Strategic Management

Women and The Vision Thing
A Brief Analysis and Translation

Ellen Maharani
VII D – 8 09460004964

Substance Analysis
Women are still a minority in the top ranks of business. According to Ibarra and Obodaru, it is related to their perceived lack of vision. 360-degree feedback by Insead over 2,816 executives from 149 countries with 22,244 observers participated and most of them are men (tend to bias), women score relatively low on key elements of visioning—including ability to sense opportunities and threats, to set strategic direction, and to inspire constituents. While, in the other hand, Female leaders were rated higher by women on their capabilities in “envisioning.” I will not negate the article purely. I am not a-hundred-percent disagree of the idea, I just pinpointing several ideas that is not in line with me. Those ideas are first, vision becoming biggest critical problem that hampering down women from attaining top position and second, several communal characteristics that is judged by society will not suite to meet such leadership qualities. Before going too far to the analysis, let we define the word that spread over the article, visionary. Based on online dictionary of Merriam-Webster, visionary is relating to, or characterized by visions or the power of vision. While extended meanings of visionary based on Wikipedia can also be a person with a clear, distinctive and specific (in some details) vision of the future, usually connected with advances in technology or social/political arrangements. Other visionaries simply imagine what does not yet exist, but might some day, as some forms of visioning (or gazing) provide a glimpse into the possible future. Therefore, visioning can mean seeing in a utopian way what does not yet exist on earth - but might exist in another realm - such as the ideal or perfect realm as imagined or thought. And this kind of vision may stand in political, religious, environmental, social, or technological in nature.

Maybe it is true that most of women is less visionary than men. Maybe it is right that women cannot be great leader easily but not impossible. But let us analyze if it is truly true, what become the reason behind then. I do believe that God never just create women to be followers, women could also lead and become leader, even greatest leader of century. Let

see Anne Dumas, a CEO of leading company, typified successful women leader that strongly hold to stay close to the details in every area of her business.

Every human being on earth is unique, even twins may differ. They have their own competence, their own characteristic, nothing can be easily conclude as a common sense to describe those things. For example, for an extraverted character, a girl called I may tell all of her personal story to public easily but some other – let us call them E and T- in the same area, extraverted may not. We cannot easily conclude that E and T are falsely judge as extraverted, in the other hand, they might be introverted in versa. But it will go in a wrong way, because there are so many factors that influencing the way people act in the society. For reason E and T differ from I, first may caused the difference is by the percentage of extraverted character they have, second, the entailed relationship to their society, culture that they strongly hold, perception to define things as personal secret, maturity, etc. To lead in such society also require several different competence. In Java, it may not need a high-intonation of voice volume to be a leader, but may be in North Sumatera, it is considered important. Culture has big influence on whether someone may elected as leader in such area or not, no matter it is in East or even in West. The culture that is inherited years in society may directly or indirectly develop the characteristic of men and women. Men is always judged as born-leaders with his strength, competence and bravery. While women is always judged naturally as followers. The idea already there, since someone is given a birth on this earth, so then with this culture time spent to assure the builded characteristic. The different character of one women emerge in society (for this case, women leader) may categorized as failure of nurturing child somehow. This nurturing culture sometimes hamper women to reach the top.

Emancipation is blowing up in the air for this two decades. This two decades are not enough to instantly proceed great women leader. It needs years, decades and may be century. Especially to rebuild cultural perception of leadership over society. It is not sinful today for women to be a leader and of course it is not. Women and men are equal. Equal in every aspect of life such as education, status and position, even for now days important, for their self-development.

The failure of the judgement of society and also the term emancipation contribute to number of women leader. Lack of vision and common characteristic endorsement are becoming reasons why women cannot lead that far.

Not all women can be visionary but most of them yes. If you still strongly hold the wrong-misperception culture to consider typical leader women as a failure of the society to nurture their child then we standardized every women. That thing, that big thing will hampering women’s way to the top. I do believe, every of us does not want to be blamed over the failure of our beloved world not having greteast women to lead the earth to the existence of prosperity itself. I do still believe that women can be great leader. No matter the statistic data or the founding told the versa. Women may sharpen their ability to envision in different way men do, may articulate a clear point of view about what will transpire and position their organizations, may also firm, may not only focus on doing right thing but also focus on sensing and forecasting the future. All of this support by the uniqueness of women that are first, their perfectionist habit that oblige them to collect a lot of data and feel confident after so that they can back up what they are saying, second typically risk-averse, third less prone to self-promotion than men, and last not adaptable enough for leadership transition. The Uniqueness of women may sometimes become things that hampered them to success except there is supporting society that enable them to peak up reach.

The first idea that state vision becoming biggest critical problem that hampering down women from attaining top position may be right, but it is not solely factor. Less visionary women are affected by their existence in such culture. Supporting culture and society may enable visionary women to lead the universe, while in the other hand, more society do not support as well. The second point about how several communal characteristics that is judged by society will not suite to meet such leadership qualities. This point can easily break down by the theory of relativity and the different needs among different organization, work-sphere and society. Different area demands different characteristic and competence.

Regardless of the cause, women seeking more senior roles must be perceived as visionary leaders. They can start by understanding what “being visionary” means in practical terms—and then honing their visioning skills. And it is new challenge, for women, in this new era to prove their capability to lead, to reach the top, no matter what statistic data state.

Translation
Perempuan dan Visi
by Herminia Ibarra and Otilia Obodaru Harvard Business Review, January 2009

Perempuan dianggap kurang visioner dibandingkan dengan laki-laki menurut 360-degree feedback (kuesioner penilaian). Mungkin saja ini hanyalah sebuah persepsi. Namun jelas, berdampak menghambat langkah perempuan menuju jabatan puncak.

Banyak yang percaya bahwa ada sentimen negatif terhadap perempuan yang juga berlaku dalam dunia bisnis, khususnya berhubungan dengan kemampuan memimpin. Barubaru ini, kami memiliki kesempatan untuk membuktikan apakah asumsi tersebut benar. Dalam sebuah penelitian dengan menggunakan pendekatan 360-degree feedback (kuesioner penilaian) dari seribu praduga/pernyataan yang dikumpulkan oleh Insead

program eksekutif pendidikan selama lima tahun mengenai kepemimpinan, dapat kita lihat hasil kuesioner menunjukkan bahwa perempuan cenderung mendapatkan nilai yang lebih rendah daripada rekan sejawatnya, laki-laki. Yang lebih mengejutkan lagi, kami menemukan kondisi bahwa dengan posisi berada di dalam sebuah kelompok, perempuan lebih cemerlang daripada laki-laki pada semua dimensi kepemimpinan. Kecuali untuk satu hal, dan mau tidak mau harus diakui bahwa hal termasuk merupakan unsur penting dalam kepemimpinan, yaitu perempuan mendapatkan nilai lebih rendah dalam hal menciptakan visi masa depan – kemampuannya menaksir peluang dan kemungkinan ancaman eksternal serta membangun strategi baru bagi perusahaan. Namun apakah kelemahan tersebut hanya sebuah persepsi ataukah memang terjadi? Sejauh mana hal tersebut mempengaruhi kemampuan perempuan dalam memimpin? Dan bagaimana bisa seseorang tidak disebut visioner? Persoalan ini pernah kita diskusikan dengan eksekutif perempuan yang sukses dan kami tiba ke pertanyaan

berikutnya yaitu apakah benar kemudian mereka menginginkan sebuah penghargaan atas eksistensi kepemilikan sebuah visi masa depan?

Karir yang cemerlang Seorang CEO dalam sebuah Perusahaan besar yaitu Anne Dumas melambangkan jenis perempuan yang sedang menjadi focus pembicaraan kita kali ini. Yang menjadi dasar kepemimpinannya telah diperoleh melalui pengajaran dan peneladanan sejak 20 tahun yang lalu dari atasan pertamanya yaitu selalu memahami sampai dengan hal-hal terkecil. Seperti yang dijelaskannya bahwa, “Menurut saya, strategi akan secara alamiah muncul saat memahami bisnis anda dan tekanan apa sajakah yang mempengaruhi pasar, klien, rekan bisnis dan pemasok - bukan hanya pada level atau tingkat pemahaman yang tinggi atasnya namun lebih pada tingkat pemahaman pada hal-hal yang rinci atau spesifik. Adanya pemisah dalam bentuk penengah atau penghubung hanya akan mengaburkan dan menyusahkan anda di kemudian hari. Anda memang tidak bisa mengerti semua hal dengan jelas, namun pastikanlah tidak ada yang menghalang-halangimu mengatahui keadaan spesifik yang anda butuhkan atas semua proses yang sedang berjalan di perusahaan anda – bukan hanya mengawasi segala sesuatu namun memaham secara rinci apa yang sebenarnya sedang terjadi. Jika tidak anda akan dimanfaatkan oleh orang-orang yang bermain curang di dalamnya. Jika ini terjadi, kemungkinan yang paling baik bagi anda adalah anda tidak akan untuk mendapatkan segala informasi secara lengkap dan utuh, dan kemungkinan paling buruknya adalah secara mengejutkan anda akan dijatuhkan dalam suatu persekongkolan yang terselubung. Tugas saya adalah mengetahui dan memahami segala hal yang rinci, spesifik dan relevan atas situasi yang sedang saya hadapi.” Dalam masa 4 tahunnya menjadi CEO, Dumas telah mencapai beberapa hasil yang menakjubkan. Dia telah berhasil meningkatkankan pendapatan dan marjin operasi dua kali lipat, dengan memberikan startegi baru bagi perusahaannya serta melakukan reorganisasi yang fundamental atas proses inti dan struktur yang ada dalam perusahaannya. Saat ini, dia sedang lebih fokus dalam membangun kemampuan memimpin tim yang dimilikinya. Dumas sadar bahwa beliau sudah seharusnya memperbaiki kemampuan berkomunikasi secara efektif, khususnya untuk perannya sebagai anggota eksekutif dalam jajaran petinggi di sebuah perusahaan induk. Salah satu tantangannya adalah ketidakcocokannya dengan sang ketua (chairman) yang lebih cenderung berpikiran meluas,

a broad-brush, big-picture thinker, yang sering menghalanginya untuk dapat berpikiran dan memperhatikan sesuatu secara rinci dan spesifik. Dia paham bahwa dia tidak dapat mengubah pandangannya menjadi “form over substance” yang merupakan kebalikan atas pandangannya saat ini, lebih lagi dia mengatakan bahwa “Saya selalu berpikir apa yang ada dalam pikiran mereka ketika mereka mengatakan, ’Dia (chairman) tidak hanya seorang manajer namun dia adalah pemimpin yang baik.’ Pemimpin atas apa? Anda harus melakukan banyak hal untuk menjadi seorang pemimpin.” Secara tidak langsung dia mengatakan bahwa apa yang disebut sebagai kebiasaan visioner terkadang dapat membahayakan. “Kita dalam bahaya saat ini atas keterpukauan kepada beberapa orang yang bermain dengan otak kita. Bagi saya itu adalah manipulasi. Saya juga dapat menyampaikan sebuah cerita, namun saya menolak untuk memainkan emosi banyak orang. Jika tarikan talinya membingungkan, saya piker, saya tidak dapat membuat diri saya melakukannya sendirian.” Keengganan yang diperlihatkan Dumas, bukanlah suatu hal yang tidak lazim. Salah satu rintangan terbesar dalam pembangunan yang kemudian menjadi hasrat baik pemimpin laki-laki maupun perempuan, harus terlihat jelas bahwa mereka harus belajar untuk dapat menjual ide yang dimiliki – visi mereka ke depan bagi semua sisi atau semua pihak yang berkepentingan. Mengetengahkan cerita yang inspiratif tentang masa depan sangat berbeda dari sekedar melakukan analisis atas strategi secara brilliant atau keahlian dalam mengimplementasikan rencana secara logis, atau bahkan juga berbeda dengan kompetensi yang dimiliki manajer seperti Dumas dalam membangun karir mereka. Bagaimanapun juga, generasi perempuan secara keseluruhan telah beriringan dan bahu membahu untuk mencapai kesuksesan yaitu salah satunya diperlihatkan melalui cara mereka melakukan pemberian perintah yang merupakan unsur teknis dari pekerjaan dan fokus secara rinci dan spesifik dalam pencapaian tujuan perusahaan yang sebelumnya telah dikuantifisir. Namun setelah mereka terlibat dalam fungsi kepemimpinan atau dimintai bantuan untuk mengasah potensinya – peraturan permainannya berubah dan banyak kemampuan-kemampuan lainnya yang juga dibutuhkan.

Kelemahan Visi Penelitian kami dilakukan melalui apa yang dinamakan pendekatan evaluasi 360degree atas 2816 pemimpin dari 149 negara di dunia yang mengikuti kursus pendidikan

kepemimpinan pada Insead. Seperti layaknya sebagian besar penelitian lain yang menggunakan metode ini, semua manajer-diminta untuk mengisi self-assesment dan mengajak bawahannya, rekan kerjanya, supervisornya serta orang lain yang berhubungan dengannya secara professional seperti pemasok dan pelanggan, untuk memberikan evaluasi atas dimensi kepemimpinan. Dalam penelitian ini 22.244 pengamat berpartispasi (lihat Critical Component of Leadership untuk penjelasan atas Global Executive Leadership Invetory atau GELI). Seperti yang kita ketahui dari pola pengaturan data, kita akan berfokus pada perbedaan antara pemimpin perempuan dan laki-laki, bagaimana keduanya melihat dirinya sendiri dan bagaimana pandangan peneliti atau pengamat atas mereka. Telah ada banyak data yang dapat diteliti dan diamati, sekitar 20% eksekutif telah diteliti dan 27% pengamatnya adalah kaum perempuan. Dalam menganalisis data, kami mengontrol efek eksekutif dalam unsur umur dan tingkatan. Kejutan pertama bagi kami adalah kami tidak menemukan bukti atas “modesty effect.” Secara berkebalikan : perempuan menilai dirinya lebih tinggi dalam 4 dari 10 dimensi GELI yang kami analisa. Dan dimensi sisanya, perempuan dan laki-laki memberikan nilai yang sama bagi keduanya. Analisis kami tentang bagaimana pemimpin perempuan dan laki-laki dinilai oleh rekannya - baik atasan, rekan kerja dan bawahan - juga menantang kebijakan umum. Berdasarkan penelitian terdahulu, kami mengekspektasikan bahwa gender stereotype akan memberikan nilai rendah bagi pemimpin perempuan, khususnya nilai yang diberikan oleh laki-laki. Namun ternyata hal tersebut bukanlah masalah yang sebenarnya. Jika ada gender bias (ketidakadilan pandangan atas jenis kelamin) hal tersebut justru menguntungkan perempuan : Pengamat laki-laki akan memberikan nilai yang jauh lebih tinggi kepada pemimpin perempuan daripada pemimpinlaki-laki dalam tujuh dimensi dan pengamat perempuan akan memberikan nilai segnifikan dalam delapan dimensi kepemimpinan (lihat exhibit “Comparing the Ratings of Male and Female Leaders”).

