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Ponencia: La importancia de la preparación y evaluación de proyectos en la gerencia de

proyectos.
Autores: Reinaldo Sapag Chain
País: Chile
E-mail: Aldea de niños [tiocardenal@terra.cl]
Reinaldo Sapag Chain (Chile), Ingeniero Comercial, Economista y Contador Auditor de la
Universidad de Chile. Es uno de los principales expertos latinoamericanos en el campo de la
Evaluación de Proyectos. Ha desempeñado cargos ejecutivos de la mayor importancia en Chile,
tales como, el de Gerente General de FINTESA S.A., hoy Banco del Desarrollo, y Director General
de la Vicerrectoría de Asuntos Económicos de la Pontificia Universidad Católica de Chile.
Actualmente es director de SAPAG & SAPAG ASOCIADOS, director de la empresa Electroandina,
director de la Fundación Aldea de Niños Punta de Tralca, Fundación San Francisco de Sales y
Fundación Raúl Silva Henríquez. Ha sido profesor del curso Interamericano de Preparación y
Evaluación de Proyectos (CIAPEP) de la Universidad Católica de Chile y consultor para las
Naciones Unidas y PNUD en el área de Preparación y Evaluación de Proyectos, Programación y
Control de Proyectos. Es autor, junto con su hermano Nassir Sapag, de los textos “Preparación y
Evaluación de Proyectos” y “Administración de Proyectos”, los cuales son ampliamente utilizados
por los alumnos de las Universidades de habla hispana.







III CONGRESO INTERNACIONAL

DE

GERENCIA DE PROYECTOS








LA IMPORTANCIA DE LA PREPARACION Y
EVALUACION DE PROYECTOS EN LA GERENCIA
DE PROYECTOS













Reinaldo Sapag Chain




LA IMPORTANCIA DE LA PREPARACION Y EVALUACION DE
PROYECTOS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS




I LAS ETAPAS DE UN PROYECTO DE INVERSION


Un proyecto tiene distintas etapas, susceptibles de ser clasificadas. Desde
el nacimiento de la idea que lo genera hasta que el proyecto implementado
se encuentra ya implementado entregando bienes y servicios a la
comunidad, se requerirán un sinnúmero de decisiones que exigirán evaluar
cada opción identificada con la ayuda de técnicas, métodos y
procedimientos tendientes a encontrar aquella que optimice la asignación
de recursos.

Un proyecto puede comúnmente descomponerse en las siguientes etapas
principales:

- Idea de proyecto.
- Estudios de preinversión: formulación, preparación y evaluación.
- Inversión: administración de la ejecución.
- Operación: funcionamiento operativo del proyecto.

El alcance y definición de cada una de las etapas del proyecto de inversión
se pueden conceptualizar según se expone a continuación.


1. La idea de proyecto

La idea de un proyecto surge básicamente como una propuesta tendiente a
solucionar un problema o para aprovechar una oportunidad derivada de las
ganancias que podrían lograrse satisfaciendo los requerimientos de la
comunidad respecto a bienes y servicios.

Las ideas de proyectos, sean estos privados o sociales, suelen estar
vinculadas a la realidad existente y al modelo de desarrollo vigente en el
país donde tal realidad se inserta.

Pueden surgir ideas de proyectos como consecuencia de las múltiples
necesidades que requieren satisfacer tanto los individuos, como las
empresas o el gobierno. La conveniencia de ampliar las instalaciones de
una industria, sustituir importaciones, cubrir un vacío en el mercado por
demandas insatisfechas, reemplazar tecnología obsoleta, aprovechar los
recursos naturales, sustituir producción artesanal por fabril, razones de
Estado y seguridad nacional, creación de polos de desarrollo, utilización de
las innovaciones tecnológicas, un cambio de localización, incorporación a
nuevos mercados, pueden ser algunas de las múltiples ideas que pueden
surgir. En suma podemos señalar que al igual que las necesidades que son
múltiples y jerarquizables, las ideas de proyecto también lo son.

La definición y descripción de la idea, más el análisis correcto de los
alcances y de los resultados del análisis que necesariamente debe
efectuarse permitirá presentar los elementos de juicio que son importantes
de tener en consideración para tomar alguna decisión respecto a ella. En
esta etapa se debe efectuar un diagnóstico de la situación existente,
estableciéndose con precisión los alcances y la magnitud del problema que
se intenta resolver mediante la idea de proyecto.

