Etapes Analyse Strategique

Support pdagogique Politique et Stratgie d'Entreprise MEZGHANI L.
, FSEG-Sfax
Chapitre 2 :
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DUNE ACTIVITE
1. INTRODUCTION
Une fois la segmentation stratgique conduite et les segments identifis, la dmarche de
lanalyse stratgique passe sa deuxime tape, que certains appellent le diagnostic
stratgique.
Cette tape qui a t introduite dans le modle de L.C.A.G., est centre sur la confrontation
des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunits et menaces
de l'environnement concurrentiel (analyse externe).
Le diagnostic stratgique d'un segment comporte donc :
un premier volet qualifi d'analyse concurrentielle, qui consiste en l'identification des
dterminants de la concurrence (en particulier des facteurs cls de succs), et
un second baptis caractrisation du profil concurrentiel de l'entreprise sur ce segment.
L'ensemble de ces deux volets doit permettre de retenir ensuite la stratgie gnrique la
plus adapte.

Etape 1
Segmentation stratgique
Etape 2
Diagnostic stratgique
Etape 3
Choix stratgique
Profil de
l'entreprise
Segment
stratgique
Facteurs cls de
succs (FCS)
Analyse
externe
Analyse
interne
Stratgie
gnrique

2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE (ANALYSE EXTERNE)
L'analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement d'identifier les
exigences et les contraintes de l'environnement, c'est--dire de mettre en vidence les
pressions concurrentielles subies sur le segment et les facteurs cls de succs
correspondants.
Pour cette analyse, les concepts, les modles et les mthodes ont t dvelopps
progressivement suivant les ncessits des conjonctures conomiques des diffrentes
poques.
Au dbut des annes soixante et jusqu'aux annes soixante-dix, les stratges accordaient
sans doute moins d'importance aux phnomnes externes de l'entreprise.
Avec l'internationalisation des conomies et les crises conomiques ainsi que la monte
des contre-pouvoirs, il est devenu vident que l'entreprise devait prendre conscience du
rle de l'environnement au sein duquel elle volue.
Le champ de la rflexion stratgique s'est ainsi largi et a rendu ncessaire le
dveloppement ou l'enrichissement des concepts et des modles de l'analyse stratgique
pour que soit mieux pris en compte l'environnement de l'entreprise.
Chapitre 2 page 2/10
Support pdagogique Politique et Stratgie d'Entreprise MEZGHANI L., FSEG-Sfax
Ainsi, avec l'aide des conomistes industriels, l'analyse concurrentielle fut renouvele pour
s'orienter dans deux directions complmentaires.
La premire direction est celle de l'analyse du contexte concurrentiel de l'entreprise,
concrtise par des concepts comme celui des cinq forces du contexte concurrentiel, des
groupes stratgiques ou des systmes concurrentiels.
La seconde est celle de l'examen de l'attrait du domaine d'activit travers l'approche
du cycle de vie d'une activit.
2.1. Le modle des cinq forces concurrentielles de Porter (1980)
Ce modle est considr comme le plus riche du point de vue conceptuel (repris depuis lors
dans presque chaque ouvrage de stratgie).
Cette approche prend en compte non seulement la rivalit entre les firmes du segment mais
aussi les pressions exerces par les fournisseurs et les clients, ainsi que les menaces
externes d'entre de nouveaux concurrents et d'arrive de produits de substitution.

Entrants potentiels

Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de ngociation des
fournisseurs

Fournisseurs

Clients

Concurrents
existants

Rivalit entre les firmes
existantes
Pouvoir de ngociation des
clients
Menace des produits de substitution

Substituts

2.1.1. Intensit de la rivalit entre les concurrents existants
Quelques facteurs permettant d'valuer l'intensit de la rivalit interne :
la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents...
le taux de croissance de l'activit : sa faiblesse pousse les concurrents s'arracher des
parts de march faute de demande nouvelle...
la diffrenciation des produits : l'absence de sources de diffrenciation intensifie la
concurrence par les prix...
l'importance des charges fixes contraint les entreprises baisser les prix ds que la
demande flchit...
l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de cots de production...
les barrires la sortie : les cots fixes de sortie, les restrictions ou les pressions
sociales...
2.1.2. Intensit de la menace de nouveaux arrivants
L'valuation de la menace des concurrents potentiels dpend de l'existence de barrires
l'entre et de la capacit de riposte des concurrents existants.
exemples de barrires l'entre :
conomies d'chelle et effets d'exprience enregistrs par les concurrents en place...
accs la technologie, des matires premires privilgies, localisations favorables,
aides des pouvoirs publics,...
diffrenciation des produits et image de marque des concurrents existants...
accs aux canaux de distribution...
les politiques gouvernementales : les barrires douanires, les quotas d'importation, les
normes techniques,...
exemples de techniques de riposte :
maintien des prix de vente trop bas
innovation produit
innovation en processus de production
gain de productivit
2.1.3. Intensit de la menace des produits de substitution
L'valuation de la menace des produits de substitution dpend
de l'volution technologique et la fonction d'usage des produits
du cot et du rapport qualit/prix des produits
2.1.4. Intensit du pouvoir de ngociation des fournisseurs
Ce pouvoir dpend gnralement
de leur concentration relative
de la quantit des produits achets
de l'influence de la qualit des inputs sur les produits fabriqus
de la diffrenciation des produits/services
de l'importance des cots de transfert (spcifications techniques)...
des possibilits d'intgration en aval...
2.1.5. Intensit du pouvoir de ngociation des clients
Comme dans le cas prcdent, ce pouvoir dpend gnralement
de leur concentration relative
de la quantit des produits achets
de l'influence de la qualit des inputs sur les produits fabriqus
de la diffrenciation des produits/services
de l'importance des cots de transfert
des possibilits d'intgration en amont...
Remarques :
Le concept de barrires l'entre dans un segment tient, dans ce contexte, un rle trs
important.
L'impact de chacune de ces forces est fonction de la structure concurrentielle du segment
stratgique, des rgles qui y dominent, ainsi que de ses caractristiques conomiques et
techniques.
La rsultante de ces cinq forces dtermine le potentiel d'une entreprise pour atteindre un
niveau de rentabilit de ses investissements suprieur la rentabilit moyenne du march.
La dynamique concurrentielle : une approche renouvele (Strategor, 1997, p.26)
Fournisseurs
Matires
premires et
marchandises

Technologie

Services

Pouvoir de march
Nouveaux entrants

Substitution

Secteur
Industriel

Pouvoir publics

Grand public
et forces sociales

Pouvoir de march

Vente directe
Rseaux
gnralistes
Rseaux
Spcialiss

Consommateurs

2.2. Les groupes stratgiques (Porter, 1980)
Pour complter cette premire perspective en matire d'analyse concurrentielle, Porter a
introduit le concept de groupes stratgiques.
Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratgies comparables. Cela
permet d'analyser la lutte concurrentielle interne au secteur/segment, c'est--dire la rivalit
entre les firmes du secteur/segment considr sur la base des dimensions suivantes :
le degr de spcialisation
l'image de marque
la politique de prix
le mode de distribution
l'tendue des services annexes l'offre
le niveau de la qualit de l'offre
le degr d'intgration verticale
la matrise technologique (leader, imitateur)
la position en terme de cots
les relations avec d'autres firmes (groupes, socit mre...)
les relations avec les pouvoirs publics.
La mthode consiste reprsenter graphiquement, gnralement en deux dimensions, une
typologie de la concurrence.
Cette reprsentation graphique s'appelle carte des groupes stratgiques.
La position de chaque entreprise du secteur est value sur chacune des dimensions
d'analyse retenues.
Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractris par un profil stratgique
similaire.
Carte fictive illustrative de positionnements stratgiques distincts

Source d'avantage concurrentiel

De cot

De distinction
ou
diffrenciation

Spcialiste Multispcialiste Gnraliste
Degr de spcialisation

Gamme troite,
Produit diffrenci,
Prix lev, Qualit
suprieure,
Internationalisation
pousse, Ressources
et comptences
spcifiques
Gamme troite,
Produit standard, Prix
bas, Qualit basse,
Peu de services,
conomies d'chelle,
Matrise des cots
Gamme moyenne,
Produits
diffrencis, Prix
levs, Qualit
bonne, Services
Gamme large,
Produits standards,
Prix moyens (sans exclure
la qualit, ni la recherche
des diffrenciations sur
certains modles),
Partage des ressources et
de comptences,
conomies d'chelle
L'analyse des groupes stratgiques permet donc de visualiser le positionnement des
concurrents et donne ainsi l'entreprise une image de sa position stratgique par rapport
aux autres, c'est--dire son appartenance un groupe stratgique particulier.
Par ailleurs, elle permet d'analyser la rivalit au sein d'un secteur partir :
des conditions d'entre dans le secteur ;
de la lutte concurrentielle entre les groupes stratgiques (nombre de groupes et leur taille
relative, degr d'interdpendance des groupes stratgiques sur le march, distance
stratgique entre les groupes) ;
la rivalit stratgique au sein de chacun des groupes stratgiques.
Si l'image donne par la carte des groupes stratgiques n'est pas stable, il est possible de
suivre l'volution des diffrents groupes dans le temps.
Il est en effet important de surveiller l'volution de l'environnement concurrentiel et donc des
diffrents groupes stratgiques pour qu'une entreprise puisse s'y adapter plus rapidement et
surtout pour s'orienter dans l'une des trois directions stratgiques suivantes (Strategor,
1997) :
renforcer sa position dans son groupe et celle du groupe lui-mme ;
entrer dans un autre groupe, dont la position est plus favorable ;
crer un nouveau groupe stratgique.
Remarque :
L'analyse statistique multivariable (ex : analyse des composantes principales) permet de
prendre en compte l'ensemble des dimensions cites ci-dessus et de rechercher celles qui
permettent le mieux de regrouper les entreprises concurrentes d'un "segment".
2.3. La matrice des systmes concurrentiels du Boston Consulting Group (BCG, 1981)
Cette matrice, connu pour son instrumentalit, permet de prciser les caractristiques
dominantes de la concurrence sur un segment partir de deux critres d'valuation :
le nombre de sources de diffrenciation concurrentielle concevables, et
l'importance de l'avantage concurrentiel qu'il est possible de construire dans le segment.

Possibilit de
Forte Fragmentation Spcialisation
diffrenciation
Faible Impasse Volume
Faible Fort
Avantage concurrentiel

Dfinitions des diffrents systmes concurrentiels :
Volume : il s'agit de systmes concurrentiels dans lesquels le volume confre un avantage
important de cot, et donc de prix. Ce sont des activits pour lesquelles il existe peu de
possibilits de diffrenciation du produit ; l'essentiel des efforts porte sur la gestion des
cots partags, le critre pertinent de russite tant la part de march.
Spcialisation : Ce sont des systmes concurrentiels dans lesquels existent de
nombreuses sources de diffrenciation significative et surtout valorisable du produit. La
comptitivit est base sur les cots spcifiques.
Les impasses : Ce sont des systmes concurrentiels dans les quelles ni le volume ni la
diffrenciation ne peuvent procurer un avantage concurrentiel dcisif. Il existe peu ou pas
de barrires l'entre : la technologie est facilement disponible, le nouvel arrivant est
souvent plus comptitif, et la taille ne permet pas d'atteindre des cots plus comptitifs.
Fragmentation : Ce sont des systmes concurrentiels dans les quelles la taille n'a non
seulement aucun effet positif mais en gendre au contraire une perte de comptitivit. C'est
l'adaptation rapide au march qui est ici le principal FCS.
Chaque systme concurrentiel a des facteurs cls de succs et des distributions de
rentabilit diffrents, ce qui donne une caractrisation du contexte concurrentiel du domaine
d'activit et une ide sur son attrait.
La matrice B.C.G. permet alors d'identifier le systme concurrentiel dominant sur un
segment stratgique.
Les caractristiques de chaque systme concurrentiel et la stratgie, dans un sens large,
qu'il conviendrait d'y adopter :
SYSTEME CONCURRENTIEL STRATEGIE
VOLUME
Nombre de concurrents faibles.
Leader trs rentable.
Concurrents marginaux bnficiaires
seulement en conjoncture haute.

Crotre plus vite que les concurrents pour
amliorer sa position de cot.
Attention la stabilit du systme.
SPECIALISATION
Plusieurs entreprises trs rentables
(qui dominent les niches).
Partie centrale de chaque niche arbitre,
frontires volutives et concurrence svre.
Suiveurs non rentables.

Focaliser l'effort sur les niches dfendables.
Maximiser l'avantage sur les cots
spcifiques en tant leader de la niche.
Minimiser la pnalit sur les cots partags
en poussant les cots spcifiques le plus loin
possible.

FRAGMENTATION
Beaucoup de petits concurrents entrant et
sortant continuellement.
Marges diverses et instables.
Une grosse entreprise est dsavantage par
rapport une petite.

Pour une grande entreprise :
soit isoler l'activit et la grer comme une
P.M.E. (difficile) ;
soit transformer l'activit en une activit de
volume ou de spcialisation si c'est possible.
IMPASSE
Aucun concurrent n'a de part de march
absolue leve.
Si personne ne rduit sa production, tout le
monde perd de l'argent.
Les plus modernes sont les plus endetts et
les plus obsoltes les plus solides
financirement.

Concentration et entente sous l'gide des
pouvoirs publics, ou :
contrler un march local (zone
gographique ou clientle particulire) ;
localiser l'investissement l o les cots de
facteurs sont les plus favorables ;
dvelopper sa propre technologie et la
dfendre.

2.4. La valeur et l'attrait d'un domaine d'activit
Qu'est-ce qui pousse une entreprise entrer dans tel ou tel domaine d'activit, d'y rester ou
de s'en retirer ?
En effet, tout domaine d'activit a un certain attrait, dont l'valuation permet l'entreprise de
dcider d'y entrer ou non. Toutefois, cet attrait volue dans le temps et surtout en fonction
du cycle de vie de l'activit.
Le concept de cycle de vie ou de maturit d'une activit est calqu sur l'ide de cycle de vie
d'un produit.
Habituellement, on distingue quatre phases constituant le cycle de vie d'une activit :
dmarrage, expansion, maturit et dclin.
Le tableau suivant permet d'identifier la phase du cycle de vie d'un domaine d'activit en se
basant sur des critres d'valuation correspondant chaque phase. Rciproquement, ces
critres explicitent les conditions prvalant dans chaque phase.

Phases
Critres
Dmarrage Expansion Maturit Dclin
Taux de croissance Moyen Fort Faible et stable Nul ou ngatif
Potentiel de croissance Important Important Nul Ngatif
Nombre de concurrents
Faible
important
Important Faible Faible
Structure
concurrentielle et
stabilit des positions
Rpartie et
volatile
Cristallisation
des positions
Stabilit des
leaders
Oligopole
Technologie Balbutiante Evolutive Fige Fige
Accs au mtier Facile Possible Trs difficile Sans intrt
Stratgies types
Innover ou
copier
Investir en
parts de
march
Rentabiliser Traire

Les phases du cycle de vie d'une activit (Martinet, 1983)

Volume de
la demande
I
Lancement
II
Croissance
III
Maturit
IV
Dclin

Temps
Marketing Croissance Forte Forte Faible Ngative
Part de march Faible Forte Forte Faible
Finance Bnfices 0 Moyens Forts Faibles
Liquidits Besoin quilibre Surplus quilibre
Endettement lev Moyen Nul Nul
Stratgie
s types
Expansion
Expansion ou
segmentation
Domination
ou
segmentation
Liquidation

3. L'EVALUATION DU PROFIL DE L'ENTREPRISE (ANALYSE INTERNE)
L'analyse dite interne consiste valuer le profil de l'entreprise sur un segment stratgique.
Cette valuation permet d'identifier les capacits de l'entreprise oprer sur ce segment en
mettant en vidence tant ses forces et comptences distinctives que ses faiblesses et autres
handicaps concurrentiels.
Elle permet de dterminer la position concurrentielle de l'entreprise par rapport ses
concurrents.
"En matire de stratgie, il ne suffit pas d'tre bon, il faut tre meilleur." (Strategor, 1997). Il
faut savoir construire un avantage concurrentiel
Pour l'analyse interne, la chane de valeur de Porter (1985) constitue le concept le plus
populaire.
3.1. La chane de valeur (Porter, 1985)
C'est un outil d'analyse qui permet de dtailler les diffrentes fonctions d'une entreprise
(conception, achats, production...) dans une industrie donne.

A
c
t
i
v
i
t
s

d
e

s
o
u
t
i
e
n

M
a
r
g
e

Logistique
Interne
Production
Logistique
Externe
Commer-
cialisation
et Vente
Services