Membandingkan Rating atas Pemimpin Laki-laki dan Pemimpin Perempuan Rating dalam salah satu dimensi bagaimanapun bertentangan dengan pola di atas. Pemimpin perempuan dinilai lebih rendahnya rating/nilainya oleh pengamat laki-laki, namun tidak oleh pengamat perempuan, dalam kapabilitas mereka menetapkan visi masa

depan. Kelemahan tersebut membayang-bayangi perempuan tentang gambaran ekstrem apa yang terjadi di bawah tampuk kepemimpinanya. Instrumen dalam GELI tidak memberikan pertimbangan atas kesamaan kepentingan setiap unsur dimensi

kepemimpinan, seperti yang pernah ditunjukkan oleh penelitian lain bahwa, hanya beberapa oranglah yang memiliki kecakapan memimpin yang unik dan lebih baik jika dibandingkan dengan komunitasnya. Secara khusus, dimensi kepemimpinan, penetapan visi masa depan, bagi banyak pengamat adalah kemampuan utama yang harus ada. Hal tersebut cukup menggugah, kami melihat kembali lebih dekat atas rating yang diberikan para pengamat. Apakah ada kelompok tertentu yang secara sengaja memberikan nilai yang rendah dalam dimensi penetapan visi masa depan? Dan sepertinya memang ada. Seperti yang diperlihatkan dalam exhibit “Who Says Women Aren’t Visionary?” Rekan kerja laki-laki (yang merepresentasikan mayoritas sampel kami) menilai perempuan memiliki kemampuan penetapan visi masa depan yang rendah. Yang menarik, rekan kerja perempuan tidak merendahkan sesamanya, berkebalikan dengan yang sering kita dengar yang mengklaim bahwa perempuan cenderung berkompetisi satu sama lain daripada bekerjasama. Data kami menunjukkan bahwa laki-laki cenderung merasa terprovokasi untuk berkompetisi dengan rekan kerja mereka yang berjenis kelamin perempuan. Laki-laki dengan kedudukan lebih tinggi maupun lebih rendah menilai pemimpin laki-laki mapun perempuan dengan nilai yang sama.

Siapa bilang wanita tidak visioner?
Apakah visioner itu? George H.W. Bush diketahui menyikapi tanggapan terhadap tujuan jangka pendek dalam kampanyenya dan kemudian mulai berganti arah fokusnya atas tujuan jangka panjangnya dan berkata “baiklah—visi!” jawabannya menggaris bawahi ambiguitas sebuah visi. Kemudian apa yang membuat kita mengatakan dan menyatakan apakah seseorang tersebut visioner atau tidak? Apa yang menggarisbawahinya? Perbedaan besar antara manajemen dan kepemimpinan itu sendiri telah ditentukan sejak dahulu. Hampir semua orang sepakat bahwa me-manage dalam rangka perbaikan secara terus menerus atas suatu kondisi stabil yang sulit diubah (status quo) sangat berbeda

jika dibandingkan dengan perubahan yang memaksa sebuah kelompok untuk berinovasi dan berubah dari rutinitasnya. Dan jika kepemimpinan penting dalam merealisasikan perubahan tersebut, maka kemudian hal tersebut menjelaskan bahwa sebuah prasyarat kepemimpinan adalah memiliki suatu visi masa depan yang lebih baik. Secara ektrems dikatakan bahwa, ketiadaan visi sama artinya dengan ketiadaan kepemimpinan. Namun yang masih menjadi pertanyaan atas kepemimpinan itu sendiri adalah mengenai apa yang dilakukan olehnya dibandingkan dengan hanya keberadaannya, begitu pula akan apa yang dilakukannya atas sebuah visi masa depan. Visi meliputi kemampuan membingkai bahwa praktek yang terjadi saat ini tidaklah cukup, kemudian menghasilkan ide-ide untuk strategi baru dan mengkomunikasikan kemungkinan-kemungkinan yang menginspirasi orang lain untuk sama-sama mencapai tujuan. Menjadi visioner, jauh berbeda dengan apa yang disebut dengan karismatik. Visioner menjadikan atau mewariskan apa yang disebut dengan pola serangan meluas dan membuat strategi berdasarkan pola-pola tersebut. (Lihat the sidebar “What Does It Mean to Have Vision?”)

Apakah arti dari memiliki visi masa depan? Pemimpin yang visioner tidak menjawab pertanyaan “kemanakah kita akan beranjak?” hanya untuk dirinya sendiri namun harus dapat meyakinkan orang-orang disekelilignya untuk mengerti dengan baik arahannya menuju masa depan. Mereka menemukan sebuah pola baru yaitu memimpin perubahan dengan penuh semangat dengan jajaran orang-orang berkualitas baik dari dalam bahkan dari luar organisasi, dan diketahui kemudian bahwa visi yang besar dan hebat sangat jarang muncul dari analisis yang sempit dan sendiri-sendiri. Sebagaimana “practical futurists,” pemimpin juga harus mensinkronkan ide-idenya yang dimilikinya dengan sumberdaya yang ada (uang, manusia, kemampuan organisasional) dan pekerjaan yang dilakukan bersama orang lain untuk mengetahui bagaimana mewujudkan masa depan yang diinginkan. Para ahli strategi menawarkan tidak sekedar pernyataan atas sebuah visi secara umum yang digantung pada dinding perusahaannya, namun mereka pun menjabarkannya dalam poin-poin secara jelas tentang apapun yang seharusnya diketahui umum dan posisi masing-masing poin tersebut dalam organisasi untuk ditindaklanjuti kemudian. Semua itu menjadi deretan daftar panjang bagi semua orang yang terkait dalam fungsi kepemimpinan. Tidak mengherankan, bagaimanapun juga, mengapa hal tersebut merupakan tantangan tersendiri bagi perempuan.

Persepsi atau realitas Seperti yang telah kita pahami sebelumnya bahwa perempuan tidak terlalu mengesankan dalam hal penetapan visi masa depan, kesimpulan hasil penelitian sebelumnya tidak terlalu membantu. Kita akan memulai dengan melakukan hal yang kerapkali telah dilakukan sebelumnya yaitu misalnya dengan membandingkan gaya kepemimpinan laki-laki dan perempuan atas penilaian yang diberikan oleh bawahannya. Seperti yang kita ketahui di atas bahwa pemimpin memiliki peranan penting dalam memanage semua pihak yang memiliki kepentingan baik atasannya, rekanannya maupun pihak di luar unitnya. Lebih jauh lagi, hampir semua studi mempertanyakan penilaian mereka terhadap kemampuan hipotesa laki-laki dan perempuan yang atau untuk melakukan evaluasi terhadap mayoritas laki-laki dan perempuan yang mereka kenal, atau yang membedakan dari biasanya, evaluasi atas pemimpin tertentu yang mereka kenal secara baik. Studi empiris atas perbedaan gender dengan gaya kepemimpinannya kerapkali menggunakan objek populasi pelajar, anggota asosiasi, dan nonmanajer daripada yang seharusnya yaitu manajemen tingkat menengah sampai tingkat manajer senior. Kita mengubah arah kepada mereka yang menjalani situasi ini dalam realitas kehidupannya yaitu pada perempuan yang terlibat di dalam program pendidikan eksekutif. Pertama, beberapa perempuan menulis bahwa mereka cenderung mengatur strategi melalui proses yang berbeda jika dibandingkan dengan saingannya laki-laki. Perbedaan pendekatan ini menjelaskan pernyataan mengenai ketidakmampuan perempuan dalam menetapkan visi masa depan. Yang kedua, kita mungkin pernah mendengar bahwa perempuan menganggap terlalu beresiko untuk melakukan sedikit penyimpangan dalam hal fakta yang konkrit, analisis dan perincian. Yang ketiga, banyak perempuan yang memperlihatkan dengan perilaku yang bertentangan dengan perilaku yang seharusnya ditunjukkan pimpinan yang visioner. Karena pemikiran mereka yang terlalu membumi, konkrit dan cenderung tidak nonsense serta telah mengenyampingkan ide-ide visioner, mereka cenderung melihat dari kacamata kecurigaan atas sebuah penetapan visi yang meramalkan masa depan. Setiap interpretasi akan kemudian membuahkan pertimbangan yang serius.

Teori pertama : Perempuan visioner dengan cara yang berbeda Beberapa perempuan yang telah mengikuti survei GELI berargumen bahwa perempuan bukannya tidak memiliki visi masa depan, namun ketika mereka mulai berinteraksi dengan visinya tersebut, memang terlihat kurang dapat memberikan arahan seperti apa yang dilakukan laki-laki. Salah satu eksekutif mengatakan seperti ini : “Banyak perempuan memiliki kecenderungan untuk lebih sedikit berkolaborasi dalam menetapkan visi masa depan. Mereka lebih mempertimbangkan banyak masukan dan kemudian mendeskripsikannya sebagai hasil dari penetapan kelompok daripada miliknya sendiri. Yang lain mengatakan bahwa, “ Saya tidak melihat diri saya sebagai bagian dari apa yang disebut visioner melalui indera kreativitas saya. Saya lebih melihat diri saya sebagai orang yang mendorong dan meletakkan bagian-bagian abstrak dari informasi menjadi tergabung atau melakukan observasi yang menjurus ke strategi-strategi yang mungkin serta peluang masa depan.” Vivienne Cox, CEO dari BP Alternative Energy dikenal karena gaya kepemimpinannya yang organis. Dia telah memimpin sebuah tim dengan startegi mewujudkan BP menjadi alternative energy dengan cara yang terpadu dan substansial, dengan mengkombinasikan seperangkat perlengkapan seperti solar, wind, dan hydrogen-fired power plants menjadi satu perangkat baru yang low-carbon-powered yang membutuhkan invetasi jutaan. Tanyakan kepada mereka yang terlibat dalam perencanaan strategi dan jawabannya akan selalu melibatkan banyak pemain yang bekerja bersama-sama. Satu diantara hal yang penting bagi Cox adalah : “Dia berpikir tentang menetapkan insentif atau tujuan sehingga organisasi akan secara alami menemukan solusi dan strukturnya. Hal tersebut akan mendukung anggota organisasi untuk lebih berpikir, inovatif dan meregulasi dirinya sendiri.” Cox merasa harus berfungsi sebagai katalis. Dia secara konsisten menjelaskan dan menjabarkan filosofi manajemen dimana pemimpin tidak mengarahkan menuju perubahan namun justru membiarkan semua potensi yang ada untuk muncul. Yang menarik, proses yang digambarkan oleh beliau tidak hanya tergabung dalam gaya kolaboratif. Mereka juga tergantung pada masukan dan aliansi ekternal yang berbedabeda. Pada BP Alternative Energy, Cox menghabiskan banyak waktunya berbicara pada masyarakat yang menjadi kunci penting dalam kelompok bisnisnya dan juga perusahaan untuk membangun perspektif strategi dalam peluang yang muncul serta menjual ide lowcarbon power-nya kepada CEO dan rekan kerjanya. Idenya diberitahukan kepada jaringan

yang luas yang di dalamnya termasuk pemikiran pemimpin-pemimpi dalam wilayah sektorial. Dia membawa orang luar yang dapat memenuhi fungsi penting yang tidak diperolehnya di dalam dan mengundang pesaing potensial dalam proses awal dalam rangka menyakinkan timnya atas perolehan informasi yang berasal dari orang lain yang berbeda latar belakang dan arah pandang. Hasilnya membantu sebuah hipotesis yang menarik yaitu dengan mengikutsertakan rekan kerja laki-laki dalam proses mengkreasikan dan menetapkan sebuah visi masa depan, perempuan justru mendapatkan hasil penilaian yang lebih rendah.

Teori kedua : Perempuan cenderung ragu-ragu atau enggan membuka rahasia atau sesuatu hal secara terang-terangan (tidak berterusterang). Beberapa perempuan merespon atas penemuan kami dengan memberikan catatan bahwa yang mereka butuhkan untuk mendasari pemecatan adalah fakta konkrit dan analisis yang tidak terbantahkan, bukan hanya sekedar asersi yang belum terbukti mengenai masa depan. Saat ini, dua kandidat partai demokrat dalam pemilihan presiden US menawarkan tawaran yang menarik. Barack Obama yang dipandang sebagai seseorang yang visioner, karismatik komunikator yang menawarkan banyak pengharapan atas masa depan. Sedangkan Hillary Clinton dipandang sebagai eksekutor kompeten dengan kebijakankebijakan menakjubkan jika tidak bisa disebut sebagai tidak menginspirasi. Menurut artikel New Yorker oleh George Packer, Hillary Clinton mengaku bahwa dia sama sekali tidak terinspirasi melalui penggunaan kata-kata indah yang melibatkan emosi dalam sebuah pidato. Dia mengatakan, “Seorang presiden, bagaimanapun menginspirasi dalam pidatonya, tetap harus memperlihatkan kekuatan dan efektivitas dalam kesehariannya untuk menghandle pekerjaan, karena masyarakat akan peduli pada itu semua. Jadi, ya, kata-kata memang penting namun itu saja tidak cukup. Anda harus berbuat sesuatu. Dalam pengalaman pribadi saya, terkadang bahkan harus mengerti posisi dan apa-apa yang dirasakan oranglain setiap waktunya.” Bisa saja perempuan merasa mereka harus memilih antara terlihat kompeten dan terkontrol atau terlihat visioner? Ingat Anne Dumas, manajer dalam bidang jasa kita dan kebanggaannya memiliki pengetahuan yang luas dan rinci atas apa yang sedang terjadi dalam perusahaannya. Seringkali, dia mengatakan kepada kita bahwa dia akan mencari data yang telah dia miliki untuk mempertahankan posisinya. Perilaku yang sama datang dari

observasi pada seorang konsultan manajemen yang menjelaskan kepada kita bahwa “Lakilaki akan berkata lebih percaya diri dan yakin atas sebuah pernyataan wlaupun dengan dukungan data yang sedikit. Sedangkan perempuan membutuhkan banyak data dan kemudian baru dapat merasa percaya diri karena dapat memberikan alasan yang cukup sebagai pendukung atas kata-kata mereka.” Hambatan umum bagi pemimpin perempuan adalah bahwa mereka serigkali lemah dalam melakukan praduga yang kompeten dibanding rekan kerja mereka yang laki-laki. Sebagai hasilnya, perempuan tidak dapat melakukan pemecatan, meramalkan kemungkinan atas fakta-fakta dan gambaran interpretasi yang dengan mudahnya dapat diragukan serta ditantang kembali. Ketika dalam situasi yang penuh dengan ancaman – ketika masyarakat baik laki-laki maupun perempuan mengadopsi pernyataan bahwa mereka “terbukti bersalah sampai dibuktikan sebaliknya” – mereka mengadopsi paham defensif, kerapkali kaku, siap mengambil sikap, dan cenderung merasa nyaman dalam posisi aman ketimbang sedikit bergantung pada imajinasi dan kreatifitas yang dimilikinya. Efek dari prasyarat sebuah kompetensi dipadukan oleh adanya stereotype gender yang mengarahkan kita pada kesimpulan bahwa, perempuan cenderung kolaboratif dan rasionalitas, sedang laki-laki cenderung directive. Saat laki-laki berhasil mengkomunikasikan segala sesuatu dari hati dan me-manage dengan lebih partisipatif , hal tersebut menjadi nilai tambah tersendiri. Sedangkan komunikasi emosional atau proses inklusif yang dimiliki perempuan, sebaliknya, adalah pandangan secara implisit sebagai bukti atas rendahnya kapasitas dan ketiadaan keinginan untuk melakukan hal yang sama, walaupun situasi mengharuskannya terjadi.

Teori ketiga : perempuan tidak mempersiapkan banyak hal untuk sebuah penetapan visi masa depan Apakah benar laki-laki dan perempuan memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda satu sama lain? Yang pasti banyak tulisan yang telah membahas mengenai pertanyaan ini, namun jawaban yang telah ada atas berbagai studi, yang menjadi subjek meta-analysis sama sekali tidak ada. Ketika faktor lain (seperti titel, peranan dan gaji) lebih diyakini secara konstan dan selaras dibandingkan perbedaan lainnya. Penemuan yang diperoleh mengenai perempuan yang lebih berorientasi masyarakat dan lebih partisipatif cenderung tidak dipedulikan ketika hanya ada sebagian kecil perempuan yang dalam sebuah jabatan dan

posisi manajemen atas. Namun kesampingkanlah science dan tanyakan secara individual mengenai opini mengenai apakah laki-laki an perempuan memiliki perbedaan gaya kepemimpinan, dan banyak perempuan (begitupun laki-laki) menjawab ya. Hal ini hanya akan merumitkan solusi atas pernyataan rendahnya kemampuan penetapan sebuah visi masa depan. Satu hal yang salah diartikan oleh perempuan yaitu bahwa dia harus mengubah beberapa perilakunya dalam rangka mewujudkan kompetensi dan substansi yang telah ditawarkan sebelumnya. Kemudian lagi ketika konsepsi atas diri sendiri menjadi diwarnai oleh kebingungan yang juga sama. Wawancara kami dengan eksekutif perempuan menggarisbwahi satu perbedaan potensial dalam sikap antar gender yang dapat menjelaskan rendahnya rating perempuan dalam hal menetapkan visi masa depan. Perkiraan kami, perempuan tidak menilai bahwa penetapan visi merupakan kompetensi kepemimpinan yang penting seperti layaknya yang dipikirkan laki-laki atau mungkin saja memiliki pandangan skeptis tentang penetapan visi masa depan itu sendiri dalam pencapaian tujuan organisasi. Lebih jauh lagi dalam diskusi dengan perempuan, kami mendengar bahawa mereka membanggakan sesuatu yang lebih konkret, perilaku yg jauh dari non-sense dan lebih berorientasi praktikal pada problem pekerjaan keseharian. Jadi teringat dengan komentar yang dibuat Margaret Thatcher “Jika anda membutuhkan kata-kata mintalah kepada kaum laki-laki, namun jika anda menginginkan segala sesuatu selesai dikerjakan, mintalah hal tersebut kepada kaum perempuan.” Banyak perempuan yang kami wawancara secara bersamaan memberikan opini bahwa perempuan lebih cermat, lebih memperhatikan perincian dan tidak terlalu membutuhkan promosi diri dibandingkan laki-laki. Seperti Anne Dumas, mereka menilai “substances over form” sebagai kunci meraih kredibilitas yang baik dengan stakeholdersnya. Sebuah pemimpin eksekutif di bidang farmasi lebih menjelaskan bahwa, “Saya melihat perempuan jauh lebih praktikal. Walaupun perempuan dalam organisasi saya sangat strategis, mereka juga kerapkali membawa organisasi ke level dimana segala sesuatu menjadi mungkin, dengan cara-cara yang sulit dipikirkan dalam kerangka dimensi manusia.”

Membuat Transisi kemimpinan Perempuan mungkin saja tidak sepenuhnya melalaikan faktor pentingnya penetapan atas sebuah visi masa depan dan mereka bisa saja berkali-kali diyakinkan oleh banyak klaim yang dibuat bertahun-tahun yang lalu tentang intelejensia emosional mereka yang superior

