You are on page 1of 17

4.

ECHIPA
1. Concepte
Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un
factor motivator de prim mn. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este
promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de
cretere a calitii muncii, n special. Dup cum ne asigur arrington . !ames i
arrington ". !ames #$%%%, p. $%&', numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini
legate de calitatea produciei i care cuprind mai mult de $() din totalul salariailor este
semnificativ* (+) n ,anada, -.) n /ermania, 0&) n !aponia i (.) n "tatele Unite
ale 1mericii.
2n opinia lui !ean34ran5ois 6ero7 #$%%., p. &$-', echipa este 8o entitate cunoscut
de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din
persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr3
un conte9t constrngtor:. 2n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui
;atzenbach i "mith, conform crora 8echipa este constituit dintr3un numr restrns
de persoane avnd competene complementare, anga<ate ntr3un proiect i obiective
comune i care adopt un demers comun, considerndu3se solidar responsabile:.
1bordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip.
1stfel, prin complementaritate nelegem calificrile profesionale i tehnice diferite, care
permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi
empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a
lucra ntr3un colectiv.
=rin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume ct,
mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat,
plin de sens, dttoare de satisfacii. >embrii echipei consider c, fiind stabilite
cerinele cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la
recompense. ?fortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. 1derarea la
grup are loc ca urmare a percepiei similaritii opiniilor despre oameni, lume, via i
organizaii. "olidaritatea n asumarea responsabilitii vine dintr3o bun suprapunere
ntre obiectivele individuale i cele colective.
,a un corolar, definiia lui ogg #apud 6ero7, $%%., p. &$+' unete caracteristicile
surprinse n prezentarea anterioar* 8echipa cuprinde dou sau mai multe persoane,
contiente de interdependena lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite,
aflate n interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este
membru al echipei, asumndu3i roluri sau funcii specifice n aciune@ echipa i, prin
urmare, participarea membrilor ei au o durat limitat de via:.
2n opinia lui ;atzenbach 8un grup de lucru se spri<in nainte de toate pe contribuiile
individuale ale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea grupului. Dimpotriv, o
echip tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dac
ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim Aun produs al lucrului colectivB: #ibid., p.
&C%'.
>embrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a3i e9prima opinii, de a
participa activ, de a face e9erciiul gndirii creatoare. ?i trebuie s tie a3i asculta cu
rbdare pe ceilali, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunote c ele au cauze
reale i c merit a le pune n discuie cu calm i, nu n ultimul rnd, de a fi responsabili
pentru aciunile lor individuale i colective. ?chipele nu sunt soluia pentru oricare tip de
activitate, nu ntotdeauna 8ntregul nseamn mai mult dect suma parilor:, 8echipele nu
sunt un panaceu pentru organizaii: #ibid., p. ..', dar e9istena lor reprezint
infrastructura care poate conduce la obinerea performanei.
Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucial pentru o bun funcionare a
acesteia. >embrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i manifest
afeciune mutual. 2n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme. Interesul
echipei este vizat n armonie cu interesele personale. 8Delaia ntre coeziunea unei
echipe i performan este mai mult corelaional dect cauzal: #endriEse, $%%C, p.
+$'. ,oeziunea se creeaz prin formarea i oferirea unei identiti echipei, prin
concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei.
"uccesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea
celorlali. 2ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i
reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. 1bsena
ncrederii poate submina orice tip de activitate. 2ncrederea dintre membrii echipei se
bazeaz pe e9perienele anterioare sau pe nelegerea intereselor, motivaiilor i ideilor
celorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora anga<amentele.
2. Alctuirea unei echipe
,eea ce3i reunete pe oameni n snul unei echipe este e9istena unui obiectiv
comun. Dei echipa nu este caracterizat prin prezena unor roluri fi9e, la nceputul
constituirii grupului respectiv fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi
aportul lui la sarcina asumat colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge
cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cer diferitele mpre<urri.
Daional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul
complementaritii@ dar, adeseori, se consider c este mai important ntemeierea
echipei pe solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin.
2n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit
mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. 2n aceste
condiii, conteaz competena, e9periena anterioar, capacitatea de comunicare, simul
responsabilitii i ncrederea n forele proprii.
2n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei
entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de
echip i de iniiativ@ competenele multiple i policalificarea sunt mai apreciate n acest
caz, fiind admis absena specialitilor.
,aracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind* e9perien
de lucru n echip i e9perien profesional, abiliti tehnice i de comunicare,
disponibilitatea de a3i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii,
comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ
cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp,
fr egoism suport celorlali.
2n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt
eseniale evaluarea, anga<amentul i tranziia rolurilor. 2n ce privete evaluarea, oamenii
fac, de obicei, un calcul de tip 8cost3beneficiu: #ibid., p. -0'. 2n cadrul unei echipe, o
persoan trece de la statutul de non3membru, la cel de Fvasi3membru i la cel de
membru cu drepturi depline Granziia are loc pe msur ce persoana respectiv
acumuleaz informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre
sine.
H echip se constituie n <urul unui lider i mai puin n <urul unei idei. Desigur c
liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s3a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mpre<urare.
Hricum, liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, cura<ul i comportamentul
moral. ?ste persoana care nelege cadrul general n care evolueaz echipa, care
menine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele
comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a3i revendica
succesele grupului. 2n plus, liderul este n msur s ncura<eze participarea membrilor
echipei, tie s asculte, i este proprie cultura organizaiei, i poate asuma riscuri,
susine dinamica echipei i asigur feedbacE3ul, promoveaz performana i3i ncura<eaz
pe cei care o ating, susine ritmul de lucru.
4iecare echip are un lider@ uneori acesta este referina pentru ceilali, alteori el i
asum acest rol dup o e9isten cvasianonim. Hricum ar fi, dar mai ales n cel de3
al doilea caz, liderul a<unge s fie fcut responsabil de oricare dintre eecuri i s fie
marginalizat. ?chipele performante a<ung astfel, uneori, s3i dezavueze conductorii i
s3i nlocuiasc cu alii.
,itndu3i pe 6evine, ,hoi i >oreland, endriEse #$%%C, p. +I' arat c nlocuirea
unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivai s a<ute echipa cu membrii noi are
un efect pozitiv asupra acesteia. Joii venii pot fi vectori ai schimbrii, au credina c pot
aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. De multe ori, cooptarea unei noi persoane
ntr3o echip poate fi benefic, dar alteori este sursa unor conflicte ma<ore@ de aceea,
endriEse #idem' pledeaz pentru promovarea 8managementului intern al echipelor:,
mai degrab dect a a celui e9tern #ntreinerea relaiilor cu cei de care echipa
depinde'.
2n construirea unei echipe trei factori sunt eseniali* sarcina care trebuie ndeplinit,
oamenii i relaiile dintre membrii echipei.
Jatura activitii care trebuie efectuat determin designul unei echipe. Din
perspectiva sarcinii, se ridic cteva ntrebri n procesul de construire a
echipelor #endriEse, $%%C, pp. I(3II'* a' De ct autoritate are nevoie echipa pentru a3
i desfura activitateaK Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai
puternic a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului@ b' =e ce tip
de activitate se concentreaz echipaK ?9ist echipe tactice, care e9ecut planuri bine
definite, e9ist echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie@ c' ,are este
gradul de interdependen a sarcinilor ntre membrii echipeiK ?9ist trei tipuri de
interdependen a sarcinilor* 8interdependen cumulativ: #membrii echipei lucreaz
independent i apoi cumuleaz rezultatele', 8interdependen secvenial: #fiecare
membru este specializat pe o anumit secven n cadrul activitii' i
8interdependen reciproc:@ d' Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau
de competiieK Decompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru
performanele echipeiK e' ,t de numeroas trebuie s fie echipaK 2n mod normal,
echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente ce in de
coordonare, coeziune, egalitate ntre membrii sau gradul de implicare al acestora.
Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui arrington . !ames i arrington ".
!ames #$%%%, p. $%I' potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante@ n tabelul . sunt
descrise sintetic profilurile acestor configuraii.
Gabelul .
Caracteristici
Echip
operativ
Echip de
mbuntire a
proceselor
Echip de
mbuntire a
calitii
Cerc al
calitii
Echip de
lucru
autonom
>embri
1lei pe baza
e9perienei
Implicai n
proces
Din
departament
Din
departament
Din
departament
=articipare Hbligatorie Hbligatorie Hbligatorie Loluntar Hbligatorie
Diri<are de
ctre manageri
>oderat >oderat >oderat Dedus Dedus
1legerea
sarcinilor
De ctre
manageri
De ctre
manageri
De ctre
echip
De ctre
echip
De ctre echip
Daza de
activitate
6a nivel de
companie
6a nivel de
companie
6a nivel de
departament
6a nivel de
departament
6a nivel de
departament
Gimp de
activitate
Medine
scurte,
termene lungi
Medine scurte,
termene medii
Medine scurte,
termene medii
Medine scurte,
permanent
Medine scurte,
permanent
,onducerea
echipei
Jumit
Desponsabilul
de proces sau
persoana
desemnat
"upraveghetor
"upraveghetor
sau persoana
desemnat
,omun sau
prin rotaie
=unctul de vedere a lui 6eigh 6. Ghompson #$%%.' este mai simplu, el consider c
echipele pot fi cuprinse n trei categorii* echipele conduse de un manager, cel care
identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor@ echipele n
care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru@
echipele autoconduse.
