You are on page 1of 23

Abstract Acest studiu are ca scop principal verificarea relaiei dintre comportamentul civic organizational, angajamentul organizational si performanta

in munca la angajatii societatii SC X SRL. Un numr de ! de participanti au rspuns la dou teste" Scala de angajament in munca si Scala CC#. $c%ipa $&poll a demarat 'n perioada () martie * +( martie ,!((, o anc%et sociologic inedit. Studiul a vizat testarea relaiei dintre emoiile pozitive la locul de munc -i Comportamentul Civic #rganizaional al angajailor din domeniul comunicrii -i al relaiilor pu.lice. Relevana cercetrii const 'n evidenierea efectelor generate de civismul organizaional at/t pentru angajai, c/t i pentru pentru organizaie, 'n special 'n direcia creterii eficienei i a profita.ilitii. Rezultatele o.inute au indicat faptul c emoiile pozitive coreleaz puternic pozitiv cu tendina de a realiza comportamente civice interpersonale i moderat cu tendina de a realiza comportamente civice 'ndreptate spre organizaie. 0n acela-i timp, emoiile negative coreleaz puternic negativ cu comportamentul civic 'ndreptat spre organizaie i moderat cu cele direcionate spre colegii de munc. 12ati intre.at vreodata ce face diferenta dintre o persoana care realizeaza mai mult decat i se cere, merge dincolo de sarcinile zilnice, este dispusa sa investeasca foarte multa energie in ceea ce face, indiferent de provocare are o atitudine pozitiva si o persoana care nu crede ca vor e&ista sc%im.ari in companie, care sustine asta nu functioneaza la noi, care face doar atat cat este nevoie pentru a ramane in post3 Cercetarile din ultimii ani ne arata ca angajamentul organizational este cel care face diferenta si ca are un impact crucial in performanta si in modul in care actioneaza oamenii la locul de munca. 4e o.icei, fiecare dintre noi, cand intra intr2o companie vine, cu un nivel ridicat de energie si atitudine pozitiva.Cercetarile au demonstrat ca modul in care sunt oamenii tratati influenteaza modul in care acestia se comporta.

Cuvinte c%eie" comportament civic organizational, angajament organizational

INTRODUCERE Studiul de fa abordeaz o tem de interes att personal ct i profesional pentru cei care Studierea atractivitii..poate oferi sugestii despre cum s creasc utilitatea.. Prin accentuarea importanei cunoaterii. Acest fapt poate fi direct relaionat cu. n ntre. studiul de fat ne ateptm s gsim diferene specifice

CAPITOLUL 1. COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZATIONAL 1.2. Comportament c ! c or"an #at ona$ Accentuarea concurentei pe piata interna si internationala obliga companiile sa gaseasca noi metode de imbunatatire a performantelor si noi modalitati pentru a"si motiva anga#atii$ de crestere a productivitatii si de scadere a costurilor. Se pune foarte mult accent pe acele comportamente care pot a#uta compania sa evolueze. %una functionare a organizatiilor se bazeaza intr"o anumita masura pe comportamente&activitati care nu sunt mentionate in fisa postului sau in alte documente ale companiei' altruism$ a#utor reciproc intre anga#ati$ intr"un cuvant' comportament civic organizational (n toate mediile de munc$ competitive sau nu$ naionale sau internaionale$ ia din ce in ce mai mult amploare problema performanelor anga#ailor din perspectiva productivitii muncii. (nregistrarea performanelor individuale i evaluarea acestora sunt adevarate cerine imperative ale tuturor mediilor organizaionale de munc. (ns nu numai atingerea performanelor prevzute in fia postului fiecrui anga#at contribuie la bunul mers al activitii intr"un sector productiv$ ci intreaga gam de comportamente individuale care le insoesc alaturi de anga#amentul organizational. )iteratura de specialitate a psi*ologiei organizaional"manageriale e+tinde sensul be*aviorismului traditional conferit noiunii de comportament. ,omportamentul nu mai este privit doar ca o reacie stimul"rspuns$ ci ca o manifestare a vieii psi*ice a individului n conte+t organizaional. n aria larg a comportamentelor indivizilor la locul lor de munc$ se diferentiaz conduitele care$ dei nu fac obiectul direct al sarcinilor prevzute prin fia postului$ s"a demonstrat c influenteaz destul de mult performana individului$ i$ prin aceasta$ eficiena organizaiei. ,onduite precum sugestiile$ altruismul$ contiinciozitatea$ voluntarismul sunt incluse n ceea ce teoreticienii au denumit comportament civic organizaional -,,./ sau 0sindromul soldatului devotat1.

3eparte de a avea o conotatie patologic$ specific n general termenului de 0sindrom1$ sintagma 0sindromul soldatului devotat1 accentueaz ideea de conduit individual 0 mpanat1 n coninuturi specifice ale ataamentului i c*iar identificrii personale a anga#atului cu organizaia$ asemenea unui soldat devotat. (dentificat iniial ca o variabil care influenteaz att satisfacia$ ct i rezultatele muncii$ comportamentul civic organizational a fost ulterior definit de ctre 4printele1 su ca acel 0comportament individual care este benevol$ fr a fi direct sau e+plicit recompensat de sistemul de recompense formale$ i care$ in ansamblu susine funcionarea eficient a organizaiei. 5iind benevol$ avem in vedere c acest comportament nu este o cerin e+pres a prescripiilor postului$ cum ar fi condiiile foarte specifice ale contractului anga#atului cu organizaia6 acest comportament este mai degrab o problem de alegere personal$ i de aceea lipsa lui nu este$ in general$ considerat ca putand fi pedepsit1 -.rgan 3.7. i col.$ !889/. 3in lecturarea articolelor i cercetrilor e+istente n literatura de specialitate referiroare la comportament civic organizational$ am desprins ideea unei neomogeniti conceptuale privind att denumirile dimensiunilor care se subsumeaz structurii sale$ ct i numrul acestora. 3iferenele culturale au determinat modele teoretico"conceptuale diferite. Studii recente -Podsacoff P.:. i col.$ !888/ atest faptul c$ dei diferenele culturale sunt unanim recunoscute$ structuracomportamentului civic organizaional se regsete n urmtoarele ; dimensiuni' altruism$ fairpla<$ loialitate organizaional$ conformism organizaional$ iniiativ individual$ civism i dezvoltare personal care vor fi descrise in urmatorul subcapitol. 1.%. Cons &era' pract c(ap$ cat !e n =omnia au fost realizate pn n prezent dou studii pe tema comportament civic organizational$ avnd ca obiectiv determinarea structurii acestui tip de comportament$ specifice populaiei =omniei. Primul studiu ->urnipseed 3.).$ !888/ a avut drept scop demonstrarea e+istenei i implicaiilor comportamentului civic organizational asupra eficienei organizaiilor$ iar cel de"al doilea$ ->ataru 5.$ !882/ i"a propus s cerceteze relaiile cauzale dintre comportamentul civic organizational$ personalitate i satisfacia fa de slu#b. Pornind de la importana pe care consider autorul c o are aceasta form de conduit n cadrul organizaiilor romneti$ a fost iniiat un studiu -?egura$ @.$ !889/ prin care au fost propuse o serie de obiective$ ntre care se mentioneaz' A