De igual forma, deberá señalarse a quiénes afecta y a quiénes beneficia la
deficiencia detectada, definiendo con claridad los objetivos que se
persiguen, las alternativas básicas de solución que se proponen y la
repercusión de sus resultados sobre los afectados, positiva o
negativamente al compararla con la situación vigente.

El conjunto de antecedentes obtenidos en esta primera etapa debe entregar
los elementos de juicio necesarios que permitan al preparador y evaluador
tomar una decisión en cuanto a la conveniencia de abandonar la idea,
postergar su análisis o pasar a la etapa de preinversión, donde se efectúan
los análisis destinados a medir su rentabilidad.

Todo lo anterior es tan válido para un proyecto de carácter privado como
social, por lo que el análisis respectivo debería también incorporar una
apreciación del impacto que los resultados del proyecto podrían generar en
la empresa o en la Sociedad.


2. Estudios de preinversión: formulación, preparación y evaluación

Comúnmente se define el estudio de proyecto como un proceso dinámico e
interrelacionado entre los distintos estudios que deben desarrollarse, para
disponer de información cuantitativa y antecedentes cualitativos que
permitan adoptar la decisión de aceptar la idea del proyecto, de rechazarla
o de recomendar su espera.

Independientemente de la profundidad con que se realice la investigación,
siempre deberá obtenerse información que permita disponer de
antecedentes en los distintos estudios del proyecto que recomienden su
abandono inmediato o efectuar un análisis en mayor profundidad.



El estudio de proyecto en el análisis preinversional lleva incorporado dos
conceptos básicos: la formulación y preparación, y posteriormente, la
evaluación económica de los antecedentes cuantitativos logrados en los
estudios de mercado, técnico, de organización y financiero. La obtención de
información para simular lo que podría requerir el proyecto en materia de
inversiones, la determinación de los ingresos y egresos que generará o
demandará su operación, más los valores de desecho, constituyen los
elementos cuantitativos que deben obtenerse a fin de proceder a construir
el flujo de caja. También será necesario determinar en que momento del
tiempo ocurren los hechos señalados, para así evaluar la rentabilidad del
proyecto utilizando la tasa de descuento que corresponda, dadas sus
características y condiciones.

La etapa de preinversión es aquella en que se realizan formalmente los
estudios tendientes a determinar la viabilidad económica de implementar la
idea. La preinversión reconoce tres tipos de estudios, que se diferencian
fundamentalmente por la calidad y cantidad de información involucrada y
por la profundidad con que se aborda metodológicamente el estudio. Estos
son el estudio de perfil, de prefactibilidad y de factibilidad.

Siempre tendrán que desarrollarse distintos análisis y estudios que
determinen la conveniencia o inconveniencia de llevar adelante la idea del
proyecto. Incluso más, es posible que la obtención de información
preliminar en cualquiera de los grandes estudios en que se fundamentan las
técnicas de preparación y evaluación de proyectos, recomienda el rechazo
de la idea de proyecto. Por lo tanto, ya sea por razones de mercado o por
aspectos de carácter técnico, legal o financiero puede preliminarmente
rechazarse la idea del proyecto.


3. Estudio de perfil

Esta es la etapa más preliminar del análisis preinversional. Por lo mismo, su
resultado debe considerarse sólo como una aproximación que permite
básicamente determinar la conveniencia de destinar recursos a profundizar
el análisis de una particular iniciativa de inversión. En otras palabras,
establecer si el proyecto presenta características que señalan la
conveniencia de recomendar su abandono inmediato.

De esta forma, se podría estudiar para un determinado proyecto la
viabilidad técnica de distintas alternativas propuestas, descartándose
aquellas que no resulten viables, si la materia prima resulta ser más cara
que el valor del producto terminado; o la construcción de un edificio de
departamentos en altura, si los planos reguladores municipales establecen
sólo construcción de baja densidad.

En la determinación preliminar de los costos y los ingresos pueden
incorporarse cifras estimativas mediante la utilización de la información
existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia. En términos
monetarios sólo se presentan estimaciones muy globales de las
inversiones, costos e ingresos, pudiendo expresarse en forma estática
como promedios (por año, por metro cuadrado, por unidad de producto,
etcétera).


