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Complejidad y caos

en las
organizaciones
Alfonso Cornejo Álvarez
NOV 2009

Universidad Nacional de Ingeniería
I COREIS – Lima 2009
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COMPLEJIDAD
Eventos-Patrones-Estructuras

P
7 8 1 1 5

12 10 3 5 4

9 9 7 7 ......

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

?
• Rotación de personal...

?
• Rechazo de lotes...
• Entregas tardías...
• Clientes insatisfechos....
• Fallas en comunicación.....
• Gente desmotivada....
• Impuntualidad....
• Urgencias.....
• Etc....

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¿ Dónde surge la Complejidad ?

Carson, Flood, 1990 Dealing with Complexity ©
15 (s)
(r)
10

e 1 2 3 4 5 6 05
r 0 1 3 6 10 15
es 2 4 8 16 32 64
0 1 2 3 4 5 6

Entre más elementos tiene la organización, y mayor número de relaciones y
situaciones que se pueden presentar, mayor deberá ser la cantidad de sistemas,
departamentos, procedimientos, políticas, etc. para administrar adecuadamente el
sistema.

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Tipos de Complejidad

a) Complejidad de Origen:
Debida a las características propias de la organización y su
naturaleza, ej. 3M vs Budweiser.

b) Complejidad Residual:
Este tipo de complejidad esta relacionada con la operación
diaria del sistema, ej. Conflicto, cancelación de pedidos,
falta de insumos para trabajar, rotación de personal, etc.

c) Complejidad Provocada: Complejidad que se genera
por decisiones sesgadas y personales, ej. Comprar la
tecnología equivocada, contratar al ejecutivo incorrecto,
lanzar al mercado productos sin análisis, etc.

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Disparadores de la Complejidad

a) Variedad Requerida:
¿ Cuántos recursos requiere la
organización para atender las necesidades operativas,
clientes, distribución, transformación, etc.?

b) Número de elementos e interacciones:
Número de gente, procesos, productos,
departamentos, etc.
Proceso de comunicación, relación entre áreas y
gente, grado de madurez en la relación cliente -
proveedor interna, etc.

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Disparadores de la Complejidad (cont…)
c) Falta o exceso de Información:
ej., Efectos adversos de email, decisiones trascendentales
con información incompleta, etc.

d) Falta de Tiempo:
Tiempo límite para certificarse en ISO-9000, Instalación de
equipo de producción reemplazando al existente, tiempo
limitado para estudiar la factibilidad de proyectos, etc.

e) Dependencia y centralización:
Líder que centraliza la toma de decisiones, falta de
empowerment, falta de involucramiento de gente en
planeación de negocio, etc.

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Equilibrio dinámico
Capacidad del Sistema* > Variedad requerida
Exceso de gente en la organización, utilización de equipo por debajo de su capacidad,
Instalaciones sobradas, etc. Algún competidor aprenderá pronto a trabajar con menos recursos
bien coordinados.

Capacidad del Sistema < Variedad requerida
Falta de gente para atender las necesidades del día a día, falta de capacitación en el personal,
esquemas de compensación y motivación no adecuados, falta de formalidad en estructura
organizacional, etc.

Capacidad del Sistema = Variedad requerida
Gente capacitada y adecuadamente compensada y motivada, recursos productivos de la
organización acordes a las necesidades del mercado, balance dinámico entre puntos de venta
vs personal de distribución, transporte y centros de distribución del producto, necesidades del
cliente y sistemas para atender esas necesidades, etc.
* Capacidad del Sistema = Variedad interna + Habilidad

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La clave es el balance de recursos….

Haciendo una sencilla analogía, los recursos de la organización (círculos obscuros), deben de
coordinarse adecuadamente para atender sus necesidades internas y externas (círculos
blancos). El éxito de la organización depende de la efectividad para utilizar los recursos
internos para la Administración de la Complejidad natural e inevitable en toda organización.

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Complejidad a varios niveles

Lo que reconocieron varios pensadores de sistemas

Fritjof Capra, “The Web of Life” 1996 ©
claramente es la existencia de diferentes niveles de
complejidad con diferentes leyes de complejidad
operando a cada nivel. De hecho el concepto de
complejidad organizada llegó a convertirse en el
elemento mas importante en el enfoque de sistemas.
En cada nivel de complejidad los fenómenos
observados exhiben propiedades que no existen en
niveles mas bajos.

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¿Existe orden en el desorden?
Vemos el Desorden......?

