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McGraw-Hili

OfENEUERE mUCATION

LA GESTION , DES OPERATIONS
William J. Stevenson
Rochester Institute of Technology

2 e edition

Claudio Benedetti
Ecole de Technologie Superieure
avec la collaboration de Hocine Bourenane

APICS®
THE EDUCATIONAL SOCIETY
fOR RESOURCE MANAGEMENT

..... Cheneliltre 1.l1li McGraw-Hili
CHENELIERE EDUCATION

La gestion des op6ratlons Produits et services, 2e edition
Traduction et adaptation de: Operations Management, Eighth • Edition de William J. Stevenson © 2005 McGraw-Hili Companies (ISBN 0-07-297122-3)

Dans cet ouvrage, Ie masculin est utilise com me representant des deux sexes, sans discrimination regard des hommes et des femmes, et dans Ie seul but d'alleger Ie texte.

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© 2007,2001 Les ~dltlons de la Cheneliere Inc.
Editeur: Sylvain Menard Editeur deJegue: Pierre Frigon Coordination: Martine Brunet, Frederique Grambin, Nathalie Larose, Guillaume Proulx Traduction et adaptation: Claudio Benedetti Revision linguistique: Julie Beaulieu COffection depreuves: Isabelle Rolland et Zerofote Infographie: Infoscan Collette Conception de la couverture: Norman Lavoie Conception graphique: Norman Lavoie, Infoscan Collette

Plusieurs marques de commerce sont mentionnees dans cet ouvrage. L'Editeur n'a pas etabli de liste de ces marques de commerce et de leur proprietaire, et n'a pas insere Ie symbole approprie chacune d'elles puisqu'elles sont nommees a titre informatif et au profit de leur proprietaire, sans aucune intention de porter atteinte aux droits de propriete relatifs a ces marques.

a

Catalogage avant publication de Bibliotheque et Archives Canada
Stevenson, William J. La gestion des operations: produits et services

2 e ed.
Traduction de la 8e ed. anglaise de: Production/operations management. Comprend des ref. bibliogr. et un index. Comprend du texte en anglai.s. ISBN 2-7651-0406-9 1. Production - Gestion. 2. Produits commerciaux - Gestion. 3. Services (lndustrie) Gestion. 4. Production - Gestion Problemes et exercices. I. Benedetti, Claudio, 1949- . II. Titre. TS155.S785142006 658.5 C2006-94 11 30-1

I.r .. McGraw-Hili
CHENELIERE EDUCATION

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Cheneliere

7001, boul. Saint-Laurent Montreal (Quebec) Canada H2S 3E3 Telephone: (514) 273-1066 Telecopieur: (514) 276-0324 info@cheneliere.ca Tous droits reserves. Toute reproduction, en tout ou en partie, sous quelque forme et par quelque procede que ce so it, est interdite sans I'autorisation ecrite prealable de I'Editeur.

ISBN 2-7651-0406-9
Depot legal: 1er trimestre 2007 Bibliotheque et Archives nationales du Quebec Bibliotheque et Archives Canada Imprime au Canada 3 4 5 ITG 10 09 08

Nous reconnaissons I'aide financiere du gouvernement du Canada par I'entremise du Prowamme d'aide au developpement de I'industrie de I'edition (PADIE) pour nos activites d'edition.

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Remerciements

Je desire souligner Papport des personnes suivantes, qui m'ont appuye dans Ie choix du projet initial et qui m'ont foumi leurs precieux commentaires au debut de la demarche: Rene Gelinas, de I'UQTR; Daoud Ait-Kadi, Ossama Kettani et Joelle Bouchard, de l'Universite Laval; Amadou Diallo, de l'UQAM ; Fran~ois Julien, de l'Universite d'Ottawa; Sebastien Azondekon, de I'UQAH; Youssef A. Youssef, de l'ETS. J'adresse des remerciements particuliers pour leurs conseils ames amis MM. Rene Rochette, de l'UQTR, Jean Harvey, de l'UQAM, et Mme Suzanne Tasse, du college Ahuntsic, ainsi qu'a mes guides MM. Laurent Villeneuve et Mario Godard, et Marcel Gauthier de l'Ecole Poly technique de Montreal. . Cet ouvrage aurait ete difficile a realiser sans Ie Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks (Quebec/Amerique). En effet, en plus de nous inspirer a respecter la langue fran~aise, Ie travail de Mme Marie-Eva de Villers (HEC Montreal) nous fut d'un grand secours. Je veux egalement souligner l'apport des personnes suivantes pour leurs commentaires et suggestions a un moment ou a I'autre de la presente edition: Angel Ruiz Bartolome, de I'Universite Laval; Marie-Eve Faust, de I'UQAM; Viviane Gascon, de l'UQTR; Helene Giroux, de HEC Montreal; Marc Gravel, de l'UQAC; Fran~ois Julien, de I'Universite d'Ottawa; Guy Maltais, de l'Universite Sherbrooke; France Ruest, de l'UQAR. Merci au personnel de la maison d'edition Cheneliere Education, plus particulierement a M. Sylvain Menard. Je tiens egalement a souligner la collaboration de mon ami Hocine Bourenane pour son travail de parfaite concordance entre Ie guide de l'etudiant et l'ouvrage principaL Enfin, je remercie les membres de rna famille, mon epouse, Pierrette, mes fils, Carlo et Bruno, man petit-fils, Giancarlo et rna mere, Maria, pour la patience dont its ant fait preuve durant ces deux dernieres annees.

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Claudio Benedetti

Preface
11 me fait plaisir de souligner la contribution de Claudio Benedetti au domaine de l'enseignement de la gestion des operations. Tout au long de sa carriere, Claudio a eu Ie souci de produire du materiel pedagogique de qualite pour repondre aux besoins du marche francophone collegial et universitaire. On sait a quel point les bons ouvrages de reference en gestion des operations sont rares dans la langue de Moliere. C'est pourquoi je tiens a feliciter Claudio pour cette nouvelle publication qui reflete son devouement et sa passion pour la gestion des operations. Felicitations! Jacques Roy Professeur titulaire et directeur Service de l'enseignement de la gestion des operations et de la logistique HEC Montreal

Cette nouvelle edition de la traduction et de l'adaptation en langue franc,;aise du c1assique de Stevenson en gestion des operations constitue une nouvelle contribution majeure de Claudio Benedetti. C'est un ouvrage fascinant qui permet de constater l'evolution des approches et techniques de gestion des operations et de mesurer leur importance grandissante face a la delocalisation et a l'internationalisation des entreprises. Bravo Claudio!

Robert L. Papineau, ing., Ph. D., M.A.C.O., O.Q. Directeur general Ecole Poly technique Membre senior, lIE Membre, Academie canadienne du genie Fellow, World Association for Productivity Science

C'est avec ]Ole que je salue la publication de la deuxieme edition de La gestion des operations: produits et services de MM. Claudio Benedetti et William J. Stevenson en raison du souci de precision terminologique dont font preuve les auteurs. Pour ceux qui assurent la difficile mission d'enseigner, Ie recours aux termes justes constitue un imperatif. En effet, les pedagogues savent bien qu'its jouent un role exemplaire a divers titres, dont celui de la qualite de la communication. Selon toute probabilite, Ie vocabulaire technique qu'ils emploient deviendra celui des etudiants, futurs cadres et dirigeants au sein des organisations. A cet egard, La gestion des operations: produits et services represente une contribution importante a l'implantation de la terminologie franc,;aise de cette discipline. Par cette deuxieme edition, cet ouvrage de reference connait un important enrichissement et parvient a une belle maturite. Nous lui souhaitons un bon accueil et une large diffusion. Marie-Eva de Villers Auteure du Multidictionnaire de la langue franr;aise et du Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks

Avant-propos
La GESTION DES OPERATIONS PRODUITS ET SERVICES DEUXIEME EDITION WILLIAM J. STEVENSON

Rochester Institute of Technology
CLAUDIO BENEDETTI

Ecole de technologie superieure
Le present ouvrage a pour but d'informer les etudiants des premier et deuxieme cycles au aujet de la gestion de la production et des operations, un domaine tres dynamique qui contribue a l'evolution de toute organisation. Nous voulons les sensibiliser a la capaeite et a l'imporrance de la gestion des operations, aussi bien dans Ie secteur manufacturier que dans celui des services. Les notions etudiees iei ont toutes des applications pratiques et concement l'ingenierie des methodes, la comptabilite analytique, la gestion genera Ie, les methodes quantitatives et les statistiques. De plus, les activites de la production et des operations (la prevision, la localisation d'un bureau ou d'une usine, la repartition des ressources, la conception des produits et services, les activites d'ordonnancement, l'assurance et l'amelioration de 1a qualite) sont des activites centraies et souvent strategiques dans les trois secteurs principaux de l'economie des nations: Ie primaire (l'exploitation), Ie secondaire (la transformation) et Ie tertiaire (lea services). Quel que soit Ie domaine OU l'on travaille, on a a gerer des operations avec une vue d'ensemble. Le modele que nous avons preconise depuis 1978, qui tient compte des facteurs politiques, economiques, sociaux, technologiques et ecologiques (PESTE), est plus que jamais mis en valeur avec l'approche de developpement durable. Nous avons particu!ierement insiste sur la responsabilite sociale des gestionnaires; de plus, une charte d'ethique est au chapitre consacre aux approvisionnements. Les operations epurees (Lean Manufacturing)' qui contribuent a minimiser Ie gaspillage des ressources, sont les fondements de la gestion des operations modeme.

A l'aide d'exemples pris dans l'actualite locale et intemationale, ce livre illustre les applications immediates et futures de la gestion des operations sur Ie niveau de vie de Ia societe.
Les nouvelles tendances afffectant Ie domaine y sont presentees: RFlD, ERP, les 5 M, PYA, reponse rapide, PPPR, etc. Ce livre tend aussi distribution.

a faire Ie lien entre les operations, la logistique et les reseaux de

Ce manuel contient beaucoup de materiel. Les professeurs qui preferent une approche quantitative apprecieront particuW:rement les nombreux exemples et les problemes, et ceux qui privilegient une approche plus qualitative apprecieront les cas presentes en fin de chapitre. De toute evidence, eleves et professeurs y puiseront des informations essentielles sur la gestion des operations. Un grand souci a ete apporte a la precision des termes utilises, comme en fait foi Ie lexique a la fin du livre.

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Claudio Benedetti

Note aI'etudiant
Le contenu de ce manuel doit faire partie de vos connaissances de base. Par consequent, vous tirerez profit de votre etude de la gestion de la production et des operations, peu importe votre specialisation. Sur Ie plan pratique, il s'agit d'un cours de gestion. On y decrit principes et des concepts dont un bon nombre est applicable ad'autres aspects de votre vie professionnelle et personnelle. Certains etudiants abordent ce cours avec apprehension en raison de la difficulte ou de la monotonie de son contenu, ou encore parce qu'il concerne strictement la «gestion de l'usine ». Or, c'est tout Ie contraire: Ie sujet de cet ouvrage est essentiel a tous les etudiants en administration et en genie. On y traite de la fabrication et des services, et il est applicable a tous les secteurs importants de l'economie. En effet, la plupart des objets qui vous entourent ont ete fabriques: voitures, camions, avions, vetements, chaussures, ordinateurs, livres, stylos, chaines stereo, telephones cellulaires, etc. Il est donc logique de savoir comment on fabrique ces objets. En outre, rappelez-vous que la fabrication est largement responsable du niveau de vie des habitants des pays industrialises. Apres avoir termine l'etude de cet ouvrage, vous pourrez: 1) 2) 3) 4) 5) degager les points importants concernant la gestion des operations; maltriser la terminologie et l'utiliser; resoudre des problemes concrets ; mettre les notions et les techniques en application; discuter de la gestion, de ses avantages et de ses limites, et ce, de maniere pertinente.

Dans ce manuel, nous mettons l'accent sur Ia resolution de problemes, car ils illustrent concepts et les techniques etudies. En outre, a la fin de la plupart des chapitres, vous trouverez une panoptie de problemes resolus. Vous constaterez que la majorite contiennent tres souvent un grand nombre de details. Pour etudier et resoudre les problemes, nous vous suggerons de : 1) 2) 3) 4) lire Ie sommaire du chapitre et ses objectifs d'apprentissage; lire d'abord Ie resume du chapitre, puis Ie chapitre en profondeur; passer en revue les questions de discussion et de revision et tenter d'y repondre ; resoudre les problemes al'aide des problemes resolus et des exemples des chapitres.

Table des matieres
PARTIE I INTRODUCTION 1 Chapitre1 La gestion des operations 2 1.1 Introduction: La gestion de la production et des operations 3 1.2 Les differentes fonctions au sein de I'entreprise 4 1.3 La production des biens et I'offre des services 9 1.4 Les objectifs des operations et la responsabilite des gestionnaires 13 1.5 La prise de decisions en gestion des operations 15 1.6 L'evolution historique de la gestion des operations 18 1.7 Les nouvelles tendances 22 1.8 Pourquoi etudier la gestion des operations? 27 1.9 Conclusion 28 Terminologie 29 Questions de discussion et de revision 30 Chapitre 2 La competitivite, la strategie et la productivite 33 2.1 Introduction 34 2.2 La competitivite 34 2.3 La strategie 37 2.4 La productivite 46 2.5 Conclusion 53 Terminologie 54 Problemes resolus 54 Questions de discussion et de revision 54 Problemes 55

Les previsions basees sur des series chronologiques 69 3.8 Les techniques de previsions associatives . les regressions 80 3.9 La precision et Ie suivi des previsions 90 3.10 Le choix d'une technique de prevision 98 3.11 Conclusion 99 Termin%gie 101 Problemes resolus 101 Questions de discussion et de revision 109 Problemes 110
3.7

PARTIE III La conception des systemes de Production 118 Chapitre 4 La conception des produits et des services 119 4.1 Introduction 120 4.2 Les objectifs de la conception des produits et des services 120 4.3 Le processus de conception 122 4.4 Les facteurs a considerer au moment de la conception du produit et du processus 124 Les types de produits et de services: 4.5 la standardisation et la normalisation 127 4.6 La conception des produits 132 4.7 La conception des services 139 Le deploiement de la fonction qualite (oFQl 144 4.8 4.9 Le modele de Kano 146 4.10 La fiabilite 147 4.11 Les strategies operationnelles 149 4.12 Conclusion 149 Terminologie 150 Questions de discussion et de revision 151 Problemes 151 Chapitre 5 La determination de la capacite d'operation 153 5.1 Introduction 154 L'importance de la determination 5.2 de la capacite 154 5.3 La capacite de production: une decision strategique 155 5.4 Les indicateurs de mesure de la capacite 158 5.5 Les facteurs qui determinent la capacite n~elle 161 5.6 L'horizon de temps et la determination de la capacite 163 5.7 L'elaboration d'options de capacite 164

PARTIE 1\ Les previsions 59 Chapitre 3 Les previsions 60 3.1 Introduction 61 3.2 La classification des previsions en fonction du temps 62 3.3 Les principes et caracteristiques des previsions 64 3.4 Les etapes du processus de prevision 64 3.5 Les methodes de prevision 66 3.6 Les previsions basees sur Ie jugement et I'opinion 67

XII 5.8 5.9

TABLE DES MATIERES

L'evaluation des options 168 Conclusion 176 Terminologie 176 Problemes resolus 177 Questions de discussion et de revision 179 Problemes 179
Supplement du chapitre 5 La theorie des decisions 182 S-S.1 Introduction 183

Chapitre 7 L'organisation scientifique du travail 273 7.1 Introduction 274 7.2 L'organisation scientifique du travail 274 7.3 L'etude du travail: I'approche conception 276 7.4 L'etude des methodes 280 7.5 La mesure du travail 291 7.6 La remuneration 303 7.7 Conclusion 306

S-S.2 Les causes des mauvaises decisions 183 S-S.3 L'environnement decisionnel184 S-S.4 Les decisions en situation d'incertitude 185 S-S.S Les decisions en situation de risque 186 S-S.6 L'arbre de decision 187 S-S.7 La valeur prevue en information parfaite (VPIP) 188 S-S.8 L'analyse de sensibilite 189 Terminologie 191 Problemes resolus 192 problemes 195
Chapitre 6 La selection du processus et la conception de I'amenagement 199 6.1 Introduction 200 6.2 La selection des processus 200 6.3 La typologie des processus operationnels 201 6.4 L'amenagement 211 6.5 Les types d'amenagement 212 6.6 L'amenagement cellulaire 217 6.7 L'amenagement des services 220 6.8 Les raisons d'un reamenagement 223 6.9 La conception de I'amenagement-produit: I'equilibrage des operations 224 6.10 La conception de I'amenagement-processus 232 6.11 Conclusion 238 Terminologie 239

Terminologie 308 Problemes resolus 308 Questions de discussion et de revision 309 Problemes 310
SuPPlement du chapitre 7 Les courbes d'apprentissage 313 S-7.1 La notion de courbes d'apprentissage 314 S-7.2 Les applications et les limites de la courbe d'apprentissage 317 S-7.3 La loi de Caquot 318 Problemes resolus 319 Problemes 319 Chapitre 8 La localisation 322 8.1 Introduction 323 8.2 La nature des decisions de localisation 323 8.3 La procedure generaIe de prise de decisions de localisation 325 8.4 Les facteurs influant sur les decisions de localisation 326 8.5 La localisation au niveau international 333 8.6 L'evaluation des choix de localisation 335 8.7 Conclusion 341 Terminologie 341 Problemes resolus 342 Questions de discussion et de revision 343 Problemes 343 Supplement du chapitre 8 Le modele du transport 347 S-8.1 Introduction 348 S-8.2 Les donnees du probleme 348 S-8.3 L'utllisation du logiciel MS Excel 355 S-8.4 Conclusion 356 Terminologie 356 Problemes 356

Problemes resolus 240 Questions de discussion et de revision 244 Probh?mes 245
supplement du chapitre 6 La programmation lineaire 253 S-6.1 Introduction 254 S-6.2 La programmation lineaire (PLl 254 S-6.3 La methode graphique 255 S-6.4 La methode du simplex 262 Problemes resolus 268 Problemes 269

TABLE DES MATllIliRES

PARTIE IV LA QUALITI~ 360
Chapitre 9 La gestion de la qua lite 361

Introduction 362 L'evolution de la gestion de la qualite 362 Les maitres a penser du domaine de la qualite 364 9.4 Les notions de base de la qualite 369 9.5 La responsabilite de la qualite 378 9.6 Les prix de la qualite 379 9.7 La certification de la qualite: les normes ISO 383 9.8 La gestion integrale de la qualite 385 La procedure de resolution de problemes 390 9.9 9.10 Les outils de base de I'amelioration continue 393 9.11 La recherche de solutions 401 9.12 Conclusion 403 Terminologie 404 Questions de discussion et de revision 405 Problemes 406
9.1 9.2 9.3
Chapitre 10 Le contrOle de la qualite 411 10.1 Introduction 412

La planification globale dans Ie secteur des services 478 11.6 La desintegration de la programmation integree et /e plan directeur de production (PDP) 478 11.7 Conclusion 484 Termin%gie 485 Problemes resolus 485 Questions de discussion et de revision 487 Problemes 487

11.5

-

XIII

Chapitre 12 La gestion des stocks 492 12.1 Introduction 493

Le contraIe de la qualite: definitions 412 La classification des tests 413 Le plan de travail d'un systeme de contrale de la qualite 414 10.5 Le contrale statistique des procedes 418 10.6 Les cartes de contrale par variables ou mesures 421 10.7 Les cartes de contrale par attributs ou calibre 428 10.8 L'interpretation des cartes de contrale 436 10.9 La mesure de la capabilite des procedes 438 10.10 Le contrale des lots: plans d'echantillonnage 442 10.11 Conclusion 449 Terminologie 449 Problemes resolus 450 Questions de discussion et de revision 452 Problemes 452
10.2 10.3 10.4
PARTIE V LA CiESTION ET l'EXPLOITATION DU SYSTEME 458
Chapitre 11 La planification globale 459 11.1 Introduction 460

L'importance des stocks 493 Les exigences d'une gestion efficace des stocks 497 12.4 La quantite acommander: Ie modele de la QEc 505 12.5 Les pOints de commande: A quel moment commander? 518 12.6 Le modele d'approvisionnement aintervalle fixe 525 12.7 Le modele de stock pour vente unique 527 12.8 Conclusion 531 Terminologie 533 Problemes resolus 534 Questions de discussion et de revision 538 Problemes 539
12.2 12.3
Chapitre 13 La planification des besoins matieres 549 13.1 Introduction 550

11.2 11.3 11.4

Les objectifs de la planification globale 464 Les strategies de base pour repondre aux variations de la demande 467 Les techniques de planification globale 468

La demande dependante et la demande independante 550 13.3 La planification des besoins mati/3res: un systeme 551 13.4 Les intrants du systeme de PBM·MRP 552 13.5 Le processus de planification des besoins matieres (PBM·MRP) 557 13.6 Les extrants du systeme de PBM-MRP d'approvisionnement fixe 564 13.7 D'autres facteurs 564 13.8 Les avantages et les limites de la PBM-MRP 567 13.9 La planification des ressources de production (PRP-MRP-Ill 568 13.10 La planification des besoins en capacite (PBCl569 13.11 La planification des ressources de I'entreprise (PRE-ERPl571 13.12 Conclusion 577 Terminologie 578 Problemes resolus 579 Questions de discussion et de revision 582 Problemes 582
13.2

XIV

Chapitre 14 Les systemes juste-a-temps et les operations epurees 590

-

TABLE DES MATIi!RES

Introduction 591 14.2 Les objectifs du JAT 595 14.3 Les elements du JAT 596 14.4 La conversion au systeme JAT 611 14.5 Le JAT dans les services 613 14.6 Le JAT II 614 14.7 Conclusion 614 Terminologie 616 Problemes resolus 616 Questions de discussion et de revision 617 Problemes 617
14.1 Chapitre 15 L'ordonnancement 619 15.1 Introduction 620 15.2 L'ordonnancement de la production 620 15.3 L'ordonnancement en production 15.4 15.5

Chapitre17 La gestion de projets 700 17.1 Introduction 701

interrompue 623 Le contrale des operations: Ie suivi 645 L'ordonnancement dans Ie secteur des services 647 15.6 Conclusion 652 Terminologie 653 Problemes resolus 654 Questions de discussion et de revision 658 Problemes 659
Chapitre 16 La gestlon des chaines et du reseau d'approvislonnement 664 16.1 Introduction 665 16.2 L'approvisionnement 665 16.3 La conception d'un reseau

L'aspect social de la gestion de projets 701 La segmentation des activites d'un projet 706 La planification et I'ordonnancement par les graphiques: application dans les services 706 17.5 Le PERT et Ie CPM 708 17.6 La planification de projets en situation deterministe 710 17.7 La representation nodale 714 17.8 Les reseaux probabllistes 715 17.9 La simulation en gestion de projets 721 17.10 L'aspect economique 721 17.11 Les avantages et dangers du PERTICPM 724 17.12 Conclusion 725 Terminologie 726 Problemes resolus 726 Questions de discussion et de revision 731 Problemes 732
17.2 17.3 17.4 Chapitre 18 La maintenance et la fiabilite 741 18.1 Introduction 742 18.2 L'importance de la maintenance 742 18.3 Les types de pannes 743 18.4 Les types de maintenance 744 18.5 Les coOts de la maintenance 747 18.6 La gestion de la maintenance 751 18.7 L'organisation du service de la maintenance 751 18.8 Les etapes de la gestion de la maintenance 756 18.9 La fiabilite 758 18.10 Conclusion 761

d'approvisionnement 672
16.4 Les achats et acquisitions 677 16.5 Les fournisseurs 682 16.6 La logistique 686 16.7 Le commerce electronique 694 16.8 Conclusion 695

Terminologie 762 Problemes resolus 762 Questions de discussion et de revision 764 Problemes 765

Terminologie 695 Problemes resolus 697 Questions de discussion et de revision 697 Problemes 698

a la concurrence et aux strategies de competitivite. . En conclusion au chapitre. vous comprendrez "importance de la fonction des operations du point de vue des objectifs de toute organisation. Nous discutons des questions relatives ala productivite. nous presentons la gestion des operations dans un contexte plus vaste. Apres avoir examine differents types de systemes operationnels. nous decrivons la nature et I'envergure de la gestion des operations ainsi que sa relation avec d'autres parties de I'entreprise. nous comparerons les activites de creation de produits et celles des services.Introduction L'introduction a la gestion des operations comprend deux chapitres : Chapitre 1 La gestion des operations Chapltre 2 La cornpetitivite. Nous decrivons egalement les strategies axees sur Ie temps que bon nombre d'entreprises adoptent dans Ie but de devenir plus concurrentielies et de mieux servir leurs clients. la strategie et la productivite Au chapitre 1. Au chapitre 2. manufacturiere ou de services. nous presentons une vision globale de la fonction operation au sein des entreprises manufacturieres et des entreprises de services. Nous presentons ensuite un bref historique de la gestion des operations ainsi qu'une liste des tendances recentes concernant les operations. Apres avoir lu Ie chapitre 2.

4 La fonction ressources humaines 8 1.3 1. 3) comparer et distinguer les operations dans les entreprises offrant des produits et dans celles offrant des services.2.1 La revolution industrielle 19 1.8 Pourquoi etudier la gestion des operations? 27 1.4.2.5 L'influence des fabricantsjaponais 22 1.3 L'ecole humaniste 21 1.4 L'ecole logistique 22 1.5 La prise de decisions en gestion des operations 15 Les approches quantitatives 16 L'analyse et I'arbitrage 16 La representation systemique 17 L'ethique 17 1.2.2 L'ecole scientifique 19 1.2.4. 6) decrire Ie systeme.6.2 1.6 L'evolution historique de la gestion des operations 18 1.4 Les objectifs des operations et la responsabilite des gestionnaires 13 1.6.2.3 La conception et I'exploitation des systemes operationnels 14 1.3 La fonction marketing 7 1.1 Les operations et leurs objectifs 13 1.4 . 4) decrire la fonction operation et les responsabilites des gestionnaires du domaine des operations.1 1. ses extrants et son environnement . 2) determiner les quatre principaux secteurs fonctionnels de I'entreprise et decrire leur relation.6.2 La responsabilite des gestionnaires des operations 13 1.5.) et les tendances actuelles.5.6. vous serez en mesure de: 1) definir la notion de gestion des operations.5.9 Conclusion 28 Terminologie 29 Questions de discussion et de revision 30 1.7 Les nouvelles tendances 22 1.1 La fonction operation 5 1.2 La fonction finances 7 1.1 Introduction: La gestion de la production et des operations 3 1. 8) decrire les principaux aspects de la prise de decisions en matiere de gestion des operations.5.5 Les autres fonctions 8 1.4.Apres avoir termine I'etude de ce chapitre. ses intrants.3 La production des biens et I'offre des services 9 1. La gestion des operations 1.6. Op.2 Les differentes fonctions au sein de I'entreprise 4 1. 7) decrire I'evolution historique de la gestion des operations (G. 5) decrire les objectifs de la fonction operation.

on pourrait penser que la gestion des operations concerne presque exclusivement la gestion de la fabrication et met l'accent sur les methodes et les techniques utilisees pour exploiter une usine. dans un sens plus large incluant Ie secteur tertiaire des operations. nous decrivons brievement I'evolution dans Ie temps de la gestion des operations et nollS discutons des tendances actuelles qui l'influencent. a I'entreprise ce que Ie moteur est a une voiture. Ie transport et Ie gouvernement. a partir des installations et de la main-d'ceuvre disponible. toutes ces organisations sont identifiees par la creation (la production) du bien et du service offert. la production evoquant des images d'usines. Im. un service de transport. La gestion des operations consiste a planifier. Une entreprise de taxis offre. volant.). Par consequent. La raison d'etre de la production. C'est ce que l'on convient d'appeler les operations it valeur ajoutee. la qualitc. C. I'education. la gestion des operations a considerablement pris de l'envergure.CHAPITRE 1 La gestion des operations et ouvrage traite de la gestion des operations (G. Cependant. les loisirs. La gestion des operations assure aussi l'execution des activites de transformation des valeurs initiales (les intrants). Il d'un theme fascinant et d'actualite couvrant la productivite. et controler (PODC) les activites creant de la valeur ajoutee. reflere plus precisement la nature diversifiee des activites auxquelles ces notions et ces techniques s'appliquent. Valeur ajoutee La difference entre la valeur de la production creee et la valeur des biens et services lacreer. un moteur tout seul ne peut offrir un service a l'usager sans support. ce que l'on appelle de nos jours Ie domaine de la gestion de la production et des operations. Mondia.:u de la gestion des operations. financier au de ventes. Lava\. et. Un hopital offre. en valeurs finales (les extrants). organiser. Dans Ie premier chapitre. la concurrence etrangere et Ie service a la clientele.1 INTRODUCTION: LA CESTION DE LA PRODUCTION ET DES OPERATIONS Pour plusieurs personnes. anciennement assimilee a la gestion de la production.1 donne quelques exemples d'operations dans les secteurs d'activite les plus courants. Nous avons beau avoir 1. 1. diriger. Op. a partir des vehicules disponibles. 2. direction et contrale (PODC) des operations des entreprises de biens et de services. Les notions et les techniques utilisees pour gerer efficacement la production sont maintenant appliquees a une gamme de plus en plus variee d'activites et de situations a l'exterieur du secteur de la fabrication. Ce domaine comporte la planification. Selon ces definitions.Op. essence. nous voyons que la gestion des operations couvre I'ensemble des secteurs economiques d'une societe. des services de sante a la population. La production et Ies operations sont Gestlon des operatiOns IG. Pour faire une analogie simple. une automobile est identifiee comme teHe par sa capacite de se mouvoir (mobile) par elle-meme (auto). En effet. . une ecole au une banque est identifiee par rapport a la creation du service qu'elle offre. lesqueHes doivent etre gerees. anciennement identifiee par PVA (production a valeur aioutee). organisation. consiste a creer de la valeur ajoutee a partir de ressources specifiques. ces servant a creer de la valeur ajoutee. Une boulangerie cree du pain a partir de la et d'autres ressources. nous presentons un apen. L'ne brasserie au une aluminerie est identifiee comme telle a cause de la production de biere au de lingots d'aluminium et non a cause de leur systeme de distribution. Or que sont les operations? Les operations sont un ensemble de taches qui visent a creer des biens et des services utHes.1 Planlflcatlon. etc. les services bancaires. a Or. chauffeur. Operation a valeur ajoutee IOVA' [PVAII Ensemble de taches qui fournlront des produits et des services d'une valeur superleure la valeur des ressources utilisees pour lescreer. I'organisation. De meme. En toute organisation effectue des operations. de machines et de chaines de montage.1 illustre cette analogie 2 • L'integration de tous les elements de l'automobile contribuera a son bon fonctionnement. 1980. la vente au detail. Le tableau 1. amortisseur. La figure 1. Or. Operation a valeur ajoutee OVA. la direction et Ie controle (PODC) de toutes les activites qui permettent d'executer des taches creant des biens ou de fournir services utiles. la gestion hoteliere. dans les entreprises des secteurs primaire et secondaire de l'economie. c'est-a-dire dans Ie secteur des services: la les services alimentaires. les mots « operation» et « production» sont synonymes. Benedetti. au cours des dernieres annees.rooucdon ala gestion des operations. Nous repondons notamment aux questions suivantes: Qu'est-ce que la gestion des operations? QueHe est son importance? QueHes sont les taches et responsabilites des gestionnaires des operations? Puis. au tout simplement la gestion des operations.

demenagement taxis. si Ie reservoir est vide ou qu'il n'y a personne pour piloter Ie vehkuIe. enregistrements Journaux. radio et television. les entreprises subdivisent leur equipe de travail en fonctions. concerts. L'humain met sur pied des entreprises pour poursuivre et atteindre des objectifs plus efficacement grace aux efforts concertes d'un groupe. location ou location par credit-bail. En general. Figure 1. Ie marketing.. les operations et les ressources humaines (voir la figure 1. Nous allons maintenant tenter de I'etudier en profondeur.. telephone. Ces entreprises. effectuent des activites differentes mais connexes qui sont necessaires a l'exploitation de I'entreprise. et d'autres fonctions de soutien. " Ie moteur Ie plus puissant.2).1 Liens entre la fonction production et les autres fonctlons Entreprise . services de courrier. prets de bibliotheque Divertissements Communications Films.. l'ensemble du systeme ne pourra fonctionner. satellites Figure 1. pieces de theatre. Ces fonctions. emissions de radio et de television. vente en gros.. hOtels.2 Les quatre fonctlons de base des Entreprlse Finances Productionl operations Marketing Ressources humaines . dont les objectifs et les modes de fonctionnement se ressemblent grandement. Meme si parfois les produits ou services peuvent etre differents.2 LES DIFFERENTES FONCTIONS AU SEIN DE L'ENTREPRISE Avec la simple analogie de l'automobile.PARTIE I Introduction Tableau ... services bancaires. camionnage. edition. se consacrent normalement a la production de biens et a la fourniture de services utiles a la societe. toute entreprise comporte quatre fonctions principales : les finances... Nous ne Ie n~peterons pas assez souvent dans cet ouvrage: integration des moyens et des ressources pour atteindre des objectifs integres. nous avons presente a la figure Lila relation des operations et de la production avec les autres fonctions de l'entreprise. '~~'-~~"'~'~'~""'~~~-' Automobile Production Marketing (ventes) Finances Ressources humalnes comptablHte Moteur Volant Carburant Chauffeur Jauges et tableau de bord Comptabllite 1. Exemples de divers types d'operatlons Entreposage. . qu'elles soient a but lucratif ou non lucratif. compagnies aeriennes Vente au detail. autobus.

4 montre Ie processus conversion sous forme certains exemples d'intrants. Nous avons dMini la production comme l'ensemble des operations qui transforment des valeurs (ressources) en biens et en services utiles. et chacune y apporte une importante contribution. on pourrait se retrouver dans une situation ou Ie marketing assure Ia promotion de biens ou de services que la production ne peut livrer de maniere rentable ou encore. du transport ou une coupe de cheveux dans Ies services). mais aussi de l'efficacite de la relation entre toutes les fonctions. ( voir Ie tableau 1.CHAPITRE 1 La gestion des operations Figure 1. chacun ayant ses methodes propres. d'ou la notion d'operation a valeur ajoutee (OVA) decrite a la section 1. Par exemple. lequel baigne tout Ie systeme decrit precedemment. Souvent. Ie succes d'une entreprise depend non seulement de la performance de chaque fonction. eclairage. la police et la protection contre les incendies) est une valeur pour la societe. Dans les entreprises a but lucratif. la production fabriquera des produits ou des services pour lesquels iI n'y a pas de demande. la valeur au processus La fonction operation a pour objectif essen tiel d'ajouter de transformation: on utilise l'expression «valeur ajoutee » pour decrire la difference entre Ie coilt des intrants et la valeur ou Ie prix de la production. Ie transport.3 Chevauchement des quatre principales fonctions des organisations 5 La figure 1. Par notre definition.1 La fonction operation La fonction operation est constituee de toutes les activites directement reliees services offerts par l'entreprise. soit: • 1er M : les matieres premieres.2. • Je M: les machines et l'equipement. plus la valeur ajoutee est grande. Pour s'assurer que l'on a obtenu la production souhaitee. Cette fonction a la creation des biens ou existe non seulement dans secteurs manufacturiers axes sur la production des biens. la valeur de la production (c'est-a-dire la construction d'autoroutes. Dans les entreprises sans but lucratif.1. si Ie personnel des finances et de Ia production ne travaillent pas en etroite collaboration. Les fonctions doivent interagir pour atteindre des buts et des objectifs integres a l'entreprise. 1.3 illustre l'interdependance des principales fonctions par des cercles qui se chevauchent. La figure 1. si la production et Ie marketing ne travaillent pas de concert. la consultation. De meme. un stockage. les banques. Les intrants sont utilises pour obtenir les biens finis ou les services utiles a l'aide d'un ou de plusieurs processus de transformation (par exemple de l'usinage ou de la cuisson dans Ie manufacturier.1). • 4° M: les methodes d' operation: les operations definissent les procedures utilisees par l'entreprise ou l'organisme conceme. etc. proprete. les coUegues et autres). La fonction operation est au centre de la plupart des entreprises j eUe est responsable de la creation des biens ou des services de l'entreprise. aussi bien physique (ventilation. la valeur ajoutee . • 5 e M : Ie milieu: Ie milieu environnant. fonds reserves a l'expansion et a l'achat de nouveau materiel peuvent ne pas etre disponibles au moment opportun. plus l'efficacite de ces activites l'est aussi. mais aussi dans les secteurs des services. choisis parfois en fonction des ressources financieres. la vente au detail. nous tenons a conclure la nuance entre production et operation. etc.) qu'humain (relations de travail avec les supcrieurs. l'enseignement. tels que la sante.2 formation et d'extrants. circulation. • 2e M: la main-d'ceuvre. Examinons ces fonctions plus en detail. il faut prendre des mesures a divers moments au cours du processus de transformation (retroaction) et ensuite les comparer a des normes etablies anterieurement afin de determiner s'il faut prendre des mesures de correction: c'est l'etape de la retroaction ou du contraIe. Ie support aux entreprises. de processus de transde systeme et Ie tableau 1. les epiceries. mobilier. Les ressources utilisees peuvent etre resumees par Ie modele des 5 M. La production ajoute de la valeur aux ressources a l'entree pour les rendre utiles et nous n'insisterons jamais assez sur la notion d'utilite des biens et des services crees a la sortie.

telecopie Qrdinateurs Machines Televisions Produits alimentaires Manuels scolaires Revues Chaussures Lecteurs de CD Services Soins de sante Divertissements Reparation de voitures Livraisons Emballage de cadeaux Services j uridiques Services bancaires Communications se mesure au prix que clients sont prets a payer pour se procurer Ie produit offert. Figure 1. Les entreprises utilisent les benefices provenant de la valeur ajoutee pour investir dans la recherche et Ie deveioppement. plus Ie niveau de vie et Ie bien-etre des citoyens sont grands. Elles considerent que les activites qui n'ajoutent pas de la valeur sont des pertes. plus la quantite de fonds disponibles a ces fins est grande. Valeur ajoutee Retroaction Retroaction Retroaction . de transformations et d'extrants Vetements Ag riculture Melange Emballage Produits chimiques Metaux Bois Materiel Machines Ordinateurs Camions Qutils Installations Hopitaux Usines Bureaux MagaSins de vente au detail Autres Information Temps Mise en conserve consultation Copie. L'elimination au l'amelioration de ces activites entralne une diminution du cout des intrants ou du traitement et fait donc augmenter la valeur ajoutee. polices et incendies). pour l'education et autres services sociaux. plus la valeur ajoutee est elevee. Par exemple. Les impots permettent l'injection de capitaux dans la societe pour payer des services de sante et de securite (hopitaux. une entreprise peut se rendre compte qu'eHe produit un article longtemps avant la date de livraison prevue pour Ie client.2 Exemples d'lntrants.. Par consequent. pour generer des profits aux actionnaires et pour payer des impots. Les entreprises tentent de devenir plus productives (notion de productivite) en verifiant si les activites effectuees par leurs travailleurs ajoutent de la valeur a l'entreprise.4 Systeme de la fonctlon operation La fonctlon operation comprend la conversion des Intrants en biens ou utlles. pour de nouvelles installations et de I'equipement.PAinE I Introduction Tableau 1. ce qui exige un entreposage des articles jusqu'a la livraison.

2. La plupart des entreprises a but lucratif obtiennent la majorite de leurs fonds grace a la vente de produits et services.3 presente des exemples du processus de transformation dans deux secteurs types. 1.CHAPITRE 1 La gestion des operations Elle a done des frais supplementalres sans pour autant que so it accrue la valeur de l'article en question. Au besoin. II faut periodiquement preparer les budgets pour planifier les besoins financiers de l'entreprise. Une planification attentive peut aider a eviter les problemes d'encaisse. grace aux etudes de marche qu'elle realise.2 La fonctlon finances La fonction finances comprend les activites bees a l'obtention des ressources financieres a des conditions favorables et a la repartition de ces ressources dans toute I'entreprise. Aujourd'hui. Tableau'l.S Legumes crus Metal en feuille Eau tnergie Main·d'ceuvre tdifice et terrain tquipement et machinerie Nettoyage Traitement des legumes Coupe Cuisson Fabrication des boTtes de conserve Conditionnement Emballage Exemple de systemes d'operation INDUSTRIE AGRO·ALlMENTAIRE Legumes en boTte HeJPITAL (medecins. . Le personnel du marketing se chargeait de la publicite et de la fixation du prix de vente.2. les budgets seront reajustes et on evaluera la performance de l'entreprise en regard de ces budgets. Le service des operations est informe des demandes a court ou a moyen terme pour faire une planification appropriee (c'est-a-dire l'achat de materiaux ou l'ordonnancement des travaux). pharmaciens. tandis que Ie personnel de la conception a besoin d'information relative a l'amelioration des produits et des services actuels et a la conception de nouveaux produits et services susceptibles d'interesser Ie client. Ie marketing consistait uniquement a vendre et a promouvoir les biens ou services d'une entreprise. Le tableau 1. 3. Les provisions de fonds.3 La fonctiol1 n1arketing Anciennement. leur quantite ainsi que Ie montant et Ie moment du financement peuvent avoir beaucoup d'importance lorsque les fonds sont peu cleves. En reduisant la duree de I'entreposage. Vevaluation des differents investissements dans I'usine et dans Ie materiel exige I'apport du personnel des operations et des finances. Le personnel des finances et celui la gestion des operations collaborent en echangeant leurs infonnations et leurs expertises dans des activites telles que les suivantes: L L' ewblissement du budget. cette fonction de l'entreprise consiste egalement a identifier et a evaluer les besoins et les demandes des clients et ales communiquer au personnel des operations (a court terme) et au personnel de la conception (a long terme). etc') Personnel de support (administratif et technique) tdifice et terrain Fournitures medicales Materiel et mobilier Outils et appareils Laboratoires Examens Diagnostics Traitements Interventions chirurgicales Surveillance Medication Therapie Patients en sante 1. infirmiers. elle diminue ses couts d'operation et ameliore sa valeur ajoutee. Le financement necessaire aux operations. L'analyse financiere des propositions d'investissements.2.

II doit etre en relation etroite avec Ie service des operations pour s'assurer que les quantites ainsi que les moments des achats sont appropries. Ce service est charge de la promotion des nouveaux produits ou services ainsi que de toute 1a publicite. Elle fournit egalement de l'information a la direction sur les couts de la main-d'ceuvre. elle s'occupe aussi des relations publiques avec Ie milieu. La comptabilite est responsable de la preparation des etats financiers. Elle do it tenir compte des creanciers.2. On consulte souvent Ie service des achats pour qu'il en evalue la qualite. les operations et les finances doivent entretenir des relations etroites pour cchanger des donnees sur la conception des produits et des processus. notamment la comptabilite et les achats.5 Relations entre la fonctlon operation et les autres fonctlons de I'ot. en fournitures et en equipement.5). notamment en ce qui conceme Ie marche. notamment l'etat des benefices et Ie bilan. les previsions. Ie marketing. Ie gestionnaire des operations aura a gerer l'un des intrants principaux du systeme de production. seIon la nature de 1'entreprise. command iter des evenements culture Is. des finances et du marketing. eIles peuvent comprendre Ie service du personnel ou des ressources humaines.5 Les autres fonctions Plusieurs fonctions de soutien entretiennent des relations avec les services des operations. Ces services doivent communiquer entre eux pour conna'ltre leurs forces et leurs faiblesses. Les relations publiques sont responsables de la creation et de l'entretien de l'image publique de l'organisation. soit la main-d'ceuvre (2 e M). De bonnes relations publiques comportent plusieurs avantages potentiels. de 1a conception et de la mise au point des produits. Par consequent. Le service des achats est charge de l'approvisionnement en materiaux. Les services du marketing.j-r'~r'l"i~o . 1. Le service des operations doit informer Ie service du marketing du delai de livraison de la fabrication ou du service afin de donner aux clients des devis rcalistes quant aux dates de livraison de leurs commandes. des materiaux et sur les frais generaux et peut foumir des rapports sur des elements comme les pertes. II peut organiser des activites de parrainage pour une equipe sportive. des negociations des conventions collectives.2. de I'ingenierie des methodes. de la conception (recherche et developpement) et de la production doivent travailler en etroite collaboration pour mettre efficacement en ceuvre les changements concernant la conception et pour mettre au point et produire de nouveaux biens et services. de la maintenance et Ie systeme d'information de gestion (voir la figure 1. la fiabilite. Le service des operations peut fournir de l'information sur les capacites de production et juger de la possibilite de produire les biens et services con~us. les temps de pannes et les stocks. Le service du marketing peut fournir de l'information precieuse sur les activites de la concurrence. offrir des visites des installations de l'entreprise et parrainer des evenements communautaires. Voila un exemple d'integration valable des rnoyens pour atteindre les objectifs de l'entreprise. les decisions relatives a la qualite et a la quantite. Ie service et les prix.4 La fonctlon ressources humalnes Toute activite humaine n'existe que par et pour les humains. II peut egalement obtenir des donnees sur les preferences des consommateurs et les transmettre au service de la conception afin que celui-ci connaisse les types de produits et les caracteristiques recherches. il ameliore les Figure 1. II a la charge de promouvoir aupres du public une image de l'entreprise comme lieu de travail de qualite (aupres du bassin d'employes potentiels). des debiteurs et couts des assurances et preparer les declarations de revenus pour l'entreprise. de l'administration des conflits de travail patron-employe et employe-employe et des previsions des besoins en main-d'ceuvre. De plus. Cette fonction s'occupe de I'embauche. Dans certaines entreprises. 11 doit egalernent evaluer la capacite de l'entreprise a s'ajuster a la demande changeante des fournisseurs et participer a la reception et a l'inspection des biens achetes. des relations de travail. de la formation du personnel et du suivi des employes. l'etablissement d'ordonnancements realistes. Que I'entreprise possede ou non un service formel de ressources hurnaines. 1.8 - PARTIE I Introduction D6lai de livralson - Temps necessaire pour IIvrer une commande ou foumir un service. parfois appele «service du personnel ».

Par consequent. La majorite des emplois dans Ie secteur tertiaire de ['economie. il est important de connaltre les differences entre les biens manufactures qui sont tangibles et les services qui sont intangibles. L'importance de la gestion de la production et des operations. l'amenagement des lieux. Etant donne la nature centrale de cette fonction. aux points de vente ou les clients. Elle peut se derouler dans une usine ou ailleurs. Les usines de fabrication des moyennes et grandes entreprises comportent generalement cette fonction. . est evidente: la consommation des biens et services fait partie integrante de notre societe.). il n'est pas surprenant que plus de la moitie des personnes qui travaillent au pays occupent des emplois dans les secteurs de la production et des operations. etc. Bien que de nos jours il soit principalement informatise. est charge de l'ordonnancement. la production est une fonction centrale de l'entreprise. La distribution s'occupe de la livraison des biens dans les entrepots. responsable de I'organisation et des methodes de travail. I'entretien des machines et les services de support (qualite. comme nous Ie verrons tout au long des chapitres. de l'elimination des goulots d'etranglements et des files d'attente. La gestion de la production et des operations est responsable de la creation de ces biens et services. II s'assure de la disponibilite. nourriture. C'est Ie cas notamment des equilibrages des pastes de travail. Toutes ces notions seront couvertes tout au long de ce manuel. II englobe Ie systeme d'aide a la decision. ressources humaines. de l'archivage. Nous discuterons plus en detail de plusieurs de ces relations dans des chapitres ulterieurs. la manutention et la circulation des biens. courtage. Le genie industriel (voir la definition a la section 1. • Ie secteur public (gouvernements federal et provincial ou municipalites). des boftes de fromage. jouets. assurance.). transport) se c1assent dans l'offre de services. de la securite et de la confidentialite des informations necessaires aux operations. Cette distinction permettra de moduler la des operations en consequence.2). Et meme dans les entreprises manufacturieres. La production fournit des biens tangibles comme une automobile. bref. etc. il aide a faire accepter Ies plans d'expansion de l'entreprise par la communaute et inspire des attitudes positives aux employes. telIes que la prevision. appareils electromenagers. petits articles de bureau. L'examen medical. Celle-ci est en outre responsable de la conception et de I'amelioration de l'environnement des activites de production. des services et du personnel. des normes de performance et du controle de la qualite. 1. Sans eUe. Elle comprend parfois la logistique. car elle a ete capable d'adapter et de transferer bon nombre des notions appliquees dans Ie manufacturier vers Ie service. • la vente en gros ou au detail (verements. domaine assez complexe qui deborde du sujet de ce manuel. Par ailleurs. tout ce que nous pouvons voir ou toucher. Ie systeme d'information de gestion a toujours ete primordial a la prise des bonnes decisions d'affaires bien avant l'avenement de l'informatique. De plus. un refrigerateur. de la gestion de la qualite. les services comportent generalement une action. la reparation d'un televiseut ou d'une voiture. les autres fonctions ne seraient pas necessaires et l'entreprise n'aurait pas de raison d'etre.4. Les entreprises existent principalement pour fournir des services ou creer des biens. I'ordonnancement.CHAPITRE 1 La gestion des operations possibilites que la ville oill'entreprise est localisee approuve ses demandes de changement de zonage. Le systeme d'information de gestion s'occupe du traitement et du transfert des informations relatives aux operations d'exploitation de I'entreprise. l'entretien de la pelouse et la projection d'un film dans une salle de cinema sont tous des exemples de services.3 LA PRODUCTION DES BIENS ET L10FFRE DES SERVICES Bien que la gestion des operations soit fondamentalement semblable dans toutes les organisations. se classent dans les categories suivantes. a savoir. pour les entreprises et la societe en general. Les entreprises de services decouvrent de plus en plus cette fonction et les plus performantes d'entre elles lui doivent leur reussite. • les services financiers (services bancaires. Systeme d'information de gestlon - Traitement des informations relatives aux operations de I'entreprise. conseils. la supervision et Ie controle. les services. la fonction des operations est responsable d'une importante part des elements d'actif de la plupart des entreprises. un journal.

comme les stations-service. Puisque l'automatisation genere des produits avec une faible variabilite. un service se rend souvent au point de consommation. Les relations avec la clientele. La fabrication peut s'effectuer dans un endroit eloigne du client. Les relations avec la clientele. l'assignation des taches. 1. les magasins) .10 PARTIE I Introduction • les soins de sante (medecins. Sauf de rares exceptions. Examinons chacune de ces differences. Par contre. jardi- • les services commerciaux (traitement des donnees. L'uniformite des extrants. des refrigerateurs). car la fabrication est axee sur les biens et les services. • ['education (ecoles. 4. De plus. Les activites de services sont plus lentes et les produits finis sont plus variables.). au point de vue organisationnel. dans Ie secteur de la fabrication sont plus uniformes que celles du secteur des services. La production de biens et la production de services sont souvent similaires sur Ie plan des activites qu'on y effectue. livraison.) . les deux secteurs different. sur Paction. Le contenu en main-d'ceuvre des taches it accomplir. En general.les banques et les supermarches alternent constamment entre les clients qui font la queue pour se faire servir et les caissiers qui ne font rien et attendent de servir des clients. la reparation d'un toit qui coule doit se derouler la OU se trouve Ie toit.) . coiffure. etc. Les differences sont les suivantes: 1. L'uniformite de. Les activites de services sont soumises a une plus grande variabilite des intrants que les activites de fabrication typiques. 5. 6. les entreprises axees sur les produits peuvent accumuler des stocks de biens finis (comme des voitures. Par consequent. Par exemple. La gestion stocks. agences d'emploi. mais differentes quant a la maniere de les faire. elle permet une division entre la production et la consommation: Ie produit est fabrique dans un continent pour etre consomme ailleurs. les clients font parfois partie du systeme (par exemple dans les activites libre-service. la fabrication dispose d'une relative latitude dans la selection des methodes de travail. Les entreprises de services (comme les hopitaux) doivent determiner la grandeur de l'edifice dont elles ant besoin. et une intervention chirurgicale exige la presence d'un chirurgien et d'un patient. l'ordonnancement. Ainsi. L'uniformite des intrants. Les choix dont disposent les services sur Ie plan des operations sont beaucoup plus limites en raison des relations avec la clientele et ils sont difficilement entreposables. I'ordonnancement des travaux et la gestion des stocks. De par leur nature. 2. la fabrication tend a etre plus reguliere et efficiente. les exigences relatives aux emplois 2. etc. chaque pelouse et chaque automobile a reparer presente un probleme particulier qu'il faut generalement diagnostiquer avant de Ie resoudre. . • les services personnels (blanchissage. L'uniformite des extrants. etc. ce qui leur permet d'absorber certains des chocs provoques par la variation de la demande. hopitaux. les services comportent plus de relations avec la clientele que la fabrication. Ie service de production doit pouvoir controler attentivement la variabilite des intrants et ainsi atteindre une faible variabilite dans les biens finis. 3. Par exemple. nettoyage nage. esthetique. etc. les deux comportent des decisions quant it la conception et aux operations. Les produits crees it la sortie sont donc identiques. Chaque patient. les activites de controle et la repartition des ressources rares. Les entreprises de services ne peuvent se constituer des stocks et sont donc beaucoup plus sensibles aux fluctuations de la demande . Par consequent. contrairement au cas des entreprises ceuvrant dans Ie secteur des services. Les deux doivent aussi prendre des decisions sur la localisation.) . il est donc impossible d'exercer un controle serre sur les temps d'operations et les couts. dentistes. La gestion de la qualite j 7. universites. 3. a sec.s intrants. La mesure de la productivite . Les fabricants doivent decider de la grandeur de l'usine it construire. colleges.

Cela implique que [a fabrication. l'entretien et la reparation du materiel (la maintenance) sont des services offerts dans toutes les entreprises de fabrication. Des modeles ont ete crees et analyses pour en ameliorer la gestion. Ie degre d'offre de biens et de services differera d'un secteur a l'autre. ce qui n'est pas Ie cas de la fabrication. 6.u activites de services. dans Ia pratique la plupart des systemes sont une combinaison des deux. ou a un maitre d'hotel. Bien que l'on ait tendance a concevoir et a gerer des systemes consacres exc1usivement aux biens et d'autres aux services. La mesure de [a productivite est plus directe dans Ie secteur manufacturier. Production Relations avec la clientele Uniformite des intrants Uniformite des extrants Contenu en main-d'reuvre Mesure de la productivite Possibilite d'amelioration de 18 qualite avant livraison Possibilite de brevet Gestion des stocks Tangible Rares Grande Grande Faible Facile Grande Habituellement Importante Intangible Nombreuses Faible Faible Grand Difficile Faible Tres peu Difficlle Prine/pales differences entre les biens et les services . les emplois dans les services comportent un contenu de travail en main-d'ceuvre plus eleve. Ainsi. Les restaurants vendent de la nourriture. 5. Dans Ie secteur des services. a quelques exceptions pres. de traiter les clients differemment dependant des situations. une entreprise d'entretien de pelouses vend normalement des articles comme des herbicides. de reparation ou autres. les fluctuations la demande et les differences d'une tache a l'autre font qu'il est considerablement plus difficile de mesurer la productivite. Le contenu en main-d'reuvre des taches it accomplir. differences entre la production de biens et les Le tableau 1. des engrais et des graines de gazon. des friandises et des boissons. du cafe. De plus. la plus grande variabiHte des intrants fait en sorte qu'il est plus probable que la qualite de la production en souffre. La mesure de la productivire. Par exemple. l'un peut avoir un grand nombre de cas routiniers. La gestion et l'assurance qualite sont plus difficiles a obtenir dans Ie secteur des services puisque la production et la consommation sont realisees parallelement. Les services s'adaptent mal a l'automatisation.oive les biens finis. De meme. la plupart des entreprises de services distribuent generalement des biens qui completent leurs services..4 donne un aper<. ou l'on peut corriger les erreurs avant que Ie client ne re<. et l'autre. II en est tout autre dans Ie domaine des services.. Par exemple. Les salles de cinema produisent et vendent du maYs souffle. 7. C'est un grand defi. mais qu'il faudra trouver des moyens et des modeles differents. tel qu'il!ustre ala figure 1. Leur productivite peut sembler differente.6. Seule une analyse approfondie nous Ie revelera. La gestion des stocks dans les secteurs primaire et secondaire de l'economie ou l'on produit des biens tangibles a ete bien etudiee. La gestion des stocks. Tableau . exige de gros d'investissements en automatisation. permettre aux agents de change dans une banque. mais ne ['est sans dOtlte pas. a moins qu'il y ait une gestion active de I'assurance quaHte. Cela ne signifie pas qu'il n'est pas possible de Ie faire. La qualite offerte sur les lieux de la creation est generalement plus importante pour les services que pour la fabrication. Les hopitaux distribuent des fournitures medicales et chirurgicales tout en offrant des services de sante. Cependant. Par exemple. Ceia est da au haut d'uniformisation des biens fabriques. ou il est tres difficile de prevoir et de produire au prealable des services medicaux. tout en restant dans des normes preetablies. Cela donc un systeme de gestion de la qualite plus flexible et moins structure. si l'on compare la productivite de deux medecins. La gestion de la qualire. d'enseignement. qui seront presentes dans cet ouvrage. Puisque les services se consomment sur les Heux memes et compte tenu du niveau eleve de variation de leurs intrants.CHAPITRE 1 La gestion des operations It 4. non. tout en gardant un certain degre d'uniformite..

92 % 25.. Malheureusement.00 % 50. la securite. de 1950 2004 80% 70 % 60% 50% 40% 30% 20% 10 % a Source: Statistique canada: CANSIM www.7). Le secteur des services cree maintenant plus de 74 % des emplois au Canada.36 % 25. car Ie manufacturier est de plus en plus automatise.ca a .29 % 25.64 % 74. car on peut l'exporter. D'une fa90n generale.09 % 25. tandis que Ie nombre de personnes employees dans la fabrication ne cesse de diminuer (voir la figure 1.08 % 74.Offres de services trlls falbles Offres de produits tangibles minimales ------------~". une importante part de la croissance du secteur des services se traduit par des emplois moins qualifies. La fabrication est importante dans Ie sens au eUe fournit une grande proportion des exportations qui sont avantageuses pour la balance de paiement d'un pays. » Figure 1.00 % 1990 2000 2010 2000 2001 2002 2003 2004 25.. Offres de services elevees Le secteur des services et celui de la fabrication sont taus les deux importants pour ['economie.. plusieurs emplois du secteur des services dependent de la fabrication qu'ils soutiennent.. depend directement du secteur des services. les emplois du secteur des services (comme l'entretien.00 % 10.03 % 74.97 % 70. aux salaires moins eleves et qui tendent a avoir unefaible productivite..-+-Serie1 I ___ Serle2 0% 1940 1950 1960 1970 1980 80. N'oublions jamais la phrase de l'economiste anglais Adam Smith.7 Repartition de .00 % 2000 2001 2002 2003 2004 Repartition de 2000 a 2004 .00 % 20. . comme nous l'avons souligne precedemment. Si Ie secteur de la fabrication continue a decliner 1:1 cause de son incapacite a soutenir efficacement la concurrence des entreprises etrangeres.00 % 0. en y incluant les personnes ceuvrant dans les services 1:1 offrir aux secteurs des ressources naturelies et manufacturieres. Ie nombre de personnes travaillant dans Ie secteur des services continue d'augmenter. « La richesse des nations ne provient que de la production.71 % 74. De plus.00 % 30.'emplol (en pourcentagel au canada. I':inverse est aussi vrai : un producteur de boissons gazeuses (un produit) qui fournit ses contenants a une chaine de salles de cinema..00 % 40. les services financiers.o I f .91 % 74.PARTIE I Introduction Stltlmentventes au detail Garage et services de reparation Entretien menager Enseignement et services publics Figure 1. informatiques et autres) declineront certainement.statcan.00 % 60.6 Degre de biens et de services dans des secteurs cles de I'economle Siderurgle Fabrication Offres de prodults tangibles elevees . les camionneurs qui transportent des !ingots d'aluminium ou des billots de bois ceuvrent dans Ie domaine des services (transport) pour des entreprises qui creent des biens.

l'organisation. Ce sont des taches systematiques qui se reperent jour apres jour. Ce sont des taches cydiques. operations Ensemble d'act/vltes permettant de creer des biens et services utiles. qui surviennent quand des problemes repetitifs sont observes et qu'il faut trouver des ameliorations au systeme operationnel. directeurs des operations doivent coordonner I'utilisation des ressources par l'intermediaire des processus de gestion: la planification. • les COOTS les plus justes. on doit chercher a atteindre les cinq objectifs de fa~on integrale. 1. d'oil la notion de PODe. ne sera d'aucune utilite au detaillant si Ie producteur les livre au debut du mois de maio Les clnq objectlfs des operations Quant/te. C'est ce qu'il convient d'appeler les cinq objectifs des operations. Les taches des gestionnaires des operations varient d'une entreprise a une autre en fonction des produits ou services. leurs objectifs. coats. les taches sont les memes. problemes de ressources humaines. 1. Les produits et les services sont utiles en autant qu'ils repondent a. etc. Genie Industriel Le genie Industrlel vise I'amel/oration de la product/vlte. L'offre de manteaux d'hiver. economiques. • la QUALITE esperee .4. queUes que soient les entreprises ou institutions. qual/te. de I'equlpement et de I'energle. sur les prlnc/pes et methodes d'analvse et de svnthese de I'ingenierfe afin de specifier. Si I'un des objectifs n'est pas respecte. II s'interesse a la conception. en methodes. main-d'ceuvre. Ie tout evoluant dans un milieu: c'est Ie modele des 5 M.4. et ee. la direction et Ie contr61e. ou bien quand une nouvelle conception du systeme est demandee. • les LIEUX convenus. ils ont la responsabilite importante de creer des biens ou de foumir des services selon les objectifs emis. 11 est temps de confirmer la definition des operations. machine. telles que les catastrophes naturelles et autres. ce qui exige des connaissances couvrant aussi bien des notions sociales. Ainsi. La gestion des operations s'occupe de la PODe des activites recurrentes. de la meilleure qualite possible aux couts les plus bas.1 Les operations et leurs objectifs Lea operations sont un ensemble de taches permettant de creer. Sauf en cas de situations exceptionnelles.3. planification retardee par manque de maintenance. soit parce que Ie systeme actuel est revolu. a /'Implantation. delals. La personne doit donc gerer les 5 M propres au secteur (matieres a l'entree. Dans tous les cas. dans une large mesure. soit a cause d'une nouvelle entreprise ou d'un nouveau produit qui est lance sur Ie marche. methodes et milieu). • les DELAIS prom is. en machines. a I'amelioratlon et I'operatlon des svstemes Integres des ressources humalnes et materielles. La profeSSion s'appule sur les a sciences physiques. en ne donnant la priorite a aucun d'entre eux. la gestion des operations d'une banque exige evidemment une expertise differente de celie necessaire a la gestion d'une acierie. . en maind'ceuvre. et ce. nous avons situe la fonction operation au sein de l'entreprise et son impact sur les economies des societes. leI'. Nous y reviendrons a la section 1. periode apres periode avec tout ce que cela comporte d'aleas de toutes sortes: arrivage des matieres en retard.2 La responsabilite des gestionnaires des operations Les professionnels en gestion des operations sont les personnes des du systeme. de I'eff/caclte et des contr6/es des coats. Les gestionnaires des operations doivent composer avec ces deux approches.4. mathe- - matiques et sociales. Le genie des operations (longtemps appele genie industriel) s'occupe de la conception et de l'amelioration du systeme operationnel. scientifiques et techniques. Ie demandeur n'est pas satisfait et la valeur des extrants sera diminuee. Cependant.4 LES OBJECTIFS DES OPERATIONS ET LA RESPONSABILITE DES OESTIONNAIRES Apres avoir explore et distingue les differentes facettes des operations et de la production. dans les trois secteurs de l'economie (primaire. • la QUANTlTE requise . de predfre et d'evafUer les resultats que de tels svstemes procurent. la responsabilite des gestionnaires du domaine et les fonctions permettant d'atteindre les objectifs. a partir de va leurs ressources (les intrants). des biens et services utiles (les extrants). secondaire et tertiaire).CHAPITRE 1 La gestion des operations 1S 1. Les valeurs ressources se resument en matieres premieres.

la prevision. notamment les employes.4. Le personnel des operations peut proposer des idees d'ameliorations des produits et services par rapport aux processus d'operations.3 La conception et I'exploitation des systemes operationnels Nous avons deja souligne Ie fait que Ie directeur des operations est responsable de la creation des biens et services. l'exploitation du systeme des produits et services ainsi que les processus constituent Ie moteur de l'entreprise.5 pre~ente.S Responsabilites des gestionnaires des operations Prevision et Planlfleatlon • Les produits et services • L'achat ou la fabrication • La localisation et I'amenagement • Les projets d'envergure • L'ordonnancement des travaux Organisation du travail • Le choix des procedes d' operation • Le niveau de standardisation des produits offerts • Le degre de centralisation des operations Direction et dotation • L'affectation des taches • L'emission des ordres d'execution • l'embauche et mise a pied • La remuneration • Le plan d'incitatifs • Le recours aux heures supplementaires Contr61e • Des operations: quantite. Ses responsabilites comportent la planification. Elles incluent aussi la conception des produits et des services. Repetons que Ie directeur des operations est plus absorbe par des decisions concernant les operations quotidiennes que par des decisions relatives a la conception du systeme d'operations. Meme si Ie directeur des operations n'est pas responsable de toutes les decisions. Ie materiel. delais et lieux • De la qualite • Des coOts • Des stocks 1. a la localisation des installations. la localisation. les capacites de production et la qualite sont directement influences par les decisions prises sur Ie plan de la conception. la repartition des ressources et les methodes de travail. les couts. la rentabilite. l'ordonnancement et l'assurance qualite. Le service des operations execute ces activites de pair avec Ie service du marketing. la planification ainsi que Ie controle des operations et des stocks. . Tableau "I. Par exemple. 11 pourra demander aux concepteurs du systeme leurs besoins minimaux pour atteindre les objectifs de rentabilite et d'efficacite. Le personnel du marketing peut etre une source d'idees de nouveaux produits et services et d'amelioration de ceux qui existent deja. des exemples de responsabilites des directeurs des operations en ronctton de ces classificattons. a la disposition des services. les installations.'4 PARTIE I Introduction r Le t. II a la charge de l'acquisition des ressources et de la conversion des intrants en extrants au moyen d'un ou de plusieurs processus de transformation. la planiflcation des prodults et services alnsi que racqulsitlon et /'installation du materiel. la coordination et Ie controle des elements qui constituent les processus. La conception du systeme comporte la prise de decisions relatives a la capacite du systeme. mais humainement ne pourra pas concevoir Ie systeme. il peut fournir aux autres decideurs une vaste gamme de renseignements qui auront des consequences sur leurs choix. un processus vital et continu que la plupart des entreprises doivent effectuer. a I'installation du materiel a l'interieur des structures physiques. Exploitation du systeme Decisions concernant Ie personnel. En pratique. I'ordonnancement. Elle fait intervenir la gestion du personnel et de toutes les ressources. a la conception des produits et services et a l'acquisition du materieL Ces decisions font habituellement appel a des engagements a long terme. bien que ces dernieres determinent essentiellement l'environnement physique dans lequell'exploitation operera.ableau 1. la disposition des services. la gestion de projets et I'assurance - Conception du systeme Decisions concernant la capacite de production. les stocks.

6 donne un apen. notre vision etant toujours: integration des moyens et des ressources pour atteindre des objectifs integres. mais si les operations ne sont pas capables de livrer la marchandise.Le tableau 1. On peut facilement comprendre que Ie marketing ou les finances peuvent avoir realise un excellent travail. Dans cette section. sociaux et techniques.G Decisions relatives iii la conception et aux operations • Produits et services • Methodes de production • Capacite a long terme • Amenagement interne • Organisation d u travail • Quoi faire comment ameliorer? 4 • Choix du processus • QueUe capacite? Comment peut·on satisfaire? • Comment amenager les pastes de travail? • Amelioration des methodes et de la productivite temps de fabrication? • AU Implanter I'entreprise. les entrepats. nous presentons brievement certaines des approches les plus importantes. les biens et les services prom is aux clients. quand et quelle quantite commander de matieres premieres et de produits finis? • Quoi. direction et controle 1.CHAPITRE 1 La gestion des operations & 2 xi 15 · . quand et quelle quantite commander de eomposants et sous-ensembles ? • Philosophie de minimisation des ressou rees • ttablissement des charges de travail et des programmes de production • Suivi des biens et services des fournisseurs au demandeur • PODC des travaux uniques • Les ressources sont-elles en etat? • Quelle est la capacite appropriee? 10 11 12 13 14 Demande dependante • Juste-a·temps et operation epuree • Ordonnancement • Chaine d'approvisionnement • Gestion de projet • Maintenance • Files d' attentes 15 16 17 18 MT: Moyen terme LT: Long terme PODC: Planification. organisation. .5 LA PRISE DE DECISIONS EN CESTION DES OPERATIONS Les gestionnaires des operations doivent prendre continuellement des decisions dont l'impact est crucial pour la survie de l'entreprise. den ne va plus. en integrant les facteurs economiques.chenehere.u de la nature et de l'envergure de la gestion des operations amSI que les chapltres qui y seront consacn~s. car c'est Ie niveau habituellement occupe par ces professionnels. N ous decrirons notamment les approches quantitatives. Nous explorerons tout au long de ce manuel une vaste gamme de decisions a prendre par les vice-presidents aux operations. l'approche par l'analyse des compromis (arbitrage) et l'approche systemique. et nous etudierons les outds d'aide a la decision. Le chaplt. et ee. soit : 3. etc. 5 5 6 7 • Localisation 8 9 Exploitation • Quallte • Contrale de la Qua lite • Planification globale • Gestion des stocks Demande independante • Definition de la quallte • Mesure de la qualite et comparaison • Comment satisfaire la demande a moyen et a long terme? • Quoi.ca.re 19 est disponible en Jigne sur Ie site www. TableaU'l.

etc. Ie gestionnaire doit tenir compte du compromis a faire entre l'amelioration du service a la clientele que les stocks additionnels pourraient entrainer et les couts supplementaires requis pour conserver ces stocks. on a mis sur pied des equipes multidisciplinaires (psychologues. creees dans les annees 1920 dans l'industrie du telephone mais inutilisees jusqu'aux annees 1960. 11 doit donc analyser la situation et choisir une solution ou une combinaison de solutions possibles.5.1& PARTIE I Introduction • les approches quantitatives. etc. en traitant des milliers de donnees. on a poursuivi et accru ces efforts. Dans ce manuel. et bon nombre des techniques resultantes ont ete transferees du militaire vers la gestion des operations civiles.les « pour» et les « contres » . economistes. Bien que les techniques quantitatives aient toujours ete associees a la gestion de la production et des operations. Et au moment de l'etablissement des heures supplementaires a effectuer en vue d'augmenter la production.5. Ie gestionnaire doit evaluer la valeur de l'accroissement de la production par rapport aux couts plus eleves des heures supplementaires (couts de main-d'ceuvre plus eleves. 1.d'une action pour . L'utilisation des approches quantitatives pour la prise de decisions en gestion des operations a ete acceleree grace a l'introduction des calculatrices. 1. s'effectuent maintenant avec aisance. ce n'est pas avant la Seconde Guerre mondiale que des efforts ont ete deployes pour mettre ces techniques au point. comme la repartition optimale de ressources rares. Grace a la rapidite des calculs effectues. • l'analyse et l'arbitrage. les ordinateurs ont une influence considerable sur la pratique de la gestion des operations. comme l'analyse de regression multiple et la programmation lineaire. Par exemple. d'approvisionnement ou autres. Plusieurs techniques autrefois impraticables. sont utiles pour analyser des situations ou des files d'attente se forment devant une machine. De plus. nous presentons un certain nombre de modeles decisionnels refletant ces types de compromis. la disponibilite croissante des progiciels de gestion integres (PGI) couvrant presque toutes les techniques quantitatives a grandement aide les gestionnaires a prendre des decisions eclairees. d'ou l'arbitrage. On utilise largement la programmation lineaire et les techniques mathematiques connexes pour creer des modeles mathematiques illustrant une situation. Les modeles de gestion des stocks sont longtemps restes oublies.2 L'analyse et I'arbitrage Souvent les manageurs des operations doivent prendre des decisions que l'on peut qualifier de decisions de compromis. un poste de douanes. Apres la guerre. la coordination et Ie controle de projets de grande envergure (voir Ie chapitre 18 sur la gestion de projet). • l'ethique. Pour resoudre des problemes complexes de logistique militaire. En selectionnant une piece d'equipement. en decidant de la quantite de stocks a garder en entrepot. Les gestionnaires doivent prendre de telles decisions en dressant la liste des avantages et des inconvenients . • la representation systemique . un guichet bancaire. Les modeles de gestion de projets tels que la methode de programmation optimale (PERT: Program Evaluation and Review Technique) et la methode du chemin critique (CPM: Critical Path Method) sont utilises dans la planification. particulierement dans l'ordonnancement et Ie controle des stocks.1 Les approches quantitatives Les approches quantitatives de resolution de problemes comportent souvent des tentatives pour obtenir des solutions mathematiquement optimales aux problemes de gestion. un gestionnaire doit considerer les avantages de certaines caracteristiques des machines par rapport a leurs couts. Les techniques de files d'attente. I1s sont maintenant largement utilises pour controler les stocks. Les modeles statistiques et les techniques de prevision servent dans plusieurs aspects de la prise de decisions (voir Ie chapitre 3). meme au point de vue de la haute finance.) qui ont combine leurs recherches afin de trouver des solutions efficaces a des problemes d'operations militaires. diminution de la qualite et risques accrus d'accidents). mathematiciens. de l'informatique et a la disponibilite d'ordinateurs capables de simuler et de tester les differents modeles et les differentes hypotheses de travail. diminution de la productivite.

sont composes d'autres sous-systemes. La methode des «facteurs ponderes » les aide a deduire la valeur nette des consequences potentielles des compromis sur leur decision. decrites ci-dessous.3 La representation systemique La representation d'une situation selon un systeme est souvent avantageuse dans la prise de decisions. n est important de tenir compte des consequences d'une decision sur toutes les du systeme. Les gestionnaires doivent evaluer les solutions « optimales» en tenant compte d'un champ plus large. celui des operations et celui des finances). il faut donc une approche de repartition des ressources. Ainsi. Us ne peuvent pas maxi miser un element du systeme. Dans ce cas. • l' environnement: respecter les lois gouvernementales . Cependant. • la communaute : etre lin bon voisin. L'approche systemique met l'accent sur les interrelations entre les sous-systemes. mais non optimales au sens plus large (en fonction d'un service. etablir des normes de qualite. les instructions d'utilisation des freins. les gestionnaires ajoutent des ponderations aux elements de leur liste. Le lecteur trouvera des applications de cette methode tout au long de cet ouvrage. on devra modifier les procedures de gestion des stocks. Ie recyclage des freins uses et les procedures de reparation. les procedures d'installation. blessures pour les consommateurs ou les dommages • la securite des produits : offrir des produits qui reduisent au minimum les risques de a la propriete ou a l'environnement. lesquelles refletent l'importance des divers facteurs. redefinit. d'une d'une division ou de l'ensemble de l'entreprise). comme tout gestionnaire. doivent prendre des decisions en respectant l'ethique. eviter de cacher les defectuosites . car souvent cela risque de se faire au detriment d'un autre.4 L'ethique Les directeurs operations. couts lies a la production des nouveaux freins. La faiblesse techniques quantitatives est qu'eHes tendent Ii produire solutions optimales dans un champ rapproche. il ne faut pas perdre de vue Ie fait que les gestionnaires utilisent generalement une combinaison de diverses approches qualitatives et quantitatives et que plusieurs decisions cruciales sont fonction des approches qualitatives. mais son theme principal est que Ie total est superieur a la somme de ses parties individueHes. - Environnement Retroaction Figure 1. l'horaire de production risque de changer. les possibilites de mauvais emplois. garder Ie materiel en bon etat de fonctionnement. Ils doivent viser l'optimum de l'ensemble. maintenir un milieu de travail sur. Cette approche doit tenir compte du fait que les entreprises sont exploitees dans un environnement ou les ressources sont rares et que les sous-systemes se font souvent Ii concurrence pour s'approprier ces dernieres. . -- 17 1. Un systeme est un ensemble d'elements interdependants organises en vue d'atteindre des objectifs. du point de vue systemique. De plus. les extrants et objectifs de l'entreprise dans l'ensemble ont preseance sur ceux de n'importe quel sous-systeme. a leur tour. Dans certains cas. Par exemple. les travailleurs auront besoin d'une formation pour fabriquer et monter les freins. informer Ie service de la publicite des nouvelles caracteristiques et choisir des fournisseurs de systeme Ensemble compose d'elements Interdependants organises pour I'atteinte d'objectlfs. qui. Les questions d'ordre ethique surviennent dans plusieurs aspects de la gestion des tels que: • la securite travailleurs : donner une formation appropriee.5.8 Un systeme est compose de elements 1.5. Une approche de rechange consiste a se concentrer sur l'efficacite au sein des sous-systemes en vue d'atteindre une efficacite globale. met en reuvre.CHAPITRE 1 La gestion des operations mieux comprendre consequences des decisions qu'ils doivent prendre. Ie concepteur doit considerer la maniere dont les clients percevront Ie changement. un produit ou un service. si Ie nouveau modele d'une automobile prevoit l'ajout de anti-blocage. L'approche systemique est essentielle lorsque I'on con~oit. car eUe iUustre l'interdependance des compoameliore ou sants du systeme. Dans une on peut considerer l'organisation comme un systeme constitue de sous-systemes (Ie sous-systeme du marketing. • la quaUte : honorer les garanties.

matieres premieres et autres. Dans de tels cas. Dans certains cas. la disponibilite de la maind'ceuvre et ses caracteristiques propres en fonction des us et coutumes.6 L'EVOLUTION HISTORIOUE DE LA CESTION DES OPERATIONS Les systemes de production existent depuis les temps les plus anciens. L'histoire de I'humanite nous montre qu'a plusieurs reprises. etc. les operations demeurent dans toutes Ies entreprises Ie service ayant Ie plus grand nombre d'employes et celui qui consomme Ie plus de ressources. • les droits des travailleurs : respecter les droits des travailleurs. energetiques. elle subit les effets de cet environnement. La recherche de solutions dans Ie meilleur interet de toutes les parties prenantes n'est pas toujours facile. elle l'affectera. Voyons maintenant l'aspect hisrorique de l'evolution de la production. II est vrai que Ies decisions d'ordre ethique ne relevent pas seulement des responsables des operations mais de I'ensemble des gestionnaires de l'entreprise.18 ZJZi. C. ils commettent parfois des erreurs. economlques. les gestionnaires doivent considerer Ia fa~on dont eUes influeront sur les actionnaires. . Nos reflexions sur l'integration des moyens pour atteindre des objectifs integres et sur l'ethique que devrait respecter tout gestionnaire nous ont amenes a developper Ie modele PESTE4. monetaires. par exemple en promettant un emploi a long terme Iorsque c'est impossible. Mondia. la capacite de fournir un marche suffisant a l'entreprise. solt les envlronnements polltlques. De plus. toute entreprise doir respecter l'environnement dans lequel elle evolue. Son impact sur la communaute est de loin Ie plus important. technologlques et ecologlques. L'origine de Ia production de biens. • I' environnement ecologique : Ie respect. nous rappelons I'interdependance de ces cinq elements de l'environnement. Lava!. PARnE I Introduction • I' embauche et Ie congediement des employes: ne pas embaucher sous de faux espoirs. p. et les systemes d'usines modernes datent de la revolution industrielle. l'utilisation et la restitution des ressources dans l' ecosysteme. les clients. Benedetti. les employes. 10. • la !ermeture des installations: tenir compte des consequences sur la communaute et honorer ses engagements. Ia direction.. espagnol et britannique ainsi que les routes et les aqueducs construits par les Romains sont tous des exemples de la capacite de l'etre humain a organiser la production et les operations. la Grande Muraille de Chine. Modele PESTE - Description succlncte du milieu dans lequel evolUe toute organisation. 1. Introduction a la gestion des operations. Encore une fois. En prenant des decisions. faire face aux problemes de travail rapidement et avec equite.za. dans Ie sens moderne. • I' environnement technologique : la disponibilite des connaissances et Ie developpement technique du milieu. des operations et de leur gestion. mais les gestionnaires devraient tous viser cet objectif. Les pyramides d'Egypte. la collectivite et l'environnement. 1980. Une entreprise qui demenage Ie service de la comptabilite aura moins d'impact sur la communaute que si elle demenageait Ie service la production. En effet. L'environnement dans leque1 evolue I'entreprise est constitue de: • /' environnement politique : les lois et les regles qui regissent Ie fonctionnement de la societe. • l'environnement social: Ie niveau d'acceptation de la societe. soc/aux.. la situation economique. Or. • l'environnement economique: les taux de change. me me avec les meilleures intentions. ils doivent agir de maniere responsable pour les corriger Ie plus rapidement possible et reagir a route consequence negative. les Empires romain. Ie desequilibre entre ces elements a cause des conflits graves qui ont entraine des revolutions et des guerres. dans d'autres situations. etc. 4.

comme un carrosse ou un meuble. Plusieurs inventions ont change a jamais Ie visage de la production en rempIa<. ce qui permit une meilleure communication entre les nations quant aux quantites commandees: un litre.ait a se faire sentir. La revolution fran<. developpee plus loin dans ce manuel) par des artisans qualifies. en Angleterre.6.6. Au contraire. Neanmoins. La machine a imprimer de l'allemand Johannes Gutenberg a permis au XlVe siecle de repeter une meme tache de fa<.~s d~o~ganisation scient. zinc. il etait courant qu'une personne soit responsable de la fabrication complete du produit.on identique: !'impression de documents identiques a d'innombrables copies. Le principe de l'interchangeabilite des pieces d'une machine a l'autre ou d'un produit a l'autre pouvait se realiser.2 L'ecole scientifique Vere de 1a gestion scientifique a grandement modifie la gestion des usines. Les usines ont commence a se multiplier et a prendre de l'expansion et les methodes de production se normalisaient. etait Ie meme d'une entreprise a l'autre. Le nettoyeur a vapeur de James Hargreave (1770) et Ie metier a tisser mecanique d'Edmund Cartewright (1785) ont revolutionne

industrie du textile. etc.1 La revolution industrielle La revolution industrielle a vu Ie jour dans Ies annees 1770. Simultanement Ie secteur agricole se modernisait selon les memes approches: machines agricoles a vapeur. Puisque les produits etaient fabriques a la demande des clients (notion de produits sur commande.ait aussi Ie produit. vit Ie jour. appele plus tard systeme international (S1). on rempla<. En France. et ce. PrOduction artlsanale Systeme dans lequel des travailleurs tres qualifies utillsent des outlls simples et souples pour produire de petites quantites de biens personnalises. ou prevalaient les notions de «pied-de-roi»: les mesures etaient etablies en fonction des membres du cotps humain (pied. sur commande. I'ingenieur Henri Fayol commenc. augmentation de la production agricole qui avait de moins en moins besoin de main-d'ceuvre pour produire les memes quantites. Par consequent. bien que la demande augmentait . On avait maintenant besoin de sources d'energie pour faire fonctionner les machines industrielles. Le besoin en minerai de fer et autres mineraux non ferreux (cuivre. Les nouvelles technologies ont permis de fabriquer des machines en fer. il n'y avait pas d'economies d'echelle. A ce moment.ant la puissance de l'homme par celle des machines. La fabrication artisanale avait egalement un autre inconvenient: les couts de production ne diminuaient pas. plomb et plus tard l'aluminium) commen<. les biens etaient produits dans de petits ateliers par des artisans et leurs apprentis. coudee. plusieurs petites entreprises ont ouvert leurs portes. Aux Etats-Ums. chacune etablissant ses propres normes de qualite.ait a emettr~ ses princip. un kilogramme. du debut a la fin.aise mit fin aux mesures de l'Ancien Regime. goutte. II fallait s'approvisionner en charbon pour generer de l'energie pour faire fonctionner ces machines. 1. la demande pour des biens fabriques selon les memes standards augmentait tandis que celle pour des biens faits sur mesure diminuait considerablement. 1a production artisanale a connu d'importants revers. En depit de ces transformations considerables. On assista alors a un mouvement de la population des regions rurales vers les grands centres industriels. creant des emplois pour beaucoup de monde. beaucoup plus durables et soli des que leurs predecesseurs en bois.CHAPITRE 1 La gestion des operations 1. et s'est repandue dans Ie reste de l'Europe au XIX e sieele (vers 1830). qui a I'epoque etaient principalement en bois. En cas de defectuosites. etc.). Dans les premiers jours de la production industrielle. dans n'importe quel pays OU elle evolue. ce qui etait aussi tres long et onereux. pouce. la production etait lente et couteuse. Avant cette epoque. On avait besoin d'une approche plus eclairee et systematique de la gestion. Un important changement viendra secouer la revolution industrielle: la mise au point de systemes d'etalonnage standard. Les couts des produits standard diminuaient en consequence a cause du principe des economies d'echelle. la machine a vapeur de I'anglais James Watt a permis de decupler Ia force humaine pour faire fonctionner d'autres machines. Au XVIII" siecle (vers 1768). les pratiques de gestion et 1a theorie ace sujet devaient evoluer. Le systeme metrique. I mgenleur en orgamsatlOn et . ce qui aurait ete un important incitatif a l'expansion pour les entreprises. les biens etaient produits au moyen de la production artisanale: des travailleurs tres specialises utilisant des outils simples et flexibles fabriquaient des biens selon les exigences des clients..ifique du travail (OST) (voir Ie chapitre 7).

Cette notion a pour fondement la standardisation des pieces afin que chacune s'installe sur une automobile provenant de la chaine de montage. Les methodes de Taylor mettaient I'accent sur l'accroissement maximal de la production. Or. a accelere Ie mouvement qui donna plus tard naissance au genie industriel. parfois.20 PARnE I Introduction production en serie Svsteme dans lequel des travailleurs peu qualifies utllisent des machines speclalisees pour prOduire des volumes eleves de biens normalises. de sorte que chaque travailleur effectue une petite portion de la tache globale. Ie grand industriel de l'automobile. comme Ie montage d'une automobile. Frederick Winslow Taylor. La grande contribution de Henry Ford demeure la creation de la production en serie. et des audiences publiques ont ete tenues sur Ie sujet. Taylor croyait egalement que la direction devait etre responsable de la planification. Plus tard. llE Solutions. soit un systeme de production dans lequel de grands volumes de biens standardises sont produits par des travailleurs avec peu ou pas de specialisation. - Division du travail Division du processus methodes. "Taylor to TQM: 100 years of Production Management ». Taylor a ete appele pour temoigner en 1911. - Pieces Interchangeables Parties d'un produ/t faltes selon les memes normes. Plusieurs autres pionniers ont fortement contribue a ce mouvement: Frank Gilbreth etait un ingenieur des methodes a qui I'on a accorde Ie titre de" pere de I'etude des mouvements ». Les pieces normalisees peuvent egalement servir de pieces de remplacement. estimaient que ces methodes servaient a des accroissements injustes de la production sans donner lieu a une augmentation correspondante des salaires. a utilise les techniques de gestion scientifique dans ses usines. Ford a egalement eu recours a la notion de division du travail. soit " Ie diagramme de Gantt >'. est divisee en une serie de plusieurs petites taches et que chaque travailleur est affecte a I'une de ces taches. de la selection et de la formation des travailleurs. utilisant du materiel sophistique et souvent coOteux. Henry Gantt identifia la valeur des motivations non salariales pour motiver les travailleurs. Le modele T de Ford a remporte un grand succes. de la collaboration entre la direction et les travailleurs et de la segmentation des taches elles-memes par rapport a la gestion des activites de travail. La publicite qui a decoule de ces audiences a en fait aide les principes de la gestion scientifique a obtenir la reconnaissance de I'industries. Taylor croyait en une «science de la gestion» basee sur l'observation. Le mecontentement des travailleurs eut des echos au Congres americain. La division du travail signifie qu'une activite. Ford a accompli cela en normalisant les indicateurs utilises pour mesurer les parties des pieces durant la production et en utilisant de nouveaux processus pour produire des pieces uniformes. de la recherche de la meilleure maniere d'accomplir chaque tache. En vue d'ameliorer I'efficacite de ses operations. Certaines entreprises ont en effet abuse des travailleurs pour accroitre leurs profits. Durant la premiere partie du xx e sieele. l'analyse et l'amelioration des methodes de travail et les incitatifs economiques. Autrement dit. Harrington Emerson a applique les idees de Taylor a la structure de I'entreprise et a encourage Ie recours a des experts pour ameliorer I'efficacite organisationnelle. Contrairement a la 5. qu'Adam Smith avait abordee dans son livre La Richesse des nations (1776). annee OU I'on publiait son ouvrage intitule Principes d'organisation scientifique des usines. a un point tel que l'entreprise a eu de la difficulte a satisfaire la demande. II a temoigne devant Ie Congres pour prouver que les chemins de fer pourraient epargner un million de dollars par jour grace a l'application des principes de gestion sdentifique. permettant d'etre utilisees sur dlfFerents prodults ou dlfFerentes machines standard. comme c'est Ie cas pour la production artisanale. de production en petites taches. Rene Cave participa a I'ecole scientifique en se penchant sur Ie controle statistique de la qualite. Elles n'etaient pas toujours populaires aupres des travailleurs. Ford adopta les principes de gestion scientifique de Frederick Winslow Taylor en effectuant la segmentation des taches et la consecration de la production en serie sur des chaines de production et en introduisant Ie mouvement de la chaIne de montage. II a etudie les methodes de travail en detail pour determiner la meilleure methode de travail pour chaque tache accomplie. octobre 1998. Cependant sa plus grande contribution fut la mise au point d'un graphique tres utilise pour I'ordonnancement des travaux qui porte son nom et qui est a la base de la gestion de projet (voir Ie chapitre 17). Henry Ford. la mesure. qui. La notion ele sur laquelle Ford s'est appuye a ete celIe des pieces interchangeables. On obtient ainsi une diminution considerable du temps d'assemblage et des couts qui en decoulent. Taylor lui-meme eut des demeles avec ces memes entreprises. . Joe Flynn. on ne fabrique plus les pieces sur mesure. souvent sumomme Ie " pere de la gestion scientifique ». II a elabore les principes de I'economie de mouvement qui s'appliquent a des portions incroyablement petites et segmentees d'une tache. les automobiles sont de venues populaires aux ftats-Unis.

dans la division du travail. Dans les decennies suivantes. qui englobe l'emploi a court terme. so it cerebraux ou les deux.. Durant toute la decennie. Abraham Maslow a elabore les theories de la motivation. Source: Reproduit avec I'autorisation de Rawson Associates/Scribner. J Avec cette division du travail. jusqu'a ce que la menace de la concurrence mondiale force les dirigeants a repenser cette approche. Ces theories representent deux extremes quant a la maniere dont les employes pen.3 L'ecole humaniste Alors que Ie mouvement de la gestion scientifique met lourdement l'accent sur les aspects techniques de la conception du travail. OU chaque travailleur est responsable de plusieurs taches et doit posseder des competences diverses. Ie monteur n'a besoin que de quelques minutes de formation. La democratisation des biens et des services pouvait alors avoir lieu.2. vetements. Ces etudes revelaient qu'en plus des aspects physiques et techniques du travail. repris en 2004). C'est Ie debut de l'ecole humaniste. Lillian Gilbreth. psychologue et epouse de Frank Gilbreth.peut reperer immediatement les ralentissements ou les problemes de performance dans les taches assignees. sans integration de l'ensemble des 5 M (voir la section 1. la specialisation. la resolution des problemes par les employes. que Frederick Hertzberg a ameliorees dans les annees 1950. a Hawthorne en Illinois. il est constamment discipline par la vitesse de la chaine de montage. William Ouchi a elabore la theorie Z. Douglas McGregor a ajoute les theories des premisses decisionnelles ou theorie X et theorie Y. [ .:ables que les pieces des voitures qu'ils fabriquent. Ie mouvement des relations humaines est axe sur l'importance de la composante humaine. Daniel T. Dans les annees 1920. Inc. Cette attitude etait courante dans l'industrie lourde et dans certaines industries de masse (vetements et autres). premiere association regroupant les ingenieurs industriels et preconisant l'integration des ressources et des moyens (la famille Gilbreth est Ie sujet du film classique des annees 1950.:oivent Ie travail. la theorie Y suppose que les travailleurs aiment les aspects. Les premiers traites d'ergonomie (du mot grec ergon ou travail) faisaient leur apparition (voir Ie chapitre 7). Par consequent. les produits n'etant plus reserves a une classe de privilegies. Jones.. Womack. Du cote negatif. la motivation des travailleurs est cruciale pour ameliorer la productivite. tire de l'ouvrage The Machine That Changed the World. et la theorie Y.CHAPITRE 1 La gestion des operations production artisanale. qui combine l'approche japonaise. les travailleurs des chaines de montage sont aussi facilement rempla<. Cheaper by the Dozen. etc. Les prix des objets se mirent a chuter.recompenses ou punis . Ces notions ont permis a Ford d'accroltre considerablement Ie taux de production de ses usines a l'aide d'une main-d'ceuvre bon marche et disponible. une division de Simon & Schuster. bon nombre d'etudes traitaient de la fatigue au travail. L'approche par la theorie X a donne lieu a des confrontations. a l'emergence de travailleurs habiles a l'esprit plus cooperatif. Dix ans plus tard. - Ergonomle Etude de i'interface personne . du travail et s'y engagent. Durant les annees 1940. ont mene a des abus enormes et a son rejet malheureusement sans nuance aucune.machine . Womack. De plus. Dans les annees 1970. la theorie X suppose que les travailleurs n'aiment pas travailler et doivent etre controles . Elton Mayo a effectue des etudes a la division de la Western Electric. pharmaceutique. Le contremattre . so it physiques. 1. Jones et Daniel Roos. Ce fut un enorme pas en avant pour I'humanite. Mme Gilbreth fonda en 1948 l'Institute of Industrial Engineers.. C'est Ie debut des etudes de comportement de 1'« Homme» au travail et de l'influence du travail sur l'etre humain.4). A l'autre extreme.autrefois chef d'un secteur complet de I'usine avec plusieurs taches et responsabilites. permettant a tout Ie monde de se les procurer. ainsi que la prise de decisions et la responsabilite individuelles. on a mis l'accent sur la motivation des employes. mais maintenant verificateur qualifie . Daniel Roos et Donna Sammons Carpenter. - 21 Plusieurs autres secteurs se sont inspires de ces applications et l'ecole scientifique fut implantee dans l'ensemble des industries manufacturieres: traitement et conservation des aliments. les taches sont si restreintes que presque aucune autre competence n'est requise.1) et des objectifs (voir la section 1.afin d'etre incites a faire un bon travail. par James P. caracterisee par des elements comme l'emploi a vie. © 1990 par James P. a travaille avec son mari sur l'integration du facteur humain dans Ie travail. Daniel T. Mais des nuages se pointaient a l'horizon car l'utilisation massive et inconsideree par certaines organisations de ces approches. laquelle incite les travailleurs lents a travailler plus rapidement et les travailleurs rap ides a ralentir.6. Ie travail d'equipe et l'etablissement de consensus. avec l'approche occidentale traditionnelle.

L'influence des Japonais sur les entreprises occidentales de fabrication a ete considerable et promet de se poursuivre. G. afin d'assurer l'approvisionnement d'objets servant a l'effort de guerre. basee sur les chaines et les reseaux d'approvisionnement. Ie fonds monetaire international (FMI) et l'organisation mondiale du commerce (OMC) englobent plus de 124 pays qui ont convenu d'ouvrir leur economie. dans les annees 1970. ont mis au point des procedures statistiques pour l'echantillonnage et Ie contraIe de la qualite. nous analyserons en detail les methodes. la planification. F. H. elles ont perdu de leur popularite et ont carrement ete rejetees. Le marche international.et les entreprises .5 L'influence des fabricants japonais Plusieurs fabricants japonais ont mis au point ou ameliore des pratiques de gestion qui ont accru la productivite de leurs activites et la qualite de leurs produits. Us sont devenus tres competitifs et ont suscite l'interet des entreprises etrangeres. 1. de reduire les tarifs douaniers et les subventions d'Etat et d'amoindrir la protection de la propriete intellectuelle. la responsabilisation des employes ainsi que sur la satisfaction de la clientele. L'arrivee de la Seconde Guerre mondiale a exerce des press ions considerables sur la production manufacturiere. qui a lieu dans les pays industrialises. Ils ont egalement sus cite un interet a grande echelle pour la gestion axee sur Ie temps. soit celui de la gestion des stocks. On peut attribuer aux Japonais Ie lancement de la « revolution de la qualite ». la gestion de projets et d'autres secteurs de la gestion des operations (voir la section 1. sont les domaines d'avenir en gestion des operations des produits et des services (voir Ie chapitre 16). En raison de cette influence. les equipes de travail.se mondialisent de plus en plus. afin de simuler des situation~ operationnelles.6. Dodge.4 L'ecole logistique L'industrialisation massive a ete accompagnee par l'introduction des modeles decisionnels et des techniques quantitatives. Apres la guerre. les techniques de gestion scientifique etaient tres appreciees. les succes et les faiblesses des Japonais. les efforts deployes pour mettre au point et ameliorer les outils quantitatifs de prise de decisions et l'utilisation de modeles mathematiques. Leur approche met l'accent sur la qualite et l'amelioration continue. car elles influencent considerablement la planification et la prise de decisions. Au depart. L'ecole logistique venait de naitre avec la creation des equipes multidisciplinaires. Durant les annees 1950. W.6. Cependant. Ie Canada et Ie Mexique. C. l'utilisation massive des nouvelles technologies de l'information et leur gestion (reseau Internet) et les chaines d'approvisionnement. 7 de la page suivante presente un resume chronologique de l'evolution de la gestion des operations.7 LES NOUVELLES TENDANCES Plusieurs tendances nous obligent a porter une attention particuliere aux operations. H. La chute du bloc .5). l'utilisation a grande echelle des ordinateurs personnels et des logiciels conviviaux. ces modeles quantitatifs etaient peu utilises dans l'industrie. L. L'Accord general sur les tarifs douaniers et Ie commerce (GATT). la recherche de l'accroissement de la production et la mondialisation des marches ont cause un regain de popularite de ces techniques depuis les annees 1980. Les specialistes de plusieurs disciplines ont dil combiner leurs efforts pour faire avancer Ie domaine militaire et celui de la fabrication. en particulier la competition etrangere et ses consequences sur les entreprises de fabrication. la gestion des stocks. Bon nombre de ces tendances concernent la competition. l'ecole logistique et son extension. Harris a elabore l'un des premiers modeles en 1915. Shewhart. Dans les annees 1930. F. Actuellement. H. Tippett effectua des etudes qui allaient etablir les fondements de la theorie de l'echantillonnage statistique.22 PARTIE I Introduction • 1. En 1935.Romig et W. Les marches . trois jeunes ingenieurs dans la vingtaine travaillant au lab oratoire de Bell Telephone. 1. c'est-adire a la suite des krachs economiques et industriels de 1982 et de 1987. se sont poursuivis et ont donne lieu a des modeles decisionnels applicables pour les previsions. L'Accord de libre-echange nord-americain (ALENA) a ouvert les frontieres commerciales entre les Etats-Unis. Le tableau 1. 1.

C. cette negligence a eu de lourdes consequences sur Ie plan de la rentabilite. avec l'impartition massive (la soustraitance) creent une dynamique toute nouvelle. Tippett Groupe de travail de Stanford George Dantzig ----------Sperry Univac Plusieurs Plusieurs 1920 1935 1940 1947 ------------------------~------------------------ ----------------------1951 Annees 1950 Annees1960 Annees 1970 Annees 1980 Annees 1990 Annees 2000 Utilisation des ordinateurs et de I'informatisation Automatisation Outils quantitatifs et simulations -------------------Les strategies de fabrication W. Cette approche comporte les caracteristiques suivantes: Ie travail d'equipe. tendance qui ne presente aucun signe d'affaiblissement dans un avenir immediat. Quallte. Europe industrielle 1895 Principes Graphique des activites d'ordonnancement 1916 1911 1913 du travail Frederick W. En vertu de cette approche.7 Resume historique de /a gestion des operations Lavoisier et ai. la recherche et la resolution des problemes. ont ouvert des succursales en Europe et en Amerique du Nord pour s'approcher des marches.. surtout celul de la Chine pour les produits et celui de l'Inde pour les services. du president jusqu'aux employes. l'importance du service a la clientele et l'amelioration continue du systeme. 3. Taylor Henry Gantt Henri Fayol Frank et Lillian Gilbreth --------------------ttude des mouvements: utilisation de la psychologie industrielle de Hawthorne Utilisation des statistiques en contr61e de la q ualite Applications militaires de la recherche operationnelle (ROJ Programmation lineaire Principes de gestion industrielle -------------------------------------------------------------------ChaIne d'assemblage motorisee Henry Ford Elton Mayo et ai. l'orga' nisation entiere. Plusieurs entreprises ant adopte une approche de la gestion totale de la qualite pour leurs affaires. H. Romig. ainsi que la necessite de l'integrer a leur strategie globale d'affaires. Les marches asiatiques. W. C'est la mondialisation des marches. EUe a donne d'excellents resultats pour sortir des entreprises de mauvaises passes. Shewhart. s'engage dans une quete perpetuelle de qua lite des biens et services. beaucoup plus vaste que celui des Etats-Unis. Deming et les approches japonaises Plusieurs La Chine et l'lnde -------- Les reseaux d'approvisionnement. Pour certaines d'entre eUes. Par consequent. La gestion integrale de la qualite (GIQ). Ie niveau de concurrence s'est nettement accru dans Ie monde. I'impartition sovietique. Skinner --~- (Plan-besoin-matierei -----------------. plusieurs entreprises ont neglige d'inclure une strategie d'operations dans leur strategie d'affaires. Les grandes entreprises. H. ne sont pas les nations avec des economies bien etablies. E. dont les principales victimes. La straregie d' exploitation. Ie regroupement des pays dans l'Union europeenne et l'arrivee de l'Euro ont tous contribue a creer un important marche europeen pour les biens.. Durant les annees 1970 et 1980.CHAPITRE 1 La gestion des operations 2! Tableau '1. eUes reconnaissent toutes I'importance de la strategie d'operations pour Ie sucd:s global de leur existence meme. Maintenant. contrairement aux croyances populaires.H.G. aussl bien manufacturieres que de services.F Dodge. 2. mais bien les pays en emergence et ceux du tiers-monde. flexibilite Internet -------- w. Malheureusement certains gestionnaires . L.

tels qU'Internet. /a vente de produits et services et I'echange de correspondance Affaires electroniques fe-buslnessJ utilisation du reseau Internet pour realiser des echanges commerciaux. EIles reconnaissent Ie savoir-faire des travaiHeurs dans Ie processus de production et leur contribution dans l'amelioration du systeme de production. Les technologies de l'information et de l'echange des donnees par informatique (ED!) (voir Ie chapitre 16) sont d'autres technologies qui ont revolutionne la fa<. Dans Ie secteur de la fabrication. commerce electron/que fe-commerceJ Act/vites commerciales qui sont effectuees par reseaux informatlques. En partant de zero. La reingenierie du processus (RP). 7. l'occuper et ne pas se laisser depasser est devenu un defi continueL C'est ce que I'on appelle «etre concurrentiel ». que ce soit entre l'industrie et Ie client industriel ou directement entre l'industrie et Ie client consommateur. La flexibilite. coauteur de Reengineering the Corporation (HarperBusiness). les techniques de traitement. Plusieurs entreprises atteignent cette flexibilite en reduisant les temps de mise en route (c'est-a-dire Ie temps necessaire a la preparation des postes de travail en vue de la production d'un nouveau produit ou service). I'utilisation des technologies de l'information. en reduisant la flexibilite et meme. 6. ce qui influe sur la competitivite et la qua lite. De plus en plus d'entreprises deleguent la responsabilite prises de decisions et des resolutions de problemes aux echelons inferieurs. Afin d'acquerir cette flexibilite. Les notions du commerce electronique (e-commerce). est devenue une importante strategie concurrentielle. Etre les premiers sur un marche. Une des des de cette nouvelle tendance est Ie recours a des equipes autogerees. La gestion integree des operations et les progiciels qui s'y rattachent seront traites au chapitre 12. Toutefois. des ordinateurs et du reseau Internet sont rendus la norme. plusieurs entreprises concentrent leurs efforts sur la reduction des temps necessaires pour accomplir diverses taches et rester ainsi concurrentielles. La reduction des temps. Pour cela. en faisant diminuer la productivite. une fois la rentabilite atteinte. l!interdependance et I'echange d'information entre les clients et les fournisseurs par les reseaux et les sites Internet ont modi fie la fa<. Les progres techniques accomplis sur Ie plan des nouveaux materiaux ainsi que de nouvelles methodes ont egalement eu un impact sur les operations. 5. habituelle· ment une cellule de travail. eUe occupera Ie marche.24 PARTIE I Introduction de haut niveau. de conception de produits et de reponse aux plaintes des clients. Ie temps des arrets aux puits en Formule 1 est un facteur determinant dans I'issue la course. Ses applications comprennent la conception de produits. A titre d'exemple de !'importance de la reduction des temps d'operation. On parvient actuellement a reduire les temps de traitement. sont rendues monnaies courantes. La reingenierie est surtout axee sur ['amelioration des processus d'operations pour repondre aux demandes du client ou pour lancer un produit sur Ie marche. on utilise parfois I'expression «technologie de fabrication de pointe» pour designer cette souplesse. des affaires electroniques (e-business). de recuperation de l'information. Les progres techniques ont donne lieu a une vaste gamme de nouveaux produits et processus. inc/uant la promotion. l!ordinateur a incontestablement eu et continuera d'avoir -les consequences les plus grandes sur toute organisation. II a veritablement revolutionne la maniere dont sont exploitees les entreprises.:on de faire en gestion des operations. Certaines entreprises prennent des mesures radicales pour ameliorer leur rendement. Les technologies. La capacite de s'adapter rapidement aux variations des quantites demandees. 8. de la combinaison des produits demandes et de la conception des produits. Ie traitement de l'information et les communications. a moins que ces technologies ne soient correctement integrees dans les systemes en place. ont tendance a mettre cette approche aux oubliettes. elles peuvent occasionner plus de dommages que de bienfaits en augmentant les couts. Lagestion participative. Si deux entreprises peuvent fournir Ie meme produit au meme prix et avec la meme qualite. Celles-ci resolvent des problemes et prennent des decisions sur une base consensuelle. mais que l'une d'eHes peut Ie livrer quatre semaines plus tot que I'autre. Kodak a ete en mesure de Equlpe autogeree Philosophie de gestlon ou I'adminlstration delegUe un ensemble de travailleurs I'autorite de I'organi· sation et du fonctlonne· ment d'une structure d'entreprise. Les changements technologiques survenus dans les produits et les processus peuvent avoir d'importantes consequences sur les systemes de production. les caracteristiques des produits. 4. Selon Michael Hammer. Gestion participative Methode de gestion ou les interesses de tous les niveaux prennent part aux nm!cessu~ de decisions.:on de realiser des transactions. oU entreprise aconsommateur (B2C). des relations electroniques entreprise a entreprise (B2B). la RP consiste a remettre en question les regles et les hypotheses fondamentales du processus actuel d'operations pour Ie rendre plus efficace. eUes revoient leurs methodes de travail. a .

-vis [a RP etant directement relies a un manquement a cette regie. La RP peut s'appliquer aussi bien aux processus de production et d'operations. ce qui lui a permis d'epargner 82 millions de dollars. preserver l'environnement. d'ou la RPA. Meme apres 15 ans et plus de 4 milliards de dollars. ne se genent pas pour demenager leurs affaires vers des Etats plus complaisants. On accroit Ie nombre et la complexite des reglements et on impose des penalites severes aux entreprises qui polluent et qui ne controlent pas leurs dechets de maniere appropriee. d'une fa~on integrale. Ie controle de la pollution et l'elimination des dechets 80nt des questions importantes que les gestionnaires doivent prevoir. recycler et reutiliser les ressources consommees. de bonnes communications. Union Carbide a pu diminuer de 400 millions de dollars ses couts fixes et Bell Atlantic est parvenue a. la sodete en general devrait en tirer des benefices considerables puisque l'air et l'eau seront plus propres et que l'environnement subira moins de dommages. en sont des exemples concrets. Recuperet. et ce. pour eviter de se soumettre a des normes de respect de l'environnement mises en vigueu~ par des Etats responsables. Les consequences decoulant du non-respect de l'environnement sont observables dans les villes industrialisees de l'ancienne Union sovietique et dans d'autres milieux. us questions environnementales. ce qui ne s'est pas fait sans heurts. En resume. La catastrophe de Tchernobyl en Ukraine en avril 1986 et celle de Three Miles Island aux Etats-Unis en 1976. On accorde de plus en plus d'importance a la recuperation des dechets. 9. la RPA n'est pas applicable a toutes les organisations. les meilleures candidates etant celles avant de graves difficultes financieres ou operationnelles ou celles ne pouvant pas atteindre leurs objectifs minimaux. Un nouveau secteur industriel prometteur vient d'etre cree: la recuperation des rebuts. ou des annees de negligence ont cause des dommages irreparables a court et a moyen terme. du Modele des 3 R ~ . Le developpement et l'utilisation des produits moins toxiques et recyclables sont en plein essor. reutiliser). on ne compte plus les cas d'entreprises d'envergure internationale qui. certaines industries. etc. ce qui a un impact certain sur Ie premier E (economique). --'------ ralentissement de la productivite et des exigences des actionnaires pour un rendement par action toujours de plus en plus grand. Le respect de l'environnement. Tandis que cette situation impose un lourd fardeau a. en alleguant les couts de la main-d'oeuvre bon marche. II faudra des ressources enormes en temps et en argent pour y remedier. En void quelques exemples: les savons et les peintures biodegradables. au recyclage des produits utilises et a. la RPA est l'application de l'approche fondamentale du genie industriel deveioppee par Taylor et Gilbreth dans Ie secteur des services. On utilise parfois l'expression "fabrication respectueuse de l'environnement» pour decrire ces politiques. Par consequent. mais plutot avec des consequences sociales importantes a moyen et a long terme. Le S (social) fait des pressions sur Ie P (politique) pour pousser [e T (technologique) a. de meme que des naufrages de petroliers mal entretenus. prend de plus en plus d'importance dans l'exploitation de l'entreprise. les directeurs des operations ont souvent du trouver des manieres d'accroitre la production avec moins de travailleurs. . plusieurs entreprises ont reagi en diminuant leur masse salariale. recycler. Les reglements portant sur l'elimination des dechets ont cree differentes occasions d'affaires pour les entreprises qui se specialisent dans la gestion des dechets et Ie recyclage. Tout cela ajoute un defi supplementaire aux responsables des operations. certaines facultes d'administration pubJique de par Ie monde ont tres bien reussi la transition. du devouement et une attention particuliere a l'aspect humain de l'entreprise.. Ie cas de Tchernobyl n'est pas resolu et les emissions radioactives ne sont pas sous contr6le. Le deuxieme E (ecologie).CHAPITRE 1 La gestion des operations 25 reduire de moitie Ie temps necessaire pour mettre en marche un nouvel appareil photo. La rationalisation de /' entreprise. En raison de l'accroissement de la concurrence. Toutefois. les cartouches d'encre pour imprimantes recyclables. II va sans dire que cela doit etre fait en respectant tous les elements du systeme. les echecs et les apprehensions vis-a. Malheureusement. reduire Ie temps necessaire pour relier les entreprises de services interurbains de 15 jours a moins de 1 journee. qu'au processus administratif. les tasses en carton. Elle a meme ete appliquee avec sucd~s pour Ie processus administratif de l'Etat. d'ou la RPO. La reingenierie n'est pas une solution miracle et ne reussit que s'il y a un travail d\§quipe. dans l'expression PESTE. la reutilisation de ces memes objets: c'est ce que l'on appelle Ie modele des 3 R (recuperer. 10.

faible coGt unitaire) et ceux de la production artisanale (varicte et flexibilite). Cette approche combine les avantages de la production en serie (grand volume. donc flexibles aussi. avec la difference qu'elle s'applique maintenant a toutes les activites. il ne devient plus necessaire d'inspecter et de refaire Ie travail.9 illustre une chatne d'approvisionnement dans sa plus simple expression. ils ne se substituent pas aux travaiUeurs.4. Ie temps aidant. cette nouvelle philosophie des operations est apparue dans les annees 1990. Cela sera assure par la recuperation et Ie recyclage. Ie niveau de qualite s'accrol't et. la sous-traitance et les impartitions massives.26 :z.. c'est-a. Decoulant directement de l' ecole log istique (voir la section 1.).. la reduction du temps de reponse au client (Ie demandeur) et Ie travail d'equipe. La figure 1. Elle met I'accent sur la qualite. Nous preconisons une boucle fermee pour respecter Ie modele PESTE. une chaIne d'approvisionnement est formee d'un ensemble d'operations de transformation et de transport: la gestion des operations devient la gestion des operations et de la logistique. La main-d'ceuvre est plus responsabilisee. Les systemes de production ou d'operation epun'e sont ainsi nommes car ils utilisent beaucoup moins de ressources que les systemes classiques moins d'espace. Donc. En plus de s'impliquer dans les etapes de planification. au bon endroit et un molndre cout. donc on met l'accent sur l'anticipation des problemes et on fait tout pour les eviter: si des problemes sont observes. et la chaine sera alors bouclee. mais uniquement comme consultants.:. Le chapitre 16 est entierement consacre a. les gestionnaires des operations sont les premiers a devoir y contribuer. contribution dans l'entretien et l'amelioration du systeme qu'ils ne Ie sont dans les systemes de production en serie. a la bonne place et au moindre cout (voir les cinq objectifs). Elle a mene a un aplatissement de la structure organisationnelle. ce sujet. Ie developpement des reseaux de communication informatises (Internet et autres). elle est a la base de tous les developpements preconises par les pionniers de la gestion de la production. qui comporte alors moins d'echelons. avec la production epuree. L'operation epuree. et ce.-dire Ie retour du produit consomme vers Ie secteur primaire.z. Notons qu'elle relie les operations dans les trois secteurs d'activites economiques: Ie primaire ou extraction. De plus. la flexibilite. Comparativement Figure 1.. moins de stocks et moins de travailleurs . la gestion de la chaine d'approvisionnement prend de plus en plus d'importance avec la mondialisation des marches. Les systemes epures fonctionnent avec un minimum de stocks. Les entrep~ises accordent de plus en plus d'attention a la gestion de la chaine d'approvisionnement. une main-d'ceuvre mieux formce et flexible et a du materiel et de l'equipement avant de multiples usages.9 Chaine . On a malgre tout recours a des experts techniques. les travail1eurs participent aussi a la correction. Elle integre plusieurs des tendances enumerees tout au long du chapitre. Par consequent. intervenir directement s'ils decouvrent des defectuosites et a travailler avec les autres employes pour trouver la cause du probleme et I'eliminer. Tous les facteurs qui alourdissent indGment Ie travail sont elimines ou reduits au minimum. Les operations sont reliees par un reseau de transport ou la logistique. Ce sont des nouvelles tendances qui affectent la fa~on de geret toutes les entreprises. Ie secondaire ou transformation et Ie tertiaire ou services.:. au bon moment. La gestion de la chame d' approvisionnement. a 12. on doit les resoudre rapidement. Au fond.:. les travailleurs qualifies sont davantage mis a. operation epuree svsteme qui utilise des quantltes min/males de ressources pour prodUire de grandes quantites de biens et de services varies et de bonne qualite au bon moment. l'ensemble formant la chaine d'approvisionnement.pour produire une quantite comparable de biens ou de services utiles. on vise a concevoir un systeme (produits et processus) permettant aux employes de produire une quantite requise de produits ou services de qualite.zcz PARTIE I Introduction 11. Bien qu'elle puisse paraitre recente. On leur apprend a. Appelee aussi «operation ou production allegee".6. Ces systemes ont recours a. des acheteurs des matieres premieres et des fournisseurs jusqu'aux clients.

Est-il est necessaire d'etudier la gestion des operations. De plus. plutot que d'y arriver par accident.8 POUROUOI ETUDIER LA CESTION DES OPERATIONS? On peut maintenant se demander comment embrasser une carriere dans un domaine aussi vaste. En voici quelques-unes. plutot que pointues et specifiques. C'est la responsabilite de l'employeur de partager les gains et les benefices decoulant des operations a caractere epure. au lieu de se specialiser techniquement dans Ie secteur d'activite qui nous interesse (la production) et ensuite gravir vers des postes de gestion du secteur ? Or. on s'attend a un rendement eleve de leur part. 1. Les travailleurs sont appeles a executer des taches plus larges. Les syndicats s'opposent souvent a la conversion des systemes plus traditionnels en systemes epures. la structure organisationnelle fait en sorte que les possibilites d'avancement ne sont pas aussi grandes. car ils estiment que les responsabilites supplementaires et les taches multiples accroissent les exigences de l'emploi sans etre assorties d'augmentations salariales correspondantes. . lis doivent fonctionner dans Ie cadre d'une equipe et jouer un role acrif dans l'exploitation et dans I'amelioration du systeme. De plus. les travailleurs se plaignent parfois du fait que l'entreprise est la principale beneficiaire des ameliorations qu'ils apportent. La creativite individuelle est beaucoup moins importante que Ie succes de l'equipe et des responsabilites plus grandes peuvent stresser les employes. une autre difference importante par rapport aux organisations plus traditionnelles avec des taches segmentees.10 27 aux travailleurs d'un systeme traditionnel. s'i! veut garder une approche d'amelioration continue dans son organisation. bon nombre de raisons justifient de s'y consacrer et d'en faire line profession.CHAPITRE 1 La gestion des operations Figure 1.

3577 Parkway Lane. la conception des taches. en paraphrasant Adam Smith. les achats et autres. Finalement. il est bon d'adherer a une societe professionnelle. les finances.28 PARTIE I Introduction La premiere.apics.P. Toutes les activites des autres fonctions des entreprises. www. Le niveau de vie depend donc des operations.sclcanada. la richesse des nations ne provient que par la production d'objets utiles. Toronto. Ontario M5B IJ3 Supply Chain and Logistics Canada/ Chaine d'approvisionnement et logistique Canada 155 East Beaver Creek Road Unit 24. Innovation. www. on peut les joindre a l'adresse secretariat@apicsmontreal. Norcross. notamment la productivite. peu importe Ie secteur economique.org www. la strategie. c'est qu'elle concerne la gestion. 92016.org www. Par consequent. GA 30092-2988 USA. les ressources humaines. APICS. Richmond Hill. organiser. APICS et PMAC offrent des examens de certification pour praticiens afin d'ameliorer leurs qualifications.asq. c. VA 22312-2317 Au Canada.pmac. Place Portobello Brossard (Quebec).org www. les previsions. suite 1317. c'est q~e les activites de gestion des operations sont au cceur de toutes les organisations. par exemple Ie Certified Production Inventory Manager (CPIM). est I'une des quatre fonctions principaies de toute entreprise.qc. Or. Les notions. La fonction production. ]4W 3K8. Ies autres etant Ie marketing. Ie contr6le des stocks. et tout gestionnaire doit posseder des connaissances et des competences dans les domaines presentes. Ontario L4B 2Nl ASQ. sa division est la Societe canadienne de genie industriel ou Canadian Society for Industrial Engineering (CSIE-SCGI). quel que soit Ie processus ou procede utilise.org 1. tous les employes de ces services doivent comprendre Ie fondement de la gestion des operations. approches et philosophies de gestion sont aussi les memes. Ies finances et les ressources humaines. Une raison importante pour laquelle on doit etudier la gestion des operations. sont liees aux activites de gestion des operations. Wisconsin 53203 Purchasing Management Association of Canada (PMAC) (Association canadienne de gestion des achats ACGA) 2 Carlton. la qualite. l'ordonnancement. la comptabilite. Pour approfondir ses connaissances et rester a jour dans une carriere en gestion des operations. Les decisions concernant les operations portent: • sur l'exploitation du systeme de production. toutes les fonctions font de la gestion des operations de leur processus. On peut obtenir de l'information sur les offres d'emplois existantes aupres de toutes ces societes. and Competitive Success) 5301 Shawnee Road. Plus de 50 % des emplois se trouvent dans des domaines connexes a la gestion des operations .org American Society for Quality (ASQ) 600 North Plankinton Avenue. Productivity. Milwaukee. Box 334. la gestion des stocks et autres. the Association for Operations Management (Advancing. main-d'ceuvre et capitaux) en biens et services utiles. La gestion de la production consiste a planifier.iienet.9 CONCLUSION La production est l'ensemble des activites ou des operations qui transforment des valeurs ressources (matieres premieres. Alexandria.comme Ie service a la clientele. la planification et Ie suivi des operations. Au Canada.ca L'organisme qui integre l'ensemble des fonctions de la gestion des operations est l'Institute of Industrial Engineers (lIE). l'ordonnancement et la prise de decisions quantitatives et qualitatives. l'assurance qualite. . Ie marketing. habituellement appelee «operation» dans les secteurs des services. suite 200. • sur sa conception.scgie-csie. la logistique.ca www. diriger et contr6ler les operations de creation des biens et services offerts par l'entreprise: c'est la PODe de la production.

l'accent mis sur la qualite. machines. la participation accrue des travailleurs dans la resolution des problemes et les prises de decisions (parriculierement par I'entremise d'equipes). • I'amenagement. nous avons : • presente les objectifs des operations: quantite. Le chapitre 14 a trait it la philosophie des operations epurees. • Ia gestion de la qualite (chapitres 9 et 10). presentees sous la forme du systeme des 5 M : matieres premieres. la manutention et la circulation (chapitres 5. . Dans ce premier chapitre. lieux et couts. Le chapitre 19 est disponible en ligne sur Ie site www. • Ie contrale des operations (chapitres 11. telles que la concurrence mondiale. qua lite. 5 et 7). soit: • l'etude (methodes de travail) (chapitres 2. • deceit les ressources necessaires aux operations. • situe les operations dans Ie contexte des organisations. I'integration de la technologie dans les systemes de production. main-d'ceuvre. 14) 22) Genie des Genie industriel !P. methodes et milieux. • porte une attention particuliere sur les questions environnementales et sur Ie modele PESTE. it savoir : • les previsions (chapitre 3) . 6. temps. 24) 14) 24) 22) Exploitation du systeme (p.cheneliere. . nous preconisons cinq fonctions de gestion du systeme de production. • la planification (chapitres 13. • souligne I'importance de l'efficacite du systeme pour Ie niveau de vie des nations. 4. 15 et 17). L'accent a ete mis sur la flexibilite et la reduction des temps d' operation. la gestion de la chaIne d'approvisionnement et la production epuree.ca. Les decisions concernant la conception et l'amelioration du systeme operationnei sont prises par les dirigeants en fonction de leur support au systeme d'operation. la mondialisation des marches. Ces fonctions servent it gerer les activites recurrentes de I'entreprise.CHAPITRE 1 La gestion des operations 29 Pour s'acquitter convenablement des activites d'exploitation. • presente l'evolution dans Ie temps de la gestion des operations et les tendances actuelles dans ce domaine.13) 3) Gestion 6. 15 et 17). Le chapitre 16 aborde la gestion des chaines d'approvisionnement et des reseaux de distribution qui s'y rattachent. 8 et 196 ) • la maintenance et la fiabilite (chapitre 18). • la gestion des stocks (chapitres 12 et 13).

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4 La formulation de la strategie 42 2.1 Introduction 34 2. et connaTtre leur interdependance . 8) determiner les causes d'une faible productivite et quelques moyens pour I'ameliorer.2 Les causes d'une faible competitivite 36 2.4.2 Les facteurs influant sur la productivite 50 2.2 Les strategies et les tactiques 37 2. VOUS serez en mesure de: 1) comprendre la distinction entre competitivite.2.5 Conclusion 53 Terminologie 54 Problemes resolus 54 Questions de discussion et de revision 54 Problemes 55 .4.2.3 L'amelioration de la productivite 52 2.3 La strategie 37 2.4. la strategie et la productivite 2.2 La competitivite 34 2.3. 5) com parer la strategie organisationnelle et la strategie operation nelle. 7) com prendre I'importance des indicateurs de productivite.4.4 La prod uctivite 46 2.1 La mission 37 2. et connaTtre leurs relations.OB. leurs avantages et leurs limites .3. 3) analyser quelques strategies utilisees par les organisations pour etre concurrentes.1 Les facteurs assurant des avantages com petitifs 35 2.3.3 La strategie operationnelie 40 2. La competitivite. 6) decrire les strategies axees sur Ie temps et en donner des exemples .3.lEC 111=5 D'APPRENTISSAGE Apres avoir termine I'etude de ce chapitre. La productivite dans les services 53 2.3.4. 4) dEterminer des raisons expliquant la faible competitivite de certaines organisations. 2) comprendre I'importance de ces notions pour la survie des entreprises et pour Ie niveau de vie des nations. strategie et productivite.1 Les mesures de productivite 46 2.5 Les strategies relatives a la qualite et au temps 45 2.

De grandes entreprises ont fait disparaitre toute activite. de la souplesse et du temps necessaire pour effectuer certaines activites. Voir les 14 principes de Deming. economique. Quelques annees plus tard.1 INTRODUCTION Dans ce chapitre. elles doivent determiner des strategies d'operation. chapitre 1. Edwards Deming 3 . techno1ogique et ecologique (PESTE) favorisant Ie developpement des organisations a I'interieur de son territoire. dans Ie domaine des biens tangibles (produits) ou dans celui des biens intangibles (les services). produit ou departement ne contribuant pas a generer des profits pour les actionnaires. conceme une mesure de l'utilisation efficace des ressources. nous discutons des notions de productivite. un service mais dont les profits de recherche et developpement (R & D) est un secteur qui sont nuls. 2. C'est une vision tres reductrice des operations a valeur ajoutee 1• Les exemples sont multiples: Kimberley Clark. . 2. est apparue. de la qualite. on doit les reduire au minimum ou les eliminer. plusieurs entreprises ont dfi repenser non seulement leurs stra~ tegies operationnelles. Or. servent en grande partie a financer Ie fonctionnement de l'organisation. nous ne pouvons et ne devons pas accepter que des fonds ce type d'organisation. La competitivite est un facteur decisif qui fera la difference entre l'organisation prospere.1. qu'elles soient a but lucratif. a l'aide humanitaire internationale. qui soient coherents avec: 1. Seion lui. un ministere ou une ONG2 n'ont pas a etre competitifs car ils n'ont pas a soutenir la competition. plus proche de nous. Les indices de productivite permettent de mesurer l'atteinte de ces objectifs. plusieurs organisations ont consideres comme generateurs de depenses et non de profits. ces entreprises ont perdu leur capacite a soutenir la concurrence et elles se trouvent dans des situations precaires. que Ie but des organi~ sations est principalement et uniquement de generer des profits pour Ies actionnaires. Pour cela. Pour pouvoir prendre part a la concur~ rence sur Ie plan mondial. la division aeronautique de Bombardier. Selon cette vision. La competitivite est la capacite d'une nation. d'une region ou de toute organisation de supporter la concurrence. Voir operation a valeur ajoutee. etc. On a cru. ONG: organisation non habituellement vouee 3. section 1. et malheureusement dans certains milieux on croit encore. elles se feront concurrence en offrant un environnement politique. II en va de meme pour Ie departement de Ia maintenance des equipements et l'entretien des batisses. de la differenciation des produits ou services. dont la mission premiere est de rendre un service a la population. La competitivite a trait a la capacite d'une organisation a soutenir la concurrence.2 LA COMPETITIVITE competltivite aaffronter la concurrence. de meme que les sucd~s impressionnants en productivite d'autres nations de la posent un probleme serieux au point de vue competitivite. 11 existe differentes manieres concurrencer: soit sur Ie plan des prix. II organisations. Capacite d'une organisation en repondant aux besoins des clients a de meilleures conditions. donc leur productivite n'est dans pas importante. doivent s'ameliorer continuellement pour rester competitives. Nous pourrions penser que les organisations offrant des services ou celles a but non lucratif n'ont pas a etre competitives: selon ce principe. au chapitre 9. Ces ressources doivent servir a atteindre les objectifs et la mission pour lesquels les organisations ont ete creees. social. les equipements. non lucratif. afin de sauvegarder leur niveau de vie. Depuis Ie krach de la fin des annees 1970 et des annees 1980. Les nations et les organisations qui en font partie. mais aussi accorder plus d'attention aux strategies organisationnelles. une nouvelle vision. qui sont essentiels a toutes les strategie. La productivite. developpee par W. c'est~a~dire les employes. La strategie est reliee a l'etablissement de plans pour determiner l'orientation adoptee par une entreprise en vue de l'atteinte de ses objectifs. l'entreprise doit se fixer des objectifs en vue de l'amelioration des produits et des services.PARTIE I Introduction 2. En ce qui concerne les nations. Le ralentissement des gains de productivite de la fin des annees 1970 et du debut des annees 1980. En des profits en reduisant ou eliminant les secteurs effet. Par exempIe. Singer et. qui est a toute fin pratique un simple calcul. La mondialisation des marches entralne une concurrence planetaire. competitivite et de de trois sujets distincts mais connexes. qui survit et celle qui fait faillite.

mentionnons : • la disponibilite d'un produit ou d'un service a etre livre a temps au client. de la gestion des stocks. Plus une entreprise a de la facilite a reagir aux changements. La synchronisation de cet ecoulement est un avantage enorme pour assurer la livraison a temps. la strategie et la productivite 35 • la volonte de rester concurrentiel. 3. En situation difficile. delais et lieux de livraison) sont egaux. Le temps se refere a differents aspects de l'exploitation d'une entreprise.CHAPITRE 2 La competitivite. Cette vision. La differenciation de produits designe toute caracteristique speciale (c'est~a~dire la conception. Nous voyons l'importance accordee a la volonte de rester concurrentiel. de la chaine d'approvisionnement et du service apres~vente pour effectuer certaines activites. 5. on revient davantage a des valeurs de concertation et de survie. Or. soit en concentrant leurs efforts pour reduire les couts de revient en utilisant moins de ressources. selon toutes les conditions attendues. bien qu'elle existe depuis plus d'un demi~siecle. qui consiste a fa ire des profits. Les entreprises qui se font concurrence sur Ie plan des prix peuvent Ie faire soit en acceptant des marges de profit plus basses. • la volonte de fournir du travail. Si tous les autres objectifs (qualite. Analysons quelques~uns des avantages competitifs. comprenant un controle et un entreposage efficace (voir Ie chapitre 12). la qualite. Une bonne localisation diminue les couts de transport et de distribution et accelere Ie service a la clientele. plus elle aura un important avantage concurrentiel sur une entreprise qui n'est pas aussi reactive. comme d'habitude. Elle est complementaire a l'avan~ tage precedent. . on a tendance a oublier ces principes et a revenir a la recherche de profits rapides. de la localisation. a partir des premiers foumisseurs jusqu'au client final. Elle assure une richesse durable grace a la paix sociale qu'elle engendre. Le prix est Ie montant qu'un client est pret a payer pour un produit ou un service. 2. La chatne d' approvisionnement (voir Ie chapitre 16). La gestion des stocks. En situation de croissance. 2. demeure revolutionnaire par rapport a l'approche classique. La qualite est liee aux perceptions des acheteurs quant a l'efficacite avec laquelle Ie produit ou Ie service servira leurs propres besoins. 1. du temps necessaire. de la souplesse. la garantie) qui fait qu'un produit ou un service est pers:u par Ie client comme plus approprie que celui de la competition. l'emplacement pratique. La flexibilite est la capacite a reagir aux changements. nous observons un phenomene de pendule dans nos societes. la facilite d'utilisation. soit Ie temps. fait en sorte de reduire les investissements geles dans des marchandises entreposees. c'est~a~dire l'emplacement et l'amenagement physique de l'entreprise a proximite du marche a desservir. assurera un ecoulement continu entre tous les intervenants.1 Les facteurs assurant des avantages competitifs Concentrons~nous sur la competitivite des entreprises. La localisation. de la qualite. Les changements peuvent concerner des augmentations ou des diminutions des quantites demandees ou des modifications a la conception des biens ou services. 7. • la rapidite avec laquelle les nouveaux produits sont developpes et lances sur Ie marche.2. Les entreprises se font concurrence sur Ie plan des prix. • la frequence a laquelle on ameli ore les produits ou les processus. quantite. 4. Ie client choisira Ie prix Ie plus bas. de la differenciation des produits ou services. 6. • la volonte de rester en affaires . qui souvent ant tendance a se deteriarer. Ie cout. une notion qui decoule directement des enseignements de l'ecole logistique. 8. Parmi ceux~ci.

5. Accorder trop d'importance a la conception des produits et des services et pas suffisamment a la conception des processus (les methodes de travail). .vente. prises se soucient de l'environnement operationnel et y font les premieres coupures au moment de l'implantation d'une politique d'austerite ou de rationalisation des couts. tous ces domaines etaient totalement inconnus il y a quelques annees. des marches virtuels dans les services. Negliger d'investir dans l'environnement operationnel de l'entreprise. La cle pour etre concurrentiel consiste a determiner. president et directeur general de Procter & Gamble. telephonie). la qualite du travail et les relations interpersonnelles. voir Ie chapitre 16. Les entreprises offrant des services d'informatique en savent quelque chose. 6. ce que veulent les clients et ensuite a diriger les efforts. 1a mondialisation des marches et la concurrence qui en decoule font en sorte que les connaissances actuelles sont tres vite Combinee a l'expertise accumulee. II est important d'investir dans la formation et la mise a jour des connaissances des l'entreprise si l'on veut demeurer concurrentieL Les developpements employes technologiques. progiciels (ERP.dire dans la batisse et les equipements de toutes sortes. 2. 3. est un autre facteur qui assurera un avantage sur la concurrence. mais leurs effets nefastes et pemicieux se font sentir rapidement. les gestionnaires peuvent les eviter. c'est. Negliger d'investir dans les ressources humaines. par des etudes de marc he effectuees par Ie marketing. des RFID4. V. 7.a. sur la productivite. Le service apres. 5. dans Ie domaine medical (scanner et developpement de l' oncologie) . Artzt. rage. et de la. de ventilation. Ne pas etablir de bonnes communications differents secteurs fonctionnels. En determinant les causes de faibles rendements. de recuperation des dechets.) a ete deve. peu d'entre.il vouloir les reconnaitre. tel que: Valeur rendement cout qualite + vitesse + souplesse cout 4. Accorder trop d'importance au retour sur investissement a court terme aux depens de la recherche et du developpement et de l'amelioration continue. La respon.on la leur livrer? Un indice de la valeur (1.a. loppe par Edwin L Artzt5. Ne pas reconnaitre les capacites de la concurrence. Ne pas tirer parti des forces et des occasions offertes par l'organisation. Indice presente lars du 8e Quality Forum Ie le. par M.dire Ie support offert au client une fois la livraison effectuee. c'est. etc. sabilite du fournisseur ne se termine plus apres la livraison du produit ou du service. SAP) et autres dans Ie domaine manufacturier. les strategies operationnelles. L'entretien et la maintenance de ces equipements influent grandement sur la securite. Negliger la strategie operationnelle. A part l'equipement necessaire a la production et aux operations. la mise a jour des connaissances des employes permet de garder l'entreprise competitive. mentionnons : 1.2 Les causes d'une faible competitivite Plusieurs raisons expliquent la reussite ou les faibles rendements des entreprises.2. 4. a l'interne ni de collaboration entre les Ne pas tenir compte des besoins et des exigences du client. octobre 1992. Ces coupures servent Ie gestionnaire a tres court terme. d'eclai. 9. 2. Malheureusement. Parmi les causes les plus courantes de faibles rendements. Que veulent les clients (la valeur) ? Comment peut. encore faut. Pensons a l'avenement des logiciels. 8. ils comprennent aussi systemes de climatisation. pour repondre a leurs besoins. de communications (ordinateurs.3& PARTIE I Introduction 9. RFID: Identification par radiofrequence ou frequence radio.

au meme titre que toutes les autres organisations. accepteront et s'engageront beaucoup plus facilement a l'egard des decisions de l'entreprise. dans Ie cas des entreprises sans but lucratif. ils comprendront. La responsabilite de l'ethique et de la coherence revient au plus haut niveau de la hierarchie.3. qui concernent chacun des secteurs fonctionnels . Dans une certaine mesure.2 Les strategies et les tactiques L'enonce de mission offre une orientation generaIe de l'organisation et permet de definir les objectifs de celle. une entreprise de construction a pour mission. Par exemple. Les strategies sont des plans cons. C'est ce que nous developpons a la section 2. et des strategies fonctionnelles. tation de l' organisation. Elles offrent une orientation pour la prise de decisions. les objectifs et la mission etablissent l'orien. Toutes les entreprises ne disposent pas d'un enonce de mission. la qua lite peut avoir plus ou moins d'importance que la vitesse ou la flexibilite. treprise. La strategie organisationnelle a des effets a long terme sur la nature et les caracteristiques d'une entreprise.1 La mission Mission Raison d'etre d'une La mission est la base de l'entreprise.ci. les gestionnaires pourront elaborer des strategies efficaces. qui sont reliees a toute l'en. II est important pour une entreprise de disposer d'un enonce de mission clair et simple.us en vue de l'atteinte des objectifs. d'ou l'expression suivante: " I W l X qualite + W z X vitesse + W3 X souplesse va eur = --"'---"------=-------"'----=---coOt Avec necessairement: WI + W z + W3 = 1. dans certains cas. sa raison d'etre. ils comprendront aussi rapidement les incoherences des decisions de gestionnaires mediocres. les aspects les plus importants de la relation de valeur different.3 LA STRATEGIE strategle Plan concu en vue de I'atteinte des objectifs organisat/onnels. En general. de construire de nouvelles maisons unifamiliales et une compagnie d'assurances. une entreprise atteindra difficilement son plein potentiel. selon la nature de leurs activites. car elle a peu d'orientation pour formuler ses strategies.3. qui repond a la question: «Dans quel secteur industriel evoluons. les strategies influent sur la capacite d'une entreprise a se livrer a la concurrence ou.CHAPITRE 2 La cornpetitivite. Ensemble. 2. qu'ils aient et adherent tous a cette meme vision. Sans une mission claire.2). entre autres choses. vie. de foumir de l'assurance. anonce de mission Enonce clair des objectifs Qui servent de guides pour les strategies et la prise de decisions. Ainsi. par rapport a son coOt. 2. mesure par trois facteurs. Le role principal de l'enonce de mission est de s'assurer que tous les intervenants de l'entreprise et a tous les niveaux de la hierarchie sachent pourquoi l'entreprise existe. accident). elles doivent aussi erre competitives (voir la section 2.3. Ainsi. sur leur capacite a atteindre les objectifs vises. alors les strategies sont des cartes routieres qui permettent de s'orienter. Cependant. La mission des entreprises sans but lucratif consiste en partie a offrir des services aux clients et. 2. une entreprise peut avoir pour objectif de s'approprier une certaine part du marche pour un produit donne. it est possible que leurs cadres ne soient pas conscients de l'importance d'etablir un enonce ou qu'ils ne sachent pas exactement ce que doit etre leur mission. automobile. Un hopital a pour mission de prodiguer des soins de sante. vie ou une gamme complete d'assurances (maison. un autre objectif pourrait etre d'atteindre un certain niveau de rentabilite.0 En comprenant cette relation de valeur.nous ?» L'enonce de mission doit servir de guide pour formuler les strategies d'une entreprise ainsi que pour prendre des decisions sur tous les plans. la strategie et la productivite Cet indice ou indicateur nous indique qu'un client evaluera un produit ou service en fonction de son rendement. les entreprises adoptent des strategies glob ales appelees strategies organisationnelles. Si l'on pense aux objectifs en tant qu'orientation. Il existe differents types et niveaux de strategies. Selon la nature du produit ou du service et Ie client. On integre ces differences en ponderant chaque facteur selon son importance. Les missions varient d'une entreprise a l'autre.

