TEORA Z

William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su

libro sobre lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas
enfrentar el desafo japons.

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana.
Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe
una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional.
En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin
sirven fuera del Japn.

Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de
administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos
(Hewlett entre otras).
Ouchi denomino a su teora Packard, la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras
actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.
La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad sutileza.

CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente,
es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por
lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los
trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si
tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse
correctamente.

INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las
empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono
trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como
verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una
mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias,
triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.

SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en
particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita
un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno
tiene huellas digitales iguales a otro.


Caractersticas del Sistema Administracin Japons
Empleo de por vida:

Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que
entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos, momento en que deben
retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma
que equivale como a cinco aos de sueldo.

La educacin es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran y
preparan a sus hijos desde los primero aos para conseguir su acceso a estas universidades.

Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son base
a la teora Z).

Evaluacin y Promocin.

El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para que un
ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel
recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.

La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la
evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo
est enterado de lo que hacen los otros.

Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneracin proporcional? A travs de los grupos de trabajo.
Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y de
compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus
compaeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivacin y conducta,
ms que el salario, los ascensos y el control jerrquico.
La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la etapa
formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo, les inculca el
sentimiento de solidaridad y camaradera.

3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)

Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria
especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr que sus ejecutivos
de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada funcin, especialidad y
oficina de la empresa.

Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su personal un
sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y humano. Se invierte
mucho ms en capacitacin.

Los directivos ms respetados son aquellos que estn a cargo del personal, situacin
radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.

Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:

Enfoque norteamericano:

Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Facilita
la produccin industrial.

Desventajas: Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en
una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los
participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva
direccin a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos
los aspectos de la vida social y familiar de estos. Inters holista por el individuo

Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma de sus
partes.

La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporciona el
respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio emocional.

La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los
individuos es ntima. Hay mltiples lazos que los unen.

LAS COMPA AS J APONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERI CANAS

Modelos (abstracciones de la realidad):

ORGANIZACIONES JAPONESAS
( Tipo Z )
ORGANIZACIONES
NORTEAMERICANAS
( Tipo A )
Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluacin y promocin Proceso rpido
Carreras no especializadas Carreras especializadas
Mecanismos implcitos de control Mecanismos explcitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual
Inters holista Inters segmentado

Empresas Norteamericanas

Alta rotacin de personal ( 4 a 8 veces ms que las japonesas )
Poca capacitacin del personal
Una tradicin diferente

