MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR: CASO IPN

INTRODUCCIN
CAPITULO 1: LA PLANEACIN ESTRATGICA. 1.1. Administracin y Proceso Administrativo.......................................................................................... 1 1.2. La Planeacin Estratgica................................................................................................................... 5

CAPITULO 2: ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO Y LA EDUCACIN SUPERIOR. 2.1. El Sistema Educativo Mexicano......................................................................................................... 16 2.2. Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y los objetivos de la educacin.......................................... 20 2.3. La educacin superior........................................................................................................................ 23

CAPITULO 3: EL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL 3.1. Origen del Instituto Politcnico Nacional (IPN)................................................................................ 31 3.2. Estructura y organizacin del IPN en la poca actual........................................................................ 33 3.2.1. La transicin de la Ley Orgnica y el Programa de Desarrollo Institucional....... 35

CAPITULO 4: EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN EL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL. 4.1. Metodologa del proceso de Planeacin Estratgica en el IPN........................................................ 4.2. Desarrollo del proceso de planeacin estratgica en IPN................................................................ 4.2.1. Misin del IPN................................................................................................... 4.2.2. Visin del IPN................................................................................................... 4.2.3. Identificacin del entorno y retos por funcin del IPN...................................... 4.2.4. Determinacin de objetivos estratgicos............................................................ 4.2.5. Las lneas estratgicas y las polticas integradoras............................................ 4.2.6. Determinacin de los cursos de accin y las relaciones estratgicas................ 43 54 54 55 57 77 80 83

CONCLUSIONES............................................................................................................................... 102 BIBLIOGRAFA................................................................................................................................. 104

INTRODUCCIN La globalizacin ha generado que las organizaciones se transformen para adaptarse a los cambios constantes del entorno. Parte importante de esto son las nuevas tendencias del capital humano como un nuevo nivel de competencia profesional y laboral que se ha construido para las naciones y sus futuros trabajadores. Por esta rozn el Instituto Politcnico Nacional al tener en sus manos la responsabilidad de la educacin profesional tcnica en Mxico, se est orientado a hacer llegar una preparacin de calidad, cuya misin es la transformacin de los procesos productivos en aras del conocimiento de la ciencia y la tcnica.

Para el Instituto Politcnico Nacional se trata de una readecuacin de sus funciones hacia el contexto presente y futuro. Aqul tiene hoy que enfrentar diversos problemas, entre los que se encuentran: la modificacin a sus programas de estudio, que han originado rigidez y falta de salidas laterales para los estudiantes; sus unidades dedicadas a la Investigacin y el Desarrollo deben dejar de ser clulas aisladas para vincularse con su ambiente inter e intrainstitucional y as crear conocimiento que subsane necesidades de la sociedad. Un medio para subsanar estas debilidades podra ser un nuevo modelo de integracin entre todas las Unidades, Centros y Escuelas, as como un esquema de gestin y financiamiento acorde a las nuevas necesidades de movilidad y seguimiento a las diversas funciones para que stas, a su vez, cumplan los objetivos para los que fueron creadas. Subsanando debilidades se espera alcanzar la eficiencia y los niveles de calidad altos en el capital humano del pas, as como el reconocimiento y el prestigio hacia la educacin politcnica. Por medio de este trabajo se pretende estructurar estas deficiencias y distinguirlas por funcin, para as poder mencionar alternativas de cambio.

En esta investigacin toma como punto central las funciones del Instituto Politcnico Nacional, distinguiendo tres sustantivas: Docencia, Investigacin y Desarrollo, y Extensin y Difusin. Adems, de considerar tres funciones de apoyo: Vinculacin, Apoyo Acadmico, y Administracin, Financiamiento e Infraestructura. Con esta subdivisin, se pretende desarrollar claramente cada funcin, y as, determinar sus fuerzas y debilidades y, con base en este anlisis, establecer cursos de accin. Cabe mencionar que la dimensin del Instituto Politcnico Nacional vista desde la perspectiva de Escuelas, Centros y Unidades es extensa, por lo que observar al Instituto desde sus funciones, permitir una visin global y un anlisis completo. Los datos sobre los resultados de las funciones fueron proporcionados por el propio Instituto, producto de auditoras e informes presentados y recopilados en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

Esta investigacin pretende dar una alternativa con visin a largo plazo, utilizando un modelo de planeacin estratgica que permita hacer frente a las debilidades y amenazas, aprovechando las oportunidades y fuerzas. Con este modelo, adems, se busca dar orientacin a las acciones de cada una de las diversas funciones y

definir aquellos puntos de integracin importantes entre ellas, para alcanzar los objetivos propuestos de calidad, equidad e integracin.

El contenido del presente trabajo se presenta en un esquema de cuatro captulos. En el primero de ellos se desarrolla el marco terico, sustento de la investigacin. Este capitulo ofrece a la vez una serie de definiciones sobre cada elemento que integra el Modelo de Planeacin Estratgica y muestra la secuencia que habr de seguir el planteamiento del proceso dentro del Instituto Politcnico Nacional y su importancia para el logro de los objetivos y el cumplimiento de su misin. En el segundo captulo se analiza la estructura del Sistema Educativo Mexicano y la educacin superior, y se proporcionan las bases del compromiso legal del Estado Mexicano con la educacin. Se especifica sobre todo el papel de las Instituciones de Educacin Superior, especialmente el Instituto Politcnico Nacional. El captulo tres se presenta el Instituto Politcnico Nacional, con relacin al compromiso con la misin histrica de ste, sus fundamentos legales y su contexto actual. En el captulo cuatro y ltimo se desarrolla el Modelo de Planeacin Estratgica en instituciones de educacin superior, basado en el Instituto Politcnico Nacional, este proceso de establece en seis elementos. Por medio de la elaboracin de matrices y el anlisis de los datos proporcionados por stas, se plantean estrategias, polticas y lneas de accin, para orientar el cambio estructural y alcanzar los objetivos propuestos.

A travs de estos cuatro captulos se despliega todo un panorama sobre la situacin del Instituto Politcnico Nacional y se elabora una propuesta general por medio de un modelo de Planeacin Estratgica que sirve de gua y orientacin, para plantear soluciones que lleven a visualizar al IPN como uno de los organismos de vanguardia y desarrollo para Mxico.

RESUMEN El Instituto Politcnico Nacional es la institucin ms importante en cuanto a la preparacin profesional tcnica en Mxico, por tanto, su participacin en el desarrollo de la educacin del pas es fundamental. Sin embargo el IPN actualmente requiere una reestructuracin para adecuarse a su nuevo contexto, misin y visin. Bajo este esquema se presenta una alternativa de orientacin a largo plazo, a travs de un Modelo de Planeacin Estratgica que propone una orientacin a los cursos de accin y un esquema de integracin acorde con las condiciones y posibilidades propias del Instituto.

Inicialmente se presenta el sustento terico de la investigacin, destacando la importancia de la Planeacin Estratgica en las organizaciones. Posteriormente se estudia la estructura del Sistema Educativo Mexicano y la ubicacin, funcin y clasificacin de la educacin superior, esto para proporcionar el contexto y encontrarse en la capacidad de analizar el IPN, desde los principios histricos hasta la transicin que ha ocurrido en la misin y visin para as conocer el panorama legal en que actualmente se desenvuelve, esencialmente la Ley Orgnica y el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006. De esta forma se establecern los objetivos y reformas necesarias en el Instituto dentro de cada una de sus funciones, para entonces proporcionar el Modelo de Planeacin Estratgica con base en funciones, desarrollado en dos partes: la metodolgica y el desarrollo prctico. La primera de ellas corresponde a la presentacin cmo se elaboro la planeacin a largo plazo, describiendo paso a paso las acciones y justificaciones para cada una de ellas y; la segunda integrada por el desarrollo de cada uno de los elementos del punto anterior conforme a los datos, resultados y funciones de apoyo y sustantivas del Instituto.

Al finalizar el modelo de planeacin estratgica, se estableci un marco de accin a largo plazo con base en los objetivos nacionales e institucionales. Adems de determinar la relacin bsica y objetivos comunes entre las diversas funciones segn sus fortalezas y debilidades. De estos resultados destaca que: Existen posibilidades de Integracin inter e intra institucionales que estn siendo desaprovechadas e ignoradas. La falta de flexibilidad tanto en sus programas de estudio, como en su gestin y en su financiamiento, limitan su desempeo, por lo que se proponen estrategias funcionales para crear una reforma educativa, jurdica y de gestin.

SUMMARY The National Politecnic Institute is the most important institution in the professional technical preparation in Mxico, for this reason, its participation in the development of the education of our country is basic. However, nowadays the IPN needs to be restructured in order to be adecuated to its new context, vision and mission. Under this context a long term orientation alternative is presented, through a strategy planning which proposes an orientation to the action ways and an outline of integration according to the Institutes own conditions and possibilities.

The proposal presented is a strategy planning model structured according to the Institutes functions, based in systems thought and a long term proyection. Using this theory it is possible to decide the weakness, opportunities, strength and threats the Institue to decide the internal and external in order to stablish strategies and integration points among different functions. Through this method the effort is unified in favor of the organizational results. It is importatnt to mention that this proposal was done taking in consideration the legal regulations of the Institute, especially, the structural part of its Organic Law, the operative part of its Internal Rule and the consult part of its Institutional Development Program.

At the end of the model proposed its stablished a long term action frame based in the national and institutional aims. Besides at determining the basic relation and the common objectives among a variety of sustantive and supported functions. This is the reason why the strategy planning becomes the best way to fulfil the three different forms needed in the IPN: Educative, Juridicial and Management.

CAPITULO 1: LA PLANEACIN ESTRATGICA

La Administracin es la funcin bsica de las organizaciones. Constituye la coordinacin del esfuerzo de todos los miembros y la eficiencia en el uso de los recursos por medio de un proceso de planeacin, organizacin y control, orientado al logro de los objetivos. Dentro de este contexto, la Administracin Estratgica surge como un modelo a largo plazo, donde se pone especial nfasis en los cursos de accin que se han de seguir para cumplir con las expectativas organizacionales en perodos de quince a veinticinco aos. Este pensamiento estratgico se orienta en un modelo de tres pasos: la planeacin, la aplicacin y el control. El primero de ellos, la Planeacin Estratgica constituye la parte medular del modelo, ya que identifica las necesidades de la organizacin, su razn de ser y sus objetivos para posteriormente orientar los recursos y las actividades hacia el logro de la visin por medio de estrategias y tcticas de largo, mediano y corto plazos. Posteriormente, la etapa de aplicacin se centra en la puesta en marcha de cada una de las acciones delimitadas en la planeacin para finalmente evaluar los resultados obtenidos y controlar las deficiencias. La Planeacin Estratgica proporciona el pensamiento que ha de guiar cada actividad a lo largo de un periodo. Con base en un anlisis micro y macroambiental la organizacin encontrar aquellas debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas propias, as como de su entorno, con las cuales, establecer estrategias conforme a los problemas que deben resolverse para el logro de los objetivos. El modelo de Planeacin Estratgica es un proceso constante e integrador de cada una de las reas involucradas por medio de dos elementos fundamentales: la visin y la misin.

1.1 ADMINISTRACIN Y PROCESO ADMINISTRATIVO Los cambios, la incertidumbre y la presin por los resultados se han convertido en el entorno actual de las organizaciones, por lo que la Administracin se ha transformado de una rea funcional-operativa a una actividad estratgica. Peter Drucker1, (autor de tendencia neoclsica) afirma que no existen pases desarrollados, ni pases subdesarrollados, sino simplemente pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pases que todava no saben hacerlo. En otros trminos, existen pases administrados y pases sub-administrados. Por tanto, encontrar la eficiencia administrativa es el paso necesario para ser competitivo, y toda organizacin, sea industrial o de servicios, necesita ser administrada adecuadamente, tanto en recursos como en acciones. La palabra Administracin proviene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), es decir, cumplir una funcin bajo el mando de otro.

DRUCKER F. Peter, Una Era de Discontinuidades, Edit. Zahar, Brasil 1970, Pg. 123

La funcin de lograr que las personas realicen muy bien sus actividades, con ptimos resultados 2, sta es la definicin de Administracin de Idalberto Chiavenato, la cual resulta apropiada desde el momento en que el hombre apareci en la tierra y ha trabajado en grupo para vivir. En la poca primitiva exista la divisin del trabajo, determinada por las diferentes capacidades segn edad o sexo de los individuos pertenecientes a la horda o tribu. En este punto, la Administracin surge como una sociedad de esfuerzos para alcanzar la sobrevivencia, situacin que se mantuvo hasta el perodo agrcola. Con la aparicin del Estado3 se seala el inicio de la civilizacin. Aparecen la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica y la vida citadina. Gracias a esto, en Mesopotamia y Egipto (ciudades representativas de la poca) nacen las clases sociales y posteriormente, durante la poca feudal, las relaciones sociales se transforman en un rgimen de servidumbre. La Administracin del feudo se ejerca por medio del seor feudal, quien tena control sobre los siervos, similar a una relacin esclavo-amo. Al terminar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, crendose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad y administracin. El desarrollo del comercio en gran escala transformo la economa familiar en economa de la ciudad. Nacen las corporaciones o gremios que contaban con regulaciones sobre salarios, horarios y otras condiciones de trabajo. La Revolucin Industrial, con todos sus inventos y descubrimientos, contribuy al desarrollo industrial y con ello, llegaron grandes cambios en la organizacin social: desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin. Las fabricas eran lugares donde el empresario era dueo de los factores y medios de produccin, y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Aparece la especializacin y la produccin en serie. Sin embargo, este tipo de Administracin careca de base cientfica y se caracteriz por la explotacin inhumana del trabajador (trabajo de menores de edad, amplios horarios de trabajo, bajos salarios, falta de seguridad e higiene), gracias, en parte, a la gran libertad de accin con que contaba el empresario. Estos factores originaron la aparicin de diversas corrientes de opinin y accin sobre los intereses de los trabajadores, situacin que llev a las primeras investigaciones que posteriormente crearan la Administracin Cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas.

El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial. A principios de este siglo aparece la Administracin Cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador. El enfoque cientfico se basa en observar los movimientos o elementos individuales de cada tarea, y el tiempo que toma realizar la accin, todo esto con la finalidad de proporcionar un fundamento cientfico u objetivo para disear y ejecutar los trabajos de forma ptima. Bajo esta tendencia se mejoraron al mismo tiempo la productividad y los ingresos de los trabajadores y, por primera vez, se habl de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo como un proceso administrativo.

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CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Edit. Mc. Graw Hill, Mxico 2000, Pg. 7 A lo largo de este trabajo, al referirse al termino Estado se identifica la organizacin poltico-administrativa de los gobernantes de una nacin soberana, cuya autoridad se ejerce a todos los grupos sociales del territorio.

La teora general de la Administracin comenz por el nfasis en las tareas4 segn la Administracin Cientfica de Taylor. Posteriormente el anlisis se centr en la estructura, con la teora clsica de Fayol y con la teora de la burocracia de Weber. Posteriormente apareci la teora estructuralista. La reaccin

humanstica surgi con el nfasis en las personas, por medio de la teora de las relaciones humanas, ampliada ms tarde por la teora del comportamiento y por la teora del desarrollo organizacional. Ms adelante la atencin se centr en el ambiente, dando paso a la teora de sistemas, la cual fue perfeccionada por la teora situacional que se centraba en la tecnologa. Sin embargo, la aportacin de las diversas teoras contribuy de manera paulatina a la mejor comprensin de los elementos de la Administracin, dado que todas las teoras son vlidas, sin importar cul es su enfoque, ya que todas son aplicables a las situaciones actuales. La Teora General de la Administracin, por tanto, se centra en la interaccin e interdependencia entre cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto de estudio por parte de una o ms corrientes de la misma teora. Las cinco variables bsicas (tareas, estructura, personas, tecnologa y ambiente) son los componentes esenciales en el estudio de la Administracin, y su comportamiento es sistmico y complejo, porque todas influyen en los dems componentes (globalismo) y su comportamiento conjunto es mayor a la suma de sus partes (sinergia). Adecuar estas cinco variables es el objeto de la Administracin.

El enfoque de sistemas observa a la organizacin como un organismo abierto que permite al Administrador no slo el contemplar los elementos propios, sino tambin ver cmo afectan las influencias del medio con el cual est relacionado. Cabe mencionar que este enfoque le llama al medio suprasistema, mientras las subdivisiones propias o a la parte interna de la organizacin representan subsistemas. El fin de estudiar el desarrollo de la Teora General de Sistemas es comprender la relacin entre las variables internas y externas de la organizacin. Por lo que, las teoras administrativas ms recientes estudian a la organizacin como un sistema compuesto de subsistemas que interactan entre s y con el ambiente, por lo que el anlisis administrativo resulta muy amplio. Un sistema por tanto, representa un agrupamiento de componentes cuyo comportamiento conjunto depende tanto de las partes como de la forma en que interaccionan stas entre s.5. La teora neoclsica6 tambin denominada escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administracin como un proceso de aplicacin de principios y funciones, para la consecucin de objetivos a travs de una serie de pasos elaborados por el mismo sistema. Por tanto, un proceso es el conjunto de pasos o etapas requeridas para cumplir con una tarea o actividad, y todo fenmeno, operacin o tratamiento que presente cambios continuos en el tiempo lo determinan. Esta concepcin lleva a pensar en lo

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Bajo el concepto de que una Tarea es una actividad ejecutada por los obreros en una fbrica.
GEREZ Vctor, Introduccin al Anlisis de Sistemas e Investigacin de Operaciones, Edit. Pearson, Mxico 1990, Pg. 6

NEOCLASICISMO: Reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de hoy. Se podra tomar como la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales, pero que tambin aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Toma a la Administracin como una ciencia operacional compuesta de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control.

dinmico de la operacin y en la evolucin determinada en el sistema. El proceso no tiene un principio, ni un fin, est determinado por un ciclo de acontecimientos sin una secuencia fija y sus elementos al igual que en un sistema, actan entre s y cada uno de ellos altera a los dems. Por tanto, una funcin administrativa no es una entidad aislada, sino una parte integral de un conjunto mayor, constituido por varias funciones que se relacionan entre s. Existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo, aunque para la mayora de los autores son esencialmente: planeacin, organizacin, direccin y control, y cada una de stas, a su vez, debe responder a una pregunta bsica:

Planeacin: Qu se quiere? Qu se va a hacer? Control: Cmo se ha realizado?

Organizacin: Cmo se va a hacer? Direccin: Ver que se realice y evaluar resultados.

Figura 1.1.(1) Funciones del Administrador, como ciclo administrativo7.

El proceso administrativo visto desde el enfoque anterior se considera un ciclo, tomando en cuenta que las fases administrativas no llevan un orden estricto, ni tienen un principio, ni un fin determinado, y a medida que se repiten, el mismo ciclo permite la correccin y el ajuste continuo mediante la retroalimentacin. De ese modo, el cumplimiento de las funciones, da lugar, hasta cierto punto, a la definicin de las correcciones que se debern introducir en la siguiente fase, y as sucesivamente. Por esto, las acciones del administrador no slo son consideradas como una secuencia cclica, sino tambin como un proceso de funciones ntimamente relacionadas en una interaccin dinmica, y para poder comprender el ciclo administrativo (proceso), se deben establecer las funciones bsicas de cada fase.
Planeacin: Definir la misin, Decisin sobre los objetivos. Definicin de los planes para alcanzarlos. Programacin de actividades. Organizacin: Recursos y actividades para alcanzar los objetivos: rganos y cargos. Atribucin de autoridad y responsabilidad Direccin: Desempeo de los cargos. Comunicacin, liderazgo y motivacin del personal. Orientacin hacia los objetivos. Control: Determinacin de estndares para medir el desempeo, Corregir los desvos (desviaciones) o discrepancias y garantizar el cumplimiento de lo planeado.

Figura 1.1.(2) Proceso administrativo y sus funciones bsicas8

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CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed. cit., Pg. 226. Idem. Pg. 227

1.2. LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin parte de que existen dos formas de actuar para cumplir con ciertos fines: 1. Improvisando, realizando las tareas que al parecer se requieren, afrontando los problemas segn aparezcan y aprovechando las oportunidades cuando se presenten. Esta opcin pudiera dar resultados aunque, por lo general, tarda ms, es insegura, y requiere una alta capacidad para afrontar todo inesperadamente. Y 2. Pensando por adelantado, tener bien planteado qu es lo que se busca y la mejor forma de conseguirlo. Planear implica el pensamiento de un xito futuro, una imagen clara de l y un camino para llegar. Como se observa, el arma potencial de la segunda opcin es el tiempo, mientras que para la primera es el punto en contra. Por lo tanto, antes de iniciar cualquier accin administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo, as como un estudio de las condiciones futuras y, los elementos con que se cuenta (y los que hacen falta) para poder funcionar, ya que una organizacin no acta improvisando y no puede tomar altos riesgos en todo momento. La planeacin es la base de las dems funciones y de ella dependen las decisiones sobre los cursos de accin, adems, de que establece los lineamientos para determinar el riesgo y/o desperdicio, y minimizarlo(s), por tanto, la eficiencia es factor dependiente de esta fase administrativa.

El concepto de Planeacin incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir cmo conviene situarla o posicionarla en su ambiente, cmo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cmo se afrontarn los riesgos y oportunidades. Tambin incluye refinar las ambiciones bsicas y a largo plazo, y traducirlas en objetivos ms especficos y a corto plazo, as como los mtodos para su realizacin9.

Con base en la definicin anterior, los elementos de la Planeacin son: Objetivo: Aspecto fundamental, determinacin de los resultados deseados, Qu es lo que se quiere? Cursos alternos de accin: Determinacin de diversos caminos o estrategias para conseguir los objetivos. Eleccin: Definicin, anlisis y seleccin de la decisin ms adecuada. Futuro: Tiempo para el que se trabaja, estudio para su mejor aprovechamiento, prevencin de situaciones, hechos inciertos o el aprovechamiento de oportunidades por presentarse.

HAMPTON David, Administracin, Edit. Mc. Graw Hill, Mxico 1997. Pg. 23

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Presente

Futuro

Dnde estamos ahora?

Planeacin

Adnde pretendemos llegar?

Situacin Actual

Planes

Objetivos por Alcanzar

Figura 1.2. (1) Premisas de la Planeacin10

Utilizar el planteamiento de la figura 1.2.(1) se opone a la improvisacin, lo que obliga a la organizacin a ser proactiva. Diversos estudiosos de la planeacin convergen en que sus propsitos son fundamentalmente: Minimizar el riesgo, reduciendo incertidumbres y aclarando las consecuencias de una accin administrativa para continuar con el proceso. Proveer de informacin para cubrir los satisfactores de los cursos de accin. Incrementar la eficiencia de las actividades. Alcanzar los objetivos y crear la imagen de la organizacin. Y Coordinar las acciones entre los diferentes subsistemas enfocndolos hacia la bsqueda de un fin comn. Lo anterior se representa de la siguiente manera:
1 3 1
Movimiento neto potencial de toda la organizacin. Trayectoria al objetivo

2 3
Movimiento neto potencial de toda la organizacin. Trayectoria al objetivo

2 4 Figura 1, Momento Actual

4 Figura 2, Momento Actual

Figura 1.2.(2) Esquema que muestra los diferentes esfuerzos por alcanzar un objetivo comn en cuatro departamentos de una organizacin .
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En el esquema anterior el centro representa el momento a tiempo actual y cada flecha la direccin potencial o intensidad de los movimientos de las diferentes reas hacia el objetivo. La primera figura muestra un esfuerzo disperso en los diversos departamentos, al carecer de un plan que los coordine, es decir, la planeacin orienta las acciones hacia una meta u objetivo comn. En el mismo esquema, en la figura dos,

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CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed.cit. Pg. 321 RODRGUEZ Valencia J., Cmo Aplicar la Planeacin Estratgica a la Pequea y Mediana Empresa, Ed. Thompson Learning, Mxico 2001, Pg. 42

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existe una adecuada comunicacin y un plan que coordina, por esto, el esfuerzo se encamina hacia los fines directamente, esto evita conflictos y desgaste de recursos y tiempo.

La planeacin debe tener claros los objetivos para despus determinar las estrategias. Los objetivos son las realidades futuras que se pretenden en cierto periodo mediante la aplicacin de los recursos disponibles o posibles durante los cursos de accin, deben reflejar la forma de pensar de la organizacin, orientar el desempeo empresarial y evaluar la continuidad de las acciones. Se pueden clasificar respecto a su tiempo de realizacin como inmediatos, mediatos o remotos (corto, mediano y largo plazo) y cuanto ms lejanos sean, mayor ser su incertidumbre. Aunque las organizaciones buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo, stos se deben jerarquizar en orden de importancia. Existen los objetivos de la organizacin, llamados generales o estratgicos y por divisin, rea o especialidad que podran considerarse como tcticos u operativos. Aunque siempre los objetivos estratgicos prevalecen y dan orden a todos los dems. La

elaboracin de los programas implica tener claros tanto objetivos como estrategias, por eso es que las polticas, procedimientos, presupuestos, reglamentos y proyectos forman parte de ste, y a su vez deben apoyar a los cursos de accin y sus fines.

Las etapas de la planeacin se determinan segn su alcance, existiendo una jerarqua de tres niveles basada en la relacin de los propsitos y la extensin del tiempo, los tipos de planeacin son: Estratgica: Es la planeacin ms amplia de la organizacin, es a largo plazo, y sus consecuencias se extienden a varios aos en el futuro. Incluye todos los recursos y reas, se preocupa por alcanzar los objetivos de nivel estratgico u organizacional. La define la cpula de la organizacin en el nivel institucional y se enmarca en un plan al cual todos se hallan subordinados. Tctica: Es realizada a nivel departamental y es proyectada a mediano plazo (normalmente anual), incluye a todos los departamentos y abarca recursos especficos. Se preocupa por alcanzar los objetivos departamentales y se halla definida en el niveles intermedios. Operacional: Planeacin realizada para cada tarea o actividad, es a corto plazo (para un futuro inmediato); incluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas especficas.

Planeacin Estratgica

Contenido Genrico, sinttico y amplio. Menos genrico y ms detallado. Detallada, especfica y analtica.

Extensin en el tiempo Largo Plazo

Tctica Operacional

Mediano Plazo Corto Plazo

Amplitud Macroorientada: enfoca a la organizacin como totalidad. Enfoca cada unidad de la empresa por separado. Microorientada: enfoca slo cada tarea u operacin.

Figura 1.2. (3) Caractersticas de los tres niveles de la Planeacin12

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CHIAVENATO Idalberto, ob.cit. ed.cit. Pg. 333

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Cabe aclarar que los trminos referentes a la extensin del tiempo, estn en funcin del grado de incertidumbre que los rodea y sobre el nivel de probabilidades que se le puede aplicar y de su cantidad de hiptesis posibles.

El concepto de Planeacin Estratgica contempla todos los principios bsicos de la Planeacin y est sujeta al enfoque de sistemas, sin embargo, al establecerse para el largo plazo, su enfoque debe ser ms perspicaz y analtico para constituir una base slida para alcanzar los fines concentrados en la eleccin de los cursos de accin o estrategias.

El origen del uso de las estrategias radica en los campos militares con la aplicacin de fuerzas contra algn enemigo en la batalla, mientras las tcticas por su parte, se consideraban los planes o programas necesarios para cumplir con las estrategias. Actualmente, los trminos han sido transferidos al mundo organizacional porque independientemente del campo de batalla, llmese cualquier tipo de competencia, siempre existe una movilizacin de recursos u oportunidades para tratar de alcanzar un resultado, antes era una guerra, actualmente lograr los beneficios necesarios para ser altamente competitivos. La definicin de estrategia aplicada a una organizacin segn diversos autores es la siguiente:

Mezcla de objetivos y polticas principales, que resulta en una accin especfica y generalmente requiere del desarrollo de recursos. objetivos .
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La estrategia traza el planteamiento bsico, de seguir para alcanzar ciertos

Movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo 14.

Plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de la firma con los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos bsicos de la empresa se consigan mediante la realizacin apropiada por parte de la organizacin 15.

Por tanto, la estrategia es un curso de accin de la planeacin que incluye la identificacin de las fuerzas y las amenazas, sean oportunidades, ventajas, recursos u oportunidades para el logro de algn objetivo. Por otro lado, la diferencia entre estrategia y tctica radica en que una estrategia est compuesta por muchas tcticas ordenadas que pueden ser de mediano o corto plazo, adems de que est definida por los altos mandos de la

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RODRGUEZ Valencia J., ob.cit., ed. cit., Pg. 94 CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed.cit., Pg. 416 15 HAMPTON David, ob.,cit., ed.,cit., Pg. 4. Tomado de: GLUECK Willian, Business Plicy and Strategic Management, 4a. Edicin Mc. Graw Hill Book Compay, Nueva York, 1984, Pg. 8.

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jerarqua, mientras la tctica es responsabilidad de cada departamento o unidad. Por tanto, la Planeacin busca anticiparse al futuro y actuar conforme a l por medio de estrategias que se consideran como un medio y no un fin para alcanzar los objetivos.

Al hacer referencia a los recursos, oportunidades y contingencias se habla de los elementos tanto presentes como posibles en un futuro, ya que la planeacin se funda en un escenario anticipado, proyectando lo que se desea y encauzando los esfuerzos hacia un mismo fin, organiza los cursos de accin, buscando la mayor eficiencia de los recursos y proporciona a la organizacin una secuencia de actividades para diferentes perodos. Por otro lado, como observa a la organizacin tomando en cuenta su ambiente externo e interno facilita el aprovechar las oportunidades y poder prepararse para posibles eventualidades, lo cual a la larga permite crear ventajas sostenibles. Entre las desventajas de la Planeacin Estratgica, se encuentra que requiere de un anlisis extenso de la situacin actual de la organizacin, lo cual implica objetividad, adems de identificar aquellos factores indispensables para definir estrategias, y una visin adecuada para plantear la organizacin a largo plazo. Un factor clave para determinarla, es involucrar a todos los participantes ya que debern sentirse comprometidos e involucrados para con sus resultados, y como es a largo plazo necesita invariablemente de constancia ya que la visin debe ser respetada a pesar de los cambios, al igual que las tcticas y estrategias aunque estas pueden ser modificadas bajo algunas circunstancias, pero siempre enfocadas hacia la proyeccin que se hizo.

La Planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: 1. Formulacin de objetivos organizacionales, 2. Anlisis de fortalezas y limitaciones de la empresa, 3. Anlisis del entorno y 4.Formulacin de alternativas estratgicas.

Formulacin de objetivos organizacionales Qu tenemos en la organizacin? Qu hay en el ambiente?

Anlisis interno de la organizacin

Anlisis del entorno

Fortalezas y debilidades, recursos disponibles, capacidades y habilidades

Formulacin de estrategias alternativas

Condiciones externas, oportunidades, amenazas, desafos y restricciones.

Figura 1.2.(4) Bases de la Planeacin Estratgica. Los cuadros representan las etapas principales para el establecimiento de estrategias mientras a los lados se refleja los puntos a evaluar en cada una .
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CHIAVENATO Idalberto, ob.cit. ed.cit. Pg. 419

14

En la figura anterior se inicia la planeacin a partir del establecimiento de los objetivos, los cuales se elaboran antes del anlisis del sistema, sin embargo, al desconocer la posicin interna y externa de la organizacin se dificulta el poder plantear objetivos factibles por lo que nace la necesidad de un estudio ambiental previo con la finalidad de conocer los recursos y posibilidades, y de esta forma poder coordinar las acciones. Por otra parte Fred R. David17 describe a la Administracin Estratgica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. A su vez, describe el Proceso de la Administracin Estratgica en tres etapas principales: 1. Formulacin de la estrategia, 2. Implementacin y 3. Evaluacin. Siendo la primera etapa la Planeacin estratgica.

El modelo proporcionado por David establece bases slidas sobre el proceso de Administracin Estratgica, considerando que debe iniciar por conocer a la organizacin en sus elementos clave como lo son: definir cul es su funcin bsica o su razn de ser, y cmo es el futuro deseado, y a partir de esta informacin evaluar la posicin del subsistema y el suprasistema para posteriormente establecer los objetivos a largo plazo y construir estrategias. Tal y como se muestra en la figura 1.2.(5). Posteriormente en la figura 1.2.(6) se establece el proceso de Planeacin Estratgica con base en el modelo anterior.

17

DAVID Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, Edit. Pearson Educacin, 5. Edicin, Mxico 1997, pg. 4.

15

Figura 1.2.(5) MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE DAVID18.

Retroalimentacin Realizar Auditoria Externa

1. Elaborar declaracin de la Misin

2.Establecer objetivos a largo plazo

3. Generar, evaluar y seleccionar estrategias

4. Establecer polticas y objetivos anuales

5. Asignar recursos

6. Medir y evaluar los resultados

Realizar Auditoria Interna

Formular Estrategias

Implementar Estrategias

Evaluar Estrategias

18

DAVID Fred, ob.,cit., ed.,cit. Pg. 157

16

Figura 1.2.(6) MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA BASADO EN EL MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
DE DAVID19.

Retroalimentacin y Control

Anlisis Externo (Macroambiental)

Misin: Razn de ser de nuestra organizacin.

Delimitacin de Funciones Sustantivas y de Apoyo.

Determinar objetivos a Largo Plazo

Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias.

Generacin de Tcticas

Anlisis Interno (Microambiental)

Planes y Programas

Flujo de Informacin

19

Elaboracin propia, Modelo de Planeacin Estratgica basado en el Modelo General de Administracin Estratgica de Fred. R. David, figura 1.2.(5)

17

Como se observa en la figura 1.2.(6), el proceso de Planeacin Estratgica necesita dos elementos fundamentales: misin y visin. Ackoff20 enuncia la misin como aquello que la organizacin elige hacer para prosperar y no como algo que debe hacer para sobrevivir. Comenta que el enunciado de una misin debe contener una formulacin de los objetivos de la organizacin, diferenciarla de todas las dems y ser compartida por todos los participantes. Por lo anterior, la misin es la actividad que le da razn de ser a la organizacin. Segn Fred David21 es una declaracin duradera de objetivos que distingue a una organizacin de otras similares y responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio?, adems de ser, la parte inicial de la Planeacin Estratgica porque es el fundamento de la organizacin, la base slida donde se soporta su razn de existir, aunque su esencia en un perodo puede resultar flexible . El trmino visin tiene su origen en el verbo ver, de donde se deriva su significado. La visin es la proyeccin a largo plazo que se hace de la organizacin, cmo se desea qu sea a lo largo de un periodo?. Sin una visin, la organizacin no contara con los medios necesarios para saber si est progresando y mucho menos con las facilidades para establecer las estrategias. Es necesario saber a dnde se va para poder trazar el recorrido. David menciona que la visin es la respuesta a la pregunta: Qu queremos ser? 22, y su planteamiento debe ser, lo ms constante posible, en el transcurso del proceso. La visin, al igual que la misin no es sencillo establecerla, pero sta, en especial, requiere de una alta percepcin del ambiente y de las posibilidades de la organizacin. Pero al construirla debe ser compartida por todos los integrantes, los cuales deben comprometerse e identificarse con sta. La misin, en cambio, debe concordar con los valores y realidades, adems de establecer el alcance y las fronteras de la organizacin, lo cual, aunque parece fcil de responder, representa un gran reto. En contraste, la visin es la intencin estratgica, el estado deseado para el futuro. Es el punto donde se tienen que centrar todos los esfuerzos y acciones de la planeacin estratgica porque representa el reto a cumplir. Aunque ambas, visin y misin deben ser definiciones duraderas y orientadoras.

Uno de los pasos ms importantes de la Planeacin Estratgica son el Anlisis Externo e Interno de la organizacin, ya que son los encargados de generar toda la informacin necesaria para el desarrollo y evaluacin de estrategias, proporcionando las bases para la toma de decisiones. Consiste en la valuacin de los recursos, el ambiente y la posicin de la organizacin dentro de su campo de competencia. Un esquema sobre este anlisis es de la siguiente manera, figura 1.2.(7):

20 21

ACKOFF L. Ruseell, Cpsulas de Ackoff-Administracin en pequeas dosis, Edit. Limusa, Mxico1999, pg.54 DAVID Fred, ob.,cit.,ed.cit., Pg. 8 22 idem. Pg. 91

18

ESQUEMA DE LA VALUACIN INTERNA / EXTERNA Existen diversos factores y recursos que una organizacin debe evaluar para poder establecer sus estrategias, entre estos se encuentran: RECURSOS: Humanos: Lo importante de esta evaluacin no es el aspecto cuantificable, en lo que respecta al factor humano, sino la calidad, la habilidad y la eficiencia, es lo preponderante. Financieros: La cuantificacin de los dineros, es la parte tangible del anlisis, ya que es fcilmente identificable la posicin que guarda la empresa. La parte financiera es de las ms fciles de evaluar, tanto para el proceso como para el control. Materiales: Son los recursos de equipo, se deben evaluar tanto en cantidad como en los resultados que arrojan, aspectos como la tecnologa son bsicos en este punto. Tcnicos: Son los procesos con que cuenta la organizacin y la habilidad para cubrir sus actividades, la evaluacin se basa en la eficiencia de stos. AMBIENTE: - Externo: Todas las organizaciones cuentan con un lugar dentro de su ambiente y su nivel de competencia. Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales: 1. Fuerzas Econmicas: 2. Fuerzas Sociales, culturales, demogrficas y ambientales 3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales. 4. Fuerzas Tecnolgicas 5. Fuerzas de la Competencia Las relaciones entre estas fuerzas conforman las oportunidades y amenazas dentro de la organizacin. Las tendencias del entorno afectan significativamente a todos los productos o servicios al establecer las estrategias y previenen de cierta manera el aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. -Interno: Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades y ninguna de estas es similar a la de otras reas. La forma de evaluar el ambiente interno de la organizacin, depende del tipo de rea que se este evaluando y del tipo de organizacin de que se trat. Figura 1.2.(7) Aspectos de la organizacin que se deben evaluar en una Planeacin Estratgica23.

La forma de evaluacin interna / externa no es un estndar, si bien debe cumplir con los fines anteriormente descritos, cada organizacin debe plantear la manera ms eficiente de realizarla pudiendo ser, algn tipo de auditoria, cuestionarios a la organizacin y a los involucrados en ella o bien el anlisis sobre resultados. Con la informacin anterior se estructuran diversas herramientas para plantear estrategias, siendo una de las ms completas la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (Matriz DOFA), la cual tiene por objetivo delimitar las condiciones internas y externas para coordinarlas en cursos de accin, como lo muestra la figura 1.2.(8).

23

Elaboracin propia. Esquema basado en los elementos del anlisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas segn Joaqun Rodrguez Valencia. VALENCIA Joaqun, ob.,cit., ed.cit., Pgs. 161-167.

19

FUERZAS INTERNAS 1. 2..... Enumerar las posibles OPORTUNIDADES EXTERNAS 1. 2... Enumerar las posibles 1.... Usar las fuerzas internas para aprovechar las ventajas u oportunidades del exterior. AMENAZAS EXTERNAS 1.... 2..... Enumerar las posibles 1.... Usar las fuerzas internas para evitar en lo posible las amenazas externas. ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS FO 1.

DEBILIDADES INTERNAS

2.....Enumerar las posibles. ESTRATEGIAS DO 1.... Superar las debilidades internas para aprovechar las oportunidades externas. ESTRATEGIAS DA 1.... Reduce las debilidades internas y evita las amenazas externas.

Figura 1.2.(8) Estructura de una matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (Matriz DOFA)24

Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades 25.

En el presente trabajo se estructurar el proceso de Planeacin Estratgica llevado a cabo en el Instituto Politcnico Nacional, desde el anlisis de la misin hasta la seleccin de las estrategias correspondientes, pero orientado hacia un enfoque funcional de descentralice la toma de decisiones y ampli el campo de accin en todos sus niveles.

24 25

DAVID Fred, ob., cit., ed.,cit., Pg. 201 idem. Pg.156

20

CAPITULO 2: ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO Y LA EDUCACIN SUPERIOR. La educacin es el principio de la evolucin de la humanidad al ampliar las bases del conocimiento y la ciencia, y en Mxico, al igual que en muchas partes del mundo la educacin es un derecho, pero opuesto a otros derechos como la libertad de prensa u otros donde el Estado slo debe ser el responsable del cumplimiento, en la educacin el Estado tiene la obligacin de ofrecerla de manera gratuita a todos los mexicanos, esta normatividad legal asienta el principio del Estado como educador y se establece desde la constitucin de los Estados Unidos Mexicanos, donde se plantea que la escuela debe educar al pueblo no slo para proporcionarle habilidades, destrezas y una capacidad para reproduccin del conocimiento, sino educarlo en el sentido de formar una persona culta, apta para vivir en la sociedad y ser productiva.

El articulo 3 de la Constitucin vigente (promulgada en 1917) establece que la educacin que imparta el Estado tender a desarrollar armnicamente todas las facultades del ser humano, inculcar en l, el amor a la patria y fomentar la solidaridad internacional. Deber asimismo basarse en el progreso cientfico, ser democrtica, nacional, gratuita y laica, igualmente, la escuela mexicana acrecentar la cultura, contribuir a la mejor convivencia de la especie y la familia y reproducir ideales de fraternidad e igualdad de todos, se encaminar a la lucha contra la ignorancia, las servidumbres, los fanatismos, los prejuicios, los privilegios de razas, religiones, gneros o individuos.

2.1 EL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO El Sistema Educativo Mexicano es el conjunto ordenado de elementos interrelacionados entre los cuales existe cierta cohesin y unidad con el propsito de formar individuos productivos y capacitados, que colaboren en un futuro al desarrollo del pas. En otros trminos, el Sistema Educativo Nacional es el proceso de transformacin de los individuos a travs de la educacin. Entendiendo como educacin no slo la adquisicin de conocimientos y habilidades que conduzcan a elevar los ingresos personales sino tambin como un instrumento poderoso para lograr el cambio social, cultural y econmico tanto en lo individual como en la vida nacional. En 1930 el promedio de escolaridad total de la poblacin era de 1.5 aos; 20 aos despus (1950) el promedio aumento a 2.0 aos y en 1970 era de 3.38 aos. Es decir, en cuatro dcadas, de 1930 a 1970 se rebas el doble del nivel de escolaridad promedio de la poblacin. Para la dcada de los noventas, el promedio ascendi a 6.65

21

aos, es decir, casi se duplico en 20 aos. Observando estas cifras sugieren resultados significativos, pero en la prctica nos ubica como un pas a nivel de primaria o de educacin elemental26.
Indicador sobre 88 millones de habitantes Porcentaje de poblacin entre 4 y 24 aos en el sistema educativo formal. Porcentaje de poblacin con 18 aos o ms con instruccin superior. Porcentaje de escolaridad de poblacin de 15 aos o ms 1990 32.63% 9.40% 6.6. Aos 2000 56.34% 12.10% 7.6 aos

2.1.(1) Indicadores sobre caractersticas educativas de la poblacin 1990 y 200027

Matrcula del Sistema Educativo Mexicano, 1999-2000 (Por porcentaje de educacin pblica y privada) Privada % Nivel Pblica % Preescolar 91.37 8.63 Primaria 93.6 6.4 Capacitacin Laboral 39.6 60.4 Secundaria 91.84 8.16 Profesional Medio 69.16 30.84 Bachillerato 78.12 21.88 Normal 73.03 26.97 Superior 79.38 20.62 Porcentaje Total (promedio) 77.02 22.98

2.1.(2) Matricula del Sistema Educativo Mexicano (en porcentajes)28

En las tablas 2.1.(1) y 2.1.(2) se muestra que en la dcada de los noventa la poblacin estimada era aproximadamente 88 millones, habiendo ms de 25 millones de mexicanos en el sistema educativo formal, casi 33% de la poblacin total del pas. Para el ao 2000, las cifras han variado mucho con referencia a la oferta de servicios educativos, la proporcin de la poblacin de entre 4 y 24 aos de edad matriculada en el sistema educativo se estim en 56.34% y para el periodo 1999-2000, de este porcentaje casi el 80% de la matrcula del sistema educativo mexicano se encontraba inscrito en las instituciones de educacin pblica, lo cual refleja el enorme compromiso del Estado. Sin embargo las condiciones de educacin en Mxico se resumen en el indicador del grado promedio de escolaridad, que fue de 7.6 aos para el ao 2000 lo cual muestra que no se cubre la preparacin bsica, considerada en 9 aos (6 de educacin primaria y 3 de secundaria). Una probable causa de esto, podra ser la insuficiente asignacin de recursos econmicos al sistema de educacin pblica.
26

RNELAS Carlos, El Sistema Educativo Mexicano, La Transicin del Fin de Siglo, Edit. CIDE (Centro de Investigaciones y Docencias Econmicas)/ NAFIN (Nacional Financiera) / FCE (Fondo de Cultura Econmico), Mxico 1995, Cap. VI: La Desigualdad en el Sistema Educativo Mexicano, pg. 211. Tomado de Distribucin y Desigualdad Educativa en Mxico:1990, BRACHO Teresa, Documentos de Trabajo del CIDE, Mxico 1994, cuadro 5, mimeografiado. 27 Para 1990: INEGI, XI Censo General de Poblacin y Vivienda 1990, Resumen General, Estados Unidos Mexicanos. Para 2000: INEGI, XII Censo General de Poblacin y Vivienda 2000. Tabulador bsico y por entidad federativa, bases de datos y tabulador de la muestra censal, Estados Unidos Mexicanos. 28 Secretara de Educacin Pblica SEP, Informe de Labores 1999-2000, SEP y ANUIES 2000, Mxico.

22

La Organizacin mundial para la educacin y la cultura (UNESCO) recomienda que se asigne al menos un 8 % del Producto Interno Bruto (PIB) de los pases a la educacin, es por esto que para el Honorable Congreso de la Unin aprob el Decreto del Presupuesto de Egresos para el 2002 dirigiendo principalmente el gasto a programas de educacin. Es por esto que el gasto publico de educacin para el ao 2001 se estimo en un 7.36% del total del presupuesto de egresos29, esto tambin en respuesta a la perspectiva de educacin del periodo de gobierno 2001-2006, la cual, se basa en asegurar a cada mexicano su inclusin en el sistema educativo nacional. Sin embargo unido al problema de la insuficiente oferta educativa se tiene el problema de la calidad de la oferta educativa. Actualmente el Sistema Educativo Nacional se podra establecer por cinco niveles, de los cules los primeros tres son considerados obligatorios a partir del presente sexenio 2001-2006, esta distribucin de niveles se muestra en la figura 2.1.(3), donde la educacin superior se ubica en el nivel nmero cuatro, aunque comnmente las instituciones de educacin superior tambin son las encargadas de los estudios posteriores, de nivel cinco, llmese especialidad, maestra o doctorado.

Subsecretara de Egresos de los Estados Unidos Mexicanos, Resumen del Presupuesto de Egresos de la Federacin para el ao 2001, Informa: Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Mxico 2000.

29

23

Figura 2.1.(3): La ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO queda de la siguiente manera30:
Edades L L Nivel 5 Maestra Especializacin Doctorado L

Nivel 4

22

Universidades L Tecnolgicas (2 aos)

Normal L Licenciatura (4 a 5 aos)

Licenciatura L Universitaria (4 a 5 aos)

Institutos L Tecnolgicos (4 a 5 aos)

18

17 Nivel 3 15 Bachillerato General (3 aos) Bachillerato Bivalente (3 aos) L Profesional Tcnico (3 aos)

Nivel 2

14 12 Secundaria (3 aos)

Formacin para el Trabajo (3 aos)

11 Nivel 1 6 5 Nivel 0 0 Preescolar (3 aos) L

Salida al mercado laboral

Primaria (6 aos)

Para efectos del presente trabajo, se centrar la atencin en la participacin de las Instituciones de Educacin Superior, nivel cuatro y cinco.

Elaborada con base en la Clasificacin Internacional Normalizada de la Educacin (CINE), aprobada en 1975 por la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin , la Ciencia y la Cultura (UNESCO). Dicha clasificacin tiene por objeto proporcionar un instrumento idneo para la presentacin de las estadsticas de la educacin en diversos pases. IBEZ Milla, Revista Fuentes Estadsticas , Educacin, Revista #18 Julio-Agosto 1996, Espaa.

30

24

2.2. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2001-2006 Y LOS OBJETIVOS EN LA EDUCACIN.

Una de las obligaciones de cada perodo de gobierno (sexenio) es la presentacin del Plan Nacional de Desarrollo, que es el documento formal de la planeacin. En l se deben contemplar: la situacin actual, los aspectos a transformar y las estrategias a seguir para obtener los resultados deseados, con la finalidad de orientar las acciones de todos los sectores del pas hacia un esfuerzo nico. Cabe mencionar que la descripcin que se elabora no es anlisis sobre su conveniencia o estructura, sino solo se plantea como un fundamento para la reforma educativa, en especial en el proceso de Planeacin Estratgica en las instituciones de educacin superior. La estructura del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 se muestra en la siguiente figura 2.2.(1):
El sistema Nacional de Planeacin Participativa Comisin del Plan Nacional de Desarrollo El proceso de Participacin Ciudadana

Quines lo elaboran?

Cul es el entorno?

Mxico: hacia un despegue acelerado: La transicin demogrfica La transicin social La transicin econmica La transicin poltica Qu se necesita?

Qu se propone?

Visin de Mxico en el ao 2025 Misin del gobierno federal Principios que sustenta el Ejecutivo Federal Polticas (social, econmica, interior, exterior). Cmo se lograr?

Objetivos y Estrategias: Desarrollo social y humano Crecimiento con calidad. Orden y Respeto Aplicando

2.2.(1) Estructura del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 .

31

El plan debe delinear las polticas sociales, econmicas, interiores y exteriores, que establecen el marco que normar la accin de gobierno para el logro de la visin de Mxico en el ao 2025, as como los objetivos y estrategias. La visin para Mxico en el 2025 es: Mxico ser una nacin plenamente democrtica con alta calidad de vida que habr logrado reducir los desequilibrios sociales extremos y que ofrecer a sus ciudadanos oportunidades de desarrollo humano integral y convivencia basada en el respeto a la legalidad y en el ejercicio

31

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO, Diario Oficial de la Federacin, 30 de Mayo del 2001, Pg. 3

25

real de los derechos humanos. Ser una nacin dinmica, con liderazgo en el entorno mundial, con un crecimiento estable y competitivo y con un desarrollo incluyente y en equilibrio con el medio ambiente. Ser una nacin orgullosamente sustentada en sus races, pluritnica y multicultural, con un sentido de unidad nacional 32. El Plan est constituido sobre la columna vertebral del desarrollo a la educacin, por lo que se habr de impulsar una revolucin educativa que permita elevar el nivel de la competitividad del pas en el entorno mundial, as como la capacidad de todos los mexicanos para tener acceso a mejores niveles de calidad de vida. El propsito central y prioritario del Plan Nacional de Desarrollo es hacer de la educacin el gran proyecto nacional, considerndolo el mecanismo determinante contra la inequidad, por lo tanto, oficialmente el gobierno est comprometido con la reforma necesaria para alcanzar un sistema educativo informatizado, estructurado, descentralizado y con instituciones de calidad, condiciones dignas y en las cuales los maestros sean profesionales de la enseanza y el aprendizaje, es decir, una educacin nacional que llegue a todos y ofrezca una preparacin de vanguardia.

La reforma educativa debe ser progresiva pero firme, con base en programas de trabajo que comprometan a todos los niveles de gobierno y a todos los participantes. Iniciar este proceso es el objetivo medular de la accin gubernamental definida en el Plan Nacional de Desarrollo, y se basa en tres lneas de accin: 1.Cobertura con equidad, 2.Calidad y 3. Integracin, coordinacin y gestin. Mientras, la estrategia descansa en el principio de la flexibilidad, que se interpreta como una mayor capacidad de iniciativa y autoridad en la toma de decisiones, por medio de una mayor participacin de la sociedad civil en el avance educativo, el rendimiento de cuentas de las escuelas, los maestros y las instituciones.

Teniendo como base el Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Nacional de Educacin es el documento que conforma las estrategias, objetivos y anlisis de cada uno de los aspectos de la educacin en Mxico. Tiene como base cumplir con los objetivos estratgicos del presente gobierno: educacin para todos, educacin con calidad e integracin de la educacin en cada uno de los sectores y dentro de sus mismas instituciones, es decir, conforme a las tres lneas de accin bsicas. Dicho documento es producto de una participacin ciudadana de todos los interesados y forma un conjunto de polticas que perfilan el modelo de educacin que el pas necesita para enfrentar sus retos; los que hereda y los estn por presentarse, situacin que plantea de la siguiente manera: No podemos aspirar a construir un pas en el que todos cuenten con la oportunidad de tener un alto nivel de vida si nuestra poblacin no posee la educacin que le permita, dentro de un entorno de competitividad planear su destino y actuar en consecuencia 33.

32 33

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2001-2006, Visin de Mxico para el ao 2025.Pg. 8 PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIN 2001-2006, Palabras del Presidente de la Republica Lic. Vicente Fox Quesada en la parte introductoria de dicho documento.

26

La estructura del Programa Nacional de Educacin, est conformada por tres partes, siendo stas: Parte I: Punto de Partida, de llegada y el camino, constituye un anlisis del entorno y la nueva visin del pas para el ao 2025 conforme al Plan Nacional de Desarrollo, estableciendo como el panorama del cambio a las Transiciones de Mxico, siendo stas de tipo: econmico, poltico, social y demogrfico. Parte II: Reforma de la Gestin del Sistema Educativo, construccin de estrategias y polticas para alcanzar los objetivos estratgicos y particulares. Define metas y lneas de accin a cubrir por los diferentes niveles educativos. Parte III: Elabora un anlisis por niveles de la situacin educativa del pas, colocando especial inters en la educacin bsica.

Es claro que en Mxico es fundamental para el Estado el desarrollo de la educacin, es ms, con base en el Plan Nacional de Desarrollo y por tanto en el Programa Nacional de Educacin se le contempla como la gran prioridad, identificndola como la parte bsica para alcanzar el desarrollo. La revolucin educativa tiene la finalidad de elevar o llevar a niveles competitivos al pas dentro del entorno mundial lo cual se traducira en el acceso a una mejor calidad de vida para todos los mexicanos. Con base en lo anterior se observa a la educacin como una estrategia central nacional, entendindola como proveedora de autosuficiencia para la nacin.

Elaborando un anlisis comparativo entre la poltica educativa del sexenio del Dr. Ernesto Zedillo Ponce de Len (1995-2000) y el presente sexenio del Lic. Vicente Fox Quesada (2001-2006), se observa que l primero de ellos se refera a los propsitos fundamentales en materia de educacin a la equidad, la calidad y a la participacin social. Dicho programa de educacin era de tendencia nacionalista, pona especial nfasis en la enseanza histrica, buscaba orientar la educacin al beneficio social y hablaba por primera vez de un modelo de educacin basado en competencias, como medida para hacer frente a las transformaciones del mbito laboral. En contraposicin, la actual propuesta (2001-2006) maneja como principios irrenunciables: cobertura con equidad, calidad e integracin. Como se observa ambos programas de educacin estaban concientes del enorme reto que es proveer de educacin a toda la poblacin, por lo que impulsaban un incremento en la matricula, sin embargo el gobierno del Lic. Fox, hace nfasis en no solo ampliar la cobertura, sino de incrementarla con base en las condiciones sociales y exigencias de las determinadas regiones geogrficas, es decir, no solo se trata de aumentar los porcentajes, sino de hacerlo con justicia social e igualdad. La calidad en la enseanza ambos gobiernos la manejaban, pero con diferente perspectiva, el gobierno del Dr. Zedillo hacia referencia a una preparacin por competencias, es decir un equilibrio entre el sector productivo y el sector educativo en la competencia laboral, por medio de prcticas y planes educativos ms cortos con opciones a la educacin de tipo terminal, mientras el Lic. Fox plantea un modelo de competencias profesional y laboral, con salidas colaterales, busca modelos de educacin ms integrales pero sin una marcada tendencia nacionalista y social, ya que se basa en competencias y niveles de certificacin internacionales, y su principal objetivo es la bsqueda de insertar al estudiante, al campo laboral con alguna ventaja competitiva, aunque est sea menos nacionalista o de nivel profesional, ya que retoma la idea del sexenio anterior y propone carreras tcnicas terminales como opcin, aun dentro de las currculas de una preparacin profesional. A diferencia del primer sexenio se habla de una integracin del sistema educativo

27

mexicano, pero por medio de unidades independientes que puedan establecer aun entre ellas, algn tipo de competencia que pueda motivar a elevar la calidad y la participacin nacional o internacional, de ah la propuesta de otorgar autonoma al Instituto Politcnico Nacional bajo el criterio de que al ampliar el campo de decisin y hacer posible el uso de sus recursos, incrementar sus posibilidades de desarrollo.

2.3. LA EDUCACIN SUPERIOR. La educacin superior en Mxico es un conjunto de instituciones pblicas y privadas con un rgimen jurdico, ofertas profesionales y de posgrado, antigedad, tamao, capacidad de investigacin, instalaciones y recursos intelectuales diferentes. Se entiende como educacin superior, aquella que es posterior al nivel medio superior (bachillerato o equivalente) compuesto por licenciatura y los grados acadmicos de maestra y doctorado, cursos de actualizacin y especializaciones. Las instituciones superiores comprenden la educacin normal, tecnolgica y universitaria. Y con base en su rgimen jurdico, encontramos universidades pblicas de tipo: autnomo, estatal e instituciones dependientes del Estado. Entre las instituciones privadas se encuentran las independientes totalmente y/o reconocidas por la Secretara de Educacin Pblica, los gobiernos estatales u algn organismo descentralizado del Estado.

Las universidades a las que el Congreso de la Unin otorga autonoma, son organismos descentralizados. Mientras las universidades pblicas estatales son creadas por los Congresos de los Estados como organismos pblicos con personalidad jurdica propia: pueden ser descentralizados del Estado, pero no tienen autonoma pues en la designacin de sus autoridades interviene el gobierno de la entidad, aunque por lo general pueden determinar sus actividades acadmicas.

Las instituciones dependientes del Estado son centralizadas o desconcentradas. Sus autoridades son designadas por el Poder Ejecutivo Federal o por el Poder Ejecutivo del Estado correspondiente, y en general, el gobierno federal tambin ejerce control sobre la forma de administracin, planes y programas de estudio. Las instituciones del gobierno federal dependen en su mayora de la Secretara de Educacin Pblica, aunque otras secretaras de Estado tambin tienen bajo su cargo algunas instituciones. Las instituciones privadas, en cambio, son organismos independientes con o sin reconocimiento de validez oficial, mediante un acuerdo expreso del Presidente de la Repblica con base en el Reglamento para la revalidacin de grados y ttulos promulgada en 1940.

Por el tipo de ofertas hay instituciones universitarias tcnicas y de estudios normalistas. Existen instituciones que se han especializado en estudios tcnicos y cientficos, y otras que ofrecen estudios de corte social y humanstico. Cabe destacar que no se tiene una definicin legal estricta que establezca las condiciones para que las instituciones puedan ser universidades o tecnolgicos, pero en general las instituciones universitarias ofrecen

28

un mnimo de seis carreras profesionales en tres reas de estudio y por lo menos ofrecen una carrera del rea de Ciencias Sociales y Administrativas o Humanidades. En contraposicin las instituciones tcnicas pueden reunir estas caractersticas, pero sus prioridades formativas se ubican en el rea de Ingenieras. En la actualidad, ofrecen servicios educativos en 39 universidades pblicas, de las cuales 34 son autnomas; y en las primeras de ellas se concentra 60% de los estudiantes de licenciatura34.

Las diferentes ofertas profesionales de nivel licenciatura se agrupan convencionalmente en seis reas de acuerdo con los criterios establecidos por la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Enseanza Superior (ANUIES). Esta divisin de las carreras obedece a las necesidades de clasificacin y anlisis, y no tiene fuerza legal alguna. Cada rea est seccionada a su vez, en subreas dentro de las cuales se conjuntan las carreras especficas. Las reas son: 1.Ciencias Naturales y Exactas, 2.Educacin y Humanidades, 3.Ciencias Agropecuarias, 4.Ciencias de la Salud, 5. Ingeniera y Tecnologa y 6.Ciencias Sociales y Administrativas.

En general la vida universitaria transcurre fuera del mbito gubernamental y cada institucin la desarrolla en el ejercicio de su autonoma. Por tanto, la tarea de la Secretara de Educacin Pblica ha sido, impulsar el mejoramiento de la calidad acadmica, contribuir a la diversificacin de la matrcula y alentar a la bsqueda de una oferta atractiva para los jvenes, que les permita una incorporacin al trabajo en condiciones propicias para su desarrollo profesional. Mientras, las instituciones de educacin tecnolgica se establecieron para ofrecer a los jvenes una alternativa de acceso a la educacin superior, ms directamente vinculada con el mercado de trabajo y el desarrollo regional, con el propsito de ofrecer una formacin terico-prctica de carcter integral que habilite y forme individuos para hacer frente a los retos del desarrollo nacional. Para la formacin tecnolgica de los estudiantes (tcnicos, profesionistas, profesores e investigadores) el pas cuenta con un instituto, el Instituto Politcnico Nacional (IPN), varias direcciones de servicios estatales, un centro de investigaciones avanzadas y diversas direcciones de educacin tcnica, tal y como lo muestra la figura 2.3.(1) que se muestra a continuacin:

Coordinacin de Enlace Operativo de la Direccin General de Educacin Tcnica e Industrial en el Distrito Federal, Anuario de Estadsticas de Instituciones Tcnicas, Ao 2001, SEP, Subsecretara de Educacin e Investigacin Tecnolgicas, Mxico 2002.

