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Formador: Gabriel Filipe da Silva Cardoso UFCD 0355 Fidelizao de Clientes 25 HORAS




Mdulo: Fidelizao de Clientes


Cdigo da UFCD: 0355







Manual do Formando




Data: 19/12/2013

Elaborado por: Gabriel Filipe da Silva Cardoso





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ndice


ndice ....................................................................................................................................................... 2
1. CONCEITO E OBJETIVOS DA FIDELIZAO.. 3

1.1 CONCEITO DE FIDELIZAO DE CLIENTES .................................................... 3
1.2 OBJETIVOS DA FIDELIZAO DE CLIENTES ................................................... 4

2. MECANISMOS QUE AFETAM A RELAO COM O CLIENTE E A SUA FIDELIZAO ............. 6

3. TCNICAS DE FIDELIZAO DE CLIENTES ................................................................................ 9
3.1. REGRAS BSICAS PARA FIDELIZAO DE CLIENTES .................................. 10
3.2. MODELOS DE RELACIONAMENTO ........11

4. FICHEIRO E O CONTROLO DE CLIENTES. 13
4.1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CRM.... 13
4.2. FICHEIRO DE CLIENTES. 15
4.3. CONTROLO DE CLIENTES. 20
4.4. ATITUDES QUE AUXILIAM NA CONQUISTA E NA FIDELIZAO DOS CLIENTES 23

5. INSTRUMENTOS DE AFERIO DA SATISFAO DO CLIENTE .... 27

BIBLIOGRAFIA 28

















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1. Conceito e objetivos da fidelizao



1.1. CONCEITO DE FIDELIZAO DE CLIENTES


Com o advento da globalizao do mercado, as empresas sentem cada vez mais a necessidade de
redobrar a ateno para com os clientes, que por sua vez, esto cada vez mais exigentes. A cada
dia, surgem novas tecnologias assim como surgem tambm, novos tipos de produtos e servios.

Neste sentido, estabelecer estratgias que assegurem a fidelizao e a lealdade dos clientes cada
vez mais importante.


A mudana a marca da atualidade. Na rea comercial, a mudana passa por conquistar e encantar
o cliente. Prestar-lhe o melhor atendimento possvel. Portanto, necessrio conhecer o cliente para
atender as suas reais necessidades. Para tal, a empresa deve investir constantemente nos seus
colaboradores.

Os consumidores exigem, cada vez mais, produtos e servios personalizados e as empresas
disputam cada vez a angariao de novos clientes, agregando valores para conquistar e fidelizar
clientes antigos. Assim sendo, programas de ao que visam atingir simultaneamente estes dois
aspetos, so geradores de uma grande vantagem competitiva.


Assim, o mercado procura um profissional com um novo perfil e que seja capaz de: representar o seu
cliente perante a empresa; representar sua empresa perante o cliente; deve aproveitar o contacto que
ele tem com o cliente e conhecer seu perfil, procurar conhecer seu lado emocional para poder
conduzir da melhor maneira a venda. Representar o cliente significa estar no lugar dele.


Acredita-se que os programas de vendas que tm como objetivo fidelizar clientes necessitam de
relacionamentos personalizados. Isto s vivel quando a empresa valoriza a manuteno da base
de dados dos clientes ativos. Acredita-se tambm que a autonomia na gesto do programa de
relacionamento relaciona-se intimamente com a identidade do negcio. medida que as empresas
investem em fidelizao, a viso da empresa altera-se. Os programas de relacionamento passam a
assumir o papel principal da estratgia.




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O Marketing de Relacionamento objetiva estimular a lealdade atravs da humanizao do contacto
com os clientes, agora realizado em qualquer fase da negociao, mesmo no ps-vendas. Promover
o relacionamento com os clientes deve fazer parte da cultura e misso das empresas. Pois acredita-
se que a competitividade em marketing depende fundamentalmente da qualidade e da intensidade do
relacionamento da empresa com os consumidores.


Segmentar os Clientes no tarefa fcil.

Clientes so todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das empresas. Atravs deste
conceito pode-se inferir, ento, que todos os consumidores de produtos e servios oferecidos por
qualquer empresa so considerados clientes.

A satisfao e a fidelizao de clientes viabiliza um fluxo de caixa contnuo no futuro.

Um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode aumentar os lucros de um negcio em 100%, visto
que clientes satisfeitos compram os produtos de uma empresa mais frequentemente e em maior
quantidade.

De modo geral, clientes satisfeitos so menos sensveis a preos e so propensos a gastar mais com
produtos provados e testados.



1.2. OBJETIVOS DA FIDELIZAO DE CLIENTES

As empresas precisam melhorar a forma de atendimento. O cliente, quando bem atendido volta e
traz consigo outros clientes. Isso precisa estar muito claro para os empresrios. Na nova ordem
mundial, comandada pelo sector de servios, o atendimento passar a ser, cada vez mais, o factor
decisivo para que uma empresa tenha sucesso com os seus clientes - ou simplesmente desaparea
do mercado. Define-se marketing como um processo social e de gesto pelo qual indivduos e grupos
obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com
outros.

Neste sentido, o Marketing de Relacionamento objetiva manter a lealdade marca atravs da
otimizao do relacionamento com os clientes, tanto realizado no processo de venda como tambm
no ps-venda. O conceito de Marketing de Relacionamento passou a ser mais relevante a partir de
1990. Este conceito surgiu de uma necessidade, ditada pelo mercado: que fosse reformulada a
relao entre empresa e consumidor. Devido ao grande nmero de informaes disponveis e ao
aumento da concorrncia no mercado procura fazer-se com que os consumidores ocupem posio

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privilegiada no processo de compra/venda. Os consumidores passam a determinar o significado de
valor, controlando desta forma, o relacionamento com a empresa.


Quando o mercado se abre relativamente concorrncia, as empresas devem cortejar rapidamente
seus clientes para eles permanecerem fiis. Estas empresas expressaram uma nova disposio em
modificar seu produto de modo a atender as exigncias dos clientes, procurando estabelecer uma
real interao empresa-cliente, onde o cliente interage com a empresa, expondo as suas
necessidades e assim ajudando a empresa a lanar novos produtos.


As empresas, hoje, para se tornarem competitivas e se manterem no mercado devem adotar
condutas calcadas na seriedade, justia e na priorizao da integridade e dos direitos das pessoas
com quem se relacionam. tica empresarial.


O marketing de relacionamento trata-se de um processo que passa por estabelecer e manter
relacionamentos de longo prazo mutuamente benficos entre organizaes e clientes, empregados e
outros grupos de interesse, ou seja, enfatiza a continuidade nas transaes de troca entre as partes,
formando um elo de fortalecimento e compromisso entre a empresa e seus clientes.


Outro ponto a ressaltar a importncia e o reconhecimento, que as empresas passaram a dedicar a
sua equipe de vendas. A conquista de um cliente depende cada vez mais do poder de persuaso do
vendedor, por isso a empresa deve priorizar as recompensas ao pessoal responsvel pelo
atendimento, disponibilizar aperfeioamento e reciclagem constantes, desenvolver polticas de
incentivo salariais e de carreira, valorizar o trabalho em equipa e a iniciativa individual, para que se
otimize o processo de relacionamento.

A nova forma de atuao caracteriza-se pela maior diversidade de produtos e servios, mercados
segmentados, distino pouco ntida entre produtos, ciclo de vida dos produtos acelerados,
distribuio em fluxo constante, media tradicional incapaz de comunicar mensagens claras,
reestruturao e diminuio de organizaes e ambiente de negcios imprevisveis.

Isso exige uma nova abordagem de relacionamento com o cliente.

O marketing de relaes essencial ao desenvolvimento de liderana, fidelidade do consumidor e
rpida aceitao de novos produtos e servios no mercado. A criao de relaes slidas e
duradouras uma tarefa rdua, de difcil manuteno. Mas, acredita-se que, num mundo onde o

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cliente tem tantas opes, mesmo em segmentos limitados, uma relao pessoal a nica forma de
manter a fidelidade do cliente. Disso decorre a perceo, pelas empresas, da importncia da reteno
de seus clientes ativos, face concorrncia cada vez mais cerrada, o que transforma em desafio a
responsabilidade de reter o cliente ativo.

A fidelizao de clientes tem sido tratada como prioridade pelas empresas, j que a crise e as
mudanas de paradigmas vm impondo redues nos investimentos em marketing e, como
consequncia, em campanhas de venda para aquisio de novos clientes. Alm disso, a reteno de
clientes j conquistados propicia um melhor resultado financeiro e a garantia de lucros crescentes.

A conquista de novos clientes est cada vez mais difcil.

2. Mecanismos que afetam a relao com o cliente e
a sua fidelizao

O marketing de relacionamento constitui-se, assim em uma alternativa de marketing de massas, que
orienta a empresa no sentido de tratar os seus clientes individualmente e desenvolver com eles um
relacionamento duradouro.

Com o marketing de relacionamento forma-se, assim, uma rede de marketing composta pela empresa
e os consumidores, funcionrios, fornecedores, distribuidores, agncias de propaganda, cientistas
universitrios e outros, cuja principal tarefa seria a de criar forte lealdade dos consumidores.

Diversas so as denominaes dadas aos programas de reteno de clientes, tais como: ps-
marketing, marketing direto, marketing de relacionamento, marketing um a um, database marketing,
entre outros.

No entanto, tais denominaes possuem o mesmo significado e objetivo, ou seja, a reteno de
clientes e o consequente aumento de suas compras na empresa.


Aes, funes e caractersticas da empresa que desagradam o consumidor devem ser excludas
para que se estabeleam de forma clara os objetivos da empresa e para que o relacionamento com
os clientes passe por uma avaliao contnua.
Para compreender a forma como os produtos e servios oferecidos aos clientes so utilizados deve
ser feita uma anlise detalhada do comportamento do consumidor.
As empresas que esto em constante relacionamento com seu pblico-alvo preocupam-se com
questes tais como: qualidade de vida e assuntos de interesse do cliente.


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Face ao exposto depreende-se que empreendedores estratgicos so aqueles que procuram
entender os hbitos e gostos do consumidor e tm responsabilidade no processo de entrega de valor
da empresa, pois iniciativas mal orientadas provocam no cliente reaes que pem em perigo a
reputao de marketing de relacionamento, colocando em dvida a viabilidade da disciplina de
marketing como um todo.

Para se tornarem competitivas num mercado que est em constante mudana, as empresas
necessitam posicionar-se dinamicamente no mercado, que procurando interagir com o cliente.

Um posicionamento dinmico constitui-se em um processo que engloba trs dimenses: produto,
mercado e a empresa.

A primeira dimenso, do produto, refere-se a como a empresa deseja colocar seu produto no
mercado competitivo, sendo aconselhvel dar ateno especial a fatores intangveis do
posicionamento, que constituem a chave para a construo de relaes com os consumidores.

Na segunda dimenso, a do mercado, o produto tem de ganhar o reconhecimento do mercado e a
credibilidade junto aos consumidores como um produto vencedor.

Para isso, as empresas necessitam conhecer e identificar os principais participantes da infra-estrutura
do sector e trabalhar intimamente com eles.

Na terceira dimenso, o estgio final do processo, as empresas tm de procurar um posicionamento
para si mesmas. Esse posicionamento depende de seu sucesso financeiro, pois empresas com
problemas financeiros so obrigadas a reconstruir sua posio no mercado, j que os consumidores
relutam em comprar produtos de empresas com problemas.

Depreende-se que uma empresa conceituada no mercado poder ter maior facilidade na seleo do
seu pessoal e, com profissionais mais qualificados, poder estar mais apta a enfrentar a
concorrncia.


A empresa possui ainda vantagens no sector financeiro, pois encontra maior facilidade de realizar
negociaes, visto que as instituies financeiras visam empresas com bom posicionamento
financeiro.
Um relacionamento eficaz com o cliente requisito para a fidelizao do mesmo. Esta fidelizao
classificada em cinco estgios no que diz respeito a uma escala de lealdade, estgios que incentivam
o cliente a atingir o estgio seguinte at que comece a divulgar a empresa.


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Os 5 estgios, bem como as suas caractersticas, so:

Cliente potencial - aquele que pode conhecer seu negcio, mas nunca comprou nada. necessrio
saber como atrair esse cliente a efetivar uma compra. No quer dizer que o cliente esteja sempre em
busca de variedade de produtos e preo. Deve ser cativado de maneira inteligente.

Cliente pesquisado - aquele que vai testar o seu estabelecimento. A primeira impresso ser
decisiva para sua elevao ao estgio de cliente eventual. necessrio convenc-lo de que o valor
agregado de seus produtos mais relevante que o preo. Por meio de pesquisa realizada, constatou-
se que grande parte dos clientes procuram confiana, no preo. O importante saber como
conquistar essa confiana desde o primeiro momento e torn-lo um divulgador do seu negcio.

Cliente eventual - aquele que lhe compra a si por algum motivo; bons sentimentos, boa sensao,
resoluo de problemas. Porm, se um cliente compra simplesmente porque encontrou um bom
preo, se a relao com esse cliente no foi valorizada, poder perd-lo amanh para um
concorrente que apresente preo menor. necessrio saber do que o cliente precisa e, para isso,
preciso ouvi-lo. Satisfazendo as suas necessidades, no s efetua uma venda, mas tambm
conquista um cliente, que poder tornar-se assduo.

Cliente assduo - O cliente torna-se assduo quando ele se sente importante. Para tal, necessrio
uma dedicao ao cliente e saber surpreend-lo. Dessa forma, tais clientes devem ser
recompensados e tratados de maneira especial, sendo recompensados de forma diferente.

