You are on page 1of 14

MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE
RECRUTAREA SI SELECTIA
RESURSELOR UMANE
INTRODUCERE
In orice organizatie pot interveni la un moment dat schimbari de
personal. Daca activitatea se extinde va fi nevoie de un numar suplimentar
de angajati. In plus, unii angajati parasesc organizatia din diferite motive, altii
sunt promovati, transferati, pensionati sau concediati. Toate aceste mutatii
creaza posturi vacante. Compartimentului de personal ii revine
responsabilitatea de a planifica resursele umane, necesare organizatiei si, in
functie de aceasta, de a intocmi planuri concrete de recrutare si selectie.
Procesul de selectie al personalului trebuie privit ca o activitatea de
armonizare, de adecvare intre cerintele unei functii si capacitatile fizice si
psiho-intelectuale ale candidatului selectionat. ngajatii incapabili de a
realiza cantitatea si calitatea muncii asteptate pot costa organizatia multi
bani, timp si imagine.
decvarea dintre cerintele postului si capacitatea angajatului este
importanta si pentru persoanele care solicita functia respectiva. stfel,
plasarea intr-o functie nepotrivita poate conduce la eforturi si timp
suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi si experienta sa mai bine in
alta functie sau in alta pozitie.
2
2. RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE
!"#"CTI P"$!%&#'#'I este acea activitate a (anagementului
$esurselor 'mane care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui
mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selectie urmeaza logic dupa analiza posturilor,
planificarea personalului, precum si dupa recrutarea personalului care
trebuie sa atraga un numar suficient de mare de potentiali candidati, dintre
care vor fi alesi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea
posturilor vacante.
Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane si
recrutarea personalului constituie premise ale procesului de selectie a
personalului. Pentru a putea raspunde la intrebarea - unde incepe activitatea
manageriala de realizare a unei concordante cat mai bune intre individ si
post ) - trebuie sa se aiba in vedere faptul ca obtinerea unui post necesita o
strategie bine elaborata, iar proiectarea unei strategii de selectie implica
urmatoarele aspecte*
- criterii folosite la selectia candidatilor+
- tehnici sau metode de culegere a informatiilor necesare+
- folosirea informatiilor obtinute in cadrul procesului de selectie+
- masurarea rezultatelor sau evaluarea eficientei procesului de selectie
a personalului.
!electia profesionala nu inseamna alegerea unor supra valori, ci
examinarea psihologica, atenta, in baza careia se poate realiza o repartitie
stiintifica a personalului la diverse locuri de munca, conforme cu aptitudinile
si pregatirile fiecarui individ.
stfel, prin selectie se pun in evidenta calitatile sau prezenta,absenta
unor contraindicatii profesionale, si in baza rezultatelor obtinute, cel in cauza
3
este orientat spre locul de munca in care se preconizeaza ca va da un
randament maxim si va fi pe deplin multumit, satisfacut de ceea ce face.
Cand isi selectioneaza personalul, managerii nu cumpara masini
neinsufletite, cum ar fi niste excavatoare sau computere - ei angajeaza fiinte
umane, care isi urmaresc propriile scopuri, asa cum managerii si le urmaresc
pe ale lor. In majoritatea cazurilor, oamenii nu cauta pur si simplu o slujba, ci
cauta slujba care sa li se potriveasca. legerea unui post gresit poate fi un
dezastru, atat pentru angajat, cat si pentru manager si organizatie.
In anumite situatii, psihologilor li se solicita sa efectueze o selectie de
personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dupa o perioada de timp se
constata ca cei selectionati nu dau satisfactie, fiind declarati ca incompatibili
activitatii pe care o desfasoara. cesta este efectul conceptiei potrivit careia
o persoana daca a fost selectionata va fi si eficienta profesional.
&umirea intr-un post este, prin urmare, vazuta ca o situatie in care
organizatia si solicitantul incearca sa descopere masura in care interesele lor
separate au sanse sa fie satisfacute prin acea angajare.
!olicitantilor trebuie sa li se ofere o idee cat mai completa despre post,
cu toate dificultatile lui, atat in cadrul detalierii ulterioare a postului, cat si cu
ocazia interviului, incat acestia sa se poata decide daca il doresc sau nu. 'n
proces de selectie bine condus creaza plusvaloarea organizatiei. $eusita
selectiei consta in alegerea unui candidat cu o pregatire corespunzatoare,
loial organizatiei si cu performante deosebite.
De fapt, examenul de selectie , repartitie profesionala este considerat
doar o etapa sau subprogram al actiunii complexe de integrare, incadrare in
munca.
!electia personalului reprezinta una din activitatile de baza ale
managementului resurselor umane care, de regula, se efectueaza in cadrul
4
compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
%rganizatiile au fost dintotdeauna preocupate de selectia personalului,
deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare daca angajam
persoane care, in cele din urma, sunt apreciate ca necorespunzatoare
pentru cerintele posturilor. .In general, avem tentatia sa ne placa oamenii
care ne seamana, ceea ce poate duce la discriminare rasiala si sexuala ca
si la alte practici nedrepte. Faptul ca cel care conduce interviul este atras de
un candidat ii influenteaza judecata, care pare sa se bazeze doar pe prima
impresie.
Un factor care are un impact semnificativ asupra judecatii celui care
conduce interviul cu privire la compatibilitatea candidatului cu cerintele
postului este infatisarea fizica. Persoanele care arata bine sunt deseori
considerate ca fiind mai corespunzatoare din punct de vedere social, mai
multumite si cu mai mult succes in meserie si cariera/.
Din acest punct de vedere, asa cum mentioneaza unii specialisti in
domeniu, selectia personalului poate fi privita ca o activitate de
previziune in cadrul careia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord
cu deosebirile dintre cerintele posturilor.
Prin urmare, selectia personalului are in vedere faptul ca oamenii
difera unul de altul printr-o serie de calitati, iar posturile, la randul lor, difera
printr-o serie de cerinte pe care le impun candidatilor.
Pentru a obtine un sistem de selectare eficient, acesta trebuie sa fie
unitar si orientat spre un scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de
criterii, principii functionale care sa stea la baza intregului proces de selectie.
Tabelul urmator prezinta patru criterii, considerate drept fundamentale.
Combinatiile lor pot reprezenta baza oricarui sistem de selectie a
5
personalului, din orice domeniu organizational. Ca si in cazul metodelor de
selectie se recomanda o abordare multicriteriala.
Criterii Definitia copetentelor
presupuse de criteriu
Liite in aplicare
Loialitate Capacitatea de a arata
atasament
fata de organizatie sau fata de o
anumita conceptie
Poate fi usor simulata
Rezultate Indeplinirea sau depasirea
normelor
(asurarea si evaluarea
rezultatelor este uneori
dificila sau chiar imposibila
!ec"ie in
unca
Capacitatea de a nu schimba
profesia pe o perioada cat
mai lunga
&u orice trecere a anilor
inseamna experienta
castigata
#re$atirea
profesionala
Parcurgerea baremurilor
de studii specifice postului
%btinerea unei diplome nu
este echivalenta cu
competenta
6
2. Realizarea procesul de recrutare i selecie pentru resursele
uane in cadrul copaniei Coca!Cola.
Coca-Cola 01C $omania deserveste aproximativ 22 milioane de
oameni. Produce si distribuie un portofoliu unic de marci comerciale de
calitate, realizand cu pasiune activarile de mar3eting de pe piata si
demonstrand leadership in responsabilitatea sociala corporativa.