" (dentificarea structurii comportamentului civic organizaional la nivel teoretic"conceptual determinat de specificul cultural romnesc6 " ,onstruirea i validarea unui instrument de evaluare a ,,.$ adaptat la specificul mediului organizational. Pentru punerea n aplicare a primului obiectiv$ a fost utilizat metoda e+perilor. Au fost astfel identificate' coninutul$ numrul i denumirea dimensiunilor conceptului. Analiznd rezultatele obinute$ s"a a#uns la creionarea urmtorului model teoretic -vezi 5igura 1/'

5igura 1

1) A$tr* sm*$ +,e$p n" be,a! or/ comportamentul care implic a#utorul acordat in mod voluntar colegilor in probleme legate de sarcinile de munc$ precum i incercarea de a preveni eventualele probleme 2) -a r(p$a.(*$ +sportmans, p) comportamentul care implic tendina de a tolera inevitabilele inconveniente i restricii determinate de munc$ fr a se plange. Alte forme ale acestui tip de comportament sunt' meninerea unei atitudini pozitive c*iar i atunci cand lucrurile nu merg aa cum ar fi trebuit s mearg$ neluarea drept ofens a refuzului sugestiilor propuse. %) Lo a$ tatea +$o.a$t.) comportamentul care presupune promovarea instituiei in e+terior$ aprarea i prote#area ei impotriva ameninrilor e+terioare i devotamentul fa de aceasta c*iar i in condiii mai puin plcute /) Con0orm sm*$ or"an #at ona$' comportamentul care identific internalizarea i acceptarea regulilor i regulamentelor instituiei$ ceea ce duce la urmrea lor c*iar i atunci cand nimeni nu observ sau monitorizeaz 1) In t at !a n& ! &*a$23 comportamentul care implic acele acte voluntare de creativitate i inovaie menite s imbunatateasca performanta cuiva sau a intregii organizaii$ voluntariatul pentru asumarea unor noi responsabiliti. 9

4) C ! sm*$ reprezintB un interes fatB de organizatie la un macro"nivel sau devotament fatB de organizatie ca ntreg. Acesta se e+primB prin dorinta de a participa activ la conducerea ei -de e+emplu$ participarea la sedinte$ e+primarea pBrerilor despre strategia pe care ar trebui sB o urmeze compania etc./6 monitorizarea mediului n vederea identificBrii amenintBrilor si oportunitBtilor6 urmBrirea interesului organizatiei$ c*iar cu costuri personale mari. Aceste comportamente reflectB sentimentul de a fi parte a unui ntreg$ n acelasi mod n care cetBtenii sunt membrii unei tBri si si asumB responsabilitBtile care derivB de aici. 5) De#!o$tarea persona$2' comportamentul voluntar al anga#ailor care este indreptat spre imbogatirea propriilor cunotine$ deprinderi i abiliti necesare la locul de munc$ altele decat cele obligatorii specificate in fia postului. Al doilea obiectiv a fost generat de necesitatea e+istenei unui instrument auto*ton de masurare a comportamentului civic organizational$ creat pe specificul cultural al populaiei romneti. 5inalitatea urmrit de autor a fost aceea de a oferi psi*ologilor care lucreaz n mediul organizaional$ un c*estionar de evaluare psi*ologic a structurrii i funcionrii comportamentului civic organizaional pentru ntreg personalul. Plecnd de la suportul teoretic"conceptual al dimensiunii vizate$ detaliat mai sus$ i parcurgnd etapele specific metodologiei de alctuire a c*estionarelor$ a fost construit un instrument psi*ologic de evaluare ce se adreseaz cu precdere personalului organizaional. Prin utilizarea acestui c*estionar$ psi*ologul de unitate poate identifica$ la nivel individual$ care este gradul de dezvoltare i manifestare a acestei maniere de conduit informal. 3e asemenea$ el poate propune msuri de mbuntire a comportamentului -acolo unde situaia o impune/. n acest fel$ odat cu creterea eficienei personale$ se va simi i o cretere a eficienei organizaionale. 1./. De0 n ' ,onceptul de 0,omportamentul ,ivic .rganizaionalC are n vedere comportamentele organizaionale pozitive ce depesc indicatorii tradiionali de msurare ai performanei i care pot contribui la sporirea inovaiei$ fle+ibilitii i adaptabilitii organizaionale$ stimulnd reactivitatea organizaiei la condiiile e+terne sc*imbtoare. ,omportamentul civic organizational a fost definit de catre autorul 3.7. .rgan ca fiind acel 0comportament individual care este benevol$ fara a fi direct sau e+plicit recompensat de D

sistemul de recompense formale$ si care$ n ansamblu sustine functionarea eficienta a organizatiei. n concluzie$ comportamentul civic organizational prezinta urmatoarele caracteristici' nu face parte din fisa postului$ fiind un comportament informal6 este spontan$ nefiind e+pectat sau impus de catre cineva6 nu este recompensat formal6 contribuie la eficientizarea functionalitatii organizationale ca ntreg. 1.1. E0ecte$e comportament*$* c ! c or"an #at ona$ as*pra or"an #at $or Acest interes crescut care i"a fost acordat se datoreazB$ probabil$ faptului cB e+istB multe argumente ce sustin ideea cB aceste comportamente contribuie la succesul organizatiei -PodsaEoff$ :acFenzie$ 1GG;/' a/ cresterea productivitBtii membrilor ec*ipelor de lucru' anga#atii care si a#utB colegii sB nvete cum sB lucreze i a#utB pe acestia sB devinB mai productivi ntr"un timp mai scurt6 altruismul poate a#uta ca practicile eficiente sB se rBspndeascB n toatB organizatia6 b/ cresterea productivitBtii managerilor' dacB anga#atii manifestB civism$ managerul ar putea primi sugestii valoroase sau feedbacE asupra propriilor idei6 oamenii care manifestB curtoazie$ care ncearcB sB evite sB creeze probleme colegilor l a#utB pe manager sB aibB mai putine .situatii de crizB. de rezolvat6 c/ eliberarea unor resurse care pot fi utilizate pentru alte scopuri productive'dacB anga#atii se a#utB reciproc n problemele de muncB$ atunci managerul nu mai este nevoit sB facB asta6 ca atare$ managerul poate folosi mai mult timp n sarcini productive$ cum ar fi planificarea6 anga#atii constiinciosi necesitB mai putinB supraveg*ere din partea managerului$ care poate sB le delege mai multe responsabilitBti$ eliberndu"si programul6. dacB anga#atii e+perimentati i a#utB pe cei noi sB se orienteze si sB se perfectioneze$ se reduce astfel nevoia de a aloca resurse special pentru acest lucru6. dacB anga#atii manifestB fair"pla<$ l elibereazB pe manager de la a c*eltui timpul rezolvnd plngeri fBrB importantB6 d/ reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitBtile de ntretinere a climatului de grup' un rezultat natural al altruismului este acela cB duce la cresterea spiritului de ec*ipB$ moralului si coezivitBtii$ ceea ce reduce nevoia de a aloca timp si energie pentru a realiza aceste lucruri6 anga#atii care manifestB curtoazie reduc conflictele din cadrul grupului$ ca atare reduc timpul consumat pentru managementul conflictelor6 ; n timp$

e/ coordonarea activitBtilor membrilor ec*ipelor de lucru si a ec*ipelor ntre ele' manifestnd civism prin participarea voluntarB si activB la sedintele legate de muncB$ a#utB la efortul de coordonare ntre membrii ec*ipei$ ceea ce ar putea creste eficienta si eficacitatea grupului6 f/ ntBrirea capacitBtii organizatiei de a pBstra cei mai buni anga#ati' altruismul poate creste moralul$ coezivitatea grupului$ ceea ce ar putea duce la cresterea performantelor si la a#utarea organizatiei n a retine cei mai buni anga#ati6 manifestnd fair"pla< si neavnd plngeri legate de probleme fBrB importantB$ anga#atii dau un e+emplu pentru ceilalti si dezvoltB o anumitB loialitate si anga#ament fatB de organizatie$ ceea ce ar duce la rBmnerea n organizatie6 g/ cresterea stabilitBtii performantei organizatiei' preluarea responsabilitBtilor celor care sunt absenti sau care sunt supra ncBrcati creste stabilitatea performantei ec*ipelor de muncB6 este mai probabil ca persoanele constiincioase sB mentinB un nivel ridicat si constant de productivitate6 */ cresterea capacitBtii organizatiei de a se adapta mai eficient la sc*imbBrile de mediu' anga#atii care sunt la curent cu informatiile despre evolutia pietei si sc*imbBrile mediului de afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptare la ele6 anga#atii care participB voluntar si activ la sedintele legate de muncB pot a#uta la diseminarea informatiilor n mediul organizational$ ceea ce creste capacitatea organizatiei de a rBspunde adecvat6 anga#atii care manifestB fair"pla<$ demonstrnd o dorintB de a"si asuma noi responsabilitBti si de a"si dezvolta alte abilitBti$ cresc abilitatea organizatiei de a se adapta la sc*imbBrile mediului.

CAPITOLUL 2. ANGA6AMENTUL ORGANIZATIONAL 2.1. De0 n t :e<er i Allen -1GG8$ 1GG1/ au ncercat s integreze ntr"un model tridimensional marea varietate de conceptualizri ale anga#amentului organizaional din literatura de specialitate. Ii au considerat c definiiile anga#amentului organizational de pn la acel moment reflectau ori un ataament afectiv$ ori o tem a unor costuri pe care le"ar avea de pltit anga#aii$ ori o tem a unor obligaii ale anga#ailor fa de firm. Acestor trei teme ei le"au ataat denumirile de anga#ament afectiv$ anga#ament de continuitate i$ respectiv$ anga#ament normativ. Anga#amentul afectiv denumete ataamentul afectiv al persoanelor fa de organizaie. Persoanele prezint toate caracteristicile ataamentului fa de organizaie' se implic puternic$ se identific cu organizaia i resimt o mare plcere n a fi membri ai acelei organizaii. . alt perspectiv a anga#amentului afectiv pornete de la teoria 0side"betC elaborat de %ecEer -1GD8/. Astfel de 0side"betsC sunt investiii de valori de orice tip fcute att de anga#ai$ ct i de organizaie$ care nu sunt legate de munc$ dar servesc la asigurarea unei anumite continuiti n organizaie. 3in partea organizaiei se ofer n mod tipic beneficii ce nu sunt asociate direct cu munca$ de e+emplu asigurri medicale$ un anumit sistem de pensii$ de promovare etc. Anga#amentul devine astfel mai puin afectiv i mai mult calculativ$ reflectnd un cumul de interese ale anga#ailor recunoscute i ndeplinite de organizaie$ care leag persoana de organizaie. :e<er i Allen au denumit aceast perspectiv a anga#amentului organizaional anga#ament de continuitate$ redefinindu"l drept tendina persoanei 0de a se anga#a ntr"o linie consistent de activitateC -%ecEer$ 1GGD/$ care are ns la baz contientizarea de ctre persoan a costurilor materiale i psi*ologice pe care le"ar avea de suportat n cazul prsirii organizaiei. n fine$ anga#amentul normativ se refer la un anga#ament bazat pe obligaia sau pe credina moral a persoanei c este drept i moral s rmn n organizaie. Acest sentiment al obligaiei de a sta n organizaie este rezultat din internalizarea normelor e+ercitate asupra individului nainte sau n urma ptrunderii n organizaie' socializare familial sau cultural -ca$ de e+emplu$ continuarea unei tradiii familiale prin internalizarea ei/$ respectiv socializare organizaional.

