Locul i rolul motivrii n managementul firmelor private

Rolul motivaiei Ce reprezint motivaia? Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satsfacerea unei necesiti. ntr-un sens mai larg, motivaia nglobeaz nevoi, interese, intenii, tendine sau idealuri care stau la baza condiiei umane i care susin realizarea anumitor aciuni, fapte sau atitudini. Motivaia este o stare interioar, o dorin puternic ce pune n micare un individ n vederea atingerii unui anumit obiectiv. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc. Spre deosebire de bani, materii prime sau ali factori de producie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale. Se pot identifica patru caracteritici ale motivaiei: Efortul fora comportamentului unui individ n procesul de munc; Perseverena consecvena cu care individul depune acest efort; Direcia modul, sensul n care este canalizat efortul; Scopul ceea ce trebuie realizat n urma depunerii efortului. Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica: Diferenete de comportament ale indivizilor. De exemplu, n condiii de egalitate a salariului, performanele individuale ale angajailor pot fi extrem de diferite. Aceste diferene se explic prin faptul c realizarea obiectivelor organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii. Direcia comportamentului. Un individ care are o necesitate (foame, somn) va dezvolta un comportament prin care s obin satisfacerea acelei necesiti. ntr-o firm un angajat i canalizeaz energia pentru a obine sursele de existen, n timp ce ali angajai urmresc performane deosebite i recunoaterea celor din jur sau pur i simplu i doresc s se fac utili, acest lucru ducnd la satisfacii personale.

Motivaia este o parte important a procesului de management. Angajaii de azi nu mai sunt interesai doar de salariul pe care-l pot primi ci i de satisfacia pe care o simt cnd fac ceea ce le face plcere i asta se reflect din faptul c angajaii nu mai sunt punctuali, nu i mai intereseaz s lucreze ore suplimentare sau sunt chiar lipsi i de personalitate i deci vechea lege c dac plteti omul acesta va fi motivat este depit. Cu alte cuvinte, se accept de la nceput ideea c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaz este productivitatea lor. Abilitatea de a-i ine angajatii motivai este, poate una dintre cele mai importante lucruri pe care o companie de succes trebuie sa aib n grij pentru a rmne o companie de renume. Problema motivrii nu se refer neaprat la tehnici de motivare ale angajailor, ci mai degrab la cum se poate ajunge la o motivare interioar a fiecrei persoane din acea companie. De fapt, este necesar ca aceast motivare s vin din interiorul fiecruia. Nimeni nu i poate impune s fii motivat, exact cum nimeni nu poate s impun ca un angajat sa fie fericit la locul de munc. Tot ce se poate face este crearea unui mediu profesional pozitiv, unde fiecare s neleag scopul companiei, i rolul su n atingerea acestui scop. Obiectul motivrii nu este ntotdeauna acelai pentru toat lumea. Aa c primul pas ar fi observarea: ce se potrivete fiecrui angajat? Cum contractul individual de munc este, dup cum i spune si numele, individual, aa i sarcinile de lucru ar trebui s fie individuale i personalizate. Poate pentru o persoan o mrire de salariu n funcie de performane ar fi un lucru care l-ar motiva s lucreze mai eficient. Pentru altcineva, aceast motivare ar putea veni n urma promisiunii unor zile libere sau unui program de lucru mai flexibil. O alt metod de motivare este i oferirea posibilitii de perfecionare continu, att prin noi sarcini de lucru dar i programe de training. Din nou, cuvntul cheie este personalizarea. Ideal ar fi ca angajaii s aib mcar dou programe de training din care s aleag. Acest drept de a alege i ajut i s se mbunteasc ntr-un domeniu pe care ei l consider potrivit, dar i o s le arate c firma lor ia n calcul i prerea lor n alctuirea planului de dezvoltare. De asemenea, una din principalele preocupri ale unei companii, orict de mare ar fi aceasta, ar trebui s fie, s i prezinte elurile la nivel global i s i fac s nteleag pe toi cei

implicai n aceasta companie care sunt acestea, indiferent de departamentul n care activeaz. Acest lucru i va face s neleag importana companiei fa de alte companii i importana lor n cadrul companiei. nc un lucru important este realizarea faptului c rezultatele nu vor veni imediat. Indiferent de metoda de motivare aleas, nu toat lumea poate rspunde n acelai mod acestor metode. Mai exist si posibilitatea ca oamenii deja s activeze la capacitatea lor maxim, aa ca mbuntirile lor s fie insesizabile. Cuvntul cheie n acest ncercare de a motiva ct mai bine posibil angajaii este personalizarea. Contientizarea faptului c fiecare persoan este diferit i tratarea acestora ca atare este prima i poate cea mai important metod pe care un angajator poate s o adopte. Avantajele motivrii. Angajaii motivai asigur: Calitatea sporit a produselor i serviciilor oferite ; Efort mai mare de a fi pe plac ; Atitudine pozitiv fa de organizaie ; Respectarea mai atent a termenelor limit ;+ Fluctuaia redus de personal ; Rate mici ale absentismului ; Creativitate i asumarea responsabilitilor.

Relaia management motivaie Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de urmtoarea form " Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu" sau "Cum pot s fiu sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent?" De exemplu, dac un angajat are o discuie cu eful su i este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntrii. Totui, comportamentul angajatului poate fi o combinaie de factori ce include probleme de familie sau din afara organizaiei.

Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c sunt programe interesante. Aceste diferite, "de ee-uri" pot explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei. De exemplu, dac un angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete de asemenea promovarea, poate ncerca s-i "perie" eful pentru a-i atinge obiectivul, iar un altul este reinut n toate aciunile ce i-ar putea discredita. Aceti trei manageri au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru a-i realiza dorina. Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma: "De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc"; "De ce D i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii?"; "De ce un alt angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui ?" ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Prin programe manageriale de motivare i antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi. n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei motivaiei. Acesta este factorul psiho-social ce determina realizarea performanei. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei - iniiativa, efortul i reuita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta, nu-i suficient s mbunteti cteva

caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara, prefernd emigrarea. Alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a puterii prin intrig i dominare. n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale. Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului ca multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.

Motivarea complex a personalului Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intere-selor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor si responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct si indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.

Rolurile motivrii personalului 1. Rolul managerial este cel mai direct i const n determinarea de factori a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. 2. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei orga-nizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice. 3. Rolul individual vizeaz puternica dependent a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivare exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor, i ateptrilor salariailor innd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerintele firmei, cu att personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens. 4. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei ri. Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i se reflect negativ n performanele de ansamblu ale rii n cauz. 5. Rolul social reprezint efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiplele efecte, majoritarea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar activitatea.

Definirea tipului de motivare n esen prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitare n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz contient sau incotient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei. 1. Motivarea pozitiv are n vedere cretera eforturilor i contribuiei personalu-lui la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participa-rea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie. Din definirea motivrii pozitive rezult cele dou caracteristici definitorii: - utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai: mriri de salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, acordare de titluri, promovri). - performanele previzionate dei implic, de regul, un progres fa de perioada anterioar, sunt realizabile de ctre majoritatea salariailor, genernd nc de la nceput ateptri rezonabile i optimiste la acetia. 2. Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz fregvent scderi de venituri. Aceast definire a motivrii are la baza dou trsturi: - folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale satisfaciilor: reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri).

- sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei prti apreciabile a acestuia, genernd de la nceput sau pe parcurs o stare de tensiune, ateptri nerezonabile i pesimiste ale personalului. Motivarea negativ prin generarea de fregvente insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre firm. 3. Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Princi-palele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, penalizrile la salarii, amenzi pentru svrirea de abateri etc. 4. Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptri-lor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i comportamentele salariailor. Se folosesc urmtoarele motivaii: acorda-rea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane. 5. Motivarea intrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Acest tip de motivare este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte i coninutul concret al muncii i comportamentul lui pe de alt parte. 6. Motivarea extrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii care i vor produce satisfacii. Acest tip de motivare este o relaie individ -organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fat de reaciile organizaiei visavi de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. 7. Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatu-lui axndu-se pe satisfacera nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nvaa inova i

controla mediul n care si desfoar activitatea. n acest caz motivaiile sunt centrate pe dezvoltarea i folosirea capacitii intelectuale a salariailor. 8. Motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv, stict umana a salariatului concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai.

Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaie manage r subordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia, pot fi menionai: aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor profesional acceptabil. Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor. Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i daca ea este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona: justeea, respectul clienilor i respectul angajailor.

Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazata pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta l da subordonailor sunt decisive n progresul firmei. Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul \ constituie astzi capitolul cel mai important, i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei. Resursele umane sunt pentru firma mult mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator practicat.

Teorii ale motivaiei n munc Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, eu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercam s nelegem "de ce"-urile comportamentului: "De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?"; "De ce individul nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar ?"; "De ce un acelai motiv poate conduce la comportamente diferite ?". Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munca nu este posibila fr depirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaionale. Dei

problematica motivaiei a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observ o ruptur ntre nivelul macrosocial al analizei i nivelul microsocial al acesteia. Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog, Abraham Maslow, a crui teorie despre motivaia uman continu s fie referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea de importan pentru individ. Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoana nu se va strdui s-i satisfac nevoile superioare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de securitate i sntate; nevoi de apartenen i dragoste; nevoi de stim; nevoi de autorealizare.

Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare generale care determin existena. In organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului condiionat. Nevoile de securitate i siguran devin importante n motivarea individului numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici

una din urmtoarele categorii de nevoi nu pot sa apar dac precedenta nu a fost satisfcut la nivel minim. Categoria a doua de nevoi implic la nivelul managementului, o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii. Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a relaiilor interumane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munca, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc. Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut printr -un proiect, recunoaterea de ctre cei din jur a talentelor i muncii sale, promovarea n diferite funcii din organizaie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi. Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii deosebite n cadrul profesiei. n organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune. Presupunerea fcut deseori i utilizat de Maslow n ierarhie este c angajaii, n societatea dezvoltat, au nevoile fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen satisfcute. Deci, ei vor fi motivai de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine i pentru ceilali. In consecin, condiiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc.

Performana - obiectiv al procesului managerial O firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul

necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Exist, trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora; dac obiectivul lor principal este progresul. Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse, output. Muli manageri confund acest termen cu motivaia sau i explic utiliznd motivaia. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaional i naional. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a personalului, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul, calculndu -se prin cantitatea de produse obinut de o persoan ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea individual nu este determinat numai de efortul depus; ea poate crete dac educaia i experiena pe post este consistent. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influena pozitiv productivitatea. Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau lichidarea ntreprinderilor sunt rezultate ale influenei productivitii n munc. La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii. Prima, o productivitate ridicat duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacitii unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii. Apoi, o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare. n final, o rat sczut a productivitii dat de un nivel nalt al costului muncii pe unitate de produs i o competitivitate sczut, plaseaz defavorabil produsele naionale pe pia.

Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul ca ea este rezultatul calitii produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i, n final, cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea, n afara calitii, duce la creterea costurilor. Pentru situaia economic romneasc numai prioritatea calitii poate fi salvatoare. i pentru ca n sfera serviciilor este angajata o mare parte din resursele umane, iar productivitatea din acest sector determin eficiena altora, este evident c aici este deosebit de necesar creterea ei, dei aceast activitate se confrunt deseori cu greuti n msurarea productivitii. Realizri n domeniul productivitii apar i atunci cnd, n serviciile sau n organizaiile nonprofit se fac investiii n tehnologie, educaie i n restructurarea postului, astfel nct fiecare individ s-i utilizeze ntreaga sa capacitate. Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu succes. In al doilea rnd, unele inovaii, care s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare, se datoresc i faptului c rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova. Autonomia i independena angajailor n inovare, cu implicaii asupra organizaiei din care fac parte, poart denumirea de intraprenoriat. Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce d stabilitate personalului. Exist mai multe definiii ale loialitii, dar noi o utilizm cu sensul de ncredere i total druire organizaiei. Muli

manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei; cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. O ntrebare pe care i-o pun adeseori managerii este: "Cum poate fi motivat loialitatea ?" Compania IBM este cunoscut ca avnd un personal cu loialitate deosebit de ridicat. Aceast situaie a fost obinut pe doua ci: selectarea atent a personalului care ader la valorile i cultura organizaiei; compania nu ncearc s-i decepioneze personalul. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i, n schimb, ateapt loialitate de la aceasta. Concedierile i restructurrile au demonstrat ns, angajailor c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului, ele ar trebui s se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane. Pentru mbuntirea loialitii s-ar putea lua n considerare urmtoarele sugestii: - ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; - introducerea comunicaiei tip "fa n fa"; - acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultare excelente; - instruirea i perfecionarea personalului; - promovarea n organizaie; - respectarea evoluiei carierei; - reducerea diferenelor de rang. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.

Satisfacia n munc n sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt

nelate. De exemplu, dac condiiile de curenie i securitate n care se desfoar munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria i insecuritatea vor determina insatisfacia. Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurate de un angajat. Evaluarea este personal i intern parial extern, influenat de manager i colegi; oricum, n final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obinute. Satisfacia n munca are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, cultura i filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie a conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post este definit diferit de oameni. Comparaiile cu ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat. Pentru a putea msura satisfacia n munc, angajatul are n vedere mai multe elemente. Nu exist o formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre productivitate i satisfacie nu este pe deplin clarificat. Este clar c "fericirea angajailor" nu duce ntotdeauna la creterea productivitii. Paradoxal, n general, un nivel sczut al productivitii muncii este ataat un ui nivel ridicat al satisfaciei. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului. Cercetrile indic faptul c satisfacia n munca poate duce la ncredere n organizaie sau la manifestri negative sub forma absenteismului i fluctuaiei de personal. Dei satisfacia muncii este important, ea poate fi i "limita inferioar" ce poate determina absenteismul i fluctuaia.

STUDIU DE CAZ: Cum i motiveaz marile companii angajaii? Microsoft Conform topului realizat de Financial Times, cel mai bun angajator al anului n Europa este Microsoft. Comunicare, transparen, feedback, implicare sunt doar cteva dintre atuurile pe care angajaii Microsoft le-au menionat ca fiind decisive n motivarea alegerii. Comentariile angajailor europeni ai Microsoft includ fraze precum: "Managerii din funciile nalte sunt deschii la discuii cnd ai nevoie de sfaturi i feedback" sau "Managerii ne mprtesc obiectivele companiei i rezultatele fr a ne ascunde informaii". Noua din zece angajai ai filialei Microsoft din Olanda care au fost intervievai au spus c "pot s adreseze managerilor aproape orice intrebare responsabil i s primeasc un rspuns direct". Angajaii Microsoft apreciaz, de asemenea, deschiderea companiei i crearea unei atmosfere calde la locul de munc. Un alt element care a contribuit la plasarea Microsoft n topul preferinelor angajailor a fost existena unei analize a opiniilor angajailor cu privire la funcia i responsabilitile pe care le au i primirea unui feedback din partea angajatorului.Pe lng raiunile legate direct de job, angajaii Microsoft se i distreaz. Angajaii companiei se ntlnesc n cea de-a doua zi de vineri a fiecarei luni, la "Happy Hour". Acest eveniment ncepe cu o ntlnire formal, de obicei cu o prezentare din partea managerului, urmat de un prnz, menite s creeze o cunoatere mai bun ntre angajai. Multe din birourile de la Microsoft au camere de odihn i distracie. Angajaii Microsoft au apreciat transparena modalitii de plat a salariilor i a bonusurilor.Toi angajaii pot primi bonusuri, indiferent de funcia pe care o ocup i nu exist discriminare ntre brbaii i femeile care ocup aceeai funcie n companie. Google - Scaune de masaj, mese de tenis, hamace, jocuri video, biciclete, toate sunt prezente n birourile de la Google. Chiar dac ofer mncare gratuit pentru angajai sau organizeaz excursii de schi sau are amenajate sli speciale pentru jocuri n birouri, scopul este acelai: s ncurajeze angajaii s se ntlneasc, s interacioneze ntr-un cadru informal i s ncurajeze lucrul n echip. De asemenea, Google le acord angajailor un grad ridicat de

libertate n a decide cum s lucreze - att ca numr de ore, ct i ca modalitate de a-i ndeplini sarcinile de munc. Google este n topul preferinelor angajailor britanici. IBM Una din marile schimbri survenite la IBM, gigantul IT care tocmai a mplinit 100 de ani, nu are legatur cu computerele, ci se refer la cultura corporate. n ultimii 15 ani, compania i-a reorganizat vechile strategii de resurse umane, pentru a le "imbria" pe cele noi, ale secolului 21. Unele din schimbri sunt chiar neconvenionale. Un prim pas n schimbarea atitudinii HR a fost realizat la mijlocul anilor '90, cnd compania a renunat la codul vestimentar care presupunea costum i cravat, n favoarea inutei "business casual. Mai mult, compania care la nceputul secolul 20 a prosperat pe fondul produciei de cartele perforate a renunat la "datul cu subsemnatul" n condic pentru o bun parte din angajaii si: 40% dintre angajaii IBM (400.000 la nivel global) lucreaz dincolo de porile companiei. De ce i-a modificat IBM strategia de resurse umane? Deoarece vechile reguli nu mai ddeau rezultate. n secolul 21, compania s-a meninut n top prin cumprarea companiilor mai mici de succes din jur i vnzarea diviziilor care nu mai aduceau profiturile scontate. 50% din fora de munc de la IBM a fost n companie pentru mai puin de cinci ani i 65% dintre angajai triesc dincolo de hotarele SUA - o schimbare major fa de acum 20 de ani. Pentru a menine moralul ridicat al angajailor, productivitatea i loialitatea acestora, IBM, gigantul IT, a focalizat resursele umane n patru mari direcii: 1. A oferit beneficii egale pentru toi angajaii, indiferent de ar, ras, gen, etnie sau orientare sexual; 2. Studiul anual GPS (Global Pulse Survey) sondeaz n fiecare an rspunsurile a 40% dintre angajaii IBM, viznd elemente precum condiiile de munc i problemele aprute, precum i condiiile comunitii n care lucreaz acetia. Compania IBM i recompenseaz pe voluntarii care ntreprind diverse activiti n comunitate; 3. Angajaii, nu doar directorii, sunt eligibili pentru sporuri de performan;

4. Training-ul are o importan vital la IBM. Compania investete aproximativ 1.700 de dolari pentru instruirea fiecrui angajat n noi sectoare de activitate necesare IBM -ului; IBM este unul din titanii erei industriale i a reuit s se reinventeze n cea digital, prin reorientarea activitii, de la computere, la reele globale, baze de date etc. Grupul a neles demult ceea ce alte companii de-abia acum ncep s contientizeze: renunarea la "cartelele perforate" i sistemul "comunist" de munc, precum i la codul vestimentar rigid reprezint doar nceputul. Pentru a reui n plan global, este necesar o schimbare radical a strategiilor de resurse umane.

McDonald`s Compania consider ca fiind cea mai valoroas resurs pe cea uman. Astfel de-a lungul timpului a investit n dezvoltarea i motivarea angajailor si deoarece succesul companiei depinde de pregtirea, energia i viziunea acestora. Cele mai semnificative exemple n aceast direcie sunt Universitile Hamburger, un loc de pregtire pentru viitori manageri de francize. De asemenea, la nivel regional restaurantele McDonalds ofer cursuri gratuite de

continuare a studiilor n domeniul business (Hong Kong), burse angajailor pentru nivelul licen n parteneriat cu universitile naionale (Argentina) i 100 de granturi a 1800 $ fiecare, membrilor echipei pentru a investi n educaie, trainguri i implicarea n viaa sportiv i artistic (Marea Britanie). Compania are valori clar definite n ceea ce privete politica de personal. O valoare a companiei este promovarea diversitii. Astfel, McDonalds are aproximativ 40% dintre proprietarii de restaurante femei sau membrii ai unor minoriti. Hotel Athenee Palace Hilton Director HR Athenee Palace Hilton, spune c lanul hotelier Hilton are o strategie de resurse umane cu impact pozitiv asupra carierei angajailor printr-o serie de programe dedicate dezvoltrii profesionale. Astfel, programele "Elevator" sunt proiectate pentru a pregti oamenii pentru poziii superioare, prin combinarea practicii n diferite hoteluri din lume i aplicarea aptitudinilor manageriale, iar programele "Panorama" sunt menite s asiste efii de departament proaspt numii s se acomodeze cu noul lor rol. Un alt program interesant este "Shine 4D", care

pregtete efii de departamente pentru nivelul 4D (director n blocul operativ sau business development), acetia fiind inclui n mod automat n lista de transferuri internaionale pentru aceste poziii, iar "Shine GM" este continuarea programului anterior, dar pentru nivelul urmtor, cel de director general. Ultimul program, "Top Gear", este dedicat dezvoltrii talentelor identificate n domeniul HR. Cola - Cola Coca - Cola HBC Romnia motiveaz salariaii prin programul stock purchase, programe de training i bonusuri pentru rezultate excepionale. Coca - Cola HBC Romnia, mbuteliatorul produselor din portofoliul Coca-Cola pe piaa local, a demarat recent programul stock purchase, prin care fiecare angajat va putea cumpra aciuni la Coca - Cola Hellenic la jumtate de pre, n limita unui anumit procent din salariul su. "Programul a strnit chiar de la lansare interesul angajailor", a afirmat Clin Drgan, directorul general Coca - Cola HBC Romnia. Drgan este i el acionar minoritar al companiei greceti i spune c oferirea de aciuni angajailor la preuri prefereniale este una dintre metodele de motivare a acestora. Mugurel Rdulescu, reprezentant Coca - Cola HBC Romnia mrturisete : Anul trecut am participat la 3 sesiuni de "team-building", alturi de alt departament, care s-au desfurat pe Valea Jiului, n cadrul crora am format echipe i am mers cu brci pneumatice. Alta dat am mers cu ski jet-ul pe un lac sau am zburat cu balonul".n ce privete or ganizarea de cursuri de pregtire, la multinaionale, aceasta este o practic obinuit. Coca - Cola HBC Romnia, de exemplu, are propriul departament de training care, mpreun cu unii specialiti externi, ofer consultan tehnic i managerial angajailor. "n 2004, am avut 6.000 de participari la sesiunile de pregtire n condiiile n care avem circa 2.800 de angajai", spune reprezentantul Coca - Cola. C n cadrul companiei se pune accentul pe o bun pregtire a personalului, o dovedete i faptul c ntreaga echip de conducere este format din angajai romni, formai n "sistem". Mai mult, se "export" manageri i n alte divizii ale grupului.

TNT Romnia Training gratuit angajailor, bonusuri pentru atingerea sau depirea obiectivelor, organizare excursii, jocuri de grup n locaii diferite de locul de munc pentru dezvoltarea spiritului de echip,toate acestea sunt practicate de conducerea companiei de curierat TNT Romnia pentru motivarea salariailor.Angajaii companiei merg n fiecare an cte 3 zile la munte n perioada noiembrie - decembrie, ocazie cu care se prezint raportul managementului, dar se organizeaz i petreceri, concerte, concursuri. Acetia pot participa la cursuri de instruire pltite de companie. "n 2004, s-a inregistrat o medie de 7 zile de pregtire pentru fiecare angajat", spune Ana Glavce, director de resurse umane la TNT Romnia.Instruirea este att iniial, de acomodare a noilor angajai, ct i pentru angajaii mai vechi, n scopul mbuntirii performanelor. Pentru performane deosebite, majoritatea companiilor strine acord bonusuri. TNT Romnia a implementat un sistem cu puncte, prin care angajaii primesc bonusuri trimestriale n funcie de performanele firmei i performana individual , la care se adaug bonusuri pentru performana excepional. "n calcularea acestor prime se ine cont n primul rnd de capacitatea de a munci n echip. Nu vom acorda niciodat bonus unui angajat care a avut rezultate foarte bune, dar nu tie s colaboreze cu restul echipei", spune Ana Glavce, care adaug c TNT Romnia aloc anual circa 3 la sut din cifra de afaceri pentru motivarea angajailor. A&D Pharma Cursuri de pregtire precum i alte activiti de motivare i fidelizare reprezint un stimulent financiar i pentru angajaii grupului A&D Pharma, grup ce reunete farmaciile Sensiblu i depozitele de medicamente Mediplus. Angajaii au beneficiat n 2009 de cursuri de pregtire n valoare de 300.000 de euro, pentru 2010 fiind alocat un buget de aproximativ 500.000 de euro. Pe lng cursuri de pregtire gratuite n domeniul vnzrilor, negocierii, marketingului, compania a oferit angajatelor ore de salsa gratuite sau fitness i aerobic i a organizat un campionat de fotbal pentru partea masculin a personalului."De programe au beneficiat 4 din cele 6 niveluri ierarhice, adic managerii de vrf, managerii de departament i nivelurile de execuie 3 si 4, din toate cele 40 de orae unde compania are farmacii sau depozite.

Xerox Romnia La Xerox Romnia lucrurile stau foarte bine n materie de motivare, de aceea se organizeaz programe de team-building i chiar petreceri pentru angajati, pentru ca n mijlocul unui cadru informal, oamenii i pot dezvolta relaiile interpersonale i pot lega prietenii. Totodata, "iniiem frecvent proiecte interdepartamentale pe teme ce nu sunt n totalitate legate de activitatea cotidian, iar echipele de proiect sunt formate pe baz de voluntariat", spune Magda Ispas, Training and Development Manager Xerox Romania. Pentru a implica emoional angajatul, managerii de companii trebuie s-i pun ntrebri cu privire la ce stimulente poate primi salariatul n afar de beneficiile financiare. Rspunsul vine din partea Magdei Ispas, care spune c cei cu performane bune primesc recompense i premii. Cel mai interesant este c sunt premiai toi cei care depesc un anumit target, nu doar cel mai bun dintre ei, stimulnd astfel i spiritul competitiv, dar i mbuntirea rezultatelor tuturor. Exist, de pild, n cadrul departamentului de vnzri un program numit Club 100, din care pot face parte toi cei care i-au depit targetul propus pentru o anumit perioad. n cadrul acestui program, n funcie de nivelul atins de membri, ei pot primi diferite pachete de beneficii, cum ar fi: abonamente la o sal de sport sau vouchere de cltorie. Brau Union Romnia n cadrul Brau Union Romnia, cele dou aspecte motivaionale financiare i non financiare coexist i se dezvolt armonic n funcie de cerinele fiecrei etape de evoluie a organizaiei, astfel: Pachetul financiar conine salariul de baz; bonus anual n funcie de nivelul de ndeplinire a obiectivelor individuale, departamentale i de companie, toate stabilite la nceputul anului (pentru poziiile manageriale); bonusuri pe proiecte (pentru echipele de proiect), maina (pentru poziiile manageriale i "key positions"), telefon mobil. Din pachetul de beneficii la nivelul ntregii organizaii, mai pot fi menionate: prima de vacan, prime cu ocazia srbtorilor de Pate i Crciun, tichetele de mas, susinerea cu pn la 50% a biletelor de odihn i tratament, precum i a valorii medicamentelor necesitate n cazul mbolnvirilor, cota lunar de produse proprii .a.

Din categoria elementelor de motivare non financiar pe care BRAU UNION ROMNIA le utilizeaz constant, sunt cele legate de: asigurarea unei structuri organizaionale bazat pe sistemul de relativitate al funciilor, care permite definirea clar a responsabilitilor, aria decizional i fluxul informaional, intra i interdepartamental; construirea drumului de cariera pentru fiecare poziie din organizaie; construirea i implementarea planului individual de dezvoltare; investiia n instruire profesional i dezvoltare managerial; recunoaterea organizaional a rezultatelor deosebite obinute de diferii angajai sau echipe din diferite zone de activitate (comunicare intern); ncurajarea recrutrii interne n vederea ocuprii unor posturi vacante sau nou create; dezvoltarea procesului de coaching i delegare. Soft Key Motivarea resurselor umane este una dintre politicile importante ale companiei i este realizat prin utilizarea unor tehnici diverse: 1.Motivarea prin stimulente materiale. Motivarea prin sistemul de salarizare este cu precdere utilizat pentru angajaii

departamentului de vnzri i a celui tehnic. Retribuirea se realizeaz n funcie de volumul vnzrilor, indicatorul utilizat n evaluarea activitii lor fiind valoarea facturat ntr-o lun. Managementul firmei este unul orientat ctre clieni. Din acest motiv , un alt element important n evaluarea angajailor este gradul de satisfacere a clienilor, angajaii avnd datoria s i contacteze n 48 de ore de la instalarea echipamentelor. Orice semnal negativ din partea lor denot c munca prestat nu a fost corespunztoare. Angajaii departamentului tehnic sunt evaluai n funcie de numrul de intervenii i de complexitatea acestora. Evidena att a vnzrilor n cazul departamentului de vnzri, ct i a

interveniilor, n cazul departamentului tehnic este realizat computerizat existnd astfel informaii exacte asupra activitii fiecrui angajat. 2.Programe de pregtire a managerilor superiori i de departamente. O anumit categorie a salariailor nu este motivat doar de stimulentele salariale. Dup o anumit perioad se poate ajunge la o stare de blazare, salariul mare nemaifiind suficient de motivant. Pentru aceti angajai important este i autorealizarea, perfecionarea. n acest scop compania susine financiar participarea la cursuri Codecs. 3. Traininguri in-house pe anumite domenii de interes. Programele de training organizate n companie sunt destinate tuturor angajailor i tematica este una care s contribuie la mbuntirea comunicrii n organizaie, la crearea unui instrumentar care s mbunteasc comportamentul angajailor n diferite situaii n firm i n afara ei. 4.Sistemul de avansare de posturi. Vrsta medie a angajailor este uor sub 30 de ani. Din acest motiv o prghie important utilizat n motivare este dorina acestora de a avansa pe posturi de conducere. Organizaia ofer aceast oportunitate, durata medie de meninere a unui post nainte de a fi avansai este de doi ani. 5.Crearea unui ambient potrivit pentru performan. Cadrul creat este informal i plcut. Tuturor angajailor li se asigur masa n cantina din incinta unitii. n fiecare an sunt organizate ntlniri informale ( petreceri de Crciun, petreceri la iarb verde) care au drept scop mbuntirea comunicrii ntre angajai, o mai bun cunoatere a colaboratorilor. Tehnicile de motivare sunt adaptate mereu la necesitile companiei i la nivelul de ateptri ale angajailor. n vederea personalizarii tehnicilor de mo tivare la trebuinele fiecrui angajat psihologul-colaborator al firmei face un raport n care recomand utilizarea unor mijloace de specifice de motivare. Se realizeaz, de asemenea, evaluarea anual a nevoilor individuale ale angajailor, ce se face pe baza unor chestionare i a unor teste psihologice. Pe baza acestora se stabilete teama de baz n firm, care va fi apoi utilizat n

identificarea principalelor temeri ale angajailor: teama de pierdere a locului de munc, teama de plafonare pe un anumit post. Datele sunt folosite n poziionarea satisfaciei fiecrui angajat i n procesul de luare a deciziilor.

Concluzii Comportamentul uman este determinat de anumite motive, contientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului este de a identifica i activa motivele salariailor i de a le dirija ctre o munc performant. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, dar i la nivelul fiecrui departament sau proiect. Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci merge pn la a-i face s munceasc bine, lucru care implic utilizarea integral a resurselor fizice i intelectuale de care dispun indivizii. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind ca acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderii determinate de nesatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele de manifestare ale nesatisfaciei personalului. Fluctuaia intensiv, concedierile permanente sunt de asemenea, soluii costisitoare. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre "cum putem face din resursele umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii economice, aplic strategii antreprenoriale n managementul resurselor umane i rmn, an de an, ntre firmele performante. Iat de ce, este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia. Vei constata c practica de a acorda salarii mici, ncercnd minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaia si performana dorit niciodat. Dimpotriv, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a

resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerilor n perspectiv.

Bibliografie

Managementul organizaiei , Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Editura Tritonic Bucureti; Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale , Carmen Chaovschi, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 2006; ,,Managementul resurselor umane Aurel Manolescu, Bucureti; ,,Managementul modern al organizaiei Ovidiu Nicolescu, Bucureti; ,,Management general Aurel Burciu. www.manager.ro