4. Estudio de prefactibilidad

La etapa de prefactibilidad también se denomina como de anteproyecto
preliminar. Este estudio profundiza la investigación de la etapa anterior,
mediante el análisis de distintas alternativas de mercado, tecnología y
procesos productivos, tamaño, localización, consideraciones de carácter
institucional y legal, financiamiento, sistemas de organización, y otros.

A diferencia de la anterior, de características estáticas, esta etapa se
caracteriza por su análisis dinámico de las cifras. Es decir, se las proyecta
en el tiempo. Sobre este particular es importante señalar que los proyectos
(como su nombre lo indica) intentan proyectar las cifras que se obtienen de
distintos estudios que deben desarrollarse para la obtención de la
información. A los proyectos se les otorga un horizonte, comúnmente
referido a años de operación suponiéndose un término, lo que permite
aplicar el descuento de los flujos cuantitativos para así determinar la
rentabilidad que podría generar. Distintas técnicas permiten proyectar las
cifras en el tiempo de tal forma que ellas representen lo que se espera que
ocurra en el futuro, tomando en consideración los antecedentes históricos
de que se disponga o construyendo una base de información que permita
efectuar los pronósticos y las proyecciones respectivas.

En el análisis de las distintas alternativas se van desestimando aquellas
opciones preliminarmente no desechadas en el estudio de perfil, tanto de
carácter técnico como económico, que no resulten convenientes para el
proyecto. De esta forma se van seleccionando aquellas más ventajosas,
tanto en sus aspectos de mercado como técnico y económico. En esta
etapa se deben considerar, además, todas aquellas variables de carácter
social, político e institucional, que en muchos casos pueden ser
determinantes en la viabilidad del proyecto.

El estudio de prefactibilidad debe reconocer todos y cada uno de los
agentes que pueden tener influencia en el mercado, lo que obliga a estudiar
la situación considerando los mercados de proveedores, competidores,
consumidores y distribuidores, así como también las relaciones con el
mercado externo.

El estudio de mercado, en la perspectiva de un análisis de viabilidad
económica, debe entregar fundamentalmente información tendiente a
dimensionar las variables económicas del mercado, tanto de la oferta como
de la demanda del bien o servicio, señalando preferentemente los efectos
económicos de la estrategia comercial que se adopte, más que el detalle
comercial mismo.

En esta etapa deberán estudiarse las opciones tecnológicas, las que deben
incluir el análisis de las variables en equipos, materias primas, procesos
productivos, calidad y procedencia de la tecnología, período de reemplazo
de ella, servicio técnico y de mantención, entre otras, de tal forma de
determinar las inversiones en tecnología, como también recopilar
información para cuantificar el monto de la inversión en capital de trabajo y
los costos asociados a la operación futura del proyecto.

Asimismo, corresponde a este nivel de estudio definir el tamaño más
conveniente para el proyecto desde una perspectiva de su rentabilidad
económica, y la localización óptima en función de un análisis de los distintos
factores que se tuvieron en consideración en la realización de los estudios
pertinentes.

Por otra parte, se deberá considerar en el análisis los aspectos
organizacionales tanto en proyectos para empresas en marcha o en
funcionamiento o en el caso que deba crearse una nueva empresa junto
con la implementación del proyecto, para así poder cuantificar la magnitud
de las inversiones en construcción, mobiliario, máquinas de oficina y
vehículos, entre otras, así como también los costos asociados a la
operación administrativa futura del proyecto.

En suma, en esta etapa se intenta establecer, basándose principalmente en
información secundaria, las inversiones, los costos de operación y los
ingresos que probablemente demandará o generará el proyecto. Con estos
antecedentes se efectuará la evaluación, para determinar la rentabilidad
correspondiente y realizar las recomendaciones finales del anteproyecto
preliminar, en relación con las alternativas de abandono, aprobación,
postergación o profundización en el nivel de factibilidad, a que conduce el
estudio de preinversión en el nivel de prefactibilidad.


5. Estudio de factibilidad

Es el estudio más acabado de la preinversión, en el cual se efectúa un
análisis más profundo de las alternativas que se apreciaron como más
viables en el estudio de prefactibilidad. Esta etapa es la que da origen a lo
que algunos autores han denominado el anteproyecto definitivo.

Los antecedentes que en esta etapa se usarán deben ser precisos y
obtenidos mayoritariamente de fuentes primarias de información. Las
variables cualitativas son mínimas, en comparación con las etapas
anteriores. El cálculo de las variables económicas debe ser lo
suficientemente demostrativo para justificar la valoración de los distintos
ítemes del flujo de ingresos y egresos.

Con tal objeto, se deberán precisar las inversiones del proyecto y dejar
claramente identificados los costos y beneficios que con mayor probabilidad
se espera que se generen durante el período de operación. Igualmente será
necesario establecer con precisión los valores de desecho que permitan
determinar lo que el mercado estaría dispuesto a pagar por ellos en el
momento correspondiente, incorporando el efecto tributario que dicha venta
puede representar.



II. EL ANALISIS PREINVERSIONAL Y LA GERENCIA DE
PROYECTOS

La administración de la ejecución del proyecto es una etapa posterior a los
estudios preinversionales de perfil, prefactibilidad y factibilidad. El
administrador del proyecto recibe una herencia constituida por los alcances
y resultados de los estudios previos. Y es verdad, puesto que en el hecho
no es posible, o al menos no debiera ser posible, que se ejecute de
inmediato la idea de proyecto sin que ella sea sometida a un análisis
técnico de carácter preinversional. No necesariamente los estudios previos
a la ejecución nos entregarán todos los antecedentes que permitan
enfrentar correctamente la administración de la ejecución. Por el contrario,
las más de las veces los estudios sólo nos proporcionan cifras aproximadas
que con cierto grado de certeza podrían asegurar que ellas responderán, en
el caso de que efectivamente se lleve a cabo la inversión, a los costos que
se le hayan asignado. Así, por ejemplo, si se está evaluando la construcción
de un edificio de estacionamientos para una ciudad, bastará determinar
cuánto sería el costo de construcción del metro cuadrado en esa zona del
país. Como ese proyecto debiera estar ubicado en la zona céntrica de la
ciudad, se conocen de antemano las características del suelo y su
mecánica, razón por la cual una empresa constructora podrá entregar con
bastante aproximación el valor del metro cuadrado de la construcción, una
vez explicadas las características de la edificación. Nótese que en este
análisis preinversional no será necesario contar con los planos finales.
Tampoco será necesario disponer de las especificaciones arquitectónicas,
los planos de detalles, la memoria de cálculo, los planos de las
instalaciones generales, y otros antecedentes que sí serán indispensables
en la etapa de la administración de la ejecución, una vez adoptada la
decisión de ejecutarlo efectivamente.

Vale decir, la toma de decisión para la ejecución del proyecto no requiere
disponer de antecedentes detallados que lo hagan posible, sino más bien
de antecedentes cuantitativos y cualitativos que permitan al preparador y
evaluador de proyectos incorporarlos con cierto grado de certeza en el flujo
de fondos, y así recomendar o desalentar la asignación de recursos
escasos a la iniciativa de proyecto sometida al estudio pertinente.

Pero, obviamente, si se pasa a la etapa siguiente, vale decir a la ejecución
del proyecto, la Gerencia de Proyectos no podrá ejecutarlo si no dispone de
todos los antecedentes requeridos para llevar adelante las obras de
construcción y en general todas aquellas actividades que hagan posible su
implementación.


Obsérvese que incluso antes de proceder a determinar la manera cómo se
va a desarrollar el proyecto, se deben generar las condiciones técnicas que
le permitan disponer de todos los antecedentes exigidos -y además
necesarios- para asumir la ejecución del proyecto.


1. Lo que entrega el estudio preinversional

Obviamente que para llegar a esta etapa del análisis los inversionistas han
tomado la decisión de invertir en el proyecto. O sea, han analizado los
antecedentes tanto cualitativos como cuantitativos que les proporcionan los
estudios preinversionales y por lo tanto han decidido realizar el proyecto.

Es habitual, aunque no obligatorio, que el equipo interdisciplinario que
trabajó en el estudio de preparación y evaluación del proyecto, dada su
especialidad, participe sólo hasta el momento de entregar el resultado de su
investigación, sin perjuicio de las necesarias informaciones que deba
entregar para una correcta coordinación con el o los responsables de la
administración de la ejecución.
Las responsabilidades del equipo que realizó el análisis preinversional son
distintas a las responsabilidades del administrador de la ejecución. En
efecto el gerente de proyecto, al establecer un plan final de ejecución, se
compromete en tiempo, costo y calidad a desarrollar las distintas
actividades que requiere el plan integrado.

Al desarrollar las técnicas de preparación y evaluación de proyectos, se
logra obtener una sistematización de la información mediante los distintos
estudios que la conforman. De esta manera, se puede y se debe llegar a
establecer un calendario de inversiones o en otras palabras una
calendarización, normalmente mensual, de los desembolsos que se
demandarán durante el período estimado de ejecución.

Por otra parte, el flujo de caja del proyecto nos entrega, hasta el horizonte
del mismo, los ingresos y egresos operacionales que generará o
demandará en las estimaciones proyectadas en el tiempo de las distintas
variables incidentales en ellas. Nótese que durante la operación se efectúan
los cálculos necesarios para determinar las amortizaciones y las
depreciaciones a que pueden estar afectos los activos del proyecto, como
asimismo se calculan los impuestos de acuerdo a las utilidades que se
obtengan y la legislación vigente.

Otro tanto ocurre con proyectos en empresas en marcha don lo anterior
significa que existe un momento en el tiempo, que denominaremos
momento 0, en que se produce la separación entre las inversiones
requeridas por el proyecto y la operación posterior de éste con sus
respectivos ingresos y egresos.

La información a que se ha hecho referencia debe estar incluida en el
estudio preinversional. Esto resulta evidente, puesto que para determinar la
rentabilidad del proyecto necesariamente debe construirse un flujo de
fondos que permita aplicar las técnicas de evaluación y así recomendar o
desalentar la inversión.

La técnica de evaluación mas aceptada para calcular la rentabilidad de un
proyecto es la del VAN (Valor Actual Neto), por lo que normalmente el
estudio preinversional entrega el monto del VAN como resultado de la
investigación. Este procedimiento técnico se sustenta en el hecho de que el
dinero tiene un valor en el tiempo, razón por la cual los flujos futuros se
actualizan a una determinada tasa de descuento, que representa el costo
de oportunidad o la rentabilidad que el inversionista desea obtener por su
inversión. La sumatoria de los recursos actualizados se compara con la
inversión inicial, y si ellos son mayores que ésta se señala entonces que el
proyecto debe aceptarse. Técnicamente se aprueba el proyecto cuando el
VAN es igual o mayor que cero. En efecto, si el inversionista recupera toda
su inversión a la tasa que se ha estimado pertinente, aun cuando no
obtenga recursos adicionales, el proyecto debe aceptarse puesto que logra
generar dos condiciones básicas para el inversionista: recuperar la
inversión y obtener la tasa de rentabilidad exigida.

Sin entrar en otras consideraciones técnicas subjetivas o cualitativas: se
puede decir que el proyecto es aceptado cuando su VAN es positivo o igual
a cero. ¿Cuánto mayor que cero puede ser el VAN? La verdad es que no
hay límites, por lo que es posible señalar que los proyectos pueden tener
distintas magnitudes. A mayor VAN, mayor será la rentabilidad que genera
el proyecto.

El administrador del proyecto recibe el estudio preinversional, por lo que
conoce el VAN del proyecto. Esto le permite apreciar la magnitud de este
indicador, lo constituye un elemento muy importante de análisis y
consideración en el momento que se planifica la ejecución del proyecto.

Lo mismo ocurre cuando el análisis se efectúa en un proyecto que desea
desarrollar una empresa en marcha al querer establecer si le convendrá
seguir realizando distintas faenas internas de la misma como lo está
efectuando, o provocar un cambio; de esta forma, al mantenerse los
ingresos constantes, lo que importa es poder determinar el Valor Actual de
Costos (VAC) de la situación base comparada con la situación con
proyecto.

Cierto es que tanto el gerente de proyectos como el equipo profesional que
componen la estructura organizativa en la ejecución, lo más probable es
que no sean ellos mismos los responsables de su operación posterior, una
vez que se encuentra ejecutado. Es por ello que en la mayoría de los
proyectos en el ciclo a que hemos hecho mención participan equipos
profesionales distintos. Así, aquellos que desarrollaron los estudios y la
investigación preinversional no serán los mismos que participen en la
ejecución del proyecto, y a su vez éstos tampoco serán los mismos que lo
administrarán, cuando inicie su operación, sin perjuicio de la necesaria
coordinación y complementación que probablemente ocurra en todo el ciclo
de desarrollo del proyecto.

Muy probablemente, por ejemplo, al Gerente de Proyectos en la
construcción de línea de Metro en una ciudad, no le interese mayormente
saber que la demanda por pasajes podría sufrir una alteración en cierto año
con respecto al estudio preinversional, a causa de algunas modificaciones
urbanísticas y de la construcción en altura que están en estudio por el
municipio respectivo y que no fueron consideradas cuando se hizo el
estudio de mercado y se proyectó la demanda futura. Su preocupación se
centra en cumplir en tiempo, costo y calidad con el plan de ejecución que se
ha planteado la Gerencia de Proyectos.

De lo anterior se desprende que en el análisis preinversional se simuló el
proyecto tanto en su ejecución como en su operación con el objeto de poder
cuantificar y determinar su rentabilidad.

Por su parte el Gerente del proyecto en su etapa de ejecución recibe el
informe técnico, conoce el nivel de profundidad del estudio, puede revisar
los componentes del flujo de caja, y conocer las metodologías utilizadas
para la obtención de la información. Si tuviese algún grado de duda técnica
en torno a los antecedentes que recibe, debe buscar la fórmula de resolver
el problema detectado, o, en su defecto, hacerlo saber a los inversionistas
puesto que, como se ha señalado, el administrador asume la
responsabilidad del proyecto en el mismo instante que acepta efectuar su
ejecución.

El hecho de conocer el VAN del proyecto constituye un elemento de
información para el gerente del proyecto, ya que de acuerdo a su magnitud
podrá buscar las mejores alternativas de ejecución para cumplir en tiempo y
costo con lo presupuestado, utilizando en favor de la ejecución este hecho
conocido. Por lo que, aun cuando se pudiesen incrementar las inversiones
del proyecto, éste podría seguir siendo rentable. O sea, se podría aumentar
en alguna magnitud el volumen de inversiones sin que ello signifique que el
proyecto deje de ser atractivo para el inversionista.

Sobre este particular es importante señalar que dentro del abanico de
posibilidades en que se puede ejecutar un mismo proyecto, existen
alternativas que conllevan una mayor inversión que otras. En el hecho,
mientras mayor sea el porcentaje de ejecución propia podría darse una
disminución en los costos de ejecución; por el contrario, mientras mayor sea
la participación de terceros podría ocurrir un aumento en el monto de la
inversión.

La decisión de que ocurra una u otra alternativa de ejecución, dependerá
del gerente del proyecto y su equipo, quienes deberán evaluar la
conveniencia o inconveniencia de desarrollar el proyecto con mayor o
menor participación de unidades externas.

El pleno conocimiento de las actividades que deben llevarse a cabo en la
planificación de la ejecución del proyecto, originará un cronograma de
actividades que permitirá establecer el grado de importancia que tiene cada
una de ellas, sus costos y tiempos asociados. Pero también se podrá
determinar la ruta crítica del proyecto, y así establecer todas aquellas
actividades que se encuentran ubicadas dentro de ella. Esto significa que
se deberá prestar especial atención a estas condiciones, a fin de
asegurarse que no se produzcan atrasos, ya que dada su ubicación en la
ruta crítica el hecho de que ello acontezca necesariamente generará un
retraso en el término del proyecto.

Lo anterior lleva implícita la necesidad de una búsqueda inteligente del o de
los responsables que deberán llevar adelante las tareas de ejecución de las
actividades críticas. Podrán ser desarrolladas por administración directa o
por terceros, pero sea cual sea el responsable de ejecutarlas deberá
encontrarse la mejor forma de realizarlas aun cuando ello pueda significar
un incremento en los montos de inversión previamente ÿ establecidos en el
análisis preinversional. Dependiendo del tiempo y los costos de cada
actividad crítica, y del monto de los recursos ya utilizados en la ejecución en
el momento que alguna de ellas se inicie, se podrá cuantificar el daño
económico que se produciría en el caso de un atraso. Esto quiere decir que
se puede cuantificar la magnitud económica que podría generar un atraso, y
por lo tanto optar por la decisión de encargar la ejecución de la actividad a
quien esté en condiciones de efectuarla con eficiencia y sin demora, aun
cuando ello signifique mayores desembolsos. Dicho en otras palabras, el
costo del atraso puede ser mayor que el costo adicional a pagar por
asegurar que la ejecución de la actividad se desarrolle en el tiempo previsto
en el plan. Mientras mayor sea el VAN del proyecto, más posibilidades
existirán de desarrollar un plan de ejecución eficiente que asegure el
correcto cumplimiento de los plazos.


2. El calendario de inversiones en la preinversión y en la ejecución

De los antecedentes expuestos se desprende que el administrador de la
ejecución del proyecto tiene como preocupación fundamental ejecutar
eficientemente las actividades del plan integrado, cumpliendo en tiempo y
costo con lo planificado. No tiene mayor preocupación por los ingresos y
egresos operacionales que se encuentran simulados en el estudio
preinversional y cuyos alcances conoce. Da por sentado que los
antecedentes que proporciona la preparación y evaluación del proyecto son
correctos y que fueron determinantes para establecer su rentabilidad. Lo
anterior significa que su preocupación se centra en el cumplimiento del plan
final de ejecución del proyecto, ya aprobado por los inversionistas.

Se ha señalado que el preparador y evaluador del proyecto entrega un
calendario de inversiones que intenta dimensionar los desembolsos que se
deberán efectuar en el caso de que se desarrolle el proyecto. Este
antecedente fue también determinante para el cálculo de la rentabilidad. El
plan integrado de ejecución del proyecto proporciona información de cómo
se va a desarrollar el proyecto, qué actividades deben efectuarse en cada
uno de los planes, cuál es el nivel o grado de participación de unidades
externas, cuál es el costo de la estructura organizativa encargada de la
ejecución, cuáles son los costos y los tiempos que requerirá cada actividad
para ser ejecutada, y otros antecedentes válidos. Con toda esta
información, los responsables de la ejecución del proyecto construyen un
segundo calendario que representa, ahora en tiempos y costos, la manera
como se ha decidido ejecutar el proyecto, tomando en consideración la ruta
crítica y los demás factores influyentes en la decisión de ejecución. El
cronograma que se construirá para estos efectos, y que estudiaremos en el
capítulo sexto, no tan solo lleva implícito el tiempo de duración en el
desarrollo de cada una de las actividades del plan integrado, sino que
también incorpora los desembolsos financieros necesarios para el correcto
cumplimiento del plan de ejecución. Incluso más, es posible que cuando se
construya este cronograma se hayan ya definido y asignado las distintas
tareas o actividades a diferentes contratistas o subcontratistas cuyos
contratos establecen la forma de pago por sus servicios o tareas de
ejecución.

De esta manera puede hacerse un análisis comparativo del calendario de
inversiones construido en la preparación y evaluación del proyecto con el
flujo de caja de la ejecución, de responsabilidad del administrador del
proyecto.

Una vez aprobado el plan final de ejecución, éste comienza a ser ejecutado.
Ahora se están efectuando los desembolsos comprometidos en el plan, por
lo que evidentemente podrá hacerse un seguimiento mediante un control
físico y financiero de las distintas actividades del plan de ejecución con
respecto a la realidad, de tal forma de ir comprobando el grado de
cumplimiento y poder así adoptar las medidas correctivas que
correspondan, de acuerdo a los sistemas de control que necesariamente
deberán ser desarrollados.

Al ir computando el avance físico y financiero de la ejecución del proyecto
tal cual éste se está desarrollando, permitirá ir construyendo un nuevo flujo,
que representa el flujo definitivo de la ejecución del proyecto hasta dejarlo
en condiciones de operación.

En definitiva, al finalizarse la ejecución del proyecto se podrían disponer de
los siguientes flujos:

1) Calendario de inversiones en el análisis preinversional.
2) Plan final de ejecución que incorpora tiempo y costos estimados de la
ejecución del proyecto.
3) Situación real que indica el tiempo y los costos efectivos utilizados y
desembolsados para ejecutar el proyecto.