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Texto: La Organizacin Creadora del Conocimiento

LA ORGANIZACIN CREADORA DEL CONOCIMIENTO

UNIDAD 1

Introduccin al conocimiento en las organizaciones


Las compaas japonesas siguen siendo un enigma para la mayora de los occidentales. No son extremadamente eficientes, emprendedoras o liberadas, pero poco a poco han mejorado su posicin en el mbito de la competencia internacional. Por qu las compaas japonesas han sido exitosas? En este libro les ofrecemos una nueva explicacin. Nuestra opinin es que su triunfo no se debe a sus habilidades en la manufactura, al acceso a capital barato, a las relaciones cercanas con clientes, proveedores y dependencias gubernamentales, o a que brindan empleos vitalicios y cuentan con un sistema de jerarquas (junior, senior), entre otras prcticas administrativas de recursos humanos, aunque todos estos factores sean importantes. Por el contrario, creemos que las compaas japonesas han sido exitosas gracias a sus habilidades y perfeccionamiento en el campo de la "creacin de conocimiento organizacional". Este concepto debe entenderse como la capacidad de una compaa para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organizacin y materializarlos en productos, servicios y sistemas. La creacin de conocimiento organizacional es la clave del proceso peculiar a travs del cual estas firmas innovan. Son especialmente aptas para innovar continuamente, en cantidades cada vez mayores y en espiral. Este punto de vista es opuesto a la opinin que la mayora de los analistas occidentales tienen acerca de las compaas japonesas. La idea dominante es que a pesar de que dichas firmas son extremadamente buenas para imitar y adaptar, no son en realidad tan innovadoras, sobretodo cuando el conocimiento
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desempea un papel preponderante en la adquisicin de ventajas competitivas. Consideremos, por ejemplo, el debate acerca de la competitividad en las industrias de la computacin y de los semiconductores. Hace cinco aos todo mundo tena miedo a los japoneses, pero ahora son pocos los que an les temen. En general, todos piensan que los productores estadounidenses de computadoras y semiconductores recuperaron su fuerza original al desarrollar nuevas arquitecturas y nuevos diseos. Otros opinan que las firmas japonesas nunca fueron una amenaza real en la industria de las telecomunicaciones y en la del software. Esos puntos de vista se apoyan en el reciente retroceso de las compaas niponas, las cuales se han enfrentado a la ms grave y larga recesin de los ltimos aos. Creemos que es verdad que han tenido que reducir el paso, pero al mismo tiempo pensamos que al final de la crisis sern ms fuertes que antes. A lo largo de la historia, esas firmas han dirigido su atencin a la creacin de conocimiento organizacional siempre que se enfrentan a una crisis, como un medio para olvidar el pasado y encontrar nuevas oportunidades. Al menos durante los ltimos 50 aos, las empresas niponas existieron en un medio en el que lo nico seguro era la incertidumbre. Despus de los devastadores resultados de la Segunda Guerra Mundial, se vieron atrapadas entre otros dos conflictos blicos en la regin (las guerras de Corea y Vietnam) y tuvieron que enfrentar numerosas crisis econmicas, incluidas las dos crisis petroleras, la causada por los problemas de Nixon, la crisis del yen y, ms recientemente, la explosin de la "economa burbuja". Adems de tal incertidumbre en el mbito externo, las firmas japonesas vieron cmo los mercados cambiaban, la tecnologa proliferaba, los competidores se multiplicaban y los productos se volvan obsoletos casi de un da para otro. Soportar la incertidumbre era un asunto de vida o muerte aun para las compaas ms exitosas. Por ejemplo, Honda no existira de no ser porque cre un motor con bajo consumo de energa antes de las crisis petroleras. En la industria de cmaras fotogrficas, Canon se jug su futuro con la AE-1, la primera cmara de una sola lente con sistema reflex que tena un procesador electrnico incluido, De igual forma, Sony podra haber cado en el olvido si no hubiera seguido una agresiva estrategia de exportacin en los aos en los que la leyenda "Made in Tapan" (Hecho en Japn) era sinnimo de "barato y malo". Ya que llegaron tarde a la competencia internacional, ninguna de las firmas de Japn disfrut jams del liderazgo y el xito que alguna vez tuvieron compaas como IBM, General Motors o Sears Roebuck. La competencia era una constante batalla cuesta arriba para los japoneses. En retrospectiva, fueron afortunados, porque no adquirieron la usual arrogancia y complacencia que trae consigo el xito y que han echado a perder a las tres compaas monarcas que se mencionaron. Ni una sola empresa nipona ha dominado algn sector de la industria como lo hizo en su momento IBM con las computadoras, o General Motors y Sears Roebuck en la industria automovilstica y el comercio, respectivamente. Como gobernantes de sus propios feudos, esas firmas se dedicaron a vanagloriarse, mientras se volvan
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cada vez ms indiferentes y ciegas a los cambios que ocurran a su alrededor. Lo normal para ellas era la certeza, no la incertidumbre. En cambio, las empresas niponas mostraron una determinacin sin igual para luchar en contra de la competencia internacional, enfrentando obstculos y adversidades terribles en muchas ocasiones. Hasta hace muy poco, no podan darse el lujo de tomar las cosas con calma o volverse complacientes. El temor a perder terreno y la esperanza de alcanzar a sus contrarios las impulsaron a anticiparse al cambio y a generar cosas nuevas, ya fuese en el campo de la tecnologa, del diseo de producto, de los procesos de produccin, de los tipos de mercadotecnia, de los sistemas de distribucin o de la atencin a la clientela. Por ejemplo, los fabricantes de motocicletas previeron las crecientes necesidades de un segmento emergente en Estados Unidos de Amrica e introdujeron modelos ms pequeos y de menor capacidad, que otros fabricantes desdearon por considerarlos poco rentables y menos importantes que sus modelos existentes. Pero la innovacin no fue un drama de un solo acto para las compaas japonesas exitosas. Una innovacin las llev a otra y a otra ms, resultando en una mejora y actualizacin continua, que es precisamente lo que sucedi con la industria automovilstica japonesa: Al principio penetraron en los mercados de otros pases con autos compactos econmicos que tuviesen la calidad necesaria, y compitieron basndose en menores costos laborales. Sin embargo, las firmas niponas siguieron mejorando durante el tiempo que tuvieron esa ventaja. Invirtieron grandes sumas en la construccin de plantas modernas para as crear economas de escala. Entonces hicieron innovaciones en la tecnologa de procesos y fueron los primeros en manejar el concepto de produccin "justo a tiempo", e introdujeron nuevos parmetros de calidad y productividad. Esto result en productos de mejor calidad, en tiempos de reparacin ms cortos y en una mayor cantidad de clientes satisfechos que la que tenan sus rivales extranjeros. Recientemente, los fabricantes japoneses de autos se ubicaron a la vanguardia, de la tecnologa de producto y estn introduciendo nuevos modelos. (Porter, 1990, p. 75.) La innovacin continua tambin ha sido una caracterstica de las compaas japonesas exitosas que fabrican otros productos, como motocicletas, aparatos electrnicos, mquinas para coser y equipos de aire acondicionado. Cmo es que los japoneses se las arreglan para innovar todo el tiempo? Una forma es ver hacia afuera y hacia el futuro anticipando los cambias que se darn en el mercado, la tecnologa, la competencia o el producto. Hemos argumentado que Las compaas japonesas se beneficiaron de la incertidumbre, ya que se vieron forzadas a hacer que las ventajas que tuviesen en un momento determinado se volvieran obsoletas, cediendo terreno a nuevas ventajas. Esa forma de pensar (el deseo de abandonar lo que ha funcionado por largo tiempo)
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es caracterstica de todas las compaas exitosas, no slo de las japonesas. Para estas empresas, el cambio es positivo y se da todos los das. En contraste, los tres gigantes mencionados anteriormente se preocuparon por defender sus ventajas y vean el cambio como algo que ocasionara cuantiosas prdidas. Se volvieron intolerantes, predecibles y estables. Durante los momentos de incertidumbre es comn que las organizaciones se vean obligadas a buscar el conocimiento que tienen las personas ajenas a la firma. Las empresas niponas consultan constantemente a sus proveedores, clientes, distribuidores, dependencias del gobierno y hasta a sus rivales, buscando cualquier cosa que les ayude a avanzar. Como siguiendo el dicho: "En tiempos de guerra, cualquier hoyo es trinchera", durante las etapas difciles estas firmas acumulan, casi desesperadamente, todo el conocimiento externo que pueden. La forma en la que las industrias de Japn innovan es nica por la conexin existente entre el exterior y el interior. El conocimiento que proviene del exterior es diseminado por toda la organizacin, acumulado como parte de la base de conocimiento de la compaa y utilizado por aquellos que se encargan de desarrollar nueva tecnologa y disear nuevos productos. En el proceso se da una conversin de algn tipo. Esta conversin del exterior al interior y de vuelta al exterior en forma de nuevos productos, servicios y sistemas, es la clave para entender por qu las empresas japonesas han alcanzado el xito. Es precisamente esta actividad dual interna y externa la que motiva la innovacin constante, la que a su vez genera ventajas competitivas, como se muestra a continuacin:

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Un nuevo enfoque: el conocimiento como recurso para incrementar la competitividad


Este libro se centra en la creacin de conocimiento, no en el conocimiento per se. Sin embargo, antes de darnos a la tarea de intentar entender las tcnicas japonesas de creacin de conocimiento, es necesario llevar a cabo un detallado examen del conocimiento mismo. En Occidente se ha desarrollado un gran inters por el tema. En los ltimos aos, la prensa de negocios ha publicado innumerables artculos, cuyos autores ms importantes son Peter Drucker, Alvin Toffler, James Brian Quinn y Robert Reich. Todos ellos, cada quien a su manera, hablan del surgimiento de un nuevo tipo de economa o de sociedad. Drucker la llama la sociedad del conocimiento. sta se distingue de las anteriores porque en ella el conocimiento desempea un papel esencial. En su libro publicado en 1993, Drucker postula que en la nueva economa el conocimiento no slo es otro recurso adems de los tradicionales factores de produccin (tierra, trabajo y capital), sino el nico recurso vlido en el presente. Su argumento es que el hecho de que el conocimiento se ha vuelto el recurso en vez de ser slo un recurso, es lo que hace que la nueva sociedad sea nica en su clase. Toffler (1990) sostiene lo mismo que Drucker, al afirmar que el conocimiento es la fuente del poder de ms alta calidad y la clave para el cambio que se dar en el poder. Su opinin es que el conocimiento dej de ser un elemento ms del poder del dinero y del poder de la fuerza muscular, para convertirse en su esencia, y es por eso que en todo el mundo se hace ms ardua la batalla por controlar el conocimiento y los medios de comunicacin. Toffler considera que el conocimiento es el nuevo sustituto de los otros recursos. Quinn (1992) comparte con Drucker y Toffler la opinin de que el poder econmico y de produccin de una compaa moderna se basa ms en sus capacidades intelectuales y de servicio, que en sus activos, como tierra, planta y equipo. Adems, seala que el valor de la mayora de los productos y de los servicios depende sobre todo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conocimiento, como el know-how tecnolgico, el diseo de productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensin del cliente, la creatividad personal y la innovacin. Los autores citados tambin coinciden en que el futuro pertenecer a las personas que posean el conocimiento. En una sociedad basada en el conocimiento, dice Drucker, el "trabajador con conocimiento" es el activo ms importante. En su definicin de trabajador con conocimiento se incluye a un ejecutivo con conocimiento que sabe cmo asignar co nocimiento a usos productivos, justamente como el capitalista saba cmo asignar capital a usos productivos. Quinn
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menciona que la capacidad para administrar, lo que llama intelecto basado en el conocimiento, se est convirtiendo rpidamente en la habilidad ejecutiva ms importante de esta era. Reich [1991) argumenta que la nica ventaja competitiva verdadera se encontrar entre aquellos que llama analistas simblicos, quienes estn equipados con el conocimiento necesario para identificar, resolver y enfrentar nuevos problemas. El mismo mensaje empieza a aparecer en la prensa comn. El artculo "Knowledge is Power", publicado en la revista Newsweek del 14 de junio de 1993, predice en trminos muy claros que el futuro pertenece a las personas que usen la cabeza y no las manos. Newsweek termina su artculo sealando cmo pases como Corea del Sur y Singapur estn educando a sus trabajadores de acuerdo con nuevos parmetros de excelencia, y afirma que la competencia internacional se definir segn la ventaja, en cuanto a conocimiento se refiere, que una nacin genere en el futuro. En Occidente, el descubrimiento de que el conocimiento es el nuevo recurso para incrementar la competitividad fue como un relmpago. Pero toda esta disertacin acerca de la importancia del conocimiento, tanto para las compaas como para los pases, no nos ayuda mucho para entender cmo se crea el conocimiento. A pesar de la atencin que los analistas de negocios y sociales ms importantes han prestado a la cuestin del conocimiento, ninguno de ellos ha examinado con detalle los mecanismos y procesos necesarios para la creacin de conocimiento. He ah por qu la forma en la que los japoneses tratan con el conocimiento es distinta de la de aqullos. Por eso es que la historia de las compaas japonesas resulta especialmente interesante y til.

La forma japonesa de tratar la creacin de conocimiento


Hay una razn por la cual los analistas occidentales tienden a no hablar de la creacin de conocimiento organizacional: dan por hecho que la nica forma de pensar en las organizaciones es considerarlas como mquinas de "procesamiento de informacin". Este punto de vista est muy arraigado en las tradiciones de administracin occidentales, desde Frederick Taylor hasta Herbert Simon, y obliga a pensar que el conocimiento es "explcito" (formal y sistemtico). El conocimiento explcito puede expresarse con palabras y nmeros, y puede trasmitirse y compartirse fcilmente en forma de datos, frmulas cientficas, procedimientos codificados o principios universales. El conocimiento se considera un cdigo de computadora, una frmula qumica o un juego de reglas generales. Cuando Drucker (1993, p. 38) menciona que "pocos aos despus de que Taylor empez
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a aplicar el conocimiento al trabajo, la productividad comenz a incrementarse a una tasa de 3.5 y 4% compuesto anual", se refiere a la aplicacin de datos cuantificables al trabajo. De la misma manera, en su libro Toffler (1990) utiliza como sinnimos las palabras datos, informacin y conocimiento, "para evitar la tediosa repeticin". Las empresas niponas tienen una idea muy distinta de lo que es conocimiento. Consideran que el que se expresa con palabras y nmeros es slo la punta del iceberg. Para ellas, el conocimiento es principalmente "tcito" (algo no muy evidente y difcil de expresar). Este tipo de conocimiento es muy personal y no es fcil de plantear a travs del lenguaje formal, por lo que resulta difcil trasmitirlo y compartirlo con otros. La intuicin, las ideas y las corazonadas subjetivas son parte de l. Adems, este tipo de conocimiento tiene sus races en lo ms profundo de las acciones y la experiencia individual, as como en los ideales, valores y emociones de cada persona. En trminos especficos, el conocimiento tcito puede dividirse en dos dimensiones. Primero, la dimensin tcnica, que incluye las habilidades no formales y difciles de definir que se expresan en el trmino Know-how (saber cmo llevar a cabo una tarea o trabajo). Por ejemplo, un maestro artesano adquiere experiencia a travs de los aos, pero por lo general le resulta muy difcil enunciar los principios cientficos o tcnicos en los que se basa su conocimiento. Al mismo tiempo, el conocimiento tcito contiene una importante dimensin cognoscitiva. sta incluye esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones tan arraigadas en cada persona que casi siempre las ignoramos. La dimensin cognoscitiva refleja nuestra imagen de la realidad (lo que existe, lo que es) y nuestra visin del futuro (lo que debera ser). Aunque no se pueden enunciar fcilmente, estos modelos implcitos controlan la forma en que percibimos el mundo que nos rodea. La diferencia entre el conocimiento explcito y el tcito es la clave para entender la forma diferente en la que los occidentales y los japoneses tratan con el conocimiento. El explcito puede ser fcilmente "procesado" por una computadora, trasmitido electrnicamente o guardado en bases de datos. Pero la naturaleza subjetiva e intuitiva del conocimiento tcito dificulta su procesamiento o transmisin de forma sistemtica o lgica. Para que ese conocimiento se trasmita y disemine entre los miembros de una organizacin, es necesario convertirlo en palabras o nmeros que todos entiendan. Es precisamente durante el tiempo que toma esta conversin de tcito en explcito y, segn veremos, de vuelta a tcito, como se crea el conocimiento en las organizaciones. Aunque los directivos occidentales estn ms acostumbrados a tratar con el tipo explcito de conocimiento, es necesario reconocer el conocimiento tcito y su importancia. Primero, porque genera un nuevo punto de vista acerca de la organizacin, es decir, en vez de concebirla como una mquina para el procesamiento de la informacin se le considera un organismo viviente. En ese
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contexto, que haya un entendimiento generalizado en el interior de la compaa acerca de sus principios, hacia dnde se dirige, el tipo de mundo en el que quiere existir y cmo traer ese ideal de mundo a la realidad, se vuelve mucho ms importante que procesar informacin o datos objetivos. Las ideas personales, la intuicin y las corazonadas, elementos por dems subjetivos, son parte integral del conocimiento. ste tambin incluye ideales, valores y emociones, as como imgenes y smbolos. Estos elementos, cualitativos y un tanto vagos, son indispensables para entender la forma en la que los japoneses visualizan el conocimiento. Ellos se han percatado de que no es fcil comunicar el conocimiento tcito. Todos en Japn estaran de acuerdo en decir que Shigeo Nagashima, apodado "Mr. Beisbol", es uno de los jugadores de beisbol ms grandes de la historia. Cuando tuvimos la oportunidad de conocerlo en persona, le preguntamos por qu pensaba que era tan bueno como para ponerse a la altura de la situacin y batear tantos hits para carrera cuando haca falta ganar en un encuentro. Para responder utiliz mucho lenguaje figurativo y corporal, pero no pudo explicar exactamente lo que quera decir. Sus palabras no fueron muy lgicas ni sistemticas y, al final, Nagashima se limit a responder: "Hay que sentirlo." Este ejemplo pone en tela de juicio la premisa, tan arraigada en Occidente, de que el conocimiento puede ser enseado a travs de la educacin y la capacitacin. Como menciona Levitt (1991): 'El conocimiento ms profundo no se puede trasmitir o ensear a otros." Adems, usa una metfora para demostrar que no todo se aprende conscientemente: Un nio grita cuando se lastima al tocar una hornilla caliente. Un poco de mimos y cuidados mdicos arreglarn las cosas rpidamente, a no ser por una pequea ampolla. Esa noche, cuando su padre regresa a casa, saluda al pequeo como siempre: Hola, qu aprendiste hoy? Nada responde el nio alegremente. Pero el chico no tocar la hornilla nunca ms, excepto cautelosamente, aun cuando la estufa est fra. (Levitt, 1991, p. 17.) En realidad, el aprendizaje ms importante proviene de la experiencia directa. Un nio aprende a comer, a caminar y a hablar mediante el sistema de ensayo y error; aprende con el cuerpo, no slo con la mente. De forma similar, los ejecutivos de Japn ponen nfasis en la importancia que tiene aprender tanto de la experiencia directa como con el sistema de ensayo y error. Como un nio que aprende a comer, a caminar y a hablar, ellos aprenden con su mente y con su cuerpo. Esta tradicin de enfatizar la unidad de cuerpo y mente ha sido una caracterstica peculiar del pensamiento japons desde el establecimiento del budismo zen. Este concepto se contrapone totalmente a la filosofa que lleva el mote de "organizacin que aprende", una frase que se ha convertido en la descripcin "total" de la nueva organizacin de negocios. Peter Senge (1990), el apstol de la organizacin que aprende, utiliza el "pensamiento
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sistmico" para hacer que la mente pase de pensar en las partes a pensar en un todo. El pensamiento sistmico, segn Senge, es un marco conceptual, un cuerpo de conocimiento e instrumentos que se ha desarrollado en Occidente durante los ltimos 50 aos, para ayudar a las personas a ver ms claramente los patrones completos. La meta de la organizacin que aprende est, sin duda, en aprender con la mente, no con el cuerpo. Senge ampla la idea diciendo que el aprendizaje a travs del sistema de ensayo y error es una ilusin, ya que las consecuencias de la mayora de las decisiones crticas tomadas en una organizacin afectan todo el sistema durante aos y dcadas, marco temporal que hace imposible el aprendizaje a travs de la experiencia directa. La segunda consecuencia del conocimiento tcito surge, naturalmente, de la primera. Una vez que se ha aceptado la importancia del conocimiento tcito, uno empieza a considerar la innovacin de una forma completamente distinta. No se trata slo de unificar varios bits de datos e informacin. Es un proceso individual de autorrenovacin en el nivel personal y en el organizacional. El compromiso personal de los empleados y su identidad con la empresa y su misin se hacen indispensables. A este respecto, la creacin de un nuevo conocimiento tiene que ver tanto con ideales como con ideas, y ese hecho sirve como incentivo para la innovacin. La esencia de la innovacin es la recreacin del mundo de acuerdo con un ideal o una visin particular. El crear nuevo conocimiento significa literalmente volver a crear la empresa y a todos los que pertenecen a ella dentro de un proceso continuo de renovacin personal y organizacional. No se trata de la responsabilidad de unos pocos elegidos un especialista en investigacin y desarrollo, planeacin estratgica o mercadotecnia, sino de todos los que participan dentro de la organizacin. La creacin de nuevo conocimiento no consiste slo en aprender de otros o en adquirirlo del exterior. El conocimiento debe construirse por s mismo, y con frecuencia demanda una interaccin intensiva y laboriosa entre los miembros de la organizacin. Por ejemplo, los integrantes del equipo de desarrollo de nuevos productos de Canon llevan a cabo "sesiones de campo" en un hotel local durante un fin de semana para resolver algn problema o discutir un tema crtico a travs de una "tormenta de ideas". A ese respecto, la forma en que los japoneses tratan con esto es distinta de las "mejores" prcticas y normas que establecen los estndares de compaas como GE, AT&T, Xerox y Milliken, que tienden a aprender de otros. Milliken lo llama SIS, Steal ideas shamelessly, que significa "robar ideas de manera desvergonzada". La forma japonesa de tratar con esto tambin es contraria a la premisa bsica de la corporacin modular" o "virtual", que utiliza el conocimiento de socios externos (proveedores, clientes, competidores y especialistas) en lugar de los propios. Las compaas de Japn consideran que el conocimiento nuevo Y propio no puede ser creado sin la intensa interaccin del exterior y el interior. Para crear conocimiento, lo que se aprende de otros y las habilidades compartidas deben volverse internas, es decir, reformarse, enriquecerse y traducirse para que se ajusten a la identidad e imagen de la compaa.
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Una tercera implicacin, resultante del anlisis llevado a cabo hasta ahora, es que los ejecutivos occidentales necesitan olvidar su antiguo esquema de conocimiento y comprender la importancia del punto de vista japons. Requieren escapar del viejo esquema de pensamiento que establece que el conocimiento puede adquirirse y ensearse, y las personas pueden adiestrarse para l por medio de manuales, libros o conferencias. En cambio, necesitan prestar ms atencin al lado del conocimiento que es menos formal y sistemtico y empezar a centrarse en cosas altamente subjetivas como la intuicin y las corazonadas que se adquieren mediante el uso de metforas, fotos y experiencias. Hacerlo as permitir que los ejecutivos occidentales comprendan lo que las compaas japonesas exitosas estn haciendo bien. Sin duda, nuestra teora los ayudar en ese sentido.

El proceso de conversin de conocimiento tcito en explcito: el ejemplo del Honda City1


La explicacin de cmo las compaas japonesas crean nuevo conocimiento nos lleva a la conversin de conocimiento tcito en conocimiento explcito. El hecho de tener una corazonada o algn tipo de intuicin muy personal sera de poco valor para la compaa si el individuo no fuese capaz de convertirla en conocimiento explcito, logrando as que sea compartida con otros miembros de la empresa. Las compaas japonesas son especialmente buenas para realizar este intercambio entre conocimiento tcito y explcito durante la fase de desarrollo del producto. Consideremos el caso de Honda. En 1978, sus altos directivos iniciaron el desarrollo de un automvil basado en un nuevo concepto con el lema "Juguemos al azar". Esta frase expresaba la conviccin de que los modelos Civic y Accord se estaban volviendo muy comunes. Tambin advirtieron que al mismo tiempo que una nueva generacin de posguerra entraba en el mercado, una nueva generacin de jvenes diseadores de producto ingresaba en el mercado laboral con ideas poco convencionales acerca de lo que un auto necesita tener para ser bueno. La decisin de negocio que result del lema "Juguemos al azar" fue formar un equipo de desarrollo de productos nuevos con ingenieros y diseadores jvenes (la edad promedio era de 27 aos). El equipo recibi dos, y slo dos, instrucciones: primero, generar un concepto de producto que fuese en esencia distinto de cualquier cosa que la compaa hubiese hecho en el pasado; y segundo, que disearan un automvil que fuera econmico pero no barato.

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Es posible que una misin establecida de este modo parezca algo vaga, pero el equipo tuvo, en verdad, una idea sumamente clara de la direccin que deba seguir. Para empezar, durante los primeros das del proyecto algunos de los miembros del equipo propusieron disear una versin ms pequea y barata del Civic, una opcin segura y tecnolgicamente posible. Sin embargo, el equipo pronto decidi que tal idea contradeca la razn fundamental de la misin. La nica opcin era inventar algo completamente nuevo. El lder del equipo, Hiroo Watanabe, acu otro lema para expresar lo que entenda como el reto que tenan que enfrentar: "Evolucin automotriz." La frase describa un ideal. En la prctica, postulaba una pregunta: Si el automvil fuera un organismo, cmo debera evolucionar? Cuando los miembros del equipo discutieron lo que podra significar el lema de Watanabe, obtuvieron una respuesta en la forma de otro lema: "hombre al mximo, mquina al mnimo". Esta frase captur la creencia de que el auto ideal debera trascender de alguna manera la relacin humano-mquina tradicional. Eso demandaba retar lo que Watanabe llamaba el razonamiento de Detroit, que haba sacrificado la comodidad en pos de la apariencia. La tendencia "evolucionara" enunciada por el equipo encarn en la imagen de una esfera: un auto que era "corto" (en longitud) y "alto". Un auto con tales caractersticas, segn su razonamiento, sera ms ligero y barato, pero tambin ms cmodo y slido que los autos tradicionales. Una esfera provea el espacio ms amplio posible para los pasajeros, mientras utilizaba el menor espacio necesario en el camino. Adems, esa forma minimizaba el espacio requerido para el motor y para otros sistemas mecnicos. Esto gener un concepto de producto que el equipo llam chico-alto, que condujo a la creacin del Honda City, el auto urbano por excelencia de la compaa. El concepto chico-alto contradeca lo que en ese tiempo era la idea convencional del diseo automotor, que se centraba en sedanes largos y bajos. No obstante, el estilo y la ingeniera revolucionarios del City resultaron profticos. El auto estren un concepto de diseo totalmente nuevo en la industria automotriz japonesa, basado en el lema "hombre al mximo, mquina al mnimo", lo que llev a la nueva generacin de autos "altos y cortos", ahora muy comunes en Japn.

Tres caractersticas clave de la creacin de conocimiento


La historia del Honda City ilustra la forma en que los ejecutivos japoneses tratan con el proceso de conversin de conocimiento tcito en explcito. Tambin sugiere
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tres caractersticas ms de la creacin de conocimiento que se relacionan con la manera en la que lo tcito puede hacerse explcito: 1. expresar lo inexpresable, para lo cual se confa sobre todo en el lenguaje figurativo y en el simbolismo; 2. diseminar el conocimiento, ya que el conocimiento personal de un individuo debe ser compartido con otros; 3. el nuevo conocimiento nace entre la bruma de la ambigedad y la redundancia. A continuacin examinaremos cada una de estas tres caractersticas.

Metfora y analoga
En primer lugar, la historia del Honda City sugiere cmo los ejecutivos japoneses utilizan el lenguaje figurativo para enunciar sus discernimientos y su intuicin. El lenguaje figurativo, que es especialmente importante en el desarrollo de productos, puede tener la forma de una metfora o de una analoga. Estas metforas y analogas, como "evolucin automotriz", "hombre al mximo, mquina al mnimo" o "chico-alto", son un mtodo muy diferenciado de percepcin. Permiten que diversos individuos, que se encuentran en contextos distintos y tienen experiencias diferentes, entiendan algo intuitivamente a travs del uso de la imaginacin y de la simbologa. No hace falta analizar o generalizar. Por medio de las metforas, la gente unifica de una manera nueva lo que sabe y empieza a expresar lo que ya conoce pero an no puede decir. Como tal, la metfora es muy efectiva para fomentar el compromiso directo con el proceso creativo durante las primeras fases de la creacin de conocimiento. Una analoga tiene una estructura que facilita mucho ms que una metfora la diferenciacin entre dos ideas u objetos. Aclara cmo las dos ideas u objetos son parecidos y a la vez diferentes. Por eso la analoga es un paso intermedio entre la imaginacin por s sola y el pensamiento lgico. En el ejemplo del Honda City, algunos de los miembros del equipo propusieron disear una versin ms pequea y barata del Civic, pero el equipo pronto se dio cuenta de que eso contradeca el fundamento racional de su misin y decidi establecer una diferencia al intentar inventar algo nuevo. Al explorar cmo el City y el Civic son parecidos y a la vez diferentes, el equipo pudo postular un concepto innovador.

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El paso del conocimiento personal al conocimiento organizacional


En segundo lugar, la historia del Honda City sugiere cmo el nuevo conocimiento siempre tiene su origen en un individuo, en este caso Hiroo Watanabe, y cmo el conocimiento personal de un individuo se transforma en conocimiento organizacional, valioso para la compaa en su conjunto (por ejemplo, chico-alto). Otros ejemplos de este tipo de transformacin podran ser el discernimiento, que conduce a un investigador brillante a una nueva patente, o los largos aos de experiencia de un trabajador de lnea que resultan en la innovacin de un nuevo proceso. Aunque utilizamos el trmino creacin de conocimiento organizacional, la organizacin no puede crear conocimiento sin la iniciativa del individuo y la interaccin que se da en el interior del grupo. El conocimiento puede amplificarse o cristalizarse en el grupo a travs del dilogo, la discusin, el intercambio de experiencias y la observacin. Recordemos cmo el equipo de desarrollo de nuevos productos de Honda discuti lo que el lema de Watanabe poda significar, antes de crear una metfora propia: "hombre al mximo, mquina al mnimo". Este ejemplo ilustra el papel central que los equipos representan en el proceso de creacin de conocimiento (proveen un contexto compartido en el que los individuos pueden interactuar). Los miembros de un equipo generan nuevos puntos de vista a travs del dilogo y la discusin. Este dilogo puede abarcar conflictos y desacuerdos considerables, pero es precisamente tal conflicto lo que presiona a los empleados a cuestionar las premisas existentes y a dar un nuevo sentido a sus experiencias. Esta forma de interaccin dinmica facilita la transformacin de conocimiento personal en conocimiento organizacional.

Ambigedad y redundancia
En tercer lugar, la historia del Honda City sugiere cmo algunas condiciones organizacionales pueden intensificar el proceso de creacin del conocimiento. Quiz suene paradjico, pero la confusin que gener la ambigedad de la misin encargada por los altos ejecutivos de Honda, en el equipo de desarrollo de producto, le brind un sentido de direccin extremadamente claro. En ocasiones, la ambigedad resulta til no slo como fuente de un nuevo sentido de direccin, sino tambin como fuente de significados alternativos y un nuevo tipo de pensamiento. Como resultado, se genera nuevo conocimiento a partir del caos.

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La redundancia es otra condicin organizacional que vale la pena mencionar. Es posible que para los ejecutivos occidentales, el trmino redundancia, con su connotacin de duplicacin innecesaria y de desperdicio, suene poco atractivo. Sin embargo, la creacin de una organizacin redundante desempea un papel importante en la administracin del proceso de creacin de conocimiento. La redundancia es fundamental porque estimula el dilogo y la comunicacin frecuentes. Esto ayuda a crear un "terreno cognoscitivo comn" entre los empleados y, por ende, facilita la transferencia de conocimiento tcito. Ya que los miembros de una empresa comparten datos que se relacionan entre s, pueden vislumbrar lo que otros intentan enunciar o dar a entender. La redundancia, que se da sobre todo al compartir informacin, tambin disemina nuevo conocimiento explcito a travs de la organizacin para que los empleados puedan asimilarlo. La lgica organizacional de redundancia ayuda a explicar por qu las compaas japonesas manejan el desarrollo de productos como un proceso traslapado en el que las distintas divisiones funcionan paralelamente en una divisin con trabajo compartido (Takeuchi y Nonaka, 1986). En muchas firmas japonesas, el desarrollo redundante de productos va ms all. Un equipo de desarrollo de productos es separado en varios subgrupos que compiten entre s y generan distintas formas de acercamiento a un mismo proyecto, para despus discutir acerca de las ventajas y desventajas de cada una de las propuestas. Esta redundancia alienta al equipo a ver un proyecto desde distintas perspectivas. Con la gua de un lder, el equipo desarrolla un entendimiento comn de lo que es la mejor forma de enfocar el proyecto.

Los jugadores clave en la creacin de conocimiento


Quin es el responsable de la creacin de nuevo conocimiento? Otra caracterstica peculiar de las empresas japonesas es el hecho de que ningn departamento o grupo de expertos es exclusivamente responsable de la creacin de nuevo conocimiento. Todos, empleados de primera lnea, ejecutivos y altos directivos, tienen su papel. Con esto no queremos decir que no hay diferencia entre estos tres roles, sino que la creacin de nuevo conocimiento es producto de una interaccin dinmica entre ellos. Los empleados de primera lnea estn inmersos en los detalles cotidianos de tecnologas, de productos o de mercados particulares. La mayora de los miembros del equipo de desarrollo del Honda City eran empleados de primera lnea calificados como verdaderos maniacos de los automviles. Hiroshi Honma recuerda: "Es increble que la compaa haya llamado a ingenieros jvenes como
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nosotros para disear un auto a partir de un concepto nuevo y darnos la libertad para hacerlo a nuestro modo." Tiene sentido darles libertad, ya que nadie ms posee tanta experiencia en las realidades del negocio de una compaa. Pero mientras estos empleados cuentan con gran cantidad de informacin sumamente prctica, con frecuencia encuentran difcil transformar esa informacin en conocimiento til. Por un lado, las seales del mercado pueden ser vagas y ambiguas. Por otro, los empleados pueden quedarse atrapados en su corta perspectiva y perder de vista el contexto general. Adems, aun cuando desarrollan ideas o pensamientos que tienen sentido, puede resultarles difcil comunicar a otros la importancia de esa informacin. La gente no slo recibe conocimiento pasivamente; lo interpreta activamente para que se ajuste a su situacin y a su perspectiva. Entonces, lo que tiene sentido en un contexto puede cambiar o hasta perder significado cuando se comunica a personas que se encuentran en otro contexto. Como resultado, hay una confusin constante durante el proceso de diseminacin del nuevo conocimiento en una organizacin. El trabajo ms importante de los ejecutivos es dirigir esta confusin hacia una creacin de conocimiento que tenga sentido. Tanto los ejecutivos de alto rango como los de rango medio llevan esto a cabo proveyendo empleados que tengan un marco conceptual que les ayude a darle sentido a su propia experiencia. Los ejecutivos de alto rango brindan un sentido de direccin creando grandes conceptos que identifican las caractersticas comunes, y aglutinan en un todo las actividades o los negocios que parecen ms disparatados. El proyecto del Honda City, por ejemplo, empez con el lema "juguemos al azar". Estos lemas dan a los empleados un sentido de direccin al establecer el criterio a partir del cual se estimar el valor del conocimiento que se est creando. La idea encarna la visin de la compaa? Es una expresin de los ideales y las aspiraciones de los altos directivos? Durante la fase inicial del proyecto del City, Nobushiko Kawamoto, presidente de Honda en 1994 y vicepresidente a cargo del proyecto del City en aquel tiempo, rechaz varias veces los diseos demasiado conservadores propuestos por el equipo. Hiroshi Honma deca: "Los ejecutivos senior son romnticos en pos del ideal." Los ejecutivos de rango medio operan como un puente entre los ideales visionarios de los altos ejecutivos y la frecuentemente catica realidad de quienes se encuentran en la primera lnea de los negocios. Los ejecutivos de rango medio estn entre el punto de vista de "lo que debe ser" de los senior y el de "lo que es" de los empleados de primera lnea, creando negocios y conceptos de producto de mediano nivel. Como lderes del equipo de desarrollo de productos, por ejemplo, los ejecutivos de rango medio estn en la posicin de rehacer la realidad de acuerdo con la visin de la compaa. Entonces, en Honda, la visin que los altos directivos tenan de crear algo nuevo se volvi una realidad en el nivel de Hiroo Watanabe y su equipo, en la forma del concepto de prod ucto llamado chico-alto. Los ejecutivos de nivel medio desempean un papel clave en el proceso de creacin de conocimiento. Ellos sintetizan el conocimiento tcito tanto de los empleados de primera lnea como de los ejecutivos senior, lo hacen explcito y lo
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incorporan a nuevos productos y nuevas tecnologas. Son las personas como Hiroo Watanabe, de Honda, quienes administran el proceso de creacin de conocimiento en las compaas japonesas.

El viaje que se avecina


Este libro tiene varios objetivos muy ambiciosos. En sntesis, se trata de lo siguiente. El primero de ellos consiste en presentar una nueva teora sobre la creacin de conocimiento organizacional, que se desarroll en Japn para investigadores y ejecutivos de Occidente. El segundo es proporcionar una nueva explicacin de por qu algunas firmas japonesas han sido constantemente exitosas en cuanto a innovacin se refiere. Y el tercero, desarrollar un modelo universal de la forma en la que una compaa debera ser dirigida, basndonos en la convergencia de prcticas de administracin japonesas y occidentales. Dadas estas ambiciones, nuestro viaje abarcar un gran trecho. Atravesaremos un amplio territorio marcado por agudos contrastes: de la filosofa griega al budismo zen, de los economistas clsicos a los gures de la administracin moderna, de la teora pura a casos prcticos, de Matsushita a 3M, y del desarrollo de nuevos productos a la administracin de los recursos humanos. Pero a pesar de esta amplia cobertura, en nuestro viaje nos centraremos especialmente en el tema de la creacin de conocimiento organizacional. Para los ejecutivos occidentales, las ancdotas y el lenguaje figurativo usados en este libro pueden resultar raros o hasta incomprensibles. Consideremos los ejemplos que hemos dado hasta ahora: cmo puede el lema "Evolucin automotriz" ser un concepto de diseo con sentido y utilizarse para crear un nuevo auto?, o cmo es "hombre al mximo, mquina al mnimo" una idea til? Estos lemas crticos pueden sonarle estpidos a un administrador occidental, pero resultan herramientas muy efectivas para crear nuevo conocimiento en las compaas japonesas. A lo largo de este camino, los ejecutivos occidentales tambin se enfrentarn a nuevas "seales de trfico" que tienen nombres extraos. Muchos de los conceptos clave utilizados en este libro, como "la unidad de cuerpo y mente", "conversin de conocimiento", "espiral de conocimiento", "equipos autorganizables", "estilo de administracin centro-arriba-abajo" u "organizacin de tipo hipertexto", no son trminos cotidianos. No slo son nuevos, sino que adems son de origen extranjero y de naturaleza terica. Muchas de las ideas en las siguientes pginas resultarn difciles de entender pero es necesario que lo sean. Los ejecutivos, sean del pas que fueren, ya no pueden darse el lujo de estar
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satisfechos con ideas simplistas acerca del conocimiento y de su creacin. Nuestra meta es desarrollar una teora sobre la creacin de conocimiento en la empresa moderna, que sea tan rigurosa y robusta como las que otros han desarrollado acerca de las finanzas corporativas o de la estrategia de negocios. Durante nuestro viaje visitaremos cerca de 20 organizaciones. La mayora de estas compaas tienen sus oficinas centrales en Japn (Canon, Honda, Matsushita, NEC, Nissan, Kao, Sharp, Mazda, Fuji Xerox, Shin Caterpillar Mitsubishi y Fujitsu), pero algunas estn en Estados Unidos de Amrica (3M, GE y la Marina estadounidense). Llevamos a cabo entrevistas personales con aproximadamente 130 ejecutivos de esas compaas, para recabar los datos necesarios para este libro. La mayor parte de nuestra investigacin se hizo en la dcada de 1980. En ese tiempo, la economa japonesa era fuerte y las compaas niponas parecan ser un grupo competitivo. Actualmente, la economa de Japn enfrenta problemas y sus empresas ya no parecen ser invencibles. Este cambio en el contexto invalida nuestra teora de la creacin de conocimiento? No creemos que as sea. Sin duda, son las habilidades que tienen las compaas japonesas para crear conocimiento organizacional sistemtico lo que en repetidas ocasiones les ha permitido encontrar, en la innovacin, el camino de salida de las crisis. Despus de todo, sta no es la primera vez que los analistas occidentales sealan la crisis de la economa japonesa como algo importante. Durante la crisis de Nixon, en 1971, y la del petrleo, en los aos setenta, tambin surgi preocupacin acerca de la sustentabilidad del milagro japons. Pero en ambos casos las empresas niponas utilizaron la creacin de conocimiento para convertir la crisis econmica en una oportunidad competitiva. Pensamos que sin duda volvern a hacerlo. Como un caso ilustrativo, consideremos cmo Honda sali de una crisis innovando con el desarrollo del Accord 1994. Cuando Kawamoto fue nombrado presidente de Honda en 1990, las ventas anuales de autos en el mercado japons empezaron a bajar, e ingenieros y especialistas en mercadotecnia estadounidenses y europeos fueron llevados a Tokio para ayudar durante las primeras fases de planificacin del nuevo modelo, algo que Honda no haba hecho jams. Al mismo tiempo, tambin por primera vez, 60 ingenieros de produccin estadounidenses empezaron a mudarse con sus familias a Japn para trabajar con ingenieros de desarrollo en la planta de ensamblaje de Sayama y la de motores de Wako durante periodos de dos o tres aos. Una de sus tareas ms importantes consista en asegurarse de que cada una de las partes del automvil pudiera fabricarse fcilmente y a bajos costos en las Plantas de Honda en Marysville, Ohio. Adems, la compaa hizo un concurso entre sus estudios de diseo de Japn, de Estados Unidos de Amrica y de Europa para elegir el diseo en el que se basara el modelo Accord 1994, algo que tambin haca por primera vez. Lo que hizo la firma fue crear nuevo conocimiento de escala global, contando con aportaciones mayores del equipo estadounidense, para desarrollar un Accord 1994 ms atractivo y econmico. Al
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observar las fuertes ventas que obtuvo el nuevo Accord en Estados Unidos, desde su lanzamiento en septiembre de 1993, podemos utilizar este caso como otro ejemplo de la habilidad que tienen las compaas japonesas para sobreponerse a una crisis y emerger de ella mucho ms fuertes de lo que jams haban sido.

Mapa de carreteras para el resto del libro


Nuestro viaje nos llevar a travs de siete captulos ms. En el captulo 2 se presentan los fundamentos tericos del conocimiento y su aplicacin en la administracin. Nuestro anlisis del conocimiento se basa en tres fundamentos tericos divergentes: la teora del conocimiento (epistemologa), la teora organizacional y la teora de la innovacin. Repasaremos las teoras sobre conocimiento que existen en la tradicin filosfica occidental y las contrastaremos con la tradicin filosfica japonesa. Tambin examinaremos y criticaremos las teoras de conocimiento econmicas y de administracin que son influidas poderosamente por la epistemologa occidental. En el captulo 3 examinaremos los conceptos esenciales de creacin de conocimiento, basndonos en el conocimiento tcito y explcito. Se introducirn cuatro modos de conversin de conocimiento (de tcito en tcito, de tcito en explcito, de explcito en explcito y de explcito en tcito), acompaados de ejemplos de compaas como NEC, Canon, Asahi Breweries y Fuji Xerox. Exploraremos cmo una de las ideas clave que condujeron a la copiadora personal de Canon (un producto que marc una poca) fue resultado de una conversacin sobre una lata de cerveza. En este captulo presentaremos tambin un modelo de procesos de creacin de conocimiento organizacional. Adems, analizaremos las condiciones organizacionales necesarias para promover el proceso en espiral a partir del cual se crea el conocimiento. En el captulo 4 utilizamos a Matsushita para ilustrar los argumentos tericos de los que hablamos en los dos captulos anteriores. Este caso muestra que la creacin de conocimiento es constante y se da en todos los niveles de la organizacin. El ejemplo se centra en la historia del desarrollo de producto de la Home Bakery, la primera mquina totalmente automtica en el mundo para hacer pan casero, y demuestra cmo el conocimiento personal pas a ser conocimiento organizacional a travs de un proceso reiterativo y aparentemente interminable. Pero el caso tambin muestra que la creacin de conocimiento no termin con el desarrollo de la Home Bakery. En realidad, gener cambios maysculos en otras secciones de la compaa, que empez otra serie de reiteraciones que la involucraban en gran escala.

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En el captulo 5 se muestra que los dos estilos tradicionales de administracin, el arriba-abajo y el abajo-arriba, no son tan efectivos para fomentar la interaccin dinmica necesaria para crear conocimiento organizacional. Nosotros proponemos un nuevo estilo de administracin, que llamamos administracin de centro-arribaabajo, que resulta ms adecuado para crear conocimiento organizacionalmente que los dos modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempean el papel central en la administracin del proceso de creacin de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran "arriba" en la escala organizacional, as como a los empleados de primera lnea que se encuentran "abajo" en la organizacin. En el captulo se utilizan tres microcasbs (GE, 3M y Canon) para comparar y contrastar los tres modelos de administracin. Tambin se describen los papeles que se espera que desempeen los tres actores principales (empleados de alto, medio y bajo niveles) al poner en prctica el modelo centro-arriba-abajo. En el captulo 6 se examina la estructura organizacional ms apropiada para la creacin de conocimiento. El argumento en esta seccin es que ni una jerarqua formal ni una fuerza estratgica flexible por s mismas brindan la estructura organizacional adecuada para que la creacin de conocimiento florezca, y se utilizan como ejemplos el ejrcito japons y la marina estadounidense. Proponemos una nueva estructura organizacional que aprovecha las ventajas de eficiencia inherentes tanto de una estructura jerrquica como a una fuerza estratgica flexible. A esta nueva estructura la llamamos una organizacin de hipertexto y mostramos cmo algunas compaas japonesas ya la han adoptado; el de Sharp y el de Kao se emplean como casos de estudio. En el captulo 7 mencionamos que la creacin de conocimiento se puede expandir en una escala global. Se presentan dos experiencias de creacin global de conocimiento, una dentro de la compaa japonesa Nissan y la otra relacionada con una alianza entre compaas japonesas y estadounidenses, es decir, Shin Caterpillar Mitsubishi. La experiencia de Nissan en cuanto al desarrollo de su primer auto global, Primera, realizado con su subsidiaria britnica, es un ejemplo de cmo la creacin de conocimiento puede darse en el interior de la compaa, al tiempo que se rompen fronteras nacionales. Por otro lado, la experiencia de Shin Caterpillar Mitsubishi muestra cmo la creacin de conocimiento no slo rompe fronteras, sino que tambin puede involucrar a distintas compaas. Para utilizar nuestra terminologa: la creacin de conocimiento puede darse en un nivel interorganizacional. En el captulo 8, el final de nuestro viaje, se resumen las conclusiones ms importantes del libro y se presentan dos deducciones resultantes de nuestro estudio. La primera es un grupo de deducciones administrativas prcticas dirigidas al lector de negocios. Asume la forma de recomendaciones acerca de nuestra idea de lo que las compaas occidentales deberan hacer para convertirse en compaas creadoras de conocimiento. Una de nuestras recomendaciones es, por ejemplo, tratar a todos los empleados como miembros del "equipo de conocimiento". El segundo grupo de deducciones es de naturaleza conceptual y
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terica. Escrito principalmente para lectores acadmicos, nuestro estudio en esta parte se centra en el planteamiento de que el conocimiento organizacional se crea trascendiendo a la multitud de dicotomas que se presenta en el libro. Varias de estas dicotomas fueron ya mencionadas en esta introduccin, como el cuerpo en contraposicin a la mente, lo tcito en contraposicin a lo explicito, el individuo en contraposicin a la organizacin o el Oriente en contraposicin al Occidente. Despus de esta breve resea de los captulos posteriores, estamos listos para emprender un viaje que debe brindamos un nuevo punto de vista acerca de cmo las compaas japonesas se comprometen en un interminable proceso de innovacin. Para los lectores que tienen prisa y no estn interesados en la teora, el captulo 4 es el mejor para empezar. Para aquellos a quienes les interesa la teora pero no les emociona especialmente hablar de Platn o Descartes, el captulo 3 ser la mejor plataforma de inicio. Todos los dems lectores deben abordar el captulo que se inicia a continuacin, el cual trata de la teora del conocimiento.

CITAS: 1. Esta seccin se extrajo, en gran parte, de un texto escrito por Nonaka (1991, p. 100)
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2 Conocimiento y administracin
En el captulo 1 esbozamos una diferencia bsica entre las formas en las que los ejecutivos occidentales y japoneses tratan con la creacin de conocimiento, las cuales se encuentran profundamente arraigadas en las tradiciones intelectuales de las dos culturas. Para entender esa diferencia, necesitamos examinar las ideas fundamentales de lo que es el conocimiento y de cmo se genera. La investigacin filosfica del conocimiento se conoce como epistemologa. Por tanto, en este captulo iniciamos el viaje con una breve revisin de las ideas contrarias sobre epistemologa existentes en las tradiciones intelectuales de Occidente y de Japn. De inmediato nos topamos con una paradoja. Mientras que en la filosofa occidental existe una rica tradicin epistemolgica, Japn no ofrece mucho de qu hablar. Sin embargo, esto permite reflexionar acerca de las muy distintas formas en que ambas culturas piensan sobre el conocimiento. En la filosofa occidental la tradicin ha sido, durante mucho tiempo, separar el sujeto que conoce del objeto conocido. Descartes le dio slidas bases metodolgicas a esta tradicin, al postular la "divisin cartesiana" entre el sujeto (el que conoce) y el objeto (lo conocido), la mente y el cuerpo, o la mente y la materia. Y, como veremos ms adelante, la historia de la filosofa occidental de los ltimos dos siglos puede considerarse un intento fallido por superar ese dualismo cartesiano. Esta historia es importante porque la tradicin filosfica occidental ha sido la base fundamental de la disciplina econmica, la administracin y de la teora de la organizacin, y ha afectado el pensamiento administrativo acerca del conocimiento y de la innovacin. Comparar la tradicin filosfica occidental con la tradicin intelectual japonesa, en donde la divisin entre sujeto y objeto no est tan arraigada, es de gran ayuda para comprender los puntos de vista administrativos de Occidente y de Japn que predominan en el presente. No pretendemos decir que es necesario elegir entre la forma occidental y la forma japonesa de considerar la creacin de conocimiento. Sin duda, nuestra teora se basa en la idea de que las dos perspectivas son complementarias. Sostenemos que cualquier teora de creacin de conocimiento que pueda en vlida, debe contener elementos de ambas. Empezamos este captulo examinando la historia de la epistemologa occidental. Y volvemos a topamos con dos tradiciones contrarias pero complementarias. Una de ellas es el racionalismo, que en esencia pos- tula que el conocimiento puede obtenerse razonando deductivamente. La otra es el empirismo, cuyo fundamento es que el conocimiento se obtiene inductivamente a travs de experiencias
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sensoriales. Examinaremos estas tradiciones epistemolgicas dominantes haciendo una comparacin entre Platn y Aristteles, y despus entre Descartes y Locke. A continuacin analizaremos la idea de que los filsofos de los siglos XVIII y XIX, como Kant, Hegel y Marx, intentaron unificar las dos tradiciones. Ms adelante, examinaremos brevemente algunos intentos por sobreponerse a la divisin cartesiana, llevados a cabo en el siglo XX. Finalmente, mencionaremos de manera rpida algunos de los aspectos que diferencian a la tradicin intelectual japonesa de la tradicin filosfica occidental, pero siempre argumentando que son complementarias.

Qu es el conocimiento?
La historia de la filosofa desde los antiguos griegos puede resumirse como el proceso de bsqueda de una respuesta a la pregunta: qu es el conocimiento?1 A pesar de las diferencias fundamentales entre racionalismo y empirismo, los filsofos occidentales generalmente concuerdan en la idea de que el conocimiento es una "creencia verdadera justificada", un concepto introducido por Platn en su Meno, Phaedo y Theaetetus. 2 Sin embargo, en trminos de la lgica, la definicin de conocimiento est muy lejos de ser perfecta.3 Segn esta definicin, nuestra creencia en la verdad de algo no constituye nuestro verdadero conocimiento de ella, siempre que exista la posibilidad, aunque remota, de que nuestra creencia est equivocada. Como resultado, la bsqueda de conocimiento en la filosofa occidental est terriblemente cargada de escepticismo, lo que ha llevado a muchos filsofos a buscar el mtodo que pueda ayudarlos a establecer la verdad "ltima" del conocimiento, ms all de cualquier duda. Se han dedicado a descubrir "el conocimiento fundamental sin prueba o evidencia", en el cual podran basarse todas las otras formas de conocimiento. Como se menciona en los prrafos anteriores, hay dos tradiciones epistemolgicas principales en la filosofa occidental. En el racionalismo se argumenta que el conocimiento verdadero no es producto de la experiencia sensorial, sino algn proceso mental ideal. Segn tal argumento, existe un conocimiento a priori que no necesita ser justificado por la experiencia sensorial. Postula, ms bien, que la verdad absoluta puede ser deducida a travs del razonamiento racional basado en axiomas. Las matemticas son un ejemplo clsico de este tipo de razonamiento. En contraste, en el empirismo se argumenta que no existe tal conocimiento a priori y que la nica fuente de conocimiento es la experiencia sensorial. Segn este punto de vista, todo en este mundo tiene una existencia intrnsecamente objetiva; aun cuando uno tiene una percepcin ilusoria, el simple hecho de que algo se percibi, es significante. La ciencia experimental es el ejemplo clsico para este caso.
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En conclusin, las dos corrientes epistemolgicas dominantes, el racionalismo y el empirismo, son muy distintas en cuanto a lo que postulan como fuente real de conocimiento . 4 Otra diferencia esencial entre ellas es el mtodo a travs del cual se obtiene conocimiento. El racionalismo establece que el conocimiento se puede obtener deductivamente utilizando construcciones mentales como conceptos, leyes o teoras. El empirismo, en cambio, establece que el conocimiento se deriva inductivamente de experiencias sensoriales particulares.

Platn en contraposicin a Aristteles: el fundamento de la epistemologa occidental .


Fue Platn quien por primera vez construy una elaborada estructura de pensamiento acerca del conocimiento a partir de una perspectiva racionalista.5 Desarroll la teora de la idea, que es una forma vista a travs del ojo mental puro y al mismo tiempo el ideal "ltimo" que el espritu humano aspira llegar a conocer. Platn dice: No sera se el hombre que hara esto de la forma ms perfecta, el que considera cada, cosa, tanto como sea posible, con la razn sola, sin introducir la vista en su razonamiento ni arrastrar ninguno de, los otros sentidos con su pensamiento, sino el que emplea la razn, pura, absoluta en su intento por encontrar la esencia pura, absoluta de las cosas, y quien se quita a s mismo, tanto como sea posible, de sus ojos y odos, y, en una palabra; de su cuerpo entero, porque l siente que su compaa perturba el alma y que la imposibilita para obtener la verdad y la sabidura? No es ste el hombre, Simmias, si es que puede alguien serlo, que conseguir el conocimiento de la realidad?6 Por tanto, para Platn el mundo fsico no es ms que una mera sombra del mundo perfecto de las "ideas". El ser humano aspira a las "ideas" perfectas, eternas e inmutables que no pueden conocerse a travs de la percepcin sensorial, sino slo a travs de la razn pura. Aristteles, discpulo de Platn, critica a su maestro y sostiene que la concepcin platnica de "idea" como "forma" o un objeto eterno y superperceptible, es errnea. La idea o, ms precisamente, la forma, no puede aislarse de un objeto fsico, ni tiene una existencia independiente de la percepcin sensorial. Ms bien, una cosa individual consiste en su forma y objeto fsico o materia y el conocimiento de las formas es siempre ocasionado por la percepcin sensorial. Desde una perspectiva empirista, argumenta:
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As que de la percepcin de los sentidos viene a existir lo que llamamos memoria, y de las memorias frecuentemente repetidas de una misma cosa se desarrolla la experiencia; porque varias memorias constituyen una sola experiencia. De la experiencia otra vez (por ejemplo, de lo universal ahora estabilizado en su todo dentro del alma, el uno aparte del varios que es una sola identidad dentro de todos ellos) se origina la habilidad del artesano y el conocimiento del hombre de ciencia, habilidad en la esfera del llegando a ser y ciencia del ser. Nosotros concluimos que estas etapas del conocimiento no son ni innatas de forma determinista, ni desarrolladas a partir de otros estados ms elevados de conocimiento, sino de la percepcin de los sentidos.7 De este modo, Aristteles seal la importancia de la observacin y la clara verificacin de la percepcin sensorial individual.8

Descartes en contraposicin a Locke: racionalismo continental contra empirismo britnico


Los puntos de vista platnico y aristotlico fueron heredados a travs de filsofos intermedios9 por dos corrientes epistemolgicas modernas principales: el racionalismo francs y el empirismo britnico. Ren Descartes, un racionalista francs, propuso cuatro reglas generales para el pensamiento racional: La primera de stas fue no aceptar como verdadero nada que yo no reconociera claramente como tal: es decir, evitar cuidadosamente la precipitacin y el prejuicio cuando se trata de emitir juicios, y aceptar en ellos slo lo que le fue presentado a mi mente tan clara e indistintamente que yo no tenga ocasin para dudarlo. La segunda fue dividir cada una de las dificultades que examin en tantas partes como fuera posible, y en tanto que me pareciera requisito hacerlo ya que pudiesen resolverse de la mejor forma posible. La tercera fue llevar mis reflexiones con un ordenes adecuado comenzando con objetos que fuesen los ms simples y fcil es de entender, para as avanzar poco a poco, o gradualmente, hasta el conocimiento de los ms complejos, asumiendo un orden, aun cuando
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fuese uno ficticio, para aquellos que no siguieran una secuencia natural relacionndose uno con otro. La ltima era hacer enumeraciones tan completas y revisiones tan generales en todos los casos, que yo estuviese seguro de no haber omitido nada.10 Descartes tambin invent la duda metdica, al cuestionar todas las creencias en un intento por crear su propia filosofa a partir de cero. Su escepticismo metodolgico se evidencia en la pregunta: "Qu puedo considerar verdadero ms all de toda duda?" Descubri que uno puede cuestionar todas las creencias, a excepcin de la existencia de quien cuestiona, idea que se expres en la famosa frase: "Pienso, luego existo" (cogito, ergo sum). Argument que las verdades "ltimas" pueden deducirse slo de la existencia real de un "yo pensante" y fue paso ms all, hasta asumir que el "yo pensante" es independiente de cuerpo o materia, porque mientras stos ciertamente tienes una "extensin" (o existencia que podemos ver y tocar) en el espacio, pero no piensan, una mente no tiene extensin, pero piensa. En cuanto a su epistemologa, Descartes postul que las cualidades de la cera de abeja, como sabor, olor, color y tamao, que son evidentes a los sentidos, cambian si la ponernos cerca del fuego; por tanto, la cera no puede ser perceptible por s misma. As, el verdadero conocimiento acerca e las cosas externas puede obtenerse a travs de la mente, no de los se sentidos. El racionalismo de Descartes fue criticado por John Locke, el fundador del empirismo britnico. Segn Locke, las cosas que existen en el mundo real son objetivas por naturaleza. Aun cuando la percepcin sensorial de las cosas es ilusoria, es sin duda evidente que algo se puede percibir. Compar la mente humana con una tabula rasa, o "papel blanco, vaco de cualquier carcter", que no tiene ninguna idea a priori. Con esta metfora, rechaz el argumento racionalista de que la mente humana ya est provista de ideas o conceptos innatos. Su argumento era que slo la experiencia puede proveer a la mente de ideas y que hay dos tipos de experiencia: la sensacin y la reflexin. Con sensacin, Locke se refera a la percepcin sensorial, que es la "gran fuente de la mayora de nuestras ideas", y con reflexin a "la percepcin de la operacin de nuestra propia mente adentro de nosotros", que es "la otra fuente que us la experiencia para proveer al entendimiento con ideas".11

Kant, Hegel y Marx: intentos de unificacin


Las dos corrientes, racionalismo y empirismo, fueron unificadas por un filsofo alemn del siglo XVIII: Immanuel Kant. l estaba de acuerdo en que la base del
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conocimiento es la experiencia, pero no acept el argumento empirista de que la experiencia es la nica fuente de todo conocimiento. En sus propias palabras: "Aunque todo nuestro conocimiento empieza con la experiencia, no es procedente (pensar) que todo l surja de la experiencia".12 Su argumento era que el conocimiento surge cuando tanto el pensamiento lgico del racionalismo como la experiencia sensorial del empirismo trabajan juntos. Para Kant, la mente humana no es la pasiva tabula rasa, sino que es activa en el sentido de ordenar las experiencias sensoriales en la dimensin tiempo-espacio y proveer conceptos, que son herramientas para entenderlas (Russell, 1961, p. 680). Por tanto, su posicin se acerca ms al racionalismo que al empirismo. Sin embargo, Kant crea que slo podramos conocer el "fenmeno" o nuestra percepcin sensorial del "objeto trascendental" o "cosa en S", la cual trasciende a la experiencia. Por eso, a su filosofa con frecuencia se le llama idealismo trascendental. Al rechazar el concepto de la "cosa en s" de la filosofa kantiana, Georg W.F. Hegel argument que tanto mente como materia se derivan del "Espritu absoluto" a travs de un proceso dialctico dinmico. Segn l, la dialctica consiste en crear una sntesis al reconciliar la tesis y la anttesis, o rechazar lo que no es racional y retener lo que es racional. Para Hegel, el conocimiento empieza con la percepcin sensorial, la cual se vuelve ms subjetiva y racional a travs de una purificacin dialctica de los sentidos, y finalmente alcanza la etapa del "Espritu absoluto", que es tener conocimiento (Russell, 1961, p. 704). El tener conciencia del "Espritu absoluto" es la forma ms elevada de conocimiento. En este sentido, su posicin es ms cercana al racionalismo que al empirismo. Con este idealismo absoluto, Hegel intent superar el dualismo cartesiano entre sujeto y objeto. Karl Marx llev a cabo otro intento por unificar el racionalismo y el empirismo integrando la dinmica dialctica de Hegel y las ciencias sociales nacientes en su poca. Rechaz la filosofa abstracta e idealista de Hegel porque no explicaba la relacin dinmica e interactiva existente entre el hombre y su ambiente.13 Segn Marx, la percepcin es una interaccin entre el que conoce (sujeto) y el conocido (objeto). En la bsqueda de conocimiento, tanto sujeto como objeto se encuentran en un proceso continuo y dialctico de adaptacin mutua. El objeto es transformado durante el proceso de volverse conocido. En cuanto al sujeto, Marx deca que lo que los empiristas britnicos conceban como "sensacin", debera llamarse darse cuenta para dar a entender que hay actividad. Nos damos cuenta de las cosas durante el proceso de actuar en ellas. As, el conocimiento se obtiene al manejar las cosas o la "accin", y su veracidad debera demostrarse en la prctica. Sin embargo, Marx no estaba interesado en el conocimiento per se. Su verdadera tarea no era interpretar el mundo, sino cambiarlo (Russell, 1961, pp. 749-750).

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Retos del siglo XX para la divisin cartesiana


El dualismo cartesiano de sujeto y objeto o mente y cuerpo es resultante de la idea de que la esencia de un ser humano est en el yo pensante racional. Este yo pensante busca conocimiento aislndose del resto del mundo y otros seres humanos. Sin embargo, los retos contemporneos para la divisin cartesiana han enfatizado la importancia de alguna forma de interaccin entre el yo y el mundo exterior durante la bsqueda de conocimiento. Describiremos brevemente las contribuciones de Husserl, Heidegger, Sartre, Merleau-Ponty, Wittgenstain, James y Dewey. Edmund Husserl, filsofo alemn, se centr en la relacin entre el yo pensante y el mundo. l sent las bases de la fenomenologa, que se -fundamenta en la investigacin filosfica de la conciencia humana del yo y otros objetos. Compar el objetivismo fsico que gobierna la ciencia moderna desde Galileo, con el idealismo trascendental establecido por Kant, e insisti en la importancia de la experiencia consciente y directa. Postul la idea de que el conocimiento seguro es posible slo si se describen las interacciones de la "conciencia pura" y sus objetos. La "conciencia pura" puede alcanzarse a travs de la "reduccin fenomenolgica", un mtodo en el que tanto el conocimiento objetivo de un fenmeno como lo que se asume acerca de ese fenmeno gracias a la razn, se dejan a un lado para analizar la intuicin pura de su esencia." Martin Heidegger, discpulo de Husserl, utiliz el mtodo fenomenolgico para analizar el modo humano de "ser en el mundo" (Dasein, palabra alemana que significa "existencia", "presencia", "existir"). Segn l, nosotros somos un "ser en el mundo" porque "tenemos que ver con algo", como "producir algo" o "usar algo". Estos comportamientos o acciones "prcticas", "deben emplear el entendimiento terico"." En otras palabras, nuestro Dasein (existir) se caracteriza por tener relaciones activas con otras cosas en el mundo. Por tanto, para Heidegger el Dasein no es un espectador separado como el yo pensante de Descartes, sino alguien que tiene tina relacin cercana entre el conocimiento y la accin. Entonces, Heidegger rechaza el dualismo cartesiano entre el sujeto pensante y el mundo objetivo. Una corriente llamada existencialismo enfatiz an ms en la relacin entre el conocimiento y la accin, centrndose en investigar la existencia humana individual y la experiencia viva (Russell, 1989, pp. 302-304). Mientras la mayora de los fenomenlogos argumentan que el conocimiento se puede obtener a travs de la reflexin, los existencialistas postulan que si queremos conocer el mundo, debemos actuar persiguiendo un fin. Jean-Paul Sartre, un existencialista francs, declar: "Para la realidad humana, ser es actuar (...) el acto debe ser definido por una intencin (...). Ya que la intencin es una eleccin del fin y ya que el mundo se nos revela a travs de nuestra conducta, es la eleccin intencional del fin la que revela el mundo" (las cursivas son del original).16
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La divisin cartesiana entre mente y cuerpo fue refutada por Maurice MerleauPonty, un fenomenlogo francs, quien afirmaba que la percepcin es una accin cognitiva fsica dirigida a algo y que la conciencia "no es una cuestin de 'yo pienso', sino de 'yo puedo'".17 Es a travs del cuerpo como percibimos las cosas y entendemos a otras personas. En este sentido, un cuerpo es "ambiguo" porque es sujeto y objeto al mismo tiempo. El sujeto del cuerpo no slo existe, sino que vive en el mundo aqu y ahora, y contiene el conocimiento de hbitos tan corporales como conducir un auto, el uso que un ciego le da a un bastn, y escribir a mquina. A pesar de esta tendencia empirista, Merleau-Ponty era un racionalista de corazn. Reproch a los empiristas el que hayan "deducido los datos de lo que fue provisto por los sentidos" y afirm que las teoras empricas deducidas de tal informacin "nunca podran ser el equivalente del conocimiento".18 Mientras que la fenomenologa ha intentado describir y analizar los fenmenos, o cmo las "cosas en s" de la filosofa kantiana son para nuestra conciencia, otro movimiento filosfico del siglo XX se centra en el lenguaje con el cual la gente describe los fenmenos: la "filosofa analtica". Ludwig Wittgenstein, filsofo austriaco, es la figura ms influyente de esta corriente filosfica. Al principio l vea al lenguaje como una "imagen" de la realidad que corresponde exactamente a la lgica y rechaz la metafsica tachndola de "disparatada", con su famoso dicho: "Debemos pasar en silencio aquello de lo que no podemos hablar" (citado por Ayer, 1984, p. 112). Sin embargo, en los aos posteriores Wittgenstein lleg a considerar el lenguaje como un "juego" o interaccin por parte de muchas personas que siguen ciertas reglas. Adems, el proceso de conocer es una accin fsica con una voluntad de introducir cambios en el estado de las cosas, ms que con una postura que la separa del mundo. Su argumento era: La gramtica de la palabra "conoce" (knows) est evidentemente muy relacionada a aquella de "poder" (can), "es capaz de" lis able to). Pero tambin muy relacionada a aquella de "entiende" (understands). Pero tambin existe este uso del verbo "conocer" (to know): decimos "Ahora s!" (Now 1 know!), de forma parecida a "Ahora puedo hacerlo!" (Now I can do it!) y "Ahora entiendo!" (Now I understand!).19 El pragmatismo, una tradicin filosfica estadounidense, tambin pone el acento en la relacin entre conocimiento y accin. En Pragmatismo (1907). William James argumenta que si una idea funciona, es verdad; en tanto establezca una diferencia para la vida en trminos de valor monetario, tiene sentido. John Dewey elabor ms este punto de vista pragmtico, oponindose a la teora del conocimiento como espectador, que separa "la teora de la prctica, el conocimiento de la accin". Sostuvo que las "ideas no sirven de nada, excepto que se vuelvan acciones que reacomodan y reconstruyen de alguna manera, sea en grande o en pequea medida, el mundo en el que vivimos". As, el pragmatismo pretende desarrollar una relacin interactiva de los seres humanos y el mundo a travs de las acciones, los experimentos y las experiencias humanas.

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La tradicin intelectual japonesa


En esta seccin introducimos la tradicin intelectual nipona. No hay una corriente filosfica japonesa importante que se haya dado a conocer ampliamente, ni se ha descrito ninguna de manera sistemtica.20 Es muy difcil encontrar un solo rastro de racionalismo cartesiano en el pensamiento japons. Pero s existe una idea "japonesa" de conocimiento que integra las enseanzas del budismo, el confucianismo y las corrientes filosficas occidentales ms importantes. Examinaremos tres caractersticas distintivas de la tradicin intelectual japonesa: la unidad humano-naturaleza, la unidad mente-cuerpo, y la unidad de uno mismo y de otro. Estos rasgos han dado forma a los cimientos del punto de vista japons hacia el conocimiento, y han sido la base para establecer las prcticas administrativas niponas.

La unidad humano-naturaleza
La caracterstica ms importante del pensamiento japons puede denominarse unidad humano-naturaleza. Ejemplos de esto incluyen: el gusto por la naturaleza delineado en el Manyohshu;21 la nocin de "la belleza del cambio y la transicin" (mono no aware) descrita en el famoso Cuento de Genji;22 el delicado sentimiento expresado por el Kokin-wakashu;23 y el elegante (iki) estilo de vida y del arte de la cultura urbana de Yedo (antiguo nombre de Tokio) en los siglos XVIII y XIX. Yujiro Nakamura (1967), un filsofo japons contemporneo, dio el nombre naturalismo emocional a esta tradicin. Segn sta, la percepcin japonesa est orientada a objetos naturales que son sutiles pero, tambin, visuales y concretos. Al tiempo que la epistemologa japonesa nutra una delicada y compleja sensibilidad hacia la naturaleza, su objetivizacin y el desarrollo provena de un "slido escepticismo". Nakamura argumenta que los japoneses no pudieron construir un pensamiento racional universal porque no lograron separar con xito la objetivizacin del yo y la naturaleza.24 Tambin se pueden encontrar actitudes bsicas asociadas con la unidad humanonaturaleza de la epistemologa japonesa, en las caractersticas estructurales del lenguaje. Segn Kumakura (1990), lingista nipn, las imgenes fsicas y concretas de los objetos son indispensables para el modo de expresin japons; as, pensar visualmente y manipular imgenes tangibles es un patrn epistemolgico esencial. En el idioma japons, las declaraciones hechas por el hablante enuncian ciertas imgenes concretas. Estas imgenes, ya sea que pertenezcan al mundo real o al imaginario, son reales para el hablante en el momento de ser exteriorizadas, porque existen como una realidad en el interior de
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la mente del individuo. Aun cuando ste narra una experiencia pasada, las imgenes concretas de tal experiencia son revividas en su interior. En pocas palabras, el idioma japons se caracteriza por conceptos visuales que son especficos en extremo en cuanto a los contextos de tiempo y de espacio. Las caractersticas inherentes del idioma japons revelan un punto de vista peculiar del tiempo y del espacio. Los japoneses ven al tiempo como un flujo continuo de "presente" que se actualiza en forma constante. Las tramas de muchas novelas japonesas no tienen un contexto temporal fijo y los poemas tradicionales no dependen de ninguna perspectiva temporal fija. Por el contrario, los occidentales cuentan con una visin secuencial del tiempo y se aferran al presente y pronostican el futuro como parte de una retrospeccin histrica del pasado. La visin japonesa del tiempo es ms circular y se basa en cada momento vivido. Todo aparece y desaparece ocasionalmente y la realidad "ltima" se reduce al "aqu y ahora". Los japoneses piensan que es muy importante abandonar su existencia al flujo del tiempo y dar un gran valor a ser flexibles de acuerdo con el flujo y la transicin del mundo. La visin del espacio tambin est libre de toda perspectiva fija, como lo demuestra claramente el arte japons. Aunque las pinturas occidentales muestran las cosas desde un punto fijo, las japonesas no fijan el punto de vista del artista. Por ejemplo, en el grabado tradicional japons, ukiyoe, impreso a partir de una plancha de madera labrada, la interpretacin de las partes es realista, pero la distancia no est determinada desde un punto fijo. Como la perspectiva no es fija, no hace falta dibujar sombras. La actitud bsica del idioma japons: la unidad humano-naturaleza y la visin flexible de tiempo y espacio, muestran claramente que los japoneses tienden a tratar con movimientos sensibles y emocionales, ms que a atenerse a cualquier punto de vista mundial o metafsica establecidos. Los japoneses tienden a quedarse en su propio mundo de experiencias sin apelar a ninguna teora abstracta o metafsica para determinar la relacin entre el pensamiento humano y la naturaleza. Esa actitud bsica de la unidad humano - naturaleza es una de las caractersticas ms importantes de la tradicin intelectual japonesa. No pensamos en esta tradicin como subdesarrollada; ms bien creemos que puede complementar la separacin cartesiana entre hombre y naturaleza, en la que las tradiciones filosficas occidentales estn profundamente arraigadas.

La unidad mente-cuerpo
Otra importante tradicin intelectual de Japn es el nfasis puesto en "toda" la personalidad, como contraria a la idea occidental del conocimiento, el cual es separado del desarrollo filosfico y epistemolgico humano. Para los japoneses, el
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conocimiento significa sabidura adquirida desde la perspectiva de la personalidad en su conjunto. Esta orientacin provee la base para valorar ms la experiencia personal y fsica que la abstraccin intelectual indirecta. Esta tradicin de poner el acento en la experiencia fsica ha contribuido al desarrollo de una metodologa basada en el budismo zen, llamada la unidad mente-cuerpo por Eisai, quien vivi en el Japn medieval y fue uno de los fundadores del budismo zen. Se trata de la condicin ideal "ltima", .a la cual los practicantes del zen llegan utilizando la meditacin interna y llevando una vida disciplinada. El zen afect profundamente la educacin samurai, que buscaba desarrollar sabidura a travs del entrenamiento fsico. En su famoso libro Bushido, Mazo Nitobe (1899), un educador cristiano japons, seala que en la educacin samurai tradicional, el conocimiento era adquirido cuando se integraba al "carcter personal" de uno. La educacin samurai haca mucho nfasis en crear carcter y daba poca importancia a la prudencia, la inteligencia y la metafsica. Era ms importante ser un hombre de accin que estar versado en filosofa y literatura, a pesar de que la educacin intelectual samurai inclua la especializacin en estos temas.25 En la era Meiji (1868-1912), Kitaro Nishida, el primer filsofo terico de Japn, construy una filosofa a travs de la enunciacin lgica de la experiencia zen. Para Nishida, la realidad y existencia "ltimas" estn slo en la adquisicin de "hechos a partir de la experiencia pura" (Yuasa, 1987, p. 65). Nishida lo interpretaba como la experiencia directa del sujeto: La experiencia pura es un estado animado que goza de libertad mxima, en el que no hay ni la ms mnima brecha entre las demandas de la voluntad y su realizacin. (...) Se trata de ocasiones tales como cuando una persona escala un acantilado, aferrndose a la tan amada vida, o cuando un msico interpreta una pieza en la que se ha especializado. (...) Cuando nuestra mente, olvidndose tanto de las cosas como de s misma, se encuentra perdida en una msica sublime, el mundo entero se vuelve un solo sonido melodioso. 26 Como indican estos ejemplos, Nishida considera que el verdadero contacto directo existe slo como parte de la realidad viva de la experiencia y es anterior a la divisin entre sujeto y objeto. Esta filosofa contrasta con la tradicin filosfica occidental de la separacin entre cuerpo y mente.27 Segn la filosofa de Nishida, el verdadero conocimiento no puede obtenerse mediante el pensamiento terico, sino slo a travs de la totalidad de mente y cuerpo (Yuasa, 1987, pp. 25-26). Nishida (1990, p. 26) tambin argumenta que la verdad perfecta "no puede expresarse en palabras". 28 La tradicin filosfica occidental es distinta de la filoso. fa de Nishida por lo que se explica a continuacin: La filosofa moderna occidental trata el problema de la accin, es decir, el de la voluntad, como un tema para la tica prctica, pero no para la epistemologa terica. (...) Esto sucede porque la filosofa moderna
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occidental busca la esencia del ser humano en el sujeto pensante, racional; su epistemologa excluye el problema del cuerpo. Esta actitud origina, obviamente en la visin racionalista del ser humano y del dualismo mente-cuerpo de Descartes. En comparacin, la teora de la intuicin activa de Nishida considera al ser-en-el-mundo del hombre como teniendo originalmente el carcter de accin; el modo esencial es el actuar en el mundo, no el entenderlo. Las personas actan antes de ser sujetos que piensan y entienden. Lo primero implica lo segundo. As, es claro por qu Nishida rechaza tanto la visin racionalista de ser humano representada por la epistemologa moderna, como el modo de pensar que coloca al sujeto y al objeto en oposicin entre s (las cursivas son parte del original). (Yuasa, 1987, p. 68) La creencia de que una persona es un sujeto de accin se puede ver en el tipo de entrenamiento que se imparte en el templo zen, donde un maestro y sus estudiantes viven juntos. Aunque esta costumbre tambin es evidente en la tradicin occidental de la "academia", que tiene su inicio en la antigua Grecia, el mtodo de buscar la verdad es diferente. La dialctica utilizada desde Scrates y Platn es completamente distinta de la prctica del budismo zen. Aunque el maestro zen utiliza una conversacin basada en preguntas y respuestas para evaluar la habilidad del estudiante para explorar temas paradjicos; tal conversacin es ms bien no lgica, metafrica y abductiva, que deductiva o inductiva. En el entrenamiento del budismo zen se les pide a los estudiantes que a lo largo de su proceso de aprendizaje se dediquen devotamente al mundo de la no lgica. Como sealamos anteriormente, la epistemologa occidental tiende a conciliar los valores ms lgidos con teoras e hiptesis abstractas, lo que ha contribuido al desarrollo de la ciencia. La columna vertebral de esta tendencia es la antigua tradicin, cuyo origen puede rastrearse hasta Descartes, de valorar el conocimiento conceptual preciso y las ciencias sistemticas. Por el contrario, la epistemologa japonesa tiende a valorar la incorporacin de la experiencia personal directa. La importancia que la administracin japonesa da a la experiencia personal en-el-acto es una manifestacin real de esa tendencia epistemolgica.

La unidad de uno mismo y de otro


Las dos tradiciones esenciales, la unidad humano-naturaleza y la unidad mentecuerpo, llevaron a los japoneses a valorar la interaccin entre uno mismo y el otro. La mayora de las visiones occidentales acerca de las relaciones humanas son
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atomicistas y mecnicas, mientras que la visin japonesa es colectiva y orgnica. Es en este contexto de una visin mundial orgnica donde los japoneses dan mayor importancia al conocimiento subjetivo y a la inteligencia intuitiva. Un individuo occidental tpico concepta las cosas desde un punto de vista objetivo, mientras que un japons lo hace relacionndose con otras cosas o Felsonas. Por tanto; la perspectiva nipona es "tctil" e "interpersonal". La estructura de la lengua japonesa muestra la unidad dispuesta en favor del yo y de otras personas. En ese idioma, con frecuencia se comunica un mensaje a travs del uso del contexto, no slo utilizando el cdigo gramatical como completo en s mismo. La naturaleza ambigua de idiograma japons demanda que uno est equipado con algo de conocimiento tcito acerca de cada contexto.29 Esta ambigedad es evidente cuando se considera que en el idioma japons los verbos no se conjugan con el sujeto de la oracin. En las lenguas indoeuropeas, por lo general los verbos se conjugan segn el sujeto porque el significado de un verbo cambia al utilizarse con distintos sujetos. Un japons puede ser comprendido o alcanzar un acuerdo fcilmente con una declaracin, porque los verbos se usan siempre de la misma manera en cualquier contexto. Por tanto, la perspectiva del hablante japons puede compartirse naturalmente y sin esfuerzo con el grupo y, a veces, con la sociedad, debido a la naturaleza favorable del verbo. Sin embargo, esto tambin significa que a los japoneses se les dificulta expresar directamente sus pensamientos y sentimientos. Para el japons, t y yo somos dos partes de un todo, es decir, dos caras de la misma moneda. El concepto de ser un individuo independiente y de respetar a otros resulta tan difcil de entender para los japoneses, que en ocasiones no comprenden la nocin, occidental de "pblico". Las sociedades occidentales promueven la realizacin del yo individual como la meta primordial de la vida, mientras que el ideal de vida para los nipones es existir armoniosamente con otros como parte de un yo colectivo. Piensan que trabajar para otros es trabajar para uno mismo. Su tendencia natural es realizarse a travs de su relacin con los dems. Este anlisis de la tradicin intelectual nipona sugiere que la realidad "ltima" de los japoneses reside en el delicado y transitorio proceso de flujo permanente y en la materia visible y concreta, ms que en una entidad eterna, inmutable, invisible y abstracta. Por lo general, ellos, ven la realidad en la interaccin fsica con la naturaleza y con otros seres humanos. Estas actitudes bsicas son, sin duda, distintas del punto de vista dominante en Occidente, el cual dicta que el yo pensante busque el ideal eterno como un espectador completamente ajeno. Aunque la filosofa occidental contempornea parece acercarse ms a la tradicin intelectual japonesa que pone nfasis en el cuerpo y la accin, la visin del conocimiento en las ciencias y en las prcticas occidentales de administracin estn todava dominadas por el dualismo cartesiano entre sujeto y objeto, mente y cuerpo o mente y materia. No obstante, al basarnos en la tradicin intelectual japonesa, no vemos esas diferencias como una dicotoma de donde hay que elegir una opcin, sino como mutuamente complementarias.

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El conocimiento en las teoras econmicas y administrativas


La separacin entre sujeto, mente y el yo y objeto, cuerpo y el otro se encuentra en la raz de las ciencias sociales de Occidente, incluidas la economa, la administracin y la teora de la organizacin. Como mostraremos ms adelante, la historia del pensamiento administrativo occidental, que tiene un siglo de existencia, puede considerarse como la lucha de la visin "humanista" por vencer a la visin "cientfica" del conocimiento. Esta historia refleja el esfuerzo que la filosofa occidental ha hecho durante los ltimos dos siglos para superar la divisin cartesiana entre el que conoce y lo conocido. En esta seccin estudiaremos a los pensadores de la economa y la administracin ms importantes de Occidente desde un punto de vista crtico, con base en su forma de relacionarse con el conocimiento, y abarcaremos desde Alfred Marshall hasta Peter Senge. En esta obra sostenemos que ninguno de estos pensadores ha enunciado la nocin dinmica de que los seres humanos pueden cambiar el mundo creando conocimiento de manera activa, a la vez que sugerimos implcitamente que nuestra visin del conocimiento y nuestra teora de la creacin de conocimiento organizacional proporcionan una perspectiva econmica y administrativa fundamentalmente nueva, la cual permite superar los obstculos generados por las teoras existentes, limitadas por la divisin cartesiana.

El conocimiento en las teoras econmicas


La mayora de las teoras econmicas consideran al conocimiento, ya sea explicita o implcitamente, como un factor importante en los fenmenos econmicos.30 Sin embargo, existen diferencias entre ellas en cuanto a la forma en la que se maneja el conocimiento, lo cual depende de la importancia que se le da al conocimiento mismo, del tipo de conocimiento en el que uno se centra y de la manera en que se adquiere y utiliza. En esta seccin examinaremos la nocin de conocimiento en la economa neoclsica de Marshall, en la escuela austriaca de economa, de Hayek y Schumpeter, en la teora de la compaa, de Penrose y en el modelo evolucionista de cambio tecnolgico, propuesto por Nelson y Winter.31

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Marshall en contraposicin a Hayek y Schumpeter


A pesar de que los economistas clsicos consideran el conocimiento como una categora "perturbadora" en las especificaciones de sus modelos, Alfred Marshall, uno de los antecesores de la actual tradicin neoclsica de la economa, fue uno de los primeros en establecer explcitamente la importancia del conocimiento en los asuntos econmicos. Segn Marshall (1965), "en gran parte el capital consiste en conocimiento y organizacin. (...) El conocimiento es la mquina de produccin ms poderosa a nuestro alcance (...) la organizacin ayuda al conocimiento" (p. 115).32 Pero los economistas neoclsicos se hallaban centrados en el uso del conocimiento existente, el cual esta representado por la informacin de precios. Segn los mecanismos del mercado, todas las compaas cuentan con el mismo conocimiento fijo que les permite maximizar las ganancias, en vez de que cada una de ellas tenga un tipo distinto de conocimiento creado por s misma. As, los economistas neoclsicos ignoraron gran parte del conocimiento tcito y explcito, no representado en forma de informacin de precios, que se encuentra en los sujetos econmicos. No estaban interesados en la creacin de conocimiento y no vean a la compaa como creadora de conocimiento. La escuela austriaca de economa, representada por Frederich von Hayek y Joseph A. Shumpeter, prest ms atencin al conocimiento en los asuntos econmicos. Argumentaban que el conocimiento es subjetivo y no puede considerarse fijo. En contraposicin a los economistas neoclsicos, tanto Hayek como Shumpeter intentaron describir la dinmica del cambio econmico centrndose en el conocimiento exclusivo que tiene cada sujeto econmico, en lugar de centrarse en el conocimiento comn compartido por los sujetos econmicos. Hayek fue uno de los primeros en sealar la importancia del conocimiento implcito que depende de un contexto especfico. Clasific el conocimiento en conocimiento cientfico (por ejemplo, conocimiento de reglas generales) y el conocimiento de las circunstancias particulares de tiempo y espacio, y sostuvo que las circunstancias cambiantes redefinen continuamente la ventaja relativa que un individuo puede tener en cuanto a conocimiento. Segn Hayek (1945): El peculiar carcter de los problemas de un orden econmico racional est determinado precisamente por, el hecho de que el conocimiento de las circunstancias de las cuales debemos hacer uso, nunca se presenta en forma concentrada o integrada, sino slo como fragmentos dispersos del conocimiento incompleto y con frecuencia contradictorio que cada uno de los individuos posee. Entonces, el problema econmico de la sociedad no es nicamente un problema de cmo colocar recursos "dados" (...) sino un problema de cmo utilizar el conocimiento que nadie recibe completo. (pp. 519-520)

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Hayek plantea que la funcin del mecanismo de precios es comunicar la informacin y que el mercado es el proceso a travs del cual el conocimiento individual se moviliza socialmente. No obstante, no se percat del importante papel que desempea la conversin de ese conocimiento dependiente de contextos especficos, que es en buena parte tcito, en conocimiento explcito. A pesar de su intencin original, desarrollar una teora dinmica del mercado como un continuo proceso de cambio, Hayek logr slo una interpretacin esttica y se manifest en favor de una simple utilizacin eficiente del conocimiento existente. Schumpeter, quien desarroll una teora dinmica del cambio econmico, se enfoc ante todo en la naturaleza tentativa y desarrollista de la economa capitalista. Segn l, "el capitalismo (...) es, por naturaleza, una forma o mtodo de cambio econmico y no slo nunca es, sino que nunca podr ser esttico" (1951, p. 82); adems, el impulso fundamental del desarrollo del capitalismo son las "nuevas combinaciones" (1951, p. 66). Schumpeter puso el acento en la importancia de combinar el conocimiento explcito. Seal que la aparicin de nuevos productos, mtodos de produccin, mercados, materiales y organizaciones es resultado de nuevas "combinaciones" de conocimiento. Sin embargo, la "combinacin" es slo una de las formas de creacin de conocimiento, como veremos en el captulo siguiente.

Las compaas como depsitos de conocimiento: Penrose, Nelson y Winter


Mientras Schumpeter se concentr en el proceso de cambio de la economa en su conjunto, Edith P. Penrose (1959) se enfoc en el crecimiento individual de las compaas. Ella consideraba que una compaa es "tanto una organizacin administrativa como un conjunto de recursos productivos, materiales y humanos" (p. 31). Segn. Penrose, "slo los servicios que los recursos pueden generar proveen la fuerza necesaria para el proceso productivo, nunca los recursos en s mismos" (las cursivas son parte del original) (p. 25). Los servicios son una funcin de la experiencia y el conocimiento acumulados en el interior de la empresa y, por tanto, .exclusivos de la compaa. En esencia, la empresa es un depsito de conocimiento. Adems, Penrose (1959) afirma que el crecimiento de las compaas es determinado en gran parte por el proceso de planificacin. Argumenta que los planificadores corporativos crean "imgenes" o modelos mentales de la empresa y su medio valorando los puntos fuertes y dbiles de la compaa segn sus servicios productivos y las oportunidades y limitantes del medio. Estas imgenes surgen de la experiencia y del conocimiento que se pueden encontrar en la
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empresa. Aunque Penrose seal la importancia de la experiencia y el conocimiento acumulados en la compaa, no desarroll el tema del mecanismo organizacional o del proceso a travs del cual los miembros de una empresa pueden acumular conocimiento. Nelson y Winter (1977, 1982) tambin consideran a la compaa como un depsito de conocimiento en su teora evolucionista de cambio econmico y tecnolgico. Haciendo eco de las ideas hayekianas acerca del conocimiento, Winter (1988) seala: En esencia, las compaas de negocios son organizaciones que saben cmo hacer las cosas. (...) De hecho (...) una firma dada en un momento dado es un depsito de un rango bastante especfico de conocimiento productivo, un rango que con frecuencia involucra caractersticas idiosincrsicas que la distinguen hasta de otras empresas del mismo ramo de negocios que son superficialmente similares. (p. 175) Segn Nelson y Winter, este conocimiento se almacena en forma de "patrones de conducta regulares y predecibles" de las compaas, o lo que ellos llaman rutinas y comparan con genes. La innovacin es una "mutacin" de rutinas, impredecible por naturaleza (1982, pp. 14-18). Nelson y Winter tambin acuaron un concepto que denominaron trayectoria natural, un sendero de evolucin tecnolgica establecido por un "rgimen de tecnologa" que a grandes rasgos se define como "creencias cognitivas acerca de lo que es factible o por lo menos debe intentarse [las cursivas son nuestras], as como imperativos tecnolgicos (1982, pp. 258259). De esta manera, reconocieron que la esencia de la tecnologa es el conocimiento, pero no relacionaron explcitamente la creacin del conocimiento tecnolgico con procesos ms amplios que tienen lugar dentro de la empresa.

El conocimiento en las teoras administrativas y organizacionales


Una de las razones para que los economistas se centren generalmente en el conocimiento existente e ignoren la creacin activa y. subjetiva de nuevo conocimiento llevada a cabo por los sujetos econmicos, es la tendencia a tratar la economa de manera cientfica. Los economistas tienden a aceptar la visin cartesiana del conocimiento, que separa el conocimiento econmico del sujeto econmico. Aunque encontramos una tendencia similar en las teoras administrativas, existe tambin una inclinacin hacia la humanizacin. Este enfoque humanista quiz sea resultado del gran inters que los investigadores administrativos tienen en las prcticas administrativas, pensamiento contrario a la
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principal inquietud de los economistas: construir modelos abstractos. La bibliografa administrativa del ltimo siglo se puede dividir en dos lneas de desarrollo. Por un lado est la corriente cientfica, desde Taylor, pasando por Simon, hasta la preocupacin contempornea por la "cientifizacin" de la estrategia. Por otro lado, la corriente humanista, desde Mayo, pasando por Weick, hasta la atencin prestada recientemente a la cultura organizacional. De hecho, el siglo de historia con el que cuentan los estudios administrativos puede considerarse una serie de controversias entre las dos corrientes y de vagos intentos por unificadas (Barnard, 1938), visin que resulta muy similar al proceso de desarrollo de la filosofa occidental que examinamos anteriormente.

Administracin cientfica en contraposicin a la teora de las relaciones humanas


La administracin cientfica fue creada por Frederick W. Taylor, quien intent eliminar la actitud "soldadesca" de los trabajadores y reemplazar las "reglas de cajn" por la ciencia, para incrementar as la productividad. Prescribi mtodos y procedimientos cientficos para organizar Y manejar el trabajo, de los cuales el ms importante es el estudio del tiempo y el movimiento para descubrir el mejor mtodo para llevar a cabo un trabajo. La administracin cientfica fue una tentativa para convertir las habilidades tcitas y las experiencias de los trabajadores en conocimiento cientfico objetivo. Sin embargo, nunca se pens en considerar las experiencias y los juicios de los trabajadores como una fuente de nuevo conocimiento. Como resultado, la creacin de nuevos mtodos de trabajo se volvi una responsabilidad exclusiva de los administradores. stos recibieron la carga de clasificar, tabular y reducir el conocimiento a reglas y a frmulas y aplicarlas al trabajo diario (Taylor, 1911, p. 36). 33 La gran difusin que tuvo la administracin cientfica origin la teora de las relaciones humanas, la cual seala la importancia que los factores humanos tienen para la administracin. Durante las dcadas de 1920 y 1930, un grupo de acadmicos en administracin de la Universidad de Harvard, encabezados por George Elton Mayo, llevaron a cabo una serie de experimentos en la planta Hawthorne de la Western Electric. Los llamados experimentos Hawthorne mostraron que los factores sociales como la moral, el sentimiento de pertenencia a un grupo de trabajo y las habilidades interpersonales para entender el comportamiento humano (sobre todo el grupal) incrementaban la productividad (Roethlisberger y Dickson, 1939). 34 Con base en este descubrimiento, Mayo desarroll una nueva teora administrativa de las relaciones humanas, en colaboracin con F. J. Roethlisberger y otras
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personas. Ellos criticaron la visin taylorista de la administracin porque trataba al trabajador como un hombre econmico atomizado, y argumentaron que los seres humanos son animales sociales quienes deben comprenderse y tratarse a partir del contexto del grupo social. Mayo (1933) sostena que los administradores deban desarrollar habilidades humanas y sociales para facilitar la comunicacin interpersonal en el seno de los grupos formales e informales de la organizacin de trabajo. La teora de las relaciones humanas sugiere que los factores humanos desempean un papel significativo en el incremento de la productividad, a travs de un mejoramiento continuo del conocimiento prctico con el que cuentan los trabajadores de la planta de produccin. No obstante, no se desarrollaron bases tericas claras que diferenciaran esta teora de la visin taylorista. Por eso, fue absorbida ms tarde por otras teoras ms cientficas sobre la interaccin social y los grupos humanos, similares a la teora de Taylor (como la dinmica de grupo y el conductivismo operacional), que tendan a tratar a los seres humanos como mquinas de estmulo-respuesta con muy poca capacidad para crear conocimiento.

El intento de unificacin, de Barnard


Chester I. Barnard intent unificar las teoras administrativas de las dos corrientes existentes (la racionalidad mecanicista de la administracin cientfica y los factores humanos puestos de relieve por la teora de las relaciones humanas) en un nivel organizacional. Barnard, quien trat de crear una ciencia de la organizacin con base en su experiencia como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company, fue uno de los primeros en admitir la importancia de la organizacin en la administracin de los negocios. El conocimiento no era un tema central del concepto que Barnard tena de la administracin, pero su punto de vista al respecto se puede resumir en dos ideas: 1. El conocimiento no contiene nicamente factores lgico-lingsticos, sino tambin factores no lingsticos de conducta35 2. Los lderes crean valores, creencias e ideas para mantener fuerte al sistema de conocimiento interno de la organizacin, as como para manejar la compaa como un sistema cooperativo. Barnard puso nfasis en la importancia del conocimiento conductual para los procesos administrativos, lo que es distinto del conocimiento cientfico. Segn l, los lderes utilizan tanto el conocimiento cientfico obtenido de procesos mentales lgicos, como el conocimiento conductual extrado de los procesos mentales no lgicos. Barnard (1938) argumentaba que el ltimo es ms importante, por la siguiente razn:

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El aspecto esencial del proceso ejecutivo es sentir la organizacin como un todo, al igual que a toda la situacin relacionada con ella. Trasciende la capacidad de los mtodos meramente intelectuales y de las tcnicas de discriminacin de los factores de la situacin. Los trminos adecuados son sentimiento, juicio, sensatez, proporcin, equilibrio y actitud apropiada. Se trata ms de arte que de ciencia y ms de esttica que de lgica. Por esta razn, se le reconoce ms que se le describe y se le conoce ms por sus efectos que por anlisis. (p. 235) La esencia del problema de organizar, segn Barnard, es transformar a los actores que persiguen estratgicamente metas que son conflictivas entre s, en un sistema cooperativo racional. El conocimiento es fundamental para asegurar la racionalidad cooperativa debido a nuestra limitada capacidad para procesar la informacin. Barnard reconoci la importancia de la integracin de los procesos lgicos y no lgicos de la actividad mental humana, del conocimiento cientfico y conductual, y de las funciones administrativas y morales de los ejecutivos. Pero ya que la creacin de conocimiento no era lo ms importante para l, no se preocup por dilucidar el papel que el ejecutivo desempea en la creacin de conocimiento, y as dej sin explicacin gran parte del proceso organizacional de creacin de conocimiento.36 El anlisis de Bamard acerca de la organizacin no contest preguntas importantes: cmo convertir el conocimiento implcito-conductual de los miembros de la organizacin en conocimiento organizacional?, y cul es la mejor forma de implantar este conocimiento para cambiar el ambiente?

Simon y el paradigma de procesamiento de la informacin


El intento de Barnard por unificar las visiones cientfica y humanista de la administracin sent las bases de la teora de la organizacin. Herbert Simon, inspirado en los descubrimientos de Barnard acerca del importante papel de los ejecutivos en la organizacin, consider que la funcin esencial de stos es la toma de decisiones. Influido por el desarrollo de la computadora y de la ciencia cognoscitiva, estudi la naturaleza de la resolucin de problemas y de la toma de decisiones del ser humano, y desarroll una visin de la organizacin a la que consider como una "mquina de procesamiento de informacin". En Administrativo Behavior (1945) y Organizations (1958, en colaboracin con J. March), Simon se impuso la tarea de construir una teora cientfica de la solucin de problemas y de la toma de decisiones, a partir de la idea de que la capacidad
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cognoscitiva del ser humano es limitada por naturaleza. En otras palabras: argument que nuestra habilidad para procesar informacin en un periodo corto es limitada. Utilizando este concepto de racionalidad limitada, Simon cre un modelo de computadora del proceso de pensamiento humano, al que consider una forma de procesamiento de informacin. Segn este modelo, los seres humanos actan como sistemas de procesamiento de informacin que extraen "estructuras de significado" de entradas de informacin a travs de rganos sensoriales, y almacenan estas estructuras de significado como nuevo conocimiento o las usan para decidir qu curso de accin tomar. Es el conocimiento quien selecciona un nmero limitado consecuencias relacionadas con cada estrategia (idealmente un solo grupo), de todas las consecuencias posibles. Adems, Simon sostiene que las caractersticas bsicas de la estructura y de la funcin organizacional se derivan de las cualidades de los procesos de solucin de problemas y de las selecciones racionales del ser humano. Por tanto, Simon (1973) concluye que una organizacin que se enfrenta a un ambiente complejo debe disearse de modo tal que se minimice la necesidad de distribucin de la informacin entre sus unidades, para reducir la carga de informacin en ellas. Sin embargo, Simon dio demasiada importancia a las limitantes de la capacidad cognoscitiva del ser humano y al aspecto lgico del razonamiento humano y de los procesos organizacionales de toma de decisiones. Intent formalizar la informacin y el conocimiento desechando el "proceso mental no lingstico" o "conocimiento conductual", de Barnard, y el "conocimiento tcito", de Polanyi (1966).37 Para Simon, el conocimiento implcito no es ms que ruido, mientras que el contenido lgico del razonamiento humano y la toma de decisiones son mucho ms importantes que cosas tales como el valor o el significado. Tampoco prest suficiente atencin al papel de la ambigedad y de la diversidad de un problema, ni a la importancia de la informacin redundante en la organizacin. Simon seala que un procesamiento efectivo de la informacin es posible slo cuando los problemas complejos se simplifican y cuando las estructuras organizacionales estn suficientemente especializadas como para permitir que entre las unidades no haya ninguna interaccin innecesaria. Esta visin cartesiana racionalista lo condujo a ignorar el potencial humano para crear conocimiento, tanto en el nivel individual como en el organizacional; no pudo considerar a los seres humanos como aquellos que activamente descubren problemas y crean conocimiento para resolverlos. En suma, Simon estimaba que la organizacin y su ambiente guardan una relacin pasiva. Argument que la organizacin de negocios reacciona a su ambiente, sobre todo, ajustando la estructura de procesamiento de informacin. Lo que le falt fue el aspecto proactivo de la accin de la organizacin en su ambiente. La organizacin que acta en su ambiente no slo lleva a cabo un procesamiento efectivo de in' formacin, sino que adems crea informacin y conocimiento. Este proceso no incluye slo una estrategia para reducir la carga del procesamiento de la informacin, sino que tambin requiere que la organizacin evolucione por s sola ampliando su diversidad, destruyendo los patrones de pensamiento y comportamiento existentes, y creando nuevas pautas.
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El modelo de recipiente para basura y la teora del dar sentido


Cohen, March y Olsen (1972) y March y Olsen (1976) enfrentaron el paradigma simoniano con su modelo de organizacin del "recipiente para basura", el cual pone de relieve la naturaleza irracional y ambigua de la resolucin de problemas y toma de decisiones en el ser humano. Estos investigadores afirman que una organizacin es un conjunto de posibilidades en busca de problemas, temas y sentimientos, explorando situaciones de decisin en las cuales puedan ser ventilados; en bsqueda de soluciones a temas a los que puedan corresponder, y gente que toma decisiones para el trabajo (Cohen, March y Olsen, 1972, p. 2). En este modelo, la seleccin de oportunidades equivalen a la basura, y los problemas, las soluciones y la gente que toma decisiones son lo mismo que un "recipiente para basura". Este modelo tambin caracteriza a la organizacin como un sistema de percepcin que asigna, retrospectivamente, un significado a lo que sucedi, ms que como un sistema de planificacin y de toma deductiva de decisiones. En contraste con las teoras dominantes en la economa y la ciencia de las decisiones, March (1978) seala que las preferencias pueden ser una consecuencia de la accin ms que guiar esa accin a priori, un argumento que est de acuerdo con la idea de racionalidad retrospectiva propuesta por Karl Weick (1969). El modelo de recipiente para basura puntualiza el rol de la ambigedad o el desorden en la organizacin, pero no postula ninguna idea vlida acerca del aprendizaje de los individuos y de las organizaciones. El modelo tampoco considera la importancia de la creacin activa de conocimiento en una organizacin y no integra el comportamiento organizacional con el aprendizaje organizacional sistemtico. Si el aprendizaje se da slo en el plano individual, como March y Olsen sugieren (1976), quien aprende producira conocimiento nicamente en una gama limitada de actividades y el conocimiento que resulta sera relevante slo para aquellos que lo produjeron. Es difcil que surgiera una base organizacional de conocimiento debido a la dificultad que representara establecer lazos entre el conocimiento generado por distintos individuos. Adems, el modelo presupone que los individuos involucrados, en el aprendizaje organizacional se topan ms o menos al azar con ideas importantes. Cuando lo hacen y se las ingenian para establecer un caso de causa y efecto, es posible que el conocimiento organizacional se incremente. Una visin tan limitada del aprendizaje organizacional no puede brindar la base necesaria para describir un proceso sistemtico de aprendizaje organizacional (Duncan y Weiss, 1979, p. 90). La visin de conocimiento subordinada al modelo de recipiente para basura tambin puede encontrarse en la teora organizacional del "dar sentido", postulada por Weick. Segn l (1993):
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La idea bsica del "dar sentido" es que la realidad es un logro constante que emerge de los esfuerzos por crear orden y dar sentido, en retrospectiva, a lo que ocurre. (...) El dar sentido enfatiza que las personas intentan hacer las cosas racionalmente explicables para s mismas y para otros. (p. 635) Weick piensa en la organizacin como ciclos de comportamiento estructurado, lo que se puede expresar mejor con el trmino organizar (Weick, 1969, 1979). Seala que la informacin y el significado compartidos asumen una estructura tanto en las organizaciones como en los comportamientos. A travs del desarrollo del significado y la comprensin compartidos, los ciclos de comportamientos estructurados se vuelven razonables y adquieren significado en 's mismos. Las acciones organizadas ocurren frente a distintas interpretaciones y disensiones que se localizan alrededor de una dimensin de significado, siempre que haya consenso alrededor de otra (Fiol). El hecho de alcanzar un punto de convergencia entre los miembros caracteriza el acto de organizar (Weick, 1969) y permite que la empresa interprete tal convergencia como un sistema (Daft y Weick, 1984). Weick (1969) tambin destaca la importancia de la "promulgacin" de las organizaciones en su ambiente. Desde nuestro punto de vista, no obstante, la visin de Weick es pasiva y carece de una visin proactiva de la organizacin que incluya la nocin de "caos creativo", la cual es indispensable para el proceso de creacin de conocimiento organizacional.

La ciencia de la estrategia de negocios


Mientras la visin cientfica de la organizacin como una mquina de procesamiento de informacin., propuesta por Simon, fue rebatida por la visin humanista que considera a la organizacin como el proceso de "dar sentido" y de toma de decisiones no racional, se suscit otro debate entre visiones cientficas y humanistas de la administracin, entre las teoras de la administracin estratgica y la cultura organizacional. La cientifizacin de la estrategia de negocios se origin en el concepto del "efecto de curva de la experiencia" propuesto por el Boston Consulting Group (BCG). En la dcada de 1960, los acadmicos y consultores administrativos sostenan que la estrategia de negocios no debera relacionarse slo con los costos de produccin, sino con los costos totales.38 Ellos afirmaban que para reducir los costos totales, una compaa debe producir tanto como pueda e incrementar su participacin en el mercado. BCG clarific esta idea y cre una tcnica de planificacin estratgica llamada Product Portfolio Management (PPM, Administracin del portafolio de productos), un sistema donde el flujo de fondos para un producto o negocio es determinado por la tasa de crecimiento del mercado y la participacin relativa en el mismo.39
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Otra tcnica, llamada Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS, Impacto de la estrategia de mercadotecnia en las utilidades) surgi en 1960 de un equipo de la General Electric (GE) con la idea de encontrar mejores mtodos para explicar y pronosticar los resultados de los negocios. El modelo PIMS (Buzzell y Gale, 1987) se basa en los factores que han contribuido a que la GE tenga mayores tasas de recuperacin de la inversin (Return on investment, o ROI) en varios de los mercados o negocios en que participa. Porter (1980) desarroll un marco terico con el propsito de entender cmo las empresas crean y mantienen sus ventajas competitivas Argument que una compaa debe tomar dos decisiones en cuanto a la estrategia competitiva: 1. el grado de atractivo de la industria, 2. el posicionamiento competitivo en el interior de una empresa. Para analizar el grado de atraccin de una industria, Porter cre el famoso modelo de las "cinco fuerzas", el cual permite entender la estructura de una industria y cmo est cambiando, al examinar cinco fuerzas competitivas (las barreras de entrada en el mercado, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza de que haya productos o servicios sustitutos, y la rivalidad entre los competidores existentes). Porter (1985) propuso otro sistema para analizar las fuentes de ventajas competitivas, llamado modelo de la cadena de valor. Este modelo es una teora sistemtica que consiste en examinar todas las actividades de una compaa y la manera en que se relacionan. Las tcnicas y los marcos tericos desarrollados en el campo de la estrategia asumen implcitamente la importancia del conocimiento estratgico, pero sera irreal pretender que la nocin de creacin de conocimiento apareciera en este campo. Las mayores limitantes de la visin del conocimiento contenida en la ciencia de la estrategia se pueden resumir en tres puntos. 1. Debido a su fundamento terico, la ciencia de la estrategia de negocios no puede tratar con cuestiones de vale y creencias y excluye la posibilidad de creacin de conocimiento o de visin. La preocupacin por la informacin explcita hace que los investigadores ignoren la creacin de una nueva visin o sistema de valores.40 2. La ciencia de la estrategia presupone la existencia del estilo de administracin arriba-abajo, en el cual se asume que slo los altos directivos conciben o manipulan el conocimiento explcito existente. As, se tiende a desperdiciar la enorme cantidad de conocimiento tcito que est en manos de todos los dems integrantes de la organizacin. 3. Los conceptos prevalecientes de administracin estratgica no prestan la atencin debida al papel del conocimiento como fuente de competitividad. Como la sociedad se basa cada vez ms en el conocimiento, la falta de atencin a tal conocimiento reduce las cualidades de este concepto, que de otra manera sera muy atractivo. En resumen, la visin del conocimiento de la ciencia de la estrategia es similar a la del taylorismo. Se pone el acento en el pensamiento lgico y analtico (por ejemplo, deductivo e inductivo), as como en el uso del conocimiento explcito existente en los altos puestos de la organizacin. Los factores humanos no
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cuantificables, como los valores, los significados y las experiencias no estn incluidos en la planificacin formal de los negocios ni en el despliegue de los recursos estratgicos41 Como veremos ms adelante, esa falta de atencin al aspecto humano del conocimiento fue suplida con estudios acerca de la cultura organizacional, de manera similar a la forma en la que la teora de las relaciones humanas complement a la administracin cientfica.

Estudios sobre cultura organizacional


A comienzos de la dcada de 1980, muchas empresas occidentales estaban centradas en la visin cientfica y cuantitativa de la estrategia y, castigadas con el sndrome de la "parlisis por el anlisis", empezaron a perder su dinamismo y competitividad. Como respuesta a la demanda de una alternativa a la visin cientfica, Peters y Waterman (1982) propusieron un modo humanista de administracin. Advirtieron que. las compaas de excelencia se haban esforzado por promover la igualdad de valores entre sus empleados. Cada compaa de excelencia ha creado su propia cultura corporativa, la cual determina cmo se comporta y piensa una empresa. Schein (1985) argumenta que "es necesario que haya habido suficiente experiencia compartida para alcanzar una visin compartida. Esta visin compartida tiene que haber trabajado el suficiente tiempo como para ser considerada algo seguro y para volverse inconsciente. En este sentido, la cultura es un producto aprendido de la experiencia de grupo" (las cursivas son de los autores) (p. 7).42 Schein define la cultura como "un patrn de ideas bsicas, sean inventadas, descubiertas o desarrolla, das por un grupo dado mientras aprende a superar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado suficientemente bien como para ser considerado vlido y, por tanto, para ser enseado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas" (p. 9).43 Por otro lado, Pfeffer (1981) seal la importancia de las creencias. l consideraba que las organizaciones son "sistemas de significados y creencias compartidos, en donde la construccin y el mantenimiento de sistemas de creencias que aseguren conformidad, compromiso y efectos positivos continuos por parte de los participantes, es una actividad administrativa crtica" (p. 1). Entonces, la cultura organizacional puede concebirse como formada por las creencias y el conocimiento compartidos por los miembros de la organizacin.44 Los estudios de cultura organizacional han aclarado la idea de organizacin como sistema epistemolgico. Adems, han destacado la importancia de los factores humanos, como los valores, los significados, los compromisos, los smbolos y las
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creencias, y han preparado el camino para investigar ms profundamente el aspecto tcito del conocimiento. Por otro lado, han reconocido que la organizacin, como un sistema de significados compartidos, puede aprender, cambiarse a s misma y evolucionar con el tiempo por medio de la interaccin social entre sus miembros y entre s misma y el ambiente. Aunque los estudios de cultura organizacional admitieron la relevancia que tiene el conocimiento, no le han dado el lugar que se merece. Desde nuestro punto de vista, hay tres problemas comunes en esta lnea de investigacin: 1. La mayora de estos estudios no ha prestado suficiente atencin al potencial y a la creatividad del ser humano. 2. En casi todos los casos el ser humano es visto como un procesador de informacin, no como un creador de informacin. 3. Se considera que la compaa se relaciona pasivamente con su ambiente, con lo que se ignora su potencial para cambiar y crear.

Hacia una nueva sntesis


Barnard intent unificar los puntos de vista humanista y cientfico del conocimiento. Posteriormente, los dos campos siguieron separndose; la visin cientfica evolucion gracias al modelo del procesamiento de la informacin y a la ciencia de la estrategia, mientras que la visin humanista se desarroll a travs del modelo de recipiente para basura, la teora del "dar sentido" organizacional y los estudios de cultura organizacional. Sin embargo, a partir de mediados de la dcada de 1980 ha habido nuevos intentos de unificacin de las corrientes humanista y cientfica en tres ramas de la bibliografa. Estas son: 1. las conjeturas acerca de la "sociedad del conocimiento", 2. las teoras del aprendizaje organizacional, y 3. los enfoques de administracin estratgica basados en los recursos (competencia o capacidad crticas).

Drucker en la sociedad del conocimiento


Sin duda, la sociedad ha sido sujeto de cambio y evolucin a lo largo del tiempo. La sociedad industrial manufacturera de la posguerra evolucion gradualmente a una sociedad de servicio45 y, hace no mucho, en la llamada sociedad de la informacin. Segn los pensadores administrativos ms importantes, en la era que comienza los sectores de manufactura, servicio e informacin tendrn su
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fundamento en el conocimiento y las organizaciones de negocios seguirn mltiples caminos distintos para convertirse en creadoras de conocimiento. Peter Drucker fue uno de los primeros en descubrir una seal de esta gran transformacin. Alrededor de 1960, acu los trminos trabajo de conocimiento o trabajador de conocimiento (Drucker, 1993, p. 5). Segn afirma en su libro PostCapitalist Society (La sociedad poscapitalista, 1993), estamos entrando en la "sociedad del conocimiento", donde el recurso econmico bsico ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que "es y seguir siendo el conocimiento". Adems, en esta sociedad los "trabajadores de conocimiento" tendrn un papel protagnico (p. 7). Drucker (1993) sugiere que uno de los retos ms importantes para las organizaciones, como parte de la sociedad del conocimiento, es construir prcticas sistemticas para administrar su propia transformacin. La organizacin debe estar preparada para abandonar el conocimiento que se ha vuelto obsoleto y aprender a crear cosas nuevas por medio del mejoramiento continuo de todas sus actividades, el desarrollo de nuevas aplicaciones a partir de su propio xito y un proceso organizado de innovacin continua. Drucker (1991) tambin seala que una empresa debe incrementar la productividad de los trabajadores de conocimiento y de servicio para estar a la altura del reto: El nico gran reto para los ejecutivos de los pases desarrollados es incrementar la productividad de los trabajadores de conocimiento y de servicio. Este reto, que controlar la agenda administrativa por varias dcadas, determinar el comportamiento competitivo de las compaas. An ms importante: determinar la configuracin de la sociedad y la calidad de vida de todos los pases industrializados. (p. 69) Drucker (1993) parece reconocer la importancia del conocimiento tcito cuando argumenta que una habilidad (techn en griego "no puede ser explicada en palabras, sean orales o escritas. Slo se puede demostrar" y, por tanto, "la nica forma de aprender una techn es siendo aprendiz, a travs de la experiencia" (p. 24). Al mismo tiempo, considera que los mtodos cientficos y cuantitativos pueden convertir "la experiencia ad hoc en un sistema (...), las ancdotas en informacin y la habilidad en algo que puede ensearse y aprenderse" (p. 42). Drucker no menciona que la interaccin humana se requiere para el proceso de conversin del conocimiento, ni seala la necesidad de compartir el conocimiento en un grupo de personas. De tal manera, quiz Drucker se encuentre, en esencia, ms cerca del campo cientfico que del humanista.

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Aprendizaje organizacional
La necesidad que tienen las organizaciones de cambiar constantemente, puesta de relieve por Drucker, durante mucho tiempo ha sido la columna vertebral del pensamiento de los tericos del aprendizaje organizacional.46 Tal como sucede con los individuos, las organizaciones deben enfrentarse a nuevos aspectos de sus circunstancias (Cohen y Sproull, 1991). Dicha necesidad se incrementa en esta era de cambio tecnolgico acelerado y de economas turbulentas. Est ampliamente aceptado que el aprendizaje consiste en dos tipos de actividad. El primer tipo de aprendizaje es obtener know-how para resolver problemas especficos con base en premisas existentes. El segundo tipo es establecer nuevas premisas (por ejemplo, paradigmas, esquemas, modelos mentales o perspectivas) para superar las existentes. A estos dos tipos de conocimiento se les llama aprendizaje de tipo I y aprendizaje de tipo II (Bateson, 1973) o aprendizaje de un solo ciclo y aprendizaje de doble ciclo (Argyris y Sebn, 1978). Segn nuestro punto de vista, la creacin de conocimiento implica sin duda una interaccin de estos dos tipos de aprendizaje, la cual forma algo as como una espiral dinmica. Senge (1990) descubri que muchas organizaciones sufren "impedimentos de aprendizaje". Para curar las enfermedades y fomentar la capacidad de aprendizaje de la organizacin, propone la "organizacin que aprende" como un modelo prctico. Senge sostiene que la organizacin que aprende tiene capacidad para adoptar el aprendizaje generador (por ejemplo, activo) y el aprendizaje adaptativo (por ejemplo, pasivo) como las fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Segn Senge, para construir una organizacin que aprende, los ejecutivos deben hacer lo siguiente: 1. adoptar un "pensamiento sistmico"; 2. fomentar la maestra personal de sus propias vidas; 3. sacar a flote y desafiar los modelos mentales prevalecientes; 4. crear una visin compartida, y 5. facilitar el aprendizaje en equipo. Entre estas cinco "disciplinas", Senge destaca la importancia del "pensamiento sistmico" como "la disciplina que integra a las otras disciplinas, unindolas en un cuerpo coherente de teora y prctica" (p. 12). Tambin sugiere que el pensamiento sistmico es "una alternativa filosfica al penetrante 'reduccionismo' de la cultura occidental (la bsqueda de respuestas simples para problemas complejos)" (p. 185). Senge comenta: En el corazn de una organizacin que aprende se suscita un cambio de ideologa: de considerarnos separados del mundo pensamos conectados al mundo; de ver a los problemas como causados por algo o alguien "all afuera", a ver cmo nuestras acciones crean los problemas que experimentamos. Una organizacin que aprende es un lugar donde las personas descubren constantemente cmo crean su realidad y cmo pueden cambiarla. (pp. 12-13)
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Es posible que Senge no haya tenido la intencin de crear una nueva sntesis entre los puntos de vista cientfico y humanista de la administracin, pero al parecer intenta superar el dualismo cartesiano. Menciona que el "pensamiento sistmico quiz contenga la clave para integrar la razn y la intuicin" (p. 168) y que une a las cinco disciplinas, aglutinndolas "en un cuerpo coherente de teora y prctica" (p. 12). A juzgar por el argumento de su libro entero, ms especficamente por los trminos modelos mentales, visin compartida, aprendizaje de equipo y la cita antes transcrita, su modelo prctico de la "organizacin que aprende" tiene cierta afinidad con nuestra teora de la creacin de conocimiento, que presentaremos en el siguiente captulo. Sin embargo, casi nunca usa la palabra conocimiento y no presenta ninguna idea acerca de cmo se puede crear conocimiento. A pesar de la afinidad con nuestra forma de pensar, en la bibliografa acerca de la "organizacin que aprende" con- frecuencia se encuentran ciertas limitantes crticas. Primero, como se muestra en el libro que Senge public en 1990, las teoras del aprendizaje organizacional no incluyen "la visin de que el desarrollo de conocimiento es aprendizaje" (Weick, 1991, p. 122). La mayora de ellas estn atrapadas en un concepto conductual de estmulo-respuesta. Segundo, la mayora an utiliza la metfora del aprendizaje individual (Weick, 1991; Dodgson, 1993). Despus de 20 aos de estudio no han desarrollado una visin amplia acerca de lo que constituye el aprendizaje organizacional. Tercero, existe un acuerdo generalizado en cuanto a que el aprendizaje organizacional es un proceso de cambio adaptativo influido por las experiencias pasadas, centrado en desarrollar o modificar rutinas y apoyado por la memoria de la organizacin.47 Como resultado, las teoras no generan una idea de creacin de conocimiento.48 La cuarta limitante se relaciona con el concepto de "aprendizaje de doble ciclo" o "desaprendizaje" (Hedberg, 1981), as como con una marcada tendencia al desarrollo organizacional, el cual examinaremos a continuacin. A partir del desarrollo de la teora del aprendizaje organizacional propuesta por Argyris y Sebn (1978), se ha asumido implcita o explcitamente que a las organizaciones les puede resultar muy difcil implantar por s mismas el aprendizaje de doble ciclo (el cuestionamiento y la reconstruccin de las perspectivas, los marcos de referencia o las premisas de decisin existentes). Para superar tal dificultad, los tericos del aprendizaje argumentan que se requiere algn tipo de intervencin artificial, como el uso de un programa de desarrollo organizacional. La limitante de este argumento es considerar que alguien dentro o fuera de una organizacin conoce, objetivamente, el momento y el mtodo adecuados para poner en prctica el aprendizaje de doble ciclo. Hay una visin del tipo cartesiano acerca de la organizacin en el corazn de tal idea. Visto desde la perspectiva de la creacin de conocimiento organizacional, el aprendizaje de doble ciclo no es una tarea especial y difcil, sino una actividad cotidiana en la organizacin. Las organizaciones crean nuevo conocimiento durante todo el tiempo, y todos los das reconstruyen las perspectivas, los marcos tericos y las premisas existentes. En otras palabras, la capacidad de aprendizaje de doble ciclo es parte de la constitucin de la organizacin creadora de
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conocimiento y no depende de la premisa poco real de que existe una respuesta "correcta".

Un enfoqu estratgico basado en los recursos


Se ha creado un nuevo paradigma de la estrategia corporativa, que llamamos enfoque basado en los recursos, para ayudar a las compaas competir mejor en el ambiente siempre cambiante y globalizador de los aos noventa. Contrariamente al modelo estructural, el cual examinamos con base en la ciencia de la estrategia, el nuevo enfoque considera, las capacidades, las aptitudes, las habilidades o los activos estratgicos como la fuente de ventajas competitivas sostenibles de la compaa. La cantidad de publicaciones sobre el enfoque basado en los recursos ha ido en aumento durante los ltimos aos,49 pero las ms importantes son las de Prahalad y Hamel (1990) acerca de las competencias crticas, y la de Stalk, Evans y Shulman (1992) sobre las competencias basadas en la capacidad. Conceptualmente, el nuevo enfoque tiene su origen en la teora de la firma propuesta por Penrose (1959), que analizamos anteriormente. Los partidarios del enfoque basado en los recursos sealan que el ambiente competitivo ha cambiado drsticamente en la dcada de 1990, al punto de hacer que la perspectiva estructural, representada por el marco terico de las fuerzas competitivas, propuesto por Porter, se vuelva obsoleto. Stalk, Evans y Shulman (1992) observan: Cuando la economa era relativamente esttica, la estrategia poda darse el lujo de ser esttica. En un mundo caracterizado por productos durables, necesidades de consumo estables, mercados nacionales y regionales definidos y competidores bien identificados, la competencia era una "guerra de posiciones" en la que las compaas ocupaban espacios competitivos como si stos fueran los cuadros de un tablero de ajedrez... Ahora la competencia es una "guerra de movimientos" en la cual el xito depende de anticiparse a las tendencias del mercado y de responder con premura a las cambiantes necesidades de los consumidores. Los competidores exitosos entran y salen rpidamente de productos, mercados y en ocasiones hasta de negocios enteros, un proceso que resulta ms parecido a un juego interactivo de vdeo que al ajedrez. En tal medio, la esencia de la estrategia no reside en la estructura de los mercados y productos de una compaa, sino en la dinmica del comportamiento de tales mercados y productos (las cursivas son parte del original). (p. 62)
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La naturaleza dinmica de la estrategia tambin fue sealada por Teece, Pisano y Shuen (1991), quienes desarrollaron el concepto de capacidades dinmicas o la capacidad de una organizacin para aprender, adaptarse, cambiar y renovarse con el transcurso del tiempo, lo que "involucra bsqueda, descubrimiento de problemas y solucin de problemas (en el nivel organizacional)" (p. 20). Prahalad y Hamel (1990) tienen una definicin similar pero menos dinmica de competencia crtica, ya que para ellos es "el aprendizaje colectivo en la compaa, especialmente cmo coordinar diversas capacidades de produccin e integrar mltiples corrientes tecnolgicas" (p. 82). Como demuestran estas definiciones, no est muy clara la diferencia entre competencias y capacidades crticas. Ambos conceptos destacan aspectos conductuales de la estrategia, es decir, cmo decide competir una compaa ms que en dnde decide hacerlo. Sin embargo, mientras que al definir la competencia crtica Prahalad y Hamel (1990) se centran en las tecnologas y en las capacidades de produccin que abarcan toda una compaa y son la base de la marejada de sus lneas de productos, Stalk, Evans y Shulman (1992), al definir las capacidades, parten de una visin ms amplia de la base de habilidades y se centran en los procesos de negocios, que incluyen la cadena de valor completa. Prahalad y Hamel (1990) utilizaron los ejemplos que se muestran a continuacin para ilustrar la importancia que tienen las tecnologas y las capacidades de produccin que abarcan toda una compaa, para adquirir ventajas competitivas: En NEC, las tecnologas digitales, sobre todo la VLSI y los sistemas de integracin de habilidades, son fundamentales. Los negocios disparatados se vuelven coherentes gracias a la competencia crtica en la que se basan tales tecnologas. Es la competencia crtica de Honda en cuanto a motores y trenes motrices, lo que le ha dado una ventaja distintiva en los negocios de autos, de motocicletas, de podadoras y de generadores. Las competencias crticas de Canon en cuanto a ptica, imgenes y controladores de microprocesadores le han permitido entrar en mercados aparentemente tan diversos como los de copiadoras, impresoras lser, cmaras y escners, e incluso dominarlos. (p. 83) No obstante, segn Stalk, Evans y Shulman (1992), las habilidades ms amplias son las que pueden transformar los procesos clave del negocio de una compaa en capacidades estratgicas, a la que, como resultado, conducen al xito. Sealan que, por ejemplo, Honda no alcanz el xito slo por los diseos innovadores de sus productos o la forma en. la que los fabrica, sino tambin por la habilidad de la compaa para capacitar y apoyar a su red de distribuidores con procedimientos de operacin y polticas de mercadotecnia, ventas, planificacin de piso y administracin de servicio; es decir, su pericia para el proceso de "administracin de distribuidores". Honda desarroll tal pericia primero para su negocio de motocicletas y despus la aplic tambin en sus podadoras, motores fuera de borda y automviles.
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A pesar de estas diferencias, entre ambos conceptos hay ciertas similitudes. Primero, ambos grupos de autores utilizan en gran medida a las compaas japonesas como casos de estudio de comportamiento ejemplar, como se muestra en los prrafos anteriores. Segundo, tanto uno como otro sealan que hoy en da las grandes empresas sufren la tirana de la unidad estratgica de negocios (UEN) y necesitan superarla mediante el desarrollo de habilidades organizacionales o que involucren a toda la compaa, para lograr trasmitir las competencias o capacidades de una unidad de negocios a otra. Tercero, ambos creen que el proceso de identificar y generar competencias o capacidades incluye un proceso de arriba-abajo, donde los altos directivos son los que desempean el papel principal. Y cuarto, ambos grupos argumentan que las ventajas competitivas se encuentran en el interior de la compaa, no afuera, en el ambiente del mercado, como establece el enfoque estructural. A primera vista puede parecer que nuestra teora de la creacin de conocimiento se asemeja al enfoque estratgico basado en los recursos, ya que ambos se centran en: 1. cmo se da la innovacin; 2. cmo las empresas japonesas han adquirido ventajas competitivas; 3. las habilidades de la organizacin ms que en las individuales; 4. el papel de los altos directivos de alto rango como participantes clave, y 5. lo que sucede en el interior de la compaa. Sin embargo, hay varias diferencias fundamentales entre la teora y el enfoque basado en los recursos con la estrategia. Primero, mientras que a nosotros nos interesa en forma explcita el conocimiento, Prahalad y Hamel, as como Stalk, Evans y Shulman tratan al conocimiento slo de manera implcita. Aunque recientemente varios autores han incorporado la nocin de conocimiento al enfoque basado en los recursos,50 su, punto de vista es todava confuso debido a la falta de definiciones claras, y aceptadas por todos, de los trminos utilizados. Segn Teece, Pisano y Shuen (1991): "Persiste una ambigedad sustancial en cuanto a trminos tales como recursos, capacidades (y) habilidades (...) y el marco conceptual est sobredeterminado porque existen demasiadas explicaciones contrarias para el fenmeno identificado" (pp. 17-18). Segundo, aunque Prahalad y Hamel, as como Stalk, Evans y Shulman utilizan en gran medida ejemplos de casos japoneses, stos no ilustran cmo se las han arreglado las empresas para generar competencias o capacidades crticas. En contraste, nuestro inters primordial es cmo las compaas japonesas crean conocimiento organizacional. En el siguiente captulo examinaremos el proceso de creacin de conocimiento y en los captulos subsecuentes identificaremos el modelo administrativo y la estructura organizacional ms adecuados para lograr el proceso de creacin de conocimiento. Nuestra profunda investigacin de campo en algunas compaas japonesas muestra una visin interna exclusiva de cmo las mismas manejan el proceso de creacin de conocimiento. Tercero, en cuanto a los ejecutivos de nivel medio, Stalk, Evans y Shulman (1992) apuntan: "Ya que las capacidades funcionan de forma cruzada, el proceso de
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cambio (asociado con la creacin de capacidades) no puede dejarse a los ejecutivos de nivel medio. Requiere la gua de primera mano del director ejecutivo y la participacin activa de los altos directivos de alto rango" (p. 65). Prahalad y Harnel (1990) tambin asignan a los ejecutivos de alto nivel el trabajo clave de identificar, desarrollar y administrar las competencias o capacidades; en ningn momento aclaran cules son las responsabilidades de los ejecutivos de nivel medio y de los trabajadores de primera lnea. En contraste, en nuestra teora los ejecutivos d nivel medio desempean un papel esencial como "ingenieros de conocimiento" en la compaa. Funcionan como proveedores de creacin de conocimiento, involucrando a los altos directivos y a los trabajadores de primera lnea en un proceso que llamamos administracin "centro-arriba-abajo" (en el captulo 5 se abunda en este tema). Y cuarto, el enfoque basado en los recursos an no llega a la etapa de construir un marco terico completo. Nuestra intencin es la de crear una nueva teora, algo que Porter logr en el campo de la estrategia. Avanzaremos paso por paso para identificar los elementos de la creacin de conocimiento, construir un modelo interactivo y alcanzar un modelo dinmico que incorpore tres dimensiones: epistemolgica, ontolgica y de temporalidad. Lo que le falta al enfoque basado en los recursos es un marco amplio que muestre cmo las distintas partes de una organizacin interactan a travs del tiempo para crear algo nuevo y nico.

La falta de una teora de creacin de conocimiento organizacional


En este captulo hemos hecho un anlisis crtico de las teoras econmicas, administrativas y organizacionales ms importantes. Nos parece paradjico que la mayor parte de estas teoras hablen muy poco del conocimiento por s mismo, aunque supuestamente busquen el conocimiento cientfico y objetivo bajo la poderosa influencia de la tradicin epistemolgica occidental. A pesar de que muchas de las nuevas teoras administrativas surgidas desde mediados de la dcada de 1980 han sealado la importancia que tendr el conocimiento para la sociedad y las organizaciones en la era que se inicia, hay muy pocos estudios acerca de la forma en que se crea el conocimiento en el interior de las organizaciones de negocios y entre ellas. El inters central de estas teoras reside en la adquisicin, acumulacin y utilizacin del conocimiento existente; no incluyen la posibilidad de crear nuevo conocimiento. Esto puede deberse al hecho de que no han estudiado las discusiones filosficas modernas y contemporneas acerca de cmo superar el dualismo cartesiano entre sujeto y objeto o mente y cuerpo. Hasta ahora los aspectos subjetivo, corporal y tcito del conocimiento siguen siendo ignorados en gran medida. Algunos estudios recientes sobre desarrollo de
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productos (Davis, 1986; Von Hippel, 1994) han empezado a descubrir el factor tcito del conocimiento, pero el inters principal de la investigacin sigue siendo la transferencia o enunciacin de conocimiento tcito para lograr el intercambio de informacin, sobre todo durante el proceso de desarrollo de productos. Como resultado, la creacin de conocimiento explcito a partir de conocimiento tcito est an fuera de su alcance. Las organizaciones no responden a ambientes inciertos slo a travs de la adaptacin pasiva, sino tambin a travs de la interaccin activa. Las organizaciones pueden transformarse a s mismas. Sin embargo, muchos puntos, de vista acerca de las organizaciones son pasivos y estticos. La organizacin que desee enfrentarse dinmicamente con un ambiente cambiante necesita crear informacin y conocimiento, no slo procesarlos con eficiencia. Adems, sus miembros no deben ser pasivos, sino agentes activos de la innovacin. Como veremos en el captulo siguiente, nuestra visin de la organizacin es una en la que sta se recrea a s misma destruyendo el sistema existente de conocimiento para crear nuevas formas de pensamiento y hacer cosas. Simon (1986) critic alguna vez a Barnard porque ste se preocupaba demasiado por los factores estratgicos y no pudo hacer un "tratado general del proceso de diseo". Simon deca: Uno de los blancos a los cuales apunta la investigacin acerca de las organizaciones en nuestros das, es entender cmo adquieren nuevos productos, nuevos mtodos de manufactura y de mercadotecnia y nuevas formas organizacionales. ste es el negocio inconcluso que Chester Barnard nos dej. (p. 16) Entender cmo las organizaciones crean nuevos productos, nuevos mtodos y nuevas formas organizacionales es importante, pero resulta ms necesario entender cmo generan el nuevo conocimiento que hace posibles aquellas creaciones. ste es el negocio inconcluso que Herbert Simon nos dej. En el captulo siguiente nos dedicaremos a esta desafiante tarea.

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CITAS: 1 Para mayores detalles acerca de la historia de la epistemologa occidental, vase Russell (1961, 1989) Moser y Nat (1987) y Jordan (1987); para mayor informacin acerca de la epistemologa contempornea, vase Ayer (1914) y Dancy (1985). 2 En las corrientes epistemolgicas tradicionales, el conocimiento debe satisfacer las siguientes condiciones. Para que un individuo a tenga conocimiento de algo (es decir, una propuesta, por ende p), las siguientes son condiciones necesarias y suficientes del conocimiento que a tiene de p: a. p es verdadera (condicin de veracidad). b. a debe creer que p es verdadera (condicin de creencia). c. la creencia de a de que p es verdadera debe estar justificada (condicin de justificacin). Segn la condicin de veracidad, el conocimiento que un individuo tiene de algo no existe a menos que su propuesta sea verdadera. Por tanto, una declaracin como "tengo el conocimiento de p, pero p no es verdadera" es simple y llanamente contradictoria. Una propuesta verdadera describe la realidad, que es verdad en el pasado, en el presente y en el futuro. La condicin de creencia no slo exige que una declaracin sea verdadera, sino que adems creamos que tal declaracin es verdadera. Mientras la condicin de veracidad es un requerimiento objetivo, la condicin de creencia es un requerimiento subjetivo. Entonces, cuando decimos que tenemos el conocimiento de p, debemos asumir una actitud dada hacia p. Asumir una actitud hacia p significa que creemos en p. Sin embargo, creer en p no es una caracterstica que defina a p como verdadera. Es posible decir "creo en p, pero p no es verdadera"; pero decir "s que p es verdadera, pero no creo que p sea verdadera" es contradictorio. En pocas palabras, el conocimiento incluye creencia, pero la creencia no incluye conocimiento. La condicin de justificacin exige evidencia que pruebe la veracidad del conocimiento. La creencia, que revela una actitud hacia p, no justifica a p en s misma; es necesario tener evidencia. La creencia originada sin evidencia vlida no constituye conocimiento, aunque en algunas circunstancias pueda llegara ser verdadera. 3 Los famosos contraejemplos Gettier son ilustrativos. Supongamos que alguien cree algo basndose en ideas vlidas. A pesar del hecho de que tal creencia puede estar equivocada, puede originar otra creencia que s sea verdadera. Con base en esta observacin, Gettier descubri que una creencia equivocada que satisface las tres condiciones mencionadas con anterioridad no puede producir conocimiento. sta es una crtica importante a la naturaleza imperfecta de la definicin ms generalizada de conocimiento.
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4 La epistemologa occidental est plagada de argumentos contrarios sobre tres problemas principales: la naturaleza del conocimiento, el origen del conocimiento y la confiabilidad del conocimiento. 5 En parte, su epistemologa se origina en el pensamiento de filsofos anteriores, sobre todo de Parmnides, quien consideraba que la realidad es eterna y que, por tanto, todos los cambios deben ser ilusorios; de Herclito, del cual tom la idea de que nada es permanente en el mundo perceptible; y de su maestro, Scrates, quien postul la teora de la "idea" o la "forma". 6 Platn, Phaedo, 65e, en Plato I, traduccin al ingls de H.N. Fowler (Harvard University Press, The Loeb Classical Library, Cambridge, Mass., 1953), p. 229. IIUY edicin en espaol.) 7 Aristteles Analytica Posteriora, II 19 (100a), de la serie The Oxford Translation of Aristgtle, vol. 1, traduccin al ingls de G. R.G. More, ed. W. D. Ross (Oxford University Press, Oxford, 1928); citado por Moser y Nat (1987), p. 59, y por Jordan (1987), p. 136. (Hay edicin en espaol.) 8 Debe decirse que aunque el argumento de Aristteles es empirista, l ha sido considerado como una autoridad del pensamiento lgico o racional. Moser y Nat (1987) estiman que Aristteles es un racionalista y destacan que el conocimiento acerca de las "formas" y sus relaciones slo puede adquirirse a travs del pensamiento racinal (p. 17). 9 Entre otros, San Agustn fue un racionalista influido por Platn y sostena que "el mundo perceptible es inferior al eterno" (Russell, 1961, p. 356). Ya que no le agradaba el platonismo de San Agustn, Santo Toms de Aquino se volvi un ferviente seguidor de Aristteles, es decir, un empirista (idem., p. 464). Asumiendo un punto intermedio entre Platn y Aristteles, William de Occam, un filsofo franciscano, argument que el conocimiento abstracto presupone percepcin o conocimiento intuitivo, el cual es causado por cosas individuales (idem., p. 464). 10 Ren Descartes, Discourse on the Methods, traduccin al ingls de E. S. Haldan Y G.R.T. Ross, de la serie The Philosophical Works of Descartes, vol. 1 (Cambridge University Press,Carribridge, 1911), p. 92. (Hay edicin en espaol.) 11 John Locke, An Essay Concerning Human Unde rstanding, Libro II: i, 3-4; citado por Moser y Nat (1987), p. 13.3. (Hay edicin en espaol.) 12 Immanuel 'Kant, Critique of Pure Reason, traduccin al ingls de Norman Kemp Smith (St. martins Press, Nueva York, 1965), p. 41. (Hay edicin en espaol.) 13 Marx recibi gran influencia del materialismo dialctico de Ludwig A. Feuerbach, un discpulo de Hegel que argumentaba que la vida fsica y material del hombre determina la conciencia y el pensamiento humanos, negando as la idea de Hegel de que la mente es la fuente y la realidad del mundo.
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14 Para obtener ms informacin acerca del mtodo fenomenolgico de Husserl, vase la Being and Nothingness parte I de su libro Ideas: General Introduction to Pure Phenomenology, traduccin al ingls de W. R. Royce Gibson (Alen and Unwin, Londres, 1931). (Hay edicin en espaol.) 15 Martin Heidegger, Being and Time, traduccin al ingls de John Macquarrie y Edward Robinson (Basil Blackwell, Oxford, 1962), pp. 83, 99. (Hay edicin en espaol.) 16 Jean-Paul Sartre, Being and Nothingness traduccin al ingls de H. E. Barnes (Philosophical Library, Nueva York, 1956), p. lxvi. (Hay edicin en espaol.) 17 Maurice Merleau-Ponty, Phenornenology of Perception, traduccin al ingls de Colin Smith (Routledge and Kegan Paul, 1962), p. 137. (Hay edicin en espaol.) 18 Idem., pp. 21-22. 19 Ludwig Wittgenstein, The Blue and Brown Books (Basil Blackwell, Oxford, 1958), p.150. (Hay edicin en espaol.) 20 Chohmin Nakae, un pensador liberal que fue lder del "movimiento de la libertad y los derechos de la gente" durante la era Meiji (1868-1912), se lament alguna vez de que "Japn-nunca ha creado ninguna filosofa desde su fundacin" (citado por Nakamura, 1967, p. 174). 21 La coleccin de poesa ms antigua existente, compilada ca. 770 d. C. 22 Una de las novelas japonesas ms destacadas, escrita por Lady Murasaki en el ao 1010 d. C. 23 primera compilacin oficial de poesa japonesa, ordenada por el emperador Daigo en el ao 905 d. C. 24 Nakamura critica la tradicin intelectual japonesa con base en su estudio de la filosofa francesa moderna. 25 Por tanto, Nitobe (1899) se lamenta: "Nuestra falta de filosofa abstrusa (mientras algunos de nuestros jvenes ya han adquirido fama internacional en el campo de la investigacin cientfica, ninguno ha logrado nada en el campo de la filosofa) se origina en la ausencia de entrenamiento metafsico del rgimen Bushido de educacin" (p. 176). 26 Citado por Yuasa (1987), p. 65. Aunque Nishida tom prestado el trmino experiencia pura de la filosofa psicolgica de Wilhelin Wundt y William james, critic su idea filosfica de experiencia pura y la reconceptu cambiando la base metafsica especulativa por una objetiva. En la introduccin a la edicin en ingls (1990) del libro An Inquiry luto the Good, Masao Abe resumi el criticismo de
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Nishida como sigue: "ellos (Wundt y james) entienden la experiencia pura no desde el interior, sino desde el exterior, por lo que no alcanzan la verdadera realidad de la experiencia pura. Verla desde el exterior implica analizar el todo dinmico y concreto de la experiencia pura y convertirlo en elementos psicolgicos abstractos, como la percepcin, el sentimiento y la representacin, y entonces reconstruirlos. En esta explicacin la experiencia individual viva es generalizada (...) la experiencia pura verdadera es directa para el sujeto. Pero en las filosofas psicolgicas (de Wundt y james), la conciencia observada y la conciencia que observa son opuestas de forma dualista (p. xv). 27 Varela, Thompson y P.osch (1991) sealan: "A partir .de Descartes, la pregunta gua de la filosofa occidental ha sido si el cuerpo y la mente son uno o son dos sustancias distintas (propiedades, niveles de descripcin, etc.) y cul es la relacin ontolgica entre ellas. (...) La conclusin a la que lleg Descartes de que l era una cosa viviente fue producto de su pregunta y esta pregunta fue producto de prcticas especficas, las de una reflexin desencarnada y poco atenta" (p. 28). 28 Nishida (1990) tambin puntualiza que "la verdad cientfica n puede ser considerada como verdad perfecta" (p.26). Sin embargo, fue la orientacin occidental hacia las dudas y los cuestionamientos rigurosos la que origin la ciencia moderna. 29 Pscale y Athos (1981) mencionan: "En el idioma japons, los verbos aparecen al final de las oraciones, por lo que el escucha no sabe hacia dnde va el hablante hasta que ste termina. El hablante puede cambiar los verbos que usa respondiendo a la expresin del oyente. Tan pronunciado es su deseo de concurrencia, que en ocasiones los japoneses evitan la definicin de los verbos. La receptividad o vacilacin de la respuesta del oyente a algunos sustantivos clave establecen el escenario para una coreografa de consenso. Los japoneses emplean discusiones abiertas basadas en generalidades que dejan espacio para el movimiento y el compromiso. Tienen 19 formas para decir no, lo que sugiere la extrema finura con la que su idioma navega travs de los bancos del conflicto, evitndolo si es posible" (p. 98). 30 Segn Penrose (1959), "los economistas siempre han reconocido, sin duda, el papel dominante que el conocimiento creciente tiene en el proceso econmico, pero se han topado con que el tema del conocimiento es, sobre todo, demasiado resbaloso como para ser manejable" (p. 77). Sin embargo, finalmente algunos economistas empezaron a construir la economa del conocimiento a travs de la teora del crecimiento., Entre los ejemplos se encuentra Romer (1986, 1990a, 1990b), de la Universidad de California, Berkeley. 31 Quien busca un anlisis del pensamiento econmico a partir del punto de vista del conocimiento, debe leer a Fransman (1993). Nuestro argumento acerca del conocimiento en las teoras econmicas se basa, en parte, en este libro.

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32 Marshall estaba al tanto de la contradiccin entre la creciente fragmentacin del conocimiento que provoca el proceso de divisin del trabajo y la necesidad de integral' este conocimiento. As, identific varias formas de organizacin que fomentan el desarrollo y el uso del conocimiento. 33 Es necesario aclarar que el mismo Taylor tena un inters humanitario en que los trabajadores recibieran un salario justo y un desarrollo productivo. No obstante, las teoras que l y sus colaboradores crearon para incrementar la productividad fueron mal utilizadas en la prctica, por lo que tuvieron efectos deshumanizadores en los trabajadores. 34 Este tipo de fenmeno, que surge del hecho de que las personas sean descubiertas o notadas, se conoce como efecto Hawthorne. 35 Barnard (1938) clasific los procesos mentales en lgicos y no lgicos. Los procesos lgicos se refieren al pensamiento consciente o proceso de razonamiento que se puede expresar con palabras y seales. Los procesos no lgicos implican procesos mentales inexpresables como juicios, decisiones o acciones prcticos. Estos procesos son inconscientes y el conocimiento conductual deriva de ellos. Su argumento era que las Palabras y las seales, aunque son correctas, constituyen slo la capa superior del inmenso sistema de conocimiento humano, lo que permite asumir que la racionalidad humana tambin es incompleta (p. 303). Estos procesos no lgicos son esenciales hasta para el trabajo ms rigurosamente cientfico. (pp. 303-306) 36 Segn Levitt y March (1990), Barnard no intent definir claramente lo que son los procesos no lgicos, pero una de las cosas que tena en mente era "la codificacin de la experiencia y el conocimiento". Barnard describi las ventajas y limitaciones de los procesos no lgicos y algunas de las circunstancias en las que el "buen juicio" el "buen sentido" no lgicos tenan una ventaja sobre la racionalidad (p. 14). 37 Precisamente por esta razn, Barnard consider que el proceso de toma de decisiones de Simon era demasiado matemtico y seal la importancia de los procesos mentales no lgicos. 38 Gracias al anlisis de miles de productos, BCG descubri que el costo total depende e observaciones empricas acerca de la reduccin marginal de costos. 39 La tcnica llamada PPM fue ampliada ms tarde para incluir aspectos de recursos humanos y de organizacin en el despliegue de recursos. De tal forma, una gran variedad de reas, incluidas las funciones, las metas, las estrategias, la estructura y los sistemas de control de la organizacin, se volvieron parte de la administracin estratgica.

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40 Como contraargumento, Ohmae (1982) seal la importancia de la intuicin para la estrategia de negocios. Su argumento era que la intuicin contiene creatividad y de vez en cuando se relaciona con el rompimiento del status quo. Por tanto, los planes que surgen de la intuicin no pueden ser analizados en trminos cuantitativos. De manera similar, Tregoe et al. (1989) remarcaron el papel de la visin en el establecimiento de planes de largo plazo, un punto que por lo general se escapa a las teoras centradas en lo inmediato de la actividad. 41 Mintzberg (1994) calific tres de los supuestos de la planificacin estratgica como falacias fundamentales: 1. La formalizacin que asume sistemas puede hacer que la estrategia sea mejor que los seres humanos; 2. La imparcialidad que asume el pensamiento, la estrategia, los pensadores ostensibles y los estrategas debera estar separada de la accin, las operaciones, los hacedores reales y los objetos de sus estrategias; 3. La predeterminacin que asume el proceso de creacin de estrategias y las estrategias mismas pueden ser predeterminadas porque el contexto de la creacin de estrategias es predecible. 42 Tradicionalmente, los antroplogos y socilogos conciben la cultura como redes de; significados, organizadas en trminos de smbolos y otros tipos de representacin.: Ven a los seres humanos como hacedores de sentido que crean su mundo a travs de los smbolos. 43 Segn Schein (1985), una de las partes clave de toda cultura es el conjunto de ideas acerca de lo que es "real", -cmo uno determina o descubre lo que es real y cmo los miembros de un grupo actan, cmo determinan cul informacin es relevante y cundo tienen suficiente informacin como para decidir si se debe hacer algo y qu1 se debe hacer" (p. 89). 44 Desde nuestro punto de vista, la cultura es importante para la creacin de conocimiento empresarial. De las generaciones pasadas adquirimos buena parte de nuestro conocimiento en forma de cultura. 45 Quinn (1992) seala que la economa estadounidense actual es restructurada fundamentalmente por las industrias de servicios y que hasta 95% de los empleados de una compaa manufacturera estn involucrados en actividades de servicio. Destac la importancia de enfocar la estrategia en las competencias crticas intelectuales y de servicio, as como de nivelar las estrategias basadas en el conocimiento y en el servicio a travs de la subcontratacin estratgica. Tambin propuso estrategias organizacionales que generan servicios basados en el conocimiento y muestran el camino para reconstruir las interfases manufactura servicio. Este nuevo modelo de administracin se reduce al concepto de una empresa inteligente que administra el intelecto profesional, innovador y de servicio masivo para lograr una alta productividad de servicios. 46 Para un anlisis detallado, vase el libro publicado por Dodgson en 1993.

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47 Los anlisis publicados acerca de aprendizaje organizacional revelan que los trminos adaptacin y aprendizaje se utilizan en ocasiones como sinnimos (Levitt y March, 1988; Huber, 1991). 48 Duncan y Weiss (1979), Daft y Weick (1984), Brown y Duguid (1991) y Fiol estn entre las pocas excepciones de esta limitante. Ellos estudian el aprendizaje organizacional desde el punto de vista de la interpretacin organizacional o el "dar sentido" colectivo y consideran que el desarrollo de conocimiento es resultado del aprendizaje. 49 Por ejemplo, Itami (1987) seal la importancia de los recursos basados en la informacin o "activos invisibles", como la fidelidad del cliente, la imagen de las marcas y las habilidades administrativas; Aaker (1989) determin la diferencia entre un activo y una habilidad: un activo es "algo que tu compaa posee, como una marca o un punto de comercializacin que es mejor que el de la competencia", mientras que una habilidad es "algo que tu empresa hace mejor que sus competidores, como la publicidad o una manufactura eficiente" (las cursivas son nuestras) (p. 91); Dierickx y Cool (1990) llaman activos estratgicos a ciertos bienes, como la capacidad tecnolgica y la lealtad a la marca, que se acumulan con el tiempo. 50 Por ejemplo, Leonard-Barton (1992) define "la capacidad crtica como el conjunto de conocimiento que distingue y proporciona una ventaja competitiva" (p. 113). Seala que un conjunto de conocimiento tiene cuatro dimensiones: el conocimiento y las habilidades de los empleados; los sistemas tcnicos; los sistemas administrativos, y los valores y las normas. Spender (1993) clasifica el conocimiento tcito en tres categoras: consciente, automtico y comunitario, cada una de las cuales tiene diferentes implicaciones estratgicas.

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3 Teora de la creacin del conocimiento organizacional


En el captulo anterior mostramos que la visin occidental caracterstica del conocimiento tiene gran influencia en la forma en la que los tericos organizacionales tratan al conocimiento. La divisin cartesiana entre sujeto y objeto, el que conoce y lo conocido, ha dado origen a la visin de que las organizaciones sean consideradas mecanismos de procesamiento de informacin. Desde esta perspectiva, una organizacin procesa informacin del ambiente externo para adaptarse a nuevas circunstancias. Aunque este punto de vista ha probado ser til para explicar el funcionamiento de las organizaciones, tiene una limitante fundamental. En nuestra opinin, no ofrece una verdadera explicacin de la innovacin. Cuando las compaas innovan, no slo procesan informacin, del exterior al interior, para resolver los problemas existentes y adaptarse al cambiante ambiente que las rodea. De hecho, crean nuevo conocimiento e informacin, del interior al exterior, para redefinir tanto los problemas como' las soluciones y, en el proceso, recrear su ambiente. Para explicar la innovacin necesitamos una nueva teora de la creacin de conocimiento organizacional. Como cualquier otra visin del conocimiento, tendr su propia epistemologa (teora del conocimiento), aunque ser sustancialmente distinta de la visin occidental tradicional. La piedra angular de nuestra epistemologa es la distincin entre conocimiento tcito y explcito. Como veremos en este captulo, la clave de la creacin de conocimiento es la movilizacin y conversin del conocimiento tcito. Adems, como lo que nos interesa es la creacin de conocimiento organizacional, como algo opuesto a la creacin de conocimiento individual, nuestra teora tambin tendr su propia ontologa, la cual se centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (individual, grupa', organizacional e interorganizacional). En este captulo presentamos nuestra teora de la creacin de conocimiento, considerando las dos dimensiones de esa creacin de conocimiento (epistemolgica y ontolgica). En la figura 3.1 se muestran las dos dimensiones en las que se da una espiral de creacin de conocimiento. Cuando la interaccin entre conocimiento tcito y explcito se eleva dinmicamente de un nivel ontolgico bajo a niveles ms altos, surge una espiral. La parte central de nuestra teora es la descripcin de cmo se da esa espiral. Determinaremos las cuatro formas de conversin de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan. Estas cuatro formas, que llamamos socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin, constituyen el motor del proceso de creacin de conocimiento. Esas formas son lo que el individuo experimenta. Tambin son los mecanismos con los cuales el conocimiento
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individual es enunciado y amplificado hacia adentro y a travs de la organizacin. Despus de exponer tales formas e ilustrarlas con ejemplos, describiremos cinco condiciones que permiten o fomentan este modelo de espiral de la creacin de conocimiento organizacional. Tambin presentamos el proceso de cinco fases a travs del cual se crea el conocimiento en el seno de la organizacin.

Conocimiento e informacin
Antes de ahondar en nuestra teora, describiremos cmo el conocimiento es similar a la informacin y distinto de ella. En este punto, es necesario hacer tres observaciones: 1. Cuando se trata de conocimiento, a diferencia de la informacin, se trata de creencias y de compromisos. El conocimiento es una funcin de una postura, perspectiva o intencin particular. 2. El conocimiento, a diferencia de la informacin, es accin. Siempre es conocimiento "hasta cierto punto". 3. El conocimiento, como la informacin, trata de significado, depende de contextos especficos y es relacional. Para nuestra teora de creacin de conocimiento organizacional, adoptamos la definicin tradicional de conocimiento, que lo considera una creencia verdadera
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justificada. Sin embargo, debernos aclarar que mientras la epistemologa occidental tradicional se ha centrado en la verdad como el atributo esencial del conocimiento, nosotros nos centramos en la naturaleza del conocimiento como una creencia justificada. Este enfoque distinto es otra diferencia crtica entre el punto de vista de la epistemologa tradicional occidental acerca del conocimiento y el de nuestra teora de creacin de conocimiento. La epistemologa tradicional pone nfasis en la naturaleza abstracta, esttica y no humana del conocimiento, expresada tpicamente en las proposiciones y la lgica formal, pero nosotros consideramos que el conocimiento es un proceso humano dinmico de justificacin de la creencia personal en busca de la verdad. A pesar de que los trminos informacin y conocimiento con frecuencia se utilizan indistintamente, hay una clara diferencia entre ambos. Como Bateson (1979) seala, la "informacin consiste en diferencias que establecen la diferencia" (p. 5). La informacin permite interpretar eventos u objetos desde un punto de vista distinto, el cual hace visibles ciertos significados que antes eran invisibles, o descubre conexiones inesperadas. Por tanto, la informacin es un medio o material necesario para extraer y construir conocimiento. Lo que hace es restructurarlo o aadirle algo (Machlup, 1983). De forma similar, Dretske (1981) seala: "La informacin es una cosa capaz de producir conocimiento y la informacin que porta una seal es lo que podemos aprender de ella. (...) El conocimiento se identifica con la creencia producida (o sostenida) por la informacin" (pp. 44, 86). La informacin puede considerarse de dos maneras: sintcticamente(por el volumen que tiene) y semnticamente (por el significado que posee). Aunque Shannon admiti que su punto de vista de la informacin es problemtico, el anlisis que l y Weaver (1949) llevaron a cabo acerca del flujo de informacin, midindolo sin considerar el significado inherente, es un ejemplo de informacin sintctica)1 . El aspecto semntico de la informacin es ms importante para la creacin de conocimiento, porque se centra en el significado expresado. Si uno se limita al aspecto sintctico, no puede percatarse de la verdadera importancia que tiene la informacin para el proceso de creacin de conocimiento. Cualquier inquietud acerca de la definicin formal de la informacin lleva a un excesivo nfasis en el papel del procesamiento de la informacin, lo cual resulta intil para la creacin de nuevos significados a partir del catico, ambiguo mar de la informacin. Entonces, la informacin es un flujo de mensajes y el conocimiento es creado precisamente por ese flujo de informacin, anclado en las creencias y el compromiso de su poseedor. Esta explicacin enfatiza que el conocimiento est en esencia relacionado con la accin humana.2 En su tratado del acto del habla, Searle (1969) menciona el "compromiso" de los hablantes y la relacin cercana que existe entre el lenguaje y la accin humana en trminos de intencin. Como una base fundamental de la teora de creacin de conocimiento organizacional, centramos nuestra atencin en la naturaleza activa y subjetiva del conocimiento, la cual es representada por los trminos compromiso y creencia, profundamente arraigados en los sistemas de valores de los individuos.
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Finalmente, tanto el conocimiento como la informacin son elementos de contexto especfico y son relacionales, ya que dependen de la situacin y se crean dinmicamente durante la interaccin social de las personas. Berger y Luckmann (1966) sealan que al interactuar en cierto contexto histrico y social las personas comparten informacin, con la cual construyen un conocimiento social que conforma una realidad y sta,a su vez, influye en sus juicios, su comportamiento y su actitud. De forma similar, una visin corporativa presentada por un lder como una estrategia ambigua es convertida organizacionalmente en conocimiento por los miembros de la corporacin, a travs de la interaccin con el ambiente, lo cual a su vez afecta su comportamiento en los negocios.

Dos dimensiones de creacin de conocimiento


A pesar de que se ha escrito mucho acerca de la importancia del conocimiento para la administracin, se ha prestado poca atencin a la manera como se crea el conocimiento y cmo se administra el proceso de creacin de conocimiento. En esta seccin desarrollaremos un marco terico en el cual las visiones tradicional y no tradicional del conocimiento se integran para formar parte de la teora de la creacin de conocimiento organizacional. Como mencionamos anteriormente, nuestro escenario bsico contiene dos dimensiones: la epistemolgica y la ontolgica (fig. 3.1). Empecemos con la dimensin ontolgica. En sentido estricto, el conocimiento es creado slo por los individuos. Una compaa no puede crear conocimiento sin individuos. La empresa apoya a individuos creativos o provee los contextos que necesitan para que creen conocimiento. Por tanto, la creacin de conocimiento organizacional debe ser entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organizacin. Este proceso se lleva a cabo en el interior de una creciente comunidad de interaccin, la cual atraviesa niveles y fronteras intra e interorganizacionales.3 Para explicar la dimensin epistemolgica, utilizamos el texto de Michael Polanyi (1966) en el cual el autor establece las diferencias entre el conocimiento tcito y el explcito. El tcito es personal y de contexto especfico y, as, difcil de formalizar y comunicar. Por su parte, el conocimiento explcito o "codificado" es aquel que puede trasmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemtico. El argumento de Polanyi acerca de la importancia que tiene el conocimiento tcito para el entendimiento humano, es equiparable con el argumento central de la psicologa de la Gestalt, el cual seala que la percepcin se determina de acuerdo con la forma en que se integra al patrn total o Gestalt. Sin embargo, mientras la Gestalt enfatiza que todas las imgenes estn integradas intrnsecamente, Polanyi sostiene que los seres humanos adquieren
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conocimiento creando y organizando activamente sus propias experiencias. De tal manera, el conocimiento que puede expresarse con nmeros y palabras representa slo la punta del iceberg que es el cuerpo total del conocimiento. Como dira Polanyi (1966): "Podemos saber ms de lo que podemos expresar" (p. 4).4 En la epistemologa tradicional, el conocimiento se deriva de la separacin del sujeto y el objeto de percepcin; los seres humanos, como sujetos de percepcin, adquieren conocimiento analizando los objetos externos. En contraste, Polanyi argumenta que los seres humanos crean conocimiento involucrndose con los objetos, es decir, a travs del autoinvolucramiento y el compromiso, o lo que Polanyi llama inherencia (indwelling). Saber algo es crear su imagen o patrn integrando particularidades tcitamente. Para entender el patrn como un todo con significado, es necesario integrar nuestro cuerpo con las particularidades. La inherencia rompe las dicotomas tradicionales entre mente y cuerpo, razn y emocin, sujeto y objeto, y conocedor y conocido. Por tanto, la objetividad cientfica no es la nica fuente de conocimiento. Gran parte de nuestro conocimiento es fruto del esfuerzo de cada quien en su trato con el mundo.5 Polanyi elabora acerca del contenido del conocimiento tcito en un contexto filosfico, pero es posible ampliar su idea siguiendo una lnea ms prctica. El conocimiento tcito incluye elementos cognoscitivos y tcnicos. Los elementos cognoscitivos se centran en lo que Johnson-Laird (1983) llama modelos mentales: los seres humanos crean modelos activos del mundo haciendo y manipulando analogas en su mente. Los modelos mentales, como esquemas, paradigmas, perspectivas, creencias y puntos de vista, ayudan a los individuos a percibir y a definir su mundo. El elemento tcnico del conocimiento tcito contiene know-how, oficios y habilidades concretos. En este sentido, es necesario sealar que los elementos cognoscitivos del conocimiento tcito se remiten a las imgenes de la realidad y a las visiones del futuro de un individuo, es decir, lo que es y lo que debera ser. Como veremos ms adelante, la enunciacin de modelos mentales tcitos, a travs de algo as como un proceso de "movilizacin", es un factor esencial para la creacin de nuevo conocimiento. En el cuadro 3.1 se muestran algunas diferencias entre conocimiento tcito y el explcito. Las caractersticas que generalmente se asocian con los aspectos tcitos del conocimiento estn en la lista de la izquierda, mientras que las cualidades relacionadas con el conocimiento explicito se hallan a la derecha. Por ejemplo, el conocimiento que surge de la experiencia tiende a ser tcito, fsico y subjetivo, mientras que el conocimiento racional tiende a ser explcito, metafsico y objetivo. El conocimiento tcito es creado "aqu y ahora" en un contexto especfico-prctico y se relaciona con lo que Bateson (1973) llama cualidad anloga. Compartir el conocimiento tcito entre individuos a travs de la comunicacin es un proceso anlogo que requiere un procesamiento simultneo de las complejidades de los temas compartidos. Por otro lado, el conocimiento explcito consiste en eventos pasados u objetos "all y entonces", y est orientado hacia una teora libre de contexto.6 Es creado secuencialmente con lo que Bateson llama actividad digital.

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Conversin de conocimiento: interaccin de conocimiento tcito y explcito


Como sealamos en el captulo 2, la historia de la epistemologa occidental puede considerarse como una controversia continua acerca de qutipo de conocimiento es ms verdadero. Mientras los occidentales tienden a enfatizar el conocimiento explcito, los japoneses dan mayor importancia al conocimiento tcito. Sin embargo, desde nuestro punto de vista el conocimiento tcito y el explcito no son entidades separadas, sino complementarias. Hay una interaccin y un intercambio entre ellos en las actividades creativas de los seres humanos. Nuestro modelo dinmico de creacin de conocimiento se fundamenta en el supuesto crtico de que el conocimiento humano se crea y expande a travs de la interaccin social de conocimiento tcito y conocimiento explcito. A esta interaccin la llamamos conversin de conocimiento. Debemos aclarar que dicha conversin es un proceso social entre individuos y no est confinada al interior de un individuo.7 Segn la visin racionalista, el aprendizaje humano es un proceso deductivo de los individuos, pero el individuo no est aislado de la interaccin social 'cuando l o ella perciben las cosas. Entonces, a travs de este proceso de conversin social los conocimientos tcito y explcito se expanden tanto en cantidad como en calidad (Nonaka, 1990b). La idea de conversin de conocimiento puede estar en concordancia parcial con el modelo ACT (Anderson, 1983; Singley y Anderson, 1989), propuesto por la psicologa cognoscitiva. Este modelo postula que para desarrollar habilidades cognoscitivas, todo el conocimiento declarativo, el cual corresponde al conocimiento explcito de nuestra
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teora, tiene que ser transformado en conocimiento conductual, el cual corresponde al conocimiento tcito, utilizado en actividades tales como andar en bicicleta o tocar el piano.' Pero como admitieron Singley y Anderson, el modelo ACT tiene una limitante. Considera que la transformacin es un caso especial, porque este modelo se centra en la investigacin de la adquisicin y transferencia de conocimiento conductual (tcito), no de conocimiento declarativo (explcito). En otras palabras, quienes proponen este modelo consideran que la transformacin de conocimiento es sobr todo unidireccional y se da de declarativo (explcito) en conductual (tcito), mientras nosotros argumentamos que la transformacin es interactiva y en espiral.

Cuatro formas de conversin de conocimiento


Asumir que el conocimiento se crea por la interaccin entre conocimiento tcito y explcito nos permite postular cuatro formas de conversin de conocimiento: 1. de tcito a tcito, que llamamos socializacin; 2. de tcito a explcito, o exteriorizacin; 3. de explcito a explcito, o combinacin, y 4. de explcito a tcito, o interiorizacin.9 Tres de los cuatro tipos de conversin (socializacin, combinacin e interiorizacin) han sido examinados con anterioridad por otras teoras organizacionales. Por ejemplo, la socializacin est relacionada con las teoras de procesos grupales y la cultura organizacional; la combinacin se origina en el procesamiento de informacin, y la interiorizacin se vincula estrechamente con el aprendizaje organizacional. Sin embargo, la exteriorizacin ha sido un tanto ignorada.10 En la figura 3.2 se muestran las cuatro formas de conversin de conocimiento. Cada una de estas formas se examinar con detalle ms adelante, con ejemplos reales.
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Socializacin: de tcito a tcito

La socializacin es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tcito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas.11 Un individuo puede adquirir conocimiento tcito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los aprendices trabajan con sus maestros y aprenden un oficio, no a travs del lenguaje sino a travs de la observacin, la imitacin y la prctica. En el ambiente de negocios, en la capacitacin en el trabajo usa bsicamente el mismo principio. La clave para obtener conocimiento tcito es la experiencia. Sin alguna forma de experiencia compartida, a una persona le resulta extremadamente difcil proyectarse a s misma al interior del proceso de pensamiento de otra persona. A menudo, una simple transferencia de informacin tendr poco sentido si es abstrada de las emociones asociadas y de los contextos especficos en los que las experiencias compartidas se encuentran. Los tres ejemplos siguientes muestran cmo las compaas japonesas emplean la socializacin en el contexto del desarrollo de productos. El primer ejemplo de socializacin surge de Honda, la cual estableci "campamentos de tormentas de ideas" (tama dashi kai), que son reuniones informales para llevar a cabo discusiones detalladas y resolver problemas difciles relacionados con los proyectos de desarrollo. Las reuniones se celebran fuera de la oficina, con frecuencia en algn hotel en donde los participantes discuten problemas difciles mientras beben sake, comparten comidas y se baan juntos en un manantial. Tales juntas no son exclusivas para los miembros del equipo, sino que puede participar cualquier empleado interesado en el proyecto en desarrollo. Durante estas discusiones nunca se cuestionan las cualidades o el estatus de los asistentes, pero existe un tab: la crtica no constructiva. Las conversaciones se llevan a cabo en el entendido de que "la crtica es 10 veces ms fcil que sugerir una alternativa constructiva". Este tipo de campamentos de tormentas de ideas se han utilizado por muchas compaas japonesas, no slo por Honda. No slo se usan para desarrollar nuevos productos y servicios, sino tambin para desarrollar sistemas administrativos o estrategias corporativas. Un campamento de esa ndole no es nicamente un foro para el dilogo creativo; es, adems, un medio para compartir experiencias y fomentar la confianza mutua entre los participantes.12 Es especialmente efectivo para compartir conocimiento tcito y crear nuevas perspectivas. Reorienta los modelos mentales de todos los individuos hacia la misma direccin, pero no de manera forzada. En cambio, los campamentos de tormentas de ideas son un mecanismo con el cual los individuos buscan la armona al involucrarse tanto en experiencias corporales como mentales. El segundo ejemplo, que muestra cmo una habilidad tcnica tcita fue socializada, es la de Matsushita Electric Industrial Company. Uno de los grandes problemas que tuvo la compaa, situada en Osaka, a finales de la dcada de 1980, durante el desarrollo de una mquina automtica para hacer pan en casa, fue cmo mecanizar el proceso de amasado, que es parte del conocimiento tcito que poseen los maestros panaderos. Se analizaron a fondo muestras de pasta amasada por un panadero y por una mquina, pero
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no se descubri nada significativo. Ikuko Tanaka, directora de desarrollo de software, saba que el mejor pan del rea se haca en el Osaka International Hotel. Para capturar el conocimiento tcito de la habilidad para amasar, ella y varios ingenieros se ofrecieron para ser aprendices del maestro panadero del hotel. Hacer pan que fuera tan rico como el del maestro no era tarea fcil. Nadie se explicaba por qu. Un da, sin embargo, Tanaka se dio cuenta de que el panadero no slo estiraba la masa, sino que tambin la torca, lo que result ser el secreto para hacer buen pan. Ella socializ el conocimiento tcito del maestro panadero a travs de la observacin, la imitacin y la prctica. La socializacin tambin se da entre quienes desarrollan productos y sus clientes. La interaccin con los clientes antes del desarrollo del producto y despus de haberlo introducido al mercado es un proceso interminable de intercambio de conocimiento tcito y de creacin de ideas para mejorar. As fue como la NEC desarroll su primera computadora personal. El proceso de desarrollo del nuevo producto se inici cuando un grupo de la Divisin de Ventas de IC y Semiconductores tuvo la idea de vender el primer kit de microcomputadora japons, el TK-80, para promover las ventas de dispositivos semiconductores. La venta pblica en gran escala del TK-80 fue un cambio radical en la historia de la NEC, acostumbrada a responder a rdenes rutinarias de la Nippon Telegraph and Telephone (NTT). Inesperadamente, una gran variedad de clientes, desde estudiantes de bachillerato hasta profesionales de la computacin, fueron al BIT-INN de NEC, un centro de servicio y exhibicin localizado en el distrito Akihabara de Tokio, barrio famoso por su gran nmero de tiendas de aparatos electrnicos. Las experiencias compartidas y los constantes dilogos con los clientes que visitaron el BITINN resultaron, algunos aos despus, en el desarrollo de la computadora personal con mayores ventas de NEC: la PC-8000.

Exteriorizacin: de tcito a explcito


La exteriorizacin es un proceso a travs del cual se enuncia el conocimiento tcito en forma de conceptos explcitos. Es un proceso esencial de creacin de conocimiento en el que el conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. Cuando intentamos conceptuar una imagen, expresamos su esencia casi siempre usando el idioma (escribir es un acto de conversin de conocimiento tcito en conocimiento enunciable; Emig, 1983). Pero las expresiones son con frecuencia inadecuadas, inconsistentes e insuficientes. Sin embargo, tales discrepancias y huecos entre las imgenes y las expresiones promueven la reflexin y la interaccin entre individuos. La exteriorizacin se observa tpicamente en el proceso de creacin de conceptos y es generada por el dilogo o la reflexin colectiva.13 Un mtodo muy utilizado para crear conceptos es combinar la dedu cci n y la indu ccin . Mazda, por
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ejem plo, comb in esto s dos mtodos de razonamiento cuando desarroll el concepto del RX-7, el cual se describe como "un autntico auto deportivo de manejo confortable y emocionante". El concepto fue deducido del lema corporativo del fabricante de autos: "crear nuevos valores y ofrecer el alegre placer de manejar", y del posicionamiento del nuevo automvil como "un auto estratgico para el mercado estadounidense y una imagen de la innovacin". Al mismo tiempo, el nuevo concepto fue inducido de "viajes de concepto", experiencias de manejo de los miembros del equipo de desarrollo en Estados Unidos de Amrica, y de "clnicas de concepto", las cuales recababan opiniones de clientes y de expertos en autos. Cuando no podemos encontrar una expresin adecuada para una imagen a travs de los mtodos analticos de deduccin e induccin, debemos usar un mtodo no analtico. Por tanto, la exteriorizacin con frecuencia es guiadapor metforas, analogas o ambas. El uso de una metfora o una analoga atractiva resulta muy efectivo para propiciar un compromiso directo con el proceso creativo. Recordemos el ejemplo del Honda City. Durante el desarrollo del auto, Hiroo Watanabe y su equipo utilizaron la metfora: "Evolucin automotriz." Su equipo compar al auto conun organismo y busc su forma ltima. En esencia, Watanabe pregunt: "Hacia dndeevolucionar el automvil?" Insist en asignar el mnimo espacio posible a las partes mecnicas y elmximo a los pasajeros. ste pareca ser el auto ideal, al que el auto mvil debera evolucionar. (...) El primer paso hacia esta meta era desafiar el "razonamiento de Detroit", que haba sacrificado la comodidad en pos de la apariencia. Nuestra opcin era un auto corto pero alto (...), esfrico y, por tanto, ms ligero, mseconmico, ms cmodo y slido." El concepto de auto corto y alto ("chico-alto") surgi de una analoga entre el concepto "hombre al mximo, mquina al mnimo" y la imagen de una esfera, la cual tiene el mayor volumen dentro del rea ms pequea posible, lo que al final condujo al Honda City. Un buen ejemplo del uso exitoso de una analoga para el desarrollode productos es el caso de la minicopiadora Canon. Uno de los peores problemas que enfrent el equipo de desarrollo fue producir un cartu cho desechable a un costo bajo, lo cual eliminara la necesidad de mantenimiento de las mquinas convencionales. Sin un cartucho desechable, habra que establecer equipos de mantenimiento en todo el pas, ya quese pretenda que la copiadora se utilizara en el niv el familiar o personal. Si la frecuencia de uso fuese alta, los costos de mantenimiento se ran nfimos. Pero se no era el caso de una copiadora personal. El hecho de que una gran cantidad de clientes usaran la mquina slo ocasionalmente, significaba que el nuevo producto debera ser sumamente confiable y requerir muy poco o ningn mantenimiento. Un estudio de mantenimiento mostr que 90% de los problemas se relacionaban con el tambor o con las partes aledaas. Con la meta de reducir los costosde mantenimiento al tiempo que se mantena la ms alta confiabilidad, el equipo desarroll el concepto de un sistema de cartuchos desechables que consiste en reemplazar el tambor o el corazn de la copiadora despus de un cierto uso.

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El siguiente problema consisti en averiguar si era posible producir el tambor a un costo suficientemente bajo como para no alterar el reducido precio de venta de la copiadora. La fuerza estratgica asignada para resolver este problema de costos tuvo acaloradas discusiones acerca de la produccin a bajos costos de tambores cilndricos fotosensitivos a partir de un tubo de aluminio fundido. Un da, Hiroshi Tanaka, quien encabezaba la fuerza estratgica, mand por unas latas de cerveza. Una vez que se termin la cerveza, pregunt: "Cunto cuesta fabricar esta lata?" Entonces, el equipo explor la posibilidad de aplicar el proceso de fabricacin de latas de cerveza a la produccin del tambor cilndrico, usando el mismo material. Despus de aclarar cules eran las similitudes y las diferencias, descubrieron una tecnologa de proceso para fabricar el tambor de aluminio a bajos costos, lo que dio origen al tambor desechable. Estos ejemplos de compaas japonesas muestran claramente la efectividad del uso de metforas y analogas en la creacin y elaboracin de un concepto (cuadro 3.2). Como mencion Watanabe, "cuando ya se ha creado un concepto de producto, estamos ms all de la mitad del camino". En este sentido, la riqueza de lenguaje figurativo e imaginacin de los lderes es un factor esencial para extraer conocimiento tcito de los miembros del equipo. De las cuatro formas de conversin de conocimiento, la exteriorizacin es la clave de la creacin de conocimiento, porque crea conceptos explcitos nuevos a partir del conocimiento tcito. Cmo podemos convertir, de forma efectiva y eficiente, el conocimiento tcito en conocimiento explcito? La respuesta est en el uso secuencial de la metfora, la analoga y el modelo. Como menciona Nisbet (1969), "mucho de lo que Michael Polanyi llama conocimiento tcito puede expresarse en tanto se pueda expresar aunque sea en parte con metforas" (p. 5). La metfora es una forma de percibir o entender intuitivamente una cosa imaginando otra cosa simblicamente. Se utiliza con frecuencia en razonamientos abductivos o mtodos no analticos para crear conceptos radicales (Bateson, 1979). No es ni el anlisis ni la sntesis de los atributos comunes de cosas asociadas. Donnellon, Gray y Bougon (1986) sealan que "las metforas generan nuevas interpretaciones de la experiencia al pedirle al oyente que vea una cosa en trminos de otra" y "crean nuevas maneras de vivir la realidad" (pp. 48, 52). Por tanto, "las metforas son un mecanismo de comunicacin que puede servir para reconciliar discrepancias de significado" (p. 48).15

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Adems, la metfora es una herramienta importante para la creacin de una red de nuevos conceptos. Ya que la metfora es "dos pensamientos de cosas diferentes (...) en una sola palabra, o frase, cuyo significado resulta de su interaccin" (Richards, 1936, p. 63), podemos relacionar continuamente conceptos que se encuentran muy separados en nuestra mente y hasta vincular conceptos abstractos con conceptos concretos. Este proceso creativo-cognitivo contina mientras pensamos acerca de las similitudes entre conceptos y sentimos una falta de equilibrio, inconsistencia o contradiccin en sus asociaciones, lo que muchas veces resulta en el descubrimiento de nuevos significados o hasta en la formacin de un nuevo paradigma. Las contradicciones inherentes a una metfora son armonizadas por analoga, que reduce lo desconocido enfatizando la "comunidad" de dos cosas distintas. La metfora y la analoga son confundidas con frecuencia. La asociacin de dos cosas a travs de la metfora depende sobre todo de la intuicin y la imaginera holstica, y su propsito no es encontrar diferencias. Por otro lado, la asociacin a travs de la analoga depende del pensamiento racional y se centra en las similitudes estructurales/funcionales entre dos cosas y, por ende, en sus diferencias. La analoga nos ayuda a entender lo desconocido a travs de lo conocido y nos permite librar la brecha entre una imagen y un modelo lgico.16
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Una vez que son creados, los conceptos explcitos pueden traducirse en un modelo. En un modelo lgico no debe haber contradicciones y todos los conceptos y las proposiciones deben expresarse usando un lenguaje sistemtico y una lgica coherente. Pero en trminos de negocios, lejos de ser especficos, los modelos suelen ser descripciones vagas o bosquejos. En este contexto, por lo general los modelos surgen de las metforas cuando se crean nuevos conceptos.17

Combinacin: de explcito a explcito


La combinacin es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversin de conocimiento implica la combinacin de distintos cuerpos de conocimiento explcito. Los individuos intercambian y combinan conocimiento a travs de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones por telfono o redes computarizadas de comunicacin. La reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explcito (como en bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo conocimiento. La creacin de conocimiento que se da en las escuelas gracias a la educacin y al entrenamiento formales, ponlo general adopta esta forma. Una maestra en administracin de negocios (MBA, en ingls) es uno de los mejores ejemplos. En el contexto de los negocios se da la conversin de conocimiento por combinacin, sobre todo cuando los ejecutivos de nivel medio descifran y ponen en operacin las visiones corporativas, los conceptos de negocios o los conceptos de producto. La administracin de nivel medio desempea un papel decisivo en la creacin de nuevos conceptos a travs de la distribucin en redes de informacin y conocimiento codificados. El uso creativo de redes de comunicacin por computadora y bases de datos de gran escala facilita esta forma de conversin del conocimiento.18 En Kraft General Foods, compaa productora de lcteos y comida procesada, la informacin proveniente del sistema de PDV (Puntos de venta) de las tiendas al menudeo se utiliza no slo para descubrir qu se vende y qu no, sino adems para crear nuevas formas de venta, es decir, nuevos mtodos y sistemas de ventas. La compaa desarroll un programa de mercadeo basado en grandes cantidades de informacin que se llama micromercadeo (micromerchandizing) y a partir del anlisis de los datos obtenidos a travs de este sistema, hace propuestas de promociones de ventas y proporciona a los supermercados recomendaciones precisas y puntuales acerca de la mezcla ptima de mercancas en un momento dado. Al utilizar el mtodo individual de anlisis de datos de Kraft, incluida su exclusiva clasificacin de tiendas y compradores en seis categoras, el sistema de mercadeo puede sealar precisamente quin compra, en dnde y cmo. Kraft administra con xito la venta de sus
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productos en los supermercados controlando cuatro elementos del mtodo de "administracin de categoras": la dinmica de consumidores y categoras, la administracin de espacio, la administracin de mercadera y la administracin de precios.19 En los niveles ms altos de la administracin de una compaa, la combinacin se lleva a cabo cuando los conceptos de rango medio (como los conceptos de producto) se combinan con grandes conceptos (como una visin corporativa) y son integrados en stos para que tales conceptos adquieran nuevo significado. Por ejemplo, al introducir una nueva imagen corporativa-en 1986, Asahi Breweries adopt el concepto total "Asahi viva para gente viva". El concepto significaba "Asahi proveer productos y Servicios naturales y autnticos para aquellos que buscan un pensamiento activo y una vida activa". Al tiempo que cre este concepto total, Asahi investig la esencia de lo que hace a la cerveza atractiva y desarroll la Asahi Superseca (Asahi Super Dry) con base en un concepto de producto nuevo: "intensidad y riqueza". El concepto de producto nuevo es uno de nivel medio que hizo el concepto total de Asahi ms entendible explcitamente, lo que a su vez alter el sistema de desarrollo de productos de la compaa. El sabor de la cerveza fue decidido por los ingenieros del departamento de produccin sin la participacin del departamento de ventas. El concepto "intensidad y riqueza" se volvi realidad a travs del desarrollo cooperativo de producto entre ambos departamentos. Hay muchos otros ejemplos de interaccin entre conceptos de nivel medio y totales. Por ejemplo, el concepto C&C (computadoras y comunicaciones) de NEC condujo al desarrollo de la computadora personal que marc una poca, la PC-8000, basada en el concepto de nivel medio "procesamiento distribuido". La poltica corporativa de Canon, "la creacin de una compaa de excelencia que trasciende el negocio de las cmaras", llev a la minicopiadora, desarrollada a partir del concepto de nivel medio "mantenimiento fcil". La visin total de Mazda, "Crear nuevos valores y ofrecer el alegre placer de manejar", fue hecho realidad en el nuevo RX-7, "un autntico auto deportivo de manejo, cmodo y emocionante".