M
a
r
g
e

Activits principales
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnement

Cette dcomposition facilite l'identification des comptences ncessaires pour chaque
fonction.
La comparaison de ces comptences (requises) avec celles (dtenues) de l'entreprise met
en vidence ses forces et ses faiblesses et l'analyse permet d'identifier les sources
d'avantages concurrentiels accessibles l'entreprise.
L'analyse de la chane de valeur
Chaque fonction lmentaire doit tre analyse dans sa propre logique stratgique, car
chacune se situe dans un univers concurrentiel spcifique.
Toutes les fonctions lmentaires ne possdent pas le mme poids et n'apportent pas la
mme valeur au consommateur.
La fonction la plus importante dans chaque chane est identifie par le FCS essentiel, qui
explique la diffrence entre les stratgies gagnantes et les stratgies perdantes.
Il faut donc identifier les sources de danger et de perte de comptitivit.
Le raisonnement stratgique conduit en fait le chef d'entreprise rechercher un avantage
comptitif dcisif sur une ou plusieurs fonctions lmentaires, de manire compenser
des dsavantages concurrentiels sur d'autres.
La recherche d'une optimisation gnrale est souvent illusoire, car les ressources et les
comptences de l'entreprise sont naturellement limites.
La coordination entre les oprations
Il s'agit d'amener deux fonctions collaborer dans l'optique de fournir au client une valeur
suprieure.
Ceci concerne les liaisons qui, dans toute entreprise, sont gnratrices de conflit, car leurs
objectifs individuels sont contradictoires. Exemples : conflits entre les fonctions conception
et marketing, ventes et finance
La coordination externe
L'entreprise est membre d'un systme de chanes de valeurs (fournisseurs et
distributeurs).

D'o l'importance d'une coordination plus efficace avec les partenaires amont et aval pour
construire un avantage concurrentiel.
Suite l'analyse de chaque opration de la chane de valeur, l'entreprise peut amliorer sa
performance globale et construire un avantage concurrentiel par le renforcement des
comptences ncessaires chaque fonction, ainsi que par le renforcement des liens entre
celles-ci.
La chane de valeur est un outil d'analyse riche, mais sa mise en uvre est plus difficile que
celle d'autres mthodes fondes sur l'valuation de quelques critres stratgiques pour
dterminer la position concurrentielle de l'entreprise par rapport ses concurrents.
3.2. La position concurrentielle
Les auteurs de Strategor dfinissent la position concurrentielle d'une entreprise comme une
somme d'avantages et de dsavantages, o un avantage concurrentiel correspond un
degr de matrise suprieur d'un facteur cl de succs (FCS).
La position concurrentielle d'une entreprise est dtermine par l'valuation du degr relatif
de matrise des FCS.
La mthode comporte quatre tapes :
Dtermination des critres que sont les facteurs cls de succs, ceux-ci tant les
comptences et les ressources que l'entreprise doit ncessairement dtenir pour russir
sur un segment donn.
Evaluation du poids respectif des FCS, de leur importance relative, qui naturellement n'est
pas la mme pour tous les segments puisqu'elle est fonction du cycle de vie du domaine
d'activit.
Evaluation du degr de matrise de l'entreprise et de ses concurrents sur chacun des FCS
retenus. Le degr de matrise est reprsent par une note sur une chelle donne.
Evaluation globale de la position concurrentielle comme la somme pondre de ces notes.
Firm Value
Chain(s)
Supplier
Value Chain
Channel
Value Chain
Buyer
Value Chain

FCS Poids A B C
Cots 35% 4 2 2
Comptences
Rfrences techniques
Outils de Management
35% 4 4 2
Commercial
Approche commerciale
Proximit client
Montage d'affaires
27% 5 3 1
Prennit de l'entreprise 3% 5 5 4
100%

Position concurrentielle
415
(430)
291
(306)
167
(179)
Part de march 50 10 3

La position concurrentielle de chaque entreprise sur le segment est ainsi reprsente par un
nombre qui permet alors de classer les concurrents d'un segment.
Ce classement peut tre ensuite valid par le classement donn par la rpartition des parts
de march.
Cette dmarche permet aussi de reprsenter graphiquement, dans le format d'une grille, le
profil concurrentiel de l'entreprise pour mieux examiner ses forces et ses faiblesses.

USH Concurrent
Critres (FCS) 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Exemple de grilles de profil concurrentiel
La mthode permet ainsi d'apprcier l'cart entre, par exemple, le profil de l'entreprise et
celui de l'un de ses concurrents, c'est--dire d'identifier les similitudes et/ou dissimilitudes,
ainsi que l'ampleur des carts.
C'est grce l'valuation de la performance de l'entreprise sur chacun des facteurs cls de
succs qu'il est possible de mesurer l'impact d'une mauvaise matrise de l'un d'entre eux sur
la position concurrentielle.
L'entreprise peut alors tenter de corriger ses faiblesses qui ont un impact majeur sur sa
position par rapport ses concurrents.

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