1.

Principiile lui Fayol sunt:
diviziunea muncii – specializarea duce la creşterea eficienţei;
autoritatea şi responsabilitatea;
disciplina – respectarea înţelegerilor;
unitatea în comandă;
unitatea de direcţie;
subordonarea interesului individual celui de grup;
remunerarea personalului trebuie realizată corect;
centralizarea;
lanţul de comandă;
ordinea – un loc pentru fiecare obiect şi un obiect în fiecare loc;
echitatea – o combinaţie de bunătate şi dreptate;
stabilitatea personalului;
iniţiativa – implică stabilirea unui plan şi implementarea lui cu succes;
spiritul de echipă – “unirea face puterea”.



2. Teoria X şi Y (a lui McGregor) este reprezentată de două seturi de afirmaţii privind motivele şi
credinţele care influenţează comportamentul managerilor faţă de subordonaţi.
Teoria X
-oamenilor nu le place sa munceasca si evita munca.
-oamenilor nu le place munca, asa ca managerii trebuie sa ii controleze, sa ii directioneze si sa ia
masuri corective pentru a-i obliga sa lucreze pentru a atinge scopurile organizatiei.
-oamenii prefera sa fie directionati deoarece ei evita responsabilitatea, pentru mai multa siguranta
ambitiile lor sunt mici.

Teoria Y
-oamenilor nu le displace munca in mod natural, ea este parte a vietii.
-oamenii sunt motivati intern pentru a atinge obiectivele fata de care sunt devotati.
-oamenii sunt devotati telurilor in functie de modul in care sunt recompensati atunci cand isi ating
obiectivele.
-oamenii cauta si accepta responsabilitati in anumite conditii favorabile.
-oamenii au capacitatea de a fi inovativi in rezolvarea problemelor organizatiilor.




3. Teoria Z
Dintre teoriile integratoare, cea mai cunoscută este cea dezvoltată de William Ouchi, teoria Z.
Această teorie defineşte organizaţia de tip Z ca fiind organizaţia viitorului. Organizaţia are
caracteristici care au rezultat din combinarea caracteristicilor managementului japonez cu cele ale
managementului american.
Organizaţia de tip A (american) Organizaţia de tip Z
(american modificat)
Organizaţia de tip J
(japonez)
Angajare pe termen scurt Angajare pe termen lung Angajare pe viaţă
Luarea deciziilor individual Luarea deciziilor în colectiv Luarea deciziilor în colectiv
Responsabilitate individuală Responsabilitate individuală Responsabilitate colectivă
Evaluare şi promovare rapidă Evaluare şi promovare lentă Evaluare şi promovare lentă
Mecanisme de control explicite Control informal, implicit, cu
măsuri de corecţie formale
Mecanisme de control implicit
Trasee specializate în cariere Cariere mediu specializate Cariere nespecializate
Preocupare parţială pentru
angajaţi
Preocupare globală pentru
angajaţi, incluzând familia
Preocupare pentru angajat ca persoană

4. Rolurile managerilor (Mintzberg)
Rolurile managerilor sunt împărţite în următoarele categorii
(după H. Mintzberg):
1. Roluri interpersonale:
- rol de reprezentant –reprezintă firma (“taie panglica”);
- rol de lider – conduce subordonaţii;
- rol de legătură – coordonează două sau mai multe unităţi.
2. Roluri informaţionale:
- rol de monitor – caută informaţii importante pentru organizaţie;
- rol de diseminator – distribuie informaţii în organizaţie;
- rol de purtător de cuvânt – vorbeşte în numele organizaţiei.
3. Roluri decizionale:
- rol de întreprinzător – vede oportunităţi pentru organizaţie;
- rol de negociator – negociază în interiorul şi exteriorul organizaţiei;
- factor de soluţionare a perturbaţiilor şi problemelor;
- factor de alocare a resurselor.
5. Deciziile manageriale. Clasificare
1. După frecvenţa apariţiei:
- decizii programate – apar frecvent, există reguli standard de luare a acestor decizii;
- decizii neprogramate – se iau rar, nu există reguli care trebuie sau pot fi urmate.

2. După gradul de risc:
- decizii sigure – o decizie este sigură atunci când, în momentul în care este luată, se ştie că are doar
un singur rezultat (efect);
- decizii riscante – în momentul în care se iau, sunt cunoscute mai multe viitoare efecte probabile;
- decizii nesigure – în momentul în care se iau nu se cunosc toate efectele posibile ale deciziei.

