You are on page 1of 42

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FEA

Análise dos tópicos do livro:

Princípios de Marketing de Serviços: conceitos, estratégias e casos

K. Douglas Hoffman e John E. G. Bateson

Disciplina: Marketing de Serviços e Varejo – EAD 5895

Prof. Dr. Marcos Cortez Campomar

Aluna especial:

ALICE UCHOA FUNKE

SÃO PAULO

Abr/09

1
SUMÁRIO

Questão 1: ............................................................................................................. 3

Questão 1: ............................................................................................................. 3

Questão 2: ............................................................................................................. 3

Questão 2: ............................................................................................................. 3

Resposta 1: ............................................................................................................3

Parte I: Visão Geral do Marketing de Serviços........................................................3


Capítulo 1: Introdução a Serviços.....................................................................3
Capítulo 2: Diferenças fundamentais entre Bens e Serviços............................5
Capítulo 3: Visão Geral do Setor de Serviços...................................................7
Capítulo 4: Processo de Decisão do Cliente em Marketing de Serviços............9
Capítulo 5: Ética em Marketing de Serviços...................................................11
Parte II: Estratégia de Serviço: Administrando o Encontro de Serviço..................14
Capítulo 6: Processo de Prestação de Serviço................................................14
Capítulo 7: Determinação de Preços de Serviços...........................................17
Capítulo 8: Desenvolvendo o Mix de Comunicações de Serviços...................19
Capítulo 9: Administrando a Evidência Física da Empresa.............................22
Capítulo 10: Problemas com Pessoas: Administrando Funcionários de Serviços
.......................................................................................................................23
Capítulo 11: Problemas com Pessoas: Administrando Clientes de Serviços...25
Parte III: Avaliando e Melhorando a Prestação do Serviço....................................28
Capítulo 12: Definindo e Medindo a Satisfação do Cliente.............................28
Capítulo 13: Definindo e Medindo a Qualidade do Serviço.............................30
Capítulo 14: Falhas de Serviços e Estratégias de Recuperação ....................31
Capítulo 15: Retenção do Cliente...................................................................33
Capítulo 16: Unindo as Partes: Criando a Empresa de Serviços Única...........35
Parte IV: Casos.....................................................................................................36
Resposta 2:...........................................................................................................37

Resposta 2:...........................................................................................................37

2
Questão 1:
Analise os tópicos do livro Princípios de Marketing de Serviços: Conceitos,
Estratégias e Casos - Tradução da 2ª edição norte americana / K. Douglas Hoffman,
John E. G. Bateson; tradução de Brasil Ramos Fernandes; revisão técnica Tania
Maria Vidigal Limeira – São Paulo: Cengage Learning, 2008.

Questão 2:
Faça uma análise comparativa do livro mencionado acima com alguma
outra produção literária acadêmica (vide página da resposta 2 no sumário).

Resposta 1:
A análise abaixo sobre os tópicos do livro Marketing de Serviços: Conceitos,
Estratégias e Casos dos autores K. Douglas e John E. G. Bateson será realizada, de
acordo com os nomes dos capítulos apresentados em cada parte. Assim,
didaticamente, proponho facilitar e leitura e compreensão de qualquer leitor.

• Parte I: Visão Geral do Marketing de Serviços

Capítulo 1: Introdução a Serviços

O capítulo 1 explica e exemplifica o que são bens, o que são serviços, como
ambos podem relacionar-se permitindo que as empresas concebam uma “nova”
proposta de produtos (modelos moleculares) e como esses “novos” produtos são
possíveis de serem tangibilizados (escala de tangibilidade).

É através da tangibilização de um produto que o cliente/consumidor final


poderá mensurar melhor seu custo – benefício e, conseqüentemente, perceber
como válido o investimento da compra do produto em questão.

Através da abordagem das características de serviços como: não é possível


manter estoque, dificuldade do comércio em massa, dificuldade de precificação, a
3
produção do produto é realizada com a participação do cliente e, em muitos casos
com outros clientes ao mesmo tempo, o capítulo apresenta o modelo SERVUCTION.

Esse modelo de formação de experiência de serviços aborda duas principais


partes: visíveis e invisíveis. A parte visível é composta pelo pessoal de contato ou
provedor de serviços, ambiente inanimado e outros clientes (clientes B) que
participam da experiência do cliente comprador (cliente A). A parte invisível é
formada pelas organizações e sistemas invisíveis que facilitam e agilizam a entrega
do serviço para o cliente.

Devido o aumento da oferta de empregos no setor de serviços nos últimos


anos e com perspectivas de ser o responsável por 90% dos postos de trabalho até
2020 só nos EUA, serviços se posiciona como o setor da economia mais promissor
do mundo. A desregulamentação de diversas indústrias nos anos 80 impactou no
aumento da competitividade e na busca de diferenciais pelos profissionais de
marketing que passam a ter um papel fundamental dentro das organizações. A
revolução de serviços provoca uma mudança na perspectiva das indústrias e
impulsiona a criação de novos modelos gerenciais. O modelo de gerenciamento
industrial ainda é usado por diversas empresas no mercado. Esse modelo mantém o
foco no baixo custo de operação, aonde o investimento em estratégias de
distribuição, promoções de vendas e propaganda vem da receita de vendas e onde
pessoas são apenas mão de obra descartáveis, facilmente substituíveis, sem
importância no processo de produção e não tem como função atender o cliente com
excelência. Para substituí-lo, estruturou-se o modelo gerencial orientado para o
mercado. Esse novo modelo tem como principal orientação o cliente e, por isso, tudo
e todos também têm que atuar em prol de sua satisfação (triângulo de serviços). É
um modelo que entende que as estratégias da empresa devem ser comunicadas ao
cliente e aos funcionários, que as estratégias e operações devem estar alinhadas, os
sistemas implementados devem facilitar a experiência do cliente, os processos e
políticas da empresa não devem ser obstáculos para o desempenho dos
funcionários e o pessoal de contato e provedores de serviços são a principal força
propulsora da satisfação cliente.

4
Podemos concluir que serviços não são apenas um novo momento, moda
modelo de estratégia comercial ou tendência. Serviços já são uma realidade
econômica, cada vez mais forte e presente para aquelas empresas que intencionam
sobreviver nesse ambiente cada vez mais globalizado e composto por clientes cada
vez mais conscientes e exigentes.

Capítulo 2: Diferenças fundamentais entre Bens e Serviços

Nos anos 70, serviços não eram considerados muito relevantes no meio
acadêmico, pois não eram considerados diferentes de produtos. Conforme o
mercado aumentava a demanda por estratégias de diferenciação de produtos e ao
mesmo tempo entendia o quanto o cliente era impactado, positiva ou negativamente,
durante o processo de produção e execução do serviço, os acadêmicos deram-se
conta da importância em aprofundar seus estudos e estruturar conceitos específicos
sobre serviços. Esses estudos evoluíram muito a partir de 1982 após a primeira
conferência internacional com o tema de serviços.

Serviços têm como principais características a intangibilidade, perecebilidade,


heterogeneidade e inseparabilidade.

Intangibilidade é a principal característica que difere serviços de produtos,


pois sendo serviços esforços, ações ou desempenho, a propriedade física é muitas
vezes inexistente (propriedade física difere de evidências físicas). A intangibilidade
resulta em desafios para a empresa como impossibilidade de estocagem, dificuldade
de comunicar o produto, impossibilidade de proteger o produto por meio de patentes
e precificação. Para minimizar os impactos negativos desses desafios na prestação
de serviços, algumas estratégias são adotadas como: uso de evidências físicas, uso
busca de fontes pessoais de informações sobre a qualidade do serviço, criação de
imagem sólida organizacional, entre outros.

A inseparabilidade é a propriedade que exige a presença da pessoa de


contato ou provedor de serviço durante a produção e entrega do serviço
simultaneamente, tal como exige a presença do cliente/consumidor nos mesmos
processos e, por isso, dificulta ou não permite a produção em massa de serviços.
5
Não suficiente, a inseparabilidade também permite que outros clientes (clientes B,
descritos no capítulo 1) participem da experiência do cliente A, influenciando
beneficamente ou não sua percepção final. Treinamento constante dos
colaboradores de contato com o público, técnicas de gerenciamento do cliente, uso
de “fábricas no campo” (múltiplas localizações), são algumas respostas já praticadas
pelo mercado para trabalhar a inseparabilidade.

Heterogeneidade por sua vez, é a característica que não permite que os


serviços sejam executados como o mesmo grau de qualidade mais de uma vez de
maneira que seja controlado e crie a mesma resposta em seus compradores. O que
é fácil entender se lembrarmos que as pessoas envolvidas nos processos de
prestação de serviço mudam de humor, se cansam ou criam mais ou menos empatia
com outras pessoas e, assim, podem impactar no melhor ou pior atendimento ao
cliente. Técnicas como customização ou padronização de serviços auxiliam no
controle da qualidade e satisfação do cliente.

Já a perecebilidade refere-se à impossibilidade de estocar serviços. Essa


característica tem efeitos diretos sobre as questões de demandas e ofertas em
épocas de sazonalidades e períodos de picos diários. Demanda maior que a oferta
máxima disponível, demanda maior que o nível ótimo de oferta, demanda menor que
o nível ótimo de oferta e demanda e oferta em níveis ótimos são algumas análises
que devem ser feitas para, então, estruturar as estratégias para neutralizar ou
potencializar as situações de demanda x oferta. Estratégias de demanda do tipo
fixação criativa de preço, sistema de reservas, desenvolvimento de serviços
complementares, desenvolvimento de demanda fora do período de pico, não são
soluções que garantem sucesso (apresentam pontos questionáveis dependendo do
negócio em questão), mas em muitos casos podem fazer a diferença entre a
empresa e seus concorrentes. Já a utilização de funcionários de meio período,
compartilhamento da capacidade, preparação antecipada de expansão, aumento da
participação do cliente no processo de produção do serviço e terceirização são
possíveis estratégias de ofertas que iguais as estratégias de demandas, devem ser
muito bem analisadas antes de implantá-las.

6
Agora mais do que nunca, entendemos o porquê o papel do marketing em
serviços cresce. Estratégias mais minuciosas, análises de diversas abordagens de
negócios até então sem valor ou conhecimento em marketing de produto,
inexistência da divisão de produção e vendas como nas indústrias de bens,
preocupação com o ambiente de produção, relações interdepartamentais e a
expertise em trabalhar o fator humano, são exigências que o profissional de
marketing deve saber trabalhar.

