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Nissan: la era Ghosn
1



En marzo de 1999, el sector de la automoción se vio sacudido por la noticia de que la
compañía francesa Renault iba a adquirir una participación mayoritaria en la japonesa
Nissan. El acontecimiento tenía sobre todo un valor simbólico, ya que anunciaba el fin de
una era en la que las compañías niponas se habían destacado como competidoras singulares
con el resto de las potencias mundiales.

¿Por qué Nissan tenía que buscar una colaboración con Renault? ¿Qué había pasado con el
sistema de gestión japonés que, como el "just-in-time", los círculos de calidad o el coste
objetivo ("target costing"), habían servido de modelo en todo el mundo durante los años
setenta y ochenta?


Factores internos y externos en la crisis de la gestión japonesa

Uno de los factores que más afectaron a Nissan fue el reventón de la burbuja económica
consecuencia de la expansión de los créditos y la liquidez excesiva, causadas por la
desenfrenada especulación con el precio del suelo durante los años noventa. Esta coyuntura
económica llevó a una desestabilización del sector financiero japonés, y en 1997 y 1998, la
quiebra de Sanyo Securities, Hokkaido Takushoku Bank, Yamaichi Securities y algunas
otras empresas provocó una restricción de los créditos en el país.

Los resultados obtenidos por Nissan durante esos años fueron decepcionantes (véanse los
beneficios de explotación de la empresa en la Figura 1). Hasta el ejercicio de 1998 la
empresa había sufrido pérdidas constantes durante seis trimestres seguidos. Y lo que es
peor, a finales de marzo de 1999 había acumulado una deuda neta con intereses que
ascendía a 2,1 billones de yenes.





1
Este caso ha sido preparado por el Profesor Kimio Kase, el Profesor Francisco J osé Sáez (Universidad de Castilla-La
Mancha) y el Profesor Hernán Riquelme (RM1T University), como base de discusión en clase y no como ilustración de la
gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Abril de 2005.
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1



2



Figura 1
Beneficios de Explotación de Nissan
























Fuente: Gold et al., 2001. pág. 103, y Kaisha Shikio. 2002.


Nissan necesitaba urgentemente conseguir liquidez para satisfacer no sólo sus propias
necesidades, sino también las de sus filiales, a las que los bancos habían empezado a retirar
el crédito. El Industrial Bank de J apón (IBJ ) y el Fuji Bank, que eran las principales
entidades bancarias ("main banks") con las que operaba la empresa, se encontraban también
en una situación financiera desesperada y no podían echarle una mano.

Para la empresa sólo había dos alternativas: emitir bonos o aliarse con una compañía
extranjera.

En la práctica, la empresa no podía utilizar la primera vía, ya que la enorme deuda
acumulada en sus balances, junto con sus pobres resultados, habían hecho descender a
Nissan en la clasificación hasta el punto de que sus bonos y pagares a largo plazo eran
considerados bonos basura
2
. Esto hacía que la alternativa resultara prohibitivamente cara
3
.

La única opción válida era encontrar un socio extranjero. Rápidamente, el consejero
delegado de Ford, J ack Nasser, declaró en términos inequívocos que su empresa no estaba
interesada en una posible asociación. Por su parte, Nissan comenzó las negociaciones con

2
En 1995, Standard & Poors (S&P) rebajó la calificación de Nissan de BBB a BBB+. Se conoce como bonos basura (por ejemplo, BB en
S&P) los de las empresas en crisis que pueden perder totalmente su valor.
3
Otras soluciones, como la ampliación de capital con desembolso o la emisión de convertibles, no se consideraron factibles.
Posiblemente porque a Nissan y sus principales bancos les parecía poco práctico para una empresa con tantos problemas estructurales
confiar en suscriptores de nuevas emisiones. O tal vez porque los bancos y los accionistas ya existentes eludieron la dilución.
Beneficios Operativos
-2
-1.5
-1
-0.5
0
0.5
Benef icios de
Explot ación (en
billones de yenes)
-1.226 -1.225 -1.519 -1.439 -1.244 0.137 0.29 0.4
Años 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
3

DaimlerChrysler, aunque finalmente su salvación vino de una fuente inesperada: el
fabricante de automóviles francés Renault.

Renault une sus fuerzas con Nissan

En 1997, el mercado europeo era la fuente de ingresos más importante para Renault, con un
85% de sus ventas totales, de las cuales un tercio se llevaban a cabo en Francia
4
. Ese mismo
año, la cuota de mercado global de Renault fue del

4%.

La fusión de Daimler y Chrysler, anunciada en mayo de 1998, convenció a Renault de que
para sobrevivir era imprescindible encontrar un socio. La empresa era demasiado pequeña
para competir en un escenario mundial, y limitarse únicamente al mercado europeo los
estaba perjudicando (en la Figura 2 se muestra una comparación de los cinco principales
grupos del sector automovilístico a escala mundial, incluido Renault-Nissan).

Figura 2
Los cinco principales grupos del sector automovilístico a escala mundial

Grupo Fabricantes
principales
Cifras de
facturación
Automóviles Capitalización
o
consolidada
(en
vendidos en
todo el
valor de
mercado (en
miles de
millones de
mundo
(millones
miles de
millones de
dólares) de unidades) dólares)
Toyota Toyota, Daihatsu,
Hiño
111 5,2 107,6
DaimlerChrysler DaimlerChrysler 155 4,5 88.6
Ford, Mazda
(J apón),

Ford Motor (US) Volvo (Suecia) 174 8,2 69,1
General Motors
(Estados
GM, Isuzu
(J apón), Opel

Unidos) (Alemania) 173 9,8 64,6
Renault-Nissan Renault, Nissan 97 4,8 18,0


En su búsqueda de un socio para la fusión, Renault no había dejado piedra sin remover.
Empezó en 1980 adquiriendo una participación del 46% en American Motors Co., (AMC),
aunque más tarde tuvo que deshacerse de esas acciones debido a su falta de capacidad
financiera para ayudar a AMC en la reactivación de sus operaciones.

Posteriormente, en 1992, Renault inició negociaciones para una posible fusión con el
fabricante sueco Volvo. De haberse producido esta fusión, el grupo se habría convertido en

4
Ghosn, 2001
4

el sexto mayor fabricante del mundo. La combinación era perfecta: Renault disfrutaba de
una sólida posición en el sur de Europa, mientras que el feudo de Volvo se encontraba en el
norte, Esta última estaba especializada en grandes sedanes de lujo, mientras que la primera
destacaba en el segmento de los coches compactos.

Schweitzer, citado por Ghosn (2002, Pág. 117) recordaba:

"Normalmente, el gobierno francés no intervenía en la gestión cotidiana de Renault,
pero en el caso de la fusión con Volvo eran los accionistas los que tenían que tomar
la decisión. El Gobierno no podía actuar precipitadamente, y fue muy cauto. Estaba
preocupado por las posibles consecuencias políticas".

La intervención del gobierno francés puso a la opinión pública sueca en contra de la fusión,
en vista de lo cual los altos directivos de Volvo se vieron forzados a dimitir. En cuanto
tomó el relevo, la nueva dirección abandonó las negociaciones con Renault.

Las reticencias del gobierno francés se basaban en los bajos resultados de Volvo, ya que
Renault había obtenido beneficios por valor de 1.000 millones de dólares, mientras que las
ventas de la empresa sueca habían caído en picado en su propio mercado.

Renault estudió posibles asociaciones con BMW, fabricantes coreanos, Nissan, Mitsubishi
y otras
5
. El grupo Peugeot-Citroen, por su parte, había sido rechazado como socio, mientras
que la italiana Fiat no se consideraba una empresa a la altura de Renault.

Finalmente, fue Nissan la que se destacó como posible socio. Era una empresa de ámbito
mundial y con sólidas bases en los mercados asiático y norteamericano, en los que el
fabricante francés no tenía presencia alguna. Ni Renault ni Nissan se incluían entre las
empresas más importantes a escala mundial, pero juntas podían formar una fuerza
importante a tener en cuenta
6
.

En marzo de 1999, las negociaciones de Nissan para una posible fusión con Daimler
Chrysler quedaron bloqueadas. Dos semanas más tarde, Yoshikazu Hanawa, consejero
delegado de Nissan, y Louis Schweitzer, su homólogo en Renault, llegaron a un acuerdo
para el establecimiento de una alianza global. En ésