Customized compensation packages: Key to winning talent war Christopher Lee. Journal of Property Management.

Chicago: Sep/Oct 2001. Vol. 66, Iss. 5; pg. 30, 6 pgs Abstract (Summary) Berhadapan dengan tingginya tingkat turnover sebesar 45 persen, industri real estate mulai mengembangkan beberapa solusi yang solid akibat makin parahnya krisis bakat saat ini. Kurangnya ketersediaan bakat telah mendorong pengembangan solusi penyesuaian kompensasi termasuk: peningkatan diferensiasi pembayaran untuk pekerjaan yang sama; paket hadiah yang customize; sistem reward yang unik; opsi reward cafeteria-style (reward dirancang sedemikian rupa hingga seseorang dapat memilih sesuai keinginan); pengaturan sistem bonus berjenjang. Full Text

Dihadapkan dengan tingginya tingkat turnover sebesar 45 persen, industri real estate mulai mengembangkan beberapa solusi yang solid akibat kian memburuknya krisis bakat saat ini. Dengan kombinasi paket kompensasi yang menarik, meningkatkan peluang karier, dan perbaikan praktek perekrutan, pengusaha real estate mempertahankan kinerja puncak sementara mereka menarik bakat baru. Namun, ide tersebut tidak mudah diterima. Industri real estate harus melawan persepsi bahwa penawaran tersebut membatasi karir dan kekayaan-menciptakan kesempatan bagi profesional top saat ini. Industri, secara keseluruhan, dianggap memburuk dan kehilangan pengaruh. Ironisnya, ketika kewirausahaan memainkan peran penting dalam pembentukan industri real estate, kesempatan untuk berkreasi dianggap kurang. Selanjutnya, ketika para transaksi spesialis terus mengumpulkan banyak pengakuan dan penghargaan, manajemen property terus dianggap sebagai pelindung nilai … bukan pencipta nilai. Sebagai sebuah industri, kita terus meremehkan diri kita sendiri dan kurang menyatu, sehingga nampaknya tidak ada alasan yang kuat untuk memilih karir di bidang real estate. Selain tantangan ini, real estate bergabung dengan setiap industri lainnya dalam menarik dan mempertahankan pekerja berkualitas pada saat ada kesenjangan bakat yang signifikan.

1

Walaupun ada sekitar 78 juta Boomers (berusia 37-55 tahun) dalam angkatan kerja, hanya sekitar 44 juta Gen X (berusia 25-36 tahun) yang tersedia untuk dipekerjakan. Kemudian, perubahan wajah manajemen properti itu sendiri yang menyebabkan industri untuk berfikir dan bertindak secara strategis ketika melancarkan perang bakat. Fokus manajemen perusahaan real estat saat ini adalah untuk mengembangkan solusi, berbagi pengetahuan, menciptakan perubahan dan bekerja bersama-sama dalam tim. Alih-alih hanya mengumpulkan uang sewa, manajer properti saat ini harus mengumpulkan dan berhubungan dengan pelanggan. Sebagai performance-driven, manajemen perusahaan menyadari bahwa mereka sekarang harus hubunganan-termotivasi untuk tetap berada dalam permainan. Tak perlu disangsikan, keahlian baru akan dibutuhkan untuk manajer properti. Ketika mengganti pekerja jadi semakin sulit dan mahal, manajer properti harus lebih strategis dalam berfikir. Mereka harus mahir dalam menciptakan nilai, mengelola sumber daya secara efektif, mengkomunikasikan pengetahuan, mengembangkan solusi strategis, dengan memanfaatkan ketajaman bisnis mereka, dan berhasil mengelola hubungan baik dengan pelanggan serta dengan orang-orang di dalam perusahaan mereka. Kompensasi yang unik (Customized Compensation) Untuk perusahaan real estate saat ini, jika mereka telah mendapat orang yang tepat, mereka harus menjaga mereka. Jika tidak, mereka perlu bekerja dengan cepat untuk mempertahankan mereka. Dengan demikian, industri harus menyiapkan beberapa perubahan besar dalam paket kompensasi yang terstruktur. Sebagai contoh, berdasarkan hasil Survey Kompensasi Nasional Real Estate tahun 2001, yang dilakukan oleh CEL & Associates, Inc, insentif bonus tahunan telah menjadi sebuah "ketetapan", untuk rata-rata karyawan. Tuntutan karyawan untuk meningkatkan keuntungan, memperbaiki kontribusi 401 (k), jadwal kerja yang fleksibel dan lingkungan kerja yang lebih baik telah meningkat dramatis. Selain itu, pertumbuhan angkatan kerja real estate telah meningkatkan tuntutan untuk insentif jangka panjang seperti pensiun menjadi benar-benar sepuluh tahun bagi generasi Boomer. Dengan menggabungkan data kompensasid berbentuk uang tunai lebih dari 400 perusahaan real estat yang mencakup 81 posisi, survey CEL mengungkapkan bahwa kompensasi real estate telah bergeser dari "perlu membayar" menjadi "apa pun untuk mempertahankan karyawan" di semua tingkatan. Kompensasi telah bergeser dari "reward berdasar kinerja" menjadi " reward untuk tetap berkomitmen" dan menjadi "benar-benar mengakui kinerja luar biasa."

2

CPM(R) Perbandingan Gaji Menurut IREM tahun 2001 tentang studi profil dan kompensasi CERTIFIED PROPERTY MANAGER (R), rata-rata total kompensasi anggota CPM sebesar $ 110.471. Ini termasuk gaji pokok bagi kegiatan pengelolaan property sebesar $ 84.942 dan tambahan pendapatan yang terkait dengan real estat termasuk penjualan dan komisi penyewaan. Calon tertentu menerima gaji rata-rata tahunan $ 63.150 dan memperoleh pendapatan total $ 76.314. Manfaat lain yang diterima oleh anggota CPM: Anggota CPM menikmati sejumlah manfaat sebagai bagian dari paket kompensasi mereka. Lebih dari setengah anggota CPM mendapatkan keuntungan sebagai berikut: liburan, cuti, asuransi kesehatan, iuran asosiasi profesional, pendidikan, asuransi jiwa, telefon, pertemuan asosiasi, perjalanan, tunjangan bensin, bonus tahunan, 401k, jaminan cacat tubuh , biaya perjalanan. Manfaat lain yang dinikmati oleh anggota CPM antara lain: pakaian santai, laptop, mobil, pembagian keuntungan, flextime (waktu kerja yang fleksibel), pensiun, rekening penggantian kesehatan, opsi saham karyawan, keanggotaan klub kesehatan, cuti, penggantian biaya perawatan anak, penangguhan kompensasi (executive deferred compensation), pakaian tunjangan dan tempat penitipan anak. Secara regional, anggota CPM yang terletak di timur laut dan negara-negara Pasifik AS mendapatkan kompensasi total tertinggi yaitu masing-masing, $ 118,079 dan $ 118, 238. Untuk memesan salinan Studi Penelitian IREM, Studi Profil dan Kompensasi CPM, edisi 2001, hubungi Customer Service, 1-800-837-0706, ext. 4.650, atau kunjungi situs Web IREM di www.irem.org.

Compensation Trending Base Salaries

3

Changing Role of the Property Management Company

Kurang tersedianya bakat telah menghasilkan perkembangan solusi penyesuaian kompensasi termasuk: peningkatan diferensiasi pembayaran untuk pekerjaan yang sama; kustom paket hadiah; sistem reward yang unik; opsi reward cafeteria-style (reward dirancang sedemikian rupa hingga seseorang dapat memilih sesuai keinginan); pengaturan sistem bonus berjenjang. Beroperasi dalam kondisi krisis bakat yang buruk, organisasi real estate telah dipaksa untuk merekrut di luar industri. Para karyawan ini telah terbiasa menerima manfaat dan tunjangan. Kekurangan bakat dan berdampak krisis kompensasi ini diperkirakan akan terus berlanjut selama 24-36 bulan. Selama itu, banyak perusahaan yang kemungkinan akan melepas pekerja marjinal atau berkinerja buruk, melakukan outsourcing untuk fungsi-fungsi tertentu, mempertahankan pekerja yang berkinerja “star” dan para calon pemimpin masa depan, serta mengatur proses kerja mereka untuk mencapai dan / atau melebihi target margin keuntungan (profit margin). Survey kompensasi yang dilakukan CEL menunjukkan bahwa kenaikan gaji pokok berkisar antara 5,5-7,0 persen untuk eksekutif; 4,7-5,4 persen untuk Manajer menengah dan 4,1-4,9 persen untuk Staff. Ini juga tidak biasa terjadi dimana kenaikan gaji terjadi dua kali dalam tahun yang sama di pasar yang tergolong “hot market”. Sementara hampir semua posisi mengalami peningkatan persentase, fungsi-fungsi yang berhubungan dengan kepemimpinan, teknologi, pengumpul modal (capital raising), investasi, pengembangan dan pengelolaan regional mengalami beberapa peningkatan yang lebih besar. Tren kompensasi lainnya termasuk: Meningkatnya, bonus untuk mempartahankan, bukan untuk kinerja, dan bonus insentif mungkin semakin besar (90.7 persen realisasi).

4

Pelatihan telah menjadi prioritas, dengan biaya pelatihan per karyawan mulai dari $ 300 sampai $ 900. Jumlah rata-rata liburan yang biayai oleh perusahaan dalam organisasi real estat sekarang sembilan. Hadiah untuk layanan pelanggan / kepuasan, pelayanan masyarakat, peningkatan profesionalisme dan kepuasan karyawan untuk terus melayani sebagai kriteria evaluasi yang sangat populer. ∗ * Bonus programs are becoming more specialized by specialty and customized by level. Tujuan Performance Scorecards dan MBO (Management by Objective) adalah menjadi alat yang semakin populer menghargai kinerja dan menghilangkan bonus untuk tidak berkinerja baik. Rencana insentif jangka panjang (opsi saham, real, dan phantom equity programs) menjadi lebih populer dan lebih meluas pada individu. Meskipun ada kenaikan 8-10 persen biaya manfaat (sekarang pengusaha membayar biaya rata-rata $ 4,105 per karyawan), keuntungan akan tetap menjadi komponen integral dalam menarik dan mempertahankan bakat. Pembayaran berdasar geografis sedang meningkat. Penyesuaian biaya hidup adalah bagian dari masa lalu untuk posisi yang dibayar lebih dari $ 100.000. Cafeteria-style compensation menjadi sangat populer. Dua struktur gaji (base salary and floating base salary) sudah mulai berkembang. Program bonus menjadi lebih khusus berdasarkan keahlian dan disesuaikan dengan tingkat.


∗ ∗ ∗ ∗

Kebutuhan Pengusaha (Employer Requirements) Sebagai imbalan atas paket kompensasi yang komprehensif ini, perusahaan manajemen properti mencari karyawan yang memiliki seperangkat keterampilan yang akurat. Bagi banyak pengusaha real estat, perpaduan yang sempurna antara keterampilan dan sifat-sifat antara lain: pengetahuan bisnis yang mendalam; keterampilan multi-tasking; berbagi nilainilai dan budaya baik yang sesuai; kemampuan teknologi, kemampuan untuk menciptakan nilai; ketajaman strategi bisnis; kepemimpinan dan keterampilan berkomunikasi, sebuah hasrat terhadap bisnis; fokus pada kepuasan klien; keterampilan berhubungan dan melayanani pelanggan; keterampilan interpretasi data, dan cara pandang karyawan 24/7. Untuk menentukan apakah seorang calon pekerja benar-benar memenuhi kualifikasi ini, perusahaan bergantung pada metode-metode seperti tes psikologi, profil kompetensi inti, pemeriksaan latar belakang secara teliti, dan beberapa wawancara yang dilakukan oleh sebuah tim sewaan. Selain itu, berharap untuk mendapat lebih banyak calon yang sesuai, perusahaan menggunakan kontrak kerja untuk mempertahankan karyawan kunci. Terlebih lagi, merekrut telah menjadi fungsi sepanjang tahun yang akan semakin bergantung pada Internet sebagai sumber informasi karyawan baru.

5

Menarik Bakat Terbaik Menggunakan solusi customize kompensasi hanya salah satu bagian dari teka-teki perekrutan bakat. Pengusaha real estate saat ini harus mengidentifikasi kekuatan unik mereka untuk mewujudkan suatu tema perektutan yaitu "Kita tidak untuk semua orang". Hal lain yang sama penting, sebelum perekrutan, perusahaan harus mendefinisikan dan mengatasi rintangan utama. Strategi penting lainnya termasuk: membedakan pekerjaan dari tanggung jawab tradisional; mencari bakat tidak harus dengan pengalaman bidang real estat; bergerak cepat dan menciptakan kesan bahwa mereka adalah "orangnya"; hanya membolehkan pewawancara yang berpengalaman untuk melakukan perekrutan; merekrut hati atau perasaan, tapi menyewa pikiran; serta mendistribusikan nilai-nilai perusahaan pernyataan visi Anda. 2002 berjanji untuk menjadi salah satu industri real estate yang paling menantang atau menggiurkan-terutama yang berkaitan dengan perekrutan dan mempertahankan karyawan. Mengembangkan dan menerapkan kompensasi yang tepat dan strategi perekrutan akan memadai untuk menghadapi krisis bakat yang terjadi saat ini maupun di kemudian hari.

6

[Author Affiliation] Christopher Lee is President and Chief Executive Officer of the Los Angeles-based CEL & Associates, Inc. (www.celassociates .com). To purchase a copy of the 2001 National Real Estate Compensation Survey, or for more information on how to assess and design a market-based compensation plan for your firm, contact CEL & Associates, Inc. at (310) 5713113, or e-mail, chris@celassociates.com. Indexing (document details) Subjects: Employee turnover, Retention, Property management Classification Codes Locations: Author(s): Author Affiliation:

Compensation plans, Customization,

9190 United States, 8360 Real estate, 6100 Human resource planning, 6400 Employee benefits & compensation United States, US Christopher Lee profile Christopher Lee is President and Chief Executive Officer of the Los Angeles-based CEL & Associates, Inc. (www.celassociates .com). To purchase a copy of the 2001 National Real Estate Compensation Survey, or for more information on how to assess and design a market-based compensation plan for your firm, contact CEL & Associates, Inc. at (310) 571-3113, or e-mail, chris@celassociates.com. Feature Journal of Property Management. Chicago: Sep/Oct 2001. Vol. 66, Iss. 5; pg. 30, 6 pgs Periodical 00223905 84468349

Document types: Publication title: Source type: ISSN: ProQuest document ID: Text Count

Word 1533

Document URL: http://proquest.umi.com/pqdweb? did=84468349&sid=3&Fmt=4&clientId=75346&RQT=309&VName=PQD

7

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful