SECCION IV

Casos Empresarios

por PhD. Ruben Roberto Rico

PhD en Marketing . Pacific Western University | Director de la Maestra en Marketing Estratgico de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales | Director del curso de posgrado en administracin y planeamiento estratgico de UBA | Autor de varios libros de management y marketing . El ltimo de ellos, Retail Marketing, escrito con Evaristo Doria, publicado por Prentice Hall | Presidente de TQCG, consultora especializada en calidad y marketing | Director de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia e integrante del Consejo Acadmico de la Asociacin Argentina de Marketing | Director de contenidos del Management Herald.

easyJet Airline Company Ltd.

Un caso de concepto de negocio exitoso frente a otros modelos de negocios que atraviesan serias dificultades econmicas, financieras y competitivas.
El objetivo del presente caso ser analizar cmo, a partir de una situacin extremadamente crtica de la industria de las aerolneas de todo el mundo, surgen conceptos y modelos de negocios que resultan valorados, viables y rentables frente a otros modelos actuales inflexibles y poco perdurables, a los que les cuesta desaprender viejos hbitos, prcticas y supuestos, y sustituirlos por nuevos modos de servir a los clientes, satisfacerlos, fidelizarlos y organizar sus actividades. Adems de la presentacin y el anlisis del caso se vertirn ideas de profesionales que, con distinta ptica, brindarn recomendaciones a las aerolneas y a la industria sobre cmo salir de esta trampa estratgica y situacin crtica.

1 . Situacin contextual actual de la industria: Entre los principales factores que influencian dentro del contexto podemos citar: 1.1. Desde inicios del ao 2000 hasta el mes de mayo de 2003, la aviacin civil mundial se encuentra en franca declinacin por distintas causas: recesin incipiente de algunos pases, como Estados Unidos, y marcada como en la Argentina; cambios en las expectativas por la suba de los precios del petrleo, la guerra de Irak y las consecuencias econmicas por el temor a la enfermedad de un nuevo virus que provoca el Sndrome Agudo Respiratorio Severo - SARS- surgida en la provincia china de Guangdong, que consiste en una neumona atpica muy contagiosa y que no solo paraliz muchos negocios de Hong Kong, sino que tambin provoc la cada de viajes en todo el mundo. 1.2. El trfico a nivel mundial, segn fuentes de IATA, la Asociacin Internacional de Transporte Areo, ha disminuido entre un 15 % y un 20 % en este ltimo tiempo. A esto se le suma la baja ocupacin de asientos que se vena manifestando. 1.3. Segn IATA, el 85% de las 50 lneas

latinoamericanas, no son rentables y el 50 % estn prximas a la posibilidad de una quiebra tcnica. 1.4. En el mundo 3000 aviones no se utilizan porque no hay trfico suficiente y como los servicios que no se estoquean; al no ser utilizados se pierden. 1.5. Sumados a la reduccin de ingresos, los gastos continan mantenindose, y en otros casos aumentan porque los insumos suelen pagarse en dlares y los ingresos se recaudan en otra moneda en muchos pases. 1.6. Empresas muy importantes, tanto las endeudadas, que en algn caso pierden dinero desde hace cinco aos, como otras ms slidas, con poca deuda pero afectadas por la cada del transporte areo internacional de pasajeros (como Varig y TAM), se encuentran en proceso de fusin principalmente para ser viables, no solo comercialmente. La fusin de Varig y Tam conformara la mayor aerolnea latinoamericana, con 29 millones de pasajeros por ao, y les permite a ambas empresas reducir en forma importante sus gastos y costos. 1.7. Existen algunas aerolneas que reciben subsidios de los gobiernos de sus propios pases, pese a lo cual no son rentables. 1.8. Las prdidas del sector de viajes areos internacionales para el 2003 alcanzarn fcilmente los 10.000 millones de dlares, segn Giovanni Bisignani, Director

General de IATA. Durante los dos ltimos aos, producto de la recesin econmica de algunos pases y el efecto 11 de Septiembre, el sector produjo 30.000 millones de dlares de prdida. 1.9. El sector industrial analizado se encuentra en una posicin financiera peor que en el conflicto anterior, como podra observarse en los grficos, el comportamiento del mercado a partir de cada conflicto. 1.10. Algunos competidores sostienen que la crisis actual pondr fin a este sistema y marco regulador que proviene de la dcada del cuarenta. La situacin descrita, como se observa, resulta muy crtica e insostenible en el tiempo, y hace que las aerolneas del mundo vivan la peor crisis de la historia de la aviacin civil, exigiendo un pensamiento estratgico y un cambio drstico en varios sentidos. 2 . Foto actual de muchos modelos de negocios: Frente a la seria situacin actual, muchos conceptos y modelos de negocios de la industria objeto de estudio continan mostrando inflexibilidad operativa, altos costos laborales e inflexibilidad comercial, aspec-

tos que podemos sintetizar de la siguiente forma: 2.1. Inflexibilidad operativa: La mayor parte de las lneas areas sigue utilizando el modelo de concentrar trfico en aeropuertos grandes convirtindolos en centros operativos desde donde redistribuyen y reenvan a los pasajeros a sus destinos finales. Esto exige contar con variedad de personal especializado y operar diversos tipos de equipos. 2.2. Altos costos laborales: Una de las principales complejidades de la actividad, producto de la especializacin que requiere la misma, es la baja productividad del modelo y la diversidad y fortaleza de los sindicatos que elevan el costo laboral. Por ello, algunas empresas que se encuentran en proceso de convocatoria tratan de reducir, no solo la deuda, sino tambin los costos laborales. 2.3. Inflexibilidad comercial: La mayora de las aerolneas contina utilizando el mismo modo de servir y generar experiencias a los clientes. Algunos, como los que se encuentran en proceso de convocatoria de acreedores, ganan tiempo, reducen deuda y reestructuran todos sus contratos, incluso los laborales. Sin embargo, aunque es inviable por la situacin estructural de la industria y su modelo de negocio actual, no redisean el concepto

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y, consecuentemente, tampoco su modelo de negocio. 3. Decisiones empresarias frente a la situacin crtica del sector y al sostenimiento de los conceptos y modelos de negocio:

comprando tiempo, y principalmente reestructurando todo: Rutas, vuelos y frecuencias. Personal, sumado a algunos recortes adicionales que venan desarrollndose. Contratos, incluso los laborales. Costos de explotacin vinculados con la mano de obra y el parque areo.

3.1. Frente a la situacin crtica del sector: Las decisiones que se toman tienen que ver, como sucede cuando se manifiestan las crisis, con la supervivencia, ganando y

3.2. Frente a los conceptos y modelos de negocios: Robert Milton, CEO de Air Canada, la

mayor aerolnea de su pas, que solicit recientemente la convocatoria de acreedores, se refiri muy inteligentemente al modelo de negocio empresario: Nuestro modelo de transporte ha estallado, y ya no es posible reunir los fragmentos. Air Canada y sus empleados deben adoptar una cultura diferente y una nueva manera de hacer negocios. Los modelos de negocios de la industria que entraron en convocatoria de acreedores utilizan esta situacin para ganar tiem-

po, pero no para redisear un concepto y un modelo de negocios que les permitan ser viables, rentables y competitivos. Con el fin de demostrar que es posible lograrlo, aun en periodos de crisis, podemos analizar otras empresas que, con visin y anticipacin estratgica, lo concretaron, como easyJet, Southwest, Ryanair y JetBlue, entre otras. Seguidamente, analizaremos el caso easyJet para identificar cmo construy un concepto y un modelo competitivo y rentable.

Desarrollo del caso easyJet Airline Company Ltd.

easyJet es una lnea area que realiza 102 rutas entre 37 aeropuertos europeos del Reino Unido, Francia, Espaa, Suiza, Pases bajos, Dinamarca, Italia, Repblica Checa, Grecia, Alemania y Portugal. I.- El emprendedor: Stelios Haji-Ioannou, entrepreneur nacido en Atenas, hijo de un armador millonario griego, con buena visin estratgica cre un concepto y un modelo de negocio como es easyJet, integrando a ambos con la estrategia, la marca, el servicio al cliente, los procesos, la pasin por lo que importa y las experiencias de los clientes. II.- La creacin del concepto de negocio: En una industria como la area, no tan rentable, ms an a partir del efecto 11 de Septiembre, cre un concepto de negocio que se apoy en brindar vuelos a precios bajos, muy puntuales y seguros. Stelios, con un prstamo de 5 millones de libras de su padre, el empresario grecochipriota Loucas Haji-Ioannou, fund easyJet y, a partir de dicho concepto de negocio, la convirti en una aerolnea exitosa en Europa y en una marca fuerte, conformando de esa manera un grupo de empresas que actan en los mercados ms diversos:
Easy rentacar.com: Alquiler de automviles por Internet. Easy money.com: Servicio de banco on-line. Easy everything: Para sus cibercafs.