El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes
guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura. Tuvieron
que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi as un valor social
trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las
preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales
nunca estarn por sobre los intereses de los dems.
http://www.managershelp.com/la-teoria-z.htm
http://itsjr-electronica-ag.blogspot.com/2013/03/normal-0-21-false-false-false-es-mx-
x_8.html
IMPORTANCIA DEL MERCHANDISING
A la hora que se desarrollan los planes de publicidad y promocin se ha decidido como
transmitir el mensaje mediante un plan de medios, y como ser esa comunicacin que
puede mejorar la eficacia del programa de marketing.
El merchandising es un nexo tangible de la comunicacin entre el producto y el
consumidor. Esta herramienta se tiene que emplear en forma compatible con el
posicionamiento y la combinacin de las otras herramientas de la mezcla de marketing.
El merchandising es el mtodo con que se esfuerzan los mensajes publicitarios y se
comunica la informacin y las promociones del producto a travs de los vehculos de la
comunicacin no masiva. Es, pues, una manera de hacer afirmaciones visuales o escritas
sobre la compaa por medio de un ambiente diferente a los medios pagados con
comunicacin personal o sin ella.
El merchandising incluye folletos, hojas de venta, exhibiciones de producto, presentaciones
de vdeo, banderines, carteles, afiches, grabaciones en los estantes, y otras herramientas
capaces de comunicar los atributos del producto, el posicionamiento, los precios, o bien
informacin promocional a travs de otros vehculos que no son los medios de
comunicacin tradicional.
FACTORES QUE AFECTAN AL MERCHANDISING
Entre los factores que afectan el merchandising se pueden encontrar tres aspectos: el
mtodo que se use para la realizacin del merchandising; los aspectos geogrficos que lo
rodean, el tiempo en que se usa; y el propsito con que se crea.
SOBRE LOS MTODOS DE REALIZACIN DEL MERCHANDISING
La comunicacin del merchandising puede afectarse con los siguientes mtodos:
Presentacin personal de ventas: a menudo son folletos, hoja de ventas u otras formas que
pueden utilizarse para hacer ms eficaz una visita personal de ventas. El material puede
guiar la visita de ventas, ofrece apoyo visual y objetivos de presentacin de ventas y sirve
de referencia o recordatorios futuros para el cliente o el posible comprador.
Punto de compra: en muchas categoras de productos, ms de dos terceras partes de las
decisiones reales de compra se realizan en el punto de compra. Por tal razn, el
merchandising una herramienta til para ese lugar, para favorecer las decisiones que se
toman en el interior de la tienda. Algunos materiales pueden emplearse en el punto de
compra; por ejemplo, grabaciones en los estantes, tiendas de mesa en un restaurante,
exhibiciones de producto, banderines. El merchandising permite a la empresa ejercer ese
pacto sobre comprador ms all de lo que hace suponer el empaque.
Eventos: se efecta el merchandising mediante acontecimientos o actividades especiales
de la compaa, en que el mercado meta se hace presente a travs de convenciones, junta de
ventas, evento de participacin masiva, conciertos, entre otros. Con frecuencia se usa
banderines, exhibiciones de productos o volantes en las participaciones masivas para
comunicar el nombre de marca y los beneficios del producto al consumidor.
SOBRE LOS ASPECTOS GEOGRFICOS
El pan de merchandising ha de dirigirse al lugar donde se llevarn a cabo los programas
respectivos. Sern nacionales, regionales, locales o incluso en tiendas seleccionadas dentro
de un mercado?
SOBRE EL TIEMPO
El tiempo o momento de los problemas de merchandising es otro elemento importante. En
consecuencia, debe determinarse el momento de su ejecucin en relacin con los otros
elementos de la mezcla de marketing. Por ejemplo, su plan puede requerir que se entregue
un folleto antes de las visitas de ventas o despus de iniciar la campaa publicitaria. Otra
posibilidad sera que se quiere exhibir el inventario en una tienda detallista mientras dure la
campaa publicitaria de medios.
SOBRE EL PROPSITO DEL MERCHANDISING
Es importante saber que se pretende lograr con el merchandising, para ello debe describir
cules sern las herramientas de marketing que le ayudarn con ese propsito.
Para qu est realizando en el merchandising para los atributos del producto, un precio
nuevo o ms bajo, una promocin, un mensaje publicitario, una presentacin personal de
ventas? Se debe definir el enfoque de la comunicacin antes de escribir el segmento en el
plan de marketing.
CMO DESARROLLAR UN PLAN DE MERCHANDISING
Para establecer un plan de merchandising se requieren de dos pasos:
1. Establecer objetivos: debe incluir
- El nmero de medios de merchandising realizados o exhibidos en el lugar o lugares
especficos del mercado.
- Regiones geogrficas.
- El tiempo.
- Propsito del merchandising (enfoque de la comunicacin).
2. Establecer estrategias: en las siguientes reas
- El mtodo de realizacin y exhibicin que debe aplicarse.
- Cmo conseguir la colocacin de los elementos de merchandising.
- Descripcin de los parmetros creativos para el desarrollo de los materiales de
merchandising
http://e-learningmarketing.blogspot.com/2013/01/objetivos-y-estrategias-de-
merchandising.html

Acerca de la Inteligencia emocional
Actualmente muchas empresas estn impulsando y desarrollando las aptitudes emocionales
de sus trabajadores, con el objeto de que stos se sientan ms motivados, responsables y
autnomos durante sus labores cotidianas. Al motivar la inteligencia de las personas,
estamos al mismo tiempo promoviendo su atencin, memoria, aprendizaje y habilidades
con el entorno. A continuacin te ofrecemos ms detalles de este importante tema:
Inteligencia y Emociones Definimos la inteligencia como la capacidad que tenemos los
seres humanos de guardar y asimilar informacin para poder aprender, reconocer y
relacionarnos con los dems. Ella nos permite controlar todas las actividades que llevamos
a cabo y, por ende, emitir las respuestas ms adecuadas.
Solemos relacionar el significado de inteligencia con nuestras emociones, por ende,
podemos decir que la inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que
nos rodea por medio de nuestros sentimientos, habilidades, entusiasmo, perseverancia,
empata y agilidad mental, entre otros aspectos.
Si desarrollamos y perfeccionamos cada una de estas variables, podremos ser ms eficaces
y eficientes no solo con nuestros compaeros de trabajo, sino con los clientes con los
usualmente mantenemos contacto.

Inteligencia emocional en la empresa
Al impartir cursos, seminarios grupos de conversacin y charlas con expertos, la empresa
puede dar a conocer y desarrollar la inteligencia emocional de sus trabajadores. Sin
embargo, por qu hacerlo? Detallamos algunas ventajas:
- Mejora la comunicacin y las relaciones interpersonales entre los miembros de la empresa
y los clientes.
- Aumenta la motivacin y el liderazgo del trabajador.
- Las personas se sienten ms comprometidas con sus tareas cotidianas.
- Se trabaja en un clima laboral tranquilo, donde todos se entienden y se respetan sus puntos
de vista.
- Asciende la rentabilidad de la empresa.
Expertos han investigado y estudiado este fenmeno durante aos. Daniel Goleman, por
ejemplo, afirm en 1999 que el xito que tuviera una persona en el mbito laboral estaba
ntimamente relacionado con sus emociones y que, de esta manera, poda trabajar, ser ms
productiva y desempearse mejor en equipo.
Goleman sugiere programas que duren mnimo seis (6) meses, donde los participantes
tienen la oportunidad de auto-observarse, de interactuar con otros, y de disfrutar de sesiones
de aprendizaje. Estas actividades deben estar enmarcadas en un diagnstico supervisado por
un profesional del rea. El resultado final: alcanzar altos niveles de satisfaccin y
efectividad.

Las Tres Fuentes de los Sentimientos[editar]
Las emociones son las expresiones exteriores de los sentimientos acumulados y formados
en las reas de la imaginacin y la visualizacin. Hay tres fuentes de sentimientos que
interpretan toda informacin que entra en el ser humano por los cinco sentidos y dan el
sentido a lo que percibimos.
1. Nuestra propia historia, cultura y experiencias, sean buenas o malas, nos han
programado a sentir en una manera u otra, y dan un sentido diferente de todos los dems.
2. El lado oscuro de lo espiritual que llamamos el maligno que nos anima de tomar un
sentido oscuro y ver las cosas de su punto de vista y luego produce en nuestra imaginacin
y visualizacin el resultado de tomar su sentido de todo del punto de vista negativo.
Muchas veces su sentido usa los temores de pobreza, peligro, hambre, rechazo etc. para
provocar en nosotros las emociones y decisiones negativas.
3. El lado de la luz espiritual que llamamos Dios es el que nos anima a tomar un sentido
edificante o positivo y ver las cosas de su punto de vista y luego produce en nuestra
imaginacin y visualizacin el resultado de tomar su sentido que todo es para nuestro bien
y todo va a salir bien.
Cuando ya hemos decidido qu sentido vamos a aceptar como la verdad entonces lo
expresamos por nuestras emociones y nuestras acciones. 31
Inteligencia emocional y MATEA[editar]
De acuerdo a lo que dice la autora Myriam Muoz Polit en su libro Emociones sentimientos
y necesidades, la vida emocional es la que nos mueve a comportarnos, percibir y actuar de
de terminada manera en la vida. La autora en el XI Congreso Internacional Gestalt. Afirma:
"No sentimos a lo tonto"
La Inteligencia emocional est basada en como cada ser humano vive sus emociones: Habla
de las cinco emociones bsicas que desde su punto de vista destacan y que son las
reacciones primitivas que el ser humano comparte con los mamferos, con la diferencia de
que nosotros los humanos somos conscientes de ellas, sabemos que sentimos. Tales
emociones vienen a cubrir unos objetivos de supervivencia, Manejo de Sentimientos
Bsicos (MATEA)
Miedo: el objetivo es la proteccin Afecto: el objetivo es la vinculacin Tristeza: el
objetivo es el retiro. Cuando sentimos tristeza nuestro organismo nos est diciendo "retrate
de ah y vuelve a estar contigo". Enojo: el objetivo es la defensa. Alegra: su objetivo es la
vivificacin. Viene a ser la batera de nuestra existencia.
Actualmente vivimos en un mundo donde cada da perdemos sensibilidad ante nuestro
entorno y las personas que nos rodean, muchas veces debido a que nos es difcil hacer
contacto con nuestros sentimientos. De ah la importancia de tener una educacin
emocional que nos permita hacernos conscientes de aquello que sentimos, es decir poder
convertirnos en nuestros propios observadores para ir analizando descubriendo y por lo
tanto controlando aquello que nos mueve a actuar, y tener cada vez mayor control de
nuestras respuestas.
Inteligencia emocional (Daniel Goleman)[editar]
La inteligencia emocional nos permite:
-Tomar conciencia de nuestras emociones.
-Comprender los sentimientos de los dems.
-Tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo.
-Acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo.
-Adoptar una actitud empatica y social que nos brindara mayores posibilidades de
desarrollo personal.
Medicin de la inteligencia emocional y el CI[editar]
No existe un test capaz de determinar el grado de inteligencia emocional, a diferencia de
lo que ocurre con los test que miden el cociente intelectual (CI). Jack Block, psiclogo de la
universidad de Berkeley, ha utilizado una medida similar a la inteligencia emocional que l
denomina capacidad adaptativa del ego, estableciendo dos o mas tipos tericamente
puros, aunque los rasgos ms sobresalientes difieren ligeramente entre mujeres y
hombres:32
http://www.degerencia.com/tema/inteligencia_emocional
http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional