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UNIDAD IV

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4.3 Tipos de culturas organizacionales y sus implicaciones.
Cultura Organizacional:
Es el patrn de
comportamiento general,
creencias compartidas y
valores comunes de los
miembros de la
organizacin. La cultura
se puede inferir delo que
dicen, hacen y piensan
las personas dentro de
un ambiente
organizacional.

SEGN HELLRIEGEL (2005)
CULTURA BUROCRATICA.
Nos referiremos a la cultura burocrtica, reflejada por una idiosincrasia rigurosamente
formal, con extrema prctica de actitudes y funciones delimitadas expresamente de
acuerdo al perfil del colaborador de la organizacin.

Es el tpico caso de las entidades pblicas, donde las responsabilidades de cada
colaborador se encuentran previstas los instrumentos de gestin, llmese Manual de
Organizacin y Funciones (MOF) y Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF). En ese
marco, predomina la cultura del papel pues es considerada como la nica forma estricta
de adoptar y comunicar las decisiones de la organizacin.
En la cultura burocrtica las decisiones en su generalidad son verticales y no corporativas;
no se advierte capacidades de liderazgo y motivacin, lo cual hace que el personal
difcilmente se identifique con su institucin. No se cuenta con polticas de incorporacin
de personal y rara vez hay programas de induccin para los nuevos colaboradores. Los
programas de capacitacin y desarrollo son muy escasos; ello posiblemente por razones
de ndole presupuestal. Otro tema recurrente es que no se implementan procesos de
evaluacin de desempeo, lo cual repercute en la poca innovacin de los colaboradores
con su organizacin.