Traduit et adapte par Claudio Benedetti. Ie Groupe s'attache a contribuer a aUQmenter les standards de qualite. 7. ainsi que sur la responsabilite sociale et la preservation des ressources. fondee sur Ie respect et I'engagement des employes. Partout ou il est present. sa culture d'entreprise et sa facon de faire sont sans doute ceux qui lui ont Ie plus permis de se demarquer du reste de I'industrie des pates et papiers. Selon un ordre hierarchique. les tactiques. ressources humaines. Nous respectons et nous nous engageons a promouvoir Ie developpement et la qualite de vie. Carrefour sait qu'un client satisfait est fidelise et vehicule une image positive. de papiers tissu et de papiers fins composes principalement de fibres recyclees. Elles definissent l'orientation en vue d'executer les operations. auxquelles on peut ajouter recherche et deveioppement et d'autres. . On peut considerer les tactiques comme la partie «comment faire » du processus (c'est~a~dire comment s'orienter en suivant la carte routiere de la strategie) et les operations comme la partie « action» du processus. operations ou production.1 presente des extraits d'enonces de mission et de Tableau 2. Les strategies fonctionnelles. ou ilsjouissent d'une reputation de performance et de fierte d'appartenance superieures7 . Respect et engagement sont les valeurs centrales de la culture et de la philosophie Cascades. a ete une source constante d'innovation et d'avancement pour la Societe. de la transformation et de la commercialisation de produits d'embaliage. marketing. IBM Canada Itee est un fournisseur de premier plan de produits et de services evolues de technologies de I'information . La defense du pouvoir d'achat de nos clients est au creur de notre mission. mais aussi ceux des communautes parmi lesquelies evoluent nos 160 entreprises. lesquelles doivent appuyer les objectifs et la mission de l'entreprise. relatives aux quatre fonctions de base de l'entreprise 6. De nature. son experience de plus de 40 ans dans Ie recyclage. 6.J8 PARTIE I Introduction de l'entreprise. doivent soutenir les strategies globales de l'entreprise. lesquelles font appel aux plans et aux processus de prise de decisions les plus precis et detailles possible. non seulement ceux des quelque 14 000 employes qui participent chaquejour a I'essor de la Societe. Fondee en 1964. la strategie fonctionnelle . avec un contenu sur mesure eleve pour repondre a des besoins specifiques. la strategie organisationnelle . De tous les elements qui ont contribue au succes de Cascades depuis ses debuts. elles sont plus precises et plus a court terme que les strategies. ils sont vendus a un segment privilegie du marche. Cascades reuvre dans les domaines de la fabrication. les operations. on aura: 1) 2) 3) 4) 5) la mission. Finances. La societe a pris I'engagement d'aider ses clients a exploiter de nouveaux debouches et a accroitre leur productivite par Ie biais de la transformation complete de leurs modeles commerciaux et de I'application innovante de la technologie et des solutions d'affaires electroniques. ses efforts soutenus en recherche et developpement sont autant de forces qui lui permettent de creer des produits novateurs pour ses clients et ainsi offrir un rendement superieur a ses actionnaires.1 Extraits d'enonces de mission et de philosophie d'entreprises Paccar assure un niveau de qualite exceptionneliement eleve de tous ses produits: ils sont bien concus. Le tableau 2. Les tactiques sont les methodes et les actions utilisees pour accomplir les strategies. Carrefour s'attache a garantir a ses clients Ie meilleur rapport qualite/prix associe a la meilleure offre commerciale. Sa philosophie de gestion. On voit done que la relation entre la mission et les operations est principalement de nature hierarchique. Cette culture.

chaque jour. Figure 2. suivre les cours. ades prix abordables et avec des horaires convenables. de la mission au processus operationnel.1 illustre cette relation et un exemple decrit deux situations de relation hierarchique. Strategie : Obtenir une formation superieure menant Tactiques: Choisir une universite et une superieure .CHAPITRE 2 La competitivite. assure par de bons revenus. Objectif: Carriere prospere assurant de bons revenus. aimerait faire carriere dans les affaires. Engagement • Offrir a notre clientele la meilleure qualite de fabrication pour satisfaire.1 La planification et la prise de decisions sont hierarchiQues dans les entreprises ObJectlfS strat$gles organlsatlonnelles • Strategies fOnctlonnelies Strat~. philosophie d'entreprises de differents secteurs et de differentes tailles. acheter des livres. pour relier les regions entre elles et ce. Voici une possibilite de scenario qui lui permettrait d'atteindre ses objectifs : Mission: Jouir d'un niveau de vie aise. La figure 2. a) Andrea. determiner des moyens de financement pour payer ses etudes. la strategie et la productivite 59 La mission de Pascan Aviation est de doter I'ensemble du Quebec d'un reseau de transport aerien regulier pour relier les regions ressources aux grands centres. Service apres-vente • Notre desir de perfection et notre souci constant de respecter et satisfaire nos clients sont gages de garantie de notre service. Programme de livraison rapide • Grace aune technologie de pointe. EI Ran met tout en reuvre pour fournir I'ensemble de sa collection dans des delais acceptables pour tous. occuper un bon emploi pour s'assurer un niveau de vie aise. Lubin). etudier. Garantie • EI Ran a forge sa renommee internationale dans la qualite de sa production pour fournir les meilleures garanties dans Ie domaine du meuble. aun personnel hautement qualifie. specialisation menant a une formation Operations: S'inscrire aux cours. aune carriere prospere. etudiante d'une eminente faculte. un maximum d'acheteurs et de clients EI Ran (Ie president. S. • es tactlQueS {7 M6tnodes et processus op6ratlonnels .

le service apres-vente : viser un service apres-vente superieur a la moyenne. les delais de livraison et l'ordonnancement. Pour ce faire. Elles concernent les produits.40 PARTIE I Introduction b) Si nous appliquons cette approche pour une entreprise. a des pays en developpement. sa strategie globale et ses strategies operationnelles. ses tactiques et ses operations. on compare la mission d 'une organisation. la strategie operationnelle doit etre reliee a la strategie organisationnelle.2 La relation mission strategle organisationnellel strategie operationnelle Contrairement a la strategie organisationnelle. De meme. La strategie operationnelle strategle operationnelle Approche qui. les strategies operationnelles ont une portee moins grande et ne couvrent que l'aspect « operations » de l'entreprise. la relation entre la mission et les operations peut etre . Pour etre reellement efficace . les methodes. sert de gUide pour la fonction operation. donc il ne faut pas les formuler de maniere independante. L'envergure du long. en concordance avec la strategie organisationnelle. les processus. tirer profit des forces et faire face aux faiblesses. la qualite. pour produire de grandes quantites ades couts de revient unitaires bas.:on generale. moyen et court terme est couverte au chapitre 3. la qualite elevee : viser une qualite du produit Hni superieure a la norme du secteur. • • • • • • 2. normaliser les operations : viser la standardisation des produits offerts . donc a des les strategies d' economies d' echelle : utiliser des methodes de travail a haut contenu industriel. Organisation globale Mission Strategie Superieur Superieur Superieur Long terme Long terme Long et moyen terme Grande Grande Grande Faible Faible Faible Production/ operations Strategie Tactique Intermediaire Moyen terme Moderee Modere Operation Direct Direct Restreinte tleve · · · · · · · · · · · · · · · · Survie Rentabilite Taux de croissance Part de marche Conception de produit Choix de localisation Choix de technologie Nouve"es implantations Niveaux d'embauche Taux de production Choix des equipements Amenagement des locaux et des postes de travail Calendriers tcheanciers Charges de travail Achats 8. les cadres superieurs doivent travailler de pair avec les unites fonctionnelles pour formuler des strategies qui se soutiendront mutuellement plutot que de se contredire. D'une fa<. .3 reduire les couts de revient : sous-traiter couts de main-d'~uvre faibles. les couts. Nous voyons encore une fois l'importance de l'integration des objectifs et des moyens pour les atteindre. portant sur les prevision s. court terme : a l'interieur de l'annee j moyen terme : 1 a 3 ans j long terme : 3 a 5 ans. la specialisation : focaliser les activites sur un nombre restreint de produits avec des services particuliers pour accroltre la qualite offerte . qui fournit l'orientation globale de l'entreprise.2. Tableau 2. La formulation de la strategie organisationnelle doit tenir compte des forces et des faiblesses des operations. les ressources d'exploitation.3. la strategie operationnelle doit concorder avec la strategie globale de l'entreprise et etre formulee de maniere a soutenir ses objectifs. Au tableau 2.

dans les delais de livraison promis. R. Ie TPS (Toyota Production System) et autres. Vers Ie debut du XXl e siecle. Les entreprises de ces pays ont reconnu leur faible competi. Paris.. aux lieux convenus et aux couts les plus bas. la speculation. a la fin des annees 1970 et au debut des annees 1980. les Kanban. elle fonctionnera sans objectifs clairs avec tout ce que cela comporte. W. Hors de la Crise. Ford. qui se traduisent par la formation d'equipes de gestionnaires et de travailleurs. la strategie et la productivite 41 Bien qu'en theorie cela semble evident.. d'ou le G8. ce n'est pas toujours Ie cas. Ie juste~a~temps ou flux tendus. Certaines des approches recentes adoptees par les entreprises.352 p. on avait mis en lumiere Ie fait que plusieurs PDG n'avaient pas d'experience ni de connaissances dans Ie secteur des operations et ne comprenaient pas son importance. On avait recours a des acquisitions a credit et on formait des conglomerats qui reliaient des entreprises de secteurs d'operations totalement differents. les operations. Les entreprises nippones developperent ce que l'on appellera plus tard les « approches japonaises de la production ». Ie developpement de nouveaux produits et la competitivite internationale. avant la qualite requise. temps. Aujourd'hui. en est un bel exemple. Allemagne.CHAPITRE 2 La competitivite. les strategies operationnelles etaient systematiquement negligees en faveur des strategies de marketing push et de finances. suivie d'une recession. lesquelles sont dommageables pour l'entreprise. lieux. 1982. Ie phenomene du pendule rattrape l'humanite. Economica. il existe des luttes de pouvoir au sein des diverses unites fonctionnelles. car elles suscitent une competition entre les unites. elles ne firent que moderniser et implanter avec succes les enseignements et les principes developpes par Taylor. Dans les annees noires de l'economie nord~americaine. Si elles sont bien con<. seulle Japon s'en etait tire a bon compte. les stocks zero. pendant que la Coree~du~Sud. refletent une plus grande conscience des effets synergiques du travail d'equipe.-U. en pratique. les empechant de concentrer leurs energies a rendre l'entreprise plus competitive et a mieux comprendre et servir les clients. L'etablissement de strategies operationnelles peut avoir une influence considerable sur la competitivite de l'entreprise. Les demissions en chaine qui ont suivi eurent des effets devastateurs sur les commandes. la population ne disposant plus de salaires convenables. Canada. Les taux d'interet se mirent alors a grimper a pres de 18 %. E. ils etaient de nature purement financiere. Au fond. Deming et autres. Le cas de l'avionneur Boeing au debut de l'annee 2005. couts). Gantt. Ie developpement des marches et la mise en ceuvre de strategies operationnelles bien definies. dans Ie cas contraire. Japon. on ajoute la Russie. chapitre 1. les autres pays du G7 9 comprirent que leurs strategies financieres et de marketing push ne fonctionnaient pas. Les regroupements et fusions d'entreprises etaient chose courante. Ceci eut pour effet une decennie (fin du xx e siecle) de prosperite pour la majeure partie de la planete. France. Parmi les raisons avant cause cette situation. Les decisions etaient prises par des personnes qui n'etaient pas familieres avec les operations. la richesse s'etant installee. il y a de fortes chances que l'entreprise puisse prosperer. ou des accusations entre dirigeants superieurs sur leurs vies privees masquaient en realite des luttes de pouvoir. Cela a eu comme impact une baisse de la consommation. . a savoir: la robotisation (pour diminuer les temps de mise en route). 10. Durant cette periode. Encore une fois. Deming. Nous etudierons toutes ces approches dans Ie present manueL Vers la fin des annees 1980 et tout au long des annees 1990. dans les pays du G7.tivite et se sont mises a accorder plus d'attention au marketing pull et aux operations 10 • A cette fin. les acquisitions et les prises de controle antagonistes sont revenues dans la majeure partie des economies occidentales. Comparez ces objectifs avec ceux qui ont ete exposes au chapitre 1 (quantite. Ces regroupements n'ajoutaient pas de valeur aux entreprises. G7: a l'epoque Etats-Unis.ues et executees. qualite. la Chine et l'Inde se concentraient sur la valeur ajoutee. Italie. plusieurs d'entre elles elaborerent des strategies avant comme objectif de fournir les quantites demandees. Les ressources humaines ont alors fait face a un drame humain important: les mises a pied massives. et souvent au detriment de l'entreprise. 9. Les concurrents ont eu alors Ie beau jeu. voire 20%. En effet.

et lui font donc gagner la commande. Tel que mentionne plus haut. soit d'acquerir un avantage concurrentiel en excellant sur d'autres plans. Les gagnants des commandes sont les caracteristiques des biens et services d'une entreprise qui font en sorte que les consommateurs les trouvent meilleurs que ceux de la concurrence. Ie service apres.temps) .. Les qualificateurs de commande peuvent ne pas etre toujours suffisants pour inciter un client a acheter les produits ou services offerts par l'entreprise. r_e_st_a_u_ra_n_ts_M_c_D_o_n_a_ld_'s_ __ • Livraisonjuste-a-temps • Variete • Volume Service Localisation Service a la clientele superieur Aspect pratique Ailes de la mode. restaurants 5 etoiles Coca-cola. elles peuvent inclure Ie prix (base sur une combinaison donnee de faibles couts des ressources comme la main.5 Exemples de competences distlnctives CoOts Qualite Faibles prix • Conception de haute performance ou grande qualite • Qualite constante Quality Inn. comme tout organisme naturel. : a:. Elles sont toutes distinctes. brasseries 11. depanneurs. supermarches.: p. Caracteristiques specifiques Tableau 2._D_H_L_ . Dell Computer Boutiques de centres commerciaux. ra:: . Mercedes.3 enumere six principales competences distinc. guichets automatiques. la flexibilite (en termes de variete ou de quantite). salles de reception Costeo. : .3. to utes les organisations n'ont pas les memes systemes operationnels et n'operent pas selon les memes 5 MIl. les entreprises doivent examiner les qualificateurs des commandes et les gagnants des commandes. tives et quelques exemples de services et d'entreprises qui les possedent. Cependant. Les entreprises qui reussissent semblent utiliser une approche qui developpe les competences distinctives en fonction des besoins des clients tout en tablant sur les faiblesses de la concurrence. . Ils doivent tenir compte de ce que font les competiteurs ou de ce qu'ils prevoient faire.Li:..42 PARTIE I Introd uction 2. Fedex. la qualite (grande performance ou normes de qualite constantes) . Terry Hill decrit les qualificateurs des commandes comme les caracteristiques pen. les cadres superieurs doivent tenir compte des competences distinctives de l'entreprise et faire une analyse de l'environnement aussi bien interne qu'externe. Disneyland . banques. IBM. Kodak. Ie fait de simplement egaler la qualite des produits d'un competiteur peut ne pas suffire pour acquerir une part du marche.o__ n. faiblesses. Carrefour. En formulant une strategie efficace. Par exemple. Hyundai Temps (delais) Flexibilite _ • . Hydro-Quebec. de faibles couts d'exploitation et de production) . Ie temps (livraison rapide ou livraison juste. Future Shop Sony. Ouallflcateurs des commandes Caracteristiques que les clients potentiels percoivent comme des normes minimales d'acceptabillte pour acheter les produits ou services._u_P_S. stations-service.vente. Ie prix ou autres. comme la rapidite de la livraison. ... Xerox Developpement photo. h6pitaux. Une veille technologique s'impose pour suivre l'evolution du marche. Courrier express Restaurants Harvey's. :.. vr:. Harold's. salles d'urgence. possibilites et menaces). C'est ce que l'on appelle 1'« approche FFPM» (forces. La determination de la competence des competiteurs est importante pour differentes raisons.:.. .4 La formulation de la strategie Pour formuler une strategie efficace.__ id e=----_______ p_iz_za_D_om_in_o_. : is..d'ceuvre et les materiaux. Or.. Le tableau 2. Ie service a la clientele et la localisation.. :. examiner de maniere critique d'autres facteurs qui pourraient avoir des effets sur les operations. on s'efforcera d'offrir des produits de la me me qualite. si un competiteur est en me sure de fournir des produits de grande qualite. Competence distinctive a toute organisation lui conferant un avantage concurrentiel. On doit determiner ce qui distingue une organisation d'une autre. Voir le chapitre 1 : le modele des 5 M et l'approche par systeme. on en tire profit et on gere ses faiblesses.. Wal -Mart. Cagnants des commandes Caracteristiques des biens ou services d'une entreprise qui font en sorte que les consommateurs les trouvent meilleurs que ceux de la concurrence. Les fonctions marketing et operation travaillent en etroite collaboration pour etablir une harmonie entre les besoins des clients et les capacites operationnelles.a. Les competences distinctives sont les caracteristiques ou les habiletes que possede une entreprise et qui lui conferent un avantage concurrentiel : c'est en misant sur ses forces qu'une entreprise pourra distancer ses concurrents. 11 pourrait etre necessaire soit de depasser les niveaux de qualite des competiteurs. :..ues par les clients potentiels comme normes minimales d'acceptabilite pour acheter des produits ou services.

Toujours pendant les annees 1960. Analyse de I'environnement Consideration des evenements et des tendances qui presentent des defis et des occasions pour une . ne s'etant pas adaptee. Ils peuvent repre~ senter des occasions et des menaces reelles pour une entreprise. Selon la nature de l'entreprise et l'emplacement de ses clients. EIles ont continue a mettre l'accent sur la qualite. necessaires lors de l'elaboration de strategies. attardons~nous sur Ie facteur cle du sujet aborde dans cet ouvrage: les progres technologiques (environnement technologique). alors peu couteux. De nouvelles economies emergentes et plus dynamiques sont apparues.CHAPITRE 2 La competitivite. Les progres technologiques se manifestent au niveau des produits (televiseurs a haute definition. a forte teneur en capital pour obtenir une productivite plus grande de la • La strategie de l'usine dediee specialisee. usine flexible. les nouveaux marches potentiels. II faut se rappeler egalement que « la richesse des nations ne provient que de la production de biens et de services utiles » (Adam Smith). precisement la Chine et l'Inde. l'industrie japonaise. poHtiques et environne~ mentales. elles ont reduit Ie temps necessaire pour lancer de nouveaux produits et processus. Coca~Cola. elles ont utilise des methodes main~d'reuvre et des couts unitaires plus bas. une mauvaise execution et des frais d'exploitation plus eleves que ce qui etait prevu creent des desavantages concurrentiels. Pepsi Cola et IBM. et ainsi de suite. comme les industries occidentales avant elle. qui permettait des changements de volume et de conception ainsi qu'une grande variete sur Ie plan de la production. Elles ont utilise un equipement flexible. livraison acceleree. Generalement. les principaux fabricants japonais ont adopte une autre approche: l'introduction de nouvelles caracteristiques du produit faisait partie d'une philosophie d'amelioration continue des produits et des processus utilises pour les fabriquer. Durant les annees 1980. au niveau des services (processus de commandes plus rapides. national. usine specialisee. l'elargissement de l'Union europeenne et l'emergence de la Chine et de l'Inde avec leur enorme marche de consommation ont eu un grand effet sur la planification strategique d'entreprises internationales comme Ford Motor Company. • La strategie d' amelioration continue. • La strategie basee sur l' economie d' echelle. a savoir: l'importance de l'observation et de la connaissance du systeme operationnel et de l'environnement dans lequel on evolue. Ie demantelement de l'ancienne Union sovietique en 1991~1992. automatisation. elles ont exploite Ie reservoir de main~d'reuvre. Nous revenons donc a la case depart. techniques. Ainsi. Immediatement apres la guerre. Durant les annees 1960. Kodak. ceux~ci comprennent les actions de la concurrence. Sans minimiser les autres facteurs de l'environnement des operations. elles ont eu recours a des usines plus petites. L'analyse de l'environnement. General Motors (qui. amelioration des puces d'ordinateurs. les questions legales. 1980. regional ou local. numeriseurs aux points de vente et systemes de fabrication souples). Internet) et au niveau des processus (robotique. qui se concentraient sur des lignes de produits plus restreintes pour tirer profit de la specialisation et atteindre une qualite plus elevee. • La strategie de l'usine flexible. Les entreprises qui sont des foumisseurs locaux pour ces entreprises mondiales sont aussi affectees par ces evenements intemationaux. est en train de perdre aujourd'hui ses avantages competitifs: un certain laxisme dans la production et la recherche de profit monetaire rap ide se sont installes. RFID. la strategie et la productivite Void certaines des strategies qu'ont employees differentes entreprises japonaises de fabrication depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale: • La strategie du faible cout de la main~d' (£uvre. amelioration des systemes de telephones cellula ires et amelioration de la conception des structures a l'epreuve des seismes) . economiques. Soulignons ici la capacite de modifier leur strategie operationnelle en fonction des epoques: 1960. frole la catastrophe). Dans les annees 1990. lesquelles s'appuient sur les memes notions qui ont fait la force des economies precedentes. c'est Ie fait de considerer les evenements et les ten~ dances qui presentent des defis et des occasions pour l'entreprise. les risques tiennent au fait que des choix inappropries. Les avantages des progres sont evidents: ils permettent de prendre Ie dessus sur les concurrents. les changements des besoins et des attitudes des consommateurs. ces questions peuvent etre d'ordre mondial. VW. EDI. traitement informatise. Or.

taux d'interet. us et coutumes. Les autres facteurs incluent les brevets.. la capacite d'integrer de nou. velles technologies et les consequences probab1es de 1a technologie sur les activites presentes ou futures j 7. la loyaute envers l'entreprise. j Economiques: situation economique. Sociaux. Technologiques: taux d'innovation des produits. stabilite.PARTIE I Introduction Les facteurs qui constituent l'environnement sont d'ordre externe et interne. facilite de penetration du marche. etc. loyaute envers Ia marque. 6. 3. etc. conception. la souplesse et Ie service sont des points importants . Elle comprend la technologie actuelle. mouvements religieux. l'acces aux ressources et Faeces aux marches. Ie fardeau de la dette actuelle et Ie coOt du capital sont des considerations importantes j Les clients. recession. accords internationaux. 5. etats de la concurrence. lois antitrust. Les fournisseurs. leur fiabilite. etc. sabilisation et la conscience ecologique vont de pair avec Ie sens ethique d'une societe.elle se differencier de la concurrence? 12. Ces facteurs comprennent les produits et services actuels ainsi que les produits et services potentiels j La technologie. Autres. j Ecologiques: la sensibilisation de plus en plus grande de Ia societe face a I'ecologie cree une obligation et des responsabilites pour l'entreprise lorsqu'elle consomme des ressources naturelles et lorsqu'elle rejette ses dechets dans l'environnement. etc. l'emplacement. la qualite. tionnaires et des travailleurs. Ie devouement et l'experience j 2.elle capable de supporter? • Comment l'organisation entend. nous sommes en mesure d'etablir une ou des strategies avant des chances de succes. Celles. les relations actuelles et la comprehension des besoins et des exigences sont importantes j Les produits et services. Les ressources humaines. I'expertise. presence de centres de recherche specialises et d'universites.ils lances? • Quel degre d'impartition sera utilise? • QueUe est 1'importance de la philosophie d'operations epurees pour les gestionnaires? • Quel taux de croissance l'organisation est. 3. l'image de l'entreprise ou des produits. 4. donnees demographiques. l'acces a un financement supplementaire. La loyaute. les talents particuliers (creativite. Parmi les facteurs internes. lois fiscales. inflation. politiques bancaires. les relations avec les distri. 5. Les facteurs externes 12 : 1. 2. l'age et Ie coOt d'entretien ou de rempiacement peuvent avoir des consequences considerables sur les activites d'exploitation. l'entretien des installations et du materiel. possibilites de developpement. Voir le modele PESTE. Le materiel et amenagement. au chapitre 1. 11 est essentiel que les questions suivantes soient considerees: • Quel territoire voulons. resolution de problemes). Politiques: lois et reglements gouvernementaux. 4. protection des brevets. La capacite. les reseaux de distribution. L'encaisse. lois du travail. La respon. mentionnons : 1. 8. . les relations de travail.nous couvrir ? • QueUe est 1'importance de 1a techn010gie Internet pour l'organisation ? • A quel rythme les nouveaux produits ou services seront. Les ressources financieres. Une fois que l'on a determine les facteurs internes et externes et les competences distinctives de l'organisation. buteurs. . tarifs douaniers.ci comprennent les habiletes et les competences des ges. nouveaux materiaux. Les relations avec les fournisseurs.

Le delai de livraison : temps necessaire pour executer une commande. une entreprise peut avoir une strategie dominante. Ainsi. et ainsi de suite. la reparation du materiel. D'une part. . Or. peut comporter l' ordonnancement. les couts sont generalement inferieurs. Cela peut comporter de nouveaux reglages et de nouveaux accessoires pour l'equipement ou des changements sur Ie plan des methodes. Ia formation et des activites semblables. Harvard Business Review. strategle axee sur la qua lite a tous fes niveaux d'une strategle axee sur Ie temps strategle axee sur fa qualite - strategie concernant la reduction du temps necessalre pour accomplir des taches. Cette strategie englobe non seulement Ie produit ou Ie service final livre au client. ne savent pas comment la contenir. 2. C. la qualite tend a etre superieure. La duree de traitement ou temps de fabrication: temps necessaire pour produire des biens ou fournir des services. Le temps de conception des produits ou services: temps necessaire pour mettre au point et mettre en marche de nouveaux produits ou services. les mettre en marche. par exemple Ie prix Ie plus bas. mars-avril 2000.5 Les strategies relatives a la quallte et au temps Traditionnellement les entreprises avaient tendance a mettre l'accent sur la reduction des couts au minimum ou sur la differenciation des produits. des horaires ou des materiaux. de nouveaux produits apparaissent sur Ie marche plus rapidement et Ie service a la clientele est ameliore. La logique est la suivante: quand on diminue Ie temps. par manque d'experience et a cause de l' euphorie qu'une croissance initiale amene.3. Finalement. eUes ont fait leurs preuves et elles sont de plus en plus reconnues: Ia strategie axee sur la qualite et ceUe axee sur Ie temps. la productivite est plus grande. des entreprises prefereront miser sur l'impartition massive pour tirer avantage de l'expertise et de la flexibilite de fournisseurs multiples. les travaux inutiles. livrer un produit ou effectuer un service). mais aussi les processus connexes comme la conception. 5. Les entreprises sont parvenues a gagner du temps sur plusieurs plans: 1. les entreprises cherchent a ameliorer Ie service a la clientele et a acquerir un avantage concurrentiel sur leurs rivaux plus lents a accomplir les memes taches. 2. echelonnees selon les produits. D'autre part. 139. ou plusieurs strategies. Le temps de planification : temps necessaire pour reagir a une menace de la concurrence. elles modifient radicalement la maniere dont les entreprises fonctionnent. Selon cette vision. la production et Ie service apres~vente. Ces deux approches ont de plus en plus de succes. adopter de nouvelles technologies. de nos jours deux strategies operationnelles ressortent. aussi etrange que cela puisse paraltre (voir Ie chapitre sur la qualite). l'inventaire des stocks. et. Tout en n'abandonnant pas ces strategies. la mondialisation des marches est la pour rester et aucune entreprise ne peut se permettre Ie luxe de I'ignorer: « Aujourd'hui nul n'a besoin de sortir du pays pour faire face a la concurrence etrangere: tot ou tard Ie monde viendra a nous 13 . Bartlett et Sumantra Ghoshal. de l'equipement.» Malgre tout ce qui a ete dit. A. «Going Global: Lessons from Late Movers ». Le delai de reponse aux plaintes: il peut s'agir des plaintes des clients concernant la qualite. 3. Les strategies axees sur Ie temps mettent l'accent sur la reduction du temps requis pour accomplir diverses activites (telles que mettre au point de nouveaux produits ou services. II peut egalement s'agir 13. la croissance rap ide est principalement Ie defi des entreprises emergentes. approuver les changements proposes aux installations. quitte a supporter les inconvenients de l'impartition par des strategies de rechange. 4. qui. Les strategies axees sur Ia qualite se concentrent sur la satisfaction du client en integrant la qualite a toutes etapes de l'entreprise. elaborer des strategies et selectionner des tactiques. p. qui doivent gerer les dangers qui en decoulent et. Ie temps de livraison ou les livraisons incorrectes. bon nombre d'entreprises adoptent maintenant des strategies axees sur Ia qualite et Ie temps. 6.CHAPITRE 2 La competitivite. la strategie et la productivite Les reflexions suivantes illustreront l'importance de ces questions. l'exces de controle de la qualite. Le temps de mise en route: temps necessaire pour passer de Ia production d'un type de produits ou services a un autre. reagir a un changement concernant la demande des clients.

2. La fabrication agile s'appuie sur des technologies et des ressources de tres haut niveau. a perm is a cette industrie d'adapter un meme produit de base a differents marches. les operations epurees (voir Ie chapitre 1) jouent un role direct pour l'accrois. ce qui nous permettra bientot de parler d' operation agile. Le choix de la mesure de productivite est principalement fonction des objectifs de la mesure. .d'ceuvre. deve10ppee par les manufacturiers d'automobiles princi. . plus les couts d'operation pour creer les objets (produits et services) diminuent et plus l'ensemble des citoyens aura acces a ces objets.1 Les mesures de productivite Les mesures de la productivite peuvent etre basees sur un seul intrant (productivite partielle). un ratio. La productivite peut augmenter soit en produisant plus d'objets avec les memes ressources. Plus la productivite est grande. une plus grande productivite signifie des couts de fonctionnement plus faibles.dire la securite. Un transfert de cette approche.4 fournit des exemples de mesures de productivite. . la culture. par ricochet. pro ucttvlte(j_ l) Ou: Productivite j = productivite a la periode i. l'energie et les autres ressources) utilises pour les produire.4 Productlvlte LA PRODUCTIVITE Ratio des quantites de biens ou de services crees par rapport aux ressources utilisees pour les creer.etre d'une nation. Le tableau 2. Dans les deux cas.a. la productivite est Ie rapport du produit obtenu aux ressources utilisees pour l'obtenir. la periode actuelle j Productivite(i_l)= productivite a la periode (i -1). paIement japonais. Pour des entre. Le defi consiste a choisir la bonne methode pour Ie bon usage. Or. une organisation ou une nation complete.4. La productivite a une grande importance sur la viabilite des entreprises et. productivitej. .d'ceuvre. est en train de se realiser. . 2. Le responsable des operations a pour principal role de veiller a l'utilisation rationnelle des ressources (matieres.productiviteu_ 1) AccrOissement de producttvlte = d . C'est apres avoir mesure la productivite d'une organisation qu'on peut analyser son degre d'efficacite et d'efficience dans l'utilisation des ressources. un service. l'age et Ie type de clients etant differents.46 PARTIE I Introduction Operation agile de plaintes des employes concernant les conditions de travail (c'est. La fabrication agile permet de modifier rapidement les methodes de fabrication pour offrir ces variations de produits. du domaine manufacturier au domaine des services. certains accessoires ou couleurs etaient plus prises par un marche que par un autre. sement de la productivite. La recherche de l'accroissement de la productivite est bien plus importante que la recherche des profits pour Ie bien. c'est leur competitivite et leur viabilite qui sont en jeu. Ainsi. Par la productivite. tandis que pour les entreprises a but lucratif. prises a but non lucratif. permettant de developper des processus de production des produits et des services personnalises a chaque type de clients ou demarches. on peut mesurer les extrants (biens et services) par rapport aux intrants (la main. soit en utilisant moins de ressources pour creer la meme quantite d'objets. mises en ceuvre par du personnel approprie. Une nouvelle philosophie. l'eclairage. sur plus d'un intrant (productivite multifactorielle) ou sur tous les intrants (productivite totale). on doit etablir un indice ou indicateur permettant cette mesure. La notion de productivite entre en scene. d'ou la notion d'accroissement de productivite. La productivite est un chiffre absolu. equipement. d'ou la confusion pour plusieurs gestionnaires. On peut calculer ce rapport de productivite pour une seule operation. de problemes d'equipement ou de qualite.etre d'une nation. Methode d'operation capable de s'adapter rapidement a /'evolution des conditions du marche au moyen d'innovations technologiques. pour un meme modele de voiture. Afin de me surer l'atteinte des objectifs strategiques ou tactiques emis par la direction. bien que plusieurs autres methodes aient ete utilisees pour l'exprimer. methodes et milieu) de l'entreprise. D'une fa~on generale. sur Ie bien. II existe plusieurs fa~ons de mesurer et d'interpreter la productivite. . la periode precedente. main. les materiaux. On mesure ainsi l'utilisation efficace des ressources disponibles dans l'entreprise. la chaleur ou Ie froid). . mais de chercher a l'accroltre. il ne suffit pas de mesurer la productivite.

4 Exemples de differents types de mesure de productivite production main-d'ceuvre + machine production main-d'ceuvre + capital + energie biens ou services produits tous les intrants utilises pour les produire S'il s'agit de rechercher des ameliorations dans la productivite de la main.. Le taux de production. Exemples: nombre de metres de tapis installes/heure. h. nombre de metres cubes de bois coupe/semaine.'energie Unites de production par kilowattheure Valeur en dollars de la production par kilowattheure Calculez les indices de performance pour les cas suivants. appele aussi vitesse ou cadence de production: quantite produite par unite de temps.. nombre de bureaux nettoyes/quart de travail. a) productivite de la main-d'c:euvre a la creation d'un bien ou d'un service. de planification et de l'etablissement du coOt de revient.machines.CHAPITRE 2 La competitivite. On voit apparaitre les notions de standard heures. d'ceuvre devient l'unite de mesure des intrants.d'ceuvre travaillees Solution 720 metres carres 4 travailleurs x 8 heures/travailleur 720 metres 32 heures 2.5 metres heure 34 pieces heure La machine a produit 68 «bonnes ~~ pieces en 2 heures. Quatre travailleurs ont installe 720 metres carres de tapis en 8 heures. la main./unite de production). la strategie et la productivite production machine production capital production energie 47 production main-d' ceuvre Tableau 2. standard heures. standard horaire de production Temps en heures necessaire Indlcateurs de perfOrmance Indices mesurables et quantiflables servant a comparer des procedes d'operations a des moments donnes..5 Exemples de mesure de la productivite partielle Valeur ajoutee par heure de main-d'ceuvre Valeur financiere de la production par heure de main-d'ceuvre b) Productivite de la machine Valeur ajoutee ($) = unites produites par heure par machine par heure et par machine c) Productivlte du capital Unites de production par intrant en dollars Valeur en dollars de la production par intrant en dollars d) Productivite de ... Bien que cela ne soit pas exact au point de vue de la definition. telles que les cadences de production et autres. d'ou la notion-de standard horaire de production (s.employes. on determine souvent Ie cycle d'operation en heures. Aux fins de gestion. 22. Cadence de production = ---=-------:----~------ Exemple 1 metres de tapis installes heures de main.5).' ' ' . on utilise parfois d'autres notions pour mesurer la productivite.temps de production 2 heures Solution . Les mesures partielles sont souvent tres utiles dans la gestion des operations (voir Ie tableau 2.d'ceuvre. pieces utilisables 68 pieces C ad ence ou taux = . etc. en utilisant l'indicateur de cadence: 1.. = unites produites/employe vltesse = unites de production par heure de main-d'ceuvre = unites de production par quart de travail Tableau 2. Le cycle d'operation: temps necessaire a la creation d'une unite de bien ou de service.. Toutes ces mesures representent ce que l'on appellera dorenavant des indices ou des indicateurs de performance.

plus la productivite augmente et vice versa. Determinez la productivite multifactorielle pour les intrants combines de la main. Exemple 2 Le procede A fabrique 60 unites a l'heure (u/h) dont 55 sont bonnes. soit intrant/extrant.94 u/kg Le procede B est plus product if car il produit plus d'unites par kg utilise.25 ou 125 % . Ces mesures communes peuvent etre leurs couts ou leurs valeurs. II est important de retenir que les notions de productivite et de qualite vont de pair: plus grande est la qualite.50 $. tandis que Ie pro' cede B fabrique 100 u/h dont 94 sont bonnes.d'ceuvre et du temps/machine a l'aide des donnees suivantes: Production: 1760 unites Ressources utilisees : Main~d' ceuvre: 1000 $ Materiaux: 520 $ Couts indirects: 2000 $ Solution Productivite multifactorielle = -----:------------~. les pieces utiles.PARTIE I Introduction Pour calculer la productivite.--­ extrants + materiaux + couts inclirects 1760 unites 1000 $ + 520 $ + 2000 $ 0. Procede A: Ressources matiere utilisees = 60 kg Quantite produite 55 u Indice = 60 kg/55 u 1. Ou mieux encore: Extrants: 1760 unites x 2. La conclusion aurait ete identique. par exemple. Les deux utilisent 1 kg de matiere premiere par unite produite (1 kg/u). comme Ie specifie la definition de la production.d'ceuvre + cout des materiaux + couts indirects Solution Exemple 3 La valeur de l'unite sur Ie marche est de 2.916 u/kg Procede B = 100 u/h x 1 kg/u = 100 kg/h Productivite matiere = 94 u/l 00 kg = 0. meme si nous devions de la definition de la productivite : extrant/intrant.064 kg/u Le procede B consomme moins de ressources par unite produite. Nous aurions pu calculer un indicateur inverse. l'utilisation d'unites Les calculs des productivites multifactorielles et totales de mesure communes des intrants et des extrants. les taux de production et autres indices. On peut. La productivite matiere est: Procede A = 60 u/h x 1 kg/u = 60 kg/h Productivite matiere 55 u/60 kg = 0. et pas seulement des quantites fabriquees. sans egard a leur etat. utiliser les couts des intrants et Ie prix des extrants: quantite d'extrants a la valeur standard Productivite totale cout de la main. nous ne tenons compte que des bonnes pieces fabriquees.50 unite/ $ Cet indice de productivite est evalue en unites produites par $ consomme.50 $ 4400 $ Total des intrants: 1000 $ + 520 $ + 2000 $ = 3520 $ Productivite totale: 4400 $ = 1.091 kg/u Procede B: Ressources matiere utilisees = 100 kg Quantite produite 94 u Indice = 100 kg/94 u = 1.

Elle pourrait aussi demander Ie meme prix et augmenter ainsi ses profits. Un ratio egal a 1. mentionnons: 1.00 ou 100 % indique que l'entreprise fait du surplace.2 sur la competitivite). Les mesures de productivite peuvent egalement servir a evaluer la performance d'une industrie complete ou la productivite nationale d'un pays. Le fait de mettre l'accent sur Ie rendement a court terme (c'est~a~dire les benefices annuels et les ventes) a pour effet d'entralner une diminution des initiatives en vue d'elaborer des solutions durables aux problemes. Adam Smith. 2. industries ou entreprises peuvent~elles obtenir des gains de productivite. au cours du meme intervalle de 2 heures. 11 semble que les serveuses 14. L'accroissement du nombre de reglements gouvernementaux alourdit Ie fardeau administratif (et non productif) de plusieurs entreprises.CHAPITRE 2 La competitivite. economiste anglais du XVIlI e siecle. il peut etre difficile de mesurer la productivite des cols blancs. on se plaint generalement du fait que les gestionnaires avides de profits a court terme semblent « attaquer leurs problemes au moyen de la techno~ logie» plutot que d'analyser sagement leurs processus pour voir comment la technologie pourrait les aider a obtenir un avantage concurrentieL 5. De plus. par consequent. qui servent 80 repas Ie mercredi et 90 repas Ie jeudi. les gestionnaires peuvent evaluer Ie rendement et determiner les secteurs ou des ameliorations sont necessaires. Les chefs des gouvernements s'interessent a Ia productivite nationale en raison de la relation etroite qui existe entre la productivite et Ie niveau de vie d'un pays. les mesures de productivite servent a verifier l'utilisation efficace des ressources. Si deux entreprises ont Ie meme niveau d'extrants. Les niveaux plus eleves de productivite sont Iargement responsables du niveau de vie relativement eleve des habitants des pays industrialises. Par exemple. alors que d'autres n'y par~ viennent pas? Les theoriciens et les chercheurs font mention de certaines attitudes ayant des effets negatifs sur la productivite. cree peu de valeur ajoutee. . elle pourra accro'itre sa part du marche. L'incapacite des gestionnaires a integrer efficacement progres technologiques au processus de production. Les mesures de productivite sont utiles pour diverses raisons. La tendance a surconsommer et a ne pas epargner provoque un ralentissement de la formation de capital et entra'ine l'arrivee massive de produits etrangers. Ie contenu variable des emplois dans Ie secteur des services peut fausser les mesures de productivite. les gestionnaires hesitent a investir des fonds pendant de longues periodes. 4. auteur de The Wealth of Nations (1776). Essentiellement. les mesures de productivite peuvent servir a estimer Ie rendement dans Ie temps. La productivite interesse les chefs d'entreprise puisqu'elle indique leur capacite a soutenir la competition (voir la section 2. Parmi les plus connues. la productivite (mesure de cette capacite de produire ces biens et services). La difficulte de mesurer avec precision la productivite est un autre probleme auquel font face les gestionnaires. d'ou les problemes recurrents eprouves par plusieurs nations. Ces mesures sont des mesures agregees. de sante. d'arts et autres qui sont necessaires a son bien~etre et a sa survie. » La question la plus evidente est la suivante: Comment certaines nations. Rien d'autre ne peut accroltre Ie bien~etre d'une nation et lui permettre ensuite de se payer les services sociaux. la strategie et la productivite Plus ce ratio est eleve. surtout si la pensee et les efforts creatifs font partie du travaiL De plus. 3. mais elle sera en que l'une d'elles exige moins d'intrant en raison de sa productivite plus me sure de demander un prix plus bas et. Pour un service ou une entreprise. les augmentations de salaires et de prix qui ne sont pas accompagnees de hausses de productivite tendent a exercer des press ions inflationnistes sur l'economie d'un pays. et Ie niveau de vie d'une societe. Nous voyons done Ie lien qui existe entre la production de biens et services utiles. De plus. C'est cette vision qui fit dire a Adam Smith: «Le bien~etre des nations ne provient que de la production l4. car cela leur empeche de tirer profit d'autres occasions pouvant survenir entre~temps. d'education. que l'on determine en combinant les mesures de productivite de diverses entreprises ou industries. Ainsi. L'accroissement de la demande de services. meilleure est la productivite. durant les periodes d'inflation et d'augmentation des couts des emprunts. Supposez qu'un restaurant engage 4 serveuses. souvent moins productifs que les activites de fabrication.

Les differences de qualite peuvent egalement alterer les mesures de production.50 Figure 2. Par consequent. comme la comparaison de la productivite d'une entreprise des annees 2000 avec une des annees 1960. il faut considerer les mesures de productivite en tenant compte des facteurs connexes et d'une certaine deformation des chiffres. mentionnons les methodes de travail.6 %.statcan. pour obtenir des gains de productivite. Parmi ceux.2 Modifications de la production canadienne en pourcentage (PIB15 par heurel.0015. L'un d'eux s'est occupe de six patients atteints de blessures mineures. mais il n'est pas facile d'integrer la qualite aux mesures de productivite. .ca} soient plus productives Ie jeudi.4. plusieurs gains de productivite ont ete obtenus grace ades progres technologiques. Peu de personnes contesteraient Ie fait que la qualite est maintenant beaucoup plus grande qu'elle ne l'etait en 1960. Selon cette theorie. Produit interieur brut. Pour la meme periode. Cela peut notamment se produire quand on effectue des comparaisons dans Ie temps. Dans Ie secteur des services. II est vrai que. que les travailleurs sont les facteurs determinants de la productivite. la qualite. la productivite multifactorielle s'est accrue de 1. En bref.0013 a 383. l'augmentation a atteint 3. dont la teneur en main. mais il est possible que la baisse de production du mercredi reflete Ie fait qu'il y ait eu moins de clients au restaurant. Ou considerez Ie cas de deux medecins travaillant dans une salle d'urgence. il est preferable de traiter la productivite comme un indicateur approximatif plutot que comme une mesure precise.ci. la technologie et les modes de gestion.5 %. il faut inciter les travailleurs a travailler plus fort.d'~uvre. tandis que l'autre a passe Ie meme laps de temps avec un seul patient gravement blesse. 2. 1970-2002 PARTIE I 7 6 Introduction 5 4 3 2 o -1 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Source: Tableaux CANSIM 383. A titre d'exemple.d'~uvre est plus forte que dans Ie secteur manufacturier. Par exemple : • • • • • Les photocopieuses Les calculatrices Les tondeuses electriques Le reseau Internet Les cellulaires 15. 11 est faux de dire que Ie medecin qui a pris soin de six patients a ete plus productif.2 Les facteurs influant sur la productivite Plusieurs facteurs influent sur la productivite. Ie capital. dans Ie passe. OU tout simplement eliminer les taches a haute teneur en main.3 %. la productivite moyenne de la main. a tort. Statistique Canada_ {www. On a generalement tendance a croire.d'~uvre du Canada pour les annees 1997 a 2002 s'est accrue de 2.

ce qui coute deux fois Ie prix pour faire la meme chose. 2. L'entreprise devient trop dependante de l'ordinateur et on ne peut plus s'en passer. la technologie peut en fait reduire la productivite. on doit l'utiliser avec discernement. en temps perdu en formation des employes rempla~ants. etc. 9. la technologie seule ne garantit pas des gains de productivite . En plus de tous ces facteurs. 11 est done plus facile et rap ide de former les travailleurs d'un poste a un autre et de les transferer. en livraisons en retard accompagnees par l'insatisfaction du client. Les equiPes de support technique en TI (technologies de l'information). de demotivation et d'insecurite des employes. La recherche des objets mal places consomme du temps indu ales chercher. La conception de poste de travail convivial augmente l'efficacite du travail. diminue Ie taux d'erreurs et de rejets. Des plans de remuneration et autres types de politiques de reconnaissance. Peu de personnes sont interessees a travailler fort et a recevoir Ie meme type de reconnaissance que leurs collegues moins performants. developpee au chapitre 7. Sans une planification reflechie. Les taux de rejet des produits et des services mal executes obligent la reprise du travail. Les ingenieurs industriels et les ergonomes sont d'une aide precieuse dans ce domaine. verifier Ie prix des actions ou les resultats sportifs sur Internet). de bureau et portables Cependant. Les virus informatiques.etre des employes sont des facteurs d'accroissement de productivite. II faut prevoir des periodes de faible productivite. ce qui rend la prise de decisions plus facile et diminue les erreurs dues aux manques de donnees. 7. ajoutons une perte de productivite initiale qui decoule de l'apprentissage des employes. d'absenteisme et de maladies liees au travail. est tres importante a considerer. sont d'excellents moyens de motivation pour les employes. mentionnons : 1. En effet. De nos jours. une hausse des couts ou des operations mal assorties. Le cas des etudiants voulant obtenir une forte moyenne est la preuve la plus concluante. 6. 4. lave use a vaisselle. 10. ce qui diminue leur insecurite face aux changements. la securite et Ie bien. ductivite. Le manque de programme de securite est economique a court terme. 3. Les couts a moyen et a long terme sont astronomiques en produits a refaire. Un autre ralentissement courant de la productivite provient d'employes qui utilisent leur ordinateur pour effectuer des activites qui ne sont pas reliees au travail (jouer a des jeux. 11. mais uniquement a la fin d'une periode d'apprentissage. La notion des courbes d'apprentissage. L'utilisation des technologies de l'information (les TO assure une disponibilite et un transfert rap ide de l'information. surtout si elle entraine une perte de flexibilite. La sante. Les nouveaux employes sont naturellement moins productifs que ceux ayant de I'expe. 5. 8. L' embauche et Ie remerciement systematique des employes coutent cher en frais de for. la strategie et la productivite • • • • • Tous les electromenagers (lave use a linge. mation et d'apprentissage. parmi les facteurs les plus communs qui influent sur la productivite.CHAPl'rRE 2 La competitivite. au debut les employes apprennent a utiliser un nouveau materiel ou des procedures qui meneront eventuellement a des gains de pro. ce qui a un effet direct sur la productivite. rience dans l'entreprise. Un haut taux de roulement des employes est habituellement un symptome de malaises importants. . L'utilisation accrue de l'informatique nous place a la merci des virus informatiques. contrairement a toutes sortes de theories qui circulent depuis quelques temps. en maintenance et les conseillers en operations supporteront et assureront la disponibilite des ressources techniques necessaires aux operations.) Les robots culinaires La facturation et la gestion des stocks informatisees L'automatisation Les ordinateurs. La normalisation des methodes de travail et des processus administratifs fait en sorte de reduire la variabilite des fa~ons de faire.

Mesurer les ameliorations et les annoncer. a Figure 2. C'est la productivite globale qui est importante. d'ou l'expression «goulot d'etranglement » .. Les equipes autogerees.3 Operation de goulot d'etranglement •• I operation . la mesure de la productivite partielle doit etre utilisee avec discernement. 1 10Iheure·. Par contre.on de presenter la notion de productivite globale est illustree a la figure 2. En effet. et les programmes d'amelioration continue et d'analyse comparative (benchmarking) sont autant de nouvelles approches qui peuvent nous aider a atteindre cet objectif (voir ces notions aux chapitres suivants). lorsqu'on tente de determiner les operations les plus cruciales. Or.4. toute amelioration au poste identifie comme etant un goulot d'etranglement menera a un accroissement de la pro~ ductivite: Ie taux de production du goulot est ega I au taux de production de l'operation qui l'alimente et Ie taux de production de l'ensemble du systeme est egal au taux de production du poste goulot. ce qui motivera grandement l'entreprise se depasser. Analyser le systeme dans son ensemble. Une autre fa<. ::..ons d'ameliorer la productivite d'une entreprise ou d'un service. l'ensemble du systeme produit a un taux de 30 u/h. un embouteillage sera forme. car Ie salaire de leurs employes est plus eleve que celui des travailleurs de plusieurs pays en voie de deve~ loppement. comme solliciter des idees aupres des travailleurs (en organisant des equipes de travailleurs. On considerera des incitatifs pour recompenser les travailleurs pour leurs contributions. Les ameliorations de productivite apportees a des operations qui ne sont pas goulot n'influeront pas sur la productivite du systeme. 11 faut donc mesurer la productivite dans un ensemble.: .. les mesures sont la premiere etape vers la gestion et Ie controle des operations.52 PARTIE I Introduction 2. d'ingenieurs et de gestionnaires). 4.. et pourtant la productivite du 08 est de loin la plus elevee. 5. Discutons des principales. nous ne Ie repeterons jamais assez: ON NE PEUT AMELIORER CE QU'ON NE PEUT MESURER. 10lheure •• : • • • • ~ . Nous developperons plus en detail dans ce manuel les notions d'equilibrage des goulots (voir Ie chapitre 6) et des files d'attente (voir Ie chapitre 19). 3. Elaborer des methodes visant l' amelioration de la productivite. etudier la maniere dont les autres entreprises ont accru leur productivite et reexaminer la maniere dont Ie travail est effectue. Creer des mesures ou indices de productivite pour toutes les activites . En montrant plusieurs operations qui fournissent des unites de production a une operation dont la capacite d'operation (30 u/h) est inferieure aux capacites combinees des opera~ tions precedentes (4 fois lOu/h). Dans notre exemple. 1. il ne fait aucun doute que les salaires des travailleurs des pays du 08 sont plus eleves que ceux des pays du tiers~monde.3 L'amelioration de la productivite 11 existe differentes fa<. S'assurer de l'appui et de l'encouragement de la direction aux programmes d'ameliorations de la productivite.3. 6. Etablir des objectifs d'amelioration raisonnables. de Ka'izen. On entend souvent des entrepreneurs se plaindre du fait que leur productivite est faible. 2. les unites se mettent donc en file d'attente pour etre traitees. : ~-------~----~~ . _ •• • • •••• :: ~ ~----.

En effet. il existe un danger serieux de «desinterpretation » . du point de vue de l'efficience. Les entreprises peu competitives Ie sont souvent a cause de faiblesses ou de manque de politiques strategiques. Dependant des nations. acheteur. La productivite est une mesure de l'utilisation efficace des ressources de l'entreprise. personnel de maintenance. Des que la concurrence est arrivee. a fait en sorte que la recherche de resultats. Ajoutons a cela Ie nombre de plus en plus croissant d'entreprises ceuvrant dans les services et la grande concurrence qui en a decoule. celle qui survit et celle qui fait faillite. on se concentre sur la meilleure maniere d'utiliser la tondeuse. Les indices de productivite permettent de mesurer l'atteinte de ces objectifs. Ne pas confondre fa productivite et l'efficience. La productivite dans Ie domaine des services est un phenomene inevitable et on Ia gere de la meme fa~on que dans les autres secteurs tout en tenant compte des caracteristiques prop res achaque secteur. la productivite est un concept plus vaste qui a trait a l'usage efficace des ressources globales. II est important de bien comprendre ce que chacun de ces indices mesure pour les interpreter correctement. Seules celles qui ont su et pu s'adapter sont actuellement viables. Les comparaisons de productivite aident les gestionnaires a juger de la capacite d'une entreprise a faire face a la concurrence et a servir ses clients. Les entreprises et les pays qui connaissent une productivite relativement elevee ont un avantage sur leurs concurrents. La competitivite est un facteur decisif qui fera la difference entre l'entreprise prospere . tel que planificateur. En effet. pensant ne pas avoir a faire face a la concurrence dans un territoire donne protege.5 CONCLUSION Les entreprises doivent etre competitives pour vendre leurs produits et services sur Ie marche. Cela etait principalement do.CHAPITRE:2 La competitivite. d'une avocate. 2. pensons au travail d'un serveur de • au peu de concurrence qui existait entre les entreprises du secteur des services. Swissair en Suisse. Plusieurs indices ou indicateurs de productivite ont ete developpes. it faut alors augmenter la productivite pour se distinguer et survivre. Nous y reviendrons au chapitre 5. Ie domaine des services etant epargne de toute mesure de productivite. du point de vue de la productivite.: • a la difficulte de mesurer la productivite de taches tres variees. elles doivent determiner des strategies d'operation. . de la qualite. 2. la strategie et la productivite 53 7. dans les entreprises du transport. restaurant. de controle de qualite et de laboratoire ou de support en TI (technologies de l'information). Les nations et les organisations qui en font partie. tels que l'education. ne se sont pas souciees de leur productivite. Cette constatation est cruellement reelle. qui au depart sont sensibles a la notion de productivite. Cependant. mondialisation aidant. d'un professionnel de la sante etc. de comparaison et de productivite a commen~e afaire son chemin. des services financiers. si l'on considere la tonte du gazon a l'aide d'une tondeuse a gazon manuelle.4. il existe encore quelques bastions que la productivite n'a pas encore affectes. La productivite dans les services La notion de productivite a longtemps ete reservee aux secteurs primaires et secondaires de l'economie. plusieurs entreprises nationales de transport aerien. notamment sur Ie plan des prix. Les entreprises font face a la concurrence de plusieurs manieres.4. Pour cela. les services publics. . mais qui ne tarderont pas a changer s'ils veulent survivre. doivent s'ameliorer continuellement pour rester competitives. • a la haute teneur de la dimension intellectuelle . afin de sauvegarder leur niveau de vie. Par exemple. la sante. on songerait notamment a utiliser une tondeuse electrique. du commerce au detail. elies n'ont pu continuer a fonctionner de la meme fa~on. caracteristique principale des emplois dans les services. C'est ce qui est apparu dans les grandes chaines d'epiceries. sinon on est condamne a disparaltre. des fonctions ou services particuliers et du temps. l'augmentation du nombre de professionnels rattaches au support a la production (tache de service). L'efficience est une notion plus etroite qui consiste a obtenir Ie maximum d'un ensemble donne de ressources . Les cas de Sabena en Belgique. Air Canada au Canada et Alitalia en Italie en sont la preuve. d'un agent financier.

Calculez la cadence ou Ie taux de production par emplOye. laS coats quotldlens de la maln·d'csuvre etalent de 160 $. 46) Productivite partlelle. Solution ProductMte multifactorlelle lU/$) = quantfte prOdulte I prix standard (COat de la maln·d'C8uvre + coOt du mat6r1el . et d'autres adaptees a chacun de ses secteurs fonctionnels: il est important de garder une coherence entre ces strategies.. "arrive souvent Que des groupes de pression rt)clament des barrl~res tarltalres pour prot~ger certains secteurs Industrlels de la concurrence 6trangere. 36) Problemes resolus Probl~me 1 Une socl't~ Qui trans forme des fruits et des 16gumes est en mesure de produlre 400 boites de conserve de ~~hes en une deml·heure avec Quatre travallleurs. 37) strategle axee sur la qualite (p. Pr~sentez les avantages et les Inconvenlents de ces polltJQues. Solution Taux de production par employe =4 employ6S 400 boltes _ 200 botteS/h. Plusieurs entreprises ont adopte des strategies axees sur le temps.5 h probl~me 2 Une entreprlse de papler d'emballage a prodult 2000 rouleaux de papler par jour. 37) Operation agile (p. par employe )( 0. approche: forces. 50 $ + 320 $ . Elles offrent une orientation pour la planification et la prise de decisions. 46) Analyse de I'environnement (p.54 PARTIE I Introduction Les strateg ies sont des approches de base qu'utilisent les entreprises pour atteindre leurs objectifs. falblesses. 45) strategle operationnelle (p. possibilites. . D6termlnez la productM~ multlfactorlelle du capital en U1$. Les strategies fonctionnelles ont une portee plus limitee et doivent etre reliees a la strategie globale. coOts Indlrects) 2000 unl~ =3 n U/$ 160 $ ... Un calcul plus preCis de la productlvl~ mult1factorlelle conslste ~ Incorporer Ie prlx standard de la valeur cre~e. regroupant plusieurs objectifs. 42) Standard horalre de production <p. 46) Quallficateurs des commandes (p.33 $1 u (160 $ + SO $ . Fattes-en Ie parallele avec Ie secteur des servIces publics. ceux du mat6rlel etalent de so $ et les coats lndlrects s'~levalent ~ 320 $. Questions de discussion et de revision __1. Une entre~ prise adopte generalement des strategies globales qui sont pertinentes pour l'entreprise dans son ensemble. 37) Fabrication agile <p. Ia productlVlte de I'entreprlse pour ce prodult se ca. plusieurs organisations essayent de trouver des strategies integrales. sl chaQue rouleau a une valeur de 0. etre plus productives et mieux servir leurs clients. 46) Productivite (p. 42) Goulot d'etranglement <p. multifactorielle et totale (p.33 $. 320 $) _ 660 $ = 1 2453 ou 124. 43) Competence distinctive (p. 46) FFPM. 47) strategle <p. 42) Gagnants des commandes <p. 52) Indicateurs de performance <p. pour devenir plus concurrentielles. Teplninolagie Accroissement de productivite (p. Alnsl. 47) Indice de la valeur <p. d'autres sur la qualite. 34) Enonce de mission (p. 42) Competitivite Mission (p. lcule comme suit: productMt6 a 2000 U )( 0.53 " 530 $ . De nos jours. 45) strategie axee sur Ie temps (p. menaces <p. 40> cp.

Parmi les entreprlses cl~-es au tableau des avantages competltJfs (voir la 5 5. 7. 16. 6. 12. 2. . 15. 10. 1. 9. 4.5 3. 11. 14. Semalne 2 3 4 5 6 3. 8.

travailleurs. de qui ont permi la direction de Whirlpool d'obtcnir des gains de proouctivit ? Qui a tire profit des gains de productivitc? Qudle ~t la r lariun nrr la pro# ductiviu~ et la quaUte ? Comm nt une cntr pris p ut-ellc pcrmettre de payer $C lffivaHlt!urs pour leurs gains de productivit ! urce: Ride. factory Rai Productivity . Whirlpool pu non seulemem utiliser ses gains Je produClivitc pour au mentcr I salaire d . c A Wll iripoot .Worke~..com C® leur sa laire et leurs effort n vue d'amclior r la qualite et la productivit~.whirlpool. SI I'on ~lImfnalt Ie www.And Pay of :: . .58 produltes par heure. The \VaLJ Srr ~t}OUTTIaI J 1991. It! deux el ment.. Warczman.

a conslrui[ on magasin d' rticlt. Elle cr it que Ie c upe·bordure lui pennettrait d'aug. [dej~ banni Ie tabac dan leurs e18blissemems. 4. nementale de L'Oreal demeure une a 0( .me p urtant reconnu mondialemcm dan l'indu trie de oin de beaute pour sa peri rmance dan I developpement durabl . c) 11 pourrai nt etre avantag ux pour les affair s d Hazel ( lie Jevrait con iderer d le. sel n l~ direcleur. Hazel aimerait accroitre ses profits. il ya deux 'ema ine. Originaire d'Akron. vi fit de pr ndrc Ia r€(e dans Ie mond dt!vant J43 ccntr de di ~ tribution (u ines du Groupe L'Oreal.CHAPITRE 2 La competitivite. Philipp Couillard. mation d' au. Zack Mansdorf souli ne qu la rrategi environ. Eric Wolff a reconnu que 6< Ie etudianrs nr plu e-xig am ur ces questions que Ie . «L'image d'un c mpagnie dan I'indu rriC! de co metiqu s. 1.. Ie mOL demier. qui servirair ~ tailler Ie arbrt! ~ . Quels compromis doit~ell considercr dans on analys ? a la page . d'autant plu impressionnantc que I'eau er I'electricite ne coutent pa cher au Quebec. Ie prix d' x lienee du Groupe L'Oreal p ur a performanc h rs pair cn mari re de :lecurite. • C'est une pert rmance pecta. Quel avamage concurr ntiel Hazel deri nt' II sur un ervic d'entre. L'Oreal Canada. c'e t primordial . .meme parmi Ie leader de I'eco~ nomie. lis lui raienr tT~ profitabl . b) Comment Haz I pourrait-ell accroltre a productivl[€ ? la: a) H zel n'a pas be in d'un enonc forme I d mission ni d' bj ctifs.nierie .rivite. 20 juin 2005. I presiden. L'aurre aehar envisage est un tron~onneuse. (SHE). Quand Mountain Equipment Coop (MEC).. Hazel a connu un UCC~:I relativ ~ m nt grand dans son voisinage et ouhair-e maintenant pr ndre de l'expansion dans d'autr voisina es. a recycle des materiaux et a achete d l'&tuipement sophi tique pour reduire Ie factures de limati alion et de Par' . C'e tun d plu grand defis et. lui~m . de m"m que la COfl$om. et Eric Wolff. d'hy~i n et d'envlronnement devanc~ C'e t c qu'ont revele a La Presse A/faip Zack Mansdorf. Plu leurs petlte enlreprise n'en PO~Cntp . memer -a produc. a) Expliquez comm nt une hausse J la pr duc[ivit~ pourrai[ ~(re un olution de rechang a l'aug' m marion des prix. dir cteur de L'Or al Canada. d'eau (39 %). Haz I n'a pas etabh d'enonce d m' ion ni d'obje<:tif:'. b) Elle a ind~niabl ment be oin d un enonce J mission r d'un ensemble d'objectif. la compagni doit d [enir la meilleur reputation panni I employeurs ». dial d cosmetiques.Huberr am par ailleurs d vane It! mini tre de la Sante. La r~putati n. a lane Zack Mansdorf. peennes er am~rkaine' sur les rangs et re~u. au ein du Groupe L'Oreal qui e demarqu deja dan I'indu tri des co metiques. Hazel onge a acher r dt! nou. culaire de L'Oreal Canada. dont un coupe·b rdure. vC!lle pi~ces d'equipemenr. Plu d'un c maine de re ' tau~ rateurs et la chame des Rotis erie~ Saint. dont certains sont situ deux kilo~ metr s d di lance...apital pour L'Or~al Canada d'auir T I grands talent. pour ~a. a rencheri Eric Wolff. L'Oreal Canada a ainsi dep~ lar~ Producteur et grand distributeur mon.s Jefinir. Pr~:> de 80 dirigeant in[ernatio~ naux des HE ont pa£tici~. d papi r (18 %) et d'in. La Presse . g ment lob. Elle a plut t p nS a ameliorer sa productivite. C'e t c. 13 strategie et la productivite 7 @ oil (R porte'Z'vou rr I pour Ie c EN EST HAZEL? 3.adultcs » et posent. C'e [ la creme d la er me. a lance Zack Man dorf.. n oune. car eela influence leur capacitc! a recrut r Ie meilleur candidat • ~ fid~li rieur client c!t a augmemer leur vente et I urs pr fi . la caplt Ie du pn u aux Erats-Unis. L'Oreal Canada a notammenr routes 1 • in rallation curo.) 5. un eminaire de [roi jours rgani e par L'Oreal Canada. d chauffage. Les in tallalions de Montr~al om notammcnt feU i a reduir considerablement la consommation annu lie d'~n rgie (de 22 %). plu de question puimut:: ' qu'avant au caul's des 'cane d recrutcmcnt. premier vice~ pre id nt aux SHE du Groupe L'Oreal. » La plupart des detaillants ct d s emreprisc accordent la plu grande importance a leur imag de marque. Qu Is seraient les avanrag ~ er les inconvcnicms d c He xpansion. de l'arrondi m m de Saint~Laurent ~ Montreal. tout t!n au menlam d 17 % Ie rt:cyclage des re idus. L'OREAL CANADA AU PREMIER RANG DES 143 CENTRES L'OREAL AU MONDE S01trCe: Laurier Cloutier.tat aew 1 de l' conomi local. aux c ndirions d rravail de leurs employes et au r 'peel d s val ur oci~[ales. ellc.30 du ehapl~ de Hazel. mais elle n cr it pa qu'il serait age d'augment r se prix. Adoptez I'une des positions uivantes et dcHcndez.. Peter Robin on. pour 'ins~ pir r d meilleures pratiques d'affair du groupe canadien. de Vancouver. c'c::sr cri ~ tique. tiCs annuel du Groupe L'Oreal (de 2 % a 10 %).de port au Marchc central metr politain..al Can da v nt I' ider arder s empl ye et auirer Ie meilleurs diplom s de I'universire en admini tration [en inge.. cident u d'accident (55 %). con idersnr l't~. tien de pelou es pr fe ioonel r 2. 6< Le progres t I prix gnc par L'Ore.

1 . quatre division. comme lelIe.ur son it· W b on bi Ian en dey loppemcnr durable. Pour srriver a demar uer dans Ie monde. La produ ci n cst pa de pres de 100 million d'unit .pre idene. L'enlr pri e i:spo encor d'un budgcc de pres d 20 million c tte annee. employ additionnel • . L chiffr dtaffair d L'Or~al Canada a aneim 756 milll n I'an d r~ oier. mais c'e t 1a chos faire pour rende la compagnie efficace er lui donner un avant ge ur I concurrt!ors . Le nombr d'employes a grimpe de 117 a 261 en s pc ans. par c ntr . Is compagnie doit cquilibr r I . tallatiom ulrramodcm de M nueal et qui ont t agrandi d 80 000 pieds e rre Pan dt!rnier. avec 11 % de a capacirt: de production. 4( En plu d'invescir. resul(at financi r . Ie 30 juin pr hain.!lmag de L'Or al gagne de poims. notamm nt aupres d s analystes financiers .olide ella p r(ormance ociale t environncmentaL selon lack Mansd rf. La filiale connalc un r is~ ance d ux fois plu rapidc qu l'in~ dustri d • cosmetique. a preci e Eric W Iff. i Ie nombre d'accidenc diminu • L'Oreal nta pas ~ payer d . A Pari '. a expliquc Zack Mansel rf. . un marche en croi ' ance. L'Oreal diffusera . la etion e t 13 7e en imp rtance JYcumi les L30 filiales du gr upe.58 question inc me t n' st pa utili 6 . pour v ndre plu de oin d beaU[~ aux cHencc de me me qu'aux jeune homme. surcOU[ aux Etats-Unis. L'Oreal Canada a cnsibHi ~ Ie employe aux d fi du developp m nr durable. a precise Ie ice. comparariv m nt ~ 400 millions en 1999. et ell ccupc 20 % du marche au anada avec 1200 employe dan. ~ 155 milli n certe anne.. pr fits. dom 90 % oc xpon e dan 40 pays. Pour gener r un cr i ance durabl er de.. en 2001. L' real Canada a investi 120 million depui 1997 dan It! ins. «i. to: Inve cir coGte cher.

car elles constituent Ie fondement a une vaste gamme de decisions qui seront decrites dans les chapitres subsequents. les previsions representent les donnees de base pour bon nombre de decisions prises dans les entreprises commerciales .Les previsions Chapitre 3 Les previsions Cette partie est entierement consacree aux previsions . Dans ce chapitre. En fait. nous presentons les notions de base relatives aux previsions ainsi que des informations sur les methodes qui permettront d'elaborer des previsions et d'en faire Ie suivi. Bien qu'elles soient generalement elaborees dans Ie cadre de la fonction marketing de I'entreprise. il est important pour tout gestionnaire d'etre en mesure de comprendre les previsions et de les utiliser. . Par consequent. Nous les introduisons des les premiers chapitres. les fonctions d'exploitation des operations doivent etre impliquees dans la preparation des previsions.

vous serez en mesure de: 1) enumerer les composantes d'une bonne prevision. 6) connaltre les caracteristiques du calcul de la moyenne.8 Les techniques de previsions associatives: les regressions 81 3.10 Le choix d'une technique de prevision 98 3.1 L'evaluation de la precision des previsions 91 3.1 Les techniques du calcul de la moyenne 70 3.1 Les previsions a long terme 62 3. 9) etablir un plan de previsions. des tendances.6. 8) faire une analyse de sensibilite des techniques quantitatives de previsions. 3) connaftre Ie role et les responsabilites de la fonction prevision.3 Les previsions a court terme 63 3. 2) connaltre les etapes du processus de prevision .6.9 La precision et Ie suivi des previsions 90 3. 7) decrire deux mesures de precision d'une prevision.9.7.1 Introduction 61 3.6 Les previsions basees sur Ie jugement et I'opinion 67 3.3 Les previsions associatives 67 3.2 Les composantes de la communication directe avec Ie client 68 3.2.11 Conclusion 99 Terminologie 101 Problemes resolus 101 Questions de discussion et de revision 109 Problemes 110 .4 La methode Delphi 68 3. Les previsions 3.1 Les opinions des cadres 67 3. de I'analyse de regression et les phenomenes acaractere saisonnier.3 Les enquetes aupres des consommateurs 68 3. 4) comparer les approches qualitatives et quantitatives pour I'elaboration des previsions.2 L'approche quantitative basee sur des donnees chronologiques 67 3.8.5.5.2 Le suivi des previsions 93 3.1 L'approche qualitative 66 3.2.3 Les regressions curvilignes et multiples 89 3.5.2 Les previsions a moyen terme 63 3.8. 5) definir les principaux facteurs dont il faut tenir compte pour choisir une technique de prevision.OB.5 Les methodes de prevision 66 3.2 Les caracteristiques et les limites de I'analyse de regression lineaire 86 3.7 Les previsions basees sur des series chronologiques 69 3.9.8.lECTIFS D'APPRENTISSAGE Apres avoir termine I'etude de ce chapitre.3 Les principes et caracteristiques des previsions 64 3.2 La classification des previsions en fonction du temps 62 3.1 Les etapes a suivre lors de I'application de la methode des moindres carres 83 3.4 Les etapes du processus de prevision 64 3.2.6.6.

Nous decrivons les necessaires pour preparer un plan de previsions. On s'en sert Prevision Fonction permettant d'estimer la demande future.Quebec Amerique. apres avoir passe la commande. Les previsions aident Ie gestionnaire a elaborer des plans d'operations plus realistes. mais. Le concessionnaire doit donc anticiper les besoins des acheteurs potentiels et avoir les modeles de voitures voulus en stock. au be so in. section 1. c'est~a~dire a planifier. les installations et Ie materiel a posseder. les meteo~ rologues parviennent a prevoir la meteo assez justement. de la production. l'etablissement du budget et l'ordonnancement des activites. • pour planifier l'utilisation de ce me me systeme. inflation. Elles jouent donc un mettent aux gestionnaires de prevoir et de preparer Ie futur et de modifier.4. En gestion des operations. La fonction prevision. Si. la plupart du temps. ils souhaitent prendre possession de leur voiture Ie plus tot possible. 2. its iront ailleurs. Les previsions s'averent habituellement a peu pres justes. des ventes. Une profession est entierement vouee a cet aspect macroeconomique: l'actuariat. soit intuitivement (connaissance du marcheJ. a la planification et a la budgetisation de la capacite. avec les options necessaires.1 INTRODUCTION Les acheteurs ont souvent plusieurs points en commun. soit en combinant les deux2.CHAPITRE:S Les previsions 3. de la main~d'reuvre. les couts. les prix et la disponibilite de l'energie et des matieres pre~ mieres. lisations et de fonctionnement recurrents. Par exemple. les techniques de base a utiliser et Ie suivi des previsions. nous nous concentrerons dans ce chapitre sur les previsions de la demande des produits et des services. la prevision est un enonce du futuro Dans ce chapitre. On utilise les previsions de deux fa~ons : • pour planifier Ie systeme d'operation. Mais comment Ie concessionnaire peut~il determiner Ia quantite et Ie type de voitures a conserver en stock ainsi que Ie moment OU elles doivent etre disponibles ? 11 ne Ie sait pas d'une fa~on certaine. La personne qui fait des previsions avec exactitude reus~ sira beaucoup mieux que son competiteur qui a tendance a deviner plutot que de prevoir: ce dernier risque de se retrouver avec des voitures non desirees par les clients. des de la production ainsi que du volume de la main~d'reuvre. les taux d'interet. emprunts gouvernementaux) ainsi que les prix des actions et des obligations. 1993. n'oublions pas que 1. Presses HEC . En resume. previsions doivent etre flexibles. Ie choix des vetements. comme proteger leur recolte contre Ie gel ou d'autres phenomenes naturels. Les previsions meteorologiques influent sur les plans de voyages. car per~ encore. leurs plans. occasionnellement. Voir Ie chapitre 1. . Elles aident les agriculteurs a determiner Ie moment des semailles et a prendre des mesures de precaution. les variations de productivite. En gestion. La prevision de la demande est tres similaire a celle de la meteo: il n'existe pas de certitude. Pour simplifier. Elle inclut la planification des stocks. etc. la planification a la localisation. Cependant. des achats et plus important dans Ie processus de planification. que /'on etabllt soit mathematiquement (donnees historiquesJ. Si Ie concessionnaire n'a pas la voiture desiree. les mouvements des indicateurs economiques cles (PIB. des stocks. aussi pour des etudes demographiques. Par consequent. mais avec les analyses des structures de consommation et en tenant compte des conditions actuelles du marche. la premiere selon l'ordre chronologique des fonctions de la gestion des operations. les benefices. ils ne veulent pas attendre six semaines ou plus pour la livraison. les compos antes des previsions. il arrive aussi que certaines de ces previsions meteoroIogiques soient inexactes. La planification du systeme exige habituellement des plans a long terme en ce qui conceme les types de produits et services a offrir. elles sont complerement erronees. les previsions servent egalement a prevoir les profits. La planification de l'utilisation du systeme court et a moyen terme. nous etudions Ia fonction prevision des operations. au moment de l'achat d'une voiture. Montreal. il pourra faire une approximation de la demande pour des voitures et autres produits connexes a offrir aux clients: il doit prevoir la quantite (combien). Ie gestionnaire trouvera difficile de planifier efficacement ses operations. dans les deux cas. la qualite (quel type) et Ie temps (quand)l. Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks. les previsions constituent les informations de base necessaires a l'etablissement des budgets d'immobi. etc. fait partie integrante des taches du gestionnaire. elles servent de fondement a Ia planification. En situation d'incertitude.

PARTIE II Les previsions tous les concepts et toutes les techniques que nous verrons s'appliquent egalement a plusieurs autres situations.1 Les previsions a long terme Les previsions a long terme couvrent generalement un horizon de deux a cinq ans. En d'autres mots. 3. Bien que la fonction prevision fasse intervenir l'informatique et les modeles mathe. Introduction it III gestion des operations.2. politique et ecologique et connaltre les objectifs a long terme de l'entreprise. Ce genre de previsions requiert que l' on connaisse les facteurs economiques et sociaux agissant a l'echelle nationale et internationale et que l'on suive bien Ie marche. p. puisque ces previsions sont importantes pour la prise de plusieurs decisions concernant les operations. L'experience. Neanmoins. elles vont des plus banales aux plus rebarbatives. De plus. finances et ressources humaines) ou leurs representants doivent au moins etre mis a contribution dans la preparation des previsions. il faut connaltre tous les facteurs internes et externes qui pourraient avoir une influence quelconque sur Ie produit pour lequel on doir effectuer les previsions et posseder a leur sujet les informations les plus precises et les plus completes possible. en oublier d'autres et utiliser des approches avant differents niveaux de precision. 1991. Ie jugement et l'expertise technique jouent tous un role dans l'elaboration de previsions justes. ses besoins specifiques. C. Editions Etudes Vivantes. Ie personnel des autres fonctions de l'entreprise (production. et a 3. les ingenieurs. Par contre. les previsions font partie integrante de la gestion de l'entreprise. 11 est egalement primordial de connaltre l'influence des previsions sur Ie processus operationnel de l'entreprise. Les fabricants de cette matiere verront donc leurs activites changer radicalement. dans les organisations commerciales. les problemes lies a la couche d'ozone ont incite les gouvernements a legiferer internationalement pour obliger les fabri. ceuvrant dans Ie meme domaine et dans Ie meme milieu. la taille de l'entreprise. Benedetti. En outre. quant a eux. breuses. on doit tenir compte de certains aspects. d'intuition et de science. Notons que pour deux entre. On doit aussi comprendre les influences sur les plans technologique. on delegue la responsabilite de la preparation des previsions de la demande a la fonction marketing ou au service des ventes plutot qu'a la fonction production ou operation. 3. surtout dans l'ere actuelle de mondialisation des marches. on fait souvent appel au personnel des operations pour faire certaines previsions et pour aider d'autres personnes a preparer les previsions. elle exige une combinaison habile d'art. ils doivent conna'itre les tenants et les aboutissants des differentes techniques de prevision et leurs limites. Montreal. donc utiles. il est important de posseder une certaine dose de chance et d'humilite : meme les meilleurs previsionnistes se trompent parfois completement. mais aucune ne nous met a l'abri de l'erreur. 11 est donc primordial de connaltre ces elements avant de commencer l'elaboration des previsions proprement dite. Nous allons donc commencer par la classification des previsions en fonction du temps. . plus particulierement de la gestion des operations. A titre d'exemple.2 LA CLASSIFICATION DES PREVISIONS EN FONCTION DU TEMPS 3 On ne peut concevoir un seul et unique systeme servant a faire des previsions et l'appliquer ensuite integralement a tous les cas et a toutes les entreprises. con~oivent les programmes d' expansion et prevoient leurs implications. elle ne releve pas d'une science exacte. Une fa~on de classifier les previsions est de Ie faire selon la periode qu'elles couvrent. cants d'emballages utilisant Ie polystyrene (styrofoam) comme matiere premiere a deve. son environnement et surtout la peri ode que l'on veut couvrir (l'horizon de temps). 112-116. Les techniques de prevision sont nom. Elles sont normalement determinees par les responsables du marketing en collaboration avec Ie service d'ingenierie: les premiers determinent la tendance du marche ainsi que l'expansion probable du produit. Generalement. Pour cela. matiques complexes. Selon Ie produit offert. En bref. laquelle est la pour durer. Ie systeme de previsions et Ie plan de previsions a long terme peuvent etre totalement differents. de l'entreprise et de ses concurrents. prises de me me taille. certaines etant plus efficaces que d'autres. lopper sur une certaine periode une matiere de remplacement.

Tout devient speculation. 166. it est impossible d'effectuer previsions rationnelles et de s'engager dans des investis~ sements en termes de production. p. Pour une petite entreprise. qui sont tres craintifs. Elles doivent etre plus precises que les previsions a long et a moyen terme. 3. les fournisseurs ne peuvent plus assurer un approvisionnement fiable a des prix constants. Elles sont done faites pour prevoir les activites de I'annee en cours.2. qui sont faites sur un plan strategique. temps necessaire pour atteindre Page prescolaire et scolaire.2. disposant de specialistes. a l'entretien de l'equipement et a la planification des mises en route 4• Ces previsions d'ordre tactique sont souvent sous la responsabilite du service de la planification ou du contr6le de la production. dont elles decoulent. A titre d'exemple. et Ie loyer de l'argent (taux d'interet) subit lui aussi des variations imprevisibles. a moyen et a long terme. d'ou leur importance. • Ie secteur economique. et les facteurs pouvant . Montreal. il devient tres difficile de connaitre les besoins des clients. Ie long terme couvre cinq ans. Introduction it la gestion des operations. De plus. l'amenagement de nouveaux locaux ou l'acquisition d'equipements dont Ie prix depasse la limite die tee par la politique interne. II est important de noter que la notion de temps varie en fonction de trois parametres importants: • Ia taille de I'entreprise . La taille de I'entreprise Pour une multinationale classique. Ie long terme pourrait signifier une periode maximale de un ou deux ans. Des sommes considerables sont liees a ces previsions. Par contre. Elles dOlvent etre conformes aux previsions a moyen terme.2 Les previsions a moyen terme Les previsions a moyen terme couvrent un horizon d'un a deux ans. ce qui laisse peu de temps pour reagir en cas d'erreurs ou de retards. etc. les donnees demographiques ayant peu tendance a changer (nombre de naissances. de recession ou d'inflation galopante. a l'ordonnancement. d'agrandissement ou d'amelioration a long terme. Elles servent a la planification des activites de pro~ duction. 3. car la demande ne varie pas beaucoup.CHAPITRE 3 Les previsions plus forte raison dans Ie cas de deux industries differentes (par exemple. Dans un tel contexte. Elles servent princi~ paIement a determiner Ie budget de fonctionnement et quelques depenses mineures du budget d'immobilisations. d'informations et d'outils de calcul et d'analyse adequats. G Benedetti.3 Les previsions a court terme Les previsions a court terme couvrent un horizon d'un an et moins. • la situation economique . celle du lait et celle du bois ouvre). dans des secteurs volatils tels que celui de la haute techno logie. Le secteur economique Dans certains secteurs economiques stables. Elles sont souvent Ie reflet du but ultime de l'entreprise. La situation economique En periode d'instabilite economique. il est relativement facile de faire des previsions influencer la demande sont relativement stables. Elles ressemblent habituellement aux previsions a moyen terme en ce qui concerne les modalites d'elaboration. Les previsions a long terme servent a prendre des decisions concernant l'agrandissement des locaux existants. aux achats. Elles doivent etre conformes aux previsions a long terme. il est facile de prevoir Ie nombre de garderies et d'ecoles primaires et secondaires dont la societe aura besoin. il est difficile de speculer sur les tendances des 4. Editions Etudes Vivantes. 1991.). dont elies decoulent. car elles regis sent activites operationnelles hebdo~ madaires et mensuelles.

habituellement. L'horizon de temps. est de l'ordre de deux ans. 3. car des evenements imprevus peuvent rendre inutilisables les previsions initiales. sensible a ces variations et pret a reajuster rapidement les previsions. dans ces secteurs. Plus on est proche du consommateur . Le long terme. les faits reels different des previsions. C'est l'aspect aleatoire et tres incertain des previsions. les augmentations ou les diminutions d'impots et les changements dans les caracteristiques ou les prix des produits ou des services des concurrents peuvent avoir des consequences importantes sur la demande. 5. chacune s'appliquant a des situations particulieres. elles doivent to utes respecter les principes suivants. 2. Personne ne peut prevoir avec exactitude les quantites a produire ou celles qui seront vendues. sont plus precises que les previsions a long terme. 3.3 LES PRINCIPES ET CARACTERISTIQUES DES PREVISIONS Ii existe une grande variete de techniques de prevision. 1. qui pourrait revolutionner Ie mode de vie des consommateurs. elles doivent toutes etre determinees en tenant compte d'un pourcentage d'erreur. car les erreurs de previsions parmi les articles d'un groupe ont habituellement un effet d'annulation. car la periode sur laquelle portent ces previsions est plus proche. 2. La relation de cause aeffet Les techniques de prevision supposent generalement que la relation causale (de cause a effet) presente dans Ie passe sera la meme et continuera d'exister dans Ie futuro Un gestionnaire ne peut pas simplement deleguer la preparation des previsions et oubBer ensuite d'en faire Ie suivi. car un nombre important de variables affectera la situation. Pour cette raison. pement peuvent se presenter si l'on utilise les memes pieces ou matieres premieres pour de multiples produits ou si plusieurs sources independantes demandent un produit ou un service. naire de preparer des solutions de rechange en prevision de cette marge. Par exemple. Les organisations souples. Les occasions de regrou. II en est de meme pour les secteurs economiques classiques: primaire.dire celles qui peuvent reagir rapidement aux variations de la demande. Le pourcentage d'erreur.PARTIE II Les previsions nouveaux developpements. La taille. economique.8. La taille Les previsions faites pour des groupes d'articles tendent a etre plus precises que celles qui sont faites pour des articles individuels. Analysons brievement chacun de ces principes. social. Sur de nombreux points. 1. qui doivent utiliser des horizons previsionnels plus longs. Voir au chapitre 1. plus la demande est volatile. les previsions a court terme comportent moins d'incertitude. Neanmoins. Le pourcentage d' erreur Les previsions sont rarement parfaites. secondaire et tertiaire. par exemple dans Ie domaine des reseaux de communication (fibres optiques). L'horizon de temps Les previsions a court terme sont plus precises que les previsions a moyen terme qui. Cela permet au gestion. l'environnement PESTE: environnement politique. Generalement. technologique. fonctionnent selon un horizon previsionnel plus court: elles tirent donc profit de previsions plus precises que les competiteurs moins souples. Le gestionnaire doit donc etre tres attentif a l'environnement PESTE5. 4. elles. 3. . determinees selon l'hypothese que les evenements passes se repeteront d'une fa~on identique. La relation de cause a effet.. les evenements lies aux conditions meteorologiques. sont differentes les unes autres. c'est. 4.secteur tertiaire -. ecologique.

accroitre la capacite d'une usine ou entrepots. . Bien que comportant un pourcentage d'erreur. 3. presentees par ecrit. Les planificateurs financiers doivent connaltre la somme d'argent necessaire. modifier Ie niveau stocks ou embaucher du personnel qualifie et operationneL Par consequent. Les previsions doivent etre fiables et fonctionner de maniere coherente. ce qui entrainera des operations et des objectifs totalement incoherents d'un service a l'autre de l'entreprise. il faut du temps pour planifier les activites et repondre a la demande du marche telle qu'elle a ete etablie par la fonction prevision. des previsions ecrites permettront de verifier de fac. du jour au lendemain. Definir Ie but des previsions. Geneve. 6.>1". elle augmentera Ia credibilite et l'imputabilite des previsions. 2. edition. 3. II revient au responsable des previsions de savoir a qui il s'adresse et de les previsions en consequence. simples a comprendre et autiliser. En effet. ceux de Ia production. 6. Comme pour d'autres themes du present ouvrage. Les previsions doivent etre exprimees en unites significatives. avantages et inconvenients.on objective Ies ecarts entre Ie « prevu » (P. on ne peut. 5. En outre. ils ne comprennent pas les circonstances dans Iesquelles ces techniques ont ete developpees ainsi que leurs caracteristiques. Autrement. nous adoptons l'approche appelee approche 7). les previsions doivent etre Ie plus '1""\. Habituellement. developpee par Ie Bureau international du travail 6 et comportant sept etapes de inherentes au processus de determination des previsions. Suivre l'evolution des previsions (suivi). 4. Bien que cette mesure ne garantisse pas l'engagement de toutes les personnes concernees. l'utilisation des machines et les procedes. II n'est pas surprenant que les techniques de prevision relativement simples soient parmi les plus populaires. moins il en cofitera pour preparer des solutions de rechange qui permettront de repondre aux variations de la demande. limites. a temps si l'on veut pouvoir mettre en oeuvre les previsions doivent etre changements envisages.. De plus. Ie nombre d'unites requises et Ie moment de l'annee OU elles Ie seront. il est preferable d'appliquer l'approche essai~erreur avant d'adopter une technique de prevision. et ce. les previsions bien satisfont a certaines eXllgenCies L Etre faites a temps. Les utilisateurs n'ont souvent pas confiance dans previsions basees sur des tech~ niques sophistiquees. 2. afin de planifier les taches. en fonction des besoins de l'utilisateur ou du service a qui elles s'adressent. les utilisateurs sont plus a l'aise pour travailler avec elies. Bureau international du travail. possibilites. 5. 3. ce qui est prevu) et Ie «reel» (R. Determiner les previsions et Ie pourcentage d'erreur. permet aux utilisateurs prevoir les marges d' erreur et de choisir la technique de prevision la mieux adaptee a leurs besoins.4 LES ETAPES DU PROCESSUS DE PREVISION fondamentale (voir Ie 1. 4. Recueillir et analyser les donnees pertinentes. Ainsi. 7. plus la marge d'erreur est petite. Pour cela. 1996. 6. Definir l'horizon de temps. Etre precises. Introduction a l' etude du travail..""" possible et leur degre de precision doit etre connu. Faire adopter les previsions. les utilisateurs des donnees determinees par la fonction prevision n'auront plus confiance en ces informations et agiront chacun de leur cote. Choisir une technique de prevision.CHAPITRE 3 Les previsions D'autre part. definies en unites realistes. ce qui est reellement arrive). 524 p.. Etre fiables et coherentes.

Il ne faut pas oublier que Ia precision diminue lorsque l'horizon temporel augmente (voir la section 3. soit les previsions basees sur des donnees historiques ou chronologiques et les previsions associatives.elles necessaires ? La reponse indique la precision de la prevision requise. Sinon. on raffinera l'utilisation des techniques de prevision dispo~ nibles. il faut reexaminer les methodes. L'extrant du systeme de previsions est Ie plan de previsions. II faut surveiller une prevision pour determiner si son rendement est satisfaisant. meme si. Ainsi. C'est l'etape ou l'on choisit la technique de prevision la mieux adaptee a la situation. On doit egalement faire toutes les hypotheses et les formuler de pair avec la preparation et l'utilisation des previsions. C'est la partie la plus longue du processus de prevision. 2. Definir l'horizon de temps. les modifier au besoin et refaire une prevision. L'adoption. afin de comprendre tous les details du secteur dans lequel on evolue.5. Bien que les previsions soient determinees de fa<.5 LES METHODES DE PREVISION II existe deux approches principales pour faire des previsions: • l'approche qualitative. les methodes qualitatives sont constituees d'informations subjectives. Determiner les previsions et le pourcentage d' erreur. etc. 6. la qua lite des ressources a utiliser et leur justification (main. elles paraissent simplistes. Choisir une technique de prevision. 4. 3. les methodes quantitatives comportent l'extension de donnees historiques et l'utilisation de variables causales (explicatives). Le suivi. les hypotheses. • l'approche quantitative. Le choix de la technique est fonction de la precision attendue et de l'experience de l'entreprise.PARTIE II Les previsions Analysons maintenant chacune de ces etapes.d'ceuvre. et ce. Ces methodes nous permettent d'inclure dans Ie processus de prevision de l'information intuitive. plus les donnees anterieures et l'experience sont limitees et plus la technique de prevision retenue sera simple. 3. les opinions personnelles ou celles d'un groupe d'experts du secteur. Recueillir et analyser les donnees appropriees. avant de passer a des techniques plus sophistiquees. divisee en deux parties. il est important de les faire approuver et adopter par des personnes possedant une connaissance intuitive du secteur economique dans lequell'entreprise evolue. a priori.1 L1approche qualitative Principalement basees sur Ie jugement et l'opinion generale.2). 7.. Definir le but des previsions. 3. 1. ordinateurs.on quantitative.. En effet. la connaissance du marche et de . S. Dans Ie cas de previsions a moyen et a court terme. la validite des donnees. Avec l'experience et la connaissance du marche ainsi que des avantages et inconvenients des premieres techniques de prevision. Plus l'entreprise est jeune. on calculera les previsions en tenant compte des elements presentes aux sections precedentes et en prenant soin de specifier leur degre de fiabilite et Ie pourcentage d'erreur. Avant de preparer un plan de previsions. techniques plus ou moins sophistiquees). Quel est Ie but des previsions et quand seront. Les previsions doivent indiquer une limite temporelle. un comite de prevision sera etabli pour l'adoption finale d'un plan de previsions. teUe que les facteurs humains. nous conseillons fortement de commencer par appliquer des techniques simples. il faut recueillir les donnees pertinentes et les analyser.

6 LES PREVISIONS BASEES SUR LE JUGEMENT ET LrOPINION Dans certaines circonstances. surtout quand les conditions sociales et economiques changent.dessus pour elaborer un plan de previsions. car ces methodes sont basees sur l'analyse de donnees reelles objectives. a 3. les donnees disponibles peuvent etre desuetes et l'information plus a jour peut ne pas etre encore disponible. d'ou l'expression « approche integrale ». Generalement. L'analyse de cette situation produit une equation mathematique qui permet aux gestionnaires de prevoir Ie volume des ventes de peinture en fonction des valeurs donnees aux autres variables (dans notre exemple.5. lors de l'introduction de nouveaux produits ou d'une nouvelle conception des produits actuels. ce qui aura comme resultat des previsions biaisees que l'on attribuera faussement a l'ensemble du groupe. 3. Modele associatlf TeChnique de prevision qui recourt des variables explicatives pour prevoir la demande future. Si la direction a rapidement besoin d'une prevision. On utilise souvent cette approche dans Ie cadre d'une planification a long terme et de la mise au point d'un nouveau produit. elle n'a pas taujours suffisamment de temps pour recueillir et analyser les donnees quantitatives. Les previsions qualitatives ont pour base l'analyse des donnees subjectives provenant de diverses sources comme les enquetes aupres des consommateurs. ou on minimise leur importance.puisse influencer grandement Ie jugement des autres. de niveler les variations aleatoires des donnees historiques. des operations et des finances) peut se reunir dans Ie but de faire une prevision. Dans ce cas. la demande pour de la peinture peut etre liee a des variables telles que son prix au litre.ues comme des contaminants. Elle a pour avantage de rassembler les connaissances et les talents de divers gestionnaires. basees sur l'evolution dans Ie temps des activites de l'entreprise. qui ne tiennent pas compte des intuitions personnelles. la somme depensee en publicite ou les caracteristiques precises de la peinture (comme Ie temps de sechage et la facilite de nettoyage). des cadres et des comites d'experts. . on utilise l'une ou l'autre des approches decrites ci.habituellement la plus extravertie . l'opinion du personnel des ventes et celle des gestionnaires. Cette approche presente l'inconvenient suivant: il y a un risque certain que l'opinion d'une seule personne . ces renseignements sont difficilement disponibles autrement. Ie prix.2 Lrapproche quantitative basee sur des donnees chronologiques Cette approche consiste tout simplement a projeter dans Ie futur les experiences passees : elle se base sur l'hypothese que Ie futur sera identique au passe. L'ideal est de recourir a une approche qui tienne compte de taus les elements en presence.CHAPITRE 3 Les previsions ses tendances. Parfois. Par exemple. 3. pen. pretendument stires. Quand on utilise les techniques quantitatives. les modeles associatifs font ressortir une ou plusieurs variables pouvant servir a prevoir la demande future. sans cerner ni mesurer les forces qui leur donnent lieu. les opinions du personnel des ventes et celles des experts. la publicite ou les caracteristiques propres au produit). D'autres tentent de cerner des tendances precises dans les donnees et de projeter ou d'extrapoler ces structures dans Ie futur. les enquetes aupres des consommateurs. Prevision qualitative TeChnique de prevision basee sur des donnees 3. les previsions sont basees sur les opinions des cadres.1 Les opinions des cadres Un petit groupe de cadres superieurs (habituellement Ies responsables du marketing. Analysons maintenant chacune des ces approches et les techniques qui les caracterisent. les previsionnistes s'appuient uniquement sur les jugements et sur les opinions pour faire des previsions. De meme. En pratique. l'absence de donnees historiques les concernant nuit a Ia prevision.6.5. on omet souvent ces facteurs difficilement quantifiables.3 Les previsions associatives Contrairement aux methodes chronologiques. Certains de ces modeles essaient de lisser.

les estimations peuvent avoir tendance a etre trop pessimistes. La methode Delphi a ete creee par la Rand Corporation en 1948. De plus.par opposition a «flux pousse» (push) qui vise aprevoir les demandes futures du marche. meme dans Ies meilleures conditions. il faut faire appel a des experts de l'exterieur pour formuler les previ~ sions. et pas seulement pour les previsions. la methode Delphi est utile pour les previsions d'ordre technologique. L'anonymat des repondants est preserve. pour en venir a un consensus sur les .PARTIE II Les previsions Les composantes de la communication directe avec Ie client Le personnel des ventes ou du service a la clientele constitue souvent une bonne source d'informations en raison de son contact direct avec les consommateurs. la plupart du temps. tous les clients ou clients potentiels peuvent etre contactes. la plus interessante est la methode Delphi. Cependant. qui leur permettent d'echantillonner les consommateurs. Les enquetes peuvent etre coi1teuses et longues. si les previsions sont utilisees pour fixer les quotas de ventes. il y aura conflit d'interets parce qu'il est avantageux pour Ie vendeur de donner de faibles projections de ventes. chacun etant redige a partir du precedent. ont ete les plus grands acteurs de cette approche dite de «flux tire» (pull) . Cette demarche s'apparente enormement aux etudes de marche. EIle permet d'evaluer les changements sur Ie plan technologique et leurs consequences sur une entreprise. Dans Ie me me ordre d'idees. soit il y a trop de clients. L'autre est qu'il est parfois trop influence par les experiences recentes. De meme. S.2 3. Par contre. elle a pour objectif de predire Ie moment Methode Delphi Les gestionnaires et Ie personnel remplissent une serie de questionnaires de {aeon anonyme. Cette methode a pour objectif d'amener les personnes interessees a atteindre un consensus sur la prevision.6. Ainsi. finalement. Les enquetes aupres des consommateurs ont l'avantage evident de recueillir de l'information qui n'est disponible nulle part ailleurs. il semble naturel de solliciter son opinion. Ies faibles taux de reponse aux enquetes par la poste devraient mais ce n'est generalement pas Ie cas rendre Ies resultats suspects. apres plusieurs periodes de ventes elevees. Nous nous limiterons a son utilisation comme outil de prevision. Ces experts peuvent donner des conseils sur Ies conditions politiques ou economiques ou sur certains autres aspects importants avec lesquels une entreprise n'est pas familiere.3 Les enquetes aupres des consommateurs Puisque. les entreprises qui cherchent a conna'ltre l'opinion des consommateurs recourent habituellement a des enquetes. Depuis ce temps. Parmi les methodes utilisees. Deming et Philip Cotler. Generalement. il faut accorder beaucoup d'attention a la preparation de l'enquete.6. soit il n'est pas possible d'identifier tous les clients potentiels. une bonne part des infor~ mations retenues par les consommateurs avant l'achat d'une nouvelle voiture est souvent influencee par l'eclat d'une nouvelle salle d'exposition ou par des arguments de vente. celles qui sont realisees aupres du grand public doivent tenir compte de certaines structures de comportement irrationneL Par exempIe. Des pionniers de Ia gestion des operations tels que W. pour etre bien menees. Pour obtenir de l'information valide. ce qui permet d'elargir la portee de l'information sur laquelle les participants peuvent fonder leurs jugements. Par consequent. 3. on l'applique a des situations varh~es. Dans certains cas. Ie personnel du marketing sera Ie plus a meme de proceder a cette etude. c'est Ie consommateur qui determine la demande. De plus. Il est souvent conscient des des irs futurs des clients. apres plusieurs periodes de faibles ventes. les enquetes exigent une quantite considerable de connaissances et d'habiletes. Le premier est que Ie personnel n'est pas toujours en mesure de faire la distinction entre ce qu'aimerait faire Ie consommateur et ce qu'il fera. ce qui tend a les encourager a donner des reponses non biaisees. Ie pere du marketing moderne. elles auront tendance a etre trop optimistes.4 La methode Delphi Un gestionnaire peut solliciter l' opinion de plusieurs gestionnaires et membres du personneL Occasionnellement. 3. a son administration et a l'interpretation des resuitats.6. Cette approche comporte cependant plusieurs desa~ vantages. Chaque nouveau questionnaire est redige a l'aide de l'information tiree du questionnaire precedent. Elle consiste a faire circuler un ensemble de questionnaires parmi plusieurs personnes qui possedent les connaissances et les competences voulues pour que leur avis soit considere comme un apport significatif. En tant qu'outil de prevision.

La saisonnalite des variations acourt terme. surtout si on les soumet par la suite a des corrections basees sur une approche qualitative (voir la section 3. il de previsions a long terme et a utilisation unique. quotidienne. Ies accidents. des resultats satis' pas les variables qui influent sur la faisants. Dans Ia plupart des cas. avec ces methodes. des problemes momentanes chez la concurrence ou d'importants changements concernant un produit ou un service. la variation des revenus et les chan. On etablit les techniques de prevision basees sur les series chronologiques en supposant que l'on peut prevoir les valeurs futures des series a partir des va leurs passees.a. sur une periode donnee (par mensuelle.jacent sur une periode clairement precisee. economiques. et qui ne se pre tent donc pas aux techniques analytiques. variations constantes (variations autour d'une moyenne). Le cas du phenomene oceanographique Nino et de son vis'a. 3. Les petits «denivellements » des courbes representent les variations aleatoires. its ont de longues peri odes de plus de un an mensuels. 1. La tendance designe un mouvement des donnees graduel et a long terme. Pour ce a l'evolution des activites de faire. ou autres. etc. La figure 3. en sont des causes typiques. Les cycles sont des variations en forme d'ondes. Les cycles peuvent etre hebdomadaires. relativement regulieres et ralement reliees a des facteurs saisonniers. . des cycles. voire quotidiennes. Elles ne refletent pas un comportement typique et leur inclusion dans Ies series deforme Ie portrait d'ensemble. que l'on a 2. les activites. Saisonnalite Variation reguliere dont Ie caractere provisoire et repetitif est lie a un phenomene saisonnier.7 LES PREVISIONS BASEES SUR DES SERIES CHRONOLOCIOUES Serle chronologlque suite d'observations dans Ie temps prises a interva/les Une serie chronologique est une d' observations prises a des intervalles reguliers sur une base horaire. Ie nombre de patients traites. 4. 5. les profits.nous sur un point important: la prevision de la demande doit etre basee sur une serie chronologique de la demande c' est. On utilise surtout Ie jugement des experts ou d'autres personnes qui possedent suffisamment de connaissances pour faire ce type de previsions.CHAPITRE 3 Les previsions ou un evenement donne se produira. hebdomadaire. - variation irreguliere Variation provoquee par des Circonstances inhabj· tuelles et ne refietant pas un comportement regulier. les benefices. sociales et meme meteorologiques influeront sur toute l'activite humaine. les supermarches et les cinemas connaissent des variations saisonnieres hebdomadaires. les livraisons.plutot que sur les ventes. Les changements demographiques. des greves. Les variations irregulieres sont provoquees par des circonstances inhabituelles comme des conditions meteorologiques extremes. Ies indices de productivite ou les prix a Ia consommation. arretons.vis.unes de ces relations. «Les methodes de prevision ». les precipitations. La Nina. Ie nombre d'unites produites.dire les commandes re~ues . comportant peu d'informations stires ou pour Iesquelles il serait cotiteux d'obtenir des donnees. et sont lies a une variete de conditions politiques. une ou plusieurs relations: des tendances. L'analyse des series chronologiques exige l'identification du comportement sous. des variations revenus. Les variations aleatoires sont des variations residuelles qui demeurent tenu compte de tous les autres comportements. Bien que l'on ne connaisse on obtient. On verra saisonnieres. -&iQ 3. Ces observations peuvent etre les commandes des clients.5. vers Ie haut ou vers Ie bas. aux jours feries et aux vacances. gements culturels sont souvent caracterises par de tels mouvements. Par on pourrait appliquer la methode Delphi video seront installes dans au moins dans Ie but de predire Ie moment OU 50 % des foyers ou pour predire Ie moment OU un vaccin pourra etre mis au point et distribue. trimestrielle. on doit les circonscrire et les eliminer des donnees etulalE~es. on peut tracer et Ie graphique des donnees: l'abscisse represente Ie l'ordonnee. Le reste de cette section presente les descriptions des diverses approches concernant l'analyse des donnees des series chronologiques. Mais avant de poursuivre. des variations aleatoires ou Discutons de quelques. Elle inclut aussi les variations rat:ta<:n(~es aux conditions meteorologiques.1 illustre ces comportements. Parfois. Quand c'est possible. CYCle variation due a des fluctuations successives. les quantites produites. Variation aleatolre Variation inexpliquee apres que tous ies autres comportements ont eM en consideration. Les restaurants. page 66).

cette fa~on de faire exige d'effectuer un suivi de toutes les commandes re~ues. En nous limitant a nos capacites de production. nous developperons des techniques previsionnelles basees sur les moyennes.70 Figure 3. 3. 6. saisonnieres. Les lissages exponentiels. Les previsions na'ives.7. Les moyennes mobiles. aleatoires et irregulieres PARTIE II Les previsions Demande Tendance o ~~~------------~-------------------===========~ Temps - ate o Temps- Ann~e1 F M A M A 5 o N 0 MOis- En clair. Dans les sections suivantes. en premier lieu. les previsions refletent les valeurs recentes d'une serie chrono~ logique (c'est~a~dire la valeur moyenne au cours des demieres periodes). Evidemment. 5. cycliques. 2. nous lui suggerons. Nous decrivons ici six techniques de calcul de la moyenne. 4.2). Les moyennes simples.1 Les techniques du calcul de la moyenne Quand une entreprise instaure un systeme de previsions quantitatives. Les moyennes ponderees. cela signifie que l'on doit faire des previsions sur la vraie demande du marche. les quantites livrees refletent n otre capacite a repondre a la demande et non les vrais besoins des clients. bien qu'elles puissent egale~ ment traiter des changements par etapes ou des changements progressifs (voir la figure 3.1 Variations tendancielles. . les techniques simples basees sur l'analyse des moyennes. Elles fonctionnent mieux quand une serie tend a varier autour d'une moyenne. L'analyse de la tendance. En effet. qui peuvent etre superieurs a nos capacites. on peut perdre des marches potentiels. 3. Avec ces techniques. 1.

Une prevision naive pour une periode est egale a la valeur de la periode precedente. Par exemple. facile a etablir (pas d'analyse de donnees). alors P septembre = Reelle de aout . on doit se poser la question suivante: La precision accrue d'une autre methode vaut. celle de janvier peut etre fonction de la demande du mois de janvier precedent. les autres techniques de prevision qui offrent une plus grande precision coutent toujours plus cher. une prevision na'ive pour la semaine a venir serait de 50 unites. La precision des previsions naIves peut servir de base de comparaison pour juger couts et la precision des autres techniques.50. Cependant. Ainsi. alors on obtient P aout = Reelle de juillet + 85. une prevision naive pour la semaine suivante serait de 54 unites.elle les ressources supplementaires requises pour l'appliquer? Prevision naive Prevision pour toute periode egale a la valeur effective de la per/ode Figure 3. Par exemple. De meme.Ideal Changement d'etape Changement graduel Le calcul d'une moyenne applique a trois structures On peut aussi appliquer la methode des previsions na'ives a une serie qui presente une saisonnalite ou une tendance.. ' P _ O n d lra i 1 - L Reels passes I 'peno ' ' ' des Exemple 1 492 2 470 493 485 498 3 4 5 P6 = ----------- 492 + 470 + 493 + 485 + 498 On peut meme donner un caractere cyclique ou saisonnier a cette methode. si les ventes mensuelles ont une structure saisonniere. elle constitue neanmoins un outil de prevision val able pour de petites organisations qui ne disposent pas d'une procedure structuree etablie pour gerer leurs activites. Les moyennes simples Cette technique consiste a faire les moyennes des activites des periodes passees (R) pour prevoir la periode future (P). la prevision pour juillet sera P juillet = Reelle de juin + 90.. la prevision de la demande pour Ie mois de decembre courant peut etre basee sur Ia demande du mois de decembre precedent. comme Ie demontre l'exemple suivant. et simple a comprendre. Son principal defaut est son incapacite a fournir des previsions tres precises. De plus.2 Donnees Previsions . De plus.. si la demande de la semaine derniere etait de 50 unites. Bien qu'a premiere vue l'approche naive semble simpliste. Considerons ses avantages: elle ne coute pres' que rien. . si la consommation pour Ie mois de juin est de 90 unites de plus que celle de mai.CHAPITRE 3 Les previsions Les previsions naIves La technique de prevision la plus simple est la methode naive. Si la consommation d'aout est de 50 unites de moins que celle de juillet. elle est rapide. et ainsi de suite. Par exemple. si la precision qui en decoule est acceptable. cette approche merite une attention serieuse. si la demande pour la semaine a venir est de 54 unites. Si la consommation de juillet est plus elevee de 85 unites que celle juin. on peut supposer que toute variation survenant lors d'une periode s'applique directement a la periode future pour laquelle nous voulons obtenir une prevision.

. la sixieme. a l'aide de la moyenne mobile (avec une base n = 3). nous disposons des donnees des 25 dernieres periodes ou plus. On devrait considerer plutot les periodes les plus pertinentes. les plus recentes. par hasard. 2 3 4 42 40 43 40 41 5 . On calcule la prevision par la moyenne mobile a l'aide de l'equation suivante: Moyenne mobile Technique Qui permet de calculer la movenne d 'un certain nombre de valeurs effectives recentes. social. logiquement. Une prevision par la moyenne mobile utilise un nombre fixe de donnees parmi les plus recentes pour produire une prevision. . Ie nombre de paniers a provi~ sions necessaires pour la prochaine periode. connaissant l'utilisation des cinq peri odes passees. c::::D ou: i = periode = nombre de periodes (les points de donnees) de la moyenne mobile. d d 'I = P I u Iun = 67 + 60 3 + 64 = 64 unites Previsions quotidiennes pour la semaine 4 : 4 Lu 64 75 85 98 88 Ma Me Je Ve Sa Di 40 52 Les moyennes mobiles Si. soit. technologique et la concurrence avant change. il sera it irrea~ liste de prevoir les activites de la periode 26 en faisant la moyenne des 25 periodes passees.72 PARTIE II Les previsions Exemple 2 Lu 67 2 Lu 60 3 Lu 64 Ma Me Je Ve Sa Di 75 82 98 90 36 Ma Me Je Ve Sa Di 73 85 99 86 55 40 52 Ma Me Je Ve Sa Di 76 87 96 88 44 50 PreVISiOn . economique. mise ajour au fur et amesure Que les nouvelles valeurs deviennent dlsponibles. appele la base Ri = valeur reelle de la periode i passee Pn + 1 = prevision de la prochaine periode n Exemple 3 Prevoir. l'environnement politique.

c'est. Nous suggerons la procedure par essai. on met la prevision a jour en additionnant la valeur la plus recente. la moyenne mobile est valable pour des previsions a court terme : on fait des previsions pour la periode qui suit. la prevision «se deplace» en refletant uniquement les valeurs les plus recentes . alors la prevision par la moyenne mobile pour la periode 7 serait: P = 40 + 41 + 39 = 40 7 3 Notons que: a) dans une moyenne mobile. Plus les activites evoluent doucement dans Ie temps.3 Moyenne mobile de trois p&rlodes eMS) . plus on choisira des valeurs de la base n qui sont peu elevees. alors que chaque nouvelle valeur devient disponible. • choisir la base qui reflete Ie mieux l'evolution des phenomenes.CHAPITRE 3 Les previsions .3.Une prevision par la moyenne mobile tend a lisser et a dephaser les changements dans les donnees 40 I \ I ... y 50 Figure 3. Elle illustre Ie graphique d'une prevision par la moyenne mobile pour 3 periodes.33 "" 41 paniers Si la demande effective (c'est.a.Demande .dire plus elles evoluent nerveusement. • calculer les ecarts entre Ie reel (R) et la prevision (P) . par exemple 3..erreur suivante pour determiner la base ideale: • simuler des previsions pour des periodes anterieures avec differentes bases.. b) Repondons maintenant a une derniere question: Comment determiner la base n qui nous permet de faire des previsions valables ? Analysons la figure 3. Par consequent.. 4 ou 5. a. plus on dira que l'evolution est statique et on preferera des bases n plus grandes. trace par rapport a la demande effective sur 31 periodes. Solution 73 43 + 40 + 41 3 = 41.dire Ie nombre de paniers reellement utilises de la periode 6) a ete de 39 unites. Notons la maniere dont la prevision par la moyenne mobile provoque un retard relativement aux valeurs effectives et a quel point les valeurs prevues sont lissees ou nivelees par rapport aux valeurs reelles. On ne peut pas faire de previsions valables pour deux ou trois periodes a l'avance.. en eliminant la plus ancienne et en recalculant la moyenne. Notons aussi que plus les activites que nous voulons prevoir sont dynamiques. t W '0 E w c r:::: ra 30 20 10 o 5 10 15 Periode - 20 25 30 t .

on peut attribuer a la valeur la plus recente une ponderation de 0. on augmente Ie poids des valeurs les plus recentes. sauf qu'elle attribue des ponderations aux differentes valeurs de la serie chronologique. Par exemple.4 Plus iI ya de periodes dans une moyenne mobile. Ie meme poids.2 P 7 = 0. chaque valeur a une ponderation de 1/10. Voici des donnees concernant la consommation d'une matiere premiere pour les cinq demieres peri odes : Exemple4 42 2 40 43 40 41 3 4 5 a) Calculez une prevision par la moyenne ponderee en appliquant une ponderation de 0.20 pour celle d'avant et de 0.30. Une moyenne ponderee est similaire a une moyenne mobile. la valeur la plus ancienne a la meme importance.0 40.30(40) + 0.30(41) + 0.10(43) . Son inconvenient est que toutes les valeurs impliquees dans Ie calcul de la moyenne sont ponderees egalement. une prevision par la moyenne mobile peut reagir lentement. une ponderation de 0.20(40) + 0. En diminuant l'importance des valeurs les plus anciennes. dans une moyenne mobile etalee sur 10 periodes.74 Figure 3. prevoyez la demande pour la periode 7 en utilisant les memes ponderations. que la valeur la plus recente.10(40) = = 41. Les moyennes ponderees La prevision par la moyenne mobile a l'avantage d'etre facile a calculer et a comprendre.40(39) + 0. une ponderation de 0. Si un changement se produit dans la serie. de 0. plus la prevision sera nivelee PARTIE II Les previsions Q) t prevision base 5 '0 E Q) c ro C 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Periode - L'ordinateur et Ie logiciel Excel s'averent d'excellents outils pour determiner la base ideale. Prevision periode 6 Prevision periode 7 = = b) Solution a) b) P6 = 0. a la deuxieme valeur la plus recente.10.20 et a la suivante. La somme des facteurs de ponderation doit etre necessairement egale a 1.30 pour l'avant~demiere.10 pour la plus ancienne.40 pour la periode la plus recente.00. a celle d'apres. Si la demande effective pour la periode 6 est de 39. Ainsi. Par exemple.40(41) + 0. surtout si la moyenne comporte plusieurs donnees anterieures.40. une ponderation de 0. de 0.20(43) + 0. On peut ainsi donner au besoin une importance differente a chacune des periodes passees.

Le lissage exponentiel simple (LES) Cette technique tient a la fois de la methode de la moyenne mobile et de celle de la moyenne ponderee.5(R 1) + O. 1 n R3+ 1 n R4 (3. selon leur importance.50(40) + 0. semaine 4 : 0.1 .7 lei aussi. nous savons que 1a somme des deux facteurs doit necessairement donner 1. Par exemp1e. .l(R3 ) + 0. (les alpha).30(43) + 0. ou encore des reels. liVtaisons ou production. Ie nombre d'interventions du service de maintenance d'une usine est fonction des activites de chaque atelier de production.5(R z) + 0. Ie choix des ponderations est arbitraire. si chaque periode represente une semaine et si la semaine 5 represente la 1re semaine du nouveau mois. A titre d'exemple et en reprenant les donnees du pro~ bleme precedent.4 Si Ie reel de la periode 6 (R6 ) 0.30(40) + 0. on utilisera des facteurs differents d'une periode a l'autre.3(R4 ) + 0. dans Ie cas de la moyenne ponderee.50(43) + 0. plus un pourcentage de I'erreur de Les previsions de la periode a venir Pi + 1 seront alors : Pi + 1 (Xl Rj + (Xz Pi (3~3) Il nous faut alors determiner les deux facteurs de ponderation. d'une fa<. on utiliserait les cinq periodes les plus recentes pour faire les previsions.10(39) 41.l(R z) + 0. Par contre. Ie reel = 41. En presence d'un phenomene cyclique dans les previsions.9 Sachant qu'a la semaine 5.5(R3) + 0. On additionne les n periodes ainsi ponderees pour obtenir la prevision de la periode (n + I).1.CHAPITRE 3 Les previsions Si l'on utilisait cinq facteurs de ponderation au lieu de quatre comme dans l'exemple precedent. on peut utiliser d'autres donnees que les reels passes pour determiner les previsions pour 1a prochaine periode. On a vu que dans Ie cas de la moyenne mobile.1(R4 ) + 0. Pour Ie lissage exponentie1.10(40) + 0. la prevision pour la 6e semaine sera: P6 0. on utilise seu1ement deux facteurs pour determiner les previsions pour la periode future P(i + I)' soit: Pi: les previsions de la periode actuelle. puisqu'elle donne plus de poids aux informations 1es plus recentes..10(41) = 40. Methode de calcul de la movenne ponderee basee sur la prevision precedente.3(Rs) + 0. semaine 3 : 0. La moyenne ponderee a l'avantage. Ri .3(R 3) + 0. selon Ie cas) de la periode actuelle. Ies activites (ventes.30(41) + 0.10(40) = 41. de mieux refleter les tendances du marche. Le facteur de ponderation etant lin. Lissage exponentle. On peut alors supposer que les facteurs de ponderation sont: semaine 1 : 0. Finalement. semaine 2 : 0. on ecrit par exemple pour n = 4: Pn + 1 1 n R1 + 1 n R~+ L.5 . soit un coefficient de ponderation ega1 a lin.3 . alors la prevision pour la semaine 7 sera: P7 = 0.10(40) + 0. Cependant.1(R6 ) P7 = 0.2) ou Rl jusqu'a Rn sont les donnees des activites reelles des n periodes de base et OU p(n + 1) est la prevision de 1a (n + 1Heme periode. on utilise 1es activites d'un nombre fixe n (la base) de periodes anterieures et on donne une importance identique a chacune de ces periodes.50(42) + 0. et ce.1(R4 ) 39. on utilise des facteurs economiques. il est logique qu'eHe soit plus semblable a la semaine 1 qu'a 1a semaine 2 ou 3. mais on les pondere differemment.00.on ponderee en fonction de leur importance.1 (Rs) P6 = 0. On prevoira alors pour la semaine 5 : Prevision periode 5 = P5 Ps 0. On utilisera une approche par essai~erreur similaire a celle qui a ete utilisee dans 1a methode de 1a moyenne mobile pour determiner les facteurs de ponderation appropries. On evalue aussi les indices boursiers en ponderant differemment Ie nombre de transactions des titres inscrits et en donnant plus d'importance aux grands titres. Or. contrairement a la moyenne mobile. l'approche par essai~erreur et les simulations sont d'une grande utilite pour determiner les facteurs de ponderation.10(43) + 0.

on empirique nous informe que la relation a:::::: 2 n+ donne une approximation tres valab1e du facteur de ponderation alpha.8 unites a la periode 6.1 1.1 + 0.00 .10 et 0. on commencerait les previsions selon Ie lissage exponentiel avec un facteur a:::::: 2/(6 + 1) = 0. on utilisera comme prevision. on constate qu'il faut determiner un seul facteur de ponderation a. Dans ce cas. Theoriquement.00 - 0.10(40 . notons que «a» est evalue entre 0. une regIe decouverte de fac. plus la prevision s'ajuste lentement aux erreurs de prevision (plus Ie lissage est grand). de 40 unites. on avait effectivement 43 unites. Nous voyons done que Ie raisonnement est l'inverse de celui qui s'applique a la base n de la moyenne mobile.00.000. plus la reaction est grande et plus Ie lissage est petit. Lorsqu'on passe de la moyenne mobile au lissage exponentiel. pour chaque periode. a. on trouve fina1ement Ie « a» Ie mieux adapte au cas etudie. supposez que la prevision pour la periode 5 soit de 42 unites. Plus on a affaire a un produit dont I'evolution est dynamique. 0. plus la valeur de a est proche de 1. En outre.2 1. et ce. lei aussi.00.PARTIE II Les previsions On peut done ecrire : 0.a 1 )Pi et finalement.000 et 1. L'exemple 5 illustre cette situation. Notons que la constante de lissage a represente un pourcentage de l'erreur commise entre Ie reel et la prevision (R . Exemple 5 Utilisez Ie lissage exponentiel pour effectuer des previsions pour les donnees suivantes et calculez l'erreur (reel prevision).1 Pi + 1 = Ri + (1. Par la suite. si on utilisait n == 6.10. dans l'equation de la premiere periode. Plus sa valeur est proche de zero. pour simplifier les calcu1s.29. En pratique.39. Toutefois.2 0. Tracez les donnees effectives et les deux ensembles de previsions sur un seul graphique. en simulant plusieurs «a» dans un contexte reproduisant Ie plus fidele~ ment possible Ie milieu ou l'on evolue. Par exemple. n etant Ie nombre de periodes de base utilisees avec la moyenne mobile. alpha est compris entre 0. celIe qui a ete calculee avec la moyenne mobile.P6 ) 41.10. plus Ie produit a une evolution lente et stati~ que. Ainsi. la demande reelle. Apres plusieurs essais.92:::::: 42 unites La rapidite de l'ajustement de 1a prevision a l'erreur est determinee par 1a constante de lissage. on utilise l'ordinateur pour definir alpha.8) 41. la prevision pour la 7e periode serait: = P7 = P6 + a(R6 .P). a) b) c) Utilisez un facteur de lissage de 0. . Ps + a(Rs . avant d'appliquer Ie lissage exponentiel. plus Ie « a» doit etre corrige a Ia hausse .P). On calcule la prevision pour la periode 6 comme suit: Pi + 1 Pi + a(Ri P) P6 Si. et que a 0.10(43 41.42) = 41. il faut avoir prealablement utilise la moyenne mobile pendant un certain temps avec une base n.8 + 0.Ps) == 42 + 0.40. on ecrira: Cela signifie que chaque nouvelle prevision est egale a la prevision precedente plus un pourcentage a de l'erreur commise ala periode precedente (R i . Inversement. on utilisera les previsions faites selon Ie lissage exponentiel. Utilisez un facteur de lissage de 0. plus Ie «a» doit etre corrige a Ia baisse. L'exemple qui suit aidera a assimiler ces notions. dans Ie cas des previsions cal~ culees selon la moyenne mobile.

. mobiles.92 .... 42 . -2 1... en italique.15 2.39 41 ..55 43. 40 2 3 4 40 41 42 5 43 .09 40.66 4.40. .2.92 41.8 -1.. ' _ - . ponderees ou lissees ont Ie defaut de ne pas tenir compte de la tendance qui peut influencer nos activites. '1 Solution _..25 42. f .45 1.66 41 .07 42.40.92 -0..93 -4.2 -1.CHAPITRE 3 Les previsions 77 42 2 3 4 40 43 40 5 6 41 39 46 44 7 8 9 45 38 40 10 11 12 Le tableau qui suit represente les previsions selon a = 0..10 et a = 0.35 -1 .13 43.10 et a = 0.53 8 9 10 11 12 42.. ...15 -2.92 41... Reprenons l'exemple des paniers a provisions. .61 2.92 41..7 .69 Erreur totale Erreur t otaJe ..53 41 .8 41.85 -2 1.09 5.. I:analyse de la tendance Les techniques basees sur les moyennes simples.. JlfJl ..15 2 40 43 40 41 39 46 44 45 38 40 42 41. 11 existe des progiciels qui ont une fonction permettant de modifier automatiquement la constante de lissage si les erreurs de previsions sont trop elevees.92 3 4 5 6 7 -0. Les donnees sont en romain et les resultats. . particulierement en raison de sa simplicite et de la facilite avec laquelle on peut modifier Ie facteur de ponderation a en fonction de l'evolution des activites pour lesquelles on veut obtenir des previsions.88 -1. Observez et commentez l'evolution des previsions selon a = 0.73 -2..2 41 ..92 -2.88 41. .. 1 - 42 41 .35 41 ..73 41 .87 -5.75 1.73 40. Concluons cette section en notant que Ie lissage exponentiel est l'une des techniques de prevision les plus utilisees......

P6 = Rs + 0. nous observons une tendance nettement a la hausse de nos besoins en paniers. La figure 3.38% 4 5 Solution On remarque que l'accroissement a la 3e periode par rapport a la 2e est de: Periode 3 . L'autre est une extension du lissage exponentiel que nous appellerons Ie lissage exponentiel double. nous nous concentrerons exclusivement sur les tendances lineaires.79"" 44 paniers Quand Ie nombre de donnees est relativement important (au minimum 5. Un simple graphique des donnees peut souvent reveler l'existence et la nature d'une tendance.Periode 2 = 41 .78 Analyse de la ten dance Analyse menant a I'etab/issement d'un modele mathematique decrivant I'evolution de la demande du marche. .- Temps . nous suggerons la procedure de l'exemple 6.32 % = 1 83 % 4 4 ' X Donc.44 % + 2. La composante de tendance peut etre lineaire ou non. developpee un peu plus loin dans ce chapitre.0183 = 43. Prevoyez vos besoins en paniers a provisions 40 2 3 40 41 42 43 0% 2.44% 2. idealement 10 et plus).0183 P s = Rs X 1. on peut utiliser des techniques plus sophistiquees. Dans cette section.5 Graphiques de certaines tendances non lineaires communes Il est faux de dire que l'on peut prevoir Ie nombre de paniers dont on aura besoin a l'aide d'une simple moyenne du nombre de paniers des periodes passees.5 % + 2. Exemple 6 Revenons a l'exemple des paniers pour la 6 e peri ode sachant que: a provisions.- Si Ie nombre de periodes passees pour lesquelles nous disposons de donnees est relativement restreint (cinq ou moins).- y Tendance exponentielle Courbe de croissance Temps . une tendance basee sur la chronologie.40 = 025 soit 2 5 % Peri ode 2 40'" Sur l'horizon de temps des cinq periodes. L'analyse de la tendance comporte l'elaboration d'une equation qui decrira de maniere appropriee la tendance (en supposant que la tendance est presente dans les donnees). y y Tendance parabolique Temps .38 % = 7.5% 2.5 illustre quelques exemples des tendances non lineaires les plus courantes. PARTIE II Les previsions Figure 3. En effet. La premiere comporte Ie recours a la regression lineaire.y y Temps .- Temps . l'accroissement moyen est de: ° ° + 2. Ii faudra donc proceder a une analyse de la tendance.

calculee avec a • l'entreprise desire appliquer Ie lissage exponentiel double Procedure Puisque nous ne connaissons pas Ie facteur de correction initial. Le facteur de correction T de depart est estime en fonction des activites passees. La prevision selon Ie lissage exponentiel double se calcule ainsi. les previsions seront trop elevees. nous avions prevu 425 unites selon Ie LES et obtenu un reel de 432. On procedera par la suite par simulation ou par experimentation pour modifier Ie facteur ~ et meme. Ie a etant celui que l'on a utilise lors des previsions effectuees selon Ie lissage simple. Encore une fois. Nous disposons des donnees de depart sur les ventes de telephones cellulaires pour les 10 dernieres semaines : Exemple 7 700 2 3 724 720 728 740 742 758 750 770 775 4 5 6 7 8 9 10 De plus. les previsions seront trop faibles. est presentee dans l'exemple qui suit.425 7 Ti _ 1 Une autre maniere de proceder. estimons globalement la tendance des 4 premieres periodes comme suit: 0.on simple de proceder serait la suivante .4. solution T ::::. Ie lissage double decoulant du simple. si. Quand nous appliquons pour la premiere fois Ie lissage double. II est fortement suggere de ne pas appliquer Ie lissage exponentiel double si Ie lissage simple n'a pas ete experimente durant un certain nombre de periodes.33 . Une fa<. Ainsi. basee sur l'analyse de la tendance des reels des periodes passees. a la periode passee. au besoin. alors: T periode precedente R p::::.Pi - 1- T i _ 1) ::::. 4 R4 3 Rl 728 700 == 9. on nous informe que: • la prevision de la periode 4 selon Ie LES. facteur de correction lisse Notons la similitude de l'expression de Si avec celle que l'on utilise pour calculer les previsions selon Ie lissage exponentiel simple. 432 . si les donnees sont croissantes. Lissage exponentiel double Variante du lissage exponentiel simple utilisee quand une serle chronolog/que presente une tendance. Ie a. on peut estimer ~ : : : a. C'est ce qu'il convient d'appeler Ie lissage exponentiel double (LED). Si une serie comporte une tendance et que l'on utilise un lissage simple. est de P4 :::: 728 j a partir de la 5e periode. les previsions seront en retard ou en decalage par rapport aux activites reelles. Soulignons aussi l'introduction d'un nouveau facteur de ponderation: ~. Si elies sont decroissantes.CHAPITRE 3 Les previsions Le lissage exponentiel double (LED) Le lissage exponentiel simple (LES) est valable quand les donnees varient autour d'une moyenne ou quand elles subissent des changements par etapes ou graduels.age des donnees sur un graphique indiquera s'it faut proceder a une correction du lissage simple en fonction de la tendance generale. Pi + 1 OU Si Si + Ti Pi + a(Ri-P) ~(Pi T i :::: T i _ 1 + . Ie tra<.

Ps) = 737.33 9.Ts) = 9.P6 .33) = 9.33 9.85 9.76) = 8.76 + 0.33) = 9.16::::: 765 unites Nous vous invitons a poursuivre les calculs pour P9 . P lO et P ll .4(755. car les 4 dernieres donnees nous fournissent une tendance sur trois inter~periodes.43 756.T J.3 .3 + 0.43 = 745.1) T = T -1 + I-' 1 1 1 1- Ts = T4 + ~(Ps .09 769.76 P7 = S 6 + T6 Pour la periode 8 : Ps = S 7 + T7 S7 T7 = P7 + a(R 7 .00 738.4(0) = 9.29 6.00 737 748 755 765 768 776 783 9.76 8.755.1.9.33 ::::: 737.71-737.9.43 + 9.71 ::::: 748 unites Pour la periode 7 : P7 = S 6 + T 6 S6 = P6 + a(R6 .85 T7 Ps = S7 + = 756. les resultats apparaissent en italique au tableau 3.44.33 + 0.31 3 -6 3 -15 2 -1 7 8 9 759.60 teart moyen = -2.85 = 765.T 4 ) = 9.30 unites A partir de la.4(742 -747. nous disposons de toutes les informations necessaires pour calculer les peri odes 6 a 11 : Si = Pi + a(Ri .71 .19 + 0.71 + 0.19) = 756.9. Ps = S4 + T4 = 728 + 9.P6 ) = 747.P7 ) = 755.38 + 9. Nous analyserons plus en detailla sensibilite des techniques de previsions.33 = 747.13 4 5 6 728.728 .4(758 .P) Ss = Ps + a(Rs .33 + 0.31 = T 6 + ~(P7 .4(747.87 7.3) = 738.80 PARTIE II Les previsions Notez que nous avons divise par 3.38 R(P .33 P6 = Ss + T s = 738.02 775.4(737.P4. Nous avons procede au calcul des ecarts entre les va leurs reelles et les previsions." Tableau Excel en LED NrtoCIIt I 700 2 3 r.19::::: 755 unites T6= Ts + ~(P6 .38 745.3 . Tableau 5. La valeur de S4 sera estimee approximativement a 728 unites pour la periode de depart (la valeur de P 4).33 + 0.Ps .53 10 11 469. ce qui implique que les previsions sont plus elevees que les valeurs reelles obtenues.31 + 8. L'ecart moyen sur les six periodes considerees est de -2.76 = 755.71) = 745.44 . 724 720 728 740 742 758 750 770 775 728.4(740 -737.19 .T 6 ) = 9.747.P 1.

Nous essayons de prevoir les valeurs Y. est de la forme: y = f(x) y =mx+b y X Variable Independante variable explicative utilisee pour predire les valeurs de la variable dependante ou d'interet. de la quantite et du moment des precipitations et des applications d'engrais. et ce.y) n X L(x2) . Les recoltes dependent des conditions du sol. Dans Ie present manuel. 783. X n ' dites variables independantes.x) n (3~ 10) n := Ie nombre de points (x. On dira alors que la prevision Y sera: y = fonction (Xl' . les regressions quadratiques et autres debordant du cadre du programme. les prix sont habituellement relies a l'emplacement des proprietes. y) . en nous basant sur la methode des moindres carres. nous ne parlerons que des regressions lineaires. sur laquelle nous nous appuyons pour prevoir y la pente de la droite m m= n 2. l'ensemble des variables dependantes. Ces n points sont representes par leurs coordonnees (x. Le principe de la regression lineaire est Ie suivant : on trace une droite (la droite d'ajustement) qui passe Ie plus pres possible d'un ensemble ou nuage de points.(Lx)2 b b = l'ordonnee du point d'intersection de la droite d'ajustement avec l'axe des Y 2.m(2. xn) La fonction qui determine cette relation est la fonction de regression. . Ie porc ou l'agneau. les ventes de b~uf peuvent etre reliees au prix au kilogramme demande pour Ie b~uf et aux prix des substituts comme Ie poulet.60 750 730 ~~~--------------------------------------------~ 720 710 r~----------------~~--------------------~~----~ 700 690 L---~-- o __--__--~--~--__------------____~--__--~ 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 I-Reel . OU X designe l'ensemble des variables independantes et Y.(2.x) x (2.. Nous n 'etudions ici que les relations lineaires entre les variables dependantes et independantes. Dans l'immobilier. L'equation de cette droite.. dite droite d'ajustement ou droite de regression lineaire. en fonction de variables Xl' X2' ••• .y . = variable expliquee ou variable dependante (celle que nous voulons prevoir) = := variable explicative ou independante. celles que nous voulons prevoir.8 LES TECHNIQUES DE PREVISIONS ASSOCIATIVES : LES REGRESSIONS Les techniques associatives dependent de la determination des variables connexes qui peuvent servir a predire les valeurs de la variable d'interet. commu~ nement appelees les variables dependantes. y).(x x y) . Les techniques associatives ont pour fondement la formulation d'une equation qui resume les effets des variables explicatives.CHAPITRE 3 Les previsions 81 790 r---------------~~--------------------------~ 780 r-------~--~--------------------------------~~ 760 ' ------~--~----~--~--~----~. Par exemple. Cette methode a pour but de produire une equation de la droite qui minimise la somme des ecarts verticaux (selon l'axe des Y) entre les points et la droite.Previsions I Periode 3.

---. plus la relation entre les ensembles de valeurs Y et X est forte .. -. . il faut toujours proceder au calcul du coefficient de correlation r pour mesurer Ie degre de relation entre les X et les Y.7 Relation avec pente positive y x Figure 3.82 Figure 3.8 Relation avec pente negative y x . rest necessairement compris dans l'intervalle: -1::. Une correlation pres de zero indique qu'il existe peu ou pas de relation lineaire entre les deux variables. on peut toujours calculer l'equation de la droite d'ajustement. y)..- • •. Figure 3. ..r::.+1 Plus r tend vers + 1 ou -1.00 indique que la relation est decroissante et que la pente est negative.. . pour un ensemble de points (x. Une correlation de + 1.. . mathematiquement. • . ---~ ----...00 indique que la relation est croissante entre X et Y et que la pente de la droite d'ajustement est positive.. Une correlation de -1. sans qu'il y ait une relation reelle entre l'ensemble des variables independantes (X) et l'ensemble des variables dependantes (Y). Les figures suivantes illustrent Ie phenomene. ----.. . -calcul~e Relatlon .6 PARTIE II Les previsions a un ensemble de points d'echantillon Une droite est ajustee y .----- ~ • o Variation explicative x Or. . Par consequent.

39 a-0.M. Calculer Ie pourcentage d'erreur. Selon ce principe. soit explorer une autre technique de prevision. s'il est valable.89 1. Benedetti. dans ce cas. 5. Statistique appliquee et outils d'amelioration de la qualite.89 a 0.69 a OAO 0. C. 1999.90 Tres haut degre de correlation Bonne correlation Correlation faible a moyenne Correlation tres faible ou inexistante Correlation faible a moyenne Bonne correlation Tres haut degre de correlation a-1. Cela veut dire que pres de 81 % de l'ensemble des variables Y depend des variables X. nuage de pOints disposes d'une facon aleatoire • • • • x Le tableau suivant indique comment interpreter Ie coefficient de correlation 7• a 0. de prevoir les Y en se basant sur les X. . Coefficient de determination Le coefficient de determination mesure la force de la relation entre les variables x et y et correspond au carre du coefficient de correlation.G . 4.10 montre le graphique d'une droite de regression lineaire. la methode des moindres carres ne s'appliquant pas dans ce cas. p. meilleure est la correspondance.00 -0. r2 = 0. 2. passer a l'etape trois. Ainsi. une valeur r = 0. La figure 3.69 -0)0 a-0.1 1. on peut so it chercher une autre variable independante sur laquelle s'appuyer pour faire Ies previsions. 289-299. Ie coefficient de determinations. 3. 3. Montreal.. 136.90. Introduction ala gestion des operations. Si Ie r n'est pas acceptable.8. Calculer Ie coefficient de correlation r.40 indiquerait qu'il s'agit d'une faible relation et il serait temeraire. p. 3 e ed. Baillargeon.00. Editions Etudes Vivantes. Plus r 2 tend vers 1. si nous calculons un r de 0.39 -oAO a-0. r 2 indique Ie pourcentage de variation dans la variable dependante. Trois-Rivieres. 8. 1991. determiner la prevision pour y. 7.81 ou 81 %.70 0.00 L'interpretation de la force de la relation entre les ensembles de points X et Y peut se faire par Ie calcul de r2..CHAPITRE 3 Les previsions Figure 3.9 83 y • • • • • • Pas de relation lineaire. A partir de la variable independante x de la periode suivante et al'aide de l'equation de la droite d'ajustement. Editions S. Les etapes a suivre lors de I'application de la methode des moindres carres Tracer Ie graphique reliant les variables independantes x et les variables dependantes y afin de visualiser la situation etudiee. Determiner l'equation de la droite d'ajustement. G .90 0.

Le tableau suivant presente les ventes et les profits des restaurants..11 montre que les points semblent se disperser autour de la droite.17 l. On desire prevoir les profits pour des ventes de 10000000 $ (10 M$). Vl ~ ij: Q.15 0. Tracer Ie graphique.. Exemple8 Hamburgers Sante possede une chaine de 12 restaurants.20 0.15 0.on methodique. Figure 3. . pour n = 12 points (x. Calculer Ie coefficient de correlation r.34 0. e 4 6 8 10 12 14 16 18 20 ventes (en millions de dollars) 2.10 0. 7 2 6 4 14 15 16 12 14 20 15 7 0.84 Figure 3.10 PARTIE II Les previsions y l!X m =l!J( &y m = pente de la droite d'ajustement b = Intersection aI'ordonnee b l' ~~~~~~=~~___ ~ o x L'exemple suivant illustre la demarche complete.13 0... La colonne 2 represente la va~ riable independante X et la colonne 3.27 0.11 50 Vi (5 '0 '0 Q1 ~ . 40 30 20 10 0 2 ~ • 'E s:::::: ~ .2 aide a travailler de fa<. La figure 3.44 0. etape par etape. y)..25 0. la variable dependante Y. Le tableau 3..27 0.24 0.

0708 0.2 0. A l'aide des colonnes 2 a 6. passons a l'etape 3.051 = 0.32 19.05 0.27 11.16 2.6 3. Des ecarts peuvent apparaltre dans les resultats de Y' et de ER.27 0.0236 -0.27 0.0196 -0. .71 = 0016 12x1796-1322 ' b== (Ly)-m(Lx) = 2.0121 0.71 == ~ 12 x 1796 -1322~12 x 0.47 21 .21 8.0418 -0.0504 0.71 2E-16 Note : Les donnees apparaissent en romain et les calculs.211 M$ "'" 211 000$ 5.716 . l'erreur relative absolue.1 0.0289 0. 3.24 0.15 0.0625 0. on evalue les erreurs relatives en valeur absolue des periodes precedentes en comparant les valeurs Y (calanne 3) et Y' (colonne 7).71 2 Coefficient de determination r2 == 84.0576 0.05 3.15 0. m== ° ' 91 7 nL(x x y) . les totaux des ecarts s'annuleront.90 2 3 4 5 6 7 8 9 2 6 4 14 15 16 12 14 20 15 7 10 11 12 TOTAL 132 2. Pour prevoir le pourcentage d'erreur possible.27 1. ERA == I Y .0175 -0.75 21. toutefois.132 x 2.0162 0.4 3.13 0.2 0.11 0.42 4.1156 0.CHAPITRE 3 Les previsions 85 Les valeurs en romain representent les donnees initiales et celles qui sont en italique.(LX) 2 12 x 35.44 0.78 0.37 0. c'est-a-dire la ERA.71-0.29 0.15 0.08 0.04 0.25 0.0036 0. Sachant que pour la prochaine annee.24 0.0655 -0.016 x 10 M$ + 0. Tableau 5. Determiner l'equation de la droite d'ajustement.0079 7.27 0.3 .31 0.84 2 .(LX) x (LY) nL(x2) .34 0.44 17.8 5.17 (4) (5) (6 ) (7) (8) (9) 49 4 36 16 196 225 256 144 196 400 225 49 1796 0. 4. y' = mx + b = 0.051 n 12 La droite d'ajustement est de la forme y' = mx + b = 0. nous pouvons calculer la valeur de r comme suit: 12 x 35.051 == 0.0225 0.1936 0.016x + 0.71 -0.29 0.0225 0.0729 0.29 0.5 4.27 0. les calculs effectues.)'1 I )'1 au Y == valeurs reelles observees pour chacune des periades (1 a 12) .2.3 .2 (2) 7 (3) 0.19 35.09 % Le coefficient de correlation etant satisfaisant. Calculer le pourcentage d'erreur a l'aide de l'ERA.7159 1.0729 0.016x + 0.63 6.07 31 .16 0.01 0. x = 10 M $.051.78 8. en italique.1 1.132 x 2.17 17.87 167.0169 0. Calculer la prevision pour y. Les calculs ont ete faits a l'aide du logiciel Excel.016(132) =0. ainsi LY= LY'.0357 -0.

des tapis. les taux d'interet sur Ies prets industriels. nous avons en moyenne une erreur relative absolue (MERA) de. Une recherche attentive et une analyse de ces indicateurs peuvent donner un aper~u de la demande future dans certaines situations.016x + 0.. La determination d'indicateurs (variables independantes) . etc. des meubles. par exemple. Howe.016 X 7 M$ + 0. 11 sera it inapproprie d'utiliser cette relation pour des enfants et de jeunes adolescents: d'autres facteurs entrent en ligne de compte apres les 12 premiers mois. on a etabli un lien direct entre Page d'un nouveau~ne et son poids. Ie Fonds Monetaire International (FMl). les previsions ne se realisaient pas. les indices boursiers . la Banque Mondiale.2 Les caracteristiques et les limites de I'analyse de regression linealre Pour appliquer la regression lineaire. et cela. Ainsi. car il permet aux planificateurs de pre voir et de planifier des solutions de rechange. etc. pour les 12 premiers mois. en automne et en hiver. mentionnons: a) les indices economiques publies par des institutions reconnues (Institut C. 1. peut entralner une augmentation des ventes pour les entrepdses situees a proximite). 2. il faut respecter certaines conditions.16 M$ Movenne des erreurs relatives absolues. D. on aurai t prevu : y' MERA = mx + b O. et ainsi de suite.051 = 0. pour diverses raisons. Par exemple.90 12 13. a la puberte. la production industrielle. ~)ERA) n == 167. Nul n'est capable de prevoir l'avenir avec certitude! 3. II est donc possible de prevoir Ie poids a l'interieur de la 1re annee. Par exemple. II s'agit de variables independantes qui tendent a mener et a preceder les changements d'une variable dependante ou d'interet. l'Orga~ nisation Mondiale du Commerce (OMC). b) c) d) e) f) g) Autres indicateurs potentiels: les changements demographiques. MERA:. Ie prix du Brent (badl de petro Ie brut de la mer du Nord). l'indice des prix a la consommation (IPC).99% z 14% Nous pouvons conclure que la prevision de la 12e periode est de: P12 == 211 000$ ± 14% (c'est~a~dire comprise entre 181 460 et 240540$). pour la peri ode 1.051 == 0. ce qui est normal. l'indice des prix de vente en gros. Statistique Canada. independamment du sexe. si. Sur les 12 periodes. Parmi ces indicateurs. Le calcul du pourcentage d'erreur est d'une grande importance. . Les previsions it l'interieur de l'etendue des valeurs observees. une augmentation du nombre de logements pendant Ie printemps et l'ete peut entralner une hausse de la demande pour des electromenagers.). Rappelons que les totaux de la colonne 3 et de la colonne 7 doivent etre identiques.PARTIE II Les previsions Y' = valeurs que nous aurions prevues si nous avions utilise la droite d'ajustement pour obtenir les previsions pour ces periodes. les climats politiques locaux et les activites d'autres entreprises (l'ouverture d'un centre commercial. et que la somme de la colonne 8 tend vers O. etc. la Banque du Canada.8.

la regression linea ire doit s'appuyer sur une quantite considerable de donnees idealement 20 observations ou plus.1). plus la consommation diminue. en ete. exponentielle. Nous pouvons aussi introduire au besoin des ajustements saisonniers 11 l'aide de facteurs d'ajustement saisonnier (FAS). plus la consommation energetique augmente 11 cause de la climatisation des edifices. sion peut s'averer un outil tres puissant et flexible. Iogiques. 5. On peut avoir une trt~s forte relation 11 l'intedeur d'un certain intervalle et une relation moins forte 11 l'exterieur de cet intervalle. Si toutes Ies considerations mentionnees ci.7. La sensibilite au temps. Meme si rest tres grand. trois ou quatre periodes 11 l'avance. inversement. mais cette relation vade en fonction des saisons. La relation non continue. plus la tempe' rature monte. La relation de cause aeffet.8. On peut tracer un graphique pour verifier si la relation est appropriee . Les donnees peuvent etre sensibles au temps. 6. Reconsiderons les donnees du fabricant de telephones cellula ires. plus la temperature augmente.3). on peut trouver mathematiquement une relation forte entre les ventes de fenetres en ete et un hiver rigoureux. A la limite. Par exemple. comme l'illustre Ie probleme resolu nO 5. Pour etre valable. sans qu'il y ait effectivement un vrai lien. ce phenomene pourrait s'expliquer par une augmentation du pouvoir d'achat du consommateur. Ie graphique montrera l'effet explique ci. Avec moins de cinq donnees. plus la temperature est basse. avec Ie degre de prudence qui s'impose. II existe des techniques specifiques pour ces situations (voir la section 3. Si des tendances apparaissent. et vice. nous suggerons l' analyse des tendances (voir Ia section 3. Le type de relation. On voit ici qu'il y a une relation certaine entre la temperature et la consommation energetique. Ie en tra~ant Ie graphique de la valeur dependante par rapport au temps. il faut etre extremement prudent avant de conclure qu'une relation directe de cause 11 effet existe entre les X et les Y. Verifiez. Nous disposions des donnees sur les ventes d'appareils des 10 dernieres semaines. 12 et 13. Par exemple. 7.versa. utilisez Ie temps comme variable independante dans Ie cadre de l'analyse de regression multiple. l'analyse de regression peut etre utilisee pour les previsions de deux. Le nombre de points. 4. plus la consommation energetique augmente et. qui se permet alors d'investir dans la renovation. Les donnees de depart sont: Exemple 9 700 2 3 4 724 720 728 740 742 758 5 6 7 8 9 10 750 770 775 Nous desirons prevoir les ventes des semaines 11. en hiver. quadratique ou autre. Par contre.dessus sont respectees. qui s'appuient sur des donnees des activites passees (Ie reel) dans Ie but d'obtenir des previsions pour la periode suivante.CHAPITRE:S Les previsions 3.dessus et indiquera si la relation est lineaire. l'analyse de regres. . Contrairement aux series chrono. L'exemple suivant illustre l'application d'une regression lineaire chronologique.

09 %. au besoin.45 6. Calculons ret.= 0.604 %. 2.55 x 7407 10 x 385 . on peut calculer la droite d'ajustement: m = nL(x x y) .98 1.51 x 55 10 699.95 744.44 3.88 PARTIE II Les previsions Solution 1. Trac.98 774.41 0.04% La MERA (moyenne des erreurs relatives absolues) est de: -1-0.47 3.(Lx)2 b = (LY) -m(Lx) n = = 10 x 41358 . .05 -2.51 0.02 0.55 2 = = 7 51 ' 7407 -7. Le tableau suivant nous simplifie la tache: les donnees sont en romain et les calculs. en italique.93 729.47 766. 800r---------------------~~--~====~ 780 760 VI .44 736.27 0. (1 ) 2 3 (2) 700 724 720 728 740 742 758 750 770 775 7407 (3) 700 1448 2160 2912 3700 4452 5306 6000 6930 7750 41 358 (4) 4 9 16 25 36 49 64 81 100 385 (5) 490 000 524 176 518400 529 984 547 600 550 564 574 564 562 500 592 900 600 625 5 491 313 (6) 706.00 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL 55 nL(x x y) .91 9.49 7407 (7) (8) 0.34 0.93 -1.91 714.(Lx) x (LY) n x L(x2) .45 751.80 1.552~1O x 5491313 - = 0.58 -1.25 0.96 759.(LX) x (LY) 10 x 41 358 .20 0.39 0.ons Ie graphique.33 0.97 r etant satisfaisant.04 -6.07 6.04 -9.55 x 7407 7407 2 r= ~[nL(x2) _ (Lx)2]~[nL(Y2) _ (Ly)2] = ~10 x 385 .42 721.l-J <1> C > <1> 740 Tendance 720 700 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Semaine L'analyse nous indique qu'une relation semble se dessiner. met b.40 6. avec un coefficient de determination r2 = 94.

51 x 11 + 699..6 9 15 8. sion dans les previsions en comparant les couts et les efforts supplementaires necessaires et les ameliorations potentielles que l'on peut en retirer.6 % PI2 = 7..2 Exemple 10 2 41 4. Periode Unites vendues Taux de ch6mage % (ralentissement de trois mois) 20 7.0 7 8 50 3. compte tenu de l'etendue des donnees.51 x 13 + 699.4 10 19 7.. 3.CHAPITRE 3 Les previsions 89 3.( I J I 2 4 6 8 (%).6 % P 13 = 7. Les modeles qui comportent plus d'un facteur de prevision requierent Ie recours a l'analyse de regression multiple.40 = 7.8. (L'erreur ou le risque de prevision a long terme augmente a mesure que les prevision sont calculees pour des periodes eloignees).5 38 5.6% Soulignons que plus on prevoit a long terme la 12 e et la lJe semaines. il est suggere d'employer des regressions curvilignes.0 17 7. quadratiques ou autres.4 1. 12 et 13 se calculent ainsi: Pl1 = 7..0 3 4 5 25 6. 20 10 r- • • :::.4 = 782 ± 0. derivez une equation predictive. Dans ce cas. un modele lineaire semble approprie.3 Les regressions curvilignes et multiples Dans certains cas.3 35 5. Solution 50 r40 30 .51 ± 0. Ces techniques se pretent mieux a l'informatique qu'au calcul manuel. nable. 10 x Niveau de ch6mage . Nous suggerons de determiner tout de suite les previsions P 12 et P13 .0 11 14 9.51 x 12 + 699. Reportez les donnees sur un graphique pour savoir si Ie modele lineaire semble raison. 0) vi •• "0 C :::::I • > 0) • t- U'l -0) 'c ::::I +-> ••• I •• I o l i.4 ~ 797 ± 0. Le tableau suivant presente les donnees sur les ventes de televiseurs couleur de 47 cm et sur un ralentissement du chomage pendant une periode de 3 mois. plus le risque d'erreurs augmente.40 = 7. la regression lineaire simple peut etre inadequate pour resoudre certains problemes. Ie cas echeant.. il est important d'en connaitre l'existence et l'utilite.4 ~ 789.. Determinez si vous pouvez utiliser les niveaux de chomage pour predire la demande pour des televiseurs couleur de 47 cm et.51x = 7.. mais en les reajustant au fur et a mesure que les donnees reelles nous parviennent.40 + 699.51x + 699. Dans chaque cas. Bien que ces multiples regressions ne soient pas etudiees dans ce manuel. La prevision par la regression multiple fait nettement augmenter les besoins en donnees. il est necessaire d'evaluer la pertinence d'une plus grande preci. exponentielles.51x + 699. Quand les relations sont non lineaires.8 6 31 6. Les previsions pour les semaines 11. car un modele linea ire est inapproprie lorsque plus d'une variable independante est en cause.

Par consequent. Comme nous l'avons mentionne precedemment. on prendra les mesures de correction appropriees.4) .8) . qui sont a definir.70.0.91 71 85 ' b = 305 y' = -6. on s'assurera d'etre a l'interieur de limites raisonnables.(305)2 II s'agit d'une correlation negative relativement e1evee. En faisant des revisions periodiques du plan de previsions. Ie suivi et l'estimation du degre de precision sont des aspects essentiels de 1a prevision. 3. De plus.2) (-6. a savoir ce qui s'est effectivement realise. en surveillant les ecarts entre les valeurs reelles et les previsions.91x + 71.(70. Pour une periode donnee. Ie decideur a besoin d'une mesure de la precision pour comparer les differentes techniques et choisir la plus pertinente.PARTIE II Les previsions Calculez Ie coefficient de correlation et interpretez. car les observations des echantillons couvrent uniquement cette etendue. Cela fournira aux differents utilisateurs du plan de previsions des informations sur Ie nombre de solutions de rechange qu'ils devront preparer en cas d'ecarts.9 LA PRECISION ET LE SUIVI DES PREVISIONS Erreur Difference entre la valeur effective et la valeur qui a eM prevue pour une donnee. Ie.2(305) 11(476.2) 11 = -6.12) .6 et 9. selon les situations et sachant que certaines techniques sont plus precises que d'autres. l'erreur de prevision est la difference entre la valeur reelle (R).9145)(70. Calculez la droite de regression: m 11(1750.4) -70. il est important d'inclure une indication de l'ampleur de la deviation possible de la prevision par rapport a la valeur reelle (celle que nous voulons prevoir). r 11(1750. Note: Les donnees som en romain et les calculs. La nature complexe de 1a plupart des variables du monde reel fait qu'il est presque impossible de prevoir correctement les valeurs futures sur une base reguliere.2(70.966 y11(476.2)2~11(9907) . et la valeur qui a ete prevue (P). L' ecart ou erreur de la periode i Reel de la periode i Prevu de la periode i : (3. en italique. Si ces limites ne sont pas respectees.2(305) = ---r======-r=========== = -0.8) 70.85 Notez que l'equation de la droite d'ajustement est pertinente uniquement pour les niveaux de chomage qui se situent entre 3.

1 a) b) L1evaluation de la precision des previsions On evalue une bonne prevision par: sa conformite a la realite. si la demande effective pour une semaine donnee est de 100 unites et que la demande prevue etait de 90 unites. puis nous verrons comment utiliser cette information dans Ie choix d'une methode de prevision. EQM = L(Reel i PrevuY n-l • la moyenne des erreurs relatives absolues (MERA)ll (voir la section 3. 11.1. 15) L'une des utilisations de ces mesures consiste a comparer des methodes de prevision de rechange. en utilisant l'EMA ou l'EQM. la prevision est trop faible.90 + 10. . Les erreurs de previsions influent sur les decisions de deux manieres : dans Ie choix entre differentes methodes de prevision et dans l'evaluation du succes ou de l'echec de la technique utilisee. Par exemple.8. si c'est l'analyse de la precision de la technique de prevision utilisee qui nous interesse. deja utilisee aux exemples 8 et 9.CHAPITRE 3 Les previsions Donc. Par contre. c'est. on obtiendra une erreur positive quand 1a prevision sera trop faib1e et une erreur negative quand 1a prevision sera trop e1evee.2 et 0. Pour comparer differentes techniques de prevision et choisir celle qui represente Ie plus fidelement l'evolution de nos activites. nous choisirons l'EQM. 0. est d'une grande importance pour deux raisons principales : 1. Nous commencerons par examiner les manieres de resumer des previ~ sions dans Ie temps.a. si c'est la precision de nos previsions qui nous interesse. L'estimation des ecarts entre Ie reel (R) et Ie prevu (P).9. sions.1). AnalYSe de sensibillt~ Analvse d'une methode de prevIsIon pour mesurer sa capaclte de reactIon aux variations de la demande.revi. qui porte sur l'interpretation). i L IR-PI 1 n Ecart moyen absolu Erreur movenne absolue. Ensuite. De meme.:: nombre de periodes considerees • l'erreur quadratique moyenne (EQM)1°. nous choisirons l'EMA (voir la section suivante. Pour conna'itre Ie niveau d'erreur entre Ie Ret Ie P et preparer les solutions de rechange les plus adequates. un gestionnaire pourrait comparer les resultats du lissage exponentiel avec les valeurs 0. 10. l'expression actuelle de 1a MERA est rigoureusement exacte. il y a une difference entre les deux mesures: l'EMA pondere toutes les erreurs equitablement. Par contre. Souvent designee par l'expression MAPE (Mean Absolute Percent Error). . EMA=---n ou n . 2. sa flexibilite face aux changements.3 et selectionner celle qui donne l'EMA ou l'EQM minimaL On procedera alors a l'analyse de sensibilite des p. Si nous preferons mesurer la flexibilite face aux changements. 3. Les mesures ou indices les plus couramment utilises pour evaluer les ecarts sont: • l'ecart moyen absolu CEMA) 9 . Erreur quadratique moyenne Movenne des erreurs i MERA= LERA n i IRi-Pjl 1 Pi n (3. Du point de vue du calcul. Si nous voulons determiner une marge pour notre prevision future. Par exemple. Souvent designee par l'expression MSE (Mean Squared Error). nous considererons les methodes de controle des previsions. nous pourrions analyser la MERA. de la fa~on suivante. c'est~a..dire: 9.dire l'erreur. L'erreur est de 100 . tandis que l'EQM evalue les erreurs selon leurs valeurs quadratiques. Souvent designe par l'expression MAD (Mean Absolute Deviation). la MERA se calcule relativement a R plutot qu'a P.

ERA = i = I n Pi n d'ou la notion d'erreur relative dans cet indice. EMA = ~= E:. Le graphique et Ie tableau suivants presentent la signification de l'EMA.86 . Exemple 11 Calculez l'EMA et l'EQM pour les donnees suivantes: 217 2 3 4 5 6 7 8 215 216 215 214 211 214 217 216 2 -3 -4 2 3 4 213 216 210 213 219 216 212 9 4 16 4 2 5 -1 -4 2 5 4 25 16 76 -2 22 * En valeur absolue = e Solution Si l'on se base sur les chiffres presentes dans le tableau.I I I MERA = I.-F.(e 2 ) = n-l ~= 8.75 n 8 EQM = I.2a L'exemple 11 illustre Ie calcul de l'EMA et de l'EQM.6a 60% 90% 98% '" 100% ± 3 EMA ±2.1 10. L'interpretation de I'EMA et de I'EQM L'interpretation de l'EMA s'appuie sur des bases statistiques.4a ± ±4EMA 3.8a 1.92 PARTIE II Les previsions "-' ~ IR. = 2. --------4~MA------~·~ .~· -------4EMA------~ ·~ t -3EMA--3EMA- 4 2 M=O 2 4 ± ± 1 EMA 2 EMA ± ± 0.

que nos activites se situeront entre: 215 ± 2 EMA = 215 ± 2 x 2. L'indice de deviation permet de calculer ce rapport. a des catastrophes naturelles ou autres evenements similaires. on doit faire une analyse pour determiner la source d'erreur et la maniere de corriger Ie probleme. pour juger du moment ou il faut reexaminer la validite d'une technique de prevision particuliere. Des variations aleatoires Les donnees comportent toujours des variations aleatoires. il faut effectuer un suivi systematique des ecarts entre R (reel) et P (prevu) en comparant les erreurs de previsions a des valeurs limites predeterminees. Ainsi. 12. les autres indiqueront qu'une mesure de correction est necessaire. . =:.5. a un changement ou un deplacement de la variable que Ie modele ne peut traiter (par exemple l'apparition soudaine d'une tendance ou d'un cycle) ou a l'apparition d'une nouvelle variable (par exemple de nouveaux competiteurs) . il faut savoir si les erreurs de variation sont seulement aleatoires. c'est~a~dire entre 209. Appeles aussi indices de deviation soutenue (IDS).~~. Signal de derive (SD) Rapport entre les erreurs de previsions cumulatives et la valeur correspondante de I'EMA. . Le SD est utilise pour controler une prevision. Les ecarts se situant a l'interieur de ces limites sont juges acceptables. Une mauvaise utilisation ou une mauvaise interpretation de la methode de prevision.75 = 215 ± 5. comme a la figure 3. ~ ::::l 0 ~----~~~~--~f-~-.12. c'est~a~dire la tendance persistante des previsions a etre superieures ou inferieures aux valeurs effectives d'une serie chronologique.9. Le rapport entre les erreurs de previsions cumulatives et la valeur correspondante de l'EMA est une mesure de l' ecart par rapport aux previsions. totalement hors de controle et imprevisibles. Partiallte Tendance perslstante des previsions a etre supe· rleures ou fnrerieures aux valeurs effectives d'une serle chronologique. avec un degre de confiance de 90 %. so = 10 = L~R .CHAPITRE 3 Les previsions 93 Si.12 Surveillance des erreurs de previsions + L. Besoin de mesures de Limite superieure Figure 3. une prevision est censee donner un rendement adequat lorsque les erreurs ne presentent que des variations aleatoires. Des variations anormales Elles sont dues a des conditions meteorologiques exceptionnelles ou a d'autres pheno~ menes naturels. Si ce n'est pas Ie cas.5. nous prevoyons 215 unites a la g e periode. 2. Les erreurs ont plusieurs causes: 1. par exemple. Un modele pnivisionnel inadequat Cette erreur peut etre due a l'omission d'une variable importante.2 Le suivi des previsions Si l'on veut s'assurer de la pertinence des methodes de prevision. 3. Normalement. 3. 4. a des pannes majeures temporaires.P) EMA L'erreur de prevision cumulative reflete la partialite dans les previsions. nous pouvons considerer.5 et 220..-~~~--------~ w Etendue de varlabilite acceptable t ~ Limite inferieure Temps~ On peut surveiller les previsions en utilisant des signaux de derive 12 ou des cartes de controle.

Apres avoir calcule une premiere valeur pour l'"EMA. Ecart type estime = s = vl(EQM) Soulignons que pour une distribution normale. on utilise la racine carree de l'EQM comme estimation de l'ecart type de la distribution des erreurs 13 • Autrement dit. On peut calculer la valeur effective a l'aide de s = ~L~e~le)2 . Si des erreurs de previsions se situent a l'exterieur de l'un ou l'autre de ces intervalles (selon Ie degre de confiance choisi). Les signaux de derive se situent habituellement entre ± 3 et ± 8 : ± 3 ~ SD ~ ± 8 ±3~ L~R . Utilisez des limites de ± 4 ecarts types et a (alpha) = 0. que la prevision est juste. pour une periode de 24 mois. 13. et ce. C'est l'equivalent de ± 3cr (sigma ou ecart type) de la distribution normale. sans toutefois garantir. Cette methode suppose que les erreurs de previsions sont aleatoirement distribuees autour d'une moyenne de zero. en commen~ant par Ie mois 10 et en mettant a jour l'EMA par Ie lissage exponentiel. Exemple 12 Le tableau suivant presente les donnees sur les ventes de manteaux de cuir de la boutique Le cuir et rien d' autre ainsi que les previsions et les erreurs. Ces limites sont des multiples de la racine carree de l'EQM. Les Iimites sont des multiples de la racine carree de I'EQM. Elle consiste a determiner des limites inferieures et superieures pour les erreurs de previsions individuelles. = = EMA i _ 1 + a( I R . c:::::::.EMAi _ 1) (3~ 18) coefficient de lissage L'autre approche utilisee pour faire Ie suivi est celle de la carte de controle.. soit la norme acceptable.13 Representation conceptuelle d'un graphiQue de controle Limite de controle inferieure I I I o 2 3 4 5 6 7 8 ~---- Periode Temps - En realite. nous pouvons en faire la mise a jour en utilisant Ie lissage exponentiel comme suit: EMAi ou a Carte de controle Approche de controle qui fixe les Iimites pour les erreurs de previsions indlviduelles et qui permet de les controler.2. -4 < SD < +4 Les valeurs qui sont a l'interieur de ces limites permettent de supposer. ~ + Dlstr1butlon normale des erreurs de pr6vlsl ori 5 w ~ ~ 0 Etendue de variabillte aleatoire Figure 3.P) ~ ± 8 EMA Des signaux de derive de ±4 nous assurent d'un intervalle de confiance a approxima~ tivement 99 % pour nos previsions.94 PARTIE II Les previsions On compare les va leurs de l'ecart par rapport aux previsions avec des limites predeter~ minees grace au jugement et a l'experience. 95 % des valeurs se situent a l'interieur d'un intervalle de ± 2 ecarts types et 99 % des valeurs se situent a l'interieur d'un inter~ valle de ± 3 ecarts types.. plutot que pour les erreurs cumulatives. Verifiez la validite de la methode de prevision privilegiee en utilisant : a) un ecart par rapport aux previsions.P I i .. Limite de controle superieure . on dira que les previsions sont hors de controle et que la methode de prevision necessite une mesure de correction (puisque Ie ren~ dement des previsions est inadequar).

CHAPITRE 3 Les previsions 95 b) un graphique de contr6le avec des limites de ± 2 ecarts types. l'EMA est mis a jour par la formule de lissage: EMA nouveau = EMA ancien + a( lei . Pour les periodes suivantes.EMA ancien) Le tableau suivant presente les resultats.8. Solution . Utilisez les donnees des huit premiers mois pour creer un graphique de contr6le et evaluez ensuite Ie reste des donnees avec Ie graphique de contr6le. 47 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 51 54 55 49 46 38 32 25 24 30 35 44 57 60 55 51 48 42 30 28 25 35 38 43 44 50 51 54 48 46 44 35 26 25 32 34 50 51 54 55 51 50 43 38 27 27 32 4 7 4 4 -5 -2 -8 -12 -10 -2 5 3 10 7 9 -4 -3 -8 -13 -10 -2 8 6 TOTAL = -1 1 4 7 4 4 5 2 8 12 10 2 5 3 10 7 9 4 3 8 13 10 2 8 6 4 11 15 19 24 26 34 46 56 58 a) L'erreur absolue cumulee au 10e mois etant de 58. l'EMA (ecart moyen absolu) initial sera de 58 + 10 = 5.

818 = 6.800 + 0.323) 8/ 4.640 + 0.622 = 6.778) = -3.82] 4) Tracer Ie graphique des donnees (voir Ie graphique suivant) et verifier les tendances non aleatoires.989 = -1.591 = -3 .778 + 0.80 14/6.2(9 .6.858 = 1.e 2 n-l = 42 + 72 + 4 2 + 4 2 + (_5)2 + (_2) 2 + (-8)2 + (-12)2 8-1 3) Determiner les limites de controle 691 ' a 2s : o ± 2s = 0 ± 2(6.272 + 0.323 + 0.800 = -3.090 + 0.112 = 5.818 + 0.6.090) 6.272 = 6.858 + 0.2(4 .2(13 .05 15/5.9& PARTIE II Les previsions 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 4 3 8 13 10 2 8 6 5 3 10 7 9 -20 -20/5.989) ° -23 -25 -17 -11 = 7.778 Le signal de derive pour chacun des mois consideres se calcule de la fa~on suivante : SD = erreur cumulative = L(R . car une moyenne differente de zero laisserait entendre que la prevision est biaisee.272 = 0.6.2(3 - 5.65 11 / 5.5.0.2(3 .5.91) = [-13.112 = -2.486) 7. il n'y a aucune raison de reagir.33 5/6.090 = -0.486 = 4.2(1 .46 ::::.51 -11/6.473 + 0.5.486 + 0.07 = 5.654 = 6.112) 5. 0.090 = 5.2(10 .800) 5.486 = 0.858) 6.640 6.2(2 6.66 -25/6.5.473 -17/6.654 + 0.818) 5.323 = 2.112 + 0.778 = 6.473 7.640 -2/6.2(8 6.4.2(10 .86 -2317 .654 = 2.640) 6.654) 4.2(8 .622 = -1.858 -15 -12 -2 5 14 15 11 8 -13 = -2.2(6 6.03 5.35 -15/ 5. Notez les chaines d'erreurs positives et negatives: elles suggerent la presence d'un aspect non aleatoire et une possibilite d'ameliorer la prevision que ne revelait pas l' ecart par rapport aux previsions.P) EMA EMA Puisque l'ecart de chaque mois est compris entre -4 < SD < +4.818 = 2. Erreur moyenne = erreur cumulee + nombre de periodes -11 = 24 = .272) 5.989 = 5. b) Construction d'une carte de contraIe a ± 2 ecarts types: 1) S'assurer que l'erreur moyenne tend vers 0. 15 10 ~ 0 w -5 -10 -15 0 4 8 ~ 5 12 Mois 16 20 24 .65 0/5.473) 6.2(5 .82i + 13.00 -13/6. acceptable 2) Calculer l' ecart type: s ~ ~ 1.591 + 0.5.86 = -2.45 = 5.6.2(7 .989 + 0.323 = 5.591) 6.591 = 6.66 -12/5.

. Dans un modele explicatif. il peut etre utile de recalculer la pente ou d'effectuer un autre ajustement.14 Temps Exemples de tendances possibles ~t-Temps Cycle (mouvement periodiQue vers Ie haut et vers Ie bas) Temps -j Partiallte (trop d'observations du cote Superieur de la droite centrale) Tendance (mouvement persistant vers Ie haut ou vers Ie bas) Si on integre les changements necessaires dans Ie modele de prevision.CHAPITRE 3 Les previsions 97 En reportant les erreurs sur un graphique de controle. cela signifie que les erreurs sont previsibles. on peut ameliorer la prevision.15 illustre les consequences d'une variabilite reduite des erreurs sur les limites de controle. Quelle que soit la methode utilisee. S'il y a une tendance. La theorie et l'application des graphiques de controle et des diverses methodes de reperage des structures dans les donnees sont couvertes plus en detail au chapitre 10. La figure 3. il est toujours souhaitable de verifier les ten~ dances possibles dans les erreurs. il sera plus facile de visualiser Ie processus et de verifier les tendances qui se dessinent a l'exterieur des limites 14 predeter~ minees . il peut etre necessaire d'ajouter ou de modifier une composante de tendance. donc a des limltes de contrOle plus restreintes Avant 14. Par consequent. La presence d'une tendance dans les erreurs signifie que leur frequence augmente.14 illustre les tendances les plus courantes. meme si elles sont a l'interieur des limites. qui porte sur le controle de la qualite. on obtiendra moins de variabilite dans les erreurs de previsions. donc non aleatoires. Dans une prevision basee sur les donnees d'une serie chronologique. donc des limites de controle plus etroites. Figure 3.15 + o Temps Temps - L'elimination d'une ten dance donne generalement lieu a moins de variabilite. Figure 3. La figure 3.

Dans plusieurs cas. les moyennes mobiles et Ie lissage exponentiel sont essentiellement des techniques a court terme. moyen oulong Long temps de developpement. Par exemple. Tableau 5. D'autres facteurs sont a considerer: la disponibilite des donnees historiques. au moins 5 par saison Tendance Court a moyen Court Evolution moderee Saisonniere Traite les structures cycliques et saisonnieres 10 observations par variable independante Peut traiter des structures complexes Court a moyen Court a moyen Peu d'evolution Modeles de regression causale Court. 3. court temps de mise en CBuvre Evolution considerable Source: Adapte de l'article de J. Les equations de tendances peuvent servir a effectuer des previsions sur des periodes beaucoup plus longues.5 Guide pour Ie choix d'une methode de prevision approprlee Lissage exponentiel simple Lissage exponentiel corrige en fonction de la tendance gemerale Modeles de tendances 5 a 10 observations Les donnees doivent etre stationnaires Tendance Court Court Peu d'evolution Au moins 4 ou 5 observations par saison Court a moyen Court Evolution moderee 10 a 20. 11 est donc important d'evaluer attentivement les avantages et les inconvenients economiques par rapport a la precision. Wilson et D. Ie temps necessaire pour recueillir et analyser les donnees et preparer la prevision ainsi que toute experience precedente avec une technique de prevision. et aucune ne fonctionne parfaitement dans toutes les situations. La mise en graphique des donnees des series chronologiques peut etre tres utile dans Ie choix d'une methode appro~ priee. Ie gestionnaire ou l'analyste doit tenir compte de plusieurs facteurs. les previsions sur les nouveaux produits et services doivent etre basees sur des estimations subjectives. L'une des principales faiblesses de celle~ci est qu'elle utilise des erreurs cumulatives. L'horizon previsionnel est impor~ tant. automne 1992. Les deux principaux facteurs sont les couts et la precision. la capacite des decideurs a utiliser certaines techniques. Faute de donnees historiques. pour la saisonnalite. car certaines techniques sont plus appropriees pour les previsions a long terme. Avec les graphiques de controle. p. The Journal of Business Forecasting.3 peut servir de guide pour la selection d'une methode de prevision. La methode Delphi et celles qui tiennent compte de l'opinion des cadres sont souvent utilisees pour une planification a long terme. l'experience avec des articles similaires est pertinente. elle est une combinaison de la precision et des couts juges les plus acceptables par la direction. . car elles n'exigent pas de donnees historiques. toutes les erreurs sont jugees indi viduellement. puisqu'elles pro~ duisent des previsions pour la periode suivante.98 PARTIE II Les previsions Commentaire L'approche par carte de contraIe est generalement superieure a l'approche basee sur l'ecart par rapport aux previsions. La meilleure prevision n'est pas necessairement la plus precise ou la moins couteuse. « Combining subjective and objective forecasts improves results ». la dispo~ nibilite des ordinateurs. Quelle somme d'argent est prevue pour produire une prevision? Quels sont les inconvenients possibles des erreurs de prevision et quels avantages decouleraient d'une prevision precise? Generalement. plus les couts sont eleves. plus la precision est grande.4 presente d'autres perspectives qui tiennent compte de l'horizon temporel. H. Le tableau 3.10 LE CHOIX DJUNE TECHNIQUE DE PREVISION 11 existe plusieurs techniques de prevision. Allison-Koerber. En selectionnant une technique pour une situation donnee. Plusieurs des techniques qualitatives sont appropriees pour les previsions a long terme. tandis que d'autres fonctionnent mieux a court terme. Au contraire. 4. Le tableau 3.

oit les previsions comme des descriptions probables de la demande future et se traduit par une reponse a la demande (par exemple par un ajuste. ment des taux de production. Le responsable des previsions peut adopter une approche reactive ou basee sur l'anti. cipation. Une approche reactive pen. un gestionnaire peut utiliser plus d'une technique de prevision pour obtenir des previsions independantes. se base sur des informations hypothetiques et recourt a l'instinct me me des gestionnaires. tiques: Ie jugement est egalement un outil indispensable. de l'etablissement des prix ou des changements de produits ou services). Par exemple. il ne suffit pas de rechercher des techniques statis. Plus les previsions d'une entreprise sont precises. les questions sont formulees grace a I'information obtenue dans les questionnaires precedents Consultants ou experts de I'exterieur qui preparent les previsions Valeur d'une serie presumee egale a la valeur precedente pour une periode comparable Opinions de I'exterieur Statlstlque Moyenne mobile et ponderee Lissage exponentiel.d'ceuvre). 3. simple et double Regression simple et methode des moindres carres Regression multiple Regression avec facteur d'ajustement La prevision est basee sur la moyenne (ponderee ou non) des valeurs recentes Forme evoluee de la moyenne mobile ponderee Les valeurs d'une variable independante sont utilisees pour predire les valeurs d'une variable dependante Les valeurs de deux ou plusieurs variables independantes sont utilisees pour predire les valeurs d'une variable dependante Regression chronologique saisonniere saisonnier . un statu quo dans l'environnement interne et exteme. Le maintien d'une information a jour et precise sur les prix. plus elle tirera parti des occasions futures et reduira les risques potentiels.11 CONCLUSION Les previsions sont a la base de plusieurs decisions. des stocks.5 Methodes de prevision Opinion generale etJugement Enquetes aupres des consommateurs Composantes du contact direct Opinion des cadres Methode Delphi Questionner les consommateurs sur leurs besoins futurs Estimations communes obtenues aupres du personnel des ventes ou du personnel du service a la clientele Les directeurs des finances. comme nous l'avons vu. il peut se fier davantage sur les resultats. Une disparite dans les previsions indiquerait la necessite d'une analyse supplementaire. Si les differentes techniques produisent a peu pres les memes previsions. plus qualitative. Pour ameliorer notre fa<. lesquelles sup' posent.on de prevoir. du marketing et de la fabrication s'unissent pour preparer les previsions Series de questionnaires remplis anonymement par des experts. la demande et d'autres variables peut avoir des consequences considerables sur la precision d'une prevision. Certains gestionnaires utilisent deux methodes de prevision en parallele : la 1re sert a prevoir les activites en utilisant des methodes quantitatives eprouvees.4 Frequence Niveau de globalite Type de modele S ouvent Article Lissage Projection Regression Faible Faible Occasionnel Famille de produits Projection Saisonniere Regression Modere Modere Rare Production totale Type de produits/services Jugement de la direction Facteurs de prevision classes par etendue de temps Degre de participation de la direction Coat par prevision Eleve Eleve Dans certains cas. la 2e . de la main. Tableau 5. Ie fait que les previsions couvrant de courtes periodes soient plus precises que celles qui concement Ie long terme devrait suggerer aux gestionnaires de faire des efforts pour reduire les horizons de temps afin de reagir plus rapidement aux variations de la demande du marche. une approche basee sur l'anticipation cherche a influer activement sur la demande (par exemple au moyen de la publicite.CHAPITRE 3 Les previsions 99 Tableau 5. Inversement.

.& Resume des formules P = prevision R = activite reelle i = periode Moyenne mobile Moyenne ponderee Lissage exponentiel simple Lissage exponentiel double Pn + J =_' -_ 1_ n LR. toutes les techniques de prevision comportent un certain niveau de precision dont il faut tenir compte. plus complexes.P) EMA Limite superieure = zs Limite inferieure = zs MERA = L(ERA) n Generalement acceptable -4 < SD < +4 5 = "(EQM) I =2 ou 3 fois ERA = IR-pl p Toutes les previsions ne sont pas exactes.Prevu) 2 n. cette simple mesure permet d'ecourter Ie delai de livraison des fournitures. du materiel et des matieres premieres. n = base (nombre de periodes anterieures) a =facteur de ponderation L. Les previsions sont essentielles a la conception et au fonctionnement des operations..m(Lx) nL(x x y ) . Toutes les techniques s'appuient sur Ie principe que Ie systeme causal sous~jacent qui existait dans Ie passe continuera d'exister dans Ie futuro Les techniques qualitatives decrites dans ce chapitre incluent les enquetes aupres des consommateurs. . certaines sont plus efficaces que d'autres. Les techniques qualitatives dependent du jugement. les techniques quantitatives sont basees sur les donnees historiques ou consistent a etablir des relations entre les variables. Les techniques associatives.(2. Par consequent..(Lx) x (L y) n x L(~) . il est important de fournir une mesure de la precision.100 PARTIE II Les previsions Bien souvent.Pj y=mx+b n L( X x y) . On peut en calculer plusieurs . en utilisant soit un graphique de controle soit un ecart par rapport aux previsions. an) = 1. Le fait de decider si une prevision a un rendement adequat. visent a cerner explicitement les facteurs influents et a integrer cette information dans des equations que l'on peut ensuite utiliser a des fins de prevision. les estimations du personnel des ventes. mais aucune ne fonctionne en tout temps. on effectue des previsions en projetant les mouvements passes d'une variable dans Ie futur. Les valeurs obte~ nues par les series chronologiques dependent uniquement de l'examen des donnees historiques.l SD = ID = L\R . Les deux principales approches quantitatives decrites sont l'analyse des donnees des series chronologiques et les techniques associatives. De plus. sans tenir compte des facteurs precis qui pourraient influer sur elle. fait partie du controle des previsions. . les opinions des cadres et des gestion~ naires et les opinions du personnel.(LX) x (LY) 5 = composante saisonniere T = tendance 1- T j_ 1 ) Pi + 1 = prevision corrigee y =variable dependante Regression lineaire x = variable independante m = pente b = ordonnee a I'origine r =coefficient de correlation r2 = coefficient de determination r = -~r=[n=L=(xZ =)=_=(=L= x)= 2]~~i=[n=L=(y= 2)=_=(L= Y )=2] n Ecart moyen absolu Erreur quadratique moyenne Signal de derive (indice de deviation soutenue) Carte de contrale Moyenne des erreurs relatives absolues EMA = LIR-pl EQM = L(Reel. Tableau 5. car elles aident les gestionnaires a anti~ ciper Ie futuro On peut classer les techniques de prevision en deux groupes. . Certaines techniques sont simples et d'autres. soit les techniques qualitatives et les techniques quantitatives. quant a elles.0 a = facteur de ponderation Pj + 1 = Sj + T j Sj = Pj + a(Rj-P) T j = T j_ 1 + ~(Pi . de reduire Ie temps necessaire pour former ou reformer les employes ou pour elaborer de nouveaux produits et services. ces mesures aident les gestion~ naires a evaluer la performance d'une technique donnee et a choisir parmi les techniques de prevision de rechange.(LX) 2 b = L Y . de l'expe~ rience et de l'expertise de ceux qui formulent des previsions.

81) Variation aleatoire (p. bl un. 82) Cycle (p.50 x 64 + 0. c' une moyenne pond~rH avec des ponderatlons de 0. 86) Moyenne mobile (p. 65) Coefficient de determination (p. =(55 + sa + 64) . 91) Erreur relative absolue (ERA) (p. 73) Equation de la tendance (p.. 81) Opinion generale (p. 93) Phenomene cyclique (p. 69) Droite d'ajustement (p. 75) 83) Plan de previsions (p. 64) Partialite (p. Le tableau 3. Solution a) La valeur la plus ~cente de la serle devlent Ia prt:!vtsfon pour la ~rlode sulVante : 64. 78) Erreur 90) Erreur quadratique moyenne (EQM) (p. les par ~rlOde: Nombre de plalntes HflOde sulvantes concernent Ie nombre de plalntes 1 2 3 4 60 65 55 58 64 5 Faires des pr~Jslons en utlllsant: a) I'approche naIve. 83) COrrl§lation (p.20. 69) Variation saisonniere 83) 69) 71) prevision qualitative (p.40. tout en atteignant Ie but fixe. 69) Variation irreguliere (p. 75) Methode Delphi (p. 69) Signal de derive (p.5 resume les differentes techniques de prevision. 3 =59 =60. 66) Prevision (plan de previsions) (p. 61) Analyse de la tendance (P.rninologie Actuariat (p. 85) Fonction de la gestion des operations (p. 91) Ecart par rapport aux previsions (p. dl Ie lissage exponentlel avec une constante de lissage de 0. 61) Prevision naIve Regression (p. 81) Droite des mOindres carres Dynamique (p.CHAPITRE 3 Les previsions 101 En choisissant une technique de prevision. 72) Moyenne ponderee (p..20 x 55 . 61) Indice de deviation soutenue 93) Lissage exponentiel double (p. 93) Tendance 69) Variables dependante et independante (p. 69) Serie chronologique (p. 68) Methode des moindres carres Problemes resolus Probl~me 1 donn~es Pr~vlslons barees sur les moyennes.50 (valeur Ja plus rkente).4 60 cl p•• 0.30 et 0. un gestionnaire doit l'adapter afin qu'elle soit acceptable sur Ie plan des couts et de la precision. 0. Le tableau 3. 78) Analyse de 75) 94) sensibi llt~ Modele associatif (p. 73) Ecart moyen absolu (EMA) (p. 81) Saisonnalite (p. 67) Approche fondamentale (P. 79) Lissage exponentiel simple (p. 99) Organisation souple (p. 67) (p. 91) Moyenne des erreurs relatives absolues (MERA) (p.30 )( 58 . bl P.e moyenne mobile sur trois p~r10des. 0.6 dresse la liste des formules utilisees dans les techniques de prevision et dans les methodes de me sure de leur precision. 74) Nuage de pOints (p. Te.

40(65 ..45 4..40(64 .PI/P (4) 2 ERA Basen = 5 (5) IR .PIIP (6) 3 4 5 6 3.03 10.72 .02 14 15 24.52 185. 0.2 59.50}..69 19.04 85 87 92 12.51 3.41 43.41 38.52} 59.:: 62 62 .. 0.72J .68 2...85 18.utlllser Ie Rt 60 .95 16.06 89 95 34..98 6.58.59 106 .57 25.00 69(3) 4.40(55 .83 ERA 1Il.33 17.09 7 7S 79 87 8 9 11.. 0.34 10 11 12 13 9.35(4) lJ..34 7.. 60..

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Periode - 65 60 55 50 45 t u Q) ro c E Q) Cl 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Periode - .

8 0.0 1. (6' 47.1 1.22 Facteur d'ajustement mensuel 0.82 -3.22 (8' 6.104 y' v_yo (7. Erreur relattve IV -YVY' ( % .7 1.6 0.4 .

.

01 1.52" 17.22 " 16.24 0.39 45•.71 0.79 11..12 579 1.J7 0.59% 51.73 1..09 11.77 21.89 O .92" 20.2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Periode - V' (7) V/V' (8) IV .49 39.67 0.83 80.78 7056 7744 34323 68.99 21.3'0 J7.20 57.90" FAS .71 0.27 1.3'2 " 28.V'I/V' " Erreur (9) 15.BJ 1.3'7" 28.11 63.58 33.17 1.26" 9.90 " 27.95" 16.92 74.00" 254.65" 12.18 "24.

Salson 1 2 4 Total annuel Probleme 7 50 40 t "C C 30 20 10 0 5 Periode - w ro c E w 10 .

77 0.22 5.25 15.Y'I (%J Y' (9) 0.81 100.06 0.96 28.51 24.78 248 .68 24.71 12.06 .23 37.39 .23 22.1.86 9.00 11.51 2.82 19.23 10.Y/Y' f8) IV .04 -6.96 0.77 -3.80 0.43 8.1.87 23.68 4.

.

.

. iii ~ 400 8... C ::l > c Q) 200 100 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Annees 2002 2003 2004 ..300 Vl Q) ~ (\l .a) y:::15X . 80 600 500 oQ) ventes annuelles de ventes Glib inc..

s ann~es de la mine n.~~~).':.: a) TrOU¥e~.~:~." :~: . "::'.~~~~p~~ti~jons ~ I'alde d~ la) n . '. 10. ::tt~isi~dJjjiour la semalne 7.: .)- 4 vendr~L . s~rnedl et dlm~bche) ... :' :'.. ~ 15i( 150 268 5 159 273 6 163 276 183 173 176 b):: Falt~~.:'~j]F\~.~.tjSj!dbnJ1e'e~:~>s'~r' les IIvralsons 'de 4harb~nde:S.•.de w ~glon D~termlnez une fOrmula slmple:P. Une boutlqUe' de cadeadi situee d:ahstln~entre tourlstlQue est ouverte les flns de semalne (vendredl. 7 424 ./"' " '.:: ./~.'>.~n ~IIS' de40/k9transporte sur une distance de 26 km? a) En.()J. cterTl~"de mensuelle: Yi ..~~~.~(i~~~tevISlons sur lenom~:r~~~~>':nVra'i~Q"O$ pour les ~rfodes 16 ~ 19.4 de la socl~t~ L'. c) Utlll$eZJ$l.:::P1~~~:.. Les coOts de transport sont: 0.":. .. tt~.:~~.ci¢$ "arlatIOn$ salsonnl~res.Ei1~.e~:ci' se~~~ci~lIsec1~nslali\lrJ.. .:·: <.-:. ~vrler et mars de .95 pour mars.' . i.. ' . ' :~"'. ~r~yoyez le~.dJ.:.a.3 et ~ I : 0.ttl 8.~'.ai~o~s:>' atn et calcutez vos previsions sur Ie nombre de IIvralsons pour la 16 PerJ(}¢j~F ~~?'.I~:stir~I~J~tJr~oonslderas. las tacteurs ti"'aJuSterne'@tsaj$onnJersontde1.· cti~i~~~:~~~~~(~. .00 $ de frals fixes mlnlmaux par calls. 2..i~~ge corrtga el1:.ii~~ j~'~l:~~rs d·aJustement'~.i> .15 $/km parcouru.. c " f. 7'~~I.rr~.Cfance g~n~rale avec a 0. L'6Quation sulvante resume la tend~~t~ d'es~Jentes trlmestrlelles de lave-valsseHe sur une longue p~rlode. Les donnees sur les actlvit:es.d~6T~~de pour les mols de janvier. >"'..'annee prochalne.:. . ~entes pour chaQue trlmestre de 2009 'sr ' 3 4 12.5.. " c.... :.'<: . " -. 11. Ses pravtslons sont une comblnaJson des tendances et des salsonnaJltas.» . -<: .':.:. .: ". Uvratson colis dans la grande metropollt3lne.' 1 2 facteurs d'alp~~~rjj~. 1~~ ". .<. ' 3' )" -.(je la boutique iiarrombre de ventes par Jour) sont presentees dans Ie tableau sulva... .-. r:S'. a) HriOCIe NrIOCle Llvralsons (douzaln s' 222 2 3 11 12 13 248 281 275 280 241 253 235 4 5 267 14 15 288 310 b) Faltes .S"~'.dJvr.r.1.iF :...": ..tsaiS :j~)~r cl-dessous.. Les ventes pr~sentent egi1l~'n1~Ot .tes. En vous basant sur les :.25 $/kg transporte et 0.n~'ieres pour chacune de ces Joumees. + 70. au 1= 0 pour Ie mols de Juln de I'annu deml~re. plus 10.iit::~'..: :'. La g~nte d'un magasln speclalls~ dans la vente et I' Installation de balgnolres a remous souhafte praparer des previsions pour les mOls de janVier. . 1.:.02 pour tevrler at 0.l~:.l~ frals de I vralson.j~tt~is'prodl~fnes anni!es.2 pour IIsser les donn~e:~jSLif<leS. ftMfer et mars.Utlalte amellorer I'horalre des emplov~s a temps partlel en dete r-rl1lr~ntles'Valeurs rei~tlv'~S::~I$o.:"..receq. '<:~."' '.10POUrjanvler.Y " .s6:~.t~r:e.. : ·'::~:~·::·~i.~. Le pbii~t:I~tai~e' ~d..' rtioh 'd~ .:.~~rbOn '~~ '(~iMOnt3gne sont les su~~~i)~~$::. .'P~O:r:.. : : .i' ~.!I'.: ':::" . }'.ja'te. Elle utilise l'aQuation sulvante pour determiner les composantes de tendan~Sde. EffeCtUaz une prIMSIQ~~ ~.e~rC~l~~..>:•.r). Effectuez des pr~vlsfons de Itvralso~s. = 9... . 412 _ _ _ __ _ _ 4_20 _ __ """ ~.. b) Quel est Ie coOt de IIvralson d.

Lundl Mardi Mercredl JeucU Vendredl al b) cl .I'll 14. Jour Nombrede prodults vendus 31 125 135 42 c) 16. Jour 1 2 3 75 78 95 4 5 6 7 130 136 8 9 40 82 n 80 94 10 11 12 13 14 15.

20 1. . F$v.25 765 805 Mars Avril Mal 840 828 840 800 Jutn 18.25 1.20 1.15 1. FAS 0.90 1. de salsonnalfser b) unites vendues d6salsonnallsMs Jan.rmlner s'li y a une tendance .

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lui offrir la qualite promise (qualite). . Le choix des methodes de production et d'operation (c'est-a-dire du processus) et la planification de ce processus influent sur la capacite de la fonction production a satisfaire les clients . sont etroitement lies. dans les delais prevus (temps). Le choix de la localisation a une influence sur les coOts de transport. de manutention des produits et de circulation dans les lieux de travail (AMC) repondre a la demande des clients . En effet. Voir les cinq obj ectifs des operations du chapitre 1. La flexibilite.des systemes de production Cette troisieme partie du manuel decrit les elements et les fonctions de la gestion des operations a considerer au moment de la conception du systeme produit-processus. Ie choix de la methode de production et celui des fonctions d'amenagement. les gestionnaires savent que les travailleurs constituent un element precieux et comptent sur leur participation pour ameliorer les systemes de production et contribuer au succes de I'entreprise. Enfin. les decisions relatives a la capacite de production influent sur les coOts d'operation et sur la capacite de 1. En outre. I'etude du travail. les gestionnaires des operations sont directement mis a contribution dans les decisions concernant la conception des processus d'operation puisqu'ils auront agerer et a assumer les activites recurrentes qui entrent dans la creation des biens et services offerts par I'entreprise. fonction qui consiste a concevoir et a ameliorer les postes de travail de maniere ales rendre plus efficaces. les coOts des materiaux et I'acces aux marches. etre disponibles en quantite suffisante (quantite). les delais de production et les coOts sont des facteurs cles dont il faut tenir compte lors de la conception du processus. etre livres au bon endroit (lieu) et a un cout raisonnable (coOt i ). Les decisions concernant la conception ont des consequences directes sur la survie de I'entreprise. est axee sur la composante humaine des systemes de production. la disponibilite de la main-d'CBuvre. a savoir: Chapitre 4 La conception des produits et des services Chapitre 5 La determination de la capacite d'operation Chapitre 6 La selection du processus et la conception de I'amenagement Chapitre 7 L'organisation scientifique du travail Chapitre 8 La localisation La conception La satisfaction du client depend d'une conception adequate des biens et des services offerts: ils doivent repondre a ses besoins. Bien qu'ils ne soient pas les concepteurs du systeme operationnel en tant que tels. De plus.

2.7.5.2 Les tendances dans la conception des produits et des services 121 4.6 .4.10.11 Les strategies operationnelles 149 4.1 Introduction 120 4. La conception des produits et des services 4.4 Les considerations technologiques: la fonction recherche et developpement 126 4.4 Le plan de service 143 4.1 Les differences entre la conception de services et la conception de produits 139 4. 5) com prendre la difference entre la standardisation et la normalisation. technologiques et ecologiques sur Ie processus de conception .4.8 Le deploiement de la fonction qualite (DFQ) 144 4. etc.1 Les taches liees a la conception des produits et des services 121 4.3 Le processus de conception 122 4.2 Les etapes preliminaires a la conception des services 141 4.7 La conception des services 139 4.2 4. 4) decrire Ie processus de conception des biens et des services. 12) definir la fiabilite d'un produit.6.1 L'amelioration de la fiabilite 148 4.6.2 Les objectifs de la conception des produits et des services 120 4.O B.lECTIPS D'APPRENTISSAGE Apres avoir termine I'etude de ce chapitre.10 La fiabilite 147 4.1 Le cycle de vie du produit 133 La conception en vue de la fabrication 134 La refabrication 134 La conception robuste 135 L'ingenierie simultanee 136 La conception assistee par ordinateur (CAm 138 4.1 Les considerations politiques. sociales.2 Les considerations sociales et demographiques 125 4. 6) cornprendre la difference entre les produits sur commande et les produits standards. 7) connaTtre I'impact des considerations politiques.3 Les avantages et les inconvenients de la standardisation 131 4.5.3 Les considerations economiques et concurrentielles 126 4. 9) connaltre les differentes approches de conception des produits .2 Les produits et les services standards 129 4. d'un systeme.7.5 Les types de prod uits et de services: la standardisation et la normalisation 127 4.12 Conclusion 149 Terminologie 150 Questions de discussion et de revision 151 Problemes 151 4.7. 8) comprendre la difference entre la conception des produits et celie des services . de meme que leurs avantages et inconvenients respectifs.7 La conception modulaire 138 4. 11) decrire les contributions de la recherche et du developpement dans la conception des produits et services. vous serez en mesure de: 1) connaltre I'importance strategique de la conception des produits et des services .1 Les produits et les services sur commande 129 4.4 Les facteurs a considerer au moment de la conception du produit et du processus 124 4.7.4.5 4.6. 10) connaTtre I'importance du deploiement de la fonction qualite lors de la conception des produits et des processus.3 4. 3) connaTtre les objectifs principaux de la conception des produits et des processus de production qui s'y rattachent.6.6 La conception des produits 132 4.6. et suggerer des ameliorations.9 Le modele de Kano 146 4. legales et environnementales 125 4.4.5.4 4. 2) citer les raisons qui incitent a demarrer Ie processus de la conception .2.6. economiques..6.3 Les caracteristiques et defis d'une prestation de service 142 4.

d'ou la generation de nouvelles sources de profits. et surtout la capacite d'assurer la survie. Tandis que certains pensent que les gains de productivite sont atteints par une diminution du nombre . a savoir l'infrastructure operationnelle. les methodes Taguchi de conception ainsi que la recherche et Ie developpement. C'est a ce moment que l'on developpe des produits capables de repondre aux besoins actuels et futurs du marche. au bon moment. C'est l'etape ou il faut tenir compte d e la fabricabilite (ou manufacturabilite). Dans Ie present chapitre. La mise au point des produits fait intervenir presque toutes les fonctions de l'entreprise. l'entre~ prise voit sa competitivite faire un bond en avant et assure ainsi sa survie. Ainsi. les objectifs et les processus de la conception. et ensuite sur la qualite qu'il offre. les livrer au bon endroit et aux couts les plus justes (voir les objectifs des operations). Aptitude arealiser facilement un produit ou un service selon les exigences requlses. mais particulierement les trois fonctions suivantes: Ie marketing. la conception intervient a deux moments importants: 1) 2) Fabrlcabilite (ou manufacturabillte) lors de la conception produits et des services. Generalement. 11 est evident qu'll faut essayer par tous les moyens de developper des produits faciles a produire et a entretenir. Cette tendance peut etre inversee si l'entreprise prevoit Ie desir du client et lui offre des produits inedits. Les entreprises les plus dynamiques tentent de mettre au point de nouveaux produits. au moment de la conception du systeme d' operations. en tenant compte des ressources disDOlrrlb. en tenant compte de l'ensemble des facteurs techniques. plutot que de se rationaliser ou de produire dans l'ombre des grands foumisseurs. la fonction recherche et developpement peut faire partie de la fonction production ou etre une fonction a part entiere de l' entreprise. Par fabricabilite. Soulignons que les principes et les notions developpes ici s'appliquent aussi bien aux institutions commerciales et indus~ trielles qu'aux institutions publiques. A quoi sert~il aujourd'hui de fabriquer des televisions en noir et blanc ou des ecrans d'ordinateur cathodiques ? La conception des produits et des services joue un role strategique car elle aide l'entreprise a atteindre ces cinq objectifs en concevant des produits susceptibles de plaire aux clients. La conception du produit et sa fabricabilite ont une influence sur Ie colit du produit. Encore faut. selon les entreprises) et les operations (la production). en concordance avec les ressources disponibies aussi bien dans l'entre~ prise que sur Ie marche. mieux encore. meme si Ie produit est relativement cher. nous etudierons les principaux aspects de la conception des produits et des services.PARTIE III La conception des systemes de production 4. Viennent ensuite l'appreciation de la quantite. ou. et dependront du choix de la matiere premiere a utiliser. des delais et des lieux de livraison. La conception des produits et des services est l'etape prealable a toutes les autres activites de l'entreprise. la conception (Ie design ou la recherche et developpement.il que ces produits puissent repondre aux besoins du client.les. en devan~ant la concurrence. 4. Selon Ia taille et Ie secteur d'activite de l'entreprise. Globalement. les plus evidentes etant la competitivite qu'apportent les nouveaux produits ou ser' vices.2 LES OBJECTIFS DE LA CONCEPTION DES PRODUITS ET DES SERVICES Plusieurs raisons amenent les entreprises a se lancer dans la conception de nouveaux pro~ duits. on entend la capacite de la production a se conformer aux caracteristiques emises lors de la conception du produit ou du service promis au client. lequel nous permet de cree r les biens et les services (voir Ie chapitre 5). sociaux et economiques. et ce.1 INTRODUCTION Nous avons vu au chapitre 1 que la fonction production de toute entreprise doit creer des biens et des services selon la qualite et la quantite requises. en reussissant a Ie depasser. Ie client a tendance a evaluer un bon fournisseur sur sa capacite a offrir des produits au prix Ie plus bas (objectif «colit»). de la main~d'ceuvre et des ressources materielles necessaires. deuxieme caracteristique recherchee par Ie client. en repondant adequatement au besoin du client. La connaissance et la maitrise de la PESTE y jouent donc un role preponderant. Les deux demieres creeront des produits et des procedes capables de repondre a la demande definie par les etudes de marche.

operations). les services de livraison a domicile de mets de restauration rapide (pizza ou autres) s'ameliorent de jour en jour. l' objectif principal demeurant 1a satisfaction du client3 • Listons les principa1es considerations en matiere de conception du processus de production: 1. Construire et tester les prototypes (responsabilite conjointe: marketing ingenierie) . Comme nous l'avons exprime au chapitre 1 lors de la presentation de la troisieme ecole ayant affecte la gestion des operations. 3. Definir des objectifs de qualite ou des niveaux de qualite 2 (responsabilite conjointe : marketing . Les entreprises sont condamnees a se depasser en offrant des produits toujours meilleurs. La satisfaction de 1a clientele et la competitivite. evite les congediements. 2. Prevoir et traduire les besoins du client en produits et services utHes (responsabilite conjointe : marketing operations). accidents ou blessures survenus au cours de la fabrication. Cette diminution se traduit habituellement par une reduction des couts et par une ame~ lioration de la qualite du service. La tiste ci~dessous presente les principales taches Bees a la conception des produits et des services: 1. Les nouvelles normes ISO 9001 mettent Ia satisfaction du client au centre des objectifs de I'entreprise. . reclamations excessives pour des produits sous garantie. On s'attaque donc aux methodes de production. ment. Etablir des politiques de prix (responsabilite conjointe: finances . milieux et main~d'ceuvre) sont directement mis a contribution et retravailles conti~ nuellement. deborde les frontieres. Les 5 M (machines. 3. aux chapitres 9 et 10.ci depend de plusieurs facteurs: plaintes de clients au sujet de la qualite.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services de travailleurs. 7. la mise au point de nouveaux produits permet la creation d'emplois. Les notions de niveau de qualite et de politique de qualite sont deveioppees a Ia section sur Ia qualite. matieres. La conception de produits et de services fait parfois partie d'un processus de remanie. les concepteurs de produits et de services ne se sont plus limites au seul developpement de produits ou de services. assure Ia survie de l'entreprise et augmente Ie niveau de vie de l'ensemb1e de 1a societe.2. Developper de nouveaux produits ou services pour repondre aces besoins (respon~ sabiHte conjointe: marketing operations). 4. y ont contribue.2. c'est~a~dire au processus d'operation. Par exemple. l'impli~ cation des equipes multidisciplinaires est une obligation sur ce plan. Determiner les specifications a annoncer aux clients. operations 4. Ameliorer les produits et services existants a la suite des remarques du client (marketing). 6.2 Les tendal1ces dans la conception des produits et des services Au cours des demieres annees. 3. La diminution du temps necessaire pour fabriquer un produit ou fournir un service. Celui. Les programmes de gestion de la qualite tota1e. 2.1 Les taches liees a la conception des produits et des services Le developpement des produits et des services ne peut etre la responsabilite d'un seul groupe de personnes ou de specialistes de l'entreprise. methodes.operations). 2. incapacite a suffire a la demande ou desir d'abaisser les couts d'ope~ ration pour faire face a la concurrence qui. 5. pour Ie plus grand bonheur des consommateurs. 4. La reduction du temps necessaire pour introduire et pour lancer un nouveau produit sur Ie marche. qui mettent principalement l'accent sur 1a satisfaction de 1a clientele. mais aussi a la conception du processus de production pouvant assurer la creation des produits. depuis la mondialisation des marches.

aux penuries repetees. Pour une nouvelle entreprise ou pour Ie lancement d'un nouveau produit. les seances de remue~meninges. lors de la conception des produits. a des reclamations pour des produits sous garantie.on de faire les choses. ration de produits ou de services. Dans les entreprises de services. Ainsi. C'est ce que l'on appelle parfois la conception en vue des operations (eVO). que ce soit du ala mauvaise qualite. etc. l'entreprise qui parvient a mettre en marche des produits ou des services nouveaux ou ameliores avant ses competiteurs a un avantage concurrentiel certain qui se traduit par une part accrue du marche et une hausse des profits. a livrer et a soutenir apres la vente les biens et services offerts. La competition est aussi une source import ante d'idees. comme les reglements gouvernementaux. les pays de l'Europe de PEst (Pologne. Hongrie. la motivation peut etre evidente: atteindre les objectifs de l'entreprise en offrant et en distribuant un nouveau produit. donne lieu a d'importants avantages pour la societe. Pour une entreprise existante. etc. les pressions de la concur~ rence.3 LE PROCESSUS DE CONCEPTION Retroconception ou Ingenlerie Inverse Demontage et inspection du produit d'un competiteur pour connaitre la maniere dont iI a ete conc. elle finira par perdre une part du marche. La capacite de l'entreprise a produire ou a livrer un article. de ses politiques internes. La diminution de la quantite de materiaux utilises pour fabriquer Ies produits (par exemple des systemes de peinture eliminant Ies fumees de peinture) et pour Ies emballer. Toutefois. c'est. En etudiant les produits ou les services d'un competiteur et la maniere dont illes gere. la Coree. des capacites operationnelles de I'entreprise a produire. tout comme l'approbation et la mise en marche rap ides de produits sans gras. ils demontent Ie produit et en analysent chaque detail. Finalement. Or. En utilisant une procedure appelee rCtroconception ou ingenierie inverse. a des retours de marchandises. Elle se cree en outre une image de chef de file difficile a remplacer. il est primordial que Ies concepteurs tiennent compte des capacites operationnelles de l' entreprise a produire ou a livrer Ie produit. en plus de cet objectif general. de sa structure organisationnelle et de sa fa<. 7. 5.PARTIE III La conception des systemes de production 4. Si elle a Iongtemps suffi pour distinguer un produit ou un service des autres. Si une entreprise ne satisfait pas ses clients. d'autres sources sont disponibles: les etudes de marche. lors de la conception des biens et des services. c'est toujours Ie client qui est l'etincelle d'allumage du processus de conception des produits et des services. ou pour ameliorer ceux qui existent deja. La qualite doh occuper une place importante dans les priorites des concepteurs de biens et services. Certaines entreprises achetent Ie nou~ veau produit d'un competiteur des qu'il apparait sur Ie marche. La conception de produits et de services conviviaux: ils doivent se completer. elle constitue aujourd'hui la norme. notamment la reduction des dechets. Ie recyclage des pieces et I'elimination produits uses. On creera donc une «veHle technologique» pour rester a l'affut des nouvelles tendances et des nouveaux developpements susceptibles de revolutionner Ie secteur dans lequel on evolue. il faut considerer des facteurs plus precis. les tendances sociolo~ giques. ils decouvrent des possibilites d'amelioration et les integrent a leur propre produit. une entreprise peut en apprendre beaucoup sur la maniere d'ameliorer Ie produit. Aujourd'hui.u ou fabrique et posslblement pour en decouvrlr des ameliorations. Conception en vue des operations (CVO) Le fait de tenir compte. 11 faut se surpasser pour concurrencer les autres produits. Le processus de conception debute par la definition des attentes de la haute direction. l'obtention d'une approbation rapide du ministere de la Sante pour de nouveaux medicaments contre Ie cancer ou Ie sida. Le client constitue la source premiere d'information pour proceder a la conception de nouveaux produits ou de nouveaux services. aux retards dans la livraison. Combien de fois entend~on la phrase suivante: «tel nouveau modele de voiture coreenne correspond a l'ancienne technologie japonaise redessinee» ? Meme la Ford .. une mise en marche plus rapide permet d'accroitre Ie niveau de service a la clientele et Ie niveau de vie de la societe. L'industrie nipponne est passee maitre dans cette approche. 6. Roumanie. Certaines entreprises ont des services de recherche et de developpement (nous Ies decrivons plus loin dans ce chapitre) qui developpent des idees de creation ou d'amelio. Lituanie) et encore plus la Chine tablent beaucoup sur I'ingenierie inverse pour assurer la viabilite de leurs industries manufacturieres. Dans un environnement competitif. Ies besoins des clients et l'apparition de nouvelles techniques qui ont un impact sur les produits et sur les procedes de production. 4. Par exempIe. Les questions environnementaIes.a~dire de toute son infrastructure.

Ce faisant. dues au manque d'information Source: Educational Center Newsletter. En fait. Pour les biens fabriques. Le concepteur ne peut utiliser la retroconception sans tenir compte des capacites internes (les 5 M4) de l'entreprise a soutenir la creation et Ie developpement des nouveaux produits ou des nouvelles fa~ons de faire. la fabric a' bilite est une consideration de: la facilite de fabrication et d'assemblage est importante sur Ie plan des couts. on pourra concevoir des biens et des services en accord avec les competences de l'entreprise. Ce bond permet a l'entreprise de recolter les honneurs normalement destines a l'en. 11 est evident que ce type de situation entraine des problemes sur les plans ethique et legal. ginal (c'est la notion des produits generiques). methodes. ce qui lui permet de faire un bond technologique par rapport a la compe. une entreprise peut lancer rapidement sur Ie marche une version amelioree du produit d'un concurrent.1 Differences de pOints de vue au moment de la conception. 4. tition. Voir au chapitre 1.1 caricature les differentes fa~ons d'interpreter une « conception » par les personnes concernees. les previsions quant a la demande sont tres utiles. Dans Ie cas des services. matiere. main-d'ceuvre. car elles foumissent de l'information sur Ie moment et Ie volume de la demande actuelle et future ainsi que sur la demande pour de nouveaux produits et services. miner les besoins des clients j les personnes responsables de la conception. Cela s'est souvent vu dans Ie domaine electronique ou pharmacologique. la facilite ales fournir. . elles collaborent continuellement en se tenant informees et en tenant compte des Figure 4. milieu. de la productivite et de la qualite. leurs couts. En effet.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services 123 Motor Company a utilise l'ingenierie inverse au moment de la conception du modele Ford 500. la retroconception peut mener a des produits superieurs a l'original. Minneapolis. la rapidite et la disponibilite sont egalement des facteurs dont il faut tenir compte. de la production et du marketing des produits ou services doivent bien s'entendre et communiquer. OU l'on lance Ie produit a une fraction du cout de l'ori. le modele des 5 M : machine. Sinon. treprise qui a d'abord introduit Ie nouveau produit. Parfois. La conception des produits et des services doit tenir compte des couts de production. la productivite. Minnesota. la direction doit considerer Ie potentiel d'expansion ou de «reconception » de son infrastructure pour tirer profit de ces occasions. il faut disposer de suffisamment d'informations pour deter. La figure 4. la qualite. En general. du marche cible et des fonctions que Ie produit doit remplir. De plus.

On suit Ie fonctionnement du produit en terme de part de marche. A la suite des tests et des verifications en laboratoire. ou a la suite des essais sur un groupe restreint d'utilisateurs. Les idees proviennent de plusieurs sources. il consiste a developper un exemplaire pour des tests en laboratoire. On definit et on developpe les processus de production necessaires. La revision. Le test de marche. Mondia. de satisfaction et de deveIoppement des produits concurrents. De plus.PARTIE III La conception des systemes de production besoins et des exigences des clients. Ire ed. On lance Ie produit sur Ie marche et on surveille de pres son comportement en utilisation directe. 6. 7. C. Appele aussi Ie prototypage. deja analyse au chapitre 1. 2. Le developpement du procide de production. Le developpement du prototype. des considerations d'ordre legal ou reglemen~ taire et facteurs inherents au cycle de vie peuvent influer sur la conception. En general. Laval. N ous revenons ici a la description du fameux acro~ nyme PESTE5. 5) 5. La determination des specifications du produit. CONSIDERER AU MOMENT DE LA CONCEPTION DU PRODUIT ET DU PROCESSUS Bien que 1'objectif de l'entreprise soit souvent limite a sa rentabilite et que Pon dirige toutes les actions en fonction de cet unique objectif. 3. 1980.. les etapes chronologiques du developpement des produits et du processus peuvent etre resumees comme suit: L La generation d'idees. a une etude technique (les ressources necessaires pour produire) et a une etude economique (combien cela coutera). tel que presente ci~dessus. 8. On procede a une etude de marche (la demande et la concurrence). Ces considerations sont Bees a des facteurs aussi bien internes qu'externes et au milieu dans lequel evolue l' entreprise. soit: 1) 2) 3) 4) les considerations Politico~legales j les considerations Economiques et concurrentielles . On teste Ie produit sur un echantillon representatif de clients pour verifier Ie niveau d'acceptation du produit. les considerations Technologiques. 357 p. en fonction de la taille des lots que l'on fabriquera.4 LES FACTEURS A. r: analyse de faisabilite. Le suivi. aujourd'hui on ne peut plus developper ou ameliorer les produits et les processus sans tenir compte d'autres considerations plus globales. D'autres modifications peuvent s'ensuivre. Il s'agit de la determination limites et des capacites du produit. Benedetti. les considerations Ecologiques. . 9. 4. on revoit les specifications du produit et les procedes de fabrication. 4. Introduction ala gesrion des operations. les considerations Sociales et demographiques . 5. Le lancement de produit et controle.

que dans une autre. Les normes antipollution et de securite (concernant les ceintures de securite.4. les petites pieces avec lesquelles l'enfant peut s'etouffer et les matieres toxiques. De plus. ades indemnisations des victimes et ades plans de rappel de produits defectueux qui ont ete extremement dommageables en termes de profits. La responsabilite du produit est un incitatif de poids a son amelioration. . les reglements gouvernementaux exigent l'emploi de peinture sans plomb et l'acces aux edifices publics pour les personnes handicapees. 11 en est de meme dans Ie domaine de l'automobile. Responsabillte du Prodult Responsabilisation du Fabricant en ce qui a trait aux blessures ou aux dommages causes par un prodult defectueux. les pare~brise. des teintures alimentaires rouges. ou meme un quartier de la ville. les entreprises doivent tenir compte d'une multitude de differences au point de vue des habitudes et du comportement des consommateurs. c:ot:::. Ces organismes. Les entreprises auront tout a gagner a se conformer a ce type de clientele.w Code commercial un. une defectuosite peut nuire a l'image d'un produit et a sa demande future. Des mecanismes detrompeurs (poka~yoke en japonais) deviennent d'excellents moyens pour eviter des mauvaises utilisations et sont de plus en plus integres dans la conception des produits. Les groupes de consommateurs. avec Ie vieillissement de la population des pays occidentaux. comme Ie ministere de la Sante et des Services sociaux. - Detrompeurs Mecanismes ou procedures concus pour eviter toute erreur dans /'utilisation du produit ou du processus d 'opera tlon.. d'aliments con<. l'electricite et la plomberie. Plusieurs entreprises ont fait face a des poursuites legales a cause de leurs produits. les municipalites. A titre d'exemple. General Motors ainsi que des fabricants de jouets. il est extremement important de concevoir des produits fiables et inoffensifs. les coussins gon~ flables. A titre d'exemple. etant donne la conscience accrue des consommateurs quant a la securite des produits. des entre~ prises ont dft concevoir des produits de rechange acceptables pour la societe.2 Les considerations sociales et demographiques Avec la mondialisation des marches. les ordres professionnels. il est necessaire d'en avertir Ie consommateur et d'installer des dispositifs de securite pour reduire les risques d'accidents. Ie ministere de l'Agriculture.1. les entreprises et plusieurs organisations gouvernementales travaillent sou~ vent ensemble pour etablir des normes industrielles qui aident a eviter certains risques. l'Office de la protection des consom~ mateurs.1 Les considerations politiques. les gou~ vemements ont etabli des normes pour l'isolation. legales et environnementales Les entreprises doivent ob~ir aux nombreux organismes gouvemementaux qui reglementent leurs activites. notamment Firestone TIre & Rubber. entre autres. de renommee et d'emplois. on a accorde beaucoup d'attention a la conception des jouets pour en eliminer les bords pointus.forme Les produits doivent respecter les normes de qualite marchande et de conformite. La compagnie automobile Mitsubishi a paye cher sa strategie de s'esquiver de sa responsabilite des defauts de fabrication de ses produits. Ie tableau 4. Dans Ie domaine de la construction. La responsabilite du produit signifie qu'un fabricant est responsable de toute blessure ou de tout dommage cause par une defectuosite du produit. Ford. Les fabricants doivent egalement respecter les garanties implicites decoulant des lois gouvemementales en vertu du Code commercial uniforme. De plus. Les entreprises ont observe que certains produits se vendent plus dans une region. qui stipule que les produits doivent respecter des normes de qualite marchande et de conformite .on de les rendre. II en va de meme avec les services requis et la fa<. un produit doit etre utilisable a des fins commerciales. Par consequent. 4. Ie ministere des Transports. En cas de danger.us pour repondre aux besoins nutritionnels des personnes agees. etc. autrement dit.4. en cas de mauvaise fabrication ou de mauvaise conception. la chute des frontieres et les differentes cultures des peuples a desservir.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services 125 4. la demande de services de geriatrie sera en hausse de me me que la demande. Les poursuites intentees de meme que les poursuites potentielles ont mene a une hausse vertigineuse des frais legaux et d'assurance. Les fabricants de produits d'emballage doivent offrir des produits facilement degradables ou recyclables et sans danger pour l'environnement. des phosphates et de l'amiante. redige par John Kelly et paru dans Ie Washington Post de decembre 2002. les vitres securitaires et les sieges pour bebes) ont un impact sur la conception des vehicules et sur leur commercialisation dans certains pays. s'assurent de la conformite des produits offerts aux consommateurs. Aussi. a cause de l'interdiction de produire des cyclamates. est revelateur. D'autre part.

laitue. 11 est evident que les entreprises prefereront s'approcher et se conformer aux besoins des gros marches. laitue. Les techniques de production sont fonction des quantites a produire et les notions d'economie d'echelle. oignons et mayonnaise sans ceufs. jouent un role preponderant dans la prise de decisions sur Ie type de produit a offrir. Teriyaki Burger: Pate de poulet. Tarte dessert a base de feves rouges. a 6. pain grille.a:::sr:z:::o-- PARTIE III La conception des systemes de production Tableau 4. Produit totalement vegetarien.D) Recherche et faisait partie de la fonction production ou operation. tomates epicees. avec sauce au yogourt et tomates. jambon. sur Ie plan organisationnel. ceuf frit et betteraves epicees. Offrir un produit a un marche de 15 millions d'habitants exige des res sources et des procedes de production et de distribution totalement differents que si l'on s'adressait a un marche de 7 millions de per~ sonnes. . Pate de feves frites epicees. Les besoins des marches internes ont donc un po ids enorme. McNiffica : Hamburger. Devrions~ nous etre les rois d'un petit marche ou les vassaux dans un gros marche ? 4. Bu/gogi Burger : McFa/afe/ : Hong Oou Pie: Pate de porc avec sauce epicee a I'ail bulgogi. Cependant. Dans d'autres.1 variantes de produits de McDonald's6 Allemagne Argentine Chine Coree tgypte Cemuse Mac: Hamburger vegetarien. Nouvelie-Zelande Philippines Turquie Kiwi Burger : Hamburger. 4. tomates.4 Les considerations technologiques : la fonction recherche et deveioppement Historiquement. laitue. McSpaghetti : Pates avec sauce tomate et morceaux de saucisses. www. la concurrence devient plus feroce a me sure que l'on s'attaque aux gros marches. Ie role et les sances scientiflques ou responsabilites des titulaires de cette fonction demeurent les memes: la conception et {'innovation dans les produits. marine dans une sauce teriyaki aigre-douce. enrobe dans un pain pita avec sauce au yogourt. fromage. mayonnaise. C'est ce qui se passe actuellement dans les differentes provinces du Canada et dans plusieurs autres pays occidentaux. la fonction recherche et developpement (R. dotee d'un d'accroitre les connaisvice~president attitre. ce qui est d'ailleurs encore Ie cas dans developpement (R-D) Efforts organises en vue certaines entreprises. McPink: Italie Japon Pate de p~rc. tomates.mcdonalds.4. oignons. les coupes glacees ou autres.4. fait de pommes de terre. comme Ie cheeseburger.126 -=-==-=--------. Israel 90 % des restaurants sont cachers : Aucun produit laitier. McA/oo Tikki Burger . Kofte burger: Viande hachee epicee sur pain aromatise. l'amelioration des produits et des services offerts par l'entreprise.com France Grece Inde Croque McOo: Fromage. sauce wurzcreme. elle est devenue une fonction part entiere.3 Les considerations economiques et concurrentielles Les procedes de production doivent aussi s'ajuster a la demographie. fromage jaune. que nous developperons en detail au prochain chapitre. QueUe que soit sa position dans l'organisation. Creek Mac : Pate de viande. ne figure au menu. Elle gere aujourd'hui 30 000 restaurants dans 121 pays. L'entreprise Les restaurants McDonald's a ete fondee en 1955.

Dans les industries de l'automobile. Par standardisation (a ne pas confondre avec normali. tique. comme l'explique l'article de la page suivante.kodak. cons acre plus d'un million de dollars par jour a la recherche et au developpement. L'inverse est aussi vrai : si la demande est tres elevee. la seule recherche fondamentale peut ne pas etre la meilleure approche. Pour cette raison. plusieurs decouvertes ne sont pas brevetees. on entend la capacite d'offrir et d'utiliser des produits similaires. les televiseurs.D efficace sont nombreux. on peut s'ajuster a la demande de chaque client en lui offrant exactement ce qu'il veut: Ie producteur a Ie temps de s'adapter a chaque type de clientele. Kodak. Les depenses en R. Cependant. Dans certains cas. la recherche fondamentale est generalement financee par Ie gouvemement et les grandes entreprises. en mettant l'accent sur les produits et les processus plutot que de se concentrer uniquement sur les produits. les clients voulant tous etre servis immediatement. sans prevoir la mise au point d'applications commerciales a court terme. Certaines recherches menent a l'obtention de brevets protegeant Ie produit de toute copie. dans un trop grand nombre de cas. la recherche appliquee et Ie developpement attirent une vaste gamme d'organisations industrielles. taines entreprises ne souhaitent pas divulguer les details sur les idees qui sous. prise capable de mettre en marche un nouveau produit ou un nouveau service en profitera.com ~ 4. sation). les etablis. des applications techniques et de l'innovation des produits et des procedes de production qui s'y rattachent. avec une possibilite de licences (brevet) et de redevances.D couvre les secteurs suivants: • La recherche [ondamenwle vise l'evolution des connaissances sur un sujet.Cola.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services 127 La recherche et Ie developpement (R. Par contre. • Le developpement convertit les resultats de la recherche appliquee en applications industrielles utHes. car cer. en raison de leur potentiel de creation d'applications commerciales. par exemple. tout en supportant Ie risque que leur formule soit decouverte. Mais meme sans brevet. les organismes gouvemementaux et au sein des entreprises privees. des communications et de l'aerospatiale. les gouvernements font des efforts pas toujours heureux pour inciter les entreprises a investir dans cette fonction. de la medecine. Si Ie marche est petit. les innovations americaines (concernant. il faut alors trouver un produit qui s'adapte a une demande generale et non particuliere. C'est Ie principe de la standardisation. C'est Ie cas de Coca. La fonction R. www. capables de Standardisation capacite d'offrir des produits et des services simi/aires selon des normes de production preetablies et peu variables. • La recherche appliquee vise la mise au point d'applications a partir des connaissances acquises par la recherche fondamentale. Ie produit couvert devient une propriete publique et toute entreprise peut l'utiliser. des communications et pharmaceu.tendent Ie cheminement du brevet. D varient d'un pays a l'autre et d'une entreprise a l'autre. Tout brevet a une duree de vie propre selon Ie pays et Ie secteur d'activite.D) designent un effort organise et dirige vers l'accroissement des connaissances scientifiques. principalement a cause de meilleurs procedes ou processus de fabrication. Les avantages d'une R. l'entre.5 LES TYPES DE PRODUITS ET DE SERVICES: LA STANDARDISATION ET LA NORMALISATION Un point important est souvent souleve au moment de la conception des produits et des services et de la conception des processus qui s'y rattachent: Ie degre de standardisation. capables de repondre aux besoins de I'ensemble de la Clientele.. Les progres realises dans les domaines de l'automobile. les magnetoscopes et les fours a micro. par exemple. les grandes societes investissent encore plus.D. Normalisation Action de rendre les matleres et les procedes conformes aux normes etablies avant de mettre en ceuvre la production. .memes Ie plagiat. des ordinateurs. Il faut noter que certaines entreprises privilegient une approche plus equilibree en R. sements de recherche. car les profits de la premiere version sont enormes en raison du monopole temporaire qui prevaut jusqu'a ce que les competiteurs mettent en marche leurs propres versions. bien qu'elles soient directement liees a l'avenir meme des nations industrielles. Elles evitent ainsi elles. les universites. Puisqu'elle ne mene pas a des applications commerciales a court terme.ondes) ont ete utilisees par des entreprises etrangeres de fa~on plus competitive. Les couts de la recherche et du developpement peuvent etre exorbitants. Apres cette periode. En effet. dans la conservation des aliments et dans Ie developpement de nouvelles fibres sont attribuables aux efforts invest is en recherche et developpement dans les colleges.

Cependant. d s fact ur qui conJ. ouvent a cerre rTatenj . it e t crucial de rcduir les cout · des echeCJ en minimisant I plu:. tant ct au. Unle & . 0 plus. 92 % s daient par de ' ~ch . i 1 ngtemp que Ie tirage Ie ju tine.dement d'i<. cxemple une nouv lie c reale au un ca e-eroQte.ces de ~ ulemen 8 %. Le entrepri . pendant un test de degustation de diffc~ rent aliments. ce ecteur sont difficilc m ner c r I'envi d'un alim nt e t fonemenr influencee p(lr I'ambiance. Ie cnfam changent rap. L'indu tric alimcmaire est celie qui recourt Le plu . de plu ' n plu d'entr pri ' c ' revi cot leur fa~ n de fair . Hearst y P' rvi or 0 en age~nt uo t!diteur g~neral par un contrat A c urt tenne.com tionner de mani re independante.sony. bon ' Arthur D. En ffet.e. un heure plu tard. un enfant p ut jUgl:f qu'un aliment e [ meilL ur que I'autre ct. parmi tout Id nouvell c~rcal introduires sur I marche. a dec uven que. ad ptent la strategic qui can i 't a util ' er m in ' ouvem I donnees ~tud s de marche et a mi "r ur une r pon ' rapid t ouple. mes recemmenr. sible Ics depen.www. Ics c mpa· goon de table ties alim nts e ns m. Dc plu • av c I'expcri nee. le analy e d marche dan. n engag ant d corre p odan comme journalisrcl> ct en mpruntant du per ' nod de publieirc. nd nt [vi nnem voiler Ie ' re ultats. Le 6tude~ concernant Ie aliments pour enfants.. innovatric a rar . Puisque Ie recours a la gamm complete d technique d'ctude de marehc produit un (aux de uc. Plusi u urr entrepr' .lee t.s. nt enc r plu diffi ite a effi cwer Ju f(lit que 1 r~pon e de '!nfan sont fort ment influcneees par 1a personn qui leur (ait a r Ie ' Ie t et par Ie. I'ena'" pri e a decouvert J app" ches pour lancer de nouvell s revue ~ u de frai . pour t rer efficacement differ nte ' onceptions de couv [[ure et p ur suivre 1 vent'! aupre d diffrents march (kiosqu s au bonn ). POf\. dire que c mcme aliment n'e t «P .-. avec C ftc appro· che. jouers qui c rrouvcm ur les lieux.

ce qui facilite l'etape de la conception du produit. Ie transport par taxi et l'enseignement individuel sont autant d'exemples de biens et de ser. sont mises a contribution. car il faut definir des biens et des services satisfaisants pour l'ensemble des clients.1 Les produits et les services sur commande Les produits sur commande. Le cycle de gestion pour ce type de produit est illustre tres concretement a la figure 4. sources telles que la main. Une erreur dans l'estimation des besoins des clients se traduit par la conception d'un produit qui ne repond pas a la demande.utilisees. La conception en Vue d'uner~ac~ tion permet aux cntreprises non s ule.5. Par contre. Elles se trouvent confrontees tantot a une tres forte demande. Dans Ie cas des services standards. L'erreur ne pardonne pas. que nous developperons ci~dessous. • les produits standards. etc. les clients sont servis a me me les stocks de produits finis: la gestion des stocks revet alors une grande importance. elle sera a la merci de la demande. Ils sont con<.. vices sur commande.auto en est un bon exemple: chaque vehicule. L'investissement de ressources enormes dans Ie developpement d'un produit inadequat entratne des consequences graves. Le cycle de gestion pour ce type de produit peut etre illustre tres concretement a la figure 4.meme specifie ses besoins. d'un camion de pompier pour une municipalite agricole. Un lave. Par contre. La fabrication d'un habit sur mesure. tous les clients ou les articles traites obtiennent essentiellement Ie meme service. Le processus de creation des produits et des services standards. no(amment en as leurs proc us de fabrication. d'entreposer les produits. . il est plus facile de prevoir et de planifier les operations.arch~ uniquemem lorsqu'ell [ avamageusc. 4.us apres que Ie client ait lui.2 Les produits et les services standards Contrairement aux produits sur commande. de prendre de l'avance sur la demande et de gerer les operations d'une entreprise qui offre des produits standards. mai a i de reagir rapidemenr a ce que Le eli nts souhait m vcrilahlemeot. appeles aussi produits sur mesure. qu'il soit tres sale ou propre. m nt de ree urir Pan lyse d m.d'a:uvre. il peut exister une mul~ titude de nuances. les produits et les services standards sont vendus en grandes quantites et doivent repondre aux besoins de l'ensemble des clients et a aucun en particulier: calculatrices. Les entreprises qui offrent ce type de pro' duit doivent avoir un processus de production tres flexible pour pouvoir s'adapter a toute demande. en raison du peu de variation dans les produits finis. tant6t a une faible demande. produit . Entre ces deux extremes. car Ie consommateur participe a la definition du produit. Habituellement. On y investira des grandes ressources pour l'etablir.2. OU les ressources sont sous. en prcparant

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mrcprise ux chang "tJ:lIlf\t n~pondre aux besoins varies des clients. d'une turbine pour une centrale electrique specifique. aura tendance a etre normalise. 4. L'entreprise n'a pas a prevoir Ie besoin.3.5. obtient Ie meme service. qui est souvent tres aleatoire.C u[ lie au lancemem de se surpri int mati MI ment. OU toutes les res. les machines. La conception des produits standards est plus complexe et plus longue que celle des produits sur commande. Les etudes de marche et la connaissance de l'environnement PESTE dans lequel on evolue sont tres importantes. ordinateurs et lait 2 % en sont des exemples. a fabriquer Ie produit et a l'entreposer. ce qui rend difficile la planification des operations. repondent aux besoins particuliers de chaque client. Les entreprises se voient donc confrontees necessite de se positionner entre les deux poles majeurs: a la • les produits et les services sur commande.

.2 Cheminement d'une commande d'un produit sur commande PARTIE III La conception des systemes de production 1.. p.3 Cheminement d'une commande d'un produit standard 1. C. 2002. 2002. Introduction alagestion des operations. Montreal. C. Cheneliere/McGraw-Hill. . Benedetti. Figure 4. programme de production Charges de travail Planification Service de la production Source. Montreal. Bon de commande Specifier: produit quantite Service des ventes 2. Bon de commande Specifier: produit quantite date Service des ventes Gestion des stocks Oui Planification Non 5. Programme de production Charges de travail Planification Service de la production Source. Introduction alagestion des operations. Evaluer la date de livraison Estimer les coOts Service du contrale de la production (fonction planificationl Service des plans et devis Service des ventes Non 5. 4e ed.110 Figure 4. p. 4e ed. 175. Cheneliere/McGraw-Hill. Benedetti. 177.

On n'a qu'a penser aux couts de stockage des differentes pieces. elle choisit les ingredients. etc. essuie~glaces. Ainsi. Les produits standards sont generalement dotes de pieces interchangeables. Un magnetoscope pouvait lire un seul format de cassette. a entraine des . Deuxieme exemple : la television a haute definition aurait pu etre introduite sur Ie marche beaucoup plus tot. Or. Audi et Porsche) sont identiques: tissus. Chrysler a fait la meme chose a la fin des annees 1970. Le manque de standardisation dans les logiciels et les systemes d'exp1oitation pour ordinateurs (Macintosh et IBM) fait en sorte que les utilisateurs ont de la difficulte a passer d'un systeme a l'autre. ce qui reduit considerablement les couts de production tout en accrois~ sant la productivite et en simplifiant Ie remplacement et la reparation des pieces faites sur mesure. Bon nombre des elements de ses trois marques (VW. Ces entreprises se sont retrouvees a 1a case depart. Une entreprise decide d'offrir a tous ses clients Ie meme type de produit: des hamburgers carres. Volkswagen. ce qui a entraine des delais et de longues etudes avant qu'un systeme soit adopte. il existait deux formats de cassettes. trois systemes concurrents et incompatibles ont ete proposes. les systemes electriques et autres pieces integrees sont souvent les memes pour plusieurs modeles. VHS a eu Ie dessus. OU un seul format fut adopte. Le manque standardisation peut parfois entrainer de serieuses difficultes et des luttes feroces pour s'accaparer et controler les parts de marches. L'ordon~ nancement des travaux (voir Ie chapitre 15). des previsions et de l'environnement interne et externe de son entreprise. filtres. tandis que Ie domaine de la gestion et de l'ingenierie a opte pour Ie DOS et Windows. plusieurs entreprises ont defini une norme quant aux systemes d'exploitation a utiliser pour ne pas etre prises entre les deux systemes : elles ont normalise leurs procedes. considerons l'exemple suivant. La situation difficile vecue par Volkswagen apres la Seconde Guerre mondiale. Finalement. Pour cette raison. l'a oblige a improviser. Entre ces deux extremes. Le phenomene du pendule. ils epargnent du temps et de l'argent et augmentent la qualite et la fiabilite des produits. alors que la plupart des pays industrialises utilisent Ie systeme metrique. Ie premier fabric ant a avoir tente cette strategie. il revient au gestionnaire de trouver Ie juste equilibre en tenant compte de la demande. 4. la gestion des stocks (voir Ie chapitre 12) ainsi que les achats et la comptabilite deviennent alors beaucoup plus simples et economiques. Nous avons ici un bel exemple de collaboration entre la politique et l'economie. est passe maitre dans ce domaine. plus precisement la penurie de materiaux. et en normalisant ses procedes de production et ses methodes de travail. Chrysler a reussi a se soustraire a une situation difficile sans avoir recours a la marge de credit que l'administration du president Carter lui avait accordee. jusqu'a l'arrivee des DVD. certaines de ces compa~ gnies ont plus tard decide de varier les composants. Pour illustrer cette nuance. La standardisation a egalement comme avantage de reduire Ie temps et les couts neces~ saires pour former les employes ainsi que Ie temps requis pour concevoir les postes. Autrement dit. en voulant offrir plus de choix. Ie secteur de l'edition fonctionne generalement en Macintosh.5. En voici un exemple : lors de la mise en marche des magnetoscopes. VHS et Beta. L'utilisation du systeme de mesures impe~ riales. des moules speciaux et des procedes de travail specifiques auxquels les employes devront se conformer. est souvent observe dans les institutions. Nous reservons la standardisation aux produits et la normalisation aux procedes et res~ sources utilises. Pour cela. tantot a droite.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services Il est important de bien comprendre la distinction entre standardisation et normalisation. En deve~ loppant un produit tres simple et standard. tantot agauche. la famille des modeles K. Cela s'est traduit par une augmentation des couts d'operation. Elle vient de normaliser ses matieres et ses procedes afin de s'assurer de la standardisation du produit fini offert. En reduisant la variete.3 Les avantages et les inconvenients de la standardisation La standardisation des produits et la normalisation des procedes comportent autant d'avantages que d'inconvenients. Par exemple. la majorite des manufacturiers dans l'industrie automobile visent la standardisation des composants cles des automobiles: les freins. ceintures. les producteurs de films devaient fabriquer deux types de cassettes. Les ham~ burgers carres deviennent Ie produit standard de cette entreprise. annees OU elle a frole la faillite. c'est~a~dire a developper et utiliser des moyens economiques. Malheureusement. soit les produits et services standards et ceux sur commande.

De meme. les fabricants d'automobiles britanniques se sont plaints pendant des annees de leur incapacite a penetrer librement marches mondiaux a cause de leur systeme de conduite a droite. • l'ingenierie simultanee . II est difficile de repondre adequatement aux besoins d'un client particulier. la disposition des touches sur les claviers des machines a ecrire et des ordinateurs. Des etudes ont demontre qu'une disposition differente touches serait plus efficace. Ia conception robuste . On peut repondre a la demande grace aux stocks. l'industrie automobile britannique est presque inexistante.6 LA CONCEPTION DES PRODUITS Dans cette section. Le principal inconvenient de la standardisation conceme la diminution de Ia variete et Ie fait que les produits ne se demarquent pas. De meme. Les compagnies aeriennes avant adopte ces avions n'auront pas a investir beaucoup pour la formation de leurs pilotes. Le tableau 4. 4. La recherche d'un produit repondant 2. Ie systeme de diffusion de la television couleur utilise en Amerique du Nord a un balayage inferieur (lignes par centimetre) au systeme europe en. . il y a un risque qu'un competiteur introduise un meilleur produit ou une plus grande variete de produits (une fonction de la production rationnelle) et acquiere ainsi un avantage concurrentiel.132 PARTIE III La conception des systemes de production problemes sur Ie plan de Ia vente qes produits america ins dans les pays etrangers et de l'achat de machines etrangeres aux Etats~Unis. 5. II ya une reduction des coOts et du temps de formation. 3. • la conception assistee par ordinateur (CAO) . par exemple. les principales etant: • • • • Ie cycle de vie du produit . en faisant des choix. Ia refabrication . aux besoins de ['ensemble des clients exige des investissements enormes. Dans cette situation. II ya accroissement des depenses consacrees a I'amelioration de la conception et des procedures de contr61e de la qualite. uniquement parce que rien d'autre ne leur convient. 4. La standardisation peut limiter Ie nombre de clients a qui plaisent les produits ou services et ceux~ci peuvent accepter d'acheter un produit a contrecceur. 1. L'une des forces des Airbus est Ie fait que les postes de pilotage sont presque identiques d'un modele a l'autre. L'autre desavantage de la standardisation est qu'un fabricant peut bloquer une concep~ tion prematurement et decouvrir plus tard des raisons pour resister a des modifications qui pourraient s'averer heureuses. Diverses approches sont utilisees lors de la conception des produits. 2. Les achats. ce qui se traduit par une definition plus faible.7. Tableau •• 2 Avantages et inconvenients de la standardisation 1. 6. la conception en vue de la fabrication. 3 La diminution de la variete deplaft au consommateur. • la conception modulaire. Aujourd'hui. mais les couts du remplacement de tout Ie materiel existant et de la formation de millions de dactylographes et d'utilisateurs de traitement de texte seraient si exorbitants que Ie changement n'en vaudrait pas la peine. nous nous concentrerons sur la conception des produits. De toute evidence. II y a moins de pieces aentreposer et afabriquer. Cette situation est en partie attribuable a un blocage premature de la conception. les concepteurs doivent tenir compte des ques~ tions importantes liees a la normalisation. Ce refus de se conformer a la norme inter~ nationale fait en sorte que Ies entreprises americaines ont de la difficulte a concurrencer les entreprises asiatiques et europeennes.2 resume les principaux avantages et inconvenients de la standardisation. la manutention et les procedures d'inspection sontfaits defacon plus routiniere. Prenons. la conception des services sera Ie sujet de la section 4. Les coOts eleves des changements au produit initial decouragent I'entreprise aI'ameliorer. 4. Les longs cycles de production et I'automatisation sont possibles.

Cette premiere phase est celle de l'incubation. articles nouveaux et articles de style ont une duree de vie de moins d'un an. Notons que ce principe s'applique aussi dans Ie cas des services. lement un produit plus fiable et moins couteux. Quand un article est nouvellement mis sur Ie marche. et aussi grace a une plus grande not<?riete du produit. Certains jouets. Figure 4. les disques compacts se situent dans la phase de maturite et les cassettes sont a la phase du declin. tandis que les services de soins corporels. 155 cycle de vie d'un prOduit 4. il s'agit d'une question de besoin essentiel pour l'article et du rythme des progres technologiques. tous les produits ne subissent pas cette variation de la demande en fonction du temps: certains n'ont pas de cycle de vie. les barbiers et les cordonniers sont des services dans Ie declin. que la fiabilite du produit est tres elevee et que les couts de production sont de plus en plus faibles. des verres et d'autres articles similaires. Pour ces raisons. comme les romans ou les films. de la Civic de Honda et de la Golf de Volkswagen. sont en pleine croissance. 11 est temps de lancer un nouveau produit en remplacement. la demande s'accroit. saturation et declln. les acheteurs potentiels se mefiant de son comportement et de ses capacites. Cela se transforme ensuite en une saturation du marche et il n'y a plus de nouveaute a y apporter.1 Le cycle de vie du produit La demande par rapport aux produits varie en fonction d'un ordre chronologique. La figure 4. . c'est durant ces deux phases (maturite et saturation) que Ie niveau de defauts dans la fabrication est Ie plus bas. tandis que d'autres articles plus utHes. La demande atteint son niveau de maturite et finit par se stabiliser. les problemes initiaux etant resolus. aussi bien pour les femmes que pour les hommes. en Ie remaniant ou en modifiant sa presentation. croissance.4 cycle de vie du produit t Q) '0 C nl Q) E ° 1 Pendant les phases de saturation et de declin. certaines entreprises adoptent une position de recherche defensive: elles tentent de pro longer la duree de vie utile d'un produit en adoptant des politiques de couts tres concurrentiels. Les clients craignent que plusieurs problemes n'aient pas encore ete detectes et elimines et ils esperent que les prix diminueront apres la periode d'introduction. Souvent.4 illustre les phases du cycle de vie. Ie font dans une periode relativement courte. comme les machines a laver et les secheuses. 11 existe de grandes variations quant au temps necessaire a un produit pour passer d'une phase a l'autre de son cycle de vie: certains. A I' etape suivante. Considerons les differents produits de l'industrie de la musique: les bandes sonores numeriques sont a la phase de croissance.dire I'age du produit. Ie produit atteint sa maturite : il y a peu de changements dans la conception et les ameliorations au produit sont de plus en plus difficiles. a. Ce fut Ie cas de la Cavalier de Chevrolet. des cuilleres. Mais Ie marche passera a une stagnation. maturite. des clous.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services incubation. De nos jours. tandis que d'autres prennent beaucoup plus de temps. l'amelioration des methodes de production cree habituel. La demande est generalement faible. C'est Ie cas des crayons en bois. des couteaux. il suscite Ia curiosite du client. Cette deuxieme phase est celle de la croissance. ce qui mene a la phase du declin de la demande.6. c'est. peuvent durer plusieurs annees avant de ceder leur place aux changements de la technologie. Or. des trombones. Cependant. Avec Ie temps. des fourchettes.

ci dans de nouveaux produits.nf-'2rftl et de ses Conception en vue du recyclage (CYR) Conception facilitant la recuperation des materiaux et des composants des prodults usages en vue de leur reutilisation. on gaspille moins les ressources naturelles precieuses comme les matieres premieres et Ie petrole. Ainsi. conception en vue du desassemblage (CYD) conception vlsant des produits qui soient facilement demontables une fois leur vie utile term/nee. La conception en vue de la fabrication conception en vue de I'assemblage (CYA) conception axee sur la reduction du nombre de pieces d'un produit ou des methodes de rnr. la CVF et la CVA (plus tactiques et concernant Ie secteur manufacturier).3 La refabrication Remise a neuf utilisation de certains composants d'anciens produits dans la fabrication de nOIUVE~aux #J'UI. Parmi les produits qui ont des composants remis a neuf. La conception des produits en vue de les rendre plus facilement demontables a donne lieu a une autre consideration lors de la conception: la facilite de demontage des produits usages. car leur recuperation et leur recyclage sont tres diffkiles. Une autre methode de conception de fabrication consiste a remettre a neuf les produits. les remettre en etat et les reutiliser dans de nouveaux produits. plusieurs manufacturiers recuperent leur parc de vehicules avant servi a la location a long terme. lors de la conception du produit. les avions. . l'utilisation des panneaux et des pare. nant les services). car on consommera moins (d' ou PESTE). d'ou Ia conception en vue du recyclage (CVR). on se penchera sur une conception qui permet Ie demontage des produits afin de recuperer les composants et les materiaux pour les reutiliser. La conception en vue de l'assemblage (CVA) est une notion connexe. il est important. les photo.6. de penser ason demontage une fois sa vie utile terminee. Selon cette approche. tion de produits compatibles avec les capacites manufacturieres de l'entreprise.2 conception en vue de la fabrication (CYF) conception effectuee en tenant compte des capacites manufacturleres de I'enltrelorise. copieurs. 2. Le premier est que l'on peut vendre Ie produit remis a neuf pour environ 50 % des couts d'un nouveau produit. Fait a noter: il est obligatoire que les entreprises s'adressant aux marches des pays de l'Union europeenne puissent demontrer qu'une part importante de leurs produits est recyclable. les telephones et surtout les machines et les equipements utilises dans les manufactures. II existe plusieurs motifs a la refabrication. La conception en vue de l'assemblage se concentre sur la reduction du nombre de pieces dans Ie processus de montage. Par remise a neuf ou refabrication. mais aussi de la fa~on dont il sera assemble. les appareils photo. La conception en vue du desassemblage (CVD) vise l'utilisation d'une quantite inferieure de pieces et de materiaux.. tels que les huiles. Une bonne conception doit tenir compte non seulement de Ia maniere dont un produit sera fabrique. L'expression conception en vue de la fabrication (CVF) est utilisee pour designer la concep. L'autre est que sur Ie marche international europeen en particulier les legislateurs demandent aux fabricants de recuperer les produits usages pour minimiser les objets se retrouvant dans Ies sites d'enfouissement.>. les ordinateurs. solvants et plastiques. procedent a une remise a neuf rigoureuse des vehicules et les remettent sur Ie marche avec une garantie complete et totale. voire impossibles. En effet. Pour cela. Cela inclut aussi Ie recyclage et la recuperation des produits chimiques utilises. des ecrous et des boulons.ci est inspecte de fond en comble et des composants uses ou defectueux sont remplaces par des nouveaux.6. Aujourd'hui. 4. Dans l'industrie automobile et de l'electromenager. ainsi que sur les methodes d'assemblage utilisees. Le produit initial garde son identite. Le fabricant initial ou une nouvelle entreprise peut effectuer la remise a neuf.chocs pose actuellement probleme. un nouveau marche est en train de se creer dans Ie domaine de l'automobile. mentionnons les automobiles./UII. les trains. II existe deux fa~ons de proceder a la refabrication: L Proceder a une vraie remise a neuf du produit initiaL Celui. Les reglements environnementaux et Ie souci pour Ie recyclage ont amene de nouvelles preoccupations aux concepteurs. ainsi que Ie recours a des pieces imbriquees plutot qu'a des vis. on entend Ie retrait de certains composants des anciens produits et la reutilisation de ceux..PARTIE III La conception des systemes de production 4. ce qui se traduit par des economies (le E) a long terme. II est important de comprendre la difference entre la CVO (strategique et concer. Retirer les bons composants d'un ancien produit. Cela constitue un autre exemple de press ions sociales (le S) sur Ie politique (le P) avant contribue au developpement des technologies (Ie T) saines pour l'ecologie (Ie E). seuls les elements defaillants sont remplaces. les imprimantes.

II n'est cependanr pas possible de recycler la pLupart de rCsidu pelucheux. Ie moreur et les phares.com www. plus ces produits dureront longtemps. om un nouvel objecrif: cons# [ruire de voitures faciles a demonter pour pouv ir mieux les recycler.4 La conception robuste Plus un produit (ou service) est dit «de conception robuste ». Inc .com quetage d'automobiles » . ('industrie au(Omobile n'a qu recem· ment commence a c nstruir des voi· tures en utili ant Ie materiel recycle. Les fabricsnt accord nt la mem impor. copyright 1991 de McGraw-Hill. tiques et autT materiaux pres nts dans les residus pelucheux.. La nouvelle conception ameliore aussi la qualite du produit puisqu'il comporte moins de pieces defectueuses et moins d' etapes de montage. L s fabrkants sont soudainem nt devenus de amis d 1 "D ITe . lis sam reduit en peclrs fragment avant qu'un enorme aimant separe les pi~ces de metal. Le d~mont urs d'auromobiles achet nt habituellem nt les vehicules er en r [irem toute les pieces encor foncrionnell s. appeie « r~sidu p lucheux de dechi· www. les v hicules SOO[ en uitt! transportes chez un dechique· teur. des liquid 5. Environ 24 % du materiel de hiquere. Les foumi eurs de mat~riaux [I s r sponsable de I'indusrrie du recyclage fom galement panie de ce panenariat. Ainsi. On recycl depuis plusi urs annees I s pi ces d'auromobiles. Cependam. . Par xemple.6. surtout du fer et de Pacier pour la carr eri.s si~ges. I'Aurora 1995 d'Oldsmobil urili e de la feuaille dans Ie montage d 80n radiatcur et les pomr de pare#chocs contiennent du cuivre c( de l'aluminium recycl~ . plus les concepteurs fabriquent des produits ou des services robustes. d'ou un niveau eleve de satisfaction de la clientele. du verT et d'autres materiaux. Dessins tires de la publication du 25 octobre 1991 de Business Week avec permission speciale.gm. Adapt~ de ROI. p. 11. au momem d la cOl)ceprion de nouveaux v6hicule .rant et aux coOts. . Reproduit avec l'autorisation de Business Week © 1991. OM et Chrysler om form un pan nariar n vue d'amel iorer la technologie de la recuperarion d plas.com www. la coordonnarrice du recyclag des vc!hic-ul s. co mm le. Ford. moins il est probable qu'il perde de sa fonctionnalite lors de changements dans l'environnement dans lequel il est appele a evoluer.ford.-hes~ Dmwmu and Chronicle 20 fevri r 1994. tance au recyciage de piec qu'~ la securitc. du caoutchouc. Environ 75 % de nouvelles voitures comiennent des mareriaux r&-ycles. I conception robuste Conception de produits ou de services pouvant fonctionner dans des mul· tiples conditions d'utllisa· tion et de production. Tous 1 programm s d recyclage nu pri par Ford om ~tC efficiems It . conricnr du planique. donc Ie temps de montage et les couts de la main-d'ceuvre . qui font d leur mieux pour construire des voitur s fiables. aux economies de carbu. Somcc .CHAPnD 4 La conception des produits et des services 115 ON VEND PLUS DE VOITURES AVEC UNE TElNTE DE VERT: LES MATERIAUX RECYCLEs Les trois principaux fabricams d'au(O# mobiles de Detroit. Chry ler utili des poeus recycl~s pour les antiec1abou sures ur es berlin d taille moy nne. Les fabricants d'au(O· mobiles onl comme dMi d [(ouver de manj res de separer Ie quelque 20000 ones d plastiqu qui ntrent dans 13 composition des voitures. 4.chryslercorp. Actuell m nt. Cadillac en a reduit Ie nombre de Pieces. En repensant Ie pare-chocs arriere de la Seville. explique Susan Day.

136 PARTIE III La conception des systemes de production A titre d'exemple. on reduirait considerablement Ie nombre de combinaisons. ni dans des conditions extremes. elles sont lourdes et inconfortables. supposons qu'une entreprise utilise 12 produits chimiques pour fabriquer un nouveau produit. que de controler les facteurs environnementaux. Des bottes solides en caoutchouc pourront evoluer dans ces conditions. Les bottes en cuir fin ne sont pas fabriquees pour evoluer dans la boue ou la neige. on ne testera qu'une partie des combinaisons possibles. il est souvent plus facile de concevoir un produit insensible a des facteurs environnementaux. 4. Neanmoins. considerons Ie cas d'une paire de bottes. Voir l'ecole logistique dans la section «L'evolution historique de la gestion des operations». .5 Ingenierle slmultanee Reunion du personnel de la conception et de la fabrication au tout debut de la phase de conception. les produits petroliers et les pro~ duits pharmaceutiques. On peut regler ce probleme en mettant au point un four de qualite superieure ou encore en conce~ vant un systeme qui deplace les produits durant la cuisson pour obtenir cette uniformite. les experiences realisees jusqu'a present ont demontre que l'approche permet d'accelerer grandement la conception de produits et de processus fiables et ont donne des resultats tres concrets et assez proches de l' optimum. II existe deux fournisseurs de ces produits chimiques et les concentrations varient legerement entre les deux fournisseurs. soit lors de sa fabrication ou de son utilisation. la temperature peut varier selon la position du produit dans Ie four et il est tres difficile d'assurer une temperature uniforme sur une longue periode durant la production. La caracteristique principale de l'approche Taguchi est la conception parametrique. Les critiques soutiennent que les methodes preconisees par Taguchi sont peu rigou~ reuses et incorrectes et qu'elles menent souvent a des solutions non optimales. Souvent. L'approche Taguchi L'approche de l'ingenieur japonais Genichi Taguchi est basee sur la conception robuste. Selon l'approche Taguchi. II faut determiner les parametres des specifications du produit et du processus qui permettront une conception robuste tout en tenant compte des variations dans la fabrication ainsi que de la deterioration du produit et des conditions environnementales durant l'utilisation. La valeur de cette approche se situe dans la possibilite de realiser relativement vite d'importants progres dans la conception des produits ou des processus avec un nombre restreint d'experiences. au chapitre 1. Dans son sens Ie plus simple. On peut meme impliquer les fournisseurs et les clients dans Ie processus pour connaitre leurs points de vue. l'acier. on a inclus. avec Ie personnel de la fabrication. L'approche Taguchi modifie les methodes statistiques conventionnelles de la conception experimentale. les fournaises ne chauffent pas de maniere uniforme .6. L'ingenierie simultanee - Pour permettre une transition plus en douceur entre la conception du produit et sa production et pour diminuer Ie temps de mise au point des nouveaux produits. ou l'ingenierie simultanee. les ceramiques. l'ingenierie simultanee consiste a reunir Ie personnel de la conception et de la fabrication tres tot dans la phase de conception pour mettre au point simultanement les produits et les processus de creation des produits. La meilleure combinaison de cet echantillon plus petit pourrait etre une combinaison quasi optimale plutot que la combinaison optimale. plusieurs entreprises utilisent une mise au point simultanee. La conception classique de l'experience exigerait 212 = 4094 experiences pour determiner la combinaison de produits chimiques qui serait optimale. par contre. En se fiant a des experts pour determiner les variables qui influeraient Ie plus sur la performance. Plus recemment. plusieurs produits passent par une etape de cuisson: les produits alimentaires. par exemple a 32 ou peut~etre moins. Ce meme principe s'applique aux procedes et aux methodes de production qui visent a assurer la «robustesse » du produit. Selon Taguchi. A titre d'exemple. L'approche par la conception robuste consiste ici a creer des produits qui ne sont pas influences par des variations mineures de temperature durant Ie traitement. Le but est d'obtenir des 7. Un produit robuste pourrait evoluer dans toutes ces condi~ tions tout en etant elegant et confortable. Par exemple. celui du marketing et des achats pour former des equipes integrees provenant de departements differents: c'est l'application pure de l'approche multidisciplinaire evoquee au chapitre 17.

mentionnons: 1. Ces deux elements peuvent etre difficiles 2. L'ingenierie simultanee implique aussi de relever certains defis: 2. Ils remettaient ensuite Ie produit dans les mains du service de la fabrication. Malheureusement. Parmi les avantages de l'ingenierie simultanee. Cette approche de travail d'equipe. 1. il doit y avoir une bonne communication et beaucoup de souplesse. En impliquant Ie plus tot possible les employes de la production dans Ie choix et la conception des machines et des equipements dont les delais de livraison sont parfois assez longs. Auparavant. 11 a plus de latitude pour s'impliquer activement dans Ie choix des matieres et des methodes de production. ce qui engendrait de nombreux conflits et augmen~ tait nettement Ie temps necessaire pour fabriquer un nouveau produit. on diminue Ie temps de developpement et de lancement des nouveaux produits sur Ie marche. plusieurs entreprises fonctionnent encore selon cette approche en vase clos. OU les principaux acteurs sont impliques tot dans Ie processus decisionnel. Abattre les barrieres entre conception et fabrication. Le personnel qui s'occupe de la production est Ie mieux place pour connaitre les capa~ cites de production.5 Approche « pelleter chez Ie voisin» EB / / / . Instaurer une culture de respect mutuel et d'ouverture d'esprit. qui contribuait a creer une atmosphere de tension et de frustration. Cette approche creait des situations difficiles pour Ie person~ nel de la production et des operations. Cela permet d'eviter les conflits et d'eliminer l'etape d'essai~erreur au moment de la production.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services 157 conceptions de produits qui repondent directement et Ie plus tot possible aux besoins des clients. ce qui se traduit par un avantage certain sur les concurrents. qui se retrouvait avec l'enorme defi de trouver des moyens pour Ie fabriquer. Ensuite venait la periode longue et coute use d'essai~erreur. II peut etre difficile d'abattre les barrieres qui existent depuis longtemps entre la conception et la fabrication. met l'accent sur la resolution de problemes potentiels plutot que sur la resolution de conflits. Pour que Ie processus fonctionne. II est sans doute naif de croire que la simple formation d'une equipe suffira. les concepteurs mettaient au point un nouveau produit sans demander l'avis des personnes avant la responsabilite de Ie produire. Figure 4. 3. ainsi que de developper des procedes de fabrication en consequence. aobtenir.

les pieces d'automobiles. De plus en plus de produits sont con~us de cette fa~on. de la plomberie et meme des decora~ tions. Plusieurs entreprises construisent dans leurs usines des chambres d'hatel completes prefabriquees. Une fois Ie design du produit saisi dans l'ordinateur. notamment les transformateurs. les tolerances.6. Ie diviser en deux pour avoir une vue en coupe et effectuer un zoomage d'une partie pour en faire un examen plus approfondi. 4. Par exemple. l'ordinateur peut rapidement les parcourir et determiner la meilleure selon les criteres du concepteur. La CAO a pour principal avantage d'accroltre la productivite des concepteurs. Les pieces sont egalement plus facdes a reparer et a remplacer . les circuits integres et les moteurs electriques. Certains systemes de CAO permettent aux concepteurs d'effectuer des etudes d'inge~ nierie et des estimations des couts de fabrication des conceptions proposees. On trouve aussi des conceptions d'unites modulaires dans l'industrie de la construction. en creer un nouveau. On operera alors par simulation directement sur l'ordinateur. c'est surtout lors de la conception des pro~ cedes d'operation que l'on aura recours aux ordinateurs et aux logiciels specialises. on obtient diverses fonctionnalites d'ordinateur. de les reviser a plusieurs reprises. On les demenage ensuite par chemin de fer ou par camion~remorque jusqu'au site de construction. ou on les integre a la structure. on retire Ie module defectueux et on Ie remplace par un nouveau. les specifications des materiaux. habituellement l'etape ou les pieces elemen~ taires perdent leur identite. soit directement a l' ecran de I'ordinateur au moyen d'un photostyle. Dans Ie cas des services. les modules sont constitues de regroupements de pieces en sous~montages. De leur part. les biens intangibles.6. Elle a egalement pour desavantage Ie fait qu'i! est impossible de demonter un module afin de remplacer une piece defectueuse. On doit . Ie concepteur peut Ie manipuler a sa guise a l'ecran: il peut lui faire faire une rotation pour obtenir differentes perspectives. La conception d'unites modulaires a comme avantage. une manette ou un dispositif similaire. l'achat et Ie contraIe des stocks deviennent plus simples. dotees des fils electriques. Le concepteur peut obtenir une version imprimee du produit et la classer dans un fichier electronique. En orga~ nisant les modules selon des specifications differentes. La conception assistee par ordinateur (CAO) recourt a des logiciels pour concevoir les produits. par rapport a la conception non modulaire. Le concepteur peut modifier un design existant. ou en utilisant un clavier. Lorsqu'il existe plusieurs conceptions possibles. Ainsi. dont Visio est parmi les plus utilises. cependant. la fabrication et les operations de montage sont plus normalisees et les couts de formation des employes sont souvent moins cleves. que la CAO a besoin d'une base de donnees Hable pour fonctionner efficacement. Le produit fini est constitue d'un ensemble de modules regroupes.'118 PARTIE III La conception des systemes de production 4. II n'est dorenavant plus necessaire de preparer manuellement les plans et les dessins des produits et des pieces. d'ou la diminution du choix: Ie nombre de configurations possibles des modules est beaucoup plus petit que Ie nombre de configurations possibles a partir des composantes individuelles. Les ordinateurs possedent egalement des unites modulaires que l'on peut remplacer si elles sont defectueuses. 11 est a noter. On estime que la CAO permet aux concepteurs d'etre de trois a dix fois plus pro~ ductifs qu'auparavant. un televiseur dote de panneaux de contrale facilement retirables est un exemple courant de conception modulaire. de corriger les erreurs et d'y integrer les modifi~ cations. l'ordinateur peut determiner Ie poids et Ie volume d'une piece et faire des analyses des caracteristiques de l'objet. etc. qu'il est plus facile de diagnostiquer les problemes et d'y remedier parce qu'il y a moins de pieces a analyser. contenant l'information sur les specifications et les dimensions des produits. les pieces d'avions. la rendant accessible aux personnes de l'entreprise qui ont besoin de cette information (par exemple Ie marketing).7 La conception modulaire La conception d'unites modulaires est une autre forme de standardisation. La fabrication et Ie mon~ tage des modules sont generalement simplifies: avec moins de pieces. La CAO permet egalement de creer une base de donnees sur la fabrication.6 La conception assistee par ordinateur (CAO) Les ordinateurs sont de plus en plus utilises lors de la conception des produits. ce qui demande un tra~ vail de preparation et de conversion enorme. La conception d'unites modulaires a pour principal inconvenient une trop grande standardisation des produits.

des produits manufacturiers et. De nos jours. l'ambiance). la nomenclature des produits qui accompagnent la prestation du service. la qualite du service apres. l'inspection. une entreprise ne peut plus concevoir un produit sans penser a offrir en meme temps un service apres. Cependant. Les services ne sont pas entreposables. car Ie producteur ne peut prendre de l'avance et preparer des services en reserve.) j Produit cies en main Ensemble d'articles. 3} 4} la definition des services implicites (services supplementaires non definis initialement. la securite.). dent est celui du service de garage des concessionnaires automobiles. pour bien les gerer. Ie produit (bien tangible) et Ie service (bien intangible) sont inseparables. qui ajoute une dimension supplementaire a la 2. a a Prestation de service Action de fournir un service.d'ceuvre. C'est ce que l'on appelle la prestation de service.7 LA CONCEPTION DES SERVICES Nous nous sommes efforces de demontrer que la gestion des operations s'applique autant a l'offre des biens tangibles qu'a l'offre des biens intangibles. presentes dans un emballage particulier et prets etre utilises. nous nous pencherons sur la conception et l'offre de biens OU Ie service joue un role predominant. Cette operation comprend un service. les services sont places a la vue du client. Le degre de satisfaction de plusieurs clients quant a l'auto achetee est fonction du service d'entretien qu'ils re~oivent apres l'achat. Par consequent.1 1. dans la majorite des cas. Par consequent. les services sont crees et livres en meme temps (par exemple. qui comporte un service (l'installation) et un bien (Ie tapis). des biens OU la compo. La figure 4 . c::::::::::::a I} 2} la definition des ressources necessaires. la formation et l'entrainement de la main. l'entretien de sa pelouse. Ie gestionnaire doit. II existe une multitude de combinaisons intermediaires entre un service pur et un produit pur. Les entreprises doivent egalement assurer d'autres services: la for' mation des employes. Mais il arrive parfois que Ie client ne re~oive qu'un service : une coupe de cheveux. des conseils juridiques. Dans les sections suivantes.vente est deter. d'outils. Dans plusieurs secteurs de l'economie. Souvent. connahre leurs caracteristiques propres. De plus. puisque les biens et les services interferent. Les differences entre la conception de services et la conception de produits Les produits sont des biens dits tangibles. qui s'applique aussi bien aux produits qu'aux services. Ie client. il y a combinaison de biens et de services. la conception d'un systeme de service comprend : Service Ce que I'on fait pour etre utile une personne ou un organisme demandeur. Dans ce cas. et deux produits. 11 en va de meme pour la conception. une consultation medicale. et il s'agit habituellement d'une procedure couteuse. l'atmosphere detendue. appeles communement les services. Toute la gestion des operations s'en trouve affectee. Meme chose pour l'installation d'un tapis. formation. 4. a 4.7. sante service predomine. 3. Ie processus de conception et les relations avec la clientele sont particulierement importants. les services sont habituellement intangibles. il est moins facile de trouver et de corriger les erreurs avant que Ie client ne les decouvre.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services IS9 eliminer Ie module en entier. en autant que l'on respecte les quelques caracteristiques qui les distinguent. etc. minante dans la perception du client quant a la qualite du produit.6 represente les deux extremes: d'un cote. etc. une coupe de cheveux ou un lavage d'automobile). les methodes d'operarion. de l'autre cote. 4. vidanger l'huile et changer Ie filtre. Souvent. etc. la conception des services tient compte de facteurs intangibles (par exemple la tranquillite d'esprit.vente. ces produits peuvent faire partie integrante du service ou etre achetes en option j il peut egalement s'agir de produits des en main j la definition explicite du service (coupe de cheveux. On doit donc les concevoir en tenant compte de cette composante. Habituellement. tels que la courtois ie. Ie nouveau filtre et la nouvelle huile. de pieces et d'elements assembles et installes. . avant manifeste un besoin. La figure illustre egalement quelques situations intermediaires. Les industries de l'automobile et de l'electromenager utilisent abondamment cette approche. L'exemple Ie plus evi. conference. D'une fa~on generale. Prenons l'exemple de la vidange d'huile d'une voiture.

Les quelques exemples suivants illustrent ce principe: • Ie developpement de logiciels sur mesure..~ contenu eleve en services Falble contenu en biens ... etc. 8. Service de premiere Ilgne (Ie gulchet) Ensemble des actlvites d'une entreprise exercees en interaction avec Ie public. lors de la reception d'une prescription medicale chez Ie pharmacien. Done. par definition: l'entree et la sortie du secteur des services est facile et rapide. • Les services de deuxieme ligne. Appeles aussi guichets au front office . La prestation de service varie entre deux extremes: aucun contact avec Ie client et grande implication et contact avec Ie client. la conception des services subit des press ions supplementaires pour etre innovatrice et rentable car la concurrence est vite arrivee. 11 faut tenir compte de la localisation au moment de la conception des services. Des amenagements en consequence doivent etre prevus. Le serveur de restaurant. Ainsi... Cependant. cement sont etroitement lies. etc. Habituellement.6 Gamme des biens et des services conception des processus et des methodes de travail. cafeteria. • un libre. Les notions de service a la clientele et d'empathie sont alors tres importantes. Cette composante est absente de la conception des produits.-_ _ _ __ l4!!!!:!!:3 _ PARTIE III La conception des systemes de production Faible contenu en services Contenu eleve en biens Production de I'acler Fabrication d'automoblles Contenu en biens croissant t IK!paratIon chuUImobIIes ~d'"""aagars : Contenu en services croissant ---. il est aussi facile de se retirer du marche . il est malvenu que Ie professionnel medical transmette les directives d'utilisation des medicaments a haute voix. 11 peut y avoir deux ou plusieurs lignes de service: • Les services de premiere ligne 8 sont ceux qui impliquent une relation directe avec Ie client. 5.service (guichet automatique. 11 en est de meme lors d'une consultation chez un avocat.-=1-=4=D:. supermarche. • un service personnalise (coupe de cheveux. de troisieme ligne ou plus sont ceux qui s'effectuent derriere Ie comptoir. Leur gestion s'apparente a celle des activites de production classique. il se peut que Ie service doive etre rendu en toute confidentialite. 6. Par consequent.>. La conception des services et Ie choix de l'empla. ) .. - .). Figure 4. depufs la prise de la commande au guichet juSqu'3 la livraison. les investissements initiaux et les contraintes d'implantation etant habituellement beaucoup plus faibles que pour une entreprise manufacturiere . Service de deuxleme ligne (f'arrlere-guichet) Activites rattachees ala gestion de la commande. l'ajusteur ou conseiller technique du garage d'un concessionnaire automobile sont des exemples de metiers ou l'on rend un service de premiere ligne . 8. Le demarrage d'une entreprise de services est relativement simple. gymnase. ils ne sont pas visibles pour Ie client. 7. L'acces au service est un facteur important. • une ligne de production telle qu'un lave-auto .

les fonda~ tions. choisir une strategie de service. Ie niveau de contact avec la clientele et de participation du client au systeme de presta~ tion (notion deja presentee ci-haut). on ne peut faire ce remaniement du service de maniere realiste sans considerer Ie processus de prestation du service. il est necessaire de tenir compte du niveau de contact avec les clients. Concevoir Ie systenle de I'offre et de la prestation du service En se basant sur les informations recueillies precedemment et sur la strategie determinee par les cadres superieurs. Ie telecopieur. les installations et la main~d'reuvre. 9. ces changements seront difficilement perceptibles par Ie consom~ mateur dans la mesure OU Ie produit comble ses besoins. par les cadres superieurs. la conception des services s'apparente a la conception des produits. de la rentabilite du projet de service que nous voulons offrir ainsi que de la capacite de l'entreprise a fournir Ie service. les congregations et les societes scientifiques. Par exemple. comme les gouvernements. main-d'reuvre. Cela exige une evaluation. plus Ie niveau de contact avec la clientele est eleve. Bien qu'il soit souhaitable de considerer Ie processus de fabrication du produit lors de sa conception. si un fabricant de refrigerateurs modifie les methodes de production des appareils (Ie processus).7. Le contact avec les clients fait en sorte que la conception des services doit integrer la concep~ tion du processus. 10. Les deux facteurs cles de la conception du service sont : a) b) Ie niveau de variation des exigences de la clientele. Lorsqu'il y a peu de contact. offrir et assurer Ie service. Internet ou une combinaison de ces moyens de communication. ce qui n'est pas Ie cas pour les services. qui peut etre nul (arriere~guicher) ou tres eleve (premiere ligne). Choisir une strategie de service A cette etape. du marche potentiel. Ie produit et Ie processus restent neanmoins des entites distinctes. Voir les notions de niveau de qualite et de politique de qua lite au chapitre 9 portant sur la qualite. c'est~a~dire les 5 MlO. la methode des 5 M: machine. milieu. on decidera d'utiliser Ie courrier postal. si une compagnie de transport en commun change ses itineraires ou ses horaires (processus ou methodes de tra~ vail) ou deplace les portes d'acces de l'avant a l'arriere. Cependant. on con~oit Ie systeme operationnel necessaire pour creer. Determiner les attentes des clients Apres avoir etudie d'une fa~on globale Ie service a offrir9. methodes. et plus la conception des services devient complexe. il faut determiner plus specifiquement les attentes et les exigences du marche cible et du client auxquels nous nous adressons.2 Les Mapes preliminaires a la conception des services Avant de proceder a la conception proprement dite du service a offrir au client. on doit prealablement: 1) 2) 3) determiner les attentes des clients. 4. De toute evidence. avec toutes les nuances intermediaires possibles. Dans Ie cas des organismes sans but lucratif. Ie client verra la difference et reagira en consequence. concevoir Ie systeme de l'offre et de la prestation du service. Voir au chapitre 1. on determine la nature et l'orientation du service ainsi que Ie marche cible. dans un service de messagerie (transfert de messages). matiere. cette etape equivaut a determiner leur capacite a repondre a un besoin.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services 141 Ces exemples montrent que dans la conception des services. . Ie telephone. Par exemple. lorsqu'il y a contact avec Ie client. Ie processus est Ie service. Par contre. plus la difference entre la conception des services et celle des produits est grande. On definit alors les besoins concernant Ie processus d'operation.

mentionnons: 2.dire etre rentable.3 Les caracteristiques et defis d1une prestation de service Un systeme bien con~u pour la prestation de service tiendra compte des caracteristiques suivantes: 1. une forte variabilite des exigences et un contact eleve avec la clientele demandent generalement un service tres personnalise.'_. 3. Inversement. Etre facile a pourvoir. laquelle doit etre partagee et comprise par tous les intervenants. Avoir un bon rapport benefices/couts. plus Ie service peut etre standardise. La figure 4. II y aura toujours des attentes differentes.w.7 illustre cette notion. nent sur les Heux d'un accident. Avoir des liens efficaces entre les services de premiere ligne et ceux de deuxieme ligne. 3.. Disposer d'un systeme de suivi et de controle pour assurer la fiabilite du service et son niveau de qualite.7.. Les services ne sonr pas wujours faciles a nommer. Parmi les defis auxquels doit faire face Ie fournisseur du service. Rappelons que plus Ie contact avec la clientele et la variabilite des exi. . dite). Le systeme doit etre convivial.. 1.ry- . plus les occasions de ventes sont importantes... 5. La conception du service est alors similaire a celle des produits. S'adapter a tous les imprevus. 4. cela s'applique tout particuliere.a. gences en matiere de service sont faibles. Choisir un seul theme global et unificateur (par exemple l'aspect pratique ou la rapi. Nlveau de contact avec la Clientele Une consideration connexe a la conception des services concerne les occasions de ventes : plus Ie contact avec la clientele est grand. c'est.'42 PARTIE III La conception des systemes de production Ces deux facteurs ont un impact sur Ie service. Etre facile d'utilisation. avec toutes les variabilites que cela peut entrainer. On doit disposer d'une approche robuste capable de s'adapter a une grande variete d'intrants et d'extrants esperes. 7. 9. qui peut etre standardise ou personnalise (sur commande). la conception du systeme de service doit tenir compte de l'interface client-fournisseur. Le cas Ie plus evident est celui des ambulanciers qui intervien. Modttrft Achat par telephone Achat sur / Internet Aucun Falble M~ Achat personnalise de vetements Achat dans les magasins a rayons ~rsonnalise Tres FalbJe Aucune Tres normalise / I 1II!Ia.7 Influence de la variabilite du service et du contact avec la clientele sur la conception des services varlabilite dans les exigences en matiere de service r'. 4. Figure 4. --!. Ie client ne sachant pas comment Ies definir avec precision. ment aux systemes de libre.service.. Etre coherent avec la mission de l'entreprise. 6. Le systeme doit etre capable de gerer la variabilite des exigences concernant Ie service: on dira alors qu'il est robuste aux variabilires. r~ • • ~ '''''''~ ff~fJ. Offrir des avantages tangibles aux clients. Cela aidera Ie personnel a travailler dans Ie meme sens. -. 2. Le contact avec Ie client peut etre tres eleve. 8.

Cemer les etapes du processus et les decrire. Le temps est un facteur determinant du point de vue du coOt. L'element de du plan de service est l'organigramme du service.4 Le plan de service Le plan de service est un outil utile pour la conception des services. 3. Le temps de ser~ vice est primordial pour les clients. Plan de service Methode utlllsee dans la conception des services pour decrire un service propose et I'analyser. Les principales etapes du plan de service sont les suivantes: 1. 5. Analyser la rentabilite et determiner les facteurs pouvant influer sur celle~ci. 2..CHAPITRE 4 La conception des produits et des services '43 4.8 illustre l'organigramme de la reception d'une commande telephonique par catalogue. il est donc tres important de fixer des limites de temps pour Ie service.. on concentrera les efforts de concep~ tion sur ce facteur.8 Organigramme d'une commande telephonique (catalogue) ~ Possibilite de vente perdue ~ Possibilite de vente perdue Non ~ente perdU~ Possibilite de mauvaises instructions . Par exemple. comme dans Ie cas d'un repas dans un restaurant de fine cuisine ou d'une consultation chez un medecin. plus Ie client est satisfait. qui doit prendre Ie temps d'ecouter plutot que de se depecher de prescrire un traitement. La figure montre les principaux echecs potentiels.. Figure 4.7.. Plus Ie temps necessaire pour assurer Ie service est court.. 4. il existe des exceptions. . La figure 4. Etablir un echeancier pour l'execution du service et evaluer Ie temps de traitement requis et sa variabilite. II sert a decrire et a analyser un service ou une proposition de service. S'il s'agit d'un processus existant. Cependant. 6.. Preparer un organigramme des principales etapes du processus. Fixer les limites du processus et determiner Ie niveau de detail necessaire. Faire ressortir les echecs potentiels et integrer les elements permettant de les eviter. Determiner les caracteristiques de conception qui protegent contre les consequences negatives et augmenter au maximum les influences positives. consulter et impliquer les operateurs actuels.. si Ie temps d'attente du client est un facteur cle.

1992. Pour cela. Source : V. aussi bien des caracteristiques desirees que de celles de la concurrence. 1. les enonces compor~ teront les informations sur les materiaux utilises. appelee la maison de la qualite en raison de sa ressem~ blance avec une maison.. Par consequent. il faut les traduire en specifications techniques. La structure du DFQ est constituee d'un ensemble de matrices. l'etancheite du ressort qui controle Ie mecanisme ou les materiaux necessaires. Ie deploiement de la fonction qualite (DFQ). Quality in America. un enonce portant sur Ie changement de hauteur de tonte d'une tondeuse implique Ie mecanisme utilise pour l'accomplir. On commence par dresser la liste des exigences du client.10 Maison de la qua lite Matrice correlation Exlgences conception Exlgences client Evaluation concurrence Caract~rlstfQueS techniques ou valeurs ciblees Des caracteristiques supplementaires sont ajoutees a la matrice initiale pour elargir l'analyse. Business One Irwin. Ill. Le DFQ est une approche structuree qui integre Ie point de vue du client dans Ie processus de mise au point du produit ou du service. 11 faut donc que l'on connaisse ses besoins. Nous ne Ie n~peterons jamais assez: un bon produit est un produit qui repond a la demande du client. La figure 4. » Une fois les exigences connues.10. Avec ces fonctions additionnelles. une matrice correlationnelle est habituelle~ ment construite pour illustrer les exigences techniques. L'ecoute et la comprehension du client sont les caracteristiques cles du DFQ. parmi les differentes approches qui ont ete tentees. Cette approche a pour but de s'assurer que l'on tient compte des exigences du client au moment de la conception du produit et du processus. sa position. Homewood. sur les dimensions du produit et ses carac~ teristiques et sur la machinerie utilisee. Reproduit avec autorisation. Daniel Hunt. Au premier coup d'ceil. Ie graphique semble complexe. l'ensemble de matrices a la forme illustree ala figure 4. p. Une exigence prend souvent la forme d'un enonce general tel que: « II devrait etre facile d'ajus~ ter la hauteur de tonte de la tondeuse. Celles~ci comprennent une evaluation ponderee. Pour cela.11 presente un exemple de l'ana~ lyse effectuee avec cet ensemble de matrices.'144 PARTIE III La conception des systemes de production 4. La figure 4.8 LE DEPLOIEMENT DE LA FONCTION QUALITE (DFQ) Le deplofement de fa fonctlon quallte (DFO) Approche structuree et systematique integrant les besoins du client au moment de la conceptIon et de la mIse au point du produit et du processus.9 Matrice principale du DFQ Figure 4. 11 contient une quantite considerable d'inforrnations sur les exigences du produit et du processus. Par exemple. nous Ie diviserons en parties distinctes et l'analyserons une partie a la fois. 270. . Figure 4. du cote gauche du graphique. il peut arriver qu'elle puisse reveler des exigences techniques conflictuelles. Cet exemple illustre la relation entre un imprimeur (Ie client) et son foumisseur de papier. les instructions d'utilisation.9 illustre cette notion. a souvent donne des resultats plus que satisfaisants. En ce qui concerne Ie processus de fabrication du produit. La matrice principale concerne les exigences des clients (Ie « quoi ») et leurs specifications techniques corres~ pondantes (Ie «comment »).

. ou 3 est la valeur la plus importante pour Ie client. 12l. Faibles = 1 5 o o Relations Fortes =9 Moyennes = 3 ~'uatlon 4 technique 3 2 ~ "" A B x'" / ~'----XB / ~ A A B A B X A 1 Source : Ernst and Young Consulting Group. Ill.!! CD 5 :::J 8 CD 'iii I: IU 0 . Reproduit avec autorisation.. 1.. 0 0 0 x~ A Flnltlon unlfOrme Aucun 6coulement d'encre Imprfmede manl&re Dropre 2 3 0 0 0 0 0 x~ B A X 0 x AB / SOmme pond(!r~e 3 27 36 36 27 9 valeurs clbl6es 6. Dow-Jones Irwin. ... Total Quality. p.. CD concurrence lC. en haut. 2. 4.. ... il indique les exigences techniques les plus importantes pour satisfaire aux exigences du client) .. 8 :J (Sest suptr1 ur) 2 3 B 4 ~ 6. Nous Com~eurA com~tfteur :::J :::J B• 1 B w Ii 'C I: . . Homewood.. " ::s S '0 ! J2 . Un code est convenu pour representer la force des relations entre les exigences du client et les exigences techniques (voir en bas a droite Relations) : • un cercle contenant un point indique la relation la plus forte. ils ont ete fixes a 3.. . 2 et 3. ! ... Les degres d'importance pour Ie client des differentes exigences se trouvent au centre de la figure. ii a '0 ..... Les exigences techniques apparaissent verticalement. . avec un poids de 9 (autrement dit.!! u.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services Figure 4. ! Q IU -S :::J du cUent Le pagler ne se dechlrera cas 3 1 !3 .11 Correlations Fortement positives Positives Negatives Fortement negati ves ~Iuatton I: '45 o o ~X 1 Exemple de maison de la quallte G [] 13 :::J * X A Extgences technIQues Importance pour t a 'D ~ ~ .. Dans notre cas. 1991.. ~ i a 0~ 'C ~ :::J '0 :::J e lit ... 3.

On y concentrera alors notre attention.on simple la satisfaction du client (axe des Y) en fonction des exigences satisfaites (axe des X). les concepteurs tiennent compte des valeurs d'importance et de la force de la correlation pour determiner OU il convient de deployer Ie plus d'efforts. . Les couts engages n'augmen~ teront pas la satisfaction du client. Les concepteurs devront trouver des manieres de solutionner ce probleme ou de faire des compromis. avec un poids de 1.12 illustre cette relation. avec un poids de 3 . Une ligne droite relie les performances de X pour chacune des exigences du client. Au bas de la figure.9 LE MODELE DE KANO Developpe durant les annees 1980 par Ie professeur Noriaki Kano. Le 27 de la 2e colonne provient de: • Le papier ne se dechirera pas (valeur 3) x relation avec l' epaisseur du papier (valeur 3) + aucun ecoulement d' encre (valeur 2) x relation avec l' epaisseur du papier (valeur 9) = 27. A partir de ces informations. Pour comparer les differents produits offerts. Les valeurs cibles contiennent generalement des specifications techniques telles que precisees par les services techniques. Par exemple. mais il est Ie meilIeur sur Ie plan de la troisieme exigence du client. la premiere caracteristique recherchee par Ie client. • un asterisque indique une correlation fortement negative. • un triangle indique une relation faible. Ie client ne Ie remarquera me me pas. si l'on installait un fil electrique de refrigerateur plus long que la moyenne de l'industrie. 6. les valeurs ciblees et les evaluations techniques. qu'il existe dans notre exemple une forte correlation negative entre « l'epaisseur du papier» et la «rondeur du rouleau ». Ie 3 de la premiere colonne est Ie produit de l'importance pour Ie client (valeur 3) et de la valeur de la relation (symbole = 1). on s'attend a ce qu'une machine a laver puisse au minimum laver les vetements. il a ete evalue que Ie fournisseur X est Ie moins performant Quant a la solidite du papier (exigence: le papier ne se dechirera pas). Les caracteristiQues seuil ElIes constituent les caracteristiques minimales esperees par Ie client Quant a la performance du produit. La rangee somme ponderee indique l'importance attribuee aux relations a la suite de l'ensemble des observations. Idealement. On observe trois courbes representant les differents types de caracteristiques du produit. on trouve les sommes ponderees. la conception fera en sorte que tous les X se trouvent aux positions les plus elevees. 4. tandis que les quatre exigences techniques suivantes ont toutes des sommes ponderees relativement elevees. Du cote droit de la figure se trouve une evaluation competitive qui compare la perfor~ mance du fournisseur X par rapport aux exigences du client avec celle de chacun des deux competiteurs cles A et B. Dans cet exemple. • un cercle indique une correlation positive. on s'attend a etre servi rapidement (dans les 5 minutes) dans un service de cafeteria. On voit ala matrice de correlation. • un X indique une correlation negative. • Les sommes ponderees et les evaluations cibles aident les concepteurs a se concentrer sur les objectifs vises. La figure 4. une echelle d'evaluation est etablie de 1 a 5. Un code est egalement convenu pour representer la correlation (ne pas confondre avec relation) entre les differentes exigences techniques (voir en haut a droite Correlations) : • un cercle contenant un point indique une correlation positive tres forte. Ainsi. l'exigence technique largeur du papier a la somme ponderee la plus faible. Par exemple. Dans Ie cas etudie. ce modele decrit d'une fas.146 PARTIE III La conception des systemes de production • un cercle indique une relation moyenne. en haut de la « maison ». Une amelioration des caracteristiques de base n'apportera rien a la satisfaction du client. 5. Les evaluations techniques peuvent etre interpretees comme des evaluations competitives (notez la droite qui relie les X). 5 etant la meilleure performance (voir a droi te au centre).

Les caracteristiques esperees Les caracteristiques esperees par Ie client contribuent a une satisfaction continue du client. tiques perd vite de son attrait. au fur et a mesure que la concurrence les adopte. ce fut un engouement inespere. Les caracteristiques attractives Elles constituent les caracteristiques du produit qui Ie demarquent de la concurrence et qui repondent a un besoin inespere du client. a effectuer la fonction Flabilite capac/te d'un prodult. nous ne pouvons pas imaginer une voiture sur Ie marche sans degivrage electrique sur la lunette arriere ou bien sans freins ABS.10 LA FIABILITE La fiabilite est la capacite d'un produit. Ie meme phenomene s'est produit lorsque Volvo a installe les sieges chauffants et lorsque BMW a introduit les premiers freins ABS. ® I . . De nos jours.CHAPITRE 4 La conception des produits et des services Grande satisfaction © / Exigences satisfaltes Figure 4. Pour cela. Cela demande un travail de recherche continuo Concluons en mentionnant que. Cependant.. comme leur nom l'indique. 4. Les caracteristiques attractives sont celles qui. mais eXigent beaucoup d'imagination et de suivi du marche. on les appelle aussi caracteristiques de performance lineaire. d'un procede ou d'un svsteme a effectuer la fonction vlsee dans un ensemble prescrlt de condItions. cet ensemble etant I'etat normal de fonctlonnement. lesquelles se transforment a leur tour en caracteris. tiques minimales. d'une piece ou d'un systeme prevue dans des conditions specifiques. Par exemple. d'une piece. ont Ie plus d'attrait et demarquent Ie produit de la concurrence. La premiere fois que VW a adopte la lunette arriere avec degivrage electrique. avec Ie temps. mais leur impact est ephe. les caracteristiques attractives se trans. avec Ie temps.12 Modele de Kano caracteristiques attractives caracteristiques non atteintes caracterlstlques min/males: Seull Indifference . ce type de caracteris. forment en caracteristiques esperees. on s'attend a ce que la duree de vie des pneus d'automobiles s'ameliore ou a ce que nos nou. 1996. veaux electromenagers soient plus silencieux que leurs predecesseurs. o Deception Source: Kano. mere. Les caracteristiques attractives produisent Ie plus grand impact positif.

il est possible d'accroltre la fiabilite glo~ bale d'un systeme en Ie simplifiant (ce qui reduit Ie nombre de compos ants qui pourraient Ie faire tomber en panne) ou en alternant la relation entre les composants (par exemple. . On utilise Ie terme de£aillance pour decrire une situation dans Iaquelle un article ne remplit pas sa fonction dans Ies conditions specifiees. En ameliorant celle~ci. II faut avant tout considerer les avantages potentiels lies a l'amelioration et les couts qui y sont relies. Ameliorer la conception du systeme. A court terme. la notion d'argent n'est utilisee que comme un indice de me sure et non pas comme un avan. Utiliser des composants de secours. Ameliorer les procedes de production ou d'operation. cette compensation se fait dans un contexte de parametres relativement fixes (par exemple les couts). qui Ia considerent comme un facteur determinant du prix.5 Moyens d'ameliorer fa fiabilite 1. Ameliorer les procedures d'entretien preventif. qui constituent 1'« etat normal de fonctionnement ». On peut egalement reduire Ies erreurs d'utilisation en ameliorant la formation des utilisateurs ainsi que les recomman~ dations d'entretien ou les procedures.10. Ameliorer la conception des composants. on peut user anormalement la transmission ou provoquer des dommages. si elle est insuffisante. des jetons par exemple. cela ne devrait pas changer la decision. 3. c'est~a~dire Ie respect des procedures d'ope~ ration et d'entretien. Ameliorer les tests. Si nous pouvions remplacer l'argent par un autre indice. un detecteur de fumee peut ne pas reagir a la presence de fumee (ne pas fonctionner du tout). en ameliorant la fiabilite des interfaces). Ie fait de rouler souvent dans des nids~de~poule ou d'executer des virages a grande vitesse entraine une defaillance anormale des pneus et de la suspension. Ies ameliorations apportees sur Ie plan de Ia fiabilite deviennent de plus en plus couteuses a mesure que la fiabilite est et l'oppose est aussi vraL Le niveau optimal de fiabilite est Ie point ou l'avantage supplementaire obtenu est egal au cout necessaire pour l'obtenir. On precise toujours Ie degre de fiabilite en fonction de certaines conditions. Cependant. 7. Generalement. la fiabilite necessaire pour une ampoule ne se situe pas dans la meme categorie que celIe qui est requise pour un avion. on peut accroitre la fiabilite globale du systeme. les efforts deployes pour ameliorer la fiabilite et reduire les couts meneront a des niveaux optimaux de fiabilite. On peut ameliorer la fiabilite d'un systeme en utilisant des composants de secours. II est important d'insister qu'a ce niveau de l'analyse cout-benefice. 2.nous atteindre ? De toute evidence. elle peut avoir des consequences sur Ies renouvellements des commandes et. Malheureusement.3). Tableau 4. une piece ou un systeme ne rempllt pas fafonctlon Eitat normal de fonctionnement Ensemble de conditions d'utilisatlon prescrltes lors de la definition de la flabilite. La fiabilite d'un systeme est fonction de la fiabilite de ses composants individuels. II reste une question fondamentale concernant l'amelioration de la fiabilite: quel degre de fiabilite devons. Le manquement a ces conditions par l'utilisateur donne souvent lieu a la defaillance prematuree des pieces ou du systeme complet. Ameliorer la formation des utilisateurs. 4. et par Ies vendeurs. 4. a plus long terme. il peut sonner trop faiblement pour foumir un avertissement adequat (performance en dessous des normes) ou peut se declencher meme s'il n'y a pas de fumee (reaction imprevue). il peut s'ensuivre des poursuites judiciaires. tage economique. 5. II comprend non seulement les cas OU l'article ne fonctionne pas du tout. si l'on utilise une voiture de passagers pour transporter de lourdes charges.1 L'amelioration de la fiabilite On peut ameliorer la fiabilite de plusieurs manieres (voir Ie tableau 4. La fiabilite se reflete sur I'image du produit. mais aussi ceux ou l'article a une performance qui se situe en dessous des normes ou ne fonctionne pas de la maniere specifiee.148 PARTIE III La conception des systemes de production DeFalliance Situation dans faquelle un prodult. des procedures inappropriees de production ou d'assemblage peuvent avoir des consequences negatives sur les meilleures conceptions et sont souvent sources d'echec. Par exemple. L'importance de Ia fiabilite est soulignee par Ies acheteurs potentieIs. 6. Finalement. Par exemple. qui Ia comparent avec celle des produits de rechange.

sauf si l' on arrive a introduire un produit similaire a un cout consi~ derablement moindre. une fois les brevets echus. Utiliser les outils techniques de conception tels que la CAO pour concevoir de nouveaux produits et modifier rapidement les produits existants. Pour reussir dans la conception des produits et des services. Les gestionnaires occidentaux devraient. Ies gestion~ naires doivent reduire Ie temps necessaire a Ia mise au point des produits. huit recommandations principales en matiere de strategies operationnelles peuvent ameliorer la competitivite de l'entreprise: 1. l'innovation technologique et Ie bien~etre de la nation. Mettre l'accent sur la performance terme.12 CONCLUSION La conception des produits et des services est un facteur cle de la satisfaction de la clientele. Augmenter l'utilisation d'elements communs. l'ingenierie simultanee apportera une aide precieuse. A l'oppose. des produits et des services. et la Honda Civic et la Acura. c'est~a~dire standardiser les produits et normaliser les processus.11 LES STRATEGIES OPERATIONNELLES Dans Ie domaine de la conception des produits et des services. a long terme plutot que sur la performance a court Privilegier l'amelioration continue (graduelle) plutot que l'approche a grand eclat. . est en train de realiser. sur la qualite. Les dollars investis dans la recherche et Ie developpement pour concevoir de nouveaux produits ou services ont des consequences considerables sur la competitivite future et la survie de l'entreprise. 4. la Toyota Camry et la Lexus ES 300. Investir davantage dans la recherche et Ie developpement. Elle partage les memes structures de base pour certains modeles afin d'absorber les couts de developpement et de conception. a l'instar de sa devanciere coreenne. Une des causes du succes des Japonais est l'amelioration continue des produits et des processus. 4. des activites de la concurrence. appelee KaiZen. (Nous verrons plus loin notions d'amelioration continue . Travailler pour reduire Ie temps necessaire a la mise au point des produits. C'est Ie cas de la Jaguar type S et la Ford Thunder~ bird. Les conclusions sont claires : pour etre competitifs. Suivre Ie comportement du produit ou du service chez Ie client pour permettre de concevoir des nouveaux produits plus robustes. la VW Passat et la Audi A4. plusieurs gestionnaires occidentaux semblent tenir a I'approche a grand eclat Ie lievre et Ia tortue ? De petites choses comme les ameliorations de la fiabilite des produits peuvent avoir des effets a long terme sur attitudes des consom~ mateurs et Ies structures de consommation. 5. Au cours de la derniere decennie. Ka'izen Amelioration contInue des procedes. qui meneront a la fois a une meilleure per~ formance a long terme et a court terme. la Mazda M3 et la Volvo S40. des lois gouvernementales et des nouvelles technologies disponibles.Kai'zen en japonais).CHAPITRE 4 La conception des produits et des services 4. L'entreprise qui arrive premiere sur Ie marche avec un nouveau produit occupera une part de marche impor~ tante difficile a rattraper. 8. C'est ce que I'industrie chinoise. supportees par un service apres~vente hors pair. Les entreprises asiatiques moyennes investissent beaucoup plus d'argent dans la recherche et Ie developpement que les entreprises nord~americaines de meme taille. la fiabiHte. il faut adopter une attitude differente de celle qui prevaut encore dans plusieurs entreprises. Pour ce faire. L'industrie automobile utilise la notion de plateforme commune. 2. 3. Ies producteurs japonais d'auto~ mobiles et d'electromenagers ont introduit leurs produits et innovations en moyenne un an plus tot que les Occidentaux. Augmenter les strategies de ventes cles en main. La mise en marche de produits avant Ia competition donne habituellement lieu a des profits considerables. 6. les entreprises doivent etre conti~ nuellement conscientes des exigences des clients. pour cela. 7. au depart. Cependant. sacrifier la performance a court terme pour favoriser la recherche et Ie developpement.