3. După numărul de persoane implicate în luarea deciziei:
- decizii individuale
- decizii de grup.

4. După orizontul de timp pentru care se adoptă deciziile şi implicaţiile aplicării lor:
- decizii strategice – care vizează orizonturi mari de timp (mai mari de un an, 3-5 ani de regulă);
- decizii tactice – vizează o perioadă relativ mai scurtă (un an);
- decizii curente – se referă la perioade scurte, de regulă, de ordinul zilelor sau orelor, şi privesc cel
mai adesea sarcini, atribuţii sau unele activităţi din firmă.

6. Etapele procesului decizional
Procesul decizional are următoarele etape:
1. Recunoaşterea nevoii că trebuie luată o decizie: cei care sunt în măsură să ia o decizie, trebuie să
înţeleagă că există o diferenţă între starea actuală a unei organizaţii sau a unei variabile de
performanţă şi o stare dorită.

2. Diagnosticarea problemei constă în identificarea cauzelor care au condus la situaţia nedorită
precum şi în colectarea datelor şi informaţiilor necesare pentru a determina toate relaţiile cauză-
efect.

3. Dezvoltarea alternativelor: în momentul în care organizaţia a identificat cauzele problemei, poate
începe să dezvolte soluţii alternative pentru înlăturarea sau corectarea acesteia.

4. Selectarea alternativelor / alternativei optime. Soluţia optimă este aceea care rezolvă o
problemă cel mai complet la costul cel mai scăzut.

5. Implementarea soluţiei optime – punerea în practică a soluţiei optime

6. Controlul şi urmărirea aplicării deciziei se referă la faptul că decidentul (cel care a luat decizia)
trebuie să se asigure că:
- decizia aleasă a fost implementată
- decizia luată a avut efectul dorit
- implementarea deciziei nu a avut consecinţe nedorite
- dacă se simte nevoia unor acţiuni adiţionale, acestea sunt executate.
7. Planificarea. Etapele procesului de planificare
Planificarea este procesul de definire a obiectivelor organizaţionale şi de determinare a modului în
care sistemul managerial îşi va atinge obiectivele propuse.
Planificarea necesită o comunicare clară şi eficientă la toate nivelurile. Rezultatele planificării sunt
planurile. În funcţie de repetitivitatea utilizării, planurile pot fi împărţite în două categorii, şi anume:
- planuri utilizate permanent în organizaţie

- planuri de unică folosinţă.
Planurile permanente sunt planuri utilizate continuu în cadrul organizaţiei pentru a obţine
continuitatea activităţilor acesteia. Această categorie de planuri include:
a) Politicile sunt propoziţii sau paragrafe care dau un cadru general de luare a deciziilor. Politicile
trebuie să aibă trei caracteristici, şi anume:
- clare şi uşor de înţeles
- stabile în timp
- comunicate tuturor celor ce trebuie să le cunoască
b) Procedurile reprezintă un set de acţiuni ce trebuie realizate pentru a obţine un rezultat clar
definit. De obicei sunt secvenţiale şi sunt utilizate în operaţiile zilnice pentru a controla
performanţele angajaţilor.
c) Regulile sunt declaraţii / formulări care au scopul de a restricţiona anumite acţiuni sau a le descrie
exact, fără a fi acceptate variaţii.
Planurile unice (de unică folosinţă) sunt planuri utilizate pentru a atinge obiective specifice. Acestea
sunt comunicate prin programe, proiecte sau bugete.
a) Programele sunt planuri de unică folosinţă care conţin mai multe activităţi, care împreună vor
duce la realizarea unui obiectiv important.
b) Proiectele sunt planuri de unică folosinţă cu obiective pe termen scurt, specifice şi simple. Sunt
similare cu programele, dar se deosebesc prin următoarele elemente:
- proiectele duc de obicei la îndeplinirea unui singur obiectiv
- proiectele nu se repetă
- proiectele se realizează de obicei pe termen scurt.
c) Bugetele sunt planuri scrise în termeni cantitativi (bani, bucăţi, etc.), servesc la alocarea resurselor
şi la stabilirea performanţelor aşteptate în termeni măsurabili şi prevăd documente de control
pentru monitorizarea progresului.

O caracteristică valabilă pentru toate tipurile de planuri este flexibilitatea.
Etapele procesului de planificare:
1. Descrierea problemei, care se poate face răspunzând la întrebările:
Ce este rău şi nu funcţionează ?
Când şi unde a apărut problema ?
Cât de gravă este problema ?
Care este impactul asupra clienţilor ?
Care este impactul asupra firmei ?
Este problema aleasă şi urgentă ? De ce?
2. Definirea scopului. Scopul oricărui plan îl reprezintă rezolvarea problemei. El trebuie clar definit
pentru ca întregul grup să ştie încotro se îndreaptă. Aşadar, odată definită problema, trebuie să fie
foarte uşor de definit scopul. Scopul este stadiul în care trebuie să ajungă problema în urma derulării
proiectului.
3. Stabilirea obiectivelor. Considerând diferenţa care există între stadiul situaţiei înainte ca planul să
fie implementat şi stadiul final, obiectivele reprezintă elementele prin care se construieşte puntea
peste “prăpastie”.
Obiectivele nu trebuie confundate cu activităţile. Acestea din urmă descriu modul în care se
îndeplinesc obiectivele. Cea mai buna regulă de deosebire a lor este următoarea: Dacă există un
singur mod de a îndeplini obiectivul enunţat, probabil că, de fapt, enunţul este o acţiune şi nu un
obiectiv.
4. Descrierea activităţilor. Activităţile sunt mijloace de a atinge obiectivele. Aşa cum pentru
realizarea scopului unic, există mai multe obiective, şi pentru îndeplinirea unui obiectiv vor trebui
realizate mai multe activităţi.
5. Specificarea rolurilor şi responsabilităţilor. Acesta este momentul în care responsabilitatea de
grup se transformă în responsabilităţi individuale. Fiecare membru al grupului trebuie să ştie ce are
de făcut şi care îi este rolul în etapa de implementare a planului.
6. Evaluarea resurselor necesare. Fiecare plan, pentru a fi dus la îndeplinire, are nevoie de resurse.
În această etapă se stabilesc exact resursele necesare implementării planului. Uneori, dacă resursele
necesare nu sunt disponibile, procesul de planificare se reia de la etapa de scriere a activităţilor sau
chiar se rescriu obiectivele.
7. Stabilirea programului de lucru. În această etapă se realizează un calendar al activităţilor detaliat
pe zile, săptămâni sau luni, care să poată fi uşor monitorizat şi controlat. Se pot folosi instrumente
clasice de programare – grafice Gantt, metoda drumului critic etc.
8. Determinarea forţelor pro şi contra implementării planului. Uneori pot exista situaţii, persoane
sau mentalităţi care vor reprezenta bariere în calea implementării planului. Oricât de bun ar fi un
plan, dacă el rămâne doar pe hârtie, nu are nici o valoare. De aceea trebuie luate în considerare
forţele care se pot opune realizării scopului propus, precum şi cele care pot ajuta punerea lui în
practică.
9. Pregătirea planului de comunicare. Planificarea necesită o comunicare clară şi eficientă la toate
nivelurile. În afara persoanelor implicate direct în realizarea şi implementarea planurilor, există
persoane în organizaţie care trebuie să cunoască, dacă nu în detaliu, măcar elemente ale planurilor.
De aceea, înainte de implementare, trebuie gândit un plan de comunicare.














8.Managementul timpului
Elementul central al managerilor de linie este managementul timpului. Gestionarea eficace şi
eficientă a timpului reprezintă un element esenţial în viaţa oricărei persoane, în special a
managerilor (de orice nivel).
Întrebările la care trebuie găsite răspunsuri sunt: Eficienţă sau eficacitate? Activităţi sau rezultate?
Zilnic sau săptămânal? etc.
În figura următoare sunt descrise cadranele managementului de timp.
Urgent Neurgent

Important I. Activităţi urgente şi importante
 Crize
 Probleme presante
 Proiecte cu termene de
realizare strânse
II. Activităţi neurgente şi importante
 Activităţi de planificare şi previzionare
 Construirea relaţiilor
 Căutarea oportunităţilor

Ne-
important
III. Activităţi urgente şi neimportante
 Întreruperi
 Activităţi de rutină, presante
IV. Activităţi neurgente şi neimportante
 Banalităţi
 Corespondenţe, telefoane, diverse
 Pierderea timpului

Persoanele care se focalizează în cadranul I – persoanele al căror timp este ocupat în majoritate cu
activităţi importante şi urgente – vor trăi o stare îndelungată de stres, care va conduce la uzură, vor
trebui să rezolve situaţii frecvente de criză, de multe ori activitatea lor fiind caracterizată ca
“pompieristică”.
Persoanele care îşi petrec majoritatea timpului în cadranul III se consideră că nu acordă importanţă
planificării, se simt adesea incapabile de a controla situaţiile, se află permanent în criză, iar relaţiile
lor cu ceilalţi sunt slabe.
Este greu de crezut că există persoane care se focalizează pe activităţi din cadranul IV, acestea fiind
considerate total iresponsabile, riscând permanent să fie date afară din firmă şi fiind dependente de
alţii.
Cei care se focalizează în cadranul II sunt oameni foarte eficace, care au viziune, echilibru şi
autocontrol, care nu lasă lucrurile să devină urgente pentru a le rezolva, ci anticipă situaţiile de criză
şi încearcă să le rezolve înainte de a fi târziu. Aceşti oameni se află în bune relaţii cu colegii, sunt
disciplinaţi şi trăiesc puţine crize.










9. Realizarea structurii organizatorice
1. Descrierea posturilor
În stabilirea şi descrierea posturilor trebuie să se ţină seama de două tendinţe contradictorii:
specializarea şi satisfacţia angajatului.
Specializarea este procesul de împărţire a activităţilor ce trebuie realizate în operaţii componente şi
atribuirea fiecărei operaţii unor specialişti care să le realizeze. Specializarea duce la creşterea
productivităţii, dar poate duce la insatisfacţia executanţilor. Pentru ca specializarea să nu ducă la o
prea mare insatisfacţie există câteva alternative:
- rotirea – mutarea sistematică a angajaţilor de la un post la altul
- lărgirea atribuţiilor – atribuirea mai multor sarcini şi a unei autonomii în ceea ce priveşte modul în
care vor fi executate sarcinile
- îmbogăţirea postului – extinderea pe verticală a unui post prin adăugarea unor responsabilităţi de
planificare şi evaluare
- realizarea unei fişe de grup – atribuirea mai multor sarcini/operaţii unui grup de angajaţi.

2. Formarea compartimentelor
După ce au fost definite posturile şi atribuite sarcinile fiecărui post, trebuie luate deciziile privind
organizarea lor în grupuri sau unităţi logice.
Compartimentele pot fi organizate după următoarele criterii:
- funcţional – prin gruparea posturilor pe baza funcţiilor întreprinderii: marketing, producţie, finanţe
– contabilitate, etc.
- pe produse – posturile sunt grupate în funcţie de produsele sau familiile de produse ale
întreprinderii
- pe clienţi – grupează posturile după grupele mari de clienţi ale întreprinderii
regional – pe zone geografice.

3. Crearea ierarhiei
Ierarhia este modul în care există relaţii de raportare/ subordonare între membrii membrii
organizaţiei. Definirea ierarhiei se face definind lanţul de comandă şi lărgimea autorităţii.
Lanţul de comandă (nivel ierarhic) este linia de autoritate care se extinde de la cea mai de sus
poziţie (cu autoritate maximă în luarea deciziilor) până la nivelul operaţional.
Lărgimea autorităţii (ponderea ierarhică) este dată de numărul de persoane subordonate unui
anumit post managerial. Factorii care influenţează lărgimea autorităţii:
- competenţa managerului şi a subordonaţilor
- dispersia fizică a muncii
- numărul de sarcini de execuţie pe care le are de realizat deţinătorul postului
- gradul de interacţiune necesar între manager şi subordonaţi
- numărul procedurilor standardizate existente pentru realizarea diferitelor activităţi
- similitudinea sarcinilor ce trebuie supervizate
- frecvenţa apariţiei problemelor noi
- nivelul interacţiunii personale existente între manager şi subordonaţi.