Grsturile definitorii al echipelor autoconduse sunt* libera alegere a obiectivelor i
a sarcinilor de munc, stabilirea prioritilor i adoptarea standardelor de lucru@ adoptarea
deciziilor prin consens@ autonomie n ceee ce privete admiterea de noi membri, alegerea
cilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor i stabilirea orarului de lucru@
promovarea relaiilor informale i asigurarea feedbacE3ului n relaiile cu mediul intern i
cu cel e9tern@ preocuparea pentru creterea capacitii de rezolvare a problemelor prin
training@ recunoaterea public a succeselor i evitarea victimizrii unui membru n caz
de eec, ncura<area rotirii pe posturi #care, oricum, nu sunt generice' n vederea
nelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea fle9ibilitii i a policalificrii.
Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n
cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, i aparine lui D.>. Nelbin #apud /.1. ,ole,
$%%$, pp. +I3+-'@ o variant sumar este prezentat n Gabelul $.
Gabelul $
olul Contribuia !undamental Puncte slabe
Designerul
creativitate, imaginaie, capacitatea de
a rezolva probleme dificile
ignor detaliile, este adesea prea
preocupat s comunice eficient
Investigatorul
de resurse
entuziasm, comunicare, caut ocazii
favorabile, i face relaii utile
e9agerat de optimist, i pierde repede
interesul
,oordonatorul
prezideaz, clarific scopurile, are
capacitatea de a decide
poate dovedi nclinaii spre
manipulare, deleg uneori sarcinile
>odelatorul
dinamism, perseveren, cura<, face
fa presiunilor
atitudine provocatoare, rnete
sentimentele celor din <ur
>onitor3
evaluatorul
discernmnt, spirit critic constructiv,
gndire strategic
incapacitatea de a3i face adepi, fiind
e9agerat de critic
6ucrtorul
cooperare, diplomaie, atitudine
perceptiv, evit friciunile
nehotrt n unele situaii, uor de
influenat
Dealizatorul
disciplin, seriozitate, eficien,
iniiaz msuri practice
lips de fle9ibilitate, lentoare n
depistarea posibilitilor inedite
4inalizatorul
atitudine metodic i contiincioas,
depisteaz erorile i omisiunile,
respect termenele de realizare
i face prea multe gri<i, refractar la
delegarea de responsabiliti, tipicar
"pecialistul
decis n urmrirea scopului propus,
creativ, asigur cunotine i
competene pe care doar puin lume
le are
contribuie limitat la un domeniu
ngust, zbovete asupra detaliilor, nu
reuete s perceap imaginea de
ansamblu
Desigur c aceste roluri se regsesc ntr3o formaie standard@ n mpre<urri
concrete, rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi
preluate prin rotaie de unul sau de altul dintre membri. 2n plus, membrilor echipelor
puternice le este proprie capacitatea de nvare, ceea ce poate conduce la performan
autentic. 2n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul
de asumare a rolurilor nu este e9plicit.
2n lucrarea lui !ames . arrington i !ames ". arrington #op.cit., p. $..' este
prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de succes #vezi Gabelul C'* promotorul
#pe care preferm s3l numim moderatorul, liderul i participantul O membru fr rang,
dar important al echipei'.
Gabelul C
"oderatorul #iderul Participantul
"cop
" promoveze
activitatea grupului
" ndrume echipa
pentru a obine rezultate
bune
" mprteasc
cunotinele i
e9periena
=reocupare
principal
,um sunt luate deciziile ,e decizii se iau ,e decizii se iau
Desponsabiliti
" asigure participarea
egal a membrilor, s
medieze i s contribuie
la rezolvarea conflictelor,
s asigure feedbacE i
susinere liderului, s
gseasc instrumente i
s sugereze tehnici de
rezolvare a problemelor
" conduc edinele de
lucru, s asigure direcie
i concentrare pentru
activitile echipei, s se
ngri<easc de utilizarea
timpului, s reprezinte
echipa n faa
managerilor organizaiei,
s consemneze
activitile i rezultatele
echipei, s spri<ine
echipa n activitile de
evaluare
" ofere perspectiv i
idei, s participe activ la
edinele echipei, s
adere la regulile de baz
ale echipei, s3i
ndeplineasc sarcinile la
timp, s spri<ine
implementarea
recomandrilor, s
foloseasc instrumentele
de evaluare
?9ist mai multe tipuri de diversitate n cadrul echipelor* diversitate a categoriilor
sociale diversitate informaional i diversitate valoric. ?chipele alctuite pe baza unei
diversiti informaionale dezbat problemele ntr3un mod constructiv, n timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitudini individualiste
care duc la rezultate distructive. ?chipele diversificate au o tendin mai pronunat
spre conflict dect cele omogene. Dac nu sunt conduse corespunztor, echipele diverse
din punct de vedere cultural nu vor evolua la ntregul potenial.
H alt problem cu aspecte comple9e este aceea a evalurii corecte i obiective a
performanelor n echipele caracterizate prin diversitate. Important n aceast discuie
este feedbacE3ul. ,nd un membru este singurul reprezentant al unei categorii n
cadrul echipei, acesta poate resimi izolare i etichetare din partea celorlali, ducnd la o
scdere a performanei sale. =entru a ntri echipele eterogene, companiile trebuie s
urmeze mai muli pai* s se declare public preuirea diversitii, s solicite idei i sugestii
din partea anga<ailor referitor la posibiliti de diversificare, s3i educe anga<aii referitor
la avanta<ele diversitii i s se diversifice la toate nivelurile #ibid., p. -&'.
Jormele crora li se supun membrii unei echipe difer de regulile formale prin faptul
c nu sunt scrise. ?le reduc problemele de coordonare, fiind un set de ateptri
referitoare la comportamentul membrilor n anumite condiii. >ulte dintre acestea se nasc
foarte rapid n cadrul echipei, chiar de la prima ntlnire. Hdat stabilite, normele nu sunt
uor de schimbat, ele fiind transmise noilor membrii i dinuind mai mult timp.
$. %iaa n echip
2n opinia lui ?rving /offman, echipa, mai bine zis 8echipa performatoare:, este
acel 8grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin:, un
anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic@ iar una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare
individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali
#/offman, $%%C, pp. .%$3.%C'. ,hiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea
are dimensiuni i nelesuri diferite, ntre aceti indivizi se ncheie un fel de acord mutual
conform cruia ei accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i aceia le vor
susine propriul rol n piesa pe care au convenit s3o interpreteze. 2n faa publicului lor, pe
scena organizaiei din care fac parte, coechipierii nu3i submineaz poziiile i nu
ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai
presus dect strlucirea de moment a solistului. /offman consider c individul
internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui i cere s le menin n prezena
altora printr3o complicat 8manevr de autonelare:, de 8distanare de sine:.
Individul face efortul de a3i onora rolul pentru care l3a acceptat@ el 8devine
automat nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i
particip la diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public: #ibid., p.
.%('. ,onsiderm c acest comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare,
aparenta renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect e9presia
seriozitii cu care individul i <oac rolul. /offman pune sub semnul rigorilor unui
spectacol oricare dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. 6ipsa de sinceritate
despre care el vorbete nu vduvete individul de propria3i personalitate, ci subliniaz,
dimpotriv, capacitatea lui de adaptare. ,eea ce e9plic acceptarea rolului de participant
ntr3o echip este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. 1 fi
pe scen, a <uca un rol ntr3o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin e9tensie, al
organizaiei este mai important dect a3i apra propria viziune asupra realitii.
6oialitatea este ndreptat ctre echip 3 ca mi<loc de e9primare, i nu ctre coechipieri.
,hiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i <oac rolul i
aplic regulile de comportament de grup ca i cnd piesa se desfoar n faa acestuia.
/offman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul su.
Hbservaia i poate face pe manageri s fie linitii* n absena lor, subordonaii nu se vor
ndeprta esenial de la comportamentul normativ@ cnd pisica nu-i acas, oarecii joac
pe mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de
frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. ,omportamentul
devianilor nu ne apare din aceast perspectiv ca fiind e9centric, ci doar ca e9presie a
nevoii lor de rememorare activ a realitii pe care o percep n afara echipei.
?vident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii@ cu
toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant
activ, vizibil i credibil. 1a se e9plic de ce funciile O diferenele de statut social nu
afecteaz realizarea performanei. /offman noteaz #ibid., p. .%0'* 8cnd ntr3o instituie
social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea,
atunci putem observa c dependena reciproc generat de apartenena la echip va
depi cel mai adesea cliva<ele structurale sau sociale din interiorul instituiei i,
astfel, va produce o surs de coeziune pentru aceasta:.
Jormativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei
echipe. 1stfel, n cazul unei conduite individuale neperformante sau n caz de eec nici
un repro nu va fi adresat de ctre coechipieri n public i nu va fi e9primat n faa celor
de rang inferior.
,onflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial
facilitat de faptul 8c fiecare participant i ascunde dorinele proprii n spatele unor
afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere:@ n
plus, 8fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra
unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilali...
2n schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va anga<a n chestiuni
importante pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el: #ibid., p. C0'.
2n plus, 8n organizaiile autoritare unde o echip de superiori menin de fiecare
dat spectacolul corectitudinii lor i al unui front unit, e9ist adesea o regul strict care
stipuleaz c un superior nu trebuie s arate ostilitate sau lips de respect fa de un alt
superior atunci cnd se afl n prezena unui membru al echipei subordonate: #ibid., p.
..C'.
Mefilor le place s cread c subordonaii lor sunt destoinici, loiali i motivai.
Dealitatea este deseori alta* respectul fa de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se
poate etala doar n prezena lor. >i<loacele de adecvare formal sunt alese cu abilitate*
stabilirea unui ritm de lucru minimal 3 dar mimnd efortul, apro9imarea O n detrimentul
msurtorii e9acte, utilizarea limba<ului plcut efilor O dar lipsit de sinceritate i
consisten. 1ltfel spus, n cazul n care lucrtorii evolueaz n faa efilor sau a
publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar n absena lor vor trece la registrul
informal, i vor permite licene de comportament i de limba< menite, n opinia lor, s le
8ncarce bateriile:. /offman numete aceast dubl abordare ca fiind e9presia
unei 8solidariti de culise: #p. $$-'@ mpotriva aparenelor, validitatea acestui
comportament este foarte puternic.
4. "unca n echip
Ju e9ist reete universale care s conduc echipa fr gre la realizarea
obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute reguli dup care acestea se
pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan.
"arcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea
performanei@ este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru
fiecare membru al echipei@ precizarea sarcinii de ansamblu este suficient pentru c
distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare
prelund ceea ce i se pare potrivit momentului dat, liderului revenindu3i doar
gri<a acoperirii tuturor secvenelor care s la conduc la atingerea obiectivului. Got
n sarcina lui cade i asigurarea feedbacE3ului n fiecare moment important al evoluiei
echipei. >arcarea fiecrei reuite, a fiecrui eveniment contribuie la manifestarea
sentimentului de apartenen, mndrie i la coeziunea echipei. 2nregistrarea unui eec
reprezint un prile< de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a dciziei@ n acest
caz nu se caut vinovaii ci cauzele eecului. 1 ntreba cum s-a ntmplat este mai
profitabil dect a ntreba cine a greit.
?ecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i n alte di cile de
urmat. H evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. "unt momente n care sloganurile nu
au efect i nu a<ut la vindecarea rnilor. "chimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore
proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori
culturale, eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz etc. pot fi
ci de urmat n perioade de criz.
,onflictul ntre membrii unei echipe poate fi un lucru ru, cnd este personalizat,
dar poate fi i bun, cnd este un conflict de opinii.
,7 ,harne7 indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei
#$%%%, pp. -03-I'* stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip #specifice,
msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp'@ stabilirea obiectivelor pe oameni,
alocarea resurselor i planificarea activitilor@ stabilirea nivelurilor minime ale
performanei@ msurarea indicatorilor privind performana #calitatea, punctualitatea,
raportul cost3eficien'@ adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de
performan #este necesar ca acetia s fie uor de cuantificat i s acopere toate
aspectele muncii'@ anunarea rezultatelor obinute@ evidenierea aspectelor pozitive i
identificarea cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri@ stabilirea
prioritilor de urmat@ se recomand rotaia pe posturi, pentru meninerea interesului i
pentru nelegerea problemelor celorlali coechipieri. ,omportamentul cooperant i
deschis trebuie ncura<at i rspltit.
1vanta<ele lucrului n echip sunt importante. Deborah arrington3>acEin le
subliniaz pe urmtoarele #$%%$, pp. .C3.&'* un climat de lucru puternic motivator,
rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc,
fle9ibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune,
dezvoltarea aptitudinilor personalului.
2n opinia aceleiai autoare, dezavanta<ele lucrului n echip sunt* timpul de lucru
poate fi mai ridicat dect n cazul activitilor independente@ munca este perceput ca
fiind dezorganizat i scpat de sub control@ pot s apar confuzii privind rolurile i, n
cele din urm, frustrri i demotivare@ nu sunt agreate de managerii conservatori care
consider c este necesar un control sistematic e9ercitat din e9teriorul grupului@ necesit
transformarea mentalitilor oamenilor, ceea ce este un proces ndelungat, iar dac
munca a fost superficial organizat pot s apar conflicte.
Degulile privind comportamentul n echip au rolul #ibid., pp. (I3(-' de a crea
ateptri comune, de a ncura<a comportamentul deschis, de a dezvolta
autoconducerea, de a permite integrarea noilor venii.
2n acelai loc, autoarea precizeaz normele unui comportament considerat
acceptabil, respectiv inacceptabil@ n primul caz este vorba de implicare, ascultare
activ i comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali i
mprtirea e9perienei. ,omportamentul inacceptabil include acordarea prioritii
nevoilor personale n detrimentul celor colective@ atitudine ultimativ i intimidarea
celorlali@ reacie negativ la tendina de schimbare@ <udecarea altora fr discernmnt.