34

29

Los Planteles de Educacin Tcnica (Ao 2000) Institucin Nivel y Modalidad DGCT. Direccin Gral. De Capacitacin para el trabajo. Capacitacin DGEST, Direccin Gral. de escuelas secundarias tcnicas. CONALEP, Colegio Nal. de la Educacin profesional tcnica DGETI, Direcccin Gral. de estudios tcnicos e industriales. CETI, Centro de estudios tcnicos e industriales. DGECyTM, Direccin Gral. de educacin, capacitacin y transformacin de manufactura. Secundaria Tcnica Estudios Terminales Estudios Terminales Bachillerato Tecnolgico Bachillerato Tecnolgico Licenciatura Bachillerato Tecnolgico Licenciatura Bachillerato Tecnolgico Licenciatura CIRENA (Realiza Investigacin) Licenciatura Maestra Capacitacin Estudios Terminales Bachillerato Tecnolgico Licenciatura Bachillerato Tecnolgico Licenciatura Maestra

Planteles 198 119 262 10 419 2 32 6 204 21 1 76 6 181 1 278 80 16 24 18

DGETA. Direccin Gral. de educacin tcnica administrativa.

DGIT, Direccin Gral. de la industria y el trabajo.

Servicios Estatales

IPN, Instituto Politcnico Nacional CINVESTAV, Centro de Investigaciones Avanzadas.

Maestra y Doctorado 7 Total 1,961 2.3.(1). Nmero de planteles de educacin tcnica por las diversas categoras35.

La funcin principal de las instituciones de educacin superior es la generacin y el desarrollo de los profesionistas. Las polticas en torno a la formacin de profesionales y su vinculacin en el sector productivo son aspectos que se han convertido en el conflicto central de la educacin en nuestro pas, que se encuentra ante el desafo de desarrollar los cambios estructurales en el terreno de la educacin superior para poder alcanzar los niveles de competencia que requiere la dinmica de la globalizacin.

La realidad global obliga a crear el valor potencial de los ciudadanos, aspecto que se aborda de diversas formas, ya que en algunos pases se coloca especial nfasis en la capacidad de la poblacin para participar en la economa y buscan entonces el perfeccionamiento de recursos en comparacin con los estndares del mercado mundial, mientras, otros pases observan el incremento de valor en los ciudadanos no slo en funcin del beneficio econmico, sino tambin en lo que pueden hacer como personas para resolver los problemas de la sociedad, es decir, respetan la visin integral en el ser humano y sus valores constantes. Por esto es que en la educacin superior, integrar la competencia productiva y la competencia profesional se ha convertido en un
35

Direccin General de Educacin Tcnica, Estadsticas ao 2000, Secretara de Educacin Pblica, Mxico 2001.

30

punto clave. Las definiciones de competencia, competencia profesional y competencia productiva se establecen de la siguiente manera:

Competencia es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, ya que stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo 36.

Competencia Laboral es la aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos, con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, hacer y saber hacer 37.

La competencia profesional define el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin respecto a los niveles requeridos de empleo, pero es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber hacer, ya que la competencia profesional involucra valores, un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el plan de desempeo de la ocupacin 38.

Con base en las definiciones anteriores, la competencia laboral comprende aspectos locales, mientras la competencia profesional es un plan de desempeo ocupacional: saber, saber hacer y tica. Sin embargo, ambas competencias deben encontrarse en un profesional, por lo que es necesario cambiar aquellas curriculas enfrascadas en el conocimiento memorstico que no estimulan la reflexin ni el anlisis, porque bajo este esquema jams se obtendrn profesionales con capacidad para la toma de decisiones. El nuevo profesional debe ser multifactico y flexible a la altura de su contexto cambiante y eso es la tarea de la educacin superior, ya que el campo laboral est exigiendo profesionales fcilmente adaptables. Egresados que respondan a adecuados niveles de formacin acadmica, pero que tambin sean capaces de resolver problemas concretos de la funcin productiva, es en este punto es donde la distancia entre el vinculo escuela-sector productivo tiende a distanciarse o encontrarse. Aunque se debe especificar que la misin del sistema educativo difiere de la misin del sistema productivo, pero en los requisitos de la capacitacin encuentran un punto de encuentro. La misin del sistema educativo comprende la formacin del hombre para la vida, proporcionando las herramientas de transformacin para crear un individuo competente e involucrado con su realidad, flexible para obtener los nuevos conocimientos de manera autnoma con la finalidad de que pueda participar en el desarrollo de la sociedad a

36

RUIZ Iglesias Magalys, Profesionales competentes: una respuesta educativa, Edit. Instituto Politcnico Nacional, Mxico 2001, Pag. 44. 37 Idem.Pg. 45. 38 Idem.

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travs del valor que l aporte con su desempeo. Mientras, la misin del sistema productivo involucra el desarrollo competitivo de la fuerza laboral, promoviendo y coordinando el establecimiento de normas y procesos de evaluacin y certificacin orientados a satisfacer las necesidades de los sectores industriales y de servicios, comnmente con algn beneficio para terceros y propio. Sin embargo, ambas misiones coinciden en la necesidad de una capacitacin de calidad, que represente una competencia educativa o productiva. Los elementos que pueden otorgar la capacitacin necesaria para cumplir con el requisito de ambas misiones, consisten en una transmisin adecuada de conocimientos reflexivos a partir de un aprendizaje terico, de esta forma sern almacenados a largo plazo y los conectarn a la realidad.

Al referirse a un profesional competitivo no solo se necesita de modelo curricular flexible de calidad y un proceso enseanza-aprendizaje mucho ms dinmico, sino tambin requiere de la participacin de todos aquellos elementos de la institucin y su ambiente, y esto no se logra en cortos periodos ni es compromiso de una generacin, implica una planeacin estratgica en la que se determinen las oportunidades, las amenazas y el ptimo uso de recursos, y siendo la generacin de profesionales el objetivo principal de la educacin superior, ste debe ser tambin uno de los puntos focales del proceso de planeacin a largo plazo.

Pfeffer Jeffrey sostiene que para mantener una ventaja competitiva sostenible, sta no se debe apoyar en tecnologa, en patentes o en una posicin estratgica, sino en cmo preparar, administrar y aprovechar su fuerza laboral39, aplicacin de esto es la poltica educativa mexicana que busca crear una ventaja sostenible por medio de ciudadanos preparados con calidad. No slo se trata de alcanzar mayor productividad en los niveles directivos de las organizaciones o empleados ms calificados, sino tambin se debe atender al mbito internacional, en un contexto globalizado los recursos humanos mejor preparados de otros pases marcan los niveles de competencia.

Las instituciones de educacin superior al igual que todas las organizaciones cuentan con funciones definidas para el logro de los objetivos, y una herramienta para identificarlas es el uso de la Cadena de Valor, la cual requiere reconocer que una organizacin no es solo un conjunto de recursos, ya que estos por s solos carecen de importancia, hasta que se organizan y aplican a ciertas actividades identificadas como esenciales, por tanto, es la capacidad de gestionar los vnculos entre las funciones, el medio para desarrollar una ventaja competitiva duradera. El modelo de la cadena de valor se debe a Michael Porter quien afirmaba que la comprensin de la capacidad estratgica debe partir de la identificacin de las actividades valiosas independientes40. La representacin esquemtica de la cadena de valor en una empresa se muestra en la figura 2.3.(2):

39

PFEFFER Jeffrey, Ventaja competitiva a travs de la gente, cmo desencadenar el poder de la fuerza de trabajo,Edit. CECSA, Mxico 1997, Pgs. 14-15. 40 JHONSON Gerry / KEVAN Scholes, Direccin Estratgica, Edit. Prentice Hall, Espaa 2001, Pg. 143.

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Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa Gestin de Recursos Humanos Desarrollo Tecnolgico Aprovisionamiento

Logstica Interna Operaciones Logstica Externa Ventas

M A R G E N N E G R A M

Servicios

Actividades Primarias

2.3.(2) Modelo de la Cadena de Valor aplicado en una empresa41

Cada actividad primaria de este grupo, est vinculada a actividades de apoyo, las cuales colaboran al cumplimiento de los objetivos estratgicos y la eficiencia en su realizacin. Con el estudio de la cadena de valor y considerando que es til para distinguir las actividades que son necesarias para apoyar las estrategias de una organizacin, y cmo se vinculan entre s, se presenta el modelo de la cadena de valor en una institucin de educacin superior, en la figura 2.2.(3):

Creacin y desarrollo de la nueva cultura educativa.

Actividades de apoyo

M A R G E N

Orientadores del nuevo modelo educativo, sobre compromisos

Creacin y desarrollo de la capacidad innovadora y competitiva Financiamiento, Bsqueda y Seleccin de Recursos Materiales
Proceso de admisin Preparacin profesional Vinculacin con la competencia laboral Investigacin y Desarrollo Creacin de imagen, prestigio R A M N E G

Actividades Primarias

2.3.(3). Modelo de la Cadena de Valor en una Institucin de educacin superior42

El modelo la Cadena de Valor elaborado en la figura 2.2.(3) muestra la interrelacin entre las actividades primarias y de apoyo que se encuentran en una institucin de educacin superior. Las actividades primarias fueron seleccionadas bajo el criterio de importancia para cumplir con la visin y la misin. Partiendo desde la

41 42

Idem. Pg. 144, Tomado de PORTER Michael, Competitive Advantage, Free Press, 1985., USA 1985, Pg. 185 Elaboracin propia, basado en el Modelo de la Cadena de Valor elaborado por Michael Porter. Consultar figura 2.2.(2).

33

etapa de admisin considerada como una actividad fundamental para obtener los objetivos. Posteriormente la preparacin profesional como el proceso mediante el cual se espera desarrollar las competencias laboral y profesional en el estudiante. Vinculacin con la competencia laboral se considera el enlace entre las necesidades y requisitos del campo de trabajo as como con la prctica de los conocimientos; se considero a la investigacin y desarrollo como factor primario porque son los indicadores de avance y autonoma de un pas. Por ltimo dar a conocer los resultados y beneficios que aporta la institucin a la sociedad para as construir una imagen de calidad y competitividad, con esto se esperara, lograr la colocacin en buenas condiciones del egresado al campo laboral y a su vez contribuir a la obtencin de recursos financieros por parte de externos para la propia institucin. Las actividades de apoyo consisten en la satisfaccin de las necesidades materiales y administrativas para cumplir las actividades primarias. Destaca en el modelo la relacin directa que guardan las actividades, ya que todas se benefician recprocamente, y mientras mejor se desempeen las actividades de apoyo, mejores resultados alcanzarn las actividades primarias y a la inversa, logrando un ciclo de desarrollo para la organizacin.

34

CAPITULO 3: EL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL La educacin superior en Mxico tiene bsicamente dos rumbos: el de la educacin universitaria considerada humanstica, y el de la educacin tcnica identificada como tecnolgica. La primera, representada principalmente por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM ), y la segunda por el Instituto Politcnico Nacional (IPN). Para describir estas dos vertientes de la educacin superior, se tiene que la educacin tecnolgica comprende el aprendizaje y la enseanza del saber hacer con un fin utilitario y productivo, en cambio, la educacin cientfica parte del cuestionamiento del por qu de los hechos y para qu de su aplicacin, sin embargo ninguna de las dos se encuentra totalmente separada del otro aspecto.

El origen del politcnico se da precisamente por la necesidad nacional de mejorar los procesos productivos. Durante el perodo de independencia, Mxico tuvo que hacer frente a una crisis en todos los sentidos, incluyendo el sistema educativo, bajo este contexto surge un movimiento llamado la Reforma., el cual tena como una de sus preocupaciones resolver los graves problemas del campo y la industria, por lo que fue entonces cuando se funda la primera escuela de agricultura, antecedente de la hoy reconocida Universidad Agrcola Chapingo, adems de dos instituciones ms, que en su momento se integraran al Instituto Politcnico Nacional: 1. la Escuela de Comercio y Administracin (1845) sostenida por el Tribunal de Comercio y 2. la Escuela Nacional de Artes y Oficios, que sentara los fundamentos de la actual educacin tcnica, y que hoy son conocidas como: la Escuela Superior de Ingeniera y Mecnica (ESIME), plantel Zacatenco y la Escuela Superior de Comercio y

Administracin (ESCA), plantel Santo Toms.

Sin embargo, no se hizo oficial la enseanza tcnica hasta el ao de 1930 cuando se constituyo oficialmente el Departamento de Enseanza Tcnica, Industrial y Comercial dentro de la estructura de la Secretara de Educacin Pblica, a partir de entonces la incorporacin de instituciones o centros fue en aumento. Para 1932, Luis Enrique Erro define los principios bsicos de la enseanza tcnica como: 1. El aprovechamiento de nuestros recursos naturales y la transformacin de nuestras materias primas de la manera ms eficiente, orientada hacia los sistemas productivos a travs de la tcnica., 2. Mejorar el nivel de vida de nuestro pas y 3. Destinarse hacia la clase trabajadora, con la idea de que llegue directamente a los factores productivo43. Erro tambin defini los principios generales en que debe basarse la enseanza tcnica, delimitando su campo de accin en los siguientes parmetros: considerar como enseanza tcnica aquella que tiene por objeto adiestrar al hombre en el manejo inteligente de los recursos tericos y materiales que la humanidad ha cumulado para transformar el medio fsico y adaptarlo a sus necesidades. Entenda que la accin del Estado en esta materia es una actividad de apoyo a la organizacin, a la produccin y al cambio que consiste precisamente en suministrar a sta los elementos humanos que necesita para la mejor eficacia de su propio funcionamiento. La enseanza tcnica deba
LIC. LUIS ENRIQUE ERRO, Discurso promulgado por el secretario de Educacin Pblica en el ao 1932, durante la inauguracin de la Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica.
43

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corresponder, pues, a formas econmicas de la vida industrial que le sirve, en algo similar a un molde. Estas formas siempre deberan encontrarse en un continuo proceso de cambio, cuyo sentido debera ser el elemento director de la enseanza tcnica, para ajustarse previsoramente a las necesidades futuras y presentes. En conclusin, la capacidad de que las formas de organizacin de la produccin y del cambio originen por s mismas a los tcnicos que requieren, est limitada a los tipos ms inferiores de stos procesos de cambio, por lo tanto los procesos de cambio ms elevados (profesionales) tendran que ser resultado de la enseanza tcnica44.

3.1 ORIGEN DEL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL. La fundacin del Instituto Politcnico Nacional se debe primordialmente a dos hombres, Lzaro Crdenas y Juan de Dios Batz. El primero de ellos, asume la presidencia el 1 de Diciembre de 1934, consciente de que la transformacin social requera una infraestructura educativa que sirviera como factor de desarrollo, por lo que pens en integrar de modo definitivo la enseanza tcnica, con la esperanza de que se convirtiera en el impulso que necesitaba el desarrollo nacional. El programa nacional de gobierno del presidente Crdenas se bas en el Plan Sexenal, que a su vez era producto de la segunda Convencin Nacional del Partido Nacional Revolucionario. En materia educativa este plan precisaba en el punto cuatro lo siguiente: Sobre las enseanzas de tipo universitario destinadas a preparar profesionistas liberales, deber darse preferencia a capacitar al hombre para utilizar y transformar los productos de la naturaleza, a fin de mejorar las condiciones de vida del pueblo mexicano. Para ese perodo tambin colaboraba en el Departamento de Enseanza Tcnica Juan de Dios Batz, dada su cercana con Crdenas y sus antecedentes educativos (Director del Colegio Rosales de Sinaloa y Jefe del Departamento de Enseanza Tcnica) fue el encargado directo de llevar a su realizacin al Instituto Politcnico Nacional, sustituyendo la idea de crear un sistema de escuelas separadas que tenan como eje a la Preparatoria Tcnica, con el establecimiento de una institucin de tres niveles orgnicamente ligados entre s, que adems cumplira con el objetivo de poner la educacin superior al alcance de las masas trabajadoras para promover la transformacin de la sociedad.

El 1 de Septiembre de 1935, durante su primer Informe de Gobierno, el presidente Crdenas se refiere a la decisin de crear el Politcnico de la siguiente manera: La Secretara de Educacin Pblica est por terminar durante el presente ao, con el propsito de que funcione el prximo, el estudio que organiza el establecimiento de la Escuela Politcnica, complementndose as el Plan Sexenal en lo relativo a que debe darse preferencia a las enseanzas tcnicas, que tiendan a capacitar al hombre para utilizar y transformar los productos de la naturaleza, a fin de mejorar las condiciones de la vida humana

44

LIC. LUIS ENRIQUE ERRO, idem.

36

El 5 de Septiembre del mismo ao, Vzquez Vela anunci en conferencia de prensa la apertura del Politcnico45, afirmando que el Instituto deba comenzar a funcionar en los primeros meses de 1936 y que slo faltaba la aprobacin del proyecto general sobre el cual funcionara el Instituto Politcnico por parte de la Presidencia de la Repblica, el cual fue aprobado al siguiente da. El sistema aprobado por el general Crdenas para el Politcnico, se compona de los niveles de instruccin prevocacional, vocacional y profesional, y se basaba en que a travs de l, los alumnos recibiran una adecuada preparacin sobre determinadas especialidades para que, en caso de no poder continuar sus estudios hasta el nivel superior, pudiesen encontrar empleo como obreros calificados o tcnicos especializados. Adems, en ese proyecto se implantaba por primera vez la enseanza mixta en las escuelas tcnicas, ya que en los planes anteriores las mujeres estaban limitadas a estudiar mecanografa o corte y confeccin. A partir de entonces el Instituto Politcnico Nacional es conocido por sus siglas como IPN. La definicin del Instituto Politcnico Nacional quedaba de la siguiente manera: El Instituto Politcnico Nacional es un organismo docente que tiene por funcin conducir los estudios que llevan a la formacin de profesionistas en las carreras que en el tipo esencialmente tcnico, necesita nuestro pas. Tal organismo comprende, dividido en ciclos, la enseanza completa de las carreras que le estn encomendadas, desde la categora que podramos llamar preparatoria hasta la profesional y la de posgraduados. El departamento de Enseanza Tcnica Industrial y Comercial, encargado de la formacin de este Instituto, realiz la ms formal investigacin de las necesidades tcnicas en Mxico, y elabor un plan para producirlos mediante su paso y cientfica conformacin por este sistema escolar, mltiple en sus aspectos y conjunto en su finalidad 46. En cuanto al perfil del egresado, se describi de la siguiente manera: Los elementos que debe producir la Institucin Politcnica Nacional, en cualquiera de sus peldaos, desde el inicial hasta el pos-profesional, deben ser de una calidad tal que puedan incorporarse a las industrias del pas, ya sea como obreros manuales o como directores tcnicos. Esto por lo que respecta a las enseanzas calificadas con el nombre de industriales y tcnicas propiamente dichas. Por lo que toca a las enseanzas comerciales, el mismo organismo debe producir elementos capacitados para incorporarse en la vida esencialmente econmica y mercantil de la Nacin"47.

A pesar de que el Politcnico comenz a funcionar desde 1936, no fue sino hasta el 1 de Enero de 1937 que se realiz una inauguracin formal con una sencilla ceremonia celebrada en el Palacio de Bellas Artes, cuyo acto constituy la implantacin definitiva del Instituto Politcnico Nacional. Para esa poca los estudiantes tcnicos se agrupaban como unidad en la Federacin de Estudiantes de Escuelas Tcnicas y Profesionales no Universitarias, presidida al fundarse el Instituto, por Jess Robles Martnez a quien se le debe el lema de los estudiantes tcnicos La Tcnica al servicio de la Patria, el cual originalmente era La tcnica al servicio de una

LIC. GONZALO VZQUEZ VELA, Secretario de Educacin Pblica durante el perodo de Junio de 1935 a Noviembre de 1940, Conferencia de prensa celebrada el 5 de Septiembre de 1935 en la Secretara de Educacin Pblica. 46 Definicin del Instituto Politcnico Nacional y del perfil del egresado, elaborada en el ao de 1935 por el Departamento de Enseanza Tcnica dependiente de la Secretara de Educacin Pblica bajo la supervisin de Juan de Dios Batz con base en el Plan Sexenal de Gobierno del periodo 1934-1940. 47 Idem.

45

37

Patria mejor. Cabe destacar que no existe ningn documento de orden jurdico (acta, acuerdo o decreto) que se refiera a la creacin del Politcnico, siendo lo ms cercano a su existencia oficial la asignacin en el Presupuesto de Egresos de la Nacin de 1936, o el reconocimiento de validacin a los programas de estudio, autorizados en 1940.

En conclusin, los principios centrales que guiaron la creacin del Instituto Politcnico Nacional son conceptos orientados a procurar que la educacin que se impartiera, orientara en preparar estudiantes que contribuyeran al bienestar y al progreso de Mxico por medio de la prctica laboral, donde el alumno estuviera interesado por las necesidades de su pas y sus posibilidades para subsanarlas y no solo en crear fuerza de trabajo; para lograr as, la trasformacin que el pas requera. En el momento de su fundacin, el Instituto Politcnico Nacional representaba al Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica porque integraba todos los planteles educativos del pas en los niveles prevocacional, vocacional, de educacin especial y profesional, coordinados y organizados vertical y horizontalmente, con planes y programas de estudio normalizados, acordes con las necesidades nacionales de formacin de profesionales, maestros, obreros y tcnicos en general; capacitados tcnica y cientficamente para intervenir en el proceso de produccin y en las distintas ramas de la investigacin y desarrollo tecnolgico. Los sexenios posteriores a la fundacin del Instituto han sido de desarrollo y consolidacin de la educacin tcnica en nuestro pas, aunque el modelo de enseanza tcnica actual representa una educacin ms integral en sus programas, anexando aspectos humanos a la preparacin prctica, adems, ya no va encaminada a proporcionarse a la clase trabajadora, sino se destina a aquellos jvenes que desean incorporarse al campo laboral en reas prcticas y tecnolgicas.

3.2. ORGANIZACIN DEL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL ACTUAL.

EN LA POCA

Todas las instituciones educativas de carcter pblico tienen como sustento principal el articulo tercero de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, el cual menciona que todo individuo tiene derecho a recibir educacin, que sta debe ser laica y gratuita, y que el Estado-Federacin, Estados y Municipios impartirn educacin preescolar, primaria y secundaria, siendo las ltimas dos obligatorias. Adems en su fraccin quinta, se establece que el Estado promover y atender todos los tipos y modalidades educativas incluyendo la educacin superior necesarios para el desarrollo de la nacin. A este respecto, en el ciclo escolar 2000-2001 hay ms de dos millones de estudiantes en las universidades pblicas del pas, lo que significa un crecimiento del 40% respecto al ciclo 1994-199548, dicha cifra habla de la enorme responsabilidad que tiene el Estado en el desarrollo de los futuros profesionistas del pas, y por tanto, en el escenario futuro del campo productivo.
SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA (SEP), Notificado de prensa del da 29 de Agosto del 2001, en las oficinas de la SEP.
48

38

En el contexto de las instituciones tcnicas, el Instituto Politcnico Nacional constituye el organismo ms importante de Mxico, ya que actualmente tiene la responsabilidad de formar el mayor nmero de profesionales en el pas bajo este modelo educativo, tal y como se muestra en la siguiente tabla 3.2.(1):

Institucin
DGCT,Direccin Gral. de capacitacin tcnica. DGEST, Direccin Gral. de escuelas secundarias tcnicas. CONALEP, Colegio Nal de educacin profesional tcnica DGETI, Direccin Gral. de estudios tcnicos e industriales CETI, Centro de estudios tcnicos e industriales. DGECyTM, Direccin Gral. de educacin, capacitacin y trabajo de manufactura.

Nivel Capacitacin Secundaria Bachillerato o terminal Bachillerato o terminal Bachillerato tecnolgico Bachillerato tecnolgico Capacitacin, Bachillerato terminal y licenciatura Bachillerato, licenciatura, posgrado e investigacin

Alumnos 94,477 133,240 211,882 508,105 5,335 25,554 127,043 153,040 164,546

% 6.63 9.35 14.87 35.66 0.37 1.79 8.92 10.74 11.55

DGETA, Direccin Gral. de estudios tcnicos administrativos. Bachillerato tecnolgico Servicios estatales

IPN, Instituto Politcnico Nacional CINVESTAV, IPN, Centro de Investigaciones Avanzadas.

Posgrado 1,626 0.11 Total de estudiantes tcnicos 1,424,848 100% 3.2.(1) Tabla de las diferentes instituciones de educacin tcnica en Mxico, incluyendo niveles de enseanza y porcentaje de participacin, ao 200049

El cuadro anterior describe las diferentes instituciones de educacin tcnica, siendo en mayor grado encaminadas a una preparacin media o terminal. Por lo que corresponde al IPN la preparacin de aproximadamente el 11.5% de los estudiantes y futuros profesionistas tcnicos, ya que cabe mencionar, en sus programas de estudios no se contempla alguna currcula de caracterstica terminal intermedia, es decir en sus tres niveles: vocacional (nivel bachillerato), licenciatura y posgrado, se busca la terminacin de una carrera tcnica o profesional, o bien, la especializacin de sta. Por otra parte, en el proceso de admisin al ciclo escolar 2001-2002, el Instituto atendi al 7.4% de los demandantes en el Concurso de Ingreso a la Educacin Superior, y al 42% de los participantes en el Concurso de Ingreso al Instituto en educacin superior, alcanzando una matrcula total de 174,623 concentrada en los tres niveles y en las tres reas de conocimiento50. Por otro lado la integracin de la matrcula figura en mayor grado en la educacin media superior con un 58.2%, y en cuanto a la rama del conocimiento el 59% se encuentra en las Ingenieras y Ciencias Fsico Matemticas, tal y como se muestra en el cuadro 3.2.(2).

Compilacin propia, tomando como datos: ANUIES (Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior), Anuario Estadstico 2000, alumnos por institucin formal tcnica, Mxico 2002 y DGET (Direccin General de Educacin Tcnica), Clasificacin de niveles de enseanza por institucin tcnica, programa de desarrollo de la direccin 1999-2000, Mxico 1999. 50 INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL, Documento de trabajo: Un Modelo Educativo para el IPN, propuesta. Materiales para la reforma, serie de textos Versin 12, De distribucin restringida, Mxico 10 de Mayo de 2002. Pg. 23 Fuente: Estadsticas Bsica del IPN. Inicio del ciclo 2000-2001 y MIGUEL NGEL CORREA JASSO, Informe anual de actividades, 2001.

49

39

NIVEL IPN

% DE MATRCULA

REA DE CONOCIMIENTO EN EL IPN

% DE MATRICULA

Media superior Superior Posgrado Total

58.2 38 3.8 100

ICFM, Ingeniera y Ciencias Fsico Matemticas CSA, Ciencias Sociales y Administrativas CMB, Ciencias Mdico Biolgicas Total

59 27 14 100

Figura 3.2.(2) Distribucin de la Matrcula del perodo 2001-2002 del IPN, conforme a los niveles de enseanza y las reas de conocimiento51.

3.2.1.

LA TRANSICIN DE LA LEY ORGNICA Y EL PROGRAMA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2001-2006.

En lo que respecta a la organizacin del Instituto, ste se rige por una Ley Orgnica en su parte estructural y por un Reglamento Interno en su parte operativa. Dado el enfoque de planeacin estratgica, en este trabajo solo se analiza la Ley, dado que es el soporte de las estrategias estructurales de la planeacin, y el reglamento est vinculado a la parte de aplicacin.

Las leyes orgnicas se definen como: Normas inferiores que implican un desarrollo de las superiores o son creadas en ejercicio de stas, mismas que les sirven de fundamento de validez. Las normas inmediatamente inferiores a la constitucin reciben el nombre de leyes secundarias y pueden tener como finalidad el regular jurdicamente el comportamiento de los habitantes del Estado o bien, la organizacin de los poderes pblicos y de las instituciones judiciales de acuerdo a la propia constitucin. Esta segunda finalidad de las leyes

secundarias corresponde a las llamadas leyes orgnicas. Son leyes orgnicas las leyes secundarias que regulan la organizacin de los poderes pblicos segn la constitucin, mediante la creacin de dependencias, instituciones y entidades oficiales y la determinacin de sus fines, de su estructura, de sus atribuciones y de su funcionamiento52. Con base en esta definicin, se considera que la Ley Orgnica del Instituto Politcnico es una ley inferior a la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos y regula el funcionamiento de una institucin de poder pblico. La ley orgnica por la que se rige el IPN fue promulgada en 1982, aunque anterior a sta se promulgo una en 1950, otra en 1974 y actualmente se encuentra en proceso para su ltima reforma, a efecto de analizar est transicin se presenta el cuadro 3.2.(3) a continuacin:

51 52

Idem. Instituto de Investigaciones Jurdicas, Diccionario Jurdico Mexicano, Edit. Porra, Mxico 2001

40

3.2.(3). Cuadro comparativo de las principales transiciones de la Ley Orgnica del IPN53.
ASPECTO LEY ORGNICA DE 1950 LEY ORGNICA DE. 1956 LEY ORGNICA DE. 1974 LEY ORGNICA DE. 1982 PROPUESTA, Agosto 2002 El IPN es un rgano del Estado, no sectorizado, con personalidad jurdica y patrimonio propio, que presta servicio pblico de educacin e investigacin cientfica y tecnolgica, as como de desarrollo y transferencia de tecnologa. * Impartir educacin cientfica y tecnolgica, en las modalidades que decida adoptar, en los niveles medio, superior, superior y de postgrado, de carcter pblico, laico y gratuito y con los dems principios del artculo 3ro. Constitucional, bajo una rectora propia. * Formar profesionales comprometidos con la sociedad y para el desarrollo social y econmico del pas, bajo una rectora propia. * Realizar investigacin cientfica y tecnolgica que contribuya al avance del conocimiento, a la defensa de la soberana e independencia de la nacin. * Vincular con la sociedad y con los sectores productivos las acciones, los servicios y la tecnologa sobretodo a los grupos sociales menos favorecidos * Garantizar los servicios educativos que preste a todos los estudiantes, en particular a los de escasos recursos socioeconmicos con equidad de conformidad con su disponibilidad y normatividad. 22 artculos: Es quiz la reforma ms drstica a la ley. Da libertad acadmica, disposicin para administrar y disponer libremente del patrimonio presupuestado y propio, bajo una contralora interna. Nace la figura del Rector y del Consejo General

Aspecto Jurdico

El IPN es un organismo dependiente de la Secretara de Educacin Pblica.

El IPN es un organismo dependiente de la Secretara de Educacin Pblica.

El IPN es un organismo dependiente de la Secretara de Educacin Pblica.

El IPN es una institucin desconcentrada de la Secretara de Educacin Pblica.

* Formacin de Personas preparadas para la utilizacin y control de los factores del medio natural y social por
Objetivo Fundamental

*Preparar profesionistas y tcnicos en los diversos grados, ciclos y especialidades que requiera el pas.

medio de sus costos.

*Orientar la investigacin cientfica y tecnolgica orientada al aprovechamiento * Desarrollo de actividades de de los recursos naturales de la investigacin, nacin. experimentacin y planeacin de los recursos tcnicos, sociales y econmicos. * Orientar a las futuras generaciones por medio de la tcnica a la consecucin de la paz universal, la comprensin entre los pueblos y el servicio social.

* Consolidar a travs de la educacin, la independencia econmica, cientfica, tecnolgica, cultural y poltica para alcanzar el progreso social de la Nacin, de acuerdo con los objetivos histricos de la * Realizar investigacin cientfica Revolucin Mexicana contenidos en la constitucin poltica de los y tcnica para aprovechar Estados Unidos Mexicanos recursos naturales, humanos y materiales en beneficio del pas y *Realizar investigacin cientfica la economa. y tecnolgica, para el mejor * Preservar, conservar, difundir e aprovechamiento social de los recursos naturales y materiales. incrementar la cultura. * Contribuir por medio de la educacin al desarrollo y la independencia social, econmica, cientfica y cultural de acuerdo con los objetivos de la Revolucin Mexicana. * Formar profesionales e investigadores que el pas requiera. * Desarrollar en sus alumnos y egresados un sentido humanista. * Fomentar la preparacin tcnica y cultural de los trabajadores. * Destinar la educacin a los estudiantes de escasos recursos. *Formar profesionales e investigadores. * Coadyuvar a la preparacin tcnica de los trabajadores. * Garantizar y ampliar el acceso a los estudiantes de escasos recursos. *Contribuir a la planeacin y el desarrollo interinstitucional de la educacin tcnica en el pas, realizando las funciones de rectora de ese tipo de educacin. 4 captulos con 34 artculos:

Estructura

24 artculos: sobre orden jurdico, objetivo fundamental, escuelas dependientes, requisitos para ingreso, planes de estudio y culminacin de los mismos, estructura de la Direccin Tcnica Administrativa, Reglamento de la misma ley, estructura del consejo tcnico consultivo y patronato del IPN.

20 artculos: Contempla los mismos factores que la anterior, a excepcin, de que reitera el carcter de gratuita, desarrolla mejor la estructura. Da los requisitos y atribuciones del Director general, subdirector y rganos de carcter consultivo, relaciona organizacin-estudiosautoridades.

30 artculos: Adiciona a los preceptos de la anterior, la distribucin por funciones. Divisiones, direcciones, departamentos de escuela, patrimonio y la manera como se conforman los rganos directivos, sus facultades y requisitos, as como de los rganos consultivos.

Captulos:
I. Naturaleza, Finalidades y Atribuciones. II. Patrimonio III. Estructura Orgnica y Funcional. IV. Disposiciones Generales.

53

Elaboracin propia, tomando como base las Leyes Orgnicas del Instituto Politcnico Nacional de 1950,1956,1974 y 1982, as como la propuesta de iniciativa de ley del 2002.

41

En los cambios por los que ha atravesado la Ley Orgnica en sus cuatro transiciones, destaca el cambio jurdico, ya que paso de ser una institucin dependiente de la Secretara de Educacin Pblica a ser una institucin desconcentrada, lo cual ampliaba su libertad de accin, y en la propuesta del ao 2002 se le plantea como un rgano no sectorizado, lo cual otorgara al IPN una autonoma en el uso y manejo de los recursos, dado que la libertad acadmica siempre la ha tenido. Otra de las variantes se encuentra en los objetivos, en la Ley Orgnica de 1950, se consideraba principalmente la preparacin de fuerza de trabajo eminentemente tcnica, ya que se limitaba a formar personas preparadas para la utilizacin y control de los factores del medio, es decir, se vea al egresado como una herramienta para explotar los recursos propios, y no como un agente transformador de su entorno. En contraste, la Ley Orgnica de 1982 es ms simple pero ambiciosa pretende encontrar en la educacin los medios para lograr una nacin independiente y en equilibrio de sus fuerzas, todo esto acorde con los principios de la revolucin mexicana. La propuesta de Ley del ao 2002, destaca que la educacin ser cientfica y tecnolgica lo cual refleja una visin ms integral en los programas de estudio, as como, se habla de ayudar al desarrollo del conocimiento para la soberana y la independencia nacional, en vez del fin anterior que era una educacin orientada al aprovechamiento de los recursos naturales y materiales, adems, se refiere a guiar las acciones especficamente conforme el articulo tercero de la constitucin (ya no incluye el trmino principios revolucionarios y beneficio social). A su vez, habla de formar profesionales, excluyendo investigadores, as como no incluye de alguna forma la capacitacin de los trabajadores, y hace referencia a garantizar (no a ampliar constantemente) la cobertura de educacin a los jvenes, sobre todo de escasos recursos socioeconmicos, esto acorde a su normatividad y capacidades. Resalta de esta propuesta la figura del Rector y el Consejo General como las mximas autoridades del Instituto, sustituyendo a la figura del Director General. A su vez, se otorga mayor disponibilidad en el uso patrimonial, siendo est quiz, la reforma ms notable. En resumen la reforma propuesta54, se considera primordialmente una reforma de tipo fiscal. Destacando: 1. La separacin de la Secretara de Educacin Pblica pero manteniendo la obligacin del Estado para proveer de presupuesto y 2. La autonoma para administrar los recursos autogenerados que conforme a la ley orgnica de 1982 tienen que ser entregados a la federacin a travs de la Secretara de Hacienda. Por otro lado, se le atribuye al IPN la categora de rgano de Estado no sectorizado, con personalidad jurdica y patrimonio propios, dado que como un rgano descentralizado del Estado resultaran muy complejas las relaciones laborales para los trabajadores del propio Instituto, al tener que cambiar su naturaleza de trabajador pblico de gobierno a un empleado privado, conforme a los apartados A y B del artculo 123 Constitucional. De aceptarse la propuesta, el Politcnico tendr posibilidades de negociar directamente con la Secretara de Hacienda su presupuesto anual, y el Consejo General Consultivo ser sustituido por un Consejo General que ser el responsable de presentar al Presidente la Repblica una lista de la que elegir a un rector, en sustitucin de la figura del Director, que tendr
54

El Consejo General Consultivo del Instituto Politcnico Nacional, aprob y present a la Direccin Jurdica de la Presidencia de la Repblica el da 27 de Agosto del 2002 las modificaciones a la ley orgnica, para que s le pareciera adecuado al Ejecutivo, la turne al Congreso como iniciativa de ley.

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duracin de cuatro aos en lugar de tres con la posibilidad de una sola reeleccin. Como se observa, la propuesta busca flexibilizar el presupuesto, permitir el traslado de saldos y la continuidad en los planes, programas y proyectos por perodos posteriores a un ao, as como ampliar el campo de la toma de decisiones.

Si bien, la Ley Orgnica es el documento que rige y orienta las acciones hacia los objetivos principales en el IPN, el Programa de Desarrollo Institucional es el que integra cada accin que habr de realizar. El Sistema Nacional de Planeacin Participativa establece la obligatoriedad para las entidades y dependencias de generar esfuerzos para la ordenacin sistemtica de las acciones. El producto principal de este Sistema es, el Plan Nacional de Desarrollo, documento donde se establecen los grandes propsitos y estrategias que guiaran el quehacer de la nacin y al que tienen que sujetarse todas las dependencias, dentro del Plan 2001-2006 queda manifestada la importancia de la educacin, ubicndola como la columna vertebral de las acciones, adems de que reconoce el papel preponderante de las instituciones de educacin superior como generadoras de conocimiento y del progreso de la nacin en todos sus aspectos. El Programa Nacional de Desarrollo establece tres desafos en la educacin: 1. Cobertura con equidad, 2.Calidad de los procesos educativos y 3. Integracin y funcionamiento del sistema educativo. Con base en esto, el Instituto Politcnico Nacional presenta su Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

La lista de retos en el Instituto Politcnico Nacional conforme al Plan Nacional de Desarrollo se vuelve extensa y difcil, ya que el Politcnico debe reformarse para responder a los cambios que se estn demandando y que estn por venir, un escenario al que el Instituto debe estar preparado para hacerle frente con calidad. Por lo que el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN, parte de un proceso de Planeacin Estratgica, divido en dos partes, una a mediano y otra a largo plazo. En palabras de su actual director, Miguel ngel Correa Jasso: El programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 es un documento fundamental que define la poltica educativa y el marco general para orientar el quehacer en todos los mbitos y niveles de la vida acadmica del Instituto Politcnico Nacional. Se trata de un documento sustentado en una investigacin exhaustiva del comportamiento histrico y presente del Instituto Politcnico Nacional, as como en la visin de la casa de estudios a la que se aspiramos, para brindar un servicio de calidad internacional. Su integracin es producto de las propuestas de numerosas personas e instancias involucradas en cada uno de los temas, as como de aportaciones derivadas del proceso de consulta a la comunidad a travs del Consejo General Consultivo, en las escuelas, centros y unidades del Instituto y por la red de Internet.

El Programa se sustenta en los resultados del diagnstico, donde se da cuenta de los avances y logros, se identifican los problemas y retos, para que a partir de stos, proponer nuevas lneas de accin, objetivos y metas, que aseguren el desarrollo institucional en los prximos aos y que permitan avanzar en la construccin de una institucin renovada, con una nueva visin de futuro. Este porvenir debe construirse basado en los principios filosficos y los valores que dieron origen al Instituto, pero tambin en los cimientos que hemos construido

43

colectivamente a lo largo de 65 aos de existencia, y en particular, sobre ideales compartidos de ese futuro deseable que todos anhelamos para el Instituto Politcnico Nacional.

El programa de desarrollo se ubica en un horizonte de mediano y largo plazo y otro ms a largo plazo, ambos en proceso de construccin en el marco de la reforma educativa emprendida y de la actualizacin de la Ley Orgnica. El programa orienta y conduce el cambio hacia el nuevo modelo educativo y acadmico del Instituto, hacia nuevas estructuras y cultura organizacional, de manera tal, que logremos mejorar sustancialmente la eficacia de los procesos de generacin, transmisin y difusin del conocimiento cientfico y tecnolgico.

El

Programa de Desarrollo Institucional es el marco adecuado para impulsar la calidad de los servicios

educativos y la gestin, tambin tiene como propsito central constituirse en un mecanismo efectivo de articulacin de los esfuerzos de las dependencias de la administracin central, las escuelas, centros y unidades en una misma direccin, sobre la base de un breve y claro conjunto de polticas, estrategias generales y programas integrales de accin, en las que se comprometan todos los miembros de la comunidad a efecto de mejorar integral y sustancialmente nuestro quehacer y sus resultados.

Asimismo, se pretende tender los puentes entre el pasado, presente y futuro de nuestra institucin, buscando ser un instrumento estratgico y marco de referencia para el reencuentro de la comunidad politcnica consigo misma, compartiendo un mismo proyecto, para adquirir un nuevo compromiso que incremente la calidad, multiplique nuestros espacios y la relacin con la sociedad a la que sirve, para continuar con la misin histrica de poner la Tcnica al Servicio de la Patria 55.

Por tanto, el Programa de Desarrollo Institucional es el instrumento normativo que marca las estrategias a seguir en los prximos aos por el Instituto Politcnico Nacional, con el propsito de superar limitaciones y desarrollar las fortalezas que permitan cumplir con los objetivos, los cuales van ligados a los parmetros del Plan Nacional de Desarrollo y al Programa Nacional de Educacin, siendo stos: mejorar la cobertura de la educacin, o como lo dice el Plan Nacional de Desarrollo Educacin para todos, lograr una educacin de calidad y un nivel educativo de vanguardia.

El alcance del Programa de Desarrollo Institucional es a 25 aos, considerando estrategias y tcticas a mediano plazo. El contenido del Programa Institucional de Desarrollo es de la siguiente manera, y a efecto de mostrarlo esquemticamente se encuentra la figura 3.2.(4): 1. Entorno y retos de la Educacin Superior. 2. Anlisis Diagnstico.
55

CORREA JASSO MIGUEL NGEL-Director del Instituto politcnico Nacional, Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006, Carta de Presentacin, Mxico 2000.

44

3.- Una visin para el Futuro. 4.- La Reforma Institucional. 5.- Polticas y Lneas Estratgicas de desarrollo. 6.- Objetivos, estrategias y metas por funcin. 7.- Programas Integrales de Accin.
RETOS DE LA EDUC. (1)

PND PNE
PDI OBJETIVO (VISIN a 25 aos): (3) Crear una institucin educativa innovadora y flexible de la ms alta calidad, con mayor impacto en el desarrollo nacional, con mayor reconocimiento por los resultados de sus investigaciones y transferencia de tecnolgica, con una posicin estratgica y clara en el escenario nacional e internacional, con una comunidad acadmica ms comprometida con su institucin y con una gestin ms eficiente y eficaz.
P R O G R A M A S I N T E G R A L E S D E A C C I O N

Funciones Sustantivas

P O L I T I C A S

L I N E A S

DOCENCIA / FORMACIN

A N A L I S I S

E S T R A T E G I C A S

INVESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOLGICA

EXTENSIN Y DIFUSIN

D I A G N O S T I C O (2)

(7)

(6)

(5)

REFORMA INSTITUCIONAL (4)

ADMN., FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA

APOYO ACADMICO

VINCULACIN

PND: Plan Nacional de Desarrollo PNE: Plan Nacional de Educacin

Funciones De Apoyo Y Soporte

PDI: Programa de
Figura 3.2.(4) Integracin en sus siete aspectos del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN56
56

Elaboracin propia, Tomando como base la estructura del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del Instituto Politcnico Nacional.

45

En la figura 3.2.(4) se muestra la interrelacin de cada uno de los elementos necesarios para alcanzar el desarrollo que se pretende en el Instituto, conforme a la numeracin que muestra, la parte 1:Retos de la educacin superior, se muestra como inicial ya que es el conocimiento del medio y sus exigencias, por esto, lleva directamente a un anlisis diagnostico. En la parte 2. Conociendo el micro y macroambiente del IPN, es posible establecer una visin o proyeccin a un perodo, en este caso a 25 aos. La parte 3, debe ser acorde con los principios del Plan Nacional de Desarrollo y el Programa Nacional de Educacin, dado que la Reforma Institucional mostrada en la parte 4, es propiamente el desarrollo de las acciones, habiendo identificado los puntos dbiles y las fortalezas, as como los objetivos. Posteriormente, se integran los cursos de accin que se concentrarn en dicha reforma institucional, y sern el soporte de los instrumentos, como lo son las lneas estratgicas (parte 5), las polticas (parte 6) y los programas integrales (parte 7). En cuanto a las funciones, se elabora una clasificacin en sustantivas y de apoyo. Primeramente, las funciones sustantivas o principales: Docencia, Investigacin Cientfica y, Extensin y Difusin, parten de un anlisis diagnostico de cada una (parte 2) a la incorporacin con los instrumentos de cambio (partes 5,6, y 7). Mientras, las funciones de apoyo: Administracin, financiamiento e infraestructura, Apoyo acadmico y, Vinculacin Tecnolgica, son el soporte de las acciones y las que dan las facilidades para llevar a cabo la reforma institucional. Aunque, cabe aclarar que la determinacin de los programas integrales de accin y las polticas (partes 6 y 7) por funcin, pertenecen propiamente a una etapa de aplicacin, por tanto, ya no corresponden a un proceso de planeacin estratgica.

El mismo programa establece la estructura del IPN, figura 3.2.(5). Definindolo como un rgano desconcentrado de la Secretara de Educacin Pblica (SEP), laico y gratuito, regido por la ley orgnica de 1982. Sus caractersticas generales en cuanto a estructura son: los rganos auxiliares, integrado por el Centro de Investigaciones Avanzadas (CINVESTAV), la Comisin de operacin y fomento de actividades acadmicas (COFAA) y el Patronato de obras e instalaciones (POI); los rganos de apoyo: televisin XEIPN canal once, y el Centro Nacional de Clculo (CENAC). En cuanto a su capacidad se tienen 60 unidades acadmicas con representacin en 16 estados de la Repblica con 9 centros de educacin continua, 18 centros de investigacin y un campus virtual; una matrcula aproximada de 265,000 estudiantes y 14,000 docentes e investigadores. El modelo de enseanza impartido es de dos niveles: medio superior y superior. El modelo medio superior es bivalente, es decir, proporciona una formacin tcnica y una preparacin propedutica a travs de 16 planteles, llamados Centros de Estudios Cientficos y Tecnolgicos (CECyT)donde se imparten 32 carreras integradas en: 21 de la rama de ciencias fsico matemticas (CFM), 6 en ciencias sociales y administrativas (CSA) y 5 mdico biolgicas (CMB). La educacin superior se divide en licenciatura y posgrado, el nivel licenciatura cuenta con 24 planteles con 59 carreras profesionales, integradas en: 36 ingenieras y ciencias fsico matemticas (ICFM), 16 mdico biolgicas (CMB) y 7 ciencias sociales y administrativas (CSA), del total de las carreras, 20 se encuentran acreditadas. El nivel posgrado se imparte a travs de 27 planteles y centros: 12 centros de investigacin y 5 planteles de nivel superior, por medio de 30 especializaciones, 55 maestras y 21 doctorados.

46

ESTRUCTURA DEL IPN

rgano Desconcentrado de la S.E.P. Regido por la Ley Orgnica de 1982

Organismos Auxiliares Estructura rganos de Apoyo

CINVESTAV, COFAA, POI

Televisin XEIPN, CENAC

Caractersticas Generales
Principios Irrenunciables

Escuelas, Centros y Unidades

Pblica, Laica y Gratuita

Al servicio de la sociedad

60 Unidades Acadmicas Capacidad 265,000 estudiantes (Promedio)

En 16 Entidades

Por medio de: 9 Centros de Educacin Continua, 18 Centros de Investigacin y un Campus Virtual (Todos enlazados en red)

32 Carreras

14,000 Docentes e Investigadores Modelo Bivalente 2 Niveles Educativos Medio Superior Formacin Tcnica y 16 Planteles

21 CFM 6CS 5 MB

Propedutica Licenciatura 24 Planteles 59 Carreras 36 ICFM 16 CMB 7 CSA

Superior

20 Carreras Acreditadas Posgrado 27 Planteles

17 ICFM 1 CMB 2 CSA

Determinacin de Funciones
Funciones estratgicas sustantivas y de apoyo:

12 Centros de Investigacin 5 Planteles de Nivel Superior

30 Especializaciones, 55 Maestras, 21 Doctorados

DOCENCIA: *Oferta Educativa *Servicios Educativo *Capacitacin a Docentes

INVESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOLGICA: *Aspectos Generales *Investigadores *Difusin y Creacin *Centros de Investigacin

EXTENSIN Y DIFUSIN: *Campus Virtual *Educacin Continua *Servicio Social *Difusin

VINCULACIN: Capacitacin Continua *Formacin de Empresarios *Prestacin de Servicio a Externos

APOYO ACADMICO: *Tecnologa Educativa *Servicios Bibliotecarios *Servicios Escolares *Becas *Orientacin Juvenil

ADMINISTRACIN, FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA: *Gestin Institucional *Infraestructura y Equipamiento *Financiamiento

Figura 3.2.(5). Breve descripcin de la estructura general del IPN, caractersticas generales y funciones57
57

Elaboracin propia, tomando como datos el anlisis elaborado en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

47

CAPITULO 4: EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN EL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL. De acuerdo con la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior (ANUIES) se reconoce que la educacin superior debe transformarse s pretende alcanzar los objetivos establecidos por el Plan Nacional de Desarrollo 2001-200658, siendo estos: cobertura con equidad, calidad e integracin y, coordinacin y gestin. Especficamente el IPN necesita orientarse a los principios de equidad, eficiencia y calidad, para poder ofrecer una educacin cientfica y tecnolgica acorde con las nuevas condiciones y aspiraciones nacionales, tomando en cuenta el nuevo contexto y los requisitos de los demandantes en contraposicin con el perfil profesional que se ofrece en la institucin, as como la propia estructura, recursos y posibilidades del Instituto para readecuarlo hacia la reforma institucional que se necesita. Por esto, es que el IPN ha trabajado en un proceso de planeacin estratgica permanente y participativo59 que permite anticiparse a los cambios y orientar las acciones, identificando aquellos problemas crticos, y a su vez, generando las estrategias necesarias para contrarrestarlos por medio de la mxima eficiencia en el uso de los recursos y las oportunidades. Este proceso de planeacin, debe establecerse a un largo plazo y sobre el pleno conocimiento de la razn de existir del Instituto y de su proyeccin en un perodo, por lo que la visin es establecida a veinticinco aos.

4.1. METODOLOGA DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN EL IPN.

El proceso de Planeacin Estratgica que se presenta, tiene como principal sustento el Programa de Desarrollo Institucional del IPN del perodo 20001-2006, dado que es el documento integrador, que incorpora los

resultados del anlisis externo e interno realizado en el Instituto. A su vez, enmarca aquellos retos que se le presentan y la responsabilidad que tiene sobre el cumplimiento de los objetivos nacionales. Como ya se hablo en el capitulo tres, este programa emerge como una gua de las acciones futuras y est orientado por el Plan Nacional de Desarrollo y el Programa Nacional de Educacin, donde se mencionan como los principales objetivos de la educacin: La calidad, la pertinencia con equidad y la integracin, los cuales, el programa del Instituto traduce, segn la visin que contiene, como: lograr del IPN una institucin educativa de vanguardia, competitiva, con alto grado de calidad y con una posicin estratgica en el desarrollo de Mxico.

Dentro del Programa de Desarrollo Institucional se hace referencia a un proceso de planeacin estratgica que se pretende instrumentar el IPN, pero carece de un modelo o gua, por esto, la propuesta que se presenta en este trabajo es a largo plazo y retoma la informacin proporcionada por el Programa, pero plantea un modelo de a partir de las funciones del Instituto. La estructura del Programa de Desarrollo Institucional para efecto de la propuesta de Planeacin Estratgica presentada, se integra en seis partes, tal y como lo muestra la figura 4.1.(1).
58 59

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL, Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN, Pg. 5 idem. Pg. 3

48

LO CONFORMAN:

PND 1)Misin
PNE

Construccin Pensamiento Tiempo / Espacio Proyeccin a 25 aos Integrada por los objetivos A partir de las capacidades Conforme al entorno La Educacin Tecnolgica como soporte del conocimiento. Rescate de los valores de nuestra cultura. Eliminar la rigidez de los antiguos procesos. Satisfaccin de la Demanda.

2) Visin
Objetivos: EQUIDAD CALIDAD INTEGRACIN

3) Entornos y Retos de la Educacin

Superior

PDI

4) Objetivos

Objetivo: 5) Polticas y Lneas Estratgicas de Desarrollo

Objetivos segn PND y PNE 2001-2006: 1. Cobertura con Equidad 2. Calidad Educativa 3. Integracin

Guas de Accin para el Proceso de Planeacin Estratgica Se establecen 10 Lneas Estratgicas

Crear una Institucin Estratgica e Insustituible del

6) Estrategias

Determinacin de los cursos de accin Conforme al anlisis del entorno y retos

FUNDAMENTO

ELEMENTOS

PROCESO

PND: Plan Nacional de Desarrollo. PNE: Programa Nacional de Educacin. PDI: Programa de Desarrollo Institucional.

49

Figura 4.1.(1). Estructura del Programa de Desarrollo Institucional, visto desde una perspectiva y acorde con los elementos de un proceso de planeacin estratgica60

60

Elaboracin propia, con base en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 en el Instituto Politcnico Nacional.

50

La figura 4.1.(1) muestra que los diferentes elementos del programa del IPN pueden ser integrados a manera que proporcionen la informacin necesaria para elaborar un proceso de planeacin estratgica.

En cuanto a los objetivos que se plantean, stos son acordes con los objetivos nacionales, siendo estos: la calidad, la cobertura con equidad y la integracin. Se entiende por calidad en una institucin de educacin superior o terminal, aquella transmisin de cualidades y conocimientos que logran profesionistas competitivos para el mercado productivo al cual se van a introducir, por medio de un equilibrio entre la competencia profesional y laboral. Cobertura con equidad, establece la necesidad de cubrir la demanda de educacin acorde con las necesidades de la zona geogrfica de que se trate, con la finalidad de lograr igualdad educativa entre la poblacin. Por ltimo, Integracin, significa estructurar el sistema educativo mexicano por medio de instituciones de calidad que se apoyen y unan para lograr los objetivos comunes conforme a los entornos y retos de la nacin.

En el caso de la educacin superior como se muestra en la figura 4.1.(2), el nuevo escenario mundial es una tendencia a la interdependencia entre pases, lo cual origina cambios en el proceso educativo y el sistema productivo, y esto obliga, a una transformacin en los niveles de competencias profesional y laboral, que ocasionan cambios en las habilidades y los conocimientos.
ENTORNOS Y RETOS DE LA EDUCACIN SUPERIOR

Nuevo Escenario Mundial

Interdependencia entre pases

Transformacin de las Competencias: (Profesional-Laboral)

Cambios en el Proceso Educativo

En el Sistema Productivo y de Servicios

Competencia Profesional

Competencia Laboral

Revolucin de Habilidades y Conocimientos Nuevas Profesiones Mejores y nuevas cualidades

Creacin, Transmisin y Difusin de Habilidades y Conocimientos

Figura 4.1. (2) Presentacin de la transformacin del entorno y los requisitos y retos de la educacin superior61.
61

Elaboracin propia, tomando como base la informacin proporcionada en el Programa de Desarrollo Institucional 20012006 del IPN.

51

La visin del Instituto Politcnico Nacional conforme al Programa de Desarrollo Institucional, figura 4.1.(3), se establece para un perodo de 25 aos, tal y como lo requiere un proceso de planeacin estratgica, el cual necesita una proyeccin de la organizacin a largo plazo. Esta proyeccin se encuentra acorde con el planteamiento de la misin, la estructura y la capacidad en recursos humanos, tcnicos y materiales, as como en las nuevas necesidades de las competencias, sean stas: profesional o laboral.

Visin

Nuevos requisitos en las competencias

Misin y Objetivos

Estructura y capacidades del IPN

Figura 4.1.(3) Elementos de planteamiento de la Visin62

El Programa de Desarrollo Institucional a su vez, establece la necesidad de una reforma institucional de tres tipos para alcanzar la visin, como lo muestra figura 4.1.(4). La reforma educativa, la reforma orgnico-funcional y la reforma jurdica. Estas transiciones segn el modelo que se propone, deben desarrollarse mediante el proceso de planeacin estratgica, que ser el que determina cada uno de los elementos requeridos, as como, los cursos de accin correspondientes. De las tres transiciones, la reforma educativa es el fin por el que se establecen las otras dos, ya que la funcin docente es de tipo sustantivo y va estrechamente relacionada con la misin del Instituto. Para llevar a cabo los cambios es necesario organizar la modalidad educativa y las estructuras curriculares, para formar profesionales tcnica e integralmente competitivos. La reforma orgnico-funcional, es la transicin en la forma de trabajo del IPN, por medio de actividades ms eficientes en el uso de recursos y tiempo. Con la reforma jurdica se busca ampliar el marco de accin de las operaciones, sobre todo financieras, en este momento, se plantea una reforma a travs de una propuesta de ley orgnica, analizada en el capitulo tres. Como lo muestra la siguiente figura, la reforma institucional debe llevarse a cabo para poder alcanzar la visin proyectada. Por tanto, el modelo de Planeacin Estratgica propuesto tiene como objetivo plantear cursos de accin por funciones a nivel organizacional para desarrollar estas reformas.

62

Elaboracin propia, conforme a los datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN.

52

REFORMA INSTITUCIONAL

Visin a 25 aos

Planteamiento del Cambio

Modelo de Planeacin Estratgica

Objetivos

Equidad, Calidad e Integracin

Nuevo Modelo Educativo y Acadmica

Modalidades Educativas

Prctica Docente Reforma Educativa Organizacin y Financiamiento Acadmico Habilidades Creatividad Innovacin Generadores de Soluciones

Nueva
Estructuras Curriculares

cultura tecnolgica

Uso de Tecnologas Informticas y de Comunicacin

Formacin Tcnica Integral Reforma OrgnicoFuncional

Eficiencia en las Operaciones Definir nueva Ampliar Marcos de Toma de Decisiones y Ejecucin naturaleza y estructura Jurdica

Reforma Jurdica

Actualizacin de la Ley Orgnica

Figura 4.1.(4). Estructura de las reformas institucionales necesarias para alcanzar la visin63

Por otro lado, antes de establecer el modelo elaborado para llevar a cabo el proceso de planeacin estratgica en el IPN, es necesario identificar la forma cmo se delimito el Instituto Politcnico, ya que parte de la propuesta es estructurarlo conforme a sus funciones y no de acuerdo a centros, unidades y escuelas, ya que este tipo de clasificacin resulta funcional a niveles de planeacin operativa, pero no, cuando se trata de establecer un esfuerzo coordinado y constante en toda la organizacin a niveles estratgicos.

La clasificacin en funciones se hizo acorde con la importancia o vinculo que tienen para el cumplimiento de la visin y la misin, as como, al modelo de la cadena de valor presentado en el captulo dos64. Por lo que se establecen seis funciones bsicas, que a su vez se clasifican en tres funciones sustantivas o principales y, tres funciones de apoyo o de soporte, tal y como se muestra en las figuras 4.1.(5) y 4.1.(6), aunque ambas deben

63 64

Elaboracin propia, conforme al anlisis planteado en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN, Cap.2 La cadena de valor fue presentada en el Capitulo 2, ndice 2.3, pgina 28.

53

regirse por los mismos principios de accin, es decir, los objetivos nacionales (calidad, integracin y equidad). Siendo esta clasificacin:

Funciones Sustantivas o Principales, Figura 4.1.(5): 1. Docencia: Entendida como la actividad que proporciona en mayor grado la razn de existir del IPN, ya que en ella recae la responsabilidad de creacin y desarrollo de los profesionistas, as como la transferencia del conocimiento. Incorpora las siguientes actividades: determinacin y evaluacin del modelo educativo, el desarrollo de las currculas y la formacin y el desarrollo docente.

2. Investigacin y Desarrollo: Se ocupa de la generacin del conocimiento cientfico y tecnolgico as como de la aplicacin de la ciencia y el desarrollo de proyectos especficos. Tiene a su cargo los diversos centros de investigacin y la formacin de investigadores.

3. Extensin y Difusin: Desempea todas las funciones relacionadas con los modelos de educacin continua, como lo son los espacios virtuales, por medio de los cuales difunde la educacin tecnolgica a poblaciones apartadas o marginadas

Funciones de Apoyo o de Soporte, Figura 4.1(6): 1. Apoyo Acadmico: Como su nombre lo indican, auxilian al desempeo de las funciones sustantivas para el logro de sus fines.

2. Administracin, financiamiento e infraestructura: Constituye la estructura orgnica y el funcionamiento operativo del Instituto, se encarga de la elaboracin del presupuesto y su marco normativo, por lo tanto de la planeacin del uso del patrimonio.

3. Vinculacin: Debe ser el contacto con el exterior, por medio de la comunicacin y los acuerdos entre egresados, sector productivo u otras instituciones de educacin. A su vez, busca recursos econmicos por medio de la prestacin de servicios, a la par que crea una imagen y un prestigio para el IPN.

54

4.1.(5) Integracin y localizacin de las funciones sustantivas65:

Objetivos Nacionales

1.Docencia

2.Investigacin y Desarrollo Centros de Investigacin

3. Extensin y Difusin Difusin de la Cultura Divulgacin del Conocimiento Cientfico Servicio Social y Prcticas Profesionales Educacin Continua Generacin de Conocimientos Aplicacin de la Ciencia Oferta Deportiva

Modelo Educativo Desarrollo Curricular Formacin y Desarrollo Docente Formacin de Profesionales Competitivos Desarrollo de Proyectos Formacin de Investigadores

Sector Productivo TIENEN RELACIN CON:

Sector Educativo
Sector Social

Sector Gubernamental

FUNCIONES SOPORTE O DE APOYO (APOYO ACADMICO / INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA)

Esta figura muestra la integracin de las funciones sustantivas del IPN, orientadas por los principios de accin, en este caso los objetivos nacionales: calidad, integridad y equidad. En la parte posterior su relacin con los diversos sectores, para que finalmente se ubiquen las funciones de apoyo, las cuales son el soporte en el desarrollo de las funciones principales.

65

Elaboracin propia, tomando como base la estructura de las funciones sustantivas dentro del Instituto Politcnico Nacional.

55

Figura 4.1.(6) Integracin y localizacin de las funciones de apoyo66

OBJETIVOS NACIONALES

CALIDAD INTEGRACIN EQUIDAD

FUNCIONES SUSTANTIVAS (DOCENCIA / INVESTIGACIN Y DESARROLLO / EXTENSIN Y DIFUSIN )

TIENE RELACIN CON

DIVERSOS FUNCIONES SOPORTE O DE APOYO

SECTORES

APOYO ACADMICO ACTUALIZACIN Y DESARROLLO DOCENTE TECNOLOGA EDUCATIVA CENTROS DE INFORMACIN SERVICIOS ESCOLARES EDITORIAL

ADMINISTRACIN, FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA

ESTRUCTURA ORGNICA PROGRAMACIN Y PRESUPUESTO MARCO NORMATIVO INSTALACIONES FSICAS ESTRUCTURA DEL SISTEMA

VINCULACIN TECNOLGICA COMUNICACIN CON EXTERNOS PRESTACIN DE SERVICIOS

PLANEACIN OPERATIVA Y PRESUPUESTAL

Esta figura muestra la ubicacin de las funciones de apoyo como el soporte de las acciones que le dan razn de existir al IPN, as como la integracin de dichas funciones, las cuales, no se encuentran directamente vinculadas a los principios de accin, dado que su finalidad es proporcionar a las funciones sustantivas los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
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Elaboracin propia, tomando como base la estructura de las funciones de apoyo que se desarrollan en el Instituto Politcnico Nacional.

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El modelo de planeacin estratgica conforme a funciones, que se presenta para el Instituto Politcnico Nacional se ha estructurado en un modelo de seis acciones (tal y como se estructur el Programa de Desarrollo Institucional). Ya que, busca identificar los parmetros con los cuales est laborando el IPN, as como, dar a conocer los retos y algunas posibles estrategias para contrarrestarlos, y a su vez, alcanzar los objetivos pretendidos y la posicin competitiva que se espera en el futuro, dada la tendencia de las organizaciones, es decir, flexibilizar actividades y descentralizar la toma de decisiones. Las seis acciones del modelo se presentan en la figura 4.1.(7) y se describen como sigue:

1. Elaboracin de la Misin: Es imprescindible elaborar la definicin de la razn de ser, ya que ser la expresin que le da orientacin a cada una de las acciones, por medio del pleno conocimiento de cual es la finalidad del IPN, cabe mencionar que sta, debe ser compartida por todos los miembros y constante en su contenido, el mayor tiempo posible.

2. Elaboracin de la Visin: Por medio de la proyeccin del Instituto se lograr tener claro lo que se busca y los objetivos tcticos u operativos necesarios para lograrlo.

3. La identificacin del entorno y los retos. Consiste en el anlisis de las caractersticas de cada una de las funciones del Instituto, la evaluacin de los recursos y los resultados obtenidos en perodos anteriores. Lo conforman el anlisis externo e interno, para su elaboracin se presenta la matriz DOFA por funcin, teniendo como base el anlisis previo realizado por cada una de las funciones descritas anteriormente. Cabe mencionar, que no es objeto de este trabajo el diagnstico de las funciones, sino la estructura del modelo de planeacin estratgica.

4. Definicin de objetivos estratgicos y tcticos: De acuerdo con la informacin proporcionada por el anlisis anterior, se establecen los objetivos estratgicos, es decir aquellos fines que deben seguir todas las funciones, independientemente de su clasificacin. El paso siguiente es el planteamiento de los objetivos tcticos correspondientes a cada funcin, esta definicin ser producto de la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) que a su vez ser el resultado del anlisis elaborado al planteamiento de fuerzas y oportunidades.

5. Definicin de lneas estratgicas y polticas integradoras: Dado que el modelo de planeacin estratgica presentado se elabora por funciones, una de sus aportaciones es la integracin de los objetivos por medio de las polticas centrales, entendindose como poltica, una gua para las estrategias y una pauta para la toma de decisiones inspirada en los objetivos nacionales, conforme al Plan Nacional de Desarrollo. Las polticas a su vez, integran una serie de lneas estratgicas, que no sern otra cosa que la incorporacin de los objetivos tcticos similares de cada funcin.

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6. Establecimiento de estrategias y vnculos estratgicos: Corresponde a la parte final, donde se elabora la Matriz de Planeacin por funcin. Esta matriz es el acumulado del trabajo anterior. Integra las diversas estrategias, resultado de la matriz DOFA, y les asigna su correspondiente lnea estratgica para que obtengan una orientacin clara del objetivo nacional que se est trabajando. Dentro de esta matriz, tambin se colocan las tcticas mnimas requeridas, para elaborar la estrategia y cubrir el objetivo.

Con la elaboracin del modelo de planeacin estratgica presentado, es posible, definir los cursos de accin generales en organizaciones de grandes dimensiones, y establecer claramente tcticas y responsabilidades, ya que al delimitar al Instituto por medio de sus funciones, es factible establecer aquellas debilidades y fuerzas que se poseen, adems, de que al ocupar las lneas estratgicas se determinan aquellas funciones que se encuentran estrechamente vinculadas. De esta forma, las acciones estratgicas sern de tipo sinrgico y acorde con las necesidades y recursos propios, ya que, a diferencia de una estructura por escuelas , centros y unidades, el modelo funcional es ms prctico y eficiente, dado que busca los resultados por un esfuerzo nico, y no, cada unidad trabaja como un centro aislado con un estrecho campo de decisiones. A su vez, este modelo se pude aplicar posteriormente a cada una de las unidades, delimitando sus funciones y estableciendo vnculos con los distintos departamentos de una misma lnea estratgica, en una misma escuela. La finalidad es identificar los objetivos estratgicos y trabajar por funciones las tcticas que se requieran, as como unificar el esfuerzo e identificarlo con los fines comunes, para de esta forma no desgastar las funciones cumpliendo tareas para las cuales no fueron creadas. El modelo en forma grfica se presenta en la figura 4.1.(7).

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Figura 4.1.(7) El proceso de Planeacin Estratgica en el Instituto Politcnico Nacional67.

3. Anlisis del entorno, retos y caractersticas propias (Informacin por funciones)

1. Misin

4. Fijar objetivos estratgicos y tcticos (por funcin).

2. Visin

5.Definicin de lneas estratgicas y polticas integradoras.

6. Determinacin de cursos de accin y relaciones estratgicas

PLANEACIN ESTRATGICA

El modelo propuesto muestra cada una de las seis etapas que son desarrolladas en la segunda parte de este capitulo. La ubicacin de la visin est determinada por su condicin de ser la proyeccin del Instituto, por tanto, debe ser la orientadora de cada una de las dems acciones y su naturaleza debe ser menos flexible en su contenido, a diferencia de la misin, que tambin debe orientar todo el proceso, pero se encuentra a la izquierda por ser la parte inicial, la razn de existencia.

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Elaboracin propia, tomando como base el modelo de Planeacin Estratgica elaborado por DAVID R. Fred, Conceptos de Planeacin Estratgica, Edit. Pearson, Mxico 1997. Pg. 4.

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4.2. DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN EL IPN

A partir de este punto, se desarrolla la elaboracin del modelo de planeacin estratgica mostrado en la figura 4.1.(7) en el Instituto Politcnico Nacional, cabe mencionar, que los datos y la informacin manejada corresponden en gran medida al contenido del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006, el cual es el resultado de mltiples auditorias, evaluaciones y estudios elaborados por y para el Instituto.

Conforme al modelo presentado para el proceso de planeacin estratgica, la parte inicial corresponde al anlisis de la misin y la visin, siendo ambos elementos la base para las acciones posteriores, ya que constituyen el qu es? y el qu se desea? para el IPN. Tanto la misin como la visin fueron desarrolladas a partir del fundamento histrico y de su participacin en el desarrollo nacional. La parte tres del anlisis del entorno, se realizar utilizando como herramienta la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) en cada una de las funciones, as como un anlisis de sus debilidades y fuerzas. Sobre los objetivos, se definen los fines nacionales con respecto al Instituto (cobertura, calidad e integracin). Por ltimo, en la parte cinco y seis, se dan solucin a los problemas y retos identificados en los puntos anteriores, por medio del planteamiento de estrategias y la definicin de aquellas funciones que debern establecer acciones conjuntas, si desean realizar sus cursos de accin y por tanto lograr sus fines.

4.2.1. MISIN DEL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL La misin del Instituto, lleva consigo principios irrenunciables como lo son: el de ser una institucin pblica, gratuita y laica al servicio de la sociedad. Esto ubica al Instituto Politcnico Nacional como un agente de cambio y movilidad social. La educacin en el IPN debe ser por medio de oportunidades equitativas de estudio en todos sus niveles y modalidades. Su vocacin cientfica y tecnolgica, la importancia que ha tenido su participacin en el pas a lo largo de la historia, as como sus posibilidades de vinculacin con los sectores productivos y sociales lo colocan como uno de los ejes de las transformaciones y soluciones para el desarrollo econmico, social e industrial de Mxico. Por lo tanto su misin recobra importancia y queda descrita segn el Programa Institucional de Mediano Plazo 2001-2003 para el Instituto Politcnico Nacional, de la siguiente manera:

El Instituto Politcnico Nacional es la Institucin educativa laica y gratuita del Estado, rectora de la educacin tecnolgica pblica en Mxico, lder en la generacin, aplicacin, difusin y transferencia del conocimiento cientfico y tecnolgico, creada para contribuir al desarrollo econmico, social y poltico de la nacin. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior, licenciatura y posgrado; realiza investigacin y extiende a la sociedad sus resultados, con calidad, responsabilidad, tica, tolerancia y compromiso social68.

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Definicin de la misin del Instituto Politcnico Nacional, conforme al Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

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Dado el contenido de la misin del IPN, se tiene que es el principal organismo de educacin pblica tecnolgica en Mxico, cabe mencionar que hace referencia a la aplicacin, difusin y transferencia del conocimiento cientfico y tecnolgico, lo cual, abandona un poco el motivo por el que fue creado. Anteriormente tenia como principal reto la transformacin de los procesos productivos, por ello es que estaba dirigida a trabajadores principalmente de los sectores de la transformacin. Por tanto, la misin del IPN se ha transformado dndole ms peso al conocimiento. Hoy, adems el modelo de educacin impartido est orientado a los jvenes interesados en cursar una educacin pblica por medio de carreras de tipo prctico, con conocimientos mayormente tcnicos, o bien, aquellos que deseen cursar un nivel medio superior o bachillerato que les permita integrarse de inmediato al sector productivo. Una transicin ms, fue el aumentar en las funciones sustantivas, la de investigacin con la finalidad de extender en beneficio de la sociedad, sus resultados. A pesar de estos dos cambios en el planteamiento de la misin se conserva el ser una institucin destinada al desarrollo nacional con un alto compromiso social, tal y como lo menciona la ley orgnica vigente y la propuesta actual de modificaciones a la ley, sin embargo, y bajo este esquema, se puede mencionar que la propuesta elaborada ya no determina al IPN como la institucin rectora de la educacin tcnica nacional. Como conclusin se puede mencionar que la misin se ha ido transformando conforme al devenir histrico de Mxico y las nuevas necesidades que se plantean, aunque siempre la orientan los principios bsicos, como el de ser una institucin educativa tcnica de calidad al servicio de Mxico.

4.2.2. VISIN DEL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL. El Instituto Politcnico Nacional fue creado con el propsito de formar profesionales de la ms alta calidad en reas cientficas y tecnolgicas en los niveles medio superior, superior y posgrado, para contribuir al desarrollo nacional, sin embargo, los cambios en el contexto, la velocidad con que se incrementan los conocimientos, las nuevas demandas sociales y los rezagos institucionales, hacen evidente la necesidad de dirigir adecuadamente al Instituto Politcnico Nacional para alcanzar en un futuro, la visin anhelada conforme al Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006, siendo sta:

Una institucin educativa innovadora y flexible de la ms alta calidad, con mayor impacto en el desarrollo nacional, con mayor reconocimiento por los resultados de sus investigaciones y transferencia tecnolgica, con una posicin estratgica y clara en el escenario nacional e internacional, con una comunidad acadmica ms comprometida con su institucin69

Partiendo del contenido de la visin, la proyeccin est basada en un objetivo central: lograr la flexibilidad del Instituto para lograr la innovacin, haciendo referencia a esquemas ms moldeable en el uso del patrimonio,

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Definicin de la visin del IPN, conforme al Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

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programas de estudio acordes con el contexto e investigaciones de carcter aplicado, estos tres puntos se traducen en las reformas institucionales: la educativa, la jurdica y la operativa.

La visin del Instituto Politcnico Nacional fue desarrollada para un escenario a 25 aos pero considerando los elementos del presente y conforme pensamientos slidos y claros, con el fin de hacerla perdurable pero que a su vez, sea accesible a su entorno y se pueda readecuar a las condiciones cambiantes, sin perder nunca la imagen que se desea lograr. Algunos pensamientos que se desprenden de la visin para el 2025 del Instituto Politcnico Nacional son:

El IPN es una institucin innovadora, incluyente y flexible de la ms alta calidad, con gran impacto en el desarrollo nacional con amplio reconocimiento por la excelencia profesional de sus egresados y los resultados de sus investigaciones e innovaciones tecnolgicas, con una posicin estratgica y reconocimiento en el escenario nacional e internacional, con una gestin de gran eficiencia y con una comunidad acadmica comprometida con su institucin que fomenta la justicia, la cultura y el respecto a la diversidad.

El IPN cuenta con una oferta educativa bien articulada entre sus niveles medio superior, superior y posgrado y un esquema de trabajo muy vinculado, en el que los profesores de licenciatura y de posgrado transitan con facilidad entre los distintos niveles, escuelas, centros y unidades, para compartir conocimientos y experiencias; los alumnos independientemente del nivel se interrelacionan a travs de programas acadmicos, deportivos y culturales.

EL IPN cuenta con una planta docente de alto nivel, bien remunerada, que conducen sus funciones como facilitadores del aprendizaje, participan en procesos de actualizacin permanente y estn cercanamente vinculados con los sectores productivos y sociales, a travs de los procesos formativos y el manejo de tecnologa educativa de frontera, realizan estancias en el campo laboral y centro de investigacin, y estimulan y desarrollan las mejores capacidades y habilidades del estudiante.

El IPN cumple con su funcin formativa y de investigacin mediante estructuras organizacionales flexibles, interactivas y en red. Su plena participacin en el Sistema Educativo Nacional, el uso compartido de recursos intra y extra institucionales, el intercambio de informacin y la conduccin en proyectos educativos y de investigacin conjuntos, ubican su operacin en rangos de excelencia definidos por indicadores internacionales, constituyndose en referentes del sistema nacional de educacin cientfica y tecnolgica, donde la planeacin y la evaluacin son la gua del trabajo cotidiano.

El IPN opera con un modelo educativo y acadmico de gran flexibilidad; sus estructuras jurdica y organizacional le permiten realizar con calidad, pertinencia y oportunidad sus funciones de docencia, investigacin, de extensin y difusin de la cultura. El modelo educativo politcnico ofrece programas flexibles, multidisciplinarios y polivalentes, en correspondencia con los avances del conocimiento y los cambios en las necesidades del estudiante, del sector empleador y de la sociedad.

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El IPN es una institucin de educacin superior pblica, laica y gratuita, estratgica para el desarrollo del pas, con un alto nivel acadmico y con una oferta educativa consolidada en educacin media superior, superior y posgrado. Cuenta con un sistema de educacin virtual plenamente consolidado, con programas educativos y de formacin para la vida, en el que participan un gran nmero de estudiantes, jvenes y adultos.

El IPN tiene plenamente integrados sus distintos niveles formativos y las diferentes modalidades educativas. Es poseedor de una importante fortaleza en materia de uso de las tecnologas de informacin y de comunicacin, las que aplica en sus procesos acadmicos, de investigacin y extensin y difusin.

Sus procesos formativos, la integracin de su planta docente y la investigacin realizada, cumplen con normas de calidad definidas por instancias nacionales e internacionales. El mecanismo de evaluacin y la rendicin de cuentas, garantizan que su comunidad y la sociedad confirmen que la calidad es una constante en todas las acciones y procesos. Cuenta con todos sus programas acreditados y sus egresados con la certificacin correspondiente.

El IPN cuenta con un modelo de investigacin basado en redes de cooperacin nacional e internacional, plenamente vinculado con los sectores productivos y social, que fomenta la generacin, uso, circulacin y proteccin del conocimiento en sectores estratgicos que promueven la competitividad, la equidad y el mejoramiento de la sociedad.

La comunidad del IPN tiene una conformacin multinacional y sus egresados ocupan posiciones de liderazgo; su desempeo socialmente comprometido los habilita para actuar de manera proactiva, con capacidad para disear soluciones originales a problemas y oportunidades emergentes.

4.2.3.

IDENTIFICACIN DEL ENTORNO Y RETOS POR FUNCIN EN EL IPN.

Hacer posible los objetivos a largo plazo requiere haber elaborado un diagnostico de la organizacin, para as, conocer las posibilidades tanto en recursos como en situaciones de las que se puede hacer uso. Por lo tanto, la primera accin prctica del proceso de Planeacin Estratgica en el Instituto Politcnico Nacional se debe establecer desde el anlisis externo e interno. En esta parte se desplegarn aquellos resultados de los diagnsticos elaborados tanto por las diversas escuelas, centros y unidades del Instituto, as como en la Direccin General del mismo, y se desplegara la informacin de diversos organismos como el Consejo del Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica (CoSNET70), entre otros. Por tanto, no es competencia de este trabajo la elaboracin de los procedimientos de auditoria o estadstica previos a estos resultados, sino su estructuracin para el planteamiento de estrategias y propiamente del proceso de planeacin estratgica.

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CoSNET, es un organismo de la Subsecretara de educacin e investigacin tecnolgicas, surge por el crecimiento que tuvo el sector educativo tecnolgico en la dcada de los setenta. Entre sus principales lneas de accin estn: las de apoyo acadmico; fomento a la investigacin cientfica y tecnolgica e impulso al posgrado; gestin tecnolgica y vinculacin con el sector productivo; difusin y divulgacin de ciencia y tecnologa; y evaluacin institucional.

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Este anlisis externo/interno tiene como objetivo dar a conocer la situacin del Instituto Politcnico Nacional. En el se sealan fortalezas, avances e insuficiencias, as como los principales problemas y retos que son punto de partida para los pasos posteriores del proceso de planeacin estratgica (objetivos a largo plazo, seleccin de estrategias y lneas de accin) y de este modo, desarrollar los medios para alcanzar en el 2025 la visin prevista. La evaluacin se elabora por cada una de las seis funciones del Instituto y su metodologa es primeramente, un cuadro donde se establece el aspecto general, las debilidades y las fuerzas de las principales acciones que se desarrollan en la funcin, para posteriormente su integracin por medio de una matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA).

El Instituto Politcnico Nacional es un rgano desconcentrado de la Secretara de Educacin Pblica que cuenta con tres organismos auxiliares: el Centro de Investigacin y Estudios Avanzados (CINVESTAV), la Comisin de Operacin y Fomento de Actividades Acadmicas (COFAA), y el Patronato de Obras e Instalaciones (POI); y dos rganos de apoyo: la estacin de televisin XEIPN Canal Once y el Centro Nacional de Clculo (CENAC). Las actividades institucionales se rigen por la Ley Orgnica que data de 1982, as como, por su reglamento interno en la parte operativa, de los cuales emanan diversos instrumentos normativos. Los principios irrenunciables los cuales rigen al Instituto son: ser una institucin de educacin pblica, gratuita y laica al servicio de la patria. El politcnico es una institucin compleja que cuenta con71:

Ms de 60 unidades acadmicas. Ms de 174 mil estudiantes de bachillerato, licenciatura y posgrado 90 mil profesionistas por ao en educacin continua y formacin para la vida. Cerca de 14 mil docentes e investigadores Una oferta acadmica variada en los niveles medio superior y superior. 11 opciones de titulacin para los estudiantes por egresar, mediante las cuales se titulan 15 mil egresados por ao. Presencia en 16 entidades federativas a travs de 9 centros de educacin continua y 18 centros de investigacin. Campus Virtual Politcnico, consiste en un sistema de educacin por medio electrnicos que otorga: o 6 maestras: 2 en Ingeniera y Ciencias Fsico Matemticas (ICFM), 2 en el rea de Ciencias Sociales y Administrativas (CSA), 1 en Ciencias Mdico Biolgicas (CMB) y 1 en Cmputo. Las ltimas dos con opcin a doctorado.

Un Bachillerato Tecnolgico Bivalente, es decir, ofrece simultneamente una formacin tcnica y propedutica para continuar estudios en el nivel superior (profesional), o bien incorporarse al campo laboral. o En 16 planteles con 32 carreras: 21 de Ciencia Fsico Matemticas (CFM), 6 en CSA y 5 MB

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Fuente: Programa de Desarrollo Institucional del IPN 2001-2006

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El nivel superior comprende licenciatura y posgrado: o En 24 planteles que ofrecen 59 carreras: 36 ICFM, 16 CMB y 7 en CSA. o El Posgrado se atiende en 15 planteles de nivel superior y en 12 Centros de Investigacin, en los cuales se incluyen: 30 programas de Especializacin, 55 Maestras y 21 Doctorados.

20 carreras acreditadas: 17 del rea de ingeniera, 2 de Sociales y Administrativas, 1 mdico biolgicas. (22% del total de 90 acreditadas a nivel nacional). 24 programas registrados al Padrn de Programas de Excelencia del CONACYT y 48 en el CINVESTAV (15% del total de programas en el mbito nacional).

Conforme a la descripcin de las funciones, se tiene lo siguiente

Funcin sustantiva 1. Docencia La funcin Docencia es sustantiva para el Instituto Politcnico Nacional, ya que es la base de su funcionamiento. Se entiende por Docencia la actividad de ensear o moldear las actitudes, valores y conocimientos de los estudiantes, y en esta actividad es donde recae en mayor grado la responsabilidad de la calidad de los egresados. Se integra por aspectos tales como la oferta educativa, los servicios educativos y la planta docente, estos ltimos, son quienes tienen el reto de convertirse de Maestros a Facilitadores en el proceso enseanza- aprendizaje. La presentacin de sus aspectos generales, debilidades se muestra en la tabla 4.2.(1):
ASPECTOS GENERALES-DOCENCIA - 132,416 Alumnos (35% mayor al ciclo 1994-1995): 50,398 nivel Medio superior (24% incremento) 77,450 nivel Licenciatura (39% incremento) Por reas: 59% ICFM 28% CSA 13% CMB 4,568 nivel Posgrado (130% incremento), distribuida: 437 en Especialidad 3,137 en Maestra 522 en Doctorado 479 en Cursos Propeduticos 563 estudiantes en Posgrado Campus Virtual Con respecto al gnero: 43% del total fueron del sexo femenino y 57% del sexo masculino. Alumnos en proceso de regularizacin 174,670, integrados: 68,546 nivel medio superior 100,186 nivel superior 5,938 nivel posgrado Alumnos de Sistema Abierto y a Distancia: 3,054 (no incluye educacin continua) - 13,783 docentes: 50.4% de Tiempo Completo 9.7% de Tres Cuartos de Tiempo 13.7% de Medio Tiempo 26.2% contratado por horas De estos: 61.9% tienen Licenciatura 15.5% tienen Maestra 5.9% tienen Doctorado 16.7% no cuentan con Licenciatura

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PRESENTACIN ESQUEMTICA DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA FUNCIN DOCENTE. DEBILIDADES (Oferta Educativa) FUERZAS (Oferta Educativa) Polticas de Admisin demasiado flexibles, los 1. La eficiencia terminal en el nivel superior es del 76%, alumnos que ingresan carecen de las capacidades y superando por mucho el nivel nacional (46%) y el ndice habilidades mnimas para poder dar buenos resultados. de instituciones pblicas y privadas (50%). 2. La eficiencia terminal en el nivel medio superior, es 2. Los ndices de titulacin (incluyendo licenciatura y del 49%, es decir, por debajo de la media nacional posgrado) se han incrementado a casi el 70% de los (56.5%) y por arriba de la educacin profesional egresados. tcnica (44%). 3. Las becas otorgadas por CONACYT aumentaron a 487. 3. El ndice de desercin el nivel medio superior pas de 35% a 37%. 4. El ndice de desercin en el nivel superior paso del 18% al 31%. 5. Si bien la eficiencia terminal incremento, esto no sucedi en el interior del pas. FUERZAS (Modelo de Educacin) DEBILIDADES (Modelo de Educacin) 1. El modelo Bivalente del nivel medio superior es 1. Contar con un modelo de Educacin Continua demasiado rgida y no crea estudiantes tcnicos 2. Contar con el campus virtual titulados, a su vez que no permite cambiar de rea 3. Departamento de Vinculacin Acadmica en cada cuando se accede a licenciatura. Adicionalmente: 51% institucin, programas empresa-industria. interrumpe sus estudios y el 26% est en 4. Programa de becas de los ms extensos del pas 13% de regularizacin su poblacin total goza este beneficio. 2. El modelo educativo en general es altamente 5. Participacin gubernamental en la seguridad del especializado y limita las estrategias del aprendizaje ambiente. (extenso, rgido y rigorista). 6. Presencia de las academias por rea de estudio. 3. Tecnologa educativa deficiente. 4. Formas de Evaluacin Obsoletas. 5. Poca participacin del sector productivo con el diseo de los planes de estudio 6. Muchos de los alumnos son de bajos ingresos. 7. Falta de trayectoria escolar del alumno desde su ingreso al instituto hasta su egreso. 8. En el nivel medio superior, el ambiente se ve afectado por la presencia de pseudoestudiantes que generan inseguridad y violencia. 9. Gracias al aumento de matricula, las instalaciones estn resultando insuficientes. 1. 1. 2. 3. 4. 5. DEBILIDADES (Servicios Educativos) 16.7% de la Planta Docente no cuenta con ttulo de Licenciatura. Falta un perfil de Profesores adecuado, preferentemente con estudios de posgrado. Tcnicas didcticas y pedaggicas deficientes, falta de actualizacin. Falta de uso de instrumentos de tecnologa. Falta de movilidad de profesores dentro de toda la estructura del IPN. La edad de la planta docente flucta entre 50 y 55 aos, cuya prctica pedaggica en muchos casos es deficiente. FUERZAS (Servicios Educativos) 1. Apoyo del Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) que promueve estudios de posgrado, dirigido a profesores de carrera, principalmente. 2. Departamento de Actualizacin y Desarrollo Profesional en cada centro.

6.

Figura 4.2.(1). Presentacin de los aspectos generales, debilidades y fuerzas de la funcin docente72

El cuadro anterior constituye el anlisis de las caractersticas generales, fuerzas y debilidades de cada una de las funciones docentes, identificando stas, como la oferta educativa, el modelo de educacin, la educacin continua y la prestacin de servicios escolares. A continuacin se presenta el anlisis DOFA para la funcin docente.
Elaboracin propia con informacin proporcionada por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN y el Informe de Actividades del IPN del perodo 2000-2001.
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4.2.(2). Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) para la funcin docencia73 FUERZAS 1. Existen modelos de educacin ms flexibles: educacin continua y campus virtual. 2.Departamento de Vinculacin en cada escuela. 3 Se cuenta con mltiples secciones de Posgrado y centros de Investigacin. 4.El nivel ms alto de eficiencia terminal Nacional. 5.Actualizacin de programas de estudio. 6. Estructura de academias por reas. ESTRATEGIAS FO 1. Utilizar las relaciones con empresas u otros, para prestar ms servicios de educacin continua y campus virtual. (F1,O3) 2. Vincular las estructura docente y las secciones de posgrado a los centros de investigacin para promover los estudios de posgrado (F3,O3,O4) 3. Integrar las academias al nuevo modelo educativo, a fin de lograr estructurarlas como agentes de cambio (F1,O7) ESTRATEGIAS FA 1. Abrir ms lugares en Educacin Virtual (F1,A4) 2. Utilizar el departamento de vinculacin para proveer a los alumnos con el sector productivo para otorgarles algn tipo de beneficio o prcticas. (F2,A2,A3) DEBILIDADES 1. Deficiente proceso de admisin. 2. Aumento la desercin en todos los niveles. 3.Estructuras curriculares demasiado rgidas en sus programas. 4.No hay vinculo en la metodologa de clases entre los programas de estudio y el factor productivo . 5.Planta docente deficiente, poco interesada y de edad mayor, sin estudios de posgrado. 6.Instalaciones insuficientes 7.Falta de eficiencia terminal en nivel medio superior esencialmente y bajos ndices de titulacin en todos los niveles. ESTRATEGIAS DO 1. Colocar requisitos mnimos para ingresar y que se respeten en el examen de admisin (D1,O5) 2. Incorporar a los planes de estudio en nivel medio y superior la obtencin del titulo, as como hacer ms flexible e integrada la curricula, permitiendo al alumno obtener un documento que le avale una preparacin de tcnico en caso de quedar trunco en algn estudio profesional. (D7,D3, D2,O6) 3.Buscar ms becas para los alumnos (D2,O4,O5) 4.Mejorar las competencias profesionalacadmico-laboral. (D4,O1) ESTRATEGIAS DA 1. Buscar que el alumno que deserte sin concluir sus estudios, haya obtenido alguna capacidad tcnica para incorporarse al campo laboral (D2,A3) 2. Darle seguimiento a los estudiantes en cuanto a su desempeo para conseguir aumentar la eficiencia terminal y los ndices de titulacin (D7,A5)

DOCENCIA

6.3.1.2. OPORTUNIDADES 1. La Educacin se plantea como la columna 6.3.1.3. vertebral en el PND. 6.3.1.4. 2. Tiene un gran nmero de solicitudes. 6.3.1.5. 3. Vnculos con instituciones como CONACyT, Fundaciones, Empresas, etc. 4.Apoyo de los programas institucionales como el PROMEP, COSNET, etc. 5.Existe inters gubernamental por obtener buenos resultados. 6.Facilidades del exterior para crear los planes de estudio 7. Presentacin de un nuevo modelo educativo
AMENAZAS 1. Baja presupuestal 2. Disminucin de Becas por parte de los programas establecidos. 3. Necesidad de mayo nmero de tcnicos titulados. 4. Se necesita mayor cobertura de servicios educativos en el pas. 5. Falta de seguimiento a los resultados de los estudiantes durante su preparacin, tanto de externos como de internos.

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Elaboracin propia, con datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

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Conforme al anlisis de la matriz DOFA presentada en la figura 4.2.(2) se muestra que las fortalezas se vinculan al establecimiento de nuevos modelos de educacin ms flexibles y acordes con las necesidades, ya que por medio de la educacin continua y el campus virtual es posible incrementar la cobertura a pesar de las

limitaciones presupustales. La presencia de las diferentes secciones de posgrado permiten al Instituto instrumentar diversos programas de investigacin aplicada para alcanzar un mayor prestigio y reconocimiento social. Dentro de las oportunidades, se encuentra la conciencia por parte del gobierno de que la educacin es la columna vertebral del desarrollo, adems de que existen organizaciones interesadas en establecer convenios de cooperacin, como lo son los programas de Superacin del Personal Acadmico (SUPERA), la participacin del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnolgica (CONACYT), etc. Las debilidades se encuentran principalmente en el modelo educativo presencial, ya que cuenta con estructuras demasiado rgidas, que no permiten salidas colaterales, adems de que el vinculo entre el contenido de los programas de estudio y la prctica en el sector productivo es muy limitada. Como amenazas del entorno se encuentran: una posible disminucin del presupuesto federal y el riesgo de no poder ampliar la cobertura en perodos posteriores. Por lo anterior se mencionan dos cursos de accin necesarios,: 1. Flexibilizar los programas de estudio por medio de un nuevo modelo educativo que permita incrementar la eficiencia terminal, ampliar la cobertura e incrementar la calidad tanto en los docentes como en los programas curriculares y 2. Establecer una mayor relacin con el sector externo, tanto en la prestacin de servicios de investigacin como de prcticas escolares, de esta forma se obtendra un mayor prestigio y recursos adicionales.

Funcin Sustantiva 2. Investigacin Cientfica y Tecnolgica Al igual que la Docencia, la Investigacin Cientfica es una de las funciones sustantivas del Instituto Politcnico Nacional, con base en el planteamiento de la misin, consiste en el desarrollo e incremento del conocimiento cientfico y tecnolgico. Una de sus finalidades es atender problemas especficos de los diferentes sectores de la sociedad, ofreciendo asistencia tcnica, investigacin bsica y aplicada, innovacin, desarrollo tecnolgico y capacitacin, entre otros. Para efecto de su evaluacin de Fuerzas y Debilidades se dividir en dos acciones; la conformada propiamente por la Investigacin Cientfica y Tecnolgica y las actividades desarrolladas por los Centros de Investigacin. A continuacin se presenta el cuadro 4.2.(3) en el cual se incorporan los aspectos generales de la funcin:

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ASPECTOS GENERALES INVESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOLGICA -Desarrollo Investigacin y Desarrollo a travs de: 18 centros de investigacin 24 escuelas de nivel superior - Nmero de Proyectos de Investigacin y Propuestas (1999-2000): 756 en los que participaron 1957 docentes de los cuales: 1085 eran de nivel superior 700 de centros de investigacin 172 de escuelas de nivel medio superior - Los prototipos tecnolgicos se incrementaron de 84 en 1994 a 92 en el 2000 (10.95%) - El nmero de investigadores de las escuelas, centros y unidades registrados en el Sistema Nacional de Investigadores en el 2000 alcanzo los 308 ms 435 del CINVESTAV, es decir el 10% de investigadores del pas. - El nmero de proyectos financiados por CONACYT fue de 64, con un monto de 40 millones de pesos, cantidad similar a la destinada al IPN. DEBILIDADES (Investigacin cientfica y Tecnolgica) 1. Falta coordinacin con las diversas entidades de investigacin en el SIICyT e internamente con la comunidad de investigadores politcnicos. 2. No existe una relacin adecuada entre investigacindocencia-extensin. 3. Falta investigacin aplicada y fortalecer tambin la planta de profesores investigadores sin desmerecer la investigacin bsica. DEBILIDADES (Centros de Investigacin) 1. Crecimiento desigual en los centros forneos, no permiten aun la descentralizacin. 2. No existe articulacin entre centros y Secciones de Posgrado e Investigacin de la escuelas superiores. 3. La misin y lnea de investigacin de los centros en muchos casos no corresponden a los sectores donde se ubican. 4. No existe interrelacin con otros centros de investigacin nacionales o internacionales. 5. A pesar de la mejora en el financiamiento, ste todava resulta insuficiente 6. No se obtienen resultados de investigacin (prototipos tecnolgicos, registro de patentes, etc.) 1. 2. 1. 2. 3. 4. FUERZAS (Investigacin Cientfica y Tecnolgica) Se creo el Sistema Institucional de Investigacin Cientfica y Tecnolgica (SIICyT) Buen nivel de Investigadores, respecto al panorama nacional. Programa PIFI para alumnos (Programa Institucional y de Fomento a la Investigacin) Programa de Estmulos al Desempeo de los Investigadores (EDI) FUERZAS (Centros de Investigacin) Se han establecido centros en el interior del pas. Las Secciones de Posgrado e Investigacin de cada escuela, tambin estn estructuradas para la investigacin. Los apoyos financieros han mejorado.

3.

4.2.(3) Cuadro del anlisis de aspectos generales, fuerzas y debilidades de la funcin de Investigacin, Cientfica y Tecnolgica74.

Dentro de las acciones de la funcin se encuentran fundamentalmente las acciones de Investigacin Cientfica y Tecnolgica y el desempeo de los Centros de Investigacin. Pues si bien la investigacin se ha visto fortalecida, todava falta hacer esfuerzos adicionales para poder alcanzar los objetivos que se ambicionan, ya que al ser poco tangibles los resultados, el impacto de esta actividad la ha transformado en una funcin de poca difusin y relevancia, a pesar de su trascendencia. A continuacin se presenta la estructura de la matriz DOFA de la funcin, figura 4.2.(4).

74

Elaboracin propia, con base en los datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

69

INVESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOLGICA

FUERZAS 1. Se creo el Sistema Institucional de Investigacin Cientfica y Tecnolgica (SIICyT ) 2.Diversos programas institucionales para alumnos y/o profesores (PIFI, EDI,etc) 3 Secciones de Posgrado e Investigacin y centros de Investigacin. 4.Los Apoyos Financieros han mejorado 5.Buena proporcin de investigadores a nivel nacional ESTRATEGIAS FO 1. Elaborar los proyectos de investigacin de los diversos programas sobre problemas especficos de los sectores (F1,O1). 2. Vincular las diferentes reas y centros a los dems organismos del pas (F1,F4,O3) 3. Hacer del SIICyT un organismo prestigiado a nivel nacional (F1,O2,O3) 4. Buscar la calidad en la investigacin (F1,F2,F3,O1,O2,O3) ESTRATEGIAS FA 1. Fomentar una cultura de la investigacin desde el nivel medio superior y superior, por medio de programas desde estos niveles (F2,A1)

DEBILIDADES 1. Falta coordinacin y desempeo en el SIICyT 2. No existe la relacin investigacin-docenciaextensin. 3.Falta de Resultados Tangibles 4. Financiamiento Insuficiente. 5.Crecimiento desigual en los centros forneos. 6.No existe coordinacin en las reas de investigacin. 7. Las instalaciones no son adecuadas. 8. Pocos investigadores jvenes ESTRATEGIAS DO 1. Vincular la investigacin y la docencia a la extensin con el sector externo (D2,O1,O4) 2. Trabajar la calidad de investigacin, buscando resultados prcticos (D3,O1) 3. Buscar fuentes alternas de financiamiento (D4,O1,O2) 4.Guiar apoyos a los centros forneos, de preferencia, contactando con los otros centros o empresas de la localidad (D5,O2,O3)

OPORTUNIDADES 6.3.1.6. 1. Sectores Productivos necesitan investigacin. 6.3.1.7. 2. Existen becas para investigacin y 6.3.1.8. desarrollo en el pas. 3.Existen otros centros de investigacin y desarrollo en el pas. 4.Diversos niveles de educacin.

AMENAZAS 1. Falta de una cultura nacional por la investigacin 2. Disminucin de estmulos para la investigacin y el desarrollo.

ESTRATEGIAS DA 1. No abrir ms centros de investigacin, centrarse en el mejoramiento y estabilidad de los existentes. (D1,D5,A2)

Figura 4.2.(4) Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) para la funcin de Investigacin Cientfica y Tecnolgica75

75

Elaboracin propia, desarrollada a partir de los datos del programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

70

Dentro de las fuerzas, encontramos el Sistema Institucional de Investigacin Cientfica y Tecnolgica (SIICyT), adems, se han hecho esfuerzos para integrar a los estudiantes a esta actividad por medio de programas como el de Formacin de Investigadores o el servicio social en reas de investigacin. Las oportunidades que presenta el exterior son la necesidad de desarrollar el conocimiento y lograr su aplicacin en el sector productivo. Las debilidades son la falta de coordinacin y difusin del desempeo prctico en el SIICyT, adems, de que los docentes de nivel medio superior y superior se encuentran en su mayora lejanos a la investigacin. Las estrategias se plantean principalmente en el desarrollo de la investigacin aplicada y la difusin del rea, integrando los centros de investigacin y no separndolos como unidades aisladas. Adems, se debe fomentar la cultura de la investigacin desde los niveles medio superior y superior. Dado que en la visin se plantea la aplicacin, generacin y desarrollo del conocimiento, se sugiere consolidar el desempeo de los centros y secciones ya establecidas.

Funcin Sustantiva 3.Extensin y Difusin Considerada por el modelo del IPN como la tercera funcin sustantivas del Instituto. Abarca todo lo relacionado con la educacin continua y a distancia, servicio social y egresados, actividades deportivas, publicaciones y difusin cultural. Constituye un vehculo idneo para articular y promover los esfuerzos de la formacin, generacin y aplicacin del conocimiento en beneficio de la sociedad, sin embargo su accin ha sido poco trascendente a pesar de algunos avances. Los aspectos que incluye la extensin y vinculacin son: modelos de actualizacin educativa, educacin continua, servicio social, actividades deportivas, difusin cultural y divulgacin (por medio de publicaciones, foros, etc.). Su cuadro de anlisis se presenta en el cuadro 4.2.(5).
EXTENSIN Y DIFUSIN DEBILIDADES (Campus Virtual) FUERZAS (Campus Virtual) 1. Dado el panorama debe consolidarse al corto plazo. 1. Complementa el sistema escolarizado 2. Mejorar personal capacitado para la tecnologa educativa. 2. Herramientas como Espacios Virtuales (EVA) y su 3. Mejorar la capacidad informtica y telecomunicaciones. aplicacin de Ambientes Virtuales de Aprendizaje 4. Definir mecanismos de evaluacin y seguimientos (AVA) idneos para el caso. DEBILIDADES (Educacin Continua) 1. No cuenta con una oferta diversificada. 2. No responden a un modelo integrado con las escuelas, ni siquiera entre ellos mismos. 3. No son estudios actualizados con la demanda. 4. La difusin presenta problemas de oportunidad y altos costos. 5. El personal y los materiales utilizados no siempre son los adecuados. DEBILIDADES (Servicio Social) 1. No existe vinculo entre la orientacin del servicio con el programa de estudio. 2. Se toma como un mero requisito de titulacin. FUERZAS (Educacin Continua) Presta servicios tanto a egresados como a cualquier interesado externo al IPN. 9 centros en el D.F y en el interior de la Republica. Facilidades de telecomunicaciones en los centros. Avance sobresaliente en los alumnos de sta modalidad de 17,787 en 1996 a 97,194 en el 2000 (556% ms) FUERZAS (Servicio Social) Los estudiantes participan con las clases marginadas y con el sector productivo directamente. Los alumnos que lo han cubierto se incremento de 13,358 en 1994 a 19,135 en el 2000 (43.2%)

1. 2. 3. 4.

1.

2.

71

EXTENSIN Y DIFUSIN
DEBILIDADES (Publicaciones) 1.- Las revistas especializadas son pocas. 2.- Existe poco presupuesto para estos rubros. 3.-Faltan lugares dnde se expongan tanto los resultados de las investigaciones como los libros. 4. Poco prestigio y difusin a las publicaciones. FUERZAS (Publicaciones) 1.- El IPN cuenta con su propia editorial. 2.- Las publicaciones del IPN son de bajo costo para los consumidores. 3.- Se desarrollan diversos proyectos de investigacin a los que podra drseles seguimiento.

4.2.(5) Cuadro de Fuerzas y Debilidades de la funcin de Extensin y Difusin76

Uno de los retos ms significativos es hacer de la Extensin y Difusin el vocero entre el sector productivo y la educacin, ya que es una de las reas que ms se encuentra en contacto con el exterior. El reto es lograrlo en el corto plazo, aprovechar la oportunidad del aumento notable en la matrcula, ser ms accesibles en el acceso a servicios e informacin, sobre todo a los egresados. La Extensin y Difusin es la voz del Instituto Politcnico Nacional en la sociedad mexicana. Por otro lado, el campus virtual se encuentra como parte de la funcin de extensin y difusin, mientras est poco integrado a la funcin docente y la investigacin cientfica y tecnolgica. Cabe mencionar, que el modelo virtual de educacin se increment 5.56 veces la matrcula en cuatro aos. Otra de las acciones, es el contacto con egresados o dems estudiantes interesados en matricularse en alguna modalidad de educacin continua, sin embargo, el contacto con egresados es casi nulo, adems, de que cada escuela es encargada de esta funcin de forma aislada con la de las dems escuelas, por lo que se crea una competencia en cuanto al servicio, y no un apoyo. La estructura de la matriz DOFA es la siguiente, figura 4.2.(6):

76

Elaboracin propia, conforme a informacin proporcionada por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

72

EXTENSIN Y DIFUSIN

FUERZAS 1. Campus virtual y los espacios virtuales. 2. La educacin continua incremento 5.56 veces su matricula en 4 aos. 3.El servicio social es una forma de participar con la comunidad y practicar los conocimientos adquiridos. 4.Se prestan servicios a alumnos, exalumnos y externos y se mantiene relacin con egresados. 5. Editorial propio y diverso.
ESTRATEGIAS FO 1. Incrementar las posibilidades del espacio virtual y la educacin continua para la poblacin que lo requiera. (F1,O1). 2. Lograr que el servicio social se incremente y sea hacia los fines que debe estar destinado (F3,O3) 3. Mantener e incrementar la publicacin de revistas y libros para difundir los resultados del Instituto. (F5,O4). 4. Abrir las posibilidades para prestar el servicio a ms personas externas y/o integrarlas al sistema de escolaridad virtual (F4,O1,O5)

DEBILIDADES 1. Poco personal capacitado para manejar la tecnologa educativa. 2. La educacin continua mantiene una serie de opciones muy limitada y no van acorde con su demanda. 3. El servicio social no cumple muchas veces ms que como requisito. 4.La difusin es costosa y la evaluacin deficiente. 5. Aun falta tecnologa y material didctico. ESTRATEGIAS DO 1. Capacitar al personal sobre la prctica en internet (D1,O5) 2.Incrementar las opciones para la capacitacin continua con base a una evaluacin de la demanda (D2,O1) 3.Difundir los servicios que se prestan por medio de informar las bajas colegiaturas comparadas con otras instituciones privadas (D5,O1,O2) 4.Incorporar el servicio social a zonas marginadas y el campo laboral (D3,O3,)

OPORTUNIDADES 1. La poblacin requiere una capacitacin constante. 2.Los interesados no pueden pagar colegiaturas altas. 3.Las poblaciones marginales requieren de apoyo en todos los sectores. 4. Las publicaciones del IPN son econmicas lo cual facilita su difusin, adems de que son de calidad y reconocidas. 5. El uso de Internet es una herramienta de mayor uso.

AMENAZAS 1. Incremento de demanda de capacitacin continua. 2. Cambios en la normatividad para prestar servicios a externos. 3. Necesidades de personal para apoyo a las actividades de extensin y difusin. 4. Deficiente relacin entre egresados y el Instituto. 5. Deterioro de la difusin del Instituto por medio de los recursos del propios Instituto.

ESTRATEGIAS FA 1. Aprovechar las opciones virtuales para llegar a ms poblacin (F1,A1) 2. Incrementar la relacin entre los egresados y el Instituto, as como fomentar su inscripcin a las diferentes asociaciones profesionales (A4,F4).

ESTRATEGIAS DA 1.- Diversificar el tipo de Difusin y Extensin del Instituto hacia externos e internos(A5,D2)

Figura 4.2.(6). Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas de la funcin de Extensin y Difusin77
77

Elaboracin propia, con datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006

73

En cuanto a la extensin de los servicios educativos, se cuenta con el apoyo de los espacios virtuales, los cuales permiten ampliar la cobertura, sin embargo el personal capacitado para su uso es limitado, adems de que muchos de los programas de educacin continua resultan muy largos para los intereses de los demandantes. Las diversas publicaciones podran considerarse como la puerta a la difusin de los resultados e investigaciones del Instituto, aunque la circulacin de muchas de ellas es de carcter nicamente interno y no se les ha dado el apoyo necesario, por lo que no cuentan con el prestigio que merecen.

Funcin de Apoyo 1. Vinculacin Tecnolgica Tiene por objeto ofrecer investigacin aplicada, innovaciones y desarrollo tecnolgico que contribuya a la solucin de problemas nacionales, as como ofrecer opciones en proyectos estratgicos y promover la relacin con los sectores productivos y de servicios. El anlisis se muestra en el cuadro 4.2.(7).
VINCULACIN TECNOLGICA - En los ltimos 20 meses se establecieron 135 actos jurdicos, de los cuales: 35 fueron convenios generales 100 fueron convenios especficos De estos: 66% correspondieron al sector pblico 23% al sector privado 11% al sector social - Se tienen vigentes slo 8 patentes nacionales y 1 en Estados Unidos, pero ninguna ha sido comercializada. - 134 derechos de autor registrados y 9 solicitudes en trmite - El intercambio acadmico y de cooperacin internacional ha realizado: 340 convenios nacionales 40 convenios internacionales 22 proyectos con instituciones del extranjero - El Comit Tcnico de Becarios (COTEPABE) apoy a 1,258 docentes: 771 docentes en eventos nacionales 487 en internacionales - Tiene establecidos, los siguientes programas: PRIFE-PEI Formacin de Emprendedores y Promocin de Empresas Innovadoras, promueve la capacidad creativa de estudiantes y profesores. Es parte de la currcula del nivel medio superior, complementario en superior y optativo en posgrado. 340 proyectos empresariales, 47% de nivel medio superior y 53% de licenciatura con 1,646 estudiantes. PIIEBT Programa Institucional de incubacin de Empresas de Base Tecnolgica, instaurado en el Centro de Incubador de Empresas de Base Tecnolgica (CIEBT) y sus proyectos proceden de estudiantes del PRIFE-PEI, su funcin es capacitar y apoyar en la realizacin de proyectos emprendedores. PROMET, Programa Institucional de Metrologa, Normalizacin y Calidad Industrial, fomenta la cultura institucional en estos temas y promueve la acreditacin de laboratorios y talleres, as como la capacitacin y formacin de especialistas en sistemas de calidad, para lo cul cuenta con un Diplomado en ese fin. A la fecha: Han egresado 20 especialistas en el Diplomado, se han acreditado 10 laboratorios por la Entidad Mexicana de Acreditacin A.C. de los cuales 7 son de prueba y 3 de calibracin, as como se han formado 29 auditores certificados. CEMCI, Centro Multidisciplinario para la Competitividad Internacional, ofrece informacin, capacitacin y asesora a empresas. Ha capacitado a ms de 600 personas en aspectos de comercio exterior, ha dado asesora a 91 empresas y consultora a otras 12, habiendo completado 7 proyectos de exportacin. PJE, Programa de Jvenes Emprendedores, el cual se tiene en 39 escuelas y su objetivo es impulsar la cultura empresarial dentro de la comunidad estudiantil.

74

VINCULACIN TECNOLGICA DEBILIDADES 6. Falta seguimiento y recursos para esta actividad 7. No existen polticas que faciliten la movilidad de los estudiantes y profesores. 8. No existe una cultura nacional del trabajo colaborativo en la institucin ni en el exterior. 9. La difusin presenta problemas de oportunidad y altos costos. 10. El personal y los materiales utilizados no siempre son los adecuados. 11. Los recursos adicionales no pueden ser utilizados de manera gil y flexible (por la normatividad externa) 12. No hay seguimiento a los compromisos o convenios firmados, sea con los integrantes o con otras instituciones participantes. 13. No existen procedimientos, catlogos ni material de promocin o uso ni en Espaol, ni en otros idiomas. FUERZAS Buen nivel de convenios de cooperacin (intercambios y de cooperacin). Se cuenta con el Comit Tcnico de Becarios (COTEPABE). Se tiene la posibilidad de dar servicio externo, lo que adems de vincular con el sector productivo otorga recursos adicionales.. Se incremento el 28% los servicios externos Se cuenta con varios programas para desarrollar ests reas.

5. 6. 7.

8. 9.

Figura: 4.2.(7) Anlisis de aspectos generales , fuerzas y debilidades de la funcin sustantiva de Vinculacin Tecnolgica78

Las actividades de vinculacin tecnolgica han cobrado gran importancia, ya que pueden constituirse como la base para la integracin del Instituto con el sector externo, adems de fortalecer las relaciones internas y promover la imagen institucional. En el cuadro 4.2.(7) se muestra que la funcin de Vinculacin Tecnolgica busca incrementar sus resultados por medio de programas internos o bien en convenios con otras unidades, para el desarrollo de las actividades del Instituto, sin embargo, a estos planes y programas se les da poco seguimiento. Otras debilidades son las restricciones existentes en el IPN para permitir la movilidad entre escuelas, centros y unidades, de profesores y alumnos; por otro lado la difusin es limitada, as como, inestabilidad en su permanencia o en la evaluacin de los resultados. Como fuerzas resalta, el nmero de convenios y el nivel de estos, adems de la enorme oportunidad que resulta el unirse con otros sectores del pas. La presentacin de la matriz DOFA se hace en el cuadro 4.2.(8):

78

Elaboracin propia, con base en los dato proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN.

75

VINCULACIN TECNOLGICA

FUERZAS 1.Se incremento un 28% el total de los servicios prestados a externos 2.Se cuenta con programas como el PRIFE-PEIT, PIIEBT,PJE, etc., para crear competitividad tecnolgica creatividad empresarial. 3.Buen nivel de convenios a nivel nacional. 4. El vinculo con externos es directo. 5.Se cuenta con una lnea de internet ESTRATEGIAS FO 1.Incrementar la creacin de convenios de vinculacin (F2,O1). 2.Ampliar las potencialidades de los programas institucionales y de creacin de empresas integrndolas al exterior. (F2,O3,O4) 3.Crear un programa de vinculadores en escuelas, centros, unidades y con el exterior (F3,F1,F4,F5,O1,O4)

DEBILIDADES 1. Falta seguimiento y recursos suficientes en todos los proyectos. 2.No existen polticas para crear movilidad entre proyectos con los integrantes. 3.No existen procedimiento, catlogos o materiales ni en Espaol ni en otros idiomas. 4.El personal y los materiales no son siempre los adecuados.

OPORTUNIDADES 1. En la vinculacin se integran todos los sectores del pas. 2. Existe la oportunidad de crear empresas constituidas. 3.Crea una imagen institucional con el exterior. 4.Se cuenta con el apoyo de algunas instituciones y programas de becarios y financiamiento.

ESTRATEGIAS DO 1. Buscar los mecanismo para difundir las acciones del Instituto con el exterior interesado (D3,O4) 2.Instrumentar los procedimientos y un reglamento para mostrar su desempeo y resultados de los programas, tanto a los externos como al instituto (D1,O1,O4) 3.Incrementar los recursos tecnolgicos en las actividades, as como evaluarlo acorde con las necesidades (D4,O4)

AMENAZAS 1. No existe una cultura nacional por el trabajo en grupo. 2.Los recursos adicionales que otorgan no pueden ser utilizados con flexibilidad, por la normatividad del Instituto. 3.No existe un inters en el exterior por los resultados. 4. Disminucin de apoyos por parte del exterior 5. La interaccin de instituciones con el exterior es muy limitada. 6.Se desconocen las necesidades de los sectores.

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA 1. Incrementar en todos los niveles la 1.Encontrar los mecanismos para utilizar los cultura del trabajo en grupo y por recursos adicionales sin salirse de la normatividad alcanzar objetivos comunes (F4,A1) (A2,A3,F4,D1) 2.Reglamentar los resultados de los 2.Plantear nuevas modalidades en los programas, proyectos, para involucrar a los externos ya sea mediante polticas u opciones para permitir y a la propia institucin (F2,F4,F5,A3) y fomentar la movilidad de todos los integrantes 3.Crear un programa que sea el de los proyectos, dentro y fuera del instituto encargado de vincular los proyectos con (A3,A4,D2,D4) los externos, as como ofrecer los servicios acorde con las necesidades evaluadas con anterioridad (F1,F2,F4,A5,A6) 4.2.(8) Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) de la funcin de apoyo: Vinculacin Tecnolgica79

79

Elaboracin propia, con datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional del IPN.

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La funcin de vinculacin es apoyar las relaciones del Instituto con el exterior, as como aprovechar este vnculo para proporcionar a los alumnos conocimientos prcticos en su campo laboral y difundir las acciones del IPN. Con base en la matriz DOFA mostrada anteriormente en el cuadro 4.2.(8), la estrategia para vinculacin es elaborar un nuevo modelo de convenios, con menos restricciones en el establecimiento y ms medidas regulatorias, as como, ampliar la cobertura con algunos otros sectores de la economa. Se debern aprovechar al mximo los contactos establecidos con el exterior y dar seguimiento a los resultados, as como, actuar con constancia en los programas establecidos.

Funcin de Apoyo 2. Apoyo Acadmico El Instituto Politcnico Nacional ha desarrollado un importante sistema de apoyos para estudiantes y docentes con la finalidad de que coadyuven en su desempeo acadmico y su formacin para elevar sus niveles de competencia en el campo profesional. Consiste entre otros, en otorgar becas econmicas, as como ofrecer servicios mdicos, seguros de vida y contra accidentes, orientacin juvenil, programas de desarrollo humano, centro de apoyo para la elaboracin de tareas escolares que incluyen equipos didcticos, materiales y contenidos educativos multimedia y asesora para el desarrollo de ambientes virtuales de aprendizaje. Sus caractersticas generales, fuerzas y debilidades, se muestran en la figura 4.2.(9).
APOYO ACADMICO 10 Centros de Apoyo a Estudiantes (CAE), con disposicin a cubculos, computadoras, impresoras, mquinas de escribir, mesas de trabajo y de dibujo; adems, venta de material bibliogrfico y artculos escolares a bajo costo, modulo de credencializacin e informacin. - Infraestructura de Telecomunicaciones: 21 salas de videoconferencia y 50 de Teleconferencia ubicadas en escuelas, centros de educacin continua o de investigacin 13 enlaces satelitales para transmisin de voz y datos 24 estaciones de microondas 85,000 metros de fibra ptica 10,000 sitios de conectividad - Servicios de Televisin Educativa 5 unidades de produccin y posproduccin de televisin 4 sistemas de grabacin externa 1 sistema de grabacin de audio videoteca especializada centro de documentacin 1 canal interno (canal 30) Espacios Permanentes de la red EDUSAT-SEP y un sistema computarizado para su diseo -Acervo Bibliotecario (al ao2000): 1,657,001 unidades; distribuido en: 64 Bibliotecas Escolares y en la Biblioteca Nal. De Ciencia y Tecnologa. -Se otorgan 17,182 becas en todos los niveles (incluye estmulos econmicos PIFI que fue de 1,095). - Los idiomas se ofrecen en: 2 centros (Zacatenco y Santo Toms) y algunas escuelas de nivel medio superior y superior 8 idiomas: ingls, francs, alemn, italiano, japons, portugus y espaol 13,813 alumnos inscritos en los centros (periodo 1999-2000) 4% ms (periodo 1994-1995) 18,000 en las escuelas adicionales DEBILIDADES (Informtica y Tecnologa Educativa) FUERZAS (Informtica y Tecnologa Educativa) 1. El 40% del equipo se encuentra obsoleto o 1. Causa inters en casi todos los integrantes del IPN. descompuesto. 2. Falta una cultura informtica en el mbito institucional. 3. El personal y los docentes carecen de los conocimientos necesarios en esta rama. 4. Se desconoce el uso de internet. -

77

APOYO ACADMICO
DEBILIDADES (Servicios Bibliotecarios) 1. Las bibliotecas existentes no se encuentran organizadas, ni existe una prctica bibliotecaria adecuada. 2. No se cuenta con el personal capacitado para la nueva tecnologa. 3. No existe una consulta gil ni suficiente. DEBILIDADES (Servicios Escolares) 1. No tiene presencia en posgrado ni en otras modalidades educativas. 2. El sistema SIRCEI (Sistema Institucional de Registro y Control Escolar e Informtica) es muy antiguo y no responde a las nuevas necesidades, ni va desde el ingreso hasta el egreso del alumno. DEBILIDADES (Becas a Estudiantes) No ha existido un aumento en el nmero de becas Desde hace 14 aos. FUERZAS (Servicios Bibliotecarios) Las bibliotecas han sido equipadas para trabajar en red. Buena cantidad de informacin.

1. 2.

1. 2.

FUERZAS (Servicios Escolares) Presenta estructura en el nivel medio superior y licenciatura. Se cuenta con el Sistema institucional de Registro y Control Escolar e informtica (SIRCEI)

1.

1. 2.

DEBILIDADES (Idiomas) Muchas veces no existe un certificado o reconocimiento. No se refuerza el estudio de otro idioma. DEBILIDADES (Orientacin Juvenil) No existen los estudios sobre la cultura de los estudiantes o su comportamiento con la Institucin. Muchas veces no existe la suficiente atencin para lograr una formacin integral.

FUERZAS (Becas a Estudiantes) Se cuenta con buen porcentaje de becarios a nivel nacional. 2. Se tiene el apoyo de empresas, fundaciones e instituciones privadas. FUERZAS (Idiomas) 1. Existen 2 centros y casi todas las escuelas cuentan con el servicio. 1.

1.

1. 2.

FUERZAS (Orientacin Juvenil) Buena capacidad en los orientadores. Existe el rea en todas las escuelas

2.

Figura 4.2.(9) Cuadro de aspectos generales, fuerzas y debilidades de la funcin de apoyo acadmico80

Las actividades de apoyo han contribuido de manera importante a mejorar el desempeo de los alumnos y acadmicos, sin embargo, existen todava problemas estructurales que debern atenderse en el corto o mediano plazo (estrategias tcticas y operacionales) para incrementar la calidad en estos servicios. Dada la diversidad de apoyos, el anlisis se elabora dividiendo el tipo de servicio prestado, resultando: Informtica y tecnologa educativa, servicios bibliotecario, servicios escolares, becas, idiomas y orientacin juvenil. A pesar del desarrollo de los servicios, todava se encuentran deficientes en cuanto a su uso prctico, ya que algunos de ellos no satisfacen la demanda ni los requisitos de calidad, por otra parte, existe mucho personal y docentes que desconocen su uso. Dentro de esta funcin, sobresale el Sistema Institucional de Registro y Control Escolar e Informtica (SIRCEI) el cual fue creado para hacer eficiente el manejo de los estudiantes, sin embargo, ste es lento e inseguro, dado el nmero de alumnos matriculados, adems, de que no permite el seguimiento de los alumnos desde el momento de su ingreso hasta su egreso. A continuacin se presenta la matriz DOFA en el cuadro 4.2.(10).
Elaboracin propia, conforme a datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional y el Informe de Actividades del IPN de los aos 2000,2001.
80

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APOYO ACADMICO

FUERZAS 1.Diversos avances tecnolgicos como la red de internet. 2.Estructura para prestar el apoyo acadmico en todos los niveles. 3.Cuenta con el mayor nmero de becarios a nivel nacional. 4.Servicios de Ingles y Orientacin Juvenil 5.Se cuenta con el SIRCEI para llevar el control escolar. 6.Le da fuerza y motivacin a todos los integrantes. ESTRATEGIAS FO 1. Fortalecer la infraestructura de red para integrar y comunicar a todo el Instituto, dndole eficiencia y calidad en sus operaciones. (F2,O1,O2,O3) 2.Buscar el reconocimientos de los agentes vinculadores para motivar a los integrantes e involucrar a todos los participantes (F2,F6,O1,O2,O4) ESTRATEGIAS FA 1. Fortalecer el SIIRCEI para conocer las necesidades de los alumnos, docentes y participantes (F1,F5,A2,A4) 2.Incorporar por medio de reas como orientacin juvenil similares, programas de desarrollo humano, cultura nacional y valores (F1,F4,F6,A3,A4). 3. Dar seguimiento a los alumnos destacados para crear una imagen institucional y vincularlos con el exterior (F3,A2,A3)

DEBILIDADES 1. No se han incrementado el nmero de becas. 2.Demasiado equipo obsoleto o descompuesto. 3.Se desconoce el uso de los recursos tecnolgicos, tanto por los docentes como los de apoyo. 4.El servicio bibliotecario es deficiente. 5.El SIRCEI es muy antigo y ya no es acorde a las necesidades, adems no lleva todo el historial del alumno. 6.La mayora de los alumnos no maneja otro idioma cuando egresa del instituto. 7.No existen estudios sobre la cultura e imagen del Instituto y sus integrantes. ESTRATEGIAS DO 1.Incrementar el nmero de becarios ya sea por recursos propios o apoyo de otros organismos asociaciones (D1,O1) 2.Elaborar estudios sobre las necesidades de los sectores y los integrantes (D5,O1,O4)

OPORTUNIDADES 1.Se cuenta con el apoyo de fundaciones, organismos de egresados y empresas. 2.Los padres de familia y otros involucrados podran mostrarse interesados. 3.El IPN es una institucin reconocida a nivel nacional. 4.El gobierno se ha mostrado interesado en la educacin tecnolgica. AMENAZAS 1. Disminucin de recursos para los sectores de apoyo acadmico. 2.Falta de vinculacin e integracin con todos los sectores. 3. Imagen institucional carente de una educacin integral. 4. El personal del Instituto algunas veces se encuentra por debajo de los estndares de competitividad de los diversos sectores.

ESTRATEGIAS DA 1.Elaborar estudios sobre el nivel cultural y el desarrollo humano de los alumnos, para conocer sus necesidades (A3,D7)

Figura 4.2.(10) Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) para la funcin de apoyo acadmico81

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Elaboracin propia, con base en la informacin del Programa de Desarrollo Institucional y el Informe Institucional del IPN, perodos 2000 y 2001.

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Siendo una funcin sustantiva la docencia, el apoyo acadmico es una actividad medular en el logro de los objetivos nacionales, en particular en el nivel de calidad de la educacin. Si bien el IPN, cuenta con una amplia gama de servicios escolares, stos carecen de la cobertura que se desea, adems de que mucho del personal vinculado no lo maneja en su totalidad. Como estrategia se plantea inicialmente la reestructuracin del sistema de control escolar (SIRCEI), a fin de hacerlo eficiente y acorde con las necesidades del contexto. Posteriormente realizar un estudio sobre cultura y necesidades de los estudiantes y docentes, con la finalidad de incrementar la oferta en aquellos puntos donde haga falta, acorde con los requerimientos.

Funcin de apoyo 3. Administracin, Financiamiento e Infraestructura Los procesos administrativos son los responsables de la parte operativa de coordinacin, seguimiento y control, por tanto, constituyen la base para todas las dems funciones, ya que se encargan de la disposicin del patrimonio, la gestin y la inversin en instalaciones, equipo y herramientas. El IPN actualmente cuenta con una reglamentacin estricta sobre el uso de los recursos (sobre todo monetarios), al ser un organismo desconcentrado de la Secretara de Educacin Pblica (SEP), sin embargo, dentro de la propuesta de ley orgnica de Agosto del 200282, se marca la necesidad de cambiar el principio jurdico y orientarlo hacia un nuevo esquema, determinado como: organismo no sectorizado del Estado, lo cual, permitira al Instituto disponer de sus recursos propios. La estructura actual, las fuerzas y debilidades se plantean en el cuadro 4.2.(11).
ESTRUCTURA GENERAL: ADMINISTRACIN, FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA -El personal de apoyo y asistencia a la educacin es de 12,052 trabajadores (ao2000): 2,716 en el nivel medio superior (22.54%) 4,880 en el nivel superior (40.49%) 628 en centros de investigacin (5.21%) 3,828 en el rea central (31.76%) -A los cuales se les han otorgado capacitacin para el trabajo: 1,112 cursos, que atendieron 17,668 trabajadores en 6 aos, varios trabajadores tomaron ms de un curso. -En cuestin de equipamiento: 3,181 espacios educativos con un promedio de ocupacin de 50 alumnos por turno y aula -Del presupuesto autorizado en el 2000: 84% se destin a pago de servicios personales 15% a operacin 1% a inversin DEBILIDADES (GESTIN INSTITUCIONAL) 1. No existen programas de capacitacin suficientes para el personal directivo y de niveles intermedios. 2. No existen estudios para detectar las necesidades e intereses de los trabajadores 3. No se cuenta con una cultura de la informacin. 4. Los recursos humanos, econmicos e informticos no corresponden a las necesidades del Sistema Institucional de Informacin (SII). 5. Demasiada burocracia en los servicios. 6. Desvinculacin entre los diferentes niveles escolares. 7. Decisiones totalmente centralizadas que no coinciden con las necesidades.
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FUERZAS (GESTIN INSTITUCIONAL) 1. Se cuenta con el Sistema Institucional de Informacin (SII) cuya finalidad es procesar, elaborar y difundir informacin oficial.

Para mayor informacin sobre la propuesta de ley orgnica, observar captulo tres de este trabajo, pg. 36

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ADMINISTRACIN, FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA DEBILIDADES (PROCESOS DE CONTRATACIN Y PROMOCIN) 1. No ofrecen beneficios inmediatos al trabajador. 2. La diferencia econmica no es significativa entre los rangos. 3. No existe una poltica de contratacin adecuada. 4. Se tiene una gran diversidad de categoras y puestos, y muchas veces las actividades no coinciden. DEBILIDADES (INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMENTO) 1. La infraestructura es rezagada 2. Existe una elevada ocupacin de las instalaciones 3. Existe desigualdad en las escuelas 4. Existe obsolescencia en los recursos fsicos DEBILIDADES (FINANCIAMIENTO) Presupuesto Insuficiente para el desarrollo de sus programas y un dficit permanente en gastos de inversin. Deficiente estructuracin presupuestal. Por ser un rgano desconcentrado tiene muchas reglamentaciones sobre el uso de los dineros Fechas de liberacin del presupuesto inadecuadas, pone en riesgo el cumplimiento de compromisos. La estructura del presupuesto no es adecuada a las necesidades, por lo que siempre se ha requerido reprogramarlo. No se permite pasar un presupuesto de un ao a otro y no se pueden hacer convenios a mediano o largo plazo FUERZAS (PROCESOS DE CONTRATACIN Y PROMOCIN) 1.-Existe una estructura establecida para la promocin y clasificacin de las plantas a los docentes.

FUERZAS (INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMENTO) 1. Se cuenta con el manual de Normas Tcnicas para el Uso de los Espacios Fsicos del IPN que describe la planeacin del uso de los recursos para atender las necesidades. FUERZAS (FINANCIAMIENTO) El politcnico tiene posibilidades para diversificar las fuentes de financiamiento. Se ha iniciado el proceso de reforma a la ley orgnica.

1.

1. 2.

2. 3. 4. 5.

6.

Cuadro 4.2.(11) Cuadro de aspectos generales, fuerzas y debilidades de la funcin de apoyo de Administracin, financiamiento e Infraestructura83

En el cuadro de aspectos generales 4.2.(11) se muestra que a pesar del amplio nmero de cursos impartidos, stos no han dado los resultados esperados, por tanto, se debe evaluar su pertinencia y calidad. En cuanto al porcentaje de inversin presupuestado en el ao 2002, ste fue muy bajo solo el 1%, contra el 15% de operacin y el 84% de pago a servicios personales. La ltima cifra, hace referencia al gran nmero de personal con que se cuenta, sin embargo, los trabajadores se encuentran integrados en el 40.49% en el nivel superior y el 31.76% en rea central (esta ltima un rea netamente operativa), contraponindose al 5.21% de recurso humano en la funcin de investigacin (sustantiva). Por otro lado existe el Sistema Institucional de Informacin (SII) cuya finalidad es procesar, elaborar y difundir la informacin oficial, l cual no cuenta con los recursos suficientes ni la infraestructura necesaria para cumplir su funcin con eficiencia. La elaboracin de la matriz DOFA se plantea en el cuadro 4.2.(12).

Elaboracin propia, con base en la informacin proporcionada del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 y el Informe de Actividades del IPN para el perodo 2000 y 2001.

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ADMINISTRACIN, FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA

FUERZAS 1.El sistema SII cuya finalidad es procesar, elaborar y difundir informacin oficial. 2.Se cuenta con el "Manual de Normas Tcnicas para el Uso de los Espacios Fsicos". 3.Tiene la capacidad para diversificar las fuentes de financiamiento. 4.Existe un sistema establecido para la evaluacin y la promocin docente. 5.Existen programas de mantenimiento. 6.Sistema de Control Patrimonial. 7.Se lleva registro de las operaciones contables desde una red. ESTRATEGIAS FO 1.Buscar nuevas fuentes de financiamiento con el sector externo al instituto (F3,O3) 2. Aprovechar la propuesta de autonoma lo cual permitira flexibilizar el presupuesto a otras reas as como permitira ocupar las fuentes de financiamiento alterno, por servicios prestados con el exterior (F3,O1) ESTRATEGIAS FA 1. Crear la cultura del cuidado de la infraestructura en los alumnos desde su ingreso, por medio de programas y difusin Institucional (F1,F2,A4) 2.Incrementar y/o fortalecer las fuentes de financiamiento alterno y destinar inversin en Infraestructura (F3,A1,A2)

DEBILIDADES 1. No existen programas para detectar las necesidades de capacitacin y planear el presupuesto adecuadamente. 2. Los recursos humanos, econmicos y materiales no corresponden a las necesidades del SII 3.Demasiada burocracia en la aplicacin del presupuesto. 4.En los docentes el proceso de contratacin, promocin y evaluacin tiene numerosas deficiencias econmicas, polticas, de plazas y de temporalidad. 5.La infraestructura es obsoleta en gran parte y tiene una elevada ocupacin, as como es desigual entre escuelas y centros.

OPORTUNIDADES 1.Existe la propuesta del ejecutivo para hacer del IPN una institucin autnoma econmicamente. 2.Existe la posibilidad de prestar servicios a externos que tengan que ver con las actividades y estudios del IPN. 3.Se est llevando a cabo el proceso de reforma a la ley orgnica.

6.Presupuesto Insuficiente, Rgido y Lento. ESTRATEGIAS DO

1. Continuar con las reformas a la ley orgnica para alcanzar la flexibilizacin de las funciones y poder dar continuidad a los planes ao con ao. (D1,O3,D6,D7,D8)

AMENAZAS 1. Existe una normatividad para el manejo del presupuesto 2. Las compras se convierten por la normatividad en largos procesos administrativos. 3.Se desconoce en el exterior la gestin de las operaciones y sus resultados.

ESTRATEGIAS DA 1.Elaborar programas de simplificacin de trmites administrativos (D3,A2,A3) 2. Orientar el presupuesto para infraestructura a aquellas reas carentes de recursos, para as estandarizar las instalaciones (D5,A2) 3. Crear una cultura del cuidado de las instalaciones con base en las necesidades de los integrantes (D1,D5,A4)
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Cuadro 4.2.(12) Matriz de debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA) para la funcin de Administracin, financiamiento e infraestructura .
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Elaboracin propia con base en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 y el Informe de Actividades del perodo 2000-2001.

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Administracin, financiamiento e infraestructura es la funcin encargada de proveer y organizar los recursos al Instituto y sus funciones. Una de sus principales debilidades es la presencia de trabas en el manejo presupuestal y la incapacidad para trasladar saldos de un ao a otro, esto se refleja en la falta de constancia de los programas y planes establecidos. En cuanto a la infraestructura, necesita planearse para la matricula que se espera en un futuro, ya que los grupos comienzan a presentarse demasiados saturados en sus aulas, as como instrumentar programas de cuidado a los edificios e instalaciones. Una de las oportunidades de las que se podra hacer uso es de utilizar el uso de recursos propios, para lo cual hara falta una modificacin de ley, a su vez, se debe incrementar el porcentaje de la partida presupuestal destinada a la investigacin, y evaluar y reorganizar, la cantidad de recurso humano utilizado en rea central. La gestin dentro del Instituto, en su mayor parte es lenta y demasiado burocrtica, por lo que se debe simplificar con la ayuda y reestructuracin de los sistemas establecidos para ese fin. Dentro de esta funcin existe la evaluacin docente, proceso mediante el cual se evala la categora del profesor, sin embargo, no se da la suficiente y oportuna retroalimentacin al respecto, y existen mltiples niveles, donde la diferencia econmica no es significativa, adems, de que no se respetan las actividades a desempear segn cada categora o cargo. La estrategia fundamental que se plantea para mejorar la administracin en el Instituto es: mejora de la calidad de servicio, tanto en la elaboracin del presupuesto, como de la evaluacin docente, la inversin y sobre todo, en la gestin de niveles operativos.

Habiendo elaborado el anlisis del entorno y la delimitacin de oportunidades y amenazas por cada una de las funciones sustantivas y de apoyo, ha sido posible identificar mltiples estrategias y tcticas acordes con las necesidades especificas de cada una de ellas, de este modo, se parte del panorama general del Instituto a la observacin a detalle de cada elemento que lo integra, es decir, con base en un enfoque de sistemas la planeacin estratgica se plantea desde una perspectiva global de la organizacin, dado que los niveles estratgicos emergen para dar orientacin a cada integrante y encauzar todos los esfuerzos hacia los objetivos. Por tanto, el siguiente paso dentro del proceso es la determinacin de los objetivos organizacionales.

4.2.4. DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS. Partiendo del anlisis diagnostico y el conocimiento de la misin y la visin, se retoman los objetivos establecidos por el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y el Programa Nacional de Educacin, los cuales deben orientar las acciones que posteriormente se desplegarn en las estrategias para cada una de las funciones. Los objetivos que se persiguen de principio son:

1) Cobertura con equidad: Significa proporcionar la educacin conforme a aquello a qu se tiene derecho. Ampliar la oferta educativa, en el caso del Instituto incrementar la matrcula acorde con las necesidades especficas de cada rea. El termino equidad debe ir ligado al principio de la igualdad social, no se trata solo de un nmero mayor de estudiantes, sino tambin de un equilibrio geogrfico y profesional con igualdad de oportunidades.

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La matrcula en educacin superior en Amrica Latina ha tenido un crecimiento sobresaliente: de 600,000 estudiantes en 1970 a 8 millones en el ao 2000, sin embargo, este crecimiento se vuelve insuficiente s se compara con la matrcula de los pases desarrollados; simplemente Estados Unidos en Agosto de 1999 alcanz la cifra de 17 millones de estudiantes, en sus diferentes niveles y modalidades85. Por otro lado, el crecimiento demogrfico y la insuficiencia econmica para crear instituciones educativas de nivel superior, as como el deterior de la economa en la familia mexicana, ha ocasionado diversos problemas: niveles educativos por debajo de los estndares de calidad bajo un modelo de competencia globalizado, prdida de la significacin de la formacin recibida por parte de los estudiantes, disminucin de la capacidad matricular, poca relevancia sobre los currculos, altos ndices de desercin, desprestigio en las instituciones pblicas y un deterioro constante en infraestructura y administracin, entre otros.

Otorgar educacin a todos los mexicanos, por tanto, es uno de los objetivos centrales. Hasta ahora las polticas de gobierno se han encaminado principalmente al mantenimiento de una matrcula en las Instituciones, sin embargo, este esfuerzo es insuficiente y ampliar la cobertura hoy implica utilizar otros medios tecnolgicos o de modelo curricular para llegar al alumno.

Haciendo referencia a este objetivo durante el sexenio del Dr. Ernesto Zedillo Ponce de Len (1995-2000), se manejo el concepto de equidad en dos sentidos: individual y nacional. En el primero de ellos, puede entenderse la posibilidad de generar las oportunidades a que todos tienen derecho, especialmente los ms pobres. En el segundo se plantea conforme a la distribucin de la oferta de educacin superior pblica dentro de un pas, zonas y regiones en las cuales existe oferta y en las que no. Es decir, en el sentido individual la equidad se refiere a la necesidad de establecer condiciones para la igualdad de oportunidades en el acceso a universidades; y en el sentido nacional, la equidad se basa en desequilibrios demogrficos y de las zonas productivas del pas.

El objetivos nacional respecto a la matrcula establecido para la educacin en todos sus niveles en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 del presidente de Mxico Vicente Fox, parte de los principios mencionados en el programa de gobierno anterior, por tanto, cobertura con equidad, significa ampliar la matrcula de educacin por medio de instituciones establecidas con igualdad y justicia, tanto para la capacidad de los estudiantes como de las regiones.

2) Calidad: Encontrar en la educacin el medio para poder aprovechar todas las capacidades del individuo de una forma eficiente y a su vez poder competir por mejores oportunidades. La calidad en la Educacin Superior debe ir ms halla de una evaluacin curricular o una acreditacin de carrera, la calidad de la educacin debe mostrarse en sus aplicaciones prcticas. Segn la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de

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ANUIES, ,Matricula de estudiantes de nivel superior, estadsticas ao 2000

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Educacin Superior (ANUIES): Se puede entender a la calidad de la educacin superior como la eficiencia de los procesos, la eficacia en los resultados y la congruencia y relevancia de estos procesos y resultados con las expectativas y demandas sociales 86. Tomando en cuenta el concepto anterior y las funciones de la educacin superior se tiene, que una Institucin de calidad se logra a travs de currculums adecuados al contexto social y econmico que vive el pas, docentes comprometidos y preparados, instalaciones adecuadas, apoyo a la investigacin y mecanismos de evaluacin sobre el desarrollo profesional del estudiante y no simplemente en la capacidad matricular (en el caso de la escuela) o n la capacidad de memoria (en el caso del estudiante).

La calidad se debe mostrar en los productos finales de la institucin; artculos, patentes, libros, investigaciones y sobre todo en el profesional que ingresa al campo laboral. Lograr la calidad en la educacin debe ser un esfuerzo conjunto de cada rea involucrada que abarcan desde un anlisis de los programas de estudio, evaluacin de las necesidades de infraestructura, revisin de las capacidades docentes, apoyo a estudiantes y mejor asignacin y utilizacin de los recursos financieros. La calidad de las funciones en el IPN debe hacerse presente en cada una de sus funciones, para que as logren el desarrollo potencial del egresado mediante una competencia laboral y productiva al nivel requerido y el incremento de resultados sobresalientes en la investigacin tecnolgica y cientfica, ambas funciones sustantivas, bases de la misin e instrumentos de la visin.

3) Integracin, coordinacin y gestin: Unin, Eficiencia y Administracin. Para poder llevar a cabo las funciones sustantivas, el Instituto Politcnico Nacional necesita una estructura con procesos eficientes y una administracin adecuada de cada una de las operaciones, al igual, se requiere desarrollar la cooperacin tanto dentro como fuera del Instituto. El IPN actualmente cuenta con una estructura determinada conforme a escuelas, centros y unidades, sin embargo entre stas no existe contacto ni apoyo, cada una de ellas se mantiene aislada de las dems, a pesar de las funciones y objetivos comunes. Es por esto, que el proceso de planeacin estratgica presentado, permite una nueva forma de integracin por medio de funciones delimitadas claramente en cada unidad, pero a su vez vinculadas estrechamente, esta relacin de apoyo y mismos intereses da como resultado mayor eficiencia en la gestin y administracin.

Con el anlisis de los tres objetivos estratgicos anteriores, es posible determinar los cursos de accin, polticas y lneas estratgicas necesarias para lograrlos, conforme al planteamiento de la misin y la visin, por ejemplo, se establece la proyeccin de ser una institucin educativa innovadora, flexible y de la ms alta calidad, manteniendo el enorme compromiso social en cuanto al otorgamiento de una educacin pblica tecnolgica al servicio de la poblacin mexicana.

ASOCIACIN NACIONAL DE UNIVERSIDAD E INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR (ANUIES), La educacin superior en el siglo XXI, lneas estratgicas para su desarrollo, una propuesta de la ANUIES, Mxico 2000. Pg 21.

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85

4.2.5. LAS LNEAS ESTRATGICAS Y LAS POLTICAS INTEGRADORAS. Una poltica es una gua de las estrategias, pautas para la toma de decisiones. Las polticas contienen un objetivo y representan una orientacin para todos los integrantes. Por esto, las polticas institucionales se inspiran en los objetivos rectores anteriormente descritos y se establecen para proporcionar a todas las unidades, centros y unidades una clara gua de accin en sus funciones. Para integrar la poltica educativa institucional se han definido diez lneas estratgicas de desarrollo, que guiarn los trabajos en los prximos aos, las cuales se basan en cuatro polticas que harn posible concentrar los esfuerzos de todos los miembros del Instituto. De estas directrices, se derivan los objetivo tcticos por cada funcin, las cuales definen a su vez, las lneas estratgicas que deben seguir, es decir, la orientacin de sus actividades y los puntos de relacin que se deben guardar entre funciones. Las polticas y lneas estratgicas se presentan en el cuadro 4.2.(13):

POLTICA

LNEA ESTRATGICA CORRESPONDIENTE 1. Fortalecimiento del Posgrado y la Investigacin 2. Crecimiento y Consolidacin del Campus Virtual. 3. Renovacin y Modernizacin de la Infraestructura Fsica. 4. Equidad, Innovacin y Calidad Educativa 5. Mejora del Perfil Docente / Cuerpos Acadmicos. 6. Formacin y Desarrollo del Educando. 7. Fomento de la Cultura Cientfica y Tecnolgica. 8. Reforma Institucional y Actualizacin de la Ley Orgnica. 9. Fortalecimiento de la Vinculacin, Intercambio Acadmico e Internacionalizacin.

De Ampliacin de la Cobertura con Equidad.

De Educacin de Calidad

De Integracin, Coordinacin y Gestin

Cuadro 4.2.(13) Definicin de las lneas estratgicas correspondientes a cada poltica para la planeacin estratgica87

El cuadro anterior muestra las nueve lneas estratgicas desarrolladas para unir las funciones, respecto a sus objetivos comunes por medio de tres polticas. Cabe sealar, que la determinacin de stas fue elaborada acorde con los objetivos estratgicos, la visin y la misin, y todos estos elementos deben cubrir el Instituto Politcnico Nacional. La descripcin de cada una de las polticas y estrategias es la siguiente:

Elaboracin propia, con base en el Informe de Actividades 2000 y 2001del IPN, el Programa de Desarrollo Institucional para el perodo 2001-2006 del IPN y el planteamiento de los objetivos estratgicos del Plan Nacional de Desarrollo.

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POLTICA DE AMPLIACIN DE LA COBERTURA CON EQUIDAD

Ampliar la presencia del Instituto en el territorio nacional con igualdad para todos los estudiantes. Para este fin, se intensificarn las modalidades de educacin a distancia, se impulsar la investigacin, la vinculacin y la difusin, conforme al anlisis del entorno y la determinacin de retos elaborada. Sus Lneas Estratgicas comprenden a:

1. FORTALECIMIENTO DEL POSGRADO Y LA INVESTIGACIN: Los estudios de posgrado deben ser apoyados, esto a su vez se reflejar en los resultados de la planta docente y la investigacin, por lo que se deben fortalecer todos los sistemas y centros que conlleven esta funcin, adems, se deben intensificar las relaciones inter e intra institucionales. Propiciar la investigacin aplicada y promover programas de apoyo a la micro, pequea y mediana empresa por lo que la vinculacin, adems de otorgar prestigio, ayudara financieramente, tambin es importante difundir los resultados y promover la calidad en el desempeo.

2. CRECIMIENTO Y CONSOLIDACIN DEL CAMPUS VIRTUAL: La sociedad se est transformando gracias a las telecomunicaciones y con ello la educacin y sus necesidades. Por lo que se debe apoyar la educacin a distancia y virtual, para que adems de atender el crecimiento de la demanda se ofrezcan opciones para quienes no puedan asistir de manera presencial. Lograrlo requiere de capacitar a personal para estas funciones y apoyar la infraestructura requerida, adems de adecuar las currculas para este efecto.

3. RENOVACIN Y MODERNIZACIN DE INFRAESTRUCTURA FSICA: Dado el nuevo nivel de competencias, tanto profesional como laboral, los futuros egresados requieren ser hbiles en los nuevos procesos, esta demanda requiere la actualizacin permanente de la infraestructura e instalaciones para la prctica (aplicacin) del conocimiento de aula.

POLTICA DE EDUCACIN DE CALIDAD

La calidad debe ser algo demostrable en cada una de las funciones del Instituto. Si se logra la eficiencia tanto en las actividades sustantivas como en las de apoyo, los resultados en la preparacin de profesionales y en investigacin y desarrollo se vern reflejados. Sus lneas estratgicas comprenden:

4. EQUIDAD, INNOVACIN Y CALIDAD EDUCATIVA: Es la lnea principal dentro de esta poltica y est directamente relacionada con uno de los objetivos centrales, la calidad. Para lograr la equidad se deben tomar en cuenta las caractersticas del alumnado y de la sociedad, reconociendo sectores de la poblacin con necesidades especiales. La calidad educativa se debe concebir de forma dinmica, como un proceso sustantivo y no como un fin. En cuanto a la innovacin se deben considerar cambios en el

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uso de los mtodos pedaggicos y tcnicas didcticas adecuadas al nuevo contexto, con programas de estudio acorde con las competencias profesional y laboral requeridas. As como una evaluacin de carcter integral cualitativa y no cuantitativa, por lo que es necesario modificar el sistema de calificaciones por medio de tres exmenes parciales.

5. MEJORA DEL PERFIL DOCENTE / CUERPOS ACADMICOS: Para lograr la calidad en el proceso enseanza-aprendizaje, es necesario atender la formacin, capacitacin y actualizacin del profesorado. Crear facilitadores del aprendizaje en vez del estilo dirigido de enseanza, a su vez, se deben apoyar los estudios de posgrado y el desarrollo de habilidades didcticas ms que pedaggicas. Uno de los retos de la planta docente del Instituto consiste en una renovacin, ya que un alto porcentaje de acadmicos se encuentran prximos a jubilarse.

6. FORMACIN Y DESARROLLO DEL EDUCANDO: An cuando la formacin tcnica constituye el distintivo del quehacer politcnico, las nuevas competencias requieren crear un modelo de educacin integral, donde se destaque el valor humanista y la capacidad de toma de decisiones del estudiante, complementada con una preparacin social y cultural. El nuevo plan educativo debe ser cognoscitivo, enfocado al estudiante, con el objetivo de que aprenda, haga e interacte, con dinamismo y asertividad competitiva.

7. FOMENTO DE LA CULTURA CIENTFICA Y TECNOLGICA: Se deben intensificar programas de promocin y divulgacin de la ciencia y la tecnologa, por lo que los estudiantes deben encontrar en su preparacin tcnica un capital que impulse su desarrollo y bienestar general. POLTICA DE INTEGRACIN, COORDINACIN Y GESTIN Unidad en el Instituto en cada uno de sus planteles, centros y unidades articulados, trabajando de manera coordinada, apoyndose y propiciando el desarrollo interno y la vinculacin externa por medio del establecimiento de funciones. Buscar que los procesos administrativos y de gestin sean acordes con las necesidades de los procesos acadmicos y de investigacin, es decir, que sean flexibles, oportunos y pertinentes. De ser necesario crear una nueva cultura funcional organizacional. Sus lneas estratgicas:

8. REFORMA INSTITUCIONAL Y ACTUALIZACIN DE LA LEY ORGNICA: Una nueva personalidad jurdica amplia los marcos de decisin, sus facultades y sus obligaciones. Esto representa la posibilidad de ser flexible pero siempre manteniendo el marco jurdico de cumplir con la misin y alcanzar la visin.

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9. FORTALECIMIENTO

DE

LA

VINCULACIN,

INTERCAMBIO

ACADMICO

INTERNACIONALIZACIN : Se debe insertar al Instituto Politcnico Nacional en el mercado internacional. Esto representara un beneficio econmico, social y cultural a las funciones del propio Instituto.

Mediante el uso de las diversas polticas y lneas estratgicas, el proceso de planeacin a largo plazo es integral en todo el Instituto, ya que, unifica el esfuerzo y comparte los principios identificados por medio de la visin, la misin y los objetivos. La utilizacin de las polticas se establece conforme al planteamiento de las estrategias determinadas por la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA), y los dems instrumentos de evaluacin del entorno y los retos.

4.2.6. DETERMINACIN DE LOS CURSOS DE ACCIN Y LAS RELACIONES ESTRATGICAS. Es propiamente la parte terminal del Proceso de Planeacin Estratgica dentro del Instituto Politcnico Nacional, ya que establece los objetivos tcticos por funcin bajo los tres objetivos centrales, llevando como gua las lneas estratgicas, de este modo, se puede distinguir funciones de mayor integracin y vinculo en las diversas unidades, centros y escuelas, ya que su orientacin y participacin dentro del proceso llevan la misma gua de accin.

La forma de elaborar esta correlacin parte de una matriz propuesta, llamada Matriz de Planeacin, la cual retoma las estrategias desarrolladas en la Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA), es decir: estrategias FO (fuerzas y oportunidades), estrategias DO (debilidades y oportunidades), estrategias FA (fuerzas y amenazas) y estrategias DA (debilidades y amenazas). Posteriormente las involucra con la lnea estratgica que deben seguir primordialmente, y aquellas con las cuales se relaciona en segundo trmino (aunque el desarrollo de sus actividades siempre debe estar orientado bajo todos los principios de las polticas y lneas estratgicas). El siguiente punto es la definicin de las tcticas acorde con cada objetivo. Las tcticas son propuestas, ya que la instrumentacin de stas, depende del contexto de cada unidad, centro o escuela que las elabore, y forzosamente implican diversas acciones operativas, las cuales se realizan en la fase de aplicacin, por tanto, no se incluyen en el presente trabajo. La presentacin y anlisis de las matrices de planeacin por funcin se muestra en las figuras 4.2.(14) a la 4.2.(19):

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4.2.(14) Matriz de planeacin para la funcin docente88

88

Elaboracin propia con base en la informacin creada en las etapas anteriores del proceso de administracin estratgica del IPN.

90

Las matrices de planeacin, cuadros 4.2.(14) al 4.2(19) son la culminacin del trabajo de evaluacin e integracin de las primeras etapas del proceso de planeacin estratgica, en ellas, se busca identificar el nivel tctico conforme a cada objetivo a desarrollar. Su estructura est formada por columnas. La primera corresponde a los cursos de accin resultantes de la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA), en la segunda columna se coloca el nmero de lnea estratgica a la que pertenecen, dado que cada estrategia tiene una orientacin hacia un objetivo especifico, las siguientes columnas corresponden a las tcticas que derivan y pueden apoyar a ampliar la cobertura con equidad, elevar la calidad e integrar al Instituto. Bajo este esquema, la finalidad de esta matriz es:

1. Por medio de las lneas estratgicas, se determina qu objetivo gua las acciones de la funcin. Conforme a la lnea estratgica bsica y sus auxiliares, determinadas a partir de la frecuencia con que se mencionan los nmeros de lnea, conforme a las estrategias DOFA. 2. Identifica la misin de cada una de las funciones por medio de la poltica a la que corresponden. 3. Establece tcticas para cubrir los objetivos estratgicos por medio de los cursos de accin especficos de cada funcin. 4. Coordina los esfuerzos mediante los objetivos comunes, es decir, establece las relaciones directas entre funciones, de esta forma cada una de ellas identifica aquella otra funcin orientada hacia el mismo fin, y as, apoyarse e integrarse independientemente de la escuela, centro o unidad a la que pertenecen.

Mediante los puntos anteriores, el proceso de planeacin estratgica es integrador en el Instituto. Ya que, las diferentes funciones sean de apoyo o sustantivas tienen claras sus actividades y el objetivo institucional para el cual trabajan, as como, encuentran las deficiencias ms importantes con la finalidad de subsanarlas. De esta forma, las acciones y los esfuerzos no se dispersan, los recursos se aprovechan con eficiencia y aumentan las posibilidades de alcanzar la visin. Ampliando el campo de accin, descentralizando la toma de decisiones y permitiendo la planeacin a largo plazo, las funciones se convierten en medios eficientes para realizar la reforma institucional, en sus tres aspectos.

RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIN DE LA FUNCIN DOCENTE: Conforme a la matriz de planeacin de la figura 4.2.(14): Su misin es desarrollar un proceso de enseanzaaprendizaje de excelente calidad por medio de un mejor perfil de la planta docente y programas de estudio basados en conocimientos prcticos y competitivos, acorde con las necesidades y retos del contexto mundial para as desarrollar a los futuros profesionistas mexicanos. Bajo un nuevo modelo educativo que permite salidas laterales y desarrolla amplios niveles de competencias profesional y productiva, por medio de un proceso enseanza-aprendizaje flexible e innovador en cada una de sus actividades.

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Su correlacin con las diferentes Lneas Estratgicas es la siguiente: Estrategias FO: 5,9,1 Estrategias DO:5,6,7 Estrategias FA: 2,4 Estrategias DA:6,8

Por lo anterior, esta funcin tiene como lneas estratgicas bsicas: La mejora del perfil docente / cuerpos acadmicos y, el Fomento y el desarrollo del educando (Lneas 5 y 6), esto como resultado de las lneas estratgicas predominantes en los cursos de accin o estrategias. Con este mismo enfoque, las lneas auxiliares son: El crecimiento y consolidacin del campus virtual, el Fortalecimiento de la vinculacin, el Intercambio acadmico e internacionalizacin, el Fomento de la cultura cientfica y tecnolgica, la Equidad, innovacin y calidad educativa y, una Reforma Institucional y Actualizacin de la Ley Orgnica (Lneas 2,4,9,7 y 8). Cabe mencionar, que ninguna de las lneas auxiliares representa un apoyo preponderante sobre las dems, lo que se traduce como que la funcin docente trabaja de manera autnoma operativamente. La Poltica a seguir,

conforme la lnea estratgica bsica, debe ser: Educacin con Calidad, por tanto, sus funciones deben ir encaminadas al incremento de este factor.

Por lo anterior, sus tcticas para ampliar la cobertura con equidad, sern primeramente: garantizar el trnsito y seguimiento de los estudiantes, sean de una modalidad presencial o no, por lo que desde su ingreso debern ser evaluados. Fomentar los estudios de posgrado y elaborar planes de estudio ms flexibles con salidas intermedias. Motivar y mejorar la retroalimentacin entre todos los miembros de la funcin, para incrementar la calidad en la enseanza, es necesario ampliar los programas de actualizacin docente, rediseando el papel de alumno y maestro, estimular las actividades de investigacin y promover el desempeo de las academias, as como, vincular los planes de estudio con el sector productivo para lograr aprendizajes significativos conforme a lo requerido por la competencia profesional y laboral. Para alcanzar la integracin de la funcin docente es necesario, hacer de las acadmicas unidades coordinadas, flexibles y comunicadas entres reas comunes y apoyadas por prcticas y conocimientos en el sector externo.

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4.2.(15) Matriz de planeacin para la funcin de Investigacin cientfica y tecnolgica89

89

Elaboracin propia con base en la informacin creada en las etapas anteriores del proceso de administracin estratgica del IPN.

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RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIN DE LA FUNCIN DE INVESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOLGICA: A partir de la matriz de planeacin 4.2.(15) y la poltica resultante, su misin es: desarrollar una cultura de investigacin dentro del Instituto y otorgar resultados tangibles, tanto interna como externamente, as como, vincular la investigacin con el sector externo a travs de una relacin ganar-ganar. Su correlacin con las diferentes lneas estratgicas es la siguiente: Estrategias FO: 1,7,9 Estrategias DO: 1,4,7,9 Estrategias FA: 1,6,7,9 Estrategias DA:1,7,4

La funcin tiene como lneas estratgicas bsicas: el Fomento de la cultura cientfica y tecnolgica (7) y el Fortalecimiento del posgrado y la investigacin (1). La relacin con las funciones auxiliares debe ser con: las lneas de Fortalecimiento de la vinculacin, intercambio acadmico e internacionalizacin (9) y en segundo trmino con las funciones correspondientes a las lneas estratgicas de Equidad, innovacin y calidad educativa (4), y por ltimo, con la lnea de Formacin y el desarrollo del educando (6). Dada la lnea estratgica bsica, la poltica a seguir debe ser: una Educacin con Calidad, por tanto, sus funciones deben ser orientadas hacia la ese fin, ms que a una ampliacin de cobertura o integracin.

Las actividades tcticas de la funcin de Investigacin cientfica y tecnolgica para ampliar la cobertura con equidad son: guiar las acciones hacia aquellas reas del conocimiento con mayor beneficio social, o bien, encauzadas al sector productivo. Los centro de investigacin deben ser fortalecidos para incrementar el nmero de participantes en esta actividad, tanto estudiantes como docentes. En cuanto a la calidad, no solo se debern incrementar el nmero de proyectos, sino darles un seguimiento a los resultados obtenidos, as como permitir la elaboracin de investigaciones especficas, requeridos por algn sector u organizacin para buscar soluciones innovadoras a los problemas por medio de especialistas. La investigacin debe estar comunicada social y descentralizadamente del Instituto para poder otorgar flexibilidad al uso de recursos y tiempos, pero manteniendo vnculos estrechos con los docentes de todos los niveles interesados en participar, y mejorando la relacin de apoyo (trabajo conjunto) entre los diversos centros y unidades.

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4.2.(16) Matriz de planeacin para la funcin de Extensin y Difusin90

90

Elaboracin propia con base en la informacin creada en las etapas anteriores del proceso de administracin estratgica del IPN.

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RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIN DE LA FUNCIN DE EXTENSIN Y DIFUSIN: Como lo muestra el cuadro de planeacin 4.1(16) la misin de la funcin de Extensin y difusin es: Promover al Instituto Politcnico Nacional y crear con su medio ambiente la imagen de una institucin reconocida, competitiva y de resultados importantes para Mxico. Su correlacin con las diferentes Lneas Estratgicas es la siguiente: Estrategia FO: 2,4,6,7 Estrategia DO: 2,6,9 Estrategia FA: 2,9 Estrategia DA:2,6,9

Con base en lo anterior, esta funcin tiene como Lnea estratgica bsica: el Crecimiento y la consolidacin de un campus virtual (2). El vinculo con las lneas estratgicas auxiliares debe ser muy estrecha con el Fortalecimiento de la vinculacin, intercambio acadmico e internacionalizacin (9) y la Formacin y el desarrollo del educando (6). Posteriormente se debe involucrar con la lnea estratgica de Equidad, innovacin y calidad educativa (4), as como, con el Fomento de la cultura cientfica y tecnolgica (7). La Poltica

correspondiente a la lnea estratgica bsica es De Ampliacin de Cobertura primordialmente, por tanto, sus funciones deben ir encaminadas a incrementar las posibilidades de hacer llegar educacin a una mayor parte de la poblacin, sobre todo a aquellas regiones a las cuales la educacin superior o tcnica han tenido poco alcance.

La funcin de extensin y difusin debe ser la responsable de la imagen institucional y del incremento de la matricula por medios no presenciales. A su vez, debe estrechar las relaciones con egresados, otras instituciones educativas y profesionales en general, promoviendo la prestacin de servicios de investigacin , prcticas de estudiantes o bien prestacin de servicio social. Parte importante de esta funcin es la publicacin de diversos documentos o revistas propias del Instituto, en este aspecto es fundamental incrementar su difusin y circulacin, as como, incrementar el prestigio del material elaborado, comunicando los logros alcanzados y los proyectos que se estn realizando, por lo que debe mantener comunicacin con las funciones de docencia e investigacin, ya que parte de la visin del IPN es la difusin del conocimiento.

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4.2.(17) Matriz de planeacin para la funcin de Vinculacin tecnolgica91

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Elaboracin propia con base en la informacin creada en las etapas anteriores del proceso de administracin estratgica del IPN.

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RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIN PARA LA FUNCIN DE VINCULACIN TECNOLGICA: La misin definida para la funcin de vinculacin tecnolgica segn la matriz mostrada en el cuadro 4.2.(17) es: desarrollar o crear relaciones inter e intra institucionales necesarias para lograr la eficiencia y el prestigio del Instituto Politcnico Nacional. Su correlacin con las diferentes Lneas Estratgicas es la siguiente: Estrategia FO: 7,9 Estrategia DO: 9 Estrategia FA: 9 Estrategia DA:8,9

Por la estructura anterior, esta funcin tiene como Lnea estratgica bsica: el Fortalecimiento de la vinculacin, el intercambio acadmico e internacionalizacin (9). En lo que concierne a la integracin con las Lneas estratgicas auxiliares, debe ser de igual manera, con las lneas de Fomento de la cultura cientfica y te tecnolgica (7) y con, una Reforma institucional y actualizacin de la ley orgnica (8). Conforme a la lnea bsica, la poltica a seguir debe ser: Integracin, Coordinacin y Gestin principalmente, por tanto, sus acciones deben ir orientadas a unificar a las escuelas, centros y unidades del Instituto, creando un puente con el exterior.

Las acciones tcticas de la funcin de vinculacin deben ser lograr interaccin entre todos los miembros del IPN, fomentar tanto en alumnos como en docentes su participacin con el sector productivo, ya sea por medio de empresas incubadoras y/o programas de emprendedores, o bien, por medio de convenios con organismos pblicos o privados. Se deben formar equipos multidisciplinarios que promuevan la solucin de problemas especficos de diversos sectores de la sociedad, stos deben contar con la participacin de docentes, alumnos, investigadores, etc., y que a su vez, establezcan redes acadmicas nacionales e internacionales. Evaluar la participacin conjunta con otras instituciones educativas y realizar intercambios dentro y fuera del Instituto, para generar la retroalimentacin, la calidad y la experiencia de los miembros. Promover los servicios de actualizacin profesional, tales como diplomados, cursos o especialidades, de esta forma se incrementa la cobertura, creando una imagen prestigiada, adems de obtenerse recursos adicionales, todos ellos con programas y costos acorde con la demanda.

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4.2.(18) Matriz de planeacin para la funcin de Apoyo Acadmico92

92

Elaboracin propia con base en la informacin creada en las etapas anteriores del proceso de administracin estratgica del IPN.

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RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIN DE LA FUNCIN DE APOYO ACADMICO: Por medio de la matriz de planeacin mostrada en la figura 4.2.(18), la misin de la funcin de apoyo acadmico es: Brindar todas las facilidades para que la funcin docente se pueda llevar a cabo en las condiciones que sta requiere, para lograr con xito la creacin de profesionales competitivos acorde con las necesidades del entorno y el sector productivo. Su correlacin con las diferentes Lneas Estratgicas es la siguiente: Estrategia FO: 3,6 Estrategia DO: 5 Estrategia FA: 6 Estrategia DA: 7

Dada la frecuencia presentada en la orientacin por medio de las lneas estratgicas, se muestra que no cuenta con alguna lnea estratgica definida, ya que el objetivo de esta funcin es la prestacin de los recursos, apoyo y facilidades para que las funciones sustantivas realicen sus actividades con xito. Sin embargo, es parte fundamental en su desempeo la comunicacin y la relacin con las dems funciones acordes con las lneas estratgicas auxiliares siguientes: inicialmente con la Formacin y el desarrollo del educando (6), de igual manera se debe involucrar con la Mejora del perfil docente (5), Renovacin y modernizacin de la infraestructura fsica (3) y el Fomento de la cultura cientfica y tecnolgica (7). La poltica que debe seguir conforme a la lnea estratgica bsica es: Educacin con calidad. Por tanto sus funciones deben apoyar indirectamente al logro de los objetivos de la educacin, es decir, ser el soporte en el cual encuentre la funcin docente asistencia a sus necesidades de recursos y medios para la enseanza.

Dado que el objetivo de ampliar la cobertura se basa en buen grado, en la participacin de los modelos no presenciales de enseanza, apoyo acadmico debe buscar mejorar la infraestructura de la red institucional de cmputo y comunicaciones como una medida tctica, a su vez ,debe promover la prestacin de los servicios de apoyo a estudiantes tales como: becas, servicio mdico, centros de estudio, bibliotecas, etc., con la finalidad de mantener la matrcula y descender los ndices de desercin. Tambin debe procurar mejorar los sistemas de control escolar y registro de docentes e investigadores para facilitar el intercambio, el seguimiento, la retroalimentacin y proveer de informacin necesaria a las funciones sustantivas para facilitar el logro de sus objetivos.

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4.2.(19) Matriz de planeacin para la funcin de Administracin, Financiamiento e Infraestructura93

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Elaboracin propia con base en la informacin creada en las etapas anteriores del proceso de administracin estratgica del IPN.

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RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIN DE LA FUNCIN DE ADMINISTRACIN, FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA: El cuadro 4.2.(19) elaborado para la funcin de administracin, financiamiento e infraestructura muestra que su misin es: Lograr la eficiencia tanto en operacin como en otorgamiento de las condiciones necesarias para llevar a cabo las funciones del Instituto, sean sustantiva o de apoyo. Su correlacin con las diferentes lneas estratgicas es la siguiente: Estrategia FO: 8,9 Estrategia DO: 8,9 Estrategia FA: 6,8 Estrategia DA:3,8

Como se observa la lnea estratgica predominante y por tanto bsica es: la Reforma institucional y actualizacin de la Ley Orgnica (8), recordando que la reforma institucional la integran la reforma educativa, la reforma orgnico funcional y la jurdica. A su vez, la correspondencia con las lneas estratgicas auxiliares debe ser: primeramente con el Fortalecimiento de la vinculacin, el intercambio acadmico y la internacionalizacin (9), en segundo trmino y de forma equilibrada, el contacto debe ser con aquellas funciones correspondientes a las lneas estratgicas de Renovacin y modernizacin de infraestructura fsica (3) y la Formacin y desarrollo del educando (6). En cuanto a la orientacin de sus acciones debe ser conforme a la poltica De Integracin, Coordinacin y Gestin. Es por esto, que sus actividades y decisiones deben orientar y crear un modelo flexible, eficiente e integrado de organizacin, para llegar a ser competitivo y alcanzar la visin que se desea en el Instituto.

Las acciones tcticas deben ser bajo el esquema de las tres reformas planteadas anteriormente, sin embargo, siendo una funcin de apoyo, su labor es proporcionar las condiciones adecuadas para lograr los objetivos organizacionales. Dentro de la reforma orgnico-funcional se debe lograr un modelo administrativo eficiente, que en vez de separar en unidades, centros y escuelas; integre a travs de funciones comunes, independientemente de su lugar de origen. As, se facilita el seguimiento a las actividades del proceso de planeacin estratgica y las funciones tienen el apoyo de otras similares o iguales. La reforma jurdica se plantea como una reforma a la ley orgnica que modifica su naturaleza como un organismo descentralizado de la Secretara de Educacin Pblica, por algn otro orden jurdico, que le permita mayor movilidad y disposicin de recursos econmicos, as como, realizar una evaluacin y readecuacin de la normatividad para ejercer el presupuesto. Adems, se deben crear redes de comunicacin que eviten la duplicidad de funciones y los altos niveles de burocracia en la gestin. Para la reforma educativa, su participacin se limita a proveer de recursos a las funciones destinadas para ese fin.

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4.3. RESULTADOS DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN EL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL. Conforme a la informacin proporcionada por las matrices anteriores, es posible establecer con claridad los cursos de accin y la orientacin que habrn de seguir las diferentes funciones del Instituto Politcnico Nacional. Ya que s bien, existen tres objetivos claramente definidos (cobertura con equidad, calidad e integracin) y seis funciones dentro del Instituto (tres sustantivas y tres de apoyo), esto no significa que todas las funciones deban estar totalmente involucradas en los tres objetivos, como se pudo comprobar en el transcurso de cada uno de los elementos desarrollados. Por lo tanto, es recomendable que al crear un proceso de planeacin estratgica se defina la orientacin que debe seguir cada funcin con la finalidad de delegar responsabilidades y orientar el comportamiento acorde con sus actividades, fines y tcticas, lo cual evita diversificar el esfuerzo tratando de lograr que todas las funciones satisfagan los tres aspectos de los objetivos organizacionales, o bien, que la misin de la funcin quede extraviada. Con base en la informacin anterior, proporcionada por cada uno de los seis pasos del proceso de planeacin estratgica, siguientes puntos: se sugieren los

La estrategia central es la creacin de estructuras flexibles por medio de un modelo funcional y un enfoque de sistemas que facilite la identificacin, el apoyo y el intercambio de todos los recursos dentro del Instituto. De este modo, el cumplimiento de los objetivos es ms fcil y significativo, una herramienta til en esta clasificacin es el uso de una cadena de valor. Bajo esta perspectiva, el patrn administrativo y de gestin debe reducirse, en dimensin y trmites, eliminando aquellas barreras de tipo burocrtico que limitan el desempeo eficiente de las funciones sustantivas. En cuanto a la inversin se debe aumentar el porcentaje econmico destinado a este rubro, a la par de un seguimiento constante de resultados. La investigacin cientfica y tecnolgica al igual que todas las dems

funciones, debe dejar de ser un ente aislado de los dems niveles, centros o escuelas con el mismo fin.

Los objetivos centrales son: 1.aumentar la matrcula a todos los niveles, haciendo llegar la educacin sobre todo a aquellos sectores alejados o limitados en sus posibilidades para obtener una preparacin profesional tcnica o superior, 2. crear acciones que contribuyan a la calidad en cada una de las funciones del Instituto, 3. integrar al IPN en una sola organizacin, eliminando la actual clasificacin en escuelas, centros y unidades, ya que dicha definicin es eficiente en cuanto a la distribucin de especialidades del conocimiento, pero no para el manejo administrativo y seguimiento de los objetivos generales, 4.generar una imagen reconocida dentro y fuera del Instituto.

Los objetivos anteriores se logran por medio de cursos de accin, tales como, el uso ms eficiente y acorde con las necesidades de los sistemas de telecomunicaciones, programas de estudio ms flexibles

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y modalidades de enseanza con fines especficos, tales como cursos o diplomados. La calidad solo se puede lograr por medio de un desempeo a la medida de los requisitos que impone una posicin competitiva sobresaliente, como lo son la generacin de resultados bajo las mejores condiciones. Para esto es necesario crear una institucin de dimensiones pequeas, pero estructuras funcionales y significativos logros.

El establecimiento de objetivos y estrategias tiene como fin el realizar con xito la reforma educativa, la orgnico-funcional y la jurdica. De este modo se lograr, a un largo plazo, la creacin de un organismo dinmico, flexible y competitivo.

La reforma educativa, debe establecerse desde un nuevo modelo enseanza-aprendizaje, que sea flexible en su operacin, pero integral en su formacin, con la finalidad de crear profesionales competitivos. Para esto, se requiere transformar los roles profesor y estudiante, readecuar el esquema de valuacin y formar programas de estudio de cuatro niveles: conocer, hacer, hacer para la toma de decisiones y tica.

De las 9 lneas estratgicas construidas, corresponden:

5 Lneas estratgicas a las funciones sustantivas, las cuales son la:

1.Fortalecimiento del posgrado y la investigacin. 2.Crecimiento y consolidacin del campus virtual. 5.Mejora del perfil docente / cuerpos acadmicos. 6.Formacin y desarrollo del educando. 7.Fomento de la cultura cientfica y tecnolgica.

2 Lneas estratgicas a las funciones de apoyo, integradas por la:

8.Reforma institucional y actualizacin de la ley orgnica. 9.Fortalecimiento de la vinculacin, intercambio acadmico e internacionalizacin.

2 Lneas estratgicas complementarias, es decir, pertenecientes a ambos tipos de funciones:

3.Renovacin y Modernizacin de Infraestructura Fsica. 4.Equidad, Innovacin y Calidad Educativa.

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Como se observa la distribucin de las lneas es acorde con los objetivos de las funciones. La estructura resultante para las funciones sustantivas corresponde en su mayora a las polticas integradoras de ampliacin de cobertura con equidad y una educacin de calidad, ambos objetivos generales, de esta forma, se garantiza el desarrollo de la visin. Mientras las funciones de apoyo arrojan una poltica de integracin, coordinacin y gestin. Las lneas complementarias deben existir en todos las funciones.

Existen tres objetivos principales, los cuales se identifican en mayor medida con las siguientes funciones

OBJETIVO Educacin con Calidad:

FUNCIN Docencia Investigacin cientfica y tecnolgica Apoyo Acadmico

Cobertura con Equidad:

Extensin y difusin

Integracin, Coordinacin y Gestin:

Vinculacin tecnolgica Administracin, financiamiento e infraestructura

Las funciones deben centrar sus esfuerzos en cumplir su lnea estratgica bsica, pero nunca descuidar el cumplimiento de las dems lneas estratgicas ni actuar contrariamente a alguna de stas. Ya que de la integracin y de la unificacin de esfuerzos de cada una de las reas del Instituto, depende el logro de los objetivos y en un largo plazo, la visin.

Si dado un perodo se necesita ampliar el marco de accin en las lneas estratgicas auxiliares, esto es factible, dada la flexibilidad de operacin, es decir, involucrarse ms con alguna de las funciones de apoyo, dadas la caractersticas de algunos programas o proyectos que se estn realizando.

Las relaciones de integracin, dada la correspondencia en las lneas de accin queda conformada de la siguiente manera:

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DOCENCIA: Debe buscar integracin permanente con las siguiente funciones, principalmente y al mismo nivel con: Extensin y Difusin; Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico, Vinculacin Tecnolgica y Administracin, Financiamiento e Infraestructura. Destaca que su relacin en sinrgica en todos los casos.

INVESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOLGICA: Su integracin debe darse en el siguiente orden de importancia:

1. 2.

Con Vinculacin Tecnolgica Con Docencia a todos los niveles (medio superior, superior y posgrado).

EXTENSIN Y DIFUSIN: Debe trabajar coordinado con la Funcin Docente y la Vinculacin Tecnolgica por principio. Y en segundo trmino, con Investigacin Cientfica y Tecnolgica.

VINCULACIN TECNOLGICA: Su mayor apoyo y relacin se establece con Investigacin Cientfica y Tecnolgica.

APOYO ACADMICO: Tiene relacin estrecha con Docencia en primer trmino, en una relacin de cooperacin hacia sta. Posteriormente debe buscar vnculos con la funcin de Investigacin Cientfica y Tecnolgica.

ADMINISTRACIN, FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA: Mantiene vnculos estrechos con Apoyo Acadmico y Vinculacin Tecnolgica. En segundo trmino con Docencia. Aunque, bajo su carcter de apoyo, sus acciones deben ser eficientes y oportunas para satisfacer las necesidades econmicas, fsicas y de gestin, a todas las funciones sustantivas.

Como se observa en los datos anteriores, la Planeacin Estratgica puede proporcionar ms all que estrategias cursos de accin a seguir. Ya que gracias a su planteamiento, se lograr identificar las relaciones de integracin entre las diferentes funciones que pueden generar oportunidades y mayor nivel de competencia. Dada la posicin de las Lneas Estratgicas como conectores de las diferentes funciones del Instituto, se pueden delimitar con mayor precisin las reas de responsabilidad y el esfuerzo de integrar al Instituto, no se dispersa en cada uno de los centros, unidades o escuelas, sino se unifica e intensifica, por medio de la identificacin de polticas comunes dentro del subsistema, para desarrollar un esquema constante en cuanto al planteamiento de objetivos con estrecha colaboracin y comunicacin. Y si bien, para el Instituto Politcnico Nacional sus objetivos centrales son la calidad, la cobertura con equidad y la integracin, stos

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pueden ser, orientados hacia las reas directamente involucradas, enmarcando los objetivos tcticos por funcin, tal y como se establece en la matriz de Planeacin.

Como parte de este proceso de Planeacin Estratgica y para alcanzar los objetivos, se proponen once programas integrales de accin, que tienen carcter institucional y se deben llevar a cabo durante los prximos aos, a su vez, deben ser dirigidos por las funciones a que van encaminados. Llegado a este punto, cada escuela, centro y unidad debe identificar sus programas y establecer acuerdos entre funciones similares en todo el Instituto, para posteriormente trascender esa relacin a su unidad, estos programas son:

1. Innovacin Acadmica (Capacitacin y Desarrollo Docente) 2. Desarrollo Informtico y Campus Virtual 3. Fortalecimiento de Posgrado e Investigacin 4. De becas y estmulos sobre desempeo. 5. Vinculacin con el Sector Productivo 6. Vinculacin Acadmica 7. Planeacin y Programacin 8. Evaluacin 9. Reduccin del Proceso de Gestin 10. Desarrollo de Infraestructura 11. Financiamiento

En su instrumentacin estratgica de los programas, es factible, subsanar de manera institucional las deficiencias antes planteadas, motivando los cursos de accin para lograr las metas. Cabe sealar, que se llevarn a cabo por escuelas, pero los convenios son elaborados por funciones, por lo que sus metas y objetivos tcticos y operativos, deben ser nicos, y por tanto, comunes. En el Instituto Politcnico Nacional hace falta tomar decisiones a largo plazo, involucrando la participacin de todos, delimitar responsabilidades acorde con la misin de la funcin y no desgastar sus actividades en el cumplimiento de objetivos para los cuales no tienen que trabajar, significa redimensin las acciones y alcanzar altos niveles de eficiencia y competitividad.

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CONCLUSIONES El presente trabajo, concluye que el Instituto Politcnico Nacional tiene en sus manos el futuro de la educacin tcnica profesional en Mxico. Su modelo de educacin debe ensear a pensar, decidir, hacer e interactuar. El Instituto tiene una visin y una misin. La misin es la de otorgar una educacin profesional con calidad para transformar los procesos productivos con base en la ciencia y en la tcnica. La visin es ser una Institucin de vanguardia con un alto nivel de competencia, excelente prestigio y flexibilidad, tanto en sus programas de estudio, como en su estructura administrativa.

Los objetivos por lograr son tres: calidad, cobertura con equidad e integracin. El Modelo de Planeacin Estratgica propuesto establece la orientacin a los cursos de accin en un largo plazo y fue estructurado conforme a funciones, proporcionando las siguientes conclusiones:

Se tienen tres funciones sustantivas: Docencia, Investigacin y Desarrollo, y Extensin y Difusin. La Docencia, tiene dos problemas centrales: sus programas educativos y su personal docente. Para subsanarlas es necesario reestructurar los programas en un modelo por competencias productivas y laborales que permita salidas laterales con personal docente involucrado en las habilidades didcticas y no pedaggicas, as como una amplia capacitacin en su ramo. Investigacin y Desarrollo tiene el reto de crear conocimiento y vincularlo al sistema productivo. Extensin y Difusin debe dejar de ser un vocero de la informacin del Instituto, para ser un promotor de la cultura politcnica y sus valores. Adems, debe integrar inter e intra institucionalmente cada funcin y darle el prestigio y el reconocimiento adecuado tanto a sus publicaciones, como a sus resultados. En cuanto a la extensin de su cobertura, requiere apoyar la educacin continua y a distancia, lo cual representara la posibilidad de ampliarla, dado que ya se cuenta con la infraestructura necesaria.

Existen tres funciones de apoyo: Vinculacin Tecnolgica, Apoyo Acadmico, y Administracin, Financiamiento e Infraestructura. En cuanto a Apoyo Acadmico, se cuenta con un buen planteamiento de servicios soporte pero de deficiente calidad, pertinencia y cobertura. Estos servicios se prestan tanto a docentes, como a alumnos y a egresados, por lo que se propone que se otorguen de acuerdo con las

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necesidades de los interesados, y conforme a los objetivos por cumplir de la funcin a la que se orientan. Administracin, Financiamiento e Infraestructura cuenta con una estructura jerrquica-funcional demasiado rgida que permite movilidad entre los diferentes centros, unidades y escuelas. Su nivel de gestin es lento y comnmente no le da seguimiento a las acciones. Una de las alternativas es la reforma de la Ley Orgnica, especficamente del estatuto jurdico. Lo anterior es necesario para crear flexibilidad en cuestin financiera y as poder hacer uso de los recursos propios, y a su vez, poder transferir partidas presupustales de un ao a otro. Esto significara poder dar seguimiento a los planes y programas durante varios aos, y as poder observar sus resultados. En cuanto a Vinculacin Tecnolgica, es necesario decir que no existe la relacin suficiente entre el Instituto y los otros sectores de la sociedad, por lo que es indispensable intensificar relaciones en un esquema de ganar-ganar.

Con el Modelo de Planeacin Estratgica propuesto fue posible, adems de delimitar las debilidades anteriores, proponer acciones en pro de los objetivos e identificar las funciones estrechamente relacionadas. Los puntos de integracin a los que se hace referencia son: 1. Docencia-Investigacin Cientfica-Extensin y Difusin, 2. Investigacin Cientfica-Vinculacin Tecnolgica, 3. Apoyo Acadmico-Docencia y 4. Administracin, Financiamiento e Infraestructura-Vinculacin para la obtencin de elementos y recursos y 5.Administracin, Financiamiento e Infraestructura-Docencia-Investigacin Cientfica para la prestacin de recursos y elementos. Con esta propuesta de integracin por funciones y objetivos, en vez de separar al Instituto en Escuelas, Centros y Unidades, ste se unira por actividades y objetivos comunes.

EL Modelo presentado es una oportunidad de Planear a largo plazo, a partir de un anlisis de perspectiva general y completo, basado en un pensamiento estratgico. Por tanto, ninguna de las estrategias constituye un fin en s misma, sino un medio de transformacin en la estructura, su forma de ser y de actuar, pero sin transformar la visin del Instituto Politcnico Nacional

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