4. Distribuirea autorităţii
Autoritatea este o putere creată în cadrul organizaţiei. Poate fi definită ca fiind dreptul deţinătorului
unei poziţii manageriale de a da ordine şi de a aştepta ca subordonaţii să se supună acestora.
Responsabilitatea este obligaţia de a realiza activităţile care i-au fost atribuite ocupantului unui post
(de obicei descrise în fişa postului). În general, nu poate exista responsabilitate fără autoritate
deoarece nu pot fi realizate sarcinile, dar autoritatea neînsoţită de responsabilitate duce la abuzuri.
Responsabilitatea şi autoritatea nu trebuie confundate cu puterea. Puterea este capacitatea unei
persoane de a influenţa deciziile unei alte persoane.
Delegarea este procesul de distribuire a autorităţii între manager şi subordonaţi.
Descentralizarea este delegarea sistematică a autorităţii către nivelurile de mijloc şi inferioare ale
organizaţiei.
Centralizarea este păstrarea sistematică a autorităţii la nivelurile superioare.
Există mai multe tipuri de putere, după modul în care poate fi obţinută:
- putere coercitivă – de a pedepsi angajaţii în momentul în care greşesc sau nu îşi îndeplinesc
sarcinile
- putere de recompensare – subordonaţii care îşi realizează sarcinile pot primi recompense
- putere legitimă = autoritate, puterea unei persoane ca rezultat al poziţiei pe care o deţine în
organizaţie
- putere a expertului este obţinută ca urmare a deţinerii unei expertize, deprinderi sau cunoştinţe
prin dependenţa organizaţiei de acea persoană
- putere a referentului = “putere a exemplului”, se bazează pe încercarea de identificare a unei
persoane cu o alta pe care o admiră, dorind să fie ca aceasta.

5. Coordonarea şi integrarea activităţilor
Crearea ierarhiei implică stabilirea relaţiilor verticale. Coordonarea activităţilor se referă la relaţiile
pe orizontală între posturi. Gradul de coordonare necesar într-o organizaţie este legat de
interdependenţa compartimentelor/ posturilor. Astfel, în organizaţie poate exista:
- independenţă – fiecare grup sau persoană lucrează separat şi nu există dependenţă a unuia
faţă de celălalt – necesită cel mai mic grad de coordonare; este specific organizaţiilor care au
subunităţi în domenii diferite;
- interdependenţă secvenţială – munca, informaţiile, produsele sau subansamblele circulă
într-un singur sens dinspre un post spre celălalt – necesită coordonare, dar nu este foarte
importantă (exemplu – producţia în flux);
- interdependenţă reciprocă – munca, resursele sau informaţiile circulă în ambele sensuri – necesită
cel mai înalt grad de coordonare deoarece, fără coordonare, compartimentele nu îşi pot atinge
obiectivele.

6. Diferenţierea poziţiilor
Toate organizaţiile au o mare varietate de posturi care contribuie la îndeplinirea misiunii
organizaţiei. Unele dintre acestea sunt deosebit de importante, altele ajută mai mult sau mai puţin la
atingerea obiectivelor generale ale organizaţiei. Cea mai cunoscută diferenţiere care se face între
posturi este cea între personalul direct sau indirect productiv.
Fac parte din personalul direct productiv acele persone care sunt implicate direct în producţie şi
contribuie direct la crearea bunurilor şi serviciilor.
Din personalul indirect productiv fac parte acele persoane care ajută atingerea scopurilor
organizaţiei indirect, prin servicii auxiliare.
Raportul dintre numărul persoanelor direct şi indirect productive se numeşte pondere administrativă
şi trebuie să se încadreze între anumite limite, specifice domeniului de funcţionare a organizaţiei.
10. Componentele şi documentele unei structuri organizatorice
Componentele unei structurii organizatorice sunt:

Postul – element primar, cea mai simplă subdiviziune organizatorică. El poate fi definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui angajat în mod
organizat şi permanent la un loc de muncă.

Funcţia – totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare. Funcţia poate fi
de conducere (având atribuţii de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control)
sau de execuţie.

Compartimentul – totalitatea persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare, de
obicei, pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt
subordonaţi aceluiaşi şef.

Nivelul ierarhic – format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică faţă de consiliul de administraţie. Numărul nivelurilor ierarhice este foarte important.

Relaţiile organizatorice – legăturile dintre componentelor structurii (posturi, ateliere, secţii, birouri,
compartimente). Relaţiile organizatorice sunt de autoritate ierarhice, funcţionale, de cooperare de
stat major sau de control.

Documentele de exprimare a structurii organizatorice:

Organigrama, care este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a firmei sau a unor
compartimente. Ea poate fi piramidală, circulară, matrice sau combinaţii de acestea;

Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) prin care se precizează atribuţiile, competenţele şi
responsabilităţile compartimentelor;

Regulamentul de ordine interioară (ROI) reprezintă procedurile şi tehnicile administrative asociate,
ca suport pentru sistemele informaţional-decizionale ale managementului firmei;

Fişa postului prezintă în detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita în
condiţii normale activitatea postului atribuit (denumire, obiective, sarcini, autoritate,
responsabilităţi, relaţii cu alte posturi, cerinţe specifice privitoare la calităţi, cunoştinţe, aptitudini,
deprinderi necesare realizării obiectivelor individuale);

Contractul de societate;

Statutul societăţii.