CULTURA DE CLAN.
La tradicin el compromiso personal, una extensa socializacin, el trabajo en equipo, la
autoadministracin y la influencia social son atributos de la cultura de clan. Sus miembros
reconocen una obligacin que va ms all del sencillo intercambio de trabajo por sueldo.
Entienden que las contribuciones a la organizacin, pueden exceder cualquier acuerdo
contracultural, el compromiso a largo plazo del individuo con la organizacin (lealtad) es
intercambiado por el compromiso a largo plazo de la organizacin con el individuo (seguridad).
Puesto que las personas creen que la organizacin les dar un trato justo en materia de
incrementos salariales, ascensos y otras formas de reconocimiento, se sientes responsables ante la
organizacin de sus actos.
Una cultura de clan, logra la unidad por el medio de un largo y profundo proceso de socializacin.
Los miembros ms viejos del clan sirven como mentores y modelos de funcin de los ms nuevos.
El clan est consciente de la singularidad de su historia, y frecuentemente documenta sus orgenes
y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los miembros comparten una imagen de estilo y
comportamiento de la organizacin. Las declaraciones y actos pblicos refuerzan estos valores. En
una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresa. Tienen un
fuerte sentimiento de identificacin y reconocen su destino comn en la organizacin. El patrn
de ascenso ocupacional desde los puestos ms bajos tiene como resultado una amplia red de
colegas con quienes han colaborado en algn momento y que comparten experiencias similares.
Las metas, percepciones y tendencias de conducta fomentan la comunicacin, la coordinacin e
integracin. Una cultura de clan genera sentimientos de propiedad personal de un negocio, un
producto o una idea. Adems, la presin de los colegas para sujetarse a las normas importantes es
fuerte. La riqueza de la cultura crea un ambiente en que pocas reas quedan totalmente libres de
las presiones normativas. Dependiendo de los tipos de normas, la cultura puede generar un
comportamiento que toma riesgos y acepta innovaciones, o al contrario. Se supone que el xito
depende sustancialmente de la sensibilidad hacia los clientes y la preocupacin por otras
personas. Se piensa que el trabajo en equipo, la participacin y toma de decisiones por consenso
conducen a este xito
CULTURA EMPRENDEDORA.
Altos niveles de asuncin de riesgos, dinamismo y creatividad caracterizan la cultura
emprendedora.
Existe compromiso con la experimentacin, la innovacin y el estar en la vanguardia. Esta cultura
no slo reacciona rpidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. La efectividad
significa ofrecer productos nuevos y exclusivos y un rpido crecimiento. La iniciativa individual, la
flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento, y se les estimula y premia bien. A fines de 2000 y
gran parte de 2001, muchas de las compaas dot.com fracasaron porque sus lderes carecan de
las competencias administrativas para construir las empresas y manejar las relaciones externas
con sus apoyos financieros. Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compaas
pequeas a medianas, que todava son administradas por su fundador, como Microsoft, Dell y
muchas empresas nuevas del Silicon Valley. La innovacin y el espritu empresarial son valores que
tenan su(s) fundador(es). Jeff Bezos comenz Amazon.com en su hogar de dos recmaras, en
Seattle. Posteriormente, l y sus amigos convirtieron su garage en oficina y tendieron extensiones
de todos los tomacorrientes para llevar electricidad a tres computadoras. Para ahorrar dinero,
Bezos fue a Home Depot y compr puertas de madera. Con mnsulas y tablas de madera de 2x4,
convirti las puertas en escritorios que costaron 60 dlares cada uno. En la actualidad, los
escritorios se siguen fabricando en la misma forma. Al principio, el dinero escasea para la mayora
de estas compaas que apenas arrancan, y la habilidad del empresario para conseguir el dinero
para iniciarlas frecuentemente es crucial para su supervivencia.
CULTURA DE MERCADO
La cultura de mercado se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes,
especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento
de ventas, rentabilidad y participacin en el mercado). Una competitividad enrgica y la
orientacin hacia las ganancias prevalecen en toda la organizacin. El director general Christos
Cotsakos, describe la cultura de mercado de E*Trade en esta forma: En E*Trade somos atacantes.
Somos depredadores. Creemos en el derecho divino de tener una parte del mercado. Richard
Causey, tesorero de Enron, declar que Kenneth Lay, director general de la empresa, sent las
bases de su cultura de mercado al estimular una cultura despiadada de
El ganador se lleva todo
.Enron reclut una banda de jvenes con maestras en administracin de empresas, engredos e
inexpertos, y los dej solos para hacer lo que fuera necesario para realizar negocios, sin
importarlas consecuencias. Se le indicaba a uno llegar hasta el lmite y se le daban los recursos
para hacerlo, dice Causey. Tyco y Gulf Western, entre otras, son organizaciones que han creado
culturas de mercado. En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la organizacin
son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte. En este
sentido, la orientacin de control es formal y muy estable. El individuo es responsable de cierto
nivel de desempeo, y la organizacin promete un nivel especfico de remuneraciones en
recompensa. Mayores niveles de desempeo se intercambian por mayores remuneraciones, segn
se seala en el acuerdo. Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir ms de
lo que se especific originalmente. La organizacin no promete seguridad (ni la da a entender), y la
persona no promete lealtad (ni la da a entender). El contrato, renovable cada ao si cada parte
desempea sus obligaciones adecuadamente, es utilitario porque cada parte usa a la otra para
promover sus propias metas. En lugar de fomentar un sentimiento de pertenencia a un sistema
social, la cultura de mercado valora la independencia y la individualidad y alienta a los miembros a
que persigan sus propios objetivos financieros. Por ejemplo, un gerente de restaurante de Pizza
Hut que incrementa las ventas ganar ms dinero, y la empresa obtendr ms ganancias por el
mayor volumen de ventas generado. Una cultura de mercado no ejerce mucha presin sobre los
miembros de la organizacin, pero cuando lo hace, se espera que los miembros se ajusten a ella.
En Enron, se permita (en teora) a los empleados que ellos mismos hicieran sus propios arreglos
de viaje con cualquier agencia. Sin embargo, Sharon Lay, hermana de Ken Lay, era duea de una
agencia de viajes en Houston que reciba ingresos de 6.8 millones de dlares por comisiones de los
viajes de Enron. Los empleados que no hacan sus arreglos por conducto de su agencia, lo podan
hacer una sola vez. Memorandos de la oficina de Ken Lay les recordaban que deban usar la
agencia de ella. En las culturas de mercado, las interacciones de los superiores con los
subordinados consisten en gran parte en negociar acuerdos para la remuneracin del desempeo
o evaluar las solicitudes de asignacin de recursos. No se juzga formalmente a los gerentes por su
efectividad en su papel de modelos o mentores. La ausencia de un compromiso de largo plazo por
ambas partes propicia un dbil proceso de socializacin. No se da importancia a las relaciones
sociales con los compaeros de trabajo, y hay pocos incentivos econmicos vinculados
directamente con la cooperacin con los colegas. Se espera que los gerentes cooperen con
gerentes en otros departamentos slo en la medida necesaria para alcanzar sus propios objetivos
de desempeo. El resultado es que pueden no construir una extensa red de colegas dentro de la
organizacin. Con frecuencia. La cultura de mercado est vinculada a las metas mensuales,
trimestrales y anuales de desempeo, con base en las utilidades.

Bibliografa:
Dentro de las modalidades de cultura organizacional citadas por Don Hellriegel y John W.
Slocum, Jr. (Comportamiento organizacional. Dcima edicin. Mxico. Thomson, p. 388-
39)