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Hola, soy Hernán Lozano González, el instructor del Modulo de Establecimiento de las
Actividades Tácticas en el área de Mantenimiento. En esta primera clase, trataremos de
entender qué es estrategia, cómo se aplica ese concepto en mantenimiento y cuales son
los objetivos del mismo.
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A partir de la década de 1930, la concepción y la estructura del mantenimiento muestran

tres etapas o generaciones claramente diferenciadas.

La primera generación se caracteriza por un reducido grado de mecanización industrial

comienzos de la segunda guerra mundial. La disponibilidad y prevención de fallas no
tenían una prioridad elevada en las compañías. La simplicidad del equipamiento y el
sobredimensionamiento de una gran cantidad de ellos facilitaban la reparación por
personal idóneo sin una elevada especialización. Ello permitía efectuar prácticamente un
mantenimiento basado en tareas rutinarias de limpieza y lubricación sin esquema de
mantenimiento sistemáticos, tal y como se utiliza en la actualidad.

Como consecuencia de un aumento significativo de la demanda y una drástica reducción

de la mano de obra generada por la segunda guerra mundial, se incremento
progresivamente la mecanización industrial ingresando la segunda generación. La
industria empezó a depender de sus equipamientos los cuales empezaron a incrementar
su nivel de complejidad. Así mismo las paradas para reparaciones adquirieron mayor
relevancia, por lo cual fue necesario prevenir las fallas características de los equipos ello
trajo como consecuencia a mediados de la década del 60 el concepto de mantenimiento
preventivo, lográndose reducir las paradas no programadas, y permitió planificar con
mejor predicción los mantenimientos.

Una consecuencia directa de la implementación de metodologías preventivas fue un

incremento significativo en los costos del mantenimiento en comparación a los costos
operativos, obligando a la introducción de sistemas de planificación y control del
mantenimiento. Así mismo el incremento de activos fijos de las empresas conllevó a
buscar medidas conducentes a maximizar la vida útil del equipamiento. Este periodo se
extendió hasta mediados de la década del 70, donde ingresamos en la tercera
generación. El mismo se caracteriza por un crecimiento sostenido de la mecanización y
automatización que otorgaron una progresiva relevancia a los parámetros de
disponibilidad y confiabilidad de los sistemas, todo ello impulsado por el desarrollo y la
investigación tecnológica. Las paradas por reparaciones, la reducción en la producción el
incremento en los costos operativos y las interferencias con el servicio al cliente, se
magnificaron como consecuencia de la orientación de las empresas a la utilización de
sistemas “just in time”. Así mismo el incremento de fallas asociadas al mayor grado de
automatización aumenta contra la capacidad de satisfacer los requisitos de calidad de los
productos y servicios. Otro aspecto que adquirió relevancia fue las ocurrencias de fallas
con consecuencias en términos de seguridad y medio ambiente que resultan
incompatibles con los estándares adoptados por las recientes regulaciones al respecto. Si
consideramos el sostenido aumento de los costos de adquisición y operación de loa
activos físicos, se puede comprender que el mantenimiento tiene que maximizar la vida
útil y optimizar los parámetros los parámetros de eficiencia de los mismos todo ello genero
un incremento en los costos de mantenimiento.
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En este cuadro podemos apreciar la evolución de las expectativas del mantenimiento.
Vemos que en la primera generación, el sistema imperante se planteaba como como el de
la reparación después de la falla. Ya en la segunda generación se visualiza la necesidad
del parámetro “disponibilidad” como elemento trascendente para poder competir en
función de la entrega de los productos, adquiriendo también relevancia los factores
económicos en el mantenimiento, ya que por el incremento en el costo de los nuevos
equipamientos de mayor tecnología cobra importancia la maximización de la vida útil de
los mismos. Como consecuencia de la importancia que adquiere el mantenimiento, los
sistemas utilizados adquieren una entidad mayor en las compañías, incrementando sus
costos por lo cual planteo la necesidad de reducir los mismos.

Por ultimo podemos apreciar que en la tercera generación, además de tener relevancia
los ítems de la segunda, se agregan los conceptos de confiabilidad de la planta y la
calidad del producto. Todo ello es acompañado con regulaciones respecto a la seguridad
y el medio ambiente, que comienzan a formar parte de las diversas legislaciones en los
países y de la concientización en las poblaciones. Ello obligo a las empresas a mejorar
sus sistemas de mantenimiento, ya sea desde el punto de vista del producto como desde
el de la imagen que las mismas deben obtener para mantener su prestigio dentro en los
consumidores y la población en general.
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Aquí podemos como fueron las técnicas que se utilizaron para el mantenimiento. Durante
la primera generación prácticamente se limito a las reparaciones correctivas con el
personal que no precisaba una alta especialización y con una organización de
mantenimiento relativamente sencilla. Ya al ingresar a la segunda generación se adopta
un sistema de mantenimiento preventivo, que quiere una organización que permita la
planificación y control de las actividades. Esta nueva situación se vio favorecida por la
incorporación de herramientas informáticas, que esta compuesta por computadoras lentas
y de gran porte, según nuestra concepción actual pero que en esta época fueron de un
gran avance tecnológico que brindo una gran ayuda a los sistemas de mantenimiento
tanto en la lanificación como en el control. Al ingresar en la actual generación. La tercera,
nos encontramos con una nueva orientación en el diseño del mantenimiento que
incorporo los conceptos de la fiabilidad de los equipos. Ello motivo la utilización de
técnicas nuevas como el monitoreo de condición, los estudios de riesgos y el análisis de
modos de fallas y efectos. Como consecuencia de ello se incorporo sistemas expertos y
se crearon grupos multidisciplinarios para el mantenimiento. El mantenimiento adquirió
una relevante participación en los sistemas productivos y por suerte la tecnología
informática se desarrollo acompañando estos cambios, introduciendo al mercado
modernos sistemas de computo mas pequeños y de una velocidad muy superior a las que
fueron utilizadas en la segunda generación, lo cual permitió lograr una mayor eficiencia en
los sistemas de planificación y control.
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¿QUE ES ESTARTEGIA? Pues bien cuando vamos a ver de que se tarta, encontramos
en los diccionarios definiciones tales como: “es el arte para dirigir las operaciones
militares”, o “el arte de combinar el movimiento de las tropas hasta llegar al momento de
la batalla”, o “el arte, traza para dirigir un asunto”.
También encontramos que se la define como que: “es la ciencia de los movimientos
militares que se ejecutan para llevar a un ejercito a un campo de batalla determinado en
condiciones ventajosas”. Ello nos lleva a investigar desde cuando se utiliza ese término y
vemos que la palabra estrategia se remonta recién al periodo posterior a las guerras de
Federico II de Prusia. (1712-1786). Es claro que recién en ese periodo se comienza
utilizar el concepto con el de Táctica, que se define como: “las revoluciones que efectúa
un ejercito en el campo de batalla en presencia del enemigo o durante el combate”. Es
decir que recién durante el siglo XVIII separó ambos conceptos. También podemos
apreciar que es un concepto que en las empresas se comenzó a utilizar en un periodo
mucho mas cercano, siendo su origen el militar. Para nosotros el concepto mas amplio es
el de: “Arte, traza para dirigir un asunto”.
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Lo primero que debemos es definir Estrategia, pero nos encontramos que los autores
modernos que se dedicaron a dar definiciones sobre este concepto han tendido a prestar
atención a diferentes aspectos relevantes sobre el mismo.A continuación tomaremos
algunas dimensiones que nos permitan apreciar la complejidad y la diversidad de
aspectos que los diferentes autores analizaron para definir Estrategia.

El primero que podemos nombrar realiza análisis, “como medio para establecer el
propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción
y prioridades en la distribución”, y fue definido por Chandler en año 1962 y por Schendel y
Hatten en 1972.

El segundo aspecto, nos encontramos que el concepto fue definido” en el campo que va a
competir la empresa”, siendo analizado en la definición de los negocios en los cuales la
empresa esta o estará en el futuro. En este aspecto fue analizado por Learned,
Christensen, Andrews y Guth en año 1965.

En una tercera dimensión encontramos que Gluek en año 1976, dio la siguiente definición:
“Estrategia es un plan unificado, amplio e integrador, diseñado para asegurar que son
logrados los objetivos básicos de la empresa”. Por lo cual nos encontramos que se
adoptan definiciones “como u proyecto coherente, unificador e integrador de la totalidad
de la empresa”.

En una cuarta opción encontramos que fue definida desde una perspectiva: “como
respuesta a oportunidades y peligros externos, y fortalezas y debilidades internas”. Siendo
Steiner y Miner en 1977, Mintzteberg en 1979 y Argris en 1985, los que analizaron desde
ese punto de vista. Asimismo autores como Poter entre 1980 y1985, desarrollaron análisis
desde una perspectiva “como medio principal para lograr la ventaja competitiva” y por
ultimo podemos mencionar que desde el punto de vista” como fuerza motivadora para los
asociados o portadores de intereses”, encontramos que Andrew en 1980 y Chafee en
1985 definen el concepto de estrategia.

Como podemos apreciar la preocupación de la definición del concepto de estrategia

aplicado a las empresas, fue analizado en profundidad durante la segunda mitad del siglo
XX, periodo que es coincidente con la segunda y tercera generación de mantenimiento,
generaciones que se corresponden al importante desarrollo tecnológico y comercial de
estas ultimas décadas a nivel mundial.
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Los pensadores mencionados utilizaron en la definición de estrategia conceptos

multidimencionales que abarcan la s diferentes críticas de la empresa y que no tienen
contradicciones, por lo que cambiándolas podemos llegar a un concepto unificado y mas
amplio de Estrategia. El mismo nos dice que Estrategia es: una paute que da coherencia,
unificada e integra decisiones; determina y revela al propósito de los recursos; selecciona
los negocios en los que esta o estará involucrada la organización; define el tipo de
organización humana y económica que la compañía es o tiene intención de ser; buscando
lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus negocios, a
base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y las
fuerzas y debilidades de la organización; comprometiendo todos los niveles de la
empresa: nivel de negocio y niveles funcionales, y definiendo la naturaleza de las
contribuciones económicas que tiene intención de hacer a sus asociados o portadores de
interés. Viendo esto desde el punto de vista unificador, podemos decir que la estrategia se
convierte en un marco fundamental para asegurar la continuidad de la organización
facilitando su adaptación al entorno cambiante.
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No podemos separar el concepto de Estrategia de la realidad de las dificultades que se

asocian durante la formulación e implementación de ella.por ello se puede ver Coger y
Doz en el año 1979 definieron la estrategia como resultado de tres procesos diferentes de
formación de la Estrategias: el primero relacionado con el conocimiento que poseen las
personas que participan de la definición de la estrategia del entorno. El segundo con los
procesos de la formulación de la estrategia y se adquirirán los compromisos necesarios
antes de su implementación. Y por ultimo vemos que existe un proceso en cual se
ejercerá el poder para influir en el propósito de la empresa y la asignación de recursos.
Estos autores incursionaron aun mas al afirmar que “la tarea del director general debe
considerarse como la de dirigir estos procesos”.
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Como podemos apreciar el termino Estrategia nos indica una complejidad mayor a la que
inicialmente se podría apreciar, siendo el concepto analizado por varios autores y
pensadores. Ante ello seleccionamos estas dos definiciones que nos permiten apreciar
con amplitud de conceptos que normalmente nosotros tenemos del termino, pero que no
siempre podemos expresar correctamente, destacando de ello que son planes para
anticiparnos a los cambios utilizando las oportunidades que se nos plantean y, que las
mismas son de equilibrio entre aprender del pasado y conformar nuevos cursos de acción.
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Armar la mejor estrategia de mantenimiento para la planta industrial puede ser una tarea
muy dificultosa y de una complejidad sorprendente. Todos tenemos una idea de lo difícil
que resulta determinar lo mejor estrategia .trataremos de plantear cuales son los
diferentes factores que intervienen en el proceso y de esta forma poder llegar a definir
cual es la mejor resolución del problema.
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En primer lugar haremos un breve análisis de los puntos básicos del proceso de
gerenciamiento. En este cuadro podemos ver una estructura que nos identifica y mapea
los principios de un gerenciamiento en el cual observemos que debemos determinar la
función, en nuestro caso del departamento de mantenimiento. luego definir los objetivos a
cumplir, siendo esta una tarea primordial en todo el desarrollo del proceso, logrado una
organización que nos permita mantener el rumbo apropiado. como elemento final
tendremos que tener sistemas de control que verifiquen si el plan y la organización que
diseñamos cumplen con su propósito y si es necesario realizar las modificaciones que
nos permitan corregir esos desvíos. como podemos apreciar ésta es una tarea muy
compleja y nos permite visualizar que existen varios ítems que debemos tener presentes
en el proceso de gerenciamiento.
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Como podemos ver en el punto anterior lo primero que debemos es definir la función del
departamento de mantenimiento. una forma de definirla es la que se indica en la filmina.
es decir relacionarla con la obtención y el control de la confiabilidad de la planta. en la
realidad la función puede ser afectada por su relación dinámica con el sistema de
producción y esta directamente relacionada con los objetivos que debe cumplir el
departamento de mantenimiento, para lo cual a continuación haremos un análisis de los
factores que influyen en dichos objetivos, dando dinamismo a todo el sistema .
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Comenzaremos analizando la metodología para el desarrollo del pensamiento estratégico.

En un primer punto nos encontramos con una definición de la Función. Ello nos permite
realizar un análisis del Objetivo de Mantenimiento. Podríamos definirlo como por ejemplo:
“cumplir con los mantenimientos preventivos y correctivos que permitan operar la planta
de acuerdo con las necesidades de producción”. Pero en la realidad la definición de éstos
es mucho más compleja, ya intervienen diferentes áreas de la compañía. En este caso
podemos apreciar que los objetivos corporativos y los de producción afectarán la
definición de los de mantenimiento, ya que los de mantenimiento deberán ser coherentes
con los de producción, que así mismo responderán a los objetivos corporativos.
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En un segundo paso durante el desarrollo estratégico vemos que luego de determinar el

Objetivo, debemos realizar un pronóstico que dependerá de los requerimientos de
Producción. Dicho pronóstico deberá ser tenido en cuenta en el siguiente aspecto del
mantenimiento. Ese pronóstico nos determinará como deberá ser encarado el
mantenimiento en función de las necesidades de producción, ello nos indicará por
ejemplo, cuantos turnos trabajará el área operativa, cuando existirán paradas
programadas, etc., siendo ésta información determinante para la estrategia a seguir.

METODOLOGIA PARA EL
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
DEL MANTENIMIENTO
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Luego de esto tendremos que tener en cuenta el Plan de Vida y la Programación. Estos
aspectos estarán influenciados principalmente por cuatro ítems de gran relevancia. La
estructura de la planta, nos indicará el nivel de equipamiento que es utilizado en la misma,
determinando el tipo de mantenimiento que deberá efectuarse, siendo definido en primer
lugar el mantenimiento preventivo y como consecuencia de ello el correctivo resultante.
Así mismo, los equipos tendrán sus propias características de falla que se deberán
considerar para la programación y afectarán del plan de vida. También tendrá una
influencia en todo ello las políticas de adquisición y los requerimientos de la alta gerencia
en relación a la longevidad y las condiciones de seguridad que se deberán cumplir. Todos
estos aspectos influyen decisivamente en el nivel y la naturaleza de la carga de trabajo
(preventivo, correctivo y modificaciones).
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Ya analizando la carga de trabajo, podemos apreciar que ello nos llevará a realizar un
presupuesto proyectado, el cual deberá ser aprobado por las más altas autoridades de la
Compañía. Pero por otro lado, si analizamos la carga de trabajo en forma independiente,
en relación con factores como el diseño de la planta, vemos que este aspecto tiene una
influencia considerable en la naturaleza y el diseño de la Organización del Mantenimiento.
La principal tarea de la organización del mantenimiento es asignar recursos a la carga de
trabajo y asegurar de esa forma que los factores de salida de la planta deseados sean
obtenidos.
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La estructura del Recurso es la ubicación geográfica de la fuerza del trabajo, los
repuestos, las herramientas y la información, tamaño y logística. Se deberán tomar
muchas decisiones interrelacionadas como: dónde localizar la mano de obra?, cómo
extender la flexibilidad interna?, quién deberá responsabilizarse de los repuestos?, quien
será el responsable de la información?. La determinación de la estructura del recurso se
verá afectada por el Layout de la planta en lo referido a la asignación de tareas de la
mano de obra, ya que existen diferentes gremios y entre ellos diferentes categorías y
oficios que nos restringirán la utilización de la mano de obra, debiendo en esos casos
realizar acuerdos que permitan acercar las posiciones para beneficios de la Compañía y
del Personal. Por último debemos mencionar que es frecuente utilizar mano de obra
contratada para diferentes actividades, ello demandará un estudio especia sobre la
asignación de esos recursos a la estructura de la planta, determinando por la carga de
trabajo que las actividades requieren. Todo lo analizado hasta ahora nos determinará el
plan de trabajo que se deberá realizar para cumplir con los objetivos de mantenimiento
oportunamente definidos.
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Para poder cumplir con el plan de trabajo, debemos diseñar una estructura administrativa
de mantenimiento. La misma será utilizada para la toma de decisiones en los diferentes
niveles, asignando roles de trabajo ordenados por autoridad y responsabilidad, para
decidir que, cuando y como realizar las diferentes tareas de mantenimiento.
Independientemente del tipo de estructura administrativa que se decida utilizar, siempre
existirá una estructura administrativa. En la misma encontraremos que tiene influencia la
política de personal de la compañía, ya sea en el diseño de la misma como en la
asignación de recursos, por lo que si bien nos encontramos en el área de mantenimiento
no podemos escapar a las normas generales de la empresa. Es por ello que el diseño de
la estructura no es una actividad independiente del mantenimiento. También debemos
entender que en el diseño se deberá tener en cuenta las relaciones que la misma tendrá
con el área de producción, ya sea en la estructura alta (lugar donde se establecen los
roles de los planificadores y supervisores), así como en la Estructura Baja donde actuaran
ellos en constante interrelación con sus pares de Producción.
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El elemento más importante en el diseño de la organización de mantenimiento, es el

sistema de plan de trabajo. Este define el modo en que el trabajo será planeado,
programado, asignado y controlado. Para ello debemos diseñar un eficiente sistema de
control de mantenimiento, que nos permita monitorear constantemente el curso de acción
de todo el programa que se realiza y así poder tomar las medidas correctivas que nos
permitan mantenernos dentro de los objetivos fijados. Todo ello concluye con un
adecuado sistema de documentación que nos permitirá obtener la información necesaria
para realizar los cambios y poder tener una historia vida de todo lo realizado, para poder
realizar otras tareas como por ejemplo los presupuestos para los próximos años con
información adecuada. Por ultimo podemos observar que la política de repuestos
existente en la empres tendrá una importante influencia en la determinación del plan de
trabajo.
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Como podemos apreciar la metodología para el desarrollo de la estrategia tiene una gran
influencia de factores que afectan la determinación de la estrategia, Dentro de todo lo
analizado es necesario remarcar que el punto inicial “el objetivo” merece un análisis
especial, ya que es determinante en todo el proceso. Así mismo antes de continuar con
ese análisis debemos en este momento hacer una separación entre estrategia,
organización y planificación del mantenimiento. Los puntos coloreados en naranja son los
que normalmente podemos relacionar directamente con organización, los verde con
planificación y los de color violáceo con estrategia. Pero si bien esta es una división para
el futuro análisis y estudio, no podemos dejar de recalcar que los tres están
profundamente interrelacionados y forman un todo ala hora de definir la estrategia a
utilizar.
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Retomando este esquema con el que iniciamos el análisis anterior, podemos decir que:

• El establecimiento de los objetivos de la estrategia es un inicio de lazo cerrado,

siendo este un elemento principal de la misma.
• La estrategia no es estática es dinámica, por lo cual se fija una estrategia inicial y
se debe ajustar a los cambios de los factores que inciden durante la Vida de la
Planta.
• Los cambios estratégicos son de largo plazo.
• Y por ultimo no se debe confundir estrategia con planificación.
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Una vez comprendidos los modos en que la Función del Departamento de Mantenimiento
puede ser afectada por su relación dinámica con el sistema de Producción podríamos dar
una definición del objetivo de Mantenimiento que sea compatible con la Corporación y los
Objetivos de Producción. Pero la realidad es diferente. En teoría el Objetivo podría ser
considerado como aquel que logra el óptimo balance entre la asignación de recursos de
mantenimiento y la producción total de Planta. En la práctica resultan de una negociación
entre todos los interesados y finalmente se obtiene la mejor estrategia convenida con la
intención de lograr los requerimientos deseados a un mínimo costo de los recursos de
mantenimiento utilizados. En este aspecto tiene una relevancia especial el área de
producción.
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Existen diversos factores que tienen influencia en la determinación del objetivo de

mantenimiento

Analizaremos en primer término aquellos que se deben considerar al momento de fijar los
objetivos corporativos

Las Ideas Fuerza en torno a la Organización industrial de mantenimiento como “Los

modelos de Paradigmas y las metodologías Marco” deben ser considerados como
Influencias internas de la empresa. Al respecto podemos nombrar las siguientes:
• La vida residual versus la extensión de vida útil.
• La excelencia de la gestión.
• Benchmarking – Estudios comparativos entre empresas similares-.
• Auditorias a la organización de mantenimiento.
• Reingeniería.
• Calidad total.
• La Organización Horizontal, la organización sin jefes, etc.
• La Tercerización de recursos.
• La certificación de las Normas ISO 9000 14000 Ó 18000.
• La integración internacional de la compañía (Holding – Multinacional)
• Las políticas de proveedores.
• La filosofía de la compañía respecto al Pensamiento; Proactivo - Reactivo
• ETC.

En referencia a la influencia del Ambiente externo podemos señalar los siguientes

aspectos:

• Politicas empresariales establecidas por los directores y los accionistas.

• El clima financiero
• Las regulaciones gubernamenales.
• La demanda del mercado.
• Los clientes.
• La Disponibilidad de Habilidades en lugar de la planta.
• Nuevas Tegnologias.
• La relación de los sindicatos.

Asi como otros factores que según las circunstancias se nos planteen

Como se puede apreciar la determinación del objetivo corporativo es una actividad que
merece todo un analisis especial en función de la complejidad que presenta.
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Como podemos ver en este cuadro existe una serie de Factores que influyen
directamente en la determinación del Objetivo de Mantenimiento, además del Objetivo
Corporativo. A continuación haremos un breve análisis de los mismos.

Factores de Output de la planta - niveles de producción: La forma de expresar y

controlar la relación de los recursos mantenimiento/”output” generalmente se realiza a
través de índices. El objetivo establece por ejemplo una disponibilidad de planta del 95%,
pero los beneficios de aplicar mayores recursos de mantenimiento para un mayor output
productivo no deben ser neutralizados por el retorno de estas mayores ventas logradas
con costos menores que marginales, evidentemente este aspecto nos obliga a mantener
un delicado equilibrio entre los costos de mantenimiento y los de producción.

Seguridad de la planta: Se deben definir las frecuencias de inspección de mantenimiento

para asegurar la integridad física de los equipos (recipientes a presión, cañerías y
accesorios equipos rotativos, etc.), y los sistemas instrumentados de seguridad y control.
Para ello se utilizaran procedimientos de Inspección establecidos Normas y Códigos.
Asimismo los recursos de mantenimiento de Seguridad de Planta periódicamente deben
ser auditados con los Standard de Seguridad Nacionales e Internacionales.

Longevidad de la planta: se asignan recursos para que la planta sobreviva más tiempo
que el diseño operativo. El objetivo del mantenimiento en ese aspecto es
conceptualmente protectivo para evitar deterioros definitivos que reducen el capital de los
bienes. Es difícil establecer una correcta relación entre el nivel de mantenimiento respecto
de la vida esperada de la planta. La respuesta a la óptima solución es que la planta no
este ni submantenida. Este aspecto será analizado mas adelante.

Los Recursos de Mantenimiento: son hombres, repuestos, equipos, herramientas,

material de consumo, etc.

El responsable de mantenimiento puede cambiar rápidamente el nivel de los recursos si

estos mayoritariamente son obtenidos del exterior (con contratos), pero no seria tan
rápido si los recursos fueran propios. En esta área debemos tener en cuenta que el Costo
Mano de Obra es un parámetro de peso, ya que con el mismo debe ser minimizado para
una carga de trabajo determinada. Asimismo en referencia a los repuestos, se deben
minimizar el stock inmovilizado y los costos de almacenamiento, fijando objetivos de
valores razonables de stock turnover, stock out, etc...
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En este cuadro podemos apreciar la interrelación que existe entre los diferentes
Departamentos de una Empresa Industrial y de cómo los Objetivos Departamentales y el
Corporativo tienen influencia en la determinación del Objetivo del Mantenimiento.
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Teniendo en cuenta todos los aspectos analizados podemos llegar a definir con una
mayor amplitud el Objetivo del Mantenimiento. La definición que se muestra se
corresponde con el de una compañía en particular y responde a un entorno específico.
Como oportunamente se dijo debemos recalcar que el Objetivo es dinámico y responde a
una suma de factores que influyen en la definición del mismo, por lo cual es susceptible
de cambios en su formulación.
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A continuación realizaremos un breve análisis de los aspectos que se tendrían que

complementar en la determinación de los objetivos de mantenimiento.
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Se requiere un procedimiento para establecer los objetivos de mantenimiento que sea

aceptable por el departamento de mantenimiento y para todas las demás, cuyas funciones
se vean afectadas por el mantenimiento.
Los objetivos de mantenimiento a nivel de la alta gerencia podrían ser los siguientes:
Lograr una operación continua de la planta con una disponibilidad promedio del
95% y un plan de vida de la planta de al menos 30 años. Hay otros objetivos
cuantificados para lograr la seguridad del personal y del medio ambiente. Todos
estos siempre al menor costo posible.
La primera tarea a realizar es identificar los diferentes departamentos usuarios a fin de
especificar con claridad que es lo que ellos requieren de la planta.
La negociación para establecer los objetivos departamentales debe tener lugar en el más
alto nivel de gerenciamiento de la planta.
Si el requerimiento es cumplir con la demanda del mercado, el departamento de
producción deberá establecer su programa y sus turnos de operación, sus requerimientos
de disponibilidad de planta y los requerimientos que surjan para el mix de productos y el
nivel de calidad requeridos. Todo ello será como consecuencia de una interrelación con el
departamento de ventas, tal como se puede apreciar en la presentación.
La longevidad de la planta y los requerimientos de seguridad también tendrán que ser
identificados.
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Es necesario mantener objetivos generales del Departamento Mantenimiento, pero

también es deseable en la práctica analizar estos dentro de sus sub-jetivos incluyendo
cada uno de los factores que impactan en la salida y en área de recursos.
La principal subdivisión es entre sub-objetivos de efectividad (se incluye la sección del
mejor plan de vida) y los sub-objetivos concernientes al uso eficiente de los recursos
(fuerza de trabajo, repuestos, etc.)
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Teniendo en cuenta los objetivos de mantenimiento indicados a nivel corporativo

enumerados, podemos realizar un análisis dentro de este esquema parcial de una
refinería de alumina, que nos permitirá comprender mejor este aspecto.

Se puede considerar la siguiente formulación de los objetivos del mantenimiento de la

planta: “ lograr el esquema de operación de la planta, la salida de producto, la
calidad requerida, dentro de las condiciones aceptables para la planta y los
estándares de seguridad, al mínimo costo de los recursos”.

La importancia relativa de cada uno de los factores incluidos en esta formulación varía en
gran medida de una tecnología a otra y de una planta a otra. En grandes plantas de
proceso continuo el costo de las pérdidas en la salida puede ser de órdenes de magnitud
mayores que los costos de los recursos, al igual que los grandes edificios y los factores de
longevidad pueden ser muy importantes.
Como se puede ver existen tres molinos en la unidad molienda, pero se indica que con 2
molinos en servicio se puede procesar el 100% de producción, por lo cual se necesitan 2
de 3 (2/ 3) como lo indica el sistema.

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Para que tenga sentido los objetivos enumerados debe ser interpretados a los niveles de
unidades, por ejemplo el molino, o de sistemas de producción como la molienda.

Solo se puede cumplir efectivamente si se lo encara conjuntamente entre producción y

mantenimiento con la participación necesaria de los responsables de seguridad y
longevidad, cuyos requerimientos suelen ser más estables.

En el caso de la refinería es responsabilidad de la Superintendencia de Producción y

Mantenimiento establecer los requerimientos de producción para el sistema de molienda,
pudiéndose establecer como: “Dos cualesquiera de los tres molinos debe tener la
capacidad de proveer el 100% de la molienda requerida con la calidad
especificada”, según se indico en el esquema parcial del proceso.

Los requerimientos de longevidad y seguridad podrían ser: “Una esperanza de vida de

20 años y de cero incidentes de seguridad”.
Analizados en conjunto estos requerimientos forman la base de lo que se denomina los
requerimientos del usuario para el sistema de molienda, debe ser compatibles con los
objetivos de la refinería, pudiéndose resumir como: “Lograr el requerimiento del
usuario del sistema al mínimo costo”.

Una clara definición de estos requerimientos del usuario forma la necesidad preliminar
para establecer el plan de vida de mantenimiento del sistema.
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Si estos fueran logrados se mejoraría la eficiencia organizacional y consecuentemente,

para una misma carga del trabajo, se lograría una reducción en los costos directos de
mantenimiento. Un único objetivo organizacional es suficiente. Se debe establecer
objetivos para cada uno de los principales recursos de mantenimiento: Mano de obra y
repuestos.

U objetivo para la fuerza de trabajo podría ser: Minimizar, para lograr una determinada
carga de trabajo, el costo de la fuerza de trabajo por periodo”.

Esto podría involucrar la fijación de un costo objetivo o el establecimiento de objetivos

subordinados en términos de rendimiento, niveles de utilización y flexibilidad de la fuerza
de trabajo.

Para los repuestos el objetivo podría ser: “Minimizar el total de los costos de
agotamiento de stock y de mantenimiento de piezas en le inventario.”

Esto se podría usar para establecer un nivel de costos de referencia u otros subordinados
expresados por ejemplo en unidades faltantes.
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Como ya planteamos los Objetivos Corporativos se establecen a partir de la adopción

de algunas Ideas de Fuerza y de la influencia del llamado Ambiente Externo.
Los Objetivos de Producción y de Mantenimiento son decididos por cada responsable
del Sector en forma Inter.-relacionados y a la luz de los objetivos Principales Corporativos.
Siendo esta una tarea imprescindible para definir la estrategia que se utilizara en el
Departamento de Mantenimiento.
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Una vez establecidos los objetivos, podremos elaborar el Presupuesto de

Mantenimiento correspondiente a la Vida Útil de la Planta, elemento esencial para
una correcta administración de mantenimiento.

Los pasos principales son:

Con los objetivos de mantenimiento, se puede elaborar el Presupuesto Tentativo

del periodo de Vida Útil de la Planta. Para formular el Costo de Vida Útil de la
Planta se deben tener en cuenta estos tres puntos:
 o Adopción de la Filosofía de Mantenimiento.
o Definir las Características de la Implementación.
o Seleccionar las Herramientas más adecuadas, es decir, el tipo de
mantenimiento a implementar.

Con el Presupuesto Tentativo de Producción y de mantenimiento, se Genera el

“Costo del ciclo de Vida Útil de la Planta“.

Las Autoridades Corporativas deciden la Aprobación o Modificación de las pautas

establecidas por Producción, Mantenimiento, Ingeniería y de otros factores
intervinientes.

Se pasa a una ultima etapa de decisión “El estudio de costos definitivos

correspondientes a las modificaciones solicitadas”, en el caso que existiesen
modificaciones.

Luego se autorizara la Implementación del Proyecto.

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Antes de determinar las Estrategias de Mantenimiento s necesario comentar
cuales son las Características de los Paradigmas del Mantenimiento:

Los modelos paradigmáticos nacen y crecen llegando rápidamente a la fama,

concentrando la atención de todos los profesionales del mantenimiento industrial.
Superado el proceso de auge se inicia la etapa de decrecimiento sin llegar a su
desaparición total, se remite a un estado latente y en algún futuro aleatorio irrumpir
nuevamente en el escenario organizacional de la gestión del mantenimiento
industrial.
Todas estas escuelas, tienen valores que merecen ser considerados y adoptados
en la compleja gestión gerencial del mantenimiento, según las necesidades que
impone el dinamismo actual de los negocios de las Empresas.
Las filosofías de mantenimiento han sido perfeccionadas y simplificadas,
estableciendo procedimientos de implantación claros, pero no están resueltas las
modalidades y adaptaciones que se requieren en función de las características
específicas de cada Emprendimiento.
Esta es una tarea que debe ser llevada adelante por el grupo de líderes que
intervienen en la Re-Ingeniería funcional de gestión de la Organización de
Mantenimiento.
En este cuadro mostramos cuales son las principales filosofías de estrategias de
mantenimiento. Las mismas serán analizadas en las próximas clases.

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Como resumen, este cuadro podemos apreciar que luego de definir los objetivos
del mantenimiento en condiciones de definir la Estrategia de Mantenimiento que
utilizaremos para nuestra compañía. Con la Estrategia planteada estaremos en
condiciones de realizar la Planificación y la Organización que nos permita cumplir
con dichos Objetivos. Durante el presente curso estudiaremos en tres módulos
estos tres ítems en forma independiente, si perder la vista que los mismos están
profundamente interrelacionados y que como consecuencia de ello los tres son
dinámicos y deben ser actualizados cada vez que el Objetivo sea cambiado en
función de lo que pudimos ver durante esta clase.