You are on page 1of 7

Unidad 3 Procesos alternos de Reorganizacin Administrativa.

3.1 EMPOWERMENT. significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar laconfianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Ejemplo de empowerment: Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual cada mes reconocen a un trabajador a travs del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse. 3.2 BENCHMARKING El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias dela administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidncien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos

competitivos(eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. El Benchmarking es ms que una comparacin, un proceso de imitacin o un mtodo para ponernos al da. El Benchmarking es parte integral del proceso de mejora de la organizacin en su conjunto, y no supone un proyecto independiente que deba llevarse a cabo. Tipos de Benchmarking. Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado. En la mayora de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas partes, se trata de fomentar una sana cooperacin, ya que

cualquier organizacin tiene algo que aprender y algo que ensear. As los tipos de Benchmarking son: Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares realizadas por diferentes reas de una misma organizacin. En este tipo se supone una prctica segura y econmica antes de aventura real externo, fomentando una cultura de cooperacin. Se suele emplear en organizaciones grandes, como multinacionales o entidades pblicas. Nos sirve para conocer nuestras debilidades y fortalezas. Externo: Consiste en la comparacin entre actividades funcionales, incluso en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se llevan a cabo suelen ser funcionales o competitivos. El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparacin de una empresa con otra similar del sector, no competidora, que resulte digna de copiar. La bsqueda en este tipo de Bench no est restringida a una aplicacin sino a un mtodo o prctica dentro de un proceso que se pueda adaptar a un proceso especfico Las etapas del Benchmarking Debe abordarse de manera organizada, planificando los pasos a seguir. Segn el Juran Instituto, el mtodo se basa en un estudio riguroso y pormenorizado de datos, y en un anlisis de la informacin, para adquirir conocimiento y adaptarlo a la organizacin. En conclusin, el Benchmarking nos permite conocernos, aprender delos mejores y enriquecer los procesos de la compaa o institucin 3.3 REINGENIERA. La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y

descubrimientos cientficos. El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas. La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas niponas.. 3.4 OUTSOURCING. O TERCERIZACIN (TAMBIN LLAMADA SUBCONTRATACIN) Es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal. La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga quedes capitalizarse por invertir en infraestructura. Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesora puntual en un rea de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratacin de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos especficos del servicio. Este servicio es una relacin de largo plazo y va ms all del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultora Legal 3.5 DOWNSIZING.

es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking,y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos ms rpidamente. El downsizing estratgico es ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la seleccin y configuracin delas estrategias a seguir e implica un replanteamiento(rethinking).Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing. Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores) Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as como las herramientas que se emplearn para realizarlo. Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad organizacional

y los pasos especficos para llevarlo a cabo Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del downsizing. Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico). Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar segn las estrategias elegidas.

Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal?

3.6 CLUSTERS. Segn la definicin formulada por M. Porter, define a los clusters como las concentraciones geogrficas de empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en sectores prximos, e instituciones asociadas (como por ejemplo universidades, agencias gubernamentales, asociaciones empresariales, etc) en mbitos particulares que compiten pero que tambin cooperan. Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad. 3.7 TELETRABAJO. El concepto de teletrabajo surge en los aos 70 , cuando la crisis del petrleo crea la necesidad de un ahorro energtico y la posibilidad de realizar ciertos trabajos a distancia que las empresas y estados se plantean para as reducir un gran numero de desplazamientos innecesarias. Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la integracin de estos en los sistemas de procesos de datos permiti no solo un ahorro energtico sino tambin un nuevo sistema de realizar tareas. Aunque no existe una definicin universalmente aceptada sobre qu es el teletrabajo, podemos decir que el teletrabajo, de una manera

simple y abierta, abarca todas las actividades que pueden ser llevadas a cabo remotamente fuera del lugar de trabajo habitual y que precisan para ello del uso intensivo de tecnologas de la informacin y la comunicacin. Literalmente, trabajo a distancia. Trabajo realizado cuando se est utilizando algn elemento que permite que el trabajo efectivo se realice en un lugar diferente del que se ocupa cuando la persona lo est realizando. Se utilizan medios informticos para comunicarse durante la realizacin de la actividad, para el envo de insumos y resultados y en la mayora de los casos para la realizacin de la actividad. Pero en la actualidad existen diversas acepciones del trmino teletrabajo ya que se pueden considerar tele trabajadores desde aquella persona que trabaja siempre en su domicilio hasta quienes utilizan habitualmente la redes telemticas para desarrollar sus actividades, lo que dificulta la concrecin del trmino. El teletrabajo se desarrolla con nuevas tecnologas, por lo tanto el entorno de trabajo es un lugar virtual, un centro virtual que puede ser una oficina mvil, un telecentro, una oficina satlite o nuestro domicilio. Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras modalidades, ya que el elemento bsico del teletrabajo no es precisamente la casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones telemticas -telfono fijo, telefona mvil, Intranet, video conferencia, correo electrnico, Internet- a travs de las cuales el tele trabajador se comunica con su empresa o con sus clientes independientemente dela ubicacin geogrfica de unos y otros. Tambin afecta a los funcionarios y/o usuarios en relacin con las Administraciones Pblicas. Seguramente las modalidades irn cambiando a medida que continen desarrollndose las Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin. En general se establecen tres tipos bsicos:-Trabajo en el domicilio propio: que puede ser por cuenta ajena o autnomo- Oficinas satlite: vinculada a grandes corporaciones, tienen sus referentes en iniciativas como las de IBM que decide que el 50% de su plantilla practique alguna forma de teletrabajo.- Telecentros pblicos o privados que ofertan recursos compartidos.. 3.8 REDES DE TRABAJO. Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver intercambiada informacin. El reconocimiento de del interese en comn y rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador el establecimiento de una red de trabajo. Valores fundamentales de una red de trabajo; A) Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua, valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida una red de trabajo. B) Miembros independientes. la independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo de su propia y particular

experiencia conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias. C) Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus lneas de comunicacin, son abundantes multidireccionales que otros tipos de organizacin D) Liderazgo mltiple. cada persona en una red tiene algo para contribuir a alguna parte del proceso E) Niveles integradores. La red es multinivel, no plana La administracin de una organizacin ha sido influenciada por el tipo de tarea y las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as que en la medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos tipos de administracin han variado para responder a las necesidades del momento. Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llev a un esquema administrativo de grupos pequeos que permita alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrcola: Posteriormente, los grupos nmadas se unieron entre s para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados. Tambin lo hicieron para anticipar la produccin de los recursos para pocas difciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto demand que los grupos eligieran, ya fuera por edad o por una mostrada habilidad, a un lder general que tuviera la potestad de seleccionar a personas de su absoluta confianza para preservar la comunicacin y la obediencia. Este tipo de organizacin tribal, totalmente piramidal, permita un flujode instrucciones hacia abajo, bsicamente sostenido por la capacidad de las esferas superiores de retener el poder. Si este balance se llegaba a romper, se quebrantaba tambin el esquema de administracin y la pirmide se fragmentaba generando otras pirmides. Industrial: Con el advenimiento de la era industrial lleg la demanda de tareas especializadas que tuvieron como resultado la administracin burocrtica. Esto llev a las personas con habilidad para una tarea especfica a ser electos como los directores del rea de su especializacin. El lder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de especialistas exitosos y sumar sus procesos individuales en bien de un objetivo comn