• Conflictos
• Muchas actividades
sin prioridades
• Demanda creciente del Medio
Ambiente
• Falta de claridad y dirección
• Recursos limitados
• Falta de tiempo
...o el Orden detrás del Desorden......?

• Estructuras
• Conductas

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El modelo estructura-procesos
Baja Rentabilidad - Esquema de pago - Gente - Tecnología - perfiles - roles - indicadores clave de
desempeño espíritu de servicio - cultura - costeo basado en actividades - habilidades - proceso de
compras - proveedores - clientes - jefes - empowerment - stock de refacciones – lay out - rotación
de puestos - clima laboral - misión - sistemas - esquema de pago - Fallas en Comunicación - ventas -
Falta de reglas claras - rotación de puestos - políticas y procedimientos - manuales - benchmanrking
- redes - bases de datos - gerente general - voz del cliente - estrategia - indicador de desempeño -
PDCA - reclutamiento y selección - accesorios - Falta de iniciativa - sistema de evaluación de
proveedores - Gente abrumada con los Problemas - trabajo en equipo- capital intelectual - duración
de turno - Desmotivación - desarrollo de habilidades - proveedores certificados - participación de
mercado - programa de reducción de costos - sistema de aseguramiento de calidad - gerentes -
visión - Desperdicio - proceso de planeación - jornada laboral - reportes ejecutivos - redes de datos
- software - compensación - Manuales operativos - clima organizacional - Falta de identidad Cultural
- auditorías de calidad - Quejas - documentación - lay out - mantenimiento - prestaciones -
outsourcing - líneas de producción - Calidad Total - agenda de reuniones -correo de voz - planeación
operativa - Trabajo en equipo inefectivo - instalaciones - oficinas- organigrama - tiempo de ciclo -
cartera de clientes - pruebas y perfiles - Rechazos - plan maestro de capacitación - Búsqueda de
culpables - equipos naturales de trabajo - practicantes - jefes de área - devolución de producto -
descripción de puesto - insumos - seguridad - implementos para trabajo - Incumplimiento de
planes y programas - cambios
“Cuandorápidos
ocurre -unproductividad
solo accidente-en uafir - paln de contingencias - organigrama -
la autopista
juntas de resultados -seinstalación
puede atribuirde a laequipos
imprudencia - auditoría - procesos de áreas de apoyo -
del conductor…
contaminación - aprovechamiento
pero cuando ocurrende recursos
docenas de - turnos rotativos
accidentes - Mal Servicio - productividad -
en la misma
curva de la misma carretera es necesario revisar el
tiempo extra - técnicos - Burocracia - manuales de operación - recursos humanos - terminales -
diseño del camino”
calidad - oficinas - capacidad adecuada - bases de datos - perfil - prevención - Barreras
departamentales - cultura de documentación - descripción
Joseph Stiglitz (Jefe del Banco Mundial) de puestos - flujo de procesos -
requisitos - innovación - tiempo de respuesta - trazabilidad - capital de trabajo - contratación -
Reconstruyendo la Casa, TIME Sep 30 1999

equipo de trabajo - experiencia - tamaño organizacional - Rotación

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Observando la realidad compleja
...son el resultado de
diferentes
estructuras, formas,
relaciones,
paradigmas,
principios, etc.

Podemos separar las
situaciones que vivimos y
observamos en dos
polaridades:

1.- Las conductas
complejas
2.- Lo que origina esas
conductas complejas
Las Conductas y situaciones
que observamos...

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Estructuras

Michael Mc Master, The Inteligence Advantage, 1996
Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos
la belleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamos
observando su estructura superficial. Cuando observamos mas allá
de esa superficie, encontramos estructuras de acero, eléctricas y
tubería.
Cuando vamos un paso mas allá y vemos detrás de ellas,
encontramos estructuras de diseño, planos e instrucciones que las
hicieron posible. Y desde una mas refinada perspectiva podemos
observar lenguajes de diseño, construcción y uso, aunque no
pensemos en ellos como estructura porque no los vemos. Aunque
existen muchos patrones, información y prácticas que permiten
todas las estructuras visibles ocurrir.

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Estructuras y Procesos

Piezas y sus
cualidades
Reglas del Juego

Tablero
Jugadas y
Posición
entre piezas
sus posibilidades

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El modelo Estructura-Procesos

Medio Ambiente Medio Ambiente

Estructura Estruct Proc Procesos

Frontera del Sistema

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Análisis de Estructuras y Procesos
Estructuras Procesos

E1 P1

E2

E3
P2
E4

E5

E6 P3

E7

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Procesos f(estructuras)
Los Procesos f (Estructuras)

pero éstos al ocurrir pueden

mantener, modificar o cambiar las

Estructuras, que a su vez,

afectarán a los Procesos

Medio Ambiente Medio Ambiente

Estructura Procesos

Frontera del Sistema

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MEP a varios niveles

Procesos Organización
Estructura

Estructura Procesos Cultura

Procesos Persona
Estructura

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MEP a nivel organización
Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos
Cultura

Estructura Procesos Persona

• Tecnología • Proceso de fabricación

E P
• Procedimientos • Transporte de producto en
• Producto proceso
• Estrategias • Elaboración de reportes contables
• Sistemas • Toma de decisiones
• Políticas • Presentación de resultados
• Lay- Out • Atención al Cliente
• Instalaciones • Administración de proveedores

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MEP a nivel cultura
Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos
Cultura

Estructura Procesos Persona

• Valores • Comunicación

E P
• Costumbres • Rituales
• Principios • Trabajo en equipo
• Expectativas comunes • Chistes y bromas
• Lenguaje • Liderazgo y obediencia
• Símbolos • Apego a normas
• Leyendas • Actitud ante situaciones
• Reglas del juego • Velocidad para ejecutar
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MEP a nivel personal
Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos
Cultura

Estructura Procesos Persona

• Experiencia • Forma de comunicarse
• Modelos mentales

E P
• Conductas y reacciones ante situaciones
• Paradigmas • Disposición a integrarse a grupos
• Valores personales • Esfuerzo de estudio y superación
• Conocimientos • Compañerismo
• Costumbres • Aplicación al trabajo
• Físico • Hobbies y pasatiempos
• Carácter • Atención del mundo que le rodea
• Creencias • Relación interpersonal
• El Poder de la situación Universidad Nacional de Ingeniería
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D
ACrOMA

1. Operación t
Transformación de insumos en productos. Actividades de soporte para lograr la transformación fundamental del negocio. Generación del
Valor Agregado de la organización a la sociedad.
2. Mantenimiento
Cuidado del estado de los componentes y sistemas. Homeostasis. Reparación de desgastes en los componentes por la operación. Asegurar el
desempeño óptimo del sistema.
3. Aprendizaje
Nivel de conocimientos y experiencias adquiridos y su uso en los sistemas vitales para el desempeño de la organización. Grado en el que la
organización hace de cada evento una oportunidad para mejorar su desempeño.
4. Adaptación
Evolución organizacional. Indicadores y mecanismos para escuchar los cambios mas débiles en el entorno y transformarlos en cambios en la
estructura interna para la adecuación organizacional.
5. Crecimiento
Crecimiento cuantitativo del negocio. Crecimiento ordenado, estable y balanceado en tamaño, sistemas y departamentos, pero obedeciendo
al tamaño de los mercados atendidos. Creación de nuevas entidades capitalizando aprendizajes.

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Auto - organización
Auto-Organización y Caos
Con colegas maravillosos, he estado explorando la pregunta:
"cómo podemos organizarnos de forma diferentemente si
comprendemos cómo la vida se organiza?" Esta exploración
personal me ha ayudado a mirar a través de viejos patrones y
problemas y a desarrollar nuevas e interesantes perspectivas. Al
mismo tiempo he aumentado mi sentido de asombro por la vida,
y para la gran capacidad del espíritu humano…
Margareth Wheatley

En su último libro, Fritjof Capra expande los conceptos de la
estructura de los sistemas y la complejidad al ámbito social,
como la administración de las organizaciones, los retos y
peligros de la globalización, problemas éticos de la biotecnología
y el diseño ecológicamente sustentable de comunidades y
tecnologías.

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Auto-Organización

• Sistemas abiertos a su Medio Ambiente
• Emergencia espontánea de nuevas estructuras y nuevas formas de
comportamiento
• Lazos internos de Feedback
• Comportamientos No-lineales

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Autopoiesis
•Un sistema viviente (autopoiético) vive
cambios estructurales continuamente
mientras preserva su patrón de
organización

• Un sistema viviente interactúa con su
medio ambiente y con ello se disparan
cambios en el sistema

• El medio ambiente solo “dispara” los
cambios estructurales, pero no especifica
su dirección

• Un sistema con acoplamiento
estructural es un sistema que aprende
(se adapta)
• Las estructuras vivientes son siempre el
registro de desarrollos previos

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Cambio en la organización

Debemos de comenzar a estructurar a las organizaciones para vivir
dentro de entornos mas dinámicos y cambiantes. La clave para ese
cambio es el desarrollo de la gente, el Empowerment y la organización
esbelta y de pocos niveles.

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Adaptación al ambiente

Fritjof Capra, “The Web of Life” 1996 ©
Así, un sistema viviente es ambos, abierto y
cerrado: Es estructuralmente abierto, pero
organizacionalmente cerrado. La materia fluye
continuamente hacia el, pero el sistema mantiene
una forma estable, y lo hace de manera autónoma
a través de la Auto-Organización.

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Auto-Organización en la empresa

1. ¿Qué tan frecuente se observa el proceso de turbulencia (caos) y
respuesta rápida de equipos, adaptación y auto-organización para
satisfacer las necesidades de proyectos?
2. ¿Qué condiciones favorecen o inhiben los procesos de Auto-Organización
para atender proyectos críticos?
3. ¿Qué puede y debe hacer la organización para que estos procesos se
puedan generar de manera espontánea sin desgastar las estructuras
internas y alcanzando los resultados requeridas?

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LIDERAZGO Y
CAMBIO ESTRUCTURAL
“ La mayoría de los programas de transformación satisfacen porque lo único que hacen es mover
los antiguos muebles en la misma vieja recámara. En los mejores casos se cambia el mobiliario.
Pero las transformaciones reales requieren que transformemos los departamentos. Incluso hasta
destruir el viejo edificio. Requiere que literalmente cambiemos el pensamiento detrás del
pensamiento...que aprendamos a reconectar el cerebro corporativo”

Dana Zohar
Rewiring the Corporate Brain
Patologías Organizacionales
A H A H A H

T T T
MA MA MA

A H A A
H H

T T T
MA MA MA

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Administración de la Complejidad a través del
Cambio Estructural
Situación Situación Cambio
Aprendizaje
Actual Mejorada Estructural

Análisis Dirección
Plan para Ajuste
del del
Cambio Dinámico
Medio Medio
Ambiente Ambiente
A A
H H

Bases para
Procesos Procesos Implantación Nuevo
Actuales Deseados Ciclo

T T

MA MA

Estructuras Estructuras
Identificadas Necesarias AC~CE ©
Administración de la Complejidad
a través del Cambio Estructural ®

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• Aprendizaje implica “Cambio
Estructural”

• Si no hay “Cambio Estructural” no
hay Cambio

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Constrúyelo....

P

y ellos vendrán...
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Alfonso Cornejo Álvarez
Director de ACCELUM Consulting Network. Consultor independiente desde 1994. Ha
apoyado empresas como Gamesa, Vitro Corporativo, IMSA Corporativo, GRUMA,
GIMSA, Philips, Home Depot, HEB, Industrias John Deere, Ternium, BAT, Crest, 7-11,
Cervecería Cuauhtémoc, PROLEC, Grupo Lala, Banorte, Tempel, Grainger, Microsoft,
ITESM, Xignux, Whirlpool entre otras. 12 años como Consultor de Negocio en PYMes.

Ingeniero Industrial y de Sistemas, con Maestría en Ingeniería de Sistemas en el ITESM
de Monterrey México. Estudio de Competitividad Industrial en North Carolina y en Self
Organized Systems en Utah USA. Autor del Libro “Complejidad y Caos: Guía para al
Administración del Siglo XXI”. Colaborador en Negocios de periódico El Norte. Evaluador
de Modelos de Competitividad en California, Texas e Indiana. Maestro de Cátedra en
Graduados de la Universidad Virtual ITESM y en el OneMBA de la EGADE y Planeación
Estratégica en Campus Mty. E-book publicado en la Universidad de Málaga en España.
Expositor en Congreso s.

Experiencia profesional y ejecutiva: Fue Director de Fonecsa, empresa dedicada a
empresas de e-Business. Gerente de Change Management en HEB y Neoris de CEMEX.
Gerente de Efectividad Organizacional en PEPSICO. Jefe de Ingeniería Industrial en
Famosa de FEMSA. Desarrollo Organizacional en IMSA.

Competencias: Especialidad en Alto Desempeño, Desarrollo Organizacional y Change
Management. Promotor de la aplicación de nuevas tecnologías y sistemas de trabajo
para mejorar el desempeño. Experiencia en proyectos de Transformación Cultural y
Humana basada en sistemas de Administración por Competencias. Diagnóstico de
Competitividad. Planeación Estratégica, Valor Agregado y Modelos de Negocio.

Actualmente imparte seminarios de “Enterprise 2.0”, “Administración de Complejidad
en las Organizaciones” y escribe su segundo libro .
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