11. Etapele de dezvoltare a organizaţiilor

1.La înfiinţare firma produce şi vinde prin eforturile personale ale câtorva persoane. De obicei aceste
persoane sunt proprietarii, ei fiind în acelaşi timp manageri şi angajaţi. Firmele tinere sunt mici şi
informale. În momentul în care firma creşte, apare criza de leadership deoarece proprietarii nu au
cunoştinţe de management şi nu sunt pregătiţi pentru roluri manageriale. În acest punct al
traiectoriei firmei, proprietarii ar trebui să angajeze manageri capabili să îi ajute. Rolurile încep să se
formalizeze.
2. Se formează o structură funcţională în care sunt distribuite responsabilităţile. Managerii de vârf
(roluri jucate de patroni) continuă să conducă firma, dar încep să angajeze specialişti pe diferite
domenii: finanţe-contabilitate, producţie, comercial, etc. Pe măsură ce structura se formalizează
apare o criză de autonomie: noii manageri (de mijloc) doresc mai multă autoritate, iar cei de vârf nu
doresc să o delege. păstrarea în continuare a firmei în mâinile lor devine o problemă în calea
dezvoltării ulterioare a firmei.
3. Criza de autonomie se rezolvă printr-o delegare eficientă. Organizaţiile care rezolvă această criză
cresc rapid în dimensiune. Managerul general ia decizia de descentralizare şi le transferă
managerilor de mijloc mai multe responsabilităţi şi autoritate. O criză de control ameninţă în acest
moment succesul firmei, pe măsură ce schimbări rapide însoţesc procesul de dispersie a autorităţii.
Delegarea rapidă este periculoasă şi poate conduce la dezintegrarea firmei.
4. Dacă organizaţia supravieţuieşte crizei controlului, va avea de-a face cu probleme de coordonare.
O firmă în această etapă de obicei operează într-o piaţă matură – creşterea a fost încetinită,
concurenţii sunt stabiliţi, iar tehnologia este relativ stabilă. Rolurile manageriale sunt standardizate
prin sisteme formale şi prin canale de comunicare. Firma începe să primească un profil birocratic. In
acest stadiu apare o criză de birocraţie, adesea acompaniată de necesitatea prea multor hârtii.
Această criză poate paraliza activitatea organizaţiei. Managerii sunt atât de prinşi în mulţimea de
proceduri încât nu pot să îşi mai coordoneze eforturile. Evitarea paralizării firmei se face prin
redefinirea autorităţii cu scopul de a reinstitui inovarea şi adaptabilitatea posturilor şi a sistemului
managerial. Mediul în permanentă schimbare necesită firme flexibile şi adaptabile la schimbare.
5. Pentru a învinge birocraţia se instaurează sisteme de decizii participative. Încep să devină vizibile
noi formule organizaţionale: stabilirea scopurilor împreună cu angajaţii, munca în echipă, programe
de instituire a managementului prin obiective, cercurile de calitate. Multe firme au integrat echipe
manageriale pentru a evita “sindromul paraliziei”.
Prin ce se caracterizează o organizaţie “îmbătrânită” şi una “tânără”?
Organizaţiile “tinere” au ca principală caracteristică entuziasmul. Membrii ei, de obicei puţini la
număr, sunt dispuşi să lucreze, să colaboreze şi să sacrifice mult timp, energie şi chiar resurse
personale. De obicei, relaţiile interumane sunt foarte bune, iar conflictele constructive.
Organizaţiile “bătrâne” se caracterizează prin relaţii interumane deteriorate, manifestate prin: bârfe,
ură, dispreţ, amintiri ale unor momente neplăcute, care adesea sunt readuse în discuţie, conflicte
care nu se rezolvă, ci se adâncesc etc. Uneori aceste organizaţii nu se dizolvă, ci continuă să
funcţioneze în virtutea inerţiei, în special dacă sunt finanţate şi nu depind de veniturile pe care le
obţin (organizaţii educaţionale, guvernamentale etc.), dar membrii ei iniţiali o părăsesc pe rând,
alăturându-se unor organizaţii care au caracteristicile pe care le-a avut şi prima în anii ei “de
tinereţe”. Există două soluţii care pot salva o organizaţie îmbătrânită, şi anume: schimbarea
managerului sau /şi înlocuirea unor membri ai acesteia. Ambele soluţii conduc în final la schimbarea
culturii organizaţionale, ca element esenţial al activităţii organizaţiilor.













12.Teorii procesuale ale motivaţiei

1.Teoria nevoi-scop

Concluzia acestei teorii este că, pentru ca managerii să îi facă pe subordonaţi să îşi atingă scopurile,
trebuie să le cunoască nevoile.
2. Teoria aşteptărilor se bazează pe legătura nevoi-scop, dar măsoară intensitatea motivaţiei:
Intensitatea = Valoarea percepută a x Probabilitatea percepută că
motivaţiei rezultatului comportamentului rezultatul se va materializa
3. Teoria echităţii explică motivarea punând accentul pe percepţia individuală asupra corectitudinii
unei situaţii şi a modului în care inechitatea cauzează anumite comportamente.
Dacă o persoană percepe că a fost tratată incorect în comparaţie cu colegii, va reacţiona într-unul
din următoarele moduri:
- va încerca să “potrivească” cantitatea de muncă cu recompensa
- va cere să fie recompensată după munca prestată
- va încerca să îşi schimbe percepţia
- va părăsi organizaţia.








Nevoie simţită
Comportament care
duce la îndeplinirea
scopului
Comportament care
ajută atingerea
scopului
Feedback
13.Teorii care pun accentul pe caracteristicile interne ale oamenilor
1.Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow



2. Teoria ERG, care împarte nevoile umane în doar trei categorii: nevoi existenţiale (E), relaţionale (R)
şi de creştere (G - grow) şi combate teoria lui Maslow spunând că oamenii pot tinde spre nevoi
superioare înainte de a le avea satisfăcute pe cele inferioare, iar dacă eşuează în satisfacerea
nevoilor la nivelurile superioare va încerca să şi le satisfacă mai bine pe cele inferioare.
3. Teoria nevoilor satisfăcute se bazează pe trei tipuri de nevoi pe care oamenii le au de-a lungul
vieţii:
- nevoi de împlinire – dorinţa de a face ceva mai bine sau mai eficient decât a fost făcut. Persoanele
cu nevoi ridicate de împlinire tind să îşi stabilească ţeluri pentru ei personal, nu evită riscul, dar
verifică bine lucrurile înainte de a face ceva, evită sarcini cu prea mare grad de risc.
- nevoi de putere – dorinţa de a controla, influenţa sau răspunde pentru alţii. Persoanele motivate
de nevoia de putere vor încerca să îi influenţeze pe alţii şi să fie responsabili de comportamentul
subordonaţilor. Doresc să fie avansate şi îşi asumă responsabilităţi din ce în ce mai mari. Managerii
orientaţi către putere se simt bine în situaţii competitive şi cu roluri în luarea deciziei.
- nevoi de afiliaţie (apartenenţă). Managerii cu nevoi înalte de afiliaţie tind să aibă un stil cooperativ,
centrat pe echipă, în care sarcinile sunt îndeplinite prin eforturile întregii echipe. Acest tip de
manageri poate sacrifica eficienţa când nevoia de aprobare socială interferă cu abilitatea acestora de
a lua decizii.







Nevoi de securitate
Nevoi de apartenenţă
Nevoi de stimă
Nevoi de împlinire
Nevoi fiziologice
14.Etapele de dezvoltare a grupurilor sunt:


a) Formarea este prima etapă în funcţionarea unui grup. Este caracterizată de incertitudine privind
scopul, structura şi leadership-ul grupului. În această etapă membrii grupului încearcă să determine
tipul de comportament acceptabil. Etapa se termină în momentul în care oamenii încep să
gândească despre ei ca parte a grupului.
b) Furtuna este o etapă în care apar conflictele de grup. Fiecare persoană a venit în grup cu anumite
scopuri şi interese individuale. Acesta este etapa în care ele ies la iveală şi în care se face simţită
rezistenţa la controlul impus asupra individualităţii fiecăruia. La sfârşitul etapei devine clară ierarhia
în cadrul grupului.
c) Normalizarea este etapa în care relaţiile din cadrul grupului se transformă într-o coeziune de grup.
Se formează un simţ puternic de identitate a grupului şi de camaraderie. La sfârşitul etapei structura
de grup este clară şi grupul a asimilat un set comun de aşteptări, care definesc corect
comportamentul membrilor.
d) Funcţionarea – grupul este complet operaţional şi acceptat, funcţionează normal.
e) Destrămarea – grupul se pregăteşte pentru despărţire. Performanţele înalte nu mai sunt
preocuparea grupului. Oamenii se comportă diferit: unii sunt bucuroşi, mândri de realizările
grupului, alţii sunt trişti pentru pierderea prietenilor şi relaţiilor câştigate pe parcursul funcţionării
grupului