Cliente divulgador - aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou servio a outras
pessoas, sendo capaz de testemunhar sobre o tratamento recebido. Porm, ao atingir esse nvel, o
cliente divulgador no deve ser esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e
recompensado, criando-se talvez programas de fidelidade e relacionamento constantes para que todo
o trabalho no seja perdido.

Visando a fidelizao de clientes, foram desenvolvidas vrias ferramentas e metodologias, com
diferentes estgios de sucesso.

Observa-se que quando estes so iniciados, no devem ser interrompidos, pois despertam a
sensao de se pertencer a um grupo e geram para as empresas, vantagens como a identificao
dos clientes, a criao de promoes dirigidas, a comercializao de produtos e de servios a um
menor custo, a presena de fonte interna rpida e fcil de pesquisa de mercado, o incentivo
utilizao do produto ou do servio adquirido.

A escolha das estratgias para atender cada segmento deve seguir os princpios da diferenciao,

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procurando agregar o maior valor possvel aos diversos pblicos-alvo identificados no processo da
segmentao.

Quanto maiores os diferenciais, maiores as vantagens competitivas.


3. Tcnicas de fidelizao de clientes

As transformaes que ocorrem nas pessoas conduzem necessidade de formao, substituio,
transferncias, desenvolvimento e avaliao. Os avanos tecnolgicos so reflexos da evoluo dos
conhecimentos, atravs das novas formas de realizar os trabalhos. Tambm nos sistemas podem
ocorrer mudanas no que diz respeito s responsabilidades estabelecidas, nas hierarquias de
autoridades, processo de descentralizao, estabelecimento de comunicaes, realizao de
procedimentos, instrues, entre outros.

No que se refere ao princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade, o planeamento deve procurar
maximizar os resultados e minimizar as deficincias. As mudanas organizacionais devem ser
culturais, visando englobar todas as dimenses. Deve iniciar-se pela identidade, quando se define
uma viso prospetiva, direcionada aos interesses dos usurios, desejvel, vivel e estimulante.


Objetivando tornar vivel essa viso surge a necessidade de analisar os ambientes interno e externo,
para que, atravs do estabelecimento de estratgias, metas e objetivos a serem atingidos a longo,
mdio e curto prazos, as mudanas possam ocorrer de forma efetiva e previsvel com o decorrer do
tempo.

O desenvolvimento de vantagens competitivas passa por tomadas de decises que podem afetar o
desempenho interno e a imagem da empresa perante a sociedade e neste sentido fundamental
procurar compreender bem a rea de negcios na qual a organizao est inserida.
A vantagem competitiva deve ser obtida atravs do relacionamento com o cliente.

necessrio entender que na elaborao de um processo de estabelecimento da posio de uma
organizao, em relao a seus concorrentes, de fundamental importncia a identificao dos
critrios utilizados pelos clientes, na escolha entre vrias organizaes, pois os clientes valorizam
produtos e servios que satisfaam suas necessidades e expectativas.



Na competio entre empresas o estabelecimento de alguns critrios os quais podem ser

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denominados de ganhadores de servios, qualificadores e perdedores de servios, sero decisivos
na preferncia do cliente pelos produtos ou servios ofertados pela organizao, e
consequentemente para o estabelecimento de uma vantagem competitiva.

A organizao precisa reconhecer as suas competncias essenciais e complementares, para facilitar
o desenvolvimento de um processo de escolha da estratgia correta.

Neste sentido, o maior desafio de uma empresa saber como aumentar a satisfao do cliente face
concorrncia em um ambiente de negcios em constante transformao. As exigncias de qualidade
de um servio e, consequentemente, da forma como prestado este servio, so definidas de acordo
com as exigncias especficas do cliente em relao a este servio e ao seu desempenho.

Desta forma, a satisfao do cliente passa a ser conceituada como a medida de qualidade da relao
entre a empresa e o consumidor final.

Deve ser seguida como um padro que deve ser cumprido pelo fornecedor do produto, o qual deve
orientar-se tambm pelas expectativas e exigncias especficas do mercado.

3.1. Regras Bsicas para Fidelizao de Clientes

As regras bsicas, segundo Stan Rapp, o autor de Maximarketing II, para a fidelizao de clientes
consistem em:

1. Desenvolver um ciclo de comunicao com o cliente.

Isto significa que se deve ter uma estratgia de comunicao, onde as aes para os clientes sejam
planeadas desde o contacto inicial e se finalizem procurando obter uma resposta do cliente, dentro de
um perodo pr-estabelecido. Esse perodo depende do produto, do tipo de cliente e dos objetivos da
empresa.

2. Fazer coisas juntos.

Este o melhor meio de interao entre empresa e cliente, mas de difcil implementao. So poucas
as atividades que a empresa pode realizar com seus clientes. Um dos melhores exemplos se
encontra no mercado "business-to-business" quando empresa e cliente desenvolvem pesquisa em
conjunto.

3. Ouvir cuidadosamente.

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Esse aspeto est ligado ao servio de "Customer Service" (atendimento ao cliente), que ao registrar
as reclamaes e sugestes pode ser pr-ativo na soluo de problemas.

Outra maneira de ouvir cuidadosamente consiste em empregar as tcnicas de pesquisa como "Focus
Group" para procurar conhecer as necessidades, percees e desejos dos clientes. Ouvir os
fornecedores tambm bastante produtivo e cria relacionamentos estveis.

4. Pesquisar respeitosamente.

A base do aperfeioamento de um Database Marketing est em desenvolver pesquisas sistemticas
junto base de clientes. Mas deve ser feita de tal forma que no irrite o cliente e sempre que ele se
dispuser a cooperar deve-se recompens-lo emocionalmente ou com algum tipo de benefcio, como,
por exemplo, um pequeno brinde.

5. Descobrir a fora da publicidade de resposta direta.

A publicidade de resposta direta permite que o cliente se comunique em busca de mais informaes
ou declare sua opinio sobre a empresa, a prpria propaganda ou empreenda a ao incitada. Como
o prprio nome indica o cliente pode se comunicar com a empresa iniciando o relacionamento.

6. Transformar compradores em adeptos.

Segundo os modelos de deciso, um cliente torna-se um adepto do produto aps a segunda compra.
O processo de adoo muito importante porque ir auxiliar no planeamento do ciclo de
comunicao. Isso quer dizer que o ideal que o ciclo de comunicao transforme o cliente em
adepto e portanto considere o tempo de recompra para calcular o perodo de sua durao.

As regras acima so autoexplicativas, mas, apesar de bvias, exigem por parte da empresa o
reconhecimento da validade delas e o compromisso para a sua efetiva implementao fornecendo os
recursos para que se cumpram.

3.2. Modelos de Relacionamento

A partir dos pontos apresentados por Stan Rapp, desenvolvemos os programas de fidelizao de
acordo com os modelos de relacionamento, que so:

1. O Modelo de Recompensas

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Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a repetio da compra por meio de
prmios, bnus, incentivos.

Exemplos tpicos deste modelo o programa de "Frequent Flyer", realizado pelas companhias
areas; "Comprador Frequente", desenvolvido pelas lojas de departamento e o "Frequent Travelers
Program", realizado pelas cadeias de hotis nos Estados Unidos.


2. O Modelo Educacional

Neste modelo o ciclo de comunicao mantido com um programa de comunicao interativo que
coloca disposio do cliente um conjunto de materiais informativos. Eles podem ser enviados
periodicamente aos clientes ou mediante solicitao.

A principal caracterstica deste programa consiste em "educar" o cliente para o uso ou consumo do
produto.


3. O Modelo Contratual

O modelo contratual um clube de clientes, no qual ele paga uma taxa para se tornar membro e
usufruir de uma srie exclusiva de benefcios.

4. O Modelo de Afinidade

O modelo de afinidade um clube de clientes que agrupa pessoas segundo algum tipo de interesse.
Normalmente o elemento bsico uma publicao, como uma revista, por exemplo.

A essncia de um clube de afinidades a extrema pertinncia gerada pelo interesse ou afinidade,
trazendo um alto nvel de resposta.


5. O Modelo do Servio de Valor Agregado (ou adicional)

Neste tipo de modelo o cliente reconhecido por algum servio que agregado compra do produto,
ou o uso do servio.

Redes de hotelaria e locadoras de carro utilizam este modelo, prestando o servio de transporte do

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aeroporto para o hotel ou at o centro de locao, mediante a cobrana de uma taxa nfima de seus
clientes.


6. O Modelo de Aliana

Este modelo utilizado por empresas no concorrentes que fazem uma aliana para prestar um
servio aos seus clientes comuns. Um exemplo tpico so as companhias areas, que fazem a
reserva de carros com as locadoras de veculos.

Cada um desses modelos procura formas diferenciadas de criar e manter um relacionamento
duradouro e estvel com o cliente, usando um conceito especfico de reconhecimento. Cada empresa
deve escolher o modelo que mais se adapte aos desejos e expectativas de seus clientes.

4. Ficheiro e o controlo de clientes
4.1. Customer Relationship Management CRM

O final da dcada de 80 e os anos 90 podem ser caracterizados pelas mudanas radicais nos
negcios ocasionadas pela revoluo da informao, a dissoluo do mercado de massa, as
transformaes sociais, a desregulamentao, e interseco entre os sectores, a competio
internacional e os avanos tecnolgicos contriburam para o fortalecimento das pequenas empresas
e, ao mesmo tempo, devastaram as grandes empresas, rgidas e avessas a mudanas. (McKenna,
1993).

Para McKenna (1993) essas transformaes ocorreram com tanta rapidez que a previsibilidade dos
padres de comportamento no tinham sustentao duradoura. Nesse perodo a competio
apresentou os seguintes elementos relevantes:

Aumento da diversidade de produtos e servios, mesmo em pequenos segmentos de
mercado;

Competio em nvel mundial;

Mercados hiper-segmentados tornando os nichos soberanos;

Pouca nitidez na distino dos produtos;

Acelerao dos ciclos de vida dos produtos;


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Fluxo constante dos canais de distribuio, causando dificuldades no dilogo com o cliente;

Amplificao do nvel de barulho na utilizao dos mdia tradicional, provocando confuso e
falta de clareza na transmisso das mensagens;

As organizaes se reestruturam (downsizing) e buscam novas formas de fazer negcio;

O ambiente dos negcios torna-se turbulento e imprevisvel;

A previso e as pesquisas no proporcionam mais um caminho ntido.

O marketing de transao se preocupa com, no mximo, os trs primeiros tipos de produtos. Mas o
produto potencial, aquele que inesperado pelo cliente que estabelece relacionamentos de longo
prazo mais rentveis. Sendo assim, possvel definir o que marketing de relacionamento, que
alguns autores chamam de CRM. Em uma primeira instncia o marketing de relacionamento pode ser
considerado como a atrao, manuteno e - em organizaes multisservios - o aumento de
relacionamento com clientes.

A atrao de novos clientes passa a ser uma etapa, tendo como objetivo final solidificao de
relacionamentos, transformando clientes indiferentes em leais. Mas no contexto de relacionamento
deve ter quatro atitudes sempre como orientao:
Compreender as necessidades dos clientes;
Tratar os clientes como parceiros;
Assegurar que os empregados satisfaam as necessidades dos consumidores;
Prover os consumidores com a melhor qualidade possvel relativa s qualidades individuais.

De acordo com Peppers & Rogers (2001) o termo CRM nunca foi formalmente definido. Assim, muitos
fornecedores de software principalmente, aproveitando o movimento do mercado nessa direo,
chamam suas aplicaes de CRM (as mesmas que j existem h algum tempo). Pode-se dizer que
CRM a infraestrutura para implementar-se a filosofia one to one de relacionamento com os clientes.
Mesmo o Gartner Group, considerado uma referncia em Tecnologia da Informao, apud Peppers &
Rogers (2001, p. 44), define o CRM como uma estratgia de negcio e no um conjunto de
ferramentas.

Assim, pode-se concluir que o CRM tem a ver com a captura, processamento, anlise e distribuio
de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total preocupao com o cliente (o
que no ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente agora o centro do modelo de dados. Isso
definitivamente traz implicaes relevantes. Nos sistemas e processos que so concebidos luz do
CRM, o cliente o centro, e todos os relatrios e consultas tm o cliente como porta de entrada. Do

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ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos mdulos de automatizao de vendas (SFA),
gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio de atendimento e suporte ao cliente (SAC),
automao de marketing, ferramentas para informaes gerenciais, e comrcio eletrnico.

O processo de gesto de relacionamento com os clientes significa muito mais que a implantao de
uma nova tecnologia. Trata-se de uma mudana de cultura que transcende reorganizao dos
processos e tecnologia para suportar essa nova forma de gesto. Segundo Peppers & Rogers (2001)
esse processo engloba trs dimenses:

Operacional: Essa dimenso est relacionada interligao dos diversos ambientes empresariais de
apoio que so fundamentais para a entrega dos produtos e servios aos clientes, como por exemplo,
os sistemas de retaguarda operacional, linha de frente e mobile-office. Os sistemas de retaguarda
esto ligados aos Sistemas Integrados de Gesto ERP, aos Sistemas de Gesto de Fornecedores
SCM e aos sistemas legados. Os sistemas da linha de frente se relacionam automao de
atendimento aos clientes SAC e automao de vendas SFA. Os sistemas de mobille-office dizem
respeito aos sistemas mveis de atendimento aos clientes e automao de campo com o uso de
equipamentos mveis, como os computadores e PDA Personal Digital Assistant;

Colaborativa: esta dimenso est relacionada interao com os clientes, tais como sistemas de voz,
telefone, tele -conferncia, e-mail, faz ou qualquer outro mecanismo que permita interao direta com
o cliente;

Analtica: esta dimenso est relacionada inteligncia do sistema, com o objetivo de prospetar o
conhecimento, identificando diferenciais competitivos para a gesto dos negcios, assim como
orientar a organizao, baseados na anlise de fatos e dados organizados em datawarehouse.

Importante ressaltar que Peppers & Rogers (2001) frisam que esta ltima dimenso a mais
importante de todo o processo e a que deve ser atacada prioritariamente. O database marketing o
ncleo de toda a estratgia e tticas do CRM. Sendo assim, sem uma boa base de dados analticos e
individuais de clientes, os esforos das dimenses colaborativa e operacional podem resultar em
efeitos individuais na relao com o cliente, absolutamente contrrios aos objetivos fundamentais de
uma estratgia de CRM.
4.2. Ficheiro de clientes

Peppers & Rogers (2003) recomendam que, a partir dos dados de criteriosas pesquisas e experincia
adquirida no relacionamento, as empresas devem seguir dez recomendaes:

Cada empresa precisa definir sua estratgia e suas metas especficas de relacionamento com os
clientes e comunic-las para toda a organizao. Todos devem saber o que vai ser feito e como

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ganharo com isso, junto com a empresa;

CRM no um megaprojeto a ser digerido e justificado financeiramente de uma s vez. Esperar
por um estudo de caso incontestvel com cronogramas de vrios anos e investimentos de muitos
milhes pode ser fatal;

Tornar a empresa centrada no cliente uma jornada de transformao. Iniciativas planeadas,
coordenadas e executadas de forma incremental de acordo com um programa levam a organizao a
seus objetivos com mais agilidade e segurana;

Cada iniciativa tem de ser avaliada por critrios claramente mensurveis. O retor no tangvel e em
prazo definido viabiliza o lanamento, a manuteno e o crescimento de programas de
relacionamento;

Por outro lado, ao longo do tempo, a empresa deve saber valorizar os ganhos intangveis: quanto
vale o desenvolvimento de um produto vencedor surgido a partir da interao com o cliente?

Gerir clientes em vez de apenas produtos exige novas disciplinas na companhia. A maioria das
empresas sabe calcular com preciso o custo de cada produto, mas no quanto custa, por exemplo,
atender um cliente;

As organizaes j esto percebendo que satisfao e fidelidade so indicadores indiretos.

A tendncia clara: o que interessa medir lucratividade individual, participao no cliente e
reteno dos clientes mais rentveis;

Os desafios do CRM esto longe de serem tecnolgicos. Organizao, remunerao, criao de
novos processos em finanas, vendas, produtos e marketing, polticas de gesto de dados e
privacidade, obteno de permisses de clientes so fatores cruciais, frequentemente esquecidos;

A estratgia de relacionamento com o cliente afeta toda a organizao, inclusive seu modelo de
negcio. Por isso, tal estratgia somente ser bem-sucedida se for patrocinada pelo nvel mais alto
da companhia segundo uma linha conceitual bem definida;

A real vantagem competitiva de uma empresa consiste em ter informao sobre seus clientes que a
concorrncia no tem e ser capaz de transformar rapidamente esse conhecimento em ao. Ganha
quem consegue estabelecer relacionamentos dominantes em seu mercado.

Para Reichheld (2003), as organizaes que se importam com o crescimento, rentabilidade e retorno

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de longo prazo, precisam investir na fidelidade dos clientes (internos e externos) e seus investidores,
em suma, nos stakeholders. Assim um relacionamento forte com o cliente essencial ao sucesso do
negcio, pois fazer negcio com pessoas conhecidas e confiveis mais previsvel e eficiente e,
portanto, mais rentvel do que fazer negcios com estranhos.

Entretanto a generalidade das empresas no consegue manter seus clientes, pois segundo
Rodriguez (2002), mencionando um artigo do The Economist, a maioria das empresas perde 50% de
seus clientes a cada cinco anos e 70% dos seus negcios so perdidos tendo como causa um mau
relacionamento com o cliente. Isto significa que dentro de um raciocnio linear, num perodo de 10
anos a empresa renova integralmente o seu conjunto de clientes. Alem disso, embora no existam
dados comprobatrios, aceito que na aquisio de um novo cliente se gasta cinco vezes mais que
na manuteno daqueles j existentes, e que um cliente satisfeito comenta sua compra com outras
cinco pessoas, ao passo que uma outra insatisfeita queixa-se a um nmero maior de pessoas.
Reichheld (1996) considera que altos ndices de reteno de clientes podem criar uma enorme
vantagem competitiva, alm de elevar o moral dos funcionrios, gerar vantagens inesperadas em
termos de produtividade e crescimento e at reduzir o custo de capital. Isso significa que existe uma
relao de causa e efeito entre a fidelidade dos clientes e lealdade dos funcionrios.

Para Reichheld (2002) a lealdade empresa tem trs dimenses: a lealdade do cliente; a lealdade do
funcionrio e a lealdade do investidor. A lealdade como princpio estratgico vem sendo uma resposta
desvalorizao que vem sofrendo o principal ativo de qualquer empresa: o capital humano. E a
escolha por ser uma empresa que valorize a lealdade no apenas uma opo de Relaes Pblicas
ou RH. Trata-se de uma postura altamente rentvel, que recompensa os trs lados envolvidos nela:
os investidores, os funcionrios e os clientes. O mais curioso que de uma srie de variveis que
vem sendo avaliadas para determinar o que diferencia um empreendimento bem sucedido de
maneira sustentvel, tem se encontrado uma enorme correlao entre a fidelidade de clientes e os
resultados de negcio.

Segundo estudos efetuados no mercado americano pela consultoria Bain and Company, liderados
pelo seu scio Reichheld, nos mais diversos setores, como agncias de publicidade, lavandaria
industrial, seguro de vida, publicaes e softwares entre diversos outros, uma reteno adicional de
clientes em cinco pontos percentuais gera o um impacto de 35 a 95 % do valor presente lquido do
resultado da carteira de clientes da empresa.

Os diferentes nveis dos benefcios de um programa de fidelizao o relacionamento com os clientes
em diferentes etapas do seu ciclo de vida podem ter trs nveis, nos quais se enquadram os
diferentes tipos de Programas de Fidelizao (DUFFY, 2002):

Nvel Financeiro: onde so oferecidos incentivos financeiros para reter o cliente. comum neste nvel

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a prtica de programas de desconto para compras repetidas. No entanto, a prtica isolada deste tipo
de ao, leva somente reteno de clientes e no a fidelizao. O cliente pode vir a comprar
repetidamente, mas no passa a ser advogado e nem parceiro da empresa. Quando o fornecedor
deixa de oferecer os descontos ou benefcios progressivos, o cliente provavelmente muda de
fornecedor, se no houver motivos mais fortes para continuar o relacionamento;

Nvel Social: o relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o rompimento do
relacionamento das partes envolvidas, tais como a personalizao e customizao do
relacionamento. Por exemplo: comunicaes regulares com os clientes chamando-os pelo nome,
provendo a continuidade do servio atravs do mesmo representante de vendas e aumentando o
servio bsico atravs de atividades educacionais ou de entretenimento, tais como treinamentos,
seminrios, festas etc. Neste nvel, os custos para o trmino do relacionamento so percebidos como
maiores por parte do cliente. Mesmo que no haja programas de descontos ou benefcios
progressivos, o cliente percebe os motivos interessantes para permanecer cliente. Exemplo de
Programas de Continuidade so praticados por companhias areas. Estas incentivam seus
passageiros a acumularem pontuaes a cada trecho voado, adquirindo com o acmulo de uma
determinada quantia, o direito a descontos ou um voo gratuito. Nesta dimenso social, os clientes que
fazem parte dos grupos mais seletos destes programas tm acesso a servios diferenciados como
sala de espera exclusiva, embarque exclusivo entre diversos outros.