Interiorizacin: de explcito a tcito


La interiorizacin es un proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy relacionada con el "aprendiendo haciendo". Cuando las experiencias son internalizadas en la base de conocimiento tcito de los individuos a travs de la socializacin, la exteriorizacin y la combinacin, en la forma de modelos mentales compartidos y know-how tcnico, se vuelven activos muy valiosos. Los miembros del equipo de desarrollo del Honda City, por ejemplo, interiorizaron las experiencias que tuvieron a finales de la dcada de 1970 y ahora
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utilizan ese know-how para dirigir proyectos de investigacin y desarrollo (I&D) en la compaa. Sin embargo, para que se d la creacin de conocimiento organizacional es necesario que el conocimiento tcito acumulado en el plano individual se socialice con otros miembros de la organizacin, empezando as una nueva espiral de creacin de conocimiento. Para que el conocimiento explcito se vuelva tcito, es de gran ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias orales. La documentacin ayuda a los individuos a interiorizar lo que han experimentado, enriqueciendo, por tanto, su conocimiento tcito. Adems, los documentos o los manuales facilitan la transferencia de conocimiento explcito a otras personas, permitiendo que experimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que las reexperimenten. GE, por ejemplo, documenta todas las quejas y preguntas de los clientes en una base de datos en su Centro de Atencin (Answer Center) de Louisville, Kentucky, la cual puede ser utilizada, por ejemplo, por los miembros de un equipo de desarrollo de producto nuevo para reexperimentar las vivencias de los operadores de telfono. GE estableci el Centro de Atencin en 1982 para procesar preguntas, peticiones de ayuda y quejas de sus clientes acerca de cualquier producto, las 24 horas del da durante los 365 das del ao. Ms de 200 operadores de telfono contestan hasta 14 000 llamadas diarias. GE program su sistema computarizado de base de datos con 1.5 millones de posibles problemas con sus respectivas soluciones. El sistema est equipado con una funcin de diagnstico en lnea que utiliza la tecnologa de inteligencia artificial ms moderna para proporcionar respuestas rpidas a cualquier pregunta; un operador de telfono puede obtener respuesta a cualquier problema en dos segundos. Si algn problema no tiene una solucin disponible en el sistema, en el Centro hay 12 especialistas con por lo menos cuatro aos de experiencia en reparacin, que se dedican a encontrar soluciones en el preciso momento en que haga falta. Cuatro programadores de tiempo completo capturan las nuevas soluciones en la base de datos para que la nueva informacin est instalada en el sistema al da siguiente, por lo general. Esta informacin se enva a las divisiones de producto correspondientes una vez al mes. Pero adems, las divisiones de producto mandan con frecuencia a los miembros de sus equipos de desarrollo al Centro de Atencin para que conversen con los operadores de telfono o con los 12 especialistas, reexperimentando as sus vivencias. La interiorizacin tambin: ocurre sin necesidad de reexperimentar las vivencias de otros. Por ejemplo, si leer o escuchar una historia de xito hace que algunos miembros de la compaa sientan el realismo y la esencia de esa historia, la experiencia que tuvo lugar en el pasado puede convertirse en un modelo mental tcito. Cuando ese modelo mental es compartido por la mayora de los miembros de la organizacin, el conocimiento tcito se vuelve parte de la cultura organizacional. Esta prctica es comn en Japn, en donde abundan los libros y los artculos acerca de las compaas o sus directores. Tales lecturas son publicadas por escritores freelance o ex empleados, en ocasiones por peticin expresa de las compaas. En la actualidad, en las libreras se puede encontrar cercade una docena de libros acerca de Honda o de Soichiro Honda, los cuales ayudan a la compaa a crear una fuertecultura corporativa.
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Un ejemplo de interiorizacin a travs de "aprendiendo haciendo" puede ser la poltica corporativa que lanz Matsushita en 1993 para reducir las horas de trabajo a 1 800 por ao. Llamada MIT'93 por "Mindand Management Innovation Toward 1993" (Innovacin de pensamiento y administracin hacia 1993), el objetivo de la poltica no era reducir costos, sino renovar la forma de pensar y la administracin disminuyendo las horas de trabajo pero incrementando la creatividad individual. Muchos departamentos estaban confundidos acerca de cmo implantar tal poltica, la cual fue comunicada claramente en forma de conocimiento explcito. La oficina de implementacin de la MIT'93 aconsej a cada departamento que experimentara con la poltica durante un mes, trabajando 150 horas. Gracias a esta experiencia fsica, los empleados se percataron de lo que significaba trabajar 1 800 horas al ao. Un concepto explicito (reducir las horas de trabajo a 1 800) fue interiorizado a travs de la experiencia vivida en un mes. Expandir el rango de la experiencia fsica es un factor crtico para la interiorizacin. Por ejemplo, el director del proyecto de desarrollo del Honda City deca todo el tiempo: "Vamos a probar", para fomentar el espritu experimental entre los miembros del equipo. El hecho de que el equipo de desarrollo fuera multifuncional permiti que sus miembros aprendieran e interiorizaran una amplia gama de experiencias de desarrollo que se encontraban ms all del trabajo o la funcin en que estaban especializados. Una rpida construccin de prototipos tambin aceler la acumulacin de experiencias de desarrollo, lo cual puede conducir a la interiorizacin.

El contenido del conocimiento y la espiral de conocimiento


Como hemos sealado, la meta de la socializacin es compartir el conocimiento tcito. Sin embargo, en s misma es una forma limitada de creacin de conocimiento. A menos que el conocimiento compartido se vuelva explcito, no puede ser potenciado fcilmente por la compaa en su conjunto. Adems, usar una simple combinacin de piezas discretas de informacin explcita para crear un todo nuevo (por ejemplo, un controlador recaba informacin a lo largo y a lo ancho de la empresa y la resume en un reporte financiero), no extiende la base de conocimiento de la firma. Pero cuando el conocimiento tcito y el explicito interactan, como sucedi en el caso de Matsushita, surge la innovacin. La creacin de conocimiento organizacional es una interaccin continua de conocimiento tcito y conocimiento explcito. Esta interaccin adquiere forma gracias a la intercalacin de diferentes formas de conversin de conocimiento las cuales son generadas por distintas razones (fig. 3.3). Primero, la socializacin se inicia generalmente con la creacin de un campo de interaccin. Este campo permite que los miembros de equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Segundo, la exterionzacin empieza a partir de un dilogo o
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reflexin colectiva significativos, en los que el uso de una metfora o una analoga apropiadas ayudan a los miembros a enunciar el conocimiento tcito oculto, que de otra manera resulta difcil de comunicar. Tercero, la combinacin da comienzo con la distribucin por redes del conocimiento recin creado y el conocimiento existente de otras secciones de la organizacin, cristalizndolos as en un nuevo producto, servicio o sistema administrativo. Y cuarto, la interiorizacin se origina en aprender haciendo.

El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin es, naturalmente, distinto (fig. 3.4). La socializacin produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado, como modelos mentales y habilidades tcnicas compartidos. La habilidad para amasar pan aprendida por los miembros de Matsushita es conocimiento armonizado. La exteriorizacin genera conocimiento conceptual. El concepto "chicoalto" de Honda es un conocimiento conceptual creado a partir de la metfora "evolucin automotriz" y la analoga entre una esfera y el concepto "hombreal mximo, mquina al mnimo". La combinacin origina conocimiento sistmico, como un prototipo y las nuevas tecnologas de componentes. El programa de micromercadeo de Kraft General Foods es conocimiento sistmico, cuyos componentes son los mtodos de administracin de minoristas. La interiorizacin crea conocimiento operacional acerca de la administracin de proyectos, los procesos de produccin, el uso de nuevos productos y la implantacin de polticas. La experiencia fsica de trabajar 150 horas por mes, en el caso de Matsushita, es conocimiento operacional de implantacin de polticas.

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Estos contenidos interactan entre s en la espiral de creacin de conocimiento. Por ejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las necesidades de los consumidores se puede volver conocimiento explcito conceptual acerca de un concepto de producto nuevo a travs de la social izac in y la exte rior izac in. Este cono cimi ento conc eptu al se convierte en una gua para crear conocimiento sistmico a travs de la combinacin. Por ejemplo, un concepto de producto nuevo resulta de la fase combinacin, en la que las tecnologas de componentes recin desarrolladas y existentes se combinan para construir un prototipo. El conocimiento sistmico (como un proceso simulado de produccin para el nuevo producto) se convierte en conocimiento operacional para la produccin en masa del producto a travs de la interiorizacin. Adems, el conocimiento operacional basado en la experiencia a menudo genera un nuevo ciclo de creacin de conocimiento. Por ejemplo, el conocimiento operacional tcito de los usuarios acerca de un producto es muchas veces socializado, iniciando as la mejora de un producto existente o el desarrollo de uno nuevo. Hasta ahora nos hemos centrado en la dimensin epistemolgica de la creacin de conocimiento organizacional. Sin embargo, como mencionamos, una organizacin no puede crear conocimiento por s misma. El conocimiento tcito de los individuos es la base de la creacin de conocimiento organizacional. La organizacin debe movilizar el conocimiento tcito creado y acumulado en el plano individual. El conocimiento tcito movilizado se amplifica organizacionalmente a travs de las cuatro formas de conversin de conocimiento y cristalizado en niveles ontolgicos ms altos. A esto lo llamamos espiral de conocimiento, donde la escala de interaccin del conocimiento tcito y el explicito se incrementar conforme avanza por los niveles ontolgicos. As, la creacin de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacin (fig. 3.5).

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Este proceso se ejemplifica con el desarrollo de productos. La creacin de un concepto de producto involucra a una comunidad de individuos en interaccin que tienen antecedentes y modelos mentales diferentes. Mientras los miembros del departamento de I&D se enfocan en el potencial tecnolgico, los de produccin y los de mercadotecnia estn interesados en otras cosas. Slo algunas de esas experiencias modelos mentales, motivaciones e intenciones distintas se pueden expresar en lenguaje explcito. Por tanto, es necesario que se d el proceso de socializacin para compartir el conocimiento tcito. An ms, tanto la socializacin como la exteriorizacin son necesarias para unir el conocimiento tcito y el explcito de los individuos. Muchas empresas niponas han adoptado los campos de tormenta de ideas como un instrumento para alcanzar ese propsito.

El producto creado gracias a este proceso colectivo y cooperativo ser entonces revisado para verificar que sea coherente con el concepto de nivel medio y con el concepto total. Aunque el producto recin creado tenga mayor calidad, puede entrar en conflicto con las metas divisionales u organizacionales expresadas por el concepto de nivel medio y el concepto total. Lo que hace falta es otro proceso en un nivel ms alto para mantener la integridad del conjunto, lo que conducir a otro ciclo de creacin de conocimiento en un contexto ms amplio.
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Posibilitar las condiciones para la creacin de conocimiento organizacional


El papel de la organizacin en el proceso de creacin de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creacin y acumulacin de conocimiento en el nivel individual. En esta seccin examinaremos las cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral, de conocimiento.

Intencin
La espiral de conocimiento es encauzada por la intencin organizacional, que se define como la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus metas.20 En el mbito de los negocios, los esfuerzos por realizar tal intencin generalmente asumen la forma de una estrategia. Desde el punto de vista de la creacin de conocimiento organizacional, la esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. El elemento ms importante de la estrategia corporativa es conceptuar una visin acerca de qu tipo de conocimiento debe desarrollarse y hacerla operativa en forma de un sistema de administracin para su implantacin. Por ejemplo, NEC consider la tecnologa como un sistema de conocimiento cuando desarroll programas de tecnologa crtica en sus Laboratorios Centrales de Investigacin en 1975. En esa poca la compaa estaba comprometida con tres negocios principales: comunicaciones, computadoras y semiconductores. Puesto que resultaba difcil coordinar la investigacin y el desarrollo de estas tres reas, era necesario entender las tecnologas en un nivel ms alto y abstracto, es decir, en el nivel del conocimiento. Segn Michiyuki Uenohara, ex vicepresidente ejecutivo, se identificaron las tecnologas bsicas pronosticando los grupos de productos que existiran una dcada despus y se extrajeron las tecnologas comunes y necesarias a ellas. Entonces, las tecnologas bsicas relacionadas sinrgicamente se agruparon en tecnologas crticas, como reconocimiento de patrones, procesamiento de imgenes y VSLI. Desde 1975, NEC ha incrementado sus programas de tecnologa crtica utilizando equipos autnomos; actualmente cuenta con 36 programas activos. Adems, NEC cre un concepto llamado sector de tecnologa estratgica (STD, por sus siglas en ingls) para unir las tecnologas crticas con actividades de negocios. Un STD conecta varias tecnologas crticas para crear un concepto de desarrollo de producto. As, un STD no representa nicamente un sector de producto, sino un sector de conocimiento. Ahora existen seis STD: materiales/dispositivos funcionales; semiconductores; materiales/dispositivos maquinaria funcional; sistemas de
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comunicacin; sistemas de informacin-conocimiento, y software. Estos STD interactan con los programas de tecnologas crticas en una matriz, como se ilustra en la figura 3.6. Al combinar los programas de tecnologa crtica con los STD, las bases de conocimiento de NEC se conectan de forma horizontal y vertical. Mediante este trabajo, NEC intent desarrollar una intencin estratgica corporativa de creacin de conocimiento en todos los niveles organizacionales. La intencin organizacional provee el factor ms importante para juzgar la veracidad de una seccin dada de conocimiento. Si no fuera por la intencin, sera imposible juzgar el valor de la informacin o el conocimiento percibido o creado. En el nivel organizacional, la intencin se expresa con frecuencia en los estndares o las visiones organizacionales que pueden utilizarse para evaluar y justificar el conocimiento creado. La intencin est necesariamente cargada de valores. Para crear conocimiento, las organizaciones de negocios deben apoyar el compromiso entre sus empleados formulando una intencin organizacional y proponindoselas. Los ejecutivos de nivel medio o alto pueden enfatizar la importancia del compromiso con los valores fundamentales haciendo preguntas bsicas como: Qu es verdad?, qu es el ser humano?, o qu es la vida? Esta actividad es ms organizacional que individual. En lugar de confiar nicamente en el pensamiento y en el comportamiento de los individuos, la organizacin puede reorientarlos y promoverlos a travs del compromiso colectivo. Como dijo Polanyi (1958), el compromiso es la base de la actividad creadora de conocimiento del ser humano.

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Autonoma
La segunda condicin para que se d la espiral de conocimiento es la autonoma. En el plano individual, debera consentirse que todos los miembros de una organizacin actuaran tan autnomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que acten de manera autnoma, la organizacin puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonoma tambin aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a s mismos para crear nuevo conocimiento. Adems, los individuos autnomos funcionan como parte de la estructura hologrfica, en la que el todo y cada una de las partes comparten la misma informacin. Las ideas originales emanan de individuos autnomos, se difunden en el interior del equipo y entonces se vuelven ideas organizacionales. A este respecto, el individuo autoorganizado asume una posicin que puede considerarse anloga a la mueca ms chica de una serie de muecas rusas. Desde el punto de vista de la creacin de conocimiento, una organizacin as tiene ms oportunidad de mantener mayor flexibilidad en la adquisicin, interpretacin y relacin de informacin. Es un sistema en el que se cumple con el principio de "especificacin crtica mnima"
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(Morgan, 1986) como un requisito para la autoorganizacin y, por tanto, se garantiza la autonoma tanto como es posible.21 Una organizacin creadora de conocimiento que garantiza la autonoma tambin puede ser pensada como un "sistema autopoitico" (Maturana y Varela, 1980), el cual puede explicarse usando la siguiente analoga. Los sistemas orgnicos estn compuestos de varios rganos, los que a su vez estn hechos de numerosas clulas. La relacin existente entre el sistema y los rganos y entre los rganos y las clulas no son de dominacin-subordinacin ni de todo-parte. Cada unidad, como una clula autnoma, controla continuamente todos los cambios que ocurren en su interior. Adems, cada unidad determina sus lmites a travs de la autorreproduccin. Esta naturaleza autorreferencial es perfecta para el sistema autopoitico. De forma similar, en las organizaciones creadoras de conocimiento los individuos y los grupos autnomos establecen los lmites de sus tareas por s mismos, para as perseguir la meta ltima expresada en la intencin total de la organizacin. En las organizaciones de negocios, el equipo autoorganizable provee una poderosa herramienta para generar las circunstancias adecuadas a fin de que los individuos acten autnomamente.22 Este equipo debe ser multifuncional, involucrando a miembros de una amplia seccin cruzada de las diferentes actividades de la organizacin. Los equipos de proyecto con diversidad multifuncional son utilizados con frecuencia por compaas japonesas en todas las fases de la innovacin. Como se ilustra en la tabla 3.3, la mayora de los equipos de proyectos de innovacin constan de entre 10 y 30 miembros que han trabajado en diversas reas durante sus carreras, como I&D, planificacin, produccin, control de calidad, ventas y mercadotecnia, y servicios al cliente. En casi todas las empresas hay entre cuatro y cinco miembros principales, cada uno de los cuales ha tenido una carrera muy variada, cumpliendo distintas funciones a lo largo de la misma. Por ejemplo, los miembros principales del equipo que desarroll la FX-3500 de Fuji Xerox haban cambiado por lo menos tres veces de rea, a pesar de que tenan apenas treinta aos (cuadro 3.3).

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El equipo autnomo puede llevar a cabo numerosas funciones, amplificando y sublimando las perspectivas individuales. Honda, por ejemplo, organiz un equipo multifuncional para el proyecto del modelo City, integrado por personas de los departamentos de ventas, de desarrollo y de produccin. Este sistema fue llamado VID, por Ventas, Ingeniera y Desarrollo. Su meta inicial fue la de administrar ms sistemticamente las actividades de desarrollo integrando el conocimiento y la sabidura de "gente normal", en lugar de confiar en unos cuantos hroes. Su operacin era muy flexible. Las tres reas funcionales fueron diferenciadas nominalmente y exista un proceso de aprendizaje aledao que fomentaba la invasin de otras reas. Entre todos los miembros se cumplan las funciones siguientes: Conseguir personal, instalaciones y presupuesto parala plantade produccin. Analizar el mercado de automotores y la competencia. Establecerunobjetivo enelmercado. Determinarun precioy unvolumende produccin.

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El flujo de trabajo requera que los miembros colaboraran con sus colegas. Hiroo Watanabe, lder del equipo, coment: Siempre estoy diciendo a los miembros del equipo que nuestro trabajo no es una carrera de relevos en la que mi labor empieza aqu y la tuya all. Toda la gente debe correr todo el trayecto, desde el principio hasta el final. Como en el rugby, todos debemos correr juntos, pasar la bola de izquierda a derecha y alcanzar la meta como un conjunto.23 El tipo C de la figura 3.7 ilustra el sistema de rugby. El tipo A muestra el de la carrera de relevos, en la que cada fase del proceso de desarrollo est claramente separada de las otras y la estafeta se pasa de un grupo a otro. El tipo B es llamado sistema sashimi en Fuji Xerox, porque parecen rebanadas de pescado crudo (sashimi) servidas en un plato una sobre la otra (Imai, Nonaka y Takeuchi, 1985, p. 351).

Fluctuacin y caos creativo


La tercera condicin organizacional necesaria para fomentar la espiral de conocimiento es la fluctuacin y el caos creativo, que estimulan la interaccin de la organizacin y el ambiente externo.24 La fluctuacin es distinta del desorden total y se caracteriza por el "orden sin recurrencia", un tipo de orden cuyo patrn es difcil de predecir al
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principio (Gleick, 1987). Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las seales del ambiente, pueden explotar la ambigedad, la redundancia y el ruido de tales seales para mejorar su sistema de conocimiento. Cuando se introduce la fluctuacin en una organizacin, sus miembros se enfrentan a una ruptura de rutinas, hbitos o marcos cognoscitivos. Winograd y Flores (1986) destacan la importancia que tienen tales rupturas peridicas para el desarrollo de la percepcin humana. Una ruptura es una interrupcin en nuestro estado de ser habitual y cmodo. Cuando nos enfrentamos a tal ruptura, tenemos una oportunidad para reconsiderar nuestro pensamiento y perspectivas fundamentales. En otras palabras, cuestionamos la validez de nuestras actitudes bsicas hacia el mundo. Un proceso tal requiere un profundo compromiso personal por parte del individuo. Una ruptura exige que prestemos atencin al dilogo como un medio de interaccin social, ayudndonos as a crear nuevos conceptos.25 Este proceso continuo de cuestionamiento y reconsideracin de premisas existentes llevado a cabo por los individuos de la organizacin, fomenta la creacin de conocimiento organizacional. Una fluctuacin ambiental genera con frecuencia una ruptura en el interior de la organizacin, a partir de la cual se puede crear nuevo conocimiento. Algunos describen este fenmeno como "crear conocimiento a partir del ruido" u "orden a partir del caos".26 El caos se genera naturalmente cuando la organizacin se enfrenta a una crisis, como un rpido descenso en el desempeo debido a cambios en las necesidades del mercado o a un crecimiento significativo de los competidores. Tambin se puede generar intencionalmente cuando los directores de la compaa quieren evocar un sentimiento de crisis entre los miembros de la organizacin, estableciendo metas desafiantes. Ryuzaburo Kaku, presidente de Canon, dice: "El papel de los altos directivos es dar a los empleados un sentimiento de crisis, as como un ideal elevado" (Nonaka, 1985, p. 142). Este caos intencional, al que se llama caos creativo, incrementa la tensin en el interior de la organizacin y hace que los miembros se concentren en definir el problema y resolver la crisis. Este enfoque es altamente contrastante con el paradigma del procesamiento de la informacin, en el que simplemente se plantea un ' problema y se encuentra una solucin a travs de un proceso de combinacin de informacin relevante, con base en un algoritmo preestablecido. Este proceso soslaya la importancia de definir cul es el problema que debe resolverse. Para alcanzar tal definicin, los problemas tienen que construirse a partir del conocimiento disponible en un cierto punto en el tiempo y en el contexto. Las firmas niponas recurren a menudo al uso propositivo de la ambigedad y del caos creativo. Los altos directivos suelen utilizar visiones ambiguas (o la llamada ambigedad estratgica) y crear, intencionalmente, una fluctuacin en el interior de la organizacin. Por ejemplo, el director ejecutivo de Nissan, Yukata Kume, acu la frase "cambiemos el flujo", con la que intent fomentar la creatividad a travs de una investigacin activa de las opciones posibles a procedimientos establecidos. Cuando la filosofa o visin de los altos directivos es ambigua, esta ambigedad lleva a un ambigedad interpretativa entre los empleados que deben implantar tal visin.

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Debemos aclarar que el caos creativo rinde beneficios slo cuando los miembros de la organizacin tienen la habilidad de reflexionar acerca de sus acciones. Sin la reflexin, la fluctuacin tiende a resultar en un caos destructivo. Schn (1983) captura este punto clave como sigue: "Cuando alguien reflexiona mientras est activo, se vuelve un investigador en la prctica. No depende de las categoras de las teoras y las tcnicas establecidas, sino que construye una nueva teora del caso especfico" (p. 68). La organizacin creadora de conocimiento debe institucionalizar esta "reflexin en la accin" al tiempo que hace del caos algo verdaderamente creativo. La ambigedad de los altos directivos en cuanto a la filosofa o visin, puede conducir a un cuestionamiento o reflexin de las premisas de valor as como de las premisas factuales en las que se basan las decisiones corporativas. Las premisas de valor son por naturaleza subjetivas y se relacionan con las preferencias; posibilitan una gama mucho ms amplia de opciones. Las premisas factuales, por otro lado, son objetivas por naturaleza y se centran en cmo opera el mundo real; proporcionan una gama de opciones concreta, pero limitada. En ocasiones, el caos se genera independientemente de filosofa de los altos directivos. Un miembro de la compaa puede establecer una meta demandante para mejorarse a s mismo o para mejorar el equi po en el que trabaja. La bsqueda de Hiroo Watanabe por el auto "ideal", desafiando el "razonamiento de Detroit", es un ejemplo de Una meta demandante. Estas metas, sean establecidas por los altos directivos o por un empleado, acrecientan el compromiso personal. Como seala Taiyu Kobayashi, alto directivo de Fujitsu, las metas demandantes tambin pueden incrementar la sabidura individual: Relajado en un lugar cmodo, es difcil que uno piense profundamente. La sabidura se exprime de alguien que est al borde del precipicio y est peleando por sobrevivir, (...) sin esa lucha, no hubiramos podido alcanzar a IBM. (Kobayashi, 1985, p. 171) En suma, la fluctuacin en la organizacin puede generar un caos creativo, el cual provoca y fortalece el compromiso subjetivo de los individuos. En la operacin diaria, los miembros de la empresa no se enfrentan regularmente a una situacin as. Pero el ejemplo de Nissan muestra que los altos directivos pueden inducir la fluctuacin intencionalmente y permitir que emerja la ambigedad interpretativa en niveles ms bajos de la organizacin. Esta ambigedad acta como un disparador del cambio de los parmetros fundamentales de pensamiento de los individuos. Tambin ayuda a exteriorizar su conocimiento tcito.

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Redundancia
La redundancia es la cuarta condicin necesaria para lograr una espiral de conocimiento organizacional. Para los administradores occidentales, preocupados por tener un eficiente procesamiento de informacin o por reducir la incertidumbre (Galbraith, 1973), el trmino redundancia puede resultar pernicioso debido a sus distintas connotaciones: duplicacin innecesaria, desperdicio o sobrecarga de informacin. Lo que queremos decir con redundancia es la existencia de informacin que va ms all de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organizacin. En las organizaciones de negocios, la redundancia se refiere a una sobreposicin intencional de la informacin acerca de actividades de negocios, de responsabilidades administrativas y de la empresa en su conjunto. Para que se d la creacin de conocimiento organizacional, es indispensable que el concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros individuos que quiz no necesiten el concepto de manera inmediata. Compartir informacin redundante permite compartir el conocimiento tcito, porque los individuos pueden sentir lo que otros intentan enunciar. En este sentido, la redundancia de informacin acelera el proceso de creacin de conocimiento. En esta fase, la redundancia de informacin permite que los individuos transgredan mutuamente sus lmites funcionales y que se den consejos o nueva informacin a partir de perspectivas diferentes. En pocas palabras: la redundancia de la informacin introduce un "aprendizaje por entrometimiento" en la esfera de percepcin de cada individuo. La redundancia de informacin es tambin un requisito del "principio de redundancia de comando potencial", de McCulloch (1965), en el que cada parte de un sistema tiene la misma importancia que las dems y tiene el potencial de convertirse en su lder. Hasta en una organizacin estrictamente jerrquica, la informacin redundante ayuda a construir canales de comunicacin poco comunes. As, la redundancia de informacin facilita el intercambio entre jerarqua y no jerarqua.27 Compartir informacin adicional tambin ayuda a que los individuos entiendan la posicin que ocupan en la organizacin, lo que a su vez sirve para controlar la direccin del pensamiento y la accin individuales. Estos individuos no estn desconectados, sino que funcionan en parejas unidas de forma relajada y ocupan posiciones significativas en el contexto total de la organizacin. As, la redundancia de informacin provee a la organizacin de un mecanismo de autocontrol para mantenerla encaminada hacia una direccin. Hay varias maneras de generar redundancia en la organizacin. Una de ellas es adoptar un sistema de sobreposiciones, como lo ilustra el "estilo de tipo rugby" de desarrollo de producto en las empresas japonesas, en el que departamentos con distintas funciones trabajan juntos en una divisin del trabajo no muy bien definida (Takeuchi y Nonaka, 1986). Algunas empresas dividen al equipo de desarrollo de producto en grupos de competencia que desarrollan distintos enfoques para el mismo proyecto, y entonces
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discuten acerca de las ventajas y desventajas de sus propuestas. Esta competencia interna estimula al equipo para observar el proyecto desde diversas perspectivas. Con la gua de un lder, el equipo desarrolla un entendimiento comn del enfoque. Otra forma de generar redundancia en la organizacin es a travs de una rotacin estratgica de personal, especialmente entre reas muydistintas en cuanto a tecnologa o funcin, como I&D y mercadotecnia. Esta rotacin permite que los miembros de la organizacin entiendan su negocio desde mltiples puntos de vista, haciendo que el conocimiento organizacional sea ms fluido y ms fcil de poner en prctica. Tambin permite que cada empleado diversifique sus habilidades y sus fuentes de informacin. La informacin adicional que puedan tener los individuos acerca de diferentes funciones ayuda a expandir la capacidad de creacin de conocimiento en la organizacin. Una de las caractersticas ms notables de las organizaciones japonesas, en comparacin con sus contrapartes occidentales, es el valor que se da a la informacin redundante. Las compaas niponas ms importantes han institucionalizado la redundancia en su interior para poder desarrollar nuevos productos y servicios velozmente, en respuesta a los rpidos cambios de los mercados y las tecnologas. Las firmas japonesas han desarrollado otros muchos dispositivos organizacionales que incrementan y mantienen la redundancia. Entre ellos se encuentran la realizacin de juntas frecuentes, tanto en das preestablecidos como por sorpresa (por ejemplo, el campamento de tormenta de ideas o tama dashi kai, de Honda), y las redes formales e informales de comunicacin (por ejemplo, los brindis despus del trabajo en la oficina). Estos dispositivos facilitan el intercambio de conocimiento tcito y explcito. La redundancia de informacin incrementa la cantidad de informacin que debe procesarse y puede conducir a una sobrecarga de informacin. Tambin incrementa el costo de la creacin de conocimiento, por lo menos en el corto plazo (por ejemplo, reduciendo la eficiencia operacional). Por tanto, es importante encontrar un balance entre la creacin y el procesamiento de informacin. Una forma de resolver los posibles problemas de la redundancia es aclarar en dnde se localiza la informacin y en dnde se almacena el conocimiento en la organizacin.

Variedad de requisitos
La quinta condicin para fomentar la espiral de conocimiento es la variedad de requisitos. Segn Ashby (1956), la diversidad interna de una organizacin debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafos establecidos por este ambiente que la rodea. Los miembros de la organizacin pueden superar muchos problemas si poseen variedad de requisitos, la
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cual puede fomentarse combinando la informacin de manera distinta, flexible y rpida, y distribuyendo por igual la informacin en todas las secciones de la organizacin. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organizacin deben contar con un acceso rpido a la ms amplia gama de la informacin requerida en un momento dado, pasando por el menor nmero de pasos posible (Numagami, Ohta y Nonaka, 1989). Cuando hay diferenciales de informacin en la organizacin, sus miembros no pueden interactuar en los mismos trminos, lo que pone en peligro la bsqueda de distintas interpretaciones de informacin nueva. Kao Corp., la empresa lder en productos para el hogar (como detergentes), considera que todos los empleados deben tener el mismo acceso a la informacin. Kao desarroll una red computarizada de informacin para cumplir con este propsito, la cual se ha convertido en la base para el intercambio de opiniones entre las unidades de la organizacin que cuentan con distintos puntos de vista.

Kao tambin construy una estructura organizacional (fig. 3.8) que permite que las unidades de la organizacin y la red computarizada de informacin estn entretejidas de forma orgnica y flexible. Kao describe esta estructura como un "tipo biofuncional" de organizacin. De acuerdo con tal estructura, cada unidad trabaja al unsono con otras para sobreponerse a los factores y eventos del ambiente, exactamente como lo hara un organismo vivo. El cuerpo humano, por ejemplo, reacciona instintivamente a la comezn rascndose la parte del cuerpo afectada. El mensaje que enva la piel es
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recibido por el cerebro, el cual ordena que se mueva la man. Tambin las glndulas linfticas empiezan a funcionar si hace falta. Kao considera que este tipo de reaccin en cadena coordinada es ideal para relacionarse con el ambiente externo. Estima que esta estructura de tipo "biofuncional" ayuda a eliminar las jerarquas y a fomentar la creacin de conocimiento organizacional. Desarrollar una estructura organizacional plana y flexible en la que las distintas unidades estn interconectadas con una red de informacin es una de las formas de tratar con la complejidad del ambiente. Otra manera de reaccionar rpidamente a fluctuaciones inesperadas del ambiente y mantener la diversidad interna, es cambiar la estructura organizacional con frecuencia. Por ejemplo, Matsushita reestructur tres veces su sistema divisional durante la ltima dcada. Adems, rotar al personal permite que los empleados adquieran conocimiento multifuncional, que los ayuda a enfrentar problemas multifacticos y fluctuaciones en el ambiente. Un ejemplo de rotacin de personal de ciclo rpido es el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI, por sussiglas en ingls), en donde losburcratas cambian de trabajo cada dosaos.

Modelo de cinco fases del proces o de creaci n de conocimiento organizacional


Hasta ahora hemos analizado cada una de las cuatro formas de conversin de conocimiento y las cinco condiciones que faciliten de la creacin de conocimiento organizacional. En esta seccin presentamos un modelo integral de cinco fases del proceso de creacin de conocimiento organizacional, utilizando los fundamentos bsicos desarrollados en el marco terico e incorporando la dimensin del tiempo a nuestra teora. El modelo, que debe interpretarse como un ejemplo ideal del proceso, tiene cinco fases: compartir conocimiento tcito, crear conceptos, justificar los conceptos, construir un arquetipo y distribuir el conocimiento de forma cruzada (fig. 3.9).

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El proceso de creacin de conocimiento organizacional empieza al compartir conocimiento tcito, lo cual corresponde rudimentariamente a la socializacin, ya que el conocimiento abundante e inmaculado que reside en los individuos debe ser primero amplificado en el interior de la organizacin. En la segunda fase, el conocimiento tcito que ha sido compartido por los miembros de un equipo autoorganizable, por ejemplo, es convertido en conocimiento explcito en la forma de un nuevo concepto, proceso que es similar a la exteriorizacin. El concepto creado debe ser justificado en la tercera fase, durante la cual la organizacin determina si en verdad vale la pena desarrollar el nuevo concepto. Despus de ser aceptados, en la cuarta fase los conceptos son convertidos en un arquetipo, que puede adoptar la forma de un prototipo si se trata del desarrollo de un producto "fsico" (hard), o de un mecanismo operacional si se trata de una innovacin "abstracta" (soft), como un valor corporativo, un nuevo sistema administrativo o una estructura organizacional innovadora. La ltima fase distribuye el conocimiento creado, por ejemplo, en una divisin, entre otras personas de la misma divisin, a travs de otras divisiones o hasta entre grupos de inters externos, como parte de lo que llamamos distribucin cruzada de conocimiento. Entre los grupos de inters externos se incluye a clientes, compaas filiales, universidades y distribuidores. Una organizacin creadora de conocimiento no opera como un sistema cerrado, sino como un sistema abierto que permite el intercambio constante de conocimiento con el ambiente externo. En las secciones siguientes describiremos con detalle cada una de las cinco fases.
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La primer a fase: compar tir el conoci miento tcito


Como hemos reiterado, una organizacin no puede crear conocimiento sola. Ya que el conocimiento tcito de los individuos es la base de la creacin de conocimiento organizacional, resulta natural empezar el proceso centrndose en el conocimiento tcito, que es una fuente inmaculada y abundante de nuevo conocimiento. Pero no es fcil comunicar o pasar a otros el conocimiento tcito, ya que se adquiere principalmente a travs de la experiencia y no siempre se puede expresar en palabras. As, compartir el conocimiento tcito entre individuos con distintos antecedentes, perspectivas y motivaciones es el paso fundamental para que se d la creacin de conocimiento organizacional. Las emociones, los sentimientos y los modelos mentales de los individuos deben ser compartidos para lograr la confianza mutua. Para que este intercambio tenga efecto, necesitamos un campo en el que los individuos puedan interactuar mediante dilogos cara a cara. Es ah en donde comparten experiencias y sincronizan sus ritmos fsicos y mentales. El tpico campo de interaccin es el equipo autoorganizable, en el que los miembros de departamentos con distintas funciones trabajan juntos para alcanzar una meta comn. Entre los ejemplos de equipos de este tipo se encuentran el equipo de la panificadora casera de Matsushita y el del Honda City. En Matsushita, los miembros del equipo se volvieron aprendices del maestro panadero del Osaka International Hotel para capturar la esencia del amasado a travs de la experiencia fsica. En Honda, los miembros del equipo compartieron susmodelos mentales y habilidades tcnicas para discutir en qu debera evolucionar un auto ideal, muchas veces bebiendo sake fuera de la oficina. Estos ejemplos muestran que la primera fase del proceso de creacin de conocimiento organizacional corresponde a la socializacin. Un equipo autoorganizable facilita la creacin de conocimiento organizacional a travs de la variedad de requisitos de los miembros del equipo, quienes viven la redundancia de informacin y comparten su interpretacin de la intencin de la organizacin. La administracin genera el caos creativo estableciendo metas demandantes y brindando gran autonoma a los miembros del equipo. Un equipo autnomo establece sus propios lmites para sus tareas y, como una unidad que expande los lmites, comienza a interactuar con el medio externo, acumulando conocimiento tcito y explcito.

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La segund a fase: crear concep tos


La interaccin ms intensa entre conocimiento tcito y explcito ocurre durante la segunda fase. Una vez que se ha formado un modelo mental compartido en el campo de la interaccin, el equipo autorganizable lo enuncia a travs de ms dilogo continuo, en forma de reflexin colectiva. El modelo mental tcito compartido se verbaliza en palabras y frases y, finalmente, cristaliza en conceptos explcitos. En este sentido, esta fase corresponde a la exteriorizacin. Ese proceso de conversin de conocimiento tcito a explcito se lleva a cabo a travs del uso de mltiples mtodos de razonamiento, como la deduccin, la induccin y la abduccin. La abduccin es particularmente til para esta fase, ya que emplea el lenguaje figurativo, como metforas y analogas. Al desarrollar el City, el equipo de Honda utiliz ampliamente el lenguaje figurativo, como "evolucin automotriz", "hombre al mximo, mquina al mnimo" y "chico-alto". La calidad del dilogo entre los miembros del equipo tambin puede incrementarse usando la dialctica, la cual inyecta una forma creativa de pensamiento a la organizacin. Es un proceso reiterativo y en espiral en el que las condiciones y las paradojas se utilizan para sintetizar nuevo conocimiento. En esta fase los conceptos se crean en cooperacin, a travs del dilogo. La autonoma ayuda a los miembros a divergir su pensamiento libremente y la intencin les sirve como una herramienta para hacer converger su pensamiento en la misma direccin. Para crear conceptos, los miembros del equipo deben reconsiderar las premisas fundamentales de cada integrante. La variedad de requisitos ayuda al equipo en este sentido, proveyendo distintos ngulos o perspectivas para observar un problema. La fluctuacin y el caos, sean del interior o del exterior, tambin contribuyen a cambiar el pensamiento fundamental de los miembros. La redundancia de informacin permite que los miembros entiendan mejor el lenguaje figurativo y que logren un modelo mental compartido.

La tercer a fase: justif icar los concep tos


En nuestra teora de la creacin de conocimiento organizacional, el conocimiento se define como la creencia verdadera justificada. Por tanto, los nuevos conceptos creados por los individuos o por el equipo deben ser justificados en algn momento del procedimiento. La justificacin incluye determinar si los conceptos creados son en verdad vlidos para la organizacin y para la sociedad. Es similar a un proceso de filtrado. Los individuos parecen estar justificando o filtrando la informacin, los conceptos o el conocimiento contina e inconscientemente a lo largo de todo el
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proceso. La organizacin, sin embargo, .debe conducir esta justificacin de forma ms explcita, 'para as verificar si la intencin est todava intacta y para asegurarse de que los conceptos generados cubren las necesidades de la sociedad en su totalidad. El momento ms adecuado para que la organizacin lleve a cabo este proceso de filtrado es justo despus de que los conceptos se crean.28 Para las organizaciones de negocios, los criterios normales de justificacin son el costo, el margen de ganancia o utilidad y el grado en el que un producto contribuye al crecimiento de la empresa. Pero los criterios de justificacin pueden ser cualitativos y cuantitativos. Por ejemplo, en el caso del Honda City hubo necesidad de justificar el concepto "chico-alto" en contra de la visin establecida por los altos directivos: crear un concepto de producto que fuera fundamentalmente distinto de todo lo que la compaa haba hecho en el pasado y fabricar un automvil que fuera econmico pero no barato. Tambin hubo necesidad de justificarlo en contra del concepto de lnea de producto enunciado por los ejecutivos de nivel medio: hacer el auto "hombre al mximo, mquina al mnimo". Otros criterios abstractos pueden ser las premisas valorativas, como la aventura, .el romanticismo y la esttica. Por tanto, los criterios de justificacin no tienen que ser estrictamente objetivos y basarse en los hechos; tambin pueden basarse en juicios y estar cargados de valores. En una compaa creadora de conocimiento, el papel principal de la alta direccin es formular los criterios de justificacin en forma de intencin organizacional, la cual se expresa en trminos de estrategia o visin. Los ejecutivos de nivel medio pueden tambin formular los criterios de justificacin en forma de concepto de alcance medio. Aunque los criterios clave de justificacin son establecidos por los altos directivos y hasta cierto punto por ejecutivos de nivel medio, esto no significa que las unidades de la organizacin no puedan tener cierta autonoma para decidir sus propios subcriterios. Por ejemplo, un comit de Matsushita, compuesto por 200 empleados jvenes, determin que en el siglo XXI los empleados de la compaa deban volverse "individuos voluntarios" para adaptarse a los cambios sociales esperados, como veremos en el captulo siguiente. As, los criterios de justificacin de una empresa deben estar de acuerdo con los sistemas de valores o las necesidades de la sociedad en su conjunto, la cual debe reflejarse en la intencin total de la firma. Para evitar cualquier mal entendido acerca de la intencin, se utiliza la redundancia de informacin para facilitar el proceso de justificacin.

La cuarta fase: constr uir un arquet ipo


En la cuarta fase, el concepto justificado se convierte en algo tangible y concreto, es decir, un arquetipo. ste puede pensarse como un prototipo en el caso del proceso de desarrollo de un producto nuevo. En el caso de la innovacin de servicios u
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organizacional, el arquetipo puede concebirse como un mecanismo operativo modelo. En cualquier caso, se construye combinando el conocimiento explcito recin creado con el conocimiento explcito ya existente. Al construir un prototipo, por ejemplo, el conocimiento explcito que se combina puede adoptar la forma de tecnologas o componentes. Ya que los conceptos justificados, que son explcitos, se convierten en arquetipos, que tambin son explcitos, esta fase es comparable a la combinacin. Tal como un arquitecto construye una maqueta antes de empezar la construccin real, los miembros de la organizacin se dedican a construir un prototipo del producto real o un modelo del sistema verdadero. Para construir un prototipo, renen a gente con experiencia en diferentes campos (por ejemplo, I&D, produccin, mercadotecnia, control de calidad), desarrollan especificaciones con las que todos estn de acuerdo y fabrican la primera forma en escala total del concepto de producto recin creado. Para construir un modelo, digamos, de una nueva estructura organizacional, las personas de las secciones relacionadas de la organizacin, as como expertos en diversas materias (por ejemplo, administracin de recursos humanos, legal, planificacin estratgica), se renen para hacer un nuevo organigrama, una nueva descripcin de puestos, un sistema de reporte o un procedimiento operativo. De alguna forma, su papel es similar al del arquitecto, ya que son responsables de crear el plano y de construir la nueva forma de un concepto organizacional. Prestar atencin a los detalles es la clave para manejar este complejo proceso. Ya que esta fase es complicada resulta indispensable que haya una cooperacin dinmica entre varios departamentos de la organizacin. Tanto la variedad de requisitos como la redundancia de informacin ayudan en este proceso. La intencin total de la organizacin tambin funciona como una herramienta para convertir los mltiples tipos de know-how y de tecnologas existentes en la firma, as como para promover la cooperacin interpersonal e interdepartamental. Por otro lado, la autonoma y la fluctuacin suelen no ser tan relevantes en esta etapa del proceso de creacin de conocimiento organizacional.

La quinta fase: expand ir el conoci miento


La creacin de conocimiento organizacional es un proceso interminable que se actualiza a s mismo continuamente. No termina una vez que se ha creado un arquetipo. El nuevo concepto, que ha sido creado, justificado y modelado, contina adelante hacia un nuevo ciclo de creacin de conocimiento en un nivel ontolgico distinto. Este proceso interactivo y en espiral, que llamamos distribucin cruzada de conocimiento, tiene lugar intra e interorganizacionalmente.

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Intraorganizacionalmente, el conocimiento que se ha trado a la realidad o ha adquirido la forma de un arquetipo puede generar un nuevo ciclo de creacin de conocimiento, expandindose horizontal y verticalmente a travs de la organizacin. Matsushita nos ofrece un buen ejemplo de fertilizacin cruzada horizontal, ya que la panificadora casera incit a la misma divisin y a otras a crear otros conceptos de productos "fcil y rico", como una cafetera automtica en la misma divisin y una nueva generacin de televisores de pantalla gigante en otra divisin. En estos casos, la fertilizacin cruzada se llev a cabo a travs de distintas secciones de una divisin y de diferentes divisiones. Matsushita tambin nos brinda un ejemplo de fertilizacin cruzada vertical. El desarrollo de la panificadora casera inspir a la compaa para adoptar la frase "Electrnica humana" como el concepto total (umbrella concept) en el nivel corporativo. Este concepto propici una serie de actividades de bsqueda espiritual en la compaa con el propsito de definir qu tipo de firma debera ser Matsushita y cmo pueden ser los empleados "humanos" de la empresa en el siglo XXI. Estas actividades resultaron en el desarrollo del MIT'93 (Innovacin de pensamiento y administracin hacia 1993), proyecto que redujo las horas de trabajo en la lnea frontal a 1 800 por ao, brindando tiempo libre a las personas de esa lnea. En este caso, el conocimiento creado en una divisin condujo a la adopcin del concepto total en el plano corporativo, lo cual a su vez afect las vidas de los empleados de la lnea frontal. Interorganizacionalmente, el conocimiento creado por la organizacin puede movilizar el conocimiento de empresas filiales, clientes, proveedores, competidores y otros elementos que se encuentran fuera de la empresa, a travs de la interaccin dinmica. Por ejemplo, un nuevo esquema de control de presupuesto desarrollado por una compaa podra generar cambios en el sistema de control financiero de una empresa filial, que a su vez puede dar inicio a una nueva etapa de innovacin. Tambin, la reaccin de un cliente o sus opiniones acerca de un producto pueden resultar en un nuevo ciclo de desarrollo de producto. En Apple Computer, por ejemplo, cuando los ingenieros de desarrollo de producto tienen ideas para nuevos productos, construyen un prototipo que abarque todas estas ideas y se lo muestran directamente a los clientes para ver su reaccin ante l. Dependiendo de la reaccin o las opiniones, puede comenzar una nueva fase de desarrollo. Para que esta fase funcione efectivamente, es esencial que cada unidad de la organizacin tenga la autonoma necesaria para utilizar el conocimiento desarrollado en alguna otra parte y aplicarlo libremente a travs de distintos niveles y lmites. La fluctuacin interna, como la rotacin frecuente de personal, la redundancia de informacin y la variedad de requisitos facilitan la transferencia de conocimiento. Adems, en la expansin intraorganizacional cruzada, la intencin total de la firma acta como un mecanismo de control de la fertilizacin cruzada en el interior de la compaa, permitiendo o impidiendo su desarrollo.

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Resumen
Empezamos a desarrollar nuestro marco terico en este captulo, mencionando las dos dimensiones (epistemolgica y ontolgica) de la creacin de conocimiento organizacional (fig. 3.1). La dimensin epistemolgica, que se representa grficamente por el eje vertical, es donde se da la conversin entre conocimiento tcito y explcito. Discutimos las cuatro formas de conversin (socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin). Estas formas no son independientes entre s, sino que su interaccin produce una espiral cuando se introduce el tiempo como la tercera dimensin. Hablamos de cinco condiciones organizacionales (intencin, fluctuacin/caos, autonoma, redundancia y variedad de requisitos) que permiten o facilitan (de ah el trmino condiciones facilitadoras) a las cuatro formas para transformarse en la espiral de conocimiento. En la dimensin ontolgica, representada en el eje horizontal, es donde el conocimiento creado por los individuos se transforma en conocimiento grupal y organizacional. Estos niveles no son independientes, sino que interactan reiterativa y continuamente. De nuevo introducimos al tiempo como la tercera dimensin, para desarrollar el proceso de cinco fases de creacin de conocimiento organizacional (compartir conocimiento tcito, crear conceptos, justificar los conceptos, construir un arquetipo y expandir el conocimiento). En la dimensin ontolgica se da otra espiral, cuando el conocimiento creado, digamos, en el nivel del equipo de proyecto se transforma en conocimiento en el nivel divisional y eventualmente en el nivel corporativo o interorganizacional. Las cinco condiciones que posibilitan fomentan todo el proceso y facilitan la espiral. El proceso de transformacin de estas dos espirales de conocimiento es la clave para entender nuestra teora. Si tuviramos un mapa tridimensional, podramos demostrar que la espiral epistemolgica de conocimiento crece hacia arriba, mientras que la espiral ontolgica se mueve de izquierda a derecha y de nuevo a la izquierda cclicamente. Y, por supuesto, la naturaleza verdaderamente dinmica de nuestra teora puede pensarse como la interaccin de ambas espirales a travs del tiempo. La innovacin surge de estas dos espirales.

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CITAS: 1 Shannon tambin coment: "Creo que la palabra informacin est causando ms problemas (...) de los necesarios, aunque resulta difcil encontrar otro trmino que est de alguna forma cerca de ser correcto. Debe entenderse bien que (la informacin) es slo una medida de la dificultad para trasmitir la secuencia producida por una fuente de informacin" (citado por Roszack, 1986, p. 12). Boulding (1983) seala que la afirmacin de Shannon es anloga a un recibo de telfono, el cual se calcula con base en tiempo y distancia, pero no considera el contenido de la informacin, y la llam informacin Bell Telephone (BT). Dretske (1981) argumenta que una teora genuina de la informacin sera una teora acerca del contenido de nuestros mensajes, no una teora acerca de la forma que asume ese contenido. 2 La importancia de la relacin conocimiento-accin ha sido reconocida en el rea de inteligencia artificial. Por ejemplo, Gruber (1989) examin el "conocimiento estratgico" que gua las acciones de los expertos y ha intentado desarrollar herramientas para adquirir tal conocimiento. 3 El trabajo de Brown y Duguid (1991) acerca de las "evolucin de las prcticas en las comunidades" muestra cmo las formas reales de trabajar y aprender de los individuos pueden ser muy diferentes de las rgidas prcticas oficiales especificadas por la organizacin. En realidad, los grupos informales evolucionan gracias a los individuos que buscan resolver un problema particular o persiguen otros objetivos comunes. La membresa en estos grupos se otorga segn la capacidad de los individuos para intercambiar informacin con un valor prctico. Orr (1990) seala que los miembros intercambian ideas y comparten narraciones o "historias de la guerra", logrando as un entendimiento a partir de informacin conflictiva y confusa. Por tanto, la creacin de conocimiento no slo incluye innovacin, sino aprendizaje que puede dar forma y desarrollar visiones diferentes del trabajo diario. 4. Por ejemplo, reconocemos la cara de nuestro vecino pero no somos capaces de explicar con palabras cmo hacerlo. Adems, percibimos los sentimientos de otros gracias a sus expresiones faciales, pero explicarlos en palabras resulta ms difcil. Puesto de otra forma, aunque es virtualmente imposible enunciar los sentimientos que observamos en la cara del vecino, no dejamos de estar al tanto de la impresin general. Para mayor informacin acerca del conocimiento tcito, vanse los escritos de Polanyi (1958) y Gelwick (1977). 5 No incluimos textos de Polanyi en el captulo 2 porque en Occidente es an considerado un filsofo menor debido a su visin y antecedentes. Michael Polanyi naci en Hungra y es hermano de Karl Polanyi, un economista mejor conocido como el un renombrado qumico y se rumoraba que estaba a punto de ganar el premio Nobel, hasta que a la edad de 50 aos se interes en la filosofa. La filosofa de Polanyi coincide implcita o explcitamente en ciertos puntos con los ltimos trabajos de Wittgenstein y Merleau-Ponty en cuanto al nfasis puesto en la accin, el cuerpo y el conocimiento tcito. Para obtener informacin acerca de la afinidad
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entre Polanyi y Wittgenstein, debe consultarse el escrito de Gill publicado en 1974. 6 Brown (1992) argumenta que "Las organizaciones del futuro sern 'refineras de conocimiento' en las que los empleados sintetizarn entendimiento e interpretaciones del mar de informacin que amenaza con inundarlos desde todos los flancos" (p. 3). En una refinera de conocimiento, contina, los trabajadores deben colaborar con el pasado y el presente. La colaboracin en el presente se centra en compartir el conocimiento tcito, mientras que la colaboracin con el pasado se basa en la experiencia adquirida de la forma en la que se hacan las cosas antes. 7 Segn Maturana y Varela (1980) "El sector lingstico, como sector que orienta el comportamiento, requiere por lo menos dos organismos en interaccin con sectores comparables de interaccin, para que se pueda desarrollar un sistema cooperativo de interacciones aprobatorias en el cual la conducta resultante de los dos organismos sea relevante para ambos. (...) La caracterstica central de la existencia humana es su concurrencia en un dominio lingstico cognoscitivo. La constitucin de este dominio es social" (p. xxiv). 8 El modelo ACT est de acuerdo con la clasificacin del conocimiento hecha por Ryle (1949), quien lo divide entre saber que algo "existe" y saber "cmo" opera. Squire (1987) enlista clasificaciones contendientes en ms de 12 grupos, tales como implcito en contraposicin a explcito y memoria prctica (de habilidades) y memoria de la realidad. La mayora de estas divisiones separan las propiedades de comportamiento de las declarativas. 9 Se llev a cabo una encuesta con 105 ejecutivos japoneses de nivel medio para probar la hiptesis de que la estructura de la creacin de conocimiento abarca cuatro procesos de conversin de conocimiento (socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin). El anlisis de factores de primer y segundo rdenes valid empricamente la existencia de esos procesos de conversin. Para mayores detalles, vase el texto de Nonaka, Byosiere, Borucki y Konno (1994). 10 Para un anlisis superficial de la exteriorizacin desde el punto de vista de la creacin de informacin, vase el escrito de Nonaka (1987). 11 Con base en una revisin minuciosa de la bibliografa existente acerca de los modelos mentales compartidos y en su investigacin acerca de la toma de decisiones en equipo, Cannon-Bowers, Salas y Converse (1993) definen a los modelos mentales compartidos como "las estructuras de conocimiento que tienen los miembros de un equipo y les permiten definir con precisin las explicaciones y las metas para una tarea dada y, en cambio, coordinar sus acciones y adaptar su comportamiento a las demandas de. la tarea y de otros miembros del equipo" (p. 228). El concepto de fusin de horizontes elaborado por el filsofo alemn HansGeorg Gadamer es de gran ayuda para entender cmo se crean los modelos mentales compartidos. Este concepto fue desarrollado para la hermenutica filosfica o el estudio de la metodologa para la interpretacin de textos histricos.
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Gadamer (1989) afirma que un verdadero entendimiento de un texto es una "fusin" de los horizontes del intrprete y del autor. Define horizonte como "el rango de visin que incluye todo lo que se puede ver desde un punto de vista dado" (p. 302). Aplicando este concepto a nuestro trabajo, podemos decir que la socializacin es la "fusin" del conocimiento tcito de los participantes en un modelo mental compartido. 12 Al proponer el concepto de epistemologa de campo, Scheflen (1982) destaca la importancia que tienen los "ritmos de interaccin" para la formacin de un campo de entendimiento comn y sostiene que la comunicacin es compartir simultneamente la informacin existente en una situacin dada. De igual forma, Condon (1976) seala que la comunicacin es un fenmeno simultneo y contextual en el que la gente siente que se da un cambio, comparte el mismo sentido de cambio y es motivada a entrar en actividad. En otras palabras, sostiene que la comunicacin es como una ola que pasa a travs de los cuerpos de las personas y culmina cuando todos se sincronizan con la ola. Desde una perspectiva sociopsicolgica, Hogg y Abrams (1993) observan que "el comportamiento grupal puede estar motivado por una bsqueda de significado y un concepto coherente del mismo grupo". (p. 189) 13 Graumann (1990) considera al dilogo como conocimiento desde mltiples perspectivas. Como mencionamos con anterioridad, el lenguaje est inherentemente relacionado a la accin, como lo sugiere el trmino acto de habla (Austin, 1962; Searle, 1969). Por tanto, el dilogo puede considerarse una accin colectiva. Adems, segn Kant el mundo es creado por el lenguaje y crear conceptos es crear el mundo. 14 Entrevistado el 25 de enero de 1984. 15 Estos autores destacan en la importancia que tiene crear significados compartidos para la accin organizada, y argumentan que hace falta desarrollar "significados equifinales" para la experiencia en conjunto a fin de generar un significado compartido en la organizacin. La metfora es uno de los cuatro mecanismos encontrados por estos autores a travs de su anlisis de discurso, para desarrollar significados equifinales. Quien busca una explicacin ms amplia acerca de la metfora y los otros tres mecanismos (argumento lgico, modulacin de afeccin e indireccin lingstica) debe revisar el trabajo de Donnellon, Gray y Bougon (1986). 16 El episodio famoso que relatamos a continuacin ilustra el proceso. F. A. Kekule, un qumico alemn, descubri la estructura qumica del benceno (un anillo hexagonal de tomos de carbono) despus de soar con una serpiente que se aferraba con la boca a su propia cola. En este caso, el patrn de la serpiente fue una metfora y las combinaciones posibles de este patrn se volvieron analogas de otros compuestos qumico-orgnicos. Por tanto, Kekule desarroll el modelo estructural de la qumica orgnica.
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17 Segn Lakoff y Johnson (1980), "la metfora profundiza en la vida diaria, no slo en el lenguaje, sino en el pensamiento y en la accin" (p. 3). 18 Las tecnologas de informacin y comunicacin utilizadas para este propsito incluyen VAN (Red de Valor Agregado; Value-Added Network), LAN (Red de Area Local; Local Area Network), E-mail (correo electrnico), sistema POS (Punto de Venta; Point Of-Sales), "Groupware" para CSCW (Trabajo Cooperativo Apoyado por Computadora; Computer Supported Cooperative Work) y CAD/CAM (Diseo Asistido por Computadora.; Computer-Aided Design/Manufactura Asistida por Computadora; Computer-Aided Manufacturing). 19 En el sistema de base de datos en trada, la informacin del sistema Market Metrics' Supermarket Solutions, que integra datos de los POS de los supermercados de todo el pas, es ligada a los datos habituales de comportamiento de compras provedos por la Information Resources y a los datos de estilo de vida provenientes de la base de datos Equifax Marketing Decision System's Microvision. Para ms informacin acerca de esto, vase Micromerchandizing with KGF", Food and Beverage Marketing, 10, nm. 6 (1991); "Dawn of Brand Analysis", Food and Beverage Marketing, 10, nm. 10 (1991); y "Partnering", Supermarket Business, 46, nm. S (1991). 20 Neisser (1976) argumenta que la cognicin, considerada como conocer y entender ocurre slo en un contexto de actividad propositiva. Adems, desde el punto de vista de una teora de la organizacin, Weick (1979) sostiene que la interpretacin que hace, una organizacin de la informacin del ambiente contiene un elemento de profeca autorrealizable, porque la organizacin tiene una gran voluntad para autorrealizarse en lo que quisiera volverse. l llama a este fenmeno el establecimiento del ambiente. 21 Desde el punto de vista simoniano de "racionalidad limitada" y desde la idea de que la meta de la compaa es procesar la informacin eficientemente, la autonoma es slo una fuente de ruido y, por tanto, no es deseable. La nocin de lmite cognitivo tiene sin duda un gran sentido comn y es difcil de superar. Sin embargo, si consideramos el mismo problema pensando que el ser humano posee una capacidad ilimitada para obtener y crear conocimiento, resulta que el mismo no tiene lmite par experimentar y acumular conocimiento tcito. La base de esta acumulacin de conocimiento tcito es el sentido de propsito y autonoma. Los seres humanos con frecuencia generan ruido intencionalmente, sobreponindose a s mismos. 22 El equipo debe ser establecido tomando en consideracin los principios de autoorganizacin, como aprender a aprender, la variedad de requisitos, la especificacin crtica mnima y la redundancia de funciones (Morgan, 1986). La variedad de requisitos se examinar ms adelante. 23 En el artculo que escribimos para la Harvard Business Review, llamado "El nuevo juego del desarrollo de nuevos productos" (Takeuchi y Nonaka, 1986),
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argumentamos que en este mundo moderno que avanza a paso agigantados y en el que la competencia es una batalla sin cuartel, esta forma de considerar las cosas siguiendo el estilo del rugby tiene un gran mrito en cuanto a velocidad y flexibilidad. 24 La hiptesis de Gibson (1979) es que el conocimiento est en el ambiente; oponindose a la visin epistemolgica tradicional de que existe en el interior del cerebro humano. Norman (1988) sostiene que el conocimiento existe tanto en el interior del cerebro como en el mundo externo en forma de cosas, otras personas y situaciones. 25 Piaget (1974) seala la importancia del papel de la contradiccin en la interaccin del sujeto y el ambiente. Menciona que el origen de la contradiccin est en la coordinacin entre los lados positivo y negativo de percepciones o de comportamientos especficos, la cual es a su vez indispensable para crear nuevos conceptos. 26 Segn el principio "orden a partir del ruido" propuesto por Von Poerster (1984), el sistema autoorganizable puede incrementar su habilidad para sobrevivir introduciendo ruido en su interior a propsito. El orden en el mundo natural no incluye solamente el orden esttico y cristalizado en el que la entropa es cero, sino adems el orden "inestable" en el que se forman nuevas estructuras a partir del quehacer de la materia y de la energa. Este ltimo es el que Prigogine y Stengers (1984) llaman orden a partir del caos en su teora de la estructura disipativa. Siguiendo una perspectiva de planificacin evolucionarla, Jantsch (1980) argumenta: "Contrariamente a la creencia general, la planificacin como parte del espritu evolucionario no resulta en la reduccin de la incertidumbre y de la complejidad, sino en su aumento. La incertidumbre aumenta porque el espectro de opciones es ampliad o deliberada mente; la imaginacin entra en el cuadro" (p. 267). Los investigadores que han desarrollado la teora del caos, han descubierto la naturaleza creativa del caos. Para ejemplos de esto, se pueden consultar los textos de Gleick (1987) y Waldrop (1992). Para investigar acerca de las aplicaciones de la teora del caos a al administracin, vanse los textos de Nonaka (1988 a) y Zimmerman (1993). 27 Utilizando el trmino heterarchy, que significa "no jerarqua", Hedlund (1986) explica el papel de la informacin redundante como un vehculo para formular problemas y crear conocimiento con base en procedimientos distintos de los especificados oficialmente por la organizacin. 28 La justificacin final de los conceptos creados y sus formas reales, por ejemplo, productos, servicios o ambos, se da en el mercado.

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