Capítulo 3: Visão Geral do Setor de Serviços

Poucas empresas de serviços ou mesmo indústrias de bens utilizam-se de


estratégias de avaliação/monitoramento de negócios de empresas atuantes em
setores diferentes do seu. Por exemplo, os serviços prestados por comissários de
bordo em um avião são muito similares ao atendimento prestado por bancários em
agências de varejo.

Uma maneira diferente de pensar os concorrentes é classificar os serviços e


monitorar empresas que apresentam o mesmo modelo de negócio. As classificações
podem ser em relação ao grau de tangibilidade, nível de capacitação profissional
dos provedores de serviços, intensidade do trabalho, nível de automação, grau de
contato com o cliente e metas dos provedores de serviços.

Como discutido em capítulos anteriores, a economia mundial vem crescendo


e evoluindo de indústrias de bens para indústrias de serviço e, devido a isso, novas
oportunidades de trabalho vêm sido criadas. De tempos em tempos, novos serviços
entram na “moda” ou passam a ter mais relevância por questões de oportunidades
de demanda. Serviços empresariais (terceirização), serviços de saúde, serviços
profissionais, indústria da hospitalidade, serviços de alimentação, indústria da
hotelaria, viagens e turismo e planejamento de reuniões e convenções, estão em
alta e refletem dentre outros fatores um novo modo de comportamento. O novo estilo
de vida, reflexo do aumento do número de mulheres no mercado de trabalho, novas
tecnologias, facilidades de obtenção de serviços práticos como de alimentação,
lavanderia, etc são impactados diretamente por mudanças demográficas

7
(envelhecimento da população) e pressões competitivas (serviços suplementares)
significativas na maioria dos países como os Estados Unidos, Alemanha, Franças,
Canadá, países emergentes como Brasil, China e outros.

O crescimento da indústria de serviços cria a necessidade de existirem


pessoas especializadas e/ou com qualificações específicas capazes de atuarem em
cargos até então inexistentes (ocupações emergentes). Entretanto, esse
crescimento tem preocupado e incomodado algumas pessoas. A preocupação
refere-se ao esnobismo materialista, onde existe a crença de que apenas a
fabricação é capaz de gerar real riqueza e a diminuição do número indústrias
acarretará, conseqüentemente, na diminuição de empresas que poderão prestar
serviços (como se os serviços existissem somente para atender as indústrias).
Muitas pessoas ficarão desempregadas e os salários cairão, caindo também o
padrão de vida da sociedade. O mundo já passou por estágios anteriores de
mudanças econômicas como quando a concentração de postos de trabalhos migrou
do setor agropecuário para o setor industrial e, exatamente por isso, o padrão de
vida da sociedade melhorou.

Outro problema mais real está relacionado à dicotomização da riqueza. Os


salários das pessoas que trabalham em serviços são menores do que das pessoas
que atuam em indústria de bens. Análises de especialistas afirmam que isso pode
fazer com que os ricos fiquem cada vez mais ricos e pobres cada vez mais pobres, o
que geraria problemas sociais graves. De qualquer maneira, não são todos os
postos de serviços que são mal remunerados e existem outros fatores incontroláveis
que também podem acarretar em depreciação dos salários como crises econômicas,
competições acirradas entre empresas e entre países devido a abertura de barreiras
comerciais, substituição do homem por novas tecnologias, etc.

Algumas diretrizes são consideradas como fatores chaves para empresas de


serviços se destacarem no mercado, são eles: foco no mercado de nicho, dominar
as mudanças tecnológicas, oferecer serviços melhores do que os da concorrência e
aplicar técnicas de retenção de clientes.

8
Capítulo 4: Processo de Decisão do Cliente em Marketing de Serviços

Os profissionais de marketing têm como função entender o processo de


decisão de compra do cliente. Por mais difícil que seja entender como as idéias,
percepções, valores e etc se comportam no cérebro humano, desenvolveram-se
técnicas capazes de nos direcionar para um entendimento mínimo e, portanto, nos
orienta a definir melhores estratégias, produtos, processos, a mensurar satisfação
do cliente, etc.

O processo de decisão de compra pode ser dividido em três principais


estágios: pré compra, consumo pós compra. O primeiro estágio de pré compra é
composto por quatro itens: estímulo (indício comercial, físico e social),
conscientização do problema (necessitar ou querer), busca de informações (busca
interna e externa) e avaliação das alternativas (sistemáticas e não-sistemáticas). As
avaliações não sistemáticas permitem realizar escolhas de maneira aleatória ou por
abordagem de sensação interior. Já as avaliações sistemáticas podem ser feitas por
abordagem linear compensatória (modelo que propõe ao cliente criar uma
pontuação global para cada marca escolhida e de acordo como o peso dado para
cada critério estabelecido, chegue a uma decisão) e lexicográfica (modelo que
propõe a tomada de uma decisão examinando cada tributo, começando pelo mais
importante e excluindo os demais).

O estágio de consumo considera que o cliente pode decidir sobre a compra


na loja ou sem loja (por catálogos, telefone, internet). Essas decisões são
acompanhadas por um conjunto de expectativas sobre o desempenho do produto.
Uma vez que os clientes obterem mais ou menos informações e interagirem mais ou
menos com provedores de serviços, serão mais ou menos capazes de minimizar
possíveis inseguranças e riscos relativas a compra.

O último estágio é o pós compra. Uma importante influenciadora aqui é a


propriedade de dissonância cognitiva (dúvida sobre a correta escolha de compra).
Os provedores de serviços podem atuar de maneira positiva para diminuir quaisquer
possíveis dúvidas através de propagandas como estímulos boca a boca, garantias,
manuais, cartas de boas vindas com contato de pessoas, SAC, etc. Logo após a
decisão de compra, ou seja, durante a produção e consumo do serviço, o cliente já
9
inicia o processo de avaliação da qualidade do serviço adquirido. Provedores de
serviços perspicazes podem utilizar ferramentas que ajudem a captar a percepção
do cliente em relação à qualidade e modificar possíveis maus entendidos ou
problemas causados através da simples interação direta com o consumidor (uso de
perguntas). Após a finalização do uso do serviço, o cliente já é capaz de avaliar a
qualidade e comparar com suas expectativas iniciais. O resultado dessa
comparação é que permitirá “calcular” o custo benefício da compra e o influenciará
na recompra (ou não) do produto.

Devido à característica de intangibilidade dos serviços, mensurar os riscos de


uma compra errada ou não satisfatória, são muito maior do que quando tratamos da
compra de bens, onde podemos experimentar, manusear, cheirar, etc o produto. Os
riscos financeiros, de desempenho, físico, social e psicológico são acompanhados
por incertezas e conseqüências. Quanto menor o número de informações,
evidências físicas e indícios sociais e comerciais, maiores as incertezas, possíveis
conseqüências e riscos a serem assumidos. Aumenta o nível de desmotivação e
dificulta a efetivação da compra. Os atributos de análise (que podem ser
determinados antes da compra), de experiência (determinados durante e pós
produção/consumo) e de credibilidade (não podem ser avaliados com confiança
mesmo após o recebimento e consumo do produto), ajudam a minimizar os riscos e
incertezas. Entretanto, em serviços, só podemos contar com os atributos de
experiência e credibilidade.

Poucas são as pessoas dispostas a assumirem riscos. Por isso, a lealdade às


marcas de produtos de serviços são mais comuns do que de produtos de bens.
Além disso, os custos (de busca, de transação, de aprendizado, relacionados a
hábitos do cliente, descontos de fidelidade, emocionais e cognitivos) envolvidos na
troca de provedor de serviços podem ser altos e não compensatórios que pesar com
mais cautela a compra de um serviço, sugere maior possibilidade de acerto.

Existem dois modelos interessantes para avaliar a satisfação do cliente após


a compra. O primeiro é o modelo da quebra de perspectiva. De maneira bem
simples o cliente analisa as expectativas em relação às percepções. Se o que
percebeu for melhor ou igual ao esperado, o cliente fica satisfeito. Ou seja, a

10
estratégia aqui é gerenciar as percepções e expectativas do cliente, o que importa
não é o serviço real e, sim, o percebido. O segundo modelo é o do controle
percebido. Como mostrado anteriormente, as incertezas e riscos geram
inseguranças em quaisquer pessoas. Uma estratégia para minimizar as
inseguranças é permitir que o cliente tenha controle da situação (ou pense que
tenha) e que esse controle permita que ele seja beneficiado (ou tenha a percepção
de ser beneficiado). Algumas das técnicas utilizadas para isso é a padronização dos
serviços, plano de benefícios e descontos, oferecimento de informações ao longo do
processo de consumo, manter – se presente, dar feedback sobre os estágios de
realização dos serviços (ex. acompanhamento da encomenda via web site da UPS
ou SMS´s sobre a localização do resgate de guincho de algumas seguradoras de
automóveis).

Capítulo 5: Ética em Marketing de Serviços

O que é ética? Ética é um ramo da filosofia que lida com o que é bom ou ruim
e com o dever e obrigações morais, princípios de condutas moral que governam um
indivíduo ou grupo. A ética aparece em diversos campos de atuação, pois um
indivíduo ou grupo pode atuar em âmbito familiar, amoroso, profissional, religioso,
etc. Esse capítulo abrange os conceitos, causas e conseqüências da ética nos
negócios.

Ética de negócios são os princípios de conduta moral que orientam o


comportamento de um indivíduo ou grupo no mundo dos negócios. É muito
interessante entender como o comportamento ético influencia positivamente uma
empresa de serviços tal como o comportamento antiético influencia negativamente.

A conduta antiética em empresas de serviços é mais difícil de ser identificada


e as oportunidades para ser antiético aparecem mais freqüentemente. Os atributos
de produtos de serviços como a inseparabilidade (o provedor de serviços participa
da produção e entrega do produto), perecebilidade (como serviços não perduram e
são consumidos no momento da compra, apresentam um lapso de tempo
significativo entre desempenho e avaliação), heterogeneidade (serviços não

11
apresentam a mesma qualidade toda vez que é adquirido, a variabilidade é por
todos aceita) e a intangibilidade (o serviço é abstrato, sendo ações, esforço ou
desempenho, também de baixo grau de tangibilidade, é muitas vezes especializados
ou técnicos), não permitem que o cliente/consumidor interaja com um produto real e
mensure a qualidade desse produto logo no momento da compra ou recebimento da
“mercadoria” como seria possível de avaliar um bem. Ainda outras oportunidades de
conduta antiética podem ser muitas vezes estimuladas pela própria empresa,
mesmo que não explicitamente. O sistema de recompensa por resultados é um
desses estímulos. O provedor de serviços é incentivado a vender mais (atingir metas
de vendas) e só assim será recompensado com bônus financeiro. Influenciado
também pela competitividade de mercado e de seus colegas, pressão de seus
superiores e necessidades de sobrevivência ou ganância, utiliza-se de diversos
argumentos para convencer um cliente da necessidade de um serviço que muitas
vezes não é necessário. Para o cliente avaliar a real necessidade é muito difícil uma
vez que ele não é um especialista ou técnico e, o pior, é que o custo final de alguns
serviços só pode ser conhecido após a sua entrega. O que conta para o cliente é o
nível de confiança que ele deposita em seu provedor de serviço.

As filosofias morais que são princípios ou regras que os provedores de


serviços usam quando decidem o que é certo ou errado, foram base para a criação
de métodos para tomar decisões éticas: teleologia, deontologia e relativismo.

Teleologia é o tipo de tomada de decisão ética em que um ato é considerado


moralmente aceitável se produz um resultado aceitável. Refere-se aqui ao
consequencialismo, aonde a tomada de decisão avalia a moralidade das decisões
com base em seus resultados. A teleologia é dividida em duas subclasses: egoísmo
e utilitarismo. A primeira subclasse se define por ações e conseqüências que
beneficiam o interesse pessoal do indivíduo e por ele definido. Já a segunda
subclasse, dita que o comportamento aceitável é definido como o que maximiza o
maior bem para o maior número de pessoas.

Deontologia é um tipo de tomada de decisão ética na qual, o acerto ou erro


inerente de um ato, guia o comportamento, não importando o seu efeito. Acredita-se
que os padrões morais são permanentes, não se alteram com o tempo e são

12
baseados nos imperativos categóricos (pergunta se a ação proposta seria certa se
todos a praticassem, tornando-a ética).

Relativismo é um tipo de tomada de decisão na qual o indivíduo pensa que a


correção das decisões éticas muda ao longo do tempo. Dessa forma os relativistas
avaliam o comportamento e crenças de um grupo e age de acordo com esse grupo o
que pode variar dependendo de onde esteja (casa, trabalho, amigos, família, etc).
Existe um consenso do grupo de convívio sobre a ética.

Os problemas éticos mais encontrados nas empresas são: honestidade,


conflito de interesses, discriminação por idade, sexo e raça, abuso de álcool e
drogas, problemas de marketing e propaganda, problemas ambientais, suborno,
abuso de informação, mau uso dos bens da empresa, comportamento em cargos de
chefia e liderança inadequados, dedo “durismo”, ética em negociação, relações com
concorrentes, entre outros.

Os efeitos da conduta antiética nas empresas são inúmeros e financeiramente


imensuráveis. Afeta questões como responsabilidade social, queda da motivação
dos funcionários ao saberem de condutas antiéticas (punidas ou não) de colegas
devido a frustrações geradas e diferenças de valores pessoais x valores corporativos
(cultura organizacional). Aumento da rotatividade de colaboradores, tensão no
ambiente de trabalho, insatisfação e perda de clientes ao descobrirem sobre as
condutas antiéticas de seus provedores de serviços, ainda mais, se foram
prejudicados pelos serviços prestados. Publicidade negativa como boca a boca e
outras mídias, perda do valor da marca, queda do valor das ações e outros.

Podem ser aplicadas algumas estratégias empresariais para minimizar


condutas antiéticas como: socialização dos funcionários, treinamento constante
sobre condutas e conhecimento dos produtos, comunicação eficaz direcionada aos
colaboradores sobre as normas da empresa, criação de manuais de conduta,
reconhecimento e divulgação dos colaboradores que tiveram atitudes éticas,
controle corretivo, estabelecimento de relacionamentos de longo prazo com os
clientes, monitoramento do desempenho dos colaboradores, implementação de
sistema de recompensa com base em comportamento e criação de personagem

13
exemplar onde este personagem é um colaborador de referência, conselheiro e
consultor para os demais – líder de opinião.

• Parte II: Estratégia de Serviço: Administrando o Encontro de Serviço

Capítulo 6: Processo de Prestação de Serviço

O processo de produção de serviços exige sempre a participação do cliente, o


que difere de serviço para serviço é o grau de participação e maneira (ativa ou
passiva), mas no mínimo, é o cliente o responsável pelo fornecimento de
informações suficientes e adequadas para a produção do serviço com maior
assertividade possível de maneira que as expectativas sejam atingidas e a
satisfação seja elevada. Assim, como já apresentado no modelo Servuction no
capítulo 1, as partes visíveis e invisíveis ao cliente tornam-se mais importantes tal
como o local de produção, a aparência dos provedores de serviços e pessoal de
contato, tempo de espera, outros clientes envolvidos na experiência, comunicação
visual, desenho de processos, projeto do produto, etc. Por isso tudo e muito mais, é
que necessário um envolvimento constante da área de marketing com operações e
em questões como planejamento da capacidade de produção, controle de qualidade,
controle de custos, desenvolvimento e lançamento de novos produtos, criação de
serviços auxiliares, programa de produção e previsão de vendas, planejamento de
demanda, etc.

No mundo perfeito das indústrias de bens, criado por J.D. Thompson, ele
propõe que só será possível para as organizações atingirem a eficiência perfeita das
operações desde que “outputs”, “inputs” e qualidade aconteçam em ritmo constante
e permaneçam conhecidas e certas. Através do nivelamento (administração do
ambiente para reduzir as flutuações na oferta/demanda), antecipação (o
abrandamento dos piores efeitos dessas flutuações através de planejamento) e
racionamento (lançar mão de triagens para determinar as prioridades quando as
demandas colocadas no sistema pelo ambiente excedem sua capacidade de
manejá-las), poderíamos isolar as “fábricas dentro de fábricas” (PWP, plant within a
14
plant). As grandes fábricas, nesse modelo, são divididas em pequenas fábricas
capazes de focarem em sua produção. As empresas de sucesso planejam-se com
as estratégias de nivelamento, antecipação e racionamento para reagirem
rapidamente quando houver necessidade.

Infelizmente, esse modelo não funciona para as empresas de serviços, pois


como já apontado diversas vezes, o cliente faz parte da produção, não cria-se
estoques e o sistema funciona em tempo real. O que pode ser estruturado, é um
modelo de personalização. A parte invisível do modelo Servuction como
planejamento, cronograma, treinamentos, sistema de tecnologias, e demais itens de
“back Office”, e a parte visível como pessoal de contato, ambiente físico, outros
clientes, etc, só diferem no menor ou maior grau de controle, entretanto, o controle
em si e previsibilidade são impossíveis de atingir.

Para minimizar os problemas de operações de serviços, algumas estratégias


podem ser usadas. Isolar o núcleo técnico, minimizar o sistema Servuction, colocar o
sistema em linha de produção, criar capacidade flexível, aumentar a participação do
cliente e deslocar o tempo de demanda, são algumas dessas estratégias.
Entretanto, não são recomendadas para qualquer tipo de serviço. Alguns requerem
mais ou menos contato com o cliente ou por exigência do cliente, ele prefere
minimizar sua participação no processo, assim, cada caso deve ser analisado
separadamente e mesmo que algumas empresas tenham atingido o sucesso, não
necessariamente outra empresa com as mesmas estratégias conseguirá (lembrando
que cada uma tem cultura corporativa específica e clientes e funcionários
diferentes).

Desenhar esquemas (“blueprint”) para organizar a produção é uma estratégia


muito interessante e exige a participação tanto do marketing quanto do pessoal de
operações. Os desenhos podem se traduzir em fluxogramas que identificam o tempo
necessário para ir de um processo a outro, os custos envolvidos em cada etapa, a
quantidade de estoque, material ou evidências físicas envolvidas na etapa e
gargalos no sistema.

Os esquemas fornecem um método sistemático útil para entender a interação


dos envolvidos (pontos de contatos dos provedores de serviços com os clientes A e
15
deles com os B, fluxogramas, etc). Um dos fatores de muita importância ao
desenhar um esquema é evitar o “esquema de um lado só”, esquema desequilibrado
baseado na percepção do gerente ou colaboradores da empresa de como a
seqüência de eventos deveria acontecer. Esse esquema acarreta em enredos
divergentes, onde funcionários e clientes divergem a apontam para áreas nas quais
as expectativas dos clientes não são satisfeitas. O melhor é usar o “esquema de
dois lados” que tanto as percepções dos funcionários quanto as dos clientes são
levadas em consideração sobre como ocorre a seqüência de eventos, acarretando
em enredos convergentes e na maior probabilidade de sucesso da operação e
satisfação do cliente.

Para o desenvolvimento de novos produtos, as empresas de serviços podem


contar com algumas estratégias já estudadas e muito praticadas, são elas:
estratégia de posicionamento orientada para volume, estratégia de posicionamento
de nicho, de posicionamento de especialização e de penetração. A estratégia de
posicionamento orientada para volume diminui o grau de liberdade permitido aos
provedores de serviços (divergência) para criar uniformidade de produto e reduzir
custos, procura atuar com maior número de segmentos de mercado para ter venda
em grande quantidade, facilitando a padronização do serviço. A estratégia de
posicionamento de nicho aumenta a divergência em uma operação para adaptar a
experiência de serviço a cada cliente, criando serviços customizados. As margens
de lucro nessa estratégia são maiores e os clientes devem estar dispostos a pagar.
A estratégia de posicionamento de especialização reduz a complexidade
desagregando os diferentes serviços oferecidos e os tornam mais capacitados em
executar serviços com grau mais elevado de dificuldade ou foca seus esforços em
oferecer serviços mais raros. A estratégia de penetração aumenta a complexidade
acrescentando mais serviços e/ou aprimorando os serviços atuais para capturar uma
parcela maior de mercado. Os provedores de serviços oferecem serviços adicionais
e se definem como “full provider” de determinado serviço, o que muitas vezes os
tornam superficiais no tratamento das necessidades dos clientes e aumenta a
dificuldade em manter a qualidade.

16
Capítulo 7: Determinação de Preços de Serviços

A precificação de serviços é uma incógnita para as empresas. Não existe uma


técnica capaz de mensurar com precisão os atributos de um serviço e precificá-lo
adequadamente. Algumas tentativas têm sido feitas como a determinação de custo
baseado na atividade ABC. Activity Based Costing é um método de cálculo de custo
que divide a organização em um conjunto de atividades e as atividades em tarefas,
que convertem materiais, trabalho e tecnologia em “outputs”. Uma das razões para a
problemática de precificação, é que preços é uma das áreas menos pesquisadas em
serviços. Outra razão é a impossibilidade de medirmos e determinarmos os valores
de percepções do cliente em relação ao produto, sendo os valores de percepções,
as principais medidas que o cliente considera para definir o preço como “justo”.

As percepções de valor vão muito além do preço monetário. Inclui também


custo como tempo, esforço físico, energia, desgaste mental e valores percebidos
relacionados a produto (ex. tecnologias associadas, design, etc), pessoal (ex.
atendimento personalizado, grau de relacionamento com o provedor de serviço),
imagem (ex. marca do produto, marca da empresa). Por isso, devem ser feitas
algumas considerações em relação a preços de serviços.

As considerações são as mesmas para bens e serviços, mas os conteúdos as


diferem. As principais considerações são relacionadas à demanda, custo, cliente,
competitividade, lucro, produto e considerações legais. Por exemplo, as
considerações de lucro: o preço por conjunto de serviços complementares complica
a determinação de dos preços individuais de cada serviço e o preço por conjunto é
mais eficaz em um contexto de serviços. Cada uma das considerações tem suas
particularidades e resultam na necessidade de adotar estratégias específicas para
cada tipo de serviço.

De maneira geral, o cliente reduz o risco percebido em relação à compra de


um serviço pelo preço, mais ou menos elevado, de um serviço. O preço ajuda a
tangibilizar o serviço. Os clientes são sensíveis a preço e fatores como: o cliente não
conseguir manter um estoque, existirem poucas opções de fornecedores, escassez
do serviço ou dificuldade em obtê-lo, serviço específico confere status ou maior

17
aceitação social, etc, permitem que a empresa aumente os preços de seus serviços,
mesmo não tendo modificado em nada sua operação.

Outro fator que impacta na decisão de compra de um serviço pelo cliente é a


elasticidade cruzada de preço (cross price elasticity) que mede a rapidez de
resposta da demanda por um serviço em relação à mudança de preço de outro
serviço (serviço esse que pode ser substituto ou complementar). Por exemplo, ao
irmos num parque de diversão podemos considerar o custo total como sendo o valor
do ingresso, mais o valor dos lanches (o estacionamento é gratuito). De repente, o
estacionamento começa a ser cobrado por um preço elevado. O custo desse
entretenimento (ir ao parque) foi afetado pela mudança do serviço de
estacionamento. Tempo depois, decidimos ingressar numa faculdade e para
pagarmos os estudos teremos que economizar, assim, ir ao parque de diversões
não fará mais parte de nossos planos, a isso chamamos de serviço substituto.
Ainda, mesmo tendo que pagar os estudos na faculdade, não podemos deixar de
usufruir dos serviços de luz, água, ou mesmo de TV por assinatura, aqui chamamos
de serviço complementar.

A segmentação de preços pode ser uma estratégia interessante para resolver


problemas como demanda em horário de pico, dar acessibilidade ao serviço por
pessoas com renda mais baixa ou responsável por dependentes (pais de família).
Cobrar menos por um mesmo serviço em horários fora do pico da demanda, matinês
de cinema, por exemplo, é uma saída. Entretanto, recomenda-se ficar atento para
que a demanda maior não migre para as alternativas, o que prejudicaria a
lucratividade da empresa e poderia criar capacidade ociosa na operação da mesma
maneira que antes.

Está claro que determinar preço de serviço é realmente complicado e exige


muita pesquisa sobre cliente, mercado, concorrentes, capacidade de captar
percepções, mas podemos definir estratégias macros para a determinação de preço.

A primeira estratégia para determinação de preço é baseada em satisfação.


As empresas reduzem o risco percebido pelo cliente associada à compra e atraem
mercados-alvos que valorizam a segurança oferecendo garantias, preços
determinados por benefícios e preços fixos. As empresas podem determinar os
18
preços por benefícios (são estratégias de preços que cobra dos clientes pelos
serviços realmente usados, ao contrário de tarifa de associados) ou por preço fixo.
(estratégia de determinação de preço na qual o cliente paga um preço fixo e o
provedor assume o risco dos aumentos de preços e de excesso de custo de uso).

A segunda é a determinação de preço por relacionamento. Essa estratégia


determina o preço que encoraja o cliente a expandir suas transações com o
prestador de serviços. Quanto mais o cliente é fiel ao provedor de serviços, mais o
cliente se beneficia. Pode ser por preço de conjunto de serviços (mais serviços
inclusos num único pacote por um único preço) ou pacote misto (técnica de fixar
preço que permite aos clientes comprar o serviço “a” e o serviço “b”, juntos ou
separadamente, por exemplo, comprar o passe para uma estação de esqui mais
comprar o vale refeições mais aluguel de roupas mais aluguel de esqui (preço muito
especial) ou apenas comprar o passe e vale refeições (preço bom).

A terceira é a determinação de preço por eficiência. Essa é a estratégia de


fixação que atrai clientes de mentalidade econômica, que buscam o melhor preço. O
serviço é eficaz, estrutura enxuta, sem luxos, custo operacional é o menor possível e
o cliente fica satisfeito. Exemplo: Gol Linhas Aéreas quando iniciou operação –
tarifas acessíveis, sem refeições nas aeronaves ou filmes, sem tickets impressos e
com transações comerciais tipo e-commerce.

Capítulo 8: Desenvolvendo o Mix de Comunicações de Serviços

As ferramentas de comunicação são as mesmas tanto para as indústrias de


bens quanto para as de serviços e são compostas por duas fontes: pessoais e
impessoais. As fontes pessoais são os canais de comunicação como informações de
colegas, amigos, família e as fontes impessoais vêm de propagandas, publicidade
ou relações públicas.

Após a seleção do mercado – alvo, a empresa estabelece um posicionamento


através da combinação das estratégias dos 4P´s (produto, praça, preço e promoção)
e devem as diferenciar em relação aos concorrentes perante o cliente. O item
promoção dos 4P´s é o responsável pelo mix de comunicação que divulgará a
19
estratégia de posicionamento para seus públicos de interesse. O mix de
comunicação é composto por vendas pessoal, publicidade, propaganda, relações
públicas e promoção de vendas (atividades de promoção no ponto de vendas).
Exceto pela venda pessoal todas as demais ferramentas estabelecem apenas uma
via de comunicação onde o cliente apenas recebe a informação, não há uma
interação direta, cara a cara.

Os objetivos estabelecidos para a comunicação estão relacionados ao Ciclo


de Vida do Produto (CVP). Na fase de lançamento do produto, a comunicação deve
ser informativa, na fase de crescimento e maturidade, deve ser informativa e
persuasiva e na fase de maturidade e declínio, dever ser persuasiva e de lembrete.
O foco da comunicação pode ser para os usuários ou não usuários do serviço. O
estudo de cada ferramenta de comunicação, combinado com o conhecimento dos
hábitos de consumo do público alvo é que determinará a melhor maneira de
impactá-lo (quando, onde, como) e com quais mídias (TV, revista, jornal, web,
celular, PDA`s).

A comunicação pode ajudar (ou prejudicar, se mal aplicada) no processo de


decisão de compra. Na fase de pré compra a comunicação pode ter influenciado o
cliente na escolha da marca dentro do seu universo de conjunto evocado, pode
também informar ao cliente as conseqüências financeiras de uma compra, pode
mostrar outras pessoas usando o serviço e como usam de modo que o desempenho
seja de acordo com as expectativas. Já na fase de consumo, a comunicação pode
orientar o cliente sobre o processo do serviço, quais os próximos passos, quem são
os envolvidos ou o quê e, assim, minimizar desconfortos, inseguranças ou
incertezas sobre o consumo desse serviço e sobre o seu papel no enredo da
operação. Por fim, na fase de pós compra a comunicação pode ajudar o cliente a ter
certeza que sua escolha foi certa e diminuir a dissonância cognitiva. Promover a
recompra do serviço e incentivar a propaganda boca a boca.

A comunicação dever ser muito bem estudada. Muitas vezes uma


comunicação mal dirigida pode atrair públicos que não eram de interesse primário da
empresa, o que não é de todo mal, pois ainda podem consumir os serviços.
Investimentos em comunicação mal dirigida, mesmo que não tenham sido tão altos,

20
podem levar a conseqüências trágicas e a prejudicarem a imagem da empresa e a
marca do produto.

As expectativas do mercado de consumo podem aumentar muito com a


comunicação. Todos os envolvidos da empresa devem estar atentos a essas
expectativas para poderem da melhor maneira atendê-las e garantir a satisfação do
cliente. Por isso, a comunicação dirigida para os funcionários também é tão
importante. É a melhor maneira de fazê-los conhecer os produtos novos e as
inovações, saberem o que o mercado deseja, conhecer melhor as práticas da
empresa e criar uma mesma linguagem que formará uma cultura corporativa
alinhada.

Como diretrizes gerais, é importante para a empresa prestadora de serviços


criar uma rede de comunicação boca a boca. Usar ferramentas como publicidade e
relações públicas podem ser muito eficazes. É também muito válido prometer
apenas o que é possível entregar para evitar o desapontamento do cliente e para
evitar desconfortos e desgastes dos provedores de serviços no dia - a - dia da
operação para contornar as promessas não atendidas. O uso de propagandas e
outras ferramentas como web e demais peças podem ajudar a tangibilizar os
serviços. Criar ícones, símbolos, logos, entre outros faz parte da comunicação visual
da empresa e cria uma identidade o que facilita para o cliente desenvolver mais
confiança a respeito da marca e identificar-se com ela.

Profissionais liberais de áreas diferentes de administração e marketing


(incluindo comunicação social), pouco ou nada entendem de comunicação e não
estão familiarizados com os termos de negócios. Assim, é muito difícil para eles
pensar em comunicação de maneira estratégica. Ainda, o investimento em mídias
pode ser muito caro e pouco acessível para eles. Existem maneiras simples de
começar a pensar comunicação de maneira estratégica. Incentivar os clientes a
divulgarem seus serviços através de planos de benefícios, recolher depoimentos,
dar entrevistas, palestras, participar de grupos de debates, associações de classes,
fechar parcerias com empresas e/ou outros profissionais e entidades de classe, criar
evidências visuais como cartões, logos, folhetos, trabalhar o local do serviço, criar

21
cadastro dos pacientes e fazer ações que estreitem o relacionamento, entre outras,
são algumas possibilidades para alavancar as vendas.

Capítulo 9: Administrando a Evidência Física da Empresa

Como já apresentado nos capítulos anteriores, a evidência física para as


empresas de serviços são extremamente importantes, pois é através delas que a
característica de intangibilidade de serviço pode ser minimizada para que o cliente
possa ter artifícios de interagir com a empresa antes de efetuar a compra,
minimizando, assim, os riscos, insegurança e incertezas. Também é com as
evidências físicas que as empresas podem aumentar ou diminuir as expectativas do
cliente e tentar equilibrá-las com o real serviço oferecido para aumentar suas
chances de satisfação do cliente.

As evidências físicas servem para “embalar” o serviço, facilitar o fluxo do


processo de prestação de serviço, socializar os clientes e funcionários em termos
das respectivas funções, comportamentos e relacionamentos e diferenciar a
empresa de seus concorrentes. Podemos classificá-las em três amplas categorias:
exterior do estabelecimento (comunicação visual da fachada e arquitetura,
localização, limpeza dos serviços auxiliares como estacionamento, paisagismo, etc),
interior do estabelecimento (arquitetura de interiores, objetos, comunicação visual
interna, lay out, temperatura do ar, odores, etc) e outros tangíveis (material de
comunicação e hardware de vendas, aparência dos funcionários, relatórios,
cobranças, etc). Quanto maior o contato dos clientes com o processo de produção e
consumo do serviço e, claro, com os provedores de serviços, maior a necessidade
de diferenciar-se pelo uso de evidências físicas.

O modelo estímulo – organismo – resposta (SOR) é onde os estímulos são os


componentes de evidências físicas de uma empresa, organismo são os receptores
desses estímulos nos encontros dos serviços, incluindo funcionários e clientes e,
respostas são os resultados desses encontros. O SOR foi desenvolvido para ajudar
a explicar os efeitos do ambiente de serviço sobre o comportamento do cliente. As
respostas dos clientes e funcionários podem ser influenciadas por 3 tipos de estados

22
emocionais: prazer – desprazer (grau de satisfação com o serviço), excitação –
indiferença (grau de excitação e estímulo) e dominação – submissão (grau de
controle e de liberdade para agir livremente no ambiente). O resultado dessa
influência provocará o comportamento de aproximação ou evitação do cliente em
relação ao serviço.

Já o modelo Servicescapes é uma versão mais abrangente do modelo SOR.


Esse modelo utiliza as evidências físicas para projetar os ambientes e deve
satisfazer os indivíduos que passam a maior parte de seu tempo nesse ambiente. A
variável considerada aqui é o nível de utilização do ambiente pelo cliente e que são
divididos em 3 tipos de serviços: serviços remotos (não existe a presença física do
cliente nas instalações da empresa, mas o funcionário está presente virtualmente –
telefone, chat, e-mail), auto serviços (o ambiente é dominado pela presença física do
cliente e é pensado para melhor atendê-lo) e serviços interpessoais (o espaço físico
é ocupado por clientes e funcionários e devem promover a interação dos dois).

Através de tipos diferentes de incentivos sensoriais uma empresa de serviços


é capaz de criar (ou não) um ambiente propício para o bem estar do funcionário e do
cliente, fazendo com que o funcionário seja mais produtivo e com que o cliente
satisfaça-se com as expectativas percebidas. Os incentivos podem ser visuais
(projeto de arquitetura, tamanho do ambiente, harmonia, iluminação, comunicação
visual), sonoros (música, ruídos externos e internos), aromáticos (aromas, odores
indesejáveis), de toque (manuseio antecipado de mercadoria) e de experimentação
(amostra grátis, provas). Assim, o projeto e a gestão dos indícios sensoriais da
empresa são importantíssimos para a formação de percepção positiva pelo mercado
sobre seus serviços.

Capítulo 10: Problemas com Pessoas: Administrando Funcionários de


Serviços

A satisfação do funcionário impacta diretamente na melhor qualidade de seu


atendimento ao cliente e, por isso, os clientes ficam mais satisfeitos, voltam com

23
mais freqüência, compram mais quando voltam e contam aos amigos a experiência
positiva.

Os elos de ligação de uma empresa são as pessoas que exercem funções


que interagem com o ambiente externo e interno da empresa. Essas pessoas fazem
a transferência de informações entre os ambientes e representam a empresa frente
os diversos públicos (clientes, prospects, fornecedores, sociedade). As funções dos
elos de ligação podem ser: subordinadas de serviços ou de profissionais de
serviços. As funções subordinadas executam atividades onde as decisões de
compra dos clientes são de pouca relevância (porteiros, garçons, recepcionistas). As
funções de profissionais de serviços exigem muito conhecimento e qualificação e
têm status maior sobre a organização (consultor financeiro, advogados).

Onde há pessoas há conflitos. Esses conflitos são de diferentes naturezas e


razões. Nas empresas de serviços os conflitos são entre a pessoa e a função
(funcionário não se adapta ou não se enxerga desempenhando suas atividades),
entre a organização e o cliente (conflitos que surgem quando um cliente viola uma
regra ou pede para o funcionário violá-la) e conflitos interclientes (desacordos que
surgem por causa de influência ou experiência de outros clientes na compra ou
consumo do serviço). Quanto maior a função do funcionário, mais habilidades ele
deve ter para resolver esses conflitos e fazer com que todos se sintam beneficiados.
O marketing deve ser usado como uma importante ferramenta para ajudar a diminuir
os conflitos. Monitorar a satisfação dos clientes e funcionários, implementar
melhorias nos processos e produtos, dar treinamentos, prover informações claras
sobre políticas da empresa, comunicar antecipadamente o funcionário sobre alguma
ação que envolve o cliente e mudanças em suas rotinas, evitar elevar muito a
expectativa de um cliente sobre o serviço com o uso de propagandas, projetar os
ambientes para as devidas categorias de clientes (fumantes, acompanhados de
crianças), são maneiras de trabalhar os conflitos.

Delegar poderes e emancipar os funcionários (delegar poderes e compensar


baseando se em desempenho) são duas táticas que podem ajudar a aumentar a
satisfação dele em relação a empresa. Todos nós gostamos de ser valorizados e ter
poder é uma maneira da empresa demonstrar confiança e estimular o funcionário.

24
Entretanto, quanto mais a empresa delega e emancipa os funcionários, maior será o
investimento, pois a empresa necessitará criar políticas de recompensas, aumentar
o número de treinamentos e criar ferramentas de controle e monitoramento de
desempenho e avaliações. Em contrapartida, existem também benefícios.
Funcionários com mais poderes são mais focados nos clientes, respondem mais
rapidamente às quaisquer necessidades, desenvolvem relacionamentos mais
duradouros com os clientes, são mais comprometidos com a empresa, o que tende a
diminuir a rotatividade, empenham-se muito mais a traçar novas estratégias para
melhorar os processos e são capazes de customizar os produtos.

Empresas podem usar a tática de delegar em níveis diferentes e para culturas


organizacionais diferentes. De empresas com produtos de baixo custo, grandes
volume, transações de curto período de tempo, rotinas simples, funcionários com
poucas chances de crescimento e fracas habilidades interpessoais até empresas
com produtos personalizados, com relacionamentos de longo prazo com o cliente,
com tecnologias complexas, não rotineiras, imprevisíveis, com funcionários
qualificados e com necessidade de crescimento, os níveis de delegação devem
aumentar gradativamente.

Capítulo 11: Problemas com Pessoas: Administrando Clientes de Serviços

A participação do cliente no processo de produção e consumo de um serviço


é uma predominante relacionada à inseparabilidade, uma das principais
características que diferem serviços de produtos. Por isso, desenvolver ferramentas
que permitam o maior controle de um serviço está diretamente relacionado à maior
ou menor participação do cliente na operação. Ou seja, quanto maior a participação,
mais difícil o controle da operação e, portanto, mais difícil garantir a qualidade do
serviço prestado sendo que o resultado não depende apenas da empresa e, sim, da
interação correta do cliente com os processos desenhados para o serviço. O cliente
assume o papel de co-produtor do serviço. E, para a empresa potencializar o
desempenho do papel do cliente, buscando a satisfação esperada, ela poderá
utilizar algumas estratégias que farão com que os clientes se interessem pela

25
compra (re-compra, propaganda boca a boca positiva) do serviço, considerando que
suas expectativas foram atingidas.

Algumas dessas estratégias estão ligadas a desenvolver a confiança do


cliente pela serviço/empresa, promover benefícios, estimular testes que diminuam a
lacuna da intangibilidade, entender os hábitos dos clientes, testar antes de
operacionalizar quaisquer procedimentos novos ou alterações de procedimentos em
uso, entender o que determina a compra dos clientes, treinar os funcionários sobre
novas tecnologias a serem implantadas e a ensiná-las aos clientes e monitorar e
avaliar constantemente o desempenho dos funcionários, clientes e resultados dos
serviços (expectativa esperada x qualidade do serviço percebida).

Alguns fatores importantes impactam diretamente na satisfação do cliente. A


espera, tempo gasto para iniciar o contato com os provedores de serviços de um
produto é um desses fatores. Como as empresas podem administrar as esperas?
Existem oito princípios que foram definidos após pesquisas e estudos psicológicos
relacionados a percepções da espera que servem de base para as empresas
aplicarem técnicas que as favoreçam e diminua os riscos de conflitos: (1) esperas
ociosas são sentidas como mais longas do que esperas ocupadas, (2) esperas antes
do processo são sentidas como mais longas do que esperas durante o processo e
esperas depois do processo são ainda mais sentidas, (3) a ansiedade faz a espera
parecer mais longa, (4) esperas incertas são mais longas do que esperas
conhecidas e finitas, (5) esperas não explicadas são mais longas do que as
explicadas, (6) esperas injustas são mais longas do que as esperas justas, (7)
quanto mais valioso o serviço, mais tempo o cliente se propõe a esperar e (8)
esperas solitárias são mais longas do que esperas em grupo. Uso de TV, revistas,
etc em salas de espera, iniciar o processo de serviço com uma simples frase “o
senhor já será atendido”, explicar o processo do serviço e prover informações para
minimizar a ansiedade, informar o tempo previsto de espera (mesmo que seja super
calculado), deixar claro como é a ordem e lógica de atendimento (ex.: gestantes e
idosos em preferência), valorizar o serviço prestado e encorajar clientes a
interagirem (ex.: uso de jogos virtuais como a Disney disponibiliza em suas filas),
são algumas técnicas para trabalharem os princípios identificados acima.

