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La estrategia de crecimiento internacional de Tesco

José Luis Barrios Barreto
Yizeth Karina Benitez
Marco Fidel Cerro Amell

Muchos minoristas han intentado infructuosamente establecerse fuera de sus mercados
domésticos. Como resultado de ello, Tesco, la cadena de supermercados más importante
del Reino Unido, ha atraído una considerable atención debido a su ambiciosa estrategia
internacional apoyándose en la venta abarrotes y en sus ventas internacionales
particularmente en mercados emergentes para asegurar gran parte de la expansión futura
de la compañía, Tesco ha tenido uno de los crecimientos orgánicos más rápidos del
mundo.
El éxito de Tesco está apuntalado por una obsesión por la eficiencia operativa y las
mejoras en productividad, las cuales son aprovechadas por la empresa para mantener los
precios bajos o para mejorar el servicio en lugar de incrementar los márgenes operativos.
A pesar de estos antecedentes impresionantes, Tesco sigue siendo pequeña en
comparación con empresas como Carrefour y Wal-Mart, pero está creciendo más
rápidamente.
si consideramos las tasas de crecimiento de varios mercados extranjeros y el hecho de que
es muy difícil crecer en muchos mercados occidentales porque no te permiten abrir
sucursales, o por cuestiones sindicales, o porque no hay espacios disponibles. Tesco tuvo
el apoyo de sus accionistas; y en sus sucursales en la República de Irlanda están en
equilibrio. Las sucursales en seis de los mercados de Europa Central y Asia ya son
rentables.
Lo anterior es clara evidencia de que se requieren buenos estudios de mercado para
elegir adecuadamente los países en donde invertir. Es necesario entender el mercado
local. Pero la clave real está en tus propias capacidades. ¿Qué es lo que tienes que podría
agregar valor en el exterior? En el caso de una adquisición, ¿qué es lo que vas a agregar
que va a generarles retornos a los accionistas? Y si tu expansión es organizativa, ¿qué es lo
que tienes que te dará una ventaja competitiva sobre los operadores actuales o te
sostendrá a través de la inevitable competencia futura?

Sin embargo, una vez que la compañía se estableció en los mercados internacionales, se
hizo más difícil competir. ¿Cómo hizo Tesco, que comenzó su expansión internacional
relativamente tarde, para superar este escollo? Otras compañías habían logrado
posiciones sólidas en determinados países. Pero Tesco tenía un flujo de fondos muy sólido
desde nuestra operación en Gran Bretaña, la cual nos ayudó a comenzar con fuerza y le
permitió incursionar en el mercado internacional.

Gran parte del análisis de la disposición de los locales, el merchandising, el marketing y la
aproximación al hipermercadismo dentro de Gran Bretaña ha estado condicionado por su
emprendimiento internacional.
No creemos que la escala sea la clave, aun cuando se hable mucho al respecto. La escala
global no te da derecho a entrar en un país y ganar dinero. Existe mucha evidencia de
esto. Las capacidades son más importantes que la escala. Eso es porque el valor proviene
de atender bien a los clientes, lo que significa que la mayor parte del valor se genera
localmente. Debes saber dónde instalar tus tiendas, elegir el formato adecuado, ofrecer la
variedad de productos que el público local quiere, y ofrecer productos de calidad a buen
precio. Y tienes que prestar atención a cómo se relaciona tu personal con los clientes en
las tiendas. Todo esto determina el éxito con los clientes.
¿Qué te da la escala? Seguramente los proveedores te prestarán más atención si tienes
veinte tiendas en lugar de dos. Pero los minoristas adquieren la mayor parte de sus
productos alimenticios 85% o 90% localmente. Así que en el caso de la venta minorista de
alimentos, es la escala local lo que cuenta, no la escala global.
La compañía Tesco pasó mucho tiempo tratando de entender a los clientes. Tomo ese
conocimiento y lo traslado a planes detallados para agregar valor ya sea en mejores
servicios, precios más bajos, sistemas de compras desde el hogar o una mayor variedad de
productos. Llevó un registro de cómo se van moviendo sus clientes. A comienzos de la
década de los ''90, perdieron el rastro de sus clientes por 18 meses y sufrió las
consecuencias. Perdió uno o dos puntos de participación de mercado, lo cual es mucho en
el comercio minorista. Así que ahora Tesco procura ser el primero en detectar qué es lo
que quieren los clientes para luego meterse de lleno y hacerlo bien.