IV.- Rivalidad competitiva: En noviembre de 1997, British Airways, una de las lneas areas ms importantes de Europa, de alta calidad y privatizada en 1987, se vio forzada a lanzar una marca de bajo precio Go, para evitar seguir perdiendo dinero, a causa de las estrategias de bajo precio de easyJet. Stelios, aduciendo que British Airways utiliz su posicin de lder de mercado para anular la competencia, inici acciones judiciales tratando de evitar lo que no logr, que fue la creacin de Go. Lo asombroso sucedi en el publicitado lanzamiento de Go al que concurrieron los principales medios periodsticos: diez personas con el uniforme de color naranja de

V.- Objetivos de easyJet: EasyJet buscar proporcionar a sus clientes transporte areo seguro y a buen precio, y desarrollar y ofrecer un producto y unas tarifas coherentes y de confianza, que sean atractivas para el mercado tanto turstico como de viajes de negocios, en una serie de rutas europeas. Para lograr este objetivo, el personal no deja de mejorar continuamente y establece una relacin duradera con los proveedores. VI.- Composicin de la flota: Hacia fines del 2002 easyJet contaba con 64 aviones Boeing 737 y utilizaba un nico modelo de avin, dado que le facilitaba

VII.- Modelo de negocio: Entre las prcticas innovadoras y diferenciadoras que caracterizan a su modelo de negocio, se destacan:
1) Poltica de precios aplicada: los pre-

cios no solo son bajos (en algunos destinos entre un 20 % y un 40 % menos que el resto de las aerolneas) sino que no sufren modificacin o recargo segn de la temporada.
2) La forma de segmentar a sus clientes:

tienen claro que existen dos tipos de clientes: los que abonan sus pasajes y aqullos a los que se los pagan.
3) El modo de cumplir con lo que es necesario y determinante para los clientes: a

partir de conocer y prometer lo que es prioritario e importante para los clientes, como la seguridad, la economicidad y la puntualidad, cumple con necesidades y expectativas de los clientes y asume que esto es un sinnimo de calidad.
4) El canal de venta principal utilizado:

ms del 66 % de los tickets los vende a travs del negocio virtual, proporcin superior a la de sus competidores. El resto del negocio se comercializa a travs de reservas y ventas telefnicas. EasyJet no vende por medio de agencias de viajes y no existen tickets impresos, sino electrnicos. El pasajero se identifica y no se imprime el billete. En su lugar se le entregan tarjetas plsticas reutilizables.
5) Creacin de la publicidad y las promociones: el diseo de la comunicacin

III.- Benchmarking en busca del modelo del papel de negocio: Entre las principales acciones, Stelios realiz un benchmarking y se traslad a Estados Unidos para observar cmo funcionaba el modelo de negocios de precios bajos de la Southwest Airlines del Grupo Virgin, que operaba en varios mercados adems del de la aviacin (msica, servicios financieros, moda, cosmtica y complejos tursticos, entre otros ). Con los resultados de ambos benchmarkings dise easyJet en 1995 para el mercado europeo.

easyJet, entre ellos Stelios, pagaban su pasaje y se disponan a viajar. Antes de iniciarse el vuelo le obsequiaron a cada uno de los cerca de 150 pasajeros un billete sin cargo para volar en easyJet. El error es competir servicio contra servicio sin crear previamente un concepto de negocio y luego un modelo de negocio que le de vida y efectividad al concepto de negocio. Cuando se utiliza una estrategia de ataque sin poseer un concepto de negocio, como en el caso de Go, no solo no se consigue el objetivo y se generan prdidas, sino que tambin el competidor en esa categora, en este caso easyJet, gana mayor credibilidad y prestigio mientras el otro se debilita.

ahorrar en capacitacin, mantenimiento y operacin. EasyJet identific hacia fines del 2002 un modelo de avin de alta calidad y caractersticas parecidas al Boeing 737, el Airbus A-319, que posee un pasillo ms amplio que permite un embarque y desembarque ms rpidos, reduciendo los tiempos de escala, y posee un asiento ms por avin (150). El conjunto de beneficios del citado Airbus facilita reducir cerca de un 10 % de los costos, lo cual representa buenas noticias para los clientes y seguir haciendo viable la estrategia de precios bajos.

comercial est a cargo de los propios empleados.

6) Tiempo empleado entre ingresar al aeropuerto y llegar a la puerta de embarque: mientras que el promedio de

la industria emplea media hora en los cinco aeropuertos, en algunos easyJet facilita que el pasajero llegue en 5 minutos a la puerta de embarque.
7) Formas de asignar clases y asientos:

los pasajeros pueden sentarse en cualquier asiento del avin, ya que no se diferencian clases ni se asignan nmeros de asientos. 8) Modo de reducir costos: una de las formas de reduccin de costos la consigue

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a travs de que las azafatas higienicen los aviones apenas aterrizan, lo que en otras aerolneas es muy difcil de lograr. 9) Forma de construir una cultura: instal una cultura abierta, no jerrquica, en donde el conocimiento es poder. 10) Sabe qu cosas tiene que mejorar: esto es muy importante para todo modelo de negocio y, en este caso, se trata de llegar a destinos importantes que actualmente no cubre como Pars o Roma, entre otros.

votada como Mejor Pgina Web de Aerolnea por la revista Wanderlust Travel y como una de las mejores compaas areas, en los premios de la revista Cond Nast Traveller Readers' Travel. 15 marzo de 2002 EasyJet es seleccionada como Best Online Retailer, en los Revolution New Media Awards. 19 marzo de 2002 EasyJet es galardonada con el premio Top

cin de mercados. Julio de 2002 (dos premios) EasyJet es nombrada como la aerolnea con mejor rendimiento en la categora de pequeas compaas, en los premios concedidos por la prestigiosa revista Aviation Week. EasyJet es ganadora en la categora de marketing en los premios Airline Strategy Awards concedidos por la revista especialista en aviacin Airline Business. Octubre de 2002 EasyJet resulta vencedora en la categora a la Mejor Compaa Area de Bajo Costo en Europa, en los premios concedidos por las agencias de viajes en la novena edicin de los World Travel Awards.

cio, se expandi en el resto de Londres, Nueva York, Madrid, Amsterdam, Roterdam y Barcelona. En los comienzos del 2000, cre easyrentacar.com compitiendo con Avis, Hertz y otras compaas con un solo tipo de automvil, el Mercedes Benz Clase A, en Amsterdam, Niza, Pars, Manchester, Mlaga y Barcelona, entre otras ciudades. Para fines del 2000, el Easy Group cre un servicio financiero on-line al que denomin easymoney.com. Todos los negocios tienen dos caractersticas comunes: el color naranja bien notorio y la pasin por lo que le importa a los clientes en cada contacto. X - Conclusiones del caso easyJet En funcin a lo expuesto, se propone la revisin y el rediseo rpido de los conceptos de modelos de negocios de la aeronavegacin comercial, adaptndolo a cada mercado y a cada necesidad. Los conceptos y modelos de negocios para esta industria que son viables y rentables pese a las crisis, tienen como ejemplos en Latinoamrica a Gol Lneas Areas Brasileas, en EE.UU. a Southwest y en Europa a easyJet y Ryanair, entre otros. Un diseo de negocios que fue y es validado y rentable en situaciones actuales de extrema crisis de la industria area comercial, debera considerar como:
Concepto de negocio: Concepto de especialistas de nicho a bajo precio.

VIII.- Premios a easyJet: De un total de 28 premios, solo se indican los ltimos trece para valorar el reconocimiento ganado en varios aspectos: 19 octubre de 2000 Galardonada como Mejor Compaa Area de Bajo Costo por The Daily Telegraph Travel Awards. Diciembre de 2000 Stelios entra en el libro Guiness Records al haberse establecido como el chairman ms joven de una compaa area regular en el lanzamiento de easyJet en 1995 con solo 28 aos. 20 febrero de 2001 Ganador en la categora Mejor precio-calidad, en los premios Visa e-tail. Marzo de 2001 EasyJet es la mejor compaa en cuanto a grado de satisfaccin de sus pasajeros, segn el estudio Holiday Which. 13 mayo de 2001 EasyJet es clasificada como la nmero uno, en un estudio efectuado por el Sunday Times, como mejor web de viajes. 15 mayo de 2001 EasyJet gana tres premios en la gala anual de tributos Superbrands (supermarcas) como compaa con el mayor impacto en su sector, compaa con "el desarrollo ms impresionante de los ltimos diez aos y el mejor trabajo en relaciones pblicas. 4 junio de 2001 EasyJet gana el premio al Mejor Web Site de Viajes, en los reconocimientos del diario Guardian y Observer. Septiembre de 2001 Stelios es nombrado Emprendedor del Ao en los premios de la revista GQ. EasyJet es

Management Team, en los premios anuales que concede British Telecom a las compaas con ms visin de futuro de Reino Unido. Abril de 2002 EasyJet es elegida como la mejor lnea area europea de bajo costo, en el mayor estudio de pasajeros llevado a cabo por Skytrax Research UK, compaa lder en investiga-

IX.- Creacin de otros conceptos de negocios: En 1999, en funcin del xito logrado easyJet abri la cadena de ciber cafs Easyeverything, en el centro de Londres, con una gran cantidad de monitores planos conectados a Internet. Tambin a bajo pre-

Modelo de negocio: Con buen management y marketing estratgico, que sea eficiente, productivo, flexible con aeronaves adaptadas a las necesidades de uso, consumo y mantenimiento productivo, e integrado a un sistema de distribucin mediante alianzas y tecnologas de informacin.