You are on page 1of 12

1.

Definirea MRU
• • MRU= abordare strategica si coerenta a modului in care sunt gestionati, individual si colectiv, membrii unei organizatii Caracteristici: - abordare strategica: asigura concordanta intre strategia generala si strategia de RU; - presupune o conceptie coerenta si cuprinzatoare de elaborare a unor politici si practici RU integrate; - urmareste obtinerea angajamentului asumat al salariatilor fata de misiunea si valorile organizatiei; - angajatii= cel mai pretios capital al organizatiei, sursa de avantaj competitiv; - abordare unitara (nu pluralista a relatiilor dintre membri! angajatii si angajatorii au interese convergente.

". Scopurile MRU
• Scop major! a asigura obtinerea succesului organizatiei prin intermediul membrilor ei • Obiective: a procurarea si dezvoltarea RU b punerea in valoare a angajatilor; c crearea climatului pentru dezvoltarea unor relatii de parteneriat intre conducere si angajati

a procurarea si dezvoltarea RU
• #btinerea fortei de munca de care este nevoie! - calificata; - loiala; - motivata • $ezvoltarea competentelor angajatilor! oferirea unor posibilitati de invatare continua, corelate cu nevoile organizatiei

b punerea in valoare a angajatilor
• %laborarea unor politici & procese care sa garanteze ca RU sunt pretuite si recompensate pentru rezultatele obtinute 'intarirea motivatiei si a angajamentului asumat • (alorizarea potentialului creativ al fiecarui angajat !politici si practici nediscriminatorii

c relatii de parteneriat angajaticonducere
• )ractici manageriale a*ate pe recunoasterea rolului de partener in atingerea obiectivelor organizatiei • +entinerea ec,ilibrului intre cerintele diferitelor grupuri interesate in functionarea organizatiei! proprietari, organisme guvernamentale, conducere, angajati • -ilosofie manageriala bazata pe comportament etic! grija fata de oameni, tratament corect, transparenta

3. Abordari ale MRU
• )remisa! nu exista un model universal valabil al MRU • +odelele . se inscriu in " abordari majore (/. 0tore1, 1232 ! - te,nicista (material . utilitarista - umanista (moral . ideatica • 4n realitate! combinatie de abordari te,niciste si umaniste ale +RU

5.1. abordarea te,nicista (material . utilitarista
• 6ccent pe aspecte cantitative; • RU= capital uman din care se poate obtine castig, prin investitii in dezvoltarea lui; • 7ecesitatea de a-i conduce pe oameni astfel incat sa creeze valoare adaugata si sa se obtina avantajul competitiv

5.". abordarea umanista (moral . ideatica
• 6ccent pe comunicare, motivatie, capacitate de conducere ( scoala relatiilor umane • 8a baza relatiilor! reciprocitate (interesele actorilor organizationali sunt convergente • Rol . c,eie al culturii organizationale • #rganizatiile = 9entitati armonioase si integrate, toti angajatii impartasind telurile organizatiei si conlucrand ca membri ai unei singure ec,ipe: (;ennard&/udge, 122<

=. MRU versus managementul personalului
• +RU = managementul personalului(+) > • Similitudini! - functiunea de personal? functiunea RU asigura indrumare si sprijin managerilor in e*ercitarea atributiilor de conducere a oamenilor; - functia centrala a +) si +RU ! plasarea si dezvoltarea persoanelor potrivite in si pentru posturile potrivite; - fac apel la aceeasi gama de de te,nici, metode de selectie, analiza a competentelor, formare, dezvoltare manageriala, management al recompenselor

=. MRU versus managementul personalului
• +RU = managementul personalului(+) > • Di erente: ! +RU . accent pe strategie; +) . accent pe administrarea personalului(viziune pe termen scurt, mediu ; - +RU . accent pe implicarea managerilor; +) . accent pe implicarea specialistilor fara sarcini manageriale(departamentul RU ; - +RU dezvolta activitati integrate managementului de e*ecutie; +) urmareste influentarea managementului de e*ecutie

=. MRU versus managementul personalului
• Concluzie ().8o@r1, 122A ! 9 +RU nu face altceva decat sa continue procesul de +): • +) a trebuit sa se repozitioneze in mediul sc,imbator al concurentei globale, sa puna accent pe strategie, sa valorizeze la ma*imum potentialul RU ' +RU

5. Activitati de baza ale MRU
• De inirea "proiectarea# posturilor ! stabilirea continutului postului pentru integrarea cerintelor organizatiei cu cele ale detinatorului postului; • $lani icarea RU: determinarea RU de care are nevoie organizatia pentru atingerea obiectivelor strategice; • $rocurarea RU: recrutarea si selectia RU

5. Activitati de baza ale MRU
• %ntegrarea organizationala! facilitarea adaptarii noului angajat la mediul organizational • Dezvoltarea RU !elaborarea sistematica a proceselor de invatare'dezvoltarea competentelor, valorizarea potentialului angajatilor • Motivarea RU !conceperea unui sistem motivational care sa raspunda asteptarilor angajatilor • Comunicarea interna ! conceperea unui sistem de comunicare eficienta'obtinerea coordonata a rezultatelor dorite • Cultura organizationala! crearea unui sistem de valori si practici care sa confere identitate organizationala

Bine desfasoara activitatile +RU>

1. Delimitari conceptuale
• $ostul= componenta a structurii organizatorice . ansamblul de sarcini, competente, responsabilitati ce revin ocupantului postului'indeplinirea scopului pentru care a fost creat • )ostul . entitate fi*a sau fle*ibila> - abordari clasice! postul . componenta fi*a a structurii, creata independent de caracteristicile titularului; - abordari moderne! postul . componenta fle*ibila, adaptabila, in functie de modificarile organizationale si caracteristicile titularului

• 0pecialistii din departamentul RU ($RU ; si • +anagerii de pe toate nivelurile ierar,ice;

cui se subordoneaza 'e(: managerului general). Analizarea posturilor 2.0a contina elemente concrete. Cdezavantaje # cronofaga. Analizarea posturilor ". Cdezavantaje . competente • 4n abordari moderne. consultantul pe probleme de evaluare Gi motivare. . rezultat al procesului de analiza a posturilor' informatii privind sarcini.=.in general.relatii interpersonale c (uneori observarea activitatii desfasurate de titular 2. . %etode. Cavantaje: # ofera informatii detaliate.este structurat 'succesiune logica a intrebarilor?informatiilor. RelaFii ierar. /urnale si evidente operationale 2. Delimitari conceptuale • &isa postului= descriere a postului. g)Factori de mediu: conditii de munca 2.Tipuri de informatii furnizate e)Relatii organizationale: posturile cu care interrelationeaza in indeplinirea sarcinilor. rezultate ce trebuie indeplinite.: valorificarea R) prin strategii. d)responsabilitati: dificultatea.C'estionarul . Analizarea posturilor 2.utila cand se analizeaza. f)Factori de dezvoltare: perspective de cariera. un numar mic de posturi. • Daza pentru contractul individual de munca. Analizarea posturilor 2. Analizarea posturilor 2.: cu toti managerii) -relatii de reprezentare 3.$. grupate pe categorii ( scop.=. . Definirea postului. aptitudini de personalitate. B. nu pe operatii 3.: consultantul pe probleme de recrutare etc Erelatii de colaborare 'e(.estionati 2. in functie de raspunsuri . . resursele ce trebuie controlate 2. .estionarul ".0a permita fle*ibilitatea operationala a titularului (concentrare pe rezultate. te&nici pentru culegerea"analizarea informatiilor 2. Cdezavantaje # dificultati in sistematizarea. te&nici pentru culegerea"analizarea informatiilor 2. -isa de post • "itulatura# +anagerul $epartamentului RU • Scopul postului: valorificarea RU ale organizaFiei. ratiunea pentru care este creat b)continutul: sarcini ce trebuie e*ecutate. Redactarea isei postului • &ormat . !isa de post )*+* Utilizarea isei postului • )entru a defini locul postului in structura organizatorica.autorul jurnalului? evidentei operationale! titularul postului. in detaliu. comple*itatea sarcinilor de e*ecutat. . te&nici pentru culegerea"analizarea informatiilor 2. Cdezavantaje: . Definirea postului.principalele activitati. In privinFa problemelor de RU .2.util cand se analizeaza posturi manageriale (sunt comple*e. contributia lui la realizarea obiectivelor organizatiei. • )entru a furniza informatii necesare in procesul de recrutare. .Competente personale: studii.(uneori dificultati de e*primare in scris a celor c. !isa de post 5.$ozitia in organigrama: . cat timp consuma etc. Cavantaje: # fle*ibilitate(adaptare.postul! 9ce trebuie sa faca ocupantul postului(sarcini :> . presupun aptitudini de e*primare in scris si de analiza .$. (urnale si evidente operationale .1.".: manager departament R)) .". Analizarea posturilor ". responsabilitati.informatii de detaliu.5.relatii ierar'ice: .". !isa de post 5. responsabilitati etc ' isa postului 3. .(uneori dificultati in sistematizarea informatiilor culese 2.!ctivitati pentru culegerea"analiza informatiilor a)#btinerea documentelor care ofera informatii despre post (manuale de proceduri etc b Bulegerea de informatii de la detinatorii posturilor si managerii lor privind! . prin strategii Gi politici de RU adecvate • $ozi%ia &n organigram'# . !isa de post • 4nformatiile rezultate din analiza . te&nici pentru culegerea"analizarea informatiilor ".". Redactarea isei postului • &ormat . %etode. .rolul! 9cum trebuie sa se comporte ocupantul postului (asteptari comportamentale :> 1. posibilitati de a dobandi noi aptitudini etc. cunoastere limbi straine.Observarea . Cavantaje: # grad redus de subiectivism.necesita o cercetare preliminara! testarea c. varietatea. analizarea informatiilor 3. . Definirea postului.". RelaFii de colaborare! colaboreazH cu toFi managerii din organizaFie . .. Definirea postului. sistematizare a informatiilor despre continutul postului • 0cop ! asigurarea unei baze pentru descrierea postului (elaborarea fisei postului 2. descrierile de post includ si elemente de rol (comportamentale 2. analizare.$.studiere in detaliu.$. Cavantaje: # economie de timp. . %etode. .cronofag. !isa de post 5. . %nterviul .=. #bservarea ". . Redactarea isei postului • Cerinte .ice! • se subordoneazH managerului general al organizaFiei. . deplasari etc. aceleasi intrebari ca in cazul interviului. Analizarea posturilor ". cum face.1. c)criterii de performanta: criterii. care 9scapa: altor metode.Tipuri de informatii furnizate a)scopul: de ce e*ista postul.studierea titularului postului in timp ce munceste! ce face.se adreseaza titularului postului si managerului acestuia. . %etode.=. indicatori care permit evaluarea masurii in care au fost indeplinite sarcinile.0a fie concisa. e*perienta in domeniu.estionarului pe un esantion-pilot. Analizarea posturilor 2.structurare judicioasa a intrebarilor. Redactarea isei postului • &ormat . . !isa de post 5. 4nterviul ".scopul postului.$. # responsabilitati . • i se subordoneazH consultantul pe probleme de recrutare Gi selecFie. politici adecvate) 3. RelaFii de reprezentare! reprezintH organizaFia In e*terior.Conditii de des asurare a activitatii: program normal de lucru.=. Definirea postului.1 Definitie • 6nalizarea postului = proces de culegere.itulatura! indica functiunea careia ii apartine si nivelul postului in cadrul functiunii 'e(. . .3. consultantul pe probleme de dezvoltare a RU.5.util cand se analizeaza un numar mare de posturi. Definirea postului. . Analizarea posturilor 2.cine i se subordoneaza 'e(.1. Delimitari conceptuale • )ost = rol> .Scopul! fraza concisa'imagine de ansamblu a postului (il diferentiaza de alte posturi 'e(. consultantul pe probleme de integrare organizaFionalH."..intrebarile vizeaza obtinerea informatiilor necesare intocmirii fisei postului (vezi ".=.dificultati in cazul posturilor ce presupun preponderent activitati cerebrale (e*! cercetare 2.". %etode. . .Mentiuni speciale! salarizare etc. te&nici pentru culegerea"analizarea informatiilor ". . • Daza pentru evaluarea posturilor si a performantelor titularului 3.