140) Prestation de service (p. 144) Modele de Kano (p. Une conception efficace integre plusieurs principes de base: determiner les exigences du client comme point de depart. 135) cycle de vie d'un produit (p. 127) Recherche et developpement (R-Ol (p. de respecter Ie budget et de tenir compte des capacites des operations. 127) Hat normal de fonctionnement (p.134) Responsabilite du produit (p. approche (p. 127) Refabrication (p.126) Recherche fondamentale (p. 139) Produit cles en main (p. Ternl-na og-e caracteristiques attractives (p. 147) Caract~rlstl ques Ingenierie simultanee (p. En plus du cycle de vie des produits.148) Fabricabilite (p. 129) Produits et services sur commande Recherche appliquee (p. 134) Remise a neuf (p. 120) Fiabilite (p. mais ils sont parfois si couteux que seules les grandes entreprises ou les gouvernements peuvent les soutenir. 146) Normalisation (p. 147) . 127) Taguchi. 133) Defaillance (p. Par consequent. Les concepteurs ont pour principal objectif de repondre aux attentes des clients ou de les depasser.134) conception en vue des operations (CVOl (p. 139) Produits et services standards (p. 136) 129) seuil (p. 149) Maison de la qua lite (p. 1251 Conception assistee par ordinateur (CAOl (p. 125) Retroconception <ingenierie inverse) (p. 134) Conception robuste (p.127) Plan de service 143) Premiere ligne (guichet) (p. Les efforts de recherche et de developpement peuvent jouer un role important dans l'inno~ vation sur Ie plan des produits et des processus. 122) conception en vue de la fabrication (CVF) (p. 138) conception en vue de I'assemblage (CVA) (p. les considerations d' ordre legal et reglementaire influent sur les choix de conception. 134) Conception en vue du desassemblage (CVOl (p. La conception des produits et la conception des services different malgre quelques points communs. les couts du produit ou du service. standardiser Ie plus possible Ie produit ou Ie service et rendre la conception robuste. la mesure et l'amelioration de la fiabilite sont egalement des composantes import antes de la conception des produits et des services.150 PARTIE III La conception des systemes de production Le processus de conception comporte la motivation. 144) Detrompeurs (p. simplifier Ie montage ou Ie service. 125) Deuxieme ligne (arriere-guichet) (p. les fonctions speciales ou la performance et la complexite du produit ou du service. 148) Deploiement de la fonction qualite (DFQ) (p. les idees d'ameliorations. La fiabilite d'un produit ou d'un service est souvent un aspect determinant pour Ie client. 146) Code commercial uniforme (p. Le niveau de standardisation que les concepteurs doivent integrer a leurs conceptions est egalement important. 147) caracteristiques esperees (p. Les compromis sont chose courante dans la conception et concernent des elements comme Ie temps et les couts de mise au point. 136) KaTzen (p. 139) Standardisation (p. 122) Service (p. 140) Developpement (p. reduire au minimum Ie nombre de pieces requises pour fabriquer un article ou Ie nombre d'etapes necessaires pour fournir un service. 134) conception en vue du recyclage (CVR) (p. l'evaluation des capacites de l'entreprise et la prevision.

.

.Alimentation Interne du papa. £Itment de l'lmpresslon .

5.4 Les indicateurs de mesure de la capacite 158 5.8.8.5.8.3 L'analyse des files d'attente 175 5.2 Les facteurs associes aux produits ou aux services 162 5.7 L'elaboration d'options de capacite 164 5. 8) decrire les facteurs qui determinent les capacites de production. La determination de la capacite d' operation Pia itre 5.3 Les facteurs lies au processus 162 5.2 La deseconomie d'echelle dans les services 167 5.6 L'horizon de temps et la determination de la ca pacite 163 5.7.5. 2) connaltre I'interdependance entre Ie choix du processus et la conception des produits et des services.1 Introduction 154 5.4 Les strategies operationnelles 175 5.2 L'analyse financiere 174 5.8. 4) decrire les divers types de processus .3. vous serez en mesure de: 1) connaltre I'importance du choix du processus.5.1 L'analyse coat-volume 169 5.2 Les etapes du processus de determination des besoins en termes de capacite 158 5.2 L'importance de la determination de la capacite 154 5.1 La decision achat-fabrication 156 5.5.lECT IPS D'APPRENTISSAGE Apres avoir termine I'etude de ce chapitre. 6) expliquer ce qu'est la planification des besoins en termes de capacite.5 Les facteurs qui determinent la capacite reelie 161 5.5 Les facteurs lies ala gestion des operations 162 5.OB. 9) discuter de I'elaboration des options de capacite de production. 3) expliquer la relation entre Ie choix du processus et la planification des besoins en termes de capacite . 5) connaitre I'importance de la gestion de la technologie .4 Les facteurs humains 162 5.8 L'evaluation des options 168 5.9 Conclusion 176 Terminologie 176 Problemes resolus 177 Questions de discussion et de revision 179 Problemes 179 5.1 Les facteurs lies aux installations 161 5.5.7.6 Les facteurs lies a la chaine d'approvisionnement 162 5.1 L'economie et la deseconomie d'echelle 166 5.7 Les facteurs externes 162 .3.3 La capacite de production: une decision strategique 155 5.5. 7) distinguer les differentes methodes de mesure de la capacite d' operation. 10) decrire les principales methodes utilisees dans I'evaluation et la selection des processus et des options de capacite de production.

machines. Dans ce chapitre. dans les h6pitaux. la charge maximale qu'un centre de production peut supporter. C'est pourquoi les processus sont au cceur de la gestion des operations. Ainsi. La capacite de production d'un centre d'exploitation est une donnee primordiale pour la planification des operations (voir Ie chapitre 11). des competences 1.2 L'IMPORTANCE DE LA DETERMINATION DE LA CAPACITE capaclte de production Quantite de biens ou de services crees. Les gestionnaires s'en servent pour evaluer la capacite de production en termes d'intrants et d'extrants (personnes. Une sous~evaluation de la capacite a un impact negatif aussi important qu'une surevaluation. l'impact est enorme. . ou simplement capacite. Pour remplir avec succes sa mission. tionnaires souhaitent produire ou offrir. Dans toutes les entreprises et a tous les niveaux de I'organisation. L'insuffisance des places disponibles dans les garderies. 5. Une fois cette derniere evaluation faite. on doit etre en mesure de repondre aux questions fondamentales suivantes: • Quel est Ie type de capacite de production requis ? • Quelle est la capacite requise du centre d' operation? • A quel moment est~elle requise ? Le type de capacite production depend des produits et des services que les ges. Un centre de production peut etre une usine. aux installations.PARTIE III La conception des systemes de production 5. Elle est definie en termes de quantite par unite de temps. ayant des repercussions a long terme sur l'institution.)Derat.). la decision de produire de Facier de premiere qualite demandera un certain type de materiel et d'equipement de traitement. nous abordons l'importance decisions concernant la capacite de production.on Dans cette section. Une mauvaise evaluation des ressources necessaires peut mener a la perte de l'entreprise. En realite. mentionnons Ie choix du type de produits ou de services a offrir (voir Ie chapitre 4). les questions relatives a Ia capacite de production sont primordiales. communement appeles «facteurs de production» ) sont transformes en produits et services finis. etc. nous verrons comment determiner les capacites de production neces~ saires pour repondre aux besoins exprimes en quantite et en temps. Presque toutes les autres decisions relatives a la capacite. dans les ecoles et dans les services de support aux industries temoigne des problemes decoulant d'une evaluation inadequate des capacites necessaires au systeme pour repondre a la demande. un magasin ou un travailleur. Rappelons qu'au cours d'un processus. la determination et la planification de la capacite d'operation (que nous verrons dans ce chapitre). au cours d'une periode donnee. cette situation est souvent difficile a relever et d'un point de vue social. il arrive que les entreprises d'Etat determinent malles capacites des ressources de travail necessaires pour repondre aux besoins de la population. D'un point de vue economique. les decisions les plus fondamentaies concernent les produits ou services offerts. La capacite de production est aussi un indice de production l . dans un centre d'c. une machine. les decisions relatives a l'amenagement des locaux et des postes de travail en fonction du processus choisi (voir Ie chapitre 6) et finalement Ie choix d'un emplacement (voir Ie chapitre 8). les intrants (matiere premiere. ce sont les cholx de l'entreprise qui determinent sa capacite de production. Par exempIe. Lors de la determination et de la planification des besoins en termes de capacite. Parmi celles~ci. a l'emplacement et autres sont dictees par Ie choix des produits ou des services. l'entreprise doit accorder une place preponderante ala gestion des processus operationnels.1 INTRODUCTION Les cadres d'entreprises sont souvent appeles a prendre des decisions cruciales. un service. Voir les notions de vitesse ou de cadence de production au chapitre 2. main~d'ceuvre et machines. la mesure de la capacite. la selection des processus d'operation. la determination des besoins en termes de capacite ainsi que l'elaboration et l'evaluation des options de capacite. On entend par capacite de production ou d'operation. Pour toutes les entreprises. les gestionnaires sont en me sure de calculer l'efficacite d'un centre d'exploitation et son aptitude a repondre aux commandes re~ues.

5. along terme. la capacite et la demande doivent etre a peu pres egales. parfois sur une base systematique.3 LA CAPACITE DE PRODUCTION: UNE DECISION STRATEOIOUE Les decisions en matiere de capacite de production doivent etre prises au plus haut niveau de l'entreprise car elles sont d'ordre strategique. La determination de la capacite influe sur le cout initial d'operation. Cette notion d'equilibrage entre l'offre et la demande sera Ie sujet du chapitre 11. Ce principe indique qu'en general. ce qui reduit les couts d'operation. En voici quelques raisons: 1.com 2. plus les couts de lancement et de mise en route sont eleves. Par exemple. de la competitivite. Cette relation n'est pas lineaire. Bien que l'on ne modifie pas facilement la capacite de production. 2. la concurrence. Ie type de produit ou de service et l'importance des tendances (comme dans les industries de l'automobile et du vetement). 4. Par consequent.on sporadique. La direction doit reevaluer periodiquement ses choix de produits ou de services pour faire les changements necessaires sur Ie plan des couts. en autant que les processus adoptes soient conformes: ce sera Ie sujet du prochain chapitre. en 1997. d'effectuer des changements sans entralner d'enormes inves~ tissements pour corriger la situation. la demande reelle differe de la demande prevue ou elle subit des variations (cycliques. s'inscrivant dans Ie cadre d'un processus continuo Les facteurs qui deter~ minent generalement la frequence de revision de la capacite sont la stabilite de la demande. a cause de la notion d'economie d'echelle. Les decisions concernant la capacite influent sur les couts d' exploitation. par exemple). elle ne put profiter pleinement de cet avantage offert par la bonne qualite de son produit et des concur~ rents ont pu s'inserer dans un marche qui lui etait acquis. Ie rythme des progres technologiques des equipements disponibles. A la suite Les decisions en matiere de capacite de production impliquent un engagement des ressources d'une prise de decision relativement a la capacite de production. lors de la saison des rhumes et des grippes. La capacite d' une entreprise arepondre ala demande future de produits et services depend en grande partie des decisions concernant la capacite. sa revision est importante. par manque de capacite de production et de distribution. les bienfaits des pastilles d'acide gluconique de zinc de la compagnie Quigley. 3. A la limite. Une penurie de stocks dans les pharmacies et les supermarches s'ensuivit. En effet.quigleyco. plus la capacite d'une unite de production est grande. Cela entralna une demande enorme et inesperee. ldealement... il est difficile. la capacite limite Ie potentiel de production. . la conception des produits. Cependant. En pratique. ce qui entralne automatiquement une revision de la capacite des processus de production. Elle determinera la taille. voire impossible. les grosses quantites (gros lots) a fabriquer entralneront un cout unitaire moins eleve que les petits lots. On peut alors tenter d'equilibrer les couts de surcapacite et de sous-capacite par differentes strategies de planification. distribuees so us la marque de commerce Cold~EzeMD . l'entreprise ne pouvant pas repondre a la demande de ce produit. etc.CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation 155 particulieres et un certain amenagement des installations. La revision de la capacite se fait parfois de fa<. Une entreprise ayant la capacite necessaire pour repondre ala demande peut profiter d'avantages concurrentiels enormes. Les quantites produites (la capacite) par un centre d'operation et Ie moment OU elles sont requises dependent des previsions de la demande du marche et du camet de commande: la fonction previ~ion2 revet donc une importance primordiale pour determiner la capacite de production. Ie genre de batiment et l'emplacement de l'usine. ~ www. des gestionnaires pourraient volontairement planifier une capacite de production insuffisante afin de creer une rarete du produit. Notez a quel point chacun de ces facteurs serait different dans les deux cas suivants: l'exploitation d'un restaurant familial et l'exploitation d'un h6pital. ont ete decouvertes par Ie public. Voir le chapitre 3 sur les previsions.

La notion d'impartition3 et de la sous~traitance fait l'objet aujourd'hui de grands debats et son impact social est important. Voir J. Ceux. P. les firmes. dans d'autres cas. negocier des contrats de travail avec leurs employes. 1999. . instaurer un nouveau systeme d'operation. chapitre 1. ration pour inclure la capacite de production et la capacite de distribution. La mondialisation des marches accroft la problematique. on ne decide pas d'ajouter un avion a la £lotte existante d'une compagnie aerienne a la legere. la toute premiere etape consiste a determiner si l'on choisit la fabrication ou l'achat de certains produits ou de l'ensemble des produits. Une fois Ie mandat termine. La competitiviu~ d'une entreprise depend de sa capacire. Montreal. Cependant. a des cabinets d'avocats ou a toute autre firme d'experts. elles font appel a des firmes.memes tous ces frais. plus les delais de distribution et d'approvi. Cheneliere/McGraw-Hill. dans un delai donne. - Sous·traitance Action par laquelle une entreprise (Ie donneur d'ordreJ confie a un tiers (Ie sous-traitantJ I'execution complete ou partielle d'un bien ou d'un service selon les directives qui lui sont donnees.conseils en genie. La gestion des services .conseils. Plusieurs entreprises optent pour l'impartition des services de conciergerie. capacite de distribution Quantite de biens ou de services /lvres. elle peut acheter toutes les pieces et seulement les assembler.1 La deciSion achat-fabrication Impartitlon Action par laquelle une entreprise concede a un tiers la production d'un produit ou la prestation d'un service. 5. une entreprise manufacturiere peut decider d'acheter certains composants du produit final plutot que de les fabriquer. Ce sont des avan.ci sont affectes et localises temporairement chez Ie client. tionnons que: • elle apporte a l'entreprise des ressources hautement qualifiees dans des secteurs que celle. Plus les marches a desservir sont eloignes. 7.156 PARTIE III La conception des systemes de production 5. tages concurrentiels indeniables. Notez que l'on utilise de plus en plus les expressions «impartition» pour la prestation des services (de restauration. En effet. Filiatrault. II en va de meme lorsqu'une entreprise decide d'embaucher une equipe d'employes et qu'elle prend ses responsabilites pour leur assurer une qualite de vie et d'emploi decente. men. Au lieu de supporter elles.3. d'informatique.ci ne connalt pas totalement.traitance quelques services ou la totalite des services. C. Le chapitre 16 sera entierement consacre a ce sujet. sionnement sont importants.2. traitance » pour la fabrication des produits (voir la section 16. par e:::u une organisation. J. Nous avons vu au chapitre sur les previsions que toutes les decisions d'ordre strategique sont prises en fonction du long terme et couvrent des horizons de temps importants. de grandes entreprises ont un besoin temporaire d'equipes multidisciplinaires hautement qualifiees pour creer un nouveau produit. La disponibilite de stocks en excedent ou la possibilite d'augmenter rapidement la capacite de production peuvent barrer Ie marche a la concurrence. Dans Ie secteur des services. La prevision et la planification ont une importance cruciale along terme. et d'autres. La decision de l'achat ou de l'impartition reduit ou elimine la selection des processus. Moyennant des honoraires et pour une periode plus ou moins longue. Harvey. mais ce debat vient de debuter et il n'y a encore aucun consensus ace sujet. On imagine bien l'importance strategique et sociale d'une telle decision. en informatique. ce qui ajoute des contraintes supplementaires: la capacite de distribution s'ajoute a la capacite de production.3). encore trop d'entreprises embauchent et remercient leurs employes sans consideration. conseils fournissent les services de leurs employes. on parlera d'impar~ tition. En effet. et si l'on fait executer en sous. • elle libere l'entreprise de la gestion de ces d'employes. Parmi les services les plus souvent en impartition. Certains parlent de capacite d'ope. Chebat. des stocks excedentaires inutilises peuvent entralner des couts d'operation plus eleves: Ie defi du juste equilibre ou de la £lexibilite n'est pas facile a relever. etc. des services de reparation. Dans certains cas. on note les services de securite (surtout depuis les evenements du 11 septembre 2001) et d'informa. ils retournent a leurs postes aupres des firmes. 6. • elle offre une expertise en ressources humaines temporaires que l'entreprise ne pourrait pas se permettre autrement. C'est un secteur en pleine croissance. 3. Dans la planification des processus. Parmi les avantages importants de l'impartition pour l'entreprise acheteuse. tique. juridiques) et «sous. Malheureusement.

La question de la qualite. Les couts supplementaires sont alors faibles par rapport aux couts engages pour la sous~traitance ou l'impartition. • l'impartition ne favorise pas Ie developpement local d'expertise. Bien souvent. La nature de la demande. lesquelIes. les deci~ sions sont souvent d'ordre economique. D'autres avantages et inconvenients s'ajoutent a la liste. les experts passant d'une entreprise a une autre. des competences et du temps necessaires. sa fiabilite quant au respect des delais de livraison et les caracteristiques du produit (la qualite). une entreprise peut decider d'effectuer Ie traitement en partie et de laisser Ie reste a d'autres dans Ie but de conserver une certaine flexibilite et de se proteger contre la perte d'un sous~traitant. Sur ce plan. les entreprises omettent souvent de considerer d'autres facteurs comme la qualite du service offert par Ie fournisseur. Toutefois. auront aussi a decider si leur produit sera fabrique puis vendu au client. Les competences. Dans certains cas. qui sont ensuite compares aux couts d'achat. Les gestionnaires procedent a une evaluation des couts de fabrication. les frais de transport et de livraison et . 11 est souvent plus logique de fabriquer un article ou d'offrir un service a l'interne quand l'entreprise dispose deja du materiel. 3. cette strategie constitue un outil de negociation avec les foumisseurs et donne une longueur d'avance si l'on decide par la suite de reprendre toute l'operation. De plus. • elle permet de convertir des depenses fixes en depenses variables. par rapport a tous les facteurs mentionnes plus haut. a part Ie fait qu'elles aient aussi a prendre des decisions quant a l'impartition de certains de leurs services ou fonctions. 2. en totalite ou en partie. 4. L'analyse doit tenir compte des couts fixes associes a la fabrication d'un article s'il n'est pas possible d'amortir ces couts. si la demande connalt d'importantes fluctuations ou si les commandes sont petites. • il y a un risque que l'expertise developpee au sein de l'entreprise soit partagee avec des concurrents. • Ie COltt des ressources utilisees est toujours plus eleve que si elles faisaient partie de l'entreprise. dans Ie cas de l'achat d'equipement. A l'inverse. les entreprises specialisees offrent une qualite superieure a celIe qu'une organisation non specialisee est en mesure d'offrir. certains facteurs sont generalement pris en consideration: 1. 5. • Ie controle sur ces employes est moindre . une entreprise peut decider d'effectuer elIe~meme une tache si celle~ci comporte des exigences precises sur Ie plan de la qualite ou si elle exige une supervision etroite de la qualite. Les principaux inconvenients de l'impartition sont: • l'expertise du personnel n'est pas toujours disponible sur place. la question de la selection des processus devient alors importante. il peut etre preferable de recourir a des specialistes capables de combiner diverses commandes. Le probleme resolu 1 (voir la page 177) en est une bonne illustration. ou bien achete et revendu.S. Revenons aux entreprises manufacturieres. l'achat peut etre une option valable.CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation 157 • elle lui permet de se concentrer sur sa mission principale . Le couto II faut evaluer toutes les epargnes realisees dans Ie cas de l'achat ou de la fabri~ cation a l'interieur de l'entreprise. et ce. 11 peut etre plus avantageux pour une entreprise d'executer elle~meme une tache quand la demande pour un article est forte et stable. La fonction «approvisionnement de l'entreprise acheteuse » sera mise a contribution dans cette decision. Malheureusement. Au moment de choisir entre la fabrication et l'achat. selon la fonction dont on se departit et Ie service requis. Ces epargnes peuvent provenir d'un seul article ou des frais de transport. • la duree du contrat constitue une contrainte supplementaire a respecter. Nous etudierons cette dimension economique a la section S. par exemple. Si l'entreprise ne possede pas les competences requises pour mener une tache a bien. Si l'entreprise decide d'accomplir Ie traitement. IIs retiendront la solution la plus economique. La capacite disponible.

Les interpretations accordees au mot «capacite» et la difficulte mesurer correctement les donnees pertinentes d'une situation donnee sont a l'origine de ces problemes. en prevision des varIations aleatoires dans Ie Dn)Ce'SSLrs. Cela veut dire que nous ne considerons pas seulement Ie point de vue economique. on peut mesurer la capacite d'une unite de pro~ duction en fonction de l'article produit. 5. ce qui est frequent. Retenir Ia solution optimale et la faire adopter par l'ensemble des intervenants. De plus.3. temps. » En poussant cette idee a on transforme l'economie d'une nation en une economie de distribution sans valeur ajoutee. Le fait d'utiliser une mesure en dollars comme indicateur s'avere tres dangereux. Elle se transforme petit a petit en entre:prise de distribution plutot qu'en entreprise creatrice de produits avaleur ajoutee. Ie fait d'acheter produits de plus en plus finis cree un effet pervers. Par exemple. la capacite designe la limite superieure du taux de production 4• Meme si cela semble simple. en quantite suffisante et au cout Ie plus 5.2 Les etapes du processus de determl11ation des besolns en termes de capaclte Nous de suivre les etapes suivantes pour faciliter la besoins en matiere de capacite : L 2. de subtiles difficultes surgissent dans certains cas lorsqu'on mesure la capa~ cite de production. s'il y a une variete de produits ou de services. La question que l'on doit se poser est: Comment se fait. Dresser la liste des options possibles pour reduire et eliminer l'ecart. Advenant un dedoublement du prix de la matiere premiere lors de la prochaine annee. les 30 millions de dollars refleteraient alors en realite une baisse dans quantites produites. 4. N'oublions pas que. 3. lieu et cout. a donne la nature aleatoire du contexte a long terme. a l'aide d'un systeme de prevision. . Suivre l'evolution de l'option retenue et mesurer I'atteinte des objectifs. un fabricant d'electrome. il est interessant de determiner une capacite tampon pour absorber les variations possibles de la demande. S'il n'y a qu'un seul produit ou service. l'objectif cout tel qu'il a ete dMini au chapitre 1. 4. Par capacite tampon. Dresser Ia liste des considerations qualitatives pour chacune Instaurer l' option retenue . Par exemple. Capaclte tampon capacite de production de biens en reserve. considerons Ie cas d'une entreprise avant une capacite de production de 30 millions de dollars (en intrants) par annee. mais l'ensemble des cinq objectifs. Un processus competitif est un processus capable de fournir en temps et lieu Ie bon objet. options retenues. a savoir: quantite. car les changements de prix exigent une ponderation continue de cette mesure. 8. Par contre. qualite.4 LES INDICATEURS DE MESURE DE LA CAPACIT! En general. pour l'entreprise. 7. Connaltre et mesurer la capacite des ressources actuelles et calculer l'ecart avec les besoins futurs estimes a l' etape 1 .il que notre processus n'est pas a Ia hauteur et que faut.PARTIE III La conception des systemes de production tous les autres frais caches. dans lequel ces decisions doivent etre prises. II convient d'utiliser un indicateur de mesure de la capacite exigeant Ie moins de mise a jour possible. Proceder a une etude de faisabilite economique de chacune des options retenues l' etape 3 (voir a Ia section 5. on entend la capacite de produire des biens en reserve pour pallier toute variation imprevue de la demande ou toute situation de risque ou d'incertitude pouvant survenir dans Ie processus operationneL 5.il faire pour le rendre competitif? Remarquons que nous parlons de processus competitif. Voir les notions de vitesse ou de cadence de production au chapitre 2. 6.8) . Ie choix d'une mesure de la capacite base seulement sur Ie nombre d'unites produites peut induire en erreur. «On peut toujours trouver une entreprise capable de fournir Ie produit de sorte que cela coate moins cher que si nous Ie fabriquions. de decisions quant aux Estimer les besoins futurs en termes de capacite.

II faudrait alors utiliser un indicateur compositeS de capacite qui change continuellement.on conceptuelle.CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation 159 nagers produit des refrigerateurs et des congelateurs. La capacite de conception est Ie taux maximal de production realise dans des condi. Si cette methode s'avere quelquefois utile. Cette capacite est souvent inferieure a la capacite de conception. etc. dans la section «Temps standard et temps normalise de travail». il serait insense de mesurer la capacite en se basant sur Ie nombre d'unites produites sans en preciser la nature. Ajoutons que la production reelle ne peut etre superieure a la capacite reelle et. elle est inferieure a cause du bris des machines. alors la situa. C'est la capacite qu'un systeme d'operation est en mesure de soutenir normalement et de fa<. Dans de tels cas. toutes considerations Incluses. rents.cafe. elle presente d'autres difficultes. etc. Voir la notion d'unites equivalentes au chapitre 11.1 presente quelques exemples de mesures de capacite frequemment uti!isees. On peut main. • la capacite reelle ou normalisee 6. la mesure doit etre adaptee pour chaque entreprise.1 Mesures de la capacite Industrie automobile Nombre d'heures-personnes disponibles Nombre d'heures-machines disponibles Tailie des fourneaux Tailie de la raffinerie Nombre d'hectares Nombre de vaches Nombre de tables Nombre de sieges Superficie en metres carres Nombre de voitures par quart de travail Industrie siderurgique Industrie petroliere Agriculture Restauration Theatre vente au detail Nombre de tonnes d'acier par jour Nombre de barils de petroIe par jour Nombre de boisseaux de cereales par annee . Si l'entreprise fabrique d'autres produits. C3paclte reelle ou normallsee La production optimale real/see en movenne. les heures de repas. tion se complique davantage. Tableau 5. Le tableau 5. il est preferable d'adopter une mesure de capacite rattachee a la disponibilite des intrants. Analysez Ie choix de l'indicateur dans cette derniere situation: nous aurions pu calculer Ie risque d'accident en nombre de deces par millions de kilometres parcourus et les donnees auraient alors ete differentes j l'automobile aurait alors figure parmi les moyens de transport les plus dangereux. de facteurs de qualite. il pourrait etre fastidieux de dresser la liste de toutes les capacites disponibles. mais en aucun cas elle ne peut etre superieure. Le tableau 5. Une seule mesure de capacite ne peut convenir a toute situation.on continue. les pauses. . C3paclte de conception La production optimale possible. Par exemple. Si les taux de production pour ces deux articles different. d'entretien des machines. un hopital dispose d'un certain nombre de !its. Jusqu'a present. des problemes d'approvisionnement ou de qualite et d'autres facteurs qui echappent au controle des gestionnaires des operations. tenant commencer a considerer l'aspect plus quantitatif de la capacite. d'une certaine quantite d'heures. en la subdivisant en deux categories: • la capacite de conception. l'entretien periodique des machines. de l'absenteisme. Nombre de litres de lait par jour Nombre de repas servis par jour Nombre de billets vendus par representation Volume des ventes par jour 5. une usine. dans Ie cas d'entreprises qui offrent plusieurs produits ou services diffe. parfois egale. 6. Cette notion sera presentee en detail au chapitre 7 portant sur l'organisation scientifique du travail. compte tenu d'une combinaison de produits et de problemes d'ordonnancement. Ainsi. nous avons defini la capacite de fa<. L'une des solutions possibles consiste a determiner la capacite pour chaque produit: l'entreprise pourrait donc avoir une capacite de 100 refrigerateurs et de 80 congelateurs par jour. tantot du fromage a la creme. bien souvent. d'un nombre precis de sieges ou de places debout. Production reelle La production realisee durant une periode donnee. surtout lorsqu'il y a de frequents changements dans la combinaison de production: tantot on produit du yogourt.2 presente l'utilisation d'un indicateur pour comparer les risques d'accident associes a differents moyens de transport. les problemes d'ordonnancement et d'equilibre des operations. La capacite reelle est la production optimale realisee en moyenne. machines et un autobus. etc. tions ideales d'operation. etant donne les changements dans la combinaison de produits (Ie mixage du produit).

Exemple 1 Calculs des indicateurs A partir des donnees fournies. comme l'illustre l'exemple suivant. Cependant..... la production reelle de 36 unites par jour semble assez acceptable. placee a son tour dans l'equation du taux d'utilisation.. L'efficacite est Ie rapport entre la production reelle et la capacite reelle. bien que sans doute plus realiste. tandis que Ie taux d'utilisation ne Ie peut pas... 11 sert a comparer les resultats obtenus en fonction des objectifs theoriques..-/. Dans Ie cas contraire. Notons qu'exceptionnellement... Puisque logiquement. cite » . en formant Ie personnel et en utilisant de maniere optimale les ressources (les 5 M7) dans les goulots d'etranglement.::. .. il est nefaste de se concentrer seulement sur l'accroissement de ces indices. ce qui est souvent Ie cas.. A la prochaine la section.. Voir au chapitre 1. il faut savoir ce qui la restreint. Soulignons qu'un usage intense des ressources est necessaire uniquement si la demande du marche Ie justifie...Capacite reelle 'T' --:-:-----:'-... On pourrait croire qu'un taux d'efficacite eleve indique un usage approprie des ressources. / EfflCaclte 'T' =..... methodes et milieu. les gestionnaires se concentrent uniquement sur l'efficacite. L'augmentation du taux d'utilisation depend donc de l'aptitude aaugmenter la capacite reelle et. main-d'reuvre. comparativement a la capacite reelle de 40 unites par jour.- Production reelle Capacite reelle '1" Production reelle laux d' utllsatlOn = -=-----:------Capacite de conception Souvent. si l'on compare ces 36 memes unites par jour avec la capacite de conception de 50 unites par jour. tion..2 par million 0.1&0 PARTIE III La conception des systemes de production Tableau 5. surtout quand la capacite reelle differe considerablement de la capacite de concep. C'est une approche detournee qui fait intervenir deux indices: on ameliore la capacite reelle pour forcer une amelioration de la production reelle qui.13 par million 123 000 par million 40 000 par million On mesure la capacite par differents outils appeles « indicateurs de me sure de la capa. la methode des 5 M : machines.uns au chapitre 2...:. la solution pour ameliorer Ie taux d'utilisation consiste a hausser la capacite reelle en corrigeant les pro' blemes de qualite.... l'efficacite peut depasser 100 %. Elle sert a comparer les resultats obtenus en fonction des objectifs fixes et convenus. Nous en avons explore quelques. nous explorerons certains des principaux facteurs determinants de la capacite reelle.: .- Production reelle Capacite de conception Ainsi.. en entretenant les machines et les equipements. mais il n'en est rien.. plus faciles a quantifier que les objectifs fixes. matieres..= 72 % 36 camions/jour 50 camions/jour 36 camions/jour 40 camions/jour '1 " laux d' utllsatlOn = . ' . Ces diverses mesures de la capacite servent a determiner l'efficacite et Ie taux d'utilisation d'un systeme. Cela peut induire en erreur. calculez l'efficacite et Ie taux d'utilisation d'un atelier de reparation mecanique: Capacite de conception = 50 camions/jour Capacite reelle = 40 camions/jour Production reelle = 36 camions/jour Solution ' ' / Production reelle EfflCaClte = .019 par million 13.. la capacite reelle limite la production reelIe. l'augmentera.2 Indicateur du risque d'accident AVion de hgne Avion general Automobile Navette spatiaIe Capsule SOYOUZ 0.= 90 % ----. la mesure est moins favorable. car l'excedent de production genere non seulement des couts 7. pour ce faire. Le tau x d'utilisation ou d'occupation est Ie rapport entre la production reelle et la capacite de conception..

Ia distance par rapport aux marches. Ia dispo~ nibilite de la main~d'ceuvre. Exemple2 P-1 P-2 400 300 700 5. on dispose de: 8 h/q x 1 q/j x 250 j/an = 2000 h/an Done. • Ie processus. 5.5 LES FACTEURS QUI DETERMINENT LA CAPACITIE REELLE Les principaux facteurs qui determinent la capacite reelle sont: • les installations.CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation '16'1 variables additionnels. Voir les notions de cycle de production et de cadence de production au chapitre 2. Nous examinerons cette question plus en detail dans des chapitres ulterieurs.0 2000 2400 1400 Total 5800 P-3 Sachant que l'on travaille 8 h/quart. On connait les capacites de production en heures standards par unite: c'est Ie cycle de production8 . . • les facteurs externes. On desire connaftre Ie nombre de machines necessaires pour satisfaire la demande.5. Calcul des ressources necessaires Un centre de production opere 8 heures par quart de travail. Un autre inconvenient est lie a l'usage maximal des ressources: l'augmentation des couts d'operation lies aux periodes d'attente croissantes aux postes goulots. • les facteurs humains. 8. • la gestion des operations. • les produits ou services. un quart par jour et 250 jours par annee. De plus. 5. 11 y a egalement les facteurs lies a la localisation. tandis que des facteurs environnementaux comme Ie chauffage.90 me On a besoin de trois machines. la troisieme etant occupee a 90 % du temps (0. avec tous les frais generaux d'operation qui en decoulent. a raison d'un quart par jour.1 Les facteurs lies aux installations La conception des installations.0 8. Ce centre fabrique trois produits dont la demande prevue pour la prochaine annee est presentee dans Ie tableau ci~dessous.0 2. l'eclairage et Ia venti~ Iation ont un impact important sur les capacites de la main~d'ceuvre a pallier les faiblesses de la conception. comme les couts du transport. 250 jours par annee. l'amenagement de l'aire de travail influence la produc~ tion. N'oublions pas la definition de la production: creer des biens et services utiles. des ressources energetiques et des espaces dans Ie cas d'un eventuel agrandissement. mais aussi des couts de gestion des stocks de marchandise invendue et des couts lies au gaspillage. qui sont trop sollicites. influence grandement la capacite reelle. • la chaine d'approvisionnement.9). incluant la taille de l'usine et les dispositions en prevision d'un agrandissement. Ie nombre de machines (me) necessaires est: 5800h 2000 h/mc = Solution 2.

Or. II faut aussi tenir compte de la combinaison particuliere des produits ou des services offerts. une rupture de stock. La capacite depend aussi directement de la motivation des employes. 5. Ie systeme peut produire des articles plus facilement s'its sont standards. ainsi que la redaction d'innombrables formulaires gouvernementaux. de foumisseurs et de clients.5.on optimale.5 Les facteurs lies a la gestion des operations Une mauvaise planification et l'ordonnancement des travaux qui en decoule. ce qui accroit la capacite. qui nous oblige a reprendre les travaux plusieurs fois. des compe~ tences et de l'experience necessaires pour accomplir Ie travail.'162 PARTIE III La conception des systemes de production 5. font en sorte que l' on n'utilise pas les ressources disponibles de fa<. de la serie d'activites qu'il contient (appelee « Ie contenu de travail))). 5.5. on aura tendance a exiger une plus grande capacite de production pour rattraper les retards. Voici quelques~unes des innombrables questions auxquelles il faut repondre avant de modifier la capacite : • Quel est l'impact de la variation de la capacite sur l'entreposage externe (les centres de distribution) ? • Les foumisseurs pourront~ils s'ajuster a ces variations? • Les transporteurs pourront~ils assurer les livraisons • Quelles sont les contraintes douanieres ? a temps? 5. La mise en place de mesures assurant Ie respect des normes antipollution imposees sur les pro~ duits et sur Ie processus de fabrication. 5. Tout comme un restaurant ayant un menu restreint peut preparer et servir les repas plus vite qu'un restaurant avec un menu plus complet. ce qui reduit .6 LeS facteurs lies a la chaine d1approvisionnement Avec la globalisation des marches. It en va de meme pour une mauvaise qualite des biens produits. Dans de tels cas. etc.5. Un facteur plus subtil encore concerne la qualite de la production. En general. cette augmentation de la capacite n'est nullement justifiee. It en resulte des retards dans les livraisons. Par exemple. mais aussi la multitude de partenaires. Une variation de la capacite de production ne concerne plus l'entreprise toute seule.5. Si l'on choisit un processus de production avec lequel on a de la difficulte a atteindre les normes de qualite.5. occupent des employes a des taches non productives. les capacites de production ne seront pas respectees et des inconvenients en decouleront. 5. car des articles differents n'auront pas tous Ie meme taux de production.7 Les facteurs externes Une entreprise peut eprouver des difficultes a augmenter ou a maintenir sa capacite a cause des normes gouvernementales ou des normes de qualite et de performance minimales. on prendra plus de temps pour recommencer Ie travail ou pour fabriquer des produits de remplacement: dans ce cas. les longues distances a parcourir entre les differents fournisseurs et l'entreprise et entre l'entreprise et ses clients. on se trouve confronte a un nouveau defi: assurer un flot continu de la matiere premiere et des produits ou services. ainsi qu'une gestion des achats et des stocks deficiente. une production plus standard utilise des methodes et des materiaux normalises. la conception des produits ou services a une grande influence sur la capacite. de la formation.2 Les facteurs associes aux produits ou aux services Tel que mentionne a maintes reprises.3 Les facteurs lies au processus Le volume offert par un processus de production est un facteur important pour determiner la capacite.4 Les facteurs humains La capacite reelle est fonction des taches qui constituent un poste de travail. du taux d'absenteisme et de la rotation du personnel.5.

Des conventions collectives rigides. periode . Les prodults ou 5eMces La concepoon La combinalson de prooutts au de services E. Toute chose ayant une fin.. tandis que les variations possibles des besoins en termes de capacite causees par les fluctuations saisonnieres de la demande.1 illustre quelques modeles typiques de prevision de la demande.. de l'hopital. Ainsi. combien de temps peut. lie a la taille de l'usine..3 resume tous ces facteurs. 2. Les Instal UOOs La conception Lemplacement La motivation La remuneration Tableau 5. l. Le niveau de la capacite. aleatoires ou irregulieres. du centre commercial ou du centre de distribution.-.. La figure 5.- ..CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation '61 la capacite reelle de l'entreprise. A. On determine les besoins a long terme en prevoyant la demande sur une certaine periode et en convertissant ces previsions en capacite.1 111 111 ' Exemples de tendance de la demande E ::::J > '0 E ::::J '0 > o ~------------' Periode . La gestion des op(tratJons <technologiQuel I:ordonnancement La gestion des materiaux l'assurance Qualite Las regles d'entretien Le brfs du materiel C... de l'edifice.elle durer? QueUe est l'allure de la tendance ? Figure 5... limitant Ie nombre d'heures et la flexibilite de travail des employes. ont generalement Ie meme effet. les notions sur les previsions deve. Las facteurs extemes (poIitiQues at ecoIogiQues) Les normes sur res pr0Clu1ts Les mglements concernant Ia secu~ des travailleurs Les syndlcats Les normes de contrOle de ta pollution 5. Le tableau 5...- 0 0 Periode . de l'institution. les horizons de temps definis par Ie court ou Ie long terme peuvent varier consi. Le processus (~miQue) La capadte en VOlume La capadte en Qualtte La capadte en delals D. est indus dans les considerations a long terme.. loppees au chapitre 3 nous permettent de determiner la capacite de production necessaire. il faut se poser deux questions fondamentales: 1...e5 factelIrs humalns (sedan Le contenu des emplois La conception des emPlOis La formatfon et l'e~r1ence F... D'une industrie a l'autre.- Cydlque Stable E ::::J '0 111 > E ::::J '0 111 > ~ Periode ..- 0 ' .' .'amenagement I:environnemenc La vttesse d' apprennssage I:absenteisme et la rotation du personnel 8.6 L'HORIZON DE TEMPS ET LA DETERMINATION DE LA CAPACITE Les decisions touchant la planification des besoins en termes de capacite tiennent compte de considerations a moyen et a court terme. sont considerees a plus court terme. Lorsqu'on observe une tendance.5 Facteurs determinant la capacite reelle I. derablement et l'on ne peut les fixer. Cette distinction servira neanmoins de base pour planifier les besoins en termes de capacite.

4 donne quelques exemples d'articles qui tendent asuivre des modeles de demande saisonniere. les varia~ tions saisonnieres influencent egalement les exigences mensuelles. a moins que l'on puisse prevoir la demande avec precision. Nous decrirons ces modeles au chapitre 19 disponible sur Ie site www. repas au restaurant Lorsque les intervalles de temps sont trop courts pour comporter des variations saison~ nieres de la demande. l'analyste peut decrire les variations observees en utilisant les fonctions de distribution statistiques classiques telles que la distribution normaIe ou celle de Poisson. Le tableau 5. sont les plus difficiles a deceler. Pour l'analyse des systemes de services. a d'autres moments. Les variations saisonnieres et autres ecarts par rapport a la moyenne influent davantage sur les besoins en termes de capacite a court terme que les cycles ou les tendances.4 Exemples de modeles de demande saisonniere Annee Mois Semaine Jour Consommation de biere. consommation d'essence. pour determiner les besoins en termes de capacite avec precision. Toutes ces situations de risque et d'incertitude representent un defi enorme et plusieurs etudes y sont consacrees. Ie lien entre les services du marketing et des operations est primordial. education Cheques d'aide sociale. transport public. repas au restaurant. car ceux~ci peuvent connaltre des variations considerables. Tableau 5. definir Ie nombre de cafes servis au repas du midi dans une cafeteria a l'aide de la distribution normale. Nous pourrions. Les variations irregulieres. Au moyen des relations avec la clientele. car on ne peut les prevoir. les modeles de file d'attente et les simulations peuvent etre utiles.164 PARTIE III La conception des systemes de production Lorsqu'on observe des cycles. vetements. consommation d'electricite. Les causes de ces variations sont diverses: bris de materiel majeurs.ca. Extre~ mement importants. Les systemes de fabrication sont moins sujets aux variations parce qu'ils sont habituellement isoles de leur clientele et que la nature de leur production est plus uniforme. par exemple. et Ie nombre de clients entrant dans la succursale d'une banque les lundis matin a l'aide de la distribution de Poisson. Tous les cas de variabilite aleatoire dans les besoins en matiere de capacite ne se pre tent pas necessairement a une description selon les repartitions statistiques habituelles. • leur amplitude (les ecarts par rapport a la moyenne). tourisme. sols contamines par des produits chimiques nocifs. trafic aerien. Une entreprise peut definir des modeles saisonniers de demande grace aux techniques habituelles de prevision. ventes au detail. 2. Concevoir des systemes flexibles. a une surcapacite. jouets. location de vehicules.7 .cheneliere. remous politiques pouvant causer des penuries de petrole. il faut determiner: • leur duree approximative. Bien que considerees comme des fluctuations annuelles. Tenir compte du cycle de vie du produit. utilisation des salles de classe. vacances. Ces considerations sont les suivantes: 1. des analyses demographiques et des previsions. Ie service du marketing peut fournir aux operations des renseignements essentiels permettant de determiner les besoins en matiere de capacite. que ce soit a court ou a long terme. circulation automobile. sports et loisirs. elements carcinogenes dans la nourriture ou les boissons). Cela est particulierement vrai dans Ie cas des services. donc totalement aleatoires. 5. ces ecarts et ces variations peuvent a certains moments imposer une tension enorme sur un systeme ou donner lieu. tempetes soudaines qui perturbent la routine. Dans tous les cas. hebdomadaires ou meme quotidiennes en fait de capacite. transactions bancaires ventes au detail. circulation automobile. decouverte de risques pour la sante (accidents nucleaires. consommation d'electricite. L'ELABORATION D'OPTIONS DE CAPACITE Dans cette section. occupation des chambres d'hotel Appels telephoniques. nous pres entons les differents points a considerer lors du developpement de solutions relativement a la capacite d'operation.

il doit etre capable de soutenir une capacite inuti~ lisee durant une certaine periode. Se preparer a gerer des accroissements sporadiques importants de la capacite.6.CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation 165 3. on doit concevoir des systemes flexibles. Viser un nivelage de la capacite. S'il decide d'acquerir une deuxieme machine. Par exemple. croissance. Viser un nivelage de la capacite. n en est de meme lorsqu'on embauche une equipe d'employes supplementaire. l'ajout d'autobus allegera Ie fardeau mais. Selon la situation du produit dans son cycle de vie. Dans les chapitres suivants. par exemple. des prises et des lignes electriques pour les broyeurs d'ordures supplementaires. Par exemple. 4. 4. Ie systeme alterne entre des periodes d'achalandage tres faible et tres eleve. nous discuterons de l'amenagement du materiel. Tenir compte du cycle de vie du produit. la demande du produit est bien connue: on doit alors etre capable de determiner nos besoins en matiere de capacite. les frais d'operation du systeme seront trop eleves. du choix du materiel. 3. A l'inverse. il est important de tenir compte de l'interac~ tion des composantes du systeme. 1. Les fluctuations dans les besoins en matiere de capacite peuvent causer certains problemes. Ainsi. Determiner Ie niveau d'operation optimal. en cas de capacite excedentaire attribuable a un trop grand nombre d'autobus en circulation. 5. il faudrait considerer aussi l'accroissement de la demande relative au stationnement. si l'on decidait d'augmenter Ie nombre de chambres d'un hotel. on doit pouvoir faire face a des variations de la demande. Se preparer agerer des accroissements sporadiques importants de la capacite. L'achalandage des transports en commun. et que deux machines auraient une capacite excedentaire de 25 unites a l'heure. tend a augmenter substantiellement par mauvais temps. l'efficacite et Ie tau x d'utilisation s'en ressen~ tiraient. la capacite operationnelle est plutot modeste. car nous ne pouvons prevoir Ie succes futur du produit et nous ne savons pas si des modifications importantes devront y etre apportees: on fonction~ nera par essai~erreur. Pendant les periodes de pOinte. dans l'optique de l'expansion future d'un restaurant. lors de la conception initiale de la capacite operationnelle. Etant donne les repercussions a long terme de plusieurs decisions liees a la capacite et les risques et l'incertitude qui s'y rattachent. Dans la phase d'introduction. de la planification de la production. nous voyons qu'une simple machine causerait une penurie de 15 unites a l'heure. De plus. Comme l'accroissement de la capacite se fait souvent par a~coups plutot que pro~ gressivement. nous avons etudie la conception des produits. a la restauration et a l'entretien. Nous avons vu que la demande de tout produit ou service varie en fonction de son cycle de vie. Il s'agit d'une approche globale. 5.1 : «Le cycle de vie du produit » . . 6. de l'ordonnancement et des strategies de gestion de stocks pour assurer une flexibilite des operations. les erreurs sont difficilement acceptees durant cette phase. Par consequent. celui~ci etant divise en quatre phases principales: lancement ou introduction. si un entrepreneur souhaite une capacite de 55 unites a l'heure pour une operation et que la machine utilisee pour cette operation fabrique 40 unites a l'heure. maturite et declin 9. donc facilement modifiables en fonction de situations imprevisibles. Lorsqu'on definit les options de capacite. Voir la section 4. Garder une vue d'ensemble. On reduit ainsi Ie nombre de changements futurs. Garder une vue d' ensemble . Au chapitre 4. on peut prevoir des conduites d'eau. il devient difficile d'ajuster la capacite souhaitee a la capacite possible. aux divertissements. de l'emplacement. 9. Concevoir des systemes flexibles. il est moins couteux de prevoir l'expansion future d'une structure que de remodeler par la suite une structure existante. Par exemple. en se gardant Ie plus d'options ouvertes possible. 11 n'existe malheureusement aucune solution facile aces problemes. 2. dans la phase de maturite.

. fera augmenter ce cout unitaire. En general.3 iUustre cette notion. ce qui reduit Ie cout unitaire. a l'impartition ou a l'augmentation des stocks durant les periodes de faible demande pour ensuite les epuiser dans les periodes de forte demande.1 ~conomle d'echelle L'economie et la deseconomie d'echelle SI Ie taux de production est Inferleur au nlveau oPtimal. La figure 5. Les variations de la demande posent d'autres problemes A Q) aux gestionnaires.' figure 5.~ ~o -fj'O u o - coat minimal O ~--------------------~----~------------~ auantlte optimale auantite (en unites) 5. resultant en une baisse du cout de revient du produit. a la sous.. exprime par un taux de production. car elle est previsible.. ""_-' .section. La meilleure solution ne consiste pas tou' '0 C ro jours a augmenter la capacite du processus (agrandir l'usine. Lorsque Ie volume de la production augmente.ci sera parfois surcharge et. Ainsi. car cela provoque une baisse de la flexibilite et une hausse des couts fixes. C'est pourquoi les gestionnaires choi. Ie cout unitaire sera Ie plus faible . Figure 5. on peut compenser la demande de skis alpins par la demande de skis nautiques: durant Ie printemps et l'ete. Par exemple.. B sissent souvent d'autres methodes pour repondre aux demandes OL-----~~------------------------------~ plus elevees que la moyenne. Office quebecois de la langue franc. les unites de production presentent un niveau d'exploitation ideal ou optimal. Cette complementarite s'applique egalement modeles de demande au materiel de climatisation et au materiel de chauffage. lorsqu'on produit de petites series de production.r-----------------------------------------~ 6. E Q) accroitre la main.2 illustre la complementarite des modeles de demande. ou les couts fixes de production sont amortis sur un grand nombre la. nous analyserons plus en detail cette notion. nous expHquerons les moyens suggeres pour resoudre ces problemes et verrons Le taux optimal de d'autres options.aise : Accroissement de l'efficience constatee lorsque la quantite produite crolt plus rapidement que les quantites de facteurs de production mis en ceuvre. Examinons a nouveau la figure 5. La " ' __ I' '" ' . un plus grand nombre d'unites absorbent les couts «fixes» des installations et du materiel.employe. . qu'elles soient inferieures ou superieures a ce taux optimal. La saisonnalite est une autre source de variation de la demande. A la prochaine sous. pour stabiliser les besoins globaux en termes de capacite.d'reuvre ou la quantite de materiel de traite. -fj '-0 In Q)ro ~ '- E ~ 'e .. Le cas ideal est celui OU la complementaires production de produits ou services avant des modeles de demande complementaires necessite les memes ressources. pendant des periodes differentes. Au chapitre 11. des echeanciers de production ainsi que des niveaux de stocks. une augmentation peut etre attribuable en partie au mauvais temps. C'est la notion d'economie d'echelle 10. production correspond a un coat unitaire minimal C . i'accroissement du taux se traduit par - une diminution du coat unitaire de production.'66 PARTIE III La conception des systemes de production Les fluctuations de la demande ont plusieurs causes.. Determiner le niveau d' operation optimal.. Notez que les couts unitaires augmentent a me sure que Ie taux de production varie par rapport au niveau optimal..7.3.. Ie recours aux Periode . Dans Ie cas de l'achalandage du transport par autobus.heures supplementaires. Sa forme s'explique par Ie fait que. Au niveau ideal. . a d'autres moments. QueUe que soit l'origine des variations. Ie cout des installations et de la mise en route des machines est amorti sur un faible nombre d'unites fabriquees..traitance. Ie cout par unite est tres eleve. mais egalement a des facteurs aleatoires (certaines variations etant Ie fruit du hasard). tandis que la demande de skis alp ins augmente a A et B representent des l'automne et pendant les mois d'hiver. c ment). la demande de Figure 5.. Une fa~on de contourner ce probleme consiste a offrir des produits ou des services complementaires. on doit en tenir compte dans la planification des taches. ". qui porte sur la planification glo. bien qu'elle soit en general plus facile a gerer que les variations aleatoires. OC ~~ 'n. sous.3 bale. Cependant. les variations saisonnieres peuvent etre problematiques a cause des demandes inegales qu'elles imposent au systeme: celui. Par exemple. la production de quantites differentes.2 skis nautiques est plus importante.

Ie volume optimal de production crott et Ie cout unitaire correspondant decrolt. La simulation devient alors un excellent outil pour la prise de decisions. Office quebecois de la langue fran<.4 illustre cette notion. Cependant. une plus grande difficulte a coordonner les operations contribuent a la hausse des couts. les bris de materiel. La figure 5. Deseconomle d'echelle 5i Ie taux de production est superieur au niveau optimal. Il revient aux gestionnaires d'explorer les couts unitaires de production correspondant a des volumes differents d'unites de production et de tenir compte de tous les parametres en jeu pour decider de la bonne quantite d'unites a produire et de la taille ideale du centre d'exploitation.on generale. on doit tenir compte de ces relations ainsi que des ressources. II reste que Ie volume optimal d'exploitation et Ie cout unitaire minimal correspondant sont tributaires de la capacite de production generale du centre d'exploitation.5 Les coOts fixes sont repartis sur un plus grand nombre d'unites Les coOts de distribution augmentent a cause de la congestion du trafic d'un megacentre de distribution. de fac. la perte de souplesse qui reduit la marge d'erreur et. Cela est attribuable a: a) b) c) la nature meme des services qui ne sont pas entreposables. resultant en une hausse du cout de revient du produit.CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation 1&7 d'unites produites. la necessite d'etre a proximite du client.4 Le coOt minimal et Ie taux optimal d'exploltatlon dependent de la taille d'une unite de production 'c ::J -l-I fi o '::J U o ~--------~--------------~------------~------~ Taux de production .- Tableau 5. I'accroissement du taux se traduit par une augmentation du coOt unitalre de production. Par consequent. passe un certain stade. disponibles et des previsions de la demande. 11. C'est la notion de deseconomie d'echelle ll qui entre en jeu. .aise : Diminution de l'efficience constatee lorsque la quantite produite croit moins rapidement que les quantites de facteurs de production mis en ~uvre. incapacite a s'ajuster a des marches cibles comparaison: economie et deseconomle d'echel/e Les coOts des implantations diminuent en fonction de leur taille Les processus d'operations se normalisent d'ou I'augmentation de la cadence et de la simplicite de production et la baisse des coOts d'operation 5. ralentissement dans la prise de decisions. d'autres facteurs apparaissent et les couts unitaires recommencent a grimper. En effet.7. A mesure que la capacite generale de l'usine ou de l'entreprise augmente. et qui n'ont donc pas besoin de centre de distribution. en comparaison d'une multitude de petits centres plus proches des marches Les communications et Ie controle sont plus complexes II y a une perte systematique de flexibilite des operations attribuable a la centralisation II Y a augmentation de la bureaucratie. la fatigue des travailleurs. les usines plus grandes tendent a avoir des quantites optimales de production plus elevees et des couts minimaux plus faibles que les usines plus petites. la volatilite de la demande. financieres ou autres.2 La deseconomie d1echelle dans les services La determination du juste equilibre entre l'economie et la deseconomie d'echelle devient encore plus difficile dans Ie cas des services. > o E c Q) ~ t Figure 5. Dans Ie choix de la capacite d'un centre d'exploitation. donc la difficulte de prevoir avec precision.

AI.8 L1EVALUATION DES OPTIONS Avant d'arreter sa decision. Autremem dir.. lions de la demand . Or. .168 PARTIE III La conception des systemes de production ALA UNE La rationalisation pourrait poser probleme Les mrcpri e avant applique de COalS rrat~ies de reduction d lors d la demi e periode de crise tconomique n p uvem san dourc pas y recourir d nouveau. D'autre part. completement a l'oppose.ons d conn rune chut de la d mandc. nous pouvons nous retrouver dans un contexte ou plusieurs facteurs nous echappent. Le probleme resolu 2 en fin de chapitre illustre la demarche a suivre dans une teUe situation. Dans une situation ideale. en oubliant d t niT compte des fluctua . l'acquisition d'equipements ultra~sophistiques ainsi que l'embauche de specialistes a grands frais tend a pousser a la centralisation pour beneficier de l'economie d'echeUe des grands centres. comme Ie font malheureusement certains gestionnaires. Ie jalon commun que les gestionnaires ont trouve jusqu'ici et qui fait Ie consensus dans la majorite des milieux est Ie couto 11 faut done etre capable de traduire toutes les considerations du point de vue economique. p. il y a des reactions negatives. Les outils mathematiques utilises dans ce cas relevent de simples equations algebriques (voir la section 5. mais tout aussi importante.) ont du rebrousser chemin et revenir a des centres plus proches de la clientele qu'ils desservent. fabrique selon un nouveau pro cede et offert dans un nouveau marche totalement inexplore. Pour ces raisons. on doit etudier les options de capacite future sous plusieurs angles et l'on doit pouvoir les comparer selon un meme jalon. Mais force est d'admettre que cette situation est loin d'etre la norme. bien qu'elle soit academiquement la plus etudiee. Chaque fois qu'une option risque de deranger. Est~elle favorable? Par exemple. Les chances de reussite depen~ dent du milieu dans lequel nous evoluons. clles aurom un capacirc xcedentair qui reduira I urs profits. On se posera les questions suivantes: Cette option est~elle realisable finan~ cierement ? Quel en est Ie cout ? Pouvons~nous atteindre rapidement nos objectifs avec l'option choisie ? Quels en sont les couts d'operation et d'entretien? QueUe est sa duree de vie (l'horizon de temps) ? Pourra~t~eUe s'integrer harmonieusement au personnel et aux operations existantes ? QueUes sont ses chances de reussite ? Cette derniere consideration merite que l' on s'y attarde. conceme l'opinion publique. moins d trouver de n uvell fac. Le probleme provi or partiellemenr de la tendance d entTe-pri s rt!_ inv tir I capitaux quand I'argent coule a flots. etc. megahopitaux. Executiv II Fure c Tough 11m Ah d-. D'autre part. lesquels sont differents d'une region a l'autre. 5.8. comme l'evolution des taux d'interet. qu'elle fonctionne au gaz. Une autre question plus subtile. plusieurs entreprises dans Ie domaine des services ayant experimente la centralisation massive (megacentre de distribution. 7 aoQr 1997. De cette fa\-on. Nous sommes alors en situation d'incertitude: c'est la notion des simulations qui entre en jeu et l'ordinateur. la decision de construire une centrale electrique provo~ quera toujours des reactions. Les industrie avant de forr be oins en capital pourraiem eue I plus touch~ • ar I urs cout fix sont (!Ieves e[ elles o'orn pas la possibilite de madifi r rapi" d m nt leur capacite dt! production. avec la serie de logiciels developpes en consequence. Finalement. nous pouvons nous trouver dans un contexte ou les informations sont totalement inexistantes: un nouveau produit. Nous sommes done dans un environnement ou des risques existent: c'est la notion de probabilites qui entre en jeu. toutes les informations sont disponibles et nous nous trouvons ainsi dans un environnement dit deterministe : les couts d'operations et les revenus sont connus et l'environnement est relativement facile. a l'hydroelectricite ou a l'energie nucleaire. ou bien une situation a la merci des conditions meteorologiques. s'avere d'une grande utilite. Source : Adar(~ de . The WaH tTe£dourntd.1n Some lnd mes. megacentre de recherche. cur die ne peuvenr plus couper dans I depen e8. Plusieurs etudes ont ete menees dans Ie domaine et des solutions adaptees a chaque besoin doivent etre retenues: il est terriblement temeraire d'adopter une politique a toute epreuve. megasupermarche. ils peuvent s'adapter mieux et plus rapidement aux besoins.1).

IB.CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation Informations pertinentes . si la presence de l'entreprise est per~ue comme nuisible (bruit.8. situation de risque i . la theorie decisionnelle.IA illustre la relation entre les couts fixes. l'analyse des files d'attente et les strategies operationnelles. Benedetti.. p. Le revenu total (RT) escompte de la vente d'une quantite Q d'unites est calcule de la fa~on suivante: ou: RT =rxQ r = revenu unitaire.5 Situations ideales L'importance de I'information pour la prise de decision Disponibilltes d'information variables ___ . OU nous remarquons que la droite representant les couts totaux croise la droite representant les revenus totaux au point d'intersection defini par la quantite Qpm' Point mort ou seull de rentabmte Quantite ou volume de production necessaire pour que les revenus puissent couvrir au minimum les coOts totaux Qpm quantite au point mort Au point mort Qpm' on a l'egalite suivante: RT = CT = CV + CF ou r x Q pm = cvu x Q pm + CF = . De plus.. les couts totaux de production et les quantites produites. pollution). tout processus d'operation est evalue en fonction du cout unitaire de production. cu. si la region ou l'entreprise se trouve perd un employeur important.. l'analyse financiere. l'adoption de nouvelles technologies necessite de former les employes actuels ou d'effectuer certaines mises a pied. les couts variables. a savoir l'evolution de CT (couts totaux de production) en fonction de Q (quantite). [E~Vironnement certain Reponses totalement previsibles Environnement partiellement certain ---. qui representent la somme des couts fixes CF et des couts variables CV. Les couts totaux de production CT. II en est de meme dans Ie cas d'un demenagement. CheneW~re McGraw-Hill. En supposant que Ie prix de vente de chaque unite vendue (r) ne change pas avec les quantites. disponibles .lC.Informations inexistantes ___. Montreal. En superposant ces deux graphiques. L'evaluation financiere des options de capacite se fait de plusieurs fa~ons: l'analyse des couts en fonction du volume. est determine par l' equation suivante : = CT/Q Les produits crees rapportent un revenu a l'entreprise. L'implantation de nouvelles installations peut impliquer un transfert de personnel et soulever des protestations. nous arrivons au graphique S.1 L'analyse coOt-volume Independamment de la technologie qui y est associee. A l'inverse.. Le cout unitaire de production. Le graphique S. varient en fonction des quantites produites: CT ou: CV CF = = CF+CV couts variables. Introduction a la gestion des operations. 58. 2002. >>- Figure 5. couts fixes. Les couts variables se calculent comme suit: CV ou: cvu = = = Q cu cvuxQ couts variables unitaires. circulation. Environnement incertaln Reponses totalement [ imprevlslbles Situation d'incertitude Source: C... 5. l'evolution des revenus totaux RT en fonction des quantites Q apparalt au graphique S. quantite produite. 4e ed. '-. la communaute exercera d'autres types de press ions.

pour tout Q > Qpm' il y a un profit. variables et totaux Quantite B. habituellement definie en pourcentage : MP= RT-CT CT Marge beneficiaire Profit par rapport aux revenus. il est preferable de calculer les profits en termes de la marge de profit. les profits (ou les pertes) si les previsions indiquent des ventes possibles de 1000 unites par mois.00 Exemple 3 Solution a) $/u. = 1200 umtes 11 faut fabriquer un minimum de 1200 unites par mois pour couvrir les frais. si RT .00 $/u) x Qpm = 6000 $ Q pm = (7. on realise des profits..1 C. Nous nous permettons de distinguer a ce stade marge de profit (MP) et marge bene~ ficiaire (MB). a l'inconnue Qpm' on peut determiner Ie Marge de profit Profit par rapport aux coOts d'operation.00 $/u x 1000 u = 7000 $ .CT > 0.00 $. Profits = RT . la marge de profit est plus utilisee. des machines et de l'energie associes a la fabrication d'une unite ont ete evalues a 2.00 $/unite. b) Pour 1000 unites. Les gestionnaires d'une entreprise desirent ajouter une ligne de produits dont les couts fixes sont de 6000 $ par mois. Dans Ie domaine de la gestion des operations. de la main. on genere des pertes. sur Ie graphique 5.CT < 0. coOts fixes.00 $/u x Qpm + 6000 $ (7. Le produit se vend sur Ie marche 7. On peut voir. que: pour tout Q < Qpm' il y a une perte.00 $/u) 6000 $ . MP. On desire determiner: a) b) c) d) Ie nombre d'unites qu'il faut fabriquer pour couvrir les frais mensuels.1 Evolution du coOt et du revenu en fonction de la quantite En resolvant l'equation ci.CT. Parfois.2. si RT .2. Au point mort: r x Q pm = cvu x Qpm + CF 7.d'reuvre. Les couts de la matiere premiere. Ie prix de vente du produit si I'on desire realiser une marge de profit de 25 % et si Ie taux de production est de 1000 unites par mois.00 $/u x Qpm = 2.170 PARTIE III La conception des systemes de production Quantite A. les revenus sont de: RT = r xQ RT = 7.CT o ----------~----------~ Craphlque 5.dessus par rapport point mort. Ie nombre d'unites qu'il faut vendre pour realiser un profit de 4000 $ et la marge de profit associee. Profit =R .00 $/u . Augmentation linea ire du revenu Quantite au point mort = Qpm Quantite c.

nous verrons plus en detail ces trois procedes d'operations et leurs hybrides.00 $/u X 1. Ie procede continu est relie aux grandes chalnes d'assemblage.25. Le procede interrompu est plutot utilise dans les ateliers.00 $/u x 1000 u + 6000 $ = 8000 $ Donc. Retenons a ce stade Ie principe suivant: plus la technologie adoptee est simple. on majorera Ie cout de production de 1. Par contre.2. La marge de profit sera alors de: MP = Profit = CT 2. soit plus cher que les prix du marche. D'autre part.& Tableau relationnel processus-ressources CoOts fixes CoOts variables Volume Faibles Eleves Urnite Moyens Moyens Moyen tleves Faibles Grand Tres eleves Tres faibles Tres grand L'evolution comparee des couts de production en fonction des quantites produites est illustree par Ie graphique 5.00 $/unite II faudra donc vendre l'unite 10. ou plus simplement. Finalement.25 = 8.00 $.00 $/u X Q = 10000 $ Q = 2000 unites II faut donc fabriquer 2000 unites pour realiser un profit de 4000 $. OU: CT l = CF l + CVl : couts totaux de production selon Ie processus a l'unite.00 $/u Pour realiser une MP de 25 %. c) Pour des profits de 4000 $: RT -CT = 4000 $ RT = CT + 4000 $ = (cvu x Q + CF) + 4000 $ = (2.6 illustre ce principe. analysons et comparons les couts de production d'un meme produit selon les trois procedes de base: a l'unite. les couts variables rattaches ala creation de chaque unite sont eleves.00 $/u x Q = 2.25 = 10. les manufactures de petite taille et surtout dans les entreprises de services. Au chapitre 6.00 $/u x Q + 6000 $ = 2. aux raffineries. sont faibles.00 d) 4000 $ $/u X 2000 u + 6000 $ 0 4000 $ _ 10 000 $ .CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation t7t et les couts sont les suivants : CT = cvu x Q + CF CT = 2. CT3 = CF3 + CV3 : couts totaux de production selon Ie processus continuo . plus l'automatisation est elevee. on vendra l'unite avec un increment de 25 % sur Ie cout de production. interrompu et continuo Le procede a l'unite est associe au travail des artisans. on a des couts totaux de: CT =CV+CF = 2.00 $/u X Q + 10 000 $ 5. Tableau 5. Les couts d'implantation et de mise en route sont egalement eleves.00 $/u x Q + 6000 $) + 4000 $ r x Q = (2. Revenons maintenant aux couts des differents processus de production. a savoir les couts fixes. ce qui cree une situation problematique. on enregistre des pertes de 1000 $. Pour simplifier. plus la capacite de production est grande. Le tableau 5.00 $/u X Q + 6000 $) + 4000 $ 7. mais les couts variables sont faibles. Ie cout unitaire de production est de: cu = CT/Q = 8000 $/1000 u = 8.00 $/u X 1000 u + 6000 $ = 8000 $ Par consequent.40 Y o Avec 1000 unites. CT2 = CF 2 + CV2 : couts totaux de production selon Ie processus interrompu. etc. plus les couts d'implantation du procede et de mise en route. Prix de vente = cu X 1.

-. '::I t I PJ I I I I I I I I I I I I U o I I P1 Iv ~ __ __ ____ __ __ ~ ~ ~ ~ ~_______ c~ 1 I~ 0 I~ I~ I::. . Introduction ala gestion des operations. Cheneliere McGraw-Hill. Supposons que nous ayons a comparer deux methodes de production. comme nous l'avons vu. Nlveau d'indifference Niveau d'activites oD /es couts de production de deux procedes sont identiques.00 $/u 2000 $ 4.Production Interrompu ______ Production ~ I'limft~ --. dont les couts sont resumes dans Ie tableau suivant 12 : Exemple 4 Variables Fixes 5.- craphlque 5. 4e ed. Benedetti. qui resume les points saillants de cette analyse. Par contre.2B). Par niveau d'indifference.00 $/u x Q + 4000 $ 12. 1 It 12 1.Ill. Benedetti. qui correspond au niveau d'indifference entre la production interrompue et la production continue. Elle peut aussi etre utilisee pour decider de la technologie a adopter (voir l'exemple 4). on en tend Ie niveau d'activites OU les couts de production de deux methodes sont identiques."2 PARTIE III La conception des systemes de production B.00 $/u 4000 $ On demande de determiner Ie niveau d'indifference entre ces deux procedes. Pour des quantites a produire inferieures aQI' on preferera la production a l'unite. - Le point PI du graphique nous indique Ie niveau d'indifference entre la production a l'unite et la production interrompue. 4e ed..2 16 I Production I continue auantite .CF1 auantite . C. Montreal.. Montreal. 42-43. d'autres facteurs plus qualitatifs doivent appuyer Ie choix du processus a adopter.. Graphlque d'optimisation des coats ou du cholx de la methode A.2 Source: C. p. Cheneliere McGraw-Hill. 2002.. Solution Le cout total de production (CT) pour chacune de ces methodes est exprime par: CT I = 5. il ne faut pas oublier qu'elle ne tient compte que du point de vue economique.00 $/u x Q + 2000 $ CT 2 = 4. et que.. Evolution comparee des coats d'exploitation t ----Production continue . pages 74-76. 2002. Introduction a la gestion des operations.' I Ie ~------------~--~--+--------. indique au gestionnaire Ie moment OU il convient de changer de processus de travail. Le graphique d'optimisation des couts (graphique 5. La notion de niveau d'indifference est un excellent outil de prise de decisions. Le meme raisonnement s'applique au point P 3 . Pour des quantites a produire superieures a QI' on utilisera la production interrompue.

cvu = 9600 $ 40 $/u .10 $/u 320' . les deux droites representant les CT se croisent. de 40 $/unite. queUe est l'option a retenir? r X Q pm = a) Calcul du point mort Qpm: cvu x Q pm + CF Solution 40 $/u x Qpm = 10 $/u x Qpm + CF (40 $/u . Achat 1 machine Achat 2 machines Achat 3 machines 9600 $ 15 000 $ 20000 $ Exemple 5 301 oa300 unites a 600 unites 601 a 900 unites Les couts variables sout de 10 $/unite et les revenus. a) b) Determinez Ie point mort pour chaque option. de deux ou de trois machines pour augmenter ses capacites de production.CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation 173 Rappelons que ces deux expressions representent des droites de la forme: y = mx+ b ou: m = pente de la droite.10 $/u) X Qpm = CF CF Option 1 machine Qpm = -r . La figure 5.6 Evolution des coOts totaux selon les deux methodes considerees O ~------------------~--------~------~ Quantite 2000 Un entrepreneur doit choisir entre l'acquisition d'une.00 $/u x Q + 2000 $ = 4. CT I =CT z YI = Yz mi x + bi = mzx + bz 5. Les couts fixes et les volumes potentiels pour chaque machine apparaissent dans Ie tableau ci. Au niveau d'indifference.00 $/u x Q + 4000 $ Q = 2000 unites t 12 000 10 000 8000 6000 4000 2000 Figure 5. queUe que soit l'option retenue. = umtes . indiquant que les deux methodes sont equivalentes (couts d'exploitation identiques). representant les CF en $. Si les previsions nous indiquent une demande de 580 a 660 unites par annee. b = ordonnee du point d'intersection de la droite avec l'axe des y.6 illustre l'evolution des couts totaux (CT) pour chacune des deux methodes. correspondant aux couts variables en $/u.dessous.

7 Point mort avec variations de coOts fixes s CF CT RT r CVU . 4. les hypotheses qui la sous~tendent sont respectees: les profits unitaires ou les coOts variables unitaires. 5. Pour toute analyse quantitative comme celle~ci. 5.174 PARTIE III La conception des systemes de production Option 2 machines Option 3 machines b) Q pm __ CF _ __ r= cvu ---. on demeure quand meme au~dessus du Q pm de 500 unites.-------. OU il faut fabriquer au minimum 667 unites pour eviter les pertes. !:tape avec variations de coOts fixes B. Les coOts fixes ne changent pas en fonction des changements de volume ou changent par etapes.2 L'analyse financiere Les gestionnaires de partout dans Ie monde eprouvent des difficultes a trouver les fonds necessaires a de gros projets d'investissement. Tout ce qui est produit est vendu. on pose les hypotheses suivantes : 1. peu importe Ie volume. il faut elaborer des modeles d'analyse financiere pour verifier si cette option fonctionne avec des criteres de temps et de coOts plus souples. les analystes utilisent des criteres d'analyse financiere. Pour comparer plusieurs projets et justifier les investissements qui s'y rattachent. Pour comparer les options de capacite. donc.= 15000$ 40 $/u . 300 auantltj 600 900 1 machine: Opm Ouantlt. par exemple. 3. / Q pm CF r _ cvu = 40 $/u _ 10 $/u = 667 umtes L'option 1 est rejetee. Si la demande chute en dessous des 580 unites prevues. ce qui n'est pas Ie cas avec l'option a 3 machines.--. Le coOt variable unitaire est constant. peu importe Ie volume. L'analyse coOt-volume est plus efficace si l'on ne considere qu'un seul produit ou des produits avant les memes caracreristiques sur Ie plan des coOts.coOt variable unttatre =CoOts fIxeS =CoOt total ~ o Revenu total Revenu unltalre • Quantft6 • PrOfIt CF .-.e au point mort P o o 300 ouantltt A. $ Figure 5. les plus communs etant les suivants: . elle a un avan~ tage remarquable : elle offre un cadre conceptuel pour integrer les coOts. Les figures 5. dans une situa~ tion donnee. Le profit unitaire reste Ie meme. En comparant les deux options restantes. sont~ils constants? De plus. 2. il faut verifier si.7A et 5. Apres avoir effectue l'analyse coOt-volume.8. les volumes de ventes et les possibilites de profits dans les decisions relatives a la capacite. il faut egalement en tenir compte dans l'analyse. car Ie point mort (320 unites) est a l'exterieur de la capacite (0 a 300 unites). Si la demande subit des variations alea~ toires.7B illustrent Ie phenomene.10 $/u 20000 $ 500 unites . II n'y a qu'un produit en cause. les coOts fixes peuvent varier pour toute la gamme de produits possibles. Malgre tout. on realise encore des profits. l'analyse coOt-volume peut s'averer un outil precieux. on se rend compte que la seule option dont Ie point mort se situe en dessous de la zone previsionnelle (580 a 660 unites) est l'option a 2 machines (point mort de 500 unites). Plusleurs points morts Lors d'une analyse coOt-volume.

- 5. Office quebecois de la langue franc. • Ie taux de rendement interne. les appels telephoniques vers une entreprise de cablodis~ tribution ou les salles d'urgence des hopitaux).CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation 175 • Ie flux de tresorerie. de tous les flux de tresorerie futurs pour une proposition d'investissement. Dela' de recuperation Temps necessaire pour rkuperer les Investissements engages dans un projet. Idealement. Par exemple. en materiel. La recuperation ignore la valeur temporelle de l'argent.4 Les strategies operationnelles La selection d'un processus exige bien souvent des competences techniques en ingenierie ou autres. sa rentree nette de fonds estimee sur une base annuelle et toute valeur de recuperation prevue en un seul montant. En d'autres mots. c'est~a~dire Ie temps necessaire pour qu'un investissement se rembourse de lui~meme. appelee «valeur actualisee equivalente » .ca). en tenant compte de la valeur temporelle de l'argent (c'est~a~dire les taux d'interet). Une autre methode. 5. Les files d'attente indiquent des goulots d'etranglement dans les operations.aise : Valeur determinee a une date donnee au moyen d'un taux d'actualisation approprie. en materiel. On utilise alors la theorie de decision lorsqu'on est en situation de risque et d'incertitude. en frais fixes et en impots. La methode basee sur les valeurs actualisees (VA) regroupe Ie cout initial d'un investissement. situation dans un environnement deter~ ministe. cette methode determine Ie taux de rendement equivalant aux rendements estimes futurs et au coOt initial. est basee sur Ie delai de recuperation. Elle peut aider a evaluer les couts prevus pour divers niveaux de capacite de services. A court terme. Flux de tresorerie Difference entre les liQUidites provenant des ventes (de biens ou de services) et d'autres sources (fa vente de materiel usage. • la valeur actuelle ou actualisee .8. nombreux sont les gestionnaires n'ayant pas les connaissances minimales du processus qu'ils sont censes selectionner et gerer.3 L1analyse des files d1attente L'analyse des files d'attente est souvent tres utile pour concevoir des systemes de services. la vente de materiel usage) et les decais~ sements en main~d'~uvre. Valeur actualiseeH Valeur a une date donnee de toutes les rentrees de fonds et depenses futures pour une proposition d'investissement. Par consequent. Leur analyse permet aux gestionnaires de choisir un niveau de capacite de production economique en opposant les couts des files d'attente aux couts d'un accroissement de capacite. • Ie delai de recuperation. Ces criteres de comparaison de projets d'investissement sont valables si l'on peut evaluer les flux de tresorerie futurs avec certitude. L'usage de cette methode est plus approprie pour des projets a court terme que pour des projets a long terme.us selon des perceptions erronees des problemes et des solutions possibles. directe et tres repandue. les comptoirs de billetteries. en frais fixes et en impots.8. un investissement de 6000 $ avec une rentree nette de fonds mensuelle de 1000 $ a une periode de recuperation de six mois. Le taux de rendement interne (TRI) est Ie taux d'actualisation tel que la valeur actua~ lisee des revenus d'un projet est egale a la valeur actualisee de ses depenses. it faudrait promouvoir la formation de gestionnaires ayant aussi bien des competences techniques que des aptitudes administratives. certains critiques croient que cette methode a ete l'un des facteurs ayant empeche les Etats~Unis d'accroitre leur production au me me niveau que les entreprises etrangeres. au loyer actuel de l'argent. Des files d'attente se forment dans une grande variete de systemes de services (les aerogares. Le flux de tresorerie est la difference entre les liquidites provenant des ventes (de biens ou de services) et d'autres sources (par exemple. les gestionnaires 13. calculee au moyen d'un taux d'actua/isation approprie. car les gestionnaires n'investissent alors que sur des projets a court terme. Cependant. Ils peuvent donc avoir Ie reflexe de deleguer aux personnes competentes techniquement toute decision d'ordre operationnel. . il arrive souvent que des projets d'ingenierie soient non rentables car ils sont con<. par exemple) et les decaissements en main-d'ceuvre. Pourtant. La valeur actualisee (VA) est la somme. en convertissant une ou plusieurs valeurs disponibles plus tard en une valeur equivalente a l'instant OU on se place.cheneliere. les gestionnaires des operations doivent souvent composer avec des situations risquees ou incertaines. Nous etudierons ce sujet au chapitre 19 (disponible sur Ie site www. Cependant.

plusieurs facteurs peuvent influer sur la capacite: la conception des installations et l'amenagement. les problemes d'ordonnancement et les questions relatives a la qualite. Ce genre de situation exige. a long terme. les systemes flexibles sont souvent plus chers et moins efficaces que les systemes rigides. Un reel besoin de gestion des technologies se fait donc sentir. un materiel de traitement specialise qui peut etre rigide mais qui offre une grande capacite. Parmi les methodes quantitatives. il est important de disposer des donnees quantitatives precises sur la capacite de travail du procede. une situation qui peut s'averer difficile dans les peri odes de faible production. Un gestionnaire doit evaluer a la fois les aspects quantitatifs et qualitatifs des differentes options de capacite. l'analyse cout-volume. nous mettons l'accent sur l'importance de la flexibilite en tant qu'avantage concurrentiel. lorsque les produits atteignent la phase de maturite de leur cycle de vie. On ne peut pas gerer ce qui n'est pas mesurable. La proportion des couts fixes augmente. en general. et peser Ie pour et Ie contre avant de prendre cet engagement a long terme. 5. la flexibilite est inutile. la capacite de production doh etre egale a la demande. L'analyse quantitative concerne surtout les facteurs economiques. L'usage croissant de l'automatisation en fabrication modifie la structure des couts d'une entreprise. en concevant des systemes souples et en considerant la possibilite d' offrir des produits ou services complement aires pour repondre a divers modeles de demande. Or. les previsions et la planif!cation des besoins en termes de capacite sont etroitement !iees. A court terme. tandis que celIe des couts variables diminue. Cette derniere situation peut etre maitrisee par l'amelioration des previsions de ventes. La determination des besoins en matiere de capacite exige de faire des evaluations a court et a long terme. en leur posant des questions afin de prendre les decisions et en les aid ant a ameliorer les possibilites et les limites du processus. les analyses a court terme concernent les variations dans les besoins en termes de capacite (fluc~ tuations saisonnil~res. l'analyse des files d'attente et les strategies operationnelles peuvent etre utiles dans Ie choix d'une option de capacite. Idealement. aleatoires ou irregulieres de la demande). Les evaluations a long terme sont Bees au niveau global de la capacite. l'analyse financiere.PARTIE III La conception des svstemes de production doivent collaborer avec les techniciens. Les conclusions sont evidentes: il faut utiliser des procedes flexibles avec beaucoup de discemement et seulement lorsque la situation l'exige. Par consequent. L'automatisation et Ie besoin de procedes flexibles creent de nouvelles contraintes d'entretien et de repa~ ration du materiel tres specialise. Cela veut donc dire que Ie volume de la production reduit Ie cout global. la description des variations de la demande et les moyens d'y repondre deviennent primordiaux. les facteurs humains. 168) 159) . Dans certains cas. II est plus facile de definir les options de capacite en adoptant une approche systemique de planification. puisque les changements sont peu frequents et Ie volume de production demeure stable. Les decisions liees a la capacite sont primordiales parce que la capacite est un plafond de production et qu'elle determine en grande partie les couts d'operation. la conception des biens ou des services. Tout au long de ce manuel. Pour prendre les bonnes decisions. particulierement a long terme.9 CONCLUSION La capacite designe Ie potentiel de production de biens ou de prestation de services d'un systeme sur une periode donnee. La capacite reelle est generalement inferieure a la capacite de conception parce qu'en pratique. en reconnaissant que les accroissements de la capacite s'effectuent souvent par a~coups. Les gestionnaires doivent user de prudence en choisissant l'automatisation. les bris du materiel. Il est conseille d'adopter des systemes souples quand la demande est variee ou incertaine. tandis que l'analyse qualitative implique des facteurs aussi intangibles que l'opinion du public et les gouts personnels des gestionnaires.

L'unlt$ se vend 7 $ sur Ie march$. 7500 unltcl!s = $~----------~~~~------~ 150 000 $ ~------~---:-- o~----~--------------~------~ ? Unl~s INlveau d'lndl~rence) En des-sous de 7500 unlt~. 175) Point mort ou seuil de rentabilite (p. C) Oatermlnez la marge de profit en Situation d~termlnlste pour une demande prwue de 22 000 unites. b) calcul du nlveau a'lndlfference Qr: Au ntveau d'lndlfference. 170) Niveau d'indifference Production reelle 159) Taux de rendement interne (TRI) (p. CTachat = CTfabrlcatlon~ 80 $IU x O. Probleme 2 AnalySe «onomJque: enllJronnement d~termJnlSte et probablllste une PME falsant affaire dans clnQ provinces d~slre reunlr en un marne lieu ses actlvlt~s d'assemblage. dont les coOts fixes mensuels sont de 42 000 $ et les coOts variables. Au-dessus de 7500 unltcl!s. II faudralt Cholslr "option achat. 175) 172) Valeur actualisee (P. d~termlnez Ie nlveau Solution a) calcul du coOt total par unl~: CT=CF+CV Fabrication : 12 000 U x 60 $/u + 150 000 $ 870 000 $ cu :: 870 000 $/12 000 u n. . 169) Problemes resolus Probl~me 1 a I'optlon achat-fabrlcatlon sulvante: Fabrlartlon Achat oectslon: achat-fabl'lcatlon On dolt prendre une d~dslon Quant COOts flxes annuels 1$) 150 000 60 0 80 coats variables f$/ut volume annuel (ut a) 12000 12000 conselllez . 164) Sous-traitance Taux d'utilisation 156) 160) 1" Impartition (p.75" et 60 %. la fabrl· cation est pr~rable. a) O~termlnez Ie POint mort. 156) Marge beneficiaire (p.CHAPITRE 5 La determination de la capacite d'operation Situation de risque et d'incertitude (p. de 3 $ par unlt$.'entreprlse dans son chobt d'lndttMrence entre I'achat et la fabrlcatton. b) Faltes une analvse economlque pour des productions annuelles pr&vues de 10000.12000 et 15000 unlt6s. 170) Marge de profit (p. 60 $/u X 0 1 + 150000 $ 0. dont les prObabllltes de se muser sont respectlvement de 90 " .so $/unlte Adlat : cu -= 80 $/unlt~ L'optlon fabrication est done 5ugger(!e. b) En tenant compte d'une posslblll~ de var~atlon dans la demande future.

ou bien : 3900 hl2000 h/mc 1.00 8. La solution optlmale..00 $IU )( 22 000 U + 42000 $) 154000 $ -108 000 $ . Qui ne tient pas compte de la probablllt~ de 90 ".69 %. c) Pour une demande prnvue de 22 000 unlt6s.50 1.00 $Iu Le tableau sutvant r~sume les r6sultats.20 0. CV. cependant les prOfIts sont n6gatlfs (. Sll'on Cholslt Ie type A. II est plus avantageux de fabrlQuer 15 000 unlt~s . dont les Quantlt~s annuelles pr~vues apparalssent dans Ie tableau sulvant. Au coOt de 2 me x 15 000 $/me • 30 000 $. 12 mc x 2000 hlmc =4000 h > 3900 heures reQulses). solt 2 maChines.75 0. CoOt probablllste coOt d6termlnlste/probablllt~ = 7. Ie prOfit n' est Que de 0. l'unlt6 est de 1.10 me.c:r r x 0 .80 -0.60 8.50 $/unlt~ avec une MP de 7.20 0. CT . = La marge de profit est donc MP = RTCT .90 =8. 8 heures par Jour. Ie cholx de 10 000 unlt~s est pr6f~rab'e. Sll'on tlent compte des probablllt6s. tandls Qu':'12 000 unlt~s. car Ie proflt:. a a OuantlN nnuene Temps de production Prodult C1 C2 Cu) Madllne " 1 (hili) TemPS de production Machine B (hl u) 2 2 1200 900 Solution capadta de prOduction annuelle totale n~cessalre en heures·macnlnes: Prodult C1 Machine " 1200 u x 1 h/u • 1 200 h 900 u x 3 hlu Madllne B 1200u x 2 h/u . La machine A coOte 15000 $ aCQu6rtr et la machine B coOte 11 000 $. Probl~me 3 Prise de d«lSlon: Cholx entre deux optIons On d~Slre savolr Que' seralt Ie mellleur Cholx entre deux types de machInes (mcl.69 %. .20 $/5. solt 3 machines. en tenant compte du coOt de revlent proba· blllste minimal et du prOfIt es~r6 optimal. 6000 h > 4200 heures requtses).t 8 PAmE III La concePtion des systemes de production Solution s) calcol du point mort Qpm : rx Qpm = cvu x Opm + CF 7 $IU x Oprn 3 $Iu x Oprn + 42000$ (7 $IU . ou bien: 4200 hl2000 h/mc = 2. on aura besoln de trois machines.00 $lu x 22 000 u . Au coOt de 3 mcx 11000 $/mc = 33 000 $.90 0..20 $IU Ce coOt est un cOOt d6t-ermlnlste. car Ie coOt de revlent de I ' unlt~ probablllste est minimal.(3. Ie profit d6termlnlste est de : Profit .20). Les machInes servlront fabriQuer les prodults C1 et C2. est de 12 000 unltM. Le temps pour fabrlQuer chaQue prodult selon Ie type de machine apparaft en heureS/unlt~ fn/Ul.95 mc.20 $IUIO.20 6. 2400 h 900 u )( 2 hlu • 1 800 h 4200h/mc C2 Total =2700 h 3900hlmc Nombre d'heures ouvrables (h) dlsponlbfes par ann~ : 8 hlJ 250 Van = 2000 hlan Quel Que 50lt Ie type tholsl. /u . chaQue machine est capable de nOU5 foumlr 2 000 heures de travail. sachant Que "on travallle 250 Jours par ann6e. Les r~sultats apparalssent dans Ie tableau sulvant.50 5.67 9. on aura besoln de deux machines.67 7 De facon d6termlnlste.0. = 51 I'on chOISlt Ie type B.80 $ .108 000 $ = 42 59 " 108000 $ . (3 mc )( 2000 hlmc .3 $Iu) x Opm =42 000 $ b) Falsons une analyse pour 10 000 unlt~s Que nous appliQuerons ensulte awe deux autres productIons pr6vues.CT = 154 000 $ . Ouanttd ProfIt prtvue R v nu CT d6tennlnlste d6tennlnlste CT probabllllte ($I u) (unlt6s) ($IU) ($ I U) ($I U) Probabllitt = 10000 12000 15000 7 7 7.(evu x 0 + CFI 7. On d~slre savolr Ie type et Ie nombre de machines QU'II taut acheter.: 46 000 $ OU 2.09 $Iu. CF=10000 u )( 3 $/u + 42000 $ = 72000 $ CoOt de fabrication unltalre: cu = 72 000 $/10000 u = 7.20.20 $ et la marge de profit est MP 1.

Dans un atelier.f ... d'une part. Quels sont·lls? Nommez quelques facons de regier '~S. 1: .::f . Quels sont les effets pervers de la d~Clslon:.P:fO~I~~7'S~~'::.Jelie devralt A~:.~I$:: "ar jour." <::~.x". 2."'>:<'" " .::)' que dans Ie domalne des produltS? QU'est·ce QU'un nlv-eau d'lndlfference? un graphlque d'optlmlsatlon des coOt5? A qUOI servent-lIs? Donnez des exemples dans Ie <lpfl:)al~e des services et dans Ie domalne manufacturler ou ron peut utlIIserces notJons..':./.". avec Ie procedt§ A.05 machine 12 mc ..~...>.i"::.dlshiSSi6¥t:\et d~' re~'ision _ ---.:..:< " ~<~-". !<'·' ")'~)~.e..95 mc)..'.:-::~~ ~ <' .ie .) . coilJra~rit cett:e dl(f~rence Influence-t-eUe la prise de d~clslon en termes de capadte.s de l'ep~'t1'£>. ~numerez les avantages et les Inconve .~. Pourquol la planlflcatlon des besolns en matJere de capadt~ demande-t·elle une vue d'ensemble? 3. .···.~~1.:.'a~(. .~r~~I~~e~j~~:~pad~.: PourQuolla d~termJnatlon de la capad~¢:~in~: I~~~6~alti~!'tfes:.:->" . Ices pose-t-eUe un plus grand dMi / '. .' 11.rr9~r Ie taux d'utlllsation et la capactt~ de production et dlscutez·en.Jlill.>. car avec deux machines. .f[fle ne sont pas les memes.~:'·>'" i. que pouvez vous conclure? Quelle seratt votTe reaction site raux d'utillsation eta.:. <.') < ~ ./." .·~~:~a~dl~~6'~:.:':: ...~rl~~r. >.' " de fa capa¢it~ .i(i':>'".'. '(. . 2. ..10 me)..r:.:~ri'~ri~dult et d'un service: ' .i:.~'~"<$j." i- 9... ~~ct:~~~~~:d.».'i'.~':. .po~Ij~:issez.~~\ '. ':". c} hebdom3dJi~e:. 'v.(· 7.:>·. ~ 'f ' Problemes ~~~~~~~~_ _'--1.~..'.i{"':"<>.~up(!rleur a100 " ? centre a ~t~ concu pour offrlr a) un centre de pr~t bancalre a offert 7 pr~ts dur30t 10 pr@ts/Jour et II opere en moyenne ~ 8 pr@ts/Jof!~:/~l b) Un service de reparatton d'apparells de Chauffage c~ntral ~ domicile. . on a otis~t:V~·':iJl1~~~~j¢lt~.nt 'P:~rl'Q~~qu.'-' Les ecoles prlmalres et second~t~~~jP. ": t:">.L::~~~iff~. .~. 14. ~num~rez trois ~I(!ments pouvant Inf1~~.. La production reelle actuelle est de 80 % de la capaCi·te <r:~'e . ChO'sltile$\ijli~~lrres de type A." 10. Avec Ie proced~ 8. \ '''>'."':·~~~ .~.<.::":./. ":':.: :.1. . :..f':"':{.".'~~:~~i~.c:oncePtion.:/~.:\ c) 51 vous observez systematlquement des Indices d'efflcactt~ sup. 't. \. C1"'... EXpliquez l'lmportance de la select10n des processus dansla conception d'un systeme.!2.:"~:'i":':.:: consld~ratlons s'aJouter.:: "".~~e.". ' .~< "

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>~7 ..·. > :'·::. .':':1:.:. 16.'.' .~~~~"::{. " ... aU'est·ee Que 1'lmpartJtlon? En observar{'t"-~£'~..:..» .ri. .. : .>.>~..1.~i"")<>.)~} Questions de~.. cap~~'i~~ 'I~.':" :'~'.c6'~~~e "> \.?'.·:~. :. a servl 5 clients en uneJoum~.~..a~riat-fab'ftCafj~rlr' .9 machine de capadt~ tampon (3 me .~ .t·~... nous dlsposerlons d'une capacl ~$ tampon ~qulvalente a 0.'F':. .j~:~·{f~~ .". /.pn et la capaclt~ reelle.':L.'a 100".~" 8. <~.. .::t·. ~.'.eti~~A~.: 13. d) QuotJdten.. ... " " .~J~:~et~r~i~~Bci~ 'd~ I~ ci6acite d'operation .<'. 6.:.U~ 5. nous dlsposerlons de 0. :.}' '. Expllquez 13 dlfHrence entre la capadt~ ~~'~1 6'~~'~t..:'N}r." .. .a~Gapacltl! de conceptIon sl la prOduction r~lIe est Oe 8 unites par Jol. Les considerations concernant la ExptlQuez cet enon~ 12. .'· " < ~'2/:. <. QUe:~Qqs..~. ) / .'...~. " bl mensuel..:.'.~rtroPrls..(. 2..e~'~d~.':"'.~:"..:~>:>t'" 1"9 < On volt donc QU'II est pr$~rabte de besolns en capacit~ seront satlsfalts.:."!: -' .i:'<.~. ~e$~COnOmle d '~chelle dans les servlces.. lIIustrez chacun de a) annuel .:.~.. :""/" ..#pe: part..-:::" ''"':. d'~l..<:.'l:. : . :>. " . .:~ ':.".eni:~~s.<iZ:: <.dourtt..". .~''::. •..~. '~.. '... 15.': c' :'.':"".':<..~.. decrlvez les avantaoes et les Inconv6nlents de I'lmpartltton.. ". PourQuol faut·1I adapter les capacltes d'un processus au cvcle de vie d'un prodult et Quelle est l'lmportance de 13 flexlblllt6 de ce point ~~N.(..<."? e~ modeles salson~~~.·' .>.. les D'autres peuvent venlr les capaclt$s tampon..Jll:i~. En effet. QueUe est l'lnfluence des decisions en matU~re de capadU sur la prodUctlon? 4.' <~' / ">.:.': ".' ExpliQuer la difference entre la prIS41.i.fi!..~~~~!~~s· ~'~" c~rtlt~de...2.' .. et en Situation de risque et d'incertitude."..<>""' . avant une capaclt~ de conception de 6 appels par Jour et une capaclt~ reelle de 5 ~pp.:.·...

tat> .compoft9f'1teS' S plans d~r'f .. >. .:. determlnez les frats totaux pour chacun des plans.>:.D OO $ en coOts flxes et 5 $ par unIte en coOts variables.~ .:"--:.' satton des coO e. .Y~" . comblen de cellules dolt-on prevolr par Jour ~R.". ~..:.'prodult en utlllSant deux cellules de machIne.. 1~.. Le plan B comporte des frals de 0.09Q'O unites.•• 'i" . untt~ sUP~le~~ntaire.:? ..~Mlement. A..< -Y·{"~ < ' ~.." oOts Rxes de 19()OOO $ e((. Un gestlo'.u. . Le plan C a des frars fixes de 80 $ pour 200 minutes d'appels par semalne et des frals de 0. "..' . On prevoltqu~.~-':>:.~'. quelle option devralt·elle cholSlr? Pour 2().!'I.' $l l'on fabrlque a l'lnteme Ie composant.>. n et les coOts variables sont de 0. morn:s~t de 18$I'unlt~ 'p our des ¢~ltl'ij..--< « .::·':'i. .20 $ la minute pour les appels effectu~s en solr~e.' : ~.o . Une entrePtl~~ fabri~l. 9antl~ pour cha¢...OrJlP9~nt necessalre au prodult flnl qu'U offre.37 $ par crayon. '! ' ..'Ia demande antJclp6e solt attelnte 7 c) ~t~r. Tracez Ie graptl(que d'optlmlles marges op .:".15 $Ia minute pour les appels en solr~e. .Ji" ij.. ChaQue cellule a une tapa· clt~ de coq~e~on 'de '250 untt~s par Jour et une capadt~ Teelle de 230 unlt~s par Jour.. Le f.~''.' "..eZI!.\ >!~~<:'.~P~l~·: ~~ ..ies coOts variables de 4 $ par unIte.~.::..:: 0) SUPP:~~~~'q~e'.~. en .. pour: /· · . .c) ouel est 1 ~..' .: /.~ .~ . Elle a d~termln~ deux opttons.n:. .Plans A et:g:. Qu~~I.. uta 3. i'unlt9 cQ Ote'7 $..tile. '." :..~i\..i:" .::. . Le four· nlSseur C Pt. . . ..'.....:>: .:. ei) SII'd~\~~sJi~r~~allser une marge de profit de25~pour un volume mensuel de 30 000 unlt~s... :. ..:. >:~.. .' .ftt prevolt falre\ 1 es appel~:t~"JQ~f"~t Ie solr.... elle peut cholslr entre I'un ou I'autre des processus sulvants. b) A q .<::~~$:revenus unttalres sont de 1S Stu.:. .\.: .:.. par rapport aux minut es d'appels p~n~~I)~· !~'}9~f.d.'~'.'.i :···.~:liJ~i:te'~tJf les 1000 ~ternl~res unites et de 19 $ I'unt~ pour toute a) 511a dl(e~. Trois vendeurs · $o. < de 1000 un .i:~" . v a-t·1I des optJons qui ne pr~sentent Jamals de SltuatlQ~QPtlQ.:. '::.ou:rnj~s~ : : propose un prix de 20 $ I'unlte pour un .~. A et B..~.optlmale 'dd n)m~te d'unlt~s pour Chaque option.. al Dllte~iJlll'lfa~ Ie seull de rentablllte en unlt~ de chaque option.: .:. b) pr6parez un dlagramme qui repr6sente les frals hebdomadalres totaux pour chacun des plans .. 7.: . I ·~~tr~:. A quel point (C'est·a·dlre a quel pourt~~age: de:rnln~tesd'appels :~urant la JO:l.i.>':':" el Tra~zs.. . deux options sont ~isp'. La demande annuelle se chlffre actuellement a 50 000 unltt!s.-.. .}'.:~~ :..::'. '..ir. y.effectJve est de 200 untt~s par Jour par cellule en moyenne..i~ "'F2.ja.~:.-.----~.~Uelles sont-elles? 9.'.~~J~~p.~:<:{'. .:'::-?"":'".~tendue .•..~~_~~.<. er pe~se Insta'le..:.~~~.~. a comblen de minutes a'appsls chi1CUr1'~eS~llUl S ~t~ t'lI optimal? •._' ".'(":. ':':>r~'.j. ' ..tpttes. .' .' : nkeSSalre pour produlre des proflts de 23 000 $ par mols? ". .'\. /t ::. . ") " ". -~ . ~. solt de Ie fabrlquer a J"ln1ie'rii~~:: . " -. our Ie mols a venlr. ~ I~Cn.'. --: . . . nouvelle machine.:~'~:! .<.40 $ par minute ex~entalre. ... ActUellement.~:~:rfE~"~~~~~~"~~l '~' re dans sa volture..< .- ~" ~-:'~~. dtU~r~!~ '.':. ..\~n~s. ~~:~ :_ . Un productet.. J:e ntreprlse pourralt produlre 4000 unites condttlons.'-. Ie Jour comme Ie solr.: .~~pJs options." '>'~ ~/_:' ... .~.~e-)""!V aura·t-1l pas de differences par rapport aux pla.. . g~~ les am~lIoratlons sur Ie plan de la production feront blentOt accroTtre la production a."rtalfe.e oPt!on:~~~(Jl~ .:::'.r~~·~:..> . }:'c~~ts variables de 1 4>: $ funl~ et des coOts annuels fixes de 240 000 $.~~~."..:. Des coOts fixes de 25 000 $ par mols ont ~te allou~s a I'opt)· ration <te.. CI Sll'agentutlllse ce s ~rvlce POUT l esa.une de'.~ . Un age '. . Le pr¢m1:e... .{.-:-. ...-. queUe optJon produlralt la marge de prOflt la plus ele\(~~t queUe seraIt cette marge de proRt 1 S.'~'X~ .r. · "rep.~i.###BOT_TEXT###gt;._~ ~.'~.:':~'. c'est a dire les quan· tItes PSOtle~q~elle~ ! "o"~tlon set'a·ltpri~f~t3ble.).'~kessaire obtenfr unprofft de 16 000 $ par mols 7 dl Ouel est le::volu·d1e... ~ .~ ~ -~'. "marge de pront a ce moment (profft de 15 000 $1. La dlrectrlce des':dB~t~tib'.)~~':.: .i :' · · ' i ' .r. .de annuelle antlcl~e est de 12 000 unl~S.-. " .ce pr~vott·:Y:rI~:tlem~~~~~n~. ··'!. '. .. .tr'Plera.~t. ~r :.:~:9~.'.: ~/ .. coOte O . /.':. Le plan A Les.)i~~z·'l~'~eull de rentablllte slles crayons se vendent 1 $ chacun.:. la Producti9~ ...:-§...'... '. . et estlm~ les coats et les Les coOts fixes annuels s'~I~veralent a 40 000 $ pour roptlon A et a 30000 $ pour I' 'qrrJ .(..s tente de detet~iner 'sieile dolt achster une cemlne piece ou la produlre ~ l ' lntern~~: pour la prOduction a l'lntert)~." .lf't!iEi crayons-feutres a obtenu du service de marketing une prt)vlslon de la demande de 50000 era . ..8.spondants.o# ~et~{.1-. . ~.: .' ..: /' 8.'.'_..p~~~rable? b) 06ter roln. ' '.45l1a Mihute pour les appels effectu~s durant Ie Jour et 0. un ptix'~fe:!~1. It6s par Jour.'~ ~ '.{ ('adiat..~. Q'~n1~a. 4...:<:c. Ie dlrecteur des opt!ratlons estlfr1~.·"·'~ ' ' ':': ." . . deuxans...~~<n~ r~ .'~<': 6.(1Ei'~10. " -..~IX~plt q:~~het~(4nC.u~ .(::t¢~I'lI'l'1'~tl'~.. ~~:("".-.. L'OPti()'nj~\a. . II a Ie cholx entre trois i de base hebdomadalres de 20 $. :prix de}"ente urntajre~ "/:.''::/ ~~. oetermlnez ~:. ~.:T: ' '. ~'L:'~'~" '. . a) En supposant qU'1I effectue 120 mInutes d'appels pendant la Journ~e et 40 minutes d'appels en soiree par semalne.andes de plus de 1000 unItes..: .ls~ a1'lntentJon d'accroitre la capaclt~ du goUlot d'6tranglement d'une op~ratlon ~PJ'1n exes.•.I~ ·~.qm~t~f~l'oPtlon A ImpUque 16Q !.'~ .~:."~. '. a) ~te'~h.: . . .: .' ration..<.' ces ~~J~~~::·:t~:· "\:.:> ...•'''::':. .n priX de 22 $I'unl~ pour une demande volume alia " .demande prevue 7 L'entreprlse opere 240 lours par ann~e. Le fournJsSelJrS."."tpie:ts ~" f9tirnlr la pl~ce.. .-::.'>\:'..' ~- :. ~ «~..

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'. '.u:n pprteralt des coo~stvariabies de 17 $I'unltt! et des coOts annuels fixes de 200 000 $ ~.--:###BOT_TEXT###lt;: ~ . ' . Or.~.:.-~ ....~ij~g~~~'jque l'tWolutJon du coOt total et des prOflts totaux..\.'...55 $ la minute pour les appels en Joum~e et de 0.. b) pou~~uet~olume de production les deux options engendreralent·elles Ie m~me proflt? c) Slla"de'Jila~.../~.r-.'. -~. ..u'tilj$anf la 'capaeft't1~ dispohible: Dans pour rt)ticrrnCire'a. .....:"...~ile·.~> " {~~. crayons dolvent·lIs se vendre pour r~allser un profit mensuel de 15 000 $. les coOts variables unltalres seralent de 10 $/u pour I'optlon A et de 12 $/u pour l' oPtton< £3 ." .:.·"':.~.J" ..:. . Ti:'.

'8' Prodults 1 2 3 4 4 1 .

5 S-5. 4) decrire une situation selon un arbre de decision.8 L'analyse de sensibilite 189 Terminologie 191 Problemes resolus 192 Problemes 195 .4 S-5. La theorie des decisions p S-5. 5) proceder a des analyses de sensibilite d'une situation donnee.2 S-5. de risque et d'incertitude .6 t Introduction 183 Les causes des mauvaises decisions 183 L'environnement decisionnel184 Les decisions en situation d'incertitude 185 Les decisions en situation de risque 186 L'arbre de decision 187 S-5. vous serez en mesure de: 1) decrire les differents environ2) connaTtre les criteres de decision nements dans lesquels les decisions adaptes a des environnements de operationnelles sont prises . certitude.lECTIFS D'APPRENTISSAGE A la fin de ce supplement.3 S-5.7 La valeur prevue en information parfaite (VPIP) 188 S-5. 3) tracer un graphjque d'optimisation.1 S-5.OB.

Est~ce que la demande du marche sera forte. a chacune des options. que l'on appelle l'etat de la nature. tandis que si Ie marche est faible et que nous avons choisi d'implanter un entrepot de grande taille. • une trop grande tergiversation. • une trop grande soumission de l'equipe de decision face au responsable du groupe. un marche avec demande moderee ou moyenne et un marche avec demande faible. • l'ignorance de l'environnement PESTE. Nous devons prendre une decision quant a la taille de l'entrepot a implanter: grande. pour la peri ode future visee. moyenne ou faible ? Quelles sont les actions de la competition? etc. si possible. determiner les gains associes Etat de la nature Description quantItative de la sItuation etudiee. determiner les conditions de la situation etudiee. S-5. L'ensemble de ces informations sera presente so us la forme d'un tableau. developper des modeles quantitatifs pour comparer les options. Malgre cela. Tableau des gains Les observations nous indiquent que nous pouvons nous trouver devant trois situations de marche : un marche avec forte demande. 4. determiner les probabilites associees a chacune des options. Ainsi. voire d'eliminer. un nombre eleve de parametres dont on ne peut prevoir l'impact et qui sont totalement hors de notre controle viennent influencer les resultats finaux. 5. parmi lesquelles figure toujours l'inaction. • l'impression d'infaillibilite des decideurs.SUPPLEMENT DU CHAPITRE 5 La theorie des decisions 18S S-5. Nous procederons dans ce supplement a une presentation sommaire de la theorie des decisions. Ces erreurs sont principale~ ment causees par: • un manque d'information . • un manque de rigueur dans la collecte et l'analyse des donnees. que l'on doit essayer de minimiser. Gain Resultat quantifiable associe a une action dans un etat de la nature determine. enumerer un certain nombre d'options. 3. L'ensemble de ces informations et les profits qui en decoulent sont resumes au tableau des gains suivant. des gains negatifs (ou une perte) de 4 M$ sont prevus. La theorie des decisions consiste a: 1. les gains esperes sont de 10 M$. Ce sont les differentes options qui se presentent a nous. 2.1 INTRODUCTION La theorie des decisions est une approche structuree developpee pour assister les gestion~ naires dans leurs prises de decisions face a la multitude de situations auxquelles ils sont confrontes. II s'agit d'attribuer des valeurs mesurables a chacun des elements qui sont presentes . moyenne ou petite.2 LES CAUSES DES MAUVAISES DECISIONS Malgre tous les efforts deployes par les preneurs de decision. il existe aussi des erreurs commises par les decideurs. C'est ce qu'il convient d'appeler l'etat de la nature. Exemple 1 Entrepot de petite taille Entrepot de taille moyenne Entrepbt de grande taille 10 M$ 7 M$ 10 M$ 10 M$ 12 M$ 2 M$ 12 M$ 16 M$ -4 M$ Le tableau des gains nous indique que si nous choisissons d'implanter un entrepot de petite taille et que Ie marche est faible. . appele Ie tableau des gains. nous verrons les connaissances de base ainsi que des exemples d'appli~ cation des techniques associees a cette theorie.

On n'a aucun indice sur les commandes a recevoir. Exemple 2 Illustration des trois situations 1. 3. Situation de certitude. avec un profit unitaire de 5. Completement a l'oppose de la situation de certitude. II existe trois types de situations pour decrire l'environnement decisionnel: • un environnement en situation de certitude: tous les facteurs et parametres qui influen~ cent la prise de decision sont connus et quantifies (environnement deterministe).. des ressources humaines. techniques.00 $/u. humaines et informationnelles imposees a /a prise de decision. .. Sous-optimisation optimisation des activites d'un groupe. sans s'occuper des effets sur l'en~ semble.. etc.184 PARTIE III La conception des systemes de production • la crainte de faire des erreurs . on a tendance a limiter la portee de nos decisions en consequence: c'est ce que l'on appelle la rationalisation limitee. Rationalisation limitee Limltes dues aux ressources economlques. Reponses totalement [ imprevisibles >- situation d'incertitude .00 $/u. Reponses totalement disponlbles [ previsibles Disponlbilites d'information variables Environnement partiellement certain Situations ideales ----110-1 Situation de risque EnVironnement incertain Informations lnexistantes . Quand les decisions sont prises en fonction de l'opti~ misation d'un groupe dans l'entreprise ou en fonction d'un service en particulier (celui du marketing. Situation d'incertitude. Situation de risque.. .3 L'ENVIRONNEMENT DECI510NNEL Nous invitons Ie lecteur a revoir Ia section 5. • la rationalisation limitee. Figure 5-5.). la departementalisation des decisions ou la sous. Une commande de 200 unites. Les decisions prises par un groupe tres restreint ou par une seule personne reussissent rarement. des finances.S. . on trouve la situation d'incertitude. La probabilite d'avoir une commande de 100 unites est de 40 % et celIe d'avoir une commande de 200 unites est de 60 %. D'enormes opportunites de reussite sont alors perdues ou encore des echecs qui auraient pu evites ne Ie sont pas. D'autre part.optimisation est une autre cause de mauvaise decision. • un environnement en situation de risque: les parametres et facteurs ont des dimen# sions probabilistes (environnement probabiliste) . d'un service ou d'une fonetion de tentreprise. Des techniques decisionnelles ont ete developpees pour chacune de ces situations. • la sous~optimisation. La figure S~5.. On realise un profit de 5. techniques et humaines. Tout Ie chapitre 5 a ete consacre a l'analyse en situation de certitude.1 illustre les relations entre ces trois situations.. Une vue d'ensemble et la creation d'equipes multidisciplinaires s'imposent pour des prises de deci~ sions globales. Quand on ne dispose pas assez d'informations. Le profit unitaire est de 5. developpee a la section suivante.00 $/u.. quand on est limite par les capacites des ressources economiques.1 Importance de I'informatlon de decision la EnVironnement certain Informations pertlnentes . sans tenir compte des effets sur /'ensemble de I'oriaan'isat:ion 5-5. • un environnement en situation d'incertitude: un ou plusieurs facteurs sont inconnus. 2. on obtient des resultats qui ne sont pas optimaux pour l'organisation.

on choisit l'installation qui maximise Ie profit Ie plus faible. on choisit l'installation qui maximise Ie profit Ie plus eleve... la moyenne arithmetique des profits escomptes suite entrepot de grande taille (GE) est de : GE= -4+2+16 =4.. critere maximax Critere selon lequel on ehoislt I'option qui maxImise les gains les plus eleves (maximaux). S-5. Ie profit maximal de l'installation moyenne est de 12 M$ . a) Selon Ie critere maximin...SUPPLEMENT DU CHAPITRE 5 La theorie des decisions 185 Critere maximin Critere selon lequel on ehoisit I'option qui maximise les gains les plus faibles (minfmaux) .. b) Selon Ie critere maximax..67M$ a l'installation d'un 3 . • Ie critere maximax ou minimin . Ie profit maximal de la grande installation est de 16 M$.. Ie profit minimal de l'installation moyenne est de 7 M$ . Ie profit minimal de la grande installation est de .. Application des criteres decisionnels Appliquons chacune de ces techniques au probleme presente precedemment. Exemple 3 Critere de Laplace Critere selon lequel on ehoisit I'option dont la movenne arithmetique est /.a meilleure. Entrepot de petite taille (PEl Entrepot de taille moyenne (MEl Entrepot de grande taille (GEl 10 M$ 10 M$ 10 M$ 7 M$ -4 M$ 12 M$ 12 M$ 2 M$ 16 M$ . soit Ie petit entrepot. Selon Ie critere maximax. on choisit l'option qui offre Ie profit minimal Ie plus eleve: • • • Ie profit minimal (le plus faible) de la petite installation est de 10 M$. • Ie critere de Laplace. Ies differents profits prevus en fonction de l'option et de l'etat de la nature etant decrits par la matrice de decision suivante: .. C'est ce que l'on convient d'appeler des « criteres decisionnels » .. qui genere un profit de 10 M$ dans Ie pire des cas. c) Selon Ie critere de Laplace.. Crltere du regret minimax (ou crltere de savage) Critere selon lequel on ehoisit I'option qui min/mise la pire des pertes. On espere ici que l'etat de la nature fera en sorte que nous soyons en situation de grande demande. La moyenne arithmetique des profits escomptes suite a l'installation d'un entrepot de petite taille (PE) est de : PE = 10 + 10 + 10 = 10 M$ 3 La moyenne arithmetique des profits escomptes suite taille moyenne (ME) est de : ME= 7+12+12 = 1033M$ a l'installation d'un entrepot de 3 ' Finalement..4 M$. • Ie critere du regret minimax... on choisit l'option qui offre Ie profit maximal (le plus eleve) : • • • Ie profit maximal (le plus eleve) de la petite installation est de 10 M$. Solution Selon Ie critere maximin. on choisit l'option dont la moyenne arithmetique est la meilleure.4 LES DECISIONS EN SITUATION D1INCERTITUDE Les techniques les plus communement utilisees pour la prise de decision en situation d'incertitude sont: • Ie critere maximin. qui genere un profit de 16 M$ dans Ie meilleur des cas. soit Ie grand entrepot..

La technique de l'arbre decisionnel est utilisee en situation de risque: la probabilite de chaque resultat possible compte tenu de l'etat de la nature est connue. avec la matrice des profits suivante : Entrepot de petite taille (PEl Entrepot de taille moyenne (MEl Entrepot de grande taille (GEl 10 M$ 7 M$ 10 M$ 12 M$ 2 M$ 12 M$ 16 M$ -4 M$ .186 PARTIE III La conception des systemes de production Selon ce critere de prise de decision. Pour terminer cette section. Ce sera Ie choix a retenir selon ce critere. Solution Selon Ie critere du regret minimax. les resultats etant mutuellement exclusifs. S-5. L'entrepot de taille moyenne generera les pertes maximales les plus faibles. Ie choix differe. mentionnons que. • les pertes maximales de l'installation moyenne sont de 4 M$.00. selon Ie critere decisionnel utilise. Soulignons que la majorite des criteres decisionnels visent a maximiser les profits ou a minimiser les pertes. • les pertes maximales de la grande installation sont de 14 M$. Exemple4 Application du critere du regret minimax Soit la matrice decisionnelle suivante decrivant les pertes encourues en fonction de l'option et de l'etat de la nature.6). La somme de ces probabilites est de 1. Exemple 5 Calcul de la valeur prevue esperee (VPE) Retournons au probleme concernant les trois tailles possibles d'un nouvel entrepot. Ie choix optimal est l'entrepot de taille moyenne. d'en faire une moyenne (moyenne ponderee) et de choisir l'option qui optimise la VPE. Le gestionnaire doit en etre conscient et en tenir compte. Seulle critere de Laplace vise l'optimisation de l'ensemble. Lors de l'utilisation de la technique de l'arbre decisionnel. Il s'agit de ponderer chaque option. Ie critere de la valeur prevue esperee ou escomptee (VPE) servira de base pour la prise de decision. Des techniques multicriteres plus sophistiquees ont ete developpees (voir la bibliographie). soit des pertes de 4 M$ dans Ie pire des cas. Nous aurions pu appliquer un autre critere base sur une moyenne ponderee pour chacune des situations (voir la moyenne ponderee au chapitre 3 et l'arbre de decision a la section S-5.5 LES DECISIONS EN SITUATION DE RISOUE Valeur prevue esperee (VPE) Valeur prevue decoulant des differents resultats possibles d'une option donnee. Entrepot de petite taille (PEl Entrepot de taille moyenne (MEl Entrepot de grande taille (GEl o M$ 3 M$ 14 M$ 2 M$ 6 M$ 4M$ o M$ 10 M$ OMS On desire connaitre Ie meilleur choix en utilisant Ie critere du regret minimax. on choisit l' option qui offre les pertes maximales les plus faibles: • les pertes maximales (les plus €levees) de la petite installation sont de 6 M$ .

. nous conduit nceud de 40 k$/mois si la demande est faible. avec une VPE de 10. etc. qui representent l'utilisation de l'arbre leurs probabilites (l'etat de la nature). Solution a un .20 1.50 + 12 M$ x 0. L' arbre de decision Un entrepreneur doit decider de la taille d'une nouvelle succursale pour son entreprise. il procedera a une serie de questions sur leur age. analyse de risque assurable. si la demande est forte. S'il choisit de construire une petite succursale et que la demande est forte. on a: Solution Entrepot de petite taille (PE) Entrepot de taille moyenne (ME) Entrepot de grande taille (GE) 10 M$ x 0. 5-5.00 TOTAL En appliquant Ie principe de la moyenne ponderee sur chacune des options.30 + 2 M$ x 0. augmenter sa capacite par du temps supplementaire j les profits escomptes seront alors de 50 k$ j agrandir la succursale. II tracera un arbre de decision. des profits mensuels de 70 k$ sont prevus. l'historique familial. les profits escomptes seront alors de 55 k$. L'etat de la nature indique une probabilite de 40 % d'une forte demande et une probabilite de 60 % d'une faible demande.50 + 16 M$ x 0. Dans ce cas. S'il choisit de construire une petite succursale et que la demande est faible. S'il choisit construire une grande succursale et que la demande est faible.50 0. on choisira l'entrepot de taille moyenne. des pertes de 10 k$ par mois sont alors prevues. etc. reduire les prix du produit . choix de la localisa~ tion d'une entreprise. et des nceuds circulaires. L'exemple 6 illustre les etapes de decision comme outil de prise de decision. des profits mensuels de 40 k$ sont prevus. 1.20 x 0. leurs antecedents medicaux. des profits de 50 k$ sont alors prevus. Exemple6 L'autre option consiste a construire une grande succursale. Toutes les options sont resumees dans l'arbre de decision de la page suiante. Analysons la situation en partant de la gauche vers la droite. Cet outil est utilise dans un grand nombre de situations ou l'etat de la nature presente des possibilites multiples: agences de prets.SUPPLEMENT DU CHAPITRE 5 La theorie des decisions On nous informe que les probabilites associees aux differents marches possibles sont les suivantes: Faible Moyen Fort 0.50 + 10 M$ x 0. afin de determiner la gravite relative achacun des deux cas.5 M$. qui representent des etapes de decision (les options).6 LJARBRE DE DECISION Si un urgentologue se trouve face a deux patients se plaignant de malaise a la poitrine.30 0. La premiere branche de l'arbre.30 + 10 M$ x 0.20 7 -4 x 0. On y voit deux types de nceuds: des nceuds carres. Deux choix lui sont offerts: grande ou petite installation. choix de l'equipement. Un arbre de decision est forme d'une serie de nceuds relies par des branches. Arbre de decision Representation graphlque des differentes options et les consequences qui en decoulent.20 Selon Ie critere de la VPE.30 + 12 M$ x 0. correspondant a la petite succursale. il peut: a) b) c) ne rien faire (conserver la me me taille) et les profits escomptes seront de 40 k$ . il peut: d) e) ne rien faire (conserver la meme taille).

soit l'agrandisse~ ment.---++... qui consiste a reduire les prix.4 = 20 k$/mois = 0. car la valeur prevue esperee (VPE) correspondante est la plus elevee. les deux autres options etant rejetees car inferieures en termes de profits escomptes.188 PARTIE III La conception des systemes de production 40 k$/mois 40 k$/mois ---:-:---.. correspondant a la grande succursale. soit: 40 k$/mois. elle nous conduit a 3 autres nreuds..situation de risque . 3. on retiendra l'option a 50 k$/mois. nous conduit a un nreud de 70 k$/mois si la demande est forte.6 = 42 k$/ mois 4.7 LA VALEUR PREVUE EN INFORMATION PARFAITE (VPIP) Une situation de prise de decision est dite en situation ideale quand toutes les informations sur l'etat de la nature sont disponibles et stires.. • Grande succursale: 20 k$/mois + 42 k$/mois = 62 k$/mois. La deuxieme branche de l'arbre. Nous pouvons dire alors que la valeur prevue en situation ideale.4 = 16 k$/mois 55 k$/mois x 0. 5-5. se calcule par: valeur prevue en valeur prevue en valeur prevue en VPIP = situation ideale = situation d'incertitude .50 k$/mois 55 k$/mois -10 k$/mois 50 k$/mois Si la demande est forte .4 Demande forte 40 k$/mois 55 k$/ mois 50 k$/mois 70 k$/mois 40 k$/mois x 0. Conclusion: Compte tenu de la probabilite des deux etats de la nature et des possibi~ lites de profits prevus. soit: -10 k$/mois et 50 k$/mois.6 = 33 k$/mois 50 k$/mois x 0.6 70 k$/ mois x 0. c'est~a~dire la valeur prevue en information parfaite (VPIP). Calcul de la moyenne ponderee par option: • Petite succursale : 16 k$/mo is + 33 k$/mois = 49 k$/mois .. Dans cette situation.. Calculons maintenant les profits en tenant compte de la dimension probabiliste: Petite succursale Grande succursale Demande faible = 0. 50 k$/mois et 55 k$/mois.6 Demande faible = 0. 2. Si la demande est faible. elle nous conduit a 2 autres nreuds.4 Demande forte = 0.:. Ie choix optimal serait d'implanter une grande succursale. Dans cette situation. on privilegiera l'option a 55 k$/mois.

PE = 0 M$ x 0.30 + 0 M$ x 0.-dire 10. c'est-a. suivre sont les suivantes: 1.7 M$ . Calculer pour chaque option Ie regret pondere selon la probabilite de I' eWt de la nature minimum .5 M$ = 1. Ie profit maximal sera celui de l'option M. soit 16 M$. Le graphique d'optimisation des couts (graphique 5. Ie profit prevu est la VPE (valeur prevue esperee). Si Ie marche est moyen.2 M$. 4.20 = 9.2 M$ -10. il s'agit de l'entrepot de taille moyenne. reprenons les donnees de l'exemple precedent. ME = 3 M$ x 0. Choisir l' option offrant le regret pondbe mimimum. la page 172) en est un exemple. 3. soit: Exemple 7 Entrepot de petite tailie (PEl Entrepot de tailie moyenne (MEl Entrepot de grande tailie (GEl Probabilite 10 M$ 10 M$ 12 M$ 2 M$ 10 M$ 12 M$ 16 M$ 20 % 7 M$ -4 M$ 30 % 50 % Les etapes a.2 M$. valeur prevue en valeur prevue en valeur prevue en VPIP = situation ideale = situation d'incertitude .E. On . l'exemple 5.50 + 0 M$ x 0. Le profit espere en situation probabiliste est: 0. Ie profit maximal sera celui de l'option PE. En effet.SUPPLEMENT DU CHAPITRE 5 La theorie des decisions 189 Valeur prevue en information parfaite Pour illustrer la demarche. soit 12 M$. Ie profit maximal sera celui de l'option GE. Si Ie marche est fort. so it 10M$. Dans notre exemple. 2.5 M$ avec l'option de l'entrepot de taille moyenne. Calculer Ie profit prevu en situation de risque. GE = 14 M$ x 0.situation de risque = 12.7 M$ Une autre fa<.50(12 M$) + 0.20 = 1.30(10 M$) + 0.30 + 2 M$ x 0. 2. telle que calculee a. aux exemples 4 et 5. En situation de risque.30 + 10 M$ x 0. suivre sont les suivantes : 1. Introduire la dimension probabiliste de I' eWt de la nature.2B a. Determiner Ie profit maximal pour chacun des ewes de la nature. les pertes encourues pour chacune des options et leur probabilite d'occurrence etaient les suivantes: Entrepot de petite taille (PEl Entrepot de taille moyenne (MEl Entrepot de grande taille (GEl Probabilite OMS 3 M$ 14 M$ 30% 2 M$ 6 M$ 4 M$ o M$ 10 M$ o M$ 20% 50% Les etapes a. Calculer la valeur prevue en situation ideale (VPIP).50 + 4 M$ x 0..on de proceder est d'utiliser l'approche par Ie critere du regret minimax.8 L'ANALY5E DE 5EN51BILITE L'analyse de sensibilite consiste a.50 + 6 M$ x 0. 5-5.20 = 2.20(16 M$) = 12. Cette decision confirme notre choix effectue avec I'approche precedente. trouver des zones ou certaines options sont valables.2 M$. Si la demande du marche est faible.

cependant la valeur de a dans ce cas reste adefinir.4 ::J +-' C ro ::J +-' ~ C ro Q. • choisir la production interrompue si : Ql < Q < Q 2 .l ~ Q. Craphlque d'optlmlsatlon des options 16 ~ 16 14 12 10 8 N 14 12 10 8 6 4 2 0 0.l Q. soit entre l'etat de la nature 1.0 ou 100 %. Exemple 8 Analyse de sensibilite La matrice suivante resume les donnees recueillies par les analystes. L'analyse de ce graphique indique que la droite representant l'option B croise la droite repre~ sentant l'option C en a = 0.J VI VI vl C. l'option B sera preferee a l'option C. En resume.l 'ro 0 c I I I I Retenlr I Retenlr option C ~. 2. Calcul du parametre a: Pour determiner Ie parametre a aux points d'intersection. On souhaite deter~ miner des zones de solutions possibles en fonction de differents environnements. completement a gauche (0). Le meme raisonnement s'applique entre C et A. A B 4 12 2 8 16 c 12 Si l'etat de la nature 1 predomine totalement. chaque option etant representee par l'equation classique d'une droite: .l VI- +-' ro ro '~ -Q. Le parametre a represente la probabilite de l'etat de la nature 2 (celui a droite) par rapport a l'etat de la nature 1 (a gauche) et il se lit de gauche a droite. representant les gains esperes en fonction de trois options offertes et de deux etats de la nature possibles.190 PARTIE III La conception des svstemes de production voit sur ce graphique que la production a l'unite est la meilleure option si les quantites fabriquer Q sont comprises entre 0 et Ql' et ainsi de suite. les gains esperes selon A sont de 4.4. selon ce graphique: • choisir la production a l'unite si : 0 < Q < Q 1 . • choisir la production continue si: Q 2 < Q. il suffit de faire egaler les equation des options. et l'etat de la nature 2. Tracer Ie graphique des gains esperes pour chaque option.4.0). a droite (1.6 0.8 1.J '0 +-' +-' 'Q. L'analyse multicritere est une technique plus approfondie de cette approche de prise de decision.l VI c. on fera varier l'etat de la nature et on trouvera des zones de solutions en fonction de differents etats de la nature. alors des gains de 12 sont esperes. Q.0 6 4 2 '~ 'Q. Si c'est l'etat de la nature 2 qui predomine. Solution 1. Tant que a < 0.l ~ '0 +-' -Q.option A 0. L'exemple 8 illustre une approche plus poussee de l'analyse de sensibiHte.2 0. VI c 'ro 0 a Notez que l'abscisse represente une echelle de 0 a 1. a En analyse de sensibiHte.

a = 1 .a) + 8a = 4(1 . si la probabilite de l'etat de la nature 1 est superieure a (1 .a) fois les gains l'etat de la nature 2..SUPPLEMENT DU CHAPITRE 5 La theorie des decisions 191 y = mx + b = ma + b.a) + 8a. Le tableau suivant resume les conclusions . a 40 %. on trouve la valeur de a au point d'intersection de la fa<." _ _ £ t ~~t:.. on a: YC=YA 12(1 .67 < a < 1.4 = 0. L __ B c A a < 0. 16 -14a = 12 ..'It.a) + 2a. consiste a ecrire les equations en fonction des valeurs limites de chaque option: Gains d'une option = (1 ._._~ __ ... '.4 ou 40 %.67 0. . les deux options.a) + 2a = 12(1.. Si la probabilite de l'etat de la nature 1 est inferieure a 60 %.4a 4 = lOa a=O. ~ _ ..... Yc = 12 (1 .. alors on choisira l'option B.on habituelle et on trouvera a = 0.6)..67 au point d'intersection entre les options A et C.... 'L.ex) + 12a a=0. on choisira l'option C plutot que l'option B.. Calcul du parametre a selon l'approche des valeurs limites : Une autre fa<.67 Le graphique illustre ces resultats.. ___ . qui indiquent a quel moment on preferera une option plutot qu'une autre. l'equation de la droite de l'option A peut s'ecrire: YA=4(1-a)+12a. Bet C. Pour les options B et C. les equations des options B et C sont: YB = 16(1.~ . . De meme.4 < a < 0.. Autrement dit.~J_~_""..4 0. ou: m = pente de la droite a = parametre variable sur l'axe des abscisses b = ordonnee du point d'intersection de la droite avec l'axe des ordonnees representant la limite de chaque option Les points d'intersection sont calcules de la fa<..:. on privilegiera l'option C.00 0< . Ainsi.on suivante: YB=Yc 16(1. so it entre 60 % et 100 %. t ..4 au point d'intersection entre les options B et C et a = 0. sont identiques. si la probabilite de l'etat de la nature 2 est inferieure l'option B et si elle est superieure a 40 %. ~!. on choisira Si l'on analyse l'option C par rapport a l'option A... 3.a) + 8a. •~~ _ _ ". a l'etat de la nature 1 + a fois les gains a Done.on de trouver les valeurs de a aux points d'intersection.4 Interpretation: Lorsque a (probabilite de l'etat de la nature 2) vaut 0.0.

b) Crltere maxlmax Option A. 14 10 6 C.Petit centre 8. bl Ie cr1tere maxlmax : c) Ie entere de Laplace.Centre de tallle moyenne C· Megacentre selon ce crltere. on chotslt Ie petit centre.192 PARTIE III La conception des systemes de production Teplninologie Arbre de decision (po 1871 Crltere de Laplace (po1851 Critere du regret minimax (ou critere de Savagel (po 1851 critere maximax (po 1851 crltere maximin (po 185( ttat de la nature (po 1831 Gain (po 1831 Rationalisation limitee (po 1841 Sous-optimisatlon (po 1841 Valeur prevue esperee (VPEI (po 1861 Valeur prevue en Information parfalte ou en situation ideale (VPIPI (po 1881 Problemes resol US ~-'--"'-""':'--_ _ _ _ __ Tous tes probl~mes qui sulvent S8 rapportent ~ la situation decrlte cl-dessous_ On se demande sll'on dolt Implanter un petit centre commercial.Megacentre Minimum 1 2 4 Maximum des 3 options 4 5elon ce eritere. Le tableau sulvant resume les proflts pr&vus pour chaque cas : Qptlon A. Les profits escomp~s d6pendent de la realisation d'un proJet de construction d'une entree sur "autoroute.Centre de tallle moyenne c. un centre de tallle moyenne ou encore un megacentre. e) erltere de Laplace Mulmum 14 10 MaXImum des S options 14 6 OptIon A· PeUt centre 8.. SolutIon a) Crlt~re maximin Option A.Megaeentre Probl~me 1 D~rJ11lnez la mellieure optton selon les crlteres sulvants : a) Ie entere maximin..5 retenu 6 (t4 + 1) +2f2 + 10) + 2 = 5 . on cholslt Ie petJt ce ntre. MOyenne arftll mftlque Laplace 7.Petit centre 8.Petit centre 8· Centre de talUe moyenne C· Megacentre Selon ce cr1~re..Cenue de talUe moyenne COnstruction de I'entrte 1 2 4 pald·em. on Cholslt Ie mega centre.

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3 --------1.0..8 S ------0. a) 511'0n utlUse Ie crl~re de la VPE maXlmale...- 1. Quelle est I'option a retentr? b) nacez I'arbre de dklslon de cette situation.. 500 k$ ProJet reJet.. .... Le marche a 80 % de chances d'&tre &Ieve et 20 % .6S E .. Las Informations cl·dessous representent les revenus es~res a la valeur actuelle..1 $ ----:----.~-~~~~-------1... nacez Ie graphlQue d'optlmlsatlon pour la situation dkrtte au probl&me precedent. On dolt d~Clder du renouvellement du contrat de location d'un pare pour une dur~e de 10 ans.(:Iplt decider de l'acQulsltlon d'une presse rotative..0$ ~-----1.9 $) .u ne'ihn...0 $ --. moyenne OU grande. selon Ie cr1t~re du revenu aspere maXimal? '/" $:: ..... 4 M$ 5 M$ 100 k$ UtJllsez les cr1t~res suJvants pour d~termlner la meilleure oPtIon: maxlmax.6 $ ." ...~~----:--- 1.. regret mtnlma)(... 7.. . RM~rez·vous aux donn~es du probl~me 6.. On apprend Que la probablllte d'approbatlon du proJet est de 35 %. Dolt·on accepter l'Offre? 8.0 $ 1------..... c) On offre l'Optlon de location temporalrs au coOt de 24 k$ en attendant la dectslon flnale de I'adoptlon du proJet domlclllairs.. Option Renouveler Ie contrat de location D~mlmager proJet approuv..5$ _F---'o.~-.'.' ... Laplace. .0 $ _E------'~=--'------ 1..5S --------1. quel reallser dans cette situation.... ..t>rllmerie.-- 1..7 $ ~-"'-"---- (0....9 $ • Valeur nena en millions ~-~-~~~-------2..pr ~s~ie petite..1..3 $ ~-------.4$ 6. 51 13 probablllte d'approbatlon du proJet est de 35 %.. Que dolt·on falre? cl Toutes les estimations de revenus sont conflrm~s sauf pour les 4 M$ en cas de reJet du prolet avec renouvellement de contrat..j~'..15 ..5 $ . Trois cholx lui sont offerts Quant Ia' ..1....1. maximin. a) Quelle est la position aadopter pour une probabfll~ de 3S % ? b) On apprend Que la probablllt6 d'approbatlon du proJet est de 45 %.. car on attend Ie devollement d'un proJet de construction domldllalre d'envergure.':'='....1..1. On heslte a prendre une dklsfon..1.

197

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tres fOrte
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17.

OB.lECTIFS D'APPREN ISSAGE
Apres avoir termine I'etude de ce chapitre, vous serez en mesure de:
1) connaitre I'importance strategique 6) decrire les principaux types

du choix du processus aadopter ; 2) decrire les differents types de processus;
3) decrire les processus automatises ;
4)

connaitre I'importance de la gestion de la technologie ;

d'amenagement dans les services et dans les produits; 7) connaltre les principaux avantages et inconvenients des amenagements-produits ainsi que des amenagements-processus ;
8) resoudre des problemes simples

9) concevoir des amenagementsprocessus elementaires ;

10> determiner Ie moment opportun pour effectuer les etudes de reamenagement des processus.

5) connaitre les differentes raisons pour lesquelles on concoit des amenagements;

d'equilibrage de chaInes de production;

La selection du processus et la conception de I'amenagement
6.1 Introduction 200 6.2 La selection des processus 200 6.3 La typologie des processus operationnels 201 6.3.1 La production a I'unite 202 6.3.2 La production interrompue 202 6.3.3 La production continue 203 6.3.4 Les processus continu et semi-continu 203 6.3.5 L'automatisation 205 6.3.6 Au-dela des robots et de I'automatisation 210 6.4 L'amEmagement 211 6.5 Les types d'amenagement 212 6.5.1 L'amenagement stationnaire 212 6.5.2 L'amenagement-processus 212 6.5.3 L'amenagement-produit 214 6.5.4 Les modeles d'amenagement 216 6.5.5 La combinaison d'amenagements 216 6.6 L'amenagement cellulaire 217 6.6.1 La production celiulaire 218 6.6.2 La technologie de groupe 219 6.6.3 Les amenagements des systemes de fabrication flexible 220 6.7 L'amenagement des services 220 6.7.1 L'amenagement des entrepots 220 6.7.2 L'amenagement dans Ie commerce de detail 221 6.7.3 L'amenagement des bureaux 222 6.8 Les raisons d'un reamenagement 223 6.9 La conception de I'amenagement-produit: I'equilibrage des operations 224 6.9.1 Les autres facteurs influencant I'equilibrage d'une chaine d'operations 231 6.10 La conception de I'amenagement-processus 232 6.10.1 Les mesures d'efficacite 233 6.10.2 Les informations necessaires a I'entree 234 6.10.3 L'optimisation des coOts de transport 234 6.10.4 Les methodes relationnelies 236 6.11 Conclusion 238 Terminologie 239 Problemes resolus 240 Questions de discussion et de revision 244 Problemes 245

200

PARTIE III La conception des systemes de production

6.1

INTRODUCTION

Ce troisieme chapitre d'une serie portant sur la conception des systemes d'operation traite de la selection du processus et de la conception de l'amenagement. Une fois que Pon a determine la capacite d'operation necessaire pour satisfaire la demande (voir Ie chapitre 5), on doit choisir Ie processus d'operation et ensuite concevoir l'amenagement des lieux et des postes de travail qui s'y rattachent. La figure 6.1 illustre ces liens.
Figure 6.1
Planifier la capacite

Environnement PESTE (politique, economique, social, technologique et ecologiquel

Nous avons vu que les produits et les services se divisent en deux familles: les produits sur commande (sur mesure) et les produits standards (voir la section 4.5). En raison de leur grande variete, les premiers vont exiger des processus d'operation flexibles, capables de s'adapter aux innombrables modifications possibles. Les produits standards, comme leur nom l'indique, sont plus uniformes; les processus servant a les creer peuvent etre plus normalises. Par consequent, ils s'adaptent mieux a des productions a grande echelle. Entre ces deux extremes, on distingue toute une gamme de nuances, chacune avec ses caracteristiques, avantages et inconvenients. Chaque type de processus aura un amenagement qui lui est propre. Le defi consiste a determiner la bonne combi~ naison produit~processus en fonction du stade de developpement de l'entreprise, c'est ce qu'il convient d'appeler la «selection des processus ».

6.2

LA SELECTION DES PROCESSUS

Nous venons de mentionner que l'amenagement depend etroitement du type de processus choisi, appele aussi la «methode de production ». La selection de la methode de production depend: 1) 2) 3) de la quantite d'unites a produire ou de services a offrir, c'est~a~dire des extrants ; de la variete de ces extrants ; du degre de flexibilite de ces extrants, c'est~a~dire de la typologie des produits (sur commande ou standards).

La selection ou Ie choix des processus est la procedure suivie par une entreprise afin de decider de la methode a utiliser pour produire ses biens et services. Dans Ie systeme des 5 M (matiere, main~d'ceuvre, machine, methode et milieu) presente au chapitre 1, Ie choix du processus definit la methode. Cette decision concerne tout d'abord les choix technologiques et son impact est considerable sur la planification des besoins en termes de capacite, sur l'amenagement des installations et du materiel et sur la conception des systemes de travail. Le choix du processus ou de la methode de production se fait en deux etapes en fonction de l'evolution de l'entreprise:

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

201

• au moment de la conception du processus; • au moment de l'amelioration du processus. Au moment de la conception·, l'entreprise doit decider du processus a adopter pour lancer sur Ie marche un nouveau produit. Le choix de la methode se fait tout naturellement en fonction des quantites aoffrir et des technologies disponibles. Mais l'entreprise, avec Ie temps, l'experience accumulee, l'evolution des marches et de la techno logie, doit aussi se poser des questions sur son processus actuel et son eventuelle amelioration. Dans ce cas, les entreprises ont tendance a trainer lorsque vient Ie temps de changer leurs habitudes. La prise de decision s'avere alors tres longue et difficile. Pendant ce temps, Ie processus actuellement en fonction, souvent desuet et inadapte, cause des manques a gagner irrecuperables et fait perdre a l'entreprise sa productivite et son efficacite. Ainsi, elle est depassee, perd des contrats et, malheureusement, il s'agit souvent du debut de la fin. Pour eviter une telle catastrophe, l'entreprise do it se doter d'une strategie de processus. Par exemple, certaines entreprises ont comme strategie de reviser systematiquement leur processus aperi odes fixes: un budget est prevu et reserve asa mise ajour. Parmi les points cles d'une strategie, mentionnons :

Strategle de processus
Methode adoptee par une entreprise pour choisir un processus, qU'i/ s'agisse d'un nouveau processus ou bien de I'amelioration du processus existant.

• La decision achat-fabrication: la proportion de biens ou de services fabriques par l' entreprise par rapport aux achats extemes (voir Ie chapitre 5). • L'importance des ressources : la combinaison des ressources materielles, financieres et de main~d' ceuvre utilisees par l' entreprise.
• La souplesse sur le plan des processus: Ie niveau d'adaptabilite et de flexibilite du systeme existant quant aux changements dans les exigences de traitement, et ce, en raison des modifications dans la conception des biens ou services, dans Ie volume de la production ou dans la technologie.

Commenc;ons par decrire les types de processus les plus communement utilises pour developper ensuite les caracteristiques de leurs amenagements.

6.3

LA TYPOLOCIE DES PROCESSUS OPERATIONNELS

La gestion des operations et de la production differe en fonction des types de produits offerts et des processus ou methodes de production utilises. Au chapitre 4, principalement deux types de produits ou services. et leur influence sur la gestion des operations, ont ete presentes, soit les produits ou sen'ices sur commande et ceux standards. Entre ces deux extremes, il peut y avoir des produits intermediaires. Nous avons vu qu'il est difficile de prevoir les produits sur commande, d'ou l'imrortance J'avoir une grande flexibilite d'operation pour s'adapter a la demande specifique du client. A l'autre extreme, un produit standard doit etre bien conc;u pour repondre aux besoins Je l'ensemble des clients; il faut donc fa ire de bonnes pre

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