,omportamente distructive ale membrilor echipei #ibid., pp. 0C30&' sunt* atacarea
personalitii@ a fi de acord cu toi, n toate ocaziile@ a fi inconsecvent@ schimbarea
frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei celorlali@ sporoviala, plngerile@
critica generalizat@ manifestarea furiei@ atitudinea dominatoare@ ntreruperea discuiei
ncepute pentru a vorbi la telefon@ luarea deciziilor fr consultarea echipei@ absena
repetat de la edine@ nefinalizarea sarcinilor@ lipsa de responsabilitate@ sustragere de la
adoptarea deciziilor@ utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg@ utilizarea abuziv a
cuvntului 8trebuie:.
Lorbind despre creativitate n echip, 67otard #.++C, p. +.' semnaleaz c
valorizarea muncii n echip aparine primatului criteriului performativ n cunoatere.
8Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva <ust, nu este nevoie de
intervenia numrului@ el nu a<ut dect n msura n care <ustiia i adevrul sunt gndite
n termen de reuit mai probabil. 2ntr3adevr, performanele sunt n general
mbuntite prin munca n echip... ,e3i drept, ele au conceput sporul de
performabilitate al acestei munci n cadrul unui model dat, adic pentru e9ecutarea unei
sarcini@ el pare mai puin sigur cnd e vorba de a AimaginaB noi modele, adic pentru
concepie. Dar este dificil s distingi ntre ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea
ce se datoreaz geniului coechipierilor:.
Creativitatea este 8abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine
e9istente: #endriEse, $%%C, p. .I-'. Un act creativ are originalitate i valoare. 4inEe
#.++(' citat de /eorge endriEse #idem' propune un model cu dou a9e #real O ideal i
creativ 3 conservativ', considernd c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i
creativ. ,reativitatea poate fi msurat prin fluen #cte idei diferite produce o
persoan', fle9ibilitate #cte tipuri de idei produce' i originalitate #capacitatea de a
genera soluii neobinuite i unice'. Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Dou
abiliti sunt importante pentru creativitate* gndirea convergent, care urmrete
un singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care se refer la diversitate,
la absena ngrdirilor. ,nd lucreaz individual, n absena presiunilor de conformitate,
oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echipe acetia
gndesc mai mult convergent. /ndirea divergent este asemntoare cu gndirea
<anusian #zeul roman !anus avea dou fee ndreptate n direcii opuse'.
,ea mai rspndit strategie creativ este brainstorming3ul de grup, bazat pe
credina c ntregul depete suma prilor individuale. Nrainstormingul este fondat pe
cteva principii* critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncura<ate
combinarea i mbuntirea ideilor. Dintre ameninrile e9istente la adresa creativitii
unei echipe trebuie menionate tendina spre comoditate, spre un volum mai mic de
munc, conformismul, problemele legate de coordonare i coborrea standardelor
de performan la nivelul cel mai sczut din grup.
De regul, n echip, adoptarea deciziilor se face prin consens. 2n opinia autorilor
!ames . arrington i !ames ". arrington #$%%C, pp. $$.' e9ist consensul tare O
dat de adeziunea tuturor participanilor la o anume variant 3 i consensul moale
O al acceptrii de ctre o minoritate calificat, care are propria3i soluie, a variantei
pentru care opteaz ma<oritatea.
6ucrarea lui "tncioiu i >ilitaru #.++-' ne ofer spre studiu i aplicare panoplia
mi<loacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau n grup. Dintre acestea,
ne3am oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinelor individuale O ca instrument de
alegere a soluiei agreat de ansamblul unei echipe.
Dup formularea i nregistrarea tuturor soluiilor propuse de membrii grupului
#"
.
, "
$
, ... "
n
' se trec n revist, pe rnd, toate perechile de soluii. 1stfel, se prezint
mai nti perechea de soluii "
.
i "
$
. >embrii grupului #n numr impar' voteaz,
dup regula ma<oritii simple, pentru una dintre aceste soluii dup care se trece la
perechea "
.
O "
C
, apoi "
.
O "
&
.a.m.d. pn la epuizarea variantelor. 4ormalizarea
matematic a voturilor indic, n final, soluia agreat de ansamblul echipei.
Dei uzat, termenul edin se refer la un instrument important i comple9 de lucru
n colectiv pentru oricare dintre echipele performante. 4azele i normele
recomandate pentru edine trebuie respectate n toat integralitatea lor pentru a
beneficia de rolul lor social i pragmatic.
6e datorm lui !ames . arrington i lui !ames ". arrington #ibid., pp. $.03
$.I' reeta unei edine de succes@ astfel* nainte de edin O planificarea
edinei, stabilirea ordinii de zi i pregtirea edinei@ la nceputul edinei O
punctualitate, aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnrii poziiilor e9primate,
definirea rolului fiecrui participant@ n timpul edinei O abordarea unei atitudini pozitive,
respectarea ordinii de zi, evitarea ieirii n afara ordinii de zi, recapitularea rezultatelor
pariale, programarea temelor nou introduse n discuie pentru alt ntlnire@ la sfritul
edinei O obinerea acordului asupra rezultatelor obinute, stabilirea prioritilor care s3au
conturat, evaluarea edinei pe ansamblu, stabilirea calendarului pentru ntlnirile
urmtoare, ncheierea la timp a edinei@ dup edin O distribuirea procesului verbal al
edinei i punerea n aplicare a msurilor adoptate.
2n timpul unei edine, conduita membrilor unei echipe performate trebuie s fie
e9emplar@ aceasta trebuie s cuprind* participare i ascultare activ, manifestarea
respectului fa de participani O inclusiv prin evitarea monopolizrii timpului pentru
intervenia personal, cutarea soluiilor avanta<oase pentru toate prile implicate
n proces, asumare responsabilitii i respectarea anga<amentelor, critica ideilor O
nu a persoanelor, manifestarea empatiei, iniiativei i bunvoinei.
=entru a fi performante, echipele trebuie s3i apropie obiective tangibile@ atinse,
acestea genereaz satisfacia muncii i prefigureaz recompensele. Dac proiectul
echipei are caracter de noutate, cei proaspt venii trebuie consultai, n special cei
care sunt direct afectai. 2n cazul n care oamenii nu sunt informai corespunzator,
e9ist o mare ans ca acetia s resping un proiect, chiar dac acesta el este
n concordan cu interesele lor. "e evit, astfel, ceea ce /eorge endriEse
numete 8miopie organizaional: #$%%C, p. 0('.
,riteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate.
1cestea sunt fie financiare #msurnd profitul i pierderile la nivelul companiei sau al
echipei', fie operaionale. Grebuie determinat modul n care sunt stabilite i actualizate
standardele de performan. 2n funcie de natura activitilor, criteriile dup care poate fi
apreciat performana muncii unei echipe sunt diverse@ cu toate acestea, cele de mai <os
sunt general valabile* atingerea obiectivelor, folosirea corect a mi<loacelor de lucru,
participarea umanim, utilizarea raional a resurselor i crearea cadrului pentru
continuarea activitii.
?9ist numeroase indicii care anun c o echip se confrunt cu probleme
deosebite@ dac remediile nu se gsesc la timp, e9ist certitudinea c echipa se
va destrma. =rintre acestea, enumerm* ine9istena unui obiectiv clar, obiective
nerealiste, lipsa unui cod #nescris chiar' de comportament, absena mi<loacelor de
evaluare a rezultatelor, lipsa unei structuri de e9pertiz care s acopere solicitrile legate
de sarcin, absena cooperrii, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativitii,
e9istena unui conflict ma<or ntre echip i organizaie, marginalizarea sau izolarea
echipei fa de restul organizaiei etc.
?valuarea performanelor membrilor unei echipe poate fi supus unor influene
nocive, care altereaz rezultatele@ dintre acestea, enumerm* teama de conflict@ tentina
evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor antipatici@ tendina de a
considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii acesteia mai
degrab dect ca o consecin a factorilor situaionali@ evalurile sunt sustanial
cosmetizate cnd trebuie comunicate direct, fa de situaia n care acestea rmn
anonime@ oamenii se simt obligai social la reciprocitate #referitor la aprecierile pozitive'.
&. Echipe versus 'rupuri
=rin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa
mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar
distincia dintre cele dou entiti este net, dup cum ne asigur sociologii. =rezentm
comparativ, n Gabelul &, particularitile echipei i ale grupului de lucru n genere.
Gabelul &
Caracteristicile 'rupului de lucru Caracteristicile echipei
>isiunea organizaiei se regsete n
obiectivele imediate ale grupului
>isiunea organizaiei este sursa din care
echipa i alege obiective particulare
Hbiectivele sunt impuse din e9terior
Hbiectivele sunt alese i atingerea lor este
asumat
6ider formal, desemnat
6ider informal, funcia de conducere fiind
preluat de oricare dintre membrii echipei n
funcie de conte9t
Desponsabilitatea formal revine
conductorului
Desponsabilitatea se distribuie ntre membrii
echipei
Desponsabilitile individuale se refer doar la
sarcinile repartizate iniial
Desponsabilitatea este n primul rnd comun
i apoi individual
4inalizarea sarcinii este rodul nsumrii
eforturilor individuale
4inalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv
i al celor individuale
/rupul se bazeaz pe suma entitilor lui ?chipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate
/rupul se reunete n edine formale, care au
rolul de pregtire a frontului de lucru, de
alocare a resurselor, rspunznd funciei
manageriale de organizare, de coordonare i
de evaluare
Deuniunile echipei sunt informale, fr limit
de timp, au rolul de soluionare a problemelor
i de identificare a drumului de urmat
Dolurile sunt atribuite n funcie de
competen nc de la constituirea grupului
2n echip nu e9ist roluri prestabilite, se
prefer policalificarea, abordarea
multidisciplinar, schimbarea rolurilor n
funcie de mpre<urri
/rupului i sunt caracteristice normele
formale, administrative, care nu sunt
ntotdeauna respectate
?chipa are norme riguroase, dar nescrise,
care sunt respectate n vederea pstrrii
coeziunii
Disciplina este urmrit prin control, iar
absena ei este sancionat
Disciplina este liber consimit, abaterea de la
norme fiind corectat n timp real
2n cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile, cuantificate a priori
2n cazul succesului, recompensele sunt
colective, dar i individualizate, n acord cu
dimensiunea performanei
2n cazul eecului, sanciunile morale revin
grupului, dar sanciunile administrative revin
indivizilor
2n cazul eecului, sanciunile morale i
administrative revin echipei
/rupului nu are, de regul, o subcultur
puternic
?chipa se mndrete cu o subcultur
puternic
,limatul n cadrul grupului este
nesemnificativ, formal sau absent
,limatul n cadrul echipei este unul dintre
factorii care asigur succesul
/rupul ncearc s3i menin forma prin
aciuni programate #training'
?chipa se autodezvolt prin aciuni spontane,
eficiente #team building'
1dmiterea de noi membri este formal,
neutr, lipsit de culoare i de cldur uman
1dmiterea de noi membri este informal,
provocatoare, destins i riguroas
?9cluderea unui membru este gestionat pe
cale administrativ, impersonal i rece
?9cluderea unui membru este al echipei este
un eveniment important, n msur s
conduc la o reevaluare a normelor
Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.
1ceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de
lucru i principiile codului deontologic pe care i le3au asumat O toate nsuite n mod
voluntar. Dar, numai n condiiile n care echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici
definitorii* viziune, eficien i performan.
(. )eam buildin'
"3a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea
coeziunii echipei este practica numit team building. Germenul este generos i, chiar din
aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. Mtim c este vorba de ntlniri informale
dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. 4r ierarhii, fr orar i
fr cravat. ?ste prile<ul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a
destinderii. 1ici poate e9ista o problem* unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la
truda zilnic la plimbare, <oac, cntec i amuzament. 1lii vor considera c dup efortul
de meninere a solidaritii echipei este mai potrivit rela9area solitar sau n cercul
intim. "e impune o ntrebare* la ntlnirile de dup program este nimerit s participe
numai membrii echipei sau i partenerii lor de viaK Dac vor veni i acetia din urm,
care au fost rbdtori i au acceptat absena ndelungat a tovarilor lor aflai n
traneele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau
echipa. Iar dac outsider3ii nu vor fi invitai, se pot deteriora relaiile dintre acetia i
partenerii lor sau acetia din urm vor fi abseni de la o nou ntlnire cu echipa.
6ero7 consider c e9presia team building nu este n msur s redea pe de3a3
ntregul coninutul activitii de structurare fle9ibil, consolidare, stabilizare i echilibrare a
forelor echipei motiv pentru care propune utilizarea e9presiei 8dezvoltarea echipei:
#$%%., p. &C$'. 2n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii
comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndi o mai mare fle9ibilitate
comportamental, care s3i permit astfel s se adapteze mai repede la
schimbrile mediului su.
2n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte printre
care* clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi
componenii acesteia@ stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg
din misiune@ nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru,
avnd n vedere absena rolurilor prestabilite@ satisfacerea nevoilor membrilor
echipei de a cunoate care este rostul lor n echip, care sunt raiunile pentru care sunt
acceptai sau dezavuai, ce se ateapt de la ei, cum sunt percepui de ctre ceilali etc.@
gsirea rspunsurilor la ntrebri legate de procedurile acceptate, asigurarea
comunicrii etc.@ clarificarea mar<ei de evoluie individual independent@ alegerea i
nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la performan@ aplicarea metodelor
menite s consolideze coerena i consistena@ adoptarea normelor de asumare a
responsabilitii@ facilitarea integrrii unor noi membri. Goate aceste activiti au la
baz diagnoza realizat n ntlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata
starea de sntate a echipei.
"ubliniind importana team building3ului i team training3ului, >ond7, Pa7ne, Joe i
=remeau9 #$%%$, p. $&%' scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer s
lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n
culturile nordice. Dar dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur
comportamental s nu mai fie agreat de managerii aflai n cutarea de soluii
de supravieuire pentru organizaiile pe care le conduc. 2mpreun cu ei, ne punem
ntrebarea* cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i
cu cei care, precum cei de mai sus, prefer s lucreze n solitudineK