2.2. Determ nan' an"a7ament*$* or"an #a' ona$ Pe ct de important este conceptualizarea anga#amentului organizational din punct de vedere teoretic$ pe att de important este din punct de vedere practic necesitatea identificrii mi#loacelor de compunere sau inoculare n cazul membrilor organizaiei a unui puternic anga#ament organizational fa de aceasta. Aadar$ g*idndu"ne dup principiul' 0cauz " efectC sau$ mai e+act$ dup principiul 0acionnd asupra cauzelor putem obine efectele doriteC$ se impune necesitatea izolrii determinanilor anga#amentului organizational. Sintetiznd$ precizm c n literatura de specialitate se regsesc dou mari direcii de cercetare a relaiilor dintre A. i determinanii si. ntr"o prim categorie se nscriu cercetrile care surprind corelaiile statistice dintre A. i elemente psi*oorganizaionale ce sunt 0etic*etate intuitivC de ctre autori drept 0determinani ai A.C. Ali autori au introdus A. ntr"un anumit conte+t$ alturi de alte variabile organizaio" nale$ ntre care au stabilit relaii determinative -statistic/. Au rezultat adevrate modele interpretativ"e+plicative$ n care A. #oac un rol sau altul$ mai mult sau mai puin semnificativ. n continuare vom face o scurt trecere n revist a unor astfel de modele verificate statistic. (. JuEl$ Fim$ 5albe -1GGD/ au studiat influena liderului asupra A. al subordonailor. Ii i propun verificarea unui model conform cruia A. este determinat de caracteristicile sarcinilor alocate anga#ailor$ de tipurile de putere practicate de lider i de tacticile utilizate de lideri n scopul influenrii subordonailor. =ezultatele cercetrii au confirmat determinismul dintre importana i atractivitatea sarcinilor i A.$ ns doar una dintre cele patru tipuri de putere practicate de lideri luate n studiu$ respectiv acea putere fondat pe buna relaionare cu salariaii$ i doar patru dintre cele nou tactici de influenare a anga#ailor propuse cercetrii$ respectiv consultarea subordonailor$ stabilirea de solicitri realiste$ ncercarea de a convinge numai prin raionamente i argumente i evitarea constrngerilor$ se transpun la nivelul salariailor n A,. ((. . alt categorie de modele ale A. prezint A. ca un efect al suportului organizaional perceput -S.P/. S.P reprezint transpunerea n plan psi*ic a relaiei globale$ e+tinse$ generalizate$ dintre anga#ai i organizaie n ansamblu. ?oiunea ntruc*ipeaz prerea general a anga#ailor referitoare la gradul n care valorile organi"zaionale contribuie la ntreinerea strii lor de bine n organizaie. Settoon$ %ennett$ )iden -1GGD/ sugereaz c fiecare tip de relaie social -relaie anga#ai " superiori$ relaie anga#ai " organizaie n ansamblu/ afecteaz diferenial comportamentele i atitudinile salariailor. ,omportamentele de munc dezirabile$ att 18

cele specifice -comportamente n rol/$ ct i cele care se ntind dincolo de limitele contractului de anga#are -comportament e+tra"rol sau comportament civic/$ sunt asociate naturii relaiilor anga#ai " superiori. Suportul organizaional perceput -relaii anga#ai " organizaie/ e+plic n sc*imb anga#amentul organizaional. ntr"o alt cercetare efectuat n medii organizaionale egiptene este regsit relaia suport organizaional perceput " A. -Parnell$ Katem$ 1GG;/$ numai c de data aceasta comportamentul civic organizaional este o consecin a A.. :ai sunt luate n calcul satisfacia locului de munc$ standardele etice ale conducerii i percepia #ustiiei organizaionale' #ustiia distributiv -corectitudinea$ adecvarea scopurilor organizaionale/$ #ustiia procedural -maniera n care scopurile organizaionale sunt atinse/$ #ustiia interactiv -gradul n care superiorii depun un efort considerabil pentru a rezolva situaiile ntr"un mod eficient$ modul n care #ustiia procedural este ndeplinit/. A. este consecina tuturor variabilelor luate n calcul$ cu e+cepia satisfaciei. ,omportamentul civic este o rezultant a tuturor variabilelor studiului$ cu e+cepia satisfaciei i a suportului organizaional perceput. (((. Succesul sau eecul grupului de lucru contribuie pozitiv la formarea convingerilor legate de abilitile personale$ abilitile grupului$ perceperea relaiilor dintre performana individual sau grupal i recompense$ precum i la formarea satisfaciei n munc i a anga#amentului organizaional -=iggs$ Fnig*t$ 1GGA/. :odelul =iggs et al. sugereaz nc o dat c 0succesul sdete succesC$ iar eecul este dificil de depit. n acest model nu e+ist nici o legtur ntre ncrederea n eficiena personal$ respectiv e+pectana unor consecine ale performanei colective$ i satisfacie sau A.. ns puterea celorlalte legturi cauzale din acest model ar trebui s motiveze organizaiile s cultive la anga#ai percepii ale succesului propriului grup de munc. 3e e+emplu$ plnuirea i stabilirea atent a unor scopuri realiste ar permite grupului e+periene ncununate de succes. Iste adevrat c 0plnuireaC succesului nu este ntotdeauna posibil n organizaii$ dar tonusul pozitiv al membrilor grupului poate fi cel puin parial meninut cu a#utorul unor strategii desemnate s afecteze percepia asupra succesului$ indiferent de nivelul de performan al grupului la un moment dat. Aceasta nu presupune convingerea artificial a grupurilor cu eecuri c ar fi grupuri de succes$ ci recunoatera i recompensarea de ctre manageri a rezultatelor pozitive$ ori de cte ori au loc. 11

(L. Mn alt set predictor semnificant pentru rezultate organizaionale ca anga#amentul organizaional$ satisfacia$ intenia de a demisiona -:a#or$ FozloNsEi$ ,*ao$ @ardner$ 1GG9/ l reprezint setul de e+pectaii ale noilor anga#ai cu privire la conte+tul i rolurile lor specifice din noul lor mediu organizaional. %ucEle<$ 5edor$ Leres$ 7iese i ,arra*er -1GGH/ propun o comparaie ntre modul n care prezentarea realist a postului -=OP/ i procedurile de scdere a e+pectaiilor -I)P/ afecteaz satisfacia$ A. i intenia de a prsi organizaia -figura 9/. ,oncluzia studiului este aceea c =OP i I)P sunt complementare. 5olosirea singular a metodei I)P duce n cazul recrutailor la sentimentul manipulrii$ ceea ce probabil ar putea afecta succesul. 3e aceea autorii recomand aplicarea concomitent a celor dou metode. n acest fel$ candidaii vor percepe un nivel ridicat al a#utorului ce li se va oferi ulterior pentru socializare. Ali autori au ncercat s izoleze variabile organizaionale -de e+emplu$ relaia nou anga#at " lider sau relaia nou anga#at " membrii ec*ipei/ care pot influena e+pectaiile nou" sosiilor. Ii au luat n studiu e+pectaii de rol precum e+pectaii ale conflictului$ claritii i acceptanei rolurilor. =elaia nou anga#at " lider s"a dovedit a nu fi un moderator semnificant pentru relaia dintre e+pectaiile de rol i A.$ iar relaia nou anga#at " ceilali membri ai ec*ipei are un efect moderator doar ntre e+pectana claritii rolului i A. -:a#or$ FozloNsEi$ ,*ao$ 1GG9/. Ia amelioreaz efectele negative ale e+pectaiilor claritii de rol ne mplinite.

1!

CAPITOLUL %. PER-ORMANTA IN MUNCA %.1. De0 n t Performanta reprezinta gradul de indeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de un anga#at. Performanta se refera la contributia pe care o aduc anga#atii la indeplinirea obiectivelor organizatiei. ,onceptul de performan este unul controversat deoarece nu e+ist o definiie universal acceptat de ctre toi autorii. Pentru a surprinde comple+itatea acestui termen$ se va analiza termenul din puncte de vedere diferite. Performana este 0msura in care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaieiC -@. Oo*ns$ 1GGD$ apud :. Preda$ !88D$ p.1A;/. >ermenul de performan se refer la o realizare deosebit intr"un anumit domeniu. Performanele 4sunt rezultatul produsului dintre abiliti$ motivaie i rolul pe care individual il #oac in organizaieC -Stanciu$ Ptefan$ !882$ p. !2!/. Performana in munc se raporteaz la o serie de factori care influieneaz acest parcurs al anga#atului. Aceste variabile se refer la aptitudini$ caracteristici ale performanei$ caliti fizice$ motivaii$ interese$ precum i la o serie de variabile care depind de cultura organizational -recompense$ stilul de conducere$ ec*ip$ management participativ$ factori de munc/. 4(n zilele noastre se acrediteaz tot mai mult ideea c importante pentru cel care este anga#at sunt nu numai abilitile individuale care coreleaz cu sarcinile de munc$ primele asigurand succesul in profesie$ ci i o palet larg de atribute individuale adicacente sarcinilor de munc propriuzise$ comportamente ca munca in ec*ip$ interaciunea cu clienii$ integrarea social in organizaie$ intra#utorarea$ incadrarea in disciplina organizaiei.C -Pitariu$ Koria$ !888$ p.1A/. 5igura !.2. ilustrez faptul c aptitudinile$ personaliatea$ orientarea i dispoziiile afective influieneaz comportamentul organizaional al anga#atului$ precum i performana sa la locul de munc$ relaiile sociale pe care le are cu grupul de lucru i modul de acceptare a valorilor pe care le promoveaz organizaia in munc.

12

5ig. !.2. =elaia dintre diferenele individuale i comportamentul organizaional -K. Pitariu$ !888$ p.12/ %.2.-actor care n0$* en'ea#8 per0orman'a Performanta la locul de munca este rezultatul nemi#locit al efortului anga#atului$ influentat de abilitatile sale si de perceperea -intelegerea/ sarcinilor ce"i revin. Asadar$ performanta poate fi vazuta ca fiind in stransa relatie cu efortul depus de anga#at abilitatile acestuia$ perceperea locului si rolului postului sau in cadrul organizatiei. Ifortul$ care rezulta din motivare$ se refera la cantitatea de energie -fizica si&sau mentala / utilizata de un anga#at pentru indeplinirea unei sarcini. Abilitatile sunt caracteristicile personale ale anga#atului folosite pentru indeplinirea sarcinilor. Ile nu fluctueaza prea mult intr"o perioada scurta de timp. Perceperea -intelegerea/ rolului in organizatie se refera la directia in care anga#atul crede ca ar trebui sa"si canalizeze eforturile in munca . Pentru a atinge un nivel acceptabil al performantei trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus sa depaseasca un nivel acceptabil. Procesul de evaluare a performantelor este ansamblul procedurilor standardizate viznd obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al salariatilor. :ielu Qlate -!88;$ p. AA!/ grupeaz factori care influieneaz performana in trei categorii' a/ factori organizaionali - condiii de munc$ munca in sine/6 b/ factori de grup -coeziunea$ moralul grupului$ relaiile de munc cu efii i colegii/6 c/ factori personali -ras$ se+$ naionalitate$ e+perien$ colarizare$ personalitate/. (n categoria factorilor personali$ se includ insuirile de personalitate. Acestea grupeaz o serie de factori implicai in obinerea performanelor profesionale$ cum ar fi particularitile 1A

temperamentale -energico"dinamice/ i caracteriale care reprezint o e+presie a intregului sistem al personalitii$ regland sistemul de conduite manifestate in ambiana general. -K. Pitariu$ !888$ p.!A/. Performana profesional nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive$ adic atenie$ inteligen$ memorie$ ea este direct proporional cu personalitatea$ afectivitatea anga#atului. Personalitatea ofer rareori indicii asupra potenialului de performan$ ins atitudinile proactive fa de munc determin niveluri ridicate ale performanei. ,ontiiniozitatea i nevoia de autodepire prin invare sunt indicii sigure care anticip performana i asigur satisfacia in munc - t. Stanciu$ !889$ p. 1!9/. (nteresele i motivaia se refer la motivaia intrinsec a individului. Aceti doi factori dobandii sau innscui$ contieni sau incontieni$ pot fi doar simple trebuine fiziologice -=oca$ Ale+andru$ 1GA2$ apud K. Pitariu$ !888$ p. !D/. :otivaia este strict legat de performan$ deoarece anga#atul poate fi supramotivat sau submotivat i acest lucru duce$ deseori$ la o performan slab. (nteresele sunt cele care ofer un climat psi*ologic favorabil anga#atului$ motivat fiind de dezvoltarea sa profesional. Sistemele de valori ale individului se reflect in comportamentul su organizaional. ,ombinarea factorilor confer satisfacie individului$ iar compenteele profesionale sporesc performanele -K. Pitariu$ !888$ p. !D/. Lariabilele de se+ i varst pot fi un indicator important pentru a determina performana profesional. 3e e+emplu$ femeile sunt mai pricepute in anumite domenii decat brbaii -de e+emplu in culegerea i prelucrarea datelor pentru calculatoare$ in sc*imb brbaii sunt buni manageri/. >inerii sunt mai dispui la fluctuaii$ la absenteism$ sunt mai ne*otrai$ caut noutatea i nu sunt adepi ai muncilor plictisitoare i monotone$ ii gsesc mai greu o meserie care s o fac cu plcere. (n #urul varstei de 28 de ani$ dup terminarea studiilor$ devin mai responsabili. (n sc*imb$ varsnicii sunt mai bine integrai profesional$ au mari satisfacii profesionale$ sunt mai loiali organizaiilor. ?ivelul de instruire profesional semnific o contientizare mai ridicat a activitilor profesionale$ o alt percepere a riscului in muncile care presupun un oarecare pericol i deci reducerea numrului de accidente. -K. Pitariu$ !888$ p. !;/. 3in categoria factorilor organizaionali$ se amintesc variabilele fizice i de munc. (n aceast categoria pot fi incluse mediul fizic -zgomot$ lumin$ temperatur$ umiditate/$ condiiile ec*ipamentelor de lucru -acolo unde este cazul$ atunci cand acesta este uzat poate influiena 19

productivitatea/$ spaiu de munc i modul cum este amena#at. (ndividul are anumite drepturi la locul de munc' alimentaie$ spaiu de lucru luminat$ perioad de recreere$ instrumente de lucru adecvate.C ->ellier$ Jvan$ 1GGG$ p. 1;A/ ,aracterul i politica organizaiei au un impact ma#or asupra performanelor organizaiei$ deoarece 4un climat profesional nefavorabil are repercursiuni asupra productivitii prin nerealizarea normelor$ calitate i cantitate necorespunztoareC-K. Pitariu$ !888$ p. !;/. =ezultatul acestor factori conduc la absenteism$ fluctuaie de personal$ abateri de la normele de munc. 5igura alturat -vezi 5ig. !.A/ reprezint un model care e+plic legtura dintre caracteristicile muncii$ trsturile caracteriale ale anga#atului i performana atins. ,omportamentul organizational este influienat in mod direct de capacitile$ cunotinele i abilitile individuale$ de motivaie personal i de imbinarea factorilor pozitivi i negativi$ referitoare la ambientul de lucru. =obert Freitner -!88H$ p. !29/ puncteaz patru concluzii care rezult din acest model de comportament motivat. 1. :otivaia este diferit de comportament. =ezultatele motivaiei sunt observabile in comportamentul pe care il adopt individul$ in stategia sa de a obine rezultate bune in activitile pe care le intreprinde. ,omportamentul nu este influienat in mod e+pres de motivaie. !. ,omportamentul este diferit de performan. Performana reprezint un cumul de comportamente care se repet in timp$ in conte+te i la persoane diferite. 2. :otivaia contribuie la obinerea performanei$ nu in mod necesar$ dar nu suficient$ ceea ce inseamn o combinaie de ateptri personale$ factori conte+tuali$ motivaie i comportament motivate in mod adecvat. %.%. Per0orman'e 9 competen'e 3e la inceput trebuie s facem deosebirea dintre evaluarea performanelor profesionale i evaluarea competenei umane. Prin evaluarea performaneelor se are in vedere aprecierea muncii proprii unei persoane inglobate in produsele realizate. Ivaluarea competenei se refer la identificarea posibilitilor de care dispune omul pentru a putea desfura o anumit munc$ a practica o anumit profesiune. ,ompetena reprezint o potenialitate intrinsec persoanei$ iar performana o potenialitate realizat$ 1D

manifestat prin produse materiale$ spirituale sau servicii i care este$ de obicei$ influenat i de ali factori e+teriori i independeni de persoana realizatoare$ cum ar fi' condiiile materiale$ te*nico"organizatorice$ posibilitile financiare etc. Prin e+tensie$ termenul de competen este folosit in domeniul managementului pentru a desemna drepturile ce revin unui manager datorit funciei pe care o are sau prin delegare de la un organ superior$ pe o durat limitat sau nedeterminat de timp. Ivaluarea performanelor profesionale este destul de dificil de realizat deoarece in orice produs e+ist$ pe lang o parte comensurabil prin numrul de piese sau repere -pri componente ale unui produs/ efectuate intr"o anumit unitate de timp$ i elemente care sunt greu de msurat sau necomensurabile i care fac obiectul aprecierilor care implic o anumit subiectivitate$ cum sunt' modul se prelucrare$ fiabilitatea$ calitatile estetice$ valoarea social$ incrctura afectiv etc. Ivaluarea performanelor nu este acelai lucru cu analiza muncii. (n cazul evalurii performanelor$ intereseaz aportul efectiv al oamenilor in procesul de producie$ contribuia individualizat a fiecrei persoane$ materializat prin energia fizic i psi*ic consumat. Analiza muncii este o determinare global$ dup cantitatea i calitatea produselor realizate$ care include factorii umani i materiali luai impreun. (n cazul evalurii competenei$ situaia este i mai complicat$ deoarece intalnim cel puin trei accepiuni ale acesteia' " a fi capabil s efectuezi$ in mod optim$ o anumit activitate -munc/6 " concordan a calitilor individuale cu cerinele profesiunii6 " potenialitate care permite dezvoltarea altor caliti. 3ac ne referim la indicii principali ai competenei profesionale$ acetia sunt' " calitatea muncii i tempoul ei inalt6 " capacitatea omului de a"i desfura activitatea in mod constant in timpul prestabilit6 " e+istena mai multor elemente creatoare de munc6 " implicarea unor componente structurale ale personalitii -caracterologice$ iniiativ$ cooperare etc.6 temperament$ mobilitate ec*ilibru etc./. Sunt luai in calcul deci mai muli factori generali$ care impreun dau ca rezultant nivelul performanelor profesionale. )a acetia se adaug i factori specifici fiecrei profesiuni. (n procesul de evaluare a performanelor profesionale se pot produce unele erori care$ dup @uilford$ pot fi urmtoarele' 1;

a. efectul 0KalloC prin e+trapolarea unei aprecieri pozitive pentru o anumit dimensiune a activitii i la ali parametri profesionali. Acest efect poate fi diminuat prin solicitarea ca apreciatorul s evalueze in mod separat$ pe rand fiecare component a activitii6 b. eroarea tendinei centrale$ atunci cand evaluatorii evit aprecierile e+treme$ dand mai multe note medii decat s"ar #ustifica prin rezultatele muncii6 c. eroarea indulgenei R manifestat prin tendina de a acorda calificative prea favorabile6 d. eroarea e+igenei R manifestat deseori in legtur cu categoriile de varst$ tinerii fiind apreciai mai sever$ iar varstnicii fiind cotai mai indulgent. %./. Meto&e &e e!a$*are a per0orman'e$or pro0es ona$e Sunt cunoscute mai multe metode de evaluare a performanelor profesionale printre care le meionm pe cele intalnite mai frecvent. a. scalele de apreciere sunt sisteme grafice de cotare$ cu un numr diferit de trepte sau gradaii$ pentru fiecare persoan stabilindu"se treapta pe care se afl din punctul de vedere al unei caracteristici -cooperare$ iniiativ$ autoritate etc./. Aceast metod implic tendina cumulrii aprecierilor n partea superioar a scalei. b. comparaia ntre ei a muncitorilor. 5iecare membru al unui colectiv de munc este comparat cu ceilali coec*ipieri din punctul de vedere al unei caracteristici. Aceast metod are trei variante' 1. comparaia prin ranguri R se apreciaz fiecare persoan in raport cu ceilali membri ai grupului i se face clasificare in ordinea rangurilor6 !. comparaia 0perec*ilorC R cota fiecrei persoane este egal cu numrul persoanelor crora le este superior6 2. distribuia forat se utilizeaz in cazul unor colective numeroase. Persoanele sunt distribuite de ctre apreciator conform repartiiei @auss"iene -18S " foarte buni$ !8S " buni$ A8S " mi#locii$ !8S " slabi$ 18S " foarte slabi/. :etoda poate avea caracter analitic dac nu se face o repartizare global$ ci in funcie de diferite criterii. c. alegerea forat R se practic sub form de c*estionar$ care cuprinde intrebri referitoare la activitatea i comportamentul oamenilor$ pe care evaluatorul le noteaz prin 0daC sau 0nuC.

1H

d. incidentul critic. Prin aceast metod se urmrete s se elimine subiectivismul intalnit in aprecierile anuale$ cand se iau in considerare comportamentele observate in ultima perioad de timp. (n acest scop$ se stabilete o list a comportamentelor positive sau negative care este completat de eful direct pentru fiecare muncitor la sfaritul sc*imbului zilnic. Aplicarea metodelor de evaluare a performanelor profesionale se face inandu"se seama de urmtoarele considerente' " e+istena i folosirea unor criterii obiective i clar formulate de apreciere a performanelor6 " incunotiinarea persoanelor care vor face obiectul evalurilor in legtur cu metodele de apreciere care vor fi folosite6 " alctuirea comisiilor de evaluare formate din specialitii din domeniul professional respectiv$ efii ierar*ici ai celor supui aprecierii$ psi*ologi$ persoane cu cert probitate moral i profesional6 " instruirea comisiilor de evaluare cu privire la mecanismul aprecierilor$ criteriile i calificativele care vor fi folosite6 " compararea aprecierilor fcute de mai muli evaluatori i reinerea concluziilor care au fost formulate de ma#oritatea lor6 " efectuarea de controale$ prin sonda# si la alte persoane -manageri$ colegi$ beneficiari etc./ pentru verificarea #ustetei aprecierilor facute. 3atorita faptului ca o mare parte din viata ne"o dedicam locului de munca$ satisfactia in munca este foarte importanta$ atat la nivel individual$ cat si org anizational. Satisfactia in munca este o stare pozitiva care rezulta din atitudinea anga#atului la locul de munca. Atitudinea pozitiva fata de munca influenteaza in mod direct performantele individuale si$ implicit$ cele ale organizatiei$ fiind o dovada a profesionalismului. Anga#atul trebuie sa fie constient de propria valoare pentru a putea atinge performanta profesionala. Satisfactia in munca poate viza aspecte precum sistemul de compensatii si beneficii$ promovarile$ recunoasterea$ mediul de lucru$ ec*ipa$ cultura organizationala si domeniul de activitate. Sunt anga#ati care$ indiferent de aceste conditii$ a#ung sa puna suflet in ceea ce fac$ gasindu"si o vocatie in profesia pe care o au$ declarandu"se astfel satisfacuti profesional. Acestia se identifica cu domeniul de activitate si profesia$ iar performanta lor profesionala creste. Prin

1G

activitatile pe care le desfasoara$ ei reusesc sa gaseasca satisfactia in munca si sa depaseasca cu succes momentele profesionale dificile. I+ista si persoane care nu au niciodata sentimentul ca fac ceea ce le place$ desi sc*imba mai multe locuri de munca$ domenii de activitate si c*iar profesii$ declarandu"se mereu nemultumiti. Sunt persoane pe care domeniul de activitate nu"i reprezinta si sunt tot timpul preocupati de aceasta idee$ a#ungand sa dea un randament profesional scazut. Asadar$ satisfactia in munca este direct corelata cu performanta profesionala$ intrucat un anga#at satisfacut va putea fi mai performant. 3e asemenea$ e+ista o legatura directa intre insatisfactia la locul de munca si absenteism$ deoarece anga#atii nemultumiti acuza mai des simptome fizice sau psi*ologice de oboseala si tind sa lipsesca frecvent de la locul de munca. ,ompaniile stimuleaza si rasplatesc din ce in ce mai mult atitudinea si rezultatele pozitive la locul de munca$ astfel incat anga#atul sa tinda cat mai mult spre a atinge o performanta profesionala. Acesta trebuie sa"si puna in valoare rezultatele bune$ sa fie constiincios$ corect si sa dea dovada de spirit de ec*ipa$ intrucat aceste calitati reprezinta pasii catre performanta profesionala si profesionalism$ catre satisfactie si multumire la locul de munca. Ivaluarea performantelor se realizeaza pentru' " " " " e+primarea si dimensionarea corecta a obiectivelor6 determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare profesionala a salariatilor si de stabilirea abaterilor fata de obiectivele adoptate si de efectuarea corectiilor6 micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea unor persoane I+istB trei tipuri de criterii' trBsBturile de personalitate$ comportamentele si rezultatul. Ivaluarea trBsBturilor de personalitate presupune evaluarea unor e 919iH9f lemente cum ar fi' dinamismul$ inteligenta$ creativitatea$ ncrederea n sine$ entuziasmul$ simtul responsabilitBtii$ loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit$ de mBsurat dar mai ales de comunicat. Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie sB se facB ntotdeauna cu a#utorul analizei posturilor. 3acB se doresc sc*imbBri n comportamentul anga#atilor$ trebuie ca acestea sB fie legate de aspecte importante ale muncii lor. ,eea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul. )a baza departa#Brii anga#atilor este necesar sB se gBseascB criteriile de evaluare a !8

marire a performantelor lor6

incompetente6

performantei individuale. n general$ criteriul care defineste performanta profesionalB$ partialB sau totalB$ este construit de manager din elemente specifice locului de muncB si postului. 3imensiunile n baza cBrora se realizeazB aprecierea performantei profesionale sunt' fle+ibilitatea$ adaptabilitatea$ multilateralitatea$ precizia$ putinta de finalizare a lucrBrii$ ncadrarea n termenele stabilite. )a evaluarea performantei profesionale$ deosebit de important si nu trebuie negli#at este e+perienta profesionalB dobnditB n timp. =elatia dintre performantele profesionale curente$ de moment si cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar sB fie analizatB cu discernBmnt. Simpla comparatie spontanB ntre persoane nu poate conduce la o evaluare corectB a performantei profesionale individuale. Pierderea din nivelul de performantB profesionalB a anga#atului se datoreazB n principal managerului$ care nu este n mBsurB sB"l scoatB din activitBtile de rutinB$ repetitive si stereotipe$ sB"l facB sB"si ntBreascB si consolideze motivatia n activitBtile pe care le desfBsoarB. Activitatea cea mai comple+B care trebuie sB fie mai bine stimulatB este aceea de creatie. )a cresterea performantei profesionale a personalului$ un rol important l are managerul cBruia i revine obligatia sB asigure anga#atilor un climat socio"profesional corespunzBtor. Ivaluarea incorectB de cBtre manager a performantei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteazB asupra productivitBtii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de serviciu si prin calitatea necorespunzBtoare a produselor$ lucrBrilor si serviciilor. ,limatul de muncB nefavorabil se caracterizeazB prin procent ridicat de ntrzieri de la program$ absente$ ratB ridicatB a fluctuatiei de personal$ nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc. Ivaluarea performantelor nseamna compararea realizarilor$ comportamentului$ atitudinii$ nivelului specific de pregatire$ etc$ cu criteriile de performanta. Altfel spus$ criteriile de performanta stabilesc ce trrebuie facut$ iar standardele de performanta nseamna ct si cum trebuie facut. Ivaluarea performantelor salariatilor este a+ata pe urmatoarele aspecte' " " " " trasaturile de caracter si temperamentale6 potentielul fizic si intelectual performante generale performante specifice !1

"

potentialul de perfectionare profesionala ,riteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute$ fie potentialul de

viitor.Printre acestea putem mentiona' 1. !. 2. A. 9. D. ;. H. G. 18. 11. 1!. caracteristici personale -aptitudini$ comportament si personalitate/6 competenta6 caracteristici profesionale -vigilenta$ disponibilitate$ autocontrol/6 interesul pentru resursele alocate postului6 orientarea catre e+celenta6 preocuparea pentru interesul general al firmei6 adaptabilitatea la post6 capacitatea de decizie6 capacitatea de inovare6 spiritul de ec*ipa6 delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului6 comunicarea$ etc. Standardele de performanta " criteriile se compara cu standardele$ care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine -indicatorii folositi fiind cantitatea muncii$ calitatea$ costul$ timpul alocat acesteia$ eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare si modul de realizare a produselor si serviciilor :etode de evaluare a performantelor " la evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode$ cum ar fi metodele de clasificare pe categorii$ metodele comparative$ testele de personalitate$ metodele descriptive$ sau metodele bazate pe comportament.

!!

CAPITOLUL /. METODOLOGIE /.1. :cop*$ cercet8r Scopul acestei cercetari consta in rolul pe care il au anga#amentul si comportamentul civic organizational in performanta in munca a anga#atilor. Studii importante din literatura de specialitate$ precum i e+periena practic au evideniat c /.2. Part c pan 3 Am investigat un numr de D8 de anga#ati ai societatii S, T S=)$ cu varste cuprinse intre + si < de ani. /.%. Ob ect !e3 1/. !/. =elatia e+istenta intre comportamentul civic intens si nivelul performantei in munca al =elatia e+istenta intre anga#amentul organizational si nivelul performantei in munca al anga#atilor. anga#atilor /./. Ipote#e 1/. !/. ?ivelul ridicat al comportamentului civic organizational duce la cresterea Anga#atii care manifesta anga#ament organizational mare au performante mai performantelor in munca. bune in munca. /.1. Instr*mente *t $ #ate Am colectat datele necesare argumentrii mele cu a#utorul a dou instrumente pe care le"am considerat cele mai adecvate' Scala de anga#ament in munca si Scala ,,..

!2