– namun fakta yang ada menyebutkan bahwa perempuan masih menjadi minoritas dalam kedudukan puncak dalam organisasi bisnis. Kesimpulan kami menunjukkan bahwa hal tersebut ternyata ada hubungannya dengan kemampuannya dalam penetapan visi masa depan yang rendah oleh perempuan itu sendiri. Kesimpulan yang diperoleh pada tahun 2008 oleh peneliti Catalyst, Jeanine Prime dan Nancy Carter serta professor IMD Karsten Jonsen dan Martha Maznevski memperlihatkan hasil yang serupa. Di dalamnya, lebih dari seribu pemimpin eksekutif dari Sembilan Negara (semua adalah alumni program pendidikan eksekutif) ditanya mengenai pendapat dan pandangan mereka secara umum tentang pemimpin laki-laki dan perempuan. Baik laki-laki maupun perempuan cenderung percaya bahwa kedua gender tersebut meiliki perbedaan kekuatan memimpin, dengan perempuan yang menilai laki-laki dalam beberapa perilaku begitupun sebaliknya. Namun inilah hasilnya : jika masyarakat diperintahkan untuk menilai kebiasaan yang relatif penting atas efektivitas kepemimpinan, perilaku yang ditunjukan laki-laki jauh lebih unggul disbanding rekan sejawatnya. Pada negara yang berbeda, “inspiring others” –yang merupakan unsur dari dimensi penetapan visi masa depan– menjadi dasar yang paling utama dalam mengukur efektivitas kepemimpinan sesorang Dan dalam wilayah apakah dimana laki-laki sepakat bahwa perempuan lebih unggul? Marilah mengambil manfaat dari keberadaan perempuan bahwa mereka memiliki keunggulan dalam kemampuannya mendukung orang lain. Namun aspek tersebut memiliki rating terendah dalam daftar survei. Unsur mendukung orang lain ini jika dibandingkan dengan keseluruhan dimensi efektivitas sebuah kepemimpinan, sangat jelas menjadi tidak terlalu penting dan dikategorikan hanya-baik-jika-memilikinya. Terlihat bagaimana prioritas-prioritas ini kemudian saling berinteraksi satu sama lain, dalam cerita pribadi dari objek perempuan yang sedang kita pelajari. Khususnya pada posisi pertengahan karir mereka, ketika manajemen senior merangkum pendapat, menilai manajer yang potensial dan kompeten, mereka meminta korban. Mengapa dikatakan demikian, salah satu contohnya terdapat dalam sebuah kisah : manajer yang kami sebut sebagai Susan menawarkan sebuah kisah yang inspiratif berhikmah. Sebagai seorang pelaku bisnis yang unggul, Susan berkibar dan berhasil dalam bidangnya yaitu logistic dan distribusi, dia berterimakasih kepada teknikal superiornya dan kemampuan serta kepercayaan yang dimiliki semua orang dalam menjalankan bisnis yang begitu menantang tersebut. Sebagai manajer dia bangga akan kemampuan dirinya dalam hal merencanakan dan

mengorganisasikan serta kesuksesannya dalam membangun tim yang loyal dan berkinerja baik. Namun atasannya melihat kapabilitasnya dengan pandangan yang berbeda. Kemudian, atasannya menginginkan Susan untuk memprediksi tren yang akan muncul atau peluangpeluang yang sekiranya belum diekploitasi dalam lingkungan bisnisnya, selanjutnya untuk membuat strategi berdasarkan pandangan bisnis dan mengidentifikasikannya serta mempresentasikannya pada pihak terkait, yang sangat bertentangan dengan fungsinya selama ini. Permintaan ini berasal dari luar divisi yang membutuhkan adanya reorganisasi radikal. Dalam prosesnya untuk tetap fokus pada perbaikan yang terus menerus dalam operasi berjalan, Susan mengalami masalah dalam jaringan yang seharusnya dapat membantunya dalam menetapkan prioritas perluasan pasar dan telah dibutakan sepihak oleh ide tersebut. Menurut hasil pengamatan bahwa talenta yang membawa manajer berhasil dalam fungsi tingkat menengah dapat menghambatnya dalam pengambilan posisi dalam kepemimpinan yang lebih tinggi. Itulah yang terjadi dalam situasi Susan dan hal itu mungkin dapat menjadi jebakan umum bagi kaum perempuan. Mendapatkan masukan berkali-kali hal seperti mengharuskan perempuan lebih rasional, tidak emosional dan lebih efisien, mereka dapat saja mendapatkan nilai yang lebih tinggi dengan tambahan nilai dalam aspek mengetahui dan memahami rincian serta menyelesaikan pekerjaan. Dimana bagi mereka, transisi kepemimpian adalah hal yang cukup sulit, karena mereka lebih lama berkutat pada apa-apa yang lebih dulu mereka pahami. Perempuan lain yang kami wawancarai selanjutnya adalah investment banker, yang memotret skala dari sebuah tantangan sebagai. ”Ketika semua yang mendasari eksistensi direnggut semua dari saya” lanjutnya, “jika saya tidak dapat bergantung pada fakta-fakta.” Kata-katanya mengingatkan kita tentang pendekatan dan gaya yang lazim bagi seorang pemimpin. Meninggalkan kebergantungan terhadap fakta sama artinya dengan menjadi terbelakang tanpa identitas yang jelas. Tantangan bagi perempuan kemudian adalah untuk menghentikan

ketidakberdayaannya atas kemampuan menetapkan visi masa depan dan mulai mencoba membuat visi masa depan yang sebisa mungkin. Penetapan visi masa depan sebenarnya adalah kompetensi yang dapat dibangun. Dalam peranan kepemimpinan senior, lebih baik adanya alokasi waktu dan perhatian atas pengembangan kemampuan dalam hal tersebut. Karena dari semua dimensi kepemimpinan yang kami ukur, hanya faktor tersebutlah yang mencegah perempuan menapak lebih tinggi.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.