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Este libro - de los reconocidos arquitec-
tos del Balanced Scorecard (Cuadro d e
Mando Integral )- muestra la forma en
que los directivos pueden utili zar esta
herramienta revolucionaria para mo-
vilizar a su gen t e, a fin de que c um-
plan la misin de la empresa. El Cuadro
de Mando Integral, ms que un s ist ema
de medicin, es un sistema de gestin
que puede canaliUJ.r las energias, habili-
dades y conocimientos especficos de to-
d os los colaboradores de la or gani za-
cin, hacia la consecucin de objetivos
estratgicos a largo pl azo.
Kaplan y Norton demuestran la forma
en que los altos ejecuti vos d e sectores
como la banca, el petrleo, los seguros y
la distribucin, estn utilizando el Cua-
dro de Mando Integral, tanto para guiar
la gestin actual, como para marcar los
objeti vos d e la actuacin futura. Nos
muestra n la forma d e utilizar medidas
en cuatro categoras -actuacin finan-
ciera, conocimiento del cliente, procesos
internos, y formacin y crecimientC>- pa-
ra aJinear las iniciativas individuales, de
la organizacin e interdepartamentales,
e identifi car unos procesos completa-
mente nuevos para satisfacer los objeti-
vos de los clientes y los accionistas.
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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EL CUADRO
DE
MANDO INTEGRAL
The Balanced Scorecard
Robert S. Kaplan
David P. N orton
0 GESDN ZfHHJ
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PCIIIDD DE ESTUDIOI
SliPERIOfiES CUAIJl1IUI
cr


,
ntulo ()t'lguul "!k BJianc<.>d S>recard: Tl'llrulaung amo actlon
._utore< Roben !> KaplJn y !)<.md P ' onon
Q 1996. by The PI'C'>idcnt and fcllows of Hal'\-':ltd Colk-gc
PuhhC3do "" ingls por 113rv-Jrd Blk<inS Scll<X>I Pr<.-.:.
() de la presente <.'<.lidn, lldlcions Gestin 2000. S.A., Barcelona, 2002
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Indice
CUA 29409t:
Prlogo u Joan M. Amat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
fu/acto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
Caplrulo l. La medicin y la ge-;un en la era de la informacin . . . . 13
Capllulo 2. <Por qu necesitan las empresas UJJ Cuadro de
M.ando Integral'... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
PRIMERA PARTE: LA FORMA DE MEDlR LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Capitulo 3. La perspectiva linancie1-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Captulo 4. La perspectiva del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Captulo 5. La perspectiva del pro<:e'iO interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Capitulo 6. La perspectiva de aprend.11.aje y crecimit>mo ......... , 139
Captulo i. La 'inculacin de los mdicadores del Cuadro de
Mando Integral ron su estrategia . . . . . . . . . . . . .. . . .. . 161
Caphulo 8. Esrruaura y estrategia .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. . 181
S.EGUli.'DA PARTE: LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA
D.EL NEGOCIO
Capitulo 9. Conseguir alcanzar la alineacin estratgica:
deanibaabajo ................................... 213
Captulo 1 O. Metas. asignacin de recursos, iniciativas
y presupuestos ............ .. . . . .. .... , . . . . . . . . . . 238
Caprulo 11. El feedback y el proceso de formacin estratgica . . . . . . 262
Capitulo 12. La implantacin de un programa de gestin del
Cuadro de Mando Integral . . . . . .. . .. .. . . . .. . .. . . . . 283
Apndice: La constrUCCin de un Cuadro de Mando Integral . . . . . . . 30:,
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Prlogo
Desde finales de los aos setenta tanto en los ambientes empresariales
como en los acadmicos ba ido emergiendo un creciente cuestionanemo a
la utilidad de la contabilidad de gestin u-adicional, excesivamente centra-
da en los contables v financieros.
En las dcadas anteriores a a1ios ochenta. la contabilidad de gesun se
haba desarrollado en un entorno estable y con una reducida presin compe-
titiva. con y cenrralizadas. con productos de ciclo de
' ' ida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricacin.
Sin embargo. el cambio tecnolgico. sociocultural y poltico producido
a partir de mediados de la dcada de los ru1os setenta ha siruado a las em-
presas en entornos cada vez ms globales y dinmicos en los que la compe-
tencia es cada vel ms intensa. Estos cambios han componado importantes
modificaciones que tienen una profunda implicacin en las organizaciones
y. especialmente, en sus de control. L.os cosres de fabricacin. a los
que se habla privilegiado en los sistemas tradicionales de contabilidad de
gestin, son significativamente menos impor1antes miemras que costes
m (i n'esgacin v desarrollo, logslica. comercializacin) han ido
aumemando relevancia. En lugar. produCtos tienen un ciclo
de ,;da ms cono. Y, en tercer lugar. los factores crticos de xito no slo
estn a la mio.imizacin de costes sino tambin a aspectos como
la satisfaccin del clieme, la innovacin (en los operativos y en los
productos). la calidad, la flexibilidad. el plazo de cmrega. la productividad
o la penetracin en el mercado.
obstante. a pesar de que de forma generaliLada se ha reconocido
que estos apectos deben ser considerados en el diseo de los nue\'OS siste-
mas de control. la realidad e. que en el mundo acadmico tmcmacional
han seguido dominando los enfoques excesivamente contables. Sin embar-
go. dentro de las brillantes excepciones que desde principios de los ochen-
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l Ct<adro tk Mondo lnugral
tacomribuycn a transfom1ar la visin uadicional de la contabilidad de ges-
tin hay que destacar al profesor R. S. Kaplan.
Tras sus numerosas publicaciones el profesor Kaplan, desde principios
de los aiios ochema profesor de la Hanard Business School. ha logrado un
slido prestigio tanto en el mundo acadmico como. especialmente, en el
mundo empl'esatial. Adems, ha estimulado una fecunda investigacin en
los temas en los que l ha sido pionero.
Tras una fecunda labor acadmica en el campo ms terico de la conta-
bilidad de gestin de la que su excelente Adll(lnad
(.Prentice Hall, 1982, l. edicin) es seguramente uno de sus mejores expo-
nentes, en 1983 y 1984 el profesor Kaplan presemarfa dos arculos que
tendrfan un profundo impacto en el mbito acadmico y contribuirfan al
cuesonamiemo de la perspecti,a tradicional de la contabilidad de gestin:
la medida del rendimiento de la produccin: un nue\'O reto para la uwes-
tigacin en contabilidad de gestin y la evolucin de la contabilidad de
gestin
1
En cUos no slo abogaba por incorporar una perspectiva menos
contable y ms estratgica sino tambin por prestar ms atencin a las prc-
ticas de las empresas ms mnovadoras.
Fruto de esta inquietud, a partir de mediados de los aos ochenta apare-
cern tm notable nmero de artfculos y libros suyos emre los que destacamos,
entJe otros, aquellos que han resaltado la importancia de realizar investiga-
cin empfrica
2
la necesidad de revisin de la historia de la contabilidad de
(en colaboracin con el profesor H. T.Johnson), v la necesidad de
cambiar los sistemas de coste$ y evolucionar hacia los llamados costes por ac-
tividades oActwity based costmg
4
(en colaboracin con R. Cooper).
En los ltimos aflos el profesor Kaplan inicia un nuevo proyecto de in-
vestigacin en cooperacin con el Nolan Nonon Instinne: La medicin
del resultado en la organizacin del futuro que dar lugar a uno de los ins-
trumentos que ha su<citado un mayor imers en los lmos aos: el bolan-
ced o cuadro de mando
El cuadro de mando imegral (CMI) complementa indicadores de medi-
cin de los resultados de la actuacin con indicadores financieros y no fi.
nancieros de los factores clave que influirn en los resultados del futuro. de-
ri,'lldos de la visin )' estrategia de la organizacin. El cuadro de mando
integral (CMI) enfatiza la converl.;n de visin y estrategia de la empresa en
objevos e indicadores estratgicos. Para ello, la perspectiva que aportan
Kaplan y Norton ve a la organizacin desde cuatro perspectivas: financiera,
cliente, procesos imemos v aprendizaje) crccinliemo.
A lo largo del libro, cada urta de las cuatro perspectivas anteriores es de-
sarrollada. La excelente orientacin empresarial de los autores y la nqueza
e inters de Jos casos presemados en el libro permiten al lector desarrollar
una perspectiva integrava del cuadro de mando imegral y de su notable
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Proi4go 5
potencial para ser utilizado en la direccin esuatgica de una compaa as
como en $U control de gestin.
Igualmente, Kaplan y Nonon tambin enfatizan que el diseo de un
cuadro de mando debe ser comple1n<mtado por un proceso de implemen-
tacin q\le estimule el trabajo directivo en equipo. Vsw desde esta
tiva el cuadro de mando lmegral puede ayudar a cre.at un poderoso clima
de aprendizaje continuo dentro de una organ.i::acn.
Con la publicacin de este libro en su edicin en lengua se
perm.iLe que los lectores de Espa1ia y Latinoamrica de un cexto
de gran utilidad. En primer lugar, por su perspectiva imegrativa. al relacio-
nar los temas esr.ratgicos y organi7,ativos con el control de gestin. En se-
gundo lugar, por los numerosos ejemplos y casos reales que se presentan
que no slo hacen ms fcil la lectura s no que permiten que el lector dis-
ponga de un excelente material para implamarlo et'l su empresa.
I>r. joan M. AMiiT
instituto de Empresa
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6
El Cuadro de Mando Integral
Notas
l. Estos artculos han sido publicados en su versin original e11 ingls en la re-
vista Amni<an Accounting RetJiew:
"Measuring Manufacmring Performance: A New Challenge for Managerial Ac-
cowJtng Research en Th Ammcatl Accmmt>ng RevietJ.. vol. LVlU. 4, octubre
1983. pp. 686-'705. Una verSin en espaol ha sido publicada en Carmona, S. (ed.)
( 1993): Cambio te<:no)gico y contabilidad de ICAC. Madrid.
The Evolution en TheAmeriZnAccounling Revi.ew,
vol. LIX. n. 3.julio 1984, pp. 390-418. Ulla versin en espaftol ha sido publicada
en Canuona, S. (ed) (1993): tecnolgico y contabilidad de gestin. lCAC.
!\ltadrd.
2. Kaplan, R.S. (1994): Role ror Emprica! Researoh in Management Ac-
cunting. W(!Yking Paper 9-785-001. Harvard Business School, Cambridge, Mass.
S. j ohnson, H. T .. y Kilptan, R. S. ( 1987)' Relevance Lost: The R\se and Fall of
Management Acceunng>o. Harvard Busmess School Press. Cambridge, Mass. Exis
una versin espaola publicada por la editorial Plaza & Jans en 1988.
4. Cooper. R., y J<aplan. R. S. (1991): The nesign ofCost Managemem Sys-
lems . Prenrice Hall, Englewood Cliffs, Amerormenre hal}ta publicadoen Ha;rvo.rd
Review S\1 conocido artculo: One cost system isn't enough, Ho.n;ard Bttsi-
IU&s Review. Enero-febrero 1988, pp. 61-66. Existe una versin en espa11ol en Har-
vo.rd-Deusto Busintss Re:view. Tercer tnmestre de 1988. pp. 25-32.
5. Kaplan, R. S .. y Norton, D. S. (1992): Batane<!
n,at Drive Performance , Harvo.rd Bu.sbws Review, enero-febrero.
Kaplan, R. S .. )' Nonon, O. S. ( 1993): Putting rhe Balanced Scorecard to \vork.
Ho.rvo.rd 811Sint;S Rsvttw. septiembrcoctubre.
Kaplan. R. S .. y :-lonon. O. S. (1996): Using the B.alanced Scorecard as a Stra
tegic Management }{an/Q.rd llevieur, enero-febrero.
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Prefacio
orgenes de este libro datan de 1990, c:uando el 'olan Nonon lnstitute,
la divisin de investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un a\o de
durac:in sobre m6hiples empresas: La medictn de los resultado en la
empresa del futuro. El estudio fue motivado por la creencia de que los en-
foques existentes sobre la medicin de la actuacin. que dependan pnmor-
dialmeme de las valoraciones de la contabilidad financkn. se estaban vol-
viendo obsoletos. Los participantes en el estudio crean que la dependencia
de unas concisas de la actuacin financ:iera estaba ob>tac:ulizan-
do la capacidad v la habilidad de las organizaciones. para crear un futwo
valor econmtco. David Norton. Direcror General de Notan Nonon, acru
como lder del estudio, y Roben Kaplan como asesor acadmico. Represen-
tantes de una docena de
1
-fabricantes v de servicios. de la indus-
tria pesada y de alta tecnologfa- se reunieron btmestralmente a lo largo de
1990. para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la actuacin.
En los inicios del proyecto examinamos estudios recientes sobre casos
de sistemas innovadores de medicin de la acruacin. U no de ellos. el caso
de Analog Devices
2
describa un enfoque para medir la tasa de progreso de
actividac:les de mejora continua. El caso tambin nos mostr la fomta en
que Analog estaba utilizando un Cuadro de mando corporativo. de nueva
creacin. que adems de vanos indicadores financieros tradictonale . con-
l. La, empre<as inclulan a Advanccd Micro Devtccs. Amencan Standard. Apple
Computer. Bell 'iouth, CICNA. Cnncr l'erpherals. Cr<ly Research. DuPonr, Elec-
rromc Dara Systems. General Elcctric. He-lett-Packard. v Shell Canad.
2. R.S. Kaplan, Analog Devtces: The Half-Life Metnc. Harvard Bustness
School Case #9-190-061. 1990.
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8 El Cwdro de Mo.11do
tenia medicionc' de acruacin relacionadas con los pla7.os de entrega a lo>
clientes, la cahdad y los tiempos de ciclos de los de fabricacin,
y la eficacia d( los avanceb de los nuevos productos. Art Schneiderman. que
entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad en Ana-
log Oevices. acudi a una reunin para compartir las experiencias de >U
empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del esrudio se
prescm una gran variedad de ideas. incluyendo el valor del accionista. me-
diciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensacin.
pe1o los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensio-
nal. ya que pareda ser lo ms prometedor para sus necesidades.
Las discu,iones del gnapo condujeron a una expansin del Cuadro de
Mando. hasta llegar a lo que nosotTO) etiquetamos como un Cuadro de
Mru1d0 l megrah (Balanced organizado en wrno a cuatro peas-
pectavas muy precisas: la financiera, la del cliente. la interna. y la de innova-
cin \' formacin. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto )
largo plazo. entre medidab financiera) y no financ1eras. entre indicadore>
prcvision;.les e histricos. y entre perspectivas de actullcin e in-
temas. Varios participantes e:ocperimemaron consuuyeodo protopos de
Cuadros de Mando lntegr.tles en instalaciones piloto de sus empresas. Lue-
go informaron al grupo de estudio sobre la aceptacin. llls barrerns y
oportu1dlldes del Cuadro de Mando Integral. La conclusin del estudto.
en diciembre de 1990, document la viabil idlld y beneficios resultantes
de un sistema de medicin tan equilibrado.
Resumimos los descubnrnientos del grupo de estudio en un arculo.
El Cuadro de Mando Integral. Horvard Busm.ess R;vurul (enero-febrero de
1992). En esa poca varios ejecutivos se pusieron en comacw con nosotros,
para que les avudramos a implantar el Cuadro de Mando Integral en
organizaciones. F.stos esfuerzos conduJeron a la siguaeme fase de desarro-
llo. Dos ejecuti'o' Nonnan Chamber... en aquel entonces director general
de Rockwater. y Lan-y Brad), que era vicepresidente ejecutivo (luego fue as-
cendido a de la FMC Corporaon, destacan por ser especilll-
mente eficace en ampliar la aplicacin del Cuadro de Mando. Chambet'$ v
Brndv vieron al Cuadro de l\la11do como algo ms que un Sll>temll de medi-
ciones. Ambos queran utilizar el nuevo sistema de mediciones pllrn comu-
Jcar v alinear oJganu:aciones con las nuevas estrategias; lejos del enfo-
que histrico y a corto plao de reduccin de costes y competencill a bajo
precio. v hacia la generncin de crecientes oponunidlldes. ofreciendo a los
cltemcs productos y servic1o con valor atiadido y a medida. Nuestro traba-
jo con Chan1bet'S y Brady. y con los directivos de sus organizaciones. hizo
resaltar la mporr;.ncia de vincular los indicadores del Cuadro de Mllndo
Integral con la estrategia de una org;.nitacin. Aunque en llpariencia es
una percepcin obvia, de hecho la mavora de organizaciones, incluso las
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9
que estn implantando nuevos sistemas de medicin de la actuacin. no
haban alineado las aned.lciones con la esrrategi<L la mayorla de empresas
estaban intentando mejorar la actuacin de los procesos existentes -a rravs
de costes ms bajos, mejora de calidad y tiempos de rspuesta ms cortos-
pero no estaban identificando procesos realmente aquellos
que deben realizarse excepcionalmente bien. para que la estrategia de una
tenga xito. En un segundo arculo en HBR deseribimos la
importancia de elegir indicadores basados en el xito Cmo
p<:>ner a uabajar al Cuadro de Ma,udo Integral!., publicado en septiembre
octubre de l99g.
A mediados de 1993, Nonon era director general de una nueva organi
zacin. Renaissance Sol utions. lnc. (RSI). uno de cuyos servicios pdmordia-
les era la asesorla sobre utilizando el Cuadro de Mando [ntegral
como un vehculo para ayudar a la empres<t a traducir y poner en prctica la
estrategia. Una alianza entre Renaissance y Gemini Con$Uiting la
oportunidad de integrar el Cuadro de Mando fntegral en los grandes pro-
gramas de u:ansfonnacin. Estas experiencias refinaron an n1s las unio-
nes esrr-.ugicas del Guadro de Mando, demostl)J1do como, incluso de 20 a
25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podan comurucarse y ayudar
a poner en prctica una sola estrategia. As pues. en de que
las mltiples medidas requieren .unos intercambios complejos, los enlaces
estratgicos permitieron que los indicadores del C11adro de Mando se vin-
cularan en una serie de de causa y efecto. Consideradas colecti-
vameme, estas relaciones describieron la trayee>toria estratgica: la forma
eh que las inversiones realizadas en la re<:alificacin de los empleados, tec-
nologa de l.a infonnacin y productos y servicios innovadores, mejorarfan
de modo espectacular su actuacin financiera futul'a.
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales in-
novadores utilizaban el Cuadro de Mando Integral. no slo para clarificar y
comunicar la estrategia. sinG> tambin para gestionarla. En efecto, el Cuadro
de Mando mtegral babfa evolucionado de un !!4lerrw. de itulic4d.ores mejorado.
para convertirse en un sislema d.e. gesti>t central. Adems de nuestro gn.1p0
inicial, que indura a Brown & Root Energy Services (la divisin matriz de
Rockwacer) y a FMC. el proceso en evolucion del Cuadro de
Mando Integral en varias empresas que se mencionan en este libro: Metro
Bank. National lnsw-ance, .&enyon Stores y Pioneer Petroleum nom-
l:lres se han cambiado para mantener la confidencialidad). Los ejecutivos de
estas empresas estaban uti.lizatldo ahora el Cuadro de Mando l megral
como la esuucrura organ.izaliva central de los pro.ces.os de gestin impor-
tantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensa-
cin, (ormacin y feedback, distribucin de recul'Sos, presupue.Hos y planifi-
cacin, as como estrategia. Resumimos estos avances en un tercer ar culo,
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10
La utili7.acin del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestin
estratgica,., /larvard Bu.smess Rroii!W (enero-febrero de 1996).
La rpida evolucin del Cuadro de Mando Integral en un sistema de
esu-atgica nos a darnos cuenta de que habamos aprendido
mucho ms de lo que pod{amos comunicar en una serie de artfculos.
Adems. estbamos recibiendo numerosas de informacin adi-
cional sobre la fom\a de construir v poner en prctica el Cuadro de Mando
Integral. Lo que llev a escribir este libro fue la combinacin de una se-
rie de ricas y detalladas de implantacin, y una demanda pe-
cibida de informacin adicional.
Durante los lumos n-es ru1os. y a medida que el concepto de Cuadro de
Mando se impone en ms organizaciones, hemos ido presenciando nue' os
a\ances y aplicacaones del rmsmo. Nuestra esperruua es que las ob!ICrvacio-
nc'> que ncluimol> en este libro aruden a ms ejecuti\'OS a lanzar e implrunar
programas de cuadros de mru1do integrales en su' organizaciones. \' tene-
mos confian;.:a en que muchas de ellas sern empresas como
aquellas de las que hemos tenido la suene de aprender durame los ltimos
cmco aos. que ampliarn. an ms, la estructura y la utilizacin del Cua-
dro de Mando.
Est claro que estan1os en deuda con muclla geme v con organi-
zaciones que no> han ayudado en nuestro viaje inrelectual. Ello incluye a
ejecutivos de FMC (Larry Brady y Ron Mambu). Rockwater (Nom) Cham-
bes y Sian Lloyd Recs) y Analog Devices (Ray Staw, Jerry Fislaman. y An
Sch neidennan). N o gustarla poder dm las gracias a los ejecutivos de Metro
Bank, National. Kenron Pioneer Petroleum > otras empresas por su
nombre. pero por moti\'O> de confidencialidad no podemos hacerlo. Me-
diante su liderazgo y sus acciones, todos estos ejecutivos nos ha11 demostra-
do la fonna en que el Cuadro de Mando Integral puede convertirse en la
piedra angular de los sistemas de gestin de una oJganizacin.
Tambin nos hemos beneficiado. ele una forma inconmensurable. de
de muchos de RSI que han trabajado con sus
cliemes para ampliar el conjunto de aplicaciones del Cuadro de Mando In-
tegral. En parucular, Michael Contrada y Rebecca Stemfon sintell7.aron las
expe1;encias de un variado de clientes. en un cuerpo v1viente de
conocimientos dentro de RSJ. Laura Downing y Marissa Hendrickson nos
ensea'aron la fonna ele aplicar el Cuadro de Mando Jmegral en un entorno
\in fines de lucro. los Massachusem Special Olympics. al que dedican graJ1
pane de su tiempo libre. Los co-fundadores de RSI. Harry Lasker v Da' id
Lubin, nos ayudaron a ampliar la tmplantacin en basada\ en la
tecnologa. inclu,endo elft,dbock estratgico y siMema de formacin. que se
describe en el capitulo 11. Esta ampliacin nos permiti encajar el concep-
to del Cuadro de Mando en las reuniones. sistemas de informadn y la vida
11
diaria de las organiucione<;. Nuescra relacin con Gemir Consulung. es-
pecialmente el apoyo de Francis Gouillan, cre ms oportunidades de ex-
pandir el concepto de Cuadro de Mando en complejos de tr.l)ls-
formacin. Gracias a todas estas personas, descubrimos el ,erdadero
sjgnificado de las orgatlizadones que aprenden.
Hay varias pen1onas que tuvieron papeles imp0names en la prepara-
cin del libro. Caro! Franco, de Harvard Busines.$ Scbool Press, nos res-
pald de una fonna y nos ayud en la parte editorial de todo cl
proyecto. Hollis Heimbouch, nuestro editor, hi1.0 comentarios inap.recia-
bles y perspicaces tamo sobre el borrador nidal como sobre los siguienres,
que mejoraron sust;l.nciahnem.e, la orga.nlzcin y comenid(;l del bro. Las
cuidadosas observaciones de Ted Francavilla, Tom Valerio. y los profesores
William Bruns, Robert Simons r Robn Cooper nos permitieron hacer me-
joras en el manuscrito final.
Natalje Greenbetg utiliz sus habituales y cuidadas habilidades de co-
rrectora de eslliQ para que, enue otros beneficios. elmlnramos nuestra
tendencia a la rep.clicin. Barbara Ratb gestion de forma eficaz el proceso
de produccin y nos facilit unos eonsejos exccleots en ctanto a la edicin
y la parte arlisti,a. Fitzpatrlck de Rena,issance S<>luons nos apoy al
tr.msfonnar unas notas muy mal escritas a mano -as como unas cifras y ta-
blas desordenadas- en un manuscrito final. Su pacien,da ina,abable fue una
fuente df! poder y resistencia para nosotros. A todas. estas personas le.s da-
mos l11s gracias.
Robert S. Ka,plan y bavid P. Nonotl
Boston y Uncoln. Mass.
Captulo 1
La medicin y la gestin en la
era de la informacin
que entra en la cabina del p1loro de un moderno avin a reac-
Cin. v ve que alli hay un nico mstrumemo. pensarla \'d. con respec-
to a viaJar en ese avin, despus de haber ten1do la s1guiente conversacin
con el p1loto?
Pregunta: Me sorprende ver que maneja Vd. el avin con la ayuda de
un wlo instrumento. es lo que mide?
Respuesta: La velocidad area. En eSle vuelo. voy a trabajar sobre la
velocidad en el espacio.
P Bu:n. La velocidad area parece unponame. Pero. qu pasa con la
altura: :-Jo le avuclara un al ti metro?
R Ourame los ltimos vuelos trabaJ wbre la altitud v soy bastame
bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velOCI
dad en el arre.
P: Pero me acabo de dar cuenta de que m stquiera ene un indicador
de combuslible. sea l1ener uno?
R: Tiene raLn: el combustible e'> importante. pero no puedo concen-
tramle en hacer muchas co<a'> bien al mismo uempo. Por lo t.'\nto,
en este vuelo me voy a centrar en la velocidad area. Una ve1. que
consgn sobresalir -ser exceleme- tanto en la velocidad area como
en la altura. tengo la intencin de concentrarme en los siguiemes
vuelo<. en el consumo de combustible.
que Vd. no subirla a bordo de avin. despus de rener
esta conversaan. Incluso si el p1loto h1c1era un trabaJO excepaonal en
cuanto a la velocidad area. \'d. estaa preocupado sobre la posib1Jidad de
14
-----------------------------
chocar con las momaas ms altas. o de sin combustible. Est cla-
ro que una de esta clase una famasfa. ya que ningn piloto
soflarfa con conducir un vehculo complicado como un avin a reaccin a
travs de los espacios ateos con la ay\tda de un nko instrumen-
to. Los pilotos experimentados son capaces de procesar la informacin que
proporciona un gran nmero de indicadores para manejar su aeronave.
Sin embargo. na,egar con las de hoy en da a trav, de los
complejos emomo\ competitivos es. por lo tnenos. tan comphcado como
hacer volar un jet. qu hemos de CJ' CCt que los ejecuti,os necesnan
algo menos que toda una batera de instrumentos para guiar a sus empre-
'as? Los directivos. como los n<.--cesitan utili7.ar todo UJl equipo de
insmtmem.os CJl mucl1os aspectos de su entorno y actuacin. para poder ve-
rificar y conu-olat 'u viaje hacia unos excelentes resultados futuro;.
El Cuadro de Mando Imegral (CMI) proporciona a los directivos el
equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito compc-
timo futuro. Hoy en da. las orgazaciones estn compitiCJldo en entor-
nos complejos y. por lo tanto. es vital que tengan una exaeta comprensin
de sus objeuvos y de los mtodos que han de utilizar para alcan;arlos.
El CuadJo de Mando Integral traduce la eStrategia v la misin de una or-
ganizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, qut pro-
porcionan Ja estructura necesaria para \111 sist<'ma de gestin > medicin
estratgica. El Cuadro de Man de Imegr<l sigue poniendo nfasis en la
consecucin de objclivos financieros, pero tambin inclure los inductores
de actllacin de esos objclivos fu1anderos. El cuadro de mando rmde la ac-
tuacin de la orgamzacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las fi-
nanzas. los chemes. los procesos intemo5, > la formacin y o-ectmiento. El
pennite que las empresas puedan segmr la pista de los fi-
nancieros. al mismo tiempo que observan los en la fom1acin de
aptintdes y la adquisicin de los bienes intangibles que para un
crecimicmo futuro.
LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIN
Las emprc;as se enC\lentran en medio de \ma transfonnaon revolucio-
naria. La competencia de la era industrial se est transformando en la com-
petencia de la era d<- la informacin. Durante la era industrial. desde 1850
hasta cerca de 1975. las empresas han tenido xito gracias a lo bten que
podan capturar beneficios procedentes de economas de cscHia.
1
l . A. O. Chaudler. Jr. ScaiP and Scqpe: 11 .. Dynamrcs oflndustrial Coprtabsm (Cam-
brodge. Mass,: Harvard Utuversil} Prcss, 1990).
15
La tecnologa era importante. pero en ltima instancia, el xito lo obtu-
vieron las empre'>aS que podan encajar la mle\a tecnologa en sus prodtiC
tos. que ofrecan una eficiente produccin en masa de productos
Durante la era se desatTollaron los sistemas de control finan-
ciero en empre<a'- como General MoLOr<. OuPont. y GencJ-al
Electric, para facihtary Vigilar las asignaciones de capital fisico) financiero.
2
Un indicador fina:ncie1o como el rendimiento sobre el capital empleado
(ROCE) poda encanuna el capital imemo de una empresa hacia utilil.3-
cin ms producr1va. y vigilar la eficiencia con que las divisiones operauvas
utili7aban el capital fisico y financiero para crear para
Sin emba1go. la aparicin de la era de la informac1n en las lt1mas d-
cadas del siglo veime, hizo que muchas de las asunciones flmdamentales de
la competencia de la era tndu<lrial voh-ieran obsoletas. Las compaas ya
no podfan obtener una vemaja competiliva sostenible nicamente median-
te la rpida aplicacin de las nuevas tecnologas a los bienes flsicos \'llevan-
do a cabo una excclemc gesun de los activos y pasivos financieros.
F.l impacto de la era de la informacin es an ms revolucionario en las
empresas de servicios que en las empresa' fabricante!.. Mucha!. organizacio-
nes de servicios. especialmente las del comunicaciones. fUlan7as
\ bo pitaJe,, han existido durante dcadas en un eutomo confortable v no
compet,ti,o. Disponan de muy poca libertad para acceder a nuevos nego-
cios v poner precio a su output. A cambio. unos reguladores gubernarnenta-
lcs protegan a empresas de unos compeudores. potencialmente ms
eficientes o ms innovadores. y fijaban los precios a un nivel qne proporCIO-
naba una rencabllidad adecuada a 'liS Est claro que las dos l-
limas dcadas han presenciado en todo el mundo la aparicin de grandes
iniciativas desreguladoras y de privatizacin pa1a las empresas de ..ervicios.
a medida que la tecnologa de la informacin cteaba -semillas de la de<
truccin de las reguladas de servicios de la er-a induscrial.
El emomo de la era de la mfonnacin. tanto para las organizacione., fa-
bricames como para la> de servicio;. exige tener nuevas capacidades para
obtener el xito compelitivo. La habilidad de una emp1esa pru-a movilizar y
explotar sm activos intangibles o se ha convertido en algo mucho
ms decisivo que invertir y sus tangibles y Los acti-
vos mtangibles permiten que una o1ganizacin:
2. \'erA. D. Chaudler.J .. Th<> Hand; ThL \1af14gnlb.l Rn>OlutiotJ mAmnrco11
(Cambridge. Mass.: Harvard Universtl) Prcss, 1977) y T.H.John-.on r R.S.
Kapl<tn. R'ln'flnu Los!: T/., ond FaU of /<10>IIlgmt<>>il A.xounting (13osron: Harvard
Bu<iness School Press. 1987).
S. H.hami. Mobiling Tnvw/Jk Assfl-< (C;.mbridge, lJanard UniveNtl)
1987)
http://libreria-universitaria.blogspot.com
16
El CU<Idro rk Ma11do bthgral
desarroUe unas relaciones con los cliemes que retengan la lealtad de
los clientes ya existentes, y ofrecer servicio a clientes de seg
!llCf\\OS y reas de mercado nuevos:
incroduzca productos y semcios innovadores, deseados por los seg-
mentos de clientes seleccionados como objetivo;
pr0<lutca, segn las especificaciones. unos productos y servicios de
alta Ollidad, con un cosre bajo cortos platos de tiempo de espera;
movilir.ar las habilidades y la movacin de los empleados para la mejora
continua en sus capacidades de proceso, calidad y riempos de respuesta; y
aplicar la tecnologa, bases de datos y sistemas de infonnadn.
Un nuevo entorno operati:vo
I.as organizaciones de la era de la infonnaci()n construidas Sbre un
nuevo conjunto de hiptesis de1imcionamiento.
FUNCIONES CRUZADAS
l.as organizaciones de la era industrial obtener ventajas com-
petivas gracias a la espedalitacin de las capacidades funcionales: en la fa-
bricado. compra, distribucin, marketing y tecnologfa. Esta
cin rindi unos beneficios considerables, pero con el tiempo el mximo
crecimiemode la especializacin funcional condujo a una enorme inefiC<L
cia, la no cooperacin encre departamentos y unos lentos procesos de res
puesta. 1.;1 organizacin de la era de la informacin funci,ona con UJJOS pro-
cesos integrados, que cru1.an las funciones tradicionales. Combina los
beneficios de la especializacin dimanante de la pericia [uncional con la ve-
lociQ.ad, eficiencia y calidad de los procesos imegtados.
LOS VNCULOS CON LOS LIENTES Y PROVEEDORES
Las empresas de la era industrial uabajaban c{)n los cliemes y proveedores
por medio de cransacciones en pie de igualdad. l.a tecm>ll;lgfa de la infor-
macin perrnire que las organizaciones de hoy en dfa integren los procesos
de aprovisionanliemo y produccin de tal forma que las operaciones se dis-
paran gracias a los pedidos de los clientes, y no como resultado de unos pla-
nes de proc:iuccin que empujan a los productos y servicios a travs d,e la ca-
dena de valor. Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta
4. J. Champy y M. Hammer. Remginem'ng IM Corpm-a:titm; A ManifisiJ> [01 Busi-
ness ()le'* York: Harper Busness. 1993).
Lo -.lici6n y lo ffl lo ero <U lo informoci6n 17
los proveedores de materias primas. permite que todas las unidades de la
organizacin, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor. obtengan
unas enormes mejoras en coste. calidad y tiempos de respue,r.a.
LA SEGMEJ'.'TACIN DE LOS CLIENTES
Las empresas de la era indmlrial prosperaron al ofrecer productos y servi-
cios baratos. pero producidos en cadena: recuerden la famosa de
Henry Ford: Pueden tenerlo en cualqtaier color que deseen, 'lempre que
sea negro . Una ve7 que los clientes han satisfechos l.US bsicas
de ropa. cobijo, comida y transpone. exigen soluciones ms individualiza-
das para sus necesidades. Las empresas de la era de la informaciat deben
apa-ender a ofrecer productos y servicios a la medida de la demanda
de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual pe-
nalizacin sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversifica-
das v de bajo volumen.'
ESCAV\ GLOBAL
Las fronteras nacaonales ya no son una ba1Tera para la competencia que re-
presentan la empresas exuanjeras. ms eficiemes y sensibles. Las empre-
sas de la era de la informacin compilen comra las mejores empres;.s mun-
d!ales. Las grandes inversiones que exigen los nuevos y servicios
pueden tambin exigir tener clientes en todo el mundo. que proporcionen
unos adecuados. Las empresas de la era de la informacin
han de combinar la eficiencia y la creciente competi,idad de las operacio-
nes globales con la del marketing hacia los clientes
INNOVAC!t"
Los ciclos de vida de los productos siguen acortndose. La ventaja competi-
tha en una generacin de la vida del producto no garanriza el lidemzgo del
5. Las empresas de la era induslrial uulnaron los procesos tradacionale; de pro-
ducoo r de de sct"'lcios. para sumnHSt:rar diferentes modelos 1 opcio-
llel' a dilersos consum1dores . .Este enfoque de alto coste. no se '"'ble basaa el
desarrollo de los de costes basados en las acuvidades. a medaados de los
aflos 80: ver R. Coopcr y R.S. Kaplan. .:vteasure Costs rught: Make rhe Raght Oeca-
sons, Horvord Buoi11t!S$ Rtroitro ($eptiembre-C><:tubrc 1988): 96-1 OS. Altorn la' em-
pres.'ls reconocen que. o bien. deben conseguir un mayor nfoque en los
de clientes que ei!Jan scvtr. o desplegar unos procesos de produccosv p1estaca6n de
servJcios, basados en la tecnologa. que pennacan proporciooar una gran variedad
de resultados con un baJO coste de recursos.
l8 El Cuadro de ,'>ltmdo lnt'gral
producto en la siguiente plataforma tt'Cllolgica.'; Las empresaJ> que compi-
ten en seCtores de rpida innovacin tecnolgJca han de ser a la
hora de anticiparse a las fmuras de los inventando
productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos. y utilizando rpida-
meme las nuevas tecnologas de los productos en eficientes procC'los de
fimcionamiemo y de prestacin de Incluso para las empresas per-
t.encdcmes a sectores con ciclos relauvameme largos de vida del producto.
la mejora continua de los procesos. es de la mxima importancia para un
<ito a largo plazo.
EMPLEADOS DE -..:IVEL
Las empre'\as de la era industrial crearon claras distinciones entre do\ gm-
pos de empleados. La elite intelectual -gerentes e inge11ieros- utilizaban su
capacidad analtica para disear productos v procesos. seleccionar y gcstio-
llill' a los clientes, y supervisar las operaciones diarias. El segundo grupo es-
taba compuesto por la geme que reahneme produda los productos v pres-
taba los servicios. Esta fuera laboral de trabajo directo era un faCtor
principal en la produccin en las empresas de la er-a industrial. pero slo se
utilizaban SliS capacidades lisicas y no sus mentes. Realizaban tareas v pro-
cesos bajo la supervisin directa de ingenieros y gerentes. A finales del siglo
veiluc, la automatiLacin y la proclucvidad han reducido el porcemaje de
colaboradores de la organizacin que realizan fi.mciones
miemras que las demandas competitivas han aumentado el nmero ele pcr
$Onas que realizan funciones analfticas: ingeniera, marketing. direccin y
administracin. Incluso Jos indhiduos que siguen estando involucrados en
la produccin directa y en la prestacin de scnicios son valorados por
'u gerencias sobre la fom1a de meJorar la calidad. reducir los redu-
ctr lo de los ciclos. Como el gerente de una renovada fbrica de
motores Ford dijo. Las mquinas diseadas para que func1onen de
fomta automtica. El trabajo de la geme es pensar, solucionar problemas.
ascgurat la calidad, y no limitarse a contemplar cmo las piezas van pa'lan-
do ame ellos. Aquf, consideramos que la geme es solucionadora de pro-
blemas. no costes variables .
7
Ahora todos los empleados han de apon::.r va lo, gracias a lo que saben
y por la informacin c:ue pueden proporcionar. Invertir en e l conocimiento
de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocinento. se ha con ver-
6. J .. L. Bower y C. M. Christensen. Dsnpuve Technologes: Cat<:lung the
Wave. Hanl(lrd Busmess Rnn.ro (Enero-Febrero 1 995): 43-33.
7. R.S. Kaplan y A. Sweenev. Romero Engme Planto, 9-194-032 (Bostor Uar-
vard Bu,mess School. 1.994).
19
!ido en algo crtico para el xito de la empre<.a de la era de la infomlacsn.
A medida que las organizaciones intentaJI transformarse para poder
competir -<:on xito- en el futuro. recurren a toda una variedad de iniciati-
vas de mejora:
- Gestin de ealidad tot.<tl
-Sistemas de distribucin y de produccin a tiempo orn
-Competencia ba:;ada en el tiempo
- Reduccin de costes
- Dssefio de orgamzacsones orientadas al diente
-Gestin de los basada en la acmidad (ABC y ABM)
- Otorgar poder a los empleados
- Reingenierfa
Para cada uno de estos programas de mejora existen ya demos-
trado. defensores, gurus y asesores. Cada uno de ellos compite por el tiem-
po. la energa y recurws de los altos Y cada uno de ellos ofre
ce la promesa de la ceacin de un 'lllor ai\adido. para de los
pal'tidarios o componentes de una empresa. o puede que para todos: accso-
mstas, dientes. y empleados. El objetivo de estos programas
no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo una ac{Ua-
cin que pennit;t qtse la organi7..acin tenga xito en la nueva competencia
de la era de la informacin.
Sin embargo. muchos de estos programas de mejora han dado re-
'ultados decepcionantes. Es frecueme que los programas estn fragmema-
Puede ser que no estn vinculados a la estl'ategia de la organizacin. ni
a la consecucin de resultados v econmicos Los
a\'ances espectaculares en la actuacin exigen un cambio importa me, y ello
incluye realizar cambios en los de medicin y gesn \Hilitados
por la organi.tacin. La navegacin hacia un futuro ms competitivo. ms
tecnolgico y ms regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse
se limita a observar y controlar los indicadores fim111cicros de la ac
tUacin pasada.
EL MODELO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestin de
las empresas de la era de la infotmacin, se est.n poniendo en prctica en
un entorno gobernado por unos infonnes financieros anuales y trimestra
les. El proceso de informes financieros permanece andado en un modelo
20 El Cuadro <k Mando lnf(Yol
de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones
en plano de igualdad entre entidades iudependiemes. Este venerable mo-
delo de contabilidad financiera. an sigue siendo mi liado pot empresas de
la era de la informacin. mientras iutentan construir activos internos y ca-
pacidades, y fotjar vnculos y alianzas esuatgicas con grupos
Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad hu-
btera expandido hasta mcorporar la valoracin de los activos de
una empresa. como lo\ productos y de alta calidad. los empleados
expertos v motivados. los procesos predecibles y sensible,. y unos
clientes leales "Y satisfechos. Tal valoracin de activos intangibles v de la>
capacidades de la empresa sera especialmence til ya que. para empre-
sas de la era de la informacin, esms actcvos son ms imprescindibles para el
xito que Jos activos fsicos y tangibles tra(iicionales. Si los activos intangibles
y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo
de contabilidad financiera. las que aumentaran estos acuvos
y capacidades podran comunicar esta mejora a empleados.
acreedores y sociedad<>>. Poc el contrario. ctmndo las empresas vadan sus
de m tangibles y capacidad. los efectos pueden
inmediatamente reflejados en la cuenta de prdidas v Sin
embargo. hay que ser realistas. las difitultade> de poner un valor finanoero
fiable en activos como la uamitaciii de un nuevo producto: capacidades
del proceso; las habilidades, motivacin y flexibilidad de los empleados; la
fidelidad de los dientes: las bases de datos y los sistemas. es pmbablc que im-
pidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situacin de la
organizacin. Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades crft.i-
para alcanzar el xtto en el entorno competitivo de hoy y del macia na.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El choque entre la fuerz<'l iJ"''esi$tible de edificar capacidades
de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad finan-
ciera del coste histrico. ha creado una nueva el Cuadro de Mando
Integral. El Cuadro de Mando 1megral sigue tetuendo los fi.
nancieros u-adicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la
de hechos v aconu . .'cumentos pasados, una hiswria adecuada para las cm-
presas de la era para las cuales inversiones en y
relaciones con los cliente!. a largo plazo no eran crft.icas para el <ixito. Sin
embargo, estos indicadores financieros son inadecu;dos para guiar y eva-
$. R.K. Elliou. 1lle fhtrd Wave Breaks on the Shores of Accounung. Acto-un-
t111g Honums Ounio de 1992): 61-85.
21
luar el viaje, que las empresas de la era de la informacin del:>en hacer pam
crear un valor lluro. a travs de inversiones en clientes, proveedores, em-
pleados, procesos. e innavacin.
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicaclores financieros
de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura.
Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visin y
estrategia de una organizacin; y comemplan la actuacin de la organiza-
cin desde cuatro pen;pecvas: la financiera. la del diente. la del proceso
interno y la de formacin y crecimiento. EstaS cuatro perspectivas propor-
cionan la estructura ne<:;esaria para el Cu:adro de Mando Integr<1l (ver la fi-
gura 1-1 ).
El Cuadro de Mando Integral e:.--:>ande el conjunto de objetivos de las
unidades de negocia ms all de los indicadores financieros. Los ejecutivos
de una empresa pueden, ahora medir la fonna en que StlS unidades de ne-
gocio crean valor para sus cliemes presentes y futuros. y la fonna en que de-
ben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, siste-
mas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin fun.ara.
El Cuadro de Mando Integral captura las acvidades crfticas de crreacin de
por expertos y molivados empleados de la organizacin.
Mienrras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera. un in-
ters en la actuacin a corte;> plazo. el Guadro de Mando Integral revela cla-
ramente los inductOres de val<>r para ,una acruaci6n finandera y competitiva
de categora superior a Jmgo plazo.
El OuadTo de Mando como de gesti,n
Muchas en1presas ya dispanen de siste1nas de medicin de la actuacin que
incOipor:an indicadores financieros y no financieros. Qu hay de nuevo
que exija un conjuntO equilibrado de indicadore Aunque virmalmente
todas las organizaciones emplean indicadores financieros y 110 financieros,
muchas udlhan sus indicadores no financieros para mejetas locales, en sus
eperaciones de cara al clieme y de lfnea o:\s importante. Los directivos de
ms categora utilizan indicadores fiuanc;jeros tOtales. como si estas medj-
das pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones re-
alizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones
estn utilizando sus indicadores de acn.aacin financiera y no financiera
para elfodba<:lt y cono-o! t<\clico de sus operaciones a corto plaZ<:>.
El Cuadro de Mando Integral pone t'asis en que los indicadores fman-
cieros y no financieros deben forn1ar pan e (iel sistema de informacin prua
empleados en todos los nveles de la organizacin. Los empleados de prinJe-
ra lnea han de comprender las consecuencias 'financieras de sus decisiones y
22
1
.e
J
J
Fltentt: Robert S. Raplan y David P. Norr
0
n . usng the Balanced asa
Strategic ManagementSystem, Haroard Busit...s Rl'tiiw (enero-febrero 1996): ?6
ReproduCido con autorizacin.
Figural.I. El Cuadro deMamto btegral proporciona una estrucrura para
mmsl'onuar una estrategia en trminos operativos.
lA >rn!dici6n )' lo gesti6r e11 la era de lll nformacir 23
acciones: los ateos ejecutivos comprender los inductores del lcico fi-
nanciero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando
Integral son algo ms que una coleccin ad hoc de indicadores de actuacin
fmandera y no fin.anciet:a; se derivan de un proceso vertical impulsado por
el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El Cuadro de Mando ln-
tegrl deb Lransfonnar el objetivo y la esrrategia de una unidad de negocio
en objedvos e indicadores Los indicadores n;presentan un equili-
/i() enoe Jos indicadores exterrtos para accionistas y dientes y los indicade-
res inreruos de los procesos crlticos de negocios, innovacin, formacin y
crecimiento. Los indioadores estn equilibrados enrre los indicadores de los
resultados -los resulrados de esfuerzos pasados-y tos inductores eue impul-
san la actuacin futu-a. Y el Cuadro de Mando est l!quiJibra4o emre las me-
didas objelh'as y fcilmente cuandficadas de los resultados y las subjetivas. y
en cierro modo ctiticos. induclores <:le la actuacin de los resultados.
El Cuadro de Mando Integral es ms que un sistema de medicin Lcti-
co u operalivo. Las etnpresas innovadoras estn utilizando el Cuadro de
Mando como un sistema de gestin est>atgica, para gestionar su estrategia a
largo plaz0 (Ver figura 1-2). Estn utilizando el enfQque de medicin del
Cudro de Mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos:
L- Aclarar y traducir o lransfor:mar la visin y la esuategia.
2.- Comuniear y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
3.- Planifimu-, establecer objetivos y alinear las iniciathas esuatgicas.
4.-A.lm1entar el feedback y formacin estratgica.
CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISI:-lY LA ESTRATEGIA
El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta direc-
cin se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio
en unos objetivos eso:atgicos espedficos. Para fijru los objetivos financie-
ros. el equipo debe pensar en si van a poner nfasis en el crecimiemo del
mercado y los ingresos o en la generacin de cash JUrw. Pero. especialmente
de cara a la perspectiva del cliente. el equipo debe ser explcito en cuanto a
los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido compelir.
Por ejemplo, una institucin financiera pens que sus 25 ms a.J.cos ejecuti-
vos esr.aban de acuerdo en cul iba a ser su eslrategia' proporcionar un ser-
vicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, a la hora de
formular los objelivos de dientes para el Cuadro de Mando. qued claro
que cada ejecutivo ten fa una defmicin diferente de lo que representaba un
servicio de calidad superior y quines eran los clientes seleccionados. El
procese de desarrollar indicadores ope-ativos para el Cuadro de Mand0
consigui que los 25 jeculivos Uegruan a un consenso sobre cules eran los
24
r
c.-....... i f.e
a-ificar 1 cz + ri la
YiliM y la tata S gia
Cuadro de
Mando
Integral
Fue11te: Roben S. Raplan y Oand J>. Nonon. llsing 1hc Bala1\ced S<:orecard a$ a
Strategc Managemem SystenH. Harvard Busi11ess Rrmrw (enero-febre-o 1 096): 77.
Reproduc1do con autorizacin.
Figura 1.2. El Cuadro de Mando lmegral como una o marco es1ra1glco
para la accin.
segmentos de dientes mlls y los productos >' servicios que el ban-
co debla ofrecer a esos segmentos seleccionados.
Una vel. se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la ol'
ganizac16n identifica los objeuvos y los indicadores para su proceso imerno.
Esta identificacin representa una de las muovaciones y beneficios princi-
pales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradiciona-
les de medidn de acruacin, mcluso aquellos que utili2an muchos mdica-
dores no financieros. se centran en la mejora del coste, calidad y tic.>mpos de
los oidos de los procesos ya El Cuadro de Mando lmegral desta
ca aquellos procesos que son decisivos e importantes para alcam..ar una
25
actuacin realmente exrr.aordinaria de cara a los clientes y accioniscas. Es
frecuente que. esta identificacin revele unos procesos internos completa-
memo nuevos, en los que la organizacin debe ser excelemey. por lo tanto,
sobresalir, a fin de que su estrategia tenga xito.
La vinculacin fi.rtal con Jos objetivos de formacin y crecimiento revela
la razn fundamental para realizar inversiones imporcantes en el perfeccio-
namienta de empleados. en tecnaloga y sistemas de y en pro-
cedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y proce-
c,iinenros grandes innovaciones y mejoras en los px:ocesas
internas. en citrato a los dientes y, llegado el caso, para los accionistas.
El procese de constntecin de un Cuadro de M;;m.do 1 ntcgral clarifica los
objetivas esmngicos e identifica los pocas inductores crticos de aqullos. A
lo largo de toda nuestra experiencia con el diseo de programas de cuadros
de m.ando nunca nos hemos encontrada con un equipo de gestin que haya
alcanzado un consenso total sobre la import;rn:cia relativa de sus objetivos es-
lTatgicos. En general, son equipos armnicos en organiz.aciones bien ges-
tionadas. El motivo de esra fa.lt de consenso est relacionada habirualmen-
te con la historia funcional y la cultura de la organizacin. Los ejecuvos
uenden a realizar sus carreras denuo de una sola ft,mcin. Ciertas funciones
Lienden a dominar lasprioridades. 'Por ejemplo, la compaas penolferas
tienden a estar dominadas por enfoques tcnieos y de costes de las refineras
a expensas dell1\arkeng, mientras q"\Je las empresas de bienes de consumo
tienden a estar dominadas por un enfoque de ventas y marketing, a expen-
sas de la te<mologfa y la inn0vacin. Las el1\presas de alea tecnologa tienen
una fu ene cul rura de ingeniera y tecnologa, y la produccin aco.stumbra a
ser algo asf como un hijasrro. Cuando los ejecutivos de diferente$ perspe<-
vas funcionales, especialmente en empresas que han operado histricamen-
te E:on unos fuertes silos funcionales, intentan trab,yar juntos como un equi-
po, se produc<m unos puntos ciegos: teas de ignorancia relativa, alrededor
de las cuales es difcil formar equipos y crear consenso, porq1.1e hay muy
poca comp1ensin compartida respecto a los objetivos generales y la contri-
bucin e integracin de diferentes unidades funcionales.
El desan:ollo de un Cuadro de Manda Imegral, aunque hace que esta fal-
ta de consenso y de ll'abajo en equipo sea ms visible. tambin contribuye a la
solucin del problema. Como sea que el Cuadro de Mando es desarrollado
por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo. crea un mode-
[ocompanido de todo el negocio. al que todos han contribuido. Los objetivos
del Cuadro de Mando se convierten en la responsabilidad coqjunta de! equi-
p<> de alLos ejecutivos. permitiendo que sirva de matE:o organiz:.vo para un
amplio conjuntO de importantes pFocesos de gestin basados en un equipo.
crea consenso y trabl\jo en equipo entre la altaditeccin, sin tener en cuenta
para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.
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26 El Cuadro Mando
COMUNIGAR Y LOS OB]ETJVOS Y LOS 11'-tOJCADORES
ESTRATGICOS
Los objeLi''OS e indicadores esu-atgicos del Cuadro de Mando ImegraJ se
comunican a rravs de toda una organizacin, por medio de )Qs bolenes
internos de una empresa, los tablones de anuncios, e incluso de for-
ma electrnica, a travs de personales e instalados en red. La
comunicacin sirve par indicar a todos los empleadas los objctivGs crfticos
que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organizacin tenga
xito. Algunas organizaciones intentan descemponer lo-s indicadores es-
u-atgicos de alt0 nivel del Cuadro de Mando de la unidad de negO'Cio en
mediciones concretas a rLivel Por ejemplo. un objetive de entrega
puntual (EP) el de Mando de la unidad de negoci:0 puede
cilse en un objetivo para reducir los liempos de preparacin y montaje de
una mquina en cencreto, o en un objetivo local de transferencia rpida de
pedidos de un proceso al sigui eme. De este modo. Jos esruerzos de mejora
local pueden alinearse con los facteres gerterales de xito de la organiza-
cin. Una vez que los empleados comprenden los objetivos e indica,
d.ores de al lO nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estra-
tegia global de la unidad de negocio.
El Cuadro de Mando tambin proporciona las para comunicar y
conseguir el compromiso cot) una estrategia de la unidad de neg<:>cio. con
los ejecutivos de nivel corporativo y el Consttio de Administl'acin. El Cua-
dro de Mando anima la existencia de un dilogo enrre las urLidades de ne-
gocio)' los ejecutiv<c>s corporativos y los miembros del Consejo, no slo res-
pect<> a objetivos financieros a corto plazo. sino tambin sobre la
fonnulacin y puesta en prcr.i'ca de una estrategia pata una actuacin so-
bresalieme en el futuro.
Al final del proceso de comunicadn y vinculacin, todo el mundo en la
orgru1izacin del?e comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de
negocio. asf como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los indivi-
duos han fo'nllulado acciones locales que comribuiru a la consecucin de
los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de
la organizacin estarn alineados con Jos proesos de cambio neceS<Uios.
PLANIFICACIN. ESTABLECIMIE!'.'TO DE OBJETIVOS
Y ALINEACIN DE INICIATIVAS ESTRATGlCAS
El Cuadro de Mando lmegral causa su mayor impacto cuando se despliega
pam c;;onducir el can:lbio de la organizacin. Los altos ejecutivos deben esta-
blecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5
aos ,ista, que. si se alcanzan, trl\nsfonnilrn la empresa. Los objetivos de-
lA ,14fid11 y la gBStin e11 la era de la informaciim 27
ben tepresemar discontinuidad en la aeluacin de la unidad de nego-
cio. Si la unidad de negocio fuera una empresa que cotiza en bolsa, la con-
secucin del objetivo deberra dar como resullado que el precio de las accio-
nes subiera el doble 0 Hay objetiv0s financier0s de organi?.aciones que
han incluido la duplicacin de los rendimientos sobre el capital invertido. o
un aumento del 150 %:deJas ventas durante Jos cinco aos siguientes. Una
empresa electrnica f6 como objeti,,o financiero crecer a una tasa de casi
el doble de la tasa de crecimientG que se esperaba de sus clientes.
Para unos Gbjetivos financieros tan ambiciosos, los directivos
cl.eben identificar objetivos de extensin para sus di emes. ptocesos internos
y objetivos de formacin y credmiemo. Estos objetivos de extensin pue-
den proceder de varias fuentes. Lo ideal sera que los objetivos para los in
dicadores de Jos clientes derivaran de la satisfaccin o de sobrepasar las ex-
pectali-'<L'I' de los Para las expectativas de una acn1aci6n
sobresaliente deber!an examinarse las preferencias de los clientes act1.1ales y
de los polenciales. Puede utilizarse eJ bru:llmm*hg para incorporar la me-
jor prctica y para verificar que los objetivos p1opuestos internamente no
hagan que la unidad de negocio siga anasrrndose en pos de las medidas

Un; vez que se han los objetivos para los indicadores de
cllemes. proce!)sos intemos y objetivos de formacin y crecimiemo. los direc-
ti,os p1.,1eden alinear su calidad estl'lltgica. tiempo de e iniciati-
V'<iS de reingeniea para conseguir los objetivos de avances espectaculares.
De este modo, el Cuadro de Mando Integral prc;>porciona la justificacin
inicial. asf como el enfoque y la imeg-acin para los programas de mejora
conrinua, de reingeniera y transformacin. En lugar de aplicar nicamente
un nuevo dise fundamental de proces a cualquier pr!eS'G local en que
pueden obtenerse ganancias fcilmente. los esft1erzos se dirigen a Jos pro.-
c_esos c;le mejora y de reingenier!a, que son de una irnport.ancia crftica para
el xito estratgico de la organizacin. Y a diferencia de los programas con-
vencionales de reingenierfa, en que el objetivo es un recorte masivo de cos-
tes (la lgica del c0nar y quemar). el objelivG del programa de reingeniera
no necesita ser medido nicamente por los ah01ros en los costes. Los objeti-
vos de la iniciativa stratg'ica se derian de indicadores del Cuacbo de
Mando. como unas espectaculares reducciones de en los ciclo$ de
cumplnentacin de pedidos. un tiempo ms corto de llegada al mercade
en los procesos de desarrol10 de pr0ductos, y el aumento e intensificacin
de las capacidades de los empleados. Por supuesto. estas compresiones de
tiempo y e,:pansi6n de las capaaidades no son el objetivo ltimo. A travs
de u1'a serie de relaciones de causa y efecto. incorpomdas en el Cuadro de
Mando Integral. estas capacidades pueden. eventualmeme, traducirse en
una actuacin fi'lanciera superior.
28 El Cwulro tk Mondo 1
El Cuadro de Mando Integral tambin permite que una organizacin
integre su planificacin estratgica en proceso anual de
En el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensin
de 3 a 5 aos para medidas estratgicas. los directivos tambin prevn
obJenvos para cada indicador, dlUame el siguieme ao fiscal (a dnde tie-
nen mtencin de llegar durante los doce mese' del primer ao del plan).
Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos especfficos para la
evaluacin del progreso en el plazo ms prximo dentro de la trayectol"ia
estratgica a largo plazo de la unidad de negocio.
El proceso de planificacin y de gestin del de objetivos
pennite a la organizacin:
cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar,
identificar los mecanismos y proporcionar los .-ecursos necesarios
para alca111.ar estos resultados. v
establecer metas a corto plazo para los indJcadores financieros y no fi.
nancieros del Cuadro de Mando .
\t.:ME!'<TAR EL FEEDBACK Y LA FOR\.IACI:>: ESTRATIGIC.\
El proceso final de gestin inserta el Cuadro de Mando Integral en una es-
trUCtura de fom1acin esuatgica. Consideramos que este proceso es el as-
pecto ms innovador y ms importante de tdo el proceso de gestin del
Cuadro de Mando. Este proceso proporciona la capacidad y apurud para la
fom1acin organizativa a mvel ejecutivo. Hoy en dfa, los dtrectivos no dts
ponen en las organizaciones de un procedinemo para recibir fredbadr. so-
bre su estrategia y para comprobtr 1as hiptesis sobre las que se basa la es-
trategia. El Cuadro de Mando Integral les vtgilar y ajustar la
en prctica de estrategias y. si fuera necesario. hacer cambios funda-
mentales en la propia estrategia.
Al haber establecido unos objetivos a plazo inmediato pua los indica-
dores financieros asf como para otros del CM l. revisiones
de mensuales v tnmestrales pueden seguir examinando los resulta-
dos financieros. Sin embargo, lo que es ms importante es que tambtn
pueden examinar de cerca si la unidad de negocio est consiguiendo SliS
objetivos en cuanto a cliemes, en cuanto a pYoccsos y motivacin internos.
v en cuanto a empleados. \istemas v procedimientos. Las re\'IStones y pues-
al da de la gestin pasan de re,isar el pasado a aprender sobre el futu
ro. Los direcuvos discuten no slo cmo consigltieron los resultados pa-
sino. adems, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por
buen camino.
El proceso de formacin estratgica empieza con el primer proceso de
29
la figura 1.2. la clarificacin de una visin compartida que toda la org;mi7.a-
tan quiere copseguir. La utilizacin de la medicin como un lenguaje ayu-
da a traducir conceptos complicados y con fiecuencia nebulosos a una for-
ma ms preci.sa. que puede obtellr el entre los ejecuvos. El
proceso de comunicacin y alineacin. el segundo proceso de la fig\1rn 1 .2.
mo1liza a todos los indaviduos para que realicen acciones dirigidas a conse-
guar objetivos organi.tauvos. El nfasis sobre la causa-efecto a la hora de
con;lTllir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinmi-
co. Permite que individuos de diversas panes de una organizacin com-
prendan la forma en que encajan las piezas. la forma en que su papel influ-
ye en los dems e. incluso. en toda la organi1acin. El proceso de
planificacin, establecianiento de objetivos y de iniciativa estratgica -elter-
C:<r proceso de la fig\ara 1.2- define unos objetivos de cuantitati-
vos y espedficos para la organizacin. a travs de tm coJ1iumo equilibrado
de inductores de actuacin v resultados. Una comparacin de los objetivos
de acruacin deseados con los niveles actuales establece el vado de actua-
c:an que las iniaauvas estratgicas pueden estar destinadas a llenar. ,\s(
puc\, el Cuadro de :1.1ando Integral no slo mide los cambios en indica-
dores: tambin favorece el cambio.
Lo. tres primeros procesos crticos de gestin que aparecen en la figura
1.2 son vitales para poner en prctica la estrategia. Pero. por sf solos. son
insuficientes. Serian adecuados para un mundo ms sencillo. La teor!n que
\e esconde detrs del m<>delo vertical de mandar y controlar es que el ca-
pitn del barco (el director general) determina la direccin y la velocidad
del barco (la unidad de negocio). Los marineros (los directivos y empleados
de primera lnea) Uevan a cabo las rdenes y ponen en prctica el plan deci-
dido por el capnn. Se establecen unos de control de y de
operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados actan
de acuerdo con el plan estratgico establecido por la alta direccin. Este
proceso lineal de establecimiento de una visin y estrategia. comunicando y
vinculando la visin y la esnategia a todos los panicipames de la organiza-
"n. y las iniciativas y las acciones de la organizacin para conse-
guir unos objetivos estratgicos a largo plazo. es un ejemplo de un proceso
de frniback de un solo bucle. Con la formacin de un solo bucle. el objeuvo
'ague siendo constante. Las desviaciones de los planeados no ha-
cen que la gente se cuestione si esos resultados planeados siguen siendo de-
..eables. Tampoco se cuesonan si los mtodos utilizados para alca!lL<'Ir los
ObJetivos siguen siendo apropiados. Las desviaciones de la trayectoria pla-
neada se tratan como defectos, y se lanzan acciones conectivas para hacer
cue la organizacin vuelva al camino deseado.
Sin embargo. las para las organizaciones de la era de la in-
lormacin no pueden ser tan lineales ni tan estables. Las organizaoones de
30 El Cuadro Mando lnkgral
la era de la informacin operan hoy en unos emornos ms turbulentos, v la
alta direccin necesita recibrr feedback sobre unas esuategias ms complica-
La p lanificada. aunque se inici con la mejor de las imencio-
y con la mejor informacin' conocimientos puede que ya
no sea apropiada o vlida para condiciones actuales. La siwacin se
acerca a la metfora de lo que sera participar en una regata a vela. al-
tamente competitiva. con un tiempo y unas condicrones del mar cambian-
que a gobernar un barco aislado, a travs de un medio ambiente estable
hasta llegar a su En una regata sigue exiSiiendo una cadena de
mando. Pero el capitn est vigllando constantemente el emomo, siendo
muy semible y respondiendo con freC\Jencia de fonna tcuca v estratgr<:a a
cambios en la conducta de los competidores. a las capacidades del equi-
po r del barco. a las del viento y a las corTientes del agua. \' el
capitn ha de recibir mfonnacin procedente de una multiiUd de fuentes,
tales como la observacin personal. los insuunremos y las mediciones, y es-
pecialmente el consejo de los tcucos del barco que adems inspeccionan
las para que les sea posble idear planes paro apro' echa1 los
cambios ambiemales y para contrarrestar el comportamiento de los compe-
udores.
En unos que cambian de una forma tan constan!(, pueden
surgir nuevas de capir.alzacin de oportunidades o de contra-
rrestar que no &e prevean cuando se articul el plan estratgico
inicial. E' frecuente que para aprovechar nuevas oportunidades
procedan de directivos que se encuentran mur abaJo en la organi7..acn.
9
Sin embargo. los sistemas de gestin no animan ni facitan la informacin.
in1plamaci6n y comprobacin de la estrategia en entornos constantemente
cam b1an
Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble b\-
de. 10 El aprendi1.aje o formacin de doble bucle se da C\Jando los direcu,os
cueslionan sus asunciones subyacenres y meditan sobre si la teora bajo la
que estaban operando sigue siendo con la evidencia. ob-
servaciones y experiencia Los directivos. por supuesto. necesitan
disponer de fe'dbaclc sobre sr la estrategia que haban planeado Men
do una esu-ategia viable y de <"xito -el proceso de formacin de doble bu-
cle-. Los directivos necesitan informacin para poder cuestionar si las
9. R. Srmons, lJvff> ofCtmlrol: Hou Vu mtrol S\Stnns l o J>n-
'"' Rmeu'Ol (Boston: Harvard School Press. 1995). 20.
10. Pt'a un alllplio comentario de la formacin de un slo o doble bucle en lO"
procesos de gestin. ' 'er ChrisArgyns y Donald A. Sebn. l.Lommg JI:
Mcthod, and (Reading Addison-Wesley. 1996): > Teachmg
Sman Peovle How To Lea m . !ia>W.rd BttSmt . ..s (Mayo-junto 1.991 ): 99 109.
l /11Mron \ 111 gt$/i.Sn <m 111 ml de 111 mftmli(J<'rim SI
a'unc1ones fundamemales que se hicieron cuando lanzaron la csrrategia
o;on vhda,.
Un Cuadro de Mando Jmegral adccuadameme conslnlido articula la
teora del negocio. El Cuadro de Mando deber[a basarse en una cric de
relacJOlle\ de causa-efecto. derivadas de la estrategia, incluyendo eStima-
done' de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vfnculos entre las
del Cuadro de Mando. Por ejemplo. tiempo
antes de que mejo1-as- en la calidad del producto y la entrega punrual
conduzcan a una cuota incrementada del de los clientes y a unos
mrgenes ms elevados sobre las ventas existentes. y cun grande el
efecto? Con una cuantificacin de este tipo de los vfnculos enrre los indi-
cadores Cuadro de Mando. las revi,ioncs peridicas y la vigilaneta
control de la actuacin puede adoptar la fom1a de comprobacin de una
hipte\1 ....
Si los empleados} directivos de una organizacin han cumplido con los
inductore' de la acruacin la formacin de los empleados. la dispo-
nibilidad de sistemas de informacin. el desarrollo de nuevos productos >
<en 1dos- el fallo en la consecucin de Jo.., resultados esperados -por eJem-
plo. mavores ventas o mltiples productos vendidos por cliente- indica que
la teora incorporada a la estrategia puede no ser vlida. Esta clase de evi-
dencia de no conformidad debe Lomal'se muy en serio. Los direCtivos deben
1nidar un imenso dilogo para rev:sar las condiciones del mercado, las pro-
puestas de valor que estn presemando a los cliemes seleccionados, el com-
ponanuemo de los competidotes y las capacidades imernas. El resultado
puede mm bien ser que reafirme la creencia en la esrrategia actual. pero
que aju$te la relacin cuantitativa enrre los indicadores estratgico' del
Cuadro de ;o.tando Integral. Por otro lado. la' revisiones intensivas de la es-
pueden poner de relieve que !oC necesita una estrategia enteramen-
te -un reoultado de formacin de doble bucle- a la vista de los nuevos
conocinuemos sobre las condiciones del mercado y las capacidades inter-
nas. En cualquier caso. el Cuadro de Mando habr estimulado el aprend..:a-
Je entre los ejecutivos clave. con respecto a la viabilidad y validez de su es-
trategia. Nuestra experiencia nos dice que este p-oceso de recogida de
datos. comprobacin de hiptesis. reflexin, formacin estratgica y adap
tacin. es fundamemal pat-a la implant."'.cin y puesta en prctica con xito
dt" la estrategia empresarial.
Este proceso de formacin y feedback estratgico, completa el bucle re-
en la figura 1.2. El proceso ele formacin esnatgica alimenta el
SJgtneme proceso esrratgico v de "isin. en que los objetivos en las diver...a\
perspccti\'as se revisan. se ponen al dfa. > n:emplazan. de acuerdo con la
,is1n m' actual de los resultados estratgicos ) los inductOres de la actua-
cin. para los perodos venideros.
32 El Cuadro tk ,\ftmdo Tngml
RESUMEN
Las empaesas de la era de la informacin tendrn xito si invierten en sus
activos intelectuales y los gestionan. La especializacin funcional debe ser
integrada en los procesos basados en los chemes. La produccin en masa v
la prestacin de productos v servicios estndar ha de ser reemplazada por
la emrega Oexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios in-
que pueden sea individualizados h:1cia segmentos de cliemes se-
leccionados. La innovacin y mejora de productos. y procesos ser
generada por empleados muy preparados. una superior tecnologa de la in-
formacin)' unos procedunientos adaptados.
Si las organizaciones imienen en la adqu1\1Cin de estas nuevas capaci-
dades. xito (o fracaso) no puede ser mouvado o medido a cono plazo
por el modelo tradicional de comabilidad financiera. Este modelo financie-
ro. desanollado para empresas aemerciales y corporaciones de la era in-
dusrr:ial. mide los acomecimiemos del pasado, no las inversiones en las ca-
pacidades que proporcionan ,-alor para el futuro.
El Cuadro de Mando Integral es un nue\'O marco o estructura creado
para integrar derivados de la estrategia. Aunque s1gue rete-
niendo lo mdicadores financieros de la actuacin pasada. el Cuadro de
Mando l megral introduce los inductores de la actuacin financiera futu-
ra. Los inductores, que incluyen les clientes. los procesos y las perspec-
tivas de aprendizaje y crecimiento. derivan de una traduccin explcita y
rigurosa de la estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores tan-
gibles.
El Cuadro de Mando Integral. sin embargo. es algo ms que un nuevo
sistema de medicin. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Man-
do Jmegral como el marco y estructura central y organizativa para sus pro-
cesos. Las empresas pueden desarreUar un Cuadro de Mando Integral iiii-
cial. con unos objetivos bastante limitados: consegwr clarificar. obtener el
consen<o y centrarse en estrategia, y luego comunicar e\3 eHrategia a
toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de Man-
do lmegraJ aparece ruando se transforma de un sistema de ind1cadores en
un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas trabajan con el
Cuadro de M:;mdo Integral. se dan cuenta de que puede utilit.arse para;
clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre eUa.
comun1car la estrategia a toda la organi.wcn,
alinear los objerivos personales y departamentales con la esmnegia.
vincular los objetivos estratgicos con objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales,
identificar y alinear las iniciativas estratgicas,
33
reahzar revisiones esuatgicas peridica' y y
obtener feedback para apreuder sobre la estrategia y mejorarla.
Cuadro de Mando Integral llena el vado que existe en la mayora de
de gestin: la falta de un proceso sistemlico para poner en prcti-
ca y obtener fiPtlback sobre la estrategia. Los procesos de gestin alrededor
del Cuadro de Mando penniten que la organi1acin ,.e equipare y se cemrc
en la puesta en prctica de la estrategia a largo pla:w. Utilizado de eMe
!llodo. el Cuadro de Mando Integral se conviene en los cimientos para
tonar las organizaciones de la era de la informacin.
Captulo 2
Por qu necesitan las empresas un
Cuadro de Mando Integral?
Las mediciones son importantes: Si no medirlo. no puedes ge,tio-
narlo. El de medicin de una organil:acin afecta muchsimo el
comportamiento de la geute. tanto dl lllerior como del exterior de la or-
gani7.acin. Si las han de sobrevivir y prosperar en la competencia
de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicsn y de ges-
tin, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, mu-
organizaciones adoptan esuategias con re,pecto a las con
los cliente!>. las competencias y las capacidades organiza ti, as,
mientras que motivan y miden la actuacin slo con indicadoses financie-
ros. El Cuadro de Mando Integral conserva la medicin financiera como un
resumen ctiuco de la actuacin gerencial. pero realza un conjunto de medi-
ciones ms gener:lles e intcp-adas. que vinculan al cliellle actual. los proce-
sos internos. los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito finan-
ciero a largo pla:to.
LOS INDICADORES FINANCIEROS
Histsicamente. el<istema de mediciones de las empresas ha sido financiero.
De hecho. la contabilidad ha sido denemsnada el lenguaje de negocios.
Se conoce la existencia de registn> comables ele transaccione' financieras
que datan de hace miles de anos, cuando fueron utilizados por los egipcios.
los fenicios y los sumerio;, para facilitar las transacciones comerciales. Unos
cuantos siglos ms tarde. durante la era de la exploracin. las actividades de
las de comercio global fueron medidas y vigiladas por los libros de
contabilidad por partida doble. Durante el siglo XLX, la Revolucin lndus-
<POI quJ rutcesila:n los 'mpusos w> Cu.adro de Mando /nt,gra/7 35
tria! engendr empresas textiles. ferroviarias. del acero. de m-
v de venta al detall. Las innovaciones en la medicin de
la acwacin financiera ele cotas organizaciones. jugaron un papel vital en su
norcciente qccimien to.
1
Y las IU)ovaciones financieras como la medicin ele
los rendinemos sobre la inversin (ROl) y los presupuestos de caja y de ex-
plotacin. fueron pata el gran xilo de la empresas de principios del
,gto XX como DuPom v General MotOrs.
2
la tendencia, posterior a la Se-
gunda Guerra Mundial. de diversificar las empresas cre una demanda m-
tracorporati\'a. asf como m formes y evaluacin de la actuacin de la> unida-
de, de negocio. una prctica utilizada ampliamente por empresas
diver<tficadas como General Elect:ric, y que >e hi;w famosa. si no clebre, pot
los dgurosos informes y comroles fmanciero'l de Haro\d Ceneed en r r&T.
Ahora. cuando hallamos al final del XX. la dimensin financie-
ra de la acwacin de la unidad de negocio ha sido altamente
Si11 embargo, muchos comentaristas han ctiticado el amplio. e ex-
clusivo, uso de las medicione$ financieral> en los En el fondo, un
nfasis excesivo en la consecucin y mantenimiento de resultados finrulcie-
ros a corto plazo, puede hacer que las uwiertan excesivamente a
cono plazo. y demasiado po<:o en la creacin de valor a largo pla..:o
cialmcmte por lo que repecta a los activos intangibles e que
generan un futuro.
Veamos tm ejemplo concretO. La F'MG Corporation a lo largo ele los
ai\os 70 y 80 produjo una de las mejores actuaciones financieras entre todas
las grandes corporaciones norteamericanas.. Sin embargo. en 1992 un nue-
vo equipo de gestin realiz una revisin estratgica para detetminar la
meJOr evolucin fuwra para awneruar al mximo el valor de los accionistas.
La revtsin sac la de que, a pesar de que segua siendo necesa-
ria una excelente actuacin de funcionamiento a corto plazo, la empresa
debfa lanzar una nueva estrategia de crecimiento. l.arry Brady.
de fMC, recordaba:
Siendo m1,o nnpr,a aUamente diversifiMda, ( .. .) la medida dt IOii rtndi-
minos sobre, capital empleado (ROCE) era para
l. A. O. Chandler. Th' Vu ' 1b Hand: TM ,\fanagt'nal Rn><>lution m Amt'nean 8u.<i-
H:mard niver.;icy p.-.,,., 1977). y H.T.johnson v R.S Ka-
plan. C\.lanagemem Sy<tems. Cap.2 de R,fn,.,nu Lost:
Tht R&U and Fall ofManngemmt Accotmtmg (Boston: Harvard Business School Press.
1987).
2. j ohnso.n y Ka plan. ControUing the Venkally Firm: The Du l>om
Powder Company 10 1914, Cap. 4. y .comroll iug rhe Mullidivisional Orgauiza-
uon: General Motors in the l920s Cap. 5 ele Rti8VOnu m.
3. Algunas de estas criticas apareoen en el apndice a este captulo.
http://libreria-universitaria.blogspot.com
36 El Cuadro t Mandb Integral
nosotras. Al llegar o fin eJ. aii.O 1erompensdbamos a Los gerentes de divisi6n
alcam.aban wuz acttu:u;n ji1uzru:iera pt'hlista. Habfamos dtngido la empresa
ast durante los 20 aos antenores y halnamo.r tenido xtle. Pero cado wz na
mmos claro t dnde ve11dria el crecimtenlo Jitluro) haoa dru lbo mtrar
la rmpresapara ronMguir enltar con xito tm reas nuevas. Nos habamo. con-
vertido en, lma empresa con urt alto rendiminllo sobte las inver.sumes, pno
teulamos numos poterwia.l de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en tltti'S
tras informes ftuotu:ieras la clase d,. progresos estbamos J.oci4rldo a la hora
di' ponn nt prctica niciaJtvas a largo plaz.o.
Es inevitable que. a medida que se presOna a Jos direcuvos para que al-
cancen unos objetivos financieros a corto plaro consistente& y excelemes. se
hagan trueques que limiten la b-;queda de inversiones en
de crecimiento. Y a(lll peor. la presin para una actuacin finan-
ciera a cono plazo puede hacer que la empresa reduzca sus gastos en el de-
sanollo de nuevos productos, la mejora de procesos. el desarrollo de los re-
cursos humanos, tecnologa de la informacin. bases de datos y sistemas. as
como en cliemes v desarrollo del mercado. A cono plazo. el modelo de con-
tabilidad financiera informa que estos recortes en los son aumemo>
en beneficios. incluso cuando las reducciones han cambahzado las exis-
tencia\ de acthos de una empre&a, y su capacidad de creacin de un valor
econmico funuo. Por otra parte, una empresa podra inc1ementar al m-
ximo los resultados a corto plalo. explotando a los cliente' a
travs de unos precios al ros o un menor servicio. A corto plazo, estas acctc>-
nes realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y sasfacctn del d1ente
dejar a la empre&a altamente vulnerable ame las incursiones de la compe-
tencia.
Aquf tenernos otro ejemplo. Hasta mediados de los m1os 70, Xcrox
haba disfrutado de un virtual monopolio en las fotocopiadoras de papel
normal. Xerox no 'endfa sus mquinas: las alquilaba, y perciba unos ingre-
sos por cada copia que se hada en esas Las ventas y los benefic1os
procedentes del alquiler de mquinas y de artfculos como papel y toner eran
grandes y crecientes. Pero l9s clientes. aparte de la preocupacin por el alto
coste de las copias. para lo que no habfa ningtma alteJ-naLiva disponible.
taban contrariados por la alta tasa de a'' eras y mal funcionamiento de
mquinas tan En lugar de volver a las mqumas para que
averiaran con menor frecuencia. los de Xerox vieron una oportu
4. lm:llemenung the Balaoced Scorecard at FMC Corporauon: An h:nervu:w
wnh l.an) O. Harvard Rrouu (Scpuembre-Octubrc 143- 147.
5 Eta relacin ha "do adaptada de josehp M juran. Made m tJ.S.A: A Re-
naissi\nce m quality. Han>ard Bustni'SS RMLw (Jubo-Agosto 1993): 45.
i Plrr qu. nltcesi.um la.s t-mpri!Sas 1111 Cuadro ce Mand;o lruegral1 .37
nidad de incrementar an ms sus resultades financieros. Pernitieron la
compra directa de sus mquinas. y luego establecieron una <u:nplia fuerza
de servicio tcnico, como un cenuo de benefiCios separado, para reparar las
mquinasaveriadas en el domicilio de los <:tientes. A consecuencia de la de-
manda de estos servicies, esta divisin se convirti proDie en un contrib'u-
y n ~ sustancial al crecimiento de los beneficios de Xerox.. Adems, como
no podfa hacerse nada mientras se esperaba a que llegara el tcnico de
averas, las emp1esas compr<!.ban mquinas aclicionales. y por lo tanto las
ventas y los beneficios crecieron an ms. Asf pues. todos los indicadores fi-
nancieros -crecimiento de ventas y beneficio, rendimiento sobre las inve-
siones- sealaban la existencia de una estrategia de mucho xito.
Pero los clieJl Les seguan en{ad:ndose dfa a da. Ellos no queran que
su proveedor fuera excelenre en tener una soberbia fuerza de servicio a
domicilio. Le que eUos queMan eJ?<Jn unas mquinas rentables que no se
averiaran. Cuando los competidores japoneses y estadounidenses fueron
capaces de ofrecer mqujnas que p'l;'odudan copias de una calidad pareci-
da o an mejor, que no se averiaban. y que tenan un precio menor, fue-
ron acogidos con los brazos abienos por les insatisfechos y desleales clien-
tes de Xe,rox.
Xerox, tu1a de las empresas norteamercanas de ms xito entre 1955
y 1975, casi quebr. Slo con un nuevo director general. que sena pasin
por la calidad y el servicio al cliente y que la comunic a roda la orga-
nizaci6tl, pudo hacer que la empresa diera un giro notable duJ"ante los
aos 80.
Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayec-
torias de la organizacin a travs de los entornos cempetitivos. Les faltan
indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destrui-
do por las acciones de los directivos durante el perodo contable ms re-
ciente. Los indicaderes financieros nos dicen algo, pero no tod0. $obre la
historia de las acciones pasadas. y no consiguen proporciona una gula ade-
cuada para las acciones que hay que realizar hoy y el da despus. pa:ra cre-
ar un valor financiero futuro.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El euadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un an1plio marco
que traduce la visin y estrategia de una empresa. en un conjunto cohereme
de indicadores de actuacin. Muchas empresas han adoptado declaraciones
de misin, para comunicar valores y creenci;,s fundamemales a todos los
empleados. La declaracin de misin trata creencias fundamentales e iden-
tifica mercados objetivos y producws fundamentales. Por ejemplo,
38 El C!Uldro t Ma1ldo Integral
Ser la empresa de ms xito en el de las ltiUJS a:reas.
Sl!r /.a, meJor institud.n fina;u:Uira en los mtncados que hemos selecd.O'J'Uldo.
Las declaraciones de misin deben proporcionar inspiracin. Deben
proporcionar energa y motivacin a la organizacin.
6
Pero las declaracio-
nes de misin inspiradoras y los eslganes no son suficientes. Tal y como
Peter Senge observ: Muchos tienen visiones personales que nunca
se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organizacin.
Hemos estade careciendo de una disciplina para o'aducir la visin indivi-
dual ea una visin compartic;la.
7
Como ejemplo concreto. Norman Charnben;, el c:lirectot general de
Rockwater. una empresa de censt1-ucciones submarinas, dirigi un esfuerzo
de dos meses de duracin. entre ejecutivos de alta direccin y jefes de pro-
yecto, a fin de desarrollar una declaracl't detallada de misin. Muy poco
despus de haber disLTibuido esta declaracin de misin, Chambers recibi
una llamada telefnica de un jefe de proyecto que se encontraba en una
plarafotmll de perforacin en medio del mar del Norte . Nonn, quiero que
sepas que yo creo en la declaracin de misin. Quiero actuar de acuerdo
con la declaracin de misin. Estoy aqui con 1m diente. Qu.es lo que se
supone que tngo que hace? <Cmo debera comportanne cada dfa. <:\u-
rame toda la vida de este proyecto. para cumplir CE>n nuestra declaracin de
misin? Cnrunbers se dio cuenta de que exista un gran vado entre la de-
claracin de misin y las acciones diarias de los empleados.
El Cuadro de Mando u-ansfonna la misin y la eSLrategia en <:>b-
jel.ivos e indicadores organizados en cuauopcrspe.ctivas finan-
zas, dientes. procesos internos y fon:nacin y crecimiento. El Cuadro de
Mando proporcion_ un marco, una estructura y un lenguaje para comuni-
car la misin y la esoategia utiliza las mediciones para infonnar a los em-
pleados sobre Jos cauSantes del xito actual y furur0. Al artiCular los resolLa-
dos que la organizacin desea, y los inductores de esos resultados, los altos
ejecutivos esperan canalizar las enetgfas, las capacidades y elconocimie.mo
cOtlCreto de todo d personal de la ogallizacin hada la consecvcin de los
objetivos a largo plazo.
Mucha gnte pien,sa. que indicadores son una heiTamienta pa1a con-
rrolar el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. Tal corno co-
mentamos en el capftu le 1, las medidas del Cuadi'G de Mand<:> Integral de-
ben uli.Lizarse de una forma dislinta: para articular y comunicar la estrategia
6. R. Simons, Levers of;mtrol: How Jl;[a rw.gers U$e lnnovotiw Cont:rol to J>ri.
vt Strategic Remroxil (.Sosron: H.an-ard Business School 1995). 134.
'7. J.>. Senge, The Fiflh Discipline; Tlui Art ami PractU:e ofthe f.4a.rning Orgrmhation
(New York' Cu1Tency Daubleday, 1990).
lPf1rqtdtwcesitan 1M empresas W'l Cu,ad,ro de Mando lntegralr 39
empres.arial. para comuni<!iar la esuaLCgia d!. negocio. y para coo1cfu1ar a
alinear las iniciativas individuales, de la organizacin y multi-departamen-
tales. a fin de conseguir un o't!jetivo comn. Utilizarle de esta forma, el Cua-
dre de Mando no se esfuerza por hacer que los individuos y l.as unidades de
la orgatzacin sigan un plan preestablecido, el ol;>jetivo u-adicional del sis-
tema de control. El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un
sistema de comunicadn, de iri.formac:in y de formacin, y no cmno un sis-
tema de control.
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten tm equilibrio
entre los objetivos a cono y largo plazo, entre l<:>s resultados deseados y los
inductores de actuacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas.
ms duras, y las ms suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indica-
dores en un Cuadro de Mando Integral, aparenrememe ~ t e e co11fundir.
los Cuadros de Mando construidos adecuadamente, como veremos. contie-
nen una unidad de propsito, ya que todas las medidas estn dirigidas ha-
cia la consecucin de una esumegia integrada.
Las perspectivas financieras
El CMI retiene la perspe<:tiva financien;, ya que los indieadores financieros
son valiosas para resumir las consecuencias econmicas. fcilmente men,.-u-
rables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de-acmaci6nfinan-
ciera indican si la estrategia de una empresa. su puesta en prctica y ejecu-
cin, estn conu-ibuyendo a la mejora del mfnimo aceptable. Los objetivos
financieros acostumbran a relacionarse con la remabilidad. medida. por
ejemplo. por los ingresos de explotacin, tos rendimientos del capital em-
pleado. o ms recientemente por el valor aadido econmico. Otros objeti-
to$ financieros pueden ser el rpido c:recimiento de las ventas o 1 genera-
cin de cash jlow. En el capmlo 3 trataremos los vnculos entre la estrategia
del negocio y sus objetivos e indicadores para la perspectiva financiera.
La perspevtiva del cliente
En la perspectiv del cliente del Cuacho de Mando Integral. los directivos
identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la
unidad de negocio, y las medidas de ):; actuacin de la unidad de negocio
en esos segmemos seleccionados. Esta pen;pecriva acostumbn1 a incluir va-
rias 1'nedidas (undamemales o genricas de los resultados satisfactorios. que
resultan de una estrategia bien fonnulada y bien implantada. Los inclicado-
res fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente. la retenci.n de clien-
40 E.l Cuadro <k Mondo
tes, la adquisicin de nuevos clientes. la rentabilidad del ' la cuota
de mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del diente
debe incluir tambin mdicadores del valor a1iadido que la empresa aporta a
los clientes de segmentos espedfico$. Los inductores de segmentos
cos de los dientes fundamentales representan factores que crfticos
para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus Por
ejemplo. los chemes pueden valorar pla1os de tiempos de espera cor-
tos y una emrcga puncual. O una corriente constante de productos y senJ-
cios innovadores. O un proveedor que sea capa7 de anticiparse a nece<>i
dades emergentes de desarrollar productos y enfoques para
satisfacer esas necesidades. la perspectiva del cliente permite a los directi
vos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
mercado. que proporcionar unos rendimic::ntos financieros fuwros de ca-
tcgolia superior. El capftulo 1 presenta una amplia discusin el desa-
rrollo de objetivos e indicadores prua la perspectiva del cliente.
lA perspectiva dRl proceso inienw
En la perspectiva del proceso interno. los ejecutivos identifican los JWOCCsos
crfticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. proce-
sos permiten a la unidad de negecio:
entregar las propuestas de valor que atraern y retendrr\ a los clien-
tes de los segmentos de mercado seleccionados. y
satisfacer expectati,as de rendimientos fmru1oeros de
los
Las medidas de los procesos imemoo, !.C centran en los procesos inter-
nos que lendrn el mayor impacto en la >alisfaccin del cliente y en la con-
secucin de los objetivos financieros de una organizacin.
la perspecliva de los procesos internos evela dos diferencias funda-
mentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones di.' la ac-
tuacin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar
existentes. Pueden 1r ms all de las medidas financieras de la actuacin. in-
corporando medadas de calidad y en el tiempo. Pero Slg\ICn
centrndose en la tllejora de los existentes. Sin embargo. el enfo-
que del CMI a identificar unos procesos totalmenle nuevos, en
los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los objetivos fi-
nancieros y del cliente. Po1 ejCJnplo. una empresa puede darse cucma de
que debe desarrollar un proceso pru-a anticiparse a las de los
clientes, o una para entregar nuevos servicios que el clieme seleccionado
i.Por qu m!Usan las empresas tm Cuadro t:k Matulo h1Ugral?
Las \
Nec:esldacles
del Cliente }
han sido J
idenliRcadaa
...._
TnnO\-a(."in
Ttempo que St" tarda -
1
en llegar al mt'f'C'ado
Procesos de la empresa
Proceso de innc:wadn
Diseo del p'Oducto
l)esarrollo del pru<lucto
lfarer

.
.
/



\
) Servicio
1
Cadena de S\l.llliuhtro


Mao'lwng
$ervjei po:w<:nta.
Fig;ra 2.1. La pespectiva de cadena de valor del proceso interno.
Las
necesidades
del c:liellte
den
satisfechas
41
valora. Los objetivos del CMI de los procesos internos realzarn algunos
procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estn llevan-
do a cabo, y que son ms crticos para que la csuategia de una organizacin
teng<t xi to. .
La seglmda novedad dd enfoque CMJ es incorporar procesos innova-
dores a la perspectiva del proceso interno (ver figura 2.1). Los sistemas tra-
dicionales de medicin de la actuacin se centn10 en los procesos de entre-
ga de los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan
conuolar y mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta
de la creacin de valor. Esta onda corta de creacin de valor empiea con la
recepcin de tm pedido procedente de un cliente ya existente, que solicita
un producto (o servicio) ya existente, y temina con la entrega del producto
al diente. La organizacin crea valor al producir, entregar y servir este p ro-
ducto al cliente a un coste inferior al precio que recibe.
Pero los inductm:e$ del :xho financiero a lar:-go pla:to pueden exigir que
una organizacin cree unos productos y servicios completamente nuevos,
que satisfagan las necesidades emergentes de:; los clientes actuales y futuros.
El proceso de innovacin, la onda larga -o ciclo- de la creacin de valor es,
par-a muchas empresas, un in ductor ms poderoso de la actuacin financie-
ra furura que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en
Sftlionar con xito un proceso de muchos ai\os de desarrollo de producto,
O dcsanollar Ltna capacidad para alcanzar unas categoras de clientes com-
'P''"" .. "'e"'u' nuevas, puede ser ms importante p<tra la actuacin econmica
r:fih'"'" que el gestionar las operaciones ya existentes de una forma eficiente,
i.(!Onsislt:nte y sensible.
Sin embargo, los directivos no han de elegir enue estos dos procesos in-
42 El Cwdro c Mtmdo lnUf(IOl
vitales. La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando In-
tegral incorpora objetivos y medidas pa1a el ciclo de innovacin de onda
larga. como para el ciclo de operaciones de onda cona. El captulo 5
contiene de la fonna en queJa, empresas esl11 formulan-
do obje1ivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno.
La perspectiva de fornwci6n y necimiento
La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la fonnacin o apren-
dizaje ' el aecimiento. dentilica la i.traesuuctura que la empresa debe
construi para cea1 una mejora y crecimiemo a largo pl:uo. Las perspecti-
vas del cliente v del proceso inten1o identifican los factores cruco'
para el xito actual y futuro. E$ poco probable que las empresas capa-
ces de alcanza sus objetivos a largo pla70 para los p 1occsos imern.os y de
clientes utilizando las tecnologas v capacidades actuales. Adems. la inten-
o;a competencia global exige que las meJoren, continuameme. su>
capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.
La formacin y el crecimiento de una organi7.acin proceden de tres
fuentes principales: las persona;,. los y los procedmemos de la
organizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos imerno'
del Cuado de Mando Integral revelarn grandes vados entre las capacida-
des existentes de las per'!Onas. lo!> sistemas y los procedilmcntos: al nsmo
tiempo. mostrarn qu para alcanzar una actuacin que re-
presemt: un gran adelanto. Paa llenar estos vados, l os negocios tendrn
que inverti.t en la recualilicacin de empleados, potenciar Jos y
wcnologfa de la infom1ac1n y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organ1.tacin. E!.tos ob;elivos estn articulados en la perspectiva de creci-
miento y fonnacin del Cuadro de Mando Integral. Al igual que con la
perspectiva del diente. las medidas basadas en los empleados incluven una
mezcla de indJcadores de resulrados genricos -satisfaccin, retencin. en-
t renamiemo y habilidades de lO$ empleados- jumo con los inductores e'-
peclficos de estas medidas gendcas. como unos ndice> det.allados r con-
cretos para el negocio uwoluo-ado de las habilidades concretas que se
requieren para el nuevo ent.c;>rno competitivo. Las capacidades de los sis-
temas de informacin pueden n1eclirse a rra,<> de la dtspon.ibilidad en
tiempo real, de la informacin liable e importante sobre los dientes )
proceso' que w facilita a los empleados que se encuentran en
primera lfnea de la roma de decisiones y de aclUacin. Los proccdinen-
lO> de la organizacin pueden examinar la coherencia de los mcentivos
a empleados con los factores dt xito gener-al de la organizaon y con
las tasas de mejora, medida en los procesos crll<.'Os internos y ba'lados en
qui los tmprU& un de Jntegratr
los clientes. Estos cernas se o-atan de forma ms detallada en el captulo 6.
Resumiendo. el Cuadro de Mando Integral o-aduce la visin y la esrrate-
gia en objetivos e indicadores. a rravs de un COJ'Ullto equilibrado de pers-
pecvas. El Cuadro de Mando incluye i:ndicadores de los resultados desea-
dos, as como los prooesos que impulsa1'n los resultados deseados para el
futuro.
LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES MLTIPLES
DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA SOLA
ESTRATEGIA
Puede que muchas empresas ya esrn utilizando una mezcla de medidas fi.
naucieras y no financieras. incluso en revisiones de alta dil-eccin y prua co-
municar con el consejo de administracin. Especialmente en los ltilnos
aos. el enfoque renovado sobre los clientes y la calidad del proceso ha he-
cho que muchas organizaciones sigan la y comuniquen medidas sobn;:
la satisfaccin y quejas de los clientes, los niveles de del proceso y
los productos, }' fechas de entrega no cumplidas. En Francia, las empresas
han desarrollado y ulizado durante ms de dos dcadas el Tablett de
un Cuadro de Mando de indicadores clave del xito de las orgaruzaciones.
El Tableau de Bod ha sido dlseado para ayudar a Jos empleados a pilOlant
la organizaciJJ gradas a la identificacin de faclOres clave del xitG, espe-
cialmente aquellos que pueden medirse como las variables fisicas.
8
Un Cua-
dro de" Mando de indicadores financieros y no financieros proporciona un
Cuadro de Mando Integral?
Nueso-a experiencia es que los mejores Cuadros de Mru1do Integrales
son algo ms que una coleccin de indicadores oticos o factores clave del
xito. 1..;\s mltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando
Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objevos y
medidas vinculadas. que so11 a la vez consistentes y mutuamenre reforzan-
tes. La metfora que podemos utilizar es la de u o simulador de vuelo, no la
de un tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el O.la-
dro de Mando ha de incorporar el complicado cor{junto de reladones cau-
sa-efecto entre las variables crticas, incluyendo Jos adelanlOs. los retrasos y
los budes de feedback que describen la u-ayectoria ; el plan de vuelo de la
esu-aregia. Los vnculos deben incorporar las reJaciones de causa-
efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la

8. M. Lebas, ,q\>lanagelal Accounng in France: Overview ofPas1 tradition and
Curtem EuropeanAcccnillting Rl!'fJil'w 3. nro.ll (1994.): 471-487.
44 El Cuadro d Mando ln,gral
lAs relaciones de causa-efecto
Una eso-ategia es un COIIJUnLO de hiptesis sobre la causa y el efecto. El sis
rema de medicin debe establecer de forma explcita las relaciones (hipte-
sis), eno-e los objetivos (y medidas) en las diver,as perspectivas, a fin de que
puedan ser gestionadas y La cadena de causa-efecto debe sarurar
las cuao-o penpectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepcin. Por
CJemplo. los rendimientos sobre el capit.a.l Cl;.lnpleado pueden ser una medi-
da de Cuadro de Mando en la financiera. El indl.lctor de esta
medida podra ser las ventas repelidas y ampliadas a los clientes extentes.
el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. As la
lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de Mando (en la perspectiva del
cliente) porque se espera que tenga una gran influencia en el ROCE. Pero
conseguir la organizacin la fidelidad de los Un anlisis
de las preferencias de clientes puede poner de relieve que la entrega
puntual de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. As pues,
ra que la EPP conduzca a una mayo fidelidad de los clientes, que a su ve1. se
espera que conduzca a una mejor act\Jacin financiera. As pues. tanto la fi-
delidad del cliente como la EPP se incorporan a la perspecu'-a del clieme
del Cuadro de Mando.
El proceso sigue adelante pregtmtando en qu procesos internos debe
sobresalir la empresa para una emrega puntual excepcional.
Puede que para que el negocio alcance una EPP mejorada tenga ql.le conse-
guir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y en los proce-
sos internos de alta calidad, factores ambos que pueden medidas del
Cuadro de Mando en la perspectiva interna. y de qu forma pueden las
organizaciones mejorr la calidad y reducir los ciclos temporales de '1\ls
procesos uuemos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus emplea-
dos de operaciones. un ObJetivo que sera un candidato para la perspccuva
de crecimiento y fonnacin. Ahora ya podemos ver cmo toda una cadeJ)a
de relaciones de causa y etecto puede establecese como un vector vertical a
travs de las cuatro per..pcctivas del CMI (figura 2.2).
De una forma similar. el o-abaJO reciente en la cadena de beneficio del
servicio ha puesto de relieve las relaciones causales entre la satisfaccin de
los empleados. la satisfaccin de los clientes. la fidelidad de los clientes. la
cuota de mecado y, finalmente, la actuacin financiera.9
As pues. un Cuadro de ?.iando Integral adecuadamente constn.udo
debe conwla hiswria de la estratega de la unidad de negocio. Debeiden-
tificar y hacer que sea explcita la de hiptesis respecto a las reJa-
T.Jones, C. Lo'eman. E. Sasser. y l.. Schlesmger. Pumng thel)er
"'ce Profu Chatn to Work. Ha.nJ(Jrd Busnuss RetJII!W (.\fano-Abnl 1.994)_ t&t-171.
45
finanzas
ROCE
t
Cliemes
Fi(,lelidad
del
cliente
t
Enrerc
pum\Ll de
J:><.-<lidu\ tE.PP)

1 1
internos
Calldad Ciclo
del temporal
proceso del proceso
..

Formacin y Crecimiento
Habtlidades
de
empleados
Figuro 2.2.
cic)IIC'> de causa-efecLO, emrc las medidas de los y los inductores
de la actuacin de esos resultados. Cada una de medidas seleccionadas
para un Cuadro de Mando lmegral debe se- un elemento en una cadena de
relacaones de causa-efecto. que comunique el significado de la de
la unidad de negocio a la orgamzacin.
Los inductores de la actuacin
Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener tambin una mezcla de me-
didas de resultados y de inductores de actuacan. Las medidas de resulta-
do.,. ,n los inductol"es de actuacin, no comunican la forma en que hay que
con-.eguir los resultados. fampoco proporcionan una indicacin puntual
de 'i la esU'ategia se llea a cabo con xito. Por el contrario. los inductores
de la actuacin -como los tiempos de los ciclos y las Lasas de defectos-. sin
mcdtdas de los resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea ca-
paL de conseguir unas mejoras operativas a corto pero no consc-
gJirn poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en
unawgocio aumentado con clientes nuevos y acwalcs. >' finalmente. en una
meJor actuacin Onanciera. Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener
http://libreria-universitaria.blogspot.com
46 El Cuadro t Mond.> 1
una mc?cla adt'<llad.a de resultados (indicadores histricos) >' de inductores
de la acruacin (indicadores prcvisionalcs) de la estrategia de la unidad de
negoc1o.
El capftulo 7 trata ms a fondo el tema de que el Cuadro de Mando In-
tegral no es slo una coleccin de indicadores financieros v no financ1eros.
El Cuadro de Mando debe ser la traduccin de la estrategia de la unidad de
negocio en un conjumo vinculado de medidas. que definan tamo los objeti
vos estratgicos a largo plazo como los mecanhmos para alca.JVar esto' ob-
Jetivos.
iDEBERAN ELIMINARSE LOS INDICADORES
FINANCIEROS?
El componente objetivo financiero de un Cuadro de Mando Integral es
importante para conducir la acmacin a largo plat.o de la organizacin?
Como ya hemos visto, crticos ven la orientacin a corto plazo de
muchos directivos, que surgen ) son mherentes al mtento de conseguir
unos objetivos financieros para como los rendimientos sobre el ca-
pnal empleado, di"idendos por accin o incluw el precio actual de las ac-
ciones. Hay varios crticos qtae abogan por la completa eliminacin de las
medidas financieras. a la hora de medir la actuacin de la unidad de nego-
cio. Argtayen que en la compeucin global. conducida por la tecnologa y de
cara al clieme. las medidas financieras proporcionaJl unas directrices de
xil0 muy pobre'>. Instan a los directi"os para que se cemren en la mejora
de la sausfaccin del cliente, de la caladad, de los tiempos de los ciclos. v de
las habilidades y mouvacin de los empleados. De acuerdo con esta teorl(l, a
medida que la; empresas hagan mejoras fimdamentale> en sus operacio-
nes. las cuentas financieras se arreglarAn
No todas las empr('sas son capaces de transformar las mejoras en cal i-
dad y en Satisfaccin del cliente en resultados financieros de un mnimo
aceptable. Tomemos el eJemplo de una empresa de electrnica que duran-
te el perfodo de 1987 a l 990 habla hecho unas notables mejoras en su ac-
tuacin de calidad y de entrega puntual. La tasa de defectos cav en un fac-
tor de 1 O, la remabilidad se duplic. y las fechas de entrega incumplidas
cayeron de un 30% al <1 %. Sin embargo, estas hnponames meJoras en cali-
dad. productividad y en el servicio al cliente no consiguieron produc1r be-
nefidos financieros. Durante el mismo periodo de tres ru'los, e'>ta empresa
que ames estaba en crecimiemo tuvo una acLUitcin financiera pobre y los
desilusionados accionistas vieron como el precio de las acciones de la em-
presa bajaba un 70%.
<Cmo pudo darse un resultado tan anmalo? Muchos de
4Por qul> las emprt$4S un Cuad,o dt> Ma11do lnli'gralt 47
mejora de calidad y de producti"idad expanden en gratl manera la capaci-
dad dccva de la organi:zac1n. A medida que empresas. como la em-
prc!><l de elecrrnica que hemos descrito. mejoan caUdad y sus tiempo'
ele eliminan la necesidad de construir. inspeccionar y rehacer
productos que 1'1.0 son couformcs. y ya no necesitan gente o sistemas para
reprogramar y agilizar los pedidos demorados. En general. una vez que 1ma
empresa elimina el y los defectos. deja de rehacer. reprogl'a-
mar. cambiar los pedidos ' los en,ios. }' gana una mavor integracin emre
lo' pro\'eedores. operaciones inten1as y dientes. es capaz de reali:zar la
ma canudad de producon con w1a dema11da mucho menor sobre lo\ re-
eur-os. Pero enrre el corto y el medio plazo, ya se han realizado comprom-
la mayora de recursos de la organizacin: una siroacin que se
describe con frecuencia cmo tener unos costes altos. Asf pues, la re-
duccin de las demandas sobre los recursos crea una capacidad a la que no
se acostumbrado. pero pocas reducciones sustanciales en los gastos.
Peo iqu hay acerca de las mejoras en satisfaccin del cliente. es decir.
emregar pedidos con cero defectos con una perfecta y punrual enrrcga? $1
Ja, a dientes se mantienen o bajan, puede deberse a que stos no
en condiciones de recompensar a sus mejores p1o,eedores con un au-
memo en las compras. La empresa que hemos descritO antes era el provee
dor nmero uno para muchos de sus diemes. Los clientes pueden querer
con uno o dos proveedores. a fin de no depender completamente
de un nico proveedor. Si los clientes no pueden o no quieren darle ms vo-
lumen de negocio a un proveedor, y si el pro,eedor se resiste a despedir
empleados (nada irrazonable. ya que los empleados fueron la fuente de las
meJoras de calidad. productividad y seT\;cio al cliente). las mctioral> operati-
no se traducen fcilmente en una rentabilidad ms alta. Los resultados
financieros mejorados no son un resultado amomco del progran1a de
mejora operativa para mejorar la calidad y reducir los empos de los ciclos.
Los balances y u11os indicadores financiei'Ol> peridicos han de seguir le
niendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejo-
ra de la calidad, de los empos de respuesta. de la productividad y de los
nu<vos productos son medios para un fin. no el fin en sr mismo. Tales me-
joras nicamente benefician a una empresa cuando pueden ser traducida'
en una mejora de las vemas. en menores gasto' operativos o en una mavor
utihzacin de los activos. No todas las esrrategas a largo plazo son rema-
blcl>. En los aos 80. a TBM. Digtal Equipment Corporaon y General Mo-
sors no les faltaba visin a largo plazo. Estas empresas hicieron enon11es in
versiones entecnologias de fabricacin muy ava11zadas. asf como en calidad
e investigacin y desan-ollo. Pero las visincs que les guiaban y su modelo
de negocio para tener xito diferfan de lo que sus mercados estaban recom-
en ese momemo. No reconocieron lo suficiememente pmnto que
t8 El Cuodro Mondo
el fracaso de sus indicadores financieros en responder a su estrategia de in-
versin era un claro aviso de que tenfan que volver a examinar las asuncio-
nes bsicas de su estrategia. El fracaso en la conversin de una actuacin
operativa mejorada en una actuacin financiera mejorada debe hacer vol-
'"er a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nue'"o en la estrate-
gia de la empresa o en sus planes de puesta en prctica.
Las empresas con una actuacin de nmcionamiento muy mejorada han
de identificru la forma de aumentar las vemas a los diemes existentes. la
forma de comcrcialb.ar los nuevos pmductos con capacidades atractivas, v
cmo comercializar los productos y servicios de la empresa a clientes y seg-
mentos de mercado completrunente nuevos. Estos nue\"OS segmentos. ini-
cialmente maccesible:.. pueden convenirse en valiosos clientes gracias a las
capacidades mejoradas, en cuaruo a menor coste. una actuacin superior, r
una meJor calidad, enli"Cga y servicio al clieme.
Un amplio sistema de indicadores y de gestin ha de espcc::ificaJ la for-
ma en que mejoras en operaciones. servicio aJ cliente y nuevos produc-
tos y servicios se vinculan a una actuacin financiera mejorada. a travs de
mayores ventas, mayores mrgenes operativos. una ms rpida rotacin de
los activos)' menores gastos operativos. El Cuadro de Mando Integral ha de
poner un gran nfasis en los resultados financieros. Por ltimo, deben vin-
cularse las causales de LOd<IS las de tLD Cuadro de Man-
do con los objetivos financieros. El Cuadro de Mando obtiene los benefi.
dos. aJ mantener las mediciones financieras como resultados ltimos, sin la
miopa y dhtorsin que dimanan de un enfoque exclusivo en la mcjo1a de
las medidas financieras a corto plazo.
CUATRO PERSPECTIVAS: soN SUFICIENTES?
las cuatro penpectivas del Cuadro de Mando Imegral han demostrado
ser vlidas a travs de una amplia de empresas y sectores. Pero las
cuatrO perspectivas deben ser consideradas como una plru1ulla, v no como
un cors o una camisa de fuen..a. No existe ningn teorema matemtico que
diga que las ctmtro perspectivas son a la vez necesarias y suficiemes. An no
conocemos empresas que no utihcen las cuatro perspectivas, pero. depen-
diendo de circunstancias del y de la estrategia de la unidad de ne-
gocio, pueden necesitarse una, o ms persp<..>evas adicionales. Por ejem-
plo. algunas personas han expresado su preocupacin respecto a que. a
pesar de que el Cuadro de Mando Imegral reconoce. explfcitruneme. los in-
tereses de los accionistaS y cliemes. no incorpora explcitamente los inte-
reses de otros grupos de inters como los empleados, los proveedores y la
comunidad. Es cieno que la perspectiva de los empleados est incorporada
<Por fU ntusJan las un Cuadro <k Mondo /nil'grolr 49
\lrlualmente en todos los Cuadros de Mando dentro de la perspectiva de
fonnactn r crecinento. De fonna sin:ri.lar. si unas fuertes relaciones con
proveedores forman pal'le de la estrategia que conduce a un avance es-
JX'<:t;lcular de cara al dieme y/o a una actuacin financiera, los inductores
<k Ja, medidas del resultado y de la actuacin en las relaciones con pro-
veedores. deben ser incorporados derttro de la perspectiva de proceso in-
ttmo de la organizacin. Pero creemos que no los grupos de inters
tienen derecho de fonna automtica a tener una posicin en el Cuadro de
de una unidad de negocio. Los resultados y los inductores de la ac-
tuacJn del Cuadro de Mando deben medir esos factores que crean una
\t>lllaja competitiva y unos avances espectaculares para la organizacin.
1 ornemos el ejemplo de una empresa qumica que deseaba crear una
pcr\pectiva nueva. para las consideraciones rnedio-
Les 2 9 4 O q 4
Manlenn- limpie el med10 es rmpormU!. Las emprl'SO.S delx-n
ntmplir las leyes) las ttglas, pero esU! cumpbrmmlo o coriformidad no fra>tct
SI'T la ba.setkttna -wttla)O compellttva.
El din.>ctor general y otros altos ejecutivos respondieron inmediata
m eme:
No estamos de actltrdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo gramil'!> P'l'
sum"s m mucha.s de las comtmidad.es en que Nu6tra t'Sh'flll'gia es ir
t11 urho m.s alk de lo qtll' exigen las yes y normas acttwks, a fin de m to-
das las comu1'1idals se nos vea. IW s6lo como unos ciudadanos cqrporalivos es-
ptlllosos de la ll!). smo como citu:ladmws corporalJVOJ sobr(!SQltnttes, desd, el
punto de vista tanto medtoambumJ.al co>M por crear unos trabajos produ.rilvos,
Sl"fl,'UJ'OJ _v bn pagadas. Si la.s nonnas se erulurecen, algunos de nuestJos rom-
PIdorl's frued<>li perde-r su frauqui.cia, pero nosotros 1'spem1nos ha/Mm os gana-
do 11/ tkrecfw a segun od(!/antt con nuestras operaciou-&.
Todo' ellos insistieron en que una actuacin medioambienLal y de ca1a
a la comunidad era la pan e central de la estrategia de esa empresa, y tenfa
qut 'er una parte mtegral de su Cuadro de Mando.
A'f pues. todos los intereses de los grupos de inters. cuando son vital e'
p:tra el xito de la estrategia de la unidad de negocio. pueden ser incorpo-
rado' a un Cuadro de Mando Jmegral. Sin embargo. los objetivos de los
grupos de inters no deben ser aadidos al Cuadto de Mando a travs de
un conjunto aislado de que los directivos deben mantener Contro-
Otros sistemas de control y de mediciones pueden establecer los re-
qut\110\ de diagnstico y de conformidad, de una fonna mucho eficaz
.50 El Cuadro M 'dando
que el Cuadro de Mando lntegral.
10
Las medidas que aparecen en el Cua-
dro de Mando Integral debe1fan estar completamente. inLegradas en la ca-
dena de vinculaciones de acomecimiemos que delinco y cuentan la
historia de la estrategia de la unidad de negocio.
LA UNIDAD ORGANIZATIVA PARA UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Algunas operan dentro de un solo seclOr econmico. Es cieno
que algunas de las primeras aplicaciones del Cuadro de Mando Integral
fueron para empresas en poMciones del sector de los semicon-
ductores. como Advanced Micro Devices (t\.\10) y Analog Devices. o en un
,egmemo concreto del sector de los ordenadores, como Apple Compute.r.
Estas emp1esas desarroUaron cuadros de mando integrales que adelUcis
eran cuadro' de mando corpOI'ativos (el trmino mizado en Analog Devi-
ces). Sin embargo, la mayorfa de las corporaciones son tan variadas que
construir un Cuadro de Mando a nivel corporauvo puede ser una primera
empresa difcil. Los Cuadros de Mando Integrales estn mejor definidos
para las un1dades estratgicas de negocio (UEN). Una unidad estratgJCa
de negocio ideal, para un Cuadro de Mando Imegral, conduce las activida-
des a travs de toda una cadena devalo: innovacin, operaciones. marke-
ting, disuibucin. ventas y servicio. Esta clase de VEN tiene su" propios
productos v clientes, canales de marketing y de distribucin, como insta-
laciones de produccin. Y. lo ms importante. posee una bien de-
linida.
Una vez que se ha desanollado un Cuadro de Mando Integral para una
VEN. se cowierte en la base de Cuadros de M<tndo Integrales para depar-
tamentos y unidades funcionales denrro de la VEN. Las declaraciones de
misin y esr.ratcgia para depanamentos y unidades funcionales pueden de-
finirse dentro del marco establecido por la m1sin, estrategia > Cuadro de
'\.[ando de la unidad de negocio. Luego. Jos gerentes de departamento y
unidades funcionales pueden desarrollar propios Cuadros de Mando.
que sern consistentes con la U EN y ayudarn a cumplir su misin y eslra-
tegia. De este modo. el Cuadro de Mando de la UEN se en cascada
llegar a centros locales de responsabilidad dentro de la UEN. per-
mitiendo que todos los cenlros de responsabtlidad trabajen. de una forma
coherente. hacia la consecucin de los objetivos de la UEN. Lo importante
para saber SI un departamento o una unidad funcional debera tener un
Cuadro de Mando Integral. es averiguar si la unidad de la organi.r.acin tic-
1 O. Sruons. ofCmtro/.
Por qr,; ner;srtan J.s "" Cuadro de ;Wando lnU'[!;falt 51
ne (o debera tener) una mtsin. una estrategta. unos clientes (imenlos o
y unos tillemos que le pennitan realizar su ) es-
trategia. Si es ast', la unidad es un candidato vlido para ttn C\.tadro de Man-
do lmegral.
Si la unidad organizativa es definida con demasiada amplitud, digamos
all de una unidad de negocio. puede ser dificil definir w1a
coherente e integrada. E.n lugar de ello. los objevos y medidas
del Cuadro de pueden terminar siendo un promedio o una mezcla
de \anas estrategias disttntas. Por ejemplo, al principio. inremamo' ayudar
a una empresa de gase,. mdustriales a crear un Cuadro de Mando. el
pnrncr momento qued claro que la empresa tena tres de nego-
cio di.,lintas, y cada una de ellas estaba definida por uu canal nico de dis-
mbucin que tena diferentes estrategias y cliemes. Se demostr que era
mucho ms sencillo consuuir cuadros de mando para cada UEN individual,
definida por sus canales nicos de distribucin.
Sin embargo. es frecuente que incluso las corporaciones que engloban
varia$ UE:-.:. que son en cierto modo independiemes. hayan empctado a
de.,arrollar un cuadro de mando Integral a nivel corporativo. Esta clase de
Cuadro de Mando de nhcl corporativo establece un marco comn. una
plantilla corporativa. sobre los temas y punto' de vista comunes que deben
,er en ptctica en los cuadros de mando desarrollados en la UEN
mdividual. El cuadro de mando corporativo tambin establece la forma en
que la corporacin aade valor, ms all del valor cteado por la coleccin
de UE:-1 que operan como unidades independientes. Este papel de la cor-
poractn como creadora de valor es citado por Goold.
11
El capfrulo 8 trata
m' a fondo el tema de la integracin de los cuadros de mando de U E:-1
en amplio marco corporativo.
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO O MOTIVACIN
POR LAS COMPETENCIAS CENTRALES 1
CAPACIDADES?
En C'>te libro. enfocaremos la estrategia como la eleccin de los segtnentos de
mercado y de cliente que la umdad de negocio uene la intencin de servir. la
idenuficactn de los crticos incemos en que la unidad debe ,obre-
'>alir. para hacer llegar la propuesta de valor a los diemes que se cncuemran
en los segmemos de mercado y la seleccin de las capacidades
individuales y de la or ganizacin e xigidas por los objetivos internos. de clien-
11. M. GoolcLA. Campbell. '!'M. Alexander. Corporate-vel SITogy: Ceating Va-
/uro m MulibusiiU$$ ComjxJ.n) (:-o:ewYork:John \ltley & Sons. 1994).
52
tes y financieros. Este enfoque es con el anlisis de la indusrria v
de la competencia que '>e articula en varios de los libros sobre estrategia cor-
porativa de M ich<tcl Porter.
12
Hemos visto que este enfoque funciona bien en
de organiaciones. tal como en prximos captulos.
Por otra parte, algunas empresas compiten explotando capacidade\
nicas. recurws y competencias centrales." Por CJemplo, Honda apalanca
sus capacidades de diseo y construccin de soberbios motores en segmen-
tos de mercado -motocicletas. autom,<iles. cortadoras de csped. utilita-
rios- en los que esta capacidad les proporciona una ventaja competitiva.
Canon equilibra capacidades. de calidad mundial. en ptica y miniatu-
rizacin. que se inicialmente para las cmaras, co1 otros
productos. como las mquinas copiadoras y de fax) las impresoras para or-
denador. Las empresas que despliegan una estrategia basada en las compe-
tencias cent.rales o capacidades nicas puede que deseen miciar SU\
procesos de planificacin estratgica identificando estas competencias v ca-
pacidades criticas para sus pcrspecti ... -as de proceso interno, y luego, para la
perspectiva del cliente. seleccionando segmentos de clientes y de mercado
en que estas competencias y capacidades son de la mxima importancia
para entregar valor al cliente.
1:::1 Cuadro de Mando Integral es, primordialmente. un para
la puesta en prcuca de una estrategia. no para la formulacin de la mis
ma. Puede acomodar o incluir cualquiera de los dos enfoques para formu-
lar la est.rategia de la unidad de negocio; empezar desde la perspectiva del
cliente. o empezar desde unas capacidades excelentes de proceso interno
de negocio. Para cualquier enfoque que la alta direccin de la UEN utilice
para formular su est.rategia, el Cuadro de Mando Integral le proporcionar
w1 mecanismo inapreciable para traducir esa esuategia en objetivos, medi-
das y fines concretos. y para controlar> vigilar la puesta en prctica de esa
esu-ategJa durante perodos subsig'11ien1es.
12. M.E. Porter. Compotitive Stra/4/f\': f()'J Ttldu.strin and Com-
petrltn""S (New York; Free a.980)) Compehtit..,Advantag.: Creatir>gand Sustaim11g
Superior (IS'e-v York: Free Press. 1985).
13. C. L. Prahalad and C. Hamel. The Core Competence ofthe Corporauon.
Harwml Busirn-ss Rwt.eW (Mayo:Jumo 1990): 79-91: R. Ho.\'I!S, Siroltgic Pl<tnni>rg-Fur-
U!ord ;, Hon10.1d Busmtss Rnri!U (Novrnnhrl!-Diconnbre /985): JI J-i 19: .'
Dj.Coliu y C.A .. \1onJgorrury, Competmg tm R""owres: m J990s, Hmwrtl
Bwm.w Rview (julioAgosJo /99.5): 118-128.
14. Sm nnbargJJ. o qru mud&QJ a M$4YTOfiar cuadros
tI mondo darr cue111a, prrnuo. rk trtt In falta r:tm.sens" rnpecto a la estrall!gw rk
.m unitul de M:odo. E11 taks ca.sos. d dlsarrollo rk las oi>.J,trtJOJ J m.tdrda.s di/ Cuadro tk
Mondo C011Vfrrl" n el catalUAdor t un jTT()Ceso. mb.s Peciso, de fo,.,nulLu;ifmlk
(a t$1 raugw. la a/Ja dtrecri6n.
5'3
APNDICE: LAS LIMITACIONES DE LAS MEDICIONES
FINANCIERAS DE LA ACTUACIN DE NEGOCIOS
Existen vatios infonnes que han expr esado la con respecto a
un nfasis excesivo sobre las medidas financieras de la actuacin
va. El proyeclo Harvard Bw;iness School Council on Competitiveness iden-
Lificlas siguientes diferencias sistemticas enue las inversiones realizadas
por corporaciones norteamericanas y las realizadas en J apn y Alemania:
El sistema nonean'\ericano apoya menos las inversiones corpotarivas a
largo plazo, a causa del nfasis en la mejora de los renc:liJ:njen-
tos a corto plazo. para influir en los p -ecios actuales de las acciones.
El sistem;a norteamericano favorece aquellas de inversip en
que los rendinlientos son ms fcilmenu:: mensurables: ello conduce a
una en activos intangibles - innovacin de productos )'
procesos, capacitacin de los empleados, satisfaccin del clienre-, cu-
yos rendimientos a corto plazo son ms dHiciles de medir.
El sistema norteamericano concluee a un exceso de inversin en acti-
vos que pueden ser valorados fcilmente (como, por ejemplo. a uavs
de fusiones y adquisiciones) y a una infrainversin en proyectos de de-
sanolle inte.l'no. cuyos rendinuentos son ms dificiles de valorar.
El sistema norteamericano permite q\.le las empresas con bases de ac-
tivos r,nuy fue-tes (como recursos naturales. empresas de bienes <;le
consumo con unas marc;:as muy polentes y empresas cinematgrficas
y de radiodifusin) operen de una forma ineficaz. sin explotar total-
mente sus activos in fravalorados, siempre que losingres9s a corto pla-
zo sean satisfactorios. Convertir en efectivo el valor proceden Le de los
activos de estas empresas exige costosas 'D'hovaciones financietas. que
comprenden ofenas pblicas de adquisicin hostiles, adquisicin apa-
lancacla de la totalidad de las acciones y la emisin de bonos basura.
15
Reeibimos evidencias adicionales procedentes de inversores externos,
que expresan su insatisfaccin al ver nicamente, infonnes financieros de
actuaciones pasadas. Quieren informacin que les ayude a prever la acma
cin futura de empresas en las que ellos han invertido su capital (o en Jas
que estn pensando invertir). Por ejemplo, Peter C. Lincoln, vicepresjdente
de la U.S. Steel and Carnegie Pension Fund. manifest: La medicin de la
actuacin no fi1lanciera -<:omo la medicin de la satisfaccin del cliente, o
la velocidad con que los nuevos productos salen de la fase de
1.5. Micluul E. P()>ter, c(J(Jpital Di.sadvantag e: Ap>erica"s Faili.,g Cap;.tol lnvestment
S)Sim. Harva,d lhiSi>teS$ Rtvisw (Septi.embre-Octu!m: 1992.): 13 .
54 El Ctwdro dtt Mon4o lnl4K_rtll
.,era muv til para los invesores y los anahsws. Las empresas deberan di-
fundir esta clase de infonnacin, a fin de proporcionar un cuadro completo
de sus operaciones.'"
La preocupacin respecto al excesivo nfasis en las medidas de la aclUa
cin fmanciera ha llegado incluso a la ms importante de las asociaoone)
profesionales de contables ptblicos estadounidenses. Un comit especial de
alto nivel sobre los informes fmancietos del American Institute of Cerlified
Public Accountams. refor.t: nuestra preocupacin a la dependen-
cia de informes para medir la actuacin de las empre-
El u;uario se centra en el futuro, mientas que los informes de la5 em-
presas actuales se ccncran en el pasado. A pesar de que la informacin sobre
el pasado es uo indicador til de la acruacin futwa. los usuarios tambin
necesitan uoa informacin que mire hacia delante-. El comit reconoci la
importancia de informar sobre lo bien. o mal, que las empresas e'tn creau-
do valor para el futttro. El comit recomend vincular la informacin sobre
la acruacin de la empresa. con la visin estratgica de la direccin: -Mu-
chos usuarios desean ver a una a travs de los t)jos de la direccin,
para que les ayude a comprender la perspectiva de la diteccin y predecir a
dnde conducir esa direccin a la Sigui diciendo que las medi-
Ctones no financiera!> deben tener un papel clave: La direccin debe re-e-
lar las mediciones financieras y no financieras que utiliza para el
negocio. que cuantifican los efectos de las actividades y acontecimiemos da-
ve . ti
El comrt termin recomendando que las empre:.as adopten un enfo-
que ms equilibrado y orientando hacia el futuro:
Para satisfacr las nece.situles de los usuanos, les informes debn.:
Propordmwr m4s infonnat:in sobre plann, oportunidatks, nngos e mcerlt
dumbres.
Ceutrttrse ms nt los fncto>"Ps que crl'an valor a largo pww, incluyendo l.a.s me-
dkla.t 110 finauciffas que mdiquen cmo se esin rec.liz.a ndc los procesos
di' la empresa.
Eqmparar mf!JOY la mformacin publicada exknw.menle ccn la fomuu:u}n
proporciona<la, inlernamenl<! a la alta direccin para gestionn.r lo empre$(1.1
En el captulo 9 comentamos las oporrunidades para utilizar el Cuadro
de Mando lmegral para los informes externos.
16. Thl' AICPA Commzue <m Fmancial Reportmg, hnprwing Bu.\1>'1<'5! !Upor-
ting-A Cu.<tom'r Fot:us: Meeting the !nformation Nud of Jnvestors and Cti'dllors (l'e>'
York: American lustitute ofCertified Public Accountants. 1991), 9.
J 7. Del nusmo, 10.
18. Del mismo. 30.
PRIMERA PARTE
La forma de medir la estrategia
empresarial
La$ empresas que utitiZ(ln el Cuadro de Mando lmeg:ral con1o piedra an-
gular r;le un nuevo de gestin eJ;rrargica tienen des tareas: prime-
ro. han de constn.Jir el Cuadro de Mando, y segunda, han de utili'.l:arlo. He-
mos organi'.l:ado el libro alrededor de esras dos tareas. En la prirnera parte.
captulos del 3 al 8 describen la censtrucci6n de un Cuadro de Mande
Integral. En la segunda parte. los captulos del 9 al 12, explican las formas
en qu. las empresas urilizan el cuadro. de mando Integral como un sistema
mtegrado de gestin estratgica.
Est claro que las dos tareas no son independientes. A medida que Jos
empiecen a utilizar sus cuadros de mando para los procesos clave
de gestin, irn adquiriendo nuevas percepciones FeSpecro al propio cua-
dro de mando: qu indicadotes no funcionan, cules deben ser modifica-
dos. y qu nuevos indicadores de xito esO'lltgico han surgido y deben ser
mcorporados al Cuad.Je de Mande.
Los caprulos del 3 al 6 uatan de Jo que es fhnd.amemal para cons.ouir
objelivos e indicadores, en cada una de las cuatro perspectivas del Cuad1o
de Mando: la financie.Ja, la dl cliente. la del proceso imen1o y la de forma-
dn r crecimiento. En cada captulo identificamos indi<ladores genricos
que aparecen en los cuadros de mando de la mayora de organizaciones,
como los siguientes:
Perspectiva
Finanzas

Indicad or es genricos
RencliJniemos sobre las itlve.tsiones y valor ai'la-
dido econmico
S;.tisfaccin. y cuota de mercadp
http://libreria-universitaria.blogspot.com
56
Procesos lmemos
Formacin y crecimiento
El Cv.adro de Mando
Calidad, tiempo de respuesta. coste e mtro-
duccin de nuevos productos
Satisfaccin de los disponibilidad
de sistema> de infonnacin
Sin embargo, t'ecalcamos la importancia de incorporar indicadores que
se deri,en espeficameme de la estrategia de una organizacin.
mos. a travs de ejemplos concretos. la fonna en que los objetivos y las me-
didas en cnda una de las cuatro perspectivas han sido derivados para comu-
nicar y ayudar a poner en prctica la estrategia.
El capftulo 7 suminis1ra la imegracin de este tema estratgico.
do la importancia de \'ncular los objetivos y los indicadores en las cuatro
perspectivas, en unos amplios e imenclacionados temas esoatgicos. La
vinculacin de las medidas a uavs de las cuatro perspectivas. muestra clara-
mente que el Cuadro de Mando no es una coleccin a.d hoc. de ms o menos
dos de indtcadores con los que los dirc:-ctivos deben hacer juegos
malabares y cambalaches. Por el conuario. en un buen cuadro demando in-
tegral los indicadores deben estar vinculados para que comuniquen un pe-
quei'to nmero de amplios temas estratgicos, tales como hacer crecer el ne-
gocio. reducir los o amnentar la productividad. En el capftulo 7.
medidas estratgicas desarrolladas en los capft'ulos del 3 al 6 se renen pat-a
anicular lo que constiture un buen Cuadro de Mando Integral.
Los captulos del 3 al 7 describen los cuadros de ruando integrale\ para
una sola Ultidad organr.zativa: la unidad estratgica de negocio (UEN). El
captulo 8 ampla t-1 concepto al desanollo de un Cuadro de Mando lme-
gral para una corporacin o sector. que comprende \'3l'a\ de ne-
gocio dentro de la misma organizacin. la nocin de estrdu.gia
de njvel cot-porativo par a identificar temas que permiten que el todo Qa
corporacin), sea valioso que la de sus panes (las d\' isionc' ope-
rativas). Seguimos las implicaciones de la esmnegia de nivel corpora1ho
haMa los cuadros de mando integrales, que sern desrurollados para las
unidades operativas. descentralizadas pero relacionadas, y los departamen-
ws funcionales de nivel corporativo. El capfrulo 8 tambin muestra la forma
en que se han desarrollado cuadros de mando integrales. para or-
y los sectores sin nimo de lucro.
EMPRESAS CON CUADROS DE MANDO INTEGRALES
A lo largo de todo el libro ilustraremos las prcticas de medicin innovado-
ra de muchas empresas. Pero el completo y exhaustivo uso de los Cuadros
57
de Mando Integrales se cuenta a rravs de las experiencias de cinco empre-
o;as a las que hemos seguido muy de cerca durante Los rres lt.imo.s aos.
Rockwarer. Merro Bank, Pioneer Perroleum, Nacional In.surance y Kenyoo
Stoes.
Rockwater es una emprella de consrrucciones submarinas de vari<'>$ cien-
tos miUone$ de dlares, cuyos cuentes son las mayores empresas petrole-
ras. de gas y de construcciones en alta mar. Rookwater, cuya sede central se
encuentra en A.berdeen. Escocia. es una divisin operativa de Brown &.
Root Energy Services que. a su vez, fonna parte de la Halliburton Corpora-
Lion. una empresa de consrruccin a nivel mundial, de cuatro mil millones
de dlares. que tiene su sede en Dalias. Te:x;a-s. Rocl--waterse form en 1989.
al fusionarse dos empresas constructoras. previamenre independientes,
una britnica y la otra holandesa. El primer presidente de Roc!..-warer. Nor-
rnan Ghambers, uliliz. el Cuadro de Mando lntegral, empezando en 1992,
para unir la cultUra y la filosotfa operativa de las dos empresas. y permitir
que la nueva empresa pudiera competir por los diemes sobre la base de re-
laciones de <zalidad. seguridad y valor aiiadi('!o. y no pr unos precios bajos.
En 1994. Nonnan Ch.anlbes fue ascendido a presidente de Brown & Root
Energy Services. donde sigue utilizando el Cuadro de Ma11do Integral
como su sistema de gestin esuatgica, aplicndolo ahora a nivel de grupo
v-a cada una de las empresas filiales.
Metro San\\ es la divisin de un gran con 8.000 em-
pleados, una cuota de mercado del30 % de los depsitos de la regin, y cer-
ca de mil rrllones en ingresos totales. La corporacin madre -es la entidad
re6ullame de la fusin de dos grandes, y altameme competitivos, bancos de
una gran rea metropolitana de Estados Unidos. El director general de Me-
ITO Bank Llev a la prctica el Cuadro de Mando Integral, a partir de 1993.
pa-a comunicar y eforzar una nueva esrrategia para el fusionado banco de
paniculares. que pasara de su enfoque a.crual y su poder en servicios orieu-
!ados a las transacciones. a ofre<1er toda una gama de servicios y productos
financieros-a segmentos de dientes seleccionados.
Pioneer Petroleum es la div.sin norteamericana de refinado y de mar-
keting de una gran empresa perFolera imegrada en todo el mundo. Su di-
rector general lanz un proceso de Cuadro de Mando eB 1993 para reem-
plazar el enfoque de control y anlisis financiero de la divisin, por un
nuevo proceso de gestin de la actuacin estratgica. El esfuerzo empez
con un Cuadro de Mando para toda la divisin, que identificaba segmentos
de clientes seleccionados y Lemas an1plios, y luego pas a desarrollar cua-
dros de mando para cada unidad de servicio y de negocio de la divisin.
National lnsurance es la divisin de seguros de propiedades y a terceros
de una de las mayores y compleras empresas de seguros norteamericanas.
En l993, cuand lanz su proyecto de Cuadro de Mande. Naoual rema
58 El Cuadro di' Ma11do
6.500 y unos de 4 mil rnillone' de dlares. Sm embar-
go. sus resulL<'ldO!> de explotacin eran wn con prdidas de
ciemos de millones de dlares. que la corporacin matriz esraba pensar1do
en cerr-ar la cmptcsa y abandonar el negocio de lo<: seguros a terceros y so-
bre propiedades. La cor-poracin. en un ltimo esfuerzo para salva la divi-
sjn. contrat a un nuevo equipo de gesn procedente del exterior. El
equipo decidi que la empresa pasara de estrategia de en
que intentaba proporcionar rodos los servicio:. de seguros a todo!> los dien-
tes y segmentos de mercado. a una estrategia de especialista. El equpo
lanz stl programa de cuadro de mando para aclarar la nueva estrategia'
desatTollar } coordinar los programas de puesta en prclica, necesarios.
Este progatna. adems. se ampli para desarrolJar un nuevo sistema de
estratgica que tuviera xito a la hora de uansfonnar Nalional en
w1a aseguradota rentable.
Kenyon Stores es un derallista de prendas de vesr. que administra 10
de venta al detall independientes. con ms de 4.000 punto' de ven-
ta y cerca de 8 mil millones de dlares en ventas anuales.
las cadenas individuales actuaban de fonna independieme. con muy poca
coordinacin o integracin cemral. El director genct'al de Kcnyon se pas
al Cuadro de Mando Integral. como parte de su nueva estrategia para cqm-
librar Jos recursos clave de nivel corporative y direccin. a fin de conseguir
un ambicioso objetivo de aumemo de ventas de 20 miJ millones de dlares
para el aiio 2.000. principalmente gracias al crccirnicmo intemo.
Adems de cinc empresas. tambin hemos utili.ta.do la experien-
cia de Analog Devices y FMC Corpot'ation, que fueron de las primeras que
adoptaron el Cuadro de Mando Integral.
Captulo tres
La perspectiva financiera
La construccin de un Cuadro de Mando Integral debera animar a las
unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia
de la corporacin. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los ob-
jetivos e indicad0res en tedas las dems perspecvas del Cuadro de Man-
do. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un es-
lab6n de relacienes de caus:a-e,fecto, que culmina en la mejora de la
actuacin financiera. El Cuadro de Mando debe contar ]; historia de la es-
ralegia, empeiando por l0s objetivos financieros a largo plazo. y luego
vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los pro-
Ct'SOS financieros, los diemes, los procesos internos, y finalmente con los
empleados y los sistemas. para entregar la deseada actuacin econmica a
largo plazo. En la mayerla de las oganizaciones, l0s lemas financieros de
aumemo de ingresos. mejorando el coste y la productividad, intensificando
la utilizacin de los aetivos y reduciendo 1:1 riesgo. pueden proporcionar
los v!nculos necesarios a travs de las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando.
Sin embarga, muchas corporaciones milizan unos objetivos financieros
idnticos para todas $US divisiones y unidades de negocie. Por ejemplo, a
e<tda unidad de negocio puede pedfrsele que alcance el rnislllO objetivo de
un 16% en rendimientos sebre el eapital empleado, que se ha esrablecido
para toda la corporacin. Po.r ouo lado, si la corporacin est utilizando la
medida econmica del valor aadido,
1
a cada negocio puede pedrsele que
eleve al mximo en cada perodo su valor al'ladido econmico. Aunque es[e
enfoque uniforme es. denameme. factible. }' en cierto sendo
l. Ve1. por ejemplo, C. Benner Stewarf. The VallU' (l'ew York' Harpet
Busine;s, J 991) y G.6. Srewart, EVA.: Fact and Famasy, .. Applied CQ>pora-
lt Fm()nCI' (Verano de 1994): 71-84.
60 El Cuadro dt Mandb
justo. ya que todos los gerentes de unidades de negocio sern evaluados
por medio de la misma mr.rica. no reconoce que las diferentes unidades de
negocio pueden seguir unas csrrategias absolutamente diferentes: por lo
tanto. es mtty poco probable que una medida financiera. y especialmeme
un mco objetivo para una (mica medida financiera. sea apropiado para
una amplia gama de unidades de negocio. As pues. cuando los ejecutivos
de unidades de negocio empiecen a desanollar la perspectiva financiera
para Cuadro de Mando Integral. deben determinar mtricas finan-
apropiadas para sus estrategias. Las medidas y los objetivos finauctc
ros han de jugar un papel doble: definen la actuacin financiera que se es-
pera de la estrategia. y sirven como los objetivos y medidas finales de toda'
las dems perspectivas del Cuadro de Mando.
CMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS
CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase
del ciclo de vida de un negocio. la teorfa de la estrategia de negocios 'ugie-
re varias diferemes. que las unidades de negocio pueden :.eguir,
v que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasr.a la
consolidacin. salida y liquidaci6n.
2
A fin de simplificaJ, slo identificamo'
tres
Crecimiemo
Sostenimiento
Cosecha
Los negocios en crecwlienlo se encuentran en la fase ms temprana de
su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significauvo poten-
ctal de crecimiento. Para capitalizar este potencial, posible que tengan
que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificacin de
nuevos produCLos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de pro
duccin: crear capacidad de funcionamiento: invertir en ststemas,
LnlCtura y redes de disttibucin, que <tpoyen las relaciones globales: v nu-
2. C.W Hofer" O. E. Schendel. Formulmum: .1-twhtu:ol Cou:,pu (St. Paul:
West Pubh.shtng. 1978): f.C. MacM11lan. Sezing CompetiuYe lnniauve. joumoi of
BtiS<MSJ SIT<IUtJ (Primavera de 1982): y P. Haspeslagh. Pon.foho Plannmg.
and Lonucs Hon>Qrd Bu.sini!$5 Revun (Enero-Febrero 1982): 58-73.
S. Este tral3oniento se vio i.nfluencaado por Emest H. Orew .$cahng the Pro-
ductivtty of JnvestmenL, Cltuf Exnutivt Uuho/Agosto de 1993).
61
uir y desarrollar las con los dientes. Los negocios en la fase de
crrecimiento pueden operar con caJh jlows negativos y muy bajos rendi-
mientos sobre el capitl invertido (tanto si las inversiones se hacen s0bre
acuvos intangibles como si se capitalizan para propsiws im.ern0s). Las
imersiones que se hacen de cara al fi.tturo pueden conswn.ir ms dinero
del que puede ser generado en la actualidad por la limitada base de los
productos. servicios y dientes existentes. El objetivo financiero general
para las empresas en fase de crechtliemo ser un porcentaje de creci-
miemo de ventaS en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccio-

& probable que la mayora de unidades de negocio en w1a empresa se
encuentren en la fase de ssteou'miento, en la que siguen atrayendo inversio-
nes v rei:rwersiones, pere se leS exige que ebrengan unos exeelentes rend-
sobre el capital invertido. Se espera que emptesas, manten-
gan su cuota de mercado existente y quiz lo inoememen de algn modo
de ao en ao. Los proyectos de inversi0Jlcs se dirigirn ms a solucionar
ataSCos (cuellos de botella). a ampliat la capacidad y a realzar la mejot:a con-
linua, en lugar de las inversiones de opciones de creeimiento y recupera-
cin lejana que se hacfan en la fase de crecimiento.
la mayora de las unidade:; de negocio en fase de sostenimiento ut.ili-
un objetivo financiero relacionado aon la rentabilidad. Este objetivo
puede expresarse por medi0 de la utilizacin de medidas relacionadas oon
los ingresos contables. cerno los benefi<;ios de explotacin y el margen bru-
to. Estas medidas coman el capital invertido en la unidad de negocio como
dado (o exgene) y piden a los directivos que aumenten al mximo los ia-
gresos que pueden ser generados por el c;apital inverti.do. A otras unidades
de negocio, autnomas, se les pide gestionen que no slo los fl\.!ios de
ingresos. sino tam!)in el nivel de capital invertido en la unidad de negocio.
Las meclida, utilizadas para esi;.ls unidades de negocio relaci<;>nan los ingle-
sos contables obtenidos con el nivel del capital invertido en la unidad de
negocio. Medidas como los rendio;lientos sobre las inversiones, los rendi-
mientos sobre el capital empleado y el valor ruiadido <:ounco wn repre-
de las que se utilizan para evaluar la acmacn de esta clase de
unidades de negocio .
. \Jgunas unidades de negocio habrn llegado a una fase madura del d-
do de su vida, en que la empresa quiere rl:!;o/;ctar, o tXJsechar, las inversiones
realizadas en las dos fases a,nteriores. Estos negocios ya no requieren inver-
<iones importantes: slo lo suficiente para manrener los equipos y las capa-
oqade$. y no para runpliar o crear capaC::idades. Cualquler proyect_e
de inversin ha de tener uo0s perodos de resrucio muy cortos y defini-
El objetivo principal e$ al mximo el retomo del t:qsh fl{IU) a la
coq)oracin. Los objetivos linancieros gene,.ates para los negodos er{ fase
62 El Cuadro Marido lnkgral
de recoleccin se-ran el (ash jlouo (ames de la depreciacin) v reducir las ne-
cesida.dc5 de capttal circula me.
As pues. financieros de las empresas en cada una de
tres fase., son absolutamente diferentes. Los objetivos financieros en la fa'-<.'
de crecimJento enfazarn el crecimiento de las vetuas -en nuevos merca-
dos y a nuevos clientes. v procedentes de nuevos productos y servicio.,_
manten1endo unos tli,eles de adecuados para el desarrollo de los pro
y los procesos. las capacidades de los empleados y el
tablecimiento de canales de marketing, ventas y distribucin. Los
financieros en la fase de sostenimiento pondrn el nfasi' en Jo,
mdicadores finru1cieros tradicionales. como el ROCE, los de ex-
plocacin. y el margen bruto. Los pt-oyectos de inversiones para las emprc-
que <e encuentran en esta categora set'n evaluados por medio de anh
sis estndar de las tales como los flujos de ca,ja
Alguna) empresas ulizarn indicadores financicros m; nuevo>. como el
valor econmico ariadido y el valor del accionista. Todas escas medidas re-
presentan el objetivo financiero clsico: obtener unos excelentes rendi-
mientos sobre el capital aportado al negocio. Y los objetivos finanderob
para las empresas en fase de recoleccin presionarn el cashflow. Cualquier
inversin ha de tener una$ restimcione$ de dinero seguras e inmediatas.
Los indicadores con cable' -tales como los rendimientos sobre inversio-
nes, el valor ruiadido econmico y los beneficios de explotacin- son menos
reJe,anres. ya que en estas unidades de negocio ya se han realizado las
grandes in,ersiones. El objetivo no es i11crementar al mximo rendJ-
mientos sobre la' inver:,iones, lo que podrfa animar a los directivos a buscar
inversiones adicionales. basndose en las proyecciones de rendimientos fu.
turos. En lugar de ello. el objetivo es aumencar al mximo el dinero que
puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones que $C
han realizado en el pasado. No habr. virtualmente, nitlb'IIl gaslo para in-
vestigacin y desarrollo. o para ampliar capacidades. a causa del poco
tiempo de vida econmica que le queda a las unidades de negocio en
de recoleccin.
El desarrollo de un Cuadro de Mando lnregral. por lo tamo. debe em-
pezar por un dilogo activo entre el director general de la unidad de ne-
gocio y el direcLOJ' fmanciero de la corporacin sobre los objetivos y la ca-
tegora financiera concreta de la unidad de negocio. que identificar el
papel de la unidad de negocio en la dilogo, por supuesto,
exige que el director gener-al y el director financiero de la empresa tengan
una estrategia financiera explcita para cada una de las unidades de nego-
cio. El de las divtsiones en una carcgorfa financrera no es
inmutable. Una progresrn nonnal. que podra darse al cabo de los
traslada a las unidades la fase de crecimielllo a la de sostenimiento.
lA firumt:in'o 63

rt:coleccin. y finalmente a la Pero ocasionalment.e. un negocio
qlle se encuentra en una fase maduta de recoleccin puede, de forn)a
inesperada. encontrarse con un objetivo de crecimiento. Un rcpenno
cambio tecnolgico, de mercado o de regulaciones puede tomar Jo que
prC\iamente. era un senic1o o producto maduro y lrallsformarlo en uno
con gran potencial de crecimiento. Una transformacin de esta clase cam-
biarla completameme los objetivos de inversin y financieros de la unidad
de negocio. \te es el motivo por el que los objetivo& financieros de todas
las unidades de negocio deben ser re,i"lldos peridicameme. por lo me-
nos una ''e7 aJ ao. a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de
la unidad.
La gestidn del rsgo
t.; na gestin financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los ren-
dimientos. objetivos relacionados con el o-ecimiemo. la rcntabilic;lad )'
el cash jlow aceman la mejora de los rendimientos de la inversin. Pero las
empresa> deben equilibrar los rendirmcntos esperados con la gesun r con-
trol del Por ello, muchas empre<;as induyen en su perspecttva finan-
cuzra un objetivo referido a la dimensin del riesgo de su estrategia. Por
t:iemplo. diversificacin de las fuemes de ingresos para depender de un
hmitado conjumo de clientes. una o dos lneas de negocios. o unas regiones
.. determinadas. En general. la gestin del riesgo es un objeti,o
adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabtlidad que
la unidad de negocio haya elegido.
4. negocios ya no encajan en los objevos estratgicos de la empr-esa. o
\'3 no generar unos adecuados rendtmiemos de dinero o financieros. Estos
negOCio' deben mamener>e lo JUSW para que la empre>a pueda poner en prcca
una esnategra de salida -. ya !lea a travts de la venta o de un cierre ordenado. En la
fase de sahda. los mdicadore> deben centrarse en el mantenmuemo del
\alor exstemc. Los indicadores para lo, negocios que se encuentren en esta fase.
dd:>.o de que el Director Genera) v el Director Fmanciero de la empresa.
comprendan darameme lo que se necesita para preparar al negocio de cara a una
\COta ordenada ' que aumeme al Olxuno el "aJor. Los factores que pueden poner
.-n pehgro la capacidad de 'cnder la urudad. como un aumento dd pa'lvo' la crea-
ctt\ de de-;cchos. polucin. o chentes insausfcchos. puedeu ser con-
trolados y vigilados estrechamente.
64 EJ. Cwulro de Mcmdo lnugml
Temas eslmtgicos pam la perspectiva financiera
1 Icmos descubierto que, para cada una de tres esLrategias de crecimien-
to, y x-ecoleccin, exisum Lres temas financieros que impulsan
la csLrategia empresarial:
Crecimiemo y diversificacin de los ingre'>os
Reduccin de costes/mejora de la productividad
Utilizacin de los activos/estrmegia de inversin
El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin
de la ofena de productos y servicio<. llegar a nuevos dientes y mercados,
cambiar la vanedad de productos y pnra que se conviertru1 en una
oferta de mayor valor aadido. y cambiar los precios de dichos productos y
servicios- El objetivo de reduccin de los costes y mejora de la productivi-
dad esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y ser-
vicio,, reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes con
otra$ unidades de negocio. Por lo que respecta al tema de la utilizacin de
los activos_ los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante
que :.e necesitan para apoyar a un volumen y una diverstdad del negocio da-
Tambin se esfuerzan en obtener una mayor utilizacin de sus activos
ftios. didgiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la aclUalidad
no estn uli1.ndos en toda su capacidad, utilizando de modo ms eficieme
los recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos
rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado. Todas estas acoones
permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos obtenidos a
travs de sus activos ffsicos y financieros.
Para ver la seleccin de los inductores de objetivos financiero'> agre-
gados como clulas en una maoiz de 3 x 3, a Lravs de las tres estrategias de
negocio y los tres temas financieros. ver la figura 3.1.
EL CREC1;1.1IENTO Y DIVERSIFICACI!'o< DE LOS l:'CRESOS
El mdicador ms comn del crecimiemo de lo:. ingresos. ramo para las uni-
de negocio en faloe de crecimjento como para las que se encuenli<Ul
en fase de recoleccin. sera la tasa de crecimiento de las vemas y la cuota de
mercado para las mercados y clientes seleccionados.
NUEVOS PRODUCTOS
Los negocios en fase de crecinuemo acostumbran a poner el nfasi'> en la
de Ja., lneas de productos existentes, o a ofrecer producto")' ser-
65
completamente Un indicador comn para este objetivo es el
porcentaje de ingresos procedentes de nuevos sen-icios )'producto;, intro-
ducido'> durante un perodo especificado, digamos de dos a Este
md1cador ha sido ampliamente utilizada por mnovadora;. como
ltt-wlcn-Pac.kard (Hl') y 3M. Por supuesto, al igual que cualquier buen lld-
(ador. este objetivo puede alcanzar!;e mejor o peor. La forma preferida es
que el nuevo producto o la extensin de un nuevo producto sea una mejora
'Obre las existentes, a fin de que capture merca-
do clientes. no se limite a reemplazar las ventas de los productos ms
antiguos. Pero si se utiliza demasiada presin sobre este indicador C.nica-
lllt'IHC (hay menos peligro con un Cuadro de Mando Jmegral). una unidad
de negocio podra obtener una buena punttlacin de dkho indicador ha-
ocndo una serie continua de meJOras incrememales que reemplazaran a los
productos exi,tentes. pero ninguna de ellas ofiece ventajas inequvocas a
Jo, cl1emes. O, de forma alternava y ms disfuncional (y afortunadamente
mucho menos probable), una unidad de negocio podra. sencillamente. de-
jar de 'ender un producto maduro de alto volumen, permitiendo que las
entas de un producto reciente representen una parte mavor de "entas
Para poder hacerse una idea sobre si el nuevo producto o servicio
una mejora clara sobre las ofertas algunas empresas
\C cemran en los ptecios o en los mrgenes bmtos de nuevos productos
' \Cn;cios. contando con que ofertas que lengan una funcionalidad y un
Temas esttat4ic:os
Creciaicato 7 diftnifiacin lleclucci6a de Utilizacia de loli Ktnos
de c:oefel/atejon ele la
proclucd.;dacl
S Tasa de crecwuento de 1emas Inversiones (porcent.lje de
por segmt-mo veniaS)
g g
de lo> mgresos 1 +O {pOrttnGI_e de 'en laS)
procedentes de nuevos productos.
r
u
se(''cios y

CuoGI de y clientes Coste frente a Rallos de capital circulan le
l
S
sckcaonado-. competidores (ciclo de maduracin)

VenGI croada Tasas de rcdoccin ROCE por categoras de
a
JI
1
de mgresos de nue- actiVOS clave

aplicaoones mdtrectos rasas de uliucin de los
't
Remabthdad de la lnea de (porcenta_e de acuvos
producto v cbcmes ventas)
Rentabtll(l;od de la Une.a de por unidad Peodo de recuperacon
"'
producto 1 cheme1 (por untdad de (Po.T-00<*)
de no rentables OUIJ>t.por Throughpu1
"'
transaccin)
Fl.pra :1.1. F.l ondocador de los temas financieoos estratgicos
http://libreria-universitaria.blogspot.com
66 El d"
valor para el cliente mucho m significativo. e' probable que proporcio-
nen un margen ms alto que los productos maduros existentes.
NUEVAS APUCACIONES
El desarrollo de productos totalmente nuevo<> puede ser muy caro) ocupar
mucho tiempo, especialmente a las empresas fannaculicas y de
qumicos para la agticultura, que tienen w1os ciclos de desarrollo de pro-
ducto muv largos)' cuyos productos deben pasar unos procesos de aproba-
cin gttbernamemal muy largos y estrictos. Los negocios en fase de sosteni-
miento pueden creer que es ms fcil aumentar los gracias a
productos a que se les encuentran rwevas otras
enfem1edades o achaques para los que un medicamento es eficaz. u otro>
culvos a los que un producto qumico puede ofrecet proteccin. La utiliza-
cin de productos existentes para nuevas aplicadones exige que la empresa
demue>tre la eficacia de la nueva aplicacin. pero la qumica bsica no ha
de >er mvemada, ni ha de demosrarse su segttridad, ni su proceso de fabri-
cacin ha de ser desarrollado ni depurado. Si el objetivo ..on nuevas apli-
cacione' de un producto, el potcentaJe de ventas de las nusmas ser una
medida til del Cuadro de Mando Integral.
NUEVOS CLIENTES Y MERCA.DOS
Hacer llegar los productos y servicios cxislcntes a nuevo;. clientes y merca-
tambin puede ser un camino deseable para el crecimiento de los in-
gresos. Indicadores como el porcentaje de procedentes de
clientes. segmentos de mercado y regiones geogrficas pondrn de relieve
la importancia de la de esta fuente de inctemento de los in-
gresos. Mucho\ poseen una infonnacin exceleme sobte eltamal'io
del mercado total y sobre las cuotas relalivas de mercado. por participame\
El incremento de la cuota de segmentos seleccionados de mercado de ut'"
unidad es un indicador muy Adems permite que la unidad 'laque
sus conclusiones sobre si el crecimiento de cuota de mercado procede de la
mejora en la compentividad o se LJ"ata (micameme del crecimiento del ta-
mai'to toral del mercado. Ganar vemas pero perder cuota puede mdicar
problemas con las estrategias de la unidad o con el atractivo de sus produc-
tos y servicios.
Nt)'zyAS RELACIONES
Algunas empresas han intentado sacar partido de las sinergias de dife-
remes unidades estratgicas de negocio, haciendo que cooperen en el desa-
67
rrollo de nuevos produclOs o en la venta de proyectos a los clientes. Tan lO si
la de la empresa es aumentar la transferencia de tecnologa entre
dh1s1ones o aumentar las ventas a clientes individuales de mltiples unida-
des de negocio dentro de la empresa. el oqjetivo puede traducir$e en la can-
tidad de ingresos genemdos por las relaciones de cooperacin cxistenres
entre mltiples unidades de negocio.
Por eJemplo, Rockwater era una de las seis divisiones de ingeniera den-
tro de Brown & Roo1 Energy Services. Todas las dems di propor-
cionaban servicios de ingeniera de alguna clase a grandes empresas pe-
lrolferas o de gas. y servicios iban desde el diseo de ingeniera bsica y
aplicada. a la fabricac1n de conducciones (oleoductos o gasoducto\). la ins-
talacin de esas y el mantenimiento v servicio de nsmas.
En el pasado, estas divisiones habfan funcionado como empresas indepen-
dientes. Cuando Norman Chambers fue ascendido de de Rock-
... ater a de Brown &: Root Energy Services, pidi que cada em-
presa adoptara como objetivo financiero un aumento en la cuota de
negocio obtenida por colaboracin. Su objetivo a largo plazo era ofrecer un
'ervicio completo a los cliemes: desde el diseo del proyecto inicial hasta
las operaciones y mamenimiemo a largo plazo de las .nstalacione' de con-
ducciones de hidrocarburos.
Estos ejemplos reflejan la experiencia de varios negocios que estn in-
tentando apartarse drsrica.men1e de los sistemas de venta del tipo produc-
tos o ;ervicios de comumo. impulsados principalmeme por el precio, para
pasar a ofrece!' productos y servicios que sausfagan las particu-
lares de los clientes. Las empresas pueden tnanifestar que su esuategia es
pasar a una estrategia ms diferenciada, pero si sus indicadores linanderos
\lo son ventas agregadas. beneficios y rendimientos sobre el capilal emple-
ado. es po"1ble que estn consiguiendo unos objetivos financieros a corto
plazo, pero que no estn teniendo xito en su esu-ategia. Necesnan distin-
8\lI' qu cantidad de sus ventas procede del ofrecimiento de precios com-
petitivos. frente a las ventas que se hacen por ms de su valor nominal. o a
tra\'s de relaciones a largo pla7o como resultado de los con valor
aadido.
!llUEVA VARJ.&DN> DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Ampliando esta idea. puede que las empresas elijan aumeruar sus ingresos
cambiando su variedad de productos y servicios. Por ejemplo, una empresa
puede creer que dispone de una ventaja de coste en segmentos
-eleccionados. en lo' que puede arrebatar negocios a la competencia. ofre-
ciendo precios ms bajos. Si se s1gue esta estrategia
de coste baJO. debera medirse el crecimiemo de las ventas en los :.egmemos
68 El Cuodro th MandQ
seleccionados. Por orro lado, la empresa puede decidir adoptar una csLrate
ga ms diferenciada, eliminando el nfasis en las oferta& a bajo prec10. e in-
tentando cambiar su variedad de productos y servicios. hacia unos
con precios con prima. Esta empresa podra decidrr medir el creci-
nllento en ventas y el porcentaje de ventas totales en el segmemo con pri
m a. Metro San k. por ejemplo. adopt una para aunlentar el n-
mero de productos basados en cuotas u honorarios que venda, y sigui la
pista al xito de esta esuacegia utilizando un indicador del crecimiento de
procedentes de productos y servicios.
UNA NUEVA ESTRATEClA DE PRECI OS
Por ltimo. el crecimiento de Jos ingresos, especialmente en unidades de ne-
gocio maduras y qujz.'\s en la fase de recolecc1n, puede conseguirse su bien
do los p1 ecios cte los productos, servicios y clientes cuando Los ingresos no
cubren lo!. costes. Estas simaciones son ahora mucho ms de detectar
a medida que las empresas ponen en prctica el sistema de coste basado en
la actividad (ABC) que sigue la pista a los costes. beneficio' e incluso a los ac-
tivos utili7.ados en los productos. servicios y clientes individuales. Algunas
han descubierto -especialmente en el caso de productos especiali
zados o clientes especialmente exigemes- que los precios pueden ser au-
mentados o. l<l que sena equivalente, que se pueden elilunaJ los grandes
descuentos sin perder cuota, para cubrir los costes de las caracter>ticas '
servrcios de los productos y dientes que en la acmahdad no son rentables. La
reutabilidad por producto. servicio y clieme, o los porcemajes de diemes v
productos no rentables, proporcionan seales (y no necesariamente las ni-
cas) de que scrfa oportuno cambiar los precios. o sobre el xilo y fracaso de
anteriores estrategia\ de precios. En el caso de los productos v sc1vicio\ alta-
mente homogneos. un simple !ndice de precios par-a Jos ingresos netos por
tonelada, el precio por visita o el precio por unidad. pondrn de relieve
tendencias en la estrategia de precios de la enlprC!.a y del scctoJ.
DE COSTES/MEJORA DE LA PRODuCTIVIDAD
Adems del de los objetivos para el crecirruenJo y nux de
lo!. ingresos. puede que una empresa quiera mejorar su actuacin en cuanto
a costes y productividad.
EL AtJllflliST O DE LA PRO DUCTrviDAD DE LOS INCRESOS
Las unidades de negocio que se hallan en fase de crecinlJCnto es poco pro
bable que estn muy enfocadas a la reduccin de costes. Los e$fuerzos para
69
reducir coStes a travs de una automa1izaci11 especialzada y procesos nor-
malizados pueden c:ntrar en conflicro con la Clexibilidad necesaria para per-
sonalizar los nuevos productos y servicios para los nuevos mercados. Por lo
tanto, el obje.vo de pr(;)ducuvidad para las empresas en fase de crecimien-
to debe cenrrarse en el incremente de les ingresos -digamos ingresos por
empleado-, paro animar los cambios a produCLos y servicios con mayor va-
lor aJiadido, y para aumentar las capacidades de los -ecursos de personal y
fi&icos de la organizacin.
LA REDUCCIN DE LOS COSTES UNITARI<:>S
En el caso de los negocios en fi.lse de sostenimiento. el alci.lnzat unos niveles
de costes competitivos, mejorar los mrgenes de explotacin y comrolar los
rveles de gastos ill(iir-ectos y de apoyo. contribui1 a conseguiJ- mayores ra-
tiO$ de rentabilidad y de rendimiemo sobre las wersiones. Puede que el
objetivo. ms sencillo y claro. de reduccin de costes sea reducir el coste
unitario de la realizacin del trabajo o de produccin de resuJta<;I.Qs. Para
las empresas con un .resultado relativamente homog61eo puede ser sufi-
ciente tener cemo nico la reduccin de costes por uuidad. Una
empresa d. e pxoductos qumicos puede fijar objetivos para el cosle por
litro o tonelada producidos: un banco puede intentar alcanzar un menor
por lfllllsaccin (el prooeso de wl depsito o una relirada de fondos) y
un coste reducido per cada cuenta de clente que n1antene; y una empresa
aseguradora puede medir el cGsle por prima procesada o por cadaredama-
cin pagada. Como sea que el coste de realizar actividades o producir resul-
tados p,uede utiliZar recursos y actividades procedentes de muchos departa-
diferentes en una organizacin, es p.robable que para medir de
fonna adecuada eJ coste por urtidad de procesar tramacciones y de produ-
Cir re$ultados, se; necesario disponer -de un sistema de clc.ulo de costes
orientado hacia el proceso y basado en la actividad.
Mi:JOllAR El.. M1X l)E LOS CANALES
Algunas organizaciones tienen mltiples canales, a trav6s de Jos cuales los
chentes pueden realiUIJ; oanSi.lcciones. Por c;;jeipplo, los diemes de un ban-
co pueden realzar sus transacciones de forma manual con los <:<Yeros de las
agendas. a travs de .cajeros auwmlicos (CA) y de forma electl"nica por
medio del telfono y los ordenadoes. El coste par'a el banco de procesar las
U'ansacciones a travs de esws diversos canaJe_s es muy diferen1e. En el caso
de los fabricantes, una cierta <i:amidad de pedidos a los proveedores puede
realitarse de forma tradicional. con un empleado de compra"S que pedir
ofenas.a los proveedores externos, las evaluar, seleccionar l:;t mejor y lue-
70 El Cuadro tk Mando Jnugral
go proceder a negociar los trminos de entrega. Por otro lado, el fabrican-
te puede establecer relaciones a largo pla.to con proveedores homologados.
proporcionar un mtercambio electrnico de datos (EDI) entre el proceso
de fabricacin y el proveedor. en que el proveedor acepta la responsabili-
dad de suminis1rar las mercancas a tiempo y dilectameme al
proceso de produccin. El coste de una transaccin EDI es mucho menor
que el de una trans:lccin de compra tradicional que se haya realizado ma-
nualmente. Asf un mlOdo especialmente prometedor de reducir cos-
tes es pasar la relacin con clientes v proveedores de unos canales procesa-
manualmente y de alto coste, a los canales electrnicos de bajo Si
una unidad de negoc1o emplea esta de reduccin de cosiC$, esta
podr medir eJ porcemaje de negocio que tramita a travs de los diversos
canales. con la finalidad de pasar el mix de los canales de alto <;osre a los de
bajo. Asf pues, incluso sin mejora alguna de la eficiencia de los procesos
subyacentes (una disparatadamente conservadora). el mero pase a
unos canales de proceso ms eftcientes puede aumentar de forma significa-
uva la productividad y rebajar Los costes.
REDUCIR LOS CASTOS DE EXPLOTACIN
Muchas organizaciones estn intentando de forma acrivareducir liUS gastos
de venta, generales y xito de este esfuerzo puede me-
dine siguiendo la pista de la cantidad absoluta de estos gastos o de su por-
centaje sobre los co)tes o ingresos totales. Por ejemplo. los direc,os
piensan que sus gastos generales son rclavamente altos comparados con
los de la competencia. pueden establecer unos objetivos de reduccin de.
digamos. los gastos de administracin en un porcentaje de las vemas. o de
distribucin. o marlt,tmg o gasros de ventas. Los objetivos de reducir los J-
veles de gasto han de ser equilibrados. en el cuadro, por otras medidas, di-
gamos de grado de reaccin de los clientes. calidad y acmacin. a fin de que
la reduccin de costes no interfiera con la consecucin de objevo5 de servi-
cio al cliente y de procesos internos.
Hemos de admitir, sin embargo. que no estamos completameme cmo-
dos con esta clase de medicin. ya que asume de forma implfcita que estos
gastos son una carga para la organi.tacin que, con el empo, debe ser
contenida y eliminada. Lo ideal sena que las intentaran
medir los resuhados producidos a partir de sus recursos de apoyo e indi-
rectos. Deberfan intentar no Limitarse a reducir el gasto y sumini\tro de es-
tos recursos. sino aumemar su eficacia clientes. ms ventas, ms mm-
sacciones, ms productos nuevos. mejores procesos-, as! como la efiCiencia
.5. S.LMimz. Spotbght ou SC&A. CFO Magau714 (Diciembre de 1994): 63-65
lA pmptrtwa firumcutra 71
del trabaJo realizado por estos recursos (qu camlad de resultado y bene-
ficio' producen estos recursos con un nivel dado de mpul de recursos). Es-
to' mdicadores del po produc,idad exigen que la organizacin analice
el trabajo que e t siendo realizado por los recursos de apovo. mteme
c;uantificr el resultado producido. y luego derhe medidas de la cantidad y
calidad del producido. as{ como el rauo entre los resultados pro-
v el mpul consumido. Los de costes basados en las activida
de> proporctonan esta clase de vinculacin emre el gasto de los
indirectos. de apoyo y administnllivos. y las act.ividades y p-ocesos realiza.
do, poi" recursos y los resultados producen y sirven. Vista desde
<Na perspectiva, la distincin algo artificial entJ"e los costes directos y los
m<hrccto'>. que prevalece hoy en da en muchas organizaciones. puede ser
ehnunada.
t: IIUZ.\CJ:'\ DE LOSACTI\'OS.'ESTRATECIA DE r;o..."\'ERSI:'\
como los rendimientos sobre el capital empleados. los rend-
miemos nwersiones y el valor ar1adido econmico proporcionan unas
mcdtda> generales dell"esultado de las estrategia:. financieras para aumen-
tar lo> mgreso;. reducir costes y aumentar la u ti litacin de los activos. Ptte-
de que las empresas deseen adems idemificar los inductoYes especHicos
que utilizarn para aumentar la intensidad de los activos.
CtCl,.O D& CAJA
El capual circulante, especialmente las cuentas a cobrar. las existencias y
la' a pagar, es un elemento importante para muchas empresas de
fabricacin. vema al detall. mayoristas y distribuidoras. Una medida de la
eficiencia de la gestin del capital circulante es el ciclo de caja, med1do
como la de los das de coste de las en existencias, el plazo de
cobro meno., el plazo de pago (ver figura 3.2). La teora que se esconde
demh de esta medida es sencilla. La empre;a adquiere materiales o pro-
ductos (}' en el caso de las empresas fabricantes. paga a los trabajadores y
el coste de la conversin para pYoducir productos acabados). El tiempo
que transcurre desde que se hacen las compras hasta que se vende reprc-
\Cnta la camidad de tiempo en que el capital est paralizado en las exis-
tenCias. De ste puede deducirse la cantidad de tiempo transcurrido des-
de que ;e adquieren Jos materiales. la mano de obra y otros mp11Js hasta
que hav que hacer el pago en met<llico (el plazo de pago). El plazo de co-
bro mide el uempo que transcurre desde que se hace una venta hasta que
-e rt-clbe el pago de los cliemes. Asf pues. el ciclo de caja representa el
tiempo ncce..ano para que la empYesa convterta los pagos a los provecdo-
72
Compra de roauria>
primas o memtnda
a un proveedor
Das en ex!Itencias
Dfas que faltan para pagar
Pago de los
matcriales al
provdor
(mercanda)
Fgm'o 3.2 Ciclo de CllJll.
El CWJd>o M Mando lnlegral
, Dfas faltan para cobrar ,
Ciclo de Cl'ja
Se cobra el
dinttodd

res de i-npu.ts. en cobros de los cliemes. Algunas empresas operan con ciclo
negauvo; pagan a los pro,eedores despus de recibir el dinero de los
clientes.
De hecho. si se ajustan muchfsimo las existencias a las ventas finales. se
cobra rpidamente de los clienres, y se negocian unas condiciones favora-
bles con los proveedores. les ser posible proporcionar. y no consumir. ca-
pital procedente de su ciclo operativo da a da. Aunque a muchas empresas
les dificil. si no imposible. tener ciclos de caja negau,os o cero. el
objetivo dt reducir los niveles actuales del ciclo puede ser un objetivo exce-
lente para mejorar la efictencia del capital circulante.
Las empresas con ciclos operativos largos. como las del ramo de la con\
truccin. consideran que la gestin del capital circulame es igual de mpor-
tame. Esta clase de empresas necesitan seguir la pista de los pagos conua t'l
dine1o gastado por cada trabajo terminado hasta la fecha. Roct...--water. la
empresa de construcciones submadnas, tena un problema partcula co11
las etlenta' por cobrar. Era frecuenLe que tuviera que esperar ms de 100
das ames de que el cliente hiciera el pago final del proyecto. Uno de los
principales objelivos frnancieros de Rockwater fue reducir de forma <igrfi-
cativa la duracin del ciclo de liquidacin. un objeuvo que si se llegaba lo
conseguir producira una mejol'a espectacular en sus rendimiemos el
capolal empleado. que era otro de objetivos financiero."
6. Comentamos la fomta en que Rockwater solucion su problema de codo de
pago largo en el Caphulo ;';, cPer:.peCt.r\'3. del proce<o intentO. ya que la >lucin
cxigl,o la meJora de )a fonna en que los direc1ores de proyecto trabajaban con lo<
clientes. Este ejemplo ilusu-a la importancia de "incular lo-. objeuvos en las perspec-
del cuadro de mando.
73
MEJO&A.R LA UTILIZACIN DF. LOS ACTNOS
Oltas medidas de utilizacin de los activos pueden centrarse en mejorar los
procedimientos de inversin, tanto para mejorar la ploductvidad de los
proyectos de inversin como para acelerar dichos procesos. a fin de que los
ingresos de dinero procedentes de estas inversiones se realjccm ms pronto.
MUllhos de los re<::ursos de uua oganiz'<ldn proporcionan la infraestructu
rapara realizar el trabajo: diseo, produccin, venta y pre:;>aracin. Estos re-
cursos pueden exigir unas inve1-siones considerables. Es seguro que las inver-
siones incluyetl capital ffsico. como sistemas de informacin, equipos
instalaciones de distribucin y otros edificios e insralaciones ffs-
t-as. Pero las inversiones tambin incluyen capital intelectual y humano, cono
tcnicos expertos, bases de datos y personal experto en el mercado y los clien-
te$, las empresas pueden awnemar el apalancamiento procedente de estaS in-
,ersiones en infraestructUra potenciando que las mltiples unidades de nego-
cio la:. compartan. Aparte de los beneficios de los ingresos
resultames de compartir el conocimiento y los dientes. las reducciones de c;:oste
pueden conseguirse al no repetir formas sQ'lilares deactivos fisicos e imelecrua-
les en lasmltiples,unidades . .As pues,. las empresas que intentan CGnseguil una
ciena economa de escala o de cliversifk-adn a travs de inversiones en activO!l
especializados materiales e inmateriales pueden fijar los objetivos pru-aaumen-
tar el porcentaje de recursos que comparten con otras unidades c;ie negocio.
Puede ponerse especial atencin en la utilizacin de recursos y
caros. Volviendo otn vez a Rockwater. u11a de -sus mayores inversiones eran
uno; buques que ap.oJ-aban las actividades de construccin submari-
na. Rocl;.water estableci el objetivo de el porcentaje de liempo
de utilizacin del buque para 1ealzar la .imporqmcia de eliminar el tiempo
no productivo de este recurso caro. La misma filosoffa condujo a ura grn
compafla pelrolffera a elegir un indicador de la utilizacin de una refinerfa
como uno de sus objetivos financieros.
Los rendimientos sobre las inversiones en activos intangibles. como in-
vestigacin y desruTollo, empleados y sisteuas, aum.emarn tambin el ren-
dimiento general sobre las .inversiones de una or;ganizacin. Sin embrugo,
paSan\os la discusin de lo!! ebjerivos de estos aetivos intelectuales a los
C3ptulos y 6, donde consideramGS de forma explicita los objetivos e indi-
cadores de innovacin, empleados y sistemas.
Objetivos e de la gestin del riesgo
Hemos c;omprobado qe, adems de aumentar los rendimientos -a travs
del crecimiento. reduccin de coste. prl:>ductividad y utilizacin de los acti-
71 El Cuadro tk Mando fnqgral
vos-. la mayorfa de organizaciones estn preocupadas por el rie<go v la
variabilidad de sus beneficios. Cuando sea C'itratgicamente importante. es-
ta\ organizaciones querrn incorporr unos objetivos explicito., ele
del 1iesge a sus fi nandcqs. Mcuo Bank eligi un objetivo fi-
nanciero de aumento de la cuota de ingre'>OS procedentes de los servicios
basados en comisroues. no slo por su potencial de crecimiento de ingresos
(que ya hemo< mencionado), sino tambin para reducir su fuerte depen-
dencia acrual de procedentes de dcpsites y de productos basa-
dos en las transacctones. Eslos ingresos Oucmaban ampliantente seg(m la<
variaciones en tasas de inters. El banco c-rcla que a medida que aumen-
Jata la cuota de basados en comi!,ioncs. de ano en ao disminuirla
l(l variabilidad de su coniemc de ingresos. En consecuencia, un objetivo de
arnpliacin de las luentes de ingresos puede setvir tanto a un objet.ivo de
crecimiento como al de gesn del riesgo.
El riesgo es una pane del negocio de las empresas de y
por ello Narional fn<urance. una gran empresa de seguros de accidentes y
sobre propiedades mcluy indicadore de reservas para hacer freme a
mavores posibles. Una empresa mur intensi-a en capaal trat sus
preocupaciones sobre el riesgo estableciendo un objetivo para que el ca.slt
jlo?J de explotacin >iguiera cubriendo en el peor de los los gasws de
mantenimiento de la< inversiones y mejota del proceso y del p1oducto.
Algunas empresas han reconocido sus an1ecedentes. generalmcnre po-
bJes. en la prediccin de sus verdaderos rcsuhados de explotacin. Los
pronsticos deficiemcs. especialmente cuando los resultados reales estn
po debajo de lo espcrado. conducen a endeudamientos inesperados}, por
lo Jamo. a un mavor Estas empresas eh gen un objetivo para reducir
el porcentaje de enrre Jos resultados reales y Jos previ<tos. Est
claro que si sta fuera la \mica medida de la pen.pectiva financ1et11 direc-
tivos tenderfan a em1tir unas previsiones conservadoras que pudieran C\1111
plir fcilmente. Pcm. como sea que otros objetivos financieros suministran
incemivos para conseg1.1il' objetives para el crecimiemo de los ingresos y el
rendimientO sobre los activos, el objetivo de fiabilidad de la previsin
podra ser equilibrado con los objetivos de crecimiento y rentabilidad. ,\u-
mentar la cartera de pedidos fue el objetivo de reduccin del riesgo elegido
por una empresa que opinaba que una c1cciente cartera de pedidos pen-
dientes hada que los mgresos y las pre"isiones fueran ms
RESUMEN
Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organi-
/.acin: proporcionar rendimientos supel'iores basados en el capital inveni-
75
do. La utilizacin del Cuad1o de Mando Integral no entra en conflicto con
esre objetho vital. En realidad. el Guadro de Mando l megral ptlcde hacer
que objetivos financieros sean explcito!>, y que adapten a la nwdida
de las unidades de negocio, en las diferentes de su crecimiento y ciclo
dt v1da. Cada cuadro de mando que hemos visto uliza los objetivos finan-
cieros en relacin al aumento e intensificacin de la rentabilidad. los rendi-
de los acvos y ingresos. Esta evidencia intensifica los fuerte!.
del Cuadro de Mando Imegral con objetivos. establec1dos hace
tiempo. de las unidades de negocio.
Incluso permaneciendo dentro de la perspccu,a fmanciera, el cuadro
de mando permite que la alta direccin de las unidades de negocio e'pecifi-
quen. no slo cmo se evaluar el xito de la empresa a largo sino las
variables que se consideran ms impottames pa.a la creacin y el impulso
de los objetivos de resultados a lago pla:zo. Los inductores de la perspec-
va linanciera sern ajustados a medida del sector econmico, el emon1o
compeuvo y la estrategia de la unidad de negocio. Hemos sugeddo un es-
quema de clasificacin en que las empresas pueden elegir objetivos finan-
cieros entre los relacionados con el crecimiento de los la
mejora de la productividad y la reduccin de la util:zacin de los ac-
uvo., v la gestin del desgo.
Con el c:mpo, objetivos y medidas de las dems persp<ctivas
del cuadro de mando deben set- vinculados a la consecucin de tinO o ms
objeuvos de la perspectiva financiera, un tema que en el
capftulo 7. Esta vinculacin con los objetivos financieros reconoce de fonna
explcita que el objeuvo a largo plazo del negocio es la generacin de ren-
dinuentos financieros para los inversores. v todas las estrategias. progra-
ma' e iniciativas han de permmr que la unidad de negocio alcance su; ob-
financieros. Cada una de las medidas que ..e seleccionen para un
cuadro de mando debe formar pane de un vfnculo de las relac1onc> de
causa-efecto. terminando en los objetivos financieros que representan un
tema estratgico para la unidad de negocio. Utilizado de esta forma. el
cuadro de mando no es un grupo de objetivos aislados. desconectados. o
mcluso en conflicto. El cuadro de mando debe contar la histoda de la es-
tratcga. empezando por objetivos financie1os a largo vmculn-
a la secuencia de acciones que deben realizarse con los proceso> fi.
nancicros. los dientes. los procesos y finalmeme con los
empleados y los sist.emns para llegar a enucgar la deseada actuacin
econnca a largo plazo. En el caso de la mayorla de las organizaciones.
los temas financieros de aumento de los ingresos, mejora del coste y la pro-
ductividad. aumento de la ulizacin de los activos y reduccin dcl1iesgo.
pueden proporciona vfnculos emre las cuatro penpccvas
del cuadro de mando.
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Captulo cuatro
La perspectiva del Cliente
En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empreoas
identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido com-
petir. Estos segmentos rcp.-eseotan las fuentes que proporciona.-n el com-
ponente de ingresos de Jos objetivos financieros de la empresa. La perspec-
tiva del chente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave
sobre Los clientes -&"lsfaccir. fidelidad. retencin, adquisicin y rentabili-
dad- con Jos segmentos de clientes >" mercado seleccionados. Tambin les
pem1ite identificar y medir de fonna explcita las propuestas de valor afa-
dido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercado selecciona
dos.
En el pasado, las empresa:; podian concentrarse en sus in-
ternas, enfatizando la actuacin del producto y la innovacin tecnolgica.
Pero las empresas que no comprendJan las necesidades de sus chentes des-
cubrieron aJ final que los competidores podan hacer incursiones. aJ ofrecer
productos y servicios mejor alineados con las preferencias de sus clicmes.
decJar.:tdones de Dll.Sin y de visin dicen de forma rutinaria que su ob-
jetivo es ser el nmero uno a la hora de entregar valor aadido a nuestros
clientes. y convertirse en el proveedor nmero uno de nuestros dientes-.
Aparte de la impostbilidad general de que todas las empresas sean el pro,e-
edor nmero uno de sus clientes. uno no puede pelearse con declaraciones
inspiradoras que hacen que los empleados satisfagan las necesidades
de los clientes. Est claro que si las unidades de negocio han de conseguir
una actuacin financiera superior a largo plallo deben crear y entregar pro-
duelOs y servicios que sean valorados por Jos clientes .
. \dems de asp1rar a !>atisfacer y agradar a los cliemes. los gerentes de
umdades de negocio deben, dentro de la perspecliva del cliente del Cuadro
de Mando Imegral, traducir sus declaraciones de visin v esrratcgia en
obevos concretos basados en el mercado y los clientes. Las empresas que
77
mtenran serlo todo para todo el mundo acostumbran a terminar no siendo
nada pma nadie, o sea para todo el mundo. Los negocios han de identificar
de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y po-
tenciales. y luego seleccionar los en que eligen compeur. La
tdenficacin de las propuestaS de valor aadido que se entregarn a los
\Cgmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objevos
e mdicadores para la perspectiva del cliente. As pues. la perspecuva del
cliente del cuadro de mando u-aduce la estrategia y visin de una organiza-
cin en objetivos espedficos sobre clientes y segmentos de mercado selec-
cionados que pueden comu11icarse a lOda la orga11i:tadn.
LA SEGMENTACIN DEL MERCADO
En ger1eral, los clientes existentes y los potenciales no son
l"icnen preferencias diferemes y valotan de forma diferente los atributos
del producto o servicio. Un proceso de fom1ulaci6n de esu-ategia que utili-
ce una investigacin en profundidad del mercado debe fe\' elar los diferen-
tes segmentos de mercado o clieme y sus en cuanto a
como el precio. calidad. funcionalidad. imagen, prestigio. y ser-
\icio. La esu-ategia de la empresa puede entonces definirse en fundn de
esos segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en objetivos. El
Cuadro de Mando Integral, como descripcin de la estrategia de una COl-
presa. deberfa idenficar los objetivos del cliente de cada segmento selec-
cionado .
. \Jgunos directivos ponen objeciOnes a la eleccin de segmentos de clien-
tes: no han visto nunca un die me que no les gustara. y quteren ser capaces de
todas preferencias de los clientes. Pero este enfoque corre el
de no hacer nada bien para nadie. La esencia de la estrategia no es
'Implemente elegir qu hacer: tambin exige elegir lo que no hay que hacer.
1
Al conscruir Cuadro de Mando Integral, Jo, directivos de Rockwater
a muchos clientes reales v Averiguaron que algu-
no> chemes querfan continuar los negocios como de costumbre. Estos clien-
desarrol\aban internamente todas las especificaciones para hcitacio-
nes. presentaban el documento detallado para recibir los pliegos de
propuestas y elegtan, de enu-e todos los proveedores cualificados. aquel que
pre\entaba la propuesta ms baja. Uno de estos cliemes dijo durante una
entrevista:
l. Ver la discu,io de de fronteras en R. Sunons. /J!vns of C<mtrol: Houo
MaMg.-:rs Use lmun.'Cit'IV Co-ntrol Syslmi.S lo DrhJe Stmu.gu: RmLwal (Boston: llarvard
Business Sc:hool Press, 1995): 47-55, 156.
78 El Cuadrq de Mando Jntfgral
No los recursos o el para hacer nada capriclwso ccm n/11'.1-
tros prwudorl's. Nuesi>"O si' ha vtU!O competitllJO, CO>I
,educciones dl' precios) de milrgetus l'11los 1tunos aos, y l#'1U!7nos la
di' rtducir los costes donde sea posib/11. No podemos permitirnos ekgir a uadu
qru no sea t>l proveedqr con .s preos ms bajos.
H1st6ricarnemc. Rockwatcr haba competido intentando ser el provee-
dor con el precio ms bajo de todos lo, seleccionados por esa clase de eh en-
tes.
Pero las entrevistas tambin pusieron de manifiesto que gran-
des e importantes clientes. Chevron y BP. por ejemplo, estaban buscando
algo ms que un p1ecio bajo para sus mejores proveedores de servicios de
construccin submadna. Dijeton:
Tettemos que recm-tor los costes dtmde sea postbll'. Pero estomos buscarwo
qul' nuestros p.weedores nos a_'j'flden a coruegvrr este obJetivo. E.1 ms b<nalo)
ms eficaz. para ello:s hacerse cargo de algvnas de nuestras fimcrones dt> ingt
ninJ y lumos di' deja.rll'.s que lo hagan, )' reducir nuestm pi!Tsonal de mgr-
nU"ria interno de OCilerdo con esto. Adnns, mustra vtntta;a comf>'tti-.Ja " ,.,,.
cantrar reseroo.s de P'trleo )' de gal, rl'ji1UJrlas ) llevarla.< al mercado .. \'o
lnll'mos ninguna capacitacin especwl en la constrtucin submarina. Qul'rr-
mos proveedores que pu.Pdan .su.gmrrw.l forma.s h.ace1 negocios, ' q'"
puedan desarrollar wUJ.S lemologas 1rujoradas para esto ta>ea. Nuestros me.JO
TI'-) prweedores de servtl'ios de ingetunia se auticiparn a nuestras >U'ci!Sulad'l
y sugmrl.in formas creat1va5 de satisface, estos nece.sidades a travs de muvaj
ll'tnologfa.s, m11'Vos enfoques de gest.i611 de muruos proyecta.s, y nnevos melados
de ji1UJnciaci6n.
Estas reconoceron que la tecnologa rpidamente camb1ame
y un mercado CI'Cciememente compeLiLivo para sus producws final<'s l<'s
haba motivado a buscar en sus proveedores unas fonnas d<'
rebajar coste\. Aunque el precio seguira siendo un factor. la capactdad
de ofrecer enfoques innovadores y ms rentables sea decs,a a la hora de
seleccionar proveedores. RockwaLer, a pesar de queret retener un cieno ne-
gocio con sus cliemes sensibles al p1ccio. eligi una estTategia para nlCr<'-
mentar su cuota de mercado con clientes que buscaban valor. En <:On"t'
cuencia. sus indc-ddores de cuota de mercado y de adquisicin, reteno6n \
satisf.'lccin de clientes. se centraron en los dientes. all donde haban
blecido relaciones que a.tiadfan valor. Para comunicar esta estrategia y e"a
luar su xito, Rock"arer eligi medir el porcentaje de los ingresos genera-
dos por las relaciones con cliente$ de alto valor a1adido.
De una fom1a $imilru, Metro Bank haba competido hiSlricamcme
..... ... _....
CAMP04
79
ofreciendo un wrvicio de ajo precio, eficiente v de alta calidad a todos los
chemes de su banco. Debido a la reduccin de los beneficios de explotacin
1 mrgenes, como Jos cambios en tecnologa y en las condiciones
competitivas. el banco se vio obligado a una rel'isin de la estrategia. Meuo
la conclusin de que no qucrfa auaer negocios slo por el hecho de ser
el proveedor con los precios ms bajos. Quera seleccionar chentes que se
'.inueran atrados por unos a'esores bancarios ex penos que les proporcio-
naran una ampha gama de productos y servicios financieros, en transaccio-
nes errores. y que esperaran un precio razonable, pero no necesaria-
mente el ms bajo. para esas transacciones.
Como otro ejemplo de segmentacin de mercado veremos cmo Pione-
cr Petroleum, una gran empresa norteamericana de refinado de pel.r6leo y
vendedora al detall de gasolina r lubricames para automviles, empez el
desarrollo de su esuategia de clientes con un programa de in1 esugacin de
mercado. Los dtscubrimiemos identificaron a cinco segmentos de clientes.
l. Los guerreros de la carretera: 16 % de los compradores
Hombres de mediana edad e ingresos altos que conducen unas 25.000
a 50.000 millas al ai'1o ... compran gasolina sper con tarjeta de crdi-
to ... compran bocadillos } bebidas en la cnda de la gasohnera ... y a
veces lavan sus coches en el tnel de lavado.
2. Los partidarios acrrimos: 16 % de los compradores
Acsrumbran a ser hombres y mujeres con ingresos de moderados a al-
tos, que son leales a una marca y. a ,eces. a una gasolinera en concre-
to ... es frecuente que compren gasolina sper y paguen en metlico.
3. La generacin de las 3 F (Fuel, Food and Fast: combustible, comi-
da y rapidez): 27 % de los compradores
mujeres de una clase ms bien alta y muy mviles -la mitad
tienen menos de 25 aos dt edad-, que se estn moviendo consLante
mente ... conducen mucho v comen muchsimas cosas adquiridas en la
enda de la gasolinera.
4. Los hogareos: 21 % de los compradores
Acostumbran a ser an1as de casa que llevan a sus ni'ios de aqu pard
all durante el da, y utilizan cualquier gasolinera que se encuentre en
Slt ciudad o en la uta que siguen.
5. Los compradores que miran el precio: 20 % de Jos compradores
No acostumbran a ser leales ni a una marca ni a una gawlinera. y es
muy raro que compren gasolina sper ... acostumbran a tener unos
presupueslos muy
Pioncer sac la conclusin de que las empl'CS<lS petrolferas se haban es-
tado peleando durante aos por los comp1adores que miran el precio. Los
80
ejecutivos de l>ioneer se daban cuenta ahora de que estos clientes slo eran
el 20 % de todos los compradores de gasolina. y eran el 20 % que dejaban
los mrgenes de beneficios menores. Pioneer cambi su enfoque al 59 %de
los compradores de gasolina ms remable (los guerreros de la carretera. los
acrrimos y la generacin de las 3 F). con unas propuestas especificas de va-
lor aadido diser1adas para atraer y retener el negocio procedente de estos
tres segmentos.
Una vez que una empresa ha idemificado y seleccionado sus
de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos lec-
donados. Hemos descubierto que las empresas acostumbran a seleccionar
dos conjuntos de medidas para sus perspectivas de diente. El primer con-
junto representa las medidas genricas que virtualmente todas las empresas
quieren utilizar. Como sea que estas medidas. corno la satisfaccin del clien-
te, la cuota de mercado y la ret,encin de dientes, aparecen en tamo:; cua-
dros de mandos integrales. nos referimos a ellas como el grupo central de
indicadores. El segundo conjunto de medidas representa los inductores de
la actuacin -<liferenciadores- de los resultados del clieme. Responden a la
pr<'gunta Qu es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para al-
carH.ar un alto de sasfaccin, retencin, adquisicin y. por ltimo.
cuota de mercado? Las medidas de impulso de la actuacin capturan las
propuestas de valor que la empresa intentar entregar a sus clientes y seg-
mentos de mercado seleccionados.
Gntpo de indcadMes cenl.ral.es del cliente
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genrico
en toda clase de organizaciones. Este grupo de cemrales incluve:
Cuota de mercado
lncremerHO de cliemes
Adquisicin de clientes
Sasfaccn de clientes
Renrabutdad de Jos clientes
Estos indicadores pueden agrupatse en una cadena causal de relaciones
(ver figura 4. 1 ).
Puede parecer que estos cinco mdicadores son genricos en loda clase
de organizaciones. Sin embargo, para que tengan un impacto mximo, los
indicadores deben ser adaptados a los gr"Upos de clientes seleccionados v de
los que la unidad de negocio espera que se derive su mayor crecimiento\
rentabilidad.
lA tkl Climll' SI

Cuota de
1

Mercado
'

de Clientes de clientes
'--1 Sarist cn 1 ___/
de 105 clientes
Cuota de
Refleja la proporcin de vemas. en un rneodo dado (en
Mercado
trminos de nmero de chemes. dinero gastado o volumen de
un1dades vendidas). que realiza una undad de negoco.
Incremento
M1de. eo absoiUios o relavos. la taSa en que la unidad
de el.ienteo
de negoc10 ar:rae o gana nu!'\os clientes o negoc1os.
Retencin de
Sigue la pista, en trminos relativos o a t.asa a la
clientes
que la unidad de negocio retiene o manucne las relaciones
exl>temes con clientes.
Sati$faccin
Evala el nhel de sasfaccin de los chentes segn unos
del cliente
cr:Herios de actuacin especfficos dentro de la propuesta de
val o aadido.
Rentabilidad
el benefiCio neto de un cliente o de un segmento.
del cliente
de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese
cliente.
Figura 4.1. La perspectiva del cliente. Indicadores
CUOTA DE MERCADO Y DE CUE:-.'TAS
Una vez que se ha especificado el segmento de mercado o el grupo de clien
tes seleccJonados, el indicador de la cuota de mercado es sencillo. Los gr\1-
pos industriales. asociaciones grenales, las. estadsticas gubernamenta-
les y otras fuentes pblicas pueden proporcionar con frecuencia.
estimaciones del tamao total del mercado. La medida de cuota de merca-
do de Rockwater fue d porccmaje de negocios que ccioa de
del grupo l. aquellos con los que haba tenido relaciones de asociacin a
largo plazo. Esta clase de medida ilustra la foiiDa en que debe utilizarse el
Cuadro de Mando Integral para motivar y monitorizar la estrategia de una
unidad de negocio. Si hubiera utilizado nicameme los indicadol'es finan-
cieros, Rockwater poda haber sido capaz. a corto plazo. de conseguir unos
de crecimiento de las vemas. remabilidad y rendinemos sobre el
capital, aumentando los negocios que haba obtenido exclusivamente gra-
cias a sistema de p1ecios competitivos. En este caso. sin embargo. la me-
dida de la cuota de mercado con los clientes del grupo 1 indicara que
Rock"'atcr no estaba llevando su estrategia a la prcuca de una forma e(i.
82 El Cuadro d" .\fand<> /nl'lf"<ll
caz. No C\taba incremenL.-ul.do su cuota de negocios ba!>ada en las
con los clientes que aaden va lo. La medido. de la cuota de mercado con
los dientes seleccionados estara las seales purameme finan-
cieras para indicar que era probable que fuera necesario llevar a cabo una
inmediata de la puesta en prctica de la estrategia.
Cuando tienen unos clientes concretos o segmentos de
mercado eleccionados tambin pueden ut1lizar una <>egunda mec.lidCI de
cuota de mercado: la cuota en las compras de esos clientes. que tiene en
cuenta la cantidad total de negocios que esas empresas ofrecen en un pero-
do dado. O sea. la cuota de negocios con esos clientes seleccionados podra
disminuir a cau<>a de que los clientes estn proporcionando menos negocio
a 1odos sus proveedores. Las empresas pueden medir. clien1c por cliente
son pocos en nmero. como en Rockwater) o segmento po1
(cuando venden a mercados de masas. como Metro Bank y Pioneer Pctro-
leum). la cantidad del negocio de clientes y de segmentos de mercado que
recibiendo. Una instirucin !inandera. como Metro Bank. puede me-
dir su porcentaJe del total de tran,acciones financieras o de cuentas de los
cliemes seleccionados. Una empresa de refrescos puede medir su cuota de
las compras totales de de sus dientes seleccionados (cuota de est-
mago). un det..:'lllis!a de ropa su cuota del [Otal de las compra$ de ropa de lo'
clientes (cuota de armario), y una empr<>sa de constn1ccin su cuota total de
negocios de constrUccin de sus clientes seleccionados. Esta clase de indica-
dor proporciona una informacin muy valiosa, cuando se intenta dominar
las compras de o servicios de clientes seleccionados.
LA RETENCIN DE LOS CUE:-.ITES
Esl claro que una forma deseable de mantener e incrementar la cuota de
mercado en los .egmentos seleccionados de clientes es empezar por retener
a los clienres que la empresa ya tiene en esos segmentos. Las revelaciones
de la investigacin de la cadena de beneficios han demostrado
la importancia de la retencin de Las empresas que pueden iden-
tificar fcilrneme a todos sus -por CJC111plo, empresas industriales.
distnbuidores y mayoristas, de revistas y peridicos. v proveedores
de llamadas telefnicas a larga distancia- pueden medir fcilmeme la re-
tencin del cliente de peiodo a pefodo. Adems de limitane a mantener
los clientes muchas empresas quieren medir su fidelidad. por medio del
porcentaje de crecimtenlO del negocio con los clientes existentes.
2. J. Hc:skett. r. jones. C. Loveman. E. Sa55er, y L. Schlesinger. the
Sel"ice Prolit Chato to Work. Horoard RetMw (marzo-abril de 1994): 16-t-
174.
83
EL INCREMENTO DE CLIENTES
En general las empresas que buscan hacer crecer >U'> tendrn un
objetivo para aumentar su base de dientes en segmentos seleccionados. El
indicador de "incremento de clientes sigue la pista. en trminos absolutos o
relativos. a la tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clien-
tes. El incremento de clientes puede medirse, va ,ea por el nmero de
cliemes. o por las ventas totales a Los nuevos clientes en estos segmentos.
Las emptesas del tipo de las del negocio de taijetas de crdito o de cuenta,
suscripciones a revistas, servicio de telfono celular. televisin por cable y
banca v otros servicios financie1os captan nuevos clientes a travs de am-
plios esfuerzos de marketing. que con ;on muy Cc"lros. Estas cm-
presas podran examinar el nmero de respuestas de clientes a sus solicitu-
des y la tasa de conversin. que es el nmero de clientes nuevos dividido
por el nmero de peticiones prospectivas. Podrfan medir el coste de cada
nue"o clieme adquirido. y el ratio de mgresos de nuevos clientes por cada
visita de ventas o por el impone de Jos gastos de captacin.
LASA DEL CLI E:--:TE
ranw la retencin de los cliemes como el incremento de los mismos, son
impulsados por la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Las medi-
das de satisfaccin de los clientes proporcionanftedback sobre lo bien que lo
est hactendo la empresa. Es probable que la imponancia de la sarisfaccin
del cliente no pueda ser excesivameme enfatizada. Una investigacin re-
ciente ha indicado que acertar en la sarisfaccin del cliente no es suficiente
para conseguir un alto grado de fidelidad. retencin y rentabilidad. Slo
cuando los cUentes califican su experiencia de compra como completa o ex-
uemadamentc satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de
compra
Algunas empesas tienen la fortuna de tener clientes que de forma vo-
luntaria proporcionan evaluaciones a todos sus proveedores. Por ejemplo.
Hewlett-Packard propotciona fndices > clasificaciones de vendedores en di-
versas categorfas de proveedores. Ford concede reconocimientos y premios
a sus proveedores ms valorados. Los departamentos de tesorefa de varias
empresas multinacionales ofrecen infom1es a los bancos con quienes
tienen relaciones. proporcionndoles un ftedbaclt detallado ..obre lo bten
que acna cada banco a la hora de conceder fondos. y asesora fi-
nanciera. Y parte de la relacin de Rockwater con los dienrel> del grupo l.
3. T . O. Jone$ and W. E. Sasser. Why Sausfied Defect. Hanxml Bu-
Revli!U! (noviembre-diciembre 1995): 8899.
84 El Cuadro de Mando l,ptegral
consiste en la recepcin mensual de feedbodt sobre las dimensione<. de actua-
cin, con antelacin por el cliente. como crfricas para su pro-
yecw en concreto.
Las cmpre5as, sin embargo. no pueden contar con que todos sus clientes
seleccionados sean proactivos y les proporcionen foedback sobre la acLUa-
cin. Muchas empresas, incluyendo British Arrways, Ucwleu-Packard. Xe-
rox. Procter & Cambie. Motorola. PepsiCo, Boeing y 3M, realizan
tas sistemticas de satisfaccin del diente. Redactar una encuesta para el
cliente puede parecer sencillo, pero la obtencin de respuestas v<ilidas dt
un alto po1centaje de clientes exige habitualmente una gran habilidad. Ge-
neralmente pueden emplearse tres tcnicas: encuestas por correo. enrrevh-
tas telefnicas y entrevistas El coste de estas tcnicas se incre-
menta. de la p1imera a la tecera. pero la tasa de respuestas y las idea'
valiosas tambin aumema po,r ese orden. Las encuestas de satisfaccin del
clleme se han convertido hoy en da en UJ)a de reas ms para
empresas de investigacin de mercado, con facturaciones actuales de cerca
de 200 millones de dlares. y un crecimiento anual del 25 %. Este scrvic1o
especiali7.ado puede requerir conocimientos tcnicos en psicologa, investi-
gacin de mercado. estadfslica y tcnicas de entrevistas. asf como un
derable nmero de empleados y recursos infonuticos capaces de propor-
cionar amplios y coruplelOs indicadores sobre la sasfaccn del cliente.
LA RE!'\TABILIDAD DEL CUE TE
Tener >-ito en las primeras cuatro medidas cemrales del cliente -<:uota. re-
tencin. incrememo y satisfaccin-. no ga1antiza sin embargo que una em-
presa tenga cliemcs rentables. Obviamente. una forma de tener clientes ex-
tremadamente (y competidores enfadados) es vender servicios)
a unos precios muy bajos. Como sea que la satisfaccin del cliente
v una alta cuota de mercado son, en s wsmas. slo w1os medios de
guir unos rendimientos financieros ms altos, probable que las
deseen medir no slo el alcance del negocio que hacen con los clientes. siJ1o
tambin la rentabilidad dc este negocio. especialmente en los segmentos de
clientes seleccionados. de coste basados en las activtdadesper-
miten a las empresas medir la rentabilidad individual y agregada del chen-
Las empresas deben querer algo que clientes sati>fechos v felices:
han de querer clientes rentables. Un indicador financiero como la rentabili-
dad del cliente. ayuda a impedir que la' organi.taciones orientadas a lo'
clientes se conviertan en organizaciones obsesionadas con los clientes. No
4. R. C.ooper y R. S. Ka plan. Profil from Activny-Bascd Cosung ...
llarva.rd 8u.si11ess R11TJ1ew (mayo-junio de 199l): 130-135.
La. p({rsptctitJ(l del Climtt 85
todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechs de una forma que
sea rentable para la organizacin. Los servicios especialmente dicilcs o exi-
gentes pueden requerir c:ue la unidad, o bien decline el negocio. o busque
aumentos de precio que le compensen por los recursos que debe emplear
para satisface1 esa demanda del diente. O, si el cliente o la naturaleza de la
demanda es especialmente importante para la organizacin. y cambiar los
precios no es una opcin viable, la unidad de negOCio sigue redbiendo una
seal del sistema ABC sobre las relaciones no remables. Una seal de esta
clase permite ver en qu parte los procesos clave que entregan el producte o
el servicio al diente pueden ser rediseflados. a fin de que las demandas del
cliente puedan ser satisfechas y la emp1esa siga siendo rentable.
La rentabilidad del diente puede revelar que ciertos dientes no son
rentables. Es muy probable que eslO suceda con Jos clientes nuevos. en que
et considerable esfuerzo de captacin Lodavia no ha sido contrarrestado por
los mrgenes ganados por meclio de la venta de productos y servicios. En
estos casos, la rentabilidad de por vida se convierte en la base para retener o
desestimar a los cliemes que no son remables en la actualidad. Los clientes
nuevos, incluso si en la actualidad no son rentables, todava son valiosos a
causa de su potencial de crecimiento. Pero los clientes no rentables que han
estado con la empresa durante muehes afies es probable q..Ie requieran una
accin explcita para ser convertidos en activos.
La figura 4.2 presenta una forma sencilla de cqmbinar las consideracio-
nes de segmentos de mercado seleccionados y la rentabilidad del Gliente.
Los clientes de las dos chtlas diagonales principales de la figura 4.2 son
fciles de manejar. Es seguro que una empresa quiere retener a sus cli.emes
r,entables de Jos segmentos seleccionados, y debeJfa tener muy poco inters
futuro en les clientes no rentables de los segmentos no seleccionados. Los
clientes ele las dos clUlas de fuera de la cliagonal oreliln u.nas situaciones de
gestin ms interesantes. L0s clientes no remables en los segmentos selec-
cionados (la clula superior derechal representan oportunidades para
transformarlos en clientes rentables. Tal y como se ha comentado, Jos dien-
tes nuevos pueden exigir muy poca accin que no sea vigilar sj el aumento
de negocio en el futuro les convierte en rentables. Los clientes ms antigues
que no so11 rentables pueden requerir que se pongan unos precios nuevos a
los servicios y productos que ellos utilizan ampliamente, o desarrollar unas
formas mejores de producir y entregar estos productos y servicios. Los
Clientes Rentables No renlables
Segmento seleccionado Retene.r TJ;<U1Sfonn11r
Segmento no selecc.ionado
Al)alizar ,.abilidad Eliminar
Figura 4.2. Segmentos seleccionados y <:\el cliente
http://libreria-universitaria.blogspot.com
86 El Cuadro de Mando /111tgrol
clientes rentables en segmentos no. seleccionados (la clula infer<ior izquier-
da) pueden ser pero necesitan ser analizados para evaluar su via-
bilidad y comprobar si las nuevas demandas de servicios o caractersticas. o
cambios en el volumen y va1iedad de productos y servidos que adquieren,
hacen que se convienan en no rentables. Al utilizar tanto el segmento de
mercado como la rentabilidad para contemplar a los clientes, los directivos
obtienen un valioso feedback sobre la eficaa de sus estrategias de s.egmerna-
cin de mercado.
Ms all del cent1o: el indicador de las propuestas de vaLo-r a los
el untes
Las propuestas de valor al\adide a los clientes representan los alribmos que
las empresas proveedoras suminisuan, a u-avs de sus productos y servicios.
para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes selecciona-
dos. La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los induc-
tores de los imcadores de satisfaccin. incremento, retencin y cuota de
mercado.
Aunque las propuestas de valor varfan seg(m los sectores econmicos y
los diferentes segmentos de mercado, hemos observado un conjunto con1n
de atributos, que organiza las propuestas de val01 en todos los sectores en
que b.emos cuadros de mando. Estos atributos pueden ser orga-
nizados en 1res carego.rfas (ver la fig\lfa 4.3).
Los atributos de productos y/o setvicios
relacin con los clientes
Imagen y prestigio
ATRIBUTOS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Los auibutos de los productos y servicios abarcan la funcionadad del pro-
ducte/servicie. su precie y su calidad. Por ejemplo, podemos ve1los dos seg-
mentos de clientes identificados por Rockwarer, como ilustrativas de la
eleccin clsica entre cJjemes que quieren un producto fiabie y de bajo cos-
te. frente a esos clientes que quiere11 un proveedor diferenciado. capaz de
ofrecer productos, caractersticas y servicios nicos. Los clientes del gn1po 2
de Rock,.,ater no queran ni adom.os ni personalizaciones. Queran el pro-
ducto bsi'co. enoegado a tiempo y de una manera fiable. sin c)efecros. y al
menor precio posible. Por otra parte, s.usclientes del primer grupo estaban
dispuestos a pagar un precio extra por caractersticas o servicios especiales,
que ellos consideraban omo altamente valiosos par'i\ la Eonsecucin de su
87
visin estratgica competitiva. De forma similar. Metro Bank identifico va-
rios segmentos de mercado en su cartera de clientes. Un segmento buscaba
nicamente el proveedor de pre<rio ms bajo de produclos bancarios estn-
dar, como las cuencas corrientes. Otro segmento, sin embargo. consideraba
al banco como una fuente de proc;luctos y servicios financieros. y estaba rus-
puesto a pagar un precio razonable, pero no nece-sariamente el ms bajo.
Ambos segmenros, sin embargo, queran un servicio de alta calidad (cero
defectos) en las transacciones: con el banco.
LA RElACIN CON LOS CLIENTES
La dimensin de las relaciones con los clientes incluye la entr-ega del pro-
ducto/serviCio al cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de
entrega. y qu sensancin tiene el cliente con respeclo a eomp.rar a esa em-
presa. Por ejemplo, MeLro Bank idemi.fiG para su objetivo de relaciones
con los clientes que debfa crear y mantener fuertes ex.pecrativas sobre la for-
ma en que el banco rramba a sus clienLes. Merro defini tres elementos cla-
ve para una excelente relacin con sus clientes.
MO<klo Gerlr:o
JValorJ= 1
Atributos produaolsel""cio
1+
Jtmagen
1
+
1
Relaciones
1
1 fm>dqnalidad 1 1 Qjcbd 1 1 PrtPo 1 1 ieonpo 1
Ejemplo: Banco
Pt;opuesta de valor aadido
1
AtributOs del Prxlucto/Servicio
11
Imagen
11
Relaciones
1
1 ExttflSK)n
11 11 11 Informado 11
Adeamda
11
Assor
11
Sensible
1 delotma personal
lndicadores eslratgicos
Servicio
Solicit\ld
Fallo SatiSfacctn
Iu.dice Tiempo
Indicadores-clave de los clientes
Encuesta Cuota de 1cremento Rete11ci6n
a clientes mercado de nuevas de cliente
satist'ch<:>s clientes
riglra 4.iJ. La propuesta de valor aadido al cliente.
el Otuubo d, Mando
l. Geme experta: Diferencimonos gracias a empleados ca de re-
conocer de los dientes y que posean los conocimientos para
satisfacerlos de forma poactiva.
2. Un acceso conveniente: Proporcionemos a los cuentes acce<;o a
bancarios o a informacin durante las 24 horas del clfa.
3. Sensible: Prestemos un servicio rpido y apropiado a los clientes. La
oportunidad temporal o puntualidad de la respuesta ha de responder o
brepasar el senmiento de urgencia percibido en los cliemes.
Una cadena detallista como Nordsuom destaca el extraordinario ni"el
de ser.icios que sus vendedores estn para dar a sus valiosos,.
seleccionados clientes. El xito de Imuil. una empresa de software relava-
mcme pequea que domina su segmento de mercado de softwa1e de ges-
un financiera basado en los ordenadores personales. puede ser atribu1do
a la aprobacin apasionada de los usuarios a la fcil y transparente uliza.
cin de sus productos. La dimensin de relacin wmbin abarca los com-
promisos a largo plazo. como cuando la empresa proveedora ,incula 'u'
sistemas de informacin con los de los clientes -imercambio electrnico de:
datos- pa1a facilitar una amplia gan1a de actividades a travs de la rclaci61i
de compraventa: diseos companidos de productos, calendarios de pro-
duccin vmculados. y pedidos. facturacin y pagos electrnicos. La rela-
cin podrfa abarcar la calificacin de poveedor preferido para qte lo\
artculos que llegan se entreguen directamente a la cadena de montaje
dentro de la fbrica, evitando pasar por recepcin, inspeccin, manipula-
<:in y almacenaje. Algunas empresas incluso han pasado su funcin de
compras a unos proveedores cualificados. proporcionando a los represen
tan tes de los espacio de oficinas y de altnacn en la misma f-
brica, permiendo al proveedor que gestione completamente el flujo d<'
materiales para que Ueguen justo a tiempo, con la varied::.d y candade'
exactas. a la cadena de montaje. Estas relaciones son otra dimensin de la
eleccin de proveedores sobre una base a la de Jo, que cotizan el
precio unitario ms bajo.
IMAGEN Y PRESTIGIO
La dimensin de imagen y prestigio refleja los factores que atra-
en a un cliente hacia una empresa. Alguna' empresas son capaces. a travt<
de anuncios y de la calidad del produeto y servicio, de generar la lealtad del
cliente ms all d<' los aspeetos tangibles del producto y del servicio.
preferencias de Jos clientes por ciertas marcas de 7.apatos deporu\'os. ropa
de diseflo. parques temticos (Voy a ir a Disncyworld). cigarrillos (El
hombre Ma.rlboro) y refrescos (La generacin Pepsi) son la co11notaci6n
89
del poder de la imagen y la reputacin en los segmentos de clientes ..elcc-
cionado<. Metro Bank estaba imentando constnur una reputacin de a5e-
sor financiero amigable y expertO, capaz de proporctonar una lnea com-
pleta de productos y servicios bancarios. Pioneer Petroleum. que imentaba
dtferencmr su producto en lo que. bsicamente, es un negocio de mer-
miliz los anuncios para comunicar ciertas caraCtersticas de
productos que uo eran obvias, como la pureza que ayudaba a mamener
limpios,. y libres de sedimentos a los motores. Varias empresas de inversio-
nes bancarias impart.en una imagen de asesora y servicios financieros per-
wnali,..ados y de gran calidad. y las 6 grandes firmas de auditora intentan
una reputacin de calidad e integridad que las distinga de los
competidores ms locales y pequeilos.
La dimensin de imagen y prestigio permite a una empresa definirse a
sr misma. de fonna proact.iva. para cliemes. Rocl-water. por ejemplo.
querfa superar una imagen que databa de los at1os del boom de principios de
70. en los que las empresas de construcciones e ingeniera submanna
eran con,ideradas como m1 conjunto de os-. equipados con de
goma. equipos de buceo y sopletes de soldar. saltando al mar del Norte des-
de barcazas en alta mar. La construccin del Cuadro de Mando Imegral y el
establecimiemo de objetivos basados en los clientes, as como un fredbark
explcito sobre las propuestas de valor que entregaba a los clientes. esmban
destinados a difundir un nuevo profesionalismo sobre el modo en que la
empresa hacfa negocios. Forrnarfa parte del proceso por el que Rockwater
comunicaba a sus clientes del grupo 1 que ahora era un socio valioso en
quien -e poda confiar y tecnolgicameme sofisticado, capaz de comprome-
ter<e en relaciones diente-proveedor a largo plazo.
Kcnyon una cadena de tiendas de ropa de ,estir. desarroll una
imagen de qutnes eran sus dientes seleccionados.
Gama: mujer de 20-40 aos de edad (objetivo: 29 aos)
Estudios
Trabaja a tiempo complero en un puesto como profesional ejecutiva
Elegante e innovadora
ficne un gran sentido del humor)' confianza en sr misma
Luego comunic la imagen de su cliente seleccionado al exterior. por
medio de toda una variedad de material publicitario y de promocin en las
tiendas.
:\1 comunicar una imagen clara a sus clientes potenciales, la tienda per-
mi te que sus clientes existentes y fururos se tmaginen a s mismos encajando
en una imagen asociada con la compra de ropa en Kenyon. La empre'\3
crea para clientes una imagen de quin pueden ser, adems de vender-
90 El C'IUldro Mando Integral
les una ropa de moda y elegante de aha calidad a precios ra1onables. De e-e
modo. empresas que imcman explotar lo atributos de imagen y repuLa-
cin definen a su clieme ideal e imeman influir en la conducta de compras
del clieme por medio de la imagen asociada a comprarles a ellos.
el desaJTOIIo de las propuestas de vaJor ai'ladido al cliente
a uavs de los auibutos del producto y servicio, relaciones y la imagen\
prestigio. con estudios de casos de Kenvon. Rockwater y Pioneer Petro-
leum.
LOS ALMACENES KENYON: LA VENTA DIRECTA A UN
MERCADO DE MASAS
Kenyon S10res imci el desarrollo de su objetivo de definiendo una
estrategia del cliente:
l. Kenyon debe aumentar su cuota en el volumen de compra de
clientes.
2. Un incremento de cuota se conseguir por medio de la fidelidad de
los cliente$: queremos que el cliente nos visite durame todo el ao a Kenvon
para toda la gama de sus necesidades de estilo de vida.
3. Para crear esta fidelidad:
mercana debe definir a nuestro cliente, sus necesidades r la
imagen a la que aspira.
Nues(ra marca debe satisfacer los objetivos de aspiraciones y de eslilo
de vida del cliente.
experiencia debe promover la lealtad del cheme.
4. Debemos llevar a cabo un buen uabajo a la hora de definj
son nuestros clientes y su conducta de compras.
Kenyon utiliz la lealtad del cliente y las puntuaciones del feedback del
cliente para establecer sus indicadores. Lo'> inductores de la actuacin para
estos indicadores se derivaron de La estrategia. Estos inductores representa-
ron los objetivos y los indicadores en los tres elementos de propuestas de
valor aadido.
Los atributos del producto
Kenyon idenfic tres objetivos como los atributos clave del producto. para
su prepuesta de va lo al consumido: precio. moda y calidad. El objetivo de
precio fue establecido como:
l.t;t del Clente 91
Plopmcicnl.ar mod y calidad qu-e los clientes percibati como de alto valen y
conside?en que tien.e:n tn precio justo.
Los indicadores pa,-a $cte objetivo fueron el precio medio al detall de la
un dad que el detallista quera mantener (por ejemplo. sin deS\lentos en el
predo) y el nmeo de u-ansacciones por li.enda.
El objetivo de moda y diseo fue:
P1oponficn1.ar 'm.e1cancia de modLJl[le satisfo.ga las necesidades de vestu.ario
)' de a.spi1acion.es de nuest1o cliente. dentro de la, marca &nyon.
Est;: claro que este objetivo no es fcil de uaducir a medidas operativas es--
pecficas. La empresa seleccion el crecimiento promedio anual en com-
pras de mercanca esuatgica, definida como arculos de mercanca cla-
ve que representaran mctior la imagen de Kenyon. Un segundo mensaje
seleccionado fue el margen. Este rej)Jesenta el verdadero margen recibido
por el detallista sobre el precio de compra. una vez netO de todos los des-
cuemos. La n1ejora del margen sera el mdic.;ador (histrico) del resultado
de la capacidad de la li.enda de mantener unos buenos mrgenes, a partir
del y la moda.
El objevo de calidad:
Aseg'lttar la ms alta consistencia)' caldad de adaptaoiJ5n., tanto dent?"O de
11n e$ tilo como <2 tmvls de todas las ca.tegorias de fn-odu.ctos.
se ndi con la tasa de devolucin de mercancas. trua indicacin de la satis-
faccin de los clientes con la calidad del producto, y lo correcto que era. eJ
precio pagado.
La ?"elacin: la experiencia de compra
La dimensin de la experiencia de compra fue considerada extremada-
mente importante. Los atributos clave fueron la disponibilidad de mer-
canca y la experiencia de compra dentro de la tienda. La disponibilidad
se det:ini como tener en existencia los ap:culos que el cliente elige en pli-
mer lugar. Se mjdi pr la respuesta proporcionacla a trua tarjeta que
deca <ZQtt es lo que piensa Vd.?>>, que se ofreca a cada clienta, .sobre la
satisfaccin que sent(a ante la disponibilidad de tallas y colores. La dimen-
sin de la experiencia de compra en el propio almacn fue obtenida por
una visin explfeita de los seis elementos de la experiencia de compra
perfecta.
92 El Cuadro th Mamfq
l. Tiendas con un aspecto sensacional y con impacto en la moda.
2. Las ;on recibidas por personal atractivo. ves!ldo de acuerdo
con la moda. y con una sonrisa en su rostro.
3. Una comunicacin clara de las ventas especiales.
4. El personal ciene un buen conocimiento del producLo.
5. El personal que atiende a las dientas las reconoce por su nombre.
6. Dar las gracias de forma sincera y una invilacin para que vuelvan
promo.
El objetivo era conseguir los seis elementos cada vez que la clicma en-
traba en una tienda. Unas auditorfas del tipo de Compradora misteriosa,
medi1fan lo bien que una tienda en concrclO estaba alcan? .. \'llldo este objeti-
vo en sus operaciones diarias.
Marca e imagert
Tal y como hemos descriLo, Kenyon habfa construido una definicin muv
concreta de su compradora ideal. La imagen de la compradora ideal se
habfa comunicado a todos los empleados. y las de moda a sus
cliemas. El objeuvo de imagen de marca de Kenyon se estableci como:
Consi'gwrtfmos que Kerryon se convierifJ en marca dominantll en todo
el pas, si comp1"1>YU!mos claramente a la c/i,nta hemos selecoruzdo como
objetivo y nos difn-n-tcianws a nosotros mismos al satisfacer sus
El xito en el de$31Tollo de esta imagen de marca dominante fue medi-
do por la cuota lb m,.,-ca4o m artculos rlaw de y por el preno conse-
gwdo en los artkukJs de la marca. El xito en la comunicacin de una imagen
de atractiva seria medido por el precio ms alto que Kcnyon poda
obtener sobre los artculos genricos o qtse no pertenecan a la marca. de
unas y calidad comparable.
El mecanismo mediante el cual Kenyon conseguira la calidad de produc-
to y sen-;cio con los cliemes (ver la figura 4.4) fue defimdo des-
de la perspectiva del proceso interno y expone en el captulo
ROCKWATER: LA VENTADIRECTAACLIENTES
INDIVIDUALES
Rockwater utiliz indicadores para informar sobre sus cliemcs: una en-
cuesta anual a los clientes sobre la clasificacin obtenida freme a la compe-
93
Propueu de valor aadido
1 Atributos del produclO 1 ltmagen 1 1 Rt.laciones
11 Pmioo
lndicadore!l estratgicos
Precio luocmenLO Ta<a de
promedio de prec10s de- oluaones
Cuota de
mercado
(anlculO>
clave)
Agotadas las Cotn pl adora
alci=Ude
la unidad
Indicadores sobre c ente $
Lcaltad del cliente
anual
de la> compras)
CXislCIKLl> ('Jt) WI<IC005a
(artkulos
c.la>e)
Sati>facdn del
dteote (encuesta)
Figura 4. 4. La propuesta de valor del ctiemc. Kenyon Stores.
tc:ncia y una cuota de mercado con los clientes clave (grupo 1). Para ll'atar a
'"' clientes del grupo 2. muy sensibles a los precios, Rod:water desarroll
un ndice de precios para licitaciones compeutivas. Rockwarer segufa
queriendo retener una cierta cantidad de negocio procedente de los clien-
ccs del grupo 2 para ayudar a gestionar la utilizacin de la capacich1d y pro-
porcionar w1a cartera de pedidos, que condujera a una mavor capacidad de
previsin de los resultados fmancieros.
Para medir la propuesta de valor que estaba enll'egando a los clientes
del grupo 1, Rockwater desarroll un ndice de satisfaccin del clieme a
medida,., que reflejaba los alributos relacionados con las ofertas de produc-
to v servicio y la relacin enll'e el equipo del proyecto Rockwatet y el clien-
te. Rod..-w"ater identific 16 atributos asociados con el contrato de un pro-
H"Cto (ver figura 4.5). Cada cliente. en cada proyecto, seleccion un
subconjunto de estos 16 atributos. que pensaba que eran los importan-
tes para ese proyecto. Los atributos podan $Cr ponderados para rel1ejar
prioridades relativas y la importancia de caregorfas particulares. Luego, y
como se muestra en la figura 4.6. en elfudba.ck mensual de satisfaccin del
chente. el equipo del prO)'CCto Rockwarer reciba una punruactn, del 1 a1
1 O sobre cada alribuco selecaonado, de la que poda calcularse una punma-
cin ponderada de la satisfaccin del cliente. As. Rockwater se mame na en
con los objelivos especficos que cada cliente quera dc&tacar en
cada uno de proyectos.
Rockwater. adems de dhponer de una punmacin mensual de
ctn del clieme sobre cada pi"'yecto con clientes del grupo l. sumaba las
puntuaciones recibidas sob1c los 16 atributos en Lodos los proyecLos. La
94 El Cuodro .Hondo
pumuac16n media de cada atribuco sefialaba reas eo que Jos equipos de Jo,
proyectos acruando bien, y los atributos en que, en general, la em
presa se quedaba corta ame las expectativas de sus mejo1es clientes.
PIONEER PETROLEUM: VENTAS INDIRECTAS A UN
MERCADO DE MASAS
Una de las perspectivas del client e ms imeresames viene ilustrada por Pio
neer Petroleum. Pioneer es una representante de la gran cantidad de orga
que venden a detallistas. distribuidores y Esta
de empresas tienen, en realidad. dos grupos diferemes de a los que
han de El primer grupo es el de sus clientes inmediatos: las orga
nzacioncs que adquieren los y servicios. y que luego los reven-
den a sus clicmes. Y son estos clientes de clientes -con frecuencia el con
sull'lidor final- los que representan el segundo grupo de clientes de
Pioneer. Para esta clase de organizaciones. hemos visto que es C.l dividir la
perspectiva del cliente en dos segmentos: los clientes inmediatos y el consu-
midor final. Por ejemplo. los productores de bienes de consumo empaque
tados. como Procter & Cambie, Coca-Cola y Pilsbury, han de comprender\'
trabajar bien con sus y distribuidores. Pero tambin
trabajan de forma muy diligente para comprende! los gustos y
del comprador final de sus productos, el consumidor.
Los comerciantes de Pioncer (los clientes inmediatos) eran gente con
mdependiemes } no empleados de la empresa. Los
Atriburo5 dc.l producto 1 :=' RelaciOIIe$ 1
j:= Fw> =o=orutli= 'da= d::;-1 r= =Cilid.ad=.=:;- J ';:: 1 Jj 1
"quri<bcc P'J'eo,...,m mlm-

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Figur a 4.5. La propues1a de valor del cliente (grupo 1 ). Rockwater.

fi"OIIqii<.Q del
Qllottl!l .....
llcibobda<l
'>onsiht"ll<bd
wnli'Ut't..I.W
Componar>
-mdcqut-
p..Jn....,....,.
rol
95
tenan $US propios objetivos financieros. especialmeme la rentabilidad. y
querfan que su proveedor (Pioneer) le., pn>porcionara entrenamiento y ca-
pacitacin. a,f como una ampha gama de -tneles de la"ado de co-
ches. mstaladones y surnirustros de lubricantes. ' uendas de artfculos de
consumo de frecuente adquisicin-. y que proporctonara una 1magen de
marca fuene a la gasolina de marca Pioncer, para que diferenciara sus ope-
raciones de la .. de las gasolineras de la competencia.
Criterios
Cliente
Promedio de
A B e D E F
satisfaccin
1 . 9 8 8 10 8 8.6
2. Cumphr rl calendario 9 6 7 7.!1
3. Rauo de 9 5 4 6.0
4 Pr=ntaan puntual de proced 9 4 f> 6.0
5. Raisin mhuma de procrd. presentados 9 5 6 6.7
6. Hone:;tidnd v franqueza del conu'atSI3 1 7 7 10 9 8.8
i. Ae.'(ibilidad
9 4 7 9 7.3
K Sensibilidad contractual 8 5 7 6,7
9. Servicio de 8 7 i 7.3
10. ConornCia de la calidad y acruacin 10 6 8 8
7 7,8
11. Relacin prccao-calidad 7 6 6 10 9 7
-')
'-
12. Ni\'el d<:l ecruii)O proPOrcionado 9 7 7 8 7.8
13. Cabdad del personal 10 7 7 10 8 8.5
11 luna-acin para reducir costes 7 7.0
15. Calidad de la produccin 10 10.0
16. en el equiPO/moral 7 7.0
indice de satisfaccin 8,8 5,9 6.6 10,0 8,4 7,6 7,9
Figura 4.6. La medida de la satisfacci.6n del clente. Rockwater.
Pionecr defini. para su perspectiva del clieme. los objetivos de resulta
dos relacionados eon la satisfaccin. tetencin e incremento de tiendas.
Luego Pioneer procedi a identificar medidas de la pt'opuesta de valor pata
sus tiendas seleccionadas. que seran los inductores de la acruacin de esos
resultado, centrales. Los atributos del producto v :.ervicio abarcaban los ob-
jetivos para los nuevos productos y (funcionalidad) y la rentabili-
dad de l;s tiendas (pn:cio. caUdad, funcionalidad). La dimensin de la rela-
cin enfati7.aba la forma en que Pioneet poda conrtibuir a el
desarrollo de las capacitaciones de los comerciantes y de sus empleados. y la
tmagen y la reputacin se medran por medio de la ptomocin de la marca
(ver figura 4. 7).
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96
Propuesta de valor
(segmemos seleccionados)
Satilfa<:cin
del cliente
Cuota de
Segmento
El Cuadro Ma.rulo l ntegtaJ
Satiscrin
del
Atributos de los Producu/Set"'tcios
lns.alaciones limpias y seguras -----1
RenW>IIidad del conlUC:iante
Mejorar la Calicbd del comerciante
Alta calidad del repr<!Sentante sobre el
teneno
ProduCIOS d<! ca!idad
rmagen
.Marca de con6arua
Experienaa de compra
SeMcio rpido
Empleados amigables y serviciales
Reconocimiento de la lealtad
Entrenamiento y Comunicacin
Aumencar el -alor de la franqUicia
Produc:toS mn<>adores
recnologfa de Direcctn de la gasolinera
Publicidad ' promoon
Figura 4. 7. La pt-opuesta de valo1 del clicnce. Pionee Pcuoleum
Para su perspectiva del consumidor. Pioneer haba aprendido a tra,s
de su investigacin de mercado (que se ha descrito antes en este
captulo) que los dientes en sus segmentos selecciOnados compraban a un
comerciante de gasolina de marca porque confiaban en que las gasohncras
eran segut"as, y tenan unos empleados amigables y Un
segundo gran segmento valoraba muchsimo la rapidez del servicio. Pione-
cr media la salisfacc1n del cliente a rravs de un programa de COmprador
misterioso". terceras personas independientes que compraban productos
en la tienda de venta al detall. y evaluaban la experiencia relativa a lo' obJe-
tivos estratgicos de limpio, amigable y rpido. l..os inductores de la ncwa-
cin del resultado de la satisfaccin del consumidor incluan indicadores
'obre la limpieza v seguridad, los empleados amigables y el servicio rpido.
A causa de la naturaleza de gran consumo del producto de Pioneer (ga-
<olina). los consumidores no daban un gran ,'aJor a los atributos especficos
del producto. a la hora de elegir emre detallistas competidore<. Las prefe-
rencias de los clientes seleccionados (una vez que se elimin al al-
tamente sensible al precio como grupo seleccionado) pusieron todo el C:nfa-
'is en la naturaleza de la relacin a la hora de hacer la compra. Pioneer.
embnr"go, sf que realiz una encuesta entre sus consumidores sobre la per-
cepcin que tenan de la calidad del produao y de la imagen de marca. per-
mitiendo que se incluyera una medida de cada una de categoras de alr-
butos del producto. reputacin e imagen. 1.<1 propuesta c.lc valor de Poneer
para los consuntidores seleccionado< se muestra en la figura 4. 7.
E.l proceso del Cuadro de 1\lfando en Pioneer no desarroll los objetivos
97
de comerciante y consumjdor. Estos ya haban sido a U"avs
de una investigacin nom1al de mercado, aunque el Cuadro de Mando
avud a enfocar y articular estos objetivos para la alta ilireccin. Pero el
Cuadro de Mando proporcion un mecamsmo para clarificar y comunicar
lo'> seleccionados de comerciante y consumidor. y las propuestas
de valor asociadas. a travs de toda la organizacin. Los indjcadores y obje-
ll\'0& del Cuadro de Mando en la perspectiva del clien1e fueron la base de
un programa de comurucacin con ms de 5.000 empleados. Y al moStrar
lo\ vnculos procedentes de una acruacin mejor de cara a los cliemes v con-
surmdores todo el mundo pudo comprender la rustoria de la estrategia. es
decir. de qu modo lo que se haba hecho haba comribuido a ob-
jetivos generales de unidad de negocio. y en ltimo 1nnino, a una actua-
cin financiera espectacularmente mejor.
TIEMPO, CALIDAD Y PRECIO
El de los casos de Kcnyon. Rockwater y Pionecr Petroleum muesu-a
la forma en que pueden establecerse los objetivos pata la propuesta de va-
lor aailido aportado a los chemes seleccionadO$. Aunque cada organiza-
ctn debe desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea reflejar
en la perspectiva del cliente de su Cuadro de Mando lmegral. hemos visLO
que prcticamente LOdas las propuestas de \alor incorporan. de fotma tpi-
ca. indicadore$ relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad v el pre-
CIO de los procesos basados en los clientes. El apndJce a este captulo pre-
senta un breve comentario sobre los iuilicadores representativos que
rdlejan las dimensiones de tiempo. calidad y precio de sus relaciones con el
cliente.
RESUMEN
Al crrninat de formular la perspectiva del clieme, los dJrectivos deberan
tener una idea clara de los segmemos de clientes y empresas seleccionados.
\ haber seleccionado un conjunto de indicadores -cuota. retencin. incre-
mento. satisfacc1n y remab1lidad- para e'tos segmcmos seleccionados. Es-
tas memelas del resultado represeman los objetivos para los procesos de de-
-mrt'OIIo de marketing, operaciones. logstica y productos y servicios. Sin
embargo. esto!> indicadores poseen algunos de los defectos de las meilidas
financieras tradicionales. Son histricos. y los empleados no lo bien
que lo estn haciendo con respccw a la satisfaccin del cliente o la reten-
cin del cliente hasta que ya sea demasiado tarde para poder modificar el
98
resultado. Adems. los indicadores no comunican lo que los de-
be,rlan estar haciendo en sus actividades diarias para alcanzar los
deseado<.
Los direcLivos tambin han de identificar clientes en los segmento'
seleccionados. valoran y eligen la propuesta de vcolor que eUos emregarn a
estos clientes. Pueden o;eleccionar objeuvos y mc.>dida> de enue cla-
ses de atributos que. si se satisfacen. penuitirn que la empresa retenga,.
ample negocios con estos clientes seleccionados. tres de atri-
buto> son:
A!l'lbutos de producto y sen'ic1o: ftmcionalidad. cahdad y precio
Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y re-
laCJones penonales
fmagen y reputacin
Al seleccionar objetivos e indicadores concretos perteneciente> a esta>
tres los directivos pueden encarrilar a su organizacin hacia la
entrega a sus 'egmemos de cljemes seleccionados de una propuesta de va-
lor superior.
APNDICE:
INDUCTORES DE LA ACTUACIN PARA LA
SATISFACCIN DEL CLIENTE
En este tratan los indicadores que las empresas puedeu utilizar
para desarrollar las mediciones de licmpo. calidad y precio de la perspecti-
va del cliente de su Cuadro de Mando lmegral.
TIEMPO
El tiempo se ha convenido en la actualidad en una gran arma competitiva.
Ser capu de responder de manera rpida y fiable a la whc1tud de un dien-
te es con frecuencia la hab1lidad crtica para obtener )' retener clientes. Por
ejemplo. cuando lleru imrodujo MI Tarjeta l. consigui que los clientes
conducidos d1recmmeme a sus coches alquilados, en los que va >e ha
colocado todo el papeleo y documemos terminados, el portaequipajes
abierto y el coche con el rure acondicionado encendido en verano o lil cale-
faccin en invierno. El viaJero slo tiene que ensei\ar carn de conducir
para wr 1denuficado a la hora de abandonar el aparcamiento. Los banco
aceleran la aprobacin de o;olidmdes de hipotecas o reduciendo
99
los de espera de semanas a rninuws. fabricantes japoneses de
automviles pueden emregu un toche temtinado a gusto del cliente: en su
propia casa, una semana despus de la solicitud. La inclustn de indicado-
res basado' en el tiempo indica la importancia de conseguir, y reducir con-
tinuamente. los plazos de tiempo de espera para la satisfaccin de las ex-
pectativas de los ctiemes.
Otros clientes pueden estar ms preocupados por la fiabilidad de los
plazos de tiempo de espera que por a<>ottar plazos. Por ejemplo. si mu-
chos expedidores siguen prefiriendo utilizar camiones en lugar del ferroca-
rril. no es porque los camiones sean ms baratos o ms rpido' para los tras-
lados a larga distancia. Con1o sea que muchos ferrocarnles no pueden
entregar a uempo de una forma fiable. los expedidores y ws clientes prefie-
ren un medio de transporte ms caro. e incluso que tarda ms. pero que
pueda garantizar la llegada en un imervalo de tiempo deseado. Esta fiabili-
dad es impon ante para los fabricanteS que operan in exis-
tencias, con el justo a tiempo. Honda y Toyota quieren que las entregas a
sus planras de montaje lleguen dentro de una oscilacin temporal de una
hora. Los observadores se han dado cuenta de que hay carmones dando
vueltas alrededor de una planta de montaje de automviles hasta que el pro-
ceso de produccin est listo para que los ankulos sean emregados. En la
parte alta de h1 oscilacin tempotal de recepcin, una entrega tardfa par-ali-
zarfa toda una inHalacin de produccin que funciona con cero existencias
de materias prunas y piezas. En el caso de la> empresas de servicios. piense
en la frustracin de un consumidor que ha pedido penniso en el trabajo
para en casa y se encuentre con que la entrega o la instalacin no se re-
aliza en el tiempo programado. Si una entrega fiable es vrtal para los seg-
mentos importantes de cliente>. un indicador de la puntualidad en la entre-
ga ser un tli l inductor de la actuacin para la satisfaccin y retencin de los
clientes. La medida de la pumualidad en la entrega debe estar basada en las
expectauvas del ctieme. Si Vd. explica a Honda o Toyota que \U definicin
de punnral e> un dfa. cuando los procesos de produccin de estas em-
presas no pueden rolerar una oscilacin mayor que ::!: l hora, no es probable
que consiga muchos negocios procedentes de exigentes empresas.
Los hospitales y las consultas mdicas que han adquirido o alquilado ca-
ros equipos de diagnstico exigen una alta fiabilidad y un tiempo de funcio-
namiento largo para estos equipos. Un fabricante desarroll dos indicado-
res para esta clase de clientes: el porcentaje de oempo de funoonanento
del equipo y el tiempo medio de respuesta a una llan1ada de mantenimien-
to. en estos objetivos condujo a la empresa a instalar en los apa-
ratos unos cinmitos de deteccin de fallos que podan avisar automtica-
mente de la necesidad de una llmnada de mantenimiento, anticipando un
fallo del equipo.
100 El CtUUlro de MandQ lnt.egral
El plazo de tiempo de espera no slo es importante para los productos}
servicios exil>tentes. Muchos dientes vaJoran a lob proveedores que pueden
ofrecer una corriente continua de nuevos productos y servicios. Pan1 estos
segmentos de mercado. un plazo de tiempo de corto para la intro-
ducctn de nuevos producws y servicios puede ser un vaJioso inductor de la
acwncin para la satisfaccin del diente. Este objetivo puede medirse como
el tiempo que transcurre desde que se ha identificado una nueva demanda
de un cliente hasta el momento en que el nuevo producto o servicio ha sido
entregado aJ cliente. Exploraremos esta medida del tiempo de llegada aJ
mercado cuando comentemos el proceso de innovacin en la perspectiva
del proceso interno (caprulo 5).
CALIDAD
Durante los ai'Jos 80 la calidad fue una dimensin competitiva oiuca, v si-
gue SJendo importante hoy en dra. Sin embargo. a mediados de los 90 la ca-
lidad ha pasado de ser una ventaja a una necesidad competitiva.
Muchas que no pueden entregar de forma fiable
o servicios libres de defectos han dejado de ser competidores serios. A cau-
sa de toda la arencin ptestada a la caJidad durante los lumos 15
aftos. sta puede ofrecer unas oportunidades limiwdas para la ventaja com-
petitiva. Se ha convertido en un facwr de higiene, los cliemes dan por su-
puesto que su' proveedores se comportarn de acuerdo con las especifica-
ciones del pn>ducto y del servicio. Sin embargo, en el caso de ciertos
sectores, regiones o segmentos de mercado. u11a calidad excelente puede
seguir ofreciendo oportunidades para que las empresas se disngan de
comperidores. En este caso, las medidas ele la calidad percibida por los
clienres seran altamente apropiadas para su inclusin en la perspectiva del
clieme del Cuadro de Mando ImegraJ.
La calidad de IOl> bienes fabricados puede medirse por la incidencia de
defectos. taJ > como la miden los chentes. El famoso programa 60 de Moto-
rola se esfuetza en reducillos defecros a menos de 10 por milln. Con fre-
cuencia. las evaluaciones de terceros proporeionanftedback sobre la calidad.
La organizacin J. D. Power proporciona informacin y categoras l>Obre los
defectos y calidad percibida en automviles y Un ea-. areai>.
Ouos indicadores de calidad de los qne se puede disponer fcilmente
incluyen las devoluciones de clic:nres y reclamaciones. Las empresas de
servicios tienen un problema particular. al que no se enfrenran los labncan-
tes. Cuando un producto o parte de una mquina de un fabricante no fun-
ciona o no satisface aJ cliente. c'U? acostumbra a devolver el producto olla-
mar a la empre<;a solicitando que se le hagan reparaciones. Por el contrario.
101
aando un fallo de calidad se produce en Ur)aempresa de servicios, el dien-
(e no tiene nada que devolver y, habitualmeme, nadie ante quien quejarse.
La espuesta del diente es dc:;jar de ser dieme de <!sa organizacin. Puede
que finalmente la empresa de servicios se d cuenta de que las ventas y su
cuot de mercado estn declinando. pero esta sealJle,a mucho 1-eLTaso y es
casi imposible de invertir. Es tpico que la organizacin ni siquiera conozca
la ic;!entidad de los cliemes que han probado el servicio. fueron u-atados mal
y decidieron no volver a utilizar nunca ms los servicios de esa organiza-
cin. Por este motivo. varias empresas de servicios ofrecen garantias.
5
Esta
oferta, de devolver inmediatamente, no slo el precio de compra sino, ge-
neralmente, un extra sobre ese precio, proporciona benefLcios valiosos. Pri-
mero, es una gruana que permite retener a un cliente que de otro modo
podra habeFse perdido para siempre. En segundo lugar, la organizacin
recibe una seal sobre la incidencia del servicio defectuoso, que le permite
iniciar un programa de accil1 correctiva. Y. por ltimo, el conQcimiemo de
la existencia de la garanta proporciona una fuert.e motivacin e incentivos
al personal que presta el servicio al clieme para evitar los costes de fas ga-
rantas. As pues. las empresas que tienen un programa de garanta es pro-
bable que quieran incluir la incidencia y el coste de las garantas como indj-
cadores en su perspectiva de clieme.
La calidacl puede adems referirse a la acruacin en la dim.e)s.n
poraL La medida de ]a entrega puntual, que hemos comentado previamen-
te, es. en realidad, una medida de la cle la actuacin de la empresa
en su fecha de entrega prometida.
PRECIO
Con todo el nfasis puesto en el tiempo. la capacidad de respuesta y la cali-
dad, u.no puede preguntarse si los clientes an se preocupan por el precio.
Podemos asegurar que tanto si una unidad de negocio est siguiendo una
estrategia de bajo cone una difere.n.ciada, los clientes. siempre estarn
preocupados por el precio que pagan por el prod1.tcto o servicio. En los seg-
memo.s de mercado en los que el precio ejerce una inOuencia principal so-
bre la decisin de compra, las unidades pueden seg.lir la pista a sus ptec.ios
de venta netos (despus de descuentos y rebajas) para compararlos con los
de la competencia. Si el producto o SerVicio se vende despus de un proceso
de licitacio competitivo, el poreentaje de ganado. especial-
5. C. Han. Power of UncondiLional Service Guaramees. , Han":wd 8usi114$S
(julio-agosto de 1988): 5<1.-62. )' J. Heske1r y C. Hart, Seroice Breakthroughs:
C/u:nging lhe Rules af the Ga1M (Nueva" ork: Free Pess, 1990).
102 Et Cuadro de Mando Integral
mente en segmentos seleccionados, pr0porcionaa w1a indicacin de la
competitividad en precio.
Sin incluso los clientes sensibles al precio pueden otorgaT su
favor a proveedores que ofrecen. no bajos precios, sino baJos costes para ad-
quirit y utilizar el producto o servicio. A primera vista se podra pensar que
estamos jugando con la semntica al distinguir entre precio bajo y coste
bajo. pero entre ellos existen unas diferencias imponantes y reales. Tome-
mos una empresa fabricante que est sunnisuando una piez.a clave com-
prada a un proveedor. El proveedor con el precio bajo puede resultar ser
un proveedor con un coste extremadamente alw: puede que sl.o sirva en
gr<illldes cantidades y, por lo tanto, requiere un ampli0 espacio de almaen,
recepcin y recursos de manipulacin, ms el co.ste financiero asociado a la
compra y pago de las piezas, con bastante anticipacin al momento en que
se utilizan. El proveedor de precio bajo puede ser, adems, que no sea un
proveedot garantizado: o sea que no se garamiza que la calidad de las pie-
zas recibidas est conforme a las especificaciones del comprador. Por Jo
tanto, la empresa compmdo:ra tendr que inspeccionar los artculos entran
tes. devolver Jos que haya encontrado defectuosos y ocuparse de que le lle-
guen las piezas de recambio (que a su vez Lendrn que ser inspeccionadas).
El proveedor de bajo precio puede que no te11ga capacidad de entrega pun-
tual. S1.1 fallo en no entregar de manera fiable en les tiempos probramados
hace que la empresa compradora tenga que hacer los pedidos con muc;ha
anticipacin a sus necesidades, y se vea obligada a mantener ciertas existen-
cas para protegerse en caso de que la entrega no sea la esperada. Las en-
tregas con retraso ocasionan costes ms altos al tener que da1 pxisa a los pe-
didos y re programar la planta de acuerdo con los anfculos que faltan. Y los
proveedores de precio bajo puede que no estn eJectrnicameme conecta-
dos a sus clientes. y por lo tanto Les impongan unos costes ms ahos cuando
piden y pagan las piezas adquiridas.
En c<;>ntraste. un proveedor de bajo coste puede tener un precio de
compra ligerameme ms alto. pero entrega productos libres de defectos di-
ecramente al puesto de trabajo. puntualmente y tal como se necesitan. El
proveedor de bajo coste tambin permite que los clientes pasen los pediclos
y los paguen electrnicamente. La empresa compradora no incurre. prc-
camente en ningn coste por pasar los pedidos, ecibir. inspeccionar. alma-
cenar .. manipular, envi<rr. programar, rehacer y pagar las pie1.a.s adqui:rid;is
a este proveedor de bajo coste. Algunas empre-sas. tal como ya se ha men-
cionado en el capfLUlo, permiten que ciertos proveedores les reemplacen efl
las funciones de compra. no aceptando la propiedad de las piezas hasta que
se eJltreganjusto a tiempo. dhectamente al pueSL0 de trabajo. Los provee-
dores deberan esfor.tarse en organizar sus procesos de pr0duccin y venta
para poder ser el p1oveecfor de ms bajo cosr.e de sus clientes. Puede ser que
La pmptctitt(J dtl Clm 103
elijan competir en la dimensin del coste (.al cliente), ofreciendo no slo
precios baJos y descuentos. Esta medida requiere ,que el proveedor fije un
para reducir al mfnimo los,costes totales de sus clientes en la adqui-
sicin de piezas.
Las em,presas de diversos secrores, Lienet) la oporrunidad de hacer algo
todava mejor que convenirse en el proveedor de ms bajo coste de sus
clientes. Si el diente es una organi7 .. :1.cin que revende los arculos adquiri-
dos a sus propios dientes y consumidores, como un dsuibuidor, mayorista
o der.allista, el proveedor puede esforzarse en cetwet'Lirse en el pxoveedor
ms rentable de sus clientes. Utilizando unas tcnicas de clrulo de costes
basadas en las actividades, el proveedor puede trabajar con sus clientes
para consouir un modelo ABC que permita al cliemc calrular la rentabili-
dad de cada proveedor. Por ejen'lplo, Maplehurst, una empresa de produc-
tos de panaderfa congelados. trabaja dire<ltamente con sus dientes -pana-
deras que se eocuentl'an instaladas en supermercados- para calcular la
rentabilidad de las diferentes clases de productos: pan, pasteles y bollos ad-
quiridos; ll;lercancfas preparadas en la misma tienda, y productos de pana-
dera congelados y calentados en la misma tienda (la lnea de productos
M;.plehurst). Maplehurst ha podido demostrar a los clientes que las mer-
cancias congeladas y luego calentadas en la tienda se encuentran dentro de
los productos ms rentables de toda la linea, wl descubrimiento que condu-
ce invariablemente a un aumento de ventas para Maplehurst.
La batalla actual emre los refrescos de marca coma Goca-
Cola y Pepsi-Cola, y las matca:s p'tivadas de los detallistas. como Presidem's
<::hoice y Select. se es\: desarrolla\1do a nivel del clmlo, por parte
de la tienda de comesr,ibles al detalle. d Cl,ll es el producto ms re11table
tener en existencia y vender. El clculo es ms complicado que el margen
bruto tradicional precio de venta neto menos el precio de compra) l.ltili-
z;,tdo por la mayora de distribuidores. mayoristas y detallistas para calcular
su rentabilidad por lnea de producte o p1oveedor. Por ejemplo, las empre
sas de refrescos de marca nacional entregan el producto drecramente a la
tienda, y hacen que su personal de enuega almacene el producto cm los es
tames. Las empresas de refresco demarcas detallistas emregan sus produc-
tos a Los almacenes, y hacen que la lienda gaste sus recursos para recibir,
manipular, emTegar y comercializar. Pero l-as marcas nacionales
tien:en. adems. tendencia a ocupar una parte del espacio ms valioso y visi-
ble en las tiendas, mientras que los productos de marca al detall ocupan un
espacio normal en las estanterfas. As pues, debe tenerse mucho cuidado en
representar conectamente todos los costes a la hora de comparar la renta
bilidad de proveedores altemativos.
Los beneficios que un proveedor excelente puede recibir de los clmlos
de la rentabilidad de un cliente son enormes. Qu mensaje ms poderoso
104 El Cuadro dl! Mondo /nt,gral
puede emregar una empresa a sus clientes. que w1a demostracin de que es
pro\'eedor ms rentable?- De esta forma. una empresa que surninl\tra a
dientes que almacenan y 1evenden sus producros o servicios, puede npul-
sar la sasfaccin. lealtad )' retencin del cliente gracias al indicador de la
remabilidad de sus cliemes y esforzndose en convertirse en un proveedor
altamente remable. El proveedor. por supuesto. debe tambin equilibrar
esta medida calculando propia rentabilidad al suministrar a cada uno de
sus clientes. La de su propia rentabi lidad para aumentar la de
sus clientes puede conducir a tener unos clientes leales > sasfcchos. pero
no unos accionistas y banqueros.
Captulo cinco
La perspectiva del proceso interno
Para la perspectiva del proceso imerno, los directivos identifican los proce-
sos ms crtticos a la hora de conseguir los objetivos de y diemes.
Es tpico qtte las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva, despus de haber formulado los e iAdicadere$ pam la
pet"spectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que la-s em-
presas centren sus indicaderes de los procesos internos en aquellos proce-
s<;>s que enuegar.n los ol1jevos establecidos por los dientes u accionistas.
1
Los sistemas existentes de medicin de la actuacin en la lll.ayor!a de las
organizaciones se cenoan en la mejora de los procesos operativos existen-
tes. En el caso del Cuadro de Mando Integral, recomendamos que los direc-
tivos definan una completa cadena de valor de Los procesos internos que se
inicia con el proceso de innovacin -identificar las necesidades de los clien-
tes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesida-
des-, sigue a travs de los procesos operativos -entregando los productos y
servicios existcnt.es a los clientes- existentes- y termina con el servicio pos-
l . Por otra pane. las organizaciones cuva estrategia se deriva de una visin basa-
da en les rec_ursos (VBR) de la empresa (ver. por ejenlplo, D. Collis y C. Montgo
rnery ..Comped-"g on Resources: Strategy in tl:le L990SJ>. Hana:rd Business Raiew
(julio-agosto de 1995]: J 1&-128) puede que deseen establecer unos objetivos e indi-
cadores para la perspectiva del proces9 inten:1o. ames de con la pet:spectiva
del cliente o incluso con la financiera . .El enfoque VBR a la estrategia empresarial in-
tenta equilibrar ciertas capacidades eentrales crticas (o eompeteucias) para cOt\Se-
guir una competitiva SO$tenible. Este enfoque puede -ponerse en prctica
u-aduciendo las capac.(dadc:.s crti-cas objetivos e indicadores concretos para los
procesos imemos cemrales. l!.uego, estos indicadores de proceso tntemo pueden
vmcu!arse con la perspecti"a del clieme al identificar los objetivos y los iodiC:adores
para Jos segmentos de mercados y dientes en los que la empresa piensa tener xito
con sus capacidades fundamentales.
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106 El Cuadro de Mo,ndo
venta --ofreciend0 servicios despus de !a venta, que se aaden al valor que
reciben los clientes.
El proceso de derhar objetivos e indicadores para la perspectiva del
proceso interno representa una de las distinciones ms da ras entre el Cua-
do de Mando Integral y los s.i.stemas tradicionales de medicin de la actua-
cin. Estos sistemas se centran en el conrrol y mE;jora de Jos cenuos de res-
pons.abilidad ex.istemes. Las limaciones de una dependencia exclusiva de
los indicadores financieros y de los informes mensuales de desviaciones
para controlar estas operaciones deparramernales son, por supuesto. bien
conocidas.
2
Afortunadamente, la mayora de organh:aciones estn ya muy
lejos de utilizar el anlisis de las desvjaciones de los resultados
como su mtodo primordial de evaluacin y control. Estn complememan-
do Jos indicadores fuiancieros con medidas de calidad, rendimiemo, pro-
duccin y ci.empos de cicl0.' Estos s.istemas ms exhaustivos de medicin de
la acruacin son, ciertamente, una mejora sobre la depe-ndencia exclusiva
de los informes mensuales 'de desviaciones, pero siguen intentando lllejorar
la actuacin de los departamentos individuales. en lugar de los procesos in-
tegrados. Asf pues, las tendencias ms recientes animan a la$ empresas a
medir la actuacn de procesos como cumplimenracin de pedidos, aprovi-
.s,ionamiento y planificacin y conuol de la produccin, que abarcan a va-
rios departamemos de la organi7..acin. Para estos procesos se aco!>tumbran
a medir y definir las medidas de coste, calidad. produccin y tiempo.
4
2. R. S. Kaplan. Yesterday's Accounng Undermines Production , Haruard /Ju-
sirurss RtWieu (julio-agosto de 1984): 95-J OJ; H. T. R. S. Ka plan, Relevo:nu
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Press, l 987): R. H.oNell. J. Br0\.,1. S. Soucy y A. Seed. Mnagen.ent AccountFng ;,
New Mo,mif(l.t;turing (MontvaJe. N. J.: National As.sociadon ef A.f:cottn
tants and CAM-1, y R. S. Kapl-an. Limitatiens ef Cost i1 Advan
ced Manufacruring EnvironmenLS. en Measures for Manufacturing Excelltnce Accolln
ting. etc. R.S. Kaplan (Boston: Harvard BllsinessSchool Press. 1990): 15-38.
3. Ver el comemario en A Nanai,J. Millr. y T. Vollmann. WhatShall We
F'or?.MonagementAccounting(enerodeJ988):42-48;.JohnLessner . PerfonnanceMc-
in a Ju.s-in-Time Environmem: Can Tra(l\tional Perfo),nance Measure-
ments Still Be Used?>+.]ourrult ofCosll'<fa'llagement (otot'lo 1989): 22-28: Keh:m Cross)
Richard Lynch, o<Accounug forCompeve Perfonnauce.jot<rnal ofCost Mi1114gemmt
(priruavera de 198!?): 2028. y A. Nanr. R,. Dixou y T. VoUmano . ..StrategicCono-ol and
Performance Measuremem,.founw/ ofCo.<l (vet"al'l de 1990): 83-42.
4. A pesar de que medicin a lo largo ,le L1ea.s de la orga\izacn y
depanamemos no es u1)a tarea no ha de ser tan dificil obteuerindkado.res de
calidad. prP<iucvidacl. resultados y tiempo de los ciclos para la mayor(a de los pro-
cesos. El indicador del coste es ms dificil ya que rto es pOsible reaUClaauna medJc.in
ffsica directa del costl!. El clculo de cosre.s basado en las actividades tiene un papel
"alioso a la hora de facilitar el indi.cador del coste de los procesQS,
LA fm"<P"InJO del mln?IO 107
Para muchas empre..as. en la acrualidad, de mltiples mdlca-
dores para proceM>s integrados y multifuncionales representa una mejora
>ignificativa sobre sus sistemas actuales de ind1cadores de la actuacin. En
realidad, este es el objetivo que nos fijamos cuando. en 1990. lanzamos llll
p1oyecto de medicin de la actuacin de un at1o de duracin con u1)a doce-
n de empresas. Este proyecto. que se apoyaba en la experiencia de Analog
Devices y ocras empresas. nos llev a la fomlulacin del Cuadro de Mando
Integral como un nue'o sis1ema de medicin corporativo."
El trabajo subsiguiente con empresas innovadoras nos ha rC\clado las li-
mitaciones que tienen mcluso estos mejorados SIStemas de medic1n de la
actuacin. Creemos que limitarse a las medtclas de la actuacin fi -
nanciera r no financiera para los procesos ex;temes. no conduor a las
empresas a practicar mejors importantes en su actuacin. El simple hecho
de aadir med]das de la actuacin a los existentes o incluso a los
refonnados, puede conducir a mejoras locales. pero no es probable que al-
cance objetivos ambiciosos para los clientes y accionmas.
Todas las empresas estn ahora intentando meJorar la calidad, reducir
los tiempos de los ciclos. aumentar los rendimtemos. aumentar al m;..:Jmo
lo\ resultados y reducir los costes de sus procesos. Por lo tanto. centrarse ex-
clusivamente en mejorar el tiempo de Jos ciclos. Jos resultados. la calidad y
los costes de los procesos existentes puede que no conduzca a una mejo111
de la cotnpetitividad, A menos que se pueda superar de manera general a
los competidores en todos los procesos. en calidad, tiempo, productividad v
clase de mejoras facilitarn la supervivencia, pero no conducirn
a vcmajas competitivas inequfvocas y sostenibles."
En el Cuadro de Mando Integral. los e indicadores para la
del proceso mtemo se derivan de estra1egias explfcitas para sa-
tisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este proce-
so secuencial y venical acosmmbra a revelar en su 101alidad los nuevos pro-
ep los que una organizacin ha de sobresalir con excelencia.
La expe1iencia de Rockwater proporciona vivos ejemplos del moti-
vo por el que se necesitan unos procesos. enteramente nuevos. si las emprc-
5. R. S. Kaplan, Analog Qe\,ces. The Half-Life 9-190-061 (Bo!.ton:
llal' ard Business School. 1990) R. S. Ka plan y D P :"'orton. The Balance<!
rccard: Measurcs That Dnve Performance . Hon'<Jrd Bu.<mi'Sl Rrooeu (enero-febrero
de 1992): 71- 79.
6. Robin Cooper, en Wf.lun ot1 Colbdt: Cm11pnmg lhrtmgl
Ha1vard Busmes, School Press. 1995) argumenta que muchas empre-
sas Japonesas realmeme uucman competir superando a todos los Ji,
1
ales en el coste,
la calidad. la funcionalidad y el ucmpo en llegar al mercado de los nuevos produc-
IOl>. en lugar de competir en los segmentos selccctonados de di eme y de mercado. o
con 10'! de capactdadcs de la empresa.
108
sas han de alcanzar objetivos fmancieros y de clientes. Recordarn que
en el captulo 3 les comamol! que Rockwater soportaba alargamientos consi-
derables al final de muchos de sus proyectos de constrUccin. Algunos
clientes sus pagos finales ms de 100 das, lo que les couducla a
una gran cantidad de cuentaS por cobrar y a un b.1jo rendimiento sobre el
capital empleado. Los ejecutivos de Rockwater especificaJon como uno de
objetivos fmancieros la reduccin de la longiwd de este ciclo de cobro
para que mejorara el ROCE. Al construir el Cuadro de Mando de Rockwa-
ter. los directivos vincularon este objetivo financiero con un proceso inter-
no para cobrar ms rpidamente. Un anlisis simplista hubiera dirigido la
atencin hacia el proceso existente de cuentas a cobrar. y hubiera intemado
identificar los problemas de ese proceso, lo que hubiera conducido a los
plazos de cobro de 11 O das. Pero la ltima causa de los plazos de cobro de
1 1 O das no iba a encontrarse en el departamento de cuentas a cobrar. Nin-
guna mejora de la calidad o de reforma del proceso de cuemas a cobrar
podra hacer mucho para reducir los largos ciclos de cobro. Los cliemes es-
taban retra.;ando el pago de sus facturas no porque no las hubieran visto o
porque necesitaran ms recordatorios y solicudes por parte de los admi -
' oistralivos del departamento para que pagaran sus facturas. Los cliente> no
pagaban punrualmeme porque, desde su punto de vista, el proyecto an no
haba tenninado satisfactoriamente.
Cualquier-a que se haya visto involucrado con contratisLas. especialmen-
te en la construccin de viviendas o proyectos de renovacin de las misma o,
sabe que la definicin de un contratista de que un proyecto se ha terminado
con xito difiere constderablemente de la definicin del cliente. As pues.
aunque los ingenieros de Rockwater habfan completado la (Jitima soldadu
ra programada en las tuberas y haban pasado a su siguiemc proyecto, pue-
de que el cliente estuviera algo menos que completamente satisfecho con
los resultados. Una de las formas que los clientes tienen para comuni
car la diferencia de opinin que e llos tienen con los contratistas sobre la de-
finicin de terminacin de proyecto es retener el pago final hasta que se
hava realizado el o-abajo accional, y ambas partes estn de acuerdo en que
el proyecto ha sido realmente terminado.
La soluciJ) del largo ciclo de cobro de Rockwatc no en la for-
macin, educacin o incluso tecnologa adicional en el departamento de
cuentas a cobrar. La solucin tena que llegar de una comunicacin
meJOrada emre el director de obra del proyecto Rockwater y el represen-
tante del clicmc. Esta comunicacin pondra de relieve mucho ante! cual-
quier preocupacin que el cliente pudie1-a sentir con respecto al trabaJO
reali7.ado v sobre el progreso del proyecto. Lo ideal sera que esta clase de
comunicacin se produjera de forma contiuua du!'ante todo el proyecto,
con lo que el cliente estara sarisfecho durante cada una de la fases. v por lo

tamo el pago final debera realizarse puntualmente. Asf pues. Rockwater
Identific como un proceso interno emerameme nuevo que los directores
de proyecto deben estar comlmicndose cominuamente con el cliente con
revpecto al progreso y la esperada terminacin del proyeclO, y pedirle al
clicmc un rpido pago en cada una de las programadas. especial-
mente el pago final una vez terminado el proyecto. El proceso insi,tia en
que ingenieros del proyecto necesitan en el xito comercial de
un provecto. no slo en el xito tcnico. Este nue'o proceso interno para los
direcuvos e ingenieros de prorecto se puso de reheve y se deriv del obJeti-
vo financiero de aumentar los rendimientos sobre el capital empleado.
Un segundo ejemplo de un nuevo proceso mterno surgi del o(:,jctivo
pl\ra el cliente de Rockwater de convertirse en un proveedor preferido para
'us clientes del grupo l. Los ejecutivos de Rockwatcr tecnocieron que si
tenfan que ganar procedentes de los clientes del grupo 1 tendran
que ofrecer unos senicios que esos clie.Jltes valoraran. El problema fue
cmo determinar rules eran esos servicios. En lugar de Uevar a cabo una
gran enruesta entre sus cliemes. los ejecutivos de Rockwater queran que
directores. como parte de !>US actividades diarias. se informaran conu-
nuamcme de las necesidades. en constame evolucin. de los Los
'ervicios podan incluir tccnologfas innovadoras para operar en entornos
mbmarinos hostiles. un i11cremenro de la preocupacin por la gestin de la
otguridad o nuevos mtodos de fmanL'iacin de proyectos. Rockwater esta-
bleci un objelivo de proceso interno, para se capaz de anticiparse a ne-
futuras de los clientes e influir en ellas. Fue un proceso totalmen-
te nU<.>vO para la empresa. En el pasado. Rockwater habfa respond1do de
fonna reacriva. esperando la solicitud de licitacin de un cliente. ) luego
preparando un plan de trabajo y un precio de oferta. En el fururo acruara
de forma proactiva, influyendo en el contenido de las solicitude) de licita-
Cin de los clientes.
pues, el proceso de vincular los objetivos de procesos internos con
lo objetivos de clientes y financiet-os, revel a los ejecutivos de Rockwarer
procesos internos totalmente nuevos, en que deban sobresalir con ex-
celencia:
l. Gestionar las relaciones de proyecto existentes. para facilitar un ciclo
rpido de finalizacin y cobro.
2. Anticiparse a las ftlluras solicitudes de los clientes e influir en ellas.
El establecimiemo de objetivos e indcadores para estos procesos slo
podra haberse derivado de un procedimiento venical. que transfom1ara o
tradujera la estrategia en objetivos operativo. Con un procedimiento de
e\la clase. los directivos identificaron nuevos procedmieruos para la pers-
110 El Cuodro ck Mondo
l'loso<k
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idee''"m+r seMcio nutDto .,-...
Figura 5.1. La perspecu,a del proceso mremo. El modelo de la cadena genrrca de
valor.
pectiva del proceso interno. que conduciran a una actuacin realmente im-
pacta me para lo> diemes y accionis(aS.
LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
Cada negocio ene un conjunto nico de procesos para crear valor para lo\
clientes>' producir resultados financieros. Sin embargo, hemos descubierto
que un modelo genrico de cadena de valor proporciona una plantilla qm:
empresas pueden hacer a su medida. al p1eparar su perspectiva del pro-
ceso imemo (ver figura 5. 1 }. Este modelo abarca rres procesos principales.
lnuovacin

Servido posventa
En el proceso de innovacin. la unidad de negocio irwestiga las
des. emergentes o de los clientes. y luego crea los productos o ser
vicios que satisfarn esas El proceso operauvo. el segtmdo
paso ms importame en la cadena genrica de valor interno, es donde se
paoducen y se enrregan a los clientes los productos v senicio!> existente'.
Esle proceso ha sido histricamente el centro de los sistemas rle medicin
de la actuacin de la mayora de organizaciones.
La excelenc1a en las operaciones y la redLtecin de en los
de faba;cacin y de prestacin de servicios siendo unos objetivo' im-
ponames. La cadena genrica de valor de la figttra 5.1 muesrra, sin embar-
go. que esta excelencia opcrava puede que sea slo un componente, '
quizs no el componente ms decisivo. de lOda una cadena de valor imerno
para alcaavar objetivos del clieme.
El tercer paso nnportantc en la cadena interna de valor es atender l'
servir aJ clicme despus de la venta o cnrrega de un producto o sen'icio. Al
gunas empresas poseen unas estrategias explfcitas para oliecer un se1vicio
111
powenta de calidad Por ejemplo. las empresas que venden equi-
o sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de enoenamtemo
para Jo, empleados de los dientes. a fin de a utilizar los equipos o
de una forma ms eficaz y eficiente. Tambin pueden ofrecer una
rpida a fallos y liempos de inactividad, reales y potenciales. Un
de productos qumicos para indusuial desanoll la capad-
dad de mantener gran cantidad de documentacin detallada y servicios de
recogida para los utilizados, liberando a \US clientes de una tarea
llena de posibles responsabilidades > a un intenso control gu-
bemamemal (Proteccin del Medio Amb1eme. Seguridad y Sanidad). 1 o-
das estas actividades aaden valor a la uli1acin del producto v ser,icos
de la ernp1esa. por parte de los dientes seleccionados.
El proceso de innovacin
Algunas fonnulaciones de la cadena de ,alor de una unidad de negoc1o ll<l-
tan a la in,estigacin y desaJTolJo como un proceso de apoyo, v no como un
elcmemo primordial en el proceso de creacin de valor. De hecho. en nues-
tros primeros escritos sobre el de Mando lntegntl tambin sepm
balllOS el proceso de innovacin de la perspectiva del proceso intemo. Sin
embargo. a medida que bamos rrab'\iando con empresas. nos dimos cucma
de que fa irmovacin era un pl"'Oceso interno crtico. Para muchas empresas.
el \E'r eficaz., eficiente y oportuno es incluso ms imponante que la exc<>len-
cia en los procesos operativos de cada da, que han sido el centro tradicio-
nal de la hterarura sobre la cadena intema de valor. La imponancia relau,a
del ciclo de innovacin sobre el ciclo de operacin. es especialmente nota-
ble para las empresas que tienen unos largos ciclos de disei\o y desarrollo.
como las farmacuticas, de productos qumicos pan1 la agricultura, software
v de electrnica de alta tecnologa. Una vez que los productos de esas em-
presas alcanzan la fase de fabricacin, los mrgenes brutos de explotacin
puede ser muy altos. Las oportunidades para una reduccin de co!.tes
tancial tambin pueden ser limitadas. La mayora de los costes se producen
) son diseados durante fases de investigacin y desarrollo. La uupor-
tancia del proceso de innovacin nos condujo a modificar nuestra geo-
grafra del Cuadro de Mando Integral, a fin de que el proceso de inno,a-
cin pudiera ser reconocido como parte integrante de la perspectiva del
interno.
Piensen en el proceso de innovacin como en la onda larga de la crea-
cin de valor, en la que la\ empresas pl"imero identifican y cultivan los nue-
vos mercados, los nuevo" clientes y las necesidades emergemes y latentes de
los che mes existemes. Luego. y siguiendo en esta onda larga de creacin ,,
1 12 El Cuadro Mando lntqra/
Proceood<:
l'rocao <k
"'-"'
5<nio
inoovacln ooentivo l'ost-venta
1M ' C...on\ ' ' , '' ,
1
\ 1M
Nec l' 'u ld<naflc:ICl,t c1:1 Constro<xld, Sen:ici<> >1 IIKI " 'M
del a e } dd ) ) de i<>o : de los ) } cl.encc. ) clel"'"-
... ..... mcrtado . de Productos/ {M>ntmt ..
' 1 "!'. 1 Scnicioo s.rooo. 1 . ) 1
-. Iflt ICnlQO ) liUdllO .... 1: ..
FguTa 5.2. La penpecuva del proceso m temo f.l proceso de innovac16n .
crecimiento del valor. las empresas dise1ian y desarrollan nuevos pro-
ductos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y chemes.
y las necesid;;ldes de los dientes reci<!n identificadas. El proceso
operariw>. en cambio. representa la onda cor1a de la creacin de valor. en la
que las empresas entregan produetos y se1vicios existentes a los cliemes
cxis1emes.
El proceso de m novacin (ver la figura 5.2) consta de dos componentes.
En el primero. los direetivos se hacen cargo de la invesugacin de mercado
para Identificar el tamao del mismo. la naturaleza de las preferencias de
los clientes y los precios objetivo para el producto o sen,ido
Cuando las organi.mciones utilizan sus procesos imemos para satisfacer las
necesidades concretas de los clientes, conseguir una infonnacin \'lida y
fiel sobre el tamao del mecado y las preferencias de los clientes se con-
vierte en una wea vital que hay que reali.r.ar bien. Adems de a
los dientes existentes y a los potenciales. este segmenro puede incluir tam-
bin imaginar w1as oportunidades y mercados enter-amente nuevos para
Jos productos y SCIVICIOS q\le la organizacin poda proporcionar. HameJ }'
PrahaJad describen este proceso como la bsqueda de los en blan-
co .... las opommidades que existen entre o alrededor de las definiciones de
negocios basados en el Incitan a las empresas a no satisfacer o
agradar a los clientes. sino a asombrados, al encontrar respuestas a dos pre-
guntas cruciales:
1. gama de beneficios valorarn los cliemes en los productos del
maana?
2. <Cmo podemos adelantarnos. a de la innovacin, a los com-
petidores para entregar estos beneficios al mercado?
7
Est claro que Rock"ater quera animar a su personal para que pasara
7. Gary Hamcl y C. K. Prahalad. Competmgf()!' tite Future: Stmlfgta
fttr Sl!i::.ing Conlrl>l ofYow ln4t.stry and Marluts ofTomorrow Har-
vard BusnessSchool Press. 1994): 84. 100. 101
Lo JH'NjJ/It>a del prouJO __________________ ll3
m:h uempo hablando con los clientes con el fin de averiguar cules eran
emergemes, y para que pensara en soluciones
para estas necesidades. Las medidas para este componente de investigacin
de mercado y de clientes podnan ser el nmero de productOs y servic1os to-
talmente nuevos desarrollados. el xito en el desanollo de producto' y ser-
especficos para grupos seleccionados de clientes, o simplemente la
preparacin de la investigacin de mercado sobre las preferencias futuras'
emergentes de los diemes.
La informacin sobre los mercados ) los cliemes proporciona el mput
para los verdaderos procesos de diseo y desanollo del productO/serviciO.
que es el segundo paso del proceso de Durante esta fase. el
grupo de investigacin y desanollo de la organizacin:
realiza una investigacin bsica para desarrollar productos y servicios
radicalmente nuevos. para entregar valor a los chentes.
lleva a cabo una mvestigacin aplicada para explotar la tecnologa
existente-para los productos y se-rvicios de nueva generacin, '
realiza unos esfuertos de desarrollo muy bien enfocados. para llevar
los nue,os productos y servicios al mercado.
Histricamente se ha dedicado muy poca atencin al desarrollo de indi-
cadores de la actuacin para los procesos de diseo y desarrollo de los pro-
ductos. Esta desatencin puede haber sido ocasionada por diversos facl<>-
res. Hace dcadas, cuando se disefiaron la mavona de sistemas de medicin
de la actuacin de las orgruzaciones. el enfoque estaba en los procesos
operativos y de fabricacin. no en la in,estigacin y desarrollo. Era un enfo-
que racional, ra que se estaba gastando mucho ms dinero en los
de produccin que en los de 1 + O, y la cJa,e del xito era una produccin
elicieme de productos en masa. Hoy en dfa, sin embargo, muchas
ciones obtienen una ventaja competitiva de \lila COITiente continua de pro-
ductos y servicios innovadores, con lo que el proceso de 1 + O se ha conver-
tido en un elemento ms importante dentro de la cadena de valor del
8. Al reali2ar la imesugacin de mercado de du.eiJM el produc1o o
c10. la organizacin puede uuhzar unos enfoques como el clculo de los cos1e' v el
anhSIS del valor durante el proceso real de csei10. a li n de que las combutac1ones
deseadas de precio, func1onalidad ) calidad de los chemes puedan incorporarse a
un ccxte para el cual la emp1esa puede obrener el beneficio deseado. Una pi'Ofunda
consideracin de la calidad. la ltiiiCionalidad y el coste durame la fase de dse1\o, es
especialmente impon.ame en los sectores en que hasta el 80 %del cos1e del produc-
10 se determina durame la fa>e de disefto. Ver Cooper. Leatl
Robin Cooper y W. Bruce Che-.. Control Tomorr<l"''s Costs Through 1 o-
DeMgns. Harvord Bu.sm'ss Rnneu (enero-febrero de 1996): 88-97.
114 El CMdro t MandtJ
negocio. El xito de este proceso debe ser motivado v evaluado por indica-
dores y obJetivos espedficos.
La importancia creciente del proceso de investigacin y desarrollo ha
conducido a las organizaciones a gastar ms dinero en estos procesos. De
hecho. algunas empresas gastan ms en procesos de investigacin. di-
seo v desarrollo de lo que invienen en apoyar sus de produccin
y de operaciones. Por ejemplo, mi proveedor de componentes de automo-
cin descubri que el 1 O % de sus gastos era para actividades de diseo y
desarrollo. mienuas que los gastos de trabajo directo de produccin a>-
cendan al 9 % de los gastos. Sin embargo. el trabajo directo estaba esrre-
chamente comrolado por los costes estndar y un dilatado sistema de anh
si\ de desviaciones, mentras que los grupos de diseo y desarrollo casi 110
tenan un sistema financiero que siguiera inversiones o midiera sus rc-
Los sistemas de medicin de la actuacin de muchas empresas SI
guen andados en las eficiencias operativas en lugar de en la eficacia y efi-
ciencia de los procesos de investigacin y desanollo.
Por supuesto que la relacin enrre los inputs gastados (en sueldos. e<UJ
pos y materiales) durante los procesos de I + D y los resultados alcam.ados
(producws v servicios inno,-adores) es mucho ms dbil y ms insegura que
en los procesos de fabricacin, en que los estndares para la conversin de
recursos de trabajo. materiales y equipos en bienes o mercancas acaba-
das pueden establecerse de una manera relativamente fcil. Un proceso de
desarrollo tpico de un producto en el sector de la elecrrnica puede llC\a
dos aos de desanollo de producto. seguido por cinco al'ios de vemas. As
pues. el primer indicador del xito del proceso de desarrollo de un produc-
to puede que no aparezca hasta al cabo de rres ai1os (el primer a1io despus
del aJ"lo de inicio de las ventas). Los procesos de fabricacin con ciclos medi-
dos en inte1-valos de tiempo que van desde minutos a varios das. son
dcilel> a la utilizacin de estndares. rendimientos y a toda una \'ariedad de
medidas de la prodw; tividad para evaluacin y control. Pero la dificultad en
medir la conversin de los mfmJs en ouLputs en I + D no debera impedir
que lab or!f.inizaciones especificaran los objetivos e indicadore' para este
tipo de procesos crticos para la organizacin. Las empresas no deberan
caer en la trampa de si no puede usted medir lo que quiere. quieta lo que
pueda medir ...
L'DlCADORES PARA LA Il'."'ESTIGACIN BSICA Y API..ICADA
Advanced OC\'ices. un fabricante puntero de semiconductores. com-
pite en un sector con unos cambios tecnolgicos extremadamente .
. \.1\ID dise muchos de su Cuadro de Mando Innegal sobre el
proceso de innovacin. Entre los indicadores que se utilizaron estaban:
Lo pt-Nf>liva tl prouso mJemo
-------
115
l. El porcentaje de ventas de los nuevos productos
2. El porcentaje de vemas de los producws de la ma.rca
9
3. La introduccin de nuevos productos en relacin con los de la com-
petencia; tambin la inuoduccin de nuevos productos en relacin
con lo planeado
t. Las capacidades del proceso de fabricacin (l<t densidad de chips que
se podfan producir con una microplaqueta de silicona)
5. El tiempo necc..ario pata desarrollar la generacin de pro-
ductos
E'tas medidas comunicaban la importancia que la empresa concedfa a
un proceso de innovacin eficaz.
Analog Devices. que tambin pertenece al de los semiconducto-
re\. utiliza una medida del endimienro de la J + D: el ratio del beneficio
operativo ames de los impuestos. durante un perfodo de cinco atios de cos-
te total del desarrollo. El>ta medida puede en co'1iunto para todos
lo., nuevos productos que han sido introducidos, asf como aplicada produc-
to a producto. Utilizar. como medida de la actuacin. el ratio del beneficio
de explotacin para el desarrollo del coste. seala a los de di-
y desarrollo que los objetivos de la acvid.'ld de J + O no nica-
mente unos mecanismos tcnic:ameme sino que tienen un po-
umcial de mercado que har mucho ms <ue devolverles sus de
desarrollo.
r:-=OICADORES PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTO
.\pesar de la inseguridad inherente a mucha) acuvidades de desarrollo de
productos. es posible hallar unos patrones conststemes que pueden ser ex-
plotados en un proceso de medicin. Por ejemplo. el desarrollo de un pro-
ducto farmacuco pasa a trav<5s de un proceso que se intcia con
la cxploacin de grandes cantidades de compuestos; luego hay que investi-
gar ms detalladamente los ms prometedores. pasar de las pntebas de la-
boratorio a las pruebas con animales, de stas a las pruebas con humano!>. y
luego pasar por unos complejos procesos gubemamenr:ales de y
ceruficaon. Cada fase puede por medio de indicadores.
como rencfunientos (el n(tmero de que pasan con xito a la fase
stguieme dividido por el nmero de compuestos que entraron en esa fase).
9. En el caso de las empresas farmacuticas y de ptoductos para la
agttcultul".t. las vemas de los productos de la ptopia enarca reprcsemat'j\n ventas
de productos que stguen teniendo sus patentes protegidas en relacin a .,.ent.as
de productos que podan ser por la competencta.
http://libreria-universitaria.blogspot.com
116 El Cruulro d<' Mmuh; ln!;!gro/
dt' los ciclos (durante cunto tiempo permanecen los compue\-
tos en esa fase), y el coste (cunto se ha gastado en procesar los
de fase).
Una empresa de electrnica realiz un anlisis de las causas de la gran
tidad de tiempo y coste de su proceso de desarrollo de nuevos producto\. El
puo de relie"\e que la causa nwnero uno de la gran cantidad de
tiempo necesario para que nuevos mecanismos llegaran al mercado
eran los productos que no funcionaban adecuadamente la primera vez que
se los diseaban, y po1 lo tanto tenan que ser red1seados y comprobado\
de nuevo, a menudo varias Por ello. aunque la empresa cons1der6
que el tiempo necesario para llegar al mercado era una medida crftica del
resultado para el proceso de desan-ollo del producto, aadi una medida
de inductor de la actuacin: el porcentaje de productos para los cuales el
primer disei1o de un mecanismo cumple totalmente las especificaciones
funcionales del cliente. Ot1o inductor de la actuacin era la camidad de vc;o-
que eJ disci1o ser modificado, aunque fuera ligeramente. an-
tes de pasar a produccin. La empresa estim que cada error de diseo co<
taba 185.000 dlares. Con un promedio de dos errores por cada producto
introducido. y con ciemo dlez nut-vos productos introducidos cada afio. la
camidad total gastada en errores de dlsco era de alrededor de 40 millones
de dlares. una cantidad que representaba ms del .5 %de lo\ \ a
este clculo hay que ailadirle el valor de las vemas perdidas por una imro-
duccin tarda de los nuevos productos en el mercado causada por el tiem-
po m'ertido en volver a disear los productos para eliminar errores.
Los ingemeros de HC\Ieu-Pack.ard di\Cilaron un indicador denomina-
do el tiempo del punto de equilibrio (T'PE) para medir la eficacia de sl.r ciclo
de desarrollo de producto.
10
TPE mide el tiempo que transcurre desde el
inicio del trabajo de desarrollo del producro hasta que el producro ha s1do
introducido \' ha generado el suficiente beneficio para devolver la inveJ"\in
que se realiz. inicialmente e11 su desarrollo (ver la figura .5.3) . .El TPE rc(l-
ne en un solo mdcador tres elememos que son ctiticos en un proceso efica7
y eficiente de desarrollo del produclO. Primero. para que la empresa llegue
a su punto de en su proceso de 1 + O, debe haber recuperado
inversin en el proceso de desarrollo del producw. Asf pues. el TPE inwr-
pora no slo el resultado del proceso de desarrollo del producto sino tam-
bin t-1 costt' del proceso. Proporciona unos incentivos para lograr que el
proceso de desa1Tollo del produclo sea ms eficiente. En segundo lugar. el
1 O. Charle!> H. Ra\'DlOnd L Price. The RciUnl \fap: TraciJng Producr
Teams., Ho>>.>Ord B>U.nt'SS (enero-febrero de 1991): 92-100; tambin
L. Patterson. Desgning Mcuics. cap. S de JmuroJOtitm: Jmprov111g thr
P,ocrssofProdwt DevdJ;p>tumt (Nueva York; Van Nosrrand Reiohold.1993).
6 12
I'W>IO do equllibtu do:spu$ del
(J'E.DL)
Pabeio-Venw
18 24
"' 30
Tiempo (meses)
117
Invmi6n
S6 A 42
Fuente; Adaptada de The Remm Map: Produce Teams. de Charles H.
House y Raymond L. Pnce, 8U$iness Review (enero-febrero de 1991), p. 95,
Reproducida can autorizacin.
Figura 5,3. lndicadares del tiempo del punto de equilibrio.
TPE-acent:a la rentabilidad: se anima a los directivos de marketing. al per-
sonal de fabricacin y a los ingenieros de diseo para trabajar juntos en el
desarrolle de un producto que satisfaga las verdaderas necesidades de lo$.
clientes, incluyendo ofrecer el a 1ravs de un canal de vemas efi-
caz, a un precio atractivo y con un coste que permita a la empresa obtener
unos beneficios que la resarzan del coste de la inversin en el desarrollo del
producto. Y tercero, el"TPE tiene un gran valor en tiempo: anima el lanza-
miento de nuevos productos con mayor rapidez que la compe1.e11cia y. por
lo tanto. se pueaen obtener con mayor rapidez mayores ventas, a fin de
reintegrar la inversin en el desarrollo del producto.
Aunque el TJ.>E es un inclicadGr atractivo. funciona rnejGr como una me-
dida para sei'alar un comportamiento deseado que como una medida del
resullada. Pueden eonseguirse unos tiempos excelentes de punto de equili-
brio eligiendo nioamente proyectos incrementales en lugar de proyecros
de avances espectaculares. Adems, es dil'fcil sacar un promedio del indica-
dor a travs de mltiples proyectos para producir un valor de conjvrtto TPE
(un prayecto con un TPE extremadamente largo puede disLOrsionar un (n-
dice de conjunto}. Y por ltimo. el valor real del tiempo del punto de equi-
librio de un proyecto no S'e pone de relieve hasta mucho despus de que se
ha completado el proceso de desarro11o del producto. Marv Pauerson.
118 El Cuad?o d<t Mando lntl!gral
presidente de ingeniera de Hewleu-Pac.kard, sac la siguiente conclusin:
..Es un inclicador muy bueno para describir el comportamiento desead
que una empresa est intentando alentar dentro de su proceso de desatTo-
Uo de un producro. Adems, dentro de HP se utiliza ampliamente para eva-
luar la viabilidad de proyectos individuales antes de que se les dediqtle el
personal que precisan.
La experiencia de Hewhm-Packard con el TPE destaca que las presio-
nes para reducir la duracin de'! ciclo y los gastos y aumentar La p.roduc\i-
dad en el proceso de desarrollo del pwducto deben equilibrarse con medi-
das de la innovacin de los productos. Por otra parte, los clise.adores y los
que desatTollan los producros pueden enfatizar las mejoras incrementales
del producto que pueden alcanzarse fcil. rpida y previsiblemente, en lu-
gar de productos raclicalmeme rompedores. lndicadores como el margen
bruto de los nuevos productos puedep ayudar a diferenciar los productos
reahnente innovadores de aquellos que son extenSiones dire<::ras de produc-
tos y (ecn.ologas ya ex.istentes. Ooa medida puede derivarse del perfil tem-
poral de las ventas de productos nuevos. Los productos ino<ememales. que
representan sin1ples extensiones de lnea de productO, es probable que slo
tengan unos pocos aos de vida y sus ventas en el u ~ t o ai''lo slo sern una
pequea fraccin del primero o segundo ao. Los productos o servicios que
epreseman una innovacin raclic.'l.l deberan disfrutar de uns ciclos de
vida ms largos y unos ratios de ventas ms altos en el !'muro en relacin a
las ventas iniciales.
El proceso operativo
El prooeso operativo (ver figura 5.4) representa la onda corta de la creacin
de valor en las organizaciones. Empieza con la recepcin de un peclido del
clienre y rennina con la entrega del producto o servicio al clieme . .Este pr-
ceso recalca la emrega eficiente. consistente y oporruna de los productos y
Se.nricios existenleS a los clientes existentes.
Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las tc-
F-igura 5.4. La perspeeriva del proceso illtemo. El proceso operativo.
lA f'n>/JIIt'(J <hl prouso 119
nica\ de gestin cienfica puedan ser fcilmente aplicadas aJ control y me-
JOra de la recepcin y procesado de los pedidos del cliente y a los
de venta. produccin y <!ntrcga. Tradicionalmente. procesos operati-
han sido n'lo!litori:utdos y controlados po indicadores financieros.
como los costes estndar. presupuestos y desviaciones. Sin embargo. con el
tiempo. centrarse excesivamente en indicadores financieros tan
como la eficiencia de la mano de obra. la eficiencia de las mquinas > las
desviaciones de1 precio de compra. conduce a un situacin altamente
funcional: el mantener al y a las mquinas ocupados produciendo
existencias que no estn relacionadas con los pedidos reales de los die mes.
y pa\ando de un proveedor a olro persiguiendo los precios de compra ms
(pero ignorando los costes de los pedidos de gran volumen y mala
t:ahdad, la inseguridad en los liempos de cntTega, y de unos procesos des-
conectados de pedido. recepcin. factmacin y cobro cnll'e los proveedores
de bajo precio y el cliemc). Los defectos asociados con la utili:utcin de los
indicadores de contabilidad de costes tradicionales en los ciclos de cona du-
racin de hoy en dfa, y en un cmorno de alta calidad enfocado al cliente.
han 'ido documentado .. ampliamente.
11
La influencia en ai'los recientes de la gestin de calidad total y las prc-
cas de la competencia basadas en el empo que pracLican los
poneses Udere$ ha llevado a muchas empresas a complementar los indica-
dores financieros y de coste tradicionales con indicadores de la calidad y
duracin del ciclo.
12
Los indicadores de calidad. tiempo de ciclo y co,ces de
lo, procesos operativos han sido desanollados ampliameme durante los
quince aos. Es probable que algunos aspectos de estos indicadores
'e mcluyan como medidas de la actuacin crfuca en la perspecva de los
proce.,os mtemos de cualquier organizacin. Como sea que estos indicado-
res tienden a ser genricos, y no surgen nicamemc del enfoque del cuadro
1 J. Ver Lessner. Performance Measurement in ajust-in-Time Envirotunem:
R. Kaplan. Limitation of Co;,t Accountiug in Advanced Manufactunng Environ-
ment>. cap. 1 deMnmtrefor Manufacturing E:tullmu; y Ehvahu Coldratt y JeffCox.
J1u Conk A Prouss o[Ongomg (Croton-on- Hudson. :--;_ 'L: RJver
Pre,s. 1986).
12. l. na muestra representativa de referencias incluye a C. Berliner y], Bnm-
on. CMS Peonnance cap. 6 de C0$1 ManagemrrtJfqr Today's Ad-
ti(Jnnd ,\,fanufacturing. CIMl Conceptual Dl'sign, ed. C. Berliner y J- A. Brimson
(Boston: l-lanard Business School Ptess. 1988): C. J. McNatr, W. Moscom y r. No-
rri.s . . V/eeting the Technology C/Jallmge: Cost a.ccounting in aj/T Enviror1ment (Monrvale.
. .J.: 1 nsutute ofManagemem AccoumantS. t988); R. S. Kaplan. Managemem Ac-
COillltmg for Advanced Technological Environmems, (25 de 3gosto de
1989); 819-823: y R. Lynch y K. Cross. Measure Up! >'ardslu-lrsfor OmtinUIJu.s lmprove-
mnll (Cambndge. :\Jass.: Blackwell. 1991 ).
120
de mando. pasamos el comentario de los indicadores de la act\1acin de
tiempo. calidad y coste de los procesos operauvos al apnd1ce de este cap
mio.
de estos indicadores. puede que los directivos deseen medir ca-
racterhucas adicionales de sus procesos y de sus productos y Estas
medidas adicionales pueden incluir indicado1es de la Oexibilidad y de las
especfficas de productos o servicios que crean valor para el
clieme. Por ejemplo. las empresas pueden ofrecer una actuacin nica de
productos y SCJ'Vicios (que puede ser medida por la exactitud. tamaf'lo. ve-
locidad. claridad o consumo de energa) que les permite obtener mr-
genes en las ventas a los segmentos de mercado seleccionados. Con toda
'>eguridad. las empresas que pueden identificar las caractersticas diferen-
ciadoras de productos y servicios desearn el enfoque y la atencin de lo<.
mdicadores del Cuadro de Mando Integral. As pues. los atributos de actua-
cin crtica del producto y servicio (aparte del tiempo de respuesta. la cali-
dad; el coste) pueden ser incorporados en el componente del proce'o ope-
rauvo de la perspectiva del proceso imemo del Cuadro de Mando Integral.
El servicio posventa
La fase final de la cadena interna de valor es el servicio pGsventa (ver la fi.
gura 5.5). Los senricios posventa incluyen las actividades de garamfa y rcpa-
tratamiento de los defectos y devoluciones. y el dt
como por ejemplo la administracin de las taJjetas de crdito. La'
que venden equipos o sofisticados, como Os Elevator'
General Electric Medica! Systems (un fabricante de equipos de 1magen
electrnica que incluye escners de tomograffa asistida por ordenador
[CA I1) aparatos para ecografia [MRJ]). saben que cualquier lapso de paro
en equ1pos es extremadamente caro y muy inconveniente para clitn-
tes. empresas awnentan el valo1 de equipos al ofrecer a sus chen-
un servicio de mantenimiento rpido)' fiable. a fm de reducir al mfnuno
c;tas interrupciones. Incluso han llegado a una tecnologa elcctr
l'roceoo de
Proceso de Plv<oo s.Mcio
innovacin. Pos:l-.,-e:.ua
... \ ' Creacin\ \ . \\ ,\ ...
11 1 dn lclontific:oci,;, del Coruuua:in En'"'ga Scnicioal
... a e
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del )
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..... .......,..)o <ttl de l'roWctorl .....
Id 111 .. 1 _., . .,;;,; 1 s....ao. s.MciGs 1 L """""') 1 1 1 1
__,
Figuro 5.5. La perspectiva del uuemo El proceso de serv1cio posvem.a
lA. perspectva fhl proceso 121
nica en los equipos, que detecta y transmite seales al personal de mantcni-
mieruo de la empresa cuando el equipo muestra signos de un fallo inmi-
nente. Esta tecnologfa permite que el personal de mantenimiento aparezca
en casa de los clientes para realizar un mantenimiento preventivo y repar-a-
sorprendiendo can frecuencia a los clientes. que ni siquiera se han
dado cuenta de ta degradacin en el comportamiento del equipo. Los nue-
eoncesionarios de autOmviles, como Acura y SaWJn, han conseguido
una soberbia y merecida reputacin ofieciendo un servicio al cliente espec-
tacularmente mejora<;lo en el aspecto del jo de garanta, mamenimien-
to peridico y repataciones. Un elemenro ptincipal en la proposicin de va-
lor que estas empresas de automviles entregan a sus clientes es un trato
sensible. amistoso y fiable en cuanto a garanlias y mantenimiento. Varios
grandes almacenes ofrecen u11as condiciones muy generosas. en virrud de
las cuales los clientes pueden cambiar o (ievolver mercancfa.
Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes se-
leccionados en cuanto a un servicio posverna superior pueden medir su ac-
aplicando algt.tnos de los mismos indicadores de liempo, calidad y
coste descritos para los procesos operativos (ver el apndice a este captulo)
a sus de servicio posventa. De este modo, duracin de los ciclos
-desde la solicitud del cliente hasta la solucin final del problema- puede
medir la de respuesta a Los fallos. Los indicadores de coste pue-
den evaluar la eficiencia -el coste de los recursos utilizados- para Jos proce-
sos de servicias p0sventa. Y la producvic,lad puede medir el porcentaje de
solkitudes del cliente que se solucionan con una sala visita. en lugar de ne-
cesitar mltiples visitas para solucionar el problema.
Otra aspecto del servicio posventa es el proceso de facturacin y eobro.
El objetivo de Rockwater, que hemos presentado antes en este captulo, de
reducir el tiempo que uanscune entre la terminacin del proyecto y el
pago final del cliente es un ejemplo excelente de la aportacin de enfoque y
disciplina a un proceso crtico de servicio posventa. Las empresas con gran-
des ventas a crdito, o con tarjecas de crdito conc::retas de una empresa, es
probable que necesiten aplicar indicadores de coste. y tiempo de ci -
clo a sus procesos de facturacin. cobro y solucin de problemas.
Y las qu.e llatan con rtH.Iteliales y productos qumicas peligro-
sos o delicados para e l medio ambiente pueden introducir medidas crticas
de la actuacin, asociadas con la eliminacin segura de los desperdicios y
derivados del proceso de pr-oduccin. Reconociendo que unas
relacianes con la comunidad pueden ser un objetivo estratgico pant conti-
nuar disfrutando de una franquicia p.ara operar. la empresa establecer los
objetivos establecidos, en el caso del servicio posvema, para una excelente
acn . acin medioambiental. Indicadores r:ales como el desperdicio y lacha-
wrra producida dura11te los de produccin pueden ser nis sigui-
122 El Cuadro t .\1alldo /nfltgral
ficativos por su tmpano en el medio ambiente que por el ligero mcrememo
de los costes de produccin.
PERSPECTIVAS CONCRETAS DE PROCESOS
INTERNOS
Kenyon Swres
Kenvon Stores (qut presentamos en el captulo anterior) es un detalh<ta de
ropa de vesr que factura varios miles de millones de La alta dtrec-
cin de Kenyon ha establecido rm objetivo agresivo de crecimiento de las
ventas de un 150 %en cinco atos. Pretendan alcanzar este ambicioso obje-
tivo proporcionando:
1. una imagen de marca extraordinaria y con mucha demanda:
2. una mercancfa de moda. diseo y calidad. a un precio atractivo. ,.
3. un seiVicio rptdo y eficiente y una excelente disponibilidad del pro-
ducto.
Kenyon haba establecido unos objetivos e indicadores especficos del
cliente (ver captulo 4) para los de los productos. relaciones con
los clientes e imagen y marca. Para entregar estos objetivos de clieme. Ken-
yon identific cinco procesos crticos in1ernos de negocio:
l. Gestin de la marca
2. Ser en moda
3. Ser lderes en aprovisionamiento
4. Disponibilidad de mercancas
5. Una e"-periencia de compra pefecta
Las dos primeras, la gestin de la marca y ell iderazgo en moda. pueden
consideradas como parte del proceso de innovacin de Ke.nyon: identificar e in-
fluir en las necesidades de los clientes y la mercanca de moda nece-
!klria para satisfacer necesidades. Los tres lmos procesos e">tn relacio-
nados con el proceso operativo: conseguir bacer llegar la mercanda correcta al
>unto de venta y proporcionar al cliente una experiencia de compra perfecta.
LA CESTir-; DE MARCA
Kenyon idemific cuatro subobjetivos. dentro del proceso de gestin de
marca:
123
l. Definicin del concepto de marca: convertir a Kenyon en una marca
dominante en todo el territorio nacional. con w1a cuota de armario
para el diente seleccionado.
2. Dominio de la categorfa: continuar con el creoimiemo de los panta-
lones informales y los vaqueros, omo la categora dominante dentro
de la variedad de productos de Kenyon.
3. Esuategia de posici,onamie,nto: expandir la imagen de Kenyon para
que pase de ser una marca selecta de xito a una marca madura que
el diente define ron claridad.
-;t. Definicin del concepto de tienda: desarrolla un programa de xito
de marketing y surtido de me1cancta.
Estos subobjetivos iban dirigidos a la construccin de un concepto y a la
lealtad enue los dientes seleccionados. LQs indicadores seleccionados para
estos subobjetivos eran:
l. Cuota de mercado en las categorfas seleccionadas (por ejemplo. pan-
talones informales y vaqueros)
2. Rec0nocimiemo de la ma1ca (procedente de la investigacin de mer-
cado')
3. Cuentas nuevas abiertas cada ao
E$tos indicadores ibm destinados a reflejar el xito de Kenyon en la
puesta en prctica de su estrategia de gestin de marca.
UDERAZGO EN MODA
El liderazgo en moda fiJe definido como proporcionar a los segmentos de
clientes seleccionados w1a mercancla de moda que apoyara a la marca e in-
fluyera en los hbitos de compra de los clientes.
El liderazgo en. la mod:!l se centraba en la utilizacin eficaz de informa-
cin, para elegir las modas que satisfarfan las expectactiva de Jos clientes en
caregonas clave de ropa. Este objetivo comunicaba la importancia de una
temp1ana identificacin. de las tendencias de la moda y una rpida difusin
cle esta informain a fin de que los artfeulos cla"e, pudieran ser presenta-
dos en las tiendas antes de Jo que lo hara la competencia. El indicador se-
leccionado f1Je el nmero de artculos clave en los que Kenyon era el prime-
o o el segundo eJJ llegar al me1cado. Un segundo indicador de la
definicin de moda fue el porcentaje de ventaS de artfculos presentados en
la tienda por prmera vez. La definicin de artculos que se incluira en este
indicador cambiarla de ao en afie para reflejar las nuevas categoras que
serian n.fatizadas cada at1o.
124
SER LDER EN APROVISIONAi'-'fiEl'<"T"O
Como detallista, Kenyon saba que su propia acntacin cle excelencia de-
pendfa extremadamente de la acruaci' de sus proveedores clave. Estos
proveedores debetfan fabt;car las mercancas de fonna rpida y sensible, y
adems con un bajo cosre para que Ke.nyon alcanzar sus ambiciosos
objetivos. El ser der en a,rrovisionamiemo recalcaba la imponancia de de-
sarrollar y gestionar la base de proveedores para que pudieran producirse y
emregar.se los volmenes deseados y una variedad de mercanca de aila ca-
lidad. :El personal de las tiendas Ke.nyon examinaba todas las entregas de
uercancfa. Anotaban el poreent-.rje de anfculos que no podan ofrecerse al
p(lblico a causa de defectos relacionados con la aalidad. El Cuadro de Man-
do meda el porcentaje general de rodas las devoluciones relacionadas con
la calidad y poda seguir la pista. a dichas devoluciones hasta Uegar a Jos
vendedores individuales.
Un segu-ndo indicador de liderazgo en aprovisionamiento proceda de
un cuadro de mando sobre vendedores, de nueva creacin, que evaluaba a
los proveedores en sus dimensiones de -calidad. precio. Rlazos de entrega e
tnp:ul en decisiones de moda.
DTSPONTBILIDAD DE LA MERCANCA
La disponibilidad de la mercanca se refiere a un objetivo de existencias
perfectas-, en el que la sati$faccin del cliente, las ventas y Jos mrgenes
brutos se al adquirir las cantidades adec..uadas de mercanca en
los colores y tallas adecuadas, y aprovisionar a las tiendas con el srrrrido
adecuado, anticipndose a las demandas de lo.s clientes. El primer elemen-
to de este objetivo, pa1a un proceso de compra excelente, se midi por el
porcentaje de tiendas que 110 tenan existencias de artculos clave seleccio-
nados. Equilibrar este indicador, a fin de evitar un exceso de existencias,
era un objetivo daro.
El segundo elemento, llevar el producto adecuado a la tienda adecuada.
utilizaba dos lldicadores. Uno era la cantidad total de rebajas en los pre-
cios. El segundo indicador de disrribucin de era el porentaJe de
mercanca que deba transferida entre tiendas.
U DE COMPRA PERFECTA
En el c.apntlo-4 se ha des<:rito ya una medida del objetivo de una experien-
cia de compra perfecta de Kenyon: una clasificacin cle los seis elememos
de una de perfeCta. Este i11dicador ocupaba una po-
sicin tanto en la perspectiva del clieme como en la del proceso interno.
lA frroci!W mln-rw :.;.:_:::_ _______________ __ __;l:..: 2:.:. 5
FllWICiero
Crecimieato
....._
(
Rea-.ble
\
AIDIIento de la
Productividad
peaetnocia
Cliente
Mara Atributos deJ produe10 llC'lacioaes coa '1 dieocc
de marca \lo<b v DISetio de
C:alidal y adaptaon Dtsponibilidacl
(que la ropa stcote btenl
'Relaon Calidad-precto
In temo


"'

Ge.lio dC' la Ularat de Moda Experiencias de compras
( uota de mercado La primera en Ueg:u al memorables
iWteROas seleccionadas) mercado La compradora
&e.:oocunie'Dlo de la lngTe$0S de UU$(enos3
rnarca las '\ ue\'3s Categorias Oi$p011ibilidad de la
C:u.-n t.l> nuevas mercaDda
<.f de rotura de
apron SJOnamrento <IXIStenaJlS
Rendimienros de la
calidad Volumen de e>J$tCttci:u
Actuacin de los
vendedot'es..pnweedores
Figura 5.6. El Cuadro de Mando y las ,;nculaciones tntem.as. Kenyon Stores.
Adems de esta medida adaptada a su gusto, Kenyon solicitaba.foedbat"k a los
en esle sub-objetivo se incluy una puntuacin sobre la satisfaccin
del chente con su experiencia de compra.
El conjunto compleLo de objetivos e indicadores de la perspectiva del
interno y su vinculacin con los objetivos de la perspectiva del
cliente. muestra en la figura 5.6.
Metro Bank
La perspectiva interna de MeLro Bank (ver la figura 5. 7) sigue la miJ.ma se-
cuencia de objetivos de cadena de valor que hemos descrito para Kenyon.
La habilidad de Metroen su proc:eSQ de innovacin. de idemificar y vender
a scgmemos de mercado rentables. se midi por su rentabilidad en los seg-
menLos de mercado seleccionados. Esta medida fue puesta en prctica a
http://libreria-universitaria.blogspot.com
126 El Cundro de Jl,{rml,
Cadena devaJor
Pri>cc!O de:
l'ro<:eto de: l'roceoo
innovacin opertu.ivo

POst-vana
!
Gestin del riesgo
1
:;: ....... \ ....
\
'b<J \ klaci6n\ !!" .. a
Coma Di1m ..
cid Clieate l l ) lO!

pny
) t.= del dieale
..... sido prodll<lo, / =les /,
.crvioo
miento edD
ldmti&cacJ. I 1
AliiFel'!hll
1
Gestionar el
1 1
.i
-;
"
......
Temas
estl"atgieo6'
Seleccioo2r

1 ll

...... leo con oleaDO!
----------------------------------------
Medidas
calidad de: la Coo;,
% dc: DF'O' Satlsiacx:io dcl Rlocl de: <;rou..dJ
esaatqicas
de: Mtro>do prooe<li> .... dc: loo
o;,-!lOe""'""
lrooW>ilidod por

1>1 sendero hocia

legmt'JllO) Mix Canll dc: lo1 Trollp
ttan$3CdcJDtt
""'"'"' .
Figura 5. 7. El cuadm de Mando lmerno. Metro 'Bank
uav$ de un amplio s.istema de clculo de costes basado en las actividades
que puede producir informes de prdidas y beneficios mensuales, para
cada uno de los 3 millcmes de cuentas del banco .. L.a capacidad para crear
nuevos productos para los dientes seleccionados se midi por medio del
pocentaje de ingreses proce<;lemes de los nuevos proctuctos. Y la capacidad
de entregar el producto a travs de Jos de distribucin deseados se
midi por medio del porcentaje de 1ransa.cdones realizadas a tnws de va-
rios canales (cajero.s automticos. c<\jero del banco y por ordenador).
Un objetivo clave de perspectiva interna fue que los vendedores aumen-
taran su productividad. tanto por medio de la venta a ms dientes en tos
segmentos seleccionados como gracias al atmwmo de la profundidad de la
relacin que el banco tena con sus clientes seleccionados. Este objeLi"o de
prodl;lclividad s.e vio reflejado en la:s tres medidas estratgicas que s,c mue>
O'an en el tema de venta cruzada de la figura 5.7.
La entrega de productos y servicios a los dientes se mid16 por dos ndi-
ces globales:
El sendero hacia los rrolls
La satisfaccin del clieme interno
La medida de el sende.ro hacia los troiJs,. (los trofls so1 gn.u'io-
127
ne; ' malhumorados: ver el apndice) era un lndJce compuesto de hasta
100 drferellle\ fallos en la entrega de servicios que podan producir la insa-
tisfaccin del cliente. Los componentes del lndrce el sendero hacia los
trolls fueron puesws en conocimiemo del pcr;onal de todas las agencias y
oficina,, para que cada empleado estUviera enterado de los defectos que
haba que evitar. El ndice de satisfaccin del chente interno consuuv
con cncue;tas mensuales de clientes seleccionados al azar en lo' segmen-
tos seleccionados del banco.
De torma colectiva, la pcrspecva intema de Metro Bank meda la capa-
cidad del banco para identificar los segmentos de mercado rentables. desa-
rrollar nue\'OS producto> } para segmentos. \ender los pro-
ducto' nut'\O> ' los existentes a los clientes de esto> segmentO\ ' servir a
esros clientes de una forma efioente y oponuna. sm defecws.
llldicadolti
Crecimimao
Benelicoo brutO
__..
14..
("'- el JXlltnciall
' \'tnLhbruul

(I"S. b compt"tenoa)
lkC.Idad
1 JI"""'\.
llldiudores dtl Sati5faccln del l.a satC.cc:io del Bcncfido del
Clitllte cODSWnldor comerciante
Cuou de Auibuto de los Rentabobdad del ti potencial)
del Prodll(l<>) COilli''IUlllltC Eocucsca a
comprador
Sei'I()O\
M?:.:r b calidad
comerciantes
mtstmc.r.o Imagen de wmcrcoame
Expcrienrn de locrdl\entar d
compra\ \'3101 de la
franquida
t --'t
IDdiadOftS DesarroUo de DesarroiW' al P01enm.l de
"'-
ProdueiOS) BenefiCio por
lnerst6n C1l rl s.m;cios

Pun1o de
de>arrollo de ' Str\1CIM ab ddd lndo<e de Cabdad
nlli"'OI productos v comenome del \.f,meroante
ser>icios impullados 1>or los Pl'ograma de de MeJOt'll de
Ta!>'.l de aceplacin consumidotes dcl la
del comeniam.e de Me)<l!11S lo1 comerco.antc
lo; adoU\osa la

ga<olma
dmo(1)tO 'Obre
m la
la lll\'eno<\n del daddtl
nue\O producto producto
Comprtndn- al
CoJIImldor
Comprtnder al
Comtrclante
Figura 5.8. El Cuadro de Mando Intento y las' m<:ulactones. Pioneer Petroleum.
128 t::l Cuadt-o de MtPUlo I11tegral.
Pionee1 Petroleum
Nues.tro tercer ttiemplo ilustra la perspectiva del proceso interno de Pione-
er Petreleum. Recordar que. ll como se expuso en el captulo 4, Pioneer
tenfa que satisfacer los objetivos procedentes de dos clases de dientes: sus
clientes inmediatOs, las g:;.solineras. y sus conswnidores, que adquir(an los
produtos de Pioneer en puntos de venta al detall. La perspectiva iutenla
de Pionecr ten fa que incorporar objetivos e indicadores que satisficieran las
expectativas. tanlo de los detallistas de gasolina com0 de lo,s conduerores de
autonlviles.
Por lo que concierne a sus detallistas de gasolina (ver la colutil{la dere-
cha de la figura 5.8.), Pioneer haba establecido un ol:>jetivo para el dieme
de satisfaccin del comerciante. Los objetivos de los procesos internos pata
alcan::ro este resultado incluan:
Desan-ollar nuevos y servicios
Desarrollar U comerciante
El objetivo para desarrollar nuevos productos y servicios impuls, de
hecl10, tanto los objetivos de satisfaccin del comerciante com0 los del
consumidor. Al ofrecerles productos y servicios diferenciados a .fin de que
no t-uviera:Jl que competir per los consumid01es nicamente sobre la base
del precio, Pioneer poda ser un pro;veedor ms atractivo de cara a los co-
merciantes. Los nue.vos productos y servicios de Pioneer eran tambin
atractivos para los c;onsumidores en sus tres segmentos de mercado selec-
cionados: aquellos que buscaban las estaciones de servicio o gasolineras
que ofrecieran roda una gama de productos y servicios. El indicador para
este objetivo eran los ingresos no procedentes de la gasolina, lo que in-
clua los ingresos de comerci;antes de tiendas de anfculos de c:onsumo y ra-
Ueres de reparaciones. Esta medida se comparaba tambin eon las de los
mejores operadores del secLor. Se cakularn tan{O los ingresos totales
procedentes de fuentes diferentes a la gasolina como las vemas por metro
cuadrado.
El objetivo de desarrollar al comerciante se por medio de ds
indicadores. Pioneer estableci un coujw.uo de indicadores para sus repre-
sentantes de marketing. Esto ayudaba a los representantes a ealizar unas
visitas ms <:entradas y eficaces con les franquici:ados, y adems properdo-
naba una plantilla para que los representantes de marketing evaluaran la
actuacin de los com.erciantes individuales con siete dinwnsiones:
l. Gestin financiera
2. Estaciones de servicio
129
3. Gestin del personal
4. Lavado de coches
5. de arculos de consumo
6. Compras de gasolina
7. Una mejor experiencia de compras
Estas cla'>ificaciones proporcionabanfoedbadr a los comerciantes indivi-
duales con a sus oportunidades de mejora. Las pumuaciones fue-
ron reunida., en un ndice que Pi01eer dise para detenninar si leJa xi-
to en la elevacin de la calidad y acruacin de sus comerciantes
franquiciados. Pioncer uli7 adems la retencin del comerciame clave
como una medida para saber SI estaba manteniendo la lealtad de comer-
ciantes rentable$ de alto volumen.
Para sus consumidores finales. Pioneer. adems del objetivo de desarro-
llar nuevos productos y identific un objetivo para promocionar
la imagen de la marca. Se midi a travs de la cuota de mercado de Pioneer
en reas geogr'ficas clave. enue sus tres segmemos de mercado-consumi-
dor seleccionados: Los guerreros de la los partidarios acrri-
mos- y la generacin de las 3 F (ver las descnpciones en la pgina 67).
Para poder valorar si sus comerciantes franqu1ciados eswban entregando
una experiencia superior de compra a Los seleccionados. Pio-
neer emple una puntuacin de compra misteriosa. en la que un te1cero in-
dependieme compraba mensualmeme en cada estacin (y trimestralmente
a los competidores locales). El comprador misterioso hada una compra de
gasolina> de algo para comer, y luego calculaba una puntuacin de calidad
del comerciante que pudiera compararse con la actuacin previa de la mis-
ma estacin y de las estaciones de servicio competidoras. La puntuacin
pondera cinco reas clave:
l. Exterior de las instalaciones
2. Servicio
3. rea de ventas
4. Personal
5. Ascos
La clasilica.cin del comprado misterioso proporcionaba infonnacin e
mcentivos para que los comerciantes franquiciados ofrecieran la propuesta
de valor que atraerla a consumidores de los tres segmentos o;ck-ccionados
de Pioneer.
130
RESUMEN
En la perspectiva del proceso imemo. los directivos identifican los procesos
crlucos en los que deben sobresalir con excelencia si es que qu1eren saU5fa-
cer objclivos de los segmcmos de accionistas y de clientes ,cJeccionados.
Los sistemas de medicin de la actuacin convencionales se centran nica-
mente en comrolat. seguir y los indicadores de coste y calidad y los
basados en la duracin de los p1ocesos de negocio existemes. E11 comraste.
el enfoque del Cuadro de Mando Integral vcrmite que las demandas de la
actuacin del proceso interno se deriven de de los clientes
concretos.
Un avance reciente ha sido la incorporacin del proceso de innO\<aan
como un componente vital de la perspectiva del proceso interno. El proce-
so de innovacin subraya la importallcia de la identifkacin de las carac
tersticas de los segmemo' de mercado que la organizacin satisfacer
con sus y serv1cios futuros. y de y desarrollar los produc-
tos v los servicios que satisfarn a esos segmentos seleccionado,. Este enfo-
que pcrnute que la orgam.tae1n ponga un nfasis consider.1ble en los pro-
cesos de mestigacin, diseo y desarrollo que dan como resultado nuevo'
productos. servicios y mercados.
El p1occso operativo sigue siendo importante, y las organi1aciones de-
ben identificar las caracterfsticas de coste. calidad, tiempo y actuacin (\'er
apndice) que permitirn cmregar productos y servicios superiores a
clientes existentes. El proceso de servido permite a la empresa<
presentar. cuando es conveniente, Importantes del servicio que se
dan de que el producto o servido adquirido ha SidO entregado al
cliente.
APNDICE
EL PROCESO OPERATIVO. INDICADORES DE
TIEMPO, CALIDAD Y COSTE
Indicadores de la duracin del proceso
La propuesta de valor que se entrega a los clientes seleccionados incluve
con frecuencia w1os tiempo'> de respuesta cortos como atributo crtico de la
acruaon ('er capirulo 4). Muchos clientes valoran en gran manera
plazos de cortos. medidos por el tiempo que transcurre desde el mo-
mento en que pasan un pedido hasta el mol)lento en que reciben el produc-
to o servido deseado. Tambin valoran unos plazos de espera fiables y en-
131
treg<h punn1ales. En general. las fabricantes tienen dos formas de
ofrecer plaws de espera conos y fiables. Uno de ellos es tener w1os proce-
-o' de produccin y cumplimentacin de pedidos de ciclo cono, libres de
defectos, fiables y eficientes. que puedan reponder rpidamente a pedi-
do de lo\ cliemes. El otro es producir y mamener gran cantidad de exis-
tencia' d< todos los productos, a lin de que cualquier solicitud de un clieme
pueda satisfacerse por medio de la expedicin de el(istencias de productos
La >cgunda forma acostumbra a generar alr.os de produc-
cin. de nHu11enimiemo de existencias y de obsolescencia. asr como incapa-
cidad para responder rpidameme a los pedidos de artculos de los que no
hav exl\tencias (ya que los procesos de fabricacin acostumbran a estar ocu-
pado, en producir existencias de anlculos que normalmente se tienen en
''od,). Como sea que muchas emprc.as de fabricacin estn intentando ev-
tar la 'eg\lnda fonna de satisfacer los pedidos de los clientes (producir
gr:mde' para existencias por si fucra necesario"). para privilegiar la
pnmera (producir pedidos a tiempo). reducir el ciclo o lo'
tiempos de produccin de los proceM>S intcmos se ha convertido en un ob-
JCI\O critico del proceso imcmo. El ciclo o los tiempos de produccin pue-
den medirse de muchas formas distintas. El micio del ciclo puede corres-
ponder al momento en que:
l. se recibe el pedido del clicme;
2. se programa el pedido del clieme o el lote de produccin;
:l. pasa el pedido de materias prmas para el pedido o lote de pro-
duccin:
l. !><? reciben las materias primas;
J. ..e inicia la produccin del pedido o lote.
De forma similar. el fin del ciclo puede corresponder al momento en
que:
l. ha finalizado la produccin del pedido o del lote:
2. el pedido o el lore se enruemra en existencias de mercancfas acaba-
das, disponible para ser expedido:
:t el pedido es enviado;
!. el pedido es recibido por el clienr.e.
La elecc1n de los puntos de inicio v final viene determinada por el cam-
po clel proceso operativo para el que -.e estn buscando las reducciones de
durcc16n de ciclo. La definicin ms amplia, que corresponde al c1clo de
cumphmentaon de un pedido. iniciar el c1clo con la recepcin de un pe-
dJdo del cliente y acabar cuando el cliente hava recibido el pedido. Una
132 El Cuadro di' Mando lnll'pl
definicin ms limitada.. enfocada a mejorar el Oujo de mateJ;al fisico den-
u-o de una fbrica. podra conesponder al tiempo que transcurre desde- que
se 101cia la produccin de un lote hasta el momento en que ha sido proce<;a-
do toLalmeme. Sea cual sea la defmicin que se utilice, la organizacin de-
beJia medir cominuameme los tiempos de los ciclos y establecer unos obje-
tivos para que los empleados reduzcan el tiempo total de dichos ciclos.
Un indicado1 utilizado por muchas organizaciones que intenl.an im-
plantar el justo a tiempo es la eficacia del ciclo de fabricacin (ECF). que
se define asf:
Tiempo de proceso
ECF = -==---,-..!.--:-...!....,..,.---:---,--
Tiempo de produccin efectivo
Este ratio es menor que 1 porque:
Tiempo de
produCCIn efCCU\'0
Tiempo Tiempo de Tiempo de Tiempo de
d
+. '6 + + 1
e proceso mspecc1 n transpone espera/a macenaJe
En el caso de muchas operaciones, el tiempo de proceso -el tiempo en
que realmente se est trabajando con o en el producto (con las o
en el montaje)- es menos del 5 % del ucmpo de produccin efecti"o: o sea.
que cuando el tiempo total de produccin sea de seis semanas (30 das labo
rabies) puede que slo se necesiten de uno a dos dfas de tiempo real d< 'pro-
ceso. Durante el tiempo restante, la pieza o producto est siendo inspeccio-
nada. trasladada por la fbrica o simplemente est en t-spera (en el
almacn. en la fbnca o bien ames o despus de una operacin de
proceso, en espera de que se programe la siguiente. y la mquina est lhta.
y la pieza. colocada cu su lugar. En w1 ptoceso ideal de flujo de producc16n
JIT. el tiempo de produccin efectivo de una pieza sera exactamente tgual
al tiempo de proceso. En e>ta situacin ideal. la ratio de ECF es igual a l.
una meta que al igual que lo\ cero defectos. es po>ible que no se pueda al-
can7..ar nunca, pero vale la pena ir avan7..ando hacia ella.
La tcorfa que hay detrs del ratio ECF es que todo el tiempo que no
tiempo del proceso -el tiempo utilizado para inspeccin. rehacer artfculo'
defectuosos. pasar arculos de un proceso al siguiente y tener los artfCU
los esperando hasta que se procese la Stguieme fase- es un tiempo perdido
o que no aade valor alguno. Este tiempo se pierde porque la forma fYsica
del producto no est siendo mejorada para las nccesidade' del
diente: la enu-ega del producto al cliente est siendo retrasada, y
tanto no se aade valor alguno. A medida que el rauo ECF se acerca a l. la
organizacin sabe que la cantidad de tiempo perdido en uasladar. inspe,--
cionar, reparar y almacenar producto est dismimt>endo. y su capacidad
para re-sponder rpidamente a los pedidos de los chemes est mejorando.
/..p perspi!t:llw del proceso inl.enw 13"3
LA APLICACIN DE LOS INDICADORES DEL TIEMPO
DE PROCESO A LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Aunque los procesos de produccin justo a tiempo y el ratio (ECF) de efi-
cacia del ciclo de fabricacin se desarrollaron para las operaciones de fa-
bricacin, son igualmente aplicables a las empresas de servicios. La elimi-
nacin del desperdieio de Liempe en un proceso de emrega de servicios es
an ms importante, si cabe, que en las emp1esas de fabricacin, ya que los
conswnidores cada vez soportan menos o son ms intolerantes con la posi-
bilidad de que se les obligue a hacer cola para esperar la emreg"d de u11 ser-
vicio.
Tomemos vn ejemplo del sector de la banca. Muchos de nosotros esta-
mos familiarizados con el prooeso de la aprobacin de una hipote-
ca sobre w1a GaSa que deseamos adquirir. El proceso se inida al acudir a una
sucursal bancaria de nuestra localidad y tellenar un extenso irnpres0 de so-
licitud que incluye nuestro bstodal laboral, los salarios, los activos y pasi-
as como una desaipcin de la casa. Despus de haber rellenado la so-
licimcl, el empleado nos da las gracias por haber elegido su banco y luego
nos dice que dentro de tres o cuatro semanas sabremos si la solicitud de hi-
poteca ha sido aprobada o no.
El vicepresideme de un ban<:o muy familiarizado COl1 el ciclo normal de
tiempo de 26 das que se tarda en poceSar est.a.s solkitudes, pidi a los em-
pleados que controlaran cumo tiempo de esos 26 das se tardaba realmen-
te en procesar la solicitud. La respuesta result ser alrededor de unos 15
mirn1tos de trabajo que, repartidos en los 26 dfas, esultan en un ratio de
ECF de 0,0004 (0,25 heras/[26 das x 24 horas al da)). El v-icepresidente fij
la meta de reesuuctmacin del proceso de aprobacin a fin de que slo pa-
saran 15 mi nulOs desde que se terminaba de r-ellenar la solicitud hasta lle-
gar a rula decisin de s e no. Es m meta <lorresponda a un ECF de 1. El per
sonal del banco cominuara realizando todo el trabajo de proceso que
aadia valor, peTo Loc;los los tiempos de espera que ne tienen va-
lor aadido. Al principio todos los empleados involucrados en el proceso
de aprol;lacin de hipotecas dean qtJe era un objetivo imposible. Entre
otras taJeas a realizar. haba que pedir referencias de crdito y confirmar-
las, un proceso que duraba por lo menos una semana o dos. Un estudio ul-
terior revel que las referencias de crdto podan obtenerse on-line para la
mayora de los posibles clientes. Tambin poda automatizarse la mayor
parte del tral)ajo anallco y de rutinas de apobacin. Se- dise un proceso
de aprobacin de hipoteeas totalmetHe reestrUcturado que produa una
decisin de s e no en el plazo de quince minutos. A partir de emonces. des-
pus de que los clientes haban cumplimentado la solicitud de hipoteca. se
les invitaba a tomar una taza de caf en una cafetera. y a su regreso la deci
134 El Cuadro c .Harulo lnugral
sin va estaba Un proceso de aprobacin de hipotecas de
una sola visita de 15 minutos esull ser altamente atractivo para un amplio
de
Estudios similates en ouas empresas de servicios han producido unas
condusiones similares: unos ciclos largos para el servicio al clieme. durante
los cuales el verdadero tiempo de proceso cra notablemente coreo. Las em-
pre..a!> de alquiler de atrtomviJes y wtas cuamas cadenas de hoteles han au-
tontalizado, para segmentos de clientes seleccionados. todos los aspectos de
entrada y salida. permitiendo que los clientes puedan evitarse el hacer cola
cuando acceden inicialmente al servicio y tras la finalizacin del proceso de
prestacin de servicio. Asf pues. las que pretenden entregar pro-
ductos y servicios bajo pedido a cUentes seleccionados pueden establecer
oqjetivos pal(l hacet que las ratios de ECF accrruen a 1, produciendo. n
unos plazos de empode espera para los pedidos del cliente.
bre,es.
INDICADORES DE LA CALIDAD DEL PROCESO
Hoy en da. casi todas las organizaciones tienen instaladas inicia uvas de ca-
lidad y programas de calidad. El indicador es una parte central de esta cla-
se de programa y. por lo tanto, las organilaciones ya estn familiad7.ndas
con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso:
Tasas de defectos del proceso
Produccin (r.1uo de productos conformes en relacin al total de pro-
ductos fabricados)
Desperdicio
Chatarra
Reprocesos
Devoluciones
Porcentaje de procesos bajo control estadstico del proceso
Las organizaciones de servicios. especialmente. deberan identificar en
procesos internos los defectos que podran afectar negativamente lo>
13. Algunos de la solicitud no pueden comprobarse en un plazo de 15
munuos. Se tom la deci;iu de aprobar la solicitud que la informaCin SU
mlnt>trada en el impreso vlida, incluyendo el histol'iallaboral, el sueldo y el
valor de mercado de la casa adquirida. Esr.a informacin sera confirmada durante
los p-ximos dtas. Pero <!!trabaJO analtico y los datos del crdito puedeu finah1.ar<e
demro del plazo de proceso de 1.5 minutos.
lfl per,<pectiva 4cl proceso interno 135
costes, el grado de reaccin o la satisfaccin del cliente. A este efec;to pue-
den desarrollar indicadores de las deficiencias de calidad adaptados a sus
necesidades. Metro Bank desarroll un ndice denominado el sendera ha-
ci los trolls (los trolls son clientes insatisfeoho.s), para indicar los defectos
en sus procesos internos, que C'onducen a la insatisfaccin del cliente. El fn-
dice inclua variables como:
largos tiempos de espera
Informacin inexacta o errnea
Acceso negado o retrasado
Solicitud o transaccin no realizada
Prdida finaneiera para el clience
Atencin al cliente defec::nJOsa
ineficaz
Un indicador de calidad especialmente til. anlogQ ;ti ratio de ECF
que se ha descrito ameri.ormente. son las producciones de primer pase.
nusrramoa la imporrancia de este indicador con dos hisrorias teales.
National MoYrs
Hace varios aos, de los autores visit wta de las principales empresas
de automviles, a la que llamaremos Motors (para proteger al cul-
pable). El director de la pl<lllta llev al vis'il:ante de gira por la empresa, po-
niendo todo el nfasis en la tran.sforntacin de la planta a un entorno de ca-
lidad toml y justo a tiempo. Para ilustrar el xito de la iniciativa de calidad
total. una pancartacolocad<t al fin,al de la lnea de produccin deca que la
planta haba conseguido una puntuacin perfecta de 15.9. en el -punto de
inspeccin ftnl de los productos acabados. Luego, el directar mostr al ya
Impresionado visitante la zona de recepcin de materiales, donde los rieles
que se utilizaban ames para la descarg;; de los vagones de mercancas con
las de materias primas y piezas adquiridas haban sido arrancadas
y reempla7..aclas por estaciones de earga donde se hacan entregas de camio-
nes enteros varias veces <ti d(a. Sin embargo, al pasar a travs de la planta. el
visitaMe se dio cuenta de la existencia de numerosas estameas que con-
teman lo que pareca ser gran cantidad de existencias. Pregunt ingenua-
mente qu necesidad haba de almacenar existencias. Si las entregas de ma-
teriales y de piezas se hacan justo a tiempo y se plisaban inme':liatameme a
los procesos vinculados de produccin, que podan pasar las mercancas in-
tehnedias de un proceso al siguiente sin retra$o algunc:>, <de dn,de salfaQ
todas las existencias que habla visto? Se le inform, rpidamente y con algo
http://libreria-universitaria.blogspot.com
136
de condescendencia, que lo que estaba viendo no eran existencias: ise trata-
ba del rea de rep.-ocesos! La fbrica habfa a lcanzado su punntacin de ca-
lidad perfecta inspeccionando Jos despus de proceso de
produccin y apa:n.ando cualquier arculo que no pasara la prueba de cah-
dad. Esta fbrica segura funcionando con el sistema caro, decir, inspec-
cionando la cahdad del producto. no disendola junto con el producw.
National Electric
Alrededor de 1989 la divisin de electrnica para la defensa de National
Electric tenfa problemas de calidad importantes en su proceso de produc-
cin y montaje de tarjetas de circuitos impresos. Enviaron un equipo de in-
genieros a una empresa japonesa similar para comparar los procesos de
produccin de las dos empresas. Al principio de su visita a la empresa japo-
nesa. al cq\tipo de National Elecuic le p egumaron cuntas tarjetas decir-
cuitos impresos. de un lote de 100. conseguan tenninar todo cl proceso de
produccin. El Lder del equipo de National respondi indignado:
lo hacen. Son unas tarjeta' cara.s. No perdemos ni una. El japon" que pre-
guntaba se excus por la mala u-aduccin de su pregunta. Lo que l quena
preguntar era: .cuntas taljetas terminan todo el proceso de produccin a
la primera, sin necesidad de qLte se les haga ninguna transformacin o ten-
gan que ser reelaboradas?. Los ingenieros de National Electric fonnaron
un corrillo v discutieron durante unos cuantos minutos. y luego se
obligados a admitir que no tenan ni idea. Era una que no slo
no haban recogido. sino que ni siquiera haban pensado en recoger. Esta-
ban demasiado ocupados it11entandoreducir al mnimo las desviaciones ne-
gativas de la eficiencia de In mano de obra y de las mquinas, pat-a pensar
en indicadores adicionales de produccin. especial me me uno que no era fi-
nanciero. Sin embargo. como la ptegunta haba despertado su inters, pte-
guntaron a sus anfitriones japoneses cul era su porcentaje. Los japoneses
contestaron que en la actualidad estaban en una producti,idad del 96 del
primer pase. Doce meses ames slo estaban en el 90 %. pero haban estado
u-abajando mucho para atuncntar este porcentaje, con una meta de llegar.
finalmellte, a una productividad del 100% de primeros pases.
Cuando los ingenie.-os volvieron a su fbrica en Estados Unidos. hicie-
ron la misma pregunta a su direCtor de fbrica y a su controlador de planta.
Ninguno conoca la respttesta. Se llev a cabo un esrudio espectal, y
semanas ms tarde apareci la respuesta: iel 16 %! estuvieron de
acuerdo en que no seguiran mucho tiempo en el negocio si no conseguan
una mtiora significativa de este porcentaje. En el plazo de meses. los
fuet-zos haban elevado el porcentaje 60 %, y este incrememo en la pro-
La <kl prouso ____________ ________ l _3_7
eluccin de primer pase permiti reducir la mano de obra de produccin en
un 25 %: de 400 a 300 empleados. De hecho. en la fbrica se habfa emplea-
do a 100 personas que fabricaban productos defectuosos. los
ban > los deLectaban. y finalmcnLe los hasta que llcgnban a sct
mercancas acabadas acep.ablcs. Una vez que la fbrica decidi que fabricar
y nparar mercanca defectuosa no estaba de acuerdo con el negocio. va no
-.e necesit ms a la!. lOO personas que anteriormente estaban empleadas en
e'ta acuvidad.
hisrorias ponen de relieve el poder de la utilizacin de la producri-
VJdad de primer pase como una medida de calidad. El xito de un progra-
ma de calidad no debe medirse por la calidad de los anfculos que salen des-
pul!s de haber sobrevivido a numetosas inspecciones y procesos de
refabricacin. Debe medirse a travs de las reducciones. en cada fase del
proceso de produccin. del porcenr.;ye de artfculos que no estn de acuerdo
con especificaciones de los clientes.
INDICADORES DEL COSTE DEL PROCESO
En medio de toda la atencin que se presta a los indicadores de la calidad y
tiempo de ptoceso. puede que uno pie1da de vbta la dimensiu del coste de
lo' Los sistemas tradicionales de contabiLidad de costes miden los
g<l\tos v las eficiencias de cada tarea, operacin o departamento
do' mdvidualmente. Es tpico que los procesos como la cumplimentacin
ele pedidos. compras o planificacin y control de la produccin utilicen re-
cur.;os y actividades procedentes de varios centros de responsabilidad. Has-
ta que llegaron los sistemas de costes basados en la actividad. los duecvos
no pudwron obtener indicadores del de rus p1ocesos.
1

Por CJemplo, una de laJ> primeras aplicaciones del ABC. a finales de los
80. dio en un fabricante de una marca de p1oductos de higiene personal.
J.<:l estudio se centr en los costes de fabricacin, pero el anlisis ASC puso
de reheve que uno de los principales contribuyentes a los costes y a la com-
plejidad de la fabricacin era la produccin de pequeos lotes de nuevos
productos. A medida qtae se iban diseando nuevas fragancias y vanedades
de productos en la acvidad de 1 + D era necesario fabricar lotes pequeos
para pruebas iruciales. Esto exigfa frecuentemente parar w1a produc-
can ele allO volumen para proceder a fabricar el lote para 1 + O, y luego
11. Ver G. Cokins, A. Stra(lon. y J. Helbling. An AIJC Mamtgrr's P,im"r (Montva-
le. l' J: lnslirute of Managemcnt Accoumams, 199:3) y R. Cooper. R. Kaplau. L.
\tatel. E. 'vforrisey y R. Oehnm. lmpkme>ting Actwty-/Jasllli Cost i l4.an<Lgmumt ('vfont-
vaJe. 'J.; lnStirute of Managcmcnt Accountants. 1993).
138 El Cuadro de Man Integral
haba que volver a prJY.ararlo wdo para el lote c,le gran volumen. Despus
de que la variante del nuevo producto haba sido lan7.ada a los mercados de
prueba. se utilizaba elfo(!.dback procedente de los consumidores para redi-
sear el lo que conduca a [ene.r que solicitar La produccin de
unos lotes an ms pequeos. En el pasado, el coste de Jos cambios necesa-
rios para la produccin de pequeos lotes para l + D y para comprobar las
nuevas fonnulaciones haba sido tratado como parte de los gastos de fabri-
cacin y asignado a los ploductos utilizando los procedimiemos
tradicionales (y arbitrarios) de asignacin de costes. Como pane del esrudio
ABC, todos los costes de produccin. tamo los relacionados con el valumen
y los lores (il1cluyendo el coste de la preparacin cuando se interrumpa una
produccin de gran volumen para fabricar un !ore de comprobacin de
I + D) como las tandas de producin para pruebas de mark<:ng y para re-
fotmular los productos,.se asigna_ron a una actividad que se defini enton-
ces: el lanzamiento de nuevos prodttctos. El anlisis puso de matufiesto que
la empresa estaba gastando una cantidad muy grande p.or lanzatniento de
producto, muho ms de lo que nunea se haba imaginado. Previamente la
empresa haba gestionado el gasto total para el grupo de 1 + D. pero nunca
haba seguido la pista de estos g:;lStos hasta llegar a los resullados produci-
dos (el nmero de nuevos productos creados y lanzados), ni tampoco haba
incluido los costes producidos fuea del depattamento de I + D, como los
elevados costes de fabricacin de los pequeos lotes de I + D. Una vez que
hubieron comprendido los costes totales asociados al lanzamiento de pro-
ductos nuevos. los dir&tivos fueron mucho ms receptivos a las sugerencias
de reorganzar la fonnulacin del nuevo producto y ge iniciar procedi-
mientos para obtener un proceso mucho ms eficiente y efectivo. Trunbin
disponan de una mejer ce.mprensin analtica de los costes asociados con
las simples extensiones de lnea de producto, que podan compararse con
los beneficios de estas extensiones.
En general el anlisis ABC perrilitini a las organizaciones obtenet unos
indicadores de los coSLes del proceso que, junto con los indie!adores del
tiempo de ciclo y de la calidad, proporcionarn tres parmetros importan-
tes para los procesos internos importantes. A medida que la5
empresas vayan utilizando la mejora continua 0 la mejora wsconnua
(coulO la reforma o nuevo diseo de los procesos) de los procesos internos
importantes, los tres conjuntos de indC!adores -de coste. calidad y tiempo-
proporcionarn datos sobre si se estn alcanzando las metas de estos pro-
gramas de mejora.
Captulo seis
La perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Lacuana y (ltima perspectiva del Cuad1o de Mando l megral desarrolla ob-
jetlvos e indicadores para impuls;u el aprendizaje y el cvedmiento de la or-
ganizacin. Los objetivos establecidos en .as perspectivas financiera, del
cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la erganiza-
cin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiv de aprendizaje y
crecimielHo propot"cina11 la infiaestrucrura que perrnite que se alcancen
los objetivos ambicioSO$ en las restantes rres perspectivas. Los objetivos de
la perspectiva de crecimiento y apr.endizaje son Jos inductores necesarios
para consegu. unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas
del cuadro de mando.
Los dilectivos de varias organizaciones se han dado cuenta de que cuan-
do las evaluaba nicament.e por la acruacin financiera a corto plazo, con
frecue11cia encontraban dificil e l soscenimiertto de unas inversiones que re-
alzaran la capacidad del personal, sistemas y pTocesos de la organizacin.
El modelo de contabilidad financiera rrata las inversiones como gastos plu-
rianuales.a fin de que los recortes en estas ilwesiones sean Ulla manera f-
cil de producir benefieios a corto plazo. Las adverss a largo
plazo de fallos Telacionados con las capacidades de los empleados, los siste-
mas y de la organizacin no aparecern a c<:>rto plazo. y cuando lo hagan,
piensan estos directivos, puede que sea durante el tnandato de alguna
otra persona.
El Cuadro de Mando Integral ecalca la importancia de in"ertir para el
futwo, y ne slo en las reas tradicionales de inversin, co1no Jos nuevos
equipos y la investigacin y desarrollo de p1o.ducws nuevos. Las i,nversiones
en equipo y en 1 + D son ciertamente importantes. pero es poco probable
que por sf mismas sean suficientes. Las organizaciones tambin deben in-
140 1?.1 Cuodro dt' Mand<> fngrol
venir en su infrae.>tructura -personal. sistemas y procedimientos-. si es que
quieren alcan.r.ar unos objetivos de crecimiento finan.cero a largo plazo.
Nuestra experiencia al consu-uir los cuadros de mando integrales en
toda una amplia variedad de organizaciones de servicios e industriales ha
puesto de relieve tres categoras principales de variables en la perspectiva
de aprenditaJC y crecimiento:
L Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de informacin
3. Motivacin. delegacin de poder (empo,.,rermem) y coherencia de
objetivos.
LAS CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS
Uno de los cambios ms en el pensamiento directivo du-
rame los ltmtos 15 aos ha stdo el cambio en el papel de empleados
de la organitacin. De hecho. nada sirve mejor de ejemplo sobre la revo-
lucionaria transformacin del pensamiento de la era industrial a la fomta
de pensar de la era de la informacin, que la nueva filosol'Ta de gestin so-
bte la fonna en que los empleados contribuyen a la organizacin. La apa-
,;cin. hace un siglo. de gig<tntescas empresas industriales y la influencia
del movimiemo de la teora cienfica generaron organizaciones que con-
trataban a empleados para que realizaran un trabajo muy bien especi
ficado y estrechamente defimdo. Las elites de las organizaoones -los inge
nieros induJ>triales y los dtrectivos- especificaban detaUadamente la rutina
y las tareas de los trabajadores individuales. y nor-
mas y sis1cmas de control y seguimiento. para asegurarse de que los traba-
jadores tealizaban estas tareas tal y como haban sido disenadas. Se con-
trataba a los trabajadores para que hicieran el trabajo fisico. no para que
pensaran.
Hoy en dfa. casi todo el trabajo de rutina ha sido automatado: las ope
raoones de fabricacin controladas por ordenador han sustitmdo a los tra-
bajadores en el caso de las opc1aciones repetitivas de produccin. proceso y
montaje: y las empresas de sc1vicios estn propotcionando a sus clientes un
acceso cada ve ms directo al proceso de las transacciones a travs desiste
mas y comunicaciones avanzadas de itormacin. Adems. rcah?.ar el mis-
mo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia y productividad.
ya no es sufiaeme para el XItO de la orgamzacin. Para que una organua-
cin pueda -;implemente mamenerse debe mejorar conunuamente.
ideas para mejorar los procesos y la aauacin de cara a los clientes deben
provenir. cada vez ms. de los empleados que estn ms cerca de los proce-
141
y de los clientes de la Los estndares la fOJ-
ma en que se realizaban los procesos internos y las respuestas de dientes
en el pasado. proporcionan una lfnca bsica a parur de la cual deben reali-
.car-e mc::joras continuas. No pueden una norma o un modelo par'.t la ac-
tuactn presemc y futura.
Este cambio exige una gran recuatificacin de los para que
mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas en favor
de la consecucin de los objetivos de la organizacin. Veamos un "jemplo
de MeiTO Bank. En el pasado. el banco habfa enfatizado el proceso eli-
uente de las transacciones del cliente. a travs de sus solicitudes y de las
cuemas a p1ru:o fijo. Cmo recordarn. que en el captulo 4 les contamos
que la alta direccin de Metro Bank haban establecido como objetivo fi-
nanciero clave la comercializacin v vema eficaz de toda una gama mucho
ms amplia de productos y servictos financieros. Una clienta entr en una
de Metro. Le d!jo al empleado del banco que haba cambiado de
trabajo y quer!a saber la forma de hacer que su nuevo jefe le mg:.esara di-
rectamente los cheques de la paga en su cuenta. El empleado mform a la
chenta. correcta v debidamente. que debera acudir al departamento de
recursos humanos y firmar un tmpreso. autorilando el dep5ito directo
clel cheque de la nmina. La clienta se march con su necesidad satis-
fecha.
El banco, o,in embargo, habf perdido una gran oportunidad. Esta soli-
mud podfa haber proporcionado la de que el empleado del banco
obtuviera un perfil fmanciero y personal mucho ms complelO de la diema.
induvendo:
Es propietaria de una casa o apanamemo. o lo tiene alqUilado?
Cuntos tiene? Cuntos allos tienen?
Ingresos a11uales
Activos v deudas fanuliates
Seguros
Hijos: cuntos tiene? Qu edades tienen?
Un perfil ele esta clase le habrfa permitido al empleado sugerir una
gama mucho ms amplia de productos y servicios linancicros -tatjetas de
crdito. consolidar prstamos personales y de cualquier otra clase. inversio-
nes. planes ele pensiones, plizas de seguro. hipotecas sobre la vivienda.
prstamos para el coche, planes de ahorro para umvcrsttarios,
etc.-. adems del servicio financiero concreto que trajo a la cliema al banco.
es decir. el depsito directo de un cheque de nmina.
Sin embargo, de que se hubiera podido utilizar de forma eficaz el
perfil financiero el empleado del banco tendra que haber sido cmrenado
}42
Et Cuadro de Maud<> integral
Indicadores clave
Medios
Clima laboral
Figura 6-1. La eSU"O.Ictura de los iJ1dicadores d<i aprendizje )' creimiento
en todos los servicios y productos del banco y hubiera todas sus
habilidade$ para que los productos y servicios concretos encajaran con las
necesidades de esa cliema indh"idual. Los ejecutivos de Metro Bank recono-
cieron qlle sena necesario un programa de varios aos para que
empleados que estn en contacLO directo con los clieotes obmvie1an Jas ca-
pacidades que los transformaran de unos rutinarios procesadores de selici-
tude.s de los dientes en unos cons<tieros financie1os proactivos, apreciados y
en los qlJe se pudiera confiar.
INDICADORES CLAVE SOBRE LOS EMPLEADOS
Hemos descubierto que la mayora de las emp1esas utiliza u los objetivos de
empleados derivados de Utl ncleo comn de tres indicadores de resultados
figura 6.1). Estos indicadores de los resultados son complementados
con unos induc10res de la si.luacin concreta de los resultados. Las tres di
mensiones fundam.entales de los empleados son:
l. La satisfacdn del em.plcado
2. La eteucin del empleado
La productividad del empleado.
Demro de este ncleo. el ebjedvo de la sausfacdll del empleado se
eonsidera, generaJn)ente. oomo el indutLOr de las orras ds medidas, la re-
tencin y la productividad del empleado.
143
lA medin de la satisfaccin del empleado
u mtdcin de satisfaccin del empleado reconoce que la moral y la o;as-
faccn general que el empleado sieme respecto a su o-abajo son de la m.xl
ma unx>rt:U1Cia para la mayoia de organizaciones. Los empleados satb
fecho' \Oll una condicin previa para el aurnemo de la productividad. de la
mp1clct ele reaccin. la calidad y servicio al diente. Al principio de la im-
plamacin del p1oceso de su cuadro. de mando. Rockwater se dio cuenta de
que le>:. <!mpleados que tenan una punmacin ms aha en las encuesta\ dt
samfaccn tendfan a ser los que tenan a los clientes ms Asf
pues. para que las empresas consigan un alto nivel de satisfaccin del chen-
te, puede que que lo:. cliemes sean atendidos por empleado:. sati:.
fhO\.
1....'1 moral de los empleados es especialmente importante para mucha:.
empre-.;\\ ele \ervicios en las que es frceteme que los empleados peor paga-
do- meno; especializados o-aren directamente con Jos clientes. Es p1co
que las empresas midan la satisfaccin de los empleados con una encuesta
anual. o con una encuesta reno"able en la que cada mes se pregunta a un
porccmaje previamente fijado de elegidos al azar. Los elemen-
de una encue<ta de satisfaccin del empleado pueden inc:luir:
Panidpacin CJ1 decisjoncs.
S1 sienten reconocidos por haber hecho bien el rrabajo.
a infonnacin suficieme para poder hacer bien el trabajo.
S1 q- les anuna de una forma activa a creativos y a utilizar la inicia-
l!\' a
-e siemen apoyados por los directi\'OS.
S1 en general, con la empresa.
S.. debe pcd1r a lo; empleados que otorg1.1en una puntuacin a su; senil
mJenros en una escala del 1 al 3. o del l al 5. cuyo nivel ms bajo
contcmo y el ms alto es "Muy (o cxtremadameme) satisfecho. Luego
puede colocarse un Jndice global de la del empleado en el Cua-
dro de Mando integral. en el que los ejecutivos tendrn la posibilidad de
ejer<:Har-,c en determinar la satisfaccin por divisin, departamento, locali-
/.acin v super\'isor.
l..a m-t>duin de la retencin de los empleados
La rt'tencin de los empleados representa fielmente un objetivo de retener
a aquello' l'mpleados en los que la o1ganizacin tiene un inters a largo
114 El Cuadro Mando lnvgral
plaLO. La teorra que subyace en esta medida es que la otganizacin est ha-
ciendo inveniones a largo plazo en empleados. por lo que cualquter sa-
lida no deseada representa una prdida en el capital intelectual del nego-
cio. Los empleados leales a largo plazo representan y llevan los
valores de la organizacin. el conocimiento de los procesos de la organiza
cin y la sensibilidad necesaria ame las necesidades de los
cliemes. La retencin de los empleados se acostumbra a medir por medio
del porcentaje de rotacin del penonal clave.
La medicin de la productividad los empleados
La produc1ividad de los empleados es un indicador del resultado del im-
pacto global de haber incrementado las capacil3ciones y moral de los em-
pleados asr como la innovacin y mejora de los procesos tmemos y de lasa-
tisfaccin de los El objetivo es relacionar el producido
por los empleados, con el nmero de empleados ulilizados para prod\tcir
ese resull3do. La productividad de los empleados se ha medido de muchas
formas.
El indicador ms senctllo de la productivtdad son los mgresos por em-
pleado. Este indicador representa la cantidad de resultado que cada emple-
ado puede genemr. A medida que los empleados y la organizacin se vuel-
ven ms eficaces en la venta de un mayor volumen y conjumo de
y wrvicios con mayor valor aadido, debenan aumentar los por
empleado.
Los ingresos por empleado. aunque sea una medida de la productivi-
dad. sencilla y fcil de entender, tienen cierras limitaciones, espedalmeme
existe demasiada prestn para alcanzar una meta ambiciosa. Por eJem-
plo, un problema es que los costes asociados con los ingresos no m-
cluidos. Por lo tamo, cuando se acepta un negocio adicion::tl por debajo de
los costes incrementales de proporcionar las mercancas o servicios
a este negocio, los ingresos por empleado pueden aumentar nuentras
que los beneficios disnunuyen. Adems, cada vez que se utiliza un ratio para
medir un objetivo, los directivos tienen dos f01111as de alean Lar los objeuvos.
La ptimera. que acostumbra a ser la preferida. es aumentar el numerador
-en este caso. mcrememar los resultados (ingresos) sin aumentar el deno-
mmador (el nmero de empleados)-. El segundo mtodo. y habitualmente
el menos preferido. es reducir el denominador: en este caso, reducir los
empleados. lo que puede producir beneficios a co11.o plazo pero que corre
el riesgo de sacrificar las capacidades a largo plazo. Otro modo de aumen-
tar el ratio de mgresos por empleado a t.ravs de disminuciones del deno-
mmador es hacer que cierras funciones provengan del exterior. E.sto permi-
145
IC que la organizacin disponga del mismo nivel de resultados (ingresos)
pero con menos empleados internos. S La conl.ratacin de teceros (o exte-
rior) es un elemento sensible en la a largo plazo de la organa-
ctn. es algo que debe ser determinado por la comparacin de las ca pacida-
de; del sen;icio suministrado desde el interior calidad \' capacidad
de respuesta) y del pro,eedor externo. Pero el indicador de los ingresos
por empleado no es probable que sea imponame para esta decisin.
Una forma de evitar el incentivo de acudir al exterior para conseguir
una cifra ms alta de mayores ingresos por emplc;ado es medir el va lo aa-
dido por empleado. restando materiales, suministros y servicios adquiri-
dos en el exterior de los ingresos en el numerador de este ratio. Otra modi-
ficacin. para controlar la sustitucin de empleados ms pero
mejor pagado'>. es medir el denominador por el coste laboral en lugar del
n(tmero de empleados.
As:f pues, al igual que otros indicadores, Jos ingresos por empleado son
(ttiles para el diagnstico mientras la estructura interna del negocio no
cambie de una forma demasiado radical. como sucedera si la organizacin
a los proveedores principales o externos por mano de obra in-
terna. Si se utiliza un indicador de ingresos por empleado para mouvar una
mayor productividad de los empleados individuales debe equilibrarse con
otras medidas del xitO econmico, para que los objetivos del indicador no
alcancen de forma disfuncional.
INDUCTORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PARA UNA SITUACIN CONCRETA
Una que las cn1presas ha11 elegido los indicadores clave sobre los em-
pleados-satisfaccin. retencin y productividad- deben identificar a los in-
ductores especficos. para una si1uacin concreta. en la perspectiva de
aprendizaJe y crecimiento. Ya hemos "isto que los inductores tienden a de-
ri'-arse de \'ario' elementos (ver la figura 6.2): perfecoonamiento de
la plantilla. capacidades de sistemas de infonnacin ) motivacin, delega-
cin de poder y coherencia de objetivos.
PERFECCIONAMIENTO DE LA PLANTILLA
Muchas de la> organizaciones que estn construyendo stts cuadros de man-
do integrales estn sufriendo unos cambios radicales. Si el negocio ha de
conseguh alcanzar sus objetivos de diente y de pr-oceso imemo, sus emple-
ados han de aceptar unas responsabilidades espectacularmente nuevas. El
http://libreria-universitaria.blogspot.com
146 El Cundro de illfmulo
o capnllo Ilustra la forma en eJemplo que presentamos antes en este mism
que los empleados de primera lfnea (los qlle
los clientes) de Metro Bank han de ser ecua!
donar nicamente a las solicitudes ele los di
de una fonna proactiva a sus necesidades y ve
de productos y servicios. Esta transfonnacin
de papeles y de esponsabiliclacles que actual
necesitan que sus empleados lleven a cabo.
estn en contacro directo con
ificados. Deben dejar de reac-
entes para pasar a anucpar'e
nderlcs un conjunto ampliado
es representativa del cambio
mente rnuchas organizaciones
eados recualificados a lo Largo considerar la demanda de empl
de dos dimensiones: el nivel de ecualificaci
plnulilla que recualificado (ver la
de recualificacin de los empleados es bajo (
6.3), una formacin, entrenanuento y educa
para mantener las capacidades de los emplea
cacin de los empleados no tendr la pt'iorida
lugar en el Cuadro de :>.1ando Integral de la o
n exigida y el porcem:;Ue de
figura 6.3). Cuando el grado
la segunda mitad de la figura
cin normal suficientes
dos. En este caso. la recualifi-
d suficiente para merecer un
rganizacin.
mitad de la figura 6.3 neccsi- Sin embargo. las empresas de la primera
tan tecualificar a sus empleados de fom
ren alcanzar sus objetivos financieros a largo
Hemos 'isto como vaias organizacione . en
un nuevo ind1cador. el ratio de cobenura del
para su objetivo de recualificaciu. Este ratio
empleados para unos puestos de tr
relacionados con necesidades previstas de la o
nes para un puesto concreto definidas d
en este puesto pueden udlizar capacidades da
vos particulares de cliente y de proceso imem
cuencia de que una empresa para
bertura de un puesr.o de trabajo estratgico.
a signiticauva, si es que quie-
plao y de proceso imemo.
sectores disuntos.
puesro de uabajo estratgico.
sigue la pista al nmero de
abajo estratgicos concretos.
rganizacin. Las cualificacio-
e tal forma que los empleados
ve para alcanzar uno' objeu-
o. La figura 6.4 ilustra la se-
de,arrolla este rauo de co-
Competencias drl persooal te<:nolgica El clima laboral
Capacuan Tecnologlase$tral.gcas Ciclo de dccmn cJa,e
Niveles de emrcnamienro Bases de datos esu-atgtcas Enfoque estratgi<o
Equilbno de la capacu.aan Adquisiao de expeneocia Otorgar pode al personal
Software propio Coherencia de objeuvos pcr><>nales
collos de la org;uuzacin
P:uemes. Moral
Capacidad pard el trabajo en equipo
Figura 6.2. Los mductorcs de aprendiz.yey cre<:inu emo para situaciones concretas.
L47
El ratio acosrumbra a poner de reheve un vaco importante entre las ne-
cc,idades futuras y las presentes. La! como han sido medidas
en ''" dimens1one' de capacitacin. conocimientO\ v actude\. El.te vaco
proporciona la mouvacin para las iniciativas estratgicas diseadas para
cenar esre vado de recursos
Para las organi/.aciones que necesitan una recualificacin ma\iva (el
cuadrante superior derecho de la figura 6.3). otro de los indicadore<> podra
se la can u dad de tiempo necesario para llevar a los empleados existentes a
lo\ nue,os niveles de competencia exigidos. Si se quiere alean a el objetivo
de recualificacin maJ>iva. la propia organizacin debe ser hbil en reducir
ei11cmpo de ciclo necesario para que cada empleado consiga la recuahfica-
cin
LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN
Paro conseguir las metas elsticas de los objcuvos del diente y del proceso
interno. puede que sea necesario contar con la motivacin y la capacita-
cin de los empleadol>. Sin embargo. es poco probable que sean suficientes.
Si Jo, empleados han de ser eficaces en el emorno competiti'o actual. nece-
Los escenarios de
la recualificacin
Recualicacin

Recua licac1n
ntaqlva
Ele\ aCin del mvel
de la competencia
Reroaliticacin Recualicacin

masiva
rJeoaa6a c1e1 DMI de 1a
compcteada
Alto
1'\)rc.,ntaj., de la plantilla
El tema estratgico clave es la necesidad de recualificar o
aumentar el nivel de las capacitacin de la plantilla a fin de
conseguir alcanzar la visin.
Una parte concreta de la plamilla necesita un alto nivel de
habilidades nuevas y estratgicas.
Una gran proporcin de la planulla necesila una renovacin
masiva de su capacitacin.
t.; na ciena parte de la planulla. grande o peque"a. reqUJere
una meJoro de la capacitacin clave.
Figura. 6.J. El indicador del c1ccimiento y la formacin. La rccualifimc1n.
118 El Cuadro d" Mando Integral
disponer de una informacin excelente sobre los cliente<;, sobre Jos
procesos internos y sobre las consecuencias financieras de su; decisiones.
Los empleados de primera lfuea necesitan disponer de una infonnacin
opornma y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organiza-
cin. Es probable que ello incluya. tal como Metro Bank ba hecho ya. una
estimacin sobre la rentabilidad de cada cliente. derivada de un anlisis de
co5tcs basados en las actividades. Los empleados de primera lfnca tambj.n
han de ser sobre qu segmento ocupa cada clieme individual, a
} l'l>k uul"""' b cad<:ru olk>r pan demifoar b< famohA< clt
c:k t.ra.bajocrtcKOs en t'l fv1um
2 La esuatcguo g<no-al de d<>01rrollo
del oncoudo odcnufi<;.l el nuno ck
las exagen(i.)
l'roM> J\cu\ Familias do puc'l> de

...:2l.
JI Aliar <1 ldeoullc.rl,. de
rncr<"ado segmento'-
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o(C"f'U .>\pi'O'Io u.IOJ\.Ilr d

produa.n

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La alrollg>4ik dL"' ::t'"""'
t:umcroahar l'romooonao Operaci<m<"'
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l'roduoo X X
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\>nr X :\ X X
N1<ell\" J\.R"ItdJJ
.\n.. fiuanc.. X X X
\,f\("1 M"I'K. X X X
..
Ori..,..<ion
.. ,ulu ):
4 La ,-aJor.tein dd mH'1ltan<
C1ahur.a X X
+ dt-lernlina qu cv1n, m
X X
la aauaJid.td, o en
rond\c,lones de .srr
Figura 6.4. El rauo de cobertura del puesto de trabaJO El concepto del
indicador
149
fin de que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe in' no
o;lo para satisfacer aJ clieme en cuamo a la transaccin o relacin existente.
mo tamban para a,eriguar e intentar sausfaccr las necesidades emergen-
te' de cliente.
Lo\ empleados de la parte de operaciOnes de la empre1;a necesitan unft-
l'dback rpdo. oporruno y fiable sobre el producto que acaban de producir o
<"1 >ervic;io qtc acaban de prestar. Slo si los empleados disponen de l puede
esperarse que mantengan unos de mejoras en los que eliminen
tk form sistemtica defectos y exceso de costes, tiel'npo y desperdicios del
de produccin. Unos sistemas de informacin excelentes son una
txgenc:ia para que los empleados mejoren los procesos, ya sea de forma con-
tmua a de esfuerzos de Gestin de la calidad totaL o de fon11a di<;eonti-
nua, por mectio de proyectos de nuevo d1!>Ci'lo y estructuracin de lo\ proce-
Ha' algunib empresas que han defintdo un ratio de coberrura de la
mformacin estratgica. Esre ratio. que es anlogo aJ ratio de cobertura del
trabajo que hemos presentado en el apartado anterior. e\'ala la
di,ponibilidad actual de informacin relativa a las necesidades previstas. Los
mclicadores de la ctisponibilidad de informacin estratgica podrlan sc1 el
de procesos confeedback disponible sobre calidad de tiempo real.
de los ciclos y coste. y el porccrunje de empleados que estn de C31' 3
al p(oblico y que ctisponen de acccsoon-/ine a la infonnacin sobre los
MOTIVACIN, DELEGACIN DE PODER
(EMPOWERMENT) Y COHERENCIA DE OBJETIVOS
lnclu\0 empleados especializados. que de un correcto
la infom1acin. dejarn de contribuir al xito de la organizacin SI no se
mouvados para actuar en lnter\ de la organizacin. o si no se
concede libertad para tomar y actuar. As pues, el tercero de
clave para los objetivos de formacin y crecimiento se centra en el
clima de la organizacin para la motivacin e iniciativa de los
1 ndir.ado?"es de las suge?encias que se han hecho y se han puest.o en pr<lica
El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de
varia-. forma>. Un incticador sencillo. ampliamente utilizado. es el nmero
de sugeencias por empleado. Esta medida abarca toda la participacin de
lo' en la mejora de la actuacin de la organizacin. Este tipo de
medida puede ser reforzada por un indicador complementario. el nmero
de sugerencias puestas en prctica, con incticacin de la calidad de las suge-
150 EL Cuadro t ,'.tando
encias que se han hecho. asi como la comunicacin a la plam.illn de que sus
sugerencias son apreciadas y tomadas en
Por ejempJo. la alta direccin de una emptesa estaba disgu<mda con el
nivel y la calidad de la participacin de los empleados en sugeril oportuni-
dades para la mejora. Pusieron en prctica una inicialiva que:
public las sugerencias que haban tenido xito. para aumentar la visi-
bilidad y credibilidad del proce-;o.
llu!>tr los beneficios v las mejoras que \e haban conseguido gracias a
las sugerencia!> de los empleados. y
comunic la exi,tencia de una nueva estructura de recompensas para
las que se hubieran pucs10 en prctica.
Est."l iniciativa condujo a unos aumentos espectaculares. tanto en el n-
mero de sugerencias presentadas como en el nmero de la!> que se puseron
en prctica.
RockwaterutiJizaba el nmero de sugerencias como uno de sus primeros
m<licadores del cuadro de mando. pero se sinueron defraudado\ con los re-
,uhados. Una investigacin revel que los empleados pensaban que no se
hacfa caso de sus sugerencias. EnlOnces la alta direccin hizo que los directo-
res de proyecto realizaran un seguimienlO de cada una de las sugerencias
presentadas y proporcio.narar feedback a los empleados sobre las mismas.
Este foed.back y la puesta en prctica de muchas de las sugerencias presenta-
das condujeron a un nmero mayor de La tOtal de la
puesta en prctica de sugerencias ascend1 a un ahorro que ejecuti-
,.o, de Rocl..-waler e'umaron en varios cientos de miles de dlares al ai\o.
Indicadores de mejora.
El resultado tangible de poner en prctica con xito las sugerencias de los
empleados no tiene porqu estar restringido a ahorros en Las or-
ganimciones tambin pueden buscar mejoras en, rugamos. caHdad, tiempo
o actuacin. para procesos especficos de clientes imemos. El indicador de
la mitad de la vida figura 6.5). desarrollado por Art Schueidem1an
cuando era vicepresidente de mejora de caJidad y de producunclad en Ana-
log Deviccs rnide el uernpo necesario para que la acmacin del procel() me-
jo-e en un 50 %.
1
Pt1ede ser apHcado a cualquier proceso (como cali-
l . A Schueidc:rm<on. Scuing QuaLity Gonb. Quality Progress (abnl 1988): 51-57;
ver R. Kaplal. 1\nalog Devices, lnc.: rhc Half-Life System. 9-190-061
(Bo,ton: HaJ>ard Business School. 1990).
151
dad o tiempo) qtre la organizacin quiera reducir a cero. F;jemplos de esto
son las entregas tardas. e l nmero de defectos, desechos y absensmo. El
indicador puede aplicarse incluso al tiempo petdido en tiempos de ciclo
de proceso y en nueves tiempos de desarrollo de productOs.
El indicador de la media vida asume que c;uando l<:>s equipes de calidad
total aplicmn con xit los procesos formales de mejora de la calidad. han de
ser capaces de reducir los defectos a una tasa constante (ver la tabla ms
ab'\io). Por ejemplo. supongamos que la organizacin ha identificado la en-
trega puntual como un objeti'V<:> crtico del cliente. En la actualidad la uni-
dad de negocio puede estar incumpJiet;tdo las de emrega prometidas
en el 30 % de los pedidos. Si su meta es reducir el de fallos en la
entrega a un l % en tm perodo de 4 aos (4.$ meses). es deci r. una mejora
<;le treinta veces. puede alcanzar (e incluso sobrepasar) esta meta mediante
un proceso de mejora continua que reduce l<:>s fallos en las enu-egas en tm
50 %cada nueve meses. como se muescra ms abajo:
100
i
Mes
o
9
18
17
36
45
% d e fu.Uos e n las e ntregas
$0
15
7.5
3,8
l ,9
1,0
cmpier.a la ;,plnt<tn de b <ali<bd tOW

...........
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j 10
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)l<dia llida lO
1 ..r 1 r 1 TTJ. j
J 1! 1 . 11 ' 1 J 1 J J 1 J. 1 . 11 ' 1 J 1 j
Ahr As<> Ole Abr Ago 0..: Abr Ago Dx:
Feb jun Oa. Feb jun Ort Feb Jun Ort IFei:
Mo l Alio2 Mo3
152 El Cuadro de Mando l'rll<g.-al
Al establecer la tasa a la que se espera que se eliminen los defctos del
sistema. los directivos pueden comprobar que se encuemran en una u-ayec
toria que producir la actuacin deseada durante el perodo de tiempo es-
pecificado. A pesar de que el proverbio chino nos di<::e que un viaje de
LO.OOO klme1ros empieza con un selo paso. una medida de mejora con
nua como la de la media vida nos dice si estamos andando en la direccin
y a una tasa que nos permitit llegar a nuestra ambiciosa meta en
el perodo de tiempo requerido.
Para utilizar el indicador de la media vida como tma medida del resulta
de pam las sugerencias de los empleados y su implicacin en la nejort del
proceSG, una empresa debera:
identificar dnde quiere mejoras. en los presos.
estimar las medias vidas esperadas para estos procesos. y
construir un in dice que infenne del porcentaje de procesos que es\l1
mejorando a la tasa especificada por las medias vidas eslimadas.
El indicador del n{uneto de sugerencias que se han puesco en prctica
con x.ito y la tasa de mejoras que se estn produciendo realmente en los
procesos c1tices son unas buenas medidas del resultado para el objetivo de
equiparacin individual y de la organvaci6n. EstaS medidas indi:cao q\e los
empleades estn participando activamente en las actividades de mejora de
las organizaciones.
Jnd:U;adO?-es so.bre la coherencia de los objetivos y de l
organiu;,cin
Los induc1ores de la actuacin para la equiparacin individual y de la orga
nizaci6n se <rentran en si los departan1cntos y los individuos tiene1 sus me
ras equiparadas con los objetivos de la empresa. arliculados en el Cuadro de
Mando Una organizacin describi un proceso de evolucin por
medio del cual la alta direccin puso en pctica un proceso par.a introducir
el cuadro de mando en los niveles ms bajos deJa organizacin (verJa figu
ra 6.6). El pr(leeso de cransferencia tena dos principales:
l. Las metas y los sistemas de reconocimi.ento y de ecompet,sas de las
subunidades individuales y de la organizacin, equiparados con la
consecucin de los oqjerivos de negocio.
2. Indicadores de la actuacin basados en los equipos.
L<::>s indicadores para el procedimiento de de&pHegue evolucionaron a
La ptr$pectiv4 le y c,-ecimitnto l53
lo largo del curso del proceso de implantacin. En la primera fase, la aJta
direccin estableci el contexto y la estructura para el Cuadro de Mando
Integral. Pidi a los directores que desarrollaran indicadores para sus reas
de responsabilidad y desarroll un plan de implantacin para hacer llegar
el enfoque del cuadro de mando en cascwda descendente denuo de sus or-
ganizaciones. El indicador iniciaJ para la de esta fase de im-
plantacin fue el poreentaje de altos directivos expuestos al CMI. Despus
..e n:.ber finlizado la fase de inlroduccin. el Cuadro de Mand0 Imegral
fue comunicado a toda la 01ganizacin, junto con unos planes especficos
de puesta en prctica. La medida de la equiparacin de la se
traslad al porcentaje de empleados de plantilla expuestos aJ CMI. En la
2. Transferencia a los empleados
Comunictar el contexto. las <!S(.(1Jtegias
de la organizadn y las inidinivas
Presemarel CMI. <Qu es? ICmose
utiliza? <Cul es el plan de
ID1plamacin o puesta en prcrie:r?
<Qu es lo que se ha conseguido?
son los pasos sigu(entes?
'4. Aljneaci de los objetivos
ptrsonales
Cada.Clnp'!cado eStablece un objerlvo
alineado cob w1a por
medio de la ideiltificadu de una
acU\'dad que realiza (y/o un
mdica<.\or). que bar impacto en una
medicin dcl cuadro de m:ando
Los objetivos person>Jies
por medio de un pl't)Ce.o de
c.on la dire,_ctha
J. Transfetencia 'Yertical de la g6tin
Estable<:er el contexto para el CMI un
medio para comunicados objetivos compartidos
COnstruir la comprenstn y MI
Hac.er que lo.s direaores .se comprometan a
adaptar las medidas para que enea jeto 1.:.11 sus rea5
de re'po)lsabilidad
Hcer c:ue los directores se comprometan a ir
la pisra de la acmacn. a fin de idear una l:e de
informacin para el eSlabtecimieruo de me1;1s
Haer que los directores se com.prometan a
desarrollar y ejecur.ar un plan de implamacin
para hacer que el CMJ Uegue en cascada basta. el
ltimo rincn de ws organi1adones
3. Plan de benefcioslestablecimien.to de objetivos
Poner en prctica un proceso \'crcal para definir
los objcrlvos financieros
Poner en pt'cca un proceso ''e ruca! ascendente
para el establecin1iemo de objetiVos para los
indicadores no fll\aucieros
Enfoque de los indicadores
La medida evoluciona a ttavs de la
implantacin
l. Porc<.'ltta$ de la alta directiva expu$\O al
CM!
2. Porcentaje de personal expuesto al CMI
3. Potcemaj de al ros directivos con objetivos
personales equiparados con el CM.J
4. Porcentajl: de empleados con objetivos
personales equi.parados con el CMl y
porcentaje de los empleados que han
con.seguido alcauzar objecivos .personales
Figrra 6.6. Eqmpar-.u:in de las 'rieLas personale$. El concepLO de indi<:aJor.
154
tccera fase. la alta direccin y los ejecutivos tenan que defmir unas
conc eras para los tndtcadores financieros y no financieros del cuadto de
mando,)' vincular el pago de incentivos a la de estas metas. ln-
trodttieroJ1 t,m nuevo indicador. el porcelllaje de ahos directivos COl) metas
personales equiparadas con el CM l, para reflejar el resultado de este proce-
En la fase final de implantacin todos los individuos deban ten e ac-
tividades v metaS vinculados con los obje,os e indicadores del cuadro de
mando. Los indicadores de equiparacin del rc,ulrado para esta fa:.c
comirtieron en el porcenta_e de empleados con metas personales equipara-
da con el CMI y el porcentaje de empleados que alcanzaron sus meta> per-
sonaJe,.
Otra organizacin averigu cuntas de la, 20 unidades de negocio qtte
infom1aban directamente a la alta direccin se haban alineado con los ob-
jetivos del CMI. Los establecieron un programa de reuniones en
profundidad con las 20 unidades de negocio a fin de conseguir un acuerdo
lo siguiente:
De qu forma se alinean con el cuadro de mando las principales acti-
'idades de la unidad de negocio.
Desarrollo de para que estas actividades puedan indicar el
xito.
La comunicacin de la alineacin de la unidad de negocio con el Cl\II
que rea Ji UlJ1 los di rectotes a su persona l.
La alineacin de los objetivos de la actuacin individual con el cuadro
demando.
El indicador de la alineacin de la organu:acin fue el porcentaJe de
unidades de negocio que hablan terminado con xito este proceM) de aline-
aon.
Las organizaciones pueden medir no slo los resultados sino tambitln
indicadoTes intermedios a corto plazo de sus intentos para comunicar
' alineara Jos individ\tos con los objetivos de la orgattizacin. Una empresa
reahJ una encuesta peridica de clima para evaluar la motivacin de lo>
empleados para alcan1.ar los objetivos del CML Un paso previo a la evalua-
ctn de la motivacin es determinar la concienciacin. Algunas orpmza-
cione,, especialmente en las primeras fases del proceso de implantacin del
cuadro de mando. medan el porcentaje de empleados que reconodan v
comprendan la nue"a vi;in de la empresa.
Una empresa de bienes de consumo que una amplia in,cstiga-
cin de mercado para obtener feedback sobre sus programas de publicidad,
promocin y come1cializacin, utiliz su experiencia para calibrar reac-
ciones \ la conviccin de los empleados frente a esta nueva estratega. l.a
155
empresa trat la presentacin del Cuadro de Mando Integral como si fuera
ellaniamient0 de un nue'lo producto, y realiz encuestas a ls empleados
cada seis meses. para estimar la penetracin del programa en diferentes
partes de la organizacin. La encuesta las respuestas de los emple-
ados en cuall"o niveles de concienci'acilm:
Nivel de concienciacin Respuesta tpica
l. Conciencia de la marca odo hablar de la nueva esu;ategia y del
Cuadro de Mando Integtal, pero 1odava no
me ha afecrnclo.
11. Clieme He empezado a hacer las cosas de un modo
diferente, basndome en lo que aprend del
Cuadro de Mando lmegPal.
HI. Preferencia por la marca Las cosas nuevas que estoy probando ftm-
cional). 1v1e doy cuerna de la forma en que
me ayudan a m.. a nuestros clientes y a la
empresa.
N . La lealtad hacia la marca Soy un creyente. Estoy convencido de que
la nueva estrategia es la fom1a adecuada de
mcionar. Soy un misionero activ<;>, y estoy
intentando que haya ms gente q\te se una a
llOSOU'OS.
Esta encuesta (ver la figura 6. 7) ayud a los directivos a medir el progre-
so realizado en ganar concienciacin y compromiS-o con los objevos y me-
dic,las del Cuadro de Mando Integral, e idenficar :reas que necesitaban un
esfuerzo y adicionales.
indicadores de La actuaci6n tk equipo
En la aclualidad son muchas Jas organizaciones que reconocen que sasfa-
cer los objetivos de los dientes y accionistas exige procesos imentos
excelentes. Los direcl,ivos de estas organizaciones con frecuencia creen que
sus metas de extensin para la actuacin del proceso de negocios no pue-
den conseguirse slo poTq\.le l0s individuo,s trabajen ms. sean ms listos y
estn mejor infom1ados. Cada vez ms organizaciones estn acudiendo a
lo:> equipos para conseguir proces0s nponantes, co.nto desarrollo del pro-
ducto. al cliente y o.peracienes internas. Estas organizaciones quie-
ren objetivos e indicadoes para motivar y monitorizar el xito de la consti -
tucin y la actuacin de equipos. Nacional Insurance, eomo parte de esta
estrategia de cambio completo para convertirse en una aseglU-adora espe-
http://libreria-universitaria.blogspot.com
156
cializada en se_guros de aceidentes y de propiedades. organiz todos sus
pro.cesos de trabajo alrededor de equipos. En su perspectiva de crecimiento
y f'ormacin, National desarroll seis indicadores de constitucin y actua-
cin de equipos.
l. Encuesta interna sebre el tema de los equipos: Encuesta a los emple-
ados para determinar si las unidades de negocio estn apoyando y
creando oportunidades las unas para las OtraS.
2. Nivel de >articipaci11 en las ganancias: la al grado en
que la organizacin est entrando en relaciones basadas en equipos
can otras IJJlidades de negocio, organizaciones o clientes.
3. NYm1eros de compromisos integrados. El nmero de proyoctos en
los que particip ms de una unidad de negocio.
1.. Utilizacin de la prdida de control: El porcentaje de polfcas nue-
vas escritas en las que se consult0 a la unidad de prdida de control.
5. Porcentaje <le los planes de negocios desarrollados po1 equipos: La
proporcin de \lnidades de negqcio que desaiTollan sus plar(es con
la aY' da de reeursos de apoyo de las centrales.
6. Porcemaje de equipos con incentivos compattidos: El nmero de
equipos cuyos miembros comparten objetivos e incentivos comunes.
Estos indicadores comunican claramente el objetivo de la c:orponcin
de q'ue los individuos trabajen de forma eficaz en equipos, y que los equipos
de diferentes parees de la organizacin se proporcionen asisLencia"Y apoyo
mutuos.
El concepto de equipo ptede ampliarse an ms aparejndolo a los pla-
nes de participacin en los beneficios. La participacin en beneficios disLn-
Grado de Camb.io de cultura
Audiencias Conciencicin Participacin Preferencias Lealtad
0bjetivq Han odo LQ ha probado Crecen cijo Lo apoya
bablar de ello
Equipo
ejecutivo {20)
'1' -;
Equipo de
crans.iein (50)


Lderes de
CLAVE:
opinin (500)

r:l
Corpqradn
o
U EN (l 1ntbd
f-
Plantilla
F.<U>!6gica d, Neg<>Q9)
(5000}
.;,
Figura 6. 7. Lo.s indicadores de la campaa de cuota de mente. para <:ompaenoer
la nueva visln/esll'ategia.
157
huye recompensas a todos los miembros del equipo cuando el equipo consi-
gue alcanzar un comn. Una organizacin p1opuso tres medidas
de la actividad de participacin en los beneficios:
l. Porcentaje de todos los productos con participacin en los beneficios
del cliente
2. Porcentaje de proyectos en los que se consiguieron beneficios
potenciales
3. Porcemaje de proyectos con incentivos de equipo inclividunl vincula-
dos al xi1o del proyecto
INDICADORES QUE FALTAN
.\diferencia de algunos de los indicadores para las
individuales que hemos descrito p1eviameme para las perspecti-
financieras. del cliente y de los p1ocesos internos. podemos proporcio-
n.tr muchos menos ejemplos de indicadores para una emp1esa
..obre la perspecuva de aprendizaje y crecimiento. Nos hemos encontrado
o.:on que muchas empresas ya tienen unos excelentes puntos de pan1da en
indicadores de objetivos financieros. de cliente. de innovacin y de
[ocJos lo> procesos ime.rnos; pero cuando se llega al ten1a de las qledidas
roncretaS sobre las capacitacin de lo> empleados. la disponibilidad de in-
formacin estratgica y la equiparacin de la organi.Lacin. las empresas
p1cticameme no han declicado esfuerzo alguno a medir ni los re!>ultados ni
mducrores de capac1dades. Este vado es decepcionante, )' a que
11110 de los obJetivos ms importantes a la hora de adoptar el indtcador del
wadro de mando y la estructura de gestin es promo<:io.nar el ctecimiento
de las capacidades de los individuos y de las organizaciones.
Volveremos a tratar el tema de estos indicadores que faltan en el cap-
tulo JO. cuando hablemos de las implicaciones del proceso de gestin del
Cuadro de Mando llllegral. Por ahora. tomamos nota de que la
de medidas concretas es una indicacin extraordinariamente fiable de que
la empresa no vinculando sus objetivos estratgicos con actividades
para recualifica1 a los empleados. p1oporcionar informacin y alinear in-
dividuos. equipos y unidades de la organizacin con la estrategia y objeti-
' o' a largo pi aJo de la Con frecuencia Jos que abogan en favor
de la formacin )' recualificacin de los empleados. de la delegacin de
poder en los empleados. de los sistemas de infom1acin y de mouvar a la
planulla. toman esos programas como fines en s mismos. Los programas
w por ser inherenlCmcnte virtuosos, pero no como mcd1os para
avudar a que la organizacin alcance unos objetivos concretos econmicos
158
\ de cheme a largo plazo. A programas se les ha adjudicado recurw\
e uuciau,as, pero no se les ha hecho. de manera especifica y mensurable.
de alcanzar estratgicos. Este vado conduce a la
fn,uacin: la alta direccin preglmta durante cunto empo e;pera
que '>iga realizando grandes inversione-; en empleados y sisremas sin
poner de resultados mient..as que abogan en favor
de los sistemas de informacin y recursos humanos se preguntan por
qu esfuerzos no se consideran ms hnportames y para la
organizacin.
Creemos que la actual ausencia de unas medidas ms explcitas y con-
para la empresa. de los objetivos de fonnacin) crecimiento no e<
una limitacin inherente o una debilidad de la incorporacin de pen-
pectiva al Cuadro de Mando Integral. Refleja el progreso limilado que la
mayora de organizaciones han hecho en cuanto a vincular empleados. -
de infotmacin \ la equiparacin de la organizacin con ;u!> objeti'o'
estratgicos. Confiamos que a medida que las empresas vavan implantando
de gestin basados en la estrucrura de indicadores del Cuadro de
Mando lmegral se irn viendo muchos ms ejemplos de creau,a-.
para la de crecimiento v formacin. Adems. en el captulo
guieme demostramos la forma en qne el CUadro de Mando Integral. al pro-
porcionar un mecanismo para explicar las relaciones causales emre los m-
dicadotes de las cuatro perspectivas. permite que los de la
perspecliva de tteci.miemo y formacin se vinculen de fonna explfcila con
la consecucin de resultados en tres pespectivas del cuadro de
mando.
En lugar de ignorar la perspectiva de crecimiento y fonnacin haota que
la; empresas desarrollen medidas realizadas por encargo,
utihar las medidas genricas identificadas en este captulo del
trabajo estratgico. disponibilidad de infonnacin estratgica. porcentaJt'
de procews que alcam:aJ1 una' meta., seleccionadas de mejora v pocentaje
de empleados clave alineados con los obJeLvos estratgicos del CMI-. Esta\
med1das genricas si que identifican los vacos en las capacidades de la or-
ganizacin, )'tambin sitven de matcas o recordatorios. has1a qtte lo<> direc-
tivos ) los empleados puedan dcsanollar unos indicadores ms >
a su medida.
LOS INDICADORES COMO MARCAS O
RECORDATORIOS
Un enfoque adicional. sugerido por Michael Beer. basado en su ge\un e'-
de los rCCUTSOs hwnano-.. es el uso de texto cuando indicadores
159
no csLn o esLn infradesan-ollados.
2
Supongamos que una or-
g-.mizacin ha un objetivo para elevar las capacitacin de Jos
("lllplcados. a fin de que sLos puedan implamar mejor la esrratcgia. En la
actuahdad. lo que objedvo significa exactamenle es demasiado dudoso
para ..er medido con fiabilidad o credibilidad alguna. o a un coste razona-
ble. Pero cada H:l que los directivos. puede que trimesrralmeme. realizan
una revisin de este proceso de des:1rrollo de los recursos huma-
directivos clave redactan un memorofmdum de una o dos pginas.
describiendo lo lllCJOl que pueden las llevadas a cabo duraUle el
ptrlodo ms rt:cierue. los resultado:, alcanzados y el estado actual de ca-
pacadades de recur'<>s humanos de la oganizacin. Este memorndum Slli-
lltuw mdicadorc' por texto. paa-a que ste sirva de para un daJogo y
un debate acu,os o;obre las que se realizan }' los resultados que se
c..tn obteniendo. Aunque no es lo mismo que una medicin, y no el. un sus-
litulo a largo plaz-o pa1-a los jndicadores. el texto es una marca o aecordato-
rio que sirve a muchos de Jo, objetivos que un sstema formal de
medactn: provoca la accin en las direcciones deseadas, ya que directi-
' clave saben que en cada perfodo de revisin estratgica deben m formar
sobre los y los resultados: proporciona una base tangible para la
re>Onsabilidad. ae,isin,ftedbadt y formacin peridicas: y sirve de seal
para a-ecordar la existencia del vado en los indicadores. La seal recuerda a
<:Jeculivos la necesidad de seguir cuantificando los objetivos estratgicos
v de desarrollar un de medtcin que paoporcione una base ms tan-
gable para la comunJcacin v evaluacin de Jos de desarrollo de
capacJdade, de empleados, lo<o de informacin )' unidades
de la organizacin.
RESUMEN
fn ltima instancia. la capacidad de aJcanzar las ambiciosas metas de los
obcuvos finanoeros. del dieme } de los procesos imemos depende de la
capac.:idad de crecimiento y aprendi7.aje de la organizacin. Los inductores
del creomiemo y aprendizaje provienen primordiaJmente de tres fuentes:
lo' empleados. lo, y la equiparacin de la organizacin. Las esrra-
tegaa< para una actuacin superior exigirn. en general. UJlas inversiones
unponantes en sistema' y procesos que construyen capacidades
pam la organizac.:in. Por lo tanto. los objetivos ' medidas de estos mducto-
2 M . .Beer. R l':asenstac y R. Bgg<adike. Developulg an Capable
of Strategy lmplemenraon and ReformuJation , in OrgtmizaJbtULI I.Jammg and
C,mptl!fi.<JAdllo11W((" ed . .B. Moingou y A Edmonson (l,.ondres: Sage, 1 996).
160 El Cua.dro de Atando lngral
res de una actuacin supetior en el futuro deberfan ser una parte integran-
te del Cuadro de Mando Integral de rualquiet organizacin.
Un grupo central de tres indicadores basados en los empleados -satis-
faccin. productividad v retencin- proporciona medidas del resultado pro-
cedente de las inversiones en empleados. sistemas y equiparacin de Ja or-
ganizacin. Los inductores de estos resultados son, hasta la fecha, algo
y menos desarrollados que los de las tres restantes perspecti\' as
del Cuadro de Manda Integral. Estos inductores incluyen unos ndices resu-
men de la cobertura del trabajo estratgico, de la disponibilidad de la infor-
macin estratgica y del grado de la equiparacin personal, del equipo y del
departamento con los objetivos estratgicos. La ausencia de medidas especf
ficas para la empresa indica la oportunidad de desarrollo futuro de indica-
dores sobre el empleado. los sistemas y la organizac;in. que pueden vincu-
larse mucho ms estrechamente a la estrategia de la unidad de negocio.
Captulo siete
La vinculacin de los indicadores
del Cuadro de Mando Integral
con su estrategia
En Jos cuatro captulos anteriores hemos establecido las bases para la cons-
uuccrn de un Cuadro de Mando Integral. Hemos descrito la
de indicadores financieros y no financieros agn.rpados en cuatro perspecti-
la financiera. la del di eme. la del proceso interno y la del crecimiento v
ammdizaJC. Qu es lo que hace que Cuadro de Mando Integral tenga
xito? se tram. simplemente, de disponer de una combinacin de indica-
dore., y no financieros. agrupados en cuatro perspectivas distin-
El objetivo de cualquier siqerna de medicin debe ser motivar a todos
lo empleados para que pongan en prctica con xito la estrate-
gia de la unidad de negocio. Aquellas empre!Kl!> que pueden rra>pasar su es-
trategia a sus sistemas de mediciones son mucho ms capaces de ejecutar su
porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. F.sta comu-
ruc:acin hace que los directivos y Jos empleados se centren en lo>. inducto-
r<.'' crticos. pcrrnirindoles alinear las inversiones. las iniciativas y las accio-
uc con la de lo!> ObJeuvos estratgicos. As pues. un Cuadro de
Mando lmegral con xito es el que comunica una esu-ategia a travs de un
c:orl)unto imegrado de indicadores financieros y no financieros.
por qu e tan imponanw consu-uir un cuadro de mando que comuni-
que la estrategia de una unidad de negocio?
- El cuadro de mando describe la visin de futuro de la organjzacin, a
toda la organizacin. Crea un entendimiento compartido.
- El cuadro de mando crea un modelo hoHstico de la estrategra. que
permite que todos Jos empleados eran la forma en que contribuyen al
xito de la organizacin. Sin esta vinculacin. los individuos y Jos de-
162 El Cuadro de Mando lnt'gral
partamemos pueden meJorar al mx1mo su actuacin, pero no pue-
den contribuir a la consecucin de los objetivos estratgicos.
podr Vd. saber que el cuadro de mando est informando de la
estrategia? Una prueba de si un Cuadro de Mando Integral comunica ver-
daderamemc tanto Los resultados como los inductores de la actuacin de la
estrategia de una unidad de negocio, es su sensibilidad y transparencia. t..:n
cuadro de mando no debe derivarse nica me me de la esuategia de la orga-
nizacin: tambin debe ser transparente en cuanto a la misma. Los observa-
dores deben se capaces de contemplar el c..uadro de mando y ver lo que M!
esconde detrs de l. la estrategia que subyace en los objetivos e indicador
del cuadro de mando.
Veamos un ejemplo del mfonne que hi.-o un presidente de divisin al
ptesidente de su empresa cuando present su primer Cuadro de Mando In-
tegral:
En ,.pasado. si hltbiera Vd. perdido 1111 documenlacht de plomficacin es-
lmtiglca nl un avin y la hubiera erutmtrado w1 competidor, me hubiera di.s-
gttstado pero lo ha:ln-UJ superado. En realuui >lO habra sido una prdida mu)
tmportan.u. O si nut hubun-a tkjado mi rev1.1ir1 de las opn-acun"teS mensuales m
olgm1a pmte y unccrupelidrn hubiera ccnstguido una copw, nu habra disgu-s-
tado. pe,-o tampoco h4b-ri.a pasado nada mtty unpm-tante. Sm este
Cuadro de Mando Integral comunica ta1o bien mi estrategio que un compe/.Ulqr
que fuera capaz. de verlo estara en cO?ultciones de bloquear la estrategW. _v hau-r
que no eftcta alguno.
Cuando el Cuadro de Mando Integral exhibe este grado de o-ansparen-
cia est (:!aro que ha tenido xo en Lrasladar la e.strategia a un corumo
vinculado de indicadores de la actuacin.
'
LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA ESTRATEGIA
cmo podemos constru un de Mando Integral que traslade la es-
trategia a los indicadores? En e l captulo 2 presentamos tres ptincipios que
permiten que el Cuadro de Mando Lmegral de una organizacin est vincu-
lado a su estrategia:
l. Las relaciones causa-efecto
2. induclores de la actuacin
3. La vinculacin con las finanzas
fA umculacin de lt>S 'ndit(t()res del Clido I lHando lnugml co11 su estralegiu, 1 63
Vamos a discutu q,da de estos principios.
Las relaciones causa,.-l!fecto
Una el! un conjunto de hiptesis sobre las
Estas pueden expresa.-se con una secuencia de declaraciones del tipo si/en-
[Onces. For ejemple. puede esl.ablecerse un vfnculo enue la de la
formacin en ventas de los empleados y unos beneficios mayores a travs de
la siguiente secuencia de h.i,ptesis:
Si arwtenta.1rws la.. fwmacin de los empleados e>n cuanto a. los prodtutos,
entonces /,lmdrn nmcltos ms CO'II-Otsimient()s c011 respecto a todo. (a. gama. de
productos que frt.edn veruier: j los empleados tienen ms cono(7imitmt()s sobre
los ptotbu;tos. entonces mejorar la.. ifica.cia de su:s ventas. Si mej<>ra. la.. efica-
cia de sus ventas. entonces mejrarn tos rl'l!itgene.s 'Jn'9medio de los productos
que verJden.
Vn cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la histo-
ria de la estrategia de la unidad de negocio a uavs de una secuencia de re-
laciones de causa-efeE:to. El sistema de i.n.dic:adores debe hacer que las rela-
ciones (hiptesis) en.ue los objetivos (e i.ndicadores) en las diversas
perspectivas sean explcitas a fin de que puedan ser ges(ionada$ y convali-
dadas. Debera identifiear y hacer la secue1'1cia de hiptesis
las relaciones de causa y efecto entre Los indicadores y los resul1.ados v los in-
ductores de la actuacin de esos resultados. Cad ir>4icadr;r SP.!cciO?UJdo
Cuadro M /tl[a.ruio 1 rt4<gral 'deberia. ser tm eiemen to de una cadena. de retaciop,es
de l!ausa.-efocto, que comuniqu.e el de la estrategia de la.. unidad de 1-.egocio
o la orgomZacin.
Los ?'l!su./:t.ados y los inductores d. actuaci.n
Tal y como ya hemos com('D.tado en los cuatrQ captulos anleriores, todos
los cuadros de mando integrales utilizan illdkadores genricos, que
lienden a referi.rse a los restlltados clave. los cuales reflejan los objerivos co-
munes de muchas. estrategias. Estos ind:i.cadres genricos del resultado
tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado. satisfacci.n
del dienre, retencin del cliente y las capaddades de los empleados. Los In-
ductores de la aclUacin. los indicadores de previsin, son aquellos Q\le
tienden a ser especficos para una urudad de negocio en particular. Los in.-
c;luc[ores de la actuaci.n reflejan la singvlaidad de la estrategia de la uni-
164 El Cuadro Mando fnlegral
dad de negocio -por ejemplo. los inductores financieros de la rentabilidad
los de mercado en los que la unidad elige competir y los proce-
sos internos particulares y los objetivos de crecimiento y formacin que
constituyen la propuesta de valor aadido a los cliemes y segmentos de
mc1cados seleccionados.
Un buen Cuadro de Mando Integral debe poseeruna combinacin de
mdicadores del resultado y de de la actuacin. Los indicadores
del resultado sin los mductores de la actuacin no comunican la fonna en
que :.e conseguirn los resultados. ni proporcionan una indicacin tempra-
na de si la estrategia se est poniendo en prctica con xito. Por el contra-
rio, los inductores de la actuacin los uempos de ciclo y las tasas de
defectos- puede que permitan ala unidad de negocio conseguir unas mejo-
ras operativas a corto plazo. pero no conseguirn poner de relieve si las me-
ope1avas han sido uaducidas en mayores ventas a clicmes existemcs
y en una actuacin financiera n:alzada. Un buen Cuadro di> MantJ
In legra/ deberla poseer ww variacin aduuada de resultados y
de mdudores de la aduacun (indicadores caze>a) que se hayan <Uio.ptado a mdicado-
11'S d, la estragia de la tmu:lad dP negocio.
La vinculacin con las finanzas
C011 la proHferacio de prog-amas de cambio que se estn llevando a cabo
hoy en dfa en la mayoda de es fcil sentirse preocupado por
metas como la calidad, la satisfaccin del cliente, la innovacin y la delega-
cin de poder en los empleados. Aunque metas pueden hacer que ob-
1 en gamos una mejor actuacin de la unidad de negocio, es posible que no sea
si se toman como un fin en sf tnisma!.. Los problemas financieros de algu-
nos de los recientes ganadores del premio Baldrige. dan teslimol)io de la
necesidad de vincular las mejoras operativas con los resultados econmicos.
Un Cuadro de Mando lmegral ha de pone1 un fuerte nfasis en los re-
sultados. especialmeme los financieros. como los rendimientO$ sobre el ca-
piral empleado o el valor at\adido econmico. Muchos directivos fracasan
en vincular como la gestin de la calidad total. la reduccin de
)o<; tiempos de los la reingeniera y la delegacin de poder a los em-
pleados, con unos resultado<; que influyan directamente en clieme.; > en
la rentabilidad En esta clase de organizaciones. los programas
de meJora han sido considerados errneamente como el objetivo final. El
resultado inevitable que estas organi:;aciones ermin;;n por !>Clltirse desi-
lusionadas con la falta de resultados tangibles procedentes de progra-
mas de cambio. E11 tUiinw. mstancia, Los caminos umsalt>.s de todos los mduadores
d, un tntadro de dPbm eslar virwulados con los objetivos .fir14u,curos.
Podemos ilustrar la aplicacin de 1res pnnciptos con dos
de casos reales: Metro Bank y Nationallnsurance.
METROBANK
Mc:-tro Bank se enfrentaba a dos problemas: ( 1) una dependencia excesi-
va de un solo producto y (2) una estntetura de coSte que haca
no rentable. trabajar con el 80 % de sus a la de inters impe-
ranu:s. Me1r0 se embarc en una de dos pumas para solucionar
eto., dos problemas:
l. Crccimicmo de ingresos. Reducir la volatilidad de los beneficios. am-
pliando las fuentes ele ingresos con productos adicionales para los clien-
existentes.
2. Producti,idad. Mejorar la eficiencia operativa pasando clientes no ren-
tables a canales de distribucin ms rentables (por ejemplo, la banca
ele<lrnica).
El proceso de desarrollo de un Cuadro de Mando Integral en Me1ro tradu
JO cada una de estas estrategias en objetivos e indicadores de las cuatro
ptrspectivas. Se puso un nfasis especial en la comptensin y
de relaciones de causa-efecto sobre las que se la estrategia. En la
figunt 7.1 mostramos una versin si.tnplificada de los resultados de este es
fuer m. En el caso de la estrategia de crecimiemo de los ingresos. los objeti-
vos financieros estaban claros: ampliar la combinacin de los Es
tratgicameme esto quera decir que Metro se cemra.rfa en su base actual de
chentes. identificarla a los clientes que era ms probable que fueran candt
dato\ para una gama ms amplia de y luego vendera un conJUll!O
ampliado de productos y servicios financieros a cliemes seleccionado,.
Sin embargo. cuando se analizaron los objetivos del diente los ejeculivos de
Metro detenninaron que sus di emes no consideraban al ban
co. o a banquero, cono la fuente lgica para un mayor sunido de produc-
tos como planes de ta.Ijetas de crdito. hipotecas y asesorf<i fi.
nanciera. Los ejecutivos sacaron la conclusin de que si la nueva est.ralegta
del banco tena que tener xito deban la percepcin que el citen-
te lenfa del banco. de un procesador de lransacciones como cheques >"
depsitos a la de un asesor financiero.
Una vez que se hubo identificado el objetivo financiero -mpliar la wria-
dn diJ mgresos- y la nueva ptopuesta de valor al clieme -atmwntar la t:on.fin.n-
z.a del citen te en nnestro.t rrmsejos por el objetivo financie-
o. el ptoceso de disetio del cuadro de mando se cenlr en las
internas que haba que dominar si se quera que la tuviera xno.
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166 El Ouad1'o <J Ma11do i ntegral
La estrategia de crecimiento de los La de la
ingresos productiv14d
Mt:iff9r la IS#ahil4il4 o/ om;Iiar la if>citmcio de i4S q(wradol!eJ posai!Jk>
tlt ing-t,esllS tk l,r lo$ dk11le. t1 wos <:Qna/ts tk di.!tri,buci6n lf'(l,s
tUtrtOll.!. rtnl4liles.
Per:specta
nariciera
(_.
lo .,
reodimients
\
Amp)i;ar la tttClA'b

M '1Qr.tr l.l. cliticuda
op4:r.ativ:a

t f
J\umcmar la . \u mentar la
d .. l 'ente
del dicm.c >3\>t"X:U dol
e-n ctiemc: por rutdi'Q dr
asotamimo Unlt cjecucilln
fin:.nt1:Q Supelior.

tnterna

Comp...,ndor
la veu-ua
R<ducirol
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cn,ot.ada de 1
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d< ditutcs produ<tos
productos
probl<(lla. mpid
... rv----
c-recuniento y t'uuncn.t:tr b
aprendizaje produalltdad
ricios
(
enpleadm

1

la
.\r;n<ar las
ll
mfornmcin metas

<>trlgi<:a pcrson;ales
Figura 7.1. La estrategia de Metro Bank
Se p1ocedi a la identificacin de tres procesos cruzados: (1) comprender a
los clientes, (2) desarrollar nuevos productos y servidos, y (S) la venta crU?.<J.
da de mll..iples productos y servicios. Cada proceso tendrfa que ser redi -
seado para las demandas de la nueva esoategia. El praceso de
venta. por ejemplo. haba estad.o histricamente dominado por la publici-
dad iustimconal de los servidos del banco. Una buena publicidad una
buena ubicacin llevaba a los dientes a Jos El personal de la sucursal
era reactivo v a}udaba a los clientes a abrir cuentas y les proporcionaba el
necesario. El banco no ten fa una culturu de ventas. De hecho. un es-
tudio mdicaba que un vendedor '>6lo pasaba el 10 su tiempo con los
cheme. El banco lanz un importame programa de reingenietia para vol-
er a definir el ptoceso de ' 'entas. El nuevo de ventas fue dbeiiado
para crear un enfoque de ventas en el que el vendedor se convaru en un
:he'<Or fmanciero. Dos indicadores de este proceso incluyeron en el Cua-
dro de Mando Integral. El rl;ltio de venta cruzada -el nmero de ptocluctos
a un hogar- meda la eficacia de las ventas. Este i ndicador de
ef..-cto infonnarfa sobre si el nue'o proceso estaba funcionando o no. El se-
glllldo indicador. la\ horas dedicadas a los clientes. se incluy pat-a que en-
\lara una seal a los vendedores de toda la organizacin sobre la nueva cul-
tura exigida por la estrategia. Un enfoque de ventas basado en la relacin
no podfa ftmcionar, a menos que aumentara el tiempo pasado con los clien-
POI' lo tanto, las horas dedicadas a los cliemes se convirti en un indica-
dor causa del xno de esta parte de la estrategia.
Los objethos ituen1os condujeron de forma natural a un conJUnto fmal
de factores. sobl'e la mejora de la eficacia de los empleados. para poner en
prctica la estrategta de crecimiento de los ingresos. El componente de cre-
cimiento y aprendiz<tie del cuadro de mando identific la necesidad de: (l)
vendedores que adquirieran un conjunto ms amplio de habilidades (para
convertil'se en un asel>or financiero con un amplio conocimiento de la Unea
de productos). (2) un mejor acceso a la i.nfonnacin (fichas integradas de
clientes).}' (3) la reaneacin de los sistemas de incentivos para fomentar la
nueva conducta. tndicadores de efecto inclufan una medida de la pro-
ducflvidad. el promedio de ventas por vendedor. como la' actitudes de
la plantilla medidas por una encuesta de satisfaccin del empleado. Los in-
dicadores causa se centraban en los cambios importantes que deban ser or-
questados en la plantilla: (1) la elevacin de la base de las habilidades y del
per"'nal cualificado, el ratio de coberrurn del trabajo estratgico. (2) el ac-
ct''-0 a las henamientas y datos de la tecnologl'a de la informacin. el ratio
de de informacin estratgica y (3) la rcalineacin de los ob-
e incentivos individuales para que reflejaJan las prioridades,
la alineacin ele las metas personales .
. \su estos indicadot"es proporcionaban la base necesaria para la in-
troduccin de unos procesos de gestin complet:;tmente nue,os. Por ejem-
plo. pensemo" en la medida del rauo de coberntra del trabajo estratgico.
Cada estrategia para el cambio. incluyendo la de Metro Bank. cxtge, en l-
irna instaucia. que un conjunto seleccionado de la plantilla sea recualifica-
do y equipado para ocuparse de las nuevas exigencias. L."' di_sponibilidad de
estas competencias estratgicas es un activo (cuando Vd. dispone de ellas) o
168 El Cuadro di! Mando 1
un pa,ivo (cuando no las tiene). El desarrollo de esws activos mtelectuales
acostumbra a ser clave para la detenninacin del xito final de la
de la unidad de negocio. El indicador ms eficaz que hemos encomrado
para competencias ' que es engaoso en su sencillez, '>e de-
riva de las respuestas a tres preguntas: (1) <Cules son las competencias ne-
cesarias?, (2) Qu es lo que tenemos en la actualidad?. y (3) Cul es la dJ.
fcencia y qu importancia tiene? La medida del ratio de cobetwra del
tralla jo esmugico defme el riesgo estratgico (recuerden la diferencia re-
presentada en la figura 6.4). Aunque e l indicador es fundamental y scntill<>.
1nuy poca organizaciones son capaces de constrUirlo porque sus siMemas
de planificacin y de recuJsos humanos son incapaces de responder a la>
trc' preguntas realizadas antes. La definicin de este indicador ha h<:cho
que varias empresas tengan que redisear la estructura bsica del procc-a
dE" desarrollo de su personal. La figura 7.2 ilustra la relacin de indica-
dores del cuadro de mando con la iniciativa estratgica que fue imutu1da
para ehminar la diferencia de cobertura del trabajo estratgico. La lgtca
de definir las prioridades e mdicadores estratgicos que mejor la definen
condujo a la nueva definicin de un programa bsico de gestin. 11<.:cesano
para ejecutar la estrategia. Si no hubiera sido por la construccin del Cua-
dro de Mando lmegral y los de pensamiento lgico que promovi.
es ms que probable que estas organizaciones no hubieran solucionado las
deficiencias del pel'lional de una forma tan cenuada y con esta clase de sen-
timiemo de urgencia.
Objetivo
.f>,,.rr.Xlnr los ct>tfl.fHJmctus """'""""s pam a/'0)<11 al wrxna ,U tll:7lllJ5
l ndieadorH del
Htratgico
(in<hcador de efecto\
lngN"SOS por empleado
o
\"tntas por vendedor
I nductor la actuacin
(11\docador de caU5a)
!Yuo de del
trabaJO
Iniciativa
\"o !ver a ru-;eilar el
proceso de desarrollo
del personal
l. ldc:nuficar los trabaJO'

2. Corutn.ur los
+ de las competenctM
3. Evaluar al persoual
a e mal
4. Hacer un;, pre''tltn
de las exigencias o
necesidades
5. Idenficar el desla>e
6. Comen. ir el plau de
desarroUo del persol\31
Figura 7.2. La forma de aumentar la producundad de los empleados
la figura 7.3 resume los objetivos y los indicadores para el Cuadro de
Mando Integr-al de Metro Bank. indicando La coml:>inacin de indicadores
de efecto y causa. No es de sorprender que los indicadores del cliente, a.s
coma los financiero$. C-(!)ntengan pocos ind:i.tadores de causa: la mayora de
las indicadores de causa o inductores se dan en el caso de los indicadores de
crecimiento y aprendz<tie y del proceso interno. Las figu-as 7. 1 y 7 .$, mues-
tran la forma en que el cuadro de mando de Metro describe un sistema de
relaciones de cu.sa-efecro que incorporan una variedad de indicadores. to-
dos los cules Uevan finabnente a la mejora futura de la actuaci611 fi1ander-4.
:-!ATIONAL INSURAl'\fGE COMPANY (LARGOS DF.SFASES
CRO'JOLG1COS)
la unponancia de vincular los indicadores del resultado con los inducrores
de l acmacin es clave en las companfas aseguradoras. Se trata de un sector
c.racterizado ;>or grandes rcmasos entre el momento en que se roman las
Objeli- osamgicos
l.ruli cadores estratg<'OS
de efee1o) (1 nclicadol'et ........ )
fiuncieros
FJ- ('('tfduntemo:s Ref&dirniemo sobre la
F2- 'uuplli&r ladives,Jdad de los de- 19!' mgr1l:SO$ Variedad cl< ,,i!"'>"'
- 1.1 CI>UlK;ur de <'t><te C'.ambl del"''"' dolsc:"icio do
dep>itos
Clkntes
Cl- 'wmro<>r la <><<fain dcl dic>Ote Ctou <.le PrfiJI<I.d:ad d<' la roi:Ki6n
\tlflJlUe'U'()Sprod.IJtlOS 'f DUl'"Slr.l
C!-.\U mentar l; de lo.< dkl11e>
f.naacMa

11 - t:.mp1tnder ny,..tro clientes fngresos pl'OC'Nie;dtnrt:s de los Ciclo de d<wro110 d<1 produao
produaos
RatiO de \'enta crut:tda IIO<as dlkadau los dientes
l$- <le '0111>, mqada Cambio d< la c<>mbina<;i<)n de
r. - ., d1C11te< " T>ll de.,..e< <lol $Cn'oo
16 -R<dllor >lllllmmo ls problomu
l)per.ll.J\<QS Tj,Cillj>O Qe a.unplhnent.acit.ul de un;a.
lti-Un M>!icirud
......... 6.
1 L -lk>anollarl .. llJlnlu.l:!des llauu <le <obcrtur> dd traba;o

C.\lr.ltgiq>
l2 .. Prnpon..,on:ar 1nfonnadn lnfonuan t'S(ratgia
C!'r.JI<gia Ruo de dispooibnidild
\h,....r 1<>< <>bj<tw JICI'OD:es Ali11<0Cin d<' 111<1".. 1'<""">1.:> (ll\)
del cmpk-.do
por <.'mpleado
'
Figura 7.3. Cuadr9 de Mando Integral de Meu-o Bank
170 El Cuadro d; MalU> l>ltt'gral
decisiones de nl[ina y el momento en que se dan los resultados correspon-
Por ejemplo. la eficacia del acontecimiento cenrral de asegurar con-
u-a ne'>gos -e,aluar un riesgo y ponerle precio- no se conoce hasta que se
han hecho. y solucionado, las reclamaciones subsiguientes. La incidencia de
acontecinemos asegurados y la resolucin a travs del de eclama-
cin puede llevar de dos a cinco aos. aunque en casos extremos. como la li-
gacin por asbestosis. la exposicin puede durar dcada'>. En un emon10
de esta clase. disponer de una variedad de indicadores causa y efecto vnal
para la motivacin y medicin de la actuacin de la unidad de negocio.
National l nsurance era una de las principales empresas aseguradoras
que. durante la lma dcada. habra estado plagada de resultados
Se contrat a un nuevo equipo direcvo para que diera la vuelta a
la situacin. Su cstrau::gia fue apartar a la empresa de su enfoque generalis-
ta -proporcionar toda una gama de servicios a todo el mercado- para pasar
al de un especialista. una emp-esa que se centrarra en unas posicione, mu-
cho ms definidas. El nuevo equipo de alta direccin idenfic varios facto-
res clave para el de su nueva estrategia especialista:
Uegar a ser mejor en la comprensin y seleccin de lo' segmento' de
mercado deseados:
Llegar a ser mejores en seleccionar. educar y motivar a los agente5
que deban perseguir a estos segmentos:
Mejorar el proceso de asegurar conua riesgo!>. como el punto central
para ejecutar esta estrategia: v
Llegar a ser mejor en imegrar informacin sobre en el
p1oceso asegurador. pa1amejorar la selectividad del mercado.
Lo"< ejecutivos de Nacional seleccionaron al Cuadro de Mando lmegral
como la herram1enta pdmotdial para ser urili7.ada por el ll\Je-o equtpo di-
rectivo para conducir el cambio completo. Seleccionaron el cuadro de man-
do porque pensaban que avudara a clarificar el significado de la nueva es-
trategia en la organizacin y proporcionar un temprano fredback de que el
barco e'taba virando en redondo.
En la primera fase. Jos ejecutivos defmicron los objeuvos estratgicos
para la nueva estrategia de especialista. que se muesrra en la columna iz.-
quierda de la figura 7.4. Seleccionaron indicadores para lograr que cada
objeti'o fuera operativo, al consegui1 llegar a un acuerdo sobre la respuesta
a una pregunta: .Cmo sabremos si Naonal hn alcan-
zado objevo?,.. Las respuestas a esta pregunta proporcionaron los in-
que aparecen en la coiUJnna central. cenrrales ... de la
figura 7.4. Los indicadore'> de los centrales fue1on tambin de-
nominados indacadores del re$ultado estratgico. porque describan
que los ejecutivos deseabnn obtener de cada pane de su nueva
estrategta.
Al igual que sucede con Ot.rOS indicadores. los que aparecen en
la columna central eran los que era obvio que cualquier del sector
asegurador utilizarla. 1:.1 cuadro de mando no tendrfa ,gnificado alguno st
eMos indicadores concretos para este no apatectan en l. pero
medidas por s mismas seran inad<.-'Cuadas pat-a seala los factores que
conduciran a una actuacin superior dentro del sector. El disponer slo de
genricas para el sector en este momemo del proceso de desarro-
llo del cuadro de mando hizo destacar un problema adicional . Cada una de
las medidns del resultado era un indicador de efecto. o sea que los resulta-
dos de cualquiera de medidas dechiones y acciones muv ame-
nores. Por ejemplo. si sc pona en prctica el nuevo criterio de los
no se \'erfan reCJejados en la frecuencia de las reclamaciones por
lo en el plazo de un ao: el tmpacto sobre el rao de prdidas se
dara en un plazo mucho ms largo.
a.jeci..,.
lDcliaodores ecratgico6
a-ltodoo -...leo (do do(mol lod-dolo......aoa(cua) .
fiMMieros
f 1 - lo. <peaaiM> de k>< Rcndinnemo; el e.piul
;aaiorit,l.b
f:!- \kjont b l<tuotcin de Jil.\ Ratio combin;lfJo
optDOCMK'
f' ('rt'('jrrueruo.rtn1,.i}ll.
t l - Redru d nt"'R" a<riooll"-'> ea.:as.mr.a\
Cli..,...
(' 1 - \ft-,tOr.ar lo1 .tnu .. ci6n d,e b ag<unot ,\du.06n de la (fremt a lo
So fH('\ '''o)
("2. ... mnas dt- kh
ldqui-ia/m ""<nal>t'
tJK'I.,... ... u.loca<>n <k los
..
([-,.,.,.,. ....

lt*'mos
11 - D=rrollr fo, nwrc:ados l'ari<ibd de llt"-rroi\Q <le 10'> net<><'K>> (freme a
S<':lccoon:v:Jt,.. (por segmento! lo pl't'\i-.to)
12 -Su<cribtr rk formaremabl< Rauo do pnlrd>
\Jmw , ron [o, rUt'DDa dt u .. S.1>mbrr 1 audJtor ti< calod>tl


H- Mejof'.u t. f""'luctl\idad
Rmo do ll"""'
.\odrtoa 1.,

r .. andfrec10\
r
u fJe'\M la.' ampetenoa.' dtl >cNMtal l'roductMtl>d p<r<OOal p<NonJI (frente ala
l \cftd("f"' rnrorru.aciu prt'\l'll.Ol
111
cfrcnrt J la) >f't'\1-..tl)l
Fguro 74 El Cuadr<i> de Mando 1 megral en Nauonallnsurance
172 El Cuadro de Ma11do lnlll.gral
Los indicadores del resultado estratgico presentaban una panormica
"equilibrada de la estrategia. reflejando los indicadores sobre dientes.
proceso interno y formacin y crecimiento. adems de los tradicionalmente
financieros. Pero Wl cuadro de mando que slo tenga indicadores de efecw
no satisfur(a la meta de la direccin de proporcionar \tnOs indicadores de
causa del Xito. Ni tampoco ayuda.ria a centrar a toda la Qrgan.zaci.e en los
inductores del xito futuro: lo que la geme debera estar haciendo cada dfa
para producir unos esultados de xito en el fuwro. Aunque el tema de
equilibrar los indicadores de restiltados de efecto con los indicadores de
causa de los inductores de la actuacin se presef\t.a en todas las organizacio-
nes. los exnemadam.eote largos espacios de tiempo entre las acciones de
hoy y lo$ resuiLados futuros son ms pronunciados en las empresas asegura-
dras que en cualquier otra con la que nos haya_mos encontrado.
Los ejecutivos de National lnsurance realizaron un segundo diseo
para determinar las acciot1es que el persoqa:l debfa realizar a corto plazo
para conseguir los resultados deseados a largo plazo. Identificaron un in-
<:iuclOr complememario de la actuacin -ver la colwnna derecha de la figu-
ra 7.4 para cada uno de los indicadores de resultado e.strargico. Enlama-
yora de los Ga:Sos. los inductores de la acmacin describan la forma en que
se tena la intencin de cunbiar un prooeso de negocios. Por ejemplo, los
indicadores de resultados est.raLgicos para el proceso de seguros fueron:
El ratio de prdidas
La frecuencia de las reclamaciones
Mejorar la actuacin de estos indicadores exigi una mejora significati-
va de la calidad del propio proceso asegurador. Los ejecutivos desarrolla-
ron unos criter.ios pa1a lo que el!Gs consideraban una buena suscripcin de
un seguro. Los criterios <:iefinan las acciones deseadas al una nue-
va 0ponunidad. Los. ejecutivos presentaron un nuevo proceso, para auditar
de forma peridica una seccin cruzada de plizas de cada ullo de los ase-
guradores, a Cio de valerar si las plizas emitidas JIDI' ese esta-
ban conformes con estos criterios. La auditora producira un indicador. la
pumuacin de calidad del asegurador. q).le indicana el po,centaje de nue-
vas plizas emitidas que cumplan las nom1a.s del prooeso de emisin de se-
guros de nuevo disel'to. La recra que se esconde detrs de este enfoque es
q\IC la puotuac::in de calida<:i del asegu14dor se1ia el it'ldicadol' de el
inductor de la accuacin, de los resultados -ratio de pr<:iidas, frecuencia de
las reclamaciones y gravedad de las mismas- que se pondran de maoifiesro
mucho ms tarde. Adems de la auditoia de calidad de la emisin de segu-
ros. se desarrollaron unos programas slmilares para Jos objetivos del resul-
tado relacionados con la gestin de la agencia, el desarrello de nuevos ne-
gocios y la gestin de las reclamaciones. Se construyeron nuevos indicado-
res. que prescmaban a los inductOres de actuacin de estos resultados. para
comtmicar y monitorizar la actuacin cerca del vencimiento. Incluan:
A) Indicadores de res ultado
.\dqtsicin/rerencin del agcme
clave
.\dquisicin/retencin del clieme
Variedad del negocio (por
segmento)
Frecuencia v gravedad de las
reclamaciones
Ratio de gas lOs
Productividad del personal
8 ) Indicadores del induc tor de la ac-
tuacio
Actuacin de la agencia en relacin a
lo previsto
Encuesta de satisfaccin de los asegu-
rados
Desarrollo del negocio en rclaon a
lo prevtsto
Audirorfa de calidad de la,.
reclamaciones
Gastos indirectos. Desarrollo del per-
sonal en relacin a lo previsto
Disponibilidad de tecnologa de la in-
formacin
La columna derecha de la figura 7.4 muesu-a el nuevo conjunto de indi-
cadores de causa, los induclOres de la actlJacin, seleccionado'> por Nalional

La figura 7.5 presenta de forma grfica el Cuadro de Mando lmegr.d.
dos cadenas direccionales de causa y efecto: de los objetivos de
fonnacin " crecimiento y del proceso interno. a los objetivos financieros y
de dientes; y con cada indicador del resultado en las perspectivas del cliente,
mterna y de formacin vinculadas a la medida del inductor de la actuacin.
El caso de National lnsurance ilustra una vez ms la forma en que el
procesa de de un Cuadro de Mando Integral crea cambio y
produce El desarrollo de los indicadores para los mductores de
la actuacin oblig a los ejecutivo' a pensar en la forma en que el trabajo
debera reali/.ar..e en el futuro. y a intrOducir unos enteramente
nuevos: la auditora de calidad de la suscripcin de seguros, la aud!torfa de
calidad de las reclamacione$ y unos programas para aumelllar
las habilidades del personal y ;unpliar la tecnologa de la informacin para
empleados. Adems de proporcionar indicadores para el cuadro de
mando. los criterios desarrollados por los ejecutivos para las auditoras de
calidad de suscripcin de seguros y de calidad de las reclamaciones avuda-
ron a desarrollar unos mejores procesos. Las puntuaciones de las auditoras
de calidad de teclamaciones y suscripcin de no eran mdicadores
ya existen Les. Los ejeculivos desanollaron unos indicadores hechos a medi-
da para reflejar los nuevos procesos.
174
Objetivos estratgicos
\
lndicaciooes de los
de la
resuhados
indic:ltluf n tk cm1 Q : (in<l.,.h<> k ...,.)
Perspectiva finaociera R.-uubi!J<i"'l drl<4p'W
1
"J)CQlU\"<t" R.tltcc
1
ll(tlo.an d<
f
1
accimialtO renlablc
F 1- R.c..'<hKU fK'"IlO ck )&.. M M\tcl.t dd
J>lrli.i.l> .. 1
1
dt' nq;((l(.l<'\
1
Pf'rspectiva de los Ctieiiii'S
1
C: lM<J""" lu oKliiXcln de lO>
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1 11 \(;hloiCJI')U dt- lA

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Perspecti"' interna
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rl'CLul):aclooo oon Jo,. 11 r.t',. n'fl,mt.-tc.-.

( r:\Vt'tt,uJ de" )cl"i
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y Jl;.llo de J:I_\1U."
1
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P"rspecti-a de Aprendizaje
1
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1
1
l>o'J""l't.l.wldc
l1 \fq<r.u d ....,.... oo mac.S.. e<n<>lo.>cta< ele b
.,.,........,
mrQI'ID.If.lC ...
1
Figura 7.5. NalionaJ lnsurance. Rclactone> de causa-efecto
El detaUado de los indicadores descrbfa la estl'ategia de xt
to de National. I;.a cadena de relaciones de causa-efecto diagramada en la
fig\1ra 7 .5. epresema las hiptesis de los ejecuxos con respectO n la rela-
cin de los procesos y las decisiones tomadas hoy. que se esperaba que cau
saran un impacto favorable en variable; clave en el futuro. Los
de audilorfa de calidad de reclamaciones v <uscripcin de seguros no C>t.a
ban destinados a ser utilizados de fonna pumtiva. La accin que se llevarla
a cabo despus de la revelacin de una mala actuacin de suscripcin de se-
guro' o de procesanemo de reclamaciones seria impartir una formac1n
adicional. no el despido. Por lo tanto, los indicadores estaban a
comunicar a la organizacin lo especfico de nuevo1o procesos de trab;uo.
El proceo lgico de identificacin de la prioridad estratgica, de
esuatgicos y de los inductores de la actuacin conducida a unos pro-
cews de nuevo diseo )' estnrcmra. El proceso de medicin era rcalrnemc
la cola que meneaba al perro (de las operacioneJ.).
FJ xito definitivo de este programa de cambio total en National lnsu-
rann tardar an un cieno tiempo en llegar (describimos la evolucin del
Cuadro de Mando Integral en Nationallnsurance en el captulo 12). \ por
supuesto. estar influido por muchos factores qtre se encuentran mucho ms
all del de indicaciones. Pero los ejecutivos coincidieron en confir
mar que el Cuadro de Mando Integral ha sido una pane hnportanrsimn de
Mr estrategia de cambio total y de xito a medio p!azo. El cuadro de mando.
al proporcionar indicadores a cono plaw de los resultados a largo pla.to. se
ha convenido en el sistema de gua de National Insurance hacia el futuro.
Los casos de Metro Bank y de National l nsurance ilustran el traslado de
una cMr,uegia empresarial a una estrUctura de indtcadores. En este proceso
de d,eo de macronivel hemos enfatizado la importancia de especificar las
relaciOnes entre los indicadores como base para describir la estrategia, m,
que la propia consuuccin de individuales. Sin embargo.
una vez que se ha establecido este marco general estratgico, el di,ei'lo y la
seleccin de los indicadores concretos. o de subconjuntos de indicadores. es
cuando empie7..a la ejecucin de la estrategia. El Cuadro de Mando Jmegral
no e< 'erdadcran1ente una herramienta de fonnulacin de la estrategia.
llemo., implantado cuadro' de mando en organizaciones en las que la
trategia ra haba sido bien articulada y aceptada en la organizacin. Pero
hemos descubierto con frecuencia que. incluso cuando el equipo de direc-
Cin pemaba que exista un acuerdo previo sobre la estrategia de la unidad
de negocro. el traslado o la traduccin de esa estr-ategia a los indicadores
operativos forz la clarificacin y nueva definicin de dicha estrategia. De
hecho. la esuuctura de los indicadores disciplinados apoyada por el Cuadro
de Mando Integral estimul una nueva ronda de dilogo sobre el significa-
do especfico y la puesta en prctica de la esuatcgia. Es este debate Jo que
acomrmbra a conducir a la elevacin de Jos procesos de gestin espedficos
a asumos de necesidad estratgica.
de un conjumo de indicadores vinculados de la actuacin
tambin permite la formacin organizada a nivel ejecutivo. Al hacer expl-
hiptesis de de una esuategia. los directivos pueden
comprobar su esuaregia y adaptarla, a medida que van aprendiendo
sobre la implantacin y eficacia de sus estrategias. Este tema se explica con
mayor detaUe en el captulo 12. Sin la exisrcncia de vnculos explfcitos de
causa-efecto no puede ninguna fonnacin estratgica.
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176 El Cuadro d" Mando lnk!(Yal
LOS INDICADORES ESTRATGICOS FRENTE A LOS
INDICADORES DE DIAGNSTICO cUNTOS
INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN CUADRO
DE MANDO INTEGRAL?
Considerando que cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Man-
do Imegral puede exigir entre cuauo y siete Indicadores separados. es ti-e-
cuente que las empresas tengan cuadros de mando de hasta 25 indicadores.
QOn demasiados? posble que una orgamzacin l>e cenue en 25 cosas
diferentes? La respuesta a au1bas preguntas es iN O! Si un cuadro de mando
se considera como 25 (o incluso 10) indicadores independientes. ser de-
masiado complicado para que una organizacin lo absorba.
El Cuadro de Mando Integral debe ser comiderado como la insu-umen-
tacin para una sow cnrategia. Cuando se considera el cuadro de mando
como la manifestaCIn de una eslrategia, el nmero de indicadores que
contenga se convierte en in-elevante. ya que los m11iples del
Cuadro de Mando Integral estn vinculados mediante una red de causa-
efecto que describe la esuategia de la unidad de negocio . .'\unque es ms f-
cil decirlo que hacerlo. los ejemplos de Metro Bank y de National ln!>uran-
ce. a"f como nuestra experiencia con otras empresas. indican que las
empre<>as pueden fonnular y comunicar. realmente sus estrategias con un
sistema integrado de aproximadameme dos docenas de indicadores.
Pero la mayora de organizaciones de hoy en da ya tienen muchos ms
de 16 a 25 indicadores para seguir funcionando. No creen que un Cuadro
de Mando Integral que no tenga ms de dos docenas de indicadores pueda
ser sufictente para medir sus operaciones. Tienen razn. por en
un sentido muy limitado, pero no distingl.ten entre d" di4g-n<stlco
1
-aquellos que siguen y controlan si el negocio estando controlado y
emiten seales cuando suceden cosas no habituales. que requieren una
atencin inmediata- y los itulicadorl's -aqueUos que definen una
estrategia diseada para obtener una excelencia competiuva.
Un 'encillo ejemplo puede aclarar este punto. Muchos aspectos ele
nuestras funciones co1porales del;>en desarrollarse dentro de unos parme-
tros de funcionamiento bastante estrechos para que podamos sobre";vir. Si
nuestra temperatura cor poral se aparta 1 o 2 grados de un mbito normal
(ms all de los 37 " C), o nuestra presin sangunea es demasiado baja o de-
alta. tenemos un problema grave. Pero no dedicamos una canti-
dad enonne de energa a optimi.tar nuestra tempcrawra corpc:nal o
l . Par-.1 una descnpc16n de los md1cadores de diagnstico. ver el capitulo 1 de
la obra de Roben Simons. ofControl: Hou. .'>1aiiOI{"S Co111.rol SJS
tnns to Strat.egu- (Boston: Hanard Busaness School Prcss. L995).
/JJ vmruladlm los dd Cu.o<iro tk l11grol estrougoo 177
presin sangunea. Ser capaces de controlar nuestra tempenuura corporal
dentro de un margen del 0.01 de lo que sea ptimo no ser uno de los fac-
lores esuatgicos de t'!xito que decidirn si convertimos en din'Clo ge-
neral de una empresa. o socio ejecutivo de una empresa consultota inu.:rna-
cional. o catedrtico en una universidad importante. Hay otros que
son mucho ms decisivos para determinar si vamos a alcanzar ob-
JCUvos personales y profesionales, y que para nO!><>tros son nicos. La lem-
peratura corporal y la presin sangunea son importantes? Rotundamcme.
s. Si estas medidas sobrepasan ciertos Hmite'> de control. recib1mO\ una
sef\al de que tenemos un problema imporlante que hemos de atender 1 so-
lucionar imnediatameme. Pero aunque estas mediciones son necesarias, no
son para la consecucin de nues1ros objetivos a largo p!aJ:o.
De una manera similar. las corporaciones debetian tener ciemos y,
quizs. miles de indicadores que puedan seguir v controlar para
de que estn funcionando como es de esperar, v para sealar cundo debe
tomarse una accin correctora. Pero estos no son los inductores del
competitivo. Estos indicadores reflejan los factores de hjgiene necesarios
para permitir que la empresa funcione. Estos indicadores deben se moni-
torizados en fonna de diagnstico. y las desviaciones de las expectativas de-
ben ser pidameme. De hecho. se trata de la gestin por excep-
cin.
Los indicadores de inducLores de la actuacin y del resultado del
Cuadro de Mando l megral. por el contrario, deben ser los sujetos de unas
interacciones intensivas v extensivas entre la alta direccin v los directivos
de nivel intermedio, a medidas que evalan la!> estrategias basadas en la
nueva informacin sobre competidores. clientes. mercados, tecnologas )
proveedores.
2
Despus de que hubiera puesto en prctica su pr imer Cuadro
de Mando Integral. un ejecutivo dijo: Nuestra divisin siempre habfa me-
elido cientos de variables operalivas. Al consuui m Cuadro de Mando In-
tegral elegimos 12 mdicadores como la clave para poner en prctica nues-
tra esuategia. De estos 12 indicadores. 7 eran mediciones completamente
nuevas para la
El Cuadro de Mando Integral no es un cpuesto para el sistema de mdi-
cadores diario de una organizacin. Los indic-..tdores del cuadro de mando
2. La imponamc dJSlmcin entre los monitorizados en los
de control diagnsdco de una organizacin. y aquellas cuc fonnan parte de las lmc-
raccioncs continuas enue los direc;vos nemras examinan y debaten las dudas e m-
cerudurnbres clave. ha sido""niculada por Somons. l.Lvt:rs ojCo11trol.
3. Experiencia contada en l mplememing the Balanced Scorecard al FMC Cor
porauon: An lntel'-iewwilh Larry D. Bradv. Hon'flrd lUvU!W
de 1993): 143-147.
178 El Ctuuho t Nlar1do
se eligen pat'a dirigir la atencin de los y los empleados hacia
factores que se espera que conduzcan a unos avances competitivos especta-
para una organi7.aci6n.
CMO ES POSIBLE QUE LES SUCEDAN COSAS MALAS
A LOS BUENOS INDICADORES: LA UTILIZACIN DE
INDICADORES DE DIAGNSTICO PARA EQUILIBRAR
LOS INDICADORES ESTRATGICOS
Incluso los mejores objcr ivos e indicadores pueden ser enneos. El Cuadro
de Mando I megtal protege contra una parte de la suboptimizacin
miope que se presenta cu.ando nican1cnte se utiliza un indicador. es-
pecialmente si es financiero, para motivar y evaluar la actuacin de la uni-
dad de negocio. Pe1o no es lo nico que les sucede a los indicadores finm-
Por ejemplo, muchas empresas utilizan. en su perspecuva del
deme. la acnracin de entrega punwal para los selecaonados. La
entrega puntual (EP) se ha convt.rtido en un atTibuto muy valmado por las
empresas. especialmente las fabricantes que funcionan bajo una disciplina
dejuMO a tiempo. en que se tienen muy pocas existencias para amortiguar
los casos de entregas no fiables. Sin embargo, si presiona demasiado a un
solo indicador' del cliente como la EP los directivos pueden desarrollar
pronto unos 111todos disfuncionales para alcanzar una excelente EP. Por
ejemplo, los fabt'ieatues pueden tener unas ex-istencias sustanciales de todos
los artfculos que es probable que se soliciten, para que casi cualqUier solict-
tud pueda cumplimentarse con embarques procedentes de las
de mercancas acabadas. Para clase de empresas. la medida EP puede
ser excelente pero habra grandes cantidades de fondos bloqueados en
existencias e mstalaciones de almacen.ye y manipulacin, y la empresa co-
rrera un alto riesgo de obsolescencia y deterioro. Es una fonna m\ty cara de
alcan.t.ar unos altos niveles de EP.
Por otra pan e, las empresas podrfan conseguir una alta EP simplem.ente
cotizando y comprometindose a unos plazos de empo de largos.
Por CJCmplo. un cliente puede solicitatla entrega para dentro de 18 das. Lt
empre'\a, a consecuencia de reservas de pedidos pendientes, retrasos v una
general en operaciones, se da cuenta de que no podr realizar
la entrega dentro de 18 das, y ofrece al cliente entregar a los 30 das. Puede
que el cliente no est contento con la ampliacin del plat:o. pero posible
que no disponga. a corto plazo. de otro proveedor del bien o servicio, y por
lo tanto acepta el compromiso de la entrega a 30 das. De hecho. si la em-
presa d!a 30. habr cumplido objetivo de EP, pero no habr sa-
tisfecho al cliente que habfa solicitado la entrega pata el dfa 18.
Lo vmcultu:i6n de ll>s itulictu!o,.es del Cuadro de Mr.mdlJ JnUgral. con su &trategio 179
Tomemos en consideracin, como oLro una medida de actua-
cin excelente para el ciclo de innovacin de la perspectiva del proceso in-
terno: la medida del tiempo q_ue tardan en llegar al mercado los nuevos
productos y se1vicios. Las unidades de negocio confian en J;I1ejo1ar el tiem-
po qlle cardan en llegar al mercado mejorando la gestin de sus procesos
de inrroducd61'l del nuevo producto y aprendiendo a elaoo.l'ar el producto
acabado con menos das de diseo, por ejemplo. Pero, al faltar una mejo-
ra fundamental en los procesos de inLroduccin del nuevo producto. y
bajo la disciplina de adherirse a una exigente medida de la actuacin del
tiempo q\,le se mrda en llegar al mercado, los pueden lanzar
nuevos productos que s.lo son incrementalmente diferentes de lo$ pro-
ductos e.xistemes. Han alcanzado su objetivo de actuacin, pero a expert-
sas de una innovacin fundamental que pone en peligro el po[encial com-
petitivo.
Un siscema de medicin wtal de una empresa no debe alentar la infra-
optim7..acin de cualquier medida o perspectiva. Los diseadores deben
memar anticiparse a la infraoptimizacin que puede darse en un cierto in-
dicador del Cuadro de Mando Integral, y proporcionar indicadores suple-
mentarios c:ue desalienten la del objetivo primordial del cua-
dro de mande de formas indeseables. En lugar de atestar el cuadro de
mando qm indicadores adicionales y no esLratgicos, las empt'esas pueden
utilizar los indicadores de diagnstico para equilibrar los indica(lores es-
tratgicos del cuadro de n1a.ndo. Como concreto, Allalog Oevices.
wY<l empre$3 que siJ;vi6 de proro.po para el Cuadro de Mando Integ-ral,
querfa contrarrestar la tentacin de alcanzar unas airas EP a travs pla-
largos de tiempo de espera. Por lo tanro. adems de la EP, Analog mi-
di la difere11cia enLre la fecha de entrega prometida y la fecha de entrega
solicitada por el diente. Tambin meda el porcentaje de tiempo en que ne
poda cumplir con la fecha de entrega solicitada por el diente. Tambin
podrian haber utilizado un indicado;- de diagnstico como el ratio de rota-
cin de existencias para rechazar la tentacin de alcanzar una actuacin ex-
celente de EP mediante la aeumulacin grandes Clantidades de existencias.
Los indicadores de di<1gnstico fuera del cuadro de mando. como la rota-
dn de existencias y la dferencia emre las fechas de entregas solicitadas
por e l cliente y las fed1as de emregas estimul<!.das. permiten a los directivos
rlerecrar cundo se ha oonseg.Jido una actuacin de entrega punrual por
medio de acciones no deseables.
4. Robert S. Kaplan, Analog dt!\' ces lnc.: The Half-Life Syste mo. 9-J90-06l
(.Boston: Harvarll Business School, 1990) y A. Schneidennan. Met.-ics for tbe Order
F\ll fillmem Pans 1 and o[CI>St Man{lge,umt (Verano 1996. Otoilo
de 1996).
180
RESUMEN
Los cuadros de mando integrales deben -;er algo ms que una variedad de
cm re 15 y 25 indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro
perspc<:vas. El cuadro de mando debe relatar la historia de la estrategia de
la unidad de negocio. EMa historia se cuenta vinculando los indicadores in-
ductOres de la actuacin con los del resultado, a travs de una serie de rela-
ciones de causa-efecto. Los indicadores de resultado tienden a ser illdicado-
efecto. Sealan los lLimos de la estrategia y si los esfuer:r.os
ms prximos han conducido a los resuhados deseados. Los indicadores in-
ductores de la acruacin son indicadores causa, que sealan a todos los par-
ucipames de la organizacin lo que deberan estar haciendo para crear va-
lor en el futuro. Los indicadores del resultado, sin los de la
actuacin. crean ambigedad con respecto a la forma en que han de alcan-
zar,e los resultados, y pueden conducir a unas acciones infrapumas a cor-
ro pla1o. Los indicadores inductores de la actuacin que no estn ,;ncula
dos a Jo, resultados animarn los programas locales de mejora. que no
pueden aportar valor a cono ni a largo plazo a la unidad de negocio. Lo'
mejores Cuadros de Mando lntegral contarn tan bien la historia de la es-
trategia que esta puede ser inferida gracias a la combinacin de objetivos e
indicadores y a los vfnculos existentes entre ellos.
Captulo ocho
Estructura y estrategia
F.l Cuadro de Mando Integral ha de reflejar la estructura de la orgamUicin
para la cual se ha formulado la estrategia. ejemplos que propor-
cionado hasta ahora los Cuadros de Mando lmegral para unidades
de negocio autnomas. Pero los cuadros de mando integrales son les
tambin para otras unidades de la organizacin. En este captulo ilustnlmos
el desar-rollo de cuadros de mando para:
Corporaciones que constan de diversas unidades estratgicas de ne-
gocios.
jomtwmtures (empresas o sociedades conjuntas).
Departanlentos de apoyo en corporaciones r unidades de negocio.
Empresas sin nimo de lucro y empre:.as pC1blicas.
LA UNIDAD DE NEGOCIO FRENTE A LA ESTRATEGIA
DE LA CORPORACIN
f., tpico que las estrategias se definan para una unidad de la orgamzacin.
a la que se denomina unidad estratgica de negocios. Merro Bank. por
eJemplo. era slo una unidad operava de un importante holding bancano.
que adems contena, emre otras UEN, w1a de tarjetas de crdito. un banco
mayorista. un banco comercial y un banco de m versiones.
Algunas empresas se centran en u n solo sector es1rechamente definido,
a fin de que la estrategia de UEN coincida con la estrategia de la corpora-
cin. Es cierto que algunas de las primeras aplicaciones del Cuadro de
I ntegral fueron para empresas en scctore!. paniculares de la indus-
182
oia de los semicondl.tctores, como Advanced Micro y A.nalog Devi-
ces. empresas desarrollaron cuadros de mando que adems servfan
como cuadros de mande corporativas (el trmino utilizado en Analog Devi-
ces). Sin embargo. la mayora de las U EN. como Metro Bank, eran nem-
bros de una ms amplia C,'lrtera de divisiones o corporaciones. Esto nos lle-
va de manera natural a la pregunta sobre la relacin entre un cuadro de
mando de nvel corporativo y un (.:uadro de mando clivisional o de UEN.
La teora <;le tener w1a corporacin que consta de varias (JEN diferentes
es que las sit1ergias enrre dichas UEN, permiten a la entidad corporativa ser
ms valiosa que \a sttma de sus partes. o sea sus UEN. La teora de 1:'1 esrra-
tcgia de nivel corporativo es un frectJente tp.ico de investigacin.
1
La te-
ora imema identificar la forma en que la cemral de una corporacin y una
estrategia corporati,va (enfrentada a upa estrateg; de unidad de negocio}
pJJ.ede crear sinergias enrre sus unidades de operaciones. En un extremo,
una empresa como la FTY1G Corporation consl de m:s de dos docenas de
empresas que funcionan independientemente. y que van desde una empre
sa de minas de oro a un contl'atista para el Minsterio de Defensa C{\le cons-
truye vehculos blindados, varias empresas de productos qunicos indus-
ui'ales,. un proveedor de equip0s para aeropuertos. w1a divisin de lio. y
divisio.tl.es que construyen maquinaria para la agric:ullura y para la ali1:ue11
racin. Con una diversificacin tan poco relacionada emre s, el papel
co de la central consisa en directivos que utilizaban la informacin que
podan obtener de sus unidades eperntivas para asignar recursos y personal
a esas unida-de_s. Ames de la imreduccin del Cuadre de Mando Integral en
FMC, las empresas operati.,as eran cons1deradas responsables de una ac-
tuacin financiera oon.sistente y superior, medida por los rendimientos
<1nuales sobre el capital empleado. se alcanzarn los ROCE selec-
cionados, los directivos de nivel oorporativo no hurgaban demasiada para
averiguar cmo se producan los resultados financieros.
La inrroduccin del Cuadro de Mando Integral en FMC ha proporcio-
nado un nuevo papel <1l nivel eorporat..ivo. El Cuadro de Mando Integral
permite la existencia de un dilogo mucho ms intenso, no slo respecto a
los resulca<ies financieras a cono plazo. sine tambin sobre si se han esta-
blecido las bases para el crecinenro y la actuacin financiera futura. Sin
embargo. el corporativa para una empresa diversificada coroo FMC
l. Ver DJ. Collis y C.A Montgomery. COmpeug on .Resources: m
t.be J99()s., Haruard Busirze& .Rrole.,u Qulio-Agosto de 199!>): llS-12$; M. G<)o[d, A.
Campbell. y M. Alexander, Cc1poro.le--Level Strategy: Creo.ting Vo.lue in llie Multdn<SmP.:tS
Compo.ny (Nueva York): John Wiley & Sons. 1994); y G. Hamel y C.K. Prabalad, Com-
Mtingfor th:e Flttre: 8.-eo.ktlmmgll St:rtUeglesfot' Sei:dng Control ofYtna bul.tiStry and C!l!-
atingtlie (Boston: Harvard Business Sc)lool Press. 1994).
E:stroctura J 183

probable que siga siendo medido de mejor forma por la actuacin finan-
ciera general de la cmptesa. L-.s estrategias, los objetivos y los indicadores
de las empresas operativas individuales probablemente son tan diversos
que no pueden ser fcilmente agregadas a un cuadro de mando de nivel
corporati,o en otras perspecvas que no sean la financiera.
En el ot..ro extremo, las diversas UEN (unidades estratgicas de nego-
cios) de una corporacin tienen fuertes interacciones entre Pueden
compartir por ejemplo, & Johnson tiene ms
de 150 empresas funcionando en todo el mundo, pero todas traba-
Jan en el campo de la atencin y tienen clientes comunes. a los
male$ proporcionan productos y <ervicios de atencin sanitaria: hospita-
le. de prestacin de atencin mdicos. fanna-
ctas y supermercados. En otra empresa las UEN pueden compartir una
recnologia comn. Por ejemplo, Hamel y Prahalad ilustraron la forma en
que Honda sus soberbias capacidades de diseo y fabricaci de
motores para fabricar superiores en diferentes de
mercado: motocacletas. automviles. segadoras elctricas de csped y ge-
neradores elctricos.
2
NEC utiliza las capacidades en microelectrnica y
rnuuamrizacin para ser lder en televisiones. ordenadores y telecomuni-
t".Iciooes. Otras corporaciones pueden centrali7ar ciertas funcione'> clave.
como las compras, finanzas o la tecnologa de la informacin, para conse-
gtur economas de escala que permitan a los dcparwnentos cenualizados
prestar sus servicios de una forma mejor que la que podra conseguirse
por departamentos independiente; que funciona1an dencro de UEN in-
dJvJduales.
En cada un cuadro de mando corporativo debe reflejar la
tstrategia de nivel corporativo. Debera articular la teora de la corpora-
Cin. es decir, la fundamental de tener a varias o muchas UEN fun-
Cionando dentro de la estructura corporativa, en lugar de hacer que cada
l'E:V funcione como una entidad independiente, con su propia est..ructu:ra
de gobterno v una fuente independiente de financiacin. AJ igual que la es-
trategia de la unidad de negocio. el Cuadro de Mando Integral no define u
ongina la estrategia de nivel corporativo. Un Cuadro de Mando fmegral
corporativo m:> bien debera articular, hacer operativo y ayudar a ganar
clandad y consenso sobre lo que es La estrategia a nivel corporativo.
El desarrollo de cuadros de mando de nivel corporativo se encuentra
an en sus pnmcras fases. Hasta la fecha hemos visto la forma en que w1
cuadro de mando corporativo puede aclarar dos elementos de una estrate-
gia de nivel corporativo:
2. Ver C. K. Prahalad y C. Ha me l. The Core Competence of the Corporation,.,
1 fort-ard (Mayo-J umo 1990): 79-91 .
184
El Ouadro de Man,dJ) Jmegral
Ternas corporativos: valores. creencias y temas que reflejan la idemi-
dad y deben ser compartidos por todas las UEN (por
ejemplo. la seguridad en DuPem 0 la innovacin er 3M).
Papel corporativo: acciones ordenadas a nivel corporativo que crean
sinergias a nivel de la UEN (por eje=plo. dientes cruzados en las
UEN compal'tir lecnologas comunes o centralizar un servicio cem-
pardo).
TEMAS Y FUNCIONES CORPORATIVAS
Podemos iluso-ar la ulizacin de los temas y funciones corporaves con
Kenyol1 Stores. Kenyon ene 10 enclaves detallistas, <:on ventas que van
desde 500 rnillones de dlares a 2 mil millones, y cada une de ellos con su
propia imagen y mercados de clientes seleccionados. El director general de
Kenyon desarroll una agenda estratgica de 1 O puntos que seran los e.le-
meptos de las eSlJ'ategias para cada divisin detallista. Los pumps fueron
distribuidos por las cuatro perspectivas del Cuado de Mando Integral
como se muesa-a a connuacin:
Financiera
l. Crecimiento agresivo
2. Mantener los mrgenes generales
Clientes
3. La lealtad del cliente
4. Ofrecimiento de la lnea de productoscomplew
Proceso interno
5. Consuuir la marca
($. Lde1 en moda
7. Produc:to de calidad
8. Experiencia de c;Oinpra superior
Crecimiento y aprendizaje
9. esrratgicas-
1 O. Crecimienlo personal
Para cada uno de los artculos en \a agenda estratgica corporativa. el
equipo ejecutivo de la corpo1acin defini un principie gua asociado y un
indicador a nivel corporati\'O. Por ejemplo, el principio gua <;iel pum<:> de
crecimiento agresivo se manifestaba as:
185
Ca VEN debe perseguir un crecimiento agresivo, medido m Yelacin a
1 u situacin t'l1 el mert:ado.
Y el indicador a t ve! col']>orauvo era el crecimiento de las ventas. medi-
do en una base de ao en ao. El punto 5 de la agenda estratgica coi']>Ora-
uva (construir la marca), el primer objetivo para la perspectiva del pro<:eso
mterno. se defina asf:
Cad4 VEN 11101'('(1, dominante.
\' este objetivo se midi sobre el cuadro de mando corporativo por el
porcentaje de UEN que haban conseguido una marca dominante en
-eguentos de mercado.
El cuadro de mando col']>orativo sirvi de plantilla para q\te cada UEN
definiera su propia estrategia y cuadros de mando (ver la figura 8.1 ). Por
ccmplo, tener en cuenta los objetivos frnancieros col']>orativos de un creci -
miento agresivo de los ingresos mientras se mantienen los mrgenes gene-
La funcin o rol corporativo fue asignar una meta general de creci-
nuemo a toda 'u canera de negocios al detall. Esto permiti que la
corporacin estableciera unos objetivos ms ambiciosos para aquellas UEN
de un segrnemo maduro y saturado del mercado. Dentro de los amplios ob-
jetivos de crecimiento y mrgenes, las UEN individuales
podan identificar su propio mtodo para conseguir el objetivo corporativo.
estratgica PnncipiOS deaha LE.'l A {alto t.; E!" B
de la direin guia direccin Cl'lmiemo) (madurez)
Penpectiva financiera
1 Crecimiento agresr;o Crecimiento de \'emasde Crr..,nuento de
vender nls en ventas (respecto nuevas tiendas \'tlll3l j)QT
balie a su mercado ao amerior)
\13ntener margen xxxx
)()()()(
xxxx xxxx
Peurptivas del cliente
1. l.< .litad del cleme
)()()()( )()()()( xxxx xxxx
1 lfena complela XlOO( XlOO( XlOO( )()()()(
Perspectiva interna
l. la marca Cada VEN % de U.El' que %de ventaS de Cu01a de
tendr una 111al"aa consiguen marcas ardrulos dave mtrc:ado
domname dominante
2 !Jder en moda
)()()()( XlOO(
xxxx
XlOO(
3. Caltdad del producto xxxx xxxx XlOO( xxxx
4 f\pcnena de compra
)()()()(
JOOOt
)()()()( xxxx
de aprendixaje
1 llabiltdades estratgt.=
)()()()(
xxxx xxxx X)()()(
2 l)esa!T<)tlo per.onnl )()()(X )()()()( )()()()( )()()()(
Figura 8.1 . .El CM! de la alta dtrecctn define el marco en el que cada untdad
e>rratgica de negocro (UEN) desarrrolla su CM J.
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186 El Cw:ui1o de Mana o lnl<gol
Por ejemplo. la UEN A. un negocio de gran crecinilento, traspas stl objeti-
,.o de crecimiento a las ventas de nuevas tiendas. rnientas que la madum
UEN B buS<::aba los aumentos de ventas por tienda. En el -caso del tema cor-
porativo q\1e se centra en el dominio de la marca. la UEN A de g1an creci-
miemo midi su actuacin a''eriguando si consegua un alto porcentaje de
ingresos procedentes de artkulos seleccionados. de importancia esnatgica
clave. La madwa UEN B midi el deminio de la marca averiguando si man-
tenJa una cuota lfder de mercado en apartado detallisla.
El ejemplo de Ken.yon SLOres ilustra la forma en que una empresa con
formada por UEN que era organizativamente independientes pero
rando dentro del mismo sector. puede construir objetivos corporativos ge-
nerales que proporcione la estructura para los cruadrosde mandos que cada
UEN producir. Los cuadros de mando integrales de las UEN podan ha-
cerse a medida. mie1tras r.odos ellos tuvieran LllW unida.d de p1opsito y de
enfoque, derivado del cuadro de mando de nivel corporativo. En general.
un cuadro dtt-DYcU1do de-nivel corporativa ha de articular y comw1icar temas
a alcam:ar por parte de todo$ los dentro de la corporacin.
Como otro ejemplo. la alta direccin de Hoechst Celanese desmToU6
cinco principios centrales par.a gtar las acciones de los empleado.s a u-avs
de la orgal'lizacin:
l. Las prioridades impulsadas por los clientes, para ser medidas por
medio de la satisfaccin <iel d(ente.
2. l.a mejo1a c0ntinua del proceso, para conseguir procesos que sean
eficaces. eficientes y flexibles a fm de satisfacer las necesidades de los
cliemes. y ofrecer productos incrementales y rompedores.
3. Liderazgo basado en los valores. para que todo el mundo (iompren-
da la forma en que stos encajan en la visin, misin. esmuegia. me-
ras. objetivos y planes cle a<:cin. y en qu casos las y las ac-
ciones se basan en valores y compromisos a largo plazo.
4. Delegacin de poder y trabajo en equipo. que conducen a una pro
ductivjdad y actuacin
5. Una actuacin excelente. medida por la satisfaccin del diente: em-
presario preferido, p:rotecdn medioambiental. seguridad y salud; y
una actuacin financiera superior.
E.sta dase de temas de nhel corporativo podrfa en indicado-
res operativos concretos para cada UEN de la corporacin. La corporacin
asig11aJia unos indicadores y metas fmancieras especficas para cada UEN,
pe1o a cargo de cada UEN individual el desarrollo de su propia es-
trategia para alc::anzar el objetivo fina.ciero. Se esperaba que cada UEN mi-
diera la satisfaccin del cliente, las capacidades y clelegacin de poder de los
f:JITuturo .v -------------------------18 _7
empleados y las capacidades del poceso; pero los indicadres st:
a la medida de sus circunstancias individuales (condiciones del mercado. es-
u-ategia del mercado y procesos c:lave de innovacin) funcionanuento).
EMPRESAS CONJUNTAS Y ALIANZAS
;\lcan:?ar sinergias explciras enue las UEN relaciona<,las denuo de una cor-
poracin. ha sido con frecuencia ms bien retrica que realidad. Un ejem-
plo concreto en que tales sinergias son un componente fundamental de la
teora de la forma corporativa son las conjuntas o alianzas es-
tratgicas emre organizaciones. que por lo dems l><>n indepcndremes. La<>
empresas o proyectos conjuntos. aunque cada vc1 se incorpoan ms al pa-
norama de negocios. han demosuado ser tUl desafo operativo para muchas
empresas. Los observadores han dado cuenta de que un obstculo pd-
mordial es la dificultad de definir las metas que ambas tienen para el
proyecto. El Cuadro de Mando I ntegral ha sido utilizado para defrnir la
agenda compartida } las medida., de la actuacin wbre las que funcionar
el proyecto conjumo.
Consideremos el caso de Oiltech. un prorccto conjunw de varias cm-
presas del sccror de semcios a los campos petrolfferos. El sector se encuen-
tra muy fragmentado. con pequei'losjugadores trabajando en pun-
tos diferemes de la cadena de valor (por ejemplo. empresas de
ingeniera. v sen:icios compitiendo unas contra otras
para atender al mismo campo petrolfero). El proyecto conjunto Oihech
reuni a varias de estas empresas con el objetivo comn de mCJOI'llr la pro-
ductividad por medio de la eliminacin de las ineficacias. las duplicaciones
y la confusin que existan en interfaces de sus La teora era
que al combinar los esfuerzos, Oiltech podra proporcionar una per:.pectiva
unificada e integrada, e de seguridad. a los clientes (grandes multi-
nacionales de los hidrocarburos). v por lo tanto proporcionar beneficios
que no podran con-;eguirse si cada empresa fimcionaba de forma indepen-
diente.
La perspectiva financiera de Oiltech inclura varias tradiciona-
les. como la rentabi lidad del capital. el caslt ftow) el crecimiento de los in-
gresos. Pero tambin inclua un nuevo indicador financiero. la variacin de
los ingresos: el porcentaje de negocios totales que involuaaban mltiples
empresas operando dentro de Oiltech. Esta medida comumcaba el objetivo
de obtener nuevos negocios. al proporcionar servtcios seguros e mtegrados
a los clientes.
Los beneficios que comportaba a los cliemes el trabajar con mltiples
empresas dentro del proyecto de Oiltcch se midi a travs de un
188 El Cuad,o de Ma71do buegral
objetivo del cliente: reducir el coste por barrjl a pie de pozo. Era una exce-
lente nwdida del resultado porque. por un lado, describa un objetivo dese-
-ado por el clienle, y por otra parte comunicaba claramente la medida .a
travs de la que podra evaluarse el xito del proyecto conjunto. Los ejecu-
tivos de OilEecb empezaron por definiT una c;urva de coste del sector (ver la
figura 8.2), que mostraba la fonna en que cada negocio independient-e (o
funcin) conc.ribwa al coste final del cliente. El objetivo sera obtener unas
sinergias opelativas que harfan descender la curva de coste. La medida es-
pecfica utilizada para este objetivo eran los dlares por coste del ciclo de
vida del barriL Esre se midi en relacin con el que podfan conseguir
las empresas independien[es que oabl.jaban sin una relacin de proyecto
c;oqjunco enue ellas.
Con este objetivo. basado en el cliente. para el proyecto conjunto,
lo$ Etiecutivos derivaron unos inductores de la actuacin para los procesos
internos que se espelabaque consiguieran es.te objetivo. Se centraron en los
cambios de cend.ucta a alto nivel que eran necesar;os para ejecutar la esrra-
tegia; es decir, IJ"abajar en equipos de negocios cruzados con e l
vo de conseguir ser eficaces en costes. El indkador-identificaba las reduc-
ciones de costes que resultaban de las iniciativas de negocios cruzados-
ayud a centrar a las em-presas, previamente separadas, en sus objetivos
-impulsados por los clientes- de trabajo en equipo y de reduccin de costes.
Otro indicador inten1.o. relacionado con el objevo de crear IDercado. era
el volumen de ventas procedentes de los contratOs que incorporaban nue-
vas capacidades de se,rvicio. Las nuevas capacidades de se1vicio pod1an in-
cluir mecanismos de financiacin innovadores, tcnicas de gestin de pro-
yectos y el suministro (bajo el mismo techo) de servicios integrados tanlo
para los negocios con gasto-s de explotacin como para los negocios con in-
Resultado esttatcico lnduclor de la
efecto)
(Indicadores causa)
de CQSte industrial acwnulada Crear sine :Ea y ahorros; a travs
(coste por unidad entregada) de activida es conjuo tas
Opondonu indepcn<fu:nt<:S
Indicadores
Opondonc -- - - -
ll:>roentaje de ventas que involuaa
............... - -..=....:
-.
.
a ms de una funcin
Poi:C!::Dta)e de aabl\io que
.. < :..::--v,-tan=a a nWo <k \ll\:1. func:i6u.
,. ,
La identi.licaci6n de reducciones
......... ; - :,........ . \lruWu
- Fabricar
de CO.$tes, -ult.an\e$ de las
Di><tar
inicivas funcionales conjuntas
F>gura 8.2. Objetivo eStratgico: Reduci el c.oste del ciclo de vida para el cliente.
imegr.wdo la cadeoa de valor de la industria.
l89
versiones. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento apoy esc;s iniciati-
;as al introducir indicadores que incentivaban las relaciones de equipo. la
elevacin d<J; las habilidades funcionales c<>njuntas y la equiparacin de los
meentivos para realizar trabajos de imegracin de sistern.as.
El desarrollo del Cuadre de Mando Integral en Olltech facilit un nue-
\'O modelo de trabajo. Los indkadores de alto nivel y la vinc:ula-
ci6n entre un resultado ceniTal -reduccin del roste del ciclo de vida por
barril- y los inductotes asociados de la acruacin dimararon un conjunto de
mciativas estratgicas para volver a crear y estructurar los procesos bsicos
de U"abajo quedefinia:n. a nivel operativo, la foona en que los panicipantes
en un proyecto conjumo poclrfan trabajar cerno un equipo. El cuadro de
mando articul la teorfade la forma en que las empresas de Oiltech. previa-
menw separadas, podan crear un valor nico y sostenible para los
como wnsecuencia de haber trabajando juntas de una forma mejor.
DEPARTAMENTOS FU NCIONALES: RECURSOS
CORPORATIVOS COMPARTIDOS
Hemos comentado las corporativas que surgen del estableci-
miento de temas comunes y los expliciws. de desatTOUar sinergias
de y de di emes a navs de las diferente empresas. Otra fuenre
de ventajas corporativa$. o de .. ..,en!J<\ia paternal .. como la llaman G0old y
sus colegas. surgen cuando las empresas unitarias pueden compartir un re-
rurso StUDinistrado por la Un reCLUso corporativo proporcio-
na una ventaja con1petitiva ruando ofrece unas capacidades nicas que las
unidades de negocio operativas no pueden adqu.irir a un precio y calidad
comparables, y con fiabilidad a proveedores independientes, induyendo el
amoaprovisionamiento a travs de una unidad de reeursos independiente.
Sfl embargo, y con demasiada frecuencia. algunos recursos corporativos,
como mwtenimiento, compras. reCLUsos humanos, tecnologa de la infor-
macin o finanxas. no estn sujetos a tests de mercado. y acaban como una
fuente de desvent<!Jas competitivas en lugar de ser un elemento de ventaja.
LarryBrady. presidente de la FMC Corporation. comem como las empre-
sas raramente oontrolan afondo a sus de personal corporalivo:
Aplir.ar el cuadro de m.ando a grupos de personal nos ha abierto los ojos
an m4s 4ivi.sitme.s de e.xplotaci6n. Dudo qu,e hayo muchas emp-re-
sas que puedan -respondm pidamenle a la pregunta qu f<n"Ilta
cit>no l pl!l"$onl.xllma ventaja competitiva.?,.. Sin, (l(lda.. da hocemos
3. Goold. CampbeU. y Ale1'ander. Corporate-Level Slrategy.
190
e.sla pregunta con resputo a rw.estro linea di' operactottes. A robamos de empt
un a p;dirl.es a mustro.t depa.rtamentos d11 pesorw.l que 110s IIXpliqtum si estlt
ofTf'ritmdo Sb"Vicios di' bajo coste o Sl'?'tlicios diferm.cwdos. S1 no estn ofredm
do ningww de la.s dOJ cosa.s, probablemente deberamOJ provurnos de esta fiw
rt6rt desde el extntor. Esta rl'a est Mrgodo de un potmcial real pora el d,sa.
rrollo di' la orgamum6tt) 1ma mRjor MpocuJo.d estraligica.
Esta t"Ta la simacin exacta con que se enfrentaba In.fo Support (IS). la
unidad ele de gestin y de informacin de Telco. una de las mayo
res internacionales de telecomunicaciones. Ourme las mucha'
dcadas en que Te leo funcion como un monopolio regulado, se exiga qut>
las umdades de negocto compraran todos sus senicios de tecnologa e m
formacin a Info Support. un gn.po imerno de la corporactn. Como lapo
sibilidad de acudir a vendedores externos para los estaba
prohibida por la corporacin, Info Suppon experiment un rpido at'<'i
mieuto, aunque con unos niveles bajos de satisfacciJl del clicme. A princi
pi de 1990. lnfo Suppon estaba funcionando con una tecnologa muy ob-
soleta, una imagen interna negativa y una clara falta de orientacin al
cliente.
La mayora de los negocios de Teko habfan sido en Jo,
80. y su ahora ail:amemc competitivo entOnlo condujo a la descentraliza-
cin de su producto y del proceso de preMacin de senicios en unidades dt
negocio como centro de beneficios. Las unidades de negocio de nuevo esta
blecimiento necesitaban que su proveedor de sistemas de informacin
mayores sentctos y capacidades tecnolgicas. Telco. J><lra am
mar la conducta de bsqueda agresiva de beneficios de sus umdades de ex
plotactn. les otorg la facultad de comprar servicios a su meJOr proveedot.
As Info Suppon se encomr ante la disyuntiva de propotcionar servi-
cios competitivos o contemplar como su escala y campo de opc1aciones di\
minufan gra\cmcnte.
El nuevo director gcnenli de lnfo Suppon acudi al Cuadro de Mando
Integral para transformar una organi7.aci6n, que habfa s1do un proveedor
cautivo de ) sen;cios de tecnologa. en un competidor enfocado
al cliente. El director general utiliz el cuadto de mando para:
articular una nueva estraLegia enfocada al di eme,
educar a los empleados en el nuevo enfoque. y
cambtar el comportamiento hacia una fuene oriemacin al cliente.
J. Expenenda relatada en lmplememing thc Balanced Scorccard at FMC Cor
porauon: A.n lmerview with LaiT}' D. Brady. 1 /an>ard Busini!Si> Rni('U (Septiembtc
Octllbre !993): 146.
tTiu:tltra -'' 191
lnfo Support saba que. a causa de las dcadas de enfoque rns bien in-
temo y no exfCmo. la perspectiva del cliente mucho m crtica para el
desarrollo d<' su cuadro de mando. El proyecto empez por hacer que
mtembros del equipo entrevist<u'all a en las UEN de Tel-
co. Las emrevi\tas revelaron dos de mercado diferente' entre
unidades de negocio de Te leo. cada una de las cuales ex.igfa propues-
ta' de ,alor absolmamente dtsuntas. Un segmento. anlogo a
del grupo 2 de Rockwater, q\ter{a unos servictos de infotmacin bsicos,
como la facruracin al chent(' y la nmina, siempre que fuera con unos altos
niveles de fiabilidad y a un cost<' mfnimo. El otro segmento. anlogo a los
cltente\ del grupo 1 de Rockwater. querfan tecnologa de la informacin
que proporctonara una \'enlaJa competitiva en el mercado. La o; unidade!>
de negocio del grupo 1 querfan tecnologas innovadoras y relacione< de aso-
ciacin a largo plazo con su proveedor de sisternal> de informacin..
El equipo del pr'Oyecto de Info Support desatToll unos indicadores es-
pecficos para sus dos clases d<' cliemes (ver la figura 8.3). DesatTollaron in-
dicadores de del cliente que reflejaban la& de valor
para los clicmes del grupo J. Tambin incluycron unos indicadores. el n-
mero de clicme$ nuevos. para enfatizar la imponancia de tecno-
logras v setvicios que pudieran atraer che mes. El equipo del Cuadro
de Mando Integral introdujo un indicador de precio comparado con el del
mer<!:ado par11 suministrar servicios cstandarizado5 a los clientes del gn.tpo
11. sealando de este modo la importancia de entregar servicios con precios
compeU\'OS a estos clientes. diferemes indicadores proporcionaron
claridad ,. enfoque sobre en los que lnfo Support tenfa que ser ex-
celeme. a fin de relener su drversa base de internos.
Grupo U
CrupoJ
(Impulsados
(Con valor a.tdido>
por C!'l precio)
1
1
1 1 1
Unidad de negocio (cliente)
Objetivo UEN UEN UEN UEN UEN UEN
A B e D E F
Precio bajo ./ ./
Valor aadido ./ ./ ./ ./
Calidad/sin defectos ./ ./ ./ ./ ./ ./
Relaciones ./ ./ ./
Tecnolovas innovadoras ./ ./ ./
Figura Objeuvo para las UEN de los gr"Upos 1 y 11.
192 El C140liro Mando ,.t,gral
Los objethos cspcdficos para la perspecuva del cliente
pernutieron que lnfo Support identificara los procesos ctiucos amemos
para tener xito con sus clientes (ver la figura 8.4). Para los del gro
po I, Info Support tena que identificar y nuevos y
Mid.i6 su oqjetivo con el porccmaje de ingresos procedentes de
productos y servicios con menos de dos al'\os de antigedad y tiempo de ci
clo de desarrollo del producto. Aunque ninguno de estos indicadores <eria
para organizaciones como Hc-.,Jen-Packard. E-.\1 y .\nalog
que tienen unos profundos y amiguos compromisos con la innova-
cin, estos indicadores representaban un cambio culrural espectacular en
Objet"os del cliente
T (CilOlogfou
B Valor
Calidad
Plccao
inno,>adoras Jtladado
baJO


V'
Perspectivas
lntem.as
\fejorar la Reduar el tiempo MeJOrare! Operaaones El ot
compretmn de m rroduccan del desarroUo sin ba.JO c:o.ar
del mercado maevo producto de las errores del -.eavicao
Objetivo Indicadores
Comprensin del mercado Porcentaje de mgrc.'SOS
\.lcJorar nuestra comprensin del mercado lo procedentes de v
<uflcaeme para generar los productos. semcaos v servicios con menos de 2 aaio<
chemes futuros. que no tenemos hoy. de vida
DeSUTollo del producto Tiempo del ciclo de dc..,.rrollo
"Reducir el tiempo del ciclo de imroducci6n del del producto
producto.
Desarrollo de las cuentas Auditora de relaciones
. \clarar el papel del equapo de cuentas como
punto focal de la entrega de valor ajiadido.
Operaciones sin defecto alguno Faababdad (nmero de
l'roporcionar la unplamacan v las defect051tiempo unatano)
a un cosre compeaauvo. Disponibilidad (tiempo med10
para reparar)
Servicio a bajo coste fndice de precios compeuJJ\'O'
Couvertirnos en la ernpr<!sa l!der en coste por
u nadad de servicio.
Figuro 8.4. Traducar los objeuvos del diente en prioridades arttemas
J-;stntctu ra )' slrategia 193
lnfo Support ya que. como un proveedor mterno cautivo. nunca haba re-
calcado lo importante deJa inno,-acin de los servicios v productos. El de-
>eo de clientes del grupo 1 de tener \mas relaciones de asociacin a lar-
go pla70 medirla a uavs de una puntuacin registrada en una auditor( a
de relaciones. que reflejaba el fot>dback de los empleados. tamo del clieme
como de IS. sobre la calidad de la relacin proveedor-cliente. La auditora y
la puntuacin registrada sobre el Cuadro de Mando Integral comunicaron
a todo> lo\ empleados de IS la importancia de consuuir excclemes relacio-
ne.' con de lS.
El del cuadro de mando, especialmente el desarrollo de los ob-
e mdicadores del proceso interno y del diente. tena un papel vilal
en la conversin de lnfo Support en una organizacin orientada al cliente.
Primero. l'l proceso identific a los dos segmemos de cliente& principales y
la, propuestas de valor para cada segmemo. a fm de que pudiera articular-
'lt" la nueva estrategia para los diferentes segmentos de cliente a quieneo;
lnfo Suppon intentara servir. En segundo lugar. el cuadro de mando fue
comunicado a todos los empleados e incluido en los procesos de gestin de
lnfo Suppon. a fin de que los crticos intemos pudier-,m ir dirigi -
dos continuamente a la satisfaccin de las necesidades de los clientes indivi-
duales.
La experiencia de lnfo Suppon es muy probable que pueda adopta-
da por muchos grups de personal y de apoyo de mtlchas organizaciones.
Las empresas estn ahora funcionando en un entorno que propicia
alianza' y de asociacin con un an1plio conjunto de pro,eedo-
res externos de que van desde tecnologfa de la infonnacn,
Lin interna. mantenimiento e incluso diseilo y desarrollo del ptoducLO. En
entorno. los grupos de apoyo y personal corporativo podrfau benefi-
Ciarse mucho del desarrollo y comunicacin de una estrategia para la pres-
tacin de propuest.""L> de ,-aJor enfocadas a los clientes mtemos. a travs de
uno' procesos internos alineados y excelcmes. Los grupos de apoyo >' de
personal corporativo deberan ser una fuente de vemaja competitiva. Si no
lo son. funciones deberan ser asumidas por las empresas que funcionan
de fonna individual. o bien summistradas por proveedores externos ms
compcutivos y sensibles.
LAS EMPRESAS GUBERNAMENTALES Y SIN NIMO
DE LUCRO
.\unque inicialmente el enfoque)' la aplicacin del Cuadro de Mattdo Inte-
gral se han producido en el sector de empresas lucrati,as, la oportunidad
de que el cuadro de mando mejore Ja geslin de empresas gubemamema-
194
les y/o sin nimo de lucro si cabe. an mayor. Como mnimo la penpec
tiva financiera proporciona una meta clara a largo plazo para las corpora.
ciones luo::llivas. Sin embargo. proporciona una restriccin. y no un objeti
vo. a las organizaciones sin nimo de lucro y gubemamcmales.
organi7aciones deben limitar sus gastos a las cantidadel>
Pero el xno de estaS organizaciones no puede medirse por lo cerca que
mantienen lO!> gastos de las cancidades presupuestadas. o mcluso si restrin-
gen los ga!>tos de forma que los gastas reales se si[(:en muy por debajo de
cantidades presupuestadas. Por ejemplo, el qoe los gastos reales de
un rninisterio se encuentran dentro del O, 1 %de las cantidades presupue$
tadas. no dice nada respecto a si funcion de forma efectiva o cftcieme du-
rante el periodo considerado. De fonna parecida. la reduccin de un 10 <1;
de los gastos presupuestados no nos cuema el xno de la misin.
El xito de las organizaciones sin nimo de lucro y gubernamentales de-
bera medirse por cun eficienrc y eficazmeme satisfacen las necesidades dfo'
sus usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por los cliemes v
usuarios. Las consideraciones financieras pueden tener un papel facilitador
o de restricciones. pero rarameme sern el objetivo primordral.
Desde hace poco las agencias. gubemamentales de todo <:1 mundo han
de ser ms responsable!> ante los comribuventes y Muchas functo-
nes gubernamentales se aprovisionan en el sector privado o bien han
cornplet<JmerHe eliminadas. En Estados Unidos. una de primeras irlicia-
livas importantes de la Clulton que tom posesin en enero
de 1993. fi.re la de .. renventar el Una iniciativa liderada por el
vicepresidente Albert Gore condujo a la publicacin de la .Vati01UJl Pt'rfor-
mona Rnnew (NPR).
6
Este documento deMac la importancia. para Ja,
agencias gubernamentales. de centrarloe en el cliente y de medir la actua-
cin. En una muy imponante. Delegar poder en los empleados
para consegui r resultados. este documento hada recomendacior,es
para el establecimiento de indicadores de la acrnacin para las agencias gu
bernamentale'>. incluyendo:
Todas las agencias empezarn a desarrollar y a utilizar obJetivos men-
surables e informar de los resultados.
Aclarar los objetivos de los programas.
El debeda unos acuerdos escritos de acruacin
con los Jefes de departamento y de agencia.
5. O. Osbonle y T. Gaebler. Rrinwnfirtg Gtn'<'Y>tmnl1. HoutM Entreprnteurial Sfn
nt i5 Tramfonnmg IM Puhli.c (Reading, addison-WesiC'I. 1992).
6. Crtatmga Governtn.tltl That Wodts Cos/$ ss. ofrhe .Vatto11al
Peift'ttw.ce Rtwiew (WashiL1gton. O.C.: U.S. Covemmem Priming Ollice. J 993).
195
El mfonue reconoce que
No Mdo el mundo dar la bmvenida a las mulicione$ del rPsultado. La
gmte tendr problemas para de>arrollarlos. Los pblicos, gmh'al-
m.,,.te, no u centran nl el resulla de su trabaJo. Ptn tal lado, han sido condi-
cionados paro pensar "" el proreso; por otro. las 1nPd idas no siempu son fctles
dt desarrollar. En con.stcuencia, tienden o medi,.,. volumen di' su trabajo'' flo
sus resultados. Si tra/xJjatt mucho pie:tlSOn que estn hat'iendo todo lo que
tltm. Las tngamzacl01t#S fnblicos nece.sita1tl var1os tnios ( ... )para desarmllar
indtcaclores 1tiles ''fl.mlwdo y los hiforml!s sobre Pl resultado.
7
Una de las de las direct.rice' del NPR fue llevada a
cabo pot un equipo de accin de medicin de la actuacin (F...t-'\MA). una
plantilla interdepanamental creada bajo los auspicios de la Procu1emem
Executive Associatio,n (PEA) federal. para evaluar lo que <;QI) los
sistemas de aprovisionamiento en agencias como los departamemos del Te-
soro, ltanspones. Comercio y Sanidad)' Servicios Sociales. como la Ad-
minisu-acin de Servicios Genetales y la Casa de la Moneda de los Estados
Unidos. La misin del EAMA era la de evaluar el estado del actual
(de aprovisionamiento). identificar los enfoques a la medicin
de la actuacin y desarrollar esuategias y recomendactones para medir In sa-
lud de los sistemas de adquisicin de las agcncias ... R Se encuest a los clienLes
v empleados. y la alta diteccin de aprovbionamiento de cada agencia rea-
liz una autoevaluacin. J\ partir de esta un Cua-
dro de Mando Integral (ver la figt11a 8.5). El cuadro de mando comenfa las
cuatro perspectivas tradicionales del Cuadro de Mando lnregro.\1 corpotati-
vo, y ai\adi una quima. la delegncin de poder en los empleados. par-a en-
fatizar el papel central que los empleados federales han de tener en el nuevo
enfoque. ms centrado en el cliente. de las agencias gubernamcmales.
La E.4u\.fA ecomend el Cuadro de Mando Integral porque
Se centra en medidas de gran impacto. Est pensado para que ua ji1ctl y
econmico de utiliz.a,. Est equilibrado, y pone el nfasis Jmvenri6>1 m4s
que e>l la deteccin. Est orientado hacra l'l cliente J es intn-departamnllal,
puesto que no est limilado a las reas de co,.lrol dirl'clo. poder tm la or-
ganizaci6n de op,ovisionamil'n/o para fJ'"" realice mej01as. Pn luga1 de hace>
7. Lo mismo. 74-7.
8. Perfom1ance Measutement Aclion Tearn. Performance Measuremelll Re-
por!. manuscrito no publtcado. Procttl'emelll Ex.eculive Associatiou: WashtnglOn.
D. C .. Dictembre de 1994.
http://libreria-universitaria.blogspot.com
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tru&tura y t!SirOUgia 197
que lf,lS cenhales dicten los cambio:; qu.e se recomie,.ula 1ealiwr. Prfl'j>Mci.ona un
mtodo para compamr la catidad de urvicio con el objetivo de en el

P..tsando del gobierno federal a los gobiernos municipales, la ciudad de
Sunnvvale. en California. ha estado produciendo durante 20 aos \111 mfor-
me anual que desvela los objetivos clave y la acll.taci6n real en comparacin
con el presupuesto para los servicios municipales. La ciudad define. pata
cada rea. un conj\tnlO de metas. de objetivos e indtcadores de actuacin. Si
un programa sobrepasa sus objetivos de calidad y producvidad, su direc-
tor recibe una prima de basta un 10 %. Una comparacin de 1990 revel
que utilua de un 35 a un 45 % menos de personal para prestar
<oel"\icios que otras ciudades de una clase y tamao simHares."
reciemementc, en septiembre de 1995, la ci\tdad de Charlotte, en
Carolina del Nonc. emiti un cuadro de mando de objetivos para fin de ar1o.
La primera parte del informe anunciaba los mayores xitos de la ciudad du-
rante el ao fiscal de 1995, en cinco reas en las que habacenuado:
La seguridad de la comunidad
La ciudad dentro de la ciudad (iniciativas vecinales locales
das)
Ree$tntc!uracin de la Adminisnacin (para implanta!" la geSlin de
acvos v de la competencia en las agencias de la ciudad)
Desarrollo econmico
Transportes
l.a segunda parte del informe resuma la acmncin medida por los indi-
cadores de gandcs xitos en la$ cuatro perspectivas: la financiera. d servi-
cio al clieme. la efic1encia del trabajo interno y la innovacin y fonnaci6n.
Se mcluven ejemplos de los objevos e indicadores en estas cuauo perspec-
del cuadro de mando.
Savzao al Cliente: Proporcionar un excelente servicio al cliente a los
ciudadanos de Chadotte
Si tuacin
Un 89% de del cliente sobre la inforn"lacin con 1 especto
a nuevos procedimientos para el servicio de recogida de basuras.

198 El CMm de Mando lniPgrol
Las investigaciones realizadas por los b01nberos. as como su respues-
ta a las necesida,des de la connmida,d local.
El Depanamento de Planificacin reeibi un 95,3% de valoracienes
positivas en ms de 41.000 pregumas de los cliemes.
La autoridad del AEROPUERTO proporcion formacin sobre
servicio al ceme a los conduct.OJ'es de autobs. Una encuesta a los
clientes que utilizan el autobs refleja respuestas muy favorables.
La autoridad de rrnsito teta de w1 25 a un 35% ms de ec;ogida de
pasajeros por hora que otras ciudades comparables.
De las 36.000 consultas al Departamento de Transpone, slo 26
(0,0 l %) un seguimiento posterior a la oficina del alcalde o
del consejo municipal.
Respon$ablid.ad. jir14nciera: ser unos buenos adrninistradoTes del
dine-ro de la ciudad
Situacin
La tarifa de agua/cloacas de la ciudad era la cuarta ms baja de 13 ciu-
dades comparables. La tasa anual de fue un 25 % menos del
aun1ento proyectado.
Los servicios de recogida de residuos slidos eran los peoltin'los ms
bajos, entre las cuatro mayores empresas nacionales de recogida de
residuos slidos. El tiempo perdido a consecuencia de accidentes pre-
visibles baj en un 60 %de la cifra del ao anterior. ahorrando alre-
dedor de unos 130.000
El coste per cpita del Depart_amento de Planificacin era el menor
entre seis ciudades comparables.
El proceso de compensacin po:r uatamienro mdico de lo.s trabaja-
dores fue perfeccionado, ahon'ando 238.000 dlares en tiempo de los
empleados.
Las eficieniias del trabajo intemo: seguir mejorando la eficacia del
coste de los se1'tJicios dentro de pr-esu:puesto sin crecimiento
mediante el mtmento de la eficiencia de las operaciones
Situacin
La productividad clel mamen.itnienlo y lectura de c>ont.adors de los
servicios pblicos ha aumentado de forma
199
Recursos Humanos llev a la prctiea un sistema de nmina amoma-
zacb, reduciendo errores y trabajo repetitho. Se ban proporcionado
informes sobre unamE;jor gestin de las bajas por enfermedad y otras
bajas o pem1isos.
Mejoras en la eficiencia en los departan1entos de Ingeniera y Gestin
de Propiedades; Residuos Slidos. Trnsito, Transporte. Planifica-
cin y Avacin, g<acias a re<;lucir personal. reestructurar varios proce-
sos clave y aprovisionarse de mud1as funciones en el exterior. (Nota:
los detalles se encuentran eu el informe correspondiente.)
lnn(JVacin y formacin: explomr prqditctos y pr;ocesos para
mejorar nuestra actuacin en el jtu'!"o
Situacin
Se ha presentado el nuevo sistema de informacin del Departamento
de c;ue contiene informacin sobre cierres de calles, es-
tado de los preyectos, clculo del trtfco, puestos de trabajo y agendas
de negocios.
Se ba iniciada la iu)plantaein de la gestin del coste basado en las ac-
tividades para los deJ?artamentos de la ciudad.
Explorar nuevas iniciativas p31a la pre,encin de crmenes.
Desarrollar un plan de tecnologa pata aumentar la productividad
ton una plantilla redudda.
Los empleados siguen programas de formacin. Un test posterior in-
dic un 51 %de mejora de las habilidades en un rea selecdonada .
Se emplean dos venfculos elctricos para las inspecciones &ebre el te-
rreno en caso de fuegos e inundaciones.
Implamacin de plan de desarrollo de tan-era para la Divisin de
Tecnologa de la 1nformacin.
El cuadro .de mando de la ciudad de Charlotte, avnque slo se mua de
un principio y de un trabajo en marcha. proporcion. sin embargo. un nue-
yo enfoque y responsabilidad para Jos departamentos murcipales que an-
terormeme slo haban sido evaluados en base a si sus gastos estaban o no
denll'e de Las cantidades presupuestadas. El admin,ismtdor municipal pre-
sent los abjerivos e indicadores del cuadro de mando diciendo: Estoy
muy complacido con le que hem(js conseguido respecto a nuestra responsa-
bilidad financiera y la eficiencia de nuestro trabajo interno( ... ) F.ste informe
presenta el "espritu de de
Las org-,mizaciones sin nimo de lucro, especialmente las constituidas
200 El CU<Ulro de Mondo lntpal
para proporcionar seJVicios :.ociale:. a los necesitados. tienen una exigen-
cia c:.pecial para comwcar sus IlUSIOnes y articular los objetivos e indica-
dores con los que se meclir su actuacin. La razn de ser principal de e:.La
clase de empresas sin nimo de lucro proporcionar unos servicio'> con-
Al igual que sucede con las agencias gubemamentales. la per\pecu-
va financiera sirve ms de linlitacin que de objetivo para estas oganiza-
cione'>.
Una de las primeras aplicaciones del Cuadro de Mando l mcgral a ura
empresa social sin nimo de lucro se dio en el caso de los Special Olympic'
de

E l marco o del CuadJo de Mando de los Spc-
cial Olvmpics (SO) era vinualmeme idmico que el utilizado por cmpn
sas y unidades de negocio.
La per:.pectiva financiera se cenu-aba en las de los patrocr-
nadores financieros. Se seleccionaron tres objetivos principale:.:
Reconocimiento pblico/publicidad: Posicionar a los Special Olym-
pi cs como una organizacin benfica favorecida. por medio de una'
relaciones pblicas agresivas y un marketing relacionado con la cau,a.
lnvolucracin de la comunidad: Proporcionar unas d('
sausfaccin para voluntarios inclividuales y
Expansin del programa para llegar a los auetas: Ampliar los progra
mas y promocionarlos en reas infradotadas para dar a atle-
tas potenciales la opcin de participar.
Los inclicadores seleccionados para tos objevos eran:
El nmero de nuevos programas y atleta..,
Reclutamiento/retencin de
Nuevos sponsors
Fudbadt a los sponsors
Nmero de atletas en programas de captacin
Adems, los indicadores financieros m tradicionales para UJI Cuadro
de Mando Integral sin nimo de lucro podran incluir las metas de capt-
ci6n de fondos y los gastos administrativos y de captacin de fondo corno
un po1cemaje del total de fondos obtenidos.
La pcrspecti\'a del cliente se centraba en los atletas: la audiencia
cionada para los Special Se seleccionaron cuatro objetivo':
1 O. tamos en deuda con Laura Dowmng v Marssa Hendrck.son of Renal'\an
ce Soluuo ns. lnc. por la informacin wbre e l estudio de los Spectal Olvmprc' de

201
Entrenamiento y competencia: Desarrollar una fuerte infraestructura
para todos los depones. a fin de proporcionar unos tiempos y ubica-
un de entrenamiento que fueran convenientes.
controlado: Reducir al mnimo las cttotas de participacin para
los alJetas y S1.1S familias.
Programas de calidad: Centrarse en el mantenimiento y meJora de la
cahdad de los programas de entrenamiento y las competicione'l.
La comunidad en favor de los atletas: Crear v alentar oportumdades
para una interaccin entre los alJetas.
l-0' cinco indicadores para estos objetivos eran:
El nmero de atletas que no eran capaces de encontrar un equipo
La\ ciudades que no tenan atletas regisuados
El aumento de la<; cuotas
El ftedbock familiar
El nmero de sociales fuera de la competicin
La penpectiva de opeaciones internas $C centr en los procel>OS que
penninrfan que los objetivos de los sponsors financieros y de los chemesl
fueran
Organizacin y Comunicar los planes de ues a1os de
dumc1n a los de gestin de rea y coordinarlos en wcctones.
Relaciones pblicas: Apoyar los esfuerzo<> de captacin de fondos y de
atletas a travs de una eficaz educacin del pblico respecto a la mi-
y funcionamiento de los SO.
Entrenamiento: Proporcionar entrenamiento continuado a los prepa-
radores de adetas.
.\!canee: Identifica. y seleccionar reas que en la acrualidad estn in-
fradotadas en cuanto a los SO.
Lo\ mdicadores inclufan:
El porcentaje de planes distribuidos
El nmero de reuniones de equipos de gesun de rea
fondos recaudados
Concienciacin del p(Jblico
N'(Jmero de clases de entrenamiento ofrecidas
Nmero de at.letas que acudan por vez primera
Y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ..e enfoc en fre<, capa-
202 El Cuadro dA Mando ]ntdgrol
ciladores clave identificados para esta perspectha: personal, sistemas y ali-
neacin otganizava'
Con.oc,imemo de los SO: Ampliar la oomprensin de la gran J0(o de
los SO, entre los miembros. voluntarios y preparad0res del comit de
personal.
Gestin: Adjudicar personal y desarrollar equipes fuertes de gestin
de rea.
Gestin de la base de datos: Mamener y utilizar de forma eficaz las ba-
ses de datos de sponsors, entrenadores y ' 'Oluntarios.
Reconocimiento: Reconocer de fonna apropiada a los voluntarios.
preparadm,es y petsonal.
Los indkadores seleccienades indl.Jan:
El nmeto de entrenados en los SO y nmero de deportes
Los impresos 'de inscrpcin a tiempo
Programa de distribucin de la gua
Los voluntarios incluidos-en la base de datos
Reuniones de entre11ancnto de los preparadores
Estos ejemplos -la US Covemment Procuremem Execuve Associatiou,
la ciudad de Charlotre y Jos Special Olympics- muescran Ja forma en que el
Cuadto de Manda Integral puede traducir tma visin y una estrategia para
las organizaciones y sin 1timo de lucro, a objetivos e indi-
cadores tangibles para los <.:uadros de mandos integrales de las organizalo-
nes. Los cuadros de mandos para organizaciones parecen remarcable-
mente similmes a Jos que se desarrollan en (;()rporaciones con nimo de
luoo, a pesar de que enfatizan un papel an ms fuerte de los dienLes y em-
pleados a la hora de especificar sus objetivos e ind.ucwres de la actuacin.
RESUMEN
En este captulo hemos presentado los cuadros de mando integrales para
organizaciones que son diferentes. estructuralmente, de las unidades de ne-
gocio estratgicas que han ocupado nuesba atencin en los captulos ante-
riores. Un cuadro de mando corpo1ativo exige estrategia explicita de
nivel corporativo que articula la teora de J.a forma en que la corporacin
aade valor a S\IS unidades de negocio esmngkos . .Este valor aadido cor-
porativo puede surgir de varias fuentes, incluyendo Lemas comunes que im-
pregnan todas las unidades de negocio, servicios comparativos comparu-
20S
dos e interacciones y rransacciones explfcitas entre las unidades de negocio,
que crean unas ventajas competitivas nicas en segmentos de mercado. Es-
ros temas> sinergias deber:fan ser explcitamente identificados, coinunica-
dos con un cuadro de rnando corporativo y vinculados a los cuadros de
mando de las unidades de negocio.
Un Cuadro de Mandolntegral puede proporcionar adems un enfoque
motiYacin y responsabilidad en organizaci011es gubenlamema-
Jes y sin nimo de lucro. En estas o1ganizaciones, el cuadro de mando pro-
porciona la razn principal de su existencia (servir a los clientes)' votantes,
y no nicamente manteniendo el gasro dentro de los lmites presupuesta-
nos). v comtmicar a los votantes o partidarios e..xternos y a los empleados in-
remos los y los inductores de la actuacin por medio de Jos cua-
les la organizacin alcan7..ar su misin y objetivos estratgicos.
Segunda parte
La gestin de la estrategia del negocio
Una ve:z que los negocios han consu"Uido sus cuadros de mando integrales
iniciales, debetian el cuadro de mando en sistemas actuales de
En la segunda parte del libro ilustramos la fonna en que varias em-
presas estn utilizando el Cuadro de Mando Integral como la piedra angu-
lar de un nuevo sistema de gestin estratgica. Los CJecutivos de empre-
<as han que el cuadro de mando les permite llenar un gran
vacfo que existla antes en sus organizaciones: una desconexin fundamen-
lal entre el IMJrrollo )' formulaci.6n de la estrategta y su puesta en prctica o
tmplo.ntacin.
Esta desconexin entre la formulacin de la estrategia y su implanta-
Cin es ocasionada por las barreras erigidas por lo:. de gestin tra-
dtctonales que las organizaciones uti lizan para:
establecer y comunicar estrategia e instrucciones;
la distribucin v asignacin de tecursos;
definir los obJeUvos e insm.tcciones individuales. de equipo y de de-
partamentos, y
proporcionar frtdback.
Hemos idemiftcado cuano ban-eras especificas (ver figura Il.l ) para
una implantacin eficaz de la escrategia:
1. \'mones y esrrateg.as que no son procesables
2. E,u-ategias que no estn vinculadas a Jos objetivos snovoduales. del equopo y del
depat'tamemo
206
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Figura JI. J. Las cuatro barreras pam la unplantactn de la estrategia
http://libreria-universitaria.blogspot.com
Lo de la estrategio del negocio
207
3. Elltralegias que no estn vinculadas a la asignacin de recursos a corto y
plato
4. lctico. no estratgico
Cada banera puede ser superada integrando el Cuadro de l\1a1;1do Inte-
gral en un nuevo sistema de gestin estratgica. Hag;;unos una pausa y sea-
mos ms especfficos sobre los defectos de Jos sistemas de gestin actuales,
impulsados. principalmente, por un modelo financiero o-adicional y de cos-
te histrico. que conduce a tma desconexin enrre la formulacin y la im-
j)lamacin de la
Hace poco hemos realizado con Busi11eSs lntelligence, del Reino Unido,
una encuesta sobre cosrumbres y prcticas de gestin relacionadas con las
mediciones de la actuacin y los sistema de gestin. La encuesta estaba des-
rinada a averiguar cuntas empresas estn en la acrualidad gestionando los
cuatro c0mponemes de un sistema de gestin estratgica: la traduccin de
la visin en una comprensin compartida y una comunidad de objetivos.
comunicar y vincular la estrategia con las mediCiones de la actuacin. plm-
ficacin y establecimiento de metas, y feedlx.u;k y revisin de la acruacin re-
lativa a la estra(egra. Reoibim.os respuestas de ms de cien dir<::ctores. Los
resultados proporcionaron una evidencia cuantitativa sobre los fen1nenos
que habamos observado en las empresas individuales que estaban implan-
tando el Cuadro de Mando Integral como w1 sistema de gestin estrargka.
BARRERA N MERO 1: VISIN Y ESTRATEGIA NO
PROCESABLES
La primera barrer'.;t que se opone a la implantacin de la estrategia se pre-
senta cuando la organimcin no puede traducir S\) visin y a tr-
minos que puedan ser comprendidos para luego acruar en consecuencia.
Donde existe un desacuerd0 de base sobre la fonna de lraducir las grandio-
sas declaraciones de vsin y de misin en acciOJles. la consecuencia es la
fragmentacin e infiaopmizacin de los esfuerzos. El director general y el
equipo de alta direccin no han obtener entre ellos el consenso
sobre lo que su visin y esnategia significan realmente. Al falta1 el consenso
y la daridad, Jos difere11tes g"l.!pos persiguen diferentes ebjetivos
mejora continua, reingenieL"ia, delegacin de poder- segn su propia inter-
pretaci(n de la visin y la estrategia. Sus esfuerzos no son ni integrados n.i
acumulativos. ya que no estn vinculados de forma coherente a una esrrate-
gia general. Aunque nuestra encuesta revel que el 59 % de los equipos de
alta direccin piensan que tienen una comprensin clara de la forma en
que pueden implantar la visin, slo el 7 %de Los mands intermedios y de
208 El CULUiro de Mando Integral
los empleados de pnmera lnea es de la misma opinin. Este clcscubrinen-
to corrobora la observacin de Senge de que incluso un lder con una vi,in
clara no dispone de mecanismos para compartir esta ' 'isin con todos los
empleados de la organizacin en trminos que hagan que la visin o;ea pro-
cesable.
liemos visco que el proceso de constTuir un Cuadro de Mando Integral
(tal como se describe en los capfrulos 3.8) clarifica los objetivos
e identifica los escasos inductores crticos para el xito estratgico. El proce-
so crea consenso y trabajo de equipo entre la alta direccin. sin tener en
cuenta para nada sus historiales previos de trabajo. experiencia en el traba-
jo o p<'ricia funcional. El cuadro de mando aduce una visin a tema cs-
uacgicos clave que pueden ser comunicados y procesados a travs de la or-
ganizacin.
BARRERA NMERO 2: ESTRATEGIA NO VINCULADA
A OBJETIVOS INDIVIDUALES, DE EQUIPO O DE
DEPARTAMENTO
La segunda batTera cttando las exigencias a largo plazo de la
gia de la unidad de negocio no se traducen en para departamen-
tos. t'quipo e individuos. En lugar de ello. la actuacin departamental per-
manece centrada en cumplir con los presupuestos financieros establecidos
como parte del proceso tradicional de conuol de la gestin, y los equipos v
los individuos dentro de los departamentos uenen sus objetivos vmculados
a la consecucin de objetivos tcticos y a corto plazo de los departamentos.
con la exclusin de la construccin de capacidades que perntirfan que se
alcanzaran objetivos estratgicos a ms largo plazo. Esta banera puede am-
buise al fracaso de los directivos de recursos humanos en facilitar la equi-
paracin de los objetivos individuales y del equipo con los objetivos genera
les de la organi?.acin.
Las organizaciones que respondieron a nuestra encuesta. indicaron que
el 74 %de su alta direccin tenan sus compensaciones vinculadas a las me-
tas anuale, de la Sin embargo. menos de un tercio mfomla-
ron de que el incenuvo estaba vinculado de alguna forma con la con-ecu-
cin de objetivos estratgicos a largo pla.-:o. En n iveles la
desconex:tn era an ms espectacular. Menos de un 10% de los mandos
intermedios y de los empleados de primera Jrnea tenan la compensacin
de incentivos vinculada con la estrategia a largo pla2o. Dada esta descone-
xin, no es sorprendente que las organizaciones tengan di{icultadcs para
que empleados se centren en la implantacin de mdepen-
dientcmemc de lo bien concebtdas y fonnuladas que estn estas. El 'swma
209
de im;emivos vinculado a los indicadoJ"es flllanci<ro a cono p1<1ZO lo nico
que hace es reforzm Jos viejos modos de hacer negocios.
En el capf1Uio 9 describililO!> la forma en que las organizaciones estn
uuhzando el Cuadro de Mando Integral para comunicar sus nue"as estrate-
pas a todos los empleados y luego alinear objetivos individuales. de
,. de departamentO con la implantacin exitosa de la esuategia.
Aunque la alla dil <>ccin no est de acuerdo sobre Jos beneficio'> de vincular
de forma rpida y explicita la compensacin con Jos del cuadro
de mandos, s que estn de acuerdo en que el proceso de comuJJicacin y de
e$1ab)ecimiemo de objetivos ha mejorado de forma espectacular la alinea-
an con la estrategia de todos lo" participantes de la organizacin.
BARRERA N MERO 3: LA ESTRATEGIA Q UE NO EST
VINCULADA. CON LA ASIGNACIN DE RECURSOS
La tercera barrera para la implantacin de la estrategia es el fracaso en vin-
cular programas de actuacin y la asignacin de recursos con la' priori-
darle a largo plazo. En la actualidad. muchas organizaciones
llenen separados para la planificacin eJ.tratgica a largo plazo y
para los presupuestos a cono plato (anuales). l..a consecuencia es que la
de fondos no acostumbra a estar relacionada con las prioridades
estratgicaJ.. Las grandes iniciativa;, -como la reingenierfa- se emptenden
con muv poco 'emido de la prioridad o del impacto estratgico. v las reYi-
!llonc< men:.uales o trimestrales se centran en la explicacin de las desvia-
entre las opeaciones realel> y las presupuestadas. y no en si se hace
algn progreso en cuanto a los objevos estratgicos. El fallo puede atri-
bmrM: en este ca>.o a los vicepresidemes de planificacin esrratgca y de fi-
nanLas. por no ver que sus esfuerzos tenfan que ser integrados. y no slo se-
gufrwles la como unas agendas- u rdenes del da funcionales
sc:-paradas.
t .n eJ captulo 10 presentamos un amplio proceso constrUidO alrededor
del Cuadro de Mando Integral. para la integracin de la planificacin. asig-
nacin de y procesos presupuestarios de una organizacin. En pa.r-
IK1Jiar, desctibin10' Jos elementos crticos de un proga:ma qu,c traduce la
etratega en accin:
Establecer metas de extensin cuantificables v a largo pla1.o para los
indicadores del cuadro de mando que tanto Jos directivo:. como los
creen que son factibles.
Identificar l<'s (pogramas de actuacin y de inversiones) y
los recurso" pa1a estas iniciativas que pcrmitin que se alca.nce1 las
210 El Cuadro ,U. .\!ando lrllfi{"M
metas a largo plazo de los indicadotes estratgicos en e l cuadro de
mando.
Coordinar planes y las iniciativ;u a travs de las umdades
nadas de la orgatzacin.
Establecer unos objetivos a corto plazo. que vinculen las metas a largo
plazo del cuadro de mando con Jos indicadores u (Or
LO plazo.
BARRERA NMERO 4: UN FEEDBACK TCTICO Y NO
ESTRATGICO
La barrera final pat-a la implantacin de la es la falta deftdb<Jdc
sobre la fonna en que se est llevando a la prctica la estrategia y SJ fim.
cionando. la mayora de sistemas de gestin de hoy ptopotcionanf'Pdil<Jrk
nicamente sobre la actuacin operativa a corto plazo. y la mayor parte de
este feedback es sobte indicadotes financieros, comparando habitualtncme
los reales con los de los presupuestos mensuales y
Se invierte muy poco tiempo o ninguno en examinar los inccadore' de la
implantacin y del xiw de la Nuestra encue,ta revel que el-15
% de empresas no invienen tiempo alguno en peridicil' de
revi.sin de la acruacin. ya sea revisando la est n:u.egia o tomando deciMones
sobre ella. Aq el vado puede atribuirse a una informacin inadecuada,
bajo la responsabuidad del vicepresidente de de la mfom1act6n,
;ul como a los de revisin tctica, organizados y reali7.ados por el
vicepresidente de finanzas. La consecuencia es que las no
tienen modo de obtener sobre su estl'atcgia. Y sin elfoedhack no tle
uen forma de comprobar su estl'ategia ni aprender sobte ella.
El beneficio o recompensa final procedente de la utili1acin del Cuadro
de :\.tando Integral como sistema de gestin csll'atgko se presenta cuando
las organizaciones realizan revisiones estratgicas regulares. y no slo r<,i
siones operativas. Un proceso de fom1acin y defo.edback ba ... 1do
en el Cuadro de Mando fmegral tiene tl'es ingredientes esenciales:
l. Un marco o estntcrura compartida que comunica la es-
trategia y pernte que los participantes vean la forma c:n que <ous acu-
vtdades indtviduales conlf' ibuyen a la consecucin de la esuatega
general.
2. Un proceso deftedback qtte recoge dalos de la actuacin con repeuo
a la estrategia y permite la comprobacin de las htptesis las
interrelaciones entre ObJeuvos e inicia uvas v
3. Un equipo de proceso de solucin de ptoblemas que analiza y apren-
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la educacin b oomllllicaci6n
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ymnludo
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Se estlbltceo y se aceptan objetivos
Se denflCaO daruocntc las inciali\-s

' las lOYmOIXS lOO determinadas por Ja
tltr.ltegia
Los prc1upuestos anuales estn vinrulados
a los planes de largo ak:ance
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212 El Cuadro tk }.fa rulo bttrgrol
de de los datos sobre la actuacin, y adapta la estrategia a los
y condcioncs emergentes.
El captulo 11 ilusu-a la fom1a en que las organizaciones pueden ulih1.ar
el Cuadro de Mando Integral para desarrollar este proceso de formacin y
feedback estratgico. Por ahora, este proceso es el ms subdesarrollado de
los cuatro procesos de gestin que describimos en la
pan c. Por Jo que sabemos. slo unas cuantas empresas han avanzado Jo
ficieme para haber implantado un proceso de revisin estratgica, pero las
que Jo han hecho reconocen lo poderosa que es esta nue,a henaruiema de
gestin. la puesta al da de la esuategia devuelve a la organizacin al pri
mer proceso de gestin -la clarificacin y obtencin de consenso sobre la,.
sin v estrategia-, pemliendo que la estrategia evoluoone a medida que
vayan cambiando las condiciones tecnolgicas, de la competencia y del
mercado.
LA CONSTRUCCIN DEL SISTEMA DE GESTIN
INTEGRADA
El captulo final del libro, el capfwlo 12, describe el canuno seguido
organizaciones, Nationallnsurance y Kenyon Stores, para construir. duran
te un perodo de 24 meses, un nuevo sistema de gestin estratgica (ver fi.
gura Il.2). El capfLUio identifica los escellos cen que se han enfrentado algu
nas organizaciones al desarrollar un Cuadro de Mando r ntegral y utilizarlo
como la estructura central para un nuevo sistema de gestin. Termina con
unas recomendaciones para la organizacin de las de desarrollo e 1m
plantacin de un proyecto de cuadro de mandos.
Captulo nueve
Conseguir alcanzar la alineacin
estratgica: de arriba abajo
La puesta en prctioa implantacin de-una estrategia empieza pox la edu-
cacin e involucracin de la gente que debe ejecutada. Algunas organiza-
ciones mantienen su estrategia en secreto, y la comparten n,icamente con
el grupo de alta direccin. El grupo implanta la estrategia a travs del con-
trol y rdenes centrales. este enfoque fue utilizado ampliamente
por la alta direccin dwallle gran parte del siglo veinte. la mayora de los
eje<!utivos de organizaciones de hoy. orientadas al cliente y a la tecnologfa.
se dan cuema de que no pueden determinar y comunicar todas las
locales necesarias para poner en prctica una estrategia de xito. Las orga-
nizaciones "!Ue desean que cada uno de sus empleados conolbuya a la im-
plantacin de la estrategia compartirn su estrategia y visin a largo plazo
-incorporada en el Cuadro de Mando Integral de la unidad de negocio-
con ellos. y los animarn de forma activa a que sugiera medios a travs de
losmales pueden alcanzar la visin y la estrategia. Est.efoedback implica a los
empleados en el futuro de la organizacin y les alienta a fonuar pane de la
fonnulacin e implementacin de su estrategia.
En un mundo ideal, c.ada una de las personas de la organizaci,n. desde
la sala del consc:;jo al cuarto trastero, comprenderan la estrategia y la forma
en que susAcciGnes individuales apoy.al el gran panorama. El Cuadro de
Mando Integral permite una alineacin de esta clase. de aniba abajo. El de-
sarrollo del cuadro de mando debetia empezar por el eq;uipo ejecutivo (ver
el apndice). La conso-uccin y el compromiso del equipo ejecutivo son una
parte esencial pal"a obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.
Pero son slo el primer paso. Para obtener el mximo beneficio, el equipo
ejecutho debe compartir su visin y estrategia con toda la ovganizacin y
con los agentes exteriores Al comuniCar la estrategia y vincularla a
214 El Cuadro d<' Mando Integral
sus metas personales. el cuadro de mando crea una co1nprensin y un con'-
ptomiso companido entre Lodos los participantes de la organizacin.
Cuando todo el mundo comprenda Jos objetivos a largo plazo de la unidad
de negocio, as1 corno la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los es-
fuerzos e iniciativas de la orga.nizac:;in podrn alinearse con los pr<Xesos
necesarios de uaosfonnacin. Los individuos pueden ve1 la forma en que
sus acciones particulates contribuyen a la consecucin de los objetivos de la
LLnidad de negocio (ver figura 9.1 ).
La. alineacin de un:a organizad0n con una visin compartida y una di-
reccin comn es un proceso complejo. Segn nuestl'a experiencia, algunas
organizaciones han llegado a involucrar a 5.000 o mas empleados en el pro-
ceso de alineacin. Ningn programa o acontecimiento nico puede aline-
a a tama gente. El) lugar de ello, estas grandes organizaciones utilizan va-
rios mecanismos inren-elaciouados para n-aducir la esrralegia y el Cuadro
de Mando 1 megral en objetivos e indicadores locales q!Je influirn en las
prioridades del personal y del equipo. Tipicamente se uliliza treJi rne.canis-
mos bien diferenciados.
1. Programas y formacin. Un requisiw previo para la
implantacin de la estrategia es. que todos los empleados, la alta di-
reccin de l'<l cOl-peraci(m y el de Adrninistracin compren-
dan la. estrategia y la conducta requeridas para alcanzar los objethos
esn-atgicos. Un propama continuado y para fom1ar a la
organizacin con respe<r.to a los componentes de la estrategia es la
de la alineacin de la organiz.acin.
2. ProgTamas de establecimiento de objetivos. Una vez que ya existe un
nivel bsico de comprensin, los individuos y equipos de tod.a la uni-
dad de negocio necesitan traducir los objetivos de ms alto nivel es-
tratgico a objetivos personales y de equipo. Los pr0pamas u:adicio-
nales de direccin por objetivos (DPO) ulilizados per la mayora de
organizaciones deben vincularse a los objetivos e indicadores articu-
lados en el Cuadro de Mando Integral.
3. Vinculacin del sistema de incentivos. La alineacin de la organiza-
cin hacia la esuategi.a debe ser, en h.ima instancia. motivada a
travs de los sistemas de incentivos y recompensas. A pesar de que
esta vinculacin debe ser tratada con cuidado, y slo despus de
que se haya desa.rrolado los programas de educacin y comunica-
cin, muchas organizaCiones ya se estn beneficiando de vina.tl.ar
los sistemas de compensacin con incentivos a su Cuadro de Mando
Integral.
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216 El Cwui.ro (ie Mandh Integral
Este captulo explorar las e)tpe1iendas de varias organizaciones que
han utilizado estos tres mecanismos para alinear a su gente con los objetivos
esoatgicos. La alineacin escratgica de una uni<;lad de negocio debe tener
lugar en rn(Jltiples direcciones. La nece$idad obvia es conseguir la alinea-
cin en $entido descendente hasta Uegar a la base de los empleados. Este
proc.eso, al que qm frecuencia se denomina cascada, es el ms compl ica-
do a causa de las grandes cilTas y el volumen de logstica iJW<i>lucrados. Con
frecuencia se pasa por alto la necesidad de una alineacin en seutido ascen-
dente hasta llegar al c;onsejo y a los accionistas. Seguidameme comentamos
ambas clases de alineacifl.
PROGRAMAS DE EDUCACIN Y COMUNICACIN
La comunicacin a los empleados de la visin y estrategia de una organiz,-
cin debe considerarse como una campaa de marketing interno. Los obje-
tivos de 1.10a can<paa de esta clase sen idnticos a los de las campalias 0'8
dicionaJes de marketing: crear concienciacin y pn'>mover conductas, La
comunicacin del Cuadro de Mando Imegral debera incrementar la coJn-
prensin de cada individuG sobre la esl;lategia de la rganizacin y elevar la
motivacin para actuar de forma que se consigan los objetivos estratgicos.
Una ejecutiva describi el programa de formacin de su
.. una campaa para ganarse los corazones y las memes de nuestra gente-.
Reconoci que una parte esenc).al del xiro de la implantacin de la estrate-
gia era una visin compartida entre los que deben ejecutarla: no com-
prenden la visin, no pueden compartirla o acruar en relacin a ella.
Una unidad de negocio qt1e implante un Cuadro de Ma.nd0 Integral
puede rener hasta J.O.OOO o 15.0()0 empleados. Un programa de comunica-
cin a tanta gente exige un plan amplio y Algunas oJganizacio-
nes, sin embargo, tratan el Cuadro de Mando Int.egral como si fuera un
acontecimiento que slo se da una vez. Despus de .haber pasado vruios me-
ses desa.rrollandQ el cuadro de mando y consiguiendo un consenso en el
grupo de alta direc;-cin, se apresuran a compartir esta nueva p.'rtepcin
con todos sus empleados. Pero nunca hacen un seguimiento del gran bom-
bo publicitario irticial, y los empleados natan al anuncio <:lomo si fuera slo
Otro programa del mes, que puede aparc;arse tranquilamente y. por ltimo
y si llega el caso, puede ser ignorado.
El programa de comunicacin y de formacin de la organizacin no
slo debe ser muy exhaustivo. sino tambin. peridico. Pueden utiliz;rse
muchos mecanismos de comunicacin para el lanzamiento del progrd.ma
del Cuadro de Mando Integral: notificaciones realizadas por los
vdeos, folletos y boletines. Estas notificaciones 0 avisos
http://libreria-universitaria.blogspot.com
217
deben ser seguidos de forma continua. informando de los indicadores y re-
sultado del cuadro de mando en tablones de anuncios. boletines, material
ckl grupo y redes
Varias empresas han preparado follet41s para comuruca1 su estrategia a la
plantilla. Por ejemplo, el folleto utiliUldO por una gran compaa area curo-
pea que reproducimos en la figura 9.2. El folleto identifica siete grandes
temou corporativos v comunica tanto los resultados que la lnea area desea
alcanzar como los inductores que pennirn que\(' alcancen ruchos resulta-
dos F.n lugar de una declaracin de temas generales. el folleto des-
mbe lo\ inrucadores espedficos que los ejecutivos utilizan para monitoriar
el j1Jtiro de sus esmnegias. La lnea area actuali1a peridicamente el folleto
para mfom1arde las tendencias y de la actuacin real en cada w1ode los siete
objetivos. y para describir las iniciativas que utiliUi para conseguir sus objeti-
vos. t:n general. animamos a las empresas a que comuniquen los objetivos e
mdicaclores incorporados en el Cuadro de Mando 1 megral de la unidad, dis-
mbu)endo este tipo de por toda la organiUlon.
Muchas utiliUln el boletfn de noticias de la empresa
para m-ertar el Cuadro de Mando Integral en sus progranla8 de comumca-
an con empleados. Pioneer Petroleum dedica una seccin de su bo
ktn mensual a la informacin sobre el cuadro de mando. Al principio del
programa. esta seccin se utilit.aba para fonnar a los empleados. Cada n(.
mero revisaba una perspec1iva del cuadro de mando. explicando su impor-
taocia. articulando el razonamiento que se encontraba detrs de los objeti-
vos epecificos que haban sido seleccionados y describiendo las medidas
que utilizaran para motivar v monitoriUlr la actuacin. Despus de co-
mumcar el propsito y el contenido del cuadro de mando en Jos primeros
nmeros. la seccin pas de la formacin alftedbaclt. Cada nmero infomla
ba .obre Jos recientes resultados en los indicadores. !.as cifras y las tenden-
aas eran complementados con hismrias sobre la fonna en que un departa-
memo o un individuo contribua a la acruacin sobre la que se informaba.
la comunicaban a la plantilla la forma en que los y los
equ1po' tomaban ifficimivas locales para ayudar a la organizacin a implan-
w su estrategia. las historias crearon modelos de rol de los in-
que comribu[an a la 1mplamacin de la estrategia a travs de sus
acm Ida des ruaras.
Sm embargo. algunas organiUlciones eligieron deliberadan1cmc no
comunicar el Cuadro de Mando lmegral. como tal, a sus empleados. Estas
orgam.taciones consideraban que sus empleados haban sido bombardea-
dO$, durante ltimos 5 o 1 O aos, con toda clase de programas de vi-
SJn ,. de cambio. y que los empleados se habfan vuello cnicos e iJlSCnsi-
ble a las declaraciones de alto nivel sobre la huna moda de gestin. que
n seguro que tran<fonnarn. de forma inminente. a la organizacin. A fin
218 _________ ..:El:c....::C..:tuul=..:'":....::.<k ,\(ortdo
Frg.,ro 9.2. Un foll<:to de basado en el Cuadt-o de Ma11do lmegral
Clave
Quesloque
significa para
nues-tros:
Accionistas
Clientes
Procesos
internos
Empleados
1994 (ac:ntal)
1 991 (actual)
1991 (actual)
Metas cor porativas
Sano y salvo
St"'r una f(nea area -.egurn v feliz
Fio.ancieramente fuerte
Poliuca financiera fuene y const.Steme
Uderglobal
una cuota pum era dlncgocto de los
areo en todo el mundo. con una
pr<">encta sigmiicauva en todos los men:-ados
unponantes
Servicio y valor
Proporcionar, en general. un set"l.icio stop<'tior y, una
buena rclacion cahdadprecio en cada 'C(Iimcmo del
mercado en que compeumos
Orientado al cUente
Ser e).Ccleats en anticip:tntos y responder
rptd:unente a las 11e<:eoiclades del cliente va la
acuvtdad de los compcudores
Buen empresario
1>ostcner un emomo de trabajo qlle atratga. rercngay
empleados comprometidos que: cotnpart!:D
el de la
Buen vecino
Se-r un buen vecmo. prCOCllpado por la comunidad'
por el entorno
F'f"m 9.2. L n folleto de estr.ucgaa bruoado en el Cuadro de "'fando lmegral
6. lnidathras
Reali>-ar auditoras de 'eguridad en !.Odas la.' rea
operativas
MeJora continua de la tendcnaa< de seguridad
e<tablecidas
Conunuar mejorando la conc.enciacio ,obre
del perwnal de toda la empresa
219
(.;oatinuar reduaendo lo'\ co,[es unitarios
depa.-tantentale' con ehmmacio de la subacti,tclad
Opumizar la combina<in de rrilftco. produuivid;d <'
lllf,'TC$05 de terceros
Mejornr la actua66n de J::u< iwersiot\es de la
at<rea
toman me<hda par:\ acc-..der a lo mercado, dt'
'oneamrica. Asa y Padfico
M preseocm negoctacb en Europa
t:..qucma de lealtad en lO$
l'rlen;ad<><
A.lll>)iacitt del Club de l:jt.:ruuvo< para idenufic:u
'<"R\Jr la pista a JiU"" '-"la.Jt"s
C na tTICjOTa SO.\Iemda en 1; p\lllrualidad
Lo>. miembros del Club dt' fjecutivos son reconoodo'
al
para aJent .i.lr la\ de-l rer ... onal
y la respuesta a los die111t."
La mitad del pe.-.onal d<!' ht lnea area aisu a
programas. de formacin
S., evalan las exigcnaa' de formacin y : d...,_..t.,.oll:.
c:l programa de cahd:.d
De"'n-ollo de meJorados de acwacion v de
gelln de carrera
Meta clave eslaQl<:eida< a parur el programa de
auditoda interna del mcdto :.mbienle
i\uneuto de la comuni"letn y del wlogo con la'
comunidade localc
AumentO de la implicaCin en tniciativa.< educa!"'"' de
la comunidad v de cou;ervacitl
220 El Cuadro Mando
de >uperar la resistencia individual a los citados programas, la alta direc-
cin utiliz sus boletines de noticias para difundir Jos temas del cuadro de
mando. sin etiquetar o nominar de forma especfica esta nueva iniciati'a
corporativa. O sea. los ejecutivos hablan sobre el enfoque al cliente de la
e identifican los segmemos seleccionados de cliente' v Jo,
de imagen, calidad. tiempo. p1oducro y servicio que la org;tnua-
cin desea hacet llegar a los diemes clave, pero no los etiquetan como
.. propuestas de valor para los clientes Una vez que 'e ha
recalcado la importancia de satisfacer las preferencias especificas los
segmentos clave de diemes, el programa de comunicactn cnfauza
internos en los que es ms importante que la organizacin >abre
con excelencia si se quiere alcanatr la satisfaccin, adquisicin re
ICI\CIn del cliente.
Por ejemplo. cuando la central de Metro Bank. prcguntamo
s1 el cuadro de mando se habfa comunicado al personal de la:.
Un ejecutivo contest que los empleados de la sucursal no habfan ofdo ha-
blar a(m del Cuadro de Mando Integral. pero que si que debw11 haber en
tcrado del nuevo enfoque sobre el cliente seleccionado del banco v la fonna
en que debfan para evital' defectos operativos, como los crrore'
administrativos y de los cajems automticos.
redes electrnicas. como Lotus Noles. proporcionan oponun1dades
adicionales para que las organi1.aciones comuniqt1en y obtengan compro-
miso con los objetivos del Cuadro de Mam..lo Integral. Nos imagi numos a las
empresas, en el prximo futuro. colocando el conjtmto completo de objcti
vos e indicadores del cuadro de mando en sus tablones de anuncios ele\.1r-
La presentacin del texto puede ser realzada con videoclips los
cliente,, procesos internos y empleados. asf como grabaciones en audio del
duector general explicando los mouvos de que se haya elegido un objcU\'0
en particular y las razones princ1pales de los indicadores seleocionado' p<tra
cada objetivo. Los resultados reales y tendencias de las
que se encuentran en cada indicador del cuadro de mando pueden wr ac-
tualizados y presentados mensualmente en la red electrnica tmema. Para
animar el dilogo y el debate. se establecern tableros de noticias para cada
indicador del cuadro de mando, pe1mi1iendo a los directivos y a dems
empleados comentar las causas fundamcmales de haber excedido o no ha
be1l lcgado a un valor en conc1ew.
Los follelOs. boletines y tableros de anuncios electrnicos son la' herra-
mientas de un programa de formacin/comunicacin. Sin embargo. para
ser eficaces, estas herramientas han de se1 entretejiclas en un ampho esfut-r
co de comunicacin que se duige a la consecucin de una alineacin es-
tratgica a largo plazo. El diseo de un programa de este tipo deberla em
pe zar por responder a varias preguntas fundamentales:
Qms,l<"" akanzar la alineacin estrag"a: t ambo abajo 221
!>On los o bjetivos de la estrategia de comunicacin?
las audiencias seleccionadas?
e" el mensaje clave para cada audiencia?
cul es el medio apropiado para cada audiencia?
C!> el marco temporal para cada fase de la estrategia de comuni-
cacan?
La figura 9.3 muestra un ejemplo del exhaustivo programa de comuni-
cacin utili.-ado en Ke nyon Stotes.
El director de comunicaciones de la corpor acin, en asociacin con el
dire<"tor de plamficacin estratgica. desarroll un programa hecho a me-
rucia la'> necesidades de cada parte. El director de comunicacione'> era
reo.pon-.ablc del propio proceso de comunicacin, mientras que el director
de planificacan estratgica proporcionaba e l contenido los men:.aje-. pata
cada paree. Luego los dos direcrores monorizaron la eficacia del progra-
ma con una encuesta aimestral a los empleados. que soHcitabaj .. Pdback !>o-
bre el de formacin.
Aunque las cotnunicaciones abiertas sobr e prioridades estratgicas wn
Vehculos de comunicacin
Dilogo lo.tnnes Re .. niones Pistoletazo Vdeo Acrualiud6n
seleccionadas escratgico meltS\1ales de revisin salida/ :.ndica del
detallados presencaciones leto(boletlo
itinerantes de
los Lderes
Corpontivo ./ ./ Semt"\u-al
..
l nnu,r.tl
Eqooipo llclet- "t<'1Ut"..u11.f ./ Reumn men\Ual Pi.nol-cle ./ \iCihU.J;I
doloUEN fm de AIIO salida
.... ./ Rf:'\IOio Plswletuo <k salid:o ./
para dutttOJ"eS
n-. Cuando "!Ca Plstoletvo de ;:olida ./ \1<thtUJ
Oec:eQ.reo pr:a
crupo

11Jncnuuc: por
lrdcr<"> d gntpo
Cenrro d" t !ua utlo t.e a ./ ./ Mcn.Mtal
diar"ibucin nece.r.ario
Crvpo ele apoyo Cudndo.M!a ./ ./ M'a
lamobilirio nC<.'C:t-ano ./ flC("('"\,JflU
Pl11nif-.eadn ./
cleluti-
P'r'O\-ttdOrH
dPe:
Figt<ra 9.:1. Un exhaustivo programa de comuncacn. Kenvon Stores
222
un requisito previo a la implantacin a nivel local. esta clase de pogran,;.-
tambin han de manejar las necesid."ldes legtimas de secreto r confidcnca
lidad. Tal } como hemos descrito en el captulo 7. una buena
debe :.cr explcita y no genrica: debe identificar a los segmento., particula
res de clientes y mercado que han sido seleccionados para la constnJCCJn
agresiva de la cuota de mercado y los mecanismos particulares que em-
plearn para arrebatar la cuota de mercado a los competidores. Si c:la\e
de estrategia se desvelara clarameute a los miles de empleados de una oga-
nizacin, pronto sera conocida po las empresas rivales pot medto ('le cm
picados despedidos o conuariados. por di cctivosy empleados contraJados
por otras oganizaciones. o incluso debido a los comentarios casuale' ck
empleados que no estn acostumbrados a tener acceso a una infom1acin
tan exuemadamente sensible (tal como dice la expresin que se ullli7aba en
de guerra, las lenguas hunden barcos). El del>Cubnr la
nueva e,uategia prematuramente podra provocar que los competidore'
suavizaran su impacto.
Cada unidad de negocio debe valorar los beneficios relativos de una ex-
comunicacin, compromho y adhesin de todos los empleado' dt
la o1ganiLacin en relacin a los cosws potenciales de la revelacin v la pr-
dida pm;iblc de ventaja competitiva. Un enfoque posible es comunicar
indicadores genricos de los resultados (cuota de mercado, re-
tencin y adquisicin de clientes) y los inductores genricos de la actuac:16n
(actuacin de calidad, tiempo de respuesta y coste) a los que la
se csfonando en llegar. Pero los ejecmivos, en base a la necesidad dt
saber, aplicadan restricciones a los especiales de cliente\ ' <le
competidores que la organiucin est seleccionando. Tambin pueden uu-
lizarse ndices en lugar de nmeros cales.
LA COMUNICACIN CON EL CONSEJO DE
ADMINISTRACIN Y LOS ACCIONISTAS EXTERNOS
El Cuadro de f'vfando I ntegral. como la encarnacin de la dt la
unidad de negoci<i>, debe comunic<wse en direccin ascendente. demro de
una organi;zacin. a la cenual de la corporacin y al consejo de admilmtra-
cin de la corporacin. La retrica convencional d ice que una J"espon'><"lbJii-
dad principal del consejo es proporcionar una visin genen1l de la e'tral{
gia de la unidad de negocio y dt. la corporacin. En la prcuca.
embargo, los consejos de la corporacin pasan ms tiempo revisando' ana
li7ando lo., re-;ultados trimestrales que realizando reviMone' de-
tallada<> y anlisis estratgicos. Cuando la comunicacin primana entre la
alta direccin de la corporacin y consejo consisten en inclicadore' finan-
223
cieros a cono pla7o. no es sOJ-prendeme que las reuniones se enfoquen ms
a los resultados operavos a corto !')lazo que a la visin estratgica a larg<>
plaw.
ja\' Lorsch. emre otros. ha argido que el Consejo de Adminisuacin
debe tener tlll papel ms activo en la monitori..:acin de la estrategia corpo-
ral!' a,. de la actuacin corporauva.
( ... mrembros eJ<temos del consejo IIXlPrnO$ (deben) fe'I'IRr lrt capacidad e
independmda para monitoriwr la a.cttuu:in de l<r alta directiva_)' de la empre-
sa; para mjlun- m que Si' comlnl' la direccin est>allgico de lo empresa. sr su oc-
tu.o.cihn 110 satrsfoce los e-vcpectotnJos; )'. en los casos m.! c.ombtor elli-
dna:go M lo corporacin (.-.)si los consejos han de ser eficous o lo h(}7a de
r.;aluar al dnutor general> di! aprobar lo. eslrafl'g'IO de la corporarion, necesi-
tan desarrall01 conocimientos, no slo sobre las re.mltodos fina,.cil'Tos de lo em-
presa -qtu son una bulie<Jcin de la acbtocin posada- sino tambiPn sobre los
pog>esos hoct> la emprl'sa m lo consecucin de estrategia. Eso .1ignij:o
comprendn 1!/ progreso m el dl!sanollo de muva /Pcnologia y prod=tQS
y servu:tos) ntl.o nurada en nuevos mercados. Stgmfica comprnuln combW
m los de Los cltmii'S ) lo qtu esttin ltocumdo compl'tulorl's. DI'
modo stmilar. los dtrt>ctores necesitan los datos paro C(}71Stru.ir el corux:imienlo
soln-P l salud flrgan.iz.o.tiva dP lt< emfn'esa. Esl"n.r.ialm.ente, nece.IWJn stt propio
wrsio11 drl Cuadro de Mon.do lntegra.L..I
El Cuadro de :Mando I ntegral puede y debe el mecanismo por el
cual la alta direccin de la corporacin presenta estrategias corpo-ati,as
la unidad de negocio al consejo de Adnnisuacin. Esta comunicacin
no slo informa. en trminos especficos. que 'le han puesto en marcha las
estrateg'laS a largo plazo diseadas para el xito competidvo: tambin pro-
porciona la ba<.e para el feedback y la -espomabilidad ame el conseJO.
Por ltimo. la cuestin es si el Cuadro de Mando Integral debe ser co-
mumcado a accionistas. Hi'itricameme. las empresas han sido reacia:. a
des\'elar infonnacin ms all del lmite exigido por las regula-
doras. Esta prevencin surge de varias fuentes. Primero, los ejecutivos estn
con az.n, porque cualquier cosa ms all de una revelacin
mfnima pueda beneficiar a la competencia ms que a los accionistas: espe-
ciahnente si el Cuadro de Mando lmegral es una clara articulacin de la es-
de la unidad de negoco v de la corporacin. ya que su revelacin
pblica podra pennitir a los competidores sabotear wla estrategia b1en for-
mulada y ejecutada. Una segunda preocupacin reside en la
l . jay W.l.oJ'SCh. Empo,vering the Boatd. fla>'tlfll'/} Revt<w (Enero-Fe-
b!'l'ro de 1995 ): l 07 .l 15-116.
224 El Cuadro <k Mando fru,grnl
dad. especiaJn1ente en elliligioso entorno actual. Si coJuunican \'Oiumana-
mente el cuadro de mando. los directivos temen que el fracaso en alcanzar
o mejorar estas medidas $uplementarias podrfa ser la base de pleitos de
acciorustas. Los pleitos acostumbran a desencadenarse a menudo a conse-
cuencia incluso de una suave desviacin de los objetivos proyectado. Una
tercera razn procede de la apad"a de gran parle de La comunidad mvcrsora
hacia la infonnacin no financiera, especialmente cuando esa informacin
comunica. de forma explcita objetivos a largo plazo (para muchos analis-
tas. cualquier cosa ms all de los beneficios del siguiente trimestre e'> un
objetivo a largo plazo). Un presidente de una empresa pionera en la Im-
plantaCin del Cuadro de Mando Integral describe una experiencia con los
anali!>tas financieros:
&taba haciendo t<rW presentaci6n a un grupo d; analistas M una mpqr-
laute de fondos fh invnn6rt que, de forma colecltva y entr' todos
sus [01uios, era proptari.a de un 40 %de ntUStras accmes. ,1 medu:Ja 'ftl<! tba
describiendo los /Jlanes y prroisiones para los beneficios del perodo SNplien,
los a?lalistas si' iban stmtan.do en el borde de .sus nsntos, pendit>tl.tes tk mda pa-
labra que yo deca. Cuando empec a hablar t! , lte.stro programa para me;orar
la <alidad y lc.s lie=pos t! respuesta al clienle, , 90 % de los a 1Ulli..<tas /,-
vant para hacer /lam.odas telefni<as.
Si los analistas financieros permanecen indiferentes ante IM medidas de la
estrategia a largo pla.zo de una empresa, no nos senmos opumistas en cuan-
to a que Jos informes sobre el Cuadro de Mando Integral se conviertan en una
parte del programa de comunicacin de la organizacin a los
Sin embargo. opinamos que las mejo1es poHticas de iuforme:> financie-
ros se derivarn finalmente de las mejores polfticas de informes uuemos.
En el momenlO presente. la mayora de las empresas siguen experintcntan-
do la actuacin uulizando el Cuadro de 1\.iando Integral. A medida que la
alta direccin ms experimentada y confe ms en la capacidad de los
indicadores del cuadro de mando para monitorizar la actuacin
y predecir la actuacin financiera futura, creemos que encontrarn formas
de comunicar estos indicadores a los inversores externos desvelar nm-
guna clase de inf'ormacin sensible desde el pune o de vista compecjuvo.
Skandia: La fomUL en que una empresa comunica su Cw:ui.ro de
i\lfando fnt.e,gral a los accionistas
Como uno de lo\ precwsores de la comunicacin de los induc1ores cl;ne de
la actuacin pueden ser comunicados a los externos. tomcm<>" a
/,o almeoci6n de arribo OOOJO 225
---------------------
Skandia. uno empresa sueca de seguros y servicios financieros. Skandja edi-
ra un suplememo a su infonne anual, Uamado el Bttsnuss Navigator. El su-
plemento descaibe la estrategia de la empresa. los inductores estratgicos
que uliz para comunicar. motivar v evaluar la y actuacin res-
pecto a esta' medadas. durante el ario arllerior. La introduccin del suple-
mmto del informe anual de 1994 de Skanrua. tina lado La ' 'isualizacin del
capital intelecmal en manifiesta:
La> empnsas comerci.a!s han sido si.emfn'l' valom.das de acuerdo con sus
activos finotU'Il!ros, sus ve"tos y sus activos tnngibl(tS. Estos criut-i.os de lo 1!1'0
indlJSinal domman nuestra de los negoctos hasto el dia de lwy; i>t-
dlJSO aunqtu lo realido.d stt/rt'<lcntu empeu1ra u cambiar Juu:e dicaa.s. Huy en
dio es el sector de servicios el que rtprt>senta el dmamunw y lo capac1dad &mo-
vadO>a ( ... ) Bl sectur de los sPrvicios, e>nbcrgo. tiene pocos activos visibles.
QuJ precio le a.signa uno a la C1'tatividad, a lo calidad de st-rv:w o o unos sis-
kmas mfonnticos /.m auditores, atw.ltstas J lo gente de contnbilidad
hou mruho no de itUtr'llmentos )' t tlOntlOS gmeralt11nlli' acepto-
das, para volmar de j'on11o JWbiR a las de servlCJS J a .w capitnl in-
telectual .
El suplemento presenta un Navegante de (os para ocho de las
principales Hneas de El navegantt' de una de las Hnt'as de nego-
aos se muestra en la figura 9.4.
Skanrua est adoptar1do claramente una posicin de lfder-piloto. al
desvelar de fonm1 voluntaria objetivos e indicadores del cuadro de
mando de su unidad de negocio a la comunidad financiera. Lo hace como
pane de su de informacin, confiando en atraer accionistas que
invertir para obtener resultados a latgo plazo. Estos inversores
adoptan una posicin a largo plazo muy significaliva en una empresa y.
por Jo tanto. tienen un inters mucho ms fuerte en la fon11a en que la
ftllpresa est siendo gestionada para obtener reo;ultados econmicos a lar-
go plazo. Las primeras indicaciones son prometedoras, ya que el anlisis
de mversiones de Skanrua incluye ahora la diS<:usin de sus productos, tec-
nologa. clientes y capacidades de los empleados. y no slo las pevisioncs
financieras.
2.Skandia dcnomma a su sistema de describir el ca piLa! h.umano, estructural y del
claente el Nf!.vqga tW d' Ska.ndio porque se ud l'iza como Uil i.nstrumemo que nos ayude
a na,egar hacia el futuro y por lo tauto esumula la renovacin y el de..arollo.
226
LA VINCULACIN DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL CON LOS OBJETIVOS PERSONALES Y DEL
EQUIPO
La comunicacin de los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando lnce-
gral es el pdmer paso para conseguir d compromiso individual con la es-
tr<:negia de la unidad de negocio. Pero la concienciacin no a
suficiente. por misma, para cambiar la conducta. De algn modo. lO\
ObJetivos e indicadores estratgicos de alto nivel de la org-aniacin ncxe,i-
tan ser traducido, en acciones que cada mdividuo puede reahar para con-
tribuir a los objetivos de la otganizacin. Por eJemplo, un objetivo de emre-
gn pumual para la petspcctiva del cliente de la unidad de negocio puede
traducirse en un objetivo para reducir tiempos de montaje en una mquina
que provoca atascos o para una transferencia rpida de pedidos de un pro-
al siguiente. De esta fonna. los locales de mejora alinean
con los factotes generales de xiro de la organizacin.
Sin embargo. muchas organizaciones han encontrado diCTcil de<,<;ompo-
ner indicadores estratgicos de alto nivel. los no financieros.
en mdicadores locales operativos. En el pasado. cuando lo,. directivos de-
pendan exclusivamente de controles financieros verticales. podfan explotar
una descomposicin elegame de un indicador agregado, como el rendimien-
to la inversin o el valor aadido econmico, en indicadores locales,
corno las vueltas del inventario, las ventas diarias, gastos ele explotacin v
mrgenes brutos. los indicad01es no financieros. como la
satisfaccin del cliente > la disponibilidad de sbtemas de infom1acin. son
ms d1ffciles de descomponer en unos elementos menos El Cuadro
de .Mando Imegral puede hacer aqu una contribucin mca. ya que ba
,ado en un modelo de actuacin que idenufica los inductores de la e'trare-
gia al ms alto nivel. La estructura del cuadro de mando de relactones vincula-
das de causa-efecto puede ser utilizada para guiar la seleccin de los
indjcadores y de nivel ms bajo que scrn consistentes con la estrate-
gia de alto nivel. Tal como ilustra la figura 9.5. el modelo de actuacin de nivel
ms alto reflejado en el cuadro de mando se convierte en. el punto de pat ti da
de un proceso de descomposicin que hace en cascada lo, indicadores
de alto nivel a los niveles ms bajos de la organi:au::in. El concepto cemral
que un modelo de actuacin integrada que defina qu inductores de la acrua-
cin estratgica a diferemes niveles de la organizacin debe ser utthz.ado
como la estrucrur-a central organizativa para ftjar metas y objetivos a todos los
niveles de la organizacin. Asf pues, el Cuadro de Mande Integral a mvel de la
U EN puede tTaducirse en un cuadro de mando vinculado para los departa-
mentos. equipos e individuos de ms bajo nivel. Existen varios ejemplos que
Ilustran los diferente\ enfoques para poner en prctica este concepto.
http://libreria-universitaria.blogspot.com
alctmun la nli>mui6n tk arriba abajo 227
r pe ele RA!aovaciil y DeurroUo
Rendunieuro sobre el valot
neto de los activos
Resultados de las opet-acones
Valor ailadJdo/empleado
e
de contratos
Ratio de cesin o rescate
J)untos de venta
p
Comrato!i/empleado
administramostpnma
bruta
Gastos de tecnologla de la
in formacin/gastos
ad mt n isrravos
lR+Dl
Pnmas por nuevos
lan:eamtentos
Aumento de la prima neta
ca,tos de desarrollo del
negocio/gastos admnu,u-atvos
Cuota de empleado$
:.eleccouados
,..,.,. 9.4. El naegame de los negocios de Skandia
En una empresa preocttpada pot conseguir que los mandos imennedios
estuvieran de aclll.tdo, el grupo de alta direccin defmi su estrategia ni-
camente para perspectivas !inancieras y del clienLe. incluyendo los seg-
mentos de en los que querfa competir y la propuesta de valor que
deba entregar a los clientes de c,os segmentos. Entonces se hizo que los
dos siguientes niveles de imennedios participaran en el proceso
para desarrollar los objetivos de ctecimiento v formacin y de proceso in-
remo. que podan permitir que se alcan:earan sobre clientes y
flnanctero de la empresa.
La divisin inmobiliaria de un gran detallista .,e propuso hacer que el
ruadro de mando de sus U EN' de-cendiera en cascada hasta el siguiente ni-
vel de y departamentos. r al y como se en la figura 9.6. cada
utiliz el cuadro de mando de la UE como !>U pumo de referencia.
Luego el equipo idemific los objetivos e indicadores del cuadro de mando
de la UE."' en los que poda irllluir. Los directivos desarrollaron un cuadro
de mando de equipo que traducfa los objetivos e indicadores estratgicos de
228 El Cuadro l .\1an4o lngral
ms alto nivel a iniciavas e indicadores de equipo local en las que poda in
Ouir. Eslos ejemplos ilusuan un enfoque que compromete a los mandos
imennedios y le' permite ulilizar sus conocimiemos locales y
para hacer que los elemento!> clave de la estrategia de su unidad de negocio
Conoorruento. ---+
del error
Servios ,...,....,...,._.
Manterumiemo
Oficinas cenu-ales
Formacin
Figura 9.5. El Cuadro de Mando eu Cascada.
CasiOS de estruaura
Castos de u-ansportes
de cambio
88

80
: 1= :-

2 6 S JO 12
del

y
Objetivo estratl(ico
F2 Control de Tos coste!; de
las uendas
Conii'Ol de los ()SleS de las
tienda
Re<lunr el cO'>Le de la pintura
Di...-r\ar tma< Ln<talaCIOoes de

..t wn\tmo de
ene a
cl cliente
Dc>anollJr un programa de
alumbrado con unto
ComutuClne mepr con lo-<
dii"<'CtJ\''" <obre:: temas de
COn\UltCCln
.o\umcnLtr lo 'ta,e< con .las
opt-r:tuvas a las
' t"<'<'tn 3biertas
rodo' lo< mtcmbros
en tiendas
cstrat gtco
14 la excelencta en la
con>trucdn
es.ce encaa en a
CODSlniCcin
Reda<ull lo.. contratos con 2
semana\ el<- am..taon al
inicio rrogramado de la

ldenuficar lo< ahOI'l'Os en los
CCJ\lCS
estrat gu:o
L4 Optiuuur ros recursos de
la entt"
I ndicador
Coste por divisin
de esfuerzos
Coste de
F<:edbad
de ''ia)<' con la
di>t,in
229
7 1< miembros traba.pn
en la len da
res eqwpo
Progt-ama de comrato\ en
rcl.aon al prewpuc:<to
de OO!-t('
n ca or
Porcentaje de gcmtc
cualificada uesto< cla' e:
1 ores 1 e<pu po
:'l:ruero de aignauonc ele
cmrcnamicmto
en uend."

, ll...,w 9.6. El pase en cascada de los objetivos de la divistn a objevos
del equipo
230 El Cuadro dr .\lo11Jo lnlgm/
opc1-avos. Ade1ns. los mbmos directivos se llls
do, a implantar la estrategia y la consecucin de los objetivos de
la orgam.tacin. Al revisar los cuadro'i de mando de sus en.o' el
director general de la divisin inmobiliaria observ: Duermo mucho me-
jor por las noches sabiendo que mi objetivo de crccimiemo y rcmab1hdad
ha traducido a deta1les como la '"clase de pintura y empapelado
de las paredes. De esto es de lo que va la alineacin.
COITIO tercer ejemplo. el grupo de exploracin de una gran cmprc-a pe
trolfera desarroll un enfoqte innovactor para fomentar el establccinucmo
de individuales que fueran con las metas gcntmlc'
grupo. El grupo cre un cuadro de mando personal pequeo > plegable
(ver la figura 9. 7), para c.-.da uno de los individuos de la organi-tacin. El
cuadro de mando personal ftte diseado de forma que !><' pudiera IIC\-ar
en un bolsillo de la can1isa o un bolso. El cuadro de mando con-
teJ\a tres ntveles de informacin. El primero. que estaba impre'o en la par
te itquierda del cuadro de mando. de!>Criba los objetivos e indicadore' cor-
porali\'OS. El segundo nivel impreso en el centro. dejaba espacio para que la
unidad de negocio tradujera lo:. objeuvos corporativos en sus es-
pecficos. El tercer nivel. y ms importame, permia que individuos y
equipos defi1eran sus de actuacin personal y m-
mediatas que se realizaran para alcanzar los objetivos. Los individuos tam-
bi6n definieron h.asta cinco indicadores de actuacin personal para los ob-
jetivos personales. as como las metas pata estos objetivos que \Cran
consstente5 con la consecucin de los objetivos corporativos y de l<1 umdad
de negocio de alto niveL Este mecanismo pernti que los a mel
de corpomcin y de negocios fueran comunicados hacia abaJO v traduado$
en objetivol> que fueron interionzados por todos los > equtpos.
El del cuadro de mando personal permida q1.1e los 111\eles
de objetivos. indicadores y acciones fueran fcilmente de mane-
ra habitual. para todos los empleado!>.
Aunque esta clase de programas establecen unos objetivos vmculadO\ a la
esu-atcgia de alto nivel. es pico que sean puestos en marcha por la creacin de
un Cuadro de Mando Integral a nivel de la UEN. Muchas orgalll.taetones ya
tienen un proceso normal en m.archa. generalmt;.nte denominado dm:cci6n
pot objetivos. pata el esrabledmemo de los objetivos de los indtviduos, los
y las organizaciones locales. Es obvio que una empresa slo debera te-
ner un proceso para establecer los para los departamento<. lo <'<\ti
y los individuos. La mayorfa ele programas de DPO son
consisten tes con la estrucrura del cuadro de mando, con lo que la unidad de ne-
gocio ncce!>;ta el proceso de DPO existente. para e'tablecer cua-
dros de mando personales r de equipo que sean consistentes con lo, mdu:ado-
res v objetivos del cuado de mando e impulsen stt con\CCltetn.
a/.co.>r<> kJ alineaci6n estratgica: de arriba abogo 231
Objetivos corporativos
Duplicar nuestro valor corp(>raf,ho en siete at1os
Aiunemar nuestros beneficios en un promedio de tUl 20 % c,1da ano
Duplicar nuestro valor carporatiYo en siete aos
Aumentar uuesu-os beneficias en u:n promedio de un 20% cada ao
M.etas d e Objetivos e
MetaS Indicadores del la Unidad iniciativas
corporativas.-
cuadro de mando de negocio individuales 1

1997 1998 1999
equipo
Financieras 160 180 2.50 tngresos (en millones de l.
dlareS)
200 210 22.5 Caslr f/qrt neto
80 75 70 Castos de explotacin y
1 generales
2.
Explota.ci,n i3 70 Cstes de produccin por baLTl
98 90 82 Costes de desaR'ollo por barril
108 108 110 Produccin anual toca 1 3.
SID vi e eqwpo Medida . di d ual si etas
\.
'1.
2.
3.
4.
5. 5.
:-lombre:
Situacin:
navel 1995 100
de Osng lhe Bal,anced Scoreca< as a Strategk Management System. de
RO\lenS. kplao y David P. Norron, Hani(J<'id !Jusintss (enero-febrero de 1996.): 81.
Reproducido con autOrizacin.
Figura 9.7. El cuadro de mando personal
LA VINCULACIN DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS
La gran cuestin a la que se enfrentan la!; empresas es si vincular sus
sistemas formales de compensacin con las medidas del cuadro de mando.
y cm.o hacerlo. En la actualidad, las empresas estn siguiendo diferentes
esuate.gjas para detenninar el momento de vincular sus sistemas de com-
pensacin ton los En lm.a instancia, para que el cuadro de
mando cree el cambio cultural. la compensacin incentivadora debe estar
conectada a la consecucin de los objetivos del cuadro de mando. El rema
no es Si, sino cundo y cmo debe realizarse la conexin.
Puesto que la compensacin financiera es una palanca tan poderosa, al-
gunas empresas quieren ligar lo ante$ posible su polfca de compensacin
232
para la aha direccin con los indicadores del cuadro de mando. Una mJ
presa sac el clculo de las para la alta direccin a partir d<- la me-
tas anuales de rendimientos del capital para los empleados: el 50 9( de las
se basa ahora en la consecucin de metas de valor aadido econmi-
co durante un periodo de tres ai'los, y el 50% restante se basa en la fonnula
cin y consecucin de los indicadores del cuadro de mando en pcn-
pectivas no fmancieras. Esta polftica tiene las ventajas obvias de alint-ar los
financieros de la alta deccin con la consecucin de lo>
esuatgicos d<- la unidad de negocio.
Otro ejemplo: Pioneer Pctrolcum pas rpidamente a utiliau su Cua
dro de Mando Integral como la nica base para computar los incenuvo\ de
la alta direccin. Tal y como se muestra en la figura 9.8, ligaba el 60 C.:f de la
prima para los ejecutivos con la actuacin financiera. Pioncer, en lugar de
depender de una sola cifra para este componente, desarroll una media
ponderada entre cinco indicadores financieros: el margen de cxplota<.tn'
la rentabilidad de las ambos medidos en comparacin con
wnchmmks competitivos: la reduccin de los costes en relacin al
puesto y el crecin1.iemo tanto en el mercado existente como en lo' nUt'\0$.
Fundament el 40 % restante de la prima en indicadores de las
perspectivas del cliente, del proceso interno y de la formacin ) crccinnm
to. incluyendo un indicador clave sobre la comunidad y la respomabihdad
medioambienlal. El directot general expres su satisfaccin por nsulta
dos de este plan: Nuestra organizacin est a lineada con su estrategta. No
conozco a ningn competidor que posca esle grado de coherencia. Ya nos
est dando resultados .
Es obvio que el unir los incentivos con los indicadores del cuadro de
Financiera (60 %)
CUentes ( 1 O%)
lnterna ( 1 O%)
Fonnacin y
crecimiento (20 %)
:'-fargen en relactn a la competencia
ROCE en relacin a la competencia
Reducoo de C.O>te!. en relacin al presupuesto
Crec.imiemo del nuevo mercado
Crecitmemo del mercado cxisteme
Cuota de mercado
Encuesta de satisfacctn del cliente
Encuesw de $ali$fuccin de las tiendas
Rentabilidad del comcrciunte
iodicc medioambtcntaVcomunidad
Encuesta de clima entre los empleados
Clasificactn de habthdades estratgicas
Dtsponibiltdad de mformactn estratgica
Figura 9.8. Incentivos basados en el Cuadro de :'-fando fmegral.
Poo du 111

11:1.0 'Jt
18,0 <
3.0 <;<
3.0 S'i
2,:.


2.!> 5
10.0 '
10.0 <;t
7 ,O<:<
:l. O e;
IT akorozor 14 olifll'OaTI l'Strollgica: tk orna abaJO 233
---------------------
mando atractivo. pero uene ciertos riesgos. En el cuadro de mandos
*rtn los indicadores adecuados? son fiables los dalOs para los indicado-
resseleccionadosr Podrfa haber consecuencias inesperadas segn la forma
en que se itlcancen las metas de los indicadores? Las se presen-
lan cuando los indicadores iniciales del cuadro de mando no son sustilulos
perfectos de los objeuvos estratgicos, y cuando las acciones que mejoran
los multados a cono plazo puede que sean inconsistentes con la
COD5Ucin de los a largo plazo.
Algunas empresas preocupadas por estas cuestiones reconocen que la
compensacin es una palanca tan poderosa que no quieren que funcione la
pnmerc1 vet que se implama el Cuadro de Mando Imegral. Para ellos. el
cuadro de mando inicial repesenta una dedaracin provisional ele la estra-
tegia de la unidad. El cuadro de mando expresa las hiptesis sobe las rela-
aones de causa-efecto entt'C los indicadores para creat una acruacin finan-
aera superior y a largo plazo. Los ctieculivos. a medida que traducen la
attatcgia en indicadores y formulan hiptesis con respecto a los ,fnculos
entre t<tos. puede que en un principio no tengan confianza en haber elegi-
do 10$ indicadores Es posible que se resistan a exponer los indica-
dores intciales de los esfuerzos realizados por ejecutivos alrameme motiva-
dos (y para alcanzar las puntuaciones mximas en los
indicadores seleccionados. Por este motivo. empresas son cautelo-
IU con respecto a pasar de sus sistemas de incentivos basados en una fr-
mula a los indicadores del cuadro de mando. Por puesto. si la compensa-
n no est ligada explfciramente a los indicadores del cuadro de mando.
los de tradicionales en una frmula y que utili-
zan financieros a corto plazo es probable que rengan que o;er de-
saruculados. De otro modo. a los altos directivos de unidades de negocio se
les pedir que tengan cuidado en alcanzar un cot-unto equilibrado de obje-
11\105 estratgicos mienrms 'le les recompensa por alcanzar una actuacin fi-
nanc:icra a corto plazo.
Una segunda preocupacin surge del mecanismo tradicional de manejo
de ml11ples objetivos en una funcin de compensacin. Este
la) ilustra en el ejemplo de Pioneer Petroleum, asigna una impor-
lanCla a lo' objetivos individuales. y calcula los mcenlivos por el porcentle
de consecucin de cada Objetivo. Esto permite que <;e pague una compensa-
n rustancial incluso cuando la acruacin est desequilibrada; o sea. la
unidad de negocio alcatva unos cuantos objetivos. mientras se queda corta
en otros.
1::1 Cuadro de Mando l megral ofrece un enfoque alternativo a la deter-
DUnacin de cundo hay que pagar la Los ejecutivos de la
corporacin pueden establecer unos niveles mfnimos de entrada para todos
los mchcadores de los periodos venideros, o para un subcon-
234 El Cundro dl' Mmuio
junto cruco de ellos. Los directivos no ganan incenvos si la actuacin den
uo de un perodo no llega al umbral de cualquiera de los indicadore dt-ig
nados. Esta limitacin deberla molivar una actuacin equilibrada en losob-
jeuvo!> financieros. de cliente. del proceso interno y de formac16n
crecimiento. La limitacin del umbral debera tambin equilibrar mdi
cadores del resultado a cono plazo y lo' inductores de la acl\lacin dc:J valor
econmico futuo. S se alcan7.an los umbrales mnimos en toda\ mdca
dcre,, la compensacin por incentivos puede 'incularse a la acwacin so-
bTesalieme en un Inenor subcof!junto de indicadores. El subconjunto utih
zado para determinar la candad de compensacin por incentivos strn Jos
inclicadores de las cuatro perspectivas qtte se piensa que son m valio'iOI
para que la organizacin sea exceleme en d futuro.
Algunas empresas penniten que los direcvos de las unidade' de nego-
cio establezcan sus propias metas para los indicadores del cuadro de man-
do. Pero luego. el equipo de alta dirt>ccin emite un juicio sobre el grado de
dificultad de las metas, y este grado de dificultad. que es anlogo a como se
puma en las compeciones de saltos de trampoln. influve en el wmao de
la prima que se paga cuando se alcanzan las metas. La alta direccin uuhza
una combinacin de benchmorking externo y de enjuiciamiento
para cvalua la extensin o reduccin en las meras de los directivo' de la
unidad.
Esta utilizacin de Jos juicios subjetivos refleja la creencia de que la com
pensacin l)asada en los resultados p'l1ede que no sea siempre el esquema
ideal pata recompensar a los directivos. Ilay muchos factores que no w ha
llan el control o la influencia de los directivos, que tambin afectan a su
actuacin. Adems. cualquier accin directiva crea (o destruye) valor econ6-
mico. peo no siempre puede ser medida. Lo ideal sera que diretll\"06
fueran compensados por sus capacidades. habilidades y ' por la
calidad de sus decisiones y Precisamente las cualidade' de habllt
dad, capacidad. esfuerzo y decisin no se ulilizan en los planes de
compcn..acin a causa de la dificultad de observarlas y medirla\. El
meJor enfoque es el pago segn los esultados obtenidos. ampliamente ub
li1ado ya que los otros diffciles de observar en la prcuca.
Es interesante que veamos que la utili:.eacin activa del Cuadro de Man
do Integral ptoporciona una visibilidad mucho mayor. con a la5
habilidades, esfuertos y calidad de decisin de los directivos, que lo\ tradi-
cionales indicadores financieros . Las empresas que. por lo meno' a cono
pla/O. abandonan los sistemas de incemivos basados en una frmula. det;CU
bren con frecuencia que el dilogo emrc mandos y el cua
dro de mando -sobre la formulacin de objetivos. indicadores v meta, v la
explicacin de los resultados comparados con los prcvito .... pro-
porciona oportunidades de observar la actuacin > la' hah1hdadn
rralcan:nr la almi'(Jn6n th arnbo ahojo 235
4elos directivos. En incluso los mcentivos determinados de
111ar1era subjetha se hacen ms fciJes de administrar y ms las
evaluaciOnes subjetivas rambin son ame el tipo dejue-
10' que se asocia a la,s reglas explfcit:a.S y basadas en la frmula.
Una consideacin ulterior surge del reconocitniento que el incentivo
a un ej(.'mplo de mouvacin exrrnseca. en el que los individuos actan
porque se les ha dicho lo que han de hacer. o bien porque se les ecom-
por consegwr cicnas metas claramente definidas. la moti,acin
es importante: las recompensas r el reconocimiento deben ir
asociado\ a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio y de la
awporacin. Pero la motivacin extrnseca sola puede ser inadeC\tada para
animar una solucin de problemas creativa y una toma de decisione!> in no"
vaciara. Varios esrudios han descubierto que la motivacin inurnseca -que
los empleados acten siguiendo sus creencias y preferencias pcsonalcs-
conduce a una mayor ceatividad e innovacin en la solucin de proble-
mas. En el comexto del Cuadro de Mando Integral. la motivacin inrrnse-
ca cuando los objeuvos y acciones personales de los empleados son
CIODSlstemes con la conSCC\tcin de los indicadores y los objeuvos de la uni-
dad de negocio. Los ind1viduos motivados han interioriza-
clo los objetivos de la y se esfuetz.an en conseguir estos objeti-
\'05, incluso cuando no ligados explfcitamente a Jos incentivos. De
hecho. la, r ecompensa' pueden reducir o llemu al mximo la
mochacin intrnseca.
En organizaciones. la articulacin clara de los objetivos estratgi-
COide la unidad de negocio en un Cuadro de Mando Integral. con vincula-
con los asociados a la actuacin. ha permitido que mu-
daos indtviduos puedan ver. con frecuencia por primera vez. los vncuJos
entre lo ellos hacen)' los objetivos a largo plazo de la organizacin. En
lugar de comportarse como autmatas. con primas ligada$ a alcanzar o so-
brepasar las metas en la actuacin de sus tareas individuaJes, los individuos
puedt-n aho1a identifica las tareas que debefan estar realizando excepcio-
nalmente bien para aytJdm a la organizacin a aJcanzar Esta
aruculacin de la forma en que las tareas individuales se alinean con los ob-
Jetnos generales de la unidad de negocio ha creado una m.otivacin uurlo-
seca en gran cantidad de empleados de Sus enetgfas de in-
DO\-acin v de resolucin de se han visto desatadas, incluso sin
estar ligadas de forma explcita con incentivos. Por supuesto. como sea
que la motivacin extrn,.cca sigue siendo imponante. si la organizacin -aJ
alcam.ar o sobrepasa la\ metas de sus n1cdidas estratgicas.- empe:tara a
c:onsegur una actuacin con avances impo'tantfsimos. los empleados que
IUVieron esta actuacin deberan ser reconocidos y recompen<;ado, . Pioneer
Petrolt"tml. por ejemplo. ha puesto ahora en p1cca un enfoque de com-
236 El Cuadro de lvl:atl4o lnugro1
pensacin variable para sus empleados. con recompensas vinculadas a la
consecucin de meras de actuacin de la empresa y de la unidad de uegl>
co. Pioneer cree que la vinculacin de la compensacin -para la gran ma-
yora de sus empleados- a los indicadores del cuadro de mande d:e la m
dad de negocio ha construido un profundo compromiso de la organizacin
con sus objetivos estratgicos.
Cuando recQ,mendamos tener cuidado con el uso de los indicadores del
Cuadro de Mando I ntegral en esquemas formales de compensacin no abo
gamos por que no se utilice esca vinculacin. E.l papel del euadro de mando
a la hora de detenninar las recompensas sigue an en fase em-
brionaria. Queda cla:r0 que intemar conseguir el compron.Uso de la organi
zacin con una actuacin equilibrada a travs de un amplio conjumo de in.
dicadores causa-efecto ser dificil si los sistemas existentes de pruas y
recompensas permanecen anclados en los resultados financieros a cono
plazo. Como mnimo, ha de eliminarse el nfasis de este enfoque a cono
plazo.
Hay varios enfeques qt,te puede resultar arracvo persegu. A crto pla-
zo. el ligar la compensacin de la alra direccin con un COI'yunto equilibra
do de h1dicadors del cuadro de mando de las unidades de negocio fomen-
tar el compromiso con los ebjetivos generales de la organizacin, en lugar
de la infraulizacin dentro de los departamentos funcionales. El dilogo
que conduce a la formulacin de los objetivos y de las acciones que ayudan a
alcanzarlos fre<..uentemente revela mud1o respecro a la habilidad y esfuerzo
de gestin, permitiendo que los juicios subjetivos se combinen con Jos indi
cadores cuantitalivos del resultado, a la hora de calcular los incentivos. Una
ulterier experimentacin y experiencia proporcionar evidencia adicional
sobre el equilibro aprep.iado entre las fnnulas objetivas y expHcitas y la
evaluacin para vincular los incentivos a la consecucin de los ob-
jetivos del cuadro de man.do.
RESUMEN
La formulacin de un Cuadro de Mando que vincule la misin y la
estrategia de una unidaP, de negocio con indicadores y objetivos explfcitos
es slo el principio de la utilizacin del cuadro de mando como un 'Sistema
de gestin. El Cuadro de Mand0 lmegral debe ser comunicado a (Oda una
variedad de integrantes de la organizacin. especialmente los empleados.
los directivos y el de Adminisu-acin- El objetivo del procese de co-
municacin es alinear a todos los empleados de la organizacin, as como a
los individuos ante quienes la u1dad de negocio es responsable (el
de Adrniniswacin y los ejecutivos de la corporacin), con la estrategia. El
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237
IIQilotimiemo y alincaci<$n entre estos integrantes facilitar el establcci-
DIIeruo de un objetivo local,foedbark y responsabilidad ante el camino es-
UEN.
La alineacin v la responsabilidad , ern claramente realzadas cuan-
do las contribuciones individuales a la consecucin de los objetivos del cua-
dro <k mando 'u1culados a los programas de reconocinento, promo-
Qo y Si estos vfnculos han de ser explkitos, basados en
bulas predeterminadas o aplicados de una forma crftica, utilizando la
111ibilidd y observabilidad inrensificadas obtenidas de la formulacin. di-
Joso v re\tsin de los objetivos e indicadotes del cuadro de mando. es muy
probable que ,-arfen de empresa en empresa. En los ai1os futuros. no hav
eluda de que se continuar acumulando ms conocimiento sobre los benefi-
costes de las vinculaciones cxplfcitas.
Captulo diez
Metas, asignacin de recursos, iniciativas
y presupuestos
Los directivos debean uhzar sus Cuadros de Mando Integral para un
plantar una estraregia integrada y un proceso presupuestario. Los
organizativos. de equipo y del empleado individual. descritos en el captulo
9. alinean los recursos cou la estrategia de la unidad de negoc1o.
Pero esto no es suficiente. Los negocios tambin han de alinear sus rffllr'\OS
financieros y fisicos con la estrategia. I...os presupuestos de a lar
go pla:.:o. las iniciativas estratgicas y los gastos discrecionales de-
ben ser dirigidos para metas ambiciosas para los objetivo''
medidas del cuadro de mando del negocio.
visto que son necesarios cuatro pasos para utilizar el cuadro de
mando en un proceso integrado de presupuestos de explotacin v de plam
ficacin estratgica a largo plazo ('er la figura 10.1 ):
l. Establecer las metas. Los directivos deben fijar ambicio-
sas para indicadores que todos los empleados puedan aceptar ' ha
cer SU}-<15. Las interrelaciones de causa-efecto en el cuadro de mando
a;y1Jdan a identificar los inductores criticos que permtit'n una acma
cin decisiva en importantes indicadores del resultado. especalmen
te en los fmancieros y del clieme.
2. Jdemificar y racionalizar las iniciativas estratgicas. La diferencia t'll
tre las metas an1biciosas esmblccidas para los indicadores del
de mando y la realidad actual permite que los establt-7can
prioridades para las inversiones y programas de accin. Los din(tf\'<l'
elim1narJ1 o reducirn iniciativas que no \'avan a tener un
gran impacto sobre uno o ms de los objetivos del cuadro de mando
3. Identificar las iniciathas crhica\ emre negocios. Los drecti"o' idm
M,ID$, aslg/IIW11 <: rerm.,;o.s. miciolvas >
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n,.n. 10.1. Un de gestin dfereote. Planificaan y Cf.tablecmm:mo de mer.as
240 El Cruuiro de Mando 1
ufican las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estra1gicos
de otras unidades de negocio.
4. Vinculacin con la asignacin anual de recursos y
directivos vinculan el plan estratgico de tres a cinco aos con 1<
gastos discrecionales y la actuacin presupuestada para el ai.o pr6x1
mo. As pueden seguir la pista a la trayectoria de la unidad de nt"go-
cio a lo largo de su viaje cs1ratgico.
Este proceso de cuatro pasos identifica los resultados a largo plazo que la or-
ganitacin desea alcanzar. Los rerultados incluyen no !>6lo los indicador("S
que la organizacin desea mejorar. sino adems unas metaS explcitas v am
biciosas para estos indicadores. Luego el proceso identifica el nl<;'C<tni,mo
po1 medio del que ha11 de alcarvarse estos resultados. Y el proceso unilkado
de presupuestos y planificacin termina estableciendo \mos objetivos a cono
pla.to para los indicadores fmanderos y no financieros del cuadro de mando
ESTABLECER LAS METAS
.El Cuadro de Mru1do Integral es de lo ms eficaz utiliza para un-
pulsar el cambio de la organiLacin. Para comunicar la necesidad de cam-
biar. los directivos deber{an establecer metas para los indicadores a un pla-
zo de 3 a 5 aos que. si se alcan1.an, transfo1marn la empresa. metas
han de representar una salto en la actuacin de la unidad de negocio. Por
ejemplo. si la unidad de negocio fuera una empresa que coriza en bol-a. la
consecucin de la meta deberfa conducir a que el precio de sus acciont"'\ ..e
duplicara o ms. npicamente las melas financieras han incluido la duphca-
cin de los sobre el capital invertido. o un 150% de aunwnto
en las venrns durante los cinco aos siguientes. Una empresa electrnica es
tableci una meta fmanciera para incrementar las ventaS a una tasa ca'l do-
ble de la tasa de incrementO de di emes esperada.
Aunque la mayorra de ejecuuvos no son tmidos a la hora de establt-cer
fi nancicras ambiciosas. con frecuencia la credibilidad de las es
cuestionada po1 aquellos que deben alcanzarlas. Steve Kerr. al que se eles-
cribe como el "director general de formacin de General Electric, explica
los motivos de que muchas empresas rengan dificultades con este upo de
metas: Hoy en da se ha hecho popular que las empresas pidan a gente
que doblen las ventas o que tnphquen la rapidez. en Uegar al mercado. Pero
luego no les proporcionan los conocimientos. las herramientas y los medios
prua alcanzar estos objetivos l3I1 ambiciosos.
1
l. S. Sherman. Scretch Goals: The Dark Stde of Asking foa \farades-.
(13 de novaembre de 199.5): 231-232.
24J
El problema con la mayora de metas es que son enfoques fragmentados
mteman estabkcer unos objevos ambiciosoq para teiUas o medidas
El fxmdmunkmg del mejor de su clase ripifica este enfoque: reaJi-
un esfueno concertado para estudiar la acruacitl de orras organi7.acio-
'MSa lo largo de una dimensin parcular. definir el nJVcl de actuacin de
- organuacioncl> como una meta y desarrollar un programa para alean-
esta actuacin. Aunque sea conccpluahnente atractivo, incluso si la or-
ipMiaeiln alcanza $US ambiciosos objetivos para procesos aislados, cllumch-
puede que no conduzca al deseado avance espect:acular en la
11C1Uacin financiera futura.
El Cuadro de Mando lntegraJ ha demostrado ser una poderosa herra-
-.enta para conseguir la aceptacin de metas porque acenta los
:'ffDculos para alcan1.ar una actuacin sobresaliente en indicadores relacio-
llldo$, y no se limita a mejorar la actuactn en indicadores aislados. ObseJ-
wemos el proceso de establecimiento de met:as que utlit el equipo ejeculi-
10 dl' una firma de ingeniera de alta tecnologa en cuanto tem1in6 su
pnuiti Cuadro de Mando Integral. El director general pidi a su equipo
un COilJunto agresivo de meta<> que. si se alcanzaban. nos
111n sentir orgullows y har q\te nos envidien divisiones hermanas.
In un taller fuera de las instaJaciones. el equipo se div1di en cuatro sub-
pupos. uno para cada perspecva del cuadro de mando. El grupo de desa-
rrollo de-l negocio/cliente. dirigido por el vicepresidente de marketing. pro-
puso metas agresivas para la adquisicin de nuevos clientes. t.amao
adio de la ,ema v retencin del chente. El grupo estuvo de acuerdo con
111 metas a de su estrategia de nueva formulacin. orientada a cons-
IIUSr asociacione' con los clientes. El grupo de prestacin de sen ido. enca-
bezado por el vicep1esidente de operaciones. desaJToll unas metas
puntualidad. reducciones en la prefabdcacin y mm mayor caJidad y segu-
ridad. las metas asumfan la implantacin de un proceso de gestin espec-
IICUianneme mejorado. El grupo de crecimiento y formacin. coordmado
por d \1Cepresidcntt> de recursos humanos, del>arroll unas agresi-
-. basadas en m novaciones impuhadas por los empleados. de miciativas
ele asociacin con el chente y de reduccin de costes. Las innovaciones en
cuanto al consistilian en 111\ delegacin d<" poder en los emplea-
dosmu' ampliada que. a su vez, serfa impulsada por un mejor desaJTOIIo de
111 habilidades v unas ms Sin embargo. el grupo
&aanciero. dirigido po1 el director fmanciero. no fue tan agresivo. Este gru-
popens que .e poda aumentar la remabilidad, pero slo en un 20%. El
director fmanciero se resisa a imponer unas metas ms aJtas porque no
quet{a compromNcl a sus pares para que antpharan la actuacin que
Nmdran que alcan.enr. Pensaba que era nejo1 fijar unas metas bajas y con-
teg\nrla que ftjar uuas altas expectativas y no
.=2...:4...:2 ____________________ .'Houlo bli<gm/
Despus de las presentaciones de los subgrupos en una plenana,
el directo general manifest que las metas modestas propues1.as por el gro
po financiero eran inacep1 ablc.:s. Los miembros de los dems gntpos C>tu
vieron de acuerdo con el director general. opiniones fueron bien expre
<>adas por el viccpresidenlC de operaciones: Si somos capaces de alcanzar
las metas que hemos establecido para marketing. innovacin del
cliente. La rentabilidad seguir y el aumento ser enorme. Nos hemos com-
prometido a conseguir que esw suceda. Yo. me comprome
lO a duplicar nuestros beneficios . .EJ equipo ejecutivo. conj\lnlamente,
acord una meta sobre la nmtabilidad que convertira a la empresa en lder
del secwr. Si la meta hubiera sido fijada aisladamente no se hubiera dado
un consenso de esta clase. Pero ahora cada miembro del equipo ejecuu'o
poda ver que los inductores de la actuacin financiera futura 'a
instalados y tenan el comprormso de todo el equipo ejecuuvo. Este, de for
ma unnime. sac la conclusin de que estos esfuerzos darfan como resulta
do una actuacin fmanciera
La en el cuadro de mando de indicadores de la actuacin v de
indicadores causa pennite que los directivos puedan identificar los factorC\
operativos. como las inveniones la investigacin de mercado.
producto" y servicios innovadores, la recualificacin de empleados v la
intensificacin de los sistemas de infonnacin. que deben ser creados
quiere alcanzar las ambiciosas meras financieras. Segn nuesuo. experien-
cia. es fiecuente que Los ejecutivos de explotacin estn de acuerdo con me-
tas de extensin incluso ms all de lo exigido por la alta direccin, si pue
den estar de disponer ele La inversin. recursos v tiempo para
ejecutar un plo.n a largo plazo.
Los directores generales pueden motivar metas para los in
dicadores del Cuadro de Mando Integral. creando de actuaCLn
en los objetivo, crticos de aho nivel financiero. Por ejemplo. la figura
10.2 nos muestra la fonna en que una divisin de Kenyon utiliz la
lgica del cuadro de mando para sentirse confortable con lo que. en un
principio. parecfa ser una meta imposible: duplicar los durantt'
los cinco ai\os siguientes. planes actuales se quedaban considctable-
mente cortos en este objetivo, creando un desfase de de mil mi
llones de Al principio, los directores de explotacin de la cadena
detallista pensaban que no se poda solucionar este desfase. Pero el direc-
tor gener-al condt!,jo al equipo directivo en la planificacin de un marco hr
pottico, basado en el modelo '>ubyacente de actuacin de causa-efecto
(ver el captulo 7) insertado en el Cuadro de Mando lmegral. Este enfo-
que de planifi<.:aon del marco hipottico permiti al equiJ>O proponer '
comprobar la viabilidad de diferenLes eslrategias antes de ponerse de
acuerdo en un conjunto final de rnetas. El e::quipo descompuso
....,_, 4!tJI'>UU"Ion de r 11rsos, prtsupu.esro;..:sc.._ _____________
Rendimtento )obre el opttal mvertido
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Moda de caltdnd de ''enta
,.,..ro 10.2. de metas basadas e n la r c lncin causa -efecto e u
Kenyon Stores
244
mente la met..'"l de crecimiento de los ingresos en los aumentos que se
cx:igfan en:
el nJnero de nuevas tiendas,
el nmero de nuevos clientes atrafdos a cada tienda.
porcentaje de compradores potenciales de cada tienda convertidos en
compradores reales. y
compra media por diente.
Se evaluaron varios marcos hipotticos. Uno asuma que la dhisin se-
guira manteniendo la misma estrategia inmobiliaria de tener la ba<;e en un
centro comercial. Sajo este marco hipottico. la meta de crecimiento de los
ingresos slo pocHa alcanzarse teniendo unas ventas por metro ctJadrado
superiores en dd 50% a lo que cualquiera en el sector habfa consegui-
do nunca. Nadie tenfa ganas de comprometerse a un aumemo de esta clase
en este indicador. En un marco hipottico alternativo. el equipo pens en
crear una nueva de uenda que pudiera posicionarse en loca!izacione!>
no tradicionales. Despus de una reflexin y evaluacin ulterior. el equipo
ejecutivo pens que este marco hipottico era factible y se convirti en la
base para una estrategia revisada que. al final del ejercicio, permiti al equi-
po ejecutivo comprometerse con la meta de doblar las ventas. o ms.
El proceso de planificacin de marcos hipotticos permiti que un obje-
tivo en apariencia imposible fuera descompuesto en una de objetivo)
ms pequei'ios que, todos juntos, permitiran que se alcanzara la meta de
crecimiento de los ingresos. Al definir inductores clave para el objetivo
de crecimiento de los ingresos y comprometerse con e
para cada inductor. los directivos estuvieron de acuerdo en que podan al-
canzar la meta del crecimiento de los ingresos. Adems. el cuadro de man-
do proporcionaba una herramienta para y comrolar lo bien que se
estaba implamando la estrategia.
LA IDENTIFICACI N DE LAS INICIATIVAS
ESTRATGICAS
Una vez que se han establecido las metas para los indicadores financieros.
de cliente, de proceso interno y de formacrn y crecimiento, directivos
pueden valorar si las actuales les ayudarn a conseS\rir estas me-
tas ambiciosas o si necesitan nuevas iniciarivas. En la actualidad, muchas
organizaciones denen muchas iniciativas en marcha; por ejemplo. gestin
de calidad total. competencia basada en el tiempo, delegacin de poder en
lo\ empleados (nnpourt-nnenl) y reingenierfa.
245
es frecuente que estas miciativas no estn vinculadas
a la conM:cucin de una mejora seleccionada pma los objetivos estratgicos.
At4 pues, los esfuerzos son gestionados de forma independiente, patrocina-
dos por diferentes paladines y compiten entre sr por unos 1ecursos
iDcluyendo el ms escaso de todos: el tiempo y la atencin de la alta
n Cuando se utilin el Cuadro de Mando Integral como la piedra angu-
lar del de gestin de una empresa. las diversas inicia uvas pueden
usurarse en la consecucin de los objetivo:.. indJcadores y metas de la orga-
DIZ3Cln.
Aunque la formulacin y movilizacin de iniciativas para alcanzar
metas ambiciosas es en gran parte un creativo. existen tres meca-
rusrnos para que un proceso de planificacin basado en el Cuadro de Man-
do Integral pueda mejorar y canalizar esta creatividad:
J. El programa del indicador que falt.a
2. Programas de mejora continua a indicadores de cambio
S. Iniciativas estratgicas. como los programas de transfonnacin y
rciugeniena, vinculados a la mejora rad1cal en los inductores clave
de la actuacin.
El programa. del '<indicador que falta-,
El primer conjunto de oponunidades para la mejora de la actuacin se pre-
ll!llta inmediatameme de<;pus del disefio de un Cuadro de Mando lme-
pal. invariablemente que no hav datos disponible<; por lo me-
1105 para el 20 % de Jos indicadores del ctaadro de mando. Recue1den la
discusin en el captulo 6 la escasez de indicadores para el desar-rollo
y recualificacin de Jos empleados. T ambin aqu, los que fal-
tan no acostumbran a ser un problema de datos. sino que evelan un pro-
blema de gestin: Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo-. Si no
existen datos para apoyat una medida, el proceso de gestin para un objeti-
vo estratgico clave es probable que sea inadecuado o inexistente.
Como eJemplos los que faltaban en ationalln-
aarance indufan como el cumplimiemo de las regulaciones. la efica-
aa <k reclamacionc:.. la satisfaccin del asegurado y los niveles de com-
prtencla. Los indicadore5 que faltaban en Metro Bank consistan en el coste
del K"l" ic10 de depsitos. la cuota de segmento de mercado seleccionado. la
tasa de errores en e l y los niveles de competencia. En Pioueer Pe-
troleum los mdicadorcs que faltaban eran la retencin del cliente. la cali-
dad del concesionario. la calidad del setvicio y la compr.encia tcn1ca. Los
mdicadores ausentes de cada una de estas organizaciones indicaban que los
246 El Cundro db Mando htlegr/JJ
directivos no eran capaces de gestionar algunos proeesos crfticos que ahora
se eonsideraban esenciales para el xiro estratgico.
Por ejemplo, la incapacidad de Meoo para medir cl coste del servicio de
depsitos significaba que los directivos de marketing no podan detem1inar
si un cierre;> diente era rentable o no. El desan-ollo de este indicador condujo
a extender su medelo de costes. basado en las actividades de medir nica-
rnen te los costes del produclO. a medir la rentabiHdad de 1 diente. Por lilll1o,
esta iniciativa permirj a Metro volver a est:n1cturar sus ofertas de p1ecios 1'
servicios para dirigirlos a u nos segmentos de mercado n1s seleccionados.l.a
incapacidad de Nacional Insu-ance para medir la eficacia de las reclamado
nes significaba que no -podfa adaptar su proceso de gestin de las reclamacio-
nes para los apartados en los que pensaba operar. La falta de
un prG<:eso de gestin de. reclamaciones a la medida era ur)a banera para
toda la estrategia de Nalional. Para conegireste vaco. laemp.resadesatToll
un nuevo enfoque de gestin de reclamaciones que p0da ser adaptado a la
medida de las posiiones individ1.1ales. L: incapacidad de Pioneer de medir
la retencin del cliente significaba que sus directivos de marketing no podan
gestionar de fonna eficaz eJ programa de segmentacin de mercado. Al desa-
rrollar e l progra.rna para obtener este indicador. los directivos de Pioneerob
ruvieron tambin los mecanismos para reeoge1 y monitorizar irormacin
sobre las preferencias deJos clientes seleccionados.
En cada uno de estos casos. el indicador que faltaba era slo la punta del
iceberg. La institucin de Lm proceso para recoger da LOs para el indicador
condujo a la organizacin a desarrollar Wciativas estratgicas que no slo
reuniran infermac'in relevante, sino que adems facilitarfan lma mejor
gestin de un proceso interno crtico. Arnbos factores son esenciales para
una acmacin de calidad superior.
[..i)S iniciativas esllraJgicas dirigid(LS a la mejora radical. de los
inductores de la acttuu:in
Es frecuente que los directivos saquen la conclusin de que la solucin local
de problemas para mejerar de forma continua los p1oees0s crticos> no per
mitir que se alcancen las metas ambiciosas de tres a cinco aflos. Este vaco
seala la necesidad de desarrollar y 1.1,tilizar formas enteramente nuevas de
conseguir estos procesos. As' el epfoque del cuadro de mando pro
porciona la justificacin y el enfoque frontal para la transformacin y rein-
genierfa de la organizacin. En lugar de limitarse a aplicar un proceso fun-
damental de nuevo diseo a cualquier proceso local en que pu<>dan
obtenerse ganancias foilmeme, los o reesmtcturan
procesos que sern crticos para el xito estratgico de la organi:tacin. Y a
http://libreria-universitaria.blogspot.com
o.dro de Mando Integral
a., ... lniciativu
Medidas estratgica.
etratgicu (indicadores efecto) causa) C:OII
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l'lftatJ 10.1. Los de acluacin de Narional lnsurance reflej:tn los
compkJ<" procesos de negocio subyacentes.
247
difennd;'l de Iospogramas oonvencionales de reingeniera, en que el obje-
uvo lar educcin masiva de los costes (la lgica de conar y quemar). el ob-
jC!U\o de un programa de ll"ansforrnacin o reingcnierfa no enc poqu
ser m('(lido por el dinero que ahorra. Las metas de la iniciava estratgica
248
El CtMldro de M,a11do
pueden ser reducciones espectaculares de tiempo en los ciclos de cumpli
mentacin de pedidos. unos tiempos de llegada al mercado ms cortos en
los procesos de. des3.J'Follo de producto y unas n\qjores capacidades de los
empleados . .E:stas n1etas no financieras pueden ser utilizadas parajustificar
y monitOl'iz:u las iniciativas est:ratgieas ya, que el Cuadro de Mando Inte
gral ha establecido la vincuJ.atin de estos indicadores con las mejoras es-
pectaculates en la acwacin finaneie1a fucura.
Lo ms inlportante, cuando e) poder del cuadro de mando se utili7.a
para impulsar los programas de cransformacin y reingeniera, es que la or
gani7.aci6n puede centrarse en los ternas que originan aecimiento, no slo
en aquellos que reducen c;ostes y aumenta la eficiencia. De nuevo. el ingre-
diente. da ve para establecer prioridades para los programas de reingeniera
son las relaciones de causa-efecto encajadas en el Cuadro de Mando Jme-
gral. Recuerden el ejemplo de Naonal Insurat'lce (ctesa:ilo en el capfrulo
7). que desa.n-oll un cuadro de mando para dat;ficar su nueva visin de
convertirse en un asegurador especializado. El Cuadro de Mando Integral
se convirti en el punto de partida para la reingenie1a de los procesos de
susa;pcin. gestin de reclamaciones y gestin de la's agencias.
La figura 10.3 iluscra la fo.nna en que los indicadores de aho nivel del
cuadro de mando conducen a desarrollar un madelo de acruacin ms de-
tallado para el proceso de suscripcin. El Modelo de Actuacin de Suscrip
cin identific los factores del proceso de que contribufan ms
profuodarneme a los reStLltados que se buscaban en el Cuadro de Mando
IntegraL Por ejemplo, el indicador del del cuadr0 de mando. el
ratio de prdida. fue impulsado por eres factores: la slecdn de
una correCta fijacin de precios y menos reclan1aciones. Estos factores, a su
vez, eran in1pulsados por la cuestin de si la organizacin tena o no las ca-
pacidades para aprender respecto a riesgos y expliici0nes especficas. Tal y
como ilustra la figura 10.4. el Modelo de Actuacin de Suscripcin gener
las bases de un Sistema de Sl:>bremesa diseado para apoyar al asegm-ador
sobre el terreno. El modelo de acruadn vinculado con el Cuadro de Man-
do lntegt-al pennti el desarrollo de una platafotma de tecnologa de la in-
formacin que s.e cenuaba en el objetivo eso;ngico de tnejorar el proceso
de suscripcin de plizas de segwos. El objetivo del cuadro de mando per-
miti que el equipo ejecutivo de Nacional invirtiera e.n los induct.ores a lar
go plazo. incluyendo inversiones importames en la tecnologa de la infor
macin y adquisicin de dato.s. que por llimo crearal'l el xito financiero
de la organizacin.
A la inversa, las empJOesas deberfan revisar todas. sus iniciativ<ts actuales
p.ara determinar si est..1n contribuyendo a la consecucin de uno o ms obje
ti vos del cuadro de mando. Por ejemplo, poco despus de la fusin que ori
gin. la <:reacin de Bank. este haba lanzado ms de 70 programas
249
Cada uno de ellos estaba pensado para conseguir una institu-
cin ms competitiva y de mayor xito, pero ninguno de ellos estaba mte-
rado en una esrrategia general. Cuando eswban construyendo su Cuadro
de Mando Integral, los ejecmivos de Metro abandonaron o consolidaron
de estos programas de accin. Por ejemplo. se abandon un esfuer-
zo de marketing dirigido a los individuos de rentas altas, ya que se trataba
de un programa de meJOra opel"ativa de la fuet'la de ven ras destinado a re-
forzar las habilidades de venta existentes. Los directivos lo reemplazaron
por un gran programa de recualificacin ms acorde con el objetivo cstrat-
p:o de a los vendedores en asesores fmancieros en los que
pudiera confiar. capaces de vender una amplia gama de productos n?cen-
lemente introducidos.
evidente que las oganizaciones deberfan vincular sus deci-
liones de inversin a sus planes estratgicos. Aunque este objetivo parece
obvio parte de la retrica de los ejercicios de planificacin ms eHrat-
pcos. en la prctica son muchas las organizaciones que no vinculan sus in-
versiones a las prioridades estratgicas a largo plvo.
2
La justificacin para
la ma\orfa de inversiones ligada a indicadores financieros de mira es-
lfteha. como el plazo de recuperacin y los flujos descontados. que no
esdn, necesariamente. vinculados al desarrollo de capacidades estratgi-
cas. o iucluso a mejoras tcticas en variables no financieras. como la calidad.
la satisfaccin del cliente y las habilidades de la organizacin y Jos ernplea-

de alta direccin niegan que dependan exclusivamente de
indicadores financieros para sus decisiones sobre inversiones. Sostienen que
el anhsis formal de los rea.1rsos generados descontados es slo una pane de
Wl proceso. mucho ms complejo. de asignacin de recursos. Insisten en
que reconocen que el impacto de una inversin sobre los la
orgamz.acin y los mercados de capal puede sobrepasar la importancia de
los cla.llos. t Sin embargo, la mayora de organizaciones siguen asignando
NCUrsos mediante la utilizacin de mecarusmos iucrementales y de presu-
puestos tcticos de capital que ponen el en las medidas financieras.
fKilmeme cuantificadas. de los ca.sh jlqws a plazo casi inmediato. No incor-
poran formalmente el desarrollo de capacidades a largo plazo en sus proce-
2 C Y Baldwin v K. B. Clark. Capiai-Budgeting Sy:nems and Capabtliues l n-
m US Compames after the Second World \Var. B"sin&s Hisltn"J RrotmJI
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250
Modelo de '" if de la JU5Cripcio de 1epJ'0S
Proceso de apoyo
a la actuac:ion
1
1
1 1
1
t==t===: j ==.;...--
, Hbbdy!es

1 1
1. 1'1-oocoo
Pig,.ra 10.4. Transformacin del negocio de Nationallnsurance a m,v6 de un
proceso de d isco1o cstrucruraclo
m< y c1ecisiones de asignacin de recursos. El Cuadro de Mando Integral ,u.
pera e'! e vacio al suminiMrar a los cjecuti,os un mecanismo para incorporar
con<tderaciones estratgicas en el proceso de asignacin de
Por eJemplo. una organizacin (ver figura 1 0.5) utiliza ahora <U\ mdKa
dore< del cuadro de mando para evaluar el impacto de cada invcntn po-
, \1,/<ls, O<lg>UUfb> l Tt'CU'I':SOS, llliCIOin<a.< )' pnsttfr'd.SIOJ
--- .
Cuadro de Mando Jutetrai
Objetivos hciat"*s
estrato! ettrato! cas
Cauooarb

contrOl de
reclamaciones
Diseo del
en la mesa de
Mejorar el
proa10
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Alinear lu
ft'ClamariOO<"s, d
control dt>

ouditorio de
prim., y la
l<ripcio de
.. guros
administrativo
Ratio de p&dida
Ratio de pto.
Monitore. de:
tncue.<a de c:.li<bd
de b suscnpa6n de
IC'guJOS
1'r<axnoa de '"'

Gr.>vcdad de w
reclamacloo>a
251
tcncial. Se establece una ponderacin relativa para los otor-
gando un nfasis significativo a los indic;adoles financieros. como la rema-
bilidad y los rendi'lientos sob1e el capital. pe1o tambin a los inductores de
la actuacin financiera furura. como la calidad. el y la retencin del
cliente. Las inversiones individuales est:n por su impacto gene-
252
ral sobre la fnnula del cuadro de mando. Se seleccionan las in,crsiones
mejor clasificadas que encajan dentro del presupuesto de
Chem-Pro. un fabricame de mdusrriales basados en pome-
utiliz una varimue de este enfoque para r<tcionalizar sus inversione$ es-
1 ratgicas. La alta ditcccin de Chem-Pro Cl'efa que las opol'tunidades de in-
versin no deban set una serie de proyectos independientes que deban ser
evaluados y justificados uno por uno, criterios fmancicr05 tradi-
cionales. En lugar de ello, reconocan que para alcanzar ol;tie1ivos eslratgi-
deban iniciar!.C programas vinculados. cada uno de ellos enfoca-
do en un factor diferente pero relacionado. El Cuadro de Mando Integral de
Chem-Pro identific cinco iniciativas estratgicas necesarias para ejecutar
su estrategia (vctla figura 10.6). Se pusieron de manifiesto explfcitameme
los inductores de la actuacin para cada iniciativa. Tal como muestra en la
figura JO. 7, una iniciativa estratgica -aumemar la eficacia del markering y
de las ventas- constaba de nueve programas de acciu, cada uno dirigido a
un inductor en particular par aumentar la eficiencia de las ventas} el mar-
keting. Un enfoque tradicional evaluara cada programa in-
dependiememente. Muchos de los que podrfan considerarse de
gastos discrecionales, requerirn la obtencin de fondos de los
presupuestos del ao en curso. y no de un presupuesto dedicado a comeguir
objetivos estratgicos a largo plazo. Los directivos que funcionan bajo un
proceso de evaluacin tradicional es poco probable que vean el impacto acu-
mulativo resultante clc invertir en el paquete completo de iniciativas vincu-
ladas, y, en efecto. muchos de los programas individuales fracasarn en
procesos de revisin del presupuesto de inversiones y de explotacin.
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX 25
XXX
XXX
XXX
XXX
xx.x
XXX
XXX
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XXX
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XXX
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XXX
XXX
XXX
Figt1ra 1 El proceso de presupuesto de rnver-siones que uliliza los cntenos del
Cuadro de \1ando Integral.
d<' rect<rsos, iniciatitJas y ne.mp11estos 253
El de iniciativa estratgica utiliado por Chem-Pro aseguraba
que lodo el complemento de programas necesario para alcanzar mejoras
'plac:Ulares en cuanto a la actuacin fututa cstarfa instalado. Como prime-
na panc del proceso de planificacin. se idemificaron todos los programas
depstO'I chsnecionales y de presupuestos de inversiones. Slo se aprobaron
apoyaban una iniciativa estratgica. Los directivos de Chem-
Jrro hablan propues10 micialmente muchos programas de que no es-
blban relacionados con la consecucin de objetivos estratgJCos. Este primCJ'
:amiz elimin ms del '1 O %de estas propuestas. Un segundo paso. que eva-
W el impacto de sobre las metas elimin
auo 10 'k de los programas de gastos. El proceso tanlbin puso de relieve
\lados. donde no se haban propttesto programas de inversin para aJean zar
ambiosas metas pa1a algunos de los objetivos del Cuadro de Mando Ime-
La idcnuficacin de estos vados condttiO a que asignaran fondos a
''iiiiC"vas iniciauvas. Chem-Pro uuli.1 su cuadro de mando para evaluar sus
discrC'<:Ionjes e inversiones. Despus de ver este proceso por primera
un m1embro del com.it ejecutivo dijo: En el pasado. tenamos activida-
sm nmgn enfoque que se daban en todas partes. Era como tener -mil
de hu". Las acti,idades nos dejaban un poco mejor. pero haba gran
anlilda.d de fuerzo que era comraproduc;eme y que no era acumulativo. El
Cuadro de Mando Imegtal es corno un prisma a travs del cual se
todas En Jugar de mil pumos de luz, ahora tenemos un
16ser. Toda nuestras energas estn a unas cuantas metas cr!ticas.
Una ,ez que el Cuadro de Mando Imegral ha articulado la e
klentificado los inducton:s para realizarla, las empresas pueden:
ldenulicar nuevas iniciativas estratgicas:
en una multitud de iniciativas estratgicas: programas de
mejora continua. reingenier'fa y transfofJTlacin; y
Alinear los programas de y de gastos discrecionales
para cerrar el vaco entre las ambiciosas metas de tres a cinco a1'\os para los
illductores crticos del cuadro de mando y los ruveles de actuacin actules.
Este es el proceso qnc moviliza ms claramente aJ cuadro de mando para
que traduzca la estrategia en accin.
La identificacin de iniciativas c01porativas y de negocios cruzados
Un elemento importante en eJ proceso de planificacin es la idemificacin
de los inculos de la unidad de negocios con otras uE.."J de la
corporaon y con actividades funcionales realizadas a nivel corporauvo. La
254 El C'U<l(l.ro de Mando Intttgrol
La m,isin
ti)'Ua.'"<'IMS o q"e !IJJ,eS(ros di.ttW:s sean /.os tn;ttjlrri!s, seruwills :tU IXliida rnmual,
rtlitiUJ1'01110$ Ut(l's/:ra exp ... /J010 a;.uiarnos a tl().$0(10$ !"tSt/10$ 4 g(J1fJJ.1" en eJ TIIEI"cttdQ.
Proceso
Objetivos fioao.ceros
Alcanzar un<>s nh'eles :>osivos de E.VA
(valor aadido econmico)
Crear sinergia con las dems unidades
Mejor.t.r la capacidad de previsin de la
actuacin
Conseguir un, creci.oeuto del 6-8% pan los
3 aos prlillnos
Red.ucir ls S a los ni,el<;:smund.iales
Objetivos d el cliente
CTear asociaciones de valor aadido
cou el 70..80% de nuestrt>s clientes
(Ciclo de innovJAC:in)
MeJorar la calidad y el ser- ico para
conseguir un 100% de satisfacci6u
del olienLe (relacin cali<,l,ad-precio)
Cn$truir reat.'tones a mltiples
rtiveles
la comprensi611 de
nuestros mercados
Construir una pericia especializada
en las tecnologas del furwo
DesalTOJlar soluciones con val()!'
aftadido (llu(>vos lllerca(ios)
M<;jorar nuesLra imagen ante el
cliente
al mximo la retencin.)
Procesos
(Ciclo d e ope.:aciones)
l\1ejor'<IT los procesos de ><!'didos y
factu:raci6n
Delega poder en equipos de
t;Uentlls
Conseguir una imp)antacin y una<
operaciones sin defuc:tos.
Equilibrar el ser-..;cio para
reconstruir la imagen
Objetivos de formacin y crecimiento
Recualificar a nueso:a plantilla
Creare! clima adecu3dO )"ara la accin
Vinculat la$ recomp<:li$3S y la aauacin
Desarrollar los activos de informacin
F'igura 10-6 CUadro de mando e iniciarivas estratgicas de Chetn Pro.
asignad/m r,cursos. inidaiivas) 255
Iniciativas estratgicas
1. Cido de desarrollo
Mejorar el cido de del negocio a fin de
cou>eguir d 75% de de asociactones
de \'alor afadido y impuhar el cre<rimtcnto de los
ingresos anuales en un :;q para 1998.
2. Gestin de las Cuenta5/Ventas
Mcjorar de forma espectatular los de venta&
y marketit.tg a fin de conseguir un de las
v<:nta' que exceda el crcanueltto del merado en un
N v que en 199S aada 5 puntos d ma1-gen.
3. Gestin de los pedidos y de facturacin
Desan'OIIar un de seguuniemo de ped-
dos ) de facturacin que rcdu:a la prdida de utgre
en un l"k, reducir la ta$ de errort-s en un 1%,
reductr el cOSte por ped1do en un \' me_prar de
forma c:sptacular la del cliente.
4. Habilidades del persooal
De<;an"Ollar las babilidade> de nuestro perwnal a fw
de que en 1998 el 100 de las habilidades
estn asumidas.
5. Activos de lnfonnacion
De\3n'OUar las bases de date de aauactn ' de ' hen-
res que '>On necesarias para apoya la estrategta
256 El CIA<Zdro t .'Hondo lnUgrtJI
vinculacin con otras UEN proporciona oportunidades para rcfonar la ac-
cin de ambos y compartir las plcticas. EstaS oportunidades il)clu-
yen desanolla1 y compartir conocimienLos respecLo a tecnologas crticas,
coordinando los esfuerzos de marketing con los clientes comunes. y com-
partiendo los recursos de produccin y distribucin cuando existen impor-
truttes economas de escala o de diversificacin. Una de las funciones im-
portantes a nivel corporativo es proporcionar gracias a las
cuales puedan idenficarse y explotarse estas oportunidades de sinergia a
travs de las UEN descemralizadas. El Cuadro de Mando Integral propor-
ciona un mecanismo de esta clase.
Por ejemplo, la figura 10.8 muestra la forma en que Kenyon Stores utili-
.w el cuadro de mando para coordinar la planificacin y accin estratgicas
para sus empresas individuales. El cuadro de mando corporauvo defini la\

Financiera (

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en.;,......., de OtaJnt>l del
bs- nwm
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Formacin
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IDOJi:mDg dit:nu-
Figura 1 O. 7. La midativa Soatgica de ventas y de ges1in de de Che m-Pro .
.....
http://libreria-universitaria.blogspot.com
257
pnoriclades e\tratgicas para todas las individuales en
funcionamiento. Luego cada UEN desarroll su propia estrategia y
de Mando IntegraL en el que la agenda corporativa estaba adaptada a me-
dida d<- sus circunstancias especfficas. Las f\mciones de apovo centralizadas
de Kenvon podan luego constrmr a partir de los cuadros de mando de
empresas individuales en funcionamiento para desarrollar sus propios pla-
nes e iniciativas estratgicas. que serviran a los objetivos de las UEN indi,i-
adcm!. alcanzar las operaciones d<' economa de escala que justifi-
caban un recurso centralizado. Por ejemplo. todas las UEN. alquilaban
inmuebles en cenuos comerciales por todo el pafs. Como sea que los in-
muebles no eran un diferenciador para cada empresa operativa. la copora-
cin ctableci un departamemo mmobiliario central que desarroll la
peciahdad ae identificar locales y hacer los contratos con los
VIlo< p<'f<>bido aml>l<)
dddm<o>
ltbQooc, ot nJ\'e"IC"''
anilltrto,
-.... :o! lllXPnO 1,
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lltoatmll.r ,., luboil MI.!<""' 1
d<awlrtoug
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Crerin1iC'IUO df.-'1 lllotf)4CII
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T aS> ck ganancias.
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r>otcn:U d<'l (Q.I,H
de \<'nlai
1- M dacntc'
poceno.;eo. que llega roo
pnmt'f4l
1t Ntlm4.m de..sotpresc.4
P<no.l" ck lubth.Ud<>
de lo Cj1K' >e
dt.,J>OilC
Pof"':nlaJc de dirnrn con
.tuibutc:.... da\!t ronO(idos
Crt'OiliH:'lUO del nu:n.ado
+ 'ft + !j >ulliO'I CH ::J

Clasatiado en cl n(imcro 1

100.-;;
PaQ dcl60 en lo-
)o('laOrudOS
Amnc."llUt en UJl 30
Duplicad nmt"r() anual
afiO>
Sto. '<iU<co en un m
2 .,,...,
El 100 tu 2 al\""
El 1>0 en 2 al\o.
i'ro!(rlllltll ck de
enfoque
Progum.> de p<"n<tnon
de atrnta.'l
t.. na (tpOnumdad crfua
b
Pr();gl'un" d<' verlt3. de

t.mpu,...-et P"W""' ck
mJ.rLt:tmg' de-
Progroun.a de marteuug
sc.g(u ht meta
'\tJ{'('(JO:.t(ia
de h>bolodadt$

dt: d;uosdtl (henle
de torm.tou en
\'(:'llld'
258 ____________________ Mondo /111'1<'"1

Corporacin
1
1
1
1 1
de mando corporativo
1
Lineas de Negocios Funciones de apoyo f-
(Agenda esrralgtca comparda)
t., '"EN UJ::N UEN UE!\
Temas 1 nd icadores A 8 e o
l. Crecunieruo XXX
:? Lealtad de los clteotes XXX
Lideres ea XXX
1 Domrn10 de la marca XXX
;; EXperiencia de compra..XXX
6. Fuentes f.ables XXX Api"'\'Sionamumto
7. Situacin adecuada XXX XX XX XX XX l1muebles
8. Habilidades adecuadas XXX R=trsos nmuaoo1
9. rnfonnacio adeatada "<XX SelviCIOS lnfonnaciil
1 1 1
Coda c.:E.V .hsarro/14 un
1
Coda tV G/X1JO
CUildro I
desarrollo un p/411 fkro
o ctJrfKmlln'O o !Grgo compartrr las ':'JJ'cm
p/a%4, COtiSISittllt C011 /o fmti= a ji11 t war
agmda I 14
en los ro.adros tk
corporo.ci611 corfKtoltt't1S.
Fig,.ra 10.8. La ulizactn del Cuadro de Mando Integral para gesuonar smergia
de 11cgocros cn1zados.
agentes mmobilianos de los cenLros comerciales. El departamento inmobi-
liario emple su comiderable experiencia en beneficio de las
individuales de cada UEN.
El proceso de coordinacin. facilitado por el intercambio de mforma-
cin a travs de la corporacin, la UEN y el departamento de apoyo de los
cuadros de mando inregrales, permiti que el departamento inmobiliario
identificara cundo era posible traspasar aiTendamiemos de una a otra
UEN de ttna empresa: por ejemplo, cuando una UEN estaba contratando
tiendas en un rea y oua UEN estaba creciendo en la misma rea. \unq\le
e'ta clase de coordinacin podrfa tericamente haberse lle"ado a cabo en el
en la prctica, la utilizacin conjunta de la informacin con
to a las estrategias de las UEN individuales no era lo suficiemememe deta
liada para conseguir clase de coordinacin. La articulacin explcita de
objetivos e iniciativas de varios aos a Lravs del Cuadro de Mando lnregral
P''rmiti que los departamentos de apoyo de la corporacin un
espectacularmente a las UEN.
Otras empresas estn tambin utilizando cuadros de mando uuegrales
259
para obli,oar a sm funciones a nivel corporauvo a voJvero;c ms eficientes y
m:b orientadas al clieme. Tal como hemo' comentado en el caprulo 8.
Larrv de FMC Corporation ha pregumado n dcpar(amentos sr.aiT
sobre u e'trategia. 5e les retiene porque rienen un coste ms bajo que los
externos? o se retiene a los grupos a nhel corporamo por-
que ofrecen uno' nicos o superiores que no podran obtener!>e de
externos o de gnrpos descemralizados en las filiales del gru-
po? Si el wrvitio suminisuado desde la central no ofrece menores costes.
productos tnicos o un servicio la teoda de disponer de un grupo
de mvel corporativo que proporcione este servicio evapora.
De forma similar. Pioneer Peuoleum utiliz un enfoque
para la integracin funcional cruLada. Se dio cuenta de que de la
compartida y del suministro de cienos aspectos como desarrollo de
las franquraas. publicidad, actuacin medioambiental y programas de se-
gund.td . ..e de:dvaban unas importantes de masa. El problema
era que en la central el personal habfa pedirlo el contacto con el mercado y
\'\aelto caros e meficaces. Para volver a oriemar el negocio. Pione-
er extgi que cada gn1p0 corporativo desarrollara un acuerdo o contrato
sen;cios que defina la relacin entre el grupo y dlemes. las UEN
El acuerdo detallaba el servicio que se proporcionarla a la U EN,
asf como coste. tiempo de respuesra y nivel de cahdad. El aetaerdo de ser-
vicio fue ulcorporado en un Cuadro de Mando Integral para el penonal a
nl'd corporativo.
FJ cuadro de mando propotcina una estructura comn para la organi-
zacin del proce\0 de planificacin de los departamentos de apoyo corpo-
raU\'05, Permite que estos depanamcntos comprendan las e'>trategtal> de
toda la corporacin y de las UEN individuales, a fin de que los departamen-
tos de apoyo puedan desarrollar y entregar mejores servicios que ayuden a
las operativas y a la corporacin a sus objet1vos cmat-
gicos.
La vinculacWn ron los presupuestos y asignaciones anuales de recursos
En la actualidad la mayorfa de organizaciones tienen unidades organizati-
''" -eparadas para la plaruficacin C3tratgica y los presupuestos de explo-
racin. El proceso de planificacin esuatgica -<omo el proceso que define
plane,, metas e iniciativas estratgicas a largo plazo comentada'> hasta
ahora en e\re captulo- opera en un ciclo anual. ,\ la nlitad de cada atio fis-
cal el equipo de alta direccin lle marcha durante varios ellas para participar
en unas di<cusiones activas. moderadas por los di rectore' generales de pla-
naficacin y desarrollo y ocasionalmente por asesores externos. El resultado
260 El Cuadro ik Mando lntl'tral
de este ejercicio es un plan estratgico para decidir dnde espera (o confl'a.
o ruega) la empresa al cabo de tres, cinco y diez aos. Es tpico
que estas expectati"as se codifiquen en unos documentos que permanecen
en las de los ejecutivos durame siguientes doce meses.
Durante el ao est en marcha un proceso presupuestario separado. di-
rigido por el personal de fman.a,s, para establecer las metas financieras de
ingresos, gastos. beneficios e inversiones para el siguiente ar1o fiscal. Este
proceso culmina el mes 1 O u 11 del afio con un presupuesto aprobado para
el ao venrdero. E.l presupuesto cons[a casi en su totalidad de cifras fmancic-
ras, que acostumbran a tener muy poca relacin con los objetivos a cmco
aos del plan estratgico que, en estos momen tos. se encuentra hlbernando.
Qu documento es el que se discute durante el ai'io siguiente cuand()
los directivos de la corporacin y de la unidad de negocio se renen men-
sual r trimestralmente? Es habiwal que slo sea el presupuesto. ya que las
revisiones se centran en comparaciones de los resultados actua-
les con los presupuestados, lnea por lfnea y arculo por ar1fcuJo, y cuando
se encuemran gandcs se pden explicaciones. Cundo se
cute el plan estratgico? Probablemente duranle la siguiente reunin anual
de planificacin estratgica se vuelvan a formular planes a tres, cm-
coy die.t ailos.
Los ptocesos de planificacin y explotacin estratgica son dema,iado
importantes para ser tratados como ptocesos independiemes. La planifica-
cin estratgca debe estar vinculada al presupuesto de explotacin . .,
que la accin ha de estar ligada a la visin. El proceso de establecimiento de
metas que se ha descrito antes en este capfmlo fa unas aspiraciones ..obre
los aspectOs en los cuales la unidad de negocio debe conseguir tener una ac
tu acin sensacional en los indicadores esuatgicos de cuatro perspecli-
vas del cuadro de mando. Los recursos y las iniciativas se emplean para em-
pezar el viaje, para cerrar el vado entre la acltlacin presente y las metas
que ha" que consegurr durante los siguientes tres a cinco aos. Pero los di-
rectivos no pueden esperar duran1e todos estos a11os para decidir si es
o sea sus teoras, son Necesitan comprobar continuamen-
te tanto la teora que subyace en la csU'ategia como la forma como sta ..e
est.1 implantando. Una condicin necesaria para esta comprobacin la
formulacin de metas a cono plazo para los indicadores del cua-
dro de mando. Estas metas son la expresin tangible de las de lo,
dilectivos con respecto a la velocidad e impaclO de los programas e iniciati-
vas actuales sobre los indicadores estratgicos.
En realidad. este proceso expande el proceso presupuestario rradicro-
nal para incorporar las metas estratgicas y operativas. Es tradicional que el
proceso anual establezca unas metas a corto pla-
zo para los indicadores financieros, como las ventas, gastos de explotacin,
261
margen broto, gastos generales y adnlinistrauvos. margen de explotacin.
beneficao neto, cashjww y rendimientos <;obre las inversiones.
blece y au10na lol> niveles de gasto para in,ersiones. invesugacin y de-
sarrollo v para las actividades de marketing v promocin. Esta clase de pla-
nificacin financiera a cono plazo tan detallada sigue siendo importante.
pero el proceso presupuestario debera aba1car. adems, la esperada acLUa
cin a cor1o plazo sobre los indicadores y objetivos estratgicos de las otras
tres del cuadro de mando. O sea, como parte del proceso inte-
grado de planificacin y presupuestos, los ejecutivos deberan establecer
unas mcu'l' a corto plazo que indiquen dnde esperan encontrarse, men-
sual o truncstralmente. en cuanto a los iudicadores inductores de la actua-
cin) d resultado para clientes y consumidore!>, innovacin, opc-
como empleados, sistemas y alineacin de la organizacin. Estas
metas para el ao siguiente establecen la\ expectativas de los logros a cor1o
plalo, a lo largo del camino estratgico a largo plazo que la organizacin ha
elegido.
Si el proceso de establecinento de metas del plan de largo alcance se
realiza de forma apropiada, el proceso presupuestario a corto plazo involu-
cra nicamellle la traduccin del plan del primer ao o de cinco aflos en
presupuestos operativos para indicadores y objetivos estratgicos de
cuauo perspecLivas del cuad1o de mando.
RESUMEN
Los descritos en este captulo -planificacin, establecinento de
alineacan de la asignacin de recursos y las iniciativas estratgicas. )'
los presupueMo<.- son crticos si hay que traducir unos ambiciosO'> y gran-
diosos obJC\'OS estratgicos en acciones y realidades. Para muchas empre-
sas. el del cuadro de mando enfatiza la fa!>e primaria del nuevo pro-
ceso de gestin: la traduccin de la visin y la estrategia en e
Indicadores que pueden ser comunicados a los participantes in1ernos y ex-
de la organizacin. Sin embargo. a menos que se cHrijan recun.os e-
aJes h;1cia la comecucin de estos obje1ivos, stos seguirn siendo unos ob-
jetivo' no unas metas tangibles a las cuales se ha comprometido la
organi1.acin. Al establecer unas metas a largo plazo para los indicadores
estratt'gacos. al dirigir las iniciativas estratgicas )' unos recursos importan-
tes hacia la consecucin de las mismas y especificar unas metas a cono plazo
a lo largo del canuno estratgico, los directivos se comprometen con la con-
secucin de la visin de la organizacin y son responsables de ella.
Captulo once
El feedback y el proceso de aprendizaj e
estratgico
En captulos anteriore:. hemos descrito:
In fonna en que puede articularse la estrategia de un negocio como un
conJunto de hiptesis sobre las relaciones de causa-efecto enue lo;, in-
dicadores del cundro de mando (capftulo 7);
cmo se reaJza la ejecucin de la estrategia cuando los reclnsos huma-
nos se comprometen a ello y estn alineados con la esuategia (captu-
lo 9), y
la forma en que las iniciativas estratgicas y los recursos financieos y
ffsicos de la orga11izacin deben estar -todos ellos- vinculado\ con la
estrategia (captulo 1 0).
Esras acciones son consistentes con u11a fomulacin clara de la estrate-
gia y su traduccin en accin. Sn embago, hay que aadir un elemento fi-
nal para tener un completo siste11,1a de gestin estratgica: un p1oceso dcfo-
edllack. anljsis y reflexin que compruebe y adapte la estrategia a las
condiciones emergentes.
DE LAS RDENES Y EL CONTROL A LA FORMACIN
ESTRATGICA
u c h a ~ empresas an mantienen los sistemasjcrrqvicos de planificacin y
comrol diseil.ados para la competilividad de la era industriaL La estrategia
se determina en lo ms airo. cuando la aira djreccin esrablece lo' objelivos
a largo plazo, las polfticas y la utilizacin de lo:> recursos. Luego ordena a
263
los directivos de menos nivel y a los empleados que act:en de acuerdo a es-
to:. planes.
1
Los ejecutivos y los direclivos mili= un sistema de control de
gestin para la adquisicin y de los de acuerdo
con el plan estratgico. Y an ms abajo en la organi7..acin, los de
comrol operativo monilorizan la actuacin a corto plazo de procesos opera-
espeficos y de empleados de prirnera lnea.
Este enfoque jerrquico de la formulacin e implantacin de estrategia
funciona bien cuando la alla direccin llene una visin clara del delttino de
la organacin y de las acciones que deben tomarse para alean Lar ese desti-
no Es un proceso defudback de un solo bucle en eJ que el objetivo ha sido
ya determinado y no cambiar. Las desviacione:. de los resultados previstos
no hacen que la gente se pregunte si los resultados previstos siguen
los resultados deseables. Tampoco se cuestiona si los mtodos utilil"..ados
para conseguir Jos objetivos previstos siguen siendo apropiados. Las desvia-
ciones de la trayectoria planeada se tratan como si fueran defectos y se lan-
zan acciones teraputicas destinadas a devolver a la organi:zacin al camino
que cenfa previsto.
Sm embargo, las estrategias de hoy para las orga:rzaciones de la era de
la informacin no pueden ser as de linea le,. o estables. Los altos directivos
nece'litanfoedback sobre ms comphcadas y con emon1os compe-
vos ms turbulentos. La estrategia p laneada. aunque se haya iniciado con
la 11\ejor de las intenciones y con la mejor iuf0rmacin disponible,
que ya no sea apropiada o vlida para las condiciones actuales.
Las organizaciones necesitan la capacidad de la formacin de doble
bucle. la que se da cuando los directivos sus asunciones y re-
nextonan !>obre si la teorfa bajo la que han eslado funoonando sigue
siendo consis[ente con la evidencia. observaciones >' experiencia actual.!!
A v<'<:es. deben imaginar nuevas estrategias para capitalizar nueva' opor-
tunidades. o para contrat'J'estar nuevas arnenazas que no fueron previstas
cuando :,e articul el plan esu-atgico inicial. Con frecuencta l::t'l ideas
par<\ aprovechar nuevas oportunidades proceden de los dircclivos que se
encuenuan en el nivel m:. bajo de la organizacin. Mimzberg y Simons
l . Ver. por ejemplo. R. N. Anthony, Pmnillgand Control system.s: A Framl'U"OT!tfor
;!nalysts (Boston: Harvard Busmess S<:hool, 1965).
2. Para una <:omplet.a discusin de la formacin de un solo bucle y de doble bu-
cle en los p tocesos de gestin. ver C. Argyris. Reasonmg. Lea-nmg, a>ul Aclion (San
fancisco: Jossey-Bass. 1982); Strotegy, and DeferiSive Roulm.es (Nueva York:
Harpcr & Row. 1985); y rcaching Sman People llow to Learn. Nan>ard Businl!$$
(mayo-junto 1991 ): 99-1 09.
264 El Ctmd7"o de Mando
idenfican aspectos clave de esta visin emrgente o ms nueva de a es-

Las estrategias son inaememales y emeJ;gen czon el tiempo
Las estrategias deseadas pueden ser sustituidas
La fonnulacion y la implaOLacin de la esmnegia estn entretejidas
Las ideas estratgicas pueden surgir en cualquier lugar deJa organi-
zacin
Una estrategia es un proceso
En la prctica. por supuesto, las visiones jerrquica y emergente de la
formulacin e implantacin de la estrategia coexisten. Da a da, los partici-
pantes de las organizaciones iJnplantan planes previamente formulados.
Pero deberan mantenerse alerta ante la aparicin de oportunidades de ca-
pitalizar los cambios enll'e los dientes, mercados. tecnologas y competido-
res. Los procesos de gestin construidos alr-ededor de [a articula-
da en el Cuadro de Mando Integral han de suministrar oportunidades
sistemticas para la formacin de doble bude; recogiendo datos sobre la es-
trategia. comprobando la estrat-egia. rellexionando sobre si sigue siendo
apropiada a la luz de los des<trrollos recieotes y solicitando ideas en roda la
organizacin sobre las oportunidades y direcciones de la nueva estrategia.
HACIA U N PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATGICO
Hoy en d1a, muchas organizaciones estn diseando varios de sus procesos
crticos. Sus tienden a ceooarse en la mejora de los procesos epe-
rati\os. como el desarr<>llo del producto, el servicio al cliente y la entrega del
producto. Adems estn aplicando la formacin a nivel operativo, para indi-
viduos y equipos.
4
La mejora de las operaciones existentes para akanz.ru
w1os ol:!je"os estr<tlgicos previamente especificado$ es un. buen ejemplo
de la formac,n cle un solo bucle. Pero las empresas esrn empezand a uti-
lizar el Cuadro de Mru1do Incegral para sus pJocesos de revisin de
la gestin y operativos a un proceso de formacin estratgica. queamplia la
3. Ver H. Mintzberg. CraftiJ\g Strategy, Harvm:d Bus-iness Review (julio-ag<>sto
1987): 66-75; y The Design Scbool: Reconsidering the Basic Premises ofStraregic
Managemer'lt. Strategic (uoviembredidembre 1990): 171-195:
tambin Roben Simom, l..eters of Control. Ht>u Mariagers Use mtrol, Sys-
lems l)rive Sh
0
tegic (Boston: HarvarEI Business School Press, 1995): 18-21.
4. David Garvin. Building a Learning Organizatio.o.. Ha1"1Jard Bmmess Reuiew
(julio-agosto 1993}: 78-91.
El l' tk apnmdimje estrl'llJgico 265
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Fipra 1 J . J. L n sistema de gestin diferente. Fudbaclt v formacin estratgtcos.
266 El Cuadro I Mo>ld /71/i!grl
fonnacin operativa de un solo bucle a la formacin estratgica de doble bu-
cle a nivel del equipo d gestin y de la UEN (ver la figura 11.1 ).
Un proceso de aprendizaje esuatgico eficaz tiene tres ingredientes
esenciales:
l. Una estructura estratgica compartida que comunica la estrategia y
permite que cada participante vea la forma en que sus activdades
a la consecucin de la estrategia general:
2. un proceso defted,ba.ck que recoge datos de la acruacin sobre la es-
trategia y permite que s.e comprueben las hiptesis <::o.n respecto a las
interrelaciones en[re oqjetivos e iniciativas estratgicas; y
3. un proceso de soh.u:jn de problemas de equipo que analiza y apren-
de de los datos de la acwacin y luego adapta la estrategia a condi-
ciones y temas emergentes.
UNA ESTRUCTURA ESTRATGICA COMPARTIDA
El Cuadto de Mando lmegral es. tal y <:omo ya hemos comemado en este li
bro, una representacin de la visin compartida de la organizacin. Los ob-
jetivos e indicadores del cuadro de n1ando aclaran y comunican esta visln.
a fin de mov:ili zar y en f:"ocar la organizacin. Tener una visin compartida es
un punto de partida esencial para el proceso de formacin estratgica por
que define, en trminos ciares y operacionales, los resultados que toda la
organizacin est intentando conseguir. Adems de una visin compartida.
el Cuadro de Mando Integral establece un modelo comn de actuacin y
comunica un enfoque holsco a la vinculacin de esfuerzos y logros indivi-
duales con los objetivos de la unidad de negocio. El modelo de visin yac-
wadn comparuda, alrededor del Cuadro de Mando Inte-
gral. preporciona el ptimer elememo para un proceso de formacn
estratgica.
EL FEEDBACK ESTRATGICO
Un sistema de feedback estratgico debe set diseado con el objetivo de com-
probar, convalidar y modificar las hiptesis de una esnategia de unidad de
negocio. Las relaciones de causa-efecto encarnadas en un Cuadro de Man
do lutegral permiten a los ejecutivos establecer unas met,as a cono plazo
que reflejan sus previsiones s()bre los retrasos y Jos impactos entre
cambios en los inductores de la actuacin y los asociados en uno o
ms indicadores de los resultados. Por ejemplo: cunto tiempo pasar
http://libreria-universitaria.blogspot.com
El feedback y el proctso de afrrtmdizaje 267
CJlle las mejoras en formacin de los empleados y en la disponibilidad
de Jos sistemas de informacin pennitan a los empleados entrecruzar las
ventas de mh.i.ples productos fmancieros? euJ es el impacto de un 10 %
de mejora en enrregas punwales sobre la satisfaccin del diente? cul es
el que va desde las mejoras de calidad a los aumentos en retencin deJ
dieme?
Obviamente. la especificacin de esta clase de relaciones es fcil ex-
plicarla que no hacerla. En un principio. esws impactos deben ser evalua-
do& de forma subjetiva y cualitativa. Pero el simple hec.bo de conseguir que
los directivos piensen sistemticamente en su esrrategia ya ser una mejora
sobre los sislemas de tevisin de la gestin.
El anlisis d.e ao1-relacin
En lugar de limitarse a presentarinfonnacin sobre cada indicador del cua-
dro de mando, sobre una base independieNte y autnoma. l0s directivos
pueden validar relaciones de causa-efecto midiendo la coneJa.
PDneiera
Clieate
Crecimieoto
....o: : y
apre..........,e
,._ Rendimemos sobre
1 =tas por (-) el capiLal invertido
(+)
Castos de

Figura lJ .2. Eche Engineedng. La vinctlacin de los indicadores de las cuatro
perspectivas.
268 El Cu-adro de Mando lnte;ral
cin enrre dos o ms indlcadores. Las con-elaciones entre estaS variables
proporcionan una con!in:nacin poderosa de la estrategia de la unidad de
negocio. Si con el tiempo no se encuenu:an \as la orgaru7.a-
cin posee la evidencia de que la que subyace en su esnaregia no est
funcionando.
Tomemos en consideracin la experiencia de Echo Engineering, tal
co1ne se ilustra en la figura 11.2. Muchas miden Ja moral
de los empleados. pero es frecuente que slo lo hagan para ser polfca-
mente con-eccos. para demostrar que incluso las gran.des corporaciones va-
loran a sus empleados. Pero para que las inversiones en capacidades, habi-
lidades y alineacin de los objetivos individuales de los empleados se
mantengan durante largos perodos de tiempo. las medidas basadas en los
empleados han de ser algo ms que unos peluches calentitos. Echo Ertgine-
ering descubri que sus clientes ms satisfechos eran los atendidos por em-
pleados que haban puntuado ms alto en euanto a la moral. Por lo tanto,
la moral de los empleados no era algo que tuviera que ser justificado por sf
mismo sino que era un ingrediente necesa1io para que la de
Echo tuviera xito.
Pero los cnieos afirman que correlacionar la moral de los empleados
cou la satisfaccin del clieute slo correlaciona un peh.tehe calento inter-
no y uno externo. Las verdaderas corporaciones, argumentan. necesitan
beneficios y rendimientos sobre el capital, y no slo empleados felices y
dientes satisfechos. Despus de todo, las organizaciones pueden tener em-
pleados leales si les pagan sueldos ms altos que los del mercad,o. y pueden
agradar a sus clientes si les ofrecen precios por los suelos y muchos servi-
cios gr atuitos.
Es aqu donde la exigencia del cuadro de mando de que todos los indi-
cadores terminen por vincularse con la acruacin financiera juega un papel
decisivo y crtico. Echo Engineering descubri an ona correlacin. una co-
ITeladn inversa entte la satisfaccin del cliente y la longitud del ciclo de
las cuencas por cobrar. Los clientes ms satisfechos pagaban sus facturas en
un plazo de 15 dias, mientras los insatisfechos era frecuente que tardaran
120 dias en pagar. La organizacin haba descubierto wda un, secuencia
de vfnGUlos (como se ilustra en la figura 11.2);
Moral del empleado mejorada -+ Awnento en la sasfaccin del cliente
- Menos cuentas por cobrar
- Mayores rendimientos sobre el capital
empleado
Por lo tanto, la moral de los en'lpleados no tiene por qu ser justificada
como un objetivo noble y paternalista de la corporacin. Es un ingrediente
f./ feedback _v , frrOCe$0 d' _o ______________ 2_6_9
necesario para alcanzar unos rendimientos financieros en el fu-
turo. Lls vmculaciones en el cuadro de mando demostraron un beneficio
duro (mayores rendimientos sobre el capllal empleado) resultante de las
meJOras en las medidas blandas (la moral ele los empleados y la satisfac-
cin del di<nte). EsLa clase de an.lisis cenua. de forma clara. el pensamien-
to -obre los mductores de la acLUacin para que Ja esu-ategia apo1"te
rendimientos financieros mucho m.s
Lealtad del
diente
Satisfaccin
del cliente
Calidad del
'-------+!servicio interno
Relencin
Repeticin de negocios
Referencaa
Servicio diseado y_
pn:stado .ati.Sfacer
las necesilades
de 10\S
dienteS
del servicio:
Rc:sultidos pan los dientes
Diseo del puesto de u-abaJO
Seleccin y de$alTOilo de ls
empleados
y tero(l!)cimeuto
de los empleados
HerraroieotaJ para servir a lO$
dientes
Funl: james L Heskeu, Thoma5 OJones. Gary W. Loveman, W. Earl Sasser. y
Leon:Ua .A. Schlesioger, Putring lhe Selvice-Profit Chain LO Worh. HIJrV(Jrd
a-s Rrt>C# (Mano-Abril 1994). Reproducido con autorizacin.
Fipra Il.J. La cadena de benefic1o del servicio.
El Cuadro de Mat1dl! lnpl
Como otro ejemplo de corPelajone,s_ a 1.ravs de las cuatro perspectivas
del cuadro de mando, se desar'roll la cadena de beneficio del servicio\
despus de una amplia investigacin sobre los factores que impulsan a las
organizaciones de servicio de mayor xito, corno Progressive Corporation
(seguros), Soulhwes1. Airlines, MCI y Taco Bell. Tal como se muesua en la
figura 11.3, la cadena de beneficio del servicio puede considerarse corno un
Cuado de Mando Integral genrico. Muesr.ra los vnculos explcitos enue
los indicadores basados en Jos empleados y la calidad del servicio imemo y
externo. con los indicadores de calidad del servicio y los empleados (el po-
ceso interno), irnpu1san,do \as mejoras en la satisfaccin del cliente y la leal-
t;d del clienle. Los satisfechos y leales. '<1 su vez. impulsan una ac-
tuacin financiera mt:<iorada (o-edmiento y renLabilidad de les ingresos), lo
que p1opo;rciona un bucle de foed/)ack para ulteriores inversiones en em-
pleados y sistemas. La investigacin en empresas de servidos con w1a alta
actuacin ha ideulificado unas fuenes C91Telaciones. que con frecuencia
son estadsticamente significativas, entre los elemenoos de 1a <>adena de be-
neficio del servido:
Salisfaccin y capacidad del empleado - procesos internos
- Clientes satisfecl1os y leales
-+ Rentabilidad finaJ1ciera ms alta
El Juego de La gestin/anlisis del marco hipottico
En una organizacin. el equipo de alta direccin $US vnculos del
cuadro de mando hipo[tico como Wla im1ovadora <:le <wanzar en la
formacin de la organizacin. En el primer aniversari.o de la
illlplam.acin del cuadt'O de mando, pe1o ames de actualizar el modele
para el ano siguiente, la direccin program tma reunin de dos das fuera
de sus instalaciones. Los analistas haban desarrollado unju<';go de empre-
sas basado en el model0 de vinculacin del Cuadro de Mando Integral. Se
compil los datos estadsticos del afio anterior, destacando las cortelacio-
nes entre las variables crticas. El equipo de geslin fue el primero al que se
le pidi que evaluara la estrategia del ao anterior y que identificara cual-
quier fallo que pudiera haber en ella. Si en los indicadores del Uadro de
mando no se akanzaban resultados. los d]recrivos tenan que deten.nina1
las causas. Por ejemplo. el medio externo era diferente de 1o que se pen-
5. James L. Heskeu. ThornaS O . .Jones. Gary W. Lovernan. W. Earl Sasser,Jr. v
Leonard A Schlesirtger. L.he Service-Profit 6hal) to Work . H.4rtord B14s>-
u.ss RHVieu (mano-abril 1994): 164-174.
271
saba cuando se formul la estrategia:- Haba inductores importantes que
se haban omitido en este modelo=' Basndose en este anlists se pidi al
equipo que constntyera una estrategia in1provisada para avanzar. El Cua-
dro de Mando Integral era la base de un juego de simulacin que cuamifi-
caha nuevos escena!'ios estratgicos. Despus del ejercicio. lo!> directivos
estuvieron de acuerdo en que el anlisis de la simulacin haba renovado y
e!llimulado sus idea-; y su forma de pensar en los induCiores del xho es-
tratgico.
Informes anecdticos
A menudo, y en el caso de grandes organizaciones. ha de pa-
sar mucho tiempo ames de que se acwnulen los suficientes datos y eviden-
para obtener conclusiones estadsticamente importan res sobre la corre-
lacin ' la causalidad entre los inductores del cuadro de mando. Para
con!>tgUJr una trascendencia estadstica, puede que la actuactn tenga que
ser 1mplantada profundamente en el centro de la organizacin, qui.t du-
rante un largo periodo de tiempo. Aunque la trascendencia > validez es-
tadstica' son objelivo'l importantes. un sistema de formacin
debera proporcionar indicadores para ver si est funcionando la es-
trategia. Estos indicadoes pueden encontrarse en ejemplos pe-
y quizs aislados.
Por ejemplo, cuando Rockwater iluemaba cambiar su estnucgia de
marketing hacia las asociaciones con cliemes del grupo l. en lugar de las
del grupo 2 impulsados por el precio. directivo<> complemen-
taban constantemente sus informes de actuacin cuantitativa con historias
sobre relaciones estratgicas con nuevos cliemes (cmo se haban estableci-
do,. qu lecciones podrfan aprenderse de elaciones). Cuando Metro
Bank cambi su estrategia de ntarketing hacia la venta cruzada de 11\tevos
productos financieros a segmentos de seleccionados. el boletn de
la empresa citaba cada mes ejemplos de la forma en que un vendedor
haba tenido xim en la creacin de una nueva relacin con un chenre. re-
calcando las tcnicas utilizadas y los beneficios conseguidos. National lnsu-
rance complementaba constantemente sus inforn1es de ae1uacin con na-
rraciones de cmo sus agentes se estaban convirtiendo en cspecialiMas de
Al contar las historias que se esconden den's de las cifras. e\tas em-
estaban obteniendo llll feedback infonnal de que la estrategia estaba
funcionando. asf como ayudando a formar a la organizacin sobre la inten-
cin v detalles cspecfticos de la estrategia. De este modo, las organiza-
eones fueron capaces de utilizar experiencia<; pasadas para influir en la ac-
tuacin futura.
272 El Cuadro de Mando bW<grtrl
Revisi6n de la iniciativa
En el caprulo lO comentamos la il'uponancia de la identificacin y de pro-
veer de fondos a las inicitivas estrats-icas que pennidrn que una orgm1iza-
cin alcance las meras para sus indicadores del cuadro de maodo. Esl'as ini-
ciativas deberan se1 revisadas durante el proceso de forrnadn escrat.gica.
Una revisin peridica y e"tensa como esta sealar a los directivos que se
est evaluando de forma connua el ptogreso que se hace en cuanto a las
iniciativas.
Como ejem,plo. la figura 11.4 ilustra un grupo de iniciativas esttatgicas
tpicas y los indicadores que se quetia mejorar a uavs de ellas. En general
no correspondencia une a uno entre iniciativa e indicador. En lu-
gar de ello, puede que proa alcanzar un conjunto de resuhados se necesite
un coqjunto de programas. En este ejemplo se necesit una combinacin
de publicidad, adquisicin de nuevos clientes de tarjetaS de crdito y una
expansin del uso de las taljetas de crdito, para influir sobre los indicado-
re!> del resultado. las nuevas cuentas abiertas y el porcentaje de cuentaS ac-
vas. Cuando se eligieron las iniciativas. los directivos seleccionaron aquellas
que esperaban que causaran el mayor impacto y abandonaron las que les
parecla que tenan un potet,ciall'nenor. Unas decisiones crftiqs semejantes
deben tomarse cuando se evala el impacto de las iniciativas. Es ripico
las ancdotas sean lo que proporciona la primera evidencia de que las in-
versiones estn dando su fruto. Al evaluar de fonna continua el impacto de
las iniciativas sobre los indicadores, los incrementan an ms su
comprensin de las relaciones de causa-efecto de su estrategia.
Olletivo
Medida Meta Iniciativas

estrategic:o
Construccin de Nuevas cuenw 97 -lOO Pri>gnlllla IW-.'11
imagen abiertas promocin en los
Expandirnllestra medios de
unagen pasar de comun,kadn
ser una euq11eta 98-115
privada de xito a una Expansin de las DPR
m\n:a madura tarjetas de crdito
clarru:ueme c:iefinida
por el ctieme 99-150
sguen en activo(%) 97- lOO
de
MSF
cin de las
98- 105
t<trjetas
()9. -115
Figuro 11.4. Metas. iniciativas y 1esponsabilidad.
El J 273
LA revisin de los colegas
Otro mecanismo eficaz para aprender es obtener la perspectiva de perso-
nas externas independientes. HI-Tek. un fabricante de
electrnicos. utilizaba su programa de cuadro de mando para mejorar la
alineacin de la organizacin. Despus de un ao. La mayora de lolt incon-
''t'llcntes ya se haban eliminado del programa y la revisin mensual del
cuadro de mando se haba con\'ertido en parte del proceso nonnal de ges-
tin. Sin embargo. el director general de HI-1 e k estaba preocupado por la
posibthdad de ql.te las reuniones mensuales fueran perdiendo su pcrspecti-
'a cstratgca. Para evitar la deriva hacia las revisiones de rutina de obje-
tivos de explotacin, adapt un proceso de revisin por parte de
que haba sido originalmente introducdo en la empresa como parte de
solicitud del premio Baldrige. Cada seis meses. un equipo de tres a cinco
ejuuvo' de ooa divisin revisaran el Cuadro de Mando Integral de Hl-
Tek. El equipo de re' isin repasaba toda la esu-ategia, los objetivos e indi-
cadores v las irciavas estratgicas. El equipo tambin hablaba con emple-
ado' de la organizacin, elegidos aJ azar, para deterrrnar el ni,el de
con<:ienaacin y de penetracin del programa. Luego el equipo entregaba
una cvaluacin independie111e y objetiva de la estructura y proceso del cua-
dro de mando.
El proceso de revisin por los colegas permiti que los de HJ-
l ek de la rutina diaria y mensual a fin de poder reflexionar
sobre Lemas estratgicos. El estmulo de la revisin por lo, colegas. aa-
di un sentimiento de profesionalidad y formalidad aJ proceso. Adems
a\"Ud a transferir las ideas sobre las ptcucas de una a
otr.t. Aunque este enfoque no funcionarra para todas Las organiz.aciones. la
experiencia previa de HI-Tek con revisiones y fudbaclt procedente,. de cole-
ga independientes popocion una base para inuoducir con xito un pro-
ceso de revisin del Cuadro de Mando Integral.
Todos estos -anlisis de con-elacin, juegos de gestin y
de escenarios. informes de ancdotas. revisiones de iniciativa' el>-
v revisiones por parte de colegas- permiten que una organiza-
cin pueda revisar)' pensar en sus direcciones estratgicas de una forma re-
gulat. Las revisiones pcridlcas pasan de explicar el pasado a aprender
el futuro. Las dewiaciones de la actuacin planeada no utilu.an
para senalar con el dedo o para saber de quin la culpa o la responsabili-
dad. La discrepancia entre la actuacin planeada y la real anima a los ejecu-
tivo' clave a debatir si, dada la evidencia hasta la fecha. sus hiptesis sobre
la son vlidas. Las propuestas de valor que se estn entregando a
lo clientes deseados, conducen a mejores resultados de dientes>' financie-
ros? la organizacin progresando con la suficiente rapidez a la hora
274 El Cuadro Mando
de realizar acuvidades y nuevos productos y servicios que son
valorados por los clientes deseados? El Cuadro de Mando Imegral, a dife-
rencia de los sistemas Q.d lloc de medicin de la actuacin, articula la teora
del negocio,..n t\1 disponer de un conjunto explfcito de entre los in-
dicadores del cuadro de mando. los directivos pueden comprobar de mane-
ra informal y con la cadena hipottica de las iniciativas.
inductores de la actuacin v rc'rultados.
EL EQUIPO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
El tercer elemento para la formacin estratgica es un equipo de solucin
de problema\.
1
El nfasis aqur sita en el Ya se
valores de la conslrllccin de un equipo a.1ando describimos la forma en
que las ganan claridad y consenso sobre su estnuegia y lue-
go utilizan el consenso para disci'iar los cuadros de mando integrales. La
miSUla orientacin de equipo debe mantenenc a.tando se implanta y evala
la estrategia.
Equipos inlerdisciplinares en cuanto a funciones
M11mener una perspectiva inLerdisciplinar en a.1anto a funciones es w1
componente importante del proceso de formacin. Las empre,as deberan
evitar la tendencia natural a volver a su especializacin funcional. Por ejem-
plo, puede parecer conveniente asignar al vicepresidente de finan.tas la
ponsabibdad los objet1vos e indicadores de la perspectiva financiera:
que el vicepresidente de maketing y ventas haga cargo de 1" perspectiva
del cliente, que los vicepresidentes de recursos humanos y de siswmas c;!e la
informacin gestionen los objetivos e indicadores para la de
crecimiemo y formacin. Esta compartimentacin funcional no es consis-
tente con la de equipo y con el equipo de :.olucin de pro-
blemas. La responsabilidad de conseguir indicadores y movilizar las ini-
ciativas deberla compartida por todo el gn1po de gestin.
Echo Engin.eering utiliz la cadena de valor del proceso interno para
crear cinco equipos interdisciplinares para gestionar diferentes facetas de
su esrrategia (ver la figura 1 1.5 ). El equipo asignado para identificar las ne-
6. Peter F. Dmcker. TI1eory oftbe Business. Harvard Rniro (sep-
nembre-octubre 1994): 95-104.
7.Jon R. Katzenbacb y Doug1a' K. Smitl1. The WisdonofTumu: Cualingtlut High-
OganiUJiion (Bos1on: Harvard Business Schoo1 Press. 1 993).
El feedback y el proceso de oprendiz.aje estmtl;u:o 275
del cliente. que picameme una funcin de marketing. tena
procedentes de ingeniera y calidad. Cada mjem-
bro del cqtpo aport una visin difereme a la comprensin de la' exigen-
aas del cliente. La sntesis de lo que previamente haba sido conocimiento
aument en gran manera la eficacia del proceso.
Reuniones de revisin de la estrategia
Una reunin formal de revisin peridica de la estrategia juega un papel
crtico en el proceso de formacin estnugica del equipo ejecutivo. Desgnt-
ciadamemc, la mayora de las de ge!>tin se centran en temas
opemuvos y no estratgicos. Por eJemplo. el equipo de aha direccin de
Kemon Stores se reuna una vez al para revisar la acruacin del mes an-
terior. L1s se progran1aban lo ms cerca posible del fin de mes. y
generalmente tenan lugar el s.'\bado por la maana, para eliminar inte-
rrupciones.
El orden del da era organizado por el centro de responsabilidad. El
controlador distribua informes mensuales en las reuniones y, por lo tamo,
no cm posible prepararse por adelamado. El controlador empezaba la reu-
nin con una revisin de la actuacin financiera, que era seguida por pre-
sentaciones de los ues gerentes de mercan das y el director de la divisin de
al detall. Cada gerente revisaba la actuacin de su departamento. El
65% del tiempo de la reunin se invenfa en esta comunicacin de una
vfa. El restante 35 %se dedicaba a la discusin en grupo, que lo'> ge-
rentes op1naban que era la parte ms valio:.a de la reunin. Sin emba1go. el
mavor enfoque de este tiempo inceactivo se pona en algunos de los temas
a cono pla.to suscitados por los informes de operaciones (por ejemplo, la
forma de la frescura en la dhmbucin de las tiendas. o de qu
modo compradores han de proporctonar una mercanca mejor y en mo-
mento\ ms oportunos). Slo el 1 O % del tiempo de la reunin se dedicaba
a relac1onados con las implicaciones estratgicas a largo pla.to, como
la creactn de un compromiso ms fuertc con la calidad en la organi/acin.
Como sea que la reunin estaba disci\ada como una amplia y equilibrada
rcvisn de la actuacin, ningn tema que no fuera financiero rccibfa mf1s
de cinco minutos de tiempo de la discusin de gn.po. Los participan1es ter-
minaban la retulin desarrollando una lista de siete puntos de
relacionados con la mejora de la actuacin a corto plazo.
Queda claro que estaS reuniones eran sobre temas de control operativo
o. como mximo. de gestin. Su objetivo era monilorizar la actuacin rela-
'a al plan e iniciar acciones a corto plazo que perm.itieran cumplir el plan.
De aa1erdo con estos criterios la reurun poda ser considerada \111 xito.
276
Se i d ''lea
la wc: ui' d
.. cti e
Equipos
de accio
estratgjca
M>tkeuog
OpoXJII)I.es
CAhd;od

Vemas
CmtratM
Opetaciono
11 . lngauer
ldeniifica allld<T <Id equipo
El Cuaro di' A1otuio lnkgml
lA 1 1 1
.. ._
.. S' 1

Opuaooce.
1 lnp><na
Mrlceung
Vtntu
Figura 11 J . .El uso de equipos ullerdisciplinares para faalimr la solucin de
problemas por parte de los ejecutivos.
Ello dio origen a una atmsfera de solucin de problemas en equipo entre
el grupo ejecutivo. Gran parte de la educacin de imerdiscipli11ae
res tuvo lugar mien1ras directivos de partes de la organi1.acin r
con diferentes responsabilidades y pericia funcional revisaban los planes'
resultados de los dems. Adems. dos tercios de la reunin '<C dedicaban a
temas no financieros. En cuanto a la parte negativa. hemos de decir que la
mayora de asistentes a la reunin slo escuchaba: el equipo solucion muv
pocos problemas. El orden del dfa era estructurado alrededor de las
ponsabilidades funcionales y no alreded<;>r de temas estratgicos que reqlll-
ricran una solucin de ms de un departamento.
Se puede argir q1.tc esta reunin mensual de gestin funcionaba b1en
para control operativo r de gestin. Pero como sea que era la mca reurun
que Jos directivos de Kenyon utilizaban para revisar la actuacin, sus limim-
ciones fueron por omisin y no por comisin. Lo que faltaba era un proce\o
para averiguar si la estrategia de la organizacin funcionando y siClle
do implamada de forma eficaz.
La mayorfa de funcionan an como Kenyon SlOres. Ames de
doptar el Cuadm de Mando Integral como sisLema de las reuni()s
nes en la Th1C Corporation entre lO\ ejecutivos de la corpora-
cin y las direcciones de empresas individuales se cenU"'aban en el anlt-
sis de esuiLados financieros del perodo reciente. Docenas de
directores asistan a la reuntn, la mayora sentados alrededor del perlme-
tro de la sala, por si se les necesitaba para explicar una desviacin en cuaJe
http://libreria-universitaria.blogspot.com
El feedback y elp.oceso de aprerdi.J:oje eshatigico 2i7
quiera de los ms de cien temas que a,parecan en los estados fmancieros u;-
mestrales. La discusin se centraba en la actuacin pasada y en explicar por
qu ne se hb[an alcanzado los objetivos finam:ieros.
Generalizando, la mayorfa de las revisiones peridicas de las organiza-
ciones evalan si la actuacin recieme es consistente con el plan a cono pla-
zo especificado e11 el p1esupues.w anual. Las revnones revisan las
cas de explotacin y financieras, mensual o u-imestTalrilente, discutiendo
los resultides y procesos tcticos a cort-o plazo. De hecho. no se dedica tiem-
po a reflexionar sobre si la estrategia de la organizacin se es( comportan-
do c:omo era de esper;lr; si el entorno cecnolgica, de me:cado y competiti-
vo sigue siendo consisteme con el plan estratgico. y si se sigue invirtiendo
les recursos adecuados en la consecucin del plan estratgco. Segn nues-
tra experiencia, la oportunidad para la formacin estratgica es algo que
falla en la mayora de organizaciones.
En contraste, al utilizru: el Cuadro de Mando lmegral como la piedra
angular de su sistema de gestin, FMC tiene ahora un proceso completa-
mente nue.vo prua sus revisiones trimestrales. El cambio de enfoque es es-
pectacular. Los presidentes de las empresas informan por anticipado a los
ejecutivos de la corporacin, de cualquier gran desvi.cin del plan l,inan-
cieto. El asunto casi siempre se soluciona antes de la reunin. A las reunio-
cara a cara acuden slo tres personas de la corporacin y oes o cuatro
altOs cargos de la empresa operativa. Y la discusin en cada reunin se cen-
tra en la est-mtegia, en analizar si la est<'i akanzado sus objetivos
ms cercanos. si los objetivos a largo plazo van a realizarse y si cualquier
qtOOific-.utin que se haya realizado en la estrategia parece ser absolutamen-
te necesaria.
Para que las rew'l.iones de revisin estratgica sean eficaces deben estar
tamo en tiempo como en lugar, de las reuniones de revisin
ope1ativa. aunque las reuniones mensuales son adecuadas para las
operativas, para las revisiones estratgicas parece ms conve-
niente un ciclo trimestral. Los factores esmug.icos, como cuota de
mercado, S<tlisfaccin del cliente, imroduccin de nuevos preductos y capa-
cidades de los empleados, puede que no cambien de forma de
un mes a otro. Una revisin trimestral tambin permite reflexionar ms y
mejor sobre las tendencias. los h1ductores de la estrategia y la correlacin
con l<ls resultados. La reuoi:n uimestral de revisin estratgica debe cen-
trarse en temas, no en la acmacin de los departamentos de explotacin,
con el objetivo de refinar la esoategia y su implantacin.
La identificacin de temas estratgicos que requieren una exploracin
ms profunda y una clarificacin cierra el bucle el proceso de forma-
cin estratgica. Las revisiones se convierten en oportunidades
de aprender respecto de la validez de la estrategia y lo bien que est siendo
278
El Guad:ro de Ma.ndo lnkg'ral
ctiecw:ada. Por ejemplo, una eunin eJe revisin de estrategia eR Met:ro
Bank revel un aumento significativo en las quejas de los dientes con Tes-
pecto a la calidad. Sin embargo, las esca<.lsti<:as internas de calidad no con-
fit-maban este aumento. Se- form un pequeo equipo interdisciplinarios
para analiza el problema y recomendr tilla solucin. De este modo, la es-
trategia fue pat-cialmeme convalidada y parcialmente mejorada. Habitual-
mente. en la revisin estratgica trimesrrallos ejecutivos modifican la estra-
tegia presenre y no inoooucen nuevos enfoques revolucionarios.
La eficacia del proceso de aprendizaje puede ser an ms intensificada
fdemificar los
temas
estratgicos
Desarrollar nuevos enfoques a tems

atenci n eslratgicos, entre reuniones
El de gestin

..........
estratgica
(asegurar la e1ecucin de la
estrategia de argo akane)

Distribucin del1empo
CJ.AVE
Refinar
6.
Revisin mensual
60% los temas
Qe opeaclooes
estratgicos

Discutir
6.
Rtvisn trimestral
las implicaciones
\\
estratgiEa
IO'l!i Revisar la actuacin
El proceso de gestin
IL1L6 6.6.6. 6.6.6. 66.6.
operativo
(asegur-.u- la ejecucin del
a corto
plazo .
Distti.buciu del tiempo
10% AcCiones
40%
Discutir las
implicaciones
50% Revisar la actuacin
l 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figuro 11.6. Los prQCesos de gestin esu-at(ogica y operativa estn separado$ pero
relacionados.
al \incular la\ nwniones de revisin y operativa. Tal como 'e
ilusua en la figura 12.6. el proceso de revi<in operath"a. aunque a cono
plazo en 'u enfoque. es frecuente que idemifique temas con un impacto a
largo pla1o. Una revisin de actuacin operauva en Kenyon Stores desetl
bri que tres gerentes de mercanca\ estaban padeciendo unos problema\
similare,, con una actuacin nada fiable en cuanto a calidad y fiabilidad. El
tema de las vinculaciones de la empresa con proveedores clave era mucho
amplio de lo que se poda soluciona de manera eficaz en la eunin
mensual de revisin. En lugar de ello, el wma o;e insert en el orden del da
de la rev1sin estratgica lrimesual. De forma similar. hay remas que pue-
den surgir durante la revisin esrratgica que requieren una mctior ejecu-
cin a nivel operavo. Estos temas pueden luego colocados en el orden
del da mensual de las reuniones operativas para asegurar que la empresa
est re\pon<liendo rpidamente. Los vnculos emre las revisiones estrarp-
ca ,. operativa permiten que muchos de estos temas sean identificados y
acte 'obre ello!> a medida que van 'urgiendo. para que tanto la
como Ja, operaciOnes puedan evolucionar de forma adecuada.
Furm.acz6n continua de doble bucle sob-re estmtegia
Est claro que el contacto cara a cara en las reunio11es de revisin de la es-
trategia es un elemento importame de los procesos de construccin de
equipo y de solucin de problemas que pecisen la formacin estratgica.
Pl"t'o ap1oximadamente la mitad del tiempo de una reunin pica se sigue
in'iruendo en que alguien revise y explique los nmeros. Las nuevas tecno-
logia pueden intensificar el proceso de formacin estratgica. pasando de
formacin impulsada por los acontecimientos (en las tri-
mestrale$ de revisin de la estrategia) a un proceso connuo de fonnacin.
Liu tecnologfa:. de grupo. como las de Lorus Notes, penniten que un grupo
de indi,'iduos trabaje continuamente sobre temas de inters y responsabili-
dad compartidos. Algunos grupos de ejecutivos han empezado a
este enfoque ba$ado en la tecnologa. El Cuadro de Mando Integral pro-
porciona una oportunidad perfecm para la aplicacin de esta tecnologa,
como se en la figura 11.7.
En el enfoque de formacin continuada, el informe de una sola va de
las cifras. puede ser eliminado de las de equipo. Los informes se
introducen en la red para ser revisados a conveniencia de cualquier indivi-
duo. La red permite un dilogo continuado sobre las cifras y sus implicacio-
nes para que el tiempo compartido del equipo ejecutivo pueda centrarse
ms imenamente en temas cualitativos e interpretacin.
Podemos mcluso imaginar un proceso ms formal para utilizar la evi-
280 El Cuadro de Mando fnldgrol
Presente Futuro
(formacin impulsada (fonnacin continua)
por los acomecimiemos)
La reunin trimestral Entr las Reuniones La reunin de
de revisin (fri'OC/!50 d.e /D-maoi6n oontin:u(l revi1,jn estratgica
facilitado por refhs eh p-upo m las trimestral
que /.os eje.c;utivos pueden 1evis,o:r )'
diSCUtir lo actrwcitrn)

Rc:Vi$3J los temas Proporcioi1ar inpws a los temas
( 1 O%) eSrratgicos que se estlin
discutiendo et1 la <iCWalidad
._ ....................... - - --..... ------.........
Oialog<tr sobre la actuacin
\
"ExpllCal' las anomalias 1 Revisar los temas
Suge.rir soluciones \ (60 %)
Discur implicaciones l den tificar temas
\
(4() %) lde.ruicar tenlas eStratgicos
\
para se di.<;<;utidos en la
\
siguiente Feuni6n del grupo

los
actuacin 1
(disponibles en tiempo. real)
\
\
\ Discutir las
Revisar 'la aetacin
\
implicadnes (30 %)
(50%) \
... .... - .... ---- ....... -
Revisar la atruacin
(10%)
----....... --------------- ...... -........ - ..
Figura 1 1.7. El proceso de revisjn estratgi<;a del fururo.
denci.a considerada en la reunin trmesrral de revisin esrratgica para
comprobar, aprender y poner al dfa la estrategia. Por ejemplo, suponga-
ll\OS que en "Meo-o Bank en una reunin trimestral los ejecutivos observan
que el crecim.iemo de las compras de los clientes de nuevos productos y sel'
vicios bancarios -un indicador clave en la perspectiva del cliente- est por
debajo de las expectativas. Con las relaciones de causa-efeto especifica<:las
en el Cuadro de Mando Integral. los directivos empezaran por buscar si los
inductores <;le la actuaCin para este indicador del resultado haban alcanza-
do sus metas. Los nuevos productos y servicios de Jos que se pensaba dispo-
ner, esl.n ya al alcance de los clientes? Han sido e.nuenados los emplea-
dE>s- para comercializar y vender estos tluevos productos y .Esf.n
ya instalados los sistemas de infonnacin que petmiljyn a les empleados
identifiau los candidalOs a dientes ms prometed0res para estos nuevos
producws y servicios y para propol'donar informacin s0bre las relaciones
existentes nue los clienres y el banco, as como su demanda anticipada de
estos nuevos productos financieros!' Si t.m.o o ms de los inductores de la ac-
281
litacin no ha conseguido alcanzar estas metas. el fallo en con-.eguir la ac-
ltlaun deseada en un indicador del resultado (la compra por parte del
dwme de nuevos productos y servicios) puede auibuido a una pobre ac-
mactn de la implantacin. En d siguiente perfodo pueden trazarse planes
para corregir estos defectos. Este es un buen ejemplo de la formacin de un
olo bucle. Los directivos desviaciones del plan previsto e inician
a"ione$ para volver a la trayectoria estratgica planeada.
Pero supongamos que los datos revelan que los empleados han .. ido re-
cualificados, los sistemas de tnfonnacin estn disponibles y los nuevos pro-
ducto' y servicios financieros han sido desarrollados e introducido; segn
lo programado. Ahoa. el fallo en no haber conseguido los resultados espe-
rado, -mayores vemas de mltiples productos- es una seal in1poname: la
teorfa encarnada en la estrategia del cliente seleccionado puede que no sea
vlida. Los directivos deberfan tomarse en serio esta evidencia <ie
formidad e iniciar un proceso de formacin de doble bucle. Deberfan man-
tener un dilogo intenso para revisar sus asunciones \Obre las
condiciones del mercado. la' propuestas de valor para los cliente> seleccio-
nado ... la conducta de los competidores y las capacidades internas. E>ta cla-
..e de dilogo puede conducir a una reafirmacin de la estrategia actual.
pero tambin a la necesidad de ajustar los objetivos. que presentan las ime-
rrelaciones cuantitativas entre los indicadotcs estratgicos del Cuadro de
Integral. En este caso. los directivos mamienen su creencia en la te-
oria actual del negocio. pero establecen un conjumo diferente de relaciones
dinmicas. Por otro lado. existe la posibilidad. mucho ms significativa en
potencia. de que las revisiones estratgicas intensivas pongan de relieve que
la e-.rategia de la unidad de negocio no es vlida. que necesita ser modifi-
Clda a la luz del nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado. las
preferencias de los clientes y las capacidades imernas. Segn nuestra expe-
nencta. este proceso de recogida de datos. comprobacin de hiptesis. re-
nextn. formacin y adaptacin es lhndamemal para la implan-
tacin exitosa de la estrategia. Esta capacidad de fonnar estratgica me me a
niveles CJCCUvos hace del Cuadro de Mando Integral la piedra angular de
un ,Mema de gestin estratgica.
ramo si los directivos reafirman la estrategia existente, pero ajustan ms
;obre la velocidad y la magnitud de las relaciones de causa-efecto.
como 'i bien adoptan una estrategia totalmente nueva o modificada. el cua-
dro de mando habr estimulado un proceso de formacin (doble bucle) es-
tmtgica entre los ejecutivos clave. con respecto a la viabilidad y valide e de
esuategia. Los ejecutivos pueden utilizar esta fotmacin para etroceder
hasta el proceso de implamacin del cuadro de mando inicial. actualizando
y estrategia y traduciendo la estrategia actualizada a un conjunto
modtficado de objetivos e indicadores para el alio venidero.
282 El C<Odo de M mulo
RESUMEN
La capacidad de fonnacin de la organizacin a nivel que no-
sotros llamamos aprendizaje estratgico- es el aspecto rn,s innovador
del Cuadro de Mando IntegTal. El aprendizaje estratgico hace que el viaje
valga la pena, para aquellos que aprenden )a fonna de uLilizar el cuadro de
mando como un sistema de gestin estratgica. El proceso se inicia con la
clariftcacin de la visi(m compartida que toda la organizacin intentan-
do alcanzar. El uso de la medkin como lenguaje ayuda a traducir unos
conceptos complejos, y con frecuencia nebuloS0s, en unas ideas ms preci-
sas q\te alinean y movilizan a todos los individuos en acciones dirigidas a
conseguir los objetivos d la organizacin. El nfasis sobr la consuo.rcci6n
de relaciones de causa-efecto en el cuadro de mando imroduce una menta-
lidad enfocada hacia sistemas dinmicos. Permite que individ1,1os de varias
panes de la organizacin comprendan la forma en que encajan las piezas y
la forma en que su papel influye en el de OLlos. FaciliLa la definicin de in-
ductores de la acmacin e iniciativas relacionadas que no slo miden el
cambio, sino que adems lo apadrinan. Por ltimo. el en.(oque facilita la for-
macin de equipo. El cuadro de mando debera ser desanollade pr un
equipo de gestin y utili7.ado por el mismo equipo para rnonitoriz.ar la ac-
maci6n. Como sea que el cuadr<l de mando define la teora de la empresa
sobre la que se basa la estrategia, la monitorizacin de la actuacin puede
adoptar la forma de la comprobacin de hiptesis y de formacin de doble
bude. Creemos qu.e este procese de formacin y adaptacin estratgica es
fundamental para la correcta implantacin de la estrategia empresarial.
Captulo doce
La implantacin de un programa de
gestin de Cuadro de Mando 1 ntegral
((He intentado decirle a mi jefe que un Cuadro de Mando Integral
trataba de gestin y no de medicin.
.'\ este directivo $U director general le habia pedido que dirigiera a un gru-
po de mandos intem1edios a fin de un Cuadro de Mando Inte-
gral para la divisi()n. t1 opinaba que este esfuerzo estaba destinado al fraca-
so. porque el director gene1al <.:onsideraba que el cuadro de mando era un
esfuerzo restringido para mejorar el sistema de medicin de la actuadn de
la organizacin y no una nueva fonna de gestionar el negocio.
Nuestra e>.t>eriencia corrobora y refuerza la preocupacin de este din.>c-
tivo. El objetivo de un proyecto de cuadro de mando no es desarrollar un
nuevo COT\unLo de indicadores. Los indicadores -la forma en que describi-
mc,s los resultados y las metas- son verdade1arnente unas poderosas herr.a-
mientas de motivacin y evaluacin. Pero la estructuJa de indicadores del
Cuadro de Mando Integral deber! a ser empleada para desarrollar un nuevo
sistema de gestin. Esta distind.n emre un sisrema de medicin y un sisle-
ma de gestin es sutil pero crucial. El sistema de indicadores deber(a se1
slo un medio para conseguir un objetivo an ms Importante: un sistema
de gestin esmugica que ayude a los ejecutivos jmpJantar y obtener feed-
bnck Sobre su estrategia.
Los prO<;esos y programas de gestin estn construi.dos alrededor <;le es-
rrucruras. Los sisremas de gestin tradicionales se ban estado construyendo
alrededor de una esuucrura fmanciera, generalmente el modelo RO[ crea-
do por DuPont a principios de siglo. La estructura fnancieta fl.lncion bien
mientras los indicadores ftnancieros pudieron reflejar la gran mayona de
aclividades de creacin de valor (o destn1ccin de valor) que se daban du-
284 EL Cuadro( Mond<> lnt'K"QI
rante perodos 1 rmestrales y anuales. Esta estrucmra se volvi menos valio-
sa a medida que ms y ms actividades de lll organizacin involucraban n-
en relaciones. tecnologas y capacidades que no podan valorar<,('
en el modelo finanoero de coste histrico. las organizaciones adoptan el
Cuadro de Mando lntegral porque. adems de integrar un enfoque ...obre
los resultados financieros a corto plazo. reconoce el valor de la inversin en
activos intangibles y capacidades competitivas.
El cuadro de mando proporciona una nueva herramienta para que la
alta direccin encauce su organazacin en estrategias para el xilO a largo
plazo. una rarea imponante que hasra ahora ha sido dificil de consegutr. .\J
idenuficar los objetivos ms importantes en Jos que una organizacin dche
centrar su atencin y recursos, el cuadro de mando proporciona una
tura para un sistema de gestin estratgica que organiza temas, informa-
cin y toda una vanedad de procesos virales (ver la figura 12.1). Como ha
ilustrado la segunda parte. cada componente de este sistema de gestin
tratgica puede ser vmculado a los objetivos estratgicos. Los objeti"os para
los clientes. procesos intemo$ y empleados y sistemas est:\n vinculados a la
consecucin de resultados financieros a largo plazo. Los objetivos de depar-
tamento. equtpo y estn alineados con la consecucin de la e,.
trategia. Y las re'isiones de gestin se convierten en una oportunidad de
obtener fu:dbaclc )' aprendizaje sobre la estrategia. El Cuadro de Mando In-
tegral no elimina el papel de la medicin financiera en un sistema de ges
tin. pero incorpora la medicin fUlanciern en un sistema de gestin ms
eqmlibrado que vincula la actuacin operativa a cono plazo con los objeu-
vos estratgicos a largo plazo.
EL LANZAMIENTO DEL PROGRAMA DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Las lanzan programas de cuadros de mando por d1v<:Na'
razones (ver la figura 12.2). En el apndice exponemos algunos ejemplo'
de las razones funuamenrales que motivaron algunas empresas en particu-
lar con las que estamos fam.iliarilados. Ninguna de las rawnes que apare-
cen en la figura 1.2 se relaciona nicamente con la mejora del siStema de
indicadores. Cada motivo forma parte de un amplio objetivo: la movilim
cin de la organizaCin hacia nueas direcciones estratgicas.
Segn nuestra experiencia. los dir.ectores generales han adoptado <'1
Cuadro de Mando Integral para un propsito estratgicoespecfftco. En cada
caso. el ejercicio inicial del cuadro de mando consegua ese propsito. pero
el Cuadro de Mando Integral no sigui enfocando slo ese propsito inicial
en ninguna de la, empresas. En lugar de esto, la primera aphcacio pareca
lA unpumlaclm di! un programa de gestin de Cuadro de Mando lntegral
1
1
1
1
'
'
'
1
1
1
1
1
/
1
1
1
1
1
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1
1
1
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285
1
1
1
1
'
'
'
'
'
'
'
'
Figura 12.1. L>l utili7.acin del Cuadro de Mando Integral como una estrucrura
esu-argica para la accin.
286 El Ouadro de
iniciar un proceso de cambio que continuaba mucho ms all del. objetivo ini
cial de consLruccin de un cuadre de mando. Despus <;le un ao <;le haber
empezadoel esfuerzo del cuadro de mando, cada organnacin estaba utili-
zando el cuadl0 de mando como la piedra angular de su siSt;ema de gesL16n.
LA DINMICA: MOVILIZAR A LA ORGANIZACIN
Un sistema de geslin no aparece de forma instantnea. A causa de su al-
cance. complejidad e impacto, un nuevo sistema de gestin debe ser intro
r
Obrener claridad y consenso
sobre la
r-
f-
Conseguir enfoque
f-
r-
Desam>IIM liderazgo
-
f-
lotrVenci6o estratgica
-
ConJtruir un
Coo.struir un
Cuadro de
f-
-
nuevo sistema
Maodo
lutegral
de gestin
f-
Educar a la organ.iz.aci6n
-
-
E$tablecer m.eta.s estratgicas
-
-
Alinear programas e
-
-
Coosmrir un sistema de feedback
-
Figura 12-2. La mayorta de las intl'oducen el cuad1o de mando para
impulsar partes del proceso de gestin.
http://libreria-universitaria.blogspot.com
/.11 rmplonlacr611 dt- tm programo de d' Cuodro dt- Mondo 287

ducido poco a poco a lo largo del tiempo. Este enfoque es preferible ya que.
como cada elemento del sistema ha cambtado o imroducido. el dtrec-
tor general tiene la oporrunidad de descongelar a la organizacin de
v en\'lar un sobre el nuevo proveCto. Si cada cambto est
a un mensaje consistente -como una nueva estrategia para la or-
gatltl.l\cin- cada transformacin refuerl3 y construye sobre las preYias.
Cuando ..e utiliza el Cuadro de Mando lntegal como la esu-uctut-a de orga-
nizacin central para el nuevo sistema de gestin. todos los cambios pueden
ser y coherentes. El resultado puede ser espectacular, como
ilustra la historia de Narionallnsurance.
La primeta vez que hablamos sobre National Insurance fue en el capfn-
lo 7. Recuerden que el nuevo equipo de Uamado por la maui.l; cor-
porauva para dar un giro completo a una <.ituacin desastrosa, sac la con-
de que National tena que cenuarse en en Jos que el personal
ex,tente va tena una pericia especial > ventajas comparativas. Sus tmemos
para comunicar el cambio en la estrategia a la organizacin.
embargo. habfan tenido poco impacto. La mayorfa de la gente no podfa
comprender la nueva visin; pensaban que ya eran especialisras. En e'te
punto. el equipo de gestin lanz el desaJTollo del Cuadro de Mando lllle-
gral de National. que como es lgico condujo inexorablemente a una st-
cuencia de acciones (ver figura 12.3) por Ctlrno. consigui triunfar)'
transfotmar a NationaJ en una ascg\lladora entable.
Lo, primeros pasos del proceso de- implantacin fueron:
clarificar la visin y eso-ategia de la empresa,
comunicar la estrategia corporativa.
lanzar iniciativas estratgicas de negocios cruzados, v
conducir a cada UEN para que desarrollara su ptopia estratega. con-
,i,tentc con la de la empresa.
1 estos pasos se realizaron durante el primer aiio.
El proce\O de revisin corporativa (ver el paso 5 de la figura 12.3) cre
beneficios que no se habfan previsto. A medida que las VEN indivi-
duales desarrollaban unas estt-ategias especfficas. identificaron varios temas
de negocios cruzados que no estaban incluidos en el cuadro de mando cor-
porativo origmal. Pot ejemplo. muchas de las VEN se dieron cuenta de que
dcbfan comprender mejor a sus clientes y necesitaban solicitar ftedboch
bre la satisfaccin del diente. Como muchas VE\': estaan vencendo a los
mi,mos eh entes. identificaron la oportunidad de desarrollar un nuevo pro-
un enfoque imeg-ado de ventas a "t'gJllento" de mercado selecciona-
Esta experiencia fue un ejemplo excelente de una estrategia que emer-
gc de<de dentro de la organizacin. como dicen Minuberg y Simons (ver
288 El Cuadro de Mando fntqra,!.
captulo ll). La formulacin de la estrategia de ab.Yo arriba a nivel de
UEN. demro del contexto establecido a nivel de la empresa. condltiO :1 un
enfoque cotalmenLe nuevo para conscgmr llevar a trmino la estrategia de
la UEN. Varias iniciativas estratgicas de este tipo surgieron de la y
luego fueron incorporadas a un cuadro de mando corporativo actualizado.
Inmediatamente despus de la aprobacin de sus cuadros de mando.
las UEN empezaron un proceso de revisin mensual (paso 8 de la figura
12.3). Las revisiones mensuales fueron complementadas por revisioues tri-
meslralcs que se centraron ms profundameme en los temas eslratgicos.
En un principio, slo haba informacin disponible para dos tercios de los
indicadores. Las revisiones de gestin se centraron ms en aquellos indica-
dores de los que se dispona de datos. La falta de para un indicador
del cuadro de mando. sin embargo. no impedfa que se discutiera un asunto.
El grupo pensaba que la discusin. incluso sin datos, mantena a los nuem-
bros centrados sobre lemas estratgicos. y era mejor que la altemauva de
no discuur un proceso. objetivo o indrcador estratgico particular. El vado
de medic1ones tambin motiv que la direccin desarrollara un plan para
adqurir los daros que faltaban. En general, el proyectO requea que de
sarrollara un sistema de gestin elememal. puesto que la ausencia de datos
mdicaba la falta geneal de un proceso adecuado. Por la falta de
un indicador sobe la calidad de susctipcin t'evel que no existan
para especificar. medir y auditar la calidad de la suscripcin de
pues. la construccin del Cuadro de Mando Integral completo exigi que
los directivos de Narional desarrollaran un sistema de gestin comple-
to. La mayor parte de este desarrollo se complet durante un perfodo de
meses.
Despus de dos aos. el Cuadro de Mando integral se haba imegrado
en el ciclo regular de gestin de National. La organizacin habfa con,egui-
do su Objetivo a cono plazo: sobrevivir. Los nuevos indicadores y proce<;Os
hablan facilitado un cambio de toda la cultura de la organizacin. de una
estrategia generalista a una
Al inicio del tercet ao. el director general de National declar que la
estrategia inicial baba conseguido sus objetivos a corto plazo. La supervi-
vencia de la organizacin ya no estaba en pelis,rro. Ahora la eSLl'lltegJa
que ser refinada y actualizada para que pudiem orientarse a conseguir un
crecimiento agresivo y unos objetivos de entabilidad. El comit ejeculivo
elabor una lista de 10 temas estratgicos. Fueron presentados bajo la for-
ma de preguntas. del tipo .cmo conseguiremos una relacin preferen-
cial con los agenres? .
1 es un eJemplo del programa de la medicin que falta. de!lento en el
caplwlo 1 O.
Lo. de tm progm,m.a i gesti6n de Guadcro Man.rJo l :ntegral 289
Cada direetor de UEN tuvo que desarrollar respuestas a la pregunta
suscitada por cada tema y se reuni durante medio da con un miembr"O del
comit ejecutivo de Nacional. Se consideraba que estas discusiones am-
pliaran el pen sa;miento de la UEN y de Jos lideres -de la empresa. Culmina-
ron con un conjunto acordado de instrucciones para los siguienres tres a
cinco a'los. Estas instrucciones fueron docw:nentadas para que srvieran de
direcuices para desarrollar planes de largo alcance y cuadros de mando ac-
(paso 9 de la figura 12.3).
La secuencia vinculada de 10 pasos de acciones en Nationa1 lnsurance
se proclujo durante un perodo de 24 meses. Durante este tiempo. el direc-
tor general y el equipo de alta direccin de National no slo introdujeron
una nue\a estrategia sino que revisaron completatnente el sistema 0rgani-
zati"0 Lo que empez como un intento de aclarar la visin dio como resul-
tado Wl nuevo y exhaustivo enfoque a la gesn. Anticipndose a los cam-
bios radicales que iban a llegar, el director general anunci. en su carta de
presentacin del programa a la or.ganizacin: El Cuadro de Mando Ime-
gral y la flloso:fa que representa es la fonna que hemos elegido para gestio-
nar el negocio.
En e l pasado, la mayoa de organizaciopes fracasaron al intenJ;<U" cam-
biat de direccin e introducir nuevas estrategias y procesos. porque sus sis-
temas y procesos no estaban vinculados. a travs de una estructura central,
con su esuaregia. Dado que proporciona una estructura coherente, los eje-
cutivos pueden utilizar el Cuadro de Mando Integral como una hen-amien-
ta de gestin continua para movilizar y guiar a sus organizaciones en nuevas
direcciones estratgicas.)' para con sus agendas de carnbio. En
nuestra opinin, el papel ms importante del Cuadro de Mando Integral
surge cuando se llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de ges-
tin: la falla de un proceso sistemtico para implantar la estrategia.
LA CONSTRUCCIN DE UN SISTEMA DE GESTIN
INTEGRADA
Muchas organizaciones han tenido experiencias similares a la de National
Insurance: la introduccin de un Cuadro de Mando Integral crea presiones
para ampliar su papel en el sistema de gesti.n. Una vez que se ha diseado
e introducido w1 cuadro de mando. promo surgen pre<><.upaciones si el
cuadro de mando no est ligado a otros programas de gestin como los pre-
supuestos. la alineacin de iniciativas estratgicas y el establecimienw de
metas personales. Sin esta clase de conexiones. el esfuerzo dedicado al Cua-
dro de Mando Integral puede que no aporte beneficios tangibles.
La mayora de empresas tienen un calendario de ge$tin que identifica
290
2A Comrwu:ar a los manfos
uJUrm,dtos: Se re(ne a las
1res capa' 'upenores de
dJrecc"os ( 100 personas)
para que aprendan y
d1scutan <obre la nueva
e<tracegia. El Cuadro de
Mando tmegral es el
vchlculo de
comunicaCin. (mcus 4-.1)
l Clnnfoar la vt.Sin: Diez
de un equipo
eJe<:liiiVO de nueva crea-
ctn tr:tb3JallJUiltOS
durau1e meses. Se de-
sanoll.l un Cuadro de
:l>lando lmegral para t:ra-
dncu una vrsin genrica
en una rategia se
comprenda y pueda ser
connuucada. El proceso
.tyuda a construir el con-
>en>O' el compronso
hacia la estrategia.
2B la roa.dros
< marldo d# la..< d,
>Ugoeio: l.illhlando el cua-
dro de mando corporau-
vo como plan tolla. cada
umdad de negocio ll".tdu-
ce su <:11trategia a '" p1o-
pio cuad1o de mando.
(mesB 6-9)
3A Gfntti./JT la.t intlf'TS.DfU'S
no 'strallgrc<U. El cuadro
de mando corporattvO. al
elunmar las p1iondades
estratgicas. dcnrilica
mucbos prog1an1as acti-
vos que no csrn
con11"1bnyendo a l:t etra-
tegla. (mes 6)
3B l..mtz.ar prof(r<JfllltS d,
cambio corpmatnJ(J: El cua-
dro dentando corporati-
vo 1den11fie.'l la necesidad
de programas de camb1os
en cn1zados. Es-
tos latUan 1n1emras las
urudades de negoc1o pre-
paran sus cuadros de
mando.(mn6)
4 RWtSQ.r los t:U4dros <
mand.>s < la urudod d, M-
gOCUJ: El dtre<:tor general v
el C<Wpo ejCCUllVO
revisan los cuadro\ de
mando de las umdade> rn
d ividuales de uegoetos.
t.a revisia1 permite que el
director general parttctpe
con conocr miento en la
coa1fonmctn de la cstra
tegia de la umdad de ne-
gocio. 9-11 J
5 R'finorla tWn: t.a Te\ a
sin de de
mando de la umdad de
negocio 1denufi<:a vano:.
temas de negOCIO> cruza
dos que en el mi<:10 no C'l
raban inclu1dos en la
esttategia de la cor-pora-
ci.n. Se actualiLa el cuJ-
dro de mando (mes 12)
6A Comwuco r tl C ua.d ro d(
.'vlbndo lnttgrala tl>/kl lo
nnpri!$1J: Despus de un
ano. cuando los equ1po<
de ge,.un ra se encuen
trancmodo..con el enfO.
que estratgico. el cuadro
de mando est d asenuna
do por toda la organta-
cin . (mes 12-.<rgra ell mar
cha)
Roben S. Kaplan y David P. l'lorton. Using the Balance Scorecard :ts a
Strategtc "fanagement system. HanKJrd (enero-febrero 1 996) 78-
79. Reproducido con autorizacin.
Figura 12.). la utilizacin del stStetna de para orquestar el camb1o.
68 Estahkur ob;ttwos
amuui6n mdividuaL l.as
ues capas superiotes de
dtreclivos vanculan \us
objetivos ;nd ividuales e
mccoli\os con
cuadros de mandos.
13-H)
7 .lctualiw.r PI pkm .V pre-
.<upuesto d,_ largo akanu:
l>e establecen los objetivos
a onco aos para cada
uno de lo. tndacadores. Se
idenfican v se dotan de
fondos las fi,ersiones ne-
cesarias para alcauar es-
objetivos. El primer
aiao del plan de cinco
aftos se convtene en el
presupuesto anual
IJ-17)
291
9 Realizar kr anU4I <k 's/Joll(i4: Al ini-
CIO del tercer ano. la uucial se ha
conseguido y la estrategia de la corporacin
exige ser acmahtada. El comat CJt:cutvo
elabora una relacin de diez temas
gtcos. A cada u111dad de negocao .;e le pide
que desarrolle una posicin <obre cada
tema. como preludio a la actualuactn de su
estrategta de mando. ("'"'''
8 RPoliun evisimes
mm.s11ol'iS y trimestmles:
Despus de la aprobacin
corporauva de los
cuadro. de mando de las
umdades de negocto em-
peza un proceso de re--
sin mensual.
complementado por revi-
siones trimesttales que se
centran con mayor fuerza
en los temas estra.Lgicos.
(""'s m mo.rdw)
1 O lfin,cu/or la actudci11 d4
IMo con el Cuadro
b .Wt:mdo Se pide
a todos los empleados
que ''inetJien su< obJen' os
mdinduale, COll el Cua-
dro de 'litando Integral.
rodo el pregt-ama de
c;:ompensaca6n por aocen-
t.vos de la orgnnizaci6n
se vincula ;ti c\mdro de
mando. (m,us 2J-26)
Nota: Los 7. 8. 9
y 1 O se reahzan
sguiendo u na
prop-amacan regular-
El Cuadro de .\t ando
Integral es ahora una
pane nmnana del
proceso de d il-ecctn.
292 El Cuadro de Ma11do bllegral
los diferentes procesos que se estn utili::ando y el programa para la explo-
tacin de cada proceso. Normalmente el calendario se 01ganiza a lrededor
de los p-rocesos de La formulacin y la revisin de la estrate-
gia acostumbtan a estar desconectadas de los procesos de gestin peridica.
El Cuadro de Mando Integral proporciona un vehculo para la introduc-
cin del enfoque estratgico en los proceso!> en marcha, pero esta vincula-
cin debe hacerse explcita.
La figura 1 2.4 aporta el calendario de gestin de Kenyon Stores. El di-
tector gene.al estableci este calendario despus de habet tcdiseado el
proceso, para incorporar el Cuadro de Mando Integral y perspectivas
esuatgicas que representaba. El calendario de gestin incorpora cuatro
caractersticas esenciales de un sistema de gestin estratgica:
l. La formulacin de la estrategia y la actuaJi::acin de los es-
tratgicos.
2. La vinculacn con los objetivos penonales y Los incentivos.
3. La vinculacin con la planificacin, la asignacin de tecursos y los
presupuestos anuales.
4. El feedback y la formacin estratgica.
La fonnulacin de la estrategia y la actualizacin de los temas
estm.tgicos
La formulacin de la esuategia y la acrualizacin de los estratgicos
son mtodos paa los jefes de las divisiones operativas. Durarue este proce-
so, la alta direccin puede, o bien iniciar el desarrollo de un Cuadro de
Mando Integral vinculado co11 un nuevo plan de largo alcance, o bien ac-
tualizar anualmente la estrategia. El director general de Kenyon Stores, al
final del prime1 trimesue, habfa esbo::ado 10 temas estratgicos, suscitados
en parte por las revisiones de los cuadros de mando estatgicos que se
habfan realizado al tnnino del ao anterior, y en parte por los lderes fun-
cionales de la organizacin. Los temas eran corpoativos en su alcance, y re-
1lejaban ternas y prioridades compartidas de la corporacin. El din:ctor
general pidi a los presidentes de las UEN que tomaran la lista y desarro-
llaran un plan sobre la forma en que debfan implantarse los temas y priori-
dades corporativos actualizados en sus organi1aciones. Los presidentes pre-
sentaron sus ideas en una reunin de cuatro horas de Dilogo estratgico
con el director generaL La reunin era ntima e informal; el de la
reunin, sjn embargo, era tangible y espedfico. El director general y cada
uno de los ptesidentes de la UEN tenan que alcanzar un acuerdo sobre los
enfoques esttatgicos de cada uno de los 1 O temas; por ejemplo, cmo
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Fogum 12.4. El calendario de gesn de Kenyon Stores.
294 e;( Maw/.p 1 tf4gr'll
mamendrfa la UEN su liderazgo en moda? -:Cmo conseguira la UI::N de-
sarrollar a su personal clave?
Despus de la reuui11 de dilogo estratgico, los presidentes de las
UEN nabajaron con sus equipos de gestin para desatTollar o acrualizar sus
planes de largo alcance y los de Mando Integral de las UEN. Ge-
neralmente, esre ,proceso de desarrollo se produda durame un periodo de
tres meses, en el segundo del ao fi-scal. 4 vinculacin de las es-
trategias corporativas y de la UEN con estrategias fun6onales es una im-
portante extensin del proceso. Tal y como b.el).los comentado en los cap-
tulos 8 y 1 O, las corporaciones cQmo Kenyon Store$ con frebJencia
establecen departamentos f\.Lncionales centralizados a corpomtivo,
para apoyar a sus descentralir.adas unidades de negocio estratgicas. Los
objetivos corporativos y de UEN esl.n vinculados simultneamente con ob-
jetivos para departamentos funcionales de nivel corporativo, durante el
proceso de desarrollo de planificacin de largo alcance/Cuadro de Mando
Integral de la UEN.
Luego, a mediad()s de ruio, los jefes de los departamentos funcionales y
de las UEN ya tendrn unas metas y objetivos de largo alcance, claramente
espedficadas y m.utuamepce consistentes. El proceso culmina con una revi-
sin definitiva entre el direcLOr general y el presideme de cada UEN o de-
funcional, al final del segundo rrimesue. La conclusin del
plan de largo alcance(Guadro de Mando Integral a mediados del ano per-
miti que los de gestin cambiaran de marchas hacia el ptoceso de
planlficacin operativa que tendra lugar dutanre la segunda mitad del ao.
Lct vinculacin con los objetivos personales y -recompensas
A medida que las empresas imeman implantar nuevas estrategias -constru-
yendo relaciones. desarroUando nuevas modas o recnolo,gas y accediendo a
nuevos dientes y consumidores-los directivos han de seguir corriendo ries-
gos y experimentando. a fin de poder aprender y creceF. Los ejeculivos de-
ben alentar este comportamiento innovador gestionando el segundo tema
de integracin: la vinculacin con los objetiVos personales y recompensas.
Mientras los incentivos y recompensas per&onales sigan estando ligados a
los indicadores de la actuacin a c:orto plazo, especialmente los fi.nanoieros.
el enfoque de gestin seguir siendo a eono plazo y sintiendo aversin al
riesgo. La al m dreccin encontrar dificultades para mantenerse enfocada
y comprometida con la constn.tccin de capacidad y relaciones a largo plazo.
Est claro que la compensacin por ineentivos tllotiva la actuadn.
Pero. tal y como comentamos en el capftulo 9, puede que la organizacin
quiera tener una cierta experiencia en la gestin por medio del Cuadro de
0 u11plan1JJ:cin t ttn programa t geshn t C!ladro de Ma11do Integral 295
Integral antes de ligar a eUo. de forma explicila. la
Sm embargo, a meno:. que la recompensa > el castigo estn evcmualmeme
ligados. ya sea de forma cxplfcita o implcita. al conjumo equtlibrado de ob-
jetivos, y metas ele los cuadros de mando del negocio y corpora-
tivos. la organizacin no ser capaz de ut ili.r.ar el Cuadro de Mando Integral
como la estructura central de la organizacin para sus sistemas ele gestin.
En su primara. Kenyon Store!> utiliz el Cuadro de Mando
Integral para estimular la formulacin y revissn de la esrrarega de la UEN,
pero no pas su compensacin fonnaJ por mcentivos a los indicadores del
cuadro de mando. Despus de un ao de expenencia con el cuadro de
mando. Kenyon empez a vincular los incentivos a los ejecuuvos con el
Cuadro de Mando Integral.
La vinculacin con La pla.nficaci6n, La asignacin de recursos y los
presupuestos anuales
El tercer paso de integracin de Kenvon, la vinculacin con los pre\upues-
tos anuales, se produce durante la segunda mitad del at1o. L..a, unidades
operativas y los departamentos funcionale'> vinculan la planificacin es-
uatgica del seg.mdo trimestre cqn las mettls previstas y las autoti.r.aciones
de gastos para el siguiente ao fiscal. Si la actualizacin de la formulacin
cle la estraEegia y los temas estratgicos ha sido bien realizada. el proceso
presupuestario debera involucrar simplemente la traduccin del primer
ai\o de un plan de m(sltiples aos (de 3 a 5) en un presupuesto ope1avo.
El feedback y la formacin estratgica
El componente final del sisEema de gesdn de Kenyon -elfndback y la for-
macin estratgica- utiliza el proceso de revisin de dos niveles descrito en
e l captulo 11. Este proceso vincula las re,isiones mensuales operativas, en
que los directhos comparan la actuacin a cono plazo con las metas esta
blecidas en el presupueslO anual. y las revisiones estratgicas
que examinan las tendencias a un plazo ms largo en los indscado1es del
cuadro de mando. para evaluar si la estr;ucgia est funcionando, y en qu
grado.
Al integrar en su calendario de gestin varios procesos de gestin cen-
uados en el Cuadro de Mando lnEegral, los directivos de nivel corporativo y
de UEN de Kenyon Stores cambiaron su enfoque de la tctica a la estrate-
gia. y ahora ya son capaces de traducir de forma eficaz sus estrategias en ac-
uones.
296 El Cuodr:o de Mando Integral
UNAS CUANTAS ADVERTENCIAS: NO ES TAN
SENCILLO COMO PARECE
Los directivos de toda una variedad de erganizaciones industrialesy de servi-
cios han intentado construir cuadros de mando para sus unidades de nego-
cio. No todas las eltperiencias han tenido ,Uto. Varios ejecuvos han comen-
rado No es tan sencillo como pa.rete. Nuesoo anlisis de sus eltperencias
revela que los proyectos de cuadro de mando, pueden fracasar por varias,..,._
zones, entre las que se incluyen defectos en la estructura y elecciones de indi-
cadores para el eua.dro de mando, y defec.tos de la organizacin en el pro.ceso
de desarrollo del cuadro de mando y la forma en que se tttiliza.
Defectos estructurales
Muchos ejecutivos piensan que ya han logrado un Cuadro de Mando Inte-
gral, porque complementan Jos .indicadores financieros c;:0n los no fmancie-
ros, como la satisfaccin del cliente y la cuota de mer<;ado. Pero estos indi-
cadores n0 financieros presentan muchos de Jos defectos de las medidas
tradicionales que se supone qte han de "Complementar. Son in-
dicad0res efecto, que infonnan sobre el buen o mal funcionamiento de la
estrategia de la organizacin en el perodo pasado. Adems. son genrws,
en cuanto que wcla.s las empresas estn intentando mej<!>tW en esos aspec-
tos. Los indicadores son buenos para estar al tanto de las puntuaciones,
pero no son buenos para comunicar a los empleados en qu tienen que ser
excelentes para ganar los futuros partidos con la competencia. No propor-
cionan una gufa lo suficientememe especifica para el futuro, ni tampoco
son m1a base segura para la asignacin de recursos. las iniciativas estratgi-
cas y la vinculacin con los presupuestos anuales y los gastos discrecionales.
Afol"tllnadamente, estos defectos estructurales son relativamente fciles
de remediar. El capmlo 7 describe la forma de consrruir cuadros de mando
reOejen unas estrategias nicas, los clientes deseados y Jos procesos Cr-
ticos internos. Los cuadros de mando derivado.s de estrategias especificas
dispondrn de un coqjumo equilibrado de indicadores, resultados e induc-
tores de la actuacin, y todos los indicadores estarn finalmente vinculados
a la consecucin de una actuacin financiera excelente a largo plazo.
Defoetos organizalivos
Otros problemas surgen, no de defeeros de denoo del ptopio cuadro de
mando, sino del proceso ut:ilizado para implantar el concepto. Nl.lesuos
http://libreria-universitaria.blogspot.com
1 ;.,p!;antaci6> de unfJ'rogra.nu:t de gesn de CtW.dro <k 1\!Jando /nleg?al 297
peores miedos se haeen tealidad cuando recibimos una llam.ada telefnica
que empieza:
Hola, rvujolm Smith. Soy gerente de calidad en Aeme y estoy
haciendo de presidente de un grpo pma mejo.ar la medicin de La. ar.nuu:i,n
en la empresa. Rentos realiuui.o 1na. encuesta exhatcstiva y nos sentimos atra-
dos por su enfoque del Cuad1o de Mando Integra.!. &tamos hadendo ahora '.t.n
estudio de benchmadting y ?WS gustan?:i ir. a hablar ccm tcstedes sobr8 C>uils
debetan ser los i.ndicadnrl!s de la actuacin pwa rw.estro cnadto de
mando y las clases de i'1Ulicadores que han demostrado tenr ms xito en ot:r<cs
empres,S.
Acostumbramos a contestar a estas llamadas dando las gracias por su in-
en el Cuadro de Mando. Integral, pero que la entrevista
propuesta es poco probable que tenga xiro para ninguna de las parees.
Cuando nos piden que expliquemos nuestra reticencia, sealam.os diversos
problemas. Primero. el proceso de desarrollo del cuadJo de mando no debe
delegatse en mandos intermedios. Para que el Cuadro de Mando Integral
sea eftcaz debe reflejar la visin estratgica del grupo de alea direccin. El ir
colocando indlcadores de actuacin en los procesos existentes puede im-
pulsar una mejora local, per-o es poco probable que conduzca a una .actua-
cin excepcional para toda la organizacin. Adems. si la alta direccin no
esr: liderando el proceso, no es probable que utilicen el cuadro de mando
en !.os importantes procesos descritos en la segunda parte de este libro. La
alea direc.(:in seguir. reazando revisiones operativas que enfaticen la con-
secucin de las meras financieras a cono plazo, y por lo tanto y ante todo,
evitando el contacto y socavando la razn fundamentl de des_arrollar un
cuadro de mando.
Y lo que es ms iJnportante, un Cuadro de Mando I ntegral no debe
crearse enll.tlando los mejor es indicadores utilizados por las mejores em-
presas. Si. tal y como hemos argumentado. los mejores cuadros de mando
s-e derivan de las estrategias diseadas para una actuacin excepcional,
indicadores eJe.gidos incluso por excelentes e.mpresas para sus propias es-
trategias no es probable que sean apropiados para otras
q1,1e se enfrentan a diferentes entornos competitivos, CQ11 diferentes seg-
mentos de mercado y de clientes. y en los que diferentes tecnologas y ca-
pacidades pueden ser decisivas. Cuando la gente nos dice No es ran sen-
cillo como parece, se estn refiriendo al duro e intensivo trabajo
necesario para formular un <.-uadro de .nando apropiado para su organi-
zac:iu y convertir ese cuadJo de mru.'l.dO en una parte integral de su plo-
ceso de gestin. Hay pocos atajos para desarrollar un cuadro de mando
viable.
298
Sin emb<rrg, el ouo exLTemo puede resullar en detrinlemo de un em-
pleo eficaz del cuadro de mando. Algunas 01ganizaciones Lrabajan dema-
siad0 intensivamente y dura01e demasiado tiempo en bus<:a del cuadro eje
mando perfecto. Cuando no hay informacin disponible para varios indi-
<:adores crticos. intentan instalar sistemas de informacin fiables para
producir los da1.0s deseados. Esta decisin conduce a retrasos importante$
en la introduccin del cuad'ro de mando. destruyendo cualquier impulso
y enwsiasno. Los de mando incegrales no son Son
dinmicos y deberan ser revisados. evaluados y actualizados continua-
mente. para reflejw las JlU!!Vas condidones de la competencia. el merca-
do y la rea1ologfa. Al reti'asar la inLToduccin del cuadro de mando. las
emp1esas pierden la oportunidad de obtener feed.ba,ck sobre Los indicado-
res para los que hay informacin disponibl.e, y lo que es an impor-
tante. plerden la oportunidad de p1acticar y obtel'ler pelcepciones en
cuanto a la utilizacin del cuadro de mando como un sistema central de
gestin. Nuestro oonsejQ es que cuando se encuelltren con organizaciones
que se estn retrasando porque no est.n seguras de si han seleionado
los indicadores adecuados, o porque no Lienen dalos disponibles sobre al-
gunos de los indicadores, lo que hay que hacer es simplemente. hacer-
lo. Empiecen el proceso de aprendiendo a gestionar con un
conjumo equilibrado de inductores de la actuacin y de indicadores del
resul tad0.
LA FORMA DE GESTIONAR EL SISTEMA
DE GESTIN ESTRATGICA DEL CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
La inuoduccin de un nuevo sistema de direccin cenuado en el Cuadro
de Mando Integral debe superar la inercia de la organizacin. que tiende a
envolver y a absorber cualquier programa de cambio. Se necesitan dos cla-
ses de agentes de cambio para la implantacin eficaz del nuevo sistema. Pri-
mero. una organlza<sin necesita unos lderes de la lfansicin, los airecvos
que facilitan la construccin del cuadro de mando y que ayudan a implan-
tarlo como un nuevo sistema de gestin. En S!!gundo lugar, la orga1'lizacin
debe designar a un director para que gestione el sistema de direccin es-
tratgica de unafonna constante y recwTente. Una dificultad adicional de
implantar el Cuadro de Mando lnteg1al como un sistema de gestin es-
tratgica (otro de IGs apanados de la Usta de uNo es tan sencillo como pare-
ce), es que las responsabilidades de los lderes de la transicin y dd direc-
tOr del sistema en funcionamienm no recaen denu de los espacios
tradicionales de la organizacin.
lA ""J!'Iariim un programo l' ' Cuadro .\1tmdo lntt-gral 299
El papel de la gestin de la transicin
Hemos identificado tres roles de la mxima imponancia a la hora de cons-
uuir e implantar el Cuadro de Mando lmegral como un sistema de gestin
estratgica:
l. Arquitecto
2. Agente del cambio
3. Comunicador
El arquitecto es responsable del proceso que construye el Cuadro de
Mando Integral inicial y que introduce elcuach-o de mando en el sistema de
gestin. Como sea que el cuadro de mando cpresema un cambio radical en
la filosofa de gestin. el arquitecto debe comprender totalmeme } estar
mouvado internamente por el nuevo enfoque sobre los objetivos
cos a largo plazo. Esta pcsona ha de ser capaz de educar al equipo eJecuti-
vo \ g1-liar la traduccin de la en objetivos e indicadores especfi-
cos de una forma que no sea amenazadora y que no dispare las reacc1ones
defensivas. 2
Un programa de cuadro de mando de xito exige al equipo ejecutivo un
alto nivel de y tiempo, lo que implica que el arquitecto es pro-
bable que slo disponga de tilla oportunidad de l:mzar el programa. CeJ'le-
ralmcnte, si el primer intento no tiene xito. el arquitect0 encontrar difkil
obtener tiempo adicional en las reunione, del equipo ejecuvo. Segn
experienca. los ac;c,ores externos o expeno-; profesionale'\ inter-
no' pueden tener un papel crtico en el lan.:amiemo de un programa de
cuado de mando de xito. Frecuentemente la relacin involucra a consul-
tores internos y externos experimentados pa-a que trabajen estrechamente
en \111 progama piloto a nivel de la UEN. en el que el director general de la
UEN ha de estar implicado. El programa piloto sil-ve a dos propsitos. Pri-
mero. demuestra el valor del Cuadro de M<llldO Integral y, segundo.
tnvc la competencia de un gn.tpo asesor interno que puede entonces ge'\-
uonar el despliegue del programa al resto de la organizacin.
Lo., asesores internos, adems. apoyan al agente del cambio que im-
plantar el cuadro de mando en los procesos en marcha. El agente del cam-
bio debera tener una relacin directa con el director general. ya que sirve
para guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestin durame el perodo de
2. Para comentarios sobre el razonamiento defensivo-la forma de rccouoccdo y
<uperarl<r. ver C. Argyris y D. Sch<>n. Reasoning and Lhe Theoretical
Framc..;,orlt That Ex.plams lt ., segunda parte de Organi::otmol uo-rning JI. Thl'ln),
,\1,/hod, ond (Read1ng. Mass.: Addison-Weslc-). 1996): 75-107.
300 El Cuadro t Mondo
dos a tres ailos durante el cual se dinanlizan los nuevos procesos con el Cua-
dro de Mando lmegral. El papel del ageme riel cambio es crtico porque
acta de suplente del director general. dando forma al uso diario del nuevo
'istema de gestin. El ageme del cambio ayuda a los directores a definir de
nuevo sus papeles. tal como lo exige el nuevo sistema.
El comunicador debe de ganarse la la aceptacin y el apo-
yo de todos los miembros de la organizacin, desde los altos niveles
hasta los equipos y empleados de primera lnea. Las nuevas estrategias arti-
culadas en el Cua<il.ro de Maudo Integral acostumbran a exigir nuevos valo-
res y modo> de realizar el trabajo. que se construyen alrededor de la sas-
faccin del clieme. calidad y t:apacidad de respuesta. innovacin v servicio.
El director del proceso de comunicacin del cuadro de mando debera rea-
lizar esta tarea como si se tratara de una campar1a de marketing tmemo. El
programa de comunicacin tambin deberfa motivar a los empleados y a
los equipos para que proporcionen foedbac.k sobre si la estraLegia propuesta
es factible y deseable. Aunque tradicionalmente el departamento de comu-
nicacin sera el responsable de un programa educativo de esta clase. la
funcin de comunicacin del cuadro de mando es tan importante para la
tmplantacin eficaz del concepto que recomendamos encarecidamente que
<>e designe a un individuo en concreto. quizs apoyado activamente por el
depanamemo de comunicacin, para gestionar la campana de comunica-
cin estratgica hasta que se hayan conseguido los objetivos de conciencia-
cin y motivacin.
La gestin del proceso de gestin estratgica en marcha
Una vez que hayan transcurrido los 24-36 meses de la implamacin del
Cuadto de Mando Integral en los procesos de una organizacin, cmo se
puede mantener estable su sistema de gestin estratgica? La figura 12.5
ilustra la forma como las diversas partes del sistema de gestin estratgica
influyen en las responsabilidades traccionales de varios mtembros del
equipo ejecmivo. Los vicepresidentes de los sistemas de planificacin es-
Lratgica, recursos humanos. finanzas e informacin son los pr-opietarios
1 radicionalcs de partes del proce.so de gestin estr'atgica. Sin embargo. hoy
en da ninguno de ellos tiene la responsabilidad del funcionamiento de
todo el sitema.
Queda claro que el director general de la unidad de negocto es el defi-
nitivo propietario del proceso. Como el shtema que especifica las metas y
objetivos de toda la unidad, las metas de actuacin y asigna los re-
cursos e iniciativas para alcanzar estas metas. controla los resultados y re-
compensa o castiga la actuacin realizada, el sistema de gestin estratgico

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l!l Director de Recii1SO$
hliiiWios?
Gestiona los procesos de
establecimien1o de objetivos
e incentivos.














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ll!.l Di redOr de Pbnific.acio

Gestiona los procesos de
planificacin de la estrategia
Adanndoyla
traducielldO
Yisiayla
atrateia
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Comunican.do
y viDtuJaado
1 Feedback
,, 1 y
bmacio
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PluificaciD y
esllblecimieato
de
li!J Diredor Ceoeral de fllWIW?
Gtstiooa los p10Ce$0S de
plaruficacin de capital y los
presupootos e informes anuales
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m Director Gtnenl de
lnfofllllci6o?
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7


Gestiona las bases de daoos
estratgicos y los sistemas de
infonnacio
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302 El C1.adro t Ma>uio lnlegral
debe ser responsabthdad personal del dtrector general y del equipo de alta
direccin. Pero el funcionamiento continuo del \IStema debe ser al.ignado a
una persona en particular: de otro modo. desarrollarn vado!> en los in-
dicadores, los informes v el control.
Tal como se ilustra en la figvra 12.5, el funcionamientO del de
gesrin estratgica se inspira en las habilidades, la experiencia y las respon-
sabilidades de varia!> funciones tradicionales de gestin. Serfa fcil. para el
functonamiento en curso del sistema de geslin estratgica del cuadro de
mando. descomponerlo en estos role!> funcionales tradicionales. con cada
depanamenro reahando bien su trabajo mdi,-idual. Sin embargo. pensa-
mo' que el mantenimiento eficaz del !>istema es tan tmponante para su xi-
to que. como en el caso del comunicador. debe estar eo manos de un solo
individuo cualificado.
En la actualidad la mayo1ia de organizaciones tienen un vado de lide-
razgo para este sistema. Ningn ejecutivo en una organi7..acin tradicional
tiene la responsabilidad o la perspectiva para gestionar un proceso de ges-
tin esuatgica y no est nada claro quin deberla asumir esta responsabili-
dad.
El director general de finanzas (DGF) es un vigilante lgico del nve,o
Sin embargo. muchos DGF -especialmeme aquellos que proceden
de un historial o antecedentes de contabilidad. control interno y auditora-
han llegado a sus pues10s actuales a causa de su capacidad para gcslionar
un sistema riguroso, disciplinado y enfocado desde e l punro de vista finan-
ciero. Estos no son los equeridos para gestionar un
proceso de gestin innovador, basado en las sugerencias y que da impor-
tanca a las personas. comtrUido alrededor de la consecucin de metas para
chentes, los los empleados y los SIStemas.
Un candidato altenlativo sera el d.irectot de planificacin estratgica.
Pero los rasgos del ocupame acrual de este puesto representan la otra cara
de las caractersticas del DGF. Tradicionalmente. la planificacin estratgi-
ca ha sido un acomecimicmo anual. y la fuucin enfatiza la formulacin de
estrategias. no la implantacin de las mismas. El director de planificacin
estratgica. si ha de el papel de gestionar el sistema de ge,tin es-
tratgica, debe conducir un proceso continuo. no impulsado por los aconte
cimientos. con la misma disciplina)' adherencia a un programa en curso de
revisin e infonnes que utilizado en la actualidad para el sistema de ges-
tin e informes financJeros. El director general de informacin tiene obvia-
mente el historial necesario para se el custodio del sistema de gestin cs-
t.ratgica. pem generahneme le f.lla la vinculacin con la estrategia y,
quiz, ser un m.iembTo activo del equipo de alta direccin de la unidad de
negocio.
En este momento. por lo tamo. la identidad concreta del direc10r del
Ln 1mplan14ci(m d; ,., programa di.' g"ti(m d.- Cuadro di.' Mando Jnugml 303
sistema de gestin estTatgica no est clara. pero a menos que la organiza-
cin site a alguien en este papel. puede que fracasen en recibir LOdos los
beneficios de explotar un sistema integrado. clase de directo juega un
papel imponante y visible para la organizacin, } la funcin proporciona aJ
mdividuo nuevas de crecimiemo ' experiencia. Al final. al-
guien asumir esta posicin. M1enrras tanto. el ageme de cambio de la tran-
que aytd a implantar el cuadro de mando en el sistema de gestin
esuatgica, probablemente aceptat la tesponsabilidad inicial de gestionar
el proceso en marcha.
RESUMEN: LA TRADUCCIN DE LA ESTRATEGIA EN
ACCIN
En un principio.Jasempresas adoptan el Cu;:ch'O de Mando Integral debido
a tOda una val'iedad de motivo, .. incluyendo la clarificacin y obtencin de
consenso sobre estrategia. enfocar las iniciativas de cambio en la organiza-
cin. el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades
de negocios. o conseguir la coordinacin y ahonos en mltiples unidades de
negocio. En genetal. las organizaciones pueden alcanzar objethos de-
seado.s con el desanollo de un Cuadro de Mando lmegral inicial. Pero el de-
saJTollo del cuadro de mando. y especialmente el proceso entre la alta direc-
cin para definir los objeti\'OS. indicadores y metas para el cuadro de
mando. revela por ltimo una oportUnidad de mil izar el CMI de una mane-
ra mucho ms exhaustiva y generaJizada de lo que se haba pemado.
El Cuadro de Mando Integral puede ser la ptcdra angular del sistema
de gestin de una otganizacin. ya que aJinea y apoya los clave. in-
cluyendo:
Clarificar ' actualizar la estrategia.
Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los personales y de los departamento con la estrate-
gia.
Identificar y alinear las iniciativas estrargica,.
Vincul:u los objetivos esuatgicos con las metas a latgo plazo y los
presupuestos anuales.
Alinear la, re,isiones operativas y estratgicas.
Obtener foedback para aprender sobre la v mejorarla.
Adems, al integr.rr el Cuadro de Mando lmegraJ en el calendario. to-
dos los pueden ser alineados con la implantacin de la esuaLegia
a largo plazo. y permanecer centrados en ella.
304 El CIUlro de Mamlc Integral
Durante los ltimos aos, y a medida que lbamos acumulando expe-
riencia con progmmas de cuadro de mando. nos hemos visto sorprendidos
(agradablemente) por el impacto y la generali.taein del conccptl). Lo que
empezamos como una bsqueda de la mejora de los sistemas de medicin
de la acntacin ha evolucionado a un enfoque que ayuda a los ejeculivos a
solucionar S\1 problema quiz ms central: la forma de implantar la estrate-
gia. especialmente una que ex1ge un cambio radical. Mirando hacia atrs.
comprendemos ahora el motivo de que esta evolucin sea tan conststente y
penetrante. El proceso de desarrollo de un buen Cuadro de Mando Inte-
gral proporciona a la organizacin. casi siempre por primera vez, una ima-
gen clara del futuro y del camino que conduce a l. Adems de mostrar y
desarrollar el camino de la organizacin hacia su visin, el proceso de desa-
rrollo ha obtenido la energa y el compromiso de todo el equipo de alta di-
reccin. Una vez que se han dado este censenso de gestin y esta clarifica-
dn respecto a la imag.en de la organizacin futura, se ha creado el
entusiasmo y el impulso. Las expectativas se han elevado. La prcguma ine-
vitable es Cmo podemos asegurarnos de que alcanzaremos nuescra vi-
-.in?
Cuando las organizaciones reali.tan la transicin crtica desde la visin a
la accin, experimeman la verdadera excitacin y consiguen el valor real de
haber desarrollado un Cuadro de Mando lnr.cgral. El desarrollo inicial de
un cuadro de mando deberfa conduci1 siempre a una serie de procesos en
marcha que, en ltima instancia. movilizan y cambian la direccin de la or-
ganizacin. Cada proceso implica la ''inculacin del Cuadro de Mando In-
legra! para lograr algn aspecw de w1a conducta escratgica equilibrada y a
largo plazo.
Robert Simons. en su obra sobre el diseo de sistemas de gestin, dice:
.. Cualquiera que est familiarizado con las organi7.aciones sabe de fon11a
implfcita que exisLCn montones de sistemas de control que inOuyen en las
organizaciones dfa a da. Pero hay muy poca comprensin sistemtica del
motivo o la forma en que los directivos utilizan estos sistemas para llevar a
cabo su agenda de asuntos.' Aunque tenemos por delante un largo camino
ames de desarrollar una Comprensin sistemtica completa. hemos ob-
servado el fenmeno mencionado por Simons. I..Qs utilizan la
gran cantidad de elementos de sus sistemas de gesdn para orquestar sus
agendas. Al constn1ir el sistema de gestin alrededor de la estrucmra del
cuadro de mando, pueden alcanzar su recompensa fiJlal: la traduccin de la
estrategia en accin.
3. Roben Stmons. f.Avers ofContJol: How Uu lnno!!aliv": Con/rol
to l>r'IH! StraJegic R(!n"wal (Bostoo: 1-larvard Business School Press. 1995): 11.
Apndice
La construccin de un
Cuadro de Mando Integral
La consuuccill del primer Cuadro de Ma rldo lnLegral de una organizacin
puede por medio de un proceso sistemtico que con-
sen.so v claridad sobre la forma de traducir la misin )' la esuategia de una
unidad en objetivos e indicadores operativos. El proyecto exige un arqui-
tecto que pueda enmarcar y facilitar el proceso y recoger infonnac:in im-
portante sobre antecedentes para la construccin del cuadro de mando.
Pero el cuadro de mando deberra representar la sabidura y las energas co-
lectivas del eqtpo de alta direccin de la unidad de negocio. A menos que
este equipo est completamente comprometido en el proceso, no es proba-
ble que se d un buen resultado. Sin el patrocinio y la participacin activa
de la alta direccin no debe iniciarse un proyecto de cuadro de mando.
puesto que sin el liderazgo y el compromiso del nivel ms alto es seguro que
fracasara.
Sabemos de casos en que algn directivo importante elabor un exce-
lente cuadro de mando sin comprometer en el proceso al equipo de alta di-
reccin. En una empresa se trataba del director general fmanciero. y en
otra lo el vicepresidente de desarrollo de negocios. ambas empre-
sas. el ejecutivo em miembro del ms al to cqtpo ejecutivo, un participante
aclivoy que participaba en tOdas las reuniones de alta direccin para la ges-
tin y establecimiento de estrategias. A causa de su al LO nivel de mplicacin
en la estrategia corporativa, ambos indi,iduos produjeron de
mando que reflejaban fie lmcme la e$tt'alegia. el enfoque del cliente y
procesos crfticos internos de sus empresas. Sus cuadros de mando fueron
aceptados como una fiel reprc!>cntacin de los objeuvos e indtcadores oili-
cos de las organi1.aciones. Pero en ambas mstanc:ias el cuadro de mando no
impuls el cambio o se convirti en parte integral de los procesos de la em-
306 _______________
presa. Creemos que este desalentador resulUido fue consecuencm de la fal-
ta de involucraciu de la al U! direccin en el proceso, y de una falta de con-
el papel del Cuadro de Mando Integral. El proyecto del cuadro
de mando es muy probable que fuera considerado, en ambas organizacio-
nes. como una inicialiva dirigida a mejoraz- un sis1ema de indicadores, y no
a realizar cambios fundamentales en la fom1a en que se gestionaba la orga-
niacin.
EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA EL
PROGRAMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El primer paso para la construccin de un Cuadro de Mando Imegral eficaz
es obrcner el consens y el apoyo de la alta direccin sobre los motivos por
los que se desru-rolla. Cuando se lanza el proyecro, el equipo de a ha direc-
cin debe identificar y estar de acuerdo en los propsitos principales del
poyecto. Los objethos del programa ayudarn a:
g1uar la construccin de objevos e indicadores para el cuadro de
mando,
obtener el compromiso de los panicipames en el proyecto, y
clarificar la estructura para los procesos de implantacin y gestin
que deben seguil a la construccin del cuadro de mando inicial.
Ilustramos con eJemplos reales algunas de las muchas razones iniciales
para desarrollar un Cuadro de Mando Integral.
Obtener claridad y consenso con respecto a la estrategia
Chem Pro se haba reorganizado recienremente para ol"ientatse m::b de
cara a l clieme. Su organizacin de cxploUicin uadicional haba 5ido reem-
plazada por otra. diseada alrededor de las lfneas de negocios ( LDN) y los
procesos. Adems, la alta direccin habfa identificado cuatro crf-
cos que deba mejorar ven los que deba ser excelente: generacin de pedi-
de producto. cumplimemaon de pedidos y produccn. Cada
una de las cinco lfneas del negocio tenJan diferentes exigencias para los
cuaLro procesos. Por ejemplo. el grupo del consumidor distribuy grandes
camidades de productos normalizados a Lravs de canales detallistas, mien-
tras que el grupo de precisin trabaj con los responsables de un pequeo
n(lmcro de clienles muy grandes. para definir las especificaciones en cuan-
lO a nuevos productos qumicos. Es ob,,io que cada uno de los cuaLro proce-
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307

os crticos tena que ser adaptado a la medida de las dife1eme' necesidades
de cada LO T .
El Cuadro de Mando Integral para Chem-Pro empez por definir una
planulla corporativa estndar que clasific ls prioridades estratgicas para
todas las LDN de la nueva organizacin. Luego. cada linea de negocio desa-
rroll su estrategia particular. consistente con las corporativas.
En esta fase. los cuadros de mando de LDN fueron comumcados a los
nuevos directores de los cuatro a fin de que pudieran desarrollar
programas que satisficieran objetivos especfico-; de las LDN
les. El proceso secuencial de:
definir los objetivos e indicadmes a nivel corporativo,
vincular Jos objetivos corporativos a los objetivos e indicadores de las
LDN individuales. y
,;ncular los objetivos e indicadore'l de las LDN a los procesos crticos
permiti a Chem-Pro imroduci1 un complejo cambio en la organizacin
-de una especializacin funcional a una lfnea de negocios basada en
clientes y unos procesos orientados a los dientes- de tal forma que obtuvo
la aceptacin y la involucracin de todo el mundo.
Conseguir el enfoque
Metro Bank inici su Cuadro de Mando Integral para conseguir el enfoque.
Metro era la entidad resultante de una fus1n de dos bancos altamente com-
petitivos de la misma regin. Las agendas de las dos matrices no haban
>tdo nunca totalmente racionalizadas en una ... ;sin comn. Al nusmo uem-
po. haber alcanzado un consenso sobre un estilo estrategia de opera-
ciones para el nuevo Metro Bank. los dilectivos hablan lam.ado un impor-
tansimo programa de transformacin a fin de ser ms innovadores y crear
un banco hecho a la medida del siglo vemtiuno. Desgraciadamente. el pro-
grama de transfonnacin '<l haba descontrolado. dejando al banco con
ms de 70 ptogramas de accin diferemes. cada uno de eUos compitiendo
para gestionar el tiempo y los recursos.
El director general del banco vio el Cuadro de Mando lmegral como
una fonna de unificar la organizacin. AJ clarificar objetivos estratgico;
e identificar Jo, inductOres cr(ticos. :l.fetro fue capa1 de crea1 en
equipo emre toda la alta direccin, sin t.enet en cuenta para nada de qu
banco procedan o la organi1..acin funcional qt1e reptesemaban. Adems,
el cuadro de mando cre un vehculo para establecer prioridade'>. para con-
e integrar los mucho;, programas de cambio que se encontraban en
308 El CU<Ui:ro d Mando 1 nll!gral
marcha en ese momento. EJ fue un conjunto de estrat-
gicas mucho manejables y todas ellas centradas en la consecucin de
los objetivos especficos de importancia estratgica reconocida.
DesrenlraliUJ.d6n )' desarrollo de/liderazgo
El direClor general de Pioneer Pctroleum quera descenu-alizar y dispersar
el poder que en ese momento estaba en una organizacin nmcional alta-
melle centralizada. Cre 14 nuevas unidades estratgicas de negocios cuya
misin era estar fuenememe enfocadas en el clieme, y reducir y finalmente
eliminar todos los costes innecesarios (sin valor aadido). Los lderes de las
nuevas UEN, sm embargo. habfan crecido dentro de la antigua cultura cen-
u-alizada de Pioneer, donde haban aprendido a cumplir rdenes. No
tenan ninguna experiencia en formular sus propias estrategias ni en ges-
tionar el proceso por el que se implantaran estas esuategias. El director ge-
neral de Pioneer estaba preocupado por la posibilidad de que los jefes de
las nuevas UEN no mvieran la experiencia ejecutiva para implan-
tru la nueva estrategia de descentralizacin.
El director general comprometi al equipo de alta direccin en un pr-o-
ceso de cuadro de mando para facilitar el desarrollo del liderazgo ejecutivo
emre los 14 jefes de UEN. El equipo desarroll \lila plantilla corporativa
para definir las prioridades estratgicas. Esta plantilla se convirti en el
Cuadro de Mando lmeg:ral corporalivo. Luego cada jefe de UEN utiliz el
cuadro de mando corporativo como el punto de partida para formular la
estrategia nica a nivel de UEN. Los ejecuti,os de las UEN empezaron con
una sesin fuera del recinto de la corporacin. para clarificar la vi-
sin y valores de sus nuevas organizaciones. La sesin continu desan-ollan-
do un Cuadro de MaJ'ldo ltllegraJ de UEN que podfa ser revisado a nivel
corporativo. El desarrollo de los cuadros de mando reuni a los ejecutivos
de los 14. nuevos negocios para empe7.ar a trabajar como un equipo. La arti-
culacin de la visin compartida para la UEN demostr ser el vehrculo per-
fecto pru-a los pr-ocesos de construccin del equipo y desarrollo de la estra-
tegia. La plantilla corporativa ayud a guiar enfoques y a reducir el
riesgo asociado a de$arrollar de fo1ma independiente, y por primera vez,
una estrategia para la UEN. La creatividad y energfa del equipo ejecutivo
de la UEN pudo ser enfocada en las definidas en la estrategia
corporativa.
Adems. la revisin corporauva fue valiosa a la hora de asegurar. ames
de la implantacin, que las estrategias de la UEN eran aceptables para la
corporacin. Todo el proceso le proporcion al directOr general una
oportunidad para desarrollru nuevas habilidades emre Jos ejecuti\'OS de la
309
UEN respecto a la forma de formulat y gestionar las estrategias de la ur-
dad de negocio. A pesar de que el desarrollo del liderazgo un ptoceso
continuo, e l director general de Pioneer utiliz la preparacin de los Cua-
dros de Mando Integrales corporativos-y de la UEN como un primer paso
eficaz.
1 nll..>roencin est'ratg-ca
Kcnyon Stor es. a diferencia de Pioneer Petroleum. ya estaba dcscemraliza-
da. Sus UEN basadas en el mercado estaban en ropa de
moda para diferemes segmentos de clientes. Cada una de ellas segu(a su
propia estrategia para seleccionar mercado )' apro\'isionarse de mercancra.
Sin embargo. el director general de Kenyon estaba convencido de que estc
enfoque altamente descenrrali7.ado haca perder oportunidades para un
mayor crecimiento y un aumento de la rentabilidad. El enfoque dcscentrali-
7.ado era ideal cuando la orgru1i1acin era pequea y su misin era la
de estar cerca de las tendencia., y exigencias de la moda para los
seleccionados de clientes. Pero cada UEN se estaba acercando al tamao
que la propia corporacin hab(a tenido slo cinco aos ames. Esta escala
cambi de forma e<;pectacular la agenda estralgica, exigiendo qut' el presi-
dente de una UEN fuera ms bien un estralega que un comerciame. El di-
rector general ''iO el Cuadro de Mando I megul como una fon11a de involu-
crarse personalmente con los presidentes de las UEN, avudndoles a
como jefes de negocio y ayudndoles a desaiTollar
para el crecimiento futuro.
El director general de Kenyon utiliz el Cuadro de Mando Integral para
crear una agenda estnngica corpotatjva. Junto con los presidentes de las
UEN. defini lO temas (ver los capflulos By 12) para los cuales cada UEN
ten fa que establcc::er sus propios objetivos y pau te-
ner xiw en sus cuadros de mando integrales individuales.
Los equipos ejecutivos de la corporacin y de las UEN lanzaron el pro-
ceso de planificactn anual de largo alcance en lOmo a la di:.cusin de cmo
se compor taria cada UEN en 10 temas. Es1e dilogo permiti que Los
presidences de las UENs consm.tyer3J1 sus planes u largo plazo alrededor de
la cstruclura del cuadro de mando. Los 10 temas proporcionarou un meca-
nismo para integrar las estrategias de las UEN en la agenda corporativa. Y
rn:b importante an. el proceso proporcion al director general un vehcu-
lo para rrabajar con los presidentes de las previamente autnomas G'l':N.
Utiliz el procc'>O para ayudar a formarlos y estimulrulos.
En resumen. el mpetu inicial para la construccin de un Cuadro de
Mando lntegral puede swgir de la necesidad de:
:3 1 O El Cuadro d' .'>tando 1

clarificar y conseguir consenso sobre VISin y esrrategia
construir un equipo
comunicar la
vincular las recompensas con la consecucin de los objetivos estratgi-
cos
establecer las metas estratgicas,
alinear los rerursos y las iniciativas estratgicas
apoyar la inversin en activos e imangibles, o
proporcionar una baM! para la formacin estratgica.
L'l seleccin de lo\ objetivos para el proyecto de cuadro de mando al
tnicio es no limitar los subsiguientes del cuadro de rn.ando. En gene-
ral. como se describe en el captulo 12. hemos visto como el papel del
cuadro de mando crece y expande a travs del proceso de implama-
cin. Pero el conjunto inicial de objetivos servir para motivar y comuni-
car el motivo por el cual la organizacin est pasando a rravs de este ejer-
ctcio v ayudar a sostener el programa si el tmers y el compromiso
declinaran.
LOS JUGADORES
Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel tturo
del Cuadro de Mando Integral. la organacin deberla seleccionar a la
per'\Ona que har de arquitecto, o lder del provectO, para el ruadro de
mando. El arquitecto mamendr la estnJCtura, filooofia y metodologa para
dscilar y desarroUar el cuadro de mando. Por puesto. rualquier buen ar-
quiteclO necesita un clieme. que en este caso el equipo de altos
Como en rualquier proyecto de construccin. el cliente ha de estar comple-
tamente comprometido en el proceso de desarrollo. ya que asumir la pro-
piedad ltima del cuadro de mando y dirigir los procesos asociados con su
utili,..acin.
El arquitecto gua el ptoceso. vigila la programacin de las reuniones v
se a.o;egura de que la documentacin es adecuada. las de
amecedemes, y la informacin sobre la competencia y sobre el mercado
c\t disponible para el equipo del proyecto y. en general. sirve para hacer
que el proceso siga en el buen camino>' cumpla la programacin temporal.
Mientras facilita la construccin del ruadro de mando inicial. debe gcstio-
mu tanto un proceso cognitivo y analtico -la traduccin de las declaracio-
nes y generales la estrategia e mtenciones en unos objetivos
cxplfcitos y mensurables- como un proceso mterpersonal e incluso emocio-
nal de construccin de equipo y de solucin de conflictos.
311
Segn nuestra experiencia. el arquitecto suele ser un miembro de la :'tita
direccin:
Viccpresidcme de planificacin estratgica o desarrollo de negocos
Vicepresidente de gestin de calidad
1
Vicepresidente de finanzas o controlador de divisin.
2
Algunas organizaciones han utilizado externo<; para ayudar al
arquirecto interno en el proceso de desarrollo del cuadro de mando.
LA CONSTRUCCIN DE UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL: EL PROCESO
Cada organizacin es nica v puede segu1r propio camino para
conslrUir un Cuadro de Mando Integral. Sin embargo. podemos de-.cribir
un plan de desaJ-rollo tpico y sistemtico que nosotros hemos utilizado
para crear cuadros de mando en docenas de Si se CJCCuta
de forma adecuada, el proceso de cuatro pasos alentar el compromiso con
el cuadro de mando entre los directivos de allo nhel y mando ... intermedios,
y producir un buen Cuadro de Mando Integra] que ayudar a estos di-
rectivos a alcan.car los objetivos de sus programas.
l. El ttulo que se otorga a esta clase de persona variable- Hemos ' ' isto tltulos
como v1cepresideme de producuv1dad y de mejora de la calidad. VICepresidente de
mejora cominua, vicepresideme de nuevo de procesos de ncgocaos (o leange-
merfa) y vicepresideme de meJot-a de procesos.
2. Simplificando. pero ;;6lo ligel'3mente, hemos vasto dos clases de direcuvo5 fi-
nanaeros en las orgaruzaciones. La primera clase consadera su papel como un agen-
te del cambao en la organizaca6u. Esta persona comprende las lanlllactones de uuli-
?.ar, nicarnence. indicadores fi nancieros de resultados pasados para guiar a la
organazacin en su nuevo emorno competitivo. y quiere que el grupo financ1ero uti-
lice sus capacidades de recogda de datos. sistemas de mformact6n. indicadoa-es y
auditoria para desarrollar y explotar nuevo' 'stemas de mediciones. comunrcacan
v control. Esta clase de ejecuuvo de finan.t.'ls puede muy bren ser un arquitecto del
proceso del Cuadro de Mando Integral de la umdad. San eml,largo. la segunda clase
ele drectho financiero. guarda celosamente la objetividad. auditabtlidad e inacgri-
dad de los nmeros fmancieros que se producen en eso' momemo Opina que ala
dir unos nmeros ms blancos. ms y menos audit.ables daluar su masa6n
fundamental y comprometer su capac1dad de medir y controlar los nmeros finan-
ciet-os con los estndares de alta calidad que se han esaablecido dunwte dcadas de
funcionamiento. Esta segunda de financiero. que es t(pico que proceda de un
ambiente e hiStorial de comabJiidad v auditorfa. no es un buen candidato par; ser el
arquatecto del provecto de Cuadro de Mando Integral na. por lo tanto. mantenerlo
como un sastema ceutr.U de gcsu6n.
312 El Cuadro t Mondo fnl,grol
Nm:ll
Corporacin
Nivel2
Divisin B
Nivel3
Figura A.J. Defimr y clarificar la Unidad de Negocios
Definir la arquitectura de la medicin
TAREA l. SELECCIO:-;AR lA t;:-;IOAO DE LA ORCA.l\"IZACJ);
ADECLADA
Despus de haberlo consultado con la alta direccin, el arquitecto debe de-
finir la \mi dad de negocio para. la cual es adecuado un cu;.dro de mando de
alto nivel, La mayora de ~ corporaciones son lo su6ciemememe variada\
para que la construccin de un cuado de mando de nivel corporativo sea
una primera tarea dificil. El proceso inicial de cuadro de mando funciona
mejor en una unidad esoatgica de negocios. y la ideal sera una que reah-
ce actividades en toda una cadena de valor: innovacin. operaciones, mar-
keting. ventas y servicio. Una UEN de esta clase tendra sus prop1os pi'O
dueto' ' dientes. canales de distribucin e instalaciones de- produccin.
Debera ser una unidad donde fuera relativamente fcil construir indicado-
res de actuacin fmanciera. sin las complicaciones (y argumemos) relaCio-
nadas con distribuciones de costes y precios de transferencia de productos'
senicio' a. o desde. las dems unidade' de la organizacin.
La figura A.l muestra una estructura tpica para una empresa mtllna-
cional Orgflnizadajerrquicameme. La situacin natural pra un Cuadro de
Mando Integral es en el nivelll l de una organizacin de este tipo.
Si la unidad de la organizaciu se defi nc de una manera demasiado C\
trecha (digamos que dentro de una U EN en el nivel IU de la figura A.l ),
puede '>er dificil definir una estrategia cohereme. Por <tiemplo. tm cuadro
de mando para un solo departamento funcional o para una sola iniciativa
puede ser un campo demasiado hm!lado. Probablemente un conjumo de
indicadore!> clave de la actuacin ser suficieme para un propsito tan !un-
lado. Pero los Cuadros de Mando Integral han sido desarrollados para
313
complejas funciones de apoyo, proyectos conjumos. y empresas sm nimo
de lucro. La importante es si la unidad propuest<t de la organiza-
ctn tiene (o debera tener) una estrategia para cumplir su misin. Si la ,-es-
puesta es s, la unidad es un candidato vlido para un Cuadro de Mando In-
tegral.
En una de trabajamos con una gran empresa de gas y
de productos qumicos. Las unidades operativas de la empresa mclufan:
un monopolio regulado de surninisuo de gas natur-dl
un proveedor competitivo. no regulado, de gas natural a clientes na-
cionales
una empresa qufroica bsica
una empresa asesora de servicios de gas
En un pdncipio se nos pidi que facilitramol> el desarrollo del cuadro
de mando de la empresa, pero pronto nos dimos cuenta de que aunque
haba muchos servicios y recursos corporativos al servido de todas las ttni-
dades operativas. las operaciones de cada de cada unidad eran tan
diversas que tena mucho ms l>entido clisponer de cuadros de mando sepa-
mdos para diferentes unidades que intentar empezar por con,truir un
c1mdro de mando corporativo.
TAREA 2. LA IDE:-J"'I1FICACIN DE LAS VINCULACIO:-.:ES E:-ll."RE LA
CORPORACI'I Y LAS u E:-:
Una ,.ez que se ha definido y seleccionado la UEN, el arquitecto debe averi-
guar e infom1arse de las relaciones de la UEN con las dems UEN y con la
organizacin divisional y corpot'aLiva. El arqui1ecto se em.revista con la aha
direccin clave de la clivisin o divisiones y de la corporacin para averi-
guar:
Los objetivos fmancieros para la (crecimiento. rentabilidad. cash
j>w)5
Temas corporativos decisivos (emorno, seguridad, de perso-
relaciones con la comunidad. calidad. competividad de los pre-
cios, innovacin)
Vnculos con las dems UEN (clientes comunes. competencias centra-
les. oportunidad de enfoques integrados con los relaciones
intemas proveedor/diente)
3. Deberla entrevistarse al directO!" financiero y tambin al director seneral o al
d1rector de ope1"a<:iones para conocer los objetivos linancieros de la Ul-: N.
314 el Cuadro dt Mando lnugral
Este conocirmemo es vttal para guiar el proceso de desarrollo a fin de
que la U EN no desarrolle objetivos e indicadores que opmicen a la U El\' a
costa de otras UEN o de toda la corporacin. La idenficacin de los vncu-
U EN/corporacin hace que sean visibles tanro las limitaciones como las
oportunidades. que tal vez no seran aparentes si la UEN fuera COJ1Siderada
como una tmidad completamente independiente de la organizacin.
Construir el consenso abededor de los objetivos estratgicos
fA.REA 3REALIZAR LA PRIMERA. RONDA DE ENTREVISTAS
El arquitecro prepara mateJ"ial de infonnacin bsica y amecedcmes sobre
el Cuadro de Mando Integral, asf como los documentos sobre la ''isin, mi-
sin v estrategia de la empresa y de la UEN. Este material se proporciona a
cada alto direcvo de la unidad de negocio: acoslUmbran a ser entre 6 v 12
ejecu"os. El arquitecto tambin debeMa adqUJrir informacin sobre el sec-
tor> el entorno compeuuvo de la U EN. inclurendo las tendencias
tivaJ> en tamao y cH:cimiento del mercado, competidores y ofertas de los
compedores. preferencias del cliente y desarrollos tecnolgico\.
Despus de que la a ha direccin hayan tenido oporrunidad de revisar el
material. el arquitecto realiza unas enl!'evistas de apro:imadamcmc 90 mi-
nutos cada una con la alta direccin. Durante estas enuevistas. el arquitecto
obtiene sus inputs sobre los objevos estratgicos de la empresa y las pro-
experimentales para los indicadores del Cuadro de Mando lmegral
en las cuatro perspectivas. A pesar de que. para aportar sencillez. nos referi
mos al arquitecto como a una sola persona. de hecho. el proceso de entre-
vistas y subsiguiente sfmcsis de informacin. lo realiza mejor un grttpo de
o tres El arquitecto. como lfder del equipo, dirigil' la cnll'e
vista. hacieud.o preguntas e indagando sobre las respuestas. Una persona
puede concenl!'arse en los verdaderos objetivos e indicadores especificados
por el ejecutho: otra imema recoger expresiones o citas que sirvan para de-
arrollar) proporcionar un mayor significado,. contexto a Jos e
indicadores. emrevistas pueden ser de flujo libre y no estructuradar.,
pero el proceso de la entrC\ista as como la agregacin de informacin pro-
porcionada por los ejecutivos, ser mucho ms fcil si el arquitecto uliza
un conjunto comn de preguntas y potenciales.
Las entrevistas consiguen varios objetivos imponames, algunos obvios y
otros menos. Los objetivos explicitos son la imroduccin del concepto del
Cuadro de Mando lmegtal a la alta direccin, responder a lab preguntas
que tengan sobre el concepto y obtener su mjmt inicial con respecto a la es-
uategia de la y la forma en que traduce en objeuvos e ind1-
ApbuiiCI' 315
para el cuadro de mando. Los objeuvol> implfcitos incluyen la Ini-
ciacin del proceso de hacer que la alta direccin ptense en traducir la
o-megia y lo!. objetivos en indicad01es tangibles. a\engum la'
preocupac1ones que pueden tener los mdividuos clave con respecto al desa-
rrollo e implamacin del cuad1o de mando y la identificacin de
potenciales entre los panicipantes clave, ya sea en sus opiniones la e<,-
trategia y objetivos o a un nivel personal o interfuncionaL
TAR.EA4 SESIN DE SNTESIS
de que se hayan realizado todas las entrevistas. el arquuccto )'
miembros dcl equipo de diseo se renen para discutir la o; respuesta<>
de las entrevistas, subrayar temas' desatTOUar una lista pro,;sional de Obje-
tivos e indicadotes que proporcionarn la base para la primera reuntn del
equipo de altos directivos. Los miembros del equipo tambin pueden discu-
tir sus respecto a las resistencias personales y de la
cin al Cuadto de l\1ando lmegral y al cambio en los procesos que seguir a
l<t inrroduccin del cuadro de mando.
El resultado de la sesin de sntesis debel'fa ser un listado y una clasifica-
cin de los objetivos de las cuatro perspectivas. Cada perspectiva, y cada ob-
jetivo delllro de sta, ser acompai\ado por citas an6nin1as procedentes cic
ejecutivos que explican y apoyan objetivos, y que identifican temas
que el equipo ejecutivo tendr que soluconar. El equipo debe intentar de-
tenninar si la lista provisional de objetivos a que se han asignado pl'ion-
dades represema la esrrategia de la unidad de negocio, y si los objetivo!> en
las cuatro pcrspecuvas parecen eta1 vinculados en relaciones de causa-
efecto. E!.ta\ observaciones pueden <>enu como temas de discusin dutame
el taller ejecutivo que tendr lugar a cominuacin.
TAREA 5. TALLER EJECUTI\'0: PRlMERA RONDA
El arquitecto programa y dirige una reunin con el equipo de ahos directi-
vos para iniciar el proceso de obtencin del consenso en el cuad1o de man-
do. Dlllame el taller, el arquitecto facilita u11 debate de grupo sobre las de-
clatacioncs de misin y estrategia. hasta que se alcanza ltn consenso. Luego
el grupo pa1>a de la declaracin de misin y estrategia a responder a la pre-
gunta: .. s i yo tuviera xito con mi visin y estrategia. en qu grado variara
mi actU<Icin para con los accionistas. clientes. procesos intemos y pnra mi
capacidad de crecer y mejorar!-. Cada perspectiva se trata en secuencia.
El arquuecto muestra los objetivos propuestos. sus clasificaciones v
procedemes de las entrevistas. Puede pasar de 'ideo de las enll<!''tS-
tas con los representames de los accionistas y los clientes, para ruiadit una
316 El O.uulro de MaruJ hlifgm.l
perspectiva externa a las deliberaciones. Lo es que el g-upo discu-
sobre muchos ms. de cuatro o cinco indi<;adores para cada pe.-spectiva.
Cada objetivo debe ser disrutido por mritos propios, sir, compararlo con
otros candidaros, a fin de que su importancia especfica, puntos fuertes y
dbiles. pueda ser explorada totalmente. En este momento no es crtico es-
nechar las posibilidades de eleccin, aunque pueden hacerse votaciones de
tanteo para ver si el gxupo considera que alguno de los indicadores pro-
puestos tiene poca prioridad.
Despus de que todos los objetivos candidatos para una perspectiva ha-
yan sido presentados y discumdos. el grupo v.ota los tr,es o cuarro mejores
candidatos. Puede bacenede muchas formas: papeletas escritas, a mano al-
zada, o dndole a cada persona oes puntos verdes y pidindole que site un
punto en cada objetivo que considere ms importante. El arquiteelO y el
equipo redactarn una desc.-ipcin -una frase o un prrafo-. para los obje-
tivos que hayanalcanzado la clasificacin ms alta. Si hubiera tiempo. el ar-
quiteno puede pedirle al gxupo que realice una sesin de brainstcrlnjng so-
bre los indicadores para los objetivos.
El equipo ejecutivo se dividir en cuatro suhgntpos, cada uno de ellos
responsable de una de las perspectivas. Se elige a un ejecutivo de cada sub-
gxupo para actuar como director del mismo :lltrame la siguiente fase del
proceso. Adems de la alta direccin, en los subrupos que constarn de en-
tre Olatro y seis personas, deben incluirse representantes de los siguientes
n,eJ.es de gestin y directores funcionales clave, para ampliar la base de de-
liberaciones y consenso.
Al final del taller, el equipo ejecutivo habr identificado entre tres y cua-
tro objetivos para cada perspectiva, elaborado una declaracin descriptiva
detallada para cada objeti"o y una lista de indicadores potenciales pa1a
cada objetivo. Despus de la reunin, el arqut:ecto prepara y disoibuye un
documento que resuma los logros y relacione la composicin y los lderes
de los cuatro subgrupos.
Seleccionar y disear indicadores
TAREA6. REUNIONES DE SUBGRUPOS
El arquitecto trabcya con los subgrupos individuales durante varias reunio-
nes, en las cuales se intenta eonsegui.r cuatro objetivos ptincipales:
l. Refinar la fraseologa de los objetivos esttp.rgicos de acuerdo con las
intenciones expresadas en el primer taller ejecutivo.
2. Identificar, para cada unG de los objeLivos, el indicador o indicado-
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317
re:; que mejor recojan y comuniquen la imencin del objetivo.
3. Identificar. para cada uno de los indicadores propuestos. las fuentes
de infonnacin necesariad y las acdones que haya que realizar para
que esta infom'ladn sea accesible.
1. Idenficar. para cada una de las perspectivas. los vnculos clave en-
tre los indicadores demro de la perspectiva. as[ como entre esta pers-
pectiva y las dems del cuadro de mando. Intentar iden-
tificar la forma en que cada indicador influye en los dems.
Al realizar estas reuniones, un arquitecto especializado se en las
eslrl.lcturas subyacentes para las cuatro perspectivas comentadas en la pri-
mera parte, as[ como en los vnculos entre indicadores. tanto dentro como a
travs de las perspectivas. que describen las relaciones de causa-efecto que
de base a la estrategia.
EL ARTE DE SELECCIONAR Y DISEAR INDICADORES
El objetivo esencial para indicadorel> concretos para un cuadro
de mando es identificar los indicadores que meJOr comunican el Significado
de una estrategia. Como sea que cada estrategia es nica, cada cuadro de
mando deberfa ser nico y contener varios indicadores nicos. Sin emba-
go. como ya hemos comentado en el caprulo 7, cienos indicadores de re-
centrales aparecen l' epeticlamente en los cuadros de mando. Los
hemos identificado corno:
Indicad o r es financieros centrales
Rendimientos sobre la inversin/valor a'iadido econmico
Rentabilidad
Mix de ingresoS/crecimiento
Coste de reduccin de la rentabilidad
Indicador es centrales d e l clie nte
Cuota de mercado
Adquisicin de clientes
Retencin de clientes
Rentabilidad del cliente
Satisfaccin del cliente
Indicadores centrales d e c r ecimiento y a pre ndizaje
Satisfaccin de los empleados
Retencin de los empleados
Productividad de los empleados
318
Aunque la mavorfa de cuadros de mando inspirardll promdametue
en los ele los resultados cemrales. el arte de definir indica-
dores para wl cuadro de mando reside en lo., inductotes de la ac111acin.
Estos son los indicadores que hacen que sucedan cosas, que pemmcn que se
alcancen los indicadores ccmrales de los tesultados. La discusin de objcli-
vos e indicadores de los capfruJos 3 aJ 7 (incluyendo los a los cap-
4) 5) debera avudar al arquitecto y al tquipo delsubgrupo a idear in-
dicadores de de la acLUactn en cuatro perspectivas, que
comunicarn, implamarn y monitorizarn la estrategia nica de la unidad
de negocio.
El resultado final de los subgrupos para cada perspectiva dcbcrfa M:r:
Una de objevos para la pcrspccliva, acompailad; de una
descripcin detallada de cada objelivo;
Una ele los indicadotcs para cada objetivo:
Una ilustracin de la forma en que puede cuamificruse v mostrarse
cada indicador: y
Un modelo grfico de la forma en que los indicadores estn nncula-
dos dentro de la perspectiva y con los mdicadores u de otras

O.tando se hayan logrado estos resultados, e l arquitecto puede progra-
mar el segundo tallct ejecutivo.
fARF..A 7. TALLER EJECUTIYO: SEGl.J:-\DA RO'-=DA
Un segundo taller. uwolucrar al equipo de aJtos direclivos. a sus
nado' directos) a gran nmero de intermedios. debate la '''in de
la organi7.acin, las declaraciones de estrategia y los objevos e mdicadorcs
provisionales para el cuadro de mando. El resultado de los subgrupo$ debe
presemado por los ejecutivos de los subgrupos, no por el arquitecto o
por asesores internos o externos del subgrupo. Las presentaciones antdan
a cOJmrur la propiedad de los objevos e indtcadores. as v de todo el pro-
de desarrollo del cuadro de mando. Lo., participantes. ya sea en se,in
plenaria o en grupos de trabajo. comentan los indicadores y
emptezan a desarrollar un plan de implantacin. Un buen enfoque para
este segundo taller es que se elabore. allinaJ. un esbozo de un folleto para
comunicar las y contenido del cuadt-o dt' mruJdo a todos los em-
de la unidad de negoci,o. Un objetivo seta alentat a los
participantes a que formulen objetivos cada uno de los indicadores pro-
puestos. Segn cual sea la clase de indicador en el que se es[ peu,ando v la
filosoa de la organizacin respecto al establecimiento de puede u ti-
319
una gran variedad de enfoques -como el bmrhmarki11g. por <;emplo-
para las que habr que comeguir dm-ame '>iguiemes
tres a cinco aos.
lA constnucin del plan de implantacihn
TAREA8. EL DESARROLLO DEL PLAX DE 1\.fPI..A.'\TACI:-\
Un equipo de nueva constitucin. con frecuencia formado por los lderes de
cada subgrupo. formaliza metas y desarrolla un plan de implantacin
pma el cuadro de mando. Este plan debera incluil' la forma en que indi-
cadore& van a ser vinculado> con las bases de datos y los sistemas de info-
macin. comunicando el Cuadro de Mando Integral a toda la oganizacin
}' alentando r facilitando el desaJTOllO de los indicadores de segundo niveJ
pan las unidades descentralizadas.
TAREA 9. TALLER EJECUTIVO: TERCERA RO XDA
El equipo de ah:a direccin se rene una terce1a vez. para llegar a un con-
final sobre la visin. objetivos y mediciones desarrolladas en los dos
primeros talleres. y para convalidar las metas propuestas por el equipo de
implantacin. El taller ejecutivo tambin identifica programas de accio-
ne' prelninares para con>eguir las metas. EMe proceso acostumbra a ter-
minar alineando las dherl>a, iniciavas de cambio de la unidad con ob-
jetivo>. indicadores y meta'> del cuadro de mando. Al trmino del taller. el
equipo ejecutivo deber estar de acuerdo en un programa de implantacin
pa1a comunicar el cuadro de mando a los empleados. integrarlo en una fi-
de gestin y desarrollar w1 sistema de informacin para apoyar el
cuadto de mando.
TAREA 10. EL PI..A.'-' DE 1.\<fPLt\.,TACJ'-:
Para que un Cuadro de Mando I ntegral cree valor. debe estar integrado
en el sistema de gestin de la organizacin. Nuestra recomendacin es
que empiece a util7.al el Cuadro de Mando Integral en un plazo de 60
das. Es obvio que habr que desarrolltw ur1 plan de introduccin C$Calo-
nada, pero debe uti lizarse la mejor infonTlacin disponible para que la
agenda n:sultaute sea consistente con las pl"ioridades del cuado de man-
do. Al final. los de informacin de la dirc>eein se pondrn al ni-
vel del proceso.
320 El Cuadro tk Mando lnUgrol
MARCO TEMPORAL PARA LA IMPLANTACIN
Un proyecto tfpico de despliegue del cuadro de mando puede durar ''nas
16 semanas (ver la gua temporal en la figura A.2). Como es obvio, no todo
este tiempo se ocupa con acti,;dades del cuadro de mando. La programa-
cin viene determinada en gran manera por la disponibilidad de la alta di-
reccin en cuanto a talleres y reuniones de subgrupos. Si la gen-
te est disponible para el proyecto -una situacin que admitimos que es
poco pTobable-la programacin temporal puede comprimirse. Una venta-
ja de reali.tar el proyecto durante un periodo de 16 semanas es que el equi-
po de alta direccin tiene uempo entre los acontecimiento programados
-<?ntrevistas. talleres ejecutivos y reuniones de subgrup<r para reflexionar
sobre la estructura en evolucin del CuadTo de Mando lntegral v la estrate-
gia. el sistema de informacin y. lo ms imponame. los procesos.
Ln involucracin del arquitecto (y de los <tsesores) es muy fuerte en la
parte frontal de este calendario y hasta llegar al final de la semana 6. cuan-
do se celebra el primer taller ejecutivo. En la segunda parte del calendario.
el cliente y el equipo de alta direccin deben ir adquiriendo ms responsa-
bilidad en cuanto al desarrollo del cuadTo de mando. El arquitecto pasa en-
tonces a un papel de facilitador. ayudando a programar las reuniones de los
<ubgrupos y colaborando en la direccin de estas reuniones. Cuanto ms
responsables son los equipos de alta direccin de las reuruones de los sub-
grupos y de los subsiguientes talleres ejecutivos. ms probable es que el pro-
2940'L1
Semana 1 2 3 4 .; 6 7 8 9 10 11 12 1$ J.l 15 16
Actividades
l. Arquitectura d"l programa de indicadores
l. Sele<:ciona1la mudad de la organtzactn
2 ldnuficar los vnculos CO'l)OrauvovUE.'I
Plao del proyecto

n. Oetinir los objeth-os
1 1 1
:1. Pnmera ronda de cntre-stas TaUtt 1
1. Sestn de
5. TaUer ejecuuvo: pnmera ronda
S1tb
m. Seleccionar loos indicadoo:es estntgjc0<1
1
6. Reuniones de subgrupos Taller 2
7. TaUerejecuuvo: segunda ronda
1 1 1
rv. Construir el piaD de implantaCin
Plan de
l:t Desarrollr el plan de implantaon
..! . ' ='
9. TaUer C.)CCUtl\'0: t.ercera ronda
laUt,
1 O. l'inali.a.r d plan de implantactn
Figura A.2. t:n calendario temporal tfptco para el Cuadro de Mando Integral.
321
yecto del Cuadro de Mando Integral C\tlmine en un nuevo enfoque para
gestionar el negocio.
F..sta programacin asume que la unidad de negocio ya ha fonnulado \U
estrategia y tiene disponible la investigacin sobre el mercado y el cliente
que puede ilustrar las decisiones sobre la segmentacin del mercado y las
propuestas de ' 'alor que se entregarn a los clientes en segmentos selec-
cionados del mercado. Si la umdad de negocio ha de tener un anlisis es-
tratgico de su sector para poder wmar decisiones fundamentales sobre
estrategias de mercado. producto y o ha de realizar una inv<'s-
tigacin de mercado ms derallada. la programacin se prolongar durame
el tiempo necesarto para estas rareas.
Al terminar la programacin del proyecto, la alta direccin y los man-
dos intermedios de la unidarl de negocio deberfan haber obtenido claridad
y consenso sobre la traduccin de la esuategia en objeti"os e indicadores es-
pecficos para las cuatro acordado un plan para Ullplanw.r el
cuadro de mando, incluyendo quiz nue\'OS sistemas )' responsabilidade:.
para recoger e informar datos para el cuadro de mando. y tene una amplia
comprensin de los procesos que can1biarn como resultado de disponer
de indicado1es del cuadro de mando en el ncleo de los sistemas de gestin
de la organizacin.
RESUMEN
Nuestra experiencia nos ha demostrado que el primer Cuadro de Man-
do Integral de una o:rgmizcin puede crearse durante un perodo de 16
semanas. En este pumo. la organizacin se est moviendo hacia la implan-
tacin donde puede convenir el Cuadro de Mando Integral en la pi<'dra
angular de sus sistemas de gestin, tal como se en la segunda parte
del libro.
Otros ttulos de inters:
Supere el NO (Negociar con personas obstlnadasl. 200 pgs .. Wllllam Ury
Control de Gestln: Perspecttua de direccin. 260 pgs .. Joan M. Amat
Control de Gestin en la Admlntstractn Local. 160 pgs .. Lpez-Gadea
Emprender con xito. 176 pgs .. Oriol Amat. Pedro Nueno y Otro,
RADICAL. el xito de una empresa sorprendente. 320 pgs . Ricardo Semler
La Gestin en un T!empo de Grandes Cambios. 326 pgs .. Peter Druoker
El Arte de Dtrlglr (de Ba.ltasar Gracln a Peter Drucker}. 21 O pgs .. F'. Allon
Guia prctlca del BENCHMARKJNG. 182 pg< .. Antonio Valls
CALIDAD. Qu es. Cmo hacerla. 160 pgs .. Jos Luis Cela
Preparando el futuro. 280 pgs .. Rowan 01bson
Manual de Audleora de la Calidad. 260 pg<; . David Milss
El Arte de uen.der con Excelencia. 130 pgs .. 1.-arry McCioskey
Cmo trabajar en Equipo. 200 pgs .. F'rancesc Borrell
Comunicar bien para Dtrtgtr mejor. 200 pgs .. F'rancesc Borrell
Cmo medlr la Satisfaccin del Cliente. 180 pgs .. Bob E. Hayes
Frases y ancdotas del mundo empresarial, 160 pgs .. Oriol Amat
Costes de calidad y de no calidad. 130 pgs .. Oriol Amat
ABC de las Relaciones PbLicas. 286 pgs .. Sam Black
Construir Marcas Poderosas. 330 pgs .. DaVId Aaker
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