26
De qualquer maneira, clientes são sempre imprevisíveis. Os funcionários
precisam ser treinados para lidarem com comportamentos variados e que muitas
vezes envolvem agressões verbais e escândalos. O que é importante lembrar aos
funcionários é que esses comportamentos não são pessoais, ou seja, é a falta de
habilidade humana que leva a atitudes infantis e de insegurança por parte dos
clientes. Para desmitificar esses clientes problemáticos, foram criados cinco padrões
psicológicos que auxiliam os funcionários a identificar os perfis e diminuir o tempo de
resposta e para controlar a situação. O primeiro é o Edgar Egocêntrico, cliente que
coloca suas necessidades acima das dos outros (clientes ou funcionários). O
segundo é do tipo Betty Boca Suja, cliente que faz escândalos, é grosseiro, abusivo
e usa linguagem de baixo nível. Já o Harold Histérico é o cliente que recorre a gritos
e acessos de raiva para argumentar. O tipo Dick Ditatorial é similar ao Edgar
Egocêntrico, entretanto, assume a superioridade sobre todo o pessoal da gerência e
de quem mais tiver acesso hierárquico. O quinto e último tipo é o Freda Parasita,
cliente que usa truques ou a “abusos” verbais para adquirir serviços sem pagar.

Administrar clientes é uma tarefa difícil. Sistemas tecnológicos também são


desenvolvidos para facilitar essa administração. Para essa tarefa, nasce o CRM
(Customer Relationship Management). Os resultados típicos da prática de CRM são
codificação, encaminhamento, segmentação, alinhamento e compartilhamento. A
codificação é a classificação dos clientes com base na lucratividade dos negócios
que mantêm com a empresa de serviços. O encaminhamento é o processo de
direcionar as chamadas dos clientes mais lucrativos aos representantes que lhe
dêem atendimento mais rápido e melhor. Segmentação é brindar os clientes mais
lucrativos da empresa com ofertas e incentivos pessoais. E, compartilhamento, é
tornar as informações dos clientes mais importantes acessíveis a todas as partes da
organização e, em alguns casos, vender essas informações para outras empresas.

As práticas do uso do CRM colocam em questão alguns pontos como:


privacidade do cliente, qual a profundidade do conhecimento sobre o cliente que a
empresa deve ou pode ter, como analisar os padrões de compra do futuro baseado
no passado, considerando que a economia é tão instável. As pessoas mudam seus
hábitos, se casam, têm filhos ou mesmo melhoram ou pioram de padrão de vida,

27
assim, as empresa devem criar maneiras inteligentes de acompanhar as mudanças
de fases/interesses do cliente evitando discriminações por gastos.

• Parte III: Avaliando e Melhorando a Prestação do Serviço

Capítulo 12: Definindo e Medindo a Satisfação do Cliente

Partindo da premissa básica que sem clientes uma empresa não tem como
existir, já justifica a importância que o cliente tem perante as organizações.
Somando fatores como concorrência acirrada, crise econômica internacional, queda
dos salários e poder de compra, surgimento de novas tecnologias, entre outros,
conquistar novos clientes e mantê-los é uma tarefa cada vez mais difícil. Medir a
satisfação do cliente e atingir o nível esperado por ele é a melhor maneira de
destacar-se como uma empresa excelente.

Pesquisas mostram que as empresas pouco escutam os clientes insatisfeitos.


Para cada cliente satisfeito, tiveram 26 outros com os mesmos problemas e, clientes
insatisfeitos contam para 10 outras pessoas seus problemas. É importante ou não
ouvi-los? Entretanto, ouvir é suficiente?

Certamente, que não. As empresas devem ter um plano de melhoria eficiente


e capaz de avaliar quais insatisfações procedem por problemas gerados pela
empresa e que estão sob seu controle. Ainda, as empresas devem considerar a
possibilidade (ou não) de implementar mudanças comparando o investimento
financeiro necessário para viabilizar as melhorias com o retorno financeiro
conseqüente da qualidade percebida pelos clientes, se essa comparação resultar
em ganhos financeiros para a empresa, as melhorias devem ser implantadas.

28
O modelo de quebra de expectativa apresentado no capítulo 12, diz que se as
percepções de um cliente satisfazerem suas expectativas, então, as expectativas
foram confirmadas e a quebra foi positiva. Caso as percepções sejam menores que
as expectativas, houve uma quebra de expectativa negativa. Dentre os métodos de
medição da satisfação do cliente, o mais recomendado é aquele que combina a
coleta de dados quantitativos e qualitativos, pois não importa apenas o grau de
satisfação ou insatisfação, mas sim o que ocasionou a satisfação ou insatisfação e
se possível saber o que era esperado.

Os índices de satisfação do cliente são muito usados pelas empresas, mas o


quão são eficientes? Pesquisas realizadas apontam que normalmente os clientes
estão satisfeitos (por isso, são clientes), que as respostas podem ser distorcidas por
diversos fatores como humor do entrevistado, querer agradar o entrevistador, não ter
muito tempo ou não acreditar que sua participação seja relevante e, assim, concorda
com tudo, não entende a pergunta ou as perguntas induzem a respostas positivas e
muitas vezes o entrevistado responde aquilo que acredita ser socialmente aceitável.
As pesquisas devem fazer perguntas que possam obter claramente respostas
diretas sobre suas operações. Perguntas amplas não permitem ações pontuais.

As forças impulsoras por trás da satisfação do cliente é a das expectativas,


expectativa de probabilidade, ideal e mínima tolerável. As expectativas estão
presentes em qualquer processo de decisão de compra e relacionam-se entre si. O
cliente sempre tem de antemão uma opinião sobre o que esperar do serviço
(expectativa de probabilidade), mas também tem a idéia pré concebida do que é
seria um serviço que atenderia seus desejos com excelência (expectativa ideal) e
estabelece um resultado mínimo tolerável em relação ao serviço (expectativa
tolerável). A diferença entre o serviço ideal e o serviço adequado (mínimo tolerável)
é a zona de tolerância. Essa zona de tolerância varia de acordo com alguns fatores
como, por exemplo, ter informações que justifiquem atrasos ou deficiência no
atendimento, ex. catástrofes ambientais, promessas explícitas ou implícitas em
propagandas e preços cobrados, experiências anteriores, etc. Quanto menor a zona
de tolerância, mais exigente é o cliente.

29
Capítulo 13: Definindo e Medindo a Qualidade do Serviço

Nos capítulos anteriores já foram comentadas inúmeras vezes a questão de


qualidade de serviços. Sabemos que está relacionada à satisfação do cliente e o
que a empresa precisa, é atingir as expectativas percebidas pelo cliente de maneira
que ele se sinta satisfeito.

A qualidade do serviço pode ser examinada em termos de lacunas entre as


expectativas e percepções, tanto dos funcionários quanto dos clientes. As lacunas
são de conhecimento, padrões, execução e comunicação. Preencher essas lacunas
aumentará a zona de tolerância do cliente e aumenta as chances de satisfazê-lo. A
lacuna de conhecimento é a diferença entre o que os clientes esperam de um
serviço e o que a empresa pensa que eles esperam. A lacuna de padrões é a
diferença entre o que a empresa percebe que os clientes esperam e as
especificações de qualidade estabelecidas para a prestação de serviço, por sua vez,
é a diferença entre as especificações de qualidade estabelecidas para a prestação
de serviço e sua qualidade real. A lacuna de comunicação é a diferença entre a
qualidade real do serviço prestado e a divulgada pelas ferramentas de comunicação.

Uma das ferramentas criada por Parasuraman e Zeithmal, pesquisadores e


acadêmicos, que serve para medir as expectativas e percepções dos clientes em
relação à qualidade de um serviço é a Servqual. A Servqual é uma metodologia de
pesquisa aplicada que gerou um modelo composto por 44 perguntas divididas em
expectativas e percepções. O bloco de expectativas é referente ao serviço dos
concorrentes e o de percepções ao serviço da empresa pesquisada. As perguntas
abrangem 5 dimensões: tangibilidade, confiabilidade, atendimento, segurança e
empatia. Essa ferramenta tem sido criticada devido a extensão do questionário, a
validade das cinco dimensões abordadas e ao seu poder ineficaz de prever a
respeito da fidelidade do cliente. Apenas a ferramenta Servqual não oferece
resultados suficientes para uma empresa basear suas tomadas de decisão. O mais
recomendável é mesclar diferentes ferramentas e, mesmo assim, não deve seguir o
resultado das análises como sendo verdades absolutas.

O sistema de informações sobre a qualidade dos serviços é outra tática que


processa sistematicamente pesquisas que fornecem em tempo hábil, dados
30
relevantes à empresa. Esse sistema utiliza-se de diferentes ferramentas. Para
pesquisa de não clientes (concorrentes, funcionários), as ferramentas mais usadas
são a do comprador misterioso e da pesquisa com funcionários. Já para as
pesquisas de clientes, as ferramentas são: o relatório solicitado de queixas do
cliente, focus group, pesquisa de pós venda e a pesquisa sobre a qualidade do
serviço como a que a Servqual oferece.

Capítulo 14: Falhas de Serviços e Estratégias de Recuperação

As falhas em serviços ocorrem nos momentos reais de interação do cliente


com e provedores de serviços (incidentes críticos). As falhas abrangem três
principais categorias. A primeira delas é respostas a falhas no sistema de prestação
de serviço. Ou seja, falhas que ocorrem no núcleo da oferta do serviço da empresa,
por exemplo: escassez de provedores de serviços para a prestação do serviço,
problemas de cobrança, cancelamento ou atrasos de pedidos, etc. A segunda
categoria é respostas às necessidades e pedidos dos clientes. As necessidades
podem ser especiais (médicas, sociais, psicológicas, idioma), de preferências do
cliente (o cliente solicita algo que impacta na mudança do sistema de prestação do
serviço), de erro do cliente (o cliente admite um erro como de esquecer-se de pagar
a fatura e serviço foi cortado) e de necessidades relacionadas aos outros clientes
que perturbam (funcionário tem que intervir para cliente falar baixo ou não fumar em
locais proibidos). A terceira categoria, a de ações do funcionário não induzidas ou
não solicitadas, refere-se a ações que o cliente não solicitou nem fazem parte do
script do serviço, acontecem de maneira inesperada. Podem ser boas ou más e é
composta por cinco subcategorias: nível de atenção (ex. mimar o cliente), ação
inusitada (surpreender), normas culturais (valores e princípios sociais), gestalt
(avaliações holísticas) e condições adversas (condições estressantes).

As falhas ocorridas poderiam ser minimizadas num certo período de tempo se


as empresas ouvissem mais os clientes e se eles reclamassem mais. Entretanto, a
maioria dos clientes deserta antes mesmo de registrarem uma reclamação, assim,
as possibilidades das empresas detectarem erros diminuem muito. As reclamações
podem ser instrumentais (expressas com o propósito de alterar uma condição/ter o
31
erro consertado pelo provedor de serviço) ou as reclamações podem ser não
instrumentais (feitas sem qualquer perspectiva de mudança).

Os clientes reclamam para que tenham qualquer dano provocado por falhas
no serviço reparado, para desabafarem, obter simpatia, testar o consenso, recuperar
o controle da situação, influenciar outras pessoas e para criar uma impressão. E por
que clientes não reclamam?

Muitas pessoas reagem mal em situações de estresse e preferem evitar


conflitos, outras já são descrentes em relação a possíveis mudanças das posturas
das empresas e não querem perder tempo (realmente não enxergam um benefício
em reclamar) e em alguns casos não se sentem qualificados ou com dados
suficientes para contestar um técnico ou especialista sobre o serviço. As
reclamações geram a verbalização (reclamação oral), abandono do serviço ou
retaliação (vingança que pode até chegar à agressão física).

As empresas que procuram maneiras inteligentes de se destacarem perante a


concorrência e frente aos seus clientes, utilizam – se de estratégias de recuperação
do serviço de acordo com as reclamações. Vale ressaltar que o custo para reter um
cliente é cinco vezes menor do que conquistar um novo. Entretanto, avaliar a
rentabilidade desse cliente, pesar os benefícios de retenção, credibilidade do cliente
e estresse que ele causa com os provedores de serviços é primordial e pode levar a
conclusão de que não compensa retê-lo. Para solucionar falhas previstas é
recomendado que a empresa preveja as necessidades que o cliente terá e, assim,
poderá recuperar a qualidade com rapidez e minimizar possíveis percepções
negativas sobre a qualidade do serviço. Treinar os funcionários, delegar poderes
para o pessoal de contato, dar uma resposta/feedback sobre as melhorias
implementadas graças a reclamação do cliente e desculpar-se oferecendo algum
benefício também são ferramentas que as empresas podem usar recuperar o
cliente.

32
Capítulo 15: Retenção do Cliente

No capítulo 14, já foi apresentado que o custo para uma empresa reter um
cliente é cinco vezes menor do que conquistar um novo. Retenção do cliente pode
ser resumida nos esforços de marketing da empresa na base de clientes existentes.
É uma prática pouco explorada (ou explorada de maneira pouco estruturada) pelas
empresas, pois envolve mudança de comportamento dos funcionários e de
estratégias, treinamentos, também pode envolver mudança na cultura da
organização e pode requerer implantação de sistemas de informática capazes de
prover dados rapidamente sobre o comportamento de compra do cliente e histórico
de relacionamento que ajudarão a empresa e o funcionário a entenderem até onde e
o que poderão oferecer para o cliente na iminência de perdê-lo. Apesar de não ser
uma prática simples de implementar, podemos lembrar que existem outras também
eficientes que resultam em um plano de retenção eficaz.

O marketing desenvolveu-se a ponto de criar tendências que atuam


diretamente no relacionamento dos funcionários com o cliente, focando diferenciar-
se da concorrência e obter o maior número de clientes possível, é o que chamamos
de Marketing de Conquista (estratégia para atrair sistematicamente novos clientes,
oferecendo descontos e redução de preços, fazendo promoções que encorajam
novos negócios, muito utilizado pelas operadoras de telefonia celular, por exemplo.
É um primeiro passo para a empresa desenvolver relacionamento de longo e médio
prazo, pois muitas dessas estratégias implicam em contratos com os clientes de 1
ano.

Entretanto, novas tendências de marketing para a retenção do cliente também


são pensadas e muitas vezes também aplicadas pelas mesmas empresas que se
utilizam de marketing de conquista. Outras tendências são: marketing de freqüência,
técnica que se esforça para que os clientes comprem com mais freqüência do
mesmo prestador de serviço, oferecendo serviços adicionais, promoções
complementares e/ou sazonais. Marketing de relacionamento é uma técnica
baseada no desenvolvimento de relacionamento de longa duração com os clientes.
Atua nos relacionamentos com diferentes públicos de interesse como clientes,
33
fornecedores, investidores, governo, associações de classe, jornalistas, etc e dá
ênfase à importância de retenção do cliente e à preocupação com a qualidade indo
além dos limites departamentais. E, o chamado aftermarketing que é uma técnica
que foca os esforços de marketing após a venda inicial. Essa técnica abrange o
seguinte: identificar clientes e criar um banco de dados para que eles possam ser
contatados após a compra do serviço, medir a satisfação do cliente e aprimorar o
serviço com base em sua opinião e estabelecer programas formais de comunicação.

A importância de reter o cliente pode ser explicada desde aspectos


econômicos quanto comerciais e operacionais. Existem mercados de consumo no
mundo que já estão estagnados, a idade da população está por volta dos 50 anos,
baixo crescimento populacional (menos consumidores), índice de desemprego
elevado devido à crise internacional (diminuição do poder de compra), aumento da
concorrência também intensificada com a desregulamentação do mercado, avanços
tecnológicos aumentam os tipos de canais de distribuição e maneiras de adquirir
serviços, tecnologia como commodities obrigam as empresas a inovarem com
qualidade diferenciada em atendimento e serviços secundários, maior facilidade em
obter informações (diminuem o número de informações privilegiadas). Ainda, as
reduções de custos das empresas as obrigam a reduzir funcionários o que causa
sobrecarga de trabalho nos demais e, os clientes “da casa”, que já estão
acostumados com os processos e políticas da empresa, solicitam menos os
funcionários, criam menos conflitos, tem menor nível de insegurança sobre futuras
compras, conhecem os riscos e quando encontram falhas no sistema, se sentem
mais confortáveis em conversar a respeito e ajudam a melhorá-las, pois já
estabeleceram um vínculo emocional com os provedores de serviços.

Outros benefícios de um plano de retenção de clientes também contribuem


para a empresa. Clientes já acostumados com a empresa tendem a pagar valores
maiores por serviços, consomem mais e recomendam os serviços da empresa para
sua rede de relacionamentos (pesquisas nos EUA apontam que 60% dos negócios
de empresas se baseiam em recomendações de antigos clientes).

Algumas táticas podem ser operacionalizadas para a retenção de clientes


como lembrar-se constantemente do cliente em datas importantes, oferecer ofertas e

34
benefícios especiais, proteger informações confidenciais, participar de ações
comunitárias, atender com respeito, fornecer informações completas, instalar
equipamento e tecnologias de suporte para o funcionário realizar atividades de
relacionamentos, estar presente quando o cliente necessita e/ou solicita e “fazer”
além da obrigação, surpreendendo o cliente e dando garantias do serviço (implícitas,
de resultado específico ou incondicional). Isso tudo certamente ajudará a construir
uma base sólida de relacionamento.

A retenção de clientes é também apoiada por um processo sistemático que


tenta ativamente reter clientes antes que eles desertem, é a chamada administração
da deserção. A deserção indica para onde está indo o lucro e as razões específicas
de os clientes irem embora. Primeiro as empresas podem implantar um plano de
deserção zero (onde todos os níveis e departamentos são envolvidos e entendem
que isso faz parte da cultura da empresa), depois os funcionários devem ser
treinados para esse foco (como obter informações dos clientes, trabalhar com essas
informações, como reagir e responder a elas). Por último, associar incentivos as
taxas de deserção é o que mais motiva os funcionários, pois envolve um plano de
recompensa que também impactará na satisfação no trabalho e, conseqüentemente,
diminui a rotatividade, melhora a produtividade e qualidade do serviço prestado e
atinge as expectativas dos clientes. Atuando como um conjunto integrado, todos
nessa cadeia podem ganhar (clientes, funcionários e empresa).

Capítulo 16: Unindo as Partes: Criando a Empresa de Serviços Única

Esse último capítulo apresenta a importância de criar uma organização de


serviço único, onde os serviços ocorrem sem interrupção, confusão ou
inconveniência para o cliente. Seria pretensioso e irreal dizer que é possível
alcançar a excelência interna, onde pessoas e processos integram-se em perfeita
harmonia e a excelência externa, onde os clientes sempre se ficam satisfeitos e
suas expectativas são atingidas. Entretanto, não há nada de errado em colocar a
excelência como meta e, todos, deverão trabalhar com esse foco. Dessa maneira,
as chances de atingir o mais alto nível de qualidade e satisfação dos clientes
(internos e externos) tornam-se possíveis.
35
Conectar as áreas da empresa para que profissionais de diferentes formações
e visões corporativas trabalhem em projetos de forças tarefas como uma única
equipe no desenvolvimento de novos processos, produtos ou busca de solução para
um problema “x”, ajuda a enriquecer os resultados e prevenir possíveis falhas, uma
vez que todos já se posicionaram a respeito do funcionamento de cada setor. Ajuda
também a diminuir conflitos entre departamentos, pois também tiveram a
oportunidade de conhecer as necessidades e limitações de seus colegas e suas
realidades diárias.

Para facilitar essa integração em diferentes níveis hierárquicos, as empresas


podem adotar o modelo das três camadas que permite que o pessoal da
coordenação/gerência, trabalhe mais próximos do pessoal da linha de frente. As três
camadas são: de clientes (camada que se concentra nas necessidades e
expectativas do cliente), de linha de frente (camada que interage com o cliente) e de
coordenação (camada que coordena as atividades que ajudam a integrar o cliente
com a camada da linha de frente).

Para monitorar o desempenho do serviço único proposto pela empresa utiliza-


se a auditoria de serviços, isto é, uma série de perguntas que forçam a empresa a
pensar sobre o que gera seus lucros e sugere estratégias para a diferenciação
competitiva e a lucratividade em longo prazo. A auditoria lida com questões
relacionadas a lucro e crescimento, satisfação do cliente, valor externo do serviço,
produtividade, lealdade e satisfação do funcionário, qualidade interna do serviço,
aspectos de lideranças e componentes de medições.

• Parte IV: Casos

36
A parte 4 do livro apresenta 16 diferentes casos empresariais que contam
sobre experiências de prestadores de serviços e clientes em diversas situações que
como as que foram estudadas nos 16 capítulos desse livro.

Após cada caso, os autores apresentam informações adicionais e propõem


perguntas para debates/reflexão.

Resposta 2:
Para responder a questão 2 que solicita uma análise comparativa do
livro Princípios de Marketing de Serviços: Conceitos, Estratégias e Casos de K.
Douglas Hoffman, John E. G. Bateson; traduzido por Brasil Ramos Fernandes, com
alguma outra produção literária acadêmica foram retomados cinco artigos estudados
anteriormente no curso de Marketing de Varejo e Serviços ministrados pelo Prof. Dr.
Marcos Cortez Campomar a quem esse trabalho será entregue.

Os artigos referem-se a a alguns assuntos não abordados ou abordados


rapidamente no livro, portanto, podem ser considerados complementares e poderiam
enriquecer o conteúdo de uma próxima edição.

Primeiro artigo: Berry. Leonard L.; Parasuraman. A. Building a new


academic field: the case of services marketing. Journal of Retailing, v. 69, n.1, p.
13-60, 1993.

Em linhas gerais, esse artigo aborda as forças que fizeram com que a área
específica de marketing de serviços crescesse em ganhasse importância no mundo
acadêmico e corporativo.

Fatores como o crescimento da indústria de serviço, a pouca experiência dos


executivos em serviços e o aumento do número de competidores devido à
desregulamentação de algumas indústrias foram determinantes para iniciar o
aprofundamento do conhecimento pela academia. Os acadêmicos receberam
suporte tanto financeiro quanto organizacional de empresas e instituições que
acreditaram na importância do tema e, por isso, patrocinaram projetos de pesquisa,
organizaram eventos como conferências, cursos, seminários, etc. Entre os grandes

37
autores de notórias publicações, destacam-se: Lynn Shostacks, Eiglier, Hoffman,
Bateson, Lovelock, Parasuraman, Bitner, Zeithaml e tantos outros.

O livro Princípios de Marketing de Serviços: Conceitos, Estratégias e Casos


aborda rapidamente questões mencionadas no artigo, mas deixa um “gap” no
entendimento do que estava acontecendo no cenário mundial para que a
importância do setor de serviços crescesse tanto e tão rápido e como foi a interação
corporações e meio acadêmico.

No período de tempo entre 1948 e 1990 (apenas 42 anos) as empresas de


serviços responderam por um aumento de 33,5% (53,9 milhões de novos empregos)
ao mesmo tempo em que as indústrias de bens responderam pelo decréscimo de
1% só nos EUA. Em 1990, serviços responderam por 58% do PIB no Japão e 60%
do PIB na comunidade européia (capítulo 1, pg 16-17).

Como profissionais de marketing é extremamente importante


acompanharmos, entendermos e sabermos reagir em função de análises de
variáveis incontroláveis para nos munirmos de informações e, assim, nos
diferenciarmos dos concorrentes e satisfazermos os clientes de acordo com suas
necessidades/desejos e expectativas, visto que mudam também. Implantar
melhorias e desenvolver novas estratégias de atuação para quaisquer empresas
(bens e/ou serviços) está associado à capacidade aplicar as análises de mercado.

Portanto, uma abordagem sobre o que iniciou o movimento para o


desenvolvimento do setor de serviços, quem ou o que estava envolvido, provendo
patrocínio e como foram fomentadas as produções literárias e relacionamentos dos
envolvidos na academia e empresas, complementaria o conteúdo do livro.

Segundo artigo: Brown S.W.; Fisk R.P. & Bitner M.J. The development and
emergence of services marketing thought. Emerald International Journal of
Service Industry Management, v. 5, nº 1, p. 21-48, 1994.

38
Este artigo disserta a respeito da produção literária de marketing de serviços
no meio acadêmico. O estudo é dividido em 3 etapas: período pré 1980 (Crawlinng
out), de 80 a 85 (Scurrying about) e de 86 até hoje em dia (Walking erect).

Temas como: (1) qual o impacto da evolução dos serviços no comportamento


do consumidor, (2) criação de tipologias para serviços e (3) avaliação dos canais de
distribuição de serviços, seriam assuntos complementares aos do livro devido a
importância do consumidor/cliente para a movimentação da saúde financeira da
empresa (1), necessidade de classificar e padronizar os termos para o entendimento
de todos através de uma única linguagem organizacional e consolidação de cultura
corporativa (2) e para possibilitar a melhor integração do trabalho de operação e
marketing tal como estruturar as maneiras mais eficientes de distribuir o produto ao
cliente (3).

Outros temas abordados no artigo como: qualidade e satisfação de serviços,


pesquisas/ferramentas de mensuração (ServQual), metodologias (Gap Model),
experimentação de serviços, fidelização, operação de serviços (processos e
controles), o cliente como peça chave do desenvolvimento do serviço (operação
elaborada e olhar através do cliente, atração/retenção de cliente, marketing de
relacionamento e endomarketing, também estão muito presentes no livro o que
nesse caso, complementa o artigo.

Terceiro artigo: Rocha, Angela; Silva, Jorge Ferreira da. Marketing de


Serviços: Retrospectivas e tendências. Revista de Administração de Empresas
(RAE), v.46, n. 4, p. 79 – 87, 2006.

O artigo em questão tem uma mesma abordagem que o artigo descrito como
“segundo” acima.
39
Disserta a respeito do avanço da produção literária em marketing de serviços
e quais temas foram mais debatidos em cada período de tempo entre 1970 e a
atualidade, destacando algumas das principais produções de artigos e
modelos/metodologias como Servqual e Modelo de Gaps (abordados no livro).

A importância desse artigo, entretanto, é a apresentação de temas


interessantes para futuros estudos acadêmicos chamados de tendências, como:
busca de melhor entendimento do processo decisório do consumidor com relação a
serviços, assim como um exame do valor adicionado pela oferta de serviços
agregados a produtos, o impacto do ambiente de serviços nas decisões de compra
do consumidor, o marketing internacional de serviços e as dimensões éticas dos
serviços, o papel da tecnologia, em particular a tecnologia da informação, no
marketing de serviços.

O livro apresenta temas muito atuais e já comenta, mesmo que não


profundamente, algumas dessas tendências, ou seja, o artigo sugere em 2006
assuntos já então discutidos desde antes de 2003 (data da 1ª edição do livro de
Hoffman e Bateson). Entretanto, como mencionado e explicado acima, o livro não
apresenta histórico da evolução de marketing de serviços.

Quarto artigo: Zeithmal, V; Parasuraman, A. Problems and strategies in


services marketing. International Journal of Service Industry Management, v. 5, n.
1, p. 21-48, 1994.

Os autores apresentam uma pesquisa que compara o que o meio acadêmico


entende como principais problemas enfrentados pelas empresas de serviços, quais
as soluções tomadas para driblar esses problemas com o que as empresas de
serviços enxergam como reais problemas e quais as estratégias usadas para
superá-los. A abordagem dos problemas e soluções tem como base as 4
40
características de serviços: inseparabilidade, intangibilidade, perenidade,
heterogeneidade.

Indiferente do resultado da pesquisa, o ponto é que seria muito importante


para as empresas uma maior aproximação com a academia que é a principal
responsável pelo desenvolvimento e aprofundamento do conhecimento. Quanto
mais unidas, maior seria o número de produção literária publicado e as empresas
teriam mais ferramentas para aplicarem os resultados em seu dia a dia com menor
risco, pois o conhecimento é anteriormente testado e validado pelos acadêmicos.

Por ser o livro Princípios de Marketing de Serviços: Conceitos, Estratégias e


Casos referência acadêmica e empresarial, explorar e incentivar a parceria empresa
– academia ajudaria a retomar ou reforçar a importância da união em prol do
crescimento econômico e intelectual frente a seus leitores (estudantes, acadêmicos
e executivos) e empresas.

Quinto artigo: Kon, Anita. Sobre as atividades de serviços: revendo


conceitos e tipologias. Revista de Economia Política, vol. 19, n° 2, p. 74, 1999.

A autora Anita Kon, mostra a importância da definição de conceitos e tipologias


em serviços e da padronização adequada de sua classificação. A coleta de dados
em quaisquer segmentos (indústrias de bens e serviços e agropecuária), formatação
da legislação, padronização de processos e gerenciamento da qualidade de
serviços, comercialização entre países, vendas dos serviços pela internet,
pesquisas, documentação jurídica, integração de sistemas entre matriz e filiais,
entendimento entre departamentos, e mais, são facilitados pela classificação de
serviços. Estudos sobre a classificação de serviços é realizado por diferentes
órgãos. As empresas ainda não optaram por um padrão mundial específico, mas a
41
adoção da classificação que melhor convier já implica na redução de investimento
financeiro, de tempo e de pessoas, pois esses recursos focarão nas estratégias que
visam lucro, já que a empresa adotou uma classificação usual de mercado.

O livro não aborda a questão de abertura de barreiras comerciais, como isso


impacta no aumento do crescimento da indústria de serviços devido à globalização e
nas exigências internacionais de padronização de processos e classificações, nem
aborda a necessidade do uso da classificação em e-services e e-commerce.
Portanto, esses e os outros temas apontados nos artigos acima, podem ser
considerados complementares aos temas discutidos no livro que, de maneira geral,
mostra-se atualizado em relação aos conceitos, técnicas e práticas empresariais e
propõe uma abordagem ampla, mas não profunda sobre marketing de serviços e
muito didática (fácil leitura, exemplos interessantes e atuais, resumos por capítulos,
perguntas para reflexão, termos chaves para ajudar a fixar os conceitos, outros).

42