Compania si-a inceput operatiunile in $omania in anul 4554. re sediul
social in 6oluntari, !os. 1ucuresti &ord nr. 47, Cladirea %28, et. 4, 9ud. Ilfov,
numar de ordine in $egistrul Comertului 928,2877,2775, cod unic de
inregistrare :;:4<2, atribut fiscal $%, si trei fa%rici de &%uteliere pe
teritoriul tarii. De asemenea, asigura distributia produselor noastre pe
teritoriul $omaniei prin intermediul a 4: depozite si centre de distributie.
%rganiza=iile de acest tip tind s>-?i recruteze personalul de timpuriu,
chiar din facultate, la fel ca ?i cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe
preg>tirea angaja=ilor pentru a deveni exper=i @ntr-un domeniu specific.
Cineva angajat @n departamentul de mar3eting nu va ajunge niciodat> s>
lucreze la produc=ie. Cultura de academie insist> pe continuitatea profesiei,
a experien=ei profesionale ?i pe @n=elepciunea institu=ional>. %rganizatia este
formata din aproximativ 2 A77 de membrii care lucreaza in departamente
prezentate mai sus. (ajoritatea sunt in ariile comercial, operatii, #ogistica si
Depozitare. !unt recrutati cel mai adesea muncitori calificati si necalificati ,
agenti de vBnzari sau pentru trainere studentii si proaspetii absolven=i.
Persoanele aflate @n posturi de conducere @n cadrul Companiei Coca-
Cola sunt cet>=eni romBni, care au ocupat func=ii
mai mici @n cadrul Companiei, dar profesionalismul de care au dat dovad> i-
a propulsat @n func=ii cu r>spundere mai mare. (anagerii afla=i @n fruntea
departamentelor* vBnz>ri, produc=ie, depozit, personal sunt de asemenea
7
persoane care au avansat pe scara ierarhic> datorit> profesionalismului de
care au dat dovad>.
!tructura ?i organizarea firmei este foarte flexibil>, pentru a fi eficient>
@n situa=ii diferite. Ciecare manager @?i preg>te?te ?i sus=ine @nlocuitorii. Cu
cBt structura devine mai complex>, iar personalul mai experimentat, tot mai
multe decizii, =inBnd de activit>=ile zilnice, sunt luate la baza piramidei.
Programul de lucru este de luni pana joi, intre A.77 si 4;.77, iar vinerea pana
la 4:.87. Ciecare angajat isi normeaza munca in functie de propriile nevoi. #a
inceput, DbobociiD intra intr-un sistem de DmentorshipD - dupa ce li se
face profilul psihologic, sunt luati in primire de persoane experimentate din
companie, cu aceleasi afinitati ca si ei. Denumiti trainee, noii angajati sunt
atent urmariti de manageri, tinerii sunt tratati ca egali ai celor cu experienta.
Toata lumea isi spune pe nume, iar comunicarea cu managerii este foarte
facila. devenit de altfel o practica obisnuita pentru companiile straine ca
angajatii sa fie stimulati prin ceva mai mult decat clasicele petreceri de
Craciun si Paste. (are parte dintre angajatorii straini ofera training gratuit
angajatilor, bonusuri pentru atingerea sau depasirea obiectivelor si
organizeaza excursii, jocuri de grup in locatii diferite de locul de munca
pentru dezvoltarea spiritului de echipa. Dnul trecut am participat la 8 sesiuni
de Dteam-buildingD, alaturi de alt departament, care s-au desfasurat pe 6alea
9iului, in cadrul carora am format echipe si am mers cu barci pneumatice.
lta data am mers cu s3i jet-ul pe un lac sau am zburat cu balonulD,
marturiseste (ugurel $adulescu, reprezentant Coca-Cola 01C $omania.
8
Analiza SW! a companiei
Puncte tari
1rand cunoscut @n toat> lumea
Coca-Cola are unul din cele mai puternice brand-uri cunoscute @n toat>
lumea. re un portofoliu valoros de m>rci. fost nominalizat> @n top 477 a
m>rcilor conduc>toare pe pia=>. The business Eee3-Interbrand a evaluat
compania Coca-Cola la F;.777 milioane de dolari. Coca-Cola se claseaz> la
o distan=> considerabil> fa=> de principalul concurent Pepsi. Compania
de=ine : din top < al b>uturilor u?oare* Coca-Cola, Cola dietetic>, !prite ?i
Canta. Datorit> succesului acestor branduri a permis ad>ugarea unor
extensii ale lor*Cola cu vanilie, Cola cu cire?e ?i Cola cu l>mBie. 6aloarea
companiei ?i istoria ei a f>cut clien=ii s>-?i aminteasc> ?i s> permit>
penetrarea unor noi pie=e si consolidarea firmei @n mediile existente.
%pera=iuni pe scar> larg>
Cu un profit de 2: miliarde dolari, Coca-Cola desf>?oar> activitatea pe
o scar> larg> de opera=iuni, fiind unul din cele mai mari distibuitori ?i
9
produc>tori de b>uturi noc-alcoolice ?i siropuri. Compania a @nceput s>
comercializeze produsul @n 4AAF, iar @n prezent @?i vinde produsele @n peste
277 de =>ri. %pera=iunile au o puternic> infrastructur> @n @ntreaga lume. "a
desf>?oar> 8; de opera=iuni cu 5< din principalele sta=ii de @mbutelierea
b>uturilor ?i de conservare a plantelor, toate localizate @n afara !.'..
Cre?tere a veniturilor @n 8 segmente ale pie=ei
@nregistrat cre?teri a veniturilor @n urm>toarele segmente ale pie=ei*
estul mericii de !ud, sudul siei ?i =>rmul Pacificului. Gn merica de !ud
cre?terea a fost de 27,:H @n anul 277F, 47,FH @n sia ?i zona Pacificului.
Puncte slabe
Publicitate negativ>
Companiei i s-a f>cut publicitate negativ> @n India, unde a fost acuzat>
de Centrul pentru !tatistic> ?i (ediu Gnconjur>tor, c> produsele
comercializate con=in reziduuri de pesticide. ceste pesticide con=in
chimicale care pot provoca cancerul, pot afecta sistemul nervos ?i sistemul
reproduc>tor, ?i de asemenea reduc densitatea mineralelor din oase.
semenea publicitate negativ> poate avea efect asupra imaginii companiei
?i a cererii de produse Coca-Cola. De asemenea pot influen=a ?i
perspectivele de cre?tere a produselor pe pia=a interna=ional>.
Performan=e lente @n merica de &ord
10
merica de &ord a generat 87H din veniturile totale, ceea ce
reprezint> un nivel redus avBnd @n vedere importan=a mericii pentru
companie. 6olumul vBnz>rilor a sc>zut cu 4H fa=> de anul anterior.
Declinul lichidit>=ilor @n activit>=ile de operare
Indicatorul care arat> gradul de lichiditate al firmei, cash floI-ul a
sc>zut cu ; H. "fectivul de venituri nete din activit>=ile opera=ionale a ajuns
la cifra de <5<; milioane dolari de la F:28 milioane dolari cBt avea @n anul
277<, din cauza taxelor pentru concediile medicale care au ajuns
la aproximativ 24F milioane dolari. Captul c> lichidit>=ile firmei au sc>zut
afecteaz> activitatea de investi=ii
%portunit>=i .
chizi=ii
"x. Coca-Cola a achizi=ionat firma de b>uturi r>coritoare JerrK, care
acare a fost numit> apoi Coca-Cola China Industries, de=inBnd o important>
parte a ac=iunilor. chizi=ia a extins controlul companiei asupra a nou>
provincii chineze?ti Gn Lermania compania a achizi=ionat firma pollinaris
care vindea ap> mineral> carbogazoas> ?i plat>. De asemene a mai f>cut
ni?te achizi=ii prin ustralia ?i &oua Meeland>. %pera=iunile interna=ionale au
crescut capacitatea de a penetra pie=ele interna=ionale.
Cre?terea pie=ei de ap> @mbuteliat>
pa @mbuteliat> este una din cele mai rapide segmente din pia=a
b>uturilor nealcoolice. apa @mbuteliat> a adus vBnz>ri de4<.F miliarde dolari
11
numai @n !.'.. cest segment cre?te cu aproximativ 47 miliarde dolari pe
an.
menin=>ri .
Competi=ie intens>
Compania are puternici competitori atBt pe pia=a regional>, cBt ?ipe pia=a
global> a b>uturilor u?oare. Gn toate =>rile unde opereaz>,inclusiv !.'..,
PepsiCo este principalul competitor. Ceilal=i competitori sunt &estle, CadburK
!chIeppes, L$%'P" Danone, ?i Jraft Cood. Ceilal=i factori ai competi=iei
sunt pre=urile, publicitatea, programele promo=iilor, inova=ia produselor.
Cre?terea competi=iei determin> imp>r?irea veniturilor din acest sector
?i rata de cre?tere.
Dependen=a de partenerii de @mbuteliere
A8H din partenerii de @mbuteliere a produselor ?i distribuirea de c>tre
ace?tia, nu erau controla=i de compania Coca-Cola. "i ?i-au ales singuri
deciziile privind afacerea care nu este totdeauna @n interesul firmei.
Gn consecin=> uneori ei =i-au comercializat produsele proprii sau anumite
produse @n numele companiei.
ceast> dependen=> de parteneri fac ca opera=iunile Coca-Cola s> fie
o sl>biciune ?i face ca riscurile afacerii s> fie @n cre?tere.
". #oncluzii
12
Chiar si dupa ce candidatii au fost recrutati si examinati, procesul de
selectare continua. In primul rand, trebuie verificate datele oferite de
candidati.
De asemenea, trebuie sa se evalueze rezultatele proceselor
de recrutare si selectie pentru a observa elementele pozitive si cele negative
si pentru a imbunatati viitoarele recrutari si selectii de personal.
In sfarsit, decizia finala este adoptata si apoi comunicata candidatilor.
"ste indicat sa se informeze si candidatii respinsi, cat mai repede si mai
complet, pentru ca acest lucru ajuta la imaginea organizatiei si chiar ii poate
determina pe unii dintre cei care nu au reusit atunci sa revina in viitor.
In concluzie, subliniem faptul ca recrutarea si selectarea personalului sunt
doua procese strans legate si deosebit de importante pentru orice
organizatie.
Coca Cola?i-a dezvoltat un sistem eficace ?i eficient deoarece a
acoperit aproape toate obiectivele pe care ?i le-a propus ?i continu> s> aib>
succes pe pia=a interna=ional>, num>rBndu-se printre cele mai populare ?i
pl>cute produse de consumatori din @ntreaga lume. "ficien=a procesului de
selectie si recrutare a resurselor umane se observ> din ascensiunea
continu> pe care a avut-o pBn> @n prezent ?i probabil o s> d>inuie @n timp
foarte mult. Cu toate c> compania nu utilizeaz> resursele la minim ea
reu?e?te s> cB?tige @nzecit. P>rerea mea este c> compania Coca-Cola este
un model demn de urmat pentru celelalte firme.
13
"i#lio$ra%ie
1ibliografie*
4. N(anagementul resurselor umane/- Dan nghel Constantinescu, (arinica
Dobrin,!tanel &ita,nca &ita+ editura Tehnica, 1ucuresti 4555
2. N(anagementul resurselor umane-studii de caz/- Ion Paunescu+ editura
"ficient, 1ucuresti 2777
". $ttp%&&'''.coca(cola.ro&
). $ttp%&&'''.cc$bcjobs.ro&
*. $ttp%&&'''.internetcee.com&spea+ers(ne's(
reader&items&Attila,Weisz.$tml
14