loialitate.i a posturilor-: -isa de post • Atribu%ii (i responsabilit'%i .  elaboreazH politica Gi procedurile de recrutare Gi selecFie a candidaFilor Gi le integreazH In strategia Gi politica globale ale organizaFiei.*Componente "/enr0.previzionarea disponibilitatii viitoare(oferta forta munca . produse de realizat 0 nr. *ecesitatea planificarii RU (teoretic etape! . .*+* Strategia de procurare a RU • 1. politica de beneficii salariale Gi nonsalariale(modalitHFile de recompensare .  coordoneazH procesul de elaborare a planurilor de carierH.*.  administreazH desfHGurarea cursurilor . ImpreunH cu managerii de compartimente. capacitHFi decizionale. Domeniul *instruire . retrogradare. *ecesitatea planificarii RU • )lanificarea RU = identificarea cerintelor de RU ale organizatiei si elaborarea planurilor de indeplinire a cerintelor • Bati angajati>'cantitativ • Be fel de angajati>'structura • )lanificarea RU = activitate necesara?posibila sau inutila?imposibila> • 1.i formare profesional. .  dimensioneazH.  realizeazH o bazH de date cu candidaFii potenFiali pentru diferite posturi din organizaFie.deplasHri In FarH Gi In strHinHtate. -isa de post • Atribu%ii (i responsabilit'%i . L. -isa de post • Atribu%ii (i responsabilit'%i .* $lani icarea pe baza de scenarii • (Reill1. fle*ibilitatea gJndirii. asigurJnd modificarea lor In funcFie de condiFiile interne Gi e*terne ce impun restructurarea posturilor.*. plecarea din organizaFie a personalului etc. restrangere 2.*4* 5naliza luctuatiei ortei de munca . capacitHFi comunicaFionale Gi relaFionale peste nivel mediu! capacitHFi de ascultare Gi transmitere a mesajelor diferenFiat.salarizarea . posturile Gi necesarul de angajHri. Domeniul * evaluarea personalului .*+* Strategia de procurare a RU . efectuarea.:  coordoneazH procesul de elaborare a fiselor de post.intocmirea planurilor de armonizare a cererii cu oferta (practic natura comple*a a fortei de muncaM sc.  evalueazH eficienFa programului de integrare Gi efectueazH corecturile necesare. te. In acord cu strategia Gi politica globale ale acesteia. propune candidaFii potriviFi Gi angajarea conform criteriilor stabilite.  sprijinH evaluarea posturilor Gi a performanFelor angajaFilor.utilizarea eficace a personalului ' sisteme de munca fle*ibile • • • (N f. programele de management al carierei.  gestioneazH sistemul fiGelor de post. organoza+ional. pastrare. mediu turbulent' scenarii apro*imative privind RU 2.*. supervizeazH respectarea lor.  participH la elaborarea contractului colectiv de muncH. Domeniul * conceperea unor strategii de motivare a angaja+ilor-:  analizeazH cultura organizaFiei Gi congruenFa acesteia cu celelalte subsisteme ale organizaFiei! strategie.atragerea. lexibilizare. viitor previzibil'planificare formala a RU.  administreazH. in functie de necesitatile economice ale organizatiei $lanuri de RU $rocurare &lexibilizare $6strare 9 restr:ngere . . buget 'e(: plan0nr. mediu stabil.  elaboreazH politica Gi procedurile de evaluare Gi le integreazH In strategia Gi politica globale ale organizaFiei.  coordoneazH elaborarea strategiei de integrare organizaFionalH a noilor angajaFi.previzionarea necesarului viitor (cerere forta de munca . In funcFie de necesitHFi.! natura organizatiei si a mediului!  #rganizatie stabila.*+*Obiective: .  coordoneazH procesele de recrutare.  acordH feedbacK angajaFilor In ceea ce priveGte evaluarea performanFelor lor Gi culege opiniile lor In legHturH cu aceasta.  colaboreazH cu managerii de compartimente In elaborarea politicii de motivare a angajaFilor. . pastrarea necesarului RU . Domeniul *conceperea unor strategii de integrare organiza+ional.proces ce 9 incearca sa desc.-:  elaboreazH politica Gi procedurile de instruire In interiorul organizaFiei.i selec+ia R)-: -isa de post • Atribu%ii (i responsabilit'%i .  cunoasterea a cel puFin unei limbi de circulaFie internaFionalH. =. • Men%iuni speciale# .imbari . ane*elor la contract.*.imbari frecvente ale mediului 'dificile?imposibile previziunile e*acte '7ecesitatea unei monitorizari periodice a necesarului si disponibilitatilor de personal'planificarea RU + necesara si posibila 2.  InsuGiri de personalitate! . organizarea.ida mintea oamenilor asupra unei game variate de situatii cu care organizatia s-ar putea confrunta. autocontrol -isa de post • )ondi%ii de desf'(urare a activit'%ii# .  #rganizatie dinamica.*+* Strategia de procurare a RU • Obiectiv: obtinerea unei forte de munca inzestrate cu cunostintele si competentele adecvate nevoilor organizatiei'avantaj competitiv prin utilizarea unor RU mai performante decat ale concurentei ' organizatia .anticiparea problemelor de surplus?deficit . Domeniul *cultur..managementului .nologie.*. Domeniul-recrutarea . sociabilitate. memorie. ImpreunH cu directorii e*ecutivi.  asistH managementul organizaFiei In implementarea unor strategii de sc.*. adaptabilitate.$rocesul planificarii RU • . ore lucrate 0 nr.  monitorizeazH Gi organizeazH aplicarea legilor statului romJn cu referire la prevederile privind Incadrarea In muncH.$rocesul planificarii RU .*. conduce interviuri pentru diferite posturi. <. rezistenFH la frustrare.  coordoneazH procesul de identificare a nevoilor de formare Gi de stabilire a tematicii de instruire. in fiecare domeniu> $e ce fel de competente este probabil sa avem nevoie> )utem satisface aceste cerinte cu RU e*istente> (7u 'Unde putem gasi oamenii necesari> Be trebuie facut pentru a identifica angajatii cu potential si a le dezvolta competentele> 6vem probleme in atragerea? pastrarea personalului cu rol esential> ($a 'ce trebuie facut> %*ista probabilitatea unei restructurari prin restrangere> ($a 'ce trebuie facut> .*2* $lanuri de RU: procurare. 5. inteligenFH emoFionalH.+ii): 1-L ani. Domeniul *construc+ia .imbarea a culturii organizaFionale.  cunoGtinFe de utilizare a computerului. . reprofesionalizare etc. imp.*)* $revizionarea cererii 3o ertei RU  )revizonarea cererii = estimare. acordJnd feedbacK si sprijin.dezvoltarea unor RU fle*ibile' adaptare la sc. ImpreunH cu managerii de compartimente.  e*perienFH In domeniu '/n func+ie de dimensiunile activit. Domeniul *managementul carierei-:  stabileGte. 1222 ! .  propune strategii de modificare a culturii organizaFionale. eforturi pentru a deveni 9angajatorul ideal: • 0trategia asigura baza de elaborare a planurilor de procurare. structurH organizatoricH. In concordanFH cu politica organizaFiei. +112# .alte InsuGiri! responsabilitate.*)* $revizionarea cererii 3o ertei RU .ista de control $e cati oameni e probabil sa avem nevoie.*.*.-: • -isa de post Atribu%ii (i responsabilit'%i .  elaboreazH politica de mobilitate internH a personalului (promovare.facilitHFi speciale .reducerea dependentei de recrutarea din e*terior prin strategii de dezvoltare a RU proprii . ".  monitorizeazH programele de integrare.  coordoneazH activitatea de protecFie a muncii. pastrare.  creeazH Gi menFine baza de date cu privire la evaluHrile efectuate.elor de post-: -isa de post • Atribu%ii (i responsabilit'%i .*. . cantitativa si calitativa (competente a necesarului RU 8a baza! plan de afaceri. conform contractului de muncH. aceste posibile situatii sunt apoi ordonate astfel incat sa dea o serie coerenta de imagini veridice asupra mai multor variante de viitor: • 6precieri generale asupra evolutiilor interne probabile si implicatiile asupra cerintelor de personal • 4mplicarea obligatorie a top. capacitHFi cognitve peste nivel mediu! inteligenFH.-isa de post • Atribu%ii (i responsabilit'%i . pers necesare) . reglementHrilor organizaFionale 1. In concordanFH cu politica organizaFiei. In funcFie de necesitHFi . supervizeazH respectarea acestora. fle*ibilizare a RU. prelungirea programului normal de lucru.* $lani icarea pe baza de scenarii . O. evaluarea cursurilor de instruire. .*. capacitHFi empatice.*. !specte administrative: -isa de post • )ompeten%e personale#  studii superioare de specialitate. conform sistemului de salarizare valabil la nivelul organizaFiei.program normal de lucru! 3 ore.i administrarea fi.$rocesul planificarii RU Strategia economic6 Strategia de procurare a RU $lani icarea pe baz6 de scenarii $revizionarea cererii 7i a o ertei 5naliza luctua8iei or8ei de munc6 .

. . Stabilirea criteriilor de selectie • Briteriile . E pac.2nr. fle-ibilizare. 7umar recrutari(L-= QQQQQQQ.+asuri pentru informarea sindicatelor. pe baza unor criterii adecvate. $lanuri de RU# procurare. . .*)* $revizionarea cererii 3o ertei RU  $revizonarea o ertei 3 estimarea disponibilului RU din interiorul & e*teriorul organizatiei 8a baza previzionarii! E analiza RU e*istente (nr&structura .costurile directe ale recrutarii (anunturi publicitare.ete de conditii speciale pentru 9 super calificati: 2.consolidarea ec. E sc.mportanta procesului de R/S in MRU • De ce e important procesul R3S<  4neficienta R&0 conduce la irosirea unor resurse organizationale! . 0electarea B.. . E analiza tendintei indicatorilor: studierea evolutiei trecute a indicatorilor RU (e(: nr.6ngrenarea in proiecte.2.*. mc.aranjamente cu program de munca fle*ibil.2. .au avut relatii dificile cu managerul. verificarea referintelor ".imbare domiciliu 2.)roiectarea unor posturi 9personalizate:.Brearea posibilitatilor de dezvoltarea a carierei.impartirea postului intre angajati. Analiza fluctuatiei fortei de munca • -luctuatia RU= pierderea in timp a fortei de munca • 6naliza fluctuatiei ' informatii pentru! . 2.4mbunatatirea raportului viata profesionala? viata personala.5. restrangere  4lanul de pastrare 'in special pentru angajatii#c&eie) . . stresul celorlalti angajati .5.5. . .  #rganizationale. 0tabilirea criteriilor de selectie =.)erformante deosebite ( in responsabilitati din fisa postului . Sotal e*istent la sfarsit an QQQQQO5 L. . .mportanta procesului de R/S in MRU • R&0 = proces de identificare a persoanelor potential potrivite unor posturi vacante si selectarea. . 2.. Analiza fluctuatiei fortei de munca • 6naliza cauzelor fluctuatiei(datele . perfectionari (N baza de date actualizata ! structura calificari. 1. .. a persoanelor celor mai potrivite • R&0 . )ierdere asteptataQ. . 9coloana vertebrala: a selectiei • 0tabilite in functie de caracteristicile postului vacant • 6u ponderi diferite. . 0tapele procesului de R/S 1.)revizionarea plecarilor pe cale naturala (pensionari .1AR 5. sprijin pentru gasirea altor locuri de munca (responsabilitate sociala 1. )romovarea anuntului publicitar de angajare L.0timulente financiare care pot incuraja disponibilizarile voluntare.rezultate bune pentru organizatie. telemunca. .au avut relatii dificile cu colegii. prod. necesar an urmatorQQQQQQ. .*)* $revizionarea cererii 3o ertei RU  $revizonarea cererii • Te&nici de previzionare 1 judecata manageriala ' a e(pertilor): reuniune a managerilor?specialistilor ' scenarii privind activitatea viitoare' apro*imarea necesarului RU. pastrare. . fle-ibilizare.*.%*perienta in munca. redistribuiri. . competente . in general.5. corectie - .5.costuri cu instruirea noilor angajati. . E pierderi previzionate de RU (fluctuatia . .%*perienta in activitatea specifica postului. 7r. . iesiri ? nr. .din interviuri luate celor ce parasesc organizatia ! .4nformatiile .costuri indirecte (supraincarcarea.imbari de structura previzionate (promovari interne . recalificari. 8uarea deciziei de angajare..ipelor.munca la domiciliu.pastrare. . md. in functie de importanta acordata • Bategorii de criterii!  )rofesionale.cauta un salariu mai bun. .-urilor O. fle-ibilizare. E efectul absenteismului.cauta perspective mai bune de cariera. au( si prelungirea tendintei in viitor (coef. Stabilirea criteriilor de selectie  5riterii profesionale: . .1" .ete de piata. 2. Rata pierdere anuala(ind.vor un grad mai mare de siguranta. 4dentificarea nevoii de personal (planificarea RU! cererea RUPoferta RU'posturi vacante ".. crt. prelucrate (te.eie in ansamblul proceselor +RU • 6ctivitatile R&0 ' 0)%B46840S4 1.%tc.0timularea crearii unor legaturi sociale in interiorul organizatiei. C indicele fluctuatiei! (nr.QQQQQQQ. timp utilizat pentru R&0 . 0tabilirea responsabilitatilor postului (fisa de post 5.<L O.pastrare.*)* $revizionarea cererii 3o ertei RU • Bomparatie! prognoza cerere? prognoza oferta ' e*cedent RU(ofertaPcerere ' disponibilizare sau ' deficit RU(cererePoferta ' recrutare %*emplu! 1. $esfasurarea interviurilor <. pastrare. . Sestarea profesionala si personala 3. 2.buna motivatie a angajatilor. fluctuatie .%*perienta in strainatate. $lanuri de RU#procurare.< =.*. . E surse de oferta de forta de munca din e*teriorul organizatiei .restrangere  4lanul de fle(ibilizare # utilizarea lucratorilor cu norma de timp partiala. restrangere  4lanul de restrangere . . $lanuri de RU# procurare.2. rol-c.  )ersonale.motive personale (sc. 7r.(. $lanuri de RU# procurare. .masuri de imbunatatire a ratei de pastrare a personalului.Bonsiliere. angajati T1AA 2.2. .mportanta procesului de R/S in MRU • $e ce e important procesul R&0>  %ficienta R&0 conduce la! .cauta conditii mai bune de formare... restrangere • $ecurg din strategia generala de procurare si din analiza ofertei si cererii RU  4lanul de procurare a R) 1 procurare interna! promovari.2. mc.nici de modelare matematica 'estimarea disponibilului RU 2. E recrutare e*terna 1 e*ploatare surse alternative (part time etc. .Revizuirea nivelurilor de remunerare pe baza unor anc.2. fle-ibilizare. .previzionarea ofertei.costuri directe legate de productivitate (randament redus. angajatiQQQQQQQQQQ<A ".fluctuatie redusa. . erori etc.0tabilirea numarului de angajati care trebuie sa plece.

4.iderea spre nou etc. 6bilitati sociale.6 Activitati si interese prezente# .) 2. Desfasurarea interviurilor . +anagementul banilor. e*clusiv candidatului .*=*)* aza de interviu • 7u e*ista retete universal valabile' g. . +otivatie. aptitudini.sa transmita siguranta de sine.(. 2. Borectitudine (avantaje oferite . 2. %*pertiza manageriala 7ivel de desfasurare a muncii.-ului si scrisorii de motivatie 2. cursuri de specializare 0-perienta..2.id al structurarii unui interviu 6rii de interes .ipa? competitia. +otivatia pt.Bompatibilitatea cu valori promovate de organizatie ( e*! munca in ec. 6specte grafice (ortografiaNNN 2. . . orientarea spre client? orientarea spre angajat.'e(.idere spre nou.urilor care nu se potrivesc in mod evident cu postul.mesaje nonverbale  4nterviul nu e un proces unidirectional! candidatul . %ficienta. . .sa cunoasca bine detalii despre post. . Responsabilitatile postului ( nu detaliate . $espartire cordiala . $romovarea anuntului publicitar de anga1are • Recrutare e(terna !  6nunturi publicitare de angajare in presa.urile .sa cunoasca importanta elementelor de paralimbaj ale comunicarii ( ton.6nuntarea postului in interiorul organizatiei' recrutare interna. . . .6decvarea la post (sa nu fie sub?supracalificat . -prezente Relevanta pentru! )rima impresie Brearea unui cadru propice Borespondenta studii-post.6nuntarea postului in e*teriorul organizatiei 'recrutare e*terna.. 6tributele (competentele profesionale si personale necesare.: factori motivatori.. rasa etc. fle*ibilitate. 6utoevaluare obiective. fa*.4.ntroducere 0ducatie! studii medii.(.  %vitarea afirmatiilor pripite.4.* aza de pre!interviu "optional# .$esc.4.6tc. Baracter. %*perienta si performante. puncte slabe.$inamism.6nuntarea postului in si in afara organizatiei 2.4. • Briteriu indirect de selectie! forma de prezentare a B.id al structurarii unui interviu 5rii de interes Recapitulare Relevanta pentru: )uncte tari. Selectarea )23urilor • 8a baza . ritm etc. sanatate . %vitarea aspectelor discriminatorii (se*. Boncizie. e-mail 2. mijloace de informare ! aviziere. • )ai ! . • B(-urile . insotite de scrisori de motivatie 'intentie). 6ctivitati si interese prezente.7. $romovarea anuntului publicitar de anga1are • Continutul unui anunt publicitar de angajare! 7umele firmei si profilul ei (publicitate indirecta . criteriile adoptate anterior ' indepartarea B( .Bapacitate de comunicare si negociere. . incredere in eficacitatea personala. (iata de familie si comunitara (optional . . performante! -trecute. urmat de selectie'reducere nr. Stabilirea criteriilor de selectie  5riterii personale: . $romovarea anuntului publicitar de anga1are • Recrutare interna ..  6nunturi publicitare de angajare on-line (pe site-ul organizatiei sau ale companiilor specializate  Daza de date creata cu prilejul altor recrutari. . posibilitati de relocare.  Bompanii specializate in recrutare. +otivatie pentru post. . . premature cu privire la ne-?adecvarea la post. 6justari emotionale. 0inceritate.obb1-uri.. varsta. 2.nc7eiere %lemente privitoare la desfasurarea ulterioara a selectiei.sa dovedeasca discretie. Desfasurarea interviurilor • 6specte ce trebuie avute in vedere!  4ntrebarile se adreseaza pe rand. . Desfasurarea interviurilor . 6specte morale (italitate +anagementul timpului.  6tentie la concordanta mesaje verbale.  %vitarea intrebarilor ambigue. discernamant (detalii despre interviu . • Uneori (posturi caracterizate de stres major ! interviu 8sub presiune-. sunt importante pentru angajator . %-mail.andire pozitiva. e*plicatii asupra motivelor .*=*+* $rogramarea interviurilor • Bine>' un profesionist care! . arta de a realiza anunturi pertinente 2. . 0ite-ul organizatiei.id de interviu adaptat postului vacant • Sotusi! arii de interes general! %ducatie. . situatii critice rezolvate in trecut etc. candidati. . conformarea la norme ? desc.*=*. dezvoltare personala.Bapacitate analitica. sa aiba posibilitatea unor prime evaluari cu privire la organizatie. valori 2iata de familie si comunitara 5opt. $romovarea anuntului publicitar de anga1are • = etapa in care se aduce la cunostinta celor interesati faptul ca se organizeaza concurs pentru ocuparea posturilor vacante. Desfasurarea interviurilor • interviul cu specialistul RU .  Universitati. 4ntranet. targuri de job-uri. .Bolectare date suplimentare (nu figureaza in B.  0e asteapta raspunsul dupa fiecare intrebare. • Un nou interviu ! managerM (specialistul RU M candidat ' selectie. . Desfasurarea interviurilor . .sa ofere informatii clare despre coordonatele desfasurarii interviului. +odalitati de contact ( tel. 7ivel de adaptare pe post 7ivel de insertie sociala. 0istem radio intern 2. rezerve financiare. atitudini 2. 'specialistul RU . 6vantaje oferite ocupantului postului. Bompetente. Stabilirea criteriilor de selectie  5riterii organizationale .  Bolaborare cu institutii ale statului (agentii de ocupare a fortei de munca 2. caracter de generalitate ' detaliile se identifica in faza de interviu.. • B(.)erseverenta. $romovarea anuntului publicitar de anga1are NNN 6nuntul influenteaza decisiv eficienta R&0 • Recomandari pentru redactare!      %vitarea ambiguitatii. studii superioare. NNN 8a finalul interviului .Bonformare la norme.

)ontinutul integrarii organizationale • 4ntegrarea . Responsabilitatile ce ii revin in rolul organizational detinut. dependenta de grup. regulilor. "estarea profesionala si personala • • • 7u constituie o practica generalizata in R&0 )entru posturi care solicita aptitudini. 0tapele socializarii organizationale ". . +odelele comportamentale cerute de performarea rolului sau. NNN Sestele nu sunt un substitut pentru interviu 1.ein. 0tapele socializarii organizationale ".  )rograme specifice de integrare pentru! . .compatibilitatii cu postul. valori?norme organizationale. . 1.pentru un grup de angajati.ideaza viata organizationala. valorilor organizatiei ' intrare deplina in rol ' angajat cu drepturi depline. . . clienti traditionali etc. vanzari. noului angajat i se comunica obiectivele pe termen lung ale organizatiei (reper .1. pe care sa se poata modela structuri fle*ibile si adaptari situationale. +anagerul direct. • 9trategia disjunctiva: in organizatiile dinamice. . valori organizationale. e(presie a culturii organizatiei careia ii apartine 3.  Seste de atentie.noul angajat cunoaste responsabilitatile postului.5. interese organizationale. Blimatul in care membrii organizatiei interactioneaza.)roceduri pentru indeplinirea sarcinilor (e*.angajati cu functii manageriale. necesar un cadru general de integrare.activitatile specifice procesului de integrare .filosofia. Strategii de integrare NN 7u e*ista strategii de integrare standard %laborarea? alegerea unei strategii . nu cunoaste responsabilitatile postului. confruntare reala valori?norme personale . Strategii de integrare )*.ice. interese individuale .9noul: angajat cunoaste cultura organizatiei. preluati de cei vec.adaptata. pentru posturi diferite.rezultatelor testarilor.accent pe respectarea normelor. • 9trategii informale! fara programe prestabilite.9regulile jocului:. Socializarea anticipata: culegerea de informatii despre organizatie inainte de a deveni angajat. -ilosofia care g.normele de comportament. Decizia si referintele • 6naliza (grila de analiza.%tc.  %tc. adecvata persoanelor cu grad redus de evitare a incertitudinii. pe baza unei strategii . colegii. nu cunoaste cultura organizatiei.".  Seste de creativitate. )RQ "ipuri de teste (utilizare diferentiata ! 2. aptitudini manageriale. siteul organizatiei etc.angajatii noi . 123L  Seste de inteligenta ( abstracta.valorile dominante. +entorul.  sociala' socializarea noului angajat.  Seste de personalitate (tip de interrelationare. . • :ntegrarea colectiva: . Strategii de integrare )*+* Strategii de integrare ormale9in ormale • 9trategii formale ! integrarea urmeaza programe relativ standardizate!  -urnizarea unui set de informatii standard tuturor noilor angajati (inf. . prieteni?cunostinte.! proceduri de lucru cu clientii Rezultate ale neintegrarii 4nsatisfactie in munca 6mbiguitati pvd. • 0urse informatii! presa. )ontinutul integrarii organizationale  9ocializarea noului angajat: proces de invatare a culturii organizatiei! .. 'etapa intens conflictuala.angajati din compartimente functionale etc. emotionala . .e*ista mai multi angajati simultan.pentru un singur angajat. structura fle*ibila.5dministrarea rolului: internalizarea normelor. .imbari majore?frecvente.  4ntelegerea rolului incredintat.angajati din productie. . 2. ' alegerea unui candidat' verificare referinte (nu inainteN ' aspecte etice de comportament • - 1. ' o prima 9confruntare: ! valori individuale . 0pecialistii RU.f. competente deosebite (+U.e*ista mai multi angajati simultan. 3. • 3. numerica. initiativa. .$iscutarea fisei de post. rolul 8ipsa motivatiei 4mplicare redusa in sarcina )erformante scazute 7eaderarea la valorile organizatiei 1. la nivelul $RU . . 3. 0tapele socializarii organizationale ". +ijloacele de atingere a scopurilor.i ' familiarizare cu normele organizationale. discutii informale despre 9ce se face? nu se face: etc. important ! rolul mentoruluiNNN 2.$efinirea ariei de autoritate si decizionale. cu caracter general despre organizatie! obiective. Bolegii.in organizatiile in care nu se produc sc. prezumtiile fundamentale care g. • • 3. .ideaza politica organizatiei fata de clienti si angajati. de colaborare . . in functie de situatiile specifice! . " laturi!  profesionala' profesionalizarea noului angajat. rol important! mentorul. i se confera libertate si i se cere initiativa in adaptarea pe post. .4dentificare pozitiei in organigrama (relatii ierar. )ontinutul integrarii organizationale • 4mportanta procesului de integrare! Rezultate ale integrarii 0atisfactia muncii Blaritatea rolului +otivatie inalta 4mplicare in realizarea sarcinii )erformante inalte 4nternalizarea valorilor organizatiei 1. a relevantei lui pentru organizatie & cariera . Strategii de integrare • 6ctorii procesului de integrare! 7oul angajat. (%. 'decizie! ramanerea?parasirea organizatiei • !. )ontinutul integrarii organizationale  4rofesionalizarea noului angajat: . accent pe creativitate. constiinciozitate etc .2. . .  4nvatarea sarcinilor noi.%mpactul cu realitatea organizationala:  7oi relatii formale?informale. 0c. in functie de necesitatile lui.9. . Regulile si principiile care permit mentinerea identitatii si integritatii organizatiei.criteriile ! . .* Strategii de integrare individuala9colectiva • :ntegrarea individuala: . conform pregatirii si e*perientei anterioare(corelate cu necesitatile postului . )ontinutul integrarii organizationale %ntegrare organizationala = procesul prin care un nou angajat invata! 0copurile principale ale organizatiei. . • )entru o imagine corecta ! prezentarea realista a postului in perioada de recrutare 2.8. 4n general. Strategii de integrare )*)* Strategii de integrare seriale9disjunctive • 9trategia seriala: .rezultatelor interviurilor.posturile ocupate sunt de acelasi tip sau asemanatoare . pentru posturi de acelasi tip.

loialitatea angajatilor fata de organizatie. nevoile de instruire 3. satisfacute din interiorul organizatiei 1. in afara locului de munca .imbarile viitoare in procesele?metodele de lucru indica necesitati de invatare.2.!naliza posturilor0 . Te&nici de instruire la locul de munca a) demonstratia .ipei. specialisti ($RU sau din afara firmei • 5vantaje: .monitorizarea continua a cursurilor.*. specificul cursantilor etc.  4mplementarea programului de instruire.accent pe aspecte privind! cum isi desfasoara munca. $.ilibrului intre caracteristicile angajatului si cerintele postului ( +ilKovic. dobandeste e*perienta in acelasi timp .teoria . la costuri relativ acceptabile ( in organizatie ar fi mai mari . individ.0a dezvolte aptitudinile si competentele.dentificarea /analiza nevoilor de instruire • 4n general.1.2) in organizatie.problemele cu care se confrunta detinatorii posturilor. intotdeauna. cauzate de lipsa de cunostinte.1.3. .nici de instruire adecvate nevoilor angajatilor si organizatiei.2.nu e o metoda de invatare structurata. administrative.  6ngajatii care invata . in functie de scopul instruirii.  Utilizarea unor te.0a contribuie la dezvoltarea angajatilor'viitoarele nevoi de RU . .  6locarea unui timp suficient pentru asimilarea cunostintelor.2.nice. cunostintelor si motivatiei angajatilor in scopul imbunatatirii ec. ec. centre de instruire ale organizatiei. 1221 1. • Dezavantaje: .domeniile in care sc.dentificarea /analiza nevoilor de instruire . care sa ii determine pe cursanti sa inteleaga succesiunea logica a operatiilor si sa-i ajute sa avanseze de-a lungul curbei de invatare . .managerii nu au. mai dificil • 'deseori: necesitatea de a combina cele nevoile concrete. Desfasurarea programului de instruire 4*. ale ec. .  )roiectarea programului de instruire. . 0laborarea programului de instruire )*+* Structura programului de instruire a6 obiectivele: sc.!naliza planurilor de activitate si a planurilor de R) . competente detinute Situatie dorita 0tandarde organizationale Sinte?standarde de performanta Bunostinte. • organizatie 0grup 0individ sau • individ 0grup 0organizatie 2. • 5vantaje: .imbarile de comportament profesional dorite • 9 la sfarsitul programului de instruire. • 1. .alegerea . Desfasurarea programului de instruire • =. umane. )ontinutul instruirii organizationale • !vantaje ale unei instruiri eficace:  4mbunatateste performantele individuale. aptitudini.permite o pregatire de calitate superioara. nevoile de instruire rezulta din compararea situatiei prezente cu cea dorita! Situatie prezenta Rezultate organizationale )erformante actuale ale angajatilor Bunostinte.dentificarea /analiza nevoilor de instruire . problemele intampinate.sub coordonarea managerului (sau a formatorului .adecvata pentru invatarea aptitudinilor de vanzare.Metode de analiza a nevoilor de instruire "cum:# 2.* 5legerea te'nicilor de instruire . de angajati care sa le detina 2. aptitudini de formatori. angajatului cu privire la obtinerea? ameliorarea de cunostinte. pentru a facilita transferul de cunostinte teoretice.raspunsul la intrebarile! . posibilitatile financiare ale organizatiei.2. )ontinutul instruirii organizationale • :nstruirea organizationala 3 proces sistematic de sc. invata. care pot fi transpuse de la general la particular (e*. .! comunicare • 5vantaje: . sa se simta motivati sa invete! sa constientizeze necesitatea instruirii pentru dezvoltarea lor personala.  %valuarea rezultatelor instruirii 2.consuma din timpul de munca al managerului 3. .domeniile in care nivelurile de competenta nu se ridica la nivelul standardelor.in spatii.  +areste fle*ibilitatea operationala prin e*tinderea gamei de competente a angajatilor (policalificare . competente • ' 5 arii?domenii de analiza.largeste orizontul participantilor (contacte cu participanti din alte organizatii . competente necesare 2. aptitudini pentru a face fata unor situatii noi'contribuie la managementul sc.(e*! programeze un computer : b) continutul: actiunile de instruire care trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor c) durata: perioada de desfasurare a programului . • Dezavantaje: . 0laborarea programului de instruire )*+* Structura programului de instruire d. interconectate! organizatie.<. )ontinutul instruirii organizationale 5onditii pentru o instruire eficace:  6ngajatii . .utila pentru teorii si practici standard. grup. apoi li se cere sa o e*ecute ei insisi.dentificarea /analiza nevoilor de instruire 2. .  4nstruirea . la locul de munca . sursa de informatii pentru tipurile de competente necesare in viitor si nr.imbare a comportamentului.prezenta formatorilor permite dobandirea cunostintelor? aptitudinilor relativ rapid si economic. organizatiei.  #fera angajatilor cunostinte.contribuie la consolidarea relatiei angajat-organizatie.1.de ce resurse de training (materiale.*+* Continut "ce:6 • = analizarea cerintelor organizatiei. )ontinutul instruirii organizationale • >tapele procesului de instruire:  4dentificarea &analiza nevoilor de instruire.ipei. d. cu metode diferite (de la simplu la comple* • . in functie de continut (actiunile concrete 3. variante.metoda directa! instructorul spune?arata cursantilor cum trebuie realizata o lucrare.angajatul munceste. stabilit de comun acord. proces ! etape de durate diferite.:n organizatie. 0laborarea programului de instruire )*+* Structura programului de instruire d. proces activ! programul .  +etode de invatare variate. . . 9tudiile privind instruirea ! coroboreaza informatiile obtinute prin celelalte metode si le completeaza cu informatii rezultate din discutiile cu angajatii sau sondaje de atitudine in randul angajatilor • $iscutiile cu angajatii. in functie de . Cerinte generale .transpunerea cunostintelor in practica . • Dezavantaje: . . pentru evitarea pierderii interesului.  4nstruirea . aptitudini in realitatea practica! .imbarii.instruire in afara companiei . 2.planurile .<. angajatul va fi capabil saQ..  6mplifica angajamentul.formatorii . te.biective! .trecerea de la 9situatii teoretice: la aplicatii practice se face mai dificil (comparativ cu d.2.1. 0laborarea programului de instruire )*+* Structura programului de instruire d)locul: 3. pentru a asigura derularea conform planului si incadrarea in buget .implicarea managerilor. financiare dispunem> 3. aptitudini. aplicata in practica imediat. 0laborarea programului de instruire )*+* Structura programului de instruire • )unct de plecare in elaborarea programului.&Doudreau. sa imbunatateasca performantele angajatilor. sa dispuna de indrumare si feedbacK'marcarea progreselor.care sunt principalele elemente evidentiate de analiza nevoilor> .

6valuarea rezultatelor: beneficii ale aplicarii noilor cunostinte. Importanta evaluarii performantelor • Cine realizeaza evaluarea (actorii procesului de evaluare)?  $bordarea clasica: managerul direct →evaluarea % influentata de subiectivismul unei singure persoane  $bordarea moderna: managerul & angajatul insusi (autoevaluare)& alte persoane cu care angajatul intra in raporturi de munca→ reducerea efectelor negative ale erorilor de evaluare 3. standardele impuse de organizatie etc.etc. . durata ma*ima! 5A-=A min. cresterea satsfactiei clientilor etc. 6valuarea invatarii: teste inainte si dupa instruire' ce nivel de cunostinte a fost dobandit. 2. .dificultati! participanti timizi. Te&nici de instruire in afara locului de munca d# %nterpretarea de roluri .: un agent de vanzari incheie 3 contracte intr-o zi).6ccentul . Reactia: aprecierea satisfactiei cursantilor (intrebari . in functie de anumiti indicatori (performanta anterioara.2.2. evaluarea performantelor.  0upraveg.. • (ermite angajatului sa stie ce se asteapta de la el inainte de inceperea activitatii→isi poate regla comportamentul in functie de asteptari.  0a rezume ideile.  $ezvoltarea capacitatii de e*primare. .erea atenta a angajatilor de catre o persoana competenta . bun. etode de evaluare 3. Delimitari conceptuale • Evaluarea performantelor – componente:  Masurarea: atasarea unor determinanti cantitativi comportamentului angajatului (ex. $. • - etode de evaluare 3.e+nica scalelor si ancorelor comportamentale • (resupune stabilirea unor criterii de evaluare pertinente pentru activitatea desfasurata de angajat(ex: initiativa creativitate disciplina etc. aptitudini sunt aplicate in practica.-olosit in special in instruirea managerilor. Desfasurarea programului de instruire $.<.+etoda de instruire si factor de motivare. specialistului !"→ decizia de recompensare. 0valuarea programului de instruire • Scop! verificarea gradului in care au fost atinse obiectivele si eventuale masuri de corectie • Boncret! comparare obiective (comportamentul dorit cu rezultatele (comportamentul obtinut 5.) • .eie. . instructiuni seci . . Desfasurarea programului de instruire $.  0a repete ideile . Te&nici de instruire in afara locului de munca b#Dezbaterile ! Obiective:  +odelarea anumitor atitudini (mai degraba decat transmiterea de cunostinte noi . .0uccesul . cresterea productivitatii. . Desfasurarea programului de instruire $. limitata (de regula la final . te&nici de instruire la locul de munca b# %ndrumarea metodica " coac'ing# . privita ca un prilej de invatare. vechimea pe post. la final..+etoda de instruire individuala. mentorului. satisfacator.5oac&ul ajuta angajatul sa inteleaga daca lucreaza bine si ce ar mai avea de invatat. . 1.  Functia de informare: ofera informatii despre rezultate cauze angajatului. aptitudini! cresterea vanzarilor. Te&nici de instruire la locul de munca C# Rotatia posturilor .  Aprecierea: dimensiunea calitativa a evaluarii. Desfasurarea programului de instruire $.. Importanta evaluarii performantelor De ce e necesara evaluarea?(functii):  Functia de diagnoza: reflecta rezultatele.la baza! un scenariu cu privire la o situatie?problema. agenti de vanzari aptitudini interactive. tendinta de a interpreta rolurile in joaca. indicarea modului in care materialul prezentat poate fi utilizat in practica. .  Functia de ameliorare/optimizare: permite imbunatatirea activitatii viitoare (stabilizarea#incurajarea aspectelor pozitive. accidente.0cop! largirea e*perientei prin trecerea angajatului de la un post ? sector la altul .)  Deciderea: situarea aprecierii intr-un sistem de ierarhizare 2. . conditionat de!  elaborarea unui program cu ceea ce au de invatat angajatii (cunostinte&aptitudini la fiecare din posturile pe la care trec. Delimitari conceptuale • Performanta in munca: masura in care angajatul contribuie la realizarea obiectivelor organizationale • Evaluarea performantelor : procesul de masurare si apreciere a modului in care angajatul isi indeplineste obiectivele specifice postului • Sistem de evaluare a performantelor: ansamblul metodelor si procedurilor de apreciere a masurii in care au fost indeplinite obiectivele 1. activitatile care au condus la rezultate si cauzele lor. pe intelegerea a ce.2. • )a final % aprecierea masurii in care au fost indeplinite standardele 3 ! Metoda analizei standardelor de performanta Exemplu: standard pentru cate!oria "comunicare mana!eriala#$ pe o scala cu % niveluri: "iv !: contacte comunicationale minime# comunica mai mult in scris$ nu acorda feed%ac&# "iv ': comunica strictul necesar# este relativ opac la sugestiile interlocutorului# "iv 3: intretine la niv mediu relatiile de comunicare# emite mesa(e concise$ dar cu sanse %une de a fi receptate corect# "iv ):%un comunicator$ asculta opiniile celorlalti$ acorda feed%ac&# "iv *:adapteaza mesa(ele in functie de nevoile interlocutorului$ asculta activ$ manifesta empatie$ desc+idere 3 ' .2. .2.valuarea angajatului consta in acordarea unui punctaj pentru fiecare criteriu. ce aptitudini au fost obtinute?dezvoltate. primirea unei reclamatii de la client. evaluatorul valorizeaza masurarea →comportament nesatisfacator.utila in ! realizarea de interviuri. f. conditionata de! utilizarea unor mijloace audio-video adecvate. c.6ngajatului i se deleaga responsabilitatile in mod controlat. .bun. progresiv.Rolul cursantilor! sa identifice cauzele problemelor. %ficacitatea .Rolul conducatorului dezbaterii:  0a directioneze cursul ideilor si interventiile participantilor catre atingerea obiectivelor. intrebari si raspunsuri. 0valuarea programului de instruire • ?iveluri de evaluare "UirKpatricK. )articiparea cursantilor . reducerea nr. 2. . sa sprijine identificarea principiilor.scop.122= ! <. 5.  0a descurajeze monopolizarea dezbaterii.biectul analizei! o situatie reala sau imaginata(dar verosimila din viata organizationala. modalitati de rezolvare. de la + la .#rice problema .2. in care cursantii joaca roluri desemnate de instructor sau alese.2.  Brearea posibilitatii de a invata din e*perienta altora.Rolul formatorului! sa solicite argumentarea rationamentelor. etode de evaluare Cum se realizeaza evaluarea (metode)? 3 ! Metoda analizei standardelor de performanta • 'tandardele stabilesc ce si cum(cat de bine) trebuie sa realizeze angajatul (ex: un agent de vanzari trebuie sa incheie “x” contracte intr-o luna). cum.2. Te&nici de instruire in afara locului de munca C# Studiul de caz . Desfasurarea programului de instruire $. conducerea unei sedinte etc. sa ajute cursantii sa vada relevanta cazului pentru specificul muncii lor . prevenirea aspectelor negative). managerului. sa confere cursantilor (manageri. . 6valuarea comportamentului: se verifica gradul in care noile cunostinte.2..<. Te&nici de instruire in afara locului de munca a#    $relegerile Sransmiterea de informatii sistematizate. . de ce se face (nu pe indicatii.  0a stimuleze participarea tuturor cursantilor. Desfasurarea programului de instruire $.) • *riteriilor li se ataseaza o scala de evaluare (de la + la .2. .

1. Delimitari conceptuale ' Comunicarea = proces social dinamic care evolueaza. dar consolideaza relatiile in interior 2. informala# asigura circulatia mesajelor neoficiale NNN +anagerul. creatiilor intelectuale ale unei comunitati • Bultura (sens larg = ansamblul modalitatilor de gandire.6otivare necorespunzatoare.%esaj3 continutul de idei pe care % il 9imbraca:.barometrul climatului intern (c.".ein • 'ansamblul elementelor care confera identitate si diferentiaza o organizatie de altele . printr-un mijloc de comunicare. o comunicare eficace.  .sa fie coordonata de specialisti. ). / / creativita + te + % aproape niciodata .sociali! stereotipuri. . .Decodarea3 descifrarea simbolurilor. % si R! .2. conte*t! a 8imbajul structureaza situatia sociala! %. • . subordonati.in functie de natura simbolurilor: 2. colegi. <ariere in comunicare )*.  'e pastreaza evaluarile in forma scrisa. Delimitari conceptuale • >lementele procesului de comunicare . formala# asigura circulatia mesajelor oficiale. nonverbala (POLR din mesaje • %imica. privirea.actiune ale unei comunitati. Erori de evaluare • (entru evitarea erorilor si succesul procesului de evaluare→ aplicarea unor principii etice:  . prin comunicare.3.cu implicatii psi. etode de evaluare &.Transmiterea 3 deplasarea mesajului de la %'R. cu scopul de a determina anumite atitudini.5rustrari. ). . .natura subiectiva a fiintei umane (evaluatorului). aprecierea ec. ordinea lor' influenteaza modul de receptare a mesajului.. in cuvinte. Delimitari conceptuale • )ultura organizationala= ansamblul premiselor fundamentale pe care un grup le dezvolta si care ii determina perceptiile.informatii insuficiente.ipei manageriale etc.6mitent '6)3 persoana?grupul care initiaza comunicarea. Delimitari conceptuale • %volutia conceptului! climat (anii VOA ' cultura de corporatie (anii V3A ' cultura organizationala • 8iteratura de specialitate!P 1OA definitii • Bultura(sens restrans = ansamblul ideilor.munca intelectuala) Efecte ale erorilor de evaluare: .<.incurajarea B. .4iveluri nerealiste ale recompenselor( sub#supraretribuire). etode de evaluare 3.?ipsa de timp a managerului. . .6fectul statutului functiei! tendinta de a nu pretui ideile subordonatilor. mesa1ele verbale si cele nonverbale 3 congruente 3. Delimitari conceptuale • >tapele procesului de comunicare! ! 5odarea mesajului= alegerea de simboluri (cuvinte. . informale. zvonuri 2.erea informatiilor (barfe. intrebari pvd.valuarea.1. comportamente 1. .mbunatatirea comunicarii b# %nstruirea ec'ipei manageriale (dezvoltarea aptitudinilor de comunicare c# Utilizarea unor mijloace de comunicare adecvate mesajului d# Utilizarea unor te'nici de C e icace: . e*presiile. limbajul trebuie adaptat la conte*t ' in organizatie?departamente se dezvolta un 1argon ( bariera pentru cei din afara grupului . . detaliata. . Delimitari conceptuale • 5omunicarea 3 ansamblul operatiilor de transmitere si primire de mesaje • 5omunicarea3 proces social.sa fie adecvata perioadei.Receptor'R)3 persoana?grupul care primeste mesajul. $t.e*istenta unor canale formale e*tinse la nivelul intregii organizatii ' informatiile sa circule rapid. atitudini. alege cuvintele.  'e acorda feedbac7 adecvat. ". pt.2. .R poate afla ce se afla in spatele limbajului . .valuatorii: persoane care lucreaza cu angajatul ( seful direct. prejudecati etc. / % frecvent . R . • Efectul de intaietate: tendinta de a aprecia angajatul dupa prima impresie.sa se integreze in strategia generala. emotii.6fectul de 8cocolosire:! tendinta de a nu comunica vestile negative.sa aiba in vedere! . ). se sc'imba si sc'imba persoanele implicate@ managerul. dar supraveg.. prin codare.fizici! zgomot etc. ritm. . eficient.". . ).emplu initiativa + 0 0 . 1. "ipuri de comunicare 2. satisfactia in munca. . pt.)tilizarea unui limbaj neadecvat R .  'e asigura o monitorizare a performantelor pe tot parcursul perioadei evaluate.% o foloseste deliberat. gesturi etc.aproape intotdeauna. . implicarea tuturor managerilor . <ariere in comunicare )*+* &actori generali de blocaj: . capabile sa e*prime semnificatia mesajului.Feedbac>3 reactia de raspuns a R 1. • Efectul de prospetime: tendinta de a aprecia angajatul dupa cea mai recenta impresie • Eroarea de tendinta centrala: tendinta de a-i situa pe toti angajatii evaluati in categorii de performanta medie Scala de evaluare .estionar adresat angajatilor .:nterpretarea3 crearea de semnificatii! mesajul capata inteles pt. criteriile de evaluare sunt comunicate angajatilor la inceputul desfasurarii activitatii pentru care vor fi evaluati 1. perceptie. .<.  'tandardele de performanta. 0c.mbunatatirea comunicarii a# >laborarea 3 implementarea unei strategii de C care! .2. • 333 'uccesul metodei % conditionat de asigurarea confidentialitatii: anga!atul va primi doar rezultatele "inale ale evaluarii "ara a sti cum au raspuns individual evaluatorii & Erori de evaluare Cauze ale erorilor de evaluare: . . imagini.<. "ipuri de comunicare ".natura specifica a activitatii evaluate (e2.rareori .=ariere3 factori perturbatori! zgomot etc. &. .in implementarea ei . nivelul de cunoastere a strategiei. . "ipuri de comunicare ". modi ica atitudini si comportamente 2. . diminuarea tendintelor de subiectivism e2trem.(otential de conflict crescut.diferente culturale 3. . % cateodata . cel mai important vector de imagine al organizatiei 1. a-l transmite R. verbala5limba16 • %sentiala in integrarea si instruirea organizationala • NNN relatia limbaj . elementele de paralimbaj ' ton. . 3 3 Feed%ac&/ul la 3012 • 1 metoda de evaluare si de imbunatatire a comunicarii in organizatie. a influenta receptarea mesajului. volum) • 4mportanta deosebita pt.imb de informatii.valuarea % pe baza unor informatii relevante. 0 . .feedbacK-ul la 5OA( vezi 9evaluarea performantelor: e# 5sigurarea concordantei C* interna! C* externa ( RU . b 4ntr-o situatie data.e..ologice' sc. gesturi. modalitatile de gandire si comportamentul in interactiunile sale cu mediul in care functioneaza (%. care ii confera acesteia identitate ' o diferentiaza de alte grupuri 1. .. clienti) si angajatul insusi (autoevaluare) • →o viziune globala asupra performantelor angajatului. . Erori de evaluare • Efectul 3+alo4: tendinta de a aprecia performantele in functie de impresia generala lasata de angajatul evaluat.pe baza unor informatii suficiente.* &actori organizationali speci ici: .in functie de canalele pe care circula mesajul: 2. . gesturile.

: nevoie satisfacuta nu mai este un motivator eficace. adapost. compartimente care sa se ocupe de etica organizationala 1. . "ipuri de culturi organizationale • Bultura puternica' performanta superioara> • Avanta1e culturi puternice! . componenta a sistemului 9organizatie:. laude etc.*ategoria de nevoi fiziologice are cel mai mare potential motivational.cultura cu accent pe conformarea la norme 2. norme corecte (osibilitatea de a lucra in echipa (osturi ce confera responsabilitate (osturi cu potential creativ 9e autoimplinire 3.eoria nevoilor a lui Maslo5 • Premisele teoriei: .5iecare categorie de nevoi il motiveaza pe individ pana la satisfacerea ei.eoria E6D a lui Alderfer • (E 1 n. nevoi 5iziologice: hrana. *eorii ale motivatiei 3 ' .imbare (consensul . • $evoi relationale: de comunicare. D 1 n. )orme de motivare 0. importante numai in masura in care permit identificarea coerentei culturii cu celelalte subsisteme ale organizatiei si gradul in care conduce la succes 3. orientare catre client?orientare catre angajat etc. pozitiva: accent pe factori care genereaza satisfactii sporite(cresteri de salariu. loialitatea fata de organizatie.pentru membrii organizatiei (e*! inovare?conformism. frana in tendinta de sc.eoria E6D a lui Alderfer • Premisele teoriei E6D: . economica % realizata prin aplicarea unor factori de motivare clasici.. 9 Soti pt. conditionata de congruenta componentelor (e*! structura birocratica. individualism?colectivism. . 'elatia motivatie ( performanta →6otivatia contri%uie la realizarea performantei individuale. )orme de motivare ' ! Motivare pozitiva/motivare negativa • #.Bonsolideaza angajamentul colectiv. • $evoi de dezvoltare: de utilizare completa a abilitatilor. cu atat mai mult se manifesta nevoile de rang superior.Biocniri culturale ( in situatia fuzionarii unor organizatii cu culturi puternice . de dezvoltare) • $evoi de existenta: hrana. strategie (obiective .Rolul culturii in organizatie • Bultura .Bonfera identitate organizationala angajatilor. competente.+odeleaza comportamentul angajatilor.Rezistenta la sc.  ?iv*. 61 n.ein !  ?iv*+! artefactele vizibile! te.*u cat mai putin sunt satisfacute nevoile de rang superior. . Delimitari conceptuale • &orme de mani estare a culturii organizationale (%. normalul?anormalul etc.Rolul culturii in organizatie • 4mportanta culturii in organizatie! .sa fie comunicat membrilor organizatiei.estionare eficace a conflictelor' stabilitate organizationala • Dezavanta1e culturi puternice! .  ?iv*)! prezumtii fundamentale! (nucleul tare al culturii credinte generale care influenteaza profund perceptiile. proceduri. .imbare a sistemului de valori .) • #. critici ) 2. o constructie sociala specifica organizatiei si numai ei' tipologiile . dar o motivatie intensa nu garanteaza obtinerea unui nivel inalta de performanta: • "n angajat motivat poate obtine performante slabe. . )orme de motivare ' ' Motivare economica/motivare spirituala • #. . de a se realiza profesional.. retrogradari etc) 2. documente publice etc. te. fara a altera mediul in care functioneaza . "ipuri de culturi organizationale • NNN-iecare organizatie are propria ei cultura .Boordonare eficace a actiunilor (valorile intens impartasite de membrii organizatiei faciliteaza o buna comunicare . de dezvoltare a noi competente . cond. 'elatia motivatie ( performanta • Motivatia : ansamblul proceselor psihologice care genereaza initierea. gandirea. datorita competentelor sale.abilitati. competitie?cooperare . . adapost 9e siguranta: stabilitate.) 3. Motivare e. extrinseca : factorii de motivare se afla in afara angajatului (apartin organizatiei : cresteri de salarii etc) • #..sa fie sustinut de toti managerii. multumiri. negativa: accent pe factori care genereaza reducerea satisfactiei (penalizari. 0c. actiunile comunitatii (e*! 9 Sotul pentru client: . 0tica organizationala • $%W! etica = ansamblu de norme morale • 4n mediul organizational! etica= compromis intre morala si interesul organizatiei pe termen lung 'comportament organizational etic = comportament bazat pe principii morale. *eorii ale motivatiei 3 ' . consens. premii. "ipuri de culturi organizationale • 4n functie de variabilele! coeziune. 1. orientarea. etc.sa fie sustinut de un sistem adecvat de recompense  (erificarea atenta a candidatilor pe post (referinte .nologii. care! . 3.trinseca/motivare intrinseca • #. munca decente etc.  4nstituirea unui cod etic la nivelul organizatiei. .*u cat mai mult sunt satisfacute nevoile de rang inferior.: categorie de nevoi devine motivanta numai dupa ce precedenta categorie este satisfacuta suficient 3. un model de comportament etic.aptitudini. persistenta unor actiuni pentru realizarea unui#unor obiectiv (-e) • Performata (individuala): masura in care angajatul contribuie la realizarea obiectivelor 1. relationale. angajatii cu motivatie intensa sunt mai predispusi la realizarea unor performante superioare.1. securitate 'ociale 9e stima 5actori motivare 'alariul minim. consens larg si angajament ferm al angajatilor in realizarea obiectivelor organizationale 3. premii etc.<oate categoriile de nevoi pot fi operationale in acelasi timp. . potrivit valorilor si normelor organizationale 3. de a realiza un proiect etc. sistem de comunicare. toti: etc 2. conditii sigure de munca. intrinseca : factorii de motivare se afla in angajat. *eorii ale motivatiei • 3 ! . dar • !ealizarea performantei individuale este influentata de mai multi factori : .eoria nevoilor a lui Maslo5 (ierar+ia lui Maslo5) *ateg. 'elatia motivatie ( performanta • 8n general. spirituala % realizata prin aplicarea unor factori spirituali (laude. • "n angajat slab motivat poate obtine o performanta satisfacatoare.) • #. angajamentul salariatilor in realizarea obiectivelor organizationale' culturi puternice=culturi slabe cultura organizationala puternica + caracterizata de coeziune mare. .! valori ! orientari generale care definesc binele?raul. . ce raspund unor asteptari economice (cresteri salarii. competentelor necesare# intr-o conjunctura nefavorabila.nivelul de intelegere a sarcinii. cu atat mai mult este dorita satisfacerea nevoilor de rang inferior . 0tica organizationala • 6ctiuni manageriale pentru imbunatatirea climatului etic in organizatie!  +anagerul . alaturi de celelalte componente! structura.  Brearea unor posturi. in lipsa aptitudinilor. dar care are in vedere realizarea intereselor pe termen lung ale organizatiei. unul. unul pt. conjuncturii favorabile 2. *eorii ale motivatiei 3 ! . reguli. reflecta relatia dintre asteptarile lui si continutul muncii (placerea de a munci. de afiliere. de e2istenta. )oc de munca sigur.nologie • -unctionarea eficace a sistemului .

+ractica motivarii • ) ! :anii in practica motivarii . nevoile angajatilor etc. incredere in sine. %obilitate bazata pe relatii de tip policentric • $eciziile strategice tin seama de specificitatile culturale ale tarii de implantatie. .varsta. • 8n practica organizatiilor romanesti. .2. . • %*patriatii sunt in numar redus.selectia. Selectia RU in vederea e-patrierii %*patrierea .3. . +ractica motivarii • 5actorii. .urmareste identificarea consecintelor comportamentale ale manifestarii nevoilor • "evoia de realizare→ tendinte comportamentale ale individului: (refera situatiile in care isi poate asuma responsabilitatea pt.dezvoltarea unor competente interculturale! comunicare ( mesajele nonverbaleNNN .  &argirea atributiilor postului: diversificarea muncii prin adaugarea de sarcini asemanatoare ca dificultate (diversificare pe orizontala)  'mbogatirea postului: diversificare prin incredintarea unor sarcini de dificultate sporita→cresterea responsabilitatii (diversificare pe verticala) &. puterea apartine managerilor locali. factorii de motivare utilizati preponderent : banii.ica.". formele de motivare utilizati(-e) % diversi(-e). fiecarui angajat trebuie sa i se ofere stimulentele. specificul activitatii.v. .eoria nevoilor a lui Mc7lelland .entitate autonoma.eoria nevoilor a lui Mc7lelland • "evoia de afiliere 8 tendinte comportamentale: . . 5.* Mobilitatea internationala a salariatilor 2. . .* Mobilitatea internationala a salariatilor . socializarea tuturor membrilor organizatiei multinationale. neaparat. colaboreaza' optimizarea RU .difuzarea valorilor comune. cresterile substantiale de salariu.* Mobilitatea internationala a salariatilor ". Forme de mobilitate • 4n functie de specificul relatiiilor societatemama-filiale. perceput ca fiind detinatorul unor competente fundamentale • %*patriatii sunt gestionati de un compartiment distinct si beneficiaza de avantaje importante' contrast intre salariatii locali si e*patriati • %*! 4U%6 .integrarea variabilei internationale in itinerariile de cariera .(otentialul lor de motivare depinde de forma pe care o imbraca: salariu.<endinta de a-i influenta pe ceilalti. cresterea ei. negociereQ -dezvoltarea rezistentei la stres . .motivarea (salarizarea .". .sensibilizarea viitorilor e*pati cu valorile noii culturi. realizarea de proiecte individuale etc.*el mai utilizat factor de motivare.1. +ractica motivarii • (robleme potentiale in utilizarea postului ca factor de motivare: . mobilitatea.2.1. +ractica motivarii ) ' Postul ca factor de motivare • <ehnici de utilizarea a postului ca factor motivational:  %otatia posturilor : deplasarea angajatului de la un post la altul.* Mobilitatea internationala a salariatilor ".antrenarea in vederea gestionarii sc.repatrierea • )* 5specte privind gestionarea expatriatilor 3. . riscuri de adaptare la mediul profesional.imbarilor culturale.<endinta de a solicita feedbac7 privind rezultatele obtinute →individul la care se manifesta preponderent nevoia de realizare trebuie orientat spre activitati care permit asumarea responsabilitatii. *eorii ale motivatiei 3 3 . desfasoara operatii de productie si comercializare in mai multe tari. un e(patriat performant )* 5specte privind gestionarea expatriatilor 3. • #biectiv! favorizarea adaptarii la conte*tele locale • %*! %rricson .capacitate de adaptare la un conte*t cultural nou.situatia familiala NNN )n bun profesionist in tara de origine nu este.transfer de competente si de te.sanatatea fizica si psi. . . . *eorii ale motivatiei 3 3 .<endinta de a stabili obiective de dificultate medie (provocatoare. .motivatia. indiferent de localizarea in retea • %*! $anone )* 5specte privind gestionarea expatriatilor • )rincipalele aspecte privind gestionarea e*patriatilor! . • RU din sediul central si filiale au acelasi statut.9orinta de a se afla in centrul atentiei. in interiorul organizatiei-mama (compartiment specializat sau in companii specializate in pregatirea e*patriatilor ( costisitorNNN • . in primul rand. . . ".d. &.Delimitari conceptuale • 1. • !ecunoasterea si satisfacerea nevoilor de rang superior→incura(area manifestarii unui comportament creativ# • 8n general. satisfacerea. • +obilitate bazata pe relatii de tip policentric. la conte*tul cultural • Briterii de selectie! . feedbac7 (e2: vanzari.!eticenta#opozitia superiorilor ierarhici (isi vad amenintate pozitiile) 1.'olicitarea de recompense financiare suplimentare. mentine relatii personale amicale cu colegii.eoria nevoilor a lui Mc7lelland • "evoia de putere →tendinte comportamentale: .controlul operatiilor desfasurate in strainatate. %obilitate bazata pe relatii de tip geocentric • Bompania se pozitioneaza pe piata globala si implica entitatile componente (fililalele in procesul decizional.*+* Obiective ale mobilitatii • 4n conte*tul internationalizarii activitatilor' necesitatea mobilitatii internationale a salariatilor • #biectivele mobilitatii! . nu pt. in scopul evitarii plafonarii si al dezvoltarii personale. =. pregatire profesionala. mentinerea performantei. . . . interrelationarea cu clientii etc. *eorii ale motivatiei 3 ) 9mplicatii manageriale ale teoriilor motivatiei %azate pe nevoi • "u e. -iliala?retea organizatii! o parte a operatiilordeplasata in afara tarii de origine. • +odul de organizare .biective ale formarii! . depind de : cultura organizatiei. retea. . !ormarea in vederea e-patrierii • Riscurile e*patrierii' necesitatea parcurgerii unui stagiu de pregatire' facilitarea adaptarii la un conte*t cultural nou (uneori! e*patriatul si familia sa . . posturile care sa corespunda nevoilor lui.=alorificarea potentialului motivational depinde de masura in care acordarea lor este legata de performanta (e2: salariul % factor pt. 0tadii ale procesului de internationalizare a organizatiilor( +eier. implantate in tari. • -ormarea . . → individul la care se manifesta preponderent nevoia de afiliere trebuie orientat spre activitati care permit munca in echipa. a nevoilor de e2istenta &.(reocuparea pt. ca urmare a unor performante deosebite % "actor motivational e"icace) &. • +obilitate bazata pe relatii de tip geocentric . cultural • %*patriere! proces de mobilitate geografica e*terioara tarii in care a fost recrutat angajatul • Repatriere! proces prin care angajatul revine in tara de origine 1. #peratii multinationale! organizatia devine multinationala.competente lingvistice. rezultatele muncii .". a obtine performante superioare.) 3.)ipsa totala a aptitudinilor pentru noul post.formarea in vederea e*patrierii.<endinta de a colabora si de a evita competitia. 3. dar realizabile). cu putere de decizie proprie. . "AA= ! #peratii de e*port. regiuni geografice diferite d. postul.5.rezistenta la stres.ista retete infailibile de motivare→ pt. #peratii globale! organizatia nu mai apartine unei tari de origine. premii.".9iagnostic deficitar al nevoii de diversificare →simpla multiplicare a sarcinilor→ supraincarcare a angajatului. • -ililala.* Mobilitatea internationala a salariatilor ". conflictele.Delimitari conceptuale • +obilitate internationala a salariatilor! deplasarea angajatilor intre diferite entitati ale organizatiei. .p. e*perienta.nica. *eorii ale motivatiei 3 3 . stilul de conducere. sediul are e*clusiv o functie de control si coordonare . cresteri salariale.forme! • +obilitate bazata pe relatii de tip etnocentric. %obilitate bazata pe relatii de tip etnocentric • Bentrata pe cultura de origine a intreprinderii'difuzare a valorilor in toate filialele.<endinta de a comunica frecvent.autonomie. nevoile de rang superior se manifesta dupa cele de rang inferior 8preocupari pt. • )ersonalul societatii-mama .<endinta de a stabili. consolidarea prestigiului →individul la care se manifesta intens nevoia de putere se orienteaza spre posturi de conducere 3.

iar fisele de post sunt aceleasi.scolarizarea copiilor in tara de destinatie ( sustinere financiara )* 5specte privind gestionarea expatriatilor 3.ancraj in tara de destinatie! alinierea salariilor e*patilor la cele ale salariatilor locali (cand e*patrierea se face intr-o tara cu nivel de dezvoltare superior celui al tarii de origine . sa reflecte specificul activitatii profesionale in afara conte*tului profesional si cultural de origine.etului motivational! .ancraj in tara de origine! asigura un tratament ec.readaptarea salariatului si a familiei la conte*tul cultural al tarii de origine (mai ales in situatia unor perioade lungi de e*patriere .)* 5specte privind gestionarea expatriatilor 3.retributia.itabil pt e*patii provenind din aceeasi tara.readaptarea pe post (adaptarea la sc. costurile aferente unui salariat international sunt de "-5 ori mai mari decat cele aferente unui salariat local )* 5specte privind gestionarea expatriatilor • • 3. . .ancraj intr-o tara de referinta! salariul este stabilit in functie de conditiile de salarizare dintr-o tara aleasa ca referinta in societatea-mama. .posibilitatea de integrare a e*perientei internationale in postul ocupat dupa repatriere. .formarea prealabila plecarii. .3 Motivarea 5salarizarea6 e-patilor • Retributia unui e*pat . .imbarile intervenite in perioada e*patrierii .clasificarea internationala! sistem de referinta pentru toti salariatii internationali. distanta fata de tara de origine. indiferent de nationalitatea e*patriatilor • 4ndiferent de sistemul ales. . dificultati specifice tarii de destinatie etc. . companiile prevad perioade de tranzitie.eme de salarizare ( Berdin & 0avign1. "AAA ! .asigurarea cazarii in tara de destinatie. . dezvoltarea carierei.sistem . salariul este stabilit in functie de post.et motivational adaptat nevoilor e*patului si noului conte*t cultural • Bomponenta pac. in care asteptarile fata de performantele repatriatilor au un nivel mai putin ridicat .voiaj anual in tara de origine. • 0c.ibrid! compara salariile din tara de origine cu cele din tara de destinatie si se alege salariul adaptat situatiei concrete a e*patului ( familie. • Uneori. judecat si in functie de efectele repatrierii • 6specte avute in vedere la repatriere! . Repatrierea 0uccesul unei e*patrieri .3 Motivarea 5salarizarea6 e-patilor • Riscurile e*patrierii' necesitatea conceperii unui pac. .