Las Doce Destrezas

de Resolucin de Conflictos

y

El Juego de Resolucin de Conflictos:
Una Alternativa al Debate Tradicional

Traducido por Ilia N. Morales Figueroa y Annette De Paz

Tomado de www.crnhq.org -- publicado en Espaol con permiso
(Todos tienen permiso de copiar cada pgina y tambin el documento entero)

2003
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina1

Buscandosolucionesmejoresqueunoganayelotropierde

Destreza1LaPerspectivadeGanar/GanarOponentesoSocios

Laperspectivade ganar/ganarsebasaencambiarelconflictodeun
ataque adversarial y defensivo a la cooperacin. Es un cambio
poderosodeactitudquealteraelcursocompletodelacomunicacin.
Una persona consistentemente aplicando una perspectiva de
resolucin de problemas en conjunto puede hacer la diferencia.
Usted, el lector, probablemente ser esa persona redirigiendo el
cursodelconflicto.Porlotanto,laprimerapersonaaquientieneque
convenceresaustedmismo.
Hasta que le ponemos atencin, usualmente no nos damos cuenta de la manera en que
discutimos. Generalmente nos encontramos en una reaccin testaruda en situaciones difciles
basada en hbitos establecidos hace tiempo combinados con el estado de nimo del momento.
Cuandosomosretados,experimentamosseparacin,desconexindeesosalrededornuestrouna
sensacindetoyounasensacindequenohaysuficienteparaambosysiunapersonaest
en lo corrrecto, entonces la otra tiene que estar incorrecta. Usualmente no tomamos ni un
momentoparaconsiderarculeslamejorperspectivadentrodelascircunstancias.Mientraslas
personaspeleansobresolucionesopuestashazloamimanera!No,esonoestbien!Hazlo
amimanera!elconflictoesunaluchadepoder.Loquesenecesitaescambiarlaagendaenla
conversacin. La perspectiva de ganar/ ganar dice: Yo quiero ganar y quiero que t ganes
tambin.Elretoescmolograrqueestosuceda.
VuelvealasNecesidades
La maniobra ms importante de esta perspectiva que se puede hacer es cambiar el curso
comenzando a discutir las necesidades, en vez de solo buscar soluciones. La siguiente historia
demuestraestepunto:
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina2

Hay dos personas en la cocina. Slo queda una china y ambas personas la quieren. Qu
esperarascomolasolucin?Comprometeresunaopcin.Elloslapuedencortaralamitad y
cadaunosecomesumitad.Vamosaasumirqueesoesloquehacen.Unapersonaahoravaal
extractor de jugo y se prepara un jugo de china pequeo. La otra, con alguna dificultad,
comienza rayar la pulpa de la china para saborear un bizcocho. Si hubieran discutido sus
necesidades en vez de irse directo a las soluciones, hubieran podido obtener el equivalente de
unachinacompleta.Susnecesidadeseranenrealidadcomplementarias,noconflictivas.Conla
determinacin de usar la perspectiva de ganar/ ganar, dos grupos de necesidades pueden,
frecuentemente,eliminarse.
El reconocer las necesidades de cada persona significa la construccin de soluciones que
reconocen y valoran esas necesidades, en vez de negarlas. An cuando las soluciones no sean
tan perfectas como en la historia de la china, la persona se siente bien diferente sobre el
resultado.Elbuscarmsalldelasuperficierequiereredirigirlaenergahacerpreguntascomo
Por qu te parece que esa es la mejor solucin? Cul es tu verdadera necesidad aqu?
Qu valores son importantes para t aqu? Cul es el resultado que esperas? Las
respuestasaestaspreguntasalteransignificativamentelaagendaenlamesadediscusinponen
los materiales necesarios para la resolucin de conflictos de manera cooperativa. Tambin,
llevanaoportunidadesparaquetodospuedanexpresarseeindicarsusnecesidades.

Ganar/Ganar
Yoquieroloqueesjustoparatodosnosotros
Laperspectivadeganar/ganardescansaenestrategiasqueenvuelven:
i. regresaralasnecesidades
ii. reconocerdiferenciasindividuales
iii. apertura para adaptar nuestra posicin y actitudes a la luz de informacin
compartida
iv. atacarelproblema,noalapersona

Laperspectivadeganar/ganaresciertamentetica,perolaraznparasuxitoesquefunciona.
Dondeambaspersonasganan,ambasestnatadasalasolucin.Ellassesientencomprometidas
conelplanporquelesayudaaambas.Ancuandolaconfianzaentrelaspartessealimitada,esta
perspectivapuedeserefectiva.Siexistealgunadudasobrelaotrapartemanteniendosuacuerdo,
stesepuedehacerrecproco.YohagoXport,sithacesYporm.Loquethaces,apoya
la necesidad del otro y lo que el otro hace, apoya tu necesidad. Yo te llevo a la fiesta, si t
limpiaselcarro.Esunaestrategiaexitosa.Usualmente,lacooperacinpuederesultarenambas
personasobteniendomsdeloquequieren.LaperspectivadeGanar/Ganarimplicaresolucin
deconflictoparaunagananciamutua.

LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina3

Destreza2RespuestaCreativaProblemasoRetos

La respuesta creativa a un conflicto se trata de cambiar problemas a

posibilidades. Se trata de conscientemente escoger buscar lo que se
puedehacer,envezdequedarsecon cunterribleestodo.Sebusca
afirmarquevasaescogerextraerlomejordelasituacin.
Nuestras actitudes colorean nuestros pensamientos. Usualmente no
nosdamoscuentadecmomoldeanlaformaenquevemoselmundo.
Dos actitudes dramticamente opuestas en la vida son Perfeccin
versusDescubrimiento.Vamosallamarlassombrerosdeactitud.
Con cul sombrero te vistes todos los das? Ves las dificultades
como problemas o como retos? El sombrero de la perfeccin dice:
Es esto suficientemente bueno? (Usualmente no!) Esto llena mis expectativas
impecablemente altas? El sombrero del descubrimiento dice: Qu fascinante! Cules son
lasposibilidadesaqu?
Enqupiensanuestramentebajonuestrosombrerodeperfeccin?
Bien o mal? Estoy a la altura? La vida es una lucha. Los errores son inaceptables. Juicio.
Creenciasestticassobreloqueesapropiado.Fracaso!Eststalaaltura?Lavidaestrabajo
duro.Tengoqueestarcorrecto.Acusar.Notomesriesgos!
BajaAutoestima
LabsquedadelaPerfeccintraeconsigo: GanadoresyPerdedores
Tales medidas se usan para tomar decisiones sobre el trfico, tu pareja, los nios, la mquina
copiadora, el jefe y, sobre todo, sobre usted mismo. Hay algn sombrero de descubrimiento
todavaesperandoensuroperodeposibilidades?Puedequecasinolohayausadodesdequeera
un nio. Cuando aprendi a caminar, no dijo pie derecho, pie equivocado era solo pie
derecho, pie izquierdo y cada cada era tan interesante como el prximo paso. Para el nio
pequeo, todo es parte del gran experimento. Puede sacar ese sombrero otra vez y
desempolvarlo.

QuhayescondidoensusombrerodeDescubrimiento?Exploracin,entusiasmo,vamosa
tomarunriesgo,Culessonlasposibilidades?Todoesunriesgo,aceptacin,juego,curiosidad,
experimentacin,Cmomspodemosveresto?
AltaAutoestima
ElprocesodeDescubrimientoinvita: GanadoresyAprendices
Sinohayfallas,soloaprendizaje,laautoestimacrecegrandemente.Sepuedeponersusombrero
de Descubrimiento y los problemas parecen crucigramas intrigantes. Qu va a hacer la
diferenciaparaqueldejedequejarsetodoeltiempo?Qumspuedointentarparaquelos
nios se baen solos? Qu podemos hacer con nuestro tiempo ahora que esa orden de $7
millonesfuecancelada?Otroreto,qufascinante!
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina4

Juzga y se critica por sus errores? Los nios que son contnuamente protegidos de cometer
errores pueden crecer dependientes y extremadamente cautelosos. Los jefes que son
extremadamente crticos usualmente consiguen que la gente que dice s a todo sirvan en sus
organizaciones.Estonoquieredecirqueloserroresnosehacensaberoquenosepaseporun
proceso de correccin. Quiere decir que el error se ve como una oportunidad esplndida para
aprender.
Cuando una organizacin aplaude la disposicin de tomar riesgos en sus empleados, obtiene
empleadosvivosymotivados.Estamosmsenergizadoscuandonospreparamosparaactuaren
elfilodenuestrosdesconocidospersonales.Undichonomuyfamosoexpresa:Sialgovalela
penahacerse,valelapenahacerseahora!yesunainvitacinaexperimentaryarriesgarse.
Robert Kyosaki, en sus conferencias El Dinero y Usted usualmente relata la historia de la
compaa IBM en los Estados Unidos. Un ejecutivo all cometi un error que le cost a la
compaa $9 millones.La semana siguiente el ejecutivo, seguro de que lo iban a despedir, fue
citado a la oficina del Oficial Ejecutivo (CEO, por sus siglas en ingls. ) ste comenz
discutiendo los planes para un nuevo proyecto grande que l quera que el ejecutivo dirigiera.
Luego de un rato, el ejecutivo se senta tan incmodo que tuvo que interrumpir al CEO:
Disclpeme, seor, estoy desconcertado. La semana pasada yo le cost a la compaa $9
millones.Porqumeestponiendoacargodeestenuevoproyecto?Yopensquemeibana
despedir. El CEO sonri. Despedirte? Joven, yo acabo de invertir $9 millones en tu
educacin.Ahoraeresunodemisempleadosmsvaliosos.EsteeraunCEOquevalorabala
disposicin de tomar riesgos y aprender. l saba que era un ingrediente esencial para el
ejecutivoexitoso.
Lavidanosetratadeperderyganarsetratadeaprender.Cuandotecaes,televantasynotas
dndefuequetecasteparanovolveracaminarporeselugarlaprximavez.Unapersonaque
haidomuylejossabeexactamentecunlejospuedellegar.
Noganadoresyperdedoressologanadoresyaprendices.
EsaeslaesenciadeConflicto!Quoportunidad!
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina5

Destreza3EmpataLasTareasdeEscucharActivamente
La empata trata de la conexin y apertura entre las personas.
Cuandoestausente,esmenosprobablequelaspersonasconsideren
las necesidades y sentimientos de usted. La mejor manera de
desarrollar empata es haciendo sentir a la otra persona que es
comprendida. Esto significa escuchar activamente. Existen
actividadesespecficasdeescucharrelevantesadistintassituaciones
informacin,afirmacinoinflamacin.

a.Informacinobteniendounaimagenclara
Objetivodelquehablaexpresarloquesequiereparaquenohayaconfusin
Tarea del que escucha obtener los detalles, verificar y confirmar lo que el otro est
diciendoyloqueseleestolvidandodecir.
Aqu se intenta conseguir informacin sobre las necesidades, instrucciones, informacin de
trasfondo.
HAGAPREGUNTASconsigainformacinsobrelasnecesidades,instrucciones,elcontexto,el
tiempo,loscostos,etc.
VERIFIQUEparaestarsegurodequehaescuchadoycomprendidolosdetallesrelevantes
RESUMA para asegurarse de que ambos estn de acuerdo sobre los hechos para escuchar un
S,esoesloquequierodemaneraqueambosestndeacuerdo.
Nosevayadirectoalassoluciones
Consigainformacinprimero
Verifiquecmoeslasituacinenelotroladoprimero
*Preguntesobrelasnecesidadesdelotroenlasituacin
*Preguntesobresuspreocupaciones,ansiedadesodificultades
*Verifiquesuspuntosdevistasobrelasnecesidadesypreocupacionesdeotraspersonas
relevantesqueafectanlasituacin
*Hagapreguntasgeneralesquelesestimulenasermsabiertos(ej.,Cmoustedlove
todo?)
* Haga preguntas especficas que le ofrezcan piezas significativas de informacin (ej.,
Cuntocuesta?)
*Explorepremisasescondidasenlasqueellosconstruyensupensamiento.Siellosdicen
nopuedo,puedepreguntarQupasasilohace?Siellosdicenellossiempre,
puedepreguntarHayalgunacircunstanciaenlaqueellosno?Siellosdicenson
demasiados o muy costosos o son muy pocos o muy pequeos, puede preguntar
Comparadosconqu?

b. Afirmacinafirmar,reconocer,explorarelproblema
ObjetivodelqueHablahablarsobreelproblema
TareadelqueEscuchareconocerlossentimientosdelotro,ayudarleaescucharloqueest
diciendo
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina6

Aqu usted est reconociendo que a la otra persona le ser de ayuda el que usted tome tiempo
paraescucharsuproblema.
ESCUCHE atentamente a la otra persona, que se beneficiar de que su problema sea
reconocidoporusted
REFLEXIONEhacialaotrapersonasussentimientosyquizselcontenidodelproblemacon
unaoracindereconocimiento,peridicamente
EXPLORE para extraer la dificultad en mayor profundidad. Si el tiempo permite, asista a
quienhablaaencontrarmayorclaridad ycomprenderporsmismoparaobtenerunS,eso
esloquesientodemaneraqueexploreloqueestdiciendoysepaquehasidoentendido.
Useelescucharactivamentecuandoelofrecerconsejonoayude
Escucharactivamenteconstruyerelaciones
Noignoreonieguesussentimientos
Leatantolacomunicacinverbalcomonoverbalparaevaluarsentimientos
Verifiqueconellossobresussentimientosyelcontenido,ancuandoellospuedanestar
hablandosobreelcontenidonicamente
Si usted no est seguro sobre cmo la otra persona se siente, pregntele (ej., Cmo te
sientessobreeso?Cmoesoteafect?)
Dgaleloqueustedlesescuchadecirparaqueellosseoiganasmismos
Digaleloqueustedlesescuchadecirparaqueellossepanqueustedentiende
Siustedloentiendemal,hagapreguntasabiertasytratenuevamente(ej.,Cmoveusted
lasituacin?)
Cuando el tiempo lo permita: dirija la conversacin al punto si la persona se mueve a un tema
menos importante porque piensa que usted no entiende. Permita silencios en la conversacin.
Recuerdequesuescucharactivamenteesunmtododeayudaralaotrapersonaaenfocarsems
all de las palabras, en los temas no resueltos. Note suspiros y cambios corporales, pues
usualmenteindicanreflexinoaceptacin.PauseantesdepreguntarcosascomoCmoloves
todoahora?
c. Inflamacinresponderaunaquejaoataquehaciausted
ObjetivodelqueHabladecirlequeustedeselproblema
Tarea del que Escucha dejarle saber que ha escuchado lo que est diciendo y aminorar la
emocin fuerte. Aqu est escogiendo la respuesta ms acertada cuando alguien le est
diciendoquenoestfelizconusted,lecritica,sequejasobreustedosimplementelegrita.
NOSEDEFIENDAaustedmismoenestemomentoinflamarmsalotro
LIDIE PRIMERO CON LAS EMOCIONES DEL OTRO las personas gritan porque no
piensanqueselesestescuchando.Asegresedequeelotrosabequeloestescuchandoque
est escuchando cun enojado o furioso est. Nombre de manera acertada las emociones/
sentimientossegnustedlospercibe.
RECONOZCA EL PUNTO DE VISTA DEL OTRO Esto no quiere decir que ustedestde
acuerdoconelotro,sinoqueestregistrandosupuntodevista.Porejemplo,Puedoentender,
si pensaste que esa era mi actitud, por qu ests tan enojado. Explore gentilmente con la
persona,sihayalgomsdetrsdelaemocin.Unavezelcorajequedefueradelaconversacin,
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina7

ustedpuededecirsupuntodevistasinnegareldelotro.Preguntequsepuedehacerahorapara
que todo vuelva a estar bien. Si la persona vuelve a demostrar coraje, regrese a escuchar
activamente.Muvasehaciaopcionesparacambiarosoluciones.Preguntequrealmentequiere
laotrapersonaoloque quiere ahora.Elobjetivoesconseguirun S,esoesloquedijepara
quelapersonasepaqueustedhainternalizadoloquedijo.
Paraqueelotrocambie,primerotengoquecambiaryo
Unadelasprimerascosasquedebocambiaresmiacercamientoalasituacin
Nomuerdalacarnadayseavengativo
Nosejustifique
Noactealadefensiva
Utiliceelescucharactivamentehastaqueelotrosehayacalmado
Use frases como Te est poniendo muy enojado, Yo veo lo enojado que ests, Te
sientes como si hubieras llegado a tu lmite, Estoy en lo correcto?, O sea, que
cuando yo hago t te frustras conmigo. Mantngase diciendo este tipo de frases
hasta que el otro se calme. Si lo est haciendo bien, el otro explicar todo en algn
detalle,peromientrascontinueelintercambio,lasemocionesfuertesdebenirfluyendo
fueradelaconversacin.

LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina8

Destreza4AsertividadApropiadaCundoUsarOracionesconYo
Apliqueestrategiasparaatacaralproblema,noalapersona

Laesenciadelaasertividadapropiadaespoderexpresar
su caso sin levantar las defensas de la otra persona. El secreto
del xito estriba en expresar cmo es para usted, no lo que el
otrodebieraonohacer.PuedecomenzarconComoyoloveo
es y continuar con su oracin asertiva. Una oracin con
Yo bien usada va mucho ms lejos. Cuando usted quiere
expresarsupuntodevistaparaayudar,lafrmuladelaoracin
con Yo puede ser til. Una oracin con Yo expresa cmo
es la situacin para m, cmo yo la veo. Usted puede gastar una cantidad exagerada de poder
cerebral debatindose cmo la otra persona responder. No lo haga! Usted s necesita
asegurarse de que no use lenguaje inflamatorio, pues sera altamente probable que cause una
respuestanegativaestoes,ellenguajeutilizadodebeserlimpio.Dadoqueustednosabede
antemanosilapersonaharloqueustedquiere,lasoracionesconYomslimpiassonusadas
no para forzar al otro a arreglar las cosas, sino para expresar lo que usted necesita. Use una
oracinconYocuandonecesitequelaotrapersonasepaqueustedtienesentimientosfuertes
sobrelasituacin.Losdemsusualmentesubestimancundolido,enojadootristeustedest,as
que es til expresar exactamente lo que est pasando para usted sin hacer que la situacin
parezcamejoropeorestoes,suoracinconYodebeserclara.

LoquesuOracinconYoNoEs

SuoracinconYonoesparaqueseaamable.Notienenadaqueversonsersuaveo
dulce,nidebeserrudatienequeverconserclaro.Seusaparaabrirunaconversacin,noes
la resolucin. Es la apertura para mejorar en vez de deteriorar relaciones. Si usted espera que
sea la respuesta y que arregle lo que no est funcionando enseguida, puede que tenga una
expectativa irrealista. Si usted espera que la otra persona responda como usted quiere
inmediatamente, puede que tenga una expectativa irrealista. Lo que usted puede realistamente
esperaresqueunaoracinconYoapropiada,hechaconbuenaintencin:
Esbienimprobablequecausedao
Esunpasoenladireccincorrecta
Vaacambiarlasituacinactualenalgunaforma
Puedeabriroabriraposibilidadesquetodavanohayaconsiderado
Aveces,lasituacinnoseverdiferenteluegodeunaoracinconYoclaraylimpia,sino
quesesentirdiferenteyeso,porssolo,puedecambiarlascosas.Heaquunejemplo:
Nan estaba enojada cuando supo que su hijo adulto, Tommy, haba estado en el
puebloynosemolestenllamarlaovisitarla.Parecaqueseestabanalejandoy
ellaestabaofuscadaconesto.Ellanoqueraparecerqueloestabamolestando,ni
decirnadaqueempeoraralasituacin.Peroellasqueraverlocuandolviniera
al pueblo. La prxima vez que hablaron, en vez de poner su voz de pretender
que no estoy dolida, ella se prepar con una oracin con Yo bien practicada.
Ellaconsiguiquefueraclara ylimpia.Ellaestababienseguraquequeratener
unaconversacindiferentedetodaslasanterioresenquedabaindirectas decul
eraelproblemasindecirloclaramente.Cuandonoteveo,mesientoheridaylo
quemegustaraestenercontactocontigocuandovienesalpueblo.Ellalodijo.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina9

Tommy inmediatamente reaccion diciendo Siempre me ests acusando de la

mismacosa.PeroNantenaunaintencinclara.No,dijo.Estavezyodije
algodistinto.Sloteestabadiciendocomomesiento.Estafuelaprimeravez
en que hablaban sobre este tema en que l realmente la escuch. Hubo un
momentodesilencioyluego,envezdeponersealadefensiva(supatrnusual),
l dijo Bueno, yo he intentado llamar en varias ocasiones. No estabas en la
casa.Ellareconociqueeracierto.Ellasesintimuchomejorycontinuaronla
conversacin,quefueunadelasmejoresenmuchotiempo.

La prxima vez que alguien le grite y a usted no le guste, resista la tentacin de irse
rpidamente (quizs tirando la puerta cuando sale) resista la tentacin de gritar tambin para
deteneralotroylidieconelenojoquelasituacinleestprovocando.Esteeselmomentopara
usar la asertividad apropiada. Tome una respiracin profunda, mantngase centrado, los pies
firmementeplantadosenelpisoypongasumenteapensarenoracionesconYo.Comiencea
mezclarlarecetadetresingredientes:
CuandoYooigoquealguienmelevantalavoz
MesientoHumillado
YloquemegustaraesqueYopudieradebatiruntemacontigosinsalirherido.
La mejor oracin con Yo est libre de expectativas. Se trata de transmitir una oracin
limpiayclaradecmoeslasituacindesdesupuntodevistaycmolegustaraquefuera.

LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina10

Destreza5PoderCooperativoRespondiendoalaResistenciadeOtros
Elimineelpodersobreparaconstruirelpoderconotros

Cuando escuche una oracin que tiene el potencial de crear conflicto, haga preguntas
abiertasparareenmarcarlaresistencia.Explorelasdificultadesyluegoredirijaladiscusinpara
enfocarseenlasposibilidadespositivas.
EXPLOREClarifiqueDetalles
Esmuycaro Comparadoconqu?
Demasiadomucho/poco Comparadoconqu?
Yoquierolomejor Quseralomejorparat?
EncuentreOpciones
Nopuedeshaceresoaqu Qupasarasilohiciramos?
loellanunca Cmopodemosencontrarmanerasparaquesuceda?
Ellossiempre Hayalgunaocasinenqueno?
Yahemostratadoeso Culfueelresultado?
Estaeslanicaformadehacerlo S,esunaopcin.Qumspodramosconsiderar?
REDIRIJAMuvasealoPositivo
Nuncafuncionar Qupodemoshacerparaquefuncione?
Yono Quteayudaraaestardispuesto?
Esunfracaso Cmopodratrabajar?
Esundesastre Qulomejorara?
l(ella)esintil Qu,deloqueesthaciendoloella,esaceptable?
Esimposible Quloharaposible?
Nopuedo Nopuedesverunamaneradehacerloenestemomento?
Noquiero Qutegustara?
VuelvaalasNecesidadesyPreocupacionesLegtimas
l(ella)esuncasosinesperanza Esdifcilvercmosepuedetrabajarconl(ella)?
Sotonto(yotrosinsultos) Qunecesitamoshacerpararesolveresto?
Cmoteatrevesahacerunacosacomoesa!Quesloquetedisgustadeeso?
Sedeberahaceramimanera Quhacequeesasealamejoropcin?
Sulugaresuncorraldecerdos l(ella)poneunnfasisdiferentedeltuyoala
limpieza?
l(ella)nohaceloqueletoca Dndepiensasqueestnsusprioridades?

LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina11

Destreza6ManejodeEmocionesManejndoseaUstedMismo

Expresemiedos,coraje,doloryfrustracionessabiamenteparaconseguiruncambio

5Preguntas+5Metas
NoConsienta
NoNiegue
Creerelacionesmsricas

CINCOPREGUNTAScuandoestenojado/herido/temeroso
Porqumesientotanenojado/herido/temeroso?
Quesloquequierocambiar?
Qunecesitoparadejarirestesentimiento?
Dequinesesteproblema,realmente?Cuntoesmo?Cuntoesdelotro?
Cul es el mensaje no explcito que infiero de la situacin? (ej., no les gusto, no me
respetan)
CINCOMETASalcomunicarlasemociones
Tratedeevitareldeseodecastigaroecharculpas
Tratedemejorarlasituacin
Tratedecomunicarsussentimientosapropiadamente
Tratedemejorarlarelacinyaumentarlacomunicacin
Tratedeevitarrepetirlamismasituacin
Silacomunicacinnoesapropiada,quotraaccinpuedotomar?

ManejandolasEmocionesManejandoaOtros
Las conductas de las personas ocurren por un propsito.
Estn buscando maneras de sentir que pertenecen, sentirse
importantes y autoprotegerse. Cuando la gente percibe una
amenaza a su autoestima, se puede desarrollar un espiral hacia
abajo. Las personas pueden usar conductas que obstruyen el
procesoenlacreenciafalsadequeestolesotorgarunlugarde
pertenencia e importancia. La forma en que respondemos a sus
conductas difciles puede determinar cun slidas se convierten.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina12

El secreto es salirse del espiral apoyando sus necesidades reales sin apoyar sus creencias falsas
destructivasyalienandolospatronesdereaccin.

Conducta Difcil (y la
creencia falsa que la
provoca)
ElEspiralhaciaAbajo AlternativasMejores
Buscando Atencin (Slo
pertenezco cuando soy
notado)
Usted se siente exasperado y
reacciona imponiendo. Ellos
sedetienenmomentneamente,
pero comienzan la conducta y
las demandas, quizs de una
formadiferente
Evite darle ms atencin de la
que merece. De atencin por
conductas positivas,
especialmente cuando no estn
buscando la atencin. Apoye
las contribuciones y el
envolvimiento real en la
situacin.
Juegos de Poder (Pertenezco
slo cuando estoy en control,
cuando nadie me puede
mandar)

Usted se siente provocado o
amenazado y reacciona
peleando o permitiendo la
situacin.Laagresindelotro
se intensifica o acepta
desafiante.
No se envuelva en la lucha.
Ayude al otro a usar el poder
constructivamentebuscandosu
cooperacin.Apoyesusentido
devalayautonoma.
Buscando Venganza (Soy
significativo slo si hago que
los otros se sientan heridos
comoyo)
Usted se siente herido por el
otroyreacciona.Elotrobusca
ms venganza, de manera ms
fuerteoconotraarma.
Convnzalo de que respeta sus
necesidades. Construya
relaciones de confianza.
Apoyesunecesidaddejusticia
eigualdad.
Aparece Inadecuado (No ser
herido ms, slo si puedo
convencer a los otros de que
noesperenmuchodem)
Usted se rinde, saturado. El
otro responde pasivamente, no
demuestra mejoras y se
mantienecomolavctima
Estimule cualquier intento
positivo, sin importar cun
pequeo. Enfquese en las
fortalezas. Provea
experiencias de aprendizaje
pequeas en las que el otro
pueda tener xito. Apoye la
forma en que el otro se siente
como un punto de comienzo
paraelautomejoramiento.

LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina13

Destreza7DisposicinparaResolverProyeccinySombra
Nombresituacionespersonalesquenublanlapintura
Lasituacininformaoinflama?

LaoportunidadMientrasmsalguienmeinflama,meenojaomemolesta,mscomprendoque
tengoalgoqueaprendersobremmismodeesapersona.Enparticular,yonecesitoverdndela
proyeccindemiladosombrohainterferidoconmidisposicinpararesolver.
Proyeccin La proyeccin es cuando vemos nuestros propios pensamientos y sentimientos en
las mentes y la conducta de otros y no en la nuestra. Empujamos algo sobre nosotros mismos
fueradenuestraconcienciay,envez,lovemosvenirhacianosotrosdesdeotros.VemosqueX
estenojadoconnosotrosynossentimosdolidos.NoreconocemosqueestamosenojadosconX
y que nos gustara herir a X. Es bien similar a la proyeccin flmica. La pelcula en nuestra
cabezaseproyectaafueraalaspersonasalrededornuestro.Cadaunodenosotrosconstruye,de
esta manera, un mundo altamente personalizado. Una mayor autoconciencia es necesaria si
vamosaverlarealidad.
Persona y Sombra El psiclogo Carl Jung us la palabra persona para describir los aspectos
conscientesdelapersonalidad,aspectosbuenosymalosquesonconocidosporlapersona.Jung
llamelladodesconocidodequienessomos,lasombra.
Persona: Mi auto imagen. Las cosas que
acepto como verdaderas sobre m mismo.
Mis deseos, sentimientos, intenciones y
creenciasconscientes.
Sombra: El potencial que no he
desarrollado.Aspectosdemmismoqueno
estoy listo para saber. Mis deseos y lo que
no me gusta, que son inconscientes.
Respuestas emocionales que son muy
dolorosas para vivirlas plenamente.
Habilidades/talentosquenoestoylistopara
aceptaroexpresar.

Abrazo de y Boxeo con la Sombra El apego o el rechazo extremos son signos de que nuestra
sombra nos tiene agarrados. Si estamos muy apegados a una persona por las cualidades
deseables que vemos en l o ella y que negamos en nosotros mismos, estamos ABRAZANDO
LASOMBRA.Sirechazamosextremadamentelascualidadesnodeseablesdealguienoalgoy
quenegamosennosotrosmismos,estamosBOXEANDOCONLASOMBRA.

LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina14

Elgancho laconductaenlaotrapersonameinflama,ensmismouneventoneutral.
Miproyeccinseatrapaenestegancho.
Elsntoma mireaccinemocional(usualmentevariacionesentreenojoydolor)
Laproyeccin lapartedemisombraqueestcausandomireaccinfuerte
Reconocimiento Para estar dispuesto a resolver, necesitamos reconocer nuestra proyeccin.
Considere:
Necesidades suprimidas por ejemplo, no reconocer mi necesidad de estar
acompaado me duele mucho cuando un amigo pospone el tiempo que habamos
planificadoparapasarlojuntos
Historia personal no resuelta por ejemplo, si fui decepcionado seriamente cuando
eranio,puedoconvertirmeenalguiensalvajecuandolagentenomecumpleloque
mepromete
Cualidades inaceptables por ejemplo, dado que no acepto mi propio coraje, no lo acepto
tampocoenotros
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina15

Destreza8BosquejodelConflicto
Definalassituacionesnecesariasparaenmarcarnecesidadesypreocupacionescomunes

Defina brevemente el rea de problema o conflicto en trminos neutrales que

todospuedanestardeacuerdoyquenoinviterespuestasdesono,porejemplo,
ArchivarNODebearchivarSalvador?
Conquin:Escribalosnombresdecadapersonaimportanteogrupo
Escribalasnecesidadesdecadapersonaogrupo.Qulemotivaal/ella?
Escribalaspreocupacionesdecadapersonaogrupo,susmiedosoansiedades.
Est preparado para cambiar la forma en que el problema est expresado, segn su
entendimiento del mismo cambia a travs de la discusin o para hacer otros bosquejos de
temasrelacionadosquepuedansurgir,segnsurjan.

Problema:

Quin:

Necesidades:

Preocupaciones:

Quin:

Necesidades:

Preocupaciones:
Quin:

Necesidades:

Preocupaciones:

Quin:

Necesidades:

Preocupaciones:

LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina16

Destreza9DesarrollodeOpciones
DiseesolucionescreativasenconjuntoCulessonlasopciones?

Uselasherramientasacontinuacinparagenerarideas:
HerramientasdeClarificacin
Agruparromperelproblemaenpartesmspequeas
Investigarmsinformacinextensindelosrecursos:dificultades
Objetivosculeselresultadoquequeremos?
HerramientasparaGenerar
Lasolucinobvialaquetodaslaspartesaprueban
Compartiendolabsquedadeideasnojustificar,nodebatir,nocensurar
Consensoconstruyanunasolucinjuntos
Pensamientolateralhemossidoprcticos,creativos?
HerramientasparaNegociar
Mantenerlosacuerdosactualesconintercambiososuavizndolos
SistemadeValorQuesfcilparamdarydevalorparatrecibir?
Intentoyerrortrateunaopcin,despusotra
EstablezcaalternativasQuvaapasarsinonospodemosponerdeacuerdo?
ConfrontacinconlasconsecuenciasQuvoyahacersinonosponemosdeacuerdo?
Seleccin
Considere:
Estconstruidaenunaperspectivadeganar/ganar?
Reconocemuchasdelasnecesidadesdetodaslaspartes?
Sepuedeconseguir?
Esjusta?
Resuelveelproblema?
Podemosescogerunaopcinonecesitamosusarmsdeuna?
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina17

Destreza10NegociacinCincoprincipiosbsicos:

a.Seaduroconelproblemaysuaveconlapersona
b.Enfoqueenlasnecesidades,noenlasposiciones
c.Enfaticelasreasencomn
d.Seacreativoconlasopciones
e.Realiceacuerdosclaros
Cuando sea posible, preprese con tiempo. Considere sus
necesidadesylasdelotroyresultadosqueledarnaambosmsde
lo que quieren. Compromtase con una perspectiva de que todos
ganan, an si las estrategias usadas por la otra persona parecen
injustas.Seaclaroenquesutareaserllevarlanegociacinenuna
direccin positiva. Para lograr esto, puede que necesite hacer
algunodelossiguientes:
Reenmarque haga una pregunta para reenmarcar (ej., Si
somos exitosos en resolver este problema, qu diferencias vas a notar?), pida un cotejo de
comprensin(ej.,Porfavordimeloquemeescuchastedecir),pidaquealgoqueelotrodijosea
reexpresadodemaneramspositivaoenunaoracinconyo,reinterpreteunataquepersonal
aunataquealasunto.
Responda,noreaccioneManejesusemociones,dejepasaralgunasacusaciones,amenazas
o ultimatums, permita que la otra persona se pueda retractar sin sentirse humillada (ej.,
identificandocambioenlascircunstancias,quepuedenjustificarcambiosdeposicin.)
Identifique tcticas injustas nombre la conducta como una tctica y reconozca el motivo
para usar la misma, cambie las circunstancias fsicas, tmese un descanso, cambie el lugar de
reunin, los lugares donde se sienten, renase en grupos ms pequeos, renase de manera
privada,pidaunrecesoconhoradecomienzonuevamente,quizsparadarunaoportunidadpara
reflexionar.

LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina18

Destreza11IntroduccinalaMediacin
Ayudealaspartesenconflictoamoversehaciasoluciones

Actitudes de los Mediadores Estas actitudes son relevantes en cualquier

momento que quiera dar consejo en un conflicto que no sea suyo, ya sea
informaloformalmente.
Sea objetivo valide ambas partes, an si usted prefiere uno de los dos
puntosdevistaosisoloestpresenteunadelaspartes
Brinde apoyo use un lenguaje que demuestre que a usted le interesa la
situacinproveaunambientenoamenazante,dondelaspersonassesientanenconfianza
No juzgue no permita juicios sobre quin est bien y quin est mal. No pregunte por qu
usted?Preguntequpas?cmosesinti?
Busqueproceso,nocontenidousepreguntasastutaspermitasugerenciasdelosparticipantes y
resistadarconsejos.Sisussugerenciassonrealmentenecesarias,ofrzcalascomoopciones,no
comomandatos.
Ganar/ Ganar trabaje para que ambas partes puedan ganar cambie oponentes a socios en
solucionarproblemas.
MtodosdeMediacinUsereglassimples,peroefectivas
a. Definasuroldemediadorcomoeldeayudaraambaspersonasaganar
b. Consiga un acuerdo de ambas personas sobre una disposicin bsica para arreglar el
problema
c. Permitaquecadapersonaexpreseculessuproblemayasegresequelaotrapersonalo
hayaentendido
d. Gue la conversacin hacia la bsqueda conjunta de soluciones y lejos de ataques
personales
e. Estimlelosabuscarrespuestasenlascualestodosobtienenloquenecesitan
f. Redirija los Fouls (poner sobrenombres, menospreciar, amenazar, echar culpas, traer el
pasado, hacer excusas, no escuchar, venganza.) Cuando sea posible, reenmarque la
oracinnegativaenunadescripcinneutraldeunapreocupacinlegtimadelpresente.

PasosenlaMediacin
ComienzoIntroduccionesyacuerdos,calentamiento,explicaciones,agenda(sisetiene)
Establezca (1) Idea General: Cul es la situacin? Cada persona expresa su visin del
conflicto,suspreocupaciones ysentimientos(2) Detalles:Questenvuelto?Msdetalles.
Bosqueje las necesidades y preocupaciones, clarifique las percepciones errneas identifique
otrostemasrelevantesyuseelreflejosiesnecesario.
Mueva (1) Dnde estn ellos ahora? Identifique reas de consenso. Estimule el deseo de
seguir adelante y haga una votacin si es necesario (2) Negociacin: Enfoque en la accin
futura. Cmo les gustara a ellos que fuera? Qu hay que hacer para llegar a eso?
Desarrolleopcioneshagaintercambiosquetraigangananciasparatodos.
CierreCompleteuncontrato,planesparaelfuturo,incluyendounmomentoenelquerepasar
elacuerdoconclusiones.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina19

Destreza12AmpliandoPerspectivas
Evaleelproblemaensucontextomsamplio

RespeteyvalorelasdiferenciasAscomonosotrossomos
nicos y especiales, los dems tambin lo son. Todos
tenemos diferentes puntos de vista que pueden ser
igualmentevlidosdesdedondeestamos.Elpuntodevista
de cada persona hace una contribucin al todo y requiere
consideracin y respeto para poder formar una solucin
completa.Estavisinmsampliapuedeabrirnuestrosojos
a muchas ms posibilidades. Nos puede requerir que
cambiemos la conversacin interna que dice: Si yo estoy
bien,losdemstienenqueestarequivocados.
ReconozcaunMarcodeTiempoaLargoPlazoConsiderecmoelproblemaolasrelaciones
se vern luego de un periodo de tiempo sustancial. Un marco de tiempo a largo plazo nos
puedeayudarasermsrealistassobreeltamaodelproblemaqueestamosenfrentando.
AsumaunaPerspectivaGlobalSicreemosquelasaccionesdeunindividuoestnconectadas
conlasdeotro,podemosentoncesobtenerunsentidodecmonuestrasaccionespuedentener
significado en conjunto con las acciones de otros. Podemos mirar el sistema completo, que
puedeserlafamilia,laorganizacinolasociedad.Considerelasnecesidadesqueestaunidad
msgrandepuedatenerparafuncionarefectivamente.
LidieconlaResistenciaaunaPerspectivamsAmpliaTomarunpuntodevistamsamplio
puedeseramenazantenospuedehacersentirmenossegurosdelocorrectodenuestropropio
casoypodemostenermiedodeperderlaconviccindepelearporloquenecesitamos.Puede
que tengamos que dejar la seguridad que tenamos de la manera simple en que veamos el
problema anteriormente y puede que necesitemos valor para entrar en la confusin de la
complejidad.Muchosmiedosdetomarlaperspectivamsampliasepruebansinfundamento
unavezlosanalizamoscuidadosamente.
brase a la Idea del Cambio y de Tomar Riesgos Al tomar una perspectiva ms amplia,
puedeserconfrontadoconlagrandezadelasdificultades.Identifiqueloquepuedehacerpara
afectarunproblemaparticular,ansiesunpequeopaso enladireccincorrecta.Unpaso
adelantecambialadinmicaysepuedenabrirnuevasposibilidades.

LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina20

ElJuegodeResolucindeConflictos:
UnaAlternativaalDebateTradicional

EljuegoderesolucindeconflictosesunaalternativanuevayretantealDebatetradicional.En
vezdelDebatecompetitivo,eljuegousaunsistemanoadversarialconunaoportunidadparael
dilogoconstructivoquepuedesersostenido.
EnelDebatetradicional,losparticipantesdiscutensobreuntema conelpropsitoderefutaral
oponente.ElJuegodeResolucindeConflictosrequierequelosparticipantesconstruyansobre
yleaadanvaloralospuntosdevistadelosdems.ElJuegopremialasrespuestascreativasa
losargumentosdeotrosenvezdelaoposicinaellos.
Contrario al Debate tradicional, el Juego de Resolucin de Conflictos cambia la oposicin a
cooperacin.Leenseaalosparticipantesaresponderconunrazonamientobiendesarrolladoy
adisearopcionesinnovadoraspararesolverjuntostemasdifcilesocontroversiales.
Enalgunasformas,el Debate y elJuegosirvenpropsitossimilares.Ambospuedeninvestigar
hechos,enfocarlaatencin,enseardetalladamentesobreuntemayvalorarlaproyeccindela
voz,apariencia,lenguajecorporalylalgica.
En el Debate tradicional hay un ganador en un solo lado del argumento. En el Juego de
Resolucin de Conflictos, se enfatiza el que todos ganen y hay ganadores en ambos lados del
argumento.Elganarlealotroesreemplazadoporelnfasisenresolverelconflicto.
InstruccionesparaJugarelJuegodeResolucindeConflictos
Propsito
EnelJuegodeResolucindeConflictos,losparticipantesdiscutenuntemaconelpropsitode
resolver algunos de los conflictos dentro del Juego. Un propsito adicional es aprender y
practicarlasdestrezasdeResolucindeConflictosparausarlasensituacionesdelavidareal.
EscogiendoelTema
Escoge un tema y frasalo de forma neutral. En vez de: Est el gobierno lidiando
adecuadamenteconelproblemadeldesempleoenlosjvenes?(quebuscaunarespuestadeso
no),usalenguajenoviciadocomo:Qusepuedehacerparaaliviarelproblemadeldesempleo
en los jvenes? (que deja la situacin abierta.) Una vez el tema est bien fraseado, busca las
reas de conflicto especficas que se puedan usar, por ejemplo, salario de entrenamiento,
trabajovoluntarioyquconstituyeuntrabajodecente.
AlgunosTemasSugeridos
Su eleccin de tema indudablemente va a estar influenciada por su inters y la informacin
disponible. Trate de escoger temas en los que sabe que existen conflictos. Algunos ejemplos
actualesson:

LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina21

I Experiencia Personal: Violencia Domstica Conflictos especficos surgen sobre

los temas de el derecho de privacidad de las vctimas, intervencin policiaca,
consejeraparalosofensores.
II Preocupacin Comunitaria: Inmigracin Conflictos especficos surgen sobre los
temasderefugiados,fusintnicayentradailegal.
III De Importancia Global: Desarrollo y Ambiente Conflictos especficos surgen
sobrelostemasdedeforestacin,contaminacindelagua,capadeozono.

ElFacilitador
El facilitador necesita leer este documento para familiarizarse con las guas y herramientas del
JuegodeResolucindeConflictos(sifueraenunsalndeclases,elmaestropodraejercerelrol
defacilitador.)Elroldelfacilitadorpuedeincluir:entrenar,asesorar,invitarlaparticipacinde
la audiencia, sugerir temas y referirse a los recursos relevantes de la Resolucin de Conflictos.
Ningnfacilitadornecesitaejecutartodosestosroles,peropuedeescogeradoptarunooms.Un
facilitadortambinpuedeasistirenlapreparacindelequipoyelenvolvimientodelaaudiencia
alrepartir,antesdeljuego,unalistadealgunosconflictosespecficosdentrodeltemaescogido.
El facilitador puede envolver a la audiencia en la sesin de discusin y preguntas, entre
deponentes, al final o ambas. El facilitador puede seguir de cerca la situacin, resumiendo y
buscandoclarificacindelospuntosclavesdelosdeponentes.
Formato
Por acuerdo anterior, cada jugador puede hablar independientemente o pertenecer a un equipo.
HaymuchasformasdejugarelJuegodeResolucindeConflictos.Sepuedeintentarformando
dos equipos de tres jugadores cada uno. El facilitador puede seleccionar los representantes de
cadaequipoopuedeserdemaneravoluntaria.Elfacilitadorusualmentedecidequequipotiene
elprimerturno.Entonces,losrepresentantesalternan,tomandocadaunounturno.Unabuena
regla es: no se permiten interrupciones, una sola persona habla a la vez. Cada equipo
representalaperspectivadeunadelaspartesenvueltas.Porejemplo,eneltemaQusepuede
hacerparaaliviarelproblemadedesempleoenlajuventud?unequipopuederepresentaralos
jvenesdesempleadosyelotroalgobierno.
LosParticipantessonSolucionadoresdeConflictos
Cada representante ser llamado un Solucionador de Conflictos y se referir a l con ese ttulo
duranteeljuego(ej.,Elsegundosolucionadordeconflictosquehablarser,Elanlisisdel
temaestaracargodelprimersolucionadordeconflictosLossolucionadoresdeconflictos
se pueden reunir con sus respectivos equipos por 5 minutos para delinear su estrategia.) Los
solucionadores de conflictos pueden hablar con o sin notas la espontaneidad y la preparacin
sonigualmentevaloradas.
Evaluacin
El Juego de Resolucin de Conflictos es una nueva concepcin de ganar. El xito se logra
cuandotodosgananconlassolucionespropuestas.Porlotanto,elJuegopuedeserjugadocono
sin puntuaciones. Las puntuaciones individuales o por equipo pueden ser anunciadas. Los
representantessepuedenevaluaroselespuededarpuntuacionespor:
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina22

SuRepresentacindesuRolcunbienejecutaronsuroly/o
Criterios de Evaluacin Basados en su Competencia juzgados por su habilidad para usar
destrezasderesolucindeconflictosapropiadas.
Elfacilitadorpuedeserelnicoenotorgarpuntuacionesotodoslospresentespuedentenerlistas
decotejoparaevaluaracadarepresentante.Laprimeravezqueelgrupojuegueenequipos,slo
lasRepresentacionesdeRolessedebernevaluar.
En un Juego de Resolucin de Conflictos bien jugado se ejecutarn tres representaciones de
roles:Anlisis,presentacindeOpciones,ofrecimientodeSoluciones.
IRepresentacindeRoles
Uselossiguientescriteriosparalavariacindedosequiposcontresrepresentantescadauno.
Si se otorga puntuacin, el facilitador puede hacer marcas o usar una escala del 15, otorgando
puntuaciones slo por el rol asignado. Note los paralelos con el primer, segundo y tercer
representanteenlosDebatestradicionales.
SolucionadordeConflictos1:Anlisis
Exponeclaramentelosconflictosdesdeelpuntodevistadesuequipo
Exponeclaramentelasnecesidadesypreocupacionesdesuequiposobreestos
conflictos
Noofrecesolucionesenestaetapa
SolucionadordeConflictos2:Opciones
Presentalasopcionesydescribecmoayudanaatenderlasnecesidadesypreocupaciones
desuequipo
Esobjetivonoseexpresaafavoroencontradeningunadelasopciones
RespondecomounSolucionadordeConflictosalospuntoshechosporotros
representantesantesquel
SolucionadordeConflictos3:Soluciones
Exponelassolucionesoelplandeaccinpropuestoporsuequipo
Exponeporqusussugerenciastrabajanmejorparatodosylidiaconcualquier
problema
Respondearepresentantesanterioresdeambosequipos
Fouls
Losjugadorespuedenperderpuntossihacencualquieradelossiguientes:
Ponensobrenombres
Comentariosestereotpicos,racistas,sexistasodeedad
Comentariosquerebajanalapersona
Acusardeciralaotrapersonaqueestmal
Noreconocerlospuntosclavesdelrepresentanteanterior
Lenguajeverbalocorporalamenazante
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina23

Interrumpir
Introducirirrelevancias
IICriteriosdeEvaluacinBasadosenCompetencia
Si se otorgan puntuaciones, marque las lneas o use una escala del 15. Ningn representante
necesita demostrar todas las 12 destrezas. Evale su habilidad para aplicar las destrezas
relevantesaloscontextosapropiados:
1. Ganar/Ganar
Oponentespotencialessontratadoscomosociosenlaresolucindelosconflictos
2. RespuestaCreativa
Semuestranactitudespositivasparaatacarlosconflictos
3. Empata
Losrepresentantesreconocenlospuntosdevistadelotroequipoylesaadenvalor
4. AsertividadApropiada
Lasnecesidadesdelequiposonexpresadasclaramentesinacusaroatacar
5. PoderCooperativo
Cuandoundesbalancedepoderafectaelprocesodetomardecisiones,respuestasapropiadas
alasdesigualdadessondefinidas.
6. ManejodeEmociones
Las emociones del representante son expresadas y las emociones del otro equipo son
reconocidas
7. DisposicinparaResolver
Losbeneficiosderesolverelconflictoparatodoslosenvueltossondesarrollados
8. BosquejodelConflicto
Todos las personas envueltas son identificadas y sus necesidades y preocupaciones son
delineadas
9. DiseodeOpciones
Unavariedaddeopcionessonconsideradassindebatirojustificarenestaetapa
10. Negociacin
Ofertasjustasydesentidocomnsonplanteadas
11. Mediacin
Sepresentalaopcindeunatercerapersona,mediadora,imparcialyobjetiva
12. AmpliacindelasPerspectivas
Soluciones sugeridas son presentadas en trminos de cmo afectan el contexto amplio, ms
alldeltema
Preparacin
Leerestedocumentoydiscutirlo
Escoger el tema, definir los conflictos especficos envueltos y conseguir la informacin de
trasfondo. Si se est jugando en equipo: conozca a los miembros de su equipo para prepararse
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina24

juntos y ponerse de acuerdo sobre los puntos claves de cada representante. Si el tiempo lo
permite,ensayenjuntos.
La preparacin puede ser de tan solo 15 minutos (particularmente para jugadores con
experiencia)odevariassemanas(particularmenteparaunjuegodeexhibicin.)Experimentey
noteladiferencia.
PeleandoJusto:UnaGua
Estas destrezas son formas probadas de resolver conflictos y crear relaciones humanas exitosas
donde todos ganan. Esta tcnica de resolucin de conflictos est endosada por muchos
psiclogos,consejeros,doctores,gerentesdeempresasymaestros.
Quin: use con: su pareja, sus hijos, sus padres, sus compaeros de trabajo, sus amigos, sus
negocios
Cundo: Use cuando sea el momento de tomar accin sobre su propio problema o de ayudar a
otro
Cmo: Trabaje en las preguntas solo o con alguien escribir las respuestas usualmente ayuda.
Unaomsdeestasdestrezasharladiferencia.
Por qu: No solo estar tomando un paso significativo hacia la resolucin de un problema
inmediato, sino que tambin estar ayudando a construir una comunidad solucionadora de
conflictos.
QUIERORESOLVERELCONFLICTO?
Estdispuestoaresolverelproblema
PUEDOVERTODOELPANORAMA,NOSLOMIPROPIOPUNTODEVISTA?
Amplesuvisin
CULESSONLASNECESIDADESYANSIEDADESDETODOSLOSENVUELTOS?
Escrbalas
CMOPODEMOSHACERESTOJUSTO?
Negocie
CULESSONLASPOSIBILIDADES?
Pienseentantassolucionescomopueda.Escojalasolucinqueledaatodosalgodeloque
quieren.
LOPODEMOSSOLUCIONARJUNTOS?
Trateatodoscomoiguales
QUESTOYSINTIENDO?
Estoymuyemocional?Puedoobtenermshechos,tomarmetiempofueraparacalmarme,
decirlescmomesiento?
QUQUIEROCAMBIAR?
Seaclaroataquealproblema,noalapersona
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina25

QUOPORTUNIDADPUEDEOFRECERESTO?
Trabajeconlospositivos,nolosnegativos
QUSESIENTEALESTARENLAPOSICINDEELLOS?
Ellossabenqueustedlosentiende?
NECESITAMOSUNATERCERAPERSONAQUESEANEUTRAL?
Nospuedeestoayudaraentendernosycrearnuestraspropiassoluciones?
CMOPODEMOSGANARAMBOS?
Trabajehaciasolucionesdondelasnecesidadesdetodossonrespetadas.
Resumendelas12Destrezas

1 La Perspectiva de Ganar/ Ganar Identifique los cambios de actitud para respetar las
necesidadesdetodaslaspartes
2 RespuestaCreativaTransformelosproblemasenoportunidadescreativas
3 Empata Desarrolle herramientas de comunicacin para construir enlaces. Use el
escucharcuidadosamenteparaclarificarsucomprensindeloexpuesto.
4 AsertividadApropiadaApliqueestrategiasparaatacaralproblema,noalapersona
5 PoderCooperativoElimineelpodersobreparaconstruirelpoderconotros
6 Manejo de Emociones Exprese miedos, coraje, dolor y frustraciones sabiamente para
conseguiruncambio
7 DisposicinparaResolverNombresituacionespersonalesquenublanlapintura
8 Bosquejo del Conflicto Defina las situaciones necesarias para enmarcar necesidades y
preocupacionescomunes
9 DesarrollodeOpcionesDiseesolucionescreativasenconjunto
10 Introduccin de la Negociacin Planifique y aplique estrategias efectivas para llegar a
acuerdos
11 IntroduccinalaMediacinAyudealaspartesenconflictoamoversehaciasoluciones
12 AmpliandoPerspectivasEvaleelproblemaensucontextomsamplio

TraducidoporIliaN.MoralesFigueroayAnnetteDePaz(2003.)
Tomadodewww.crnhq.orgPublicadoenEspaolconpermiso.