ตำราและคูมือการดำเนินงาน TQM สำหรับอุตสาหกรรมไทย

ทั้งภาคการผลิตและภาคการบริการ

การบริหารเพื1อ

คุณภาพโดยรวม
กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ

CEO
Policy
Management (PM)

D

Daily
Management (DM)

D

P

C

q

Cross - Functional
Management (CFM)

S

R
q
C
D

Shopfloor
Management

โดย...
กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ
รองศาสตราจารย์ประจำ�ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

290.-

TQM : การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม
โดย... กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ

ราคา 290 บาท
พิมพ์ครั้งที่ 1 กุมภาพันธ์

2557

ข้อมูลทางบรรณานุกรมของสำ�นักหอสมุดแห่งชาติ
National Library of Thailand Cataloging in Publication Data
กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ.
TQM : การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม.-- กรุงเทพฯ : สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น), 2557.
320 หน้า.
1. การบริหารคุณภาพโดยรวม.
I. ชื่อเรื่อง.
658.4013
ISBN 978-974-443-566-8

สงวนลิขสิทธิ์ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2537 โดย สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น)
ห้ามลอกเลียนไม่ว่าส่วนใดส่วนหนึ่งของหนังสือเล่มนี้ ไม่ว่าในรูปแบบใด ๆ
นอกจากจะได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร
จัดพิมพ์โดย



สำ�นักพิมพ์ ส.ส.ท.
5-7 ซอยสุขุมวิท 29 ถนนสุขุมวิท แขวงคลองเตยเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110
โทร. 0-2258-0320 (6 เลขหมายอัตโนมัติ), 0-2259-9160 (10 เลขหมายอัตโนมัติ)
เสนองานเขียน • งานแปลได้ที่ www.tpa.or.th/publisher/new
ติดต่อสั่งซื้อหนังสือได้ที่ www.tpabookcentre.com

จัดจำ�หน่ายโดย บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จำ�กัด (มหาชน)

อาคารทีซีไอเอฟ ทาวเวอร์ ชั้น 19 เลขที่ 1858/87-90

ถนนบางนา-ตราด แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260

โทร. 0-2739-8000, 0-2739-8222 โทรสาร 0-2739-8356-9

www.se-ed.com

“ถ้าหนังสือมีข้อผิดพลาดเนื่องจากการพิมพ์ ให้นำ�มาแลกเปลี่ยนได้ที่สมาคมฯ” โทร. 0-2258-0320 ต่อ 1560, 1570
บรรณาธิการบริหาร ทวิยา วัณณะวิโรจน์ บรรณาธิการ แทนพร เลิศวุฒิภัทร ออกแบบปก ภาณุพันธ์ โนวยุทธ ออกแบบรูปเล่ม
ประเทือง คชเสนีย์ ธุรการส�ำนักพิมพ์ อังคณา อรรถพงศ์ธร ■ พิมพ์ที่ : ห้างหุน้ ส่วนจ�ำกัด ที. เอส. บี. โปรดักส์

สารบัญ
ส่วนที่ 1 แนวความคิดของกระบวนการที่ส�ำคัญ
บทที่ 1 บทน�ำ (Introduction)












1.1 คุณภาพ-ประเด็นส�ำคัญของธุรกิจ
1.2 TQM คือ ความอยู่รอดของธุรกิจที่แข่งขัน
1.3 คุณภาพ ต้นทุน และการเพิ่มผลผลิต
1.4 ปัญหาและอุปสรรคที่พบบ่อยในการใช้ TQM กับอุตสาหกรรมไทย
(1) การท�ำ TQM โดยไม่มีปณิธานจากผู้บริหารระดับสูง
(2) การท�ำ TQM โดยมุ่งเน้นที่วิธีวิทยาและเทคนิคต่าง ๆ
(3) การท�ำ TQM โดยขาดการบ่งชี้ถึงความวิกฤตทางธุรกิจ
(4) การท�ำ TQM โดยการยึดถือวิธีวิทยาและเครื่องมือเป็นจุดประสงค์
(5) การท�ำ TQM โดยขาดการยึดถือเทคโนโลยีเฉพาะด้าน
(6) การท�ำ TQM โดยขาดการยึดกุมข้อเท็จจริง (Fact)
(7) การท�ำ TQM โดยขาดการป้องกันการเกิดซ�้ำของปัญหา
1.5 บทสรุป
แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 1

1
3
6
7
9
10
11
11
11
12
12
13
13
14
15

บทที่ 2 กระบวนการทางธุรกิจ (DPSR)

17

18
22
23
26
28
29
30
31
33
35

2.1 วิวัฒนาการของแนวความคิดของกระบวนการทางธุรกิจ
2.2 กิจกรรมส�ำคัญของกระบวนการทางธุรกิจ
2.2.1 กิจกรรมการออกแบบ (D)
2.2.2 กิจกรรมการผลิต (P)
2.2.3 กิจกรรมการขาย (S)
2.2.4 กิจกรรมการวิจัยการตลาด (R)
2.3 ธุรกิจการผลิต
2.4 ธุรกิจการบริการและซอฟต์แวร์
2.5 บทสรุป
แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 2

บทที่ 3 กระบวนการบริหารและจัดการ (PDCA)

37

38
39
42
46
47
47
49
55
56
57
59
60
61
63
64
68

3.1 วิวัฒนาการของแนวความคิดของกระบวนการบริหารและจัดการ
3.1.1 ยุคแนวความคิดขั้นพื้นฐานของการบริหาร
3.1.2 ยุคแนวความคิดตามพฤติกรรมศาสตร์
3.1.3 ยุคแนวความคิดของการบริหารสมัยใหม่
3.2 วิวัฒนาการของแนวความคิดและวิธีการบริหารคุณภาพ
3.2.1 วงจรชิวฮาร์ทของเดมมิ่ง
3.2.2 วงจร PDCA
3.2.3 ไตรศาสตร์ของจูราน
3.3 ความหมายของกระบวนการบริหารและการจัดการ
3.3.1 ความแตกต่างของการบริหารและการจัดการ
3.3.2 กิจกรรมการวางแผนงาน (P - Planning)
3.3.3 กิจกรรมการปฏิบัติตามแผนงาน (D-Doing)
3.3.4 การตรวจเช็ก (C-Checking)
3.3.5 การปฏิบัติการแก้ไข (A-Action)
3.4 บทสรุป
แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 3

ส่วนที่ 2 แนวความคิดที่ส�ำคัญเกี่ยวกับคุณภาพ

69

บทที่ 4 แนวความคิดด้านคุณภาพ

71

72
73
74
75
76
79
86
86

4.1



4.2
4.3
4.4

วิวัฒนาการเกี่ยวกับแนวความคิดด้านคุณภาพ
4.1.1 กรณีที่ตลาดเป็นแบบผูกขาด
4.1.2 กรณีที่ตลาดมีการแข่งขัน
4.1.3 กรณีที่ตลาดมีการแข่งขันแบบโลกาภิวัตน์
ความหมายของคุณภาพตามแนวทาง TQM
การสร้างความพึงพอใจต่อลูกค้า
ความเหมาะสมในการใช้งานของลูกค้า
4.4.1 ความหมายของค�ำว่า “การใช้งาน (use)”

4.4.2 ความหมายของค�ำว่า “ความเหมาะสม (fitness)”
4.5 คุณภาพในมุมกว้าง (Big Q) และคุณภาพในมุมแคบ (little q)
4.6 บทสรุป
แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 4

บทที่ 5 แนวความคิดเกี่ยวกับลูกค้า

5.1 ความหมายของลูกค้า







5.2 การจ�ำแนกประเภทของลูกค้า
5.2.1 จ�ำแนกตามบทบาทของกระบวนการ
5.2.2 การจ�ำแนกความส�ำคัญของลูกค้า
5.2.3 การจ�ำแนกตามการใช้งาน
5.3 การท�ำความเข้าใจกับลูกค้า
5.4 คุณภาพชีวิตในการท�ำงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์
5.5 บทสรุป
แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 5

88
90
91
94

95
96
100
100
101
103
104
107
111
113

บทที่ 6 ความหมายและหลักการของ TQM

115

116
122
126
127
127
129
133
133
133
134
135
135

6.1
6.2
6.3



6.4




6.5

วิวัฒนาการของวิธีการการควบคุมคุณภาพ
วิวัฒนาการของวิธีการการบริหารคุณภาพในประเทศไทย
ความหมายของ TQM
6.3.1 ระบบการบริหารธุรกิจ
6.3.2 การประกันคุณภาพ
6.3.3 ปรัชญาของการบริหารแบบ TQM
หลักการของ TQM
หลักการที่ 1 : ลูกค้านิยม (customer focus)
หลักการที่ 2 : ความเป็นเลิศของทรัพยากรบุคคล
หลักการที่ 3 : ความเป็นผู้น�ำด้านผลิตภัณฑ์
หลักการที่ 4 : ความเป็นเลิศด้านการจัดการ
ตัวแบบของ TQM

6.5.1 ส่วนประกอบของฐานราก
6.5.2 ส่วนประกอบของเสาบ้าน
6.5.3 ส่วนประกอบของหลังคาบ้าน
6.6 บทสรุป
แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 6

136
138
138
139
142

บทที่ 7 ปรัชญาของการบริหารคุณภาพ

143

144
149
160
164
169
171
174

7.1 วิวัฒนาการของปรัชญาของการบริหารคุณภาพ
7.2 ปรัชญาการบริหารคุณภาพของเดมมิ่ง
7.3 ปรัชญาการบริหารคุณภาพของจูราน
7.4 ปรัชญาการบริหารคุณภาพของครอสบี ้
7.5 การเปรียบเทียบปรัชญาการบริหารคุณภาพของ 3 ปรมาจารย์
7.6 บทสรุป
แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 7

ส่วนที่ 3 วิธีวิทยาส�ำหรับการบริหารคุณภาพ

175

บทที่ 8 กระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพ

177

178
181
182
183
184
184
185
189
190
190
192

8.1



8.2


8.3


ความหมายและประเภทของปัญหา
8.1.1 ปัญหาครั้งคราว
8.1.2 ปัญหาเรื้อรังที่เกิดจากการได้รับการเปลี่ยนแปลง
8.1.3 ปัญหาเรื้อรังที่ไม่เคยท�ำได้มาก่อน
ปัญหาคุณภาพ
8.2.1 ความบกพร่อง
8.2.2 ความไม่ตรงตามข้อก�ำหนด
มาตรการการแก้ไขปัญหาคุณภาพ
8.3.1 การท�ำให้ถูกต้อง (correction)
8.3.2 การปฏิบัติการแก้ไข (corrective action ; C/A)
8.3.3 การปฏิบัติการป้องกัน (preventive action : P/A)

8.4 คิวซีสตอรี่ (QC Story)
ขั้นตอนที่ 0 การท�ำความเข้าใจกับสถานการณ์
ขั้นตอนที่ 1 การนิยามปัญหาคุณภาพ
ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์ปัญหาและตั้งเป้าหมาย
ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าของปัญหา
ขั้นตอนที่ 4 การก�ำหนดมาตรการตอบโต้ที่สมเหตุสมผล
ขั้นตอนที่ 5 การน�ำมาตรการตอบโต้ไปใช้
ขั้นตอนที่ 6 การวัดผลและการยืนยันผลลัพธ์
ขั้นตอนที่ 7 การป้องกันการเกิดซ�้ำด้วยการจัดท�ำมาตรฐานการควบคุม
ขั้นตอนที่ 8 การคันหาปัญหาที่ยังคั่งค้างอย่ ู
8.5 บทสรุป
แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 8

193
195
196
197
199
200
202
202
203
203
205
208

บทที่ 9 วิธีการแก้ปัญหาคุณภาพเชิงจัดการ

209

211
213
215
216
220
221
222
223
226
227
227
228
230
231
234

9.1
9.2


9.3




9.4


9.5

แนวความคิดของวิธีการการแก้ปัญหาเชิงจัดการ
การจัดการด้วยประสาทสัมผัสและ 5ส
9.2.1 ขั้นตอนการด�ำเนินการจัดการด้วยประสาทสัมผัส
9.2.2 กิจกรรม 5ส
คิวซีเซอร์เคิล
9.3.1 ความหมายของคิวซีเซอร์เคิล
9.3.2 หลักการพื้นฐานของคิวซีเซอร์เคิล
9.3.3 การด�ำเนินกิจกรรมคิวซีเซอร์เคิล
9.3.4 กิจกรรมคิวซีเซอร์เคิลในประเทศไทย
กิจกรรมกลุ่มย่อย
9.4.1 ความหมายของกิจกรรมกลุ่มย่อย
9.4.2 ขั้นตอนในการด�ำเนินกิจกรรมกลุ่มย่อย
การปรับปรุงวิธีการท�ำงานด้วยตนเอง (Practical IE)
9.5.1 แนวความคิดในการปรับปรุงวิธีการท�ำงาน
9.5.2 ขั้นตอนการปรับปรุงงาน

9.6 กิจกรรมข้อเสนอแนะ
9.6.1 ความหมายของกิจกรรมข้อเสนอแนะ
9.6.2 การด�ำเนินการกิจกรรมข้อเสนอแนะ
9.7 บทสรุป
แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 9

235
236
239
240
244

บทที่ 10 วิธีวิทยาส�ำหรับ TQM

245

246
250
250
253
255
260
261
262
264
267
269
269
272
273
276

10.1 แนวความคิดของวิธีวิทยาส�ำหรับ TQM
10.2 การบริหารนโยบาย
10.2.1 ความหมายของการบริหารโดยนโยบาย
10.2.2 ลักษณะเฉพาะของการบริหารโดยนโยบาย
10.2.3 ขั้นตอนของการบริหารโดยนโยบาย
10.2.4 การวินิจฉัยของผู้บริหาร
10.3 การจัดการงานประจ�ำวัน
10.3.1 ความหมายของการจัดการประจ�ำวัน
10.3.2 ลักษณะเฉพาะของการจัดการงานประจ�ำวัน
10.3.3 ขั้นตอนของการจัดการงานประจ�ำวัน
10.4 การจัดการแบบข้ามสายงาน
10.4.1 ความหมายของการจัดการแบบข้ามสายงาน
10.4.2 ลักษณะเฉพาะของการจัดการแบบข้ามสายงาน
10.5 บทสรุป
แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 10

ภาคผนวก : การอภิปรายประเด็นส�ำคัญใน TQM

277

บรรณานุกรม

293

ดัชนี

298

บทน�ำ
หนังสือ TQM : การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม นี้ได้รับการเขียนขึ้นเพื่อจุดประสงค์นอกจาก
จะใช้เป็นต�ำราเรียนในวิชา Total Quality Management ที่ผู้เขียนใช้ประกอบการสอนแล้ว ยังตั้งใจจะ
ให้เป็นหนังสือหรือคู่มือส�ำหรับวิศวกร ผู้บริหาร ผู้จัดการ ตลอดจนผู้สนใจทั่วไปในภาคอุตสาหกรรมทั้ง
ภาคการผลิตและภาคการบริการ ในการประยุกต์ใช้การบริหารธุรกิจตามวิถี TQM นี้ด้วย
ในตอนเริม่ แรก ผูเ้ ขียนตัง้ ใจจะให้เนือ้ หาครอบคลุมทัง้ 3 ภาคส่วน คือ แนวความคิด (concept)
วิธีวิทยา (methodology) และกลวิธี (technique) แต่พบว่าหนังสือจะมีความหนามากเกินไป กอปรกับ
เนื้อหาภาคกลวิธีนี้ ผู้เขียนได้เขียนไว้ในหนังสืออื่น ๆ จ�ำนวน 3 เล่ม คือ ระบบการควบคุมคุณภาพที่หน้า
งาน : คิวซีเซอร์เคิล (2541) การแก้ปญ
ั หาธุรกิจด้วยวิธที างสถิติ (2548) และหลักการการควบคุมคุณภาพ
(2550) จึงคิดว่าน่าจะเป็นแหล่งศึกษาเพิ่มเติมให้ผู้สนใจได้ จึงท�ำให้เนื้อหาในหนังสือนี้จะประกอบด้วย
ส่วนที่ส�ำคัญ 2 ส่วนคือ แนวความคิด และวิธีวิทยา
เมื่อครั้งที่ผู้เขียนได้มีโอกาสรับฟังการบรรยายเรื่อง TQM (ในครั้งนั้นจะเรียกว่า TQC (total
quality control) เป็นครั้งแรก จากปรมาจารย์คุณภาพ ดร.คาโอรุ อิชิกาวา ต้องยอมรับว่ามีความสับสน
มาก โดยเฉพาะกับ SQC (statistical quality control) และก็เรียนจบลงด้วยความสับสนและไม่เข้าใจ
ว่าท�ำไม TQC จึงมีแต่เนื้อหาทางธุรกิจ มิได้เป็นการควบคุมคุณภาพ (QC) ตามที่ตนเองมีพื้นฐานความ
รู้อยู่เลย และสิ่งนี้คือสิ่งที่สร้างความสับสนแก่คนที่เริ่มต้นศึกษาวิชานี้ใหม่ ๆ จากนั้นมาจึงเริ่มต้นแสวงหา
ค�ำตอบด้วยการเข้ารับฟังการบรรยายจากบรรดาอาจารย์และวิทยากรทั้งหลายทั้งไทยและต่างประเทศ
โดยเฉพาะจาก ดร.โนริเอกิ คาโน ทั้งนี้รวมถึงการมีโอกาสได้ศึกษาดูงานอุตสาหกรรมทั้งไทยและต่าง
ประเทศ โดยเฉพาะญี่ปุ่น และสิ่งที่มีส่วนส�ำคัญในการผลักดันและช่วยให้ผู้เขียนมีความเข้าใจในศาสตร์
ของ TQM อย่างมากคือ การมีโอกาสร่วมประชุมและอภิปรายในประเด็นปัญหาธุรกิจต่าง ๆ กับบรรดา
ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต่าง ๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน รวมถึงคณาจารย์ที่สอนหลักสูตร MBA ทั้งที่
สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์และมหาวิทยาลัยขอนแก่น ที่ผู้เขียนท�ำหน้าที่เป็นอาจารย์พิเศษอยู่
จากสิง่ ต่างๆ ทีไ่ ด้มสี ว่ นผลักดันให้ผเู้ ขียนได้มโี อกาสเรียนรูผ้ า่ น tacit knowledge นีเ้ อง เมือ่ มีการประยุกต์
ใช้กับอุตสาหกรรมด้วยตนเอง ก็ท�ำให้เกิดพัฒนาการเป็น explicit knowledge ซึ่งเป็นที่มาของเนื้อหา
ในหนังสือเล่มนี้ โดยต้องย�้ำว่าวิชา TQC หรือ TQM คือวิชาที่ว่าด้วยการบริหารธุรกิจในเชิงบูรณาการ
หาใช่วิชาที่ว่าด้วยการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์หรือคิวซีแต่อย่างใด

จากสาเหตุทกี่ ล่าวมาข้างต้น หนังสือเล่มนีผ้ เู้ ขียนจึงตัง้ ใจให้ความส�ำคัญอย่างมากกับ แนวความ
คิดเกีย่ วกับ TQM โดยเฉพาะแนวความคิดด้านคุณภาพและลูกค้า ทีป่ ระสบการณ์ในการสอน การบรรยาย
และให้ค�ำปรึกษาทางวิชาการแก่อุตสาหกรรมไทยของผู้เขียนพบว่า เป็นเนื้อหาที่คนไทยมีความไม่เข้าใจ
มากที่สุด (แต่ผู้เรียนกลับเชื่อว่า ตนเองมีความเข้าใจมากที่สุด) โดยที่แนวความคิดนี้มักจะเป็นนามธรรม
ด้วยธรรมชาติในตัวเองอยูแ่ ล้ว ผูเ้ ขียนจึงเพิม่ เติมด้วยการใช้กลไก 3 ประการคือ (1) การก�ำหนดเทอมหรือ
นิยามให้ชัดเจน (2) การใช้ตัวแบบ (model) ต่าง ๆ ซึ่งได้มาจากปรมาจารย์และนักวิชาการท่านต่าง ๆ
รวมถึงสิ่งที่ผู้เขียนพัฒนาขึ้นเอง และ (3) การใช้ตัวอย่างจากสถานการณ์รอบ ๆ ตัวอธิบายประกอบ ซึ่ง
จากสามองค์ประกอบนี้ ผูเ้ ขียนมีความมัน่ ใจว่าจะเป็นกลไกท�ำให้ผอู้ า่ นได้เข้าใจในแนวความคิดของ TQM
ได้ดีขึ้น
เนื้อหาในหนังสือได้รับการจ�ำแนกออกเป็น 3 ส่วน โดยส่วนที่ 1 ที่ว่าด้วยแนวความคิดของ
กระบวนการทีส่ ำ� คัญ ถือเป็นพืน้ ฐานทีส่ ดุ ทีต่ ำ� ราในต่างประเทศ หรือการบรรยายของวิทยากร TQM มัก
จะให้ความส�ำคัญน้อย เพราะมีความเข้าใจกันว่าผู้ศึกษามีความเข้าใจดีแล้ว ทั้ง ๆ ที่ในความเป็นจริงแล้ว
เกือบจะไม่รู้จักหรือไม่เข้าใจกันเลย โดยในส่วนนี้ ผู้เขียนได้พยายามกล่าวถึงวิวัฒนาการของ PDCA รวม
ถึงการแยกความแตกต่างกับฟังก์ชนั หรือบทบาทด้านการจัดการและการบริหารของผูจ้ ดั การและผูบ้ ริหาร
ด้วย
ส�ำหรับส่วนที่ 2 ผู้เขียนได้สรุปถึงแนวความคิดเกี่ยวกับคุณภาพ ทั้งความหมายของคุณภาพ
และแนวความคิดด้านลูกค้า (customer) ทีโ่ ดยธรรมชาติของตัวเองแล้วมีความเป็นนามธรรม (abstract)
สูงมาก ท�ำให้ผู้ศึกษาไม่สามารถน�ำไปใช้งานได้ ทั้ง ๆ ที่สามารถท่องได้หมด ดังนั้นเนื้อหาในบทที่ 4 และ
5 นี้ ผู้เขียนจึงพยายามใช้การนิยามในเทอมหรือค�ำศัพท์ต่าง ๆ ที่ผู้เขียนพบว่ามักจะเข้าใจกันไม่ค่อย
ถูกต้องนัก และในบทที่ 6 หรือบทที่ 3 ของส่วนนี้ จะได้กล่าวถึง TQM ว่าคืออะไร มีหลักการ ปรัชญา
และตัวแบบอย่างไร โดยเนือ้ หาในบทนีจ้ ะต้องมีมมุ มองในด้านธุรกิจเสมอ ส�ำหรับบทสุดท้ายของส่วนนีไ้ ด้
กล่าวถึงความจริงหรือปรัชญาการบริหารคุณภาพของปรมาจารย์คุณภาพของโลก 3 ท่านคือ ปรัชญา 14
ประการของเดมมิ่ง (Deming) ไตรศาสตร์ด้านคุณภาพของจูราน (Juran) และวิธีการบริหารคุณภาพ
14 ขั้นตอนของครอสบี้ (Crosby) รวมถึงบทที่เปรียบเทียบปรัชญาของปรมาจารย์ทั้งสามท่าน
ในส่วนที่ 3 จะประกอบด้วย วิธีวิทยาที่ใช้กับ TQM จ�ำนวน 3 บท คือ บทที่ 8 ที่ว่าด้วยการ
แก้ปญ
ั หาคุณภาพ ซึง่ ถือเป็นวิธวี ทิ ยาร่วมส�ำหรับการบริหารคุณภาพสไตล์ TQM ทีม่ งุ่ เน้นให้มคี วามเข้าใจ
เหมือนกับการเล่าเรือ่ งได้ หรือ QC story ทีจ่ ำ� แนกออกเป็น PS-QC story และ TA-QC story โดยเนือ้ หา
ในบทนี้ ผู้ศึกษาจะต้องมีความรู้จากบทที่ 4 และ 5 ที่ว่าด้วยแนวความคิดด้านคุณภาพและลูกค้าก่อน

เพราะมิฉะนัน้ จะไม่สามารถเข้าใจถึงแนวทางการนิยามปัญหาได้เลย ส�ำหรับในบทที่ 9 จะได้กล่าวถึงการ
แก้ปัญหาในเชิงจัดการ ที่ต้องการแยกความแตกต่างออกจากการแก้ปัญหาเชิงเทคนิคที่ผู้เขียนได้เขียนไว้
ในหนังสืออีกเล่มหนึง่ คือ หลักการการควบคุมคุณภาพ และจัดพิมพ์โดยส�ำนักพิมพ์ ส.ส.ท. และบทสุดท้าย
ของหนังสือจะได้กล่าวถึง แนวความคิดและหลักการของวิธีวิทยาใน TQM คือการบริหารโดยนโยบาย
(PM) การจัดการงานประจ�ำวัน (DM) ตลอดจนการจัดการแบบข้ามสายงาน (CFM)
ด้วยประเด็นส�ำคัญที่ TQM คือวิชาที่ว่าด้วยแนวความคิด หลักการ และปรัชญา หนังสือเล่มนี้
จึงจ�ำเป็นต้องสร้างความเข้าใจแก่ผู้ศึกษาด้วยการใช้กลไกของการนิยามเทอมต่าง ๆ ให้เกิดความเข้าใจที่
ตรงกัน ตลอดจนการก�ำหนดดัชนีท้ายเล่มเพื่อง่ายต่อการสืบค้นในประเด็นเฉพาะต่าง ๆ ได้รวดเร็วขึ้น
โดยการศึกษาด้วยตนเองนั้น ผู้อ่านควรจะเริ่มต้นจากบทสรุปประเด็นส�ำคัญในแต่ละบทก่อน และขอให้
ทบทวนความเข้าใจด้วยการท�ำความเข้าใจในบทสรุปท้ายบทของแต่ละบท ซึง่ ถ้ามีความไม่เข้าใจในประเด็น
ใดแล้ว ก็ควรจะย้อนกลับไปอ่านใหม่อีกครั้งก็จะท�ำให้มีความเข้าใจได้ดียิ่งขึ้น
มีบุคลากรจ�ำนวนมากมายที่มีพระคุณอย่างยิ่งต่อผู้เขียน ในการให้ผู้เขียนได้มีโอกาสสร้างสม
ความรู้ในเชิง tacit knowledge เกี่ยวกับ TQM ตลอดจนการท�ำให้พัฒนาการจนเป็น explicit
knowledge ที่ใช้เป็นวัตถุดิบส�ำหรับการเขียนหนังสือเล่มนี้ และที่ต้องกราบขอบพระคุณอย่างยิ่งในที่นี้
ได้แก่ ดร.คาโอรุ อิชิกาวา และ ดร.โนริเอกิ คาโน ที่ถือว่าเป็นอาจารย์ที่ท�ำให้ผู้เขียนได้รู้จักและเข้าใจกับ
TQM เป็นครั้งแรก รวมถึงผู้มีส่วนส�ำคัญที่ท�ำให้ผู้เขียนได้สะสม tacit knowledge อย่างมาก ได้แก่
คุณศิระ ศรีสุกรี (อดีตผู้จัดการโรงงานทุ่งสง บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จ�ำกัด) คุณเพ็ญจันทร์ แสนประสาน
(อดีตหัวหน้างานวิชาการ ฝ่ายการพยาบาล โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์) คุณอนุสนธิ์ อัครลาวัลย์ (อดีต
กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั ดัชมิลล์ จ�ำกัด) คุณนพพร เทพสิทธา (อดีตรองกรรมการผูจ้ ดั การด้านโลจิสติกส์
บริษัทปูนซีเมนต์นครหลวง จ�ำกัด) ดร.อัตถกร กลั่นความดี (กรรมการผู้จัดการ บริษัททอปเทรนด์
แมนูแฟคเจอริ่ง จ�ำกัด) คุณศรรบ หล่อธราประเสริฐ (ผู้จัดการทั่วไป กลุ่มบริษัทไทยสงวนโภชนา จ�ำกัด)
และ ดร.นันทน์ ถาวรังกูร (ผู้ช่วยอธิการบดีด้านการประกันคุณภาพ มจธ.) ตลอดจนบุคคลและองค์กร
อืน่ ๆ ทีม่ ไิ ด้เอ่ยนามไว้ นอกจากนีย้ งั ต้องขอบคุณต่อนักศึกษาของผูเ้ ขียน ทัง้ MBA มหาวิทยาลัยขอนแก่น
MBA สถาบันเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น และนักศึกษาวิศวกรรมคุณภาพ (QE) มหาวิทยาลัยเทคโนโลยี
พระจอมเกล้าธนบุรี ที่ได้มีส่วนร่วมในการอภิปรายและการท�ำกรณีศึกษา TQM ที่มีส่วนส�ำคัญอย่างมาก
ต่อการสร้างความเข้าใจที่ลึกซึ้งขึ้นแก่ผู้เขียน

ผูเ้ ขียนต้องขอขอบคุณพนักงานทุกคนของส�ำนักพิมพ์ ส.ส.ท. ทีไ่ ด้กรุณาจัดท�ำต้นฉบับจากลายมือ
ของผูเ้ ขียนด้วยความพยายามอย่างมากจนประสบความส�ำเร็จ ตลอดจนขอขอบคุณอย่างยิง่ ต่อ คุณอรสา
พลอยพานิชเจริญ ภรรยา ผูเ้ ป็นเพือ่ นร่วมชีวติ และคอยดูแลและให้กำ� ลังใจกับการท�ำงานของผูเ้ ขียนตลอด
มา ความดีใด ๆ ที่พึงมีทั้งหมดจากหนังสือเล่มนี้ ขออุทิศเป็นกุศลกรรมแก่อาจารย์ด้านคุณภาพผู้ยิ่งใหญ่
ของผู้เขียนคือ คุณพ่อกิมอิ่น แซ่ซิ้ม และคุณแม่ว่วยกุ่ย แซ่ตัน พ่อและแม่ผู้เป็นต้นแบบที่ดีทุกประการแก่
ผู้เขียน


กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ
บ้านลดาวัลย์ ปิ่นเกล้า
วันเด็กแห่งชาติ ๒๕๕๗

สวนที่ 1
แนวความคิด
ของกระบวนการ
ที่สําคัญ

ภายใต้การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม หรือ TQM มีความจ�ำเป็นที่จะต้องให้
บุคลากรทั่วทั้งองค์กรทุกระดับ ทั้งผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้ปฏิบัติการในทุกสายงาน
ได้มคี วามเข้าใจในขอบเขตงานทีต่ นเองรับผิดชอบ ตลอดจนถึงบทบาท หน้าที่ และความ
รับผิดชอบของตนเองก่อนเสมอ ทั้งนี้โดยการท�ำความเข้าใจกับกระบวนการที่มีความ
ส�ำคัญต่อต�ำแหน่งงานของตนเอง 2 กระบวนการ คือ
(1) กระบวนการทางธุ ร กิ จ ซึ่งหมายถึง กระบวนการหลักที่ด�ำเนินการ
เปลี่ยนแปลงวัตถุดิบให้เป็นผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการที่ด�ำเนินการธุรกรรมข้อมูล โดย
กระบวนการทางธุรกิจนี้จะประกอบด้วย กระบวนการผลิต กระบวนการบริการ และ
กระบวนการซอฟต์แวร์ โดยมีกิจกรรมหลักที่ด�ำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อการปรับปรุง
ไม่รู้จบ คือ การออกแบบ (design) การผลิต (production) การขาย (sales) และการวิจัย
ด้านตลาด (marketing research)
(2) กระบวนการบริหารและจัดการ ซึ่งหมายถึง กระบวนการที่ใช้สนับสนุน
ให้กระบวนการทางธุรกิจประสบความส�ำเร็จตามจุดมุ่งหมาย โดยกระบวนการบริหารจะ
เป็นการก�ำหนดกิจกรรมทีจ่ ำ� เป็นต่อการท�ำให้องค์กรทางธุรกิจประสบความส�ำเร็จในระยะ
ยาว ส�ำหรับกระบวนการจัดการจะเป็นการก�ำหนดกิจกรรมการจัดสรรทรัพยากรทีจ่ ำ� เป็น
ให้ผปู้ ฏิบตั งิ านสามารถด�ำเนินการปฏิบตั งิ านได้ตรงตามเป้าหมายทีก่ ำ� หนด โดยมีกจิ กรรม
หลักทีด่ ำ� เนินการอย่างต่อเนือ่ งเพือ่ การปรับปรุงไม่รจู้ บ คือ การวางแผน (plan) การปฏิบตั ิ
ตามแผน (do) การตรวจเช็ก (check) และการปฏิบัติการแก้ไข (act)

บทที่ 1

บทน�ำ (Introduction)
การด�ำเนินธุรกิจในยุคของการผลิตจ�ำนวนมาก (mass production) ที่อยู่ภาย
ใต้สภาวะที่อุปสงค์มีสูงกว่าอุปทาน สามารถด�ำเนินการด้วยการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเพื่อ
ท�ำให้ผลิตภัณฑ์ขายได้ ไม่ว่าจะเป็น งานตรวจสอบคุณภาพ การเก็บรักษาสินค้าคงคลัง
การผลิตเผื่อ ฯลฯ แต่เมื่ออุปสงค์มีน้อยกว่าอุปทาน สิ่งดังกล่าวกลับจะกลายเป็น “ไขมัน”
ส�ำคัญขององค์กร ที่จะท�ำให้ผลิตผลิตภัณฑ์ไร้คุณภาพและมีต้นทุนที่สูง ซึ่งไม่สามารถ
แข่งขันได้ในธุรกิจ จึงมีความจ�ำเป็นต้องปฏิรปู วิธคี ดิ แบบบูรณาการให้ได้คณ
ุ ภาพด้วยต้นทุน
ที่ต�่ำลง
เนื้อหาในบทนี้จะกล่าวถึง
1.1 คุณภาพ - ประเด็นส�ำคัญของธุรกิจ
1.2 TQM คือ ความอยู่รอดของธุรกิจที่แข่งขัน
1.3 คุณภาพ ต้นทุน และการเพิ่มผลผลิต
1.4 ปัญหาและอุปสรรคที่พบบ่อยในการใช้ TQM กับอุตสาหกรรมไทย
1.5 บทสรุป

บทที่ 1 บทนํา (Introduction)

9

1.3 คุณภาพ ตนทุน และการเพิ่มผลผลิต
ระบบการผลิตทั่วไปมักจะประกอบดวยดัชนีชี้วัดความสําเร็จหลัก ๆ คือ คุณภาพ ตนทุน และ
การเพิ่มผลผลิต (productivity) นอกจากนี้ ยังอาจจะประกอบดวยคุณคา (value) และรอบเวลา (cycle
time) ดวย ซึง่ โดยทัว่ ไปแลว ผูบ ริหารมักจะพิจารณาออกเปนคนละประเด็นกัน จึงทําใหการบริหารธุรกิจ
เปนไปแบบไมบูรณาการ ทั้ง ๆ ที่ความจริงแลว ดัชนีตาง ๆ เหลานี้ตางเปนองคประกอบซึ่งกันและกัน
โดยพิจารณาไดจาก
การเพิ่มผลผลิต =
=

ผลผลิตที่ได (output)
ทรัพยากรที่ใชไป (input)


ผลิตภัณฑที่สามารถขายได
ทรัพยากรที่ใชอยางมีคุณคา + ความสูญเปลา


โดยผลิตภัณฑที่ขายได (salable product) จะตองเปนผลิตภัณฑที่มีคุณภาพตรงกับความ
ตองการของลูกคา ในขณะทีท่ รัพยากรทีใ่ ชอยางมีคณ
ุ คาตลอดจนความสูญเปลาจัดเปนตนทุนในการผลิต
ดังนั้น
การเพิ่มผลผลิต =

คุณภาพ (Q)
ตนทุน (C)



หมายความวา การเพิ่มผลผลิตจะดําเนินการไดดวยการเพิ่มระดับของคุณภาพของผลิตภัณฑ
หรือการลดตนทุนในการผลิตลง และในทํานองเดียวกันการเพิม่ ระดับของคุณภาพของผลิตภัณฑกจ็ ะทําให
ตนทุนในการผลิตลดลง ทั้งนี้เนื่องจากการลดลงของตนทุนจากความสูญเปลานั่นเอง
นอกจากนี้แลว รอบเวลาในการผลิตและการบริการก็เปนสิ่งสําคัญอยางมากในการปรับปรุง
คุณภาพ ทั้งนี้เนื่องจากลูกคามีความตองการการตอบสนองที่รวดเร็วขึ้น จึงตองการรอบเวลาในการผลิต
และการบริการที่สั้นลง โดยการลดกิจกรรมที่ไมจําเปนตาง ๆ ที่มีผลตอรอบเวลาในการผลิต อาทิ เวลา
ในการตั้งเครื่อง เวลาในการเปลี่ยนรุนของงาน เวลาในการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑสําเร็จรูป และ
อาจรวมถึงเวลาในการปรับแกผลิตภัณฑดวย โดยการลดกิจกรรมตาง ๆ เหลานี้จะมีผลโดยตรงตอการ
ปรับปรุงคุณภาพใหดีขึ้นและมีผลทําใหตนทุนในการผลิตลดลง
นอกเหนือจากความสัมพันธกับการเพิ่มผลผลิต ตนทุน และรอบเวลาแลว คุณภาพยังมีความ

10

TQM : การบริหารเพ�อคุณภาพโดยรวม

สัมพันธโดยตรงกับคุณคา (value) ทั้งนี้อาจจะนิยามไดงาย ๆ วา
คุณคา =

คุณภาพ
ราคา

ความจริงแลวลูกคามักจะพิจารณาราคาและคุณภาพควบคูกันไป ซึ่งถามีการปรับปรุงคุณภาพ
แลวจะทําใหตน ทุนมีคา ตํา่ ลง (ดวยการกําจัดตนทุนจากความบกพรองดานคุณภาพ) และเมือ่ ตนทุนตํา่ ลง
ก็จะมีผลทําใหสามารถลดราคาขายใหแกลูกคาลงได ซึ่งจะมีผลโดยตรงตอการเพิ่มคุณคาใหเกิดขึ้นแก
ผลิตภัณฑที่ลูกคาไดรับ
ดังนั้น คุณภาพ จึงมีความสัมพันธโดยตรงกับการเพิ่มผลผลิต ตนทุน รอบเวลา และคุณคา การ
บริหารคุณภาพที่ดีจึงตองไดจากการดําเนินกิจกรรมในการตรวจจับปญหาคุณภาพในระยะแรก ๆ ของ
การดําเนินงานการผลิตแลวปฏิบัติการแกไข เพื่อมิใหมีผลกระทบตอตนทุน กําหนดการสงมอบ รวมถึง
คุณลักษณะดานคุณภาพของผลิตภัณฑ ซึ่งการดําเนินการดังกลาวนี้จะมีผลโดยตรงตอรอบเวลาในการ
ผลิตตลอดจนคุณคาของผลิตภัณฑ
การบริหารเพือ่ คุณภาพโดยรวมนี้ มีความจําเปนตองดําเนินการดวยยุทธวิธขี องการแกไขปญหา
ดานคุณภาพ โดยการดําเนินการดังกลาวนี้นอกเหนือจากเปนการเพิ่มผลผลิต การปรับปรุงคุณภาพ การ
ลดตนทุน การลดรอบเวลา และการเพิ่มคุณคาของผลิตภัณฑแลว ยังมีผลโดยตรงตอการพัฒนาความรู
และทักษะในการวิเคราะหใหกบั บุคลากรทัว่ ทัง้ องคกร โดยความรูแ ละทักษะทีไ่ ดรบั นี้ จะถือเปนพืน้ ฐาน
สําคัญในการรองรับการเปลี่ยนแปลงความตองการของลูกคาที่ยังดํารงอยูเสมอในตลาดการแขงขัน

1.4 ปญหาและอุปสรรคที่พบบอยในการใช TQM กับอุตสาหกรรมไทย
TQM เปนศาสตรในการบริหารธุรกิจเชิงบูรณาการที่ตองอาศัยแนวความคิด ตลอดจนปรัชญา
อยางถองแทและมีการใชวธิ วี ทิ ยา (methodology) และเทคนิคตาง ๆ อยางเหมาะสม ดังนัน้ เมือ่ มีการนํา
ไปประยุกตใชกับองคกรธุรกิจจึงมักจะมีปญหาและอุปสรรคอยูเสมอ โดยในที่นี้ ผูเขียนไดรวบรวมปญหา
และอุปสรรคตาง ๆ ที่มักพบอยูเสมอในองคกรธุรกิจของไทยเพื่อกําหนดเปนโจทยทางธุรกิจเพื่อหา
คําตอบจากการศึกษาในบทตาง ๆ ของตําราเลมนี้

บทที่ 1 บทนํา (Introduction)

11

(1) การทํา TQM โดยไมมีปณิธานจากผูบริหารระดับสูง
องคกรที่จะประสบความสําเร็จในการบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวมดวย TQM นั้น จะตองมีจุด
เริม่ ตนจากปณิธาน (commitment) ทีแ่ นวแนของผูบ ริหารระดับสูงทีจ่ ะรวมกันปฏิรปู รูปแบบการบริหาร
องคการกอนเสมอ แตในความเปนจริงแลว กลับพบวามีองคกรในประเทศไทยจํานวนมากทีด่ าํ เนินการทํา
TQM โดยผูบริหารระดับกลางแลวสามารถขายความคิดใหกับผูบริหารระดับสูงใหเกิดการยอมรับได
ดังนั้น ปณิธานที่แนวแนของผูบริหารระดับสูงขององคกรประเภทนี้ คือ อนุมัติใหดําเนินการพรอมการ
จัดสรรงบประมาณในการดําเนินการให แตปณิธานดานอื่น ๆ ที่มีความสําคัญไดแกปณิธานตอการศึกษา
ถึงความหมาย ปรัชญา และวิธีวิทยาของ TQM กลับไดรับการปฏิเสธจากผูบริหารระดับสูง ซึ่งถือเปนจุด
เริ่มตนของความลมเหลวอยางแทจริงของการประยุกตใช TQM เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงแนวทางใน
การบริหารธุรกิจแบบเดิมตองอาศัยพลังของการเปลี่ยนแปลงจากผูบริหารระดับสูงเปนสําคัญ

(2) การทํา TQM โดยมุงเนนที่วิธีวิทยาและเทคนิคตาง ๆ
องคกรทีจ่ ะประสบความสําเร็จในการบริหารเพือ่ คุณภาพโดยรวมไดดว ย TQM นัน้ จะตองมีจดุ
เริ่มตนจากการใหการศึกษาแกบุคลากรทั่วทั้งองคกรใหเขาใจถึงความหมายของคุณภาพ ตลอดจนแนว
ความคิดดานลูกคา (customer) ทีส่ ามารถเชือ่ มโยงเขากับงานทีต่ นเองรับผิดชอบได และสามารถประยุกต
ความหมายของคุณภาพและแนวความคิดดานลูกคาเขากับงานของตนเองได เนื่องจากการเริ่มตนที่ดี
เชนนี้จะเปนพื้นฐานสําคัญใหบุคลากรทุกคนสามารถทํางานที่รับผิดชอบอยางมีจุดมุงหมายเดียวกัน คือ
คุณภาพ แตในความเปนจริงแลวกลับพบวามีองคกรในประเทศไทยจํานวนมากที่ดําเนินการฝกอบรม
ความรูดานคุณภาพใหแกบุคลากรเพียงแคการทองจําหรือมีความเขาใจในขั้นตนเทานั้น แตไมสามารถ
ประยุกตใชกับงานที่ตนเองรับผิดชอบไดเลย เชน ความไมสามารถในการระบุถึงลูกคาของตนเองได
ความไมสามารถระบุตวั ชีว้ ดั ดานคุณภาพสําหรับงานทีต่ นเองรับผิดชอบได รวมถึงความไมสามารถในการ
นิยามปญหาคุณภาพที่ตองรับผิดชอบได เปนตน

(3) การทํา TQM โดยขาดการบงชี้ถึงความวิกฤตทางธุรกิจ
เนือ่ งจาก TQM เปนศาสตรการบริหารธุรกิจในเชิงบูรณาการทีต่ อ งมีจดุ เริม่ ตนจากการทําความ
เขาใจอยางถองแท และยอมรับถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นรวมถึงการยอมรับวาจะตองใชความ
พยายามอยางมากในระยะเวลาเริ่มแรกของการประยุกตใช และพลังขับสําคัญในการผลักดันใหรวมมือ
รวมใจตอการทํา TQM คือ การที่บุคลากรทั่วทั้งองคกรมองเห็นวิกฤตทางธุรกิจไดตรงกันอยางชัดเจน

12

TQM : การบริหารเพ�อคุณภาพโดยรวม

เปนตนวา ตนทุนการผลิตที่เพิ่มสูงขึ้นจนไมสามารถแขงขันได มีการรองเรียนของลูกคาคอนขางมากกับ
ปญหาเดิม ๆ สวนแบงการตลาดที่เริ่มลดลงอยางตอเนื่อง การเขาออกของบุคลากรโดยเฉพาะบุคคลที่มี
ความสามารถ ฯลฯ อยางไรก็ตาม ในความเปนจริงแลว องคกรในประเทศไทยจํานวนมากมักจะดําเนิน
การประยุกตใช TQM จากจุดวิกฤตทีร่ บั รูก นั โดยคณะผูบ ริหารขององคกรจํานวนไมมากในขณะทีบ่ คุ ลากร
ทั่วไปไมไดมีสวนรับรูใด ๆ เลย ซึ่งการกระทําเชนนี้เทากับเปนจุดเริ่มตนของความไมรวมมือกันในการ
เอาชนะกับวิกฤตทางธุรกิจที่องคกรกําลังประสบอยู

(4) การทํา TQM โดยการยึดถือวิธีวิทยาและเครื่องมือเปนจุดประสงค
เนื่องจาก TQM เปนศาสตรการบริหารทางธุรกิจในเชิงบูรณาการ จึงตองอาศัยวิธีวิทยาและ
เครื่องมือจํานวนมากในการบริหาร อาทิ 5ส, QC Circle, Statistical Process Control (SPC), Basic
7 QC Tools, New 7 QC Tools ฯลฯ ซึ่งโดยเจตนาแลวมีความจําเปนอยางยิ่งที่องคกรที่ประยุกตใช
TQM จะตองมีการสรุปถึงประเด็นปญหาทางธุรกิจ รวมถึงความสามารถในการแกปญ
 หาของบุคลากรใน
องคกรกอน เพื่อกําหนดแนวทางอยางเหมาะสมในการแกปญหาธุรกิจที่ทวีประโยชน (synergy) รวมกัน
กับการเรียนรูอ ยางเหมาะสมของบุคลากร โดยจําเปนตองกําหนดถึงวิธวี ทิ ยาและเครือ่ งมือในการแกปญ
 หา
ที่เหมาะสม และเมื่อดําเนินการแลวก็ควรจะทําใหปญหาคุณภาพลดลงไปได แตในความเปนจริงแลว
องคกรในประเทศไทยจํานวนมากมักจะดําเนินการโดยกําหนดความสําเร็จจากการใชเครื่องมือและวิธี
วิทยาตาง ๆ ไดอยางถูกตอง โดยลืมที่จะกลาวถึงความสําเร็จทางธุรกิจที่ไดมาจากการลดลงของปญหา
คุณภาพในระดับองคกร ซึ่งตัววัดขององคกรประเภทนี้มักจะอาศัยการวัดผลจากผลงาน (output) ที่ได
อาทิ คะแนน 5ส ที่สูงขึ้น จํานวนกลุม QC Circle ที่เพิ่มมากขึ้น จํานวนเครื่องมือทางสถิติที่มีการ
ประยุกตใช ฯลฯ แตมักจะลืมวัดผลจากผลลัพธ (outcome) ของการใชวิธีวิทยาและเครื่องมือดังกลาว
เชน จํานวนคํารองเรียนของลูกคาที่ลดลง ตนทุนการผลิตตอหนวยผลิตภัณฑที่ลดลง เปนตน

(5) การทํา TQM โดยขาดการยึดถือเทคโนโลยีเฉพาะดาน
TQM คือระบบการบริหารธุรกิจ จึงมีความจําเปนที่จะตองดําเนินการใหสอดคลองกับปญหา
ของกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งอาจจะจําแนกออกไดเปนธุรกิจการผลิต ธุรกิจการบริการ และธุรกิจ
ซอฟตแวร โดยแตละธุรกิจมีความจําเปนตองดําเนินการโดยอาศัยเทคโนโลยีเฉพาะดาน (intrinsic
technology) เปนพื้นฐาน ดังนั้น ในการแกปญหาคุณภาพหรือกิจกรรมอื่น ๆ ของ TQM มีความจําเปน
ตองดําเนินการบนเทคโนโลยีเฉพาะดานดังกลาว ซึ่งตองอาศัยการทําความเขาใจกับหลักการพื้นฐาน

บทที่ 1 บทนํา (Introduction)

13

(Genri) และกฎเกณฑพื้นฐาน (Gensoku) ตาง ๆ อยางเครงครัด เพื่อใหการดําเนินงานเปนไปอยาง
ถูกตอง ตลอดจนเปนการเพิ่มองคความรูและทักษะในการดําเนินธุรกิจดังกลาว แตในความเปนจริงของ
องคกรของไทย หลายองคกรดําเนินกิจกรรม TQM โดยขาดความสัมพันธกับหลักการและกฎเกณฑ
พื้นฐานของการดําเนินการของกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งมีผลโดยตรงตอการสรางองคความรูที่พึงจะได
รับสําหรับกิจกรรมตาง ๆ และมีผลโดยตรงตอความเจริญเติบโตของธุรกิจตามแนวทาง TQM

(6) การทํา TQM โดยขาดการยึดกุมขอเท็จจริง (Fact)
หลักการสําคัญประการหนึ่งของ TQM คือการตัดสินใจดวยขอเท็จจริงหรือการพูดดวยขอมูล
ทัง้ นีเ้ พราะวาขอมูลคือสิง่ ทีร่ วบรวมไวซงึ่ ขอเท็จจริง การอธิบายดวยขอมูลหรือขอเท็จจริง คือ การดําเนิน
การที่จะทําใหเขาใจถึงธรรมชาติของกระบวนการ และจะทําใหสามารถแยกความผิดธรรมชาติออกจาก
ธรรมชาติของกระบวนการได และการที่ผูรับผิดชอบมีความเขาใจในธรรมชาติของกระบวนการนี้เอง จะ
ทําใหสามารถวางแผนปองกันปญหาหรือหลีกเลีย่ งปญหาทีค่ าดการณวา จะเกิดขึน้ ได อยางไรก็ตาม องคกร
ธุรกิจสวนมากของไทยมักจะอาศัยการตัดสินใจโดยอาศัยประสบการณ ลางสังหรณ และความกลาตัดสิน
ใจ เพียงแคอาศัยตัวเลขประกอบการอธิบาย โดยมีพื้นฐานมาจากความไมเขาใจในขอเท็จจริงที่มีอยูใน
ขอมูล ตลอดจนความไมสามารถแปลผลการวิเคราะหขอ มูลออกมาใหอยูใ นเชิงกายภาพได จึงมีผลโดยตรง
ตอการตัดสินใจที่มิไดอาศัยขอมูลและขอเท็จจริง

(7) การทํา TQM โดยขาดการปองกันการเกิดซํ้าของปญหา
หลักการสําคัญประการหนึ่งของ TQM คือการปองกันการเกิดซํ้าของปญหา โดยการวิเคราะห
ปญหาใหลงไปถึงสาเหตุรากเหงาของปญหา สําหรับดําเนินการกําจัดสาเหตุดังกลาวเพื่อมิใหปญหา
ดังกลาวเกิดขึ้นซํ้าอีก ซึ่งการดําเนินการเชนนี้นอกจากจะสงผลดีโดยตรงตอคุณภาพผลิตภัณฑที่มี
การดําเนินการผลิตโดยไมมปี ญ
 หาแลว การดําเนินงานดังกลาวยังสงผลโดยตรงตอการพัฒนาความรูแ ละ
ทักษะของบุคลากร เนือ่ งจากการวิเคราะหสาเหตุรากเหงาของปญหาจะเปนการฝกฝนทักษะเชิงวิเคราะห
ใหเกิดแกผูวิเคราะห อยางไรก็ตามองคกรธุรกิจสวนใหญของไทยที่ดําเนินการดาน TQM มักจะเนนเพียง
แคการกําจัดปญหาใหหมดไป หรือการดําเนินการใหถูกตอง (correction) เทานั้น เนื่องจากเปนปญหา
เฉพาะหนา แตเมื่อมีการดําเนินการเฉพาะหนาแลวเสร็จก็มิไดดําเนินการวิเคราะหถึงสาเหตุรากเหงา
ของปญหาอีก ซึ่งจะมีผลทําใหปญหาตาง ๆ เกิดขึ้นโดยขาดแผนการปองกันลวงหนาและจะมีผลโดยตรง
ตอการสรางความมั่นใจใหแกลูกคาตลอดจนการพัฒนาทักษะเชิงวิเคราะหของบุคลากร

14

TQM : การบริหารเพ�อคุณภาพโดยรวม

1.5 บทสรุป
เนื้อหาในบทนี้เปนการเกริ่นนําเพื่อใหผูศึกษาไดเขาใจถึงวิวัฒนาการของระบบการผลิต และ
การนํา TQM เขามาใชในองคกร โดยมีเนื้อหาสรุปไดดังนี้
• ระบบการผลิตนั้นมีวิวัฒนาการที่เริ่มตนมาจากแรงงานฝมือ จนเปนการผลิตแบบอัตโนมัติ
ที่มีผลทําใหระบบการผลิตเปนไปอยางงาย ๆ จนถึงความซับซอน
• ระบบการผลิตในระยะเริม่ แรกจะเปนการผลิตตามใจลูกคา จึงเปนการผลิตทีม่ คี ณ
ุ ภาพตรง
กับความตองการของลูกคาแตมีราคาแพง เนื่องจากมีการทําเพียงชิ้นเดียว
• ในยุคหลังการปฏิวตั อิ ตุ สาหกรรม ทําใหเกิดการผลิตแบบซํา้ จํานวนมากมีผลทําใหคณ
ุ ภาพ
ในการผลิตตกตํ่าลง แตทําใหตนทุนตอหนวยในการผลิตมีคาตํ่าลงดวย
• ในยุคของการผลิตแบบลีนที่เหมาะกับการแขงขัน จะมุงทําใหลอตเล็กลงโดยที่ยังมีตนทุน
การผลิตตํ่าลงแตมีคุณภาพที่สูงขึ้น
• การพัฒนาคุณภาพใหสูงขึ้นโดยที่ทําใหตนทุนตํ่าลงเกิดจากแนวความคิดในการไมยอมรับ
กระบวนการทํางานที่ไมมีความจําเปนตาง ๆ ที่เกิดขึ้นมาในยุคของการผลิตเชิงมวล
• การพัฒนาคุณภาพใหสูงขึ้น โดยที่ทําใหตนทุนตํ่าลงนั้น ไดมาจากการกําหนดใหคุณภาพ
เปนประเด็นดานธุรกิจที่ตองรับผิดชอบโดยผูบริหารระดับสูง แทนที่จะกําหนดใหคุณภาพเปนประเด็น
ทางเทคนิคดังเชนที่เคยเปนมาในอดีต
• การพัฒนาคุณภาพใหสามารถแขงขันในทางธุรกิจได จะตองมาจากการบูรณาการเขาดวย
กันทั้งคุณภาพของผลิตภัณฑ ตนทุนการผลิต เวลาสงมอบ ตลอดจนกระบวนการจัดการภายในที่ตอง
ดําเนินการใหเกิดขึ้นทั้งดานความปลอดภัย บรรยากาศในการทํางาน และการเพิ่มผลผลิตดานแรงงาน
หรือเรียกสั้น ๆ วา QCDSMP
• การบริหารเพือ่ คุณภาพโดยรวมนัน
้ จะมีผลโดยตรงตอการทําใหเกิดการเพิม่ ผลผลิต ตนทุน
การผลิตลดตํ่าลง และมีการสงมอบที่รวดเร็วขึ้นจากการลดรอบเวลาในการผลิตลง ตลอดจนมีผลทําให
คุณคาของผลิตภัณฑสูงขึ้นดวย

“ธุรกิจใด ๆ ในปจจุบันจำเปนอยางยิ่งที่ตองดำเนินการดวย “การจัดการและการบริหาร”
เพราะวาการดำเนินการดังกลาวจะมีพลังอยางยิ่งตอประสิทธิผลทางธุรกิจ
อยางไรก็ตาม การดำเนินการดวยกิจกรรมเชิงจัดการจะยิ่งมีพลังมากขึ้น
ถามาจากการขับเคลื่อนอยางมีระบบของบุคลากรทั่วทั้งองคกร
ที่มุงเนนการผลิตตามความตองการของลูกคา” ซึ่งเปนที่มาของ

การบริหารตามวิถี TQM
ตำรา TQM เลมนี้จะมุงเนนที่ แนวความคิด (concept) และ วิธีวิทยา (methodology)
ที่เปนจุดออนของนักบริหารในอุตสาหกรรมไทย เพราะมักจะเปนเรื่องที่ขาดความเขาใจ
(แตคิดวามีความเขาใจ) ผานประสบการณการเปนวิศวกรที่ปรึกษา วิทยากรบรรยาย
และอาจารยมหาวิทยาลัยของผูเขียน
จุดเดน
ถายทอดจาก explicit knowledge ที่ตกผลึกจากการสะสมผาน tacit knowledge ของผูเขียน
ครอบคลุมแนวความคิด ปรัชญาการบริหารคุณภาพ และวิธีวิทยาของ TQM
อยางเปนลำดับและมีขั้นตอน
เปนทั้งตำราและคูมือการดำเนินงาน TQM สำหรับอุตสาหกรรมไทย ทั้งภาคการผลิต
และภาคการบริการ
เหมาะสำหรับ
นักศึกษาหลักสูตรวิศวกรรมศาสตรมหาบัณฑิต และบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต (MBA)
ผูบริหารธุรกิจ ผูจัดการตลอดจนหัวหนางานในทุกสายงาน
อาจารย นักวิชาการ นักวิจัยในสายงานการบริหารธุรกิจ และการบริหารคุณภาพ
ผูสนใจทั่วไป ที่ตองมีประสบการณการจัดการคุณภาพมาบาง

ราคา
290
บาท
ËÇÁÊѧ¤ÁÍ͹䬏¡ÑºàÃÒ www.facebook.com / tpabook

ISBN 978-974-443-566-8

หมวดการบริหารธุรกิจ-คุณภาพ

Related Interests