Os Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes so programas de marketing que tambm tm
como objetivo manter a fidelidade do cliente do cliente reunindo-os em torno de um interesse que
tenham em comum, Por exemplo, a Nintendo estabelece um dilogo com os usurios do clube,
fornecendo informaes teis, tirando dvidas e, ao mesmo tempo, recompensada com a fidelidade
e aprendizagem valioso sobre o cliente;

Nvel estrutural: neste nvel o relacionamento procura solues estruturais para importantes
problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece valores agregados que so difceis ou
caros para o cliente e que no so facilmente disponveis em outro local, cria-se um forte fundamento
para a manuteno e o incremento do relacionamento. Este nvel pode ser entendido como situaes
de parceria. estabelecido um relacionamento onde uma empresa passa a ser continuidade da
outra. A fornecedora passa a executar tarefas que, a princpio deveriam ser feitas pela empresa
cliente.




Existem diversos nveis de relacionamento que podem ser empregados na hora de desenhar um
Programa de Fidelizao. No entanto, quando se fala em relaes entre empresas, surge um

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questionamento: as empresas so feitas de pessoas, sendo que so estas pessoas que tomam as
decises. Portanto, quando se fala em fidelizar empresas, refere-se a fidelizar pessoas. Estas
pessoas esto divididas em trs tipos: os decisores, os influenciadores e os usurios.

Os decisores so as pessoas que aprovam formalmente as propostas, assinam os contratos
geralmente os diretores, os gestores das empresas. Os influenciadores so as pessoas que
selecionam e recomendam as empresas para contratao. J os usurios so as pessoas que
efetivamente usam os produtos e/ou servios oferecidos. Sendo assim, a relao entre empresas
trata na verdade da relao com diferentes tipos de pessoas por trs da empresa-cliente, assim como
na relao entre empresas e pessoas fsicas, as empresas vendedoras esto interessadas em
conhecer o ncleo familiar dos clientes. Poderamos dizer que o ncleo familiar de uma empresa o
conjunto de decisores, influenciadores e usurios. Cabe neste caso, tambm, na prtica a seleo
prioritria de com quem se trabalharia os programas de relacionamento.

De nada adiantaria premiar somente a empresa pela sua fidelidade com algum benefcio para a
companhia propriamente dita. Alm disso, precisamos ter a preocupao tambm com a premiao
para fidelizao das pessoas envolvidas no relacionamento com a empresa.

No entanto, em determinadas ocasies esta linha tnue entre o interesse da empresa viso do
interesse do seu representante pode ser ultrapassada em detrimento da melhor deciso para a
empresa. Neste caso, o Programa de Fidelizao pode ser erroneamente encarado como um
mecanismo de suborno.

A melhor maneira para evitar esta falsa interpretao recompensar o representante da empresa na
forma de investimento no seu capital intelectual. Afinal, o capital intelectual da empresa um de seus
ativos. E investir nele recompens-la tanto em produtividade quanto em rentabilidade (pode-se
promover indiretamente a lealdade dos funcionrios das empresas parceiras).

Assim sendo, treinamentos, seminrios, livros, enfim, todos os investimentos em melhoria pessoal do
representante da empresa que se reflitam na sua atividade profissional so vistas como a melhor
forma de se estabelecer premiao em programas business to business.

De qualquer forma, independente da questo tica em business to business, o conjunto de benefcios
oferecidos em um programa de fidelizao deve ter as cinco seguintes caractersticas, segundo
identificado por Louise O'Brian e Charles Jones (HARVARD BUSINESS REVIEW, 1998):


Relevncia: significa a preocupao com duas dimenses:


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1. Ter prmios que o cliente realmente quer; e

2. Ter benefcios que o cliente pode efetivamente alcanar. Especialistas recomendam que os
programas tenham sempre um nvel de premiao baixo que todos os clientes iro alcanar
facilmente para evitar frustrao e desistncia, contrariando o objetivo de fidelidade do programa.

Valor aspiracional: alm de ter benefcios bsicos de fcil alcance, o programa precisa ter prmios de
alto valor que incitam a participao de determinado grupo de consumidores.

Este alto valor no necessariamente o valor financeiro do benefcio e, sim, o valor percebido pelo
cliente. Um exemplo interessante desta necessidade o programa True Rewards da A T& T que s
alcanou maior sucesso quando abandonou o limite de apenas oferecer ligaes de longa distncia
gratuitas, nada aspiracionais, e ampliou seu catlogo de prmios desde milhas para viagens, viagens
exticas, at sorteios em dinheiro;

Escolha: o cliente deve ter o direito de optar pelo benefcio que mais lhe convm.

Somente h pouco tempo, os programas de milhagem de companhias areas passaram a oferecer
outros benefcios para ampliar a possibilidade de escolha dos clientes;

Convenincia: de nada adianta ter um catlogo de prmios fantstico no qual a troca seja pouco
disponvel ou muito difcil;

Comunicao: os clientes e potenciais precisam conhecer claramente o programa, sua mecnica e
suas recompensas, tornando-o uma experincia relevante e excitante. Seno o programa toma
caractersticas passivas. O True Rewards da AT&T era um exemplo bastante claro deste problema.
Apenas 10 % do pblico sabia que participava do programa. A inscrio era automtica para todas as
pessoas que tivessem despesas de telefone em longa distncia maior por ms que ganhavam mais
"minutagem" gratuita, que demonstrou no ser um benefcio de valor aspiracional para boa parte da
carteira de clientes da empresa, conforme demonstrado acima.

4.3. Controlo de clientes
Reichheld (2003) complementa esta viso com os oito elementos de uma estratgia de lealdade:

Desenvolva uma proposta de valor superior para o cliente. Fornea uma proposta de valor que
oferea aos clientes-chave um valor efetivamente superior quando comparada s ofertas dos
concorrentes;

Identifique os clientes certos. Saiba quem so os clientes-alvo e desenvolva sistemas para uma

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aquisio seletiva. A conquista dos clientes certos geralmente depende mais do magnetismo da
proposta de valor e das indicaes que ela gera do que de habilidades excecionais de venda;

Conquiste a fidelidade dos clientes. Trate os clientes como ativos e faa todo o possvel para ret-los
e aumentar seu valor vitalcio. Prepare polticas de preos, linhas de produtos, incentivos aos
funcionrios e nveis de servios que reforcem a fidelidade dos clientes;

Identifique os funcionrios certos. Seja to seletivo ao escolher funcionrios quanto ao escolher
clientes. Procure pessoas de carcter, que compartilhem os valores da empresa e tenham o talento e
as habilidades para alcanar uma produtividade superior;
Conquiste a lealdade dos funcionrios. Invista pesadamente no desenvolvimento e treinamento de
funcionrios e construa progresses de carreira e estruturas organizacionais que lhes possibilite
aproveitar ao mximo sua formao e suas habilidades;
Ganhe vantagem de custos por meio da produtividade superior. A produtividade superior permite aos
funcionrios receber salrios acima da mdia e s empresas manter custos mais baixos como
percentagem da receita;

Identifique os investidores certos. Em geral, significa estruturas de capitais no tradicionais, como
propriedade mtua ou privada. Para as empresas de capital aberto, os investidores certos so
aqueles predispostos a manter relacionamentos de longo prazo e que acreditam que s prosperam
quando clientes e funcionrios tambm prosperam;

Conquiste a lealdade dos investidores. Os membros do alto escalo s prosperam quando os demais
integrantes da empresa prosperam. Os investidores precisam ter um retorno justo de suas aplicaes
antes do pagamento de qualquer gratificao aos dirigentes. Os executivos conquistam a lealdade
dos investidores tratando o dinheiro deles da mesma maneira com que trata o seu.


Segundo Duffy (2002) pode-se dividir a fidelizao de clientes em dois enfoques: estratgica e ttica.
A estratgica significa habilitar a empresa para manter a clientela no longo prazo e a ttica o
esforo pr-ativo para incrementar o total de negcios com cada cliente, atravs de relacionamentos
e benefcios exclusivos talhados individualmente.






Desta forma, se a fidelizao de clientes o fim, as diversas classificaes semnticas correlatas so

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os meios para se atingi-la. Sendo assim, deve-se estar sempre enfocando os seus trs principais
objetivos que segundo Duffy (2002) so:

1. Aumentar o valor unitrio das compras dos clientes e, consequentemente, o seu valor;

2. Aumentar a repetio de compras estendendo o ciclo de vida do cliente na empresa e,
novamente, o seu valor; e

3. Conhecer os perfis e hbitos individuais dos clientes para melhor atender e antecipar suas
necessidades.

E por fim, deve-se enfatizar que este to recente conceito de negcio denominado fidelizao de
cliente absolutamente atemporal e faz parte das boas prticas cotidianas do comrcio desde o
tempo do escambo. Segundo Reichheld (2001), os seus seis princpios manifestam-se em atos
simples e objetivos que deveriam estar fundamentando os sistemas empresariais de mensurao de
resultados, remunerao, organizao e estratgia e envolvendo acionistas, funcionrios e clientes:

1. Jogue para que todos ganhem: Lucrar somente custa dos parceiros um atalho para um
beco sem sada

2. Escolha bem: A participao um privilgio

3. No complique: A complexidade inimiga da rapidez e flexibilidade

4. Recompense os resultados: Parceiros de valor merecem objetivos de valor

5. Preste ateno e seja franco: Relacionamentos de longo prazo requerem comunicao e
aprendizagem honestas e mtuas

6. Diga o que faz: Um ato geralmente vale mais que mil palavras, mas juntos eles so
imbatveis.









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4.4. Atitudes que auxiliam na conquista e na fidelizao
dos clientes

Segundo Kotler (2000), existem algumas atitudes que podem mudar definitivamente o relacionamento
da empresa com seus clientes. Essas atitudes alm de conquistar novos clientes, ajudam a fideliz-
los para sempre:

a) Se o cliente pergunta se a empresa pode fazer alguma coisa por ele, a resposta deve ser
sempre sim, desde que, de alguma forma, esteja relacionada ao seu negcio;

b) A empresa deve querer cuidar de seus clientes;

c) Uma das piores coisas que se pode fazer cobrar mais do cliente do que ele tenha estimado.
A empresa deve embutir uma reserva para poder cobrar um pouco menos;

d) Ser simptico com as pessoas apenas 20% da prestao de bons servios aos clientes. A
parte importante projetar sistemas que permitam a empresa fazer o trabalho de maneira correta da
primeira vez. Nem todos os sorrisos do mundo iro ajudar se o produto ou servio no for aquilo que
o cliente deseja;

e) As pessoas que tratam diretamente com clientes devem ter autoridade para resolver
problemas;

f) A coisa mais importante para um cliente que a empresa faa tudo quilo que prometeu;

g) As crticas dos clientes so mais valiosas que seus elogios, principalmente para que a
empresa no corra o risco de repetir o mesmo erro;

h) Se o cliente pede alguma coisa que a empresa no tenha, ela deve tentar conseguir. Mesmo
que para isso a empresa tenha que entrar em contacto com alguns de seus concorrentes e fazer
acordo com eles;

i) A empresa deve estabelecer metas elevadas e continuar a elev-las logo que sejam
atingidas.

Desta forma, a fidelidade do cliente deve ser considerada pela empresa o principal ingrediente para a
frmula do sucesso, sendo essa a chave para a lucratividade e crescimento contnuo.
Para entender o impacto nos negcios e avaliar as aes do mercado resultantes do nvel de
satisfao em relao ao servio fornecido, uma organizao deve utilizar um modelo que possui oito

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elementos bsicos:


1. Atributos da qualidade do servio.

2. Servio esperado.

3. Fatores de influncia.

4. Servio percebido.

5. Qualidade do servio recebido.

6. Nvel de satisfao.

7. Novas atitudes.

8. Novo comportamento.



O primeiro elemento so atributos ou dimenses da qualidade. Qualidade de servio um composto
de vrios atributos ou dimenses tanto objetivas como subjetivas.


A composio de todas as possveis dimenses descreve o servio por inteiro. importante entender
as dimenses da qualidade para que possamos saber como nossos clientes definem a qualidade de
nossos servios. Somente atravs do entendimento das dimenses da qualidade que seremos
capazes de desenvolver medidas para avaliar nosso desempenho no fornecimento de servios. Por
exemplo, em um servio de atendimento a clientes, alguns atributos so fundamentais como:

Disponibilidade:

O grau com que o servio est disponvel, sempre que os clientes necessitam (24 horas por dia, 365
dias por ano).


Acessibilidade:


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O grau com que os clientes conseguem contactar o fornecedor no perodo em que est disponvel (n
de tentativas para obter uma ligao de sucesso).


Cortesia:

O grau com que o fornecedor demonstra comportamento corts e profissional (quando eu telefono
para o servio de atendimento a clientes, os atendedores so sempre corteses e polidos?).

Prestabilidade:

O grau com que a unidade de atendimento prontamente satisfaz a solicitao dos clientes (percentual
de casos resolvidos na linha pelo atendedor).

Confiana:

O grau com que o fornecedor demonstra possuir a habilidade para prestar o servio prometido de
maneira precisa e confivel (aps solicitar um servio por telefone, eu tenho confiana de que o meu
caso ser tratado de maneira precisa e no prazo combinado).
Competncia:

O grau com que o fornecedor demonstra possuir as habilidades e conhecimento necessrios para
prestar o servio (a pessoa que est me atendendo capaz de responder s minhas perguntas?).

Comunicabilidade:

O grau com que o fornecedor se comunica com os seus clientes atravs de uma linguagem simples,
clara e de fcil entendimento.

O segundo elemento o servio esperado. Conhecer o que os clientes esperam em relao aos
vrios atributos do servio possivelmente a etapa mais crtica para o fornecimento de servios de
alta qualidade. Muitas empresas subestimam a necessidade de entender por completo as
expectativas de seus clientes. Apesar delas terem um genuno interesse em fornecer servios de
qualidade, elas perdem o foco por pensarem "de dentro para fora" - elas "sabem" o que os clientes
gostariam de ter e fornecem isso ao invs de uma abordagem "de fora para dentro". Quando isto
acontece, as empresas fornecem servios que no atendem s expectativas dos clientes.
Importantes caractersticas so deixadas de lado e os nveis de desempenho definidos so
inadequados. Alm disso, os clientes atribuem peso ou importncia diferentes para cada atributo da
qualidade; o conhecimento do grau de importncia que os clientes do para os diversos atributos ou

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dimenses ir auxiliar as empresas a estabelecerem prioridades e alocarem recursos para o
aperfeioamento da qualidade.

O terceiro elemento so os fatores de influncia. Vrios fatores esto constantemente influenciando e
moldando as expectativas dos clientes em relao ao servio. So eles: as comunicaes "boca-a-
boca"; necessidades pessoais (na indstria financeira, enquanto alguns clientes esperam que os
bancos forneam o maior limite de crdito possvel, outros esperam que os bancos sejam mais
severos do que eles so na concesso do crdito); experincias passadas com um mesmo
fornecedor e/ou com outros fornecedores (concorrentes), e as comunicaes externas (que incluem
uma variedade de mensagens, diretas e indiretas, emitidas pelas empresas aos seus clientes atuais
ou futuros compradores).

O quarto elemento o servio percebido. Esse elemento resultante do contacto do cliente com o
fornecedor do servio. Por exemplo, suponha que um cliente perdeu seu carto eletrnico e necessita
de uma reposio. Aps um ou uma srie de contactos com seu banco para obter uma reposio do
seu carto, o cliente sai dessa interao com suas percees sobre o servio. Elas podem incluir: o
quanto fcil (ou difcil) contactar seu banco para relatar a perda do carto; a rapidez percebida para
obter um novo carto; a maneira e o tratamento recebido do funcionrio que atendeu o caso. Essas
percees contribuem para a avaliao da qualidade do servio recebido (o quinto elemento).

O quinto elemento a qualidade do servio recebido. A perceo geral que os clientes tm sobre
qualidade para uma determinada empresa de servios baseada em diversos atributos que os
clientes consideram importantes. Para cada atributo, eles notam a diferena entre a classificao que
deram para a qualidade recebida e a qualidade que eles esperavam receber.

Essa diferena ento ponderada pelo grau de importncia que os clientes estabeleceram para cada
atributo. Dessa anlise deriva diretamente o nvel de satisfao em relao ao servio (o sexto
elemento). Da ento novas atitudes (o stimo elemento) podero surgir. Por exemplo, o cliente
poder sair de uma transao de reposio de carto com uma opinio superior a respeito do seu
banco - especialmente com opinies mais favorveis sobre a capacidade do banco em lidar com
situaes emergenciais e sobre sua prontido em atender e ajudar clientes em necessidade.

Essas novas atitudes podero levar mudana no comportamento do cliente, o oitavo elemento do
modelo, que inclui aumento da utilizao dos produtos ou servios, aumento da inteno de realizar
novos negcios com o banco e a divulgao para outras pessoas dos aspetos positivos de sua
experincia.



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5. Instrumentos de aferio da satisfao do cliente

Geralmente, assume-se que clientes insatisfeitos divulgam para mais pessoas a sua experincia
do que clientes satisfeitos. Mas, embora isso possa ser verdade em muitas indstrias, ns no
podemos generalizar esse conceito. Uma pesquisa feita entre clientes do sector financeiro revelou
que clientes muito satisfeitos divulgam sua experincia para outras pessoas tanto quanto clientes
muito insatisfeitos. Ambos os grupos, por sua vez, divulgam para um nmero muito maior de pessoas
do que os grupos de clientes com reaes neutras ou complacentes.

evidente que clientes altamente satisfeitos iro provavelmente construir atitudes mais favorveis em
relao a uma empresa, e que essas novas atitudes, em contrapartida, iro conduzir a uma mudana
de comportamento desejada. Da mesma forma, um cliente insatisfeito poder criar atitudes negativas
e ento alterar o seu comportamento para uma direo indesejvel. pouco provvel que clientes
satisfeitos tomem uma atitude desfavorvel, ou que clientes insatisfeitos tenham uma atitude
favorvel. Como tambm pouco provvel que a tomada de atitudes mais favorveis seja sucedida
por mudana de comportamento indesejada.
Contudo, clientes altamente satisfeitos ou insatisfeitos no necessariamente mudam suas atitudes,
nem as mudanas de atitude levam necessariamente mudana de comportamento. Ns podemos
ilustrar com dois exemplos de uma empresa de servios.

Primeiro, entre um grupo de clientes altamente satisfeitos, 75% disseram que a maneira com que a
empresa tratou o seu caso elevou sua opinio a respeito da mesma; os restantes 25% disseram que
sua opinio no foi afetada.

Quase metade desses clientes altamente satisfeitos disseram que eles iriam aumentar o volume de
negcios por causa de suas experincias. Da que, embora a alta satisfao dos clientes no
necessariamente resulta em uma mudana de comportamento desejada, ela nunca ir prejudicar a
relao de negcios entre o cliente e a empresa.

Entre um grupo de clientes insatisfeitos, 64% disseram que sua opinio a respeito da companhia
decaiu, e a maioria desses clientes disse ainda que iria diminuir seu volume de negcios. Ento,
embora a insatisfao dos clientes nem sempre resulta em uma mudana de comportamento
indesejada, ela nunca ir ajudar a relao de negcios entre o cliente e a empresa. Em resumo, o
conhecimento sobre o cliente e o mercado, derivados da qualidade do servio recebido, e a medio
do impacto dessas aes, favorveis ou desfavorveis, ir aumentar significativamente a
oportunidade de uma empresa tomar melhores decises de negcios, elevar a lealdade dos seus
clientes e fortalecer a sua posio competitiva.


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Bibliografia


KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planeamento, implementao e
controle. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998.

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