Timpul
E
f
i
c
i
e
n
ţ
a

g
r
u
p
u
l
u
i

I
II
III
IV
V
15.Clasificarea controlului se poate face după mai multe criterii:
- din punct de vedere al momentului în care se face controlul, deosebim:
- control înaintea începerii activităţii – se face cu scopul de a preveni problemele. Este cel mai
bun tip de control deoarece previne în loc să corecteze. Din păcate este greu de realizat deoarece
necesită informaţie corectă şi în timp util;
- control în timpul procesului – se realizează pe parcursul activităţii. Dacă este realizat corect,
managerii pot corecta erorile fără costuri prea mari;
- control de tip “feedback” sau control după terminarea procesului. Cea mai mare problemă a
acestui tip de control este că managerul are informaţia după ce a apărut o avarie / problemă /
pierdere;
- după resursele şi activităţile controlate avem:
- control tehnic – tehnologic;
- control economic;
- control financiar;

- după cuprinderea în control a obiectivelor urmărite:
- control total;
- control selectiv (prin sondaj);
- după scopul urmărit:
- control de conformitate;
- control de pilotaj;
- control de adaptare;
- control compensator;

- după apartenenţa celor care execută controlul avem:
- control propriu;
- control exterior;

- din punct de vedere al executanţilor controlului, putem avea:
- autocontrol;
- control de specialitate;

- după modul de execuţie, există:
-control direct;
- control indirect;
- control încrucişat;

- după baza legală de execuţie, controlul poate fi:
- control normativ;
- control practic;
- control teoretic.

16.Etapele procesului de control
a. Măsurarea performanţelor actuale
Cum? Există mai multe surse de informaţii prin care un manager poate să măsoare performanţele
subordonaţilor, şi anume: observaţia personală, rapoarte statistice ale activităţilor din domeniul
respectiv, rapoarte scrise sau orale ale subordonaţilor.
Ce? Elementele supuse controlului valabile pentru toate tipurile de manageri se referă la: satisfacţia
subordonaţilor, veniturile obţinute, rata absenteismului, costurile, profitabilitatea, productivitatea,
dezvoltarea personalului, etc. Fiecare categorie de manageri trebuie, pe de altă parte, să măsoare
elementele specifice domeniului său, de ex.:
- managerul de producţie: cantitatea de produse / zi / oră, procentul rebuturilor,
îndeplinirea normelor, etc.
- managerul de marketing: cota de piaţă deţinută / obţinută în urma unei campanii, rata
profitului pe fiecare produs, număr de clienţi ai fiecărui agent de vânzări, etc.
Există şi domenii de activitate în care performanţele pot fi foarte dificil măsurate cantitativ, de
exemplu, performanţele angajaţilor din compartimentul de cercetare-proiectare.
b. Compararea performanţelor cu standardele
În această etapă se determină diferenţa dintre performanţele actuale şi standardele existente.
Evident, există limite între care se acceptă deviaţiile, pentru unele performanţe mai mari, pentru
altele mai mici.
c. Corectarea abaterilor (devierilor)
Există mai multe tipuri de acţiuni corective, şi anume:
- acţiuni de corecţie imediată – se iau cu scopul de a readuce performanţa între limitele acceptate
- acţiuni corective de bază – se determină cum şi de ce au apărut devierile de performanţă şi se
corectează cauza devierii
- revizuirea standardelor – se realizează în situaţia în care devierile apar datorită unor standarde
nerealiste.









Cuprins
1. Principiile lui Fayol
2. Teoria X şi Y
3. Teoria Z
4. Rolurile managerilor (Mintzberg)
5. Deciziile manageriale. Clasificare
6. Etapele procesului decizional
7. Planificarea. Etapele procesului de planificare
8. Managementul timpului
9. Realizarea structurii organizatorice
10. Componentele şi documentele unei structuri
organizatorice
11. Etapele de dezvoltare a organizaţiilor
12. Teorii procesuale ale motivaţiei
13. Teorii care pun accentul pe caracteristicile interne ale
oamenilor
14. Etapele de dezvoltare a grupurilor
15. Clasificarea controlului
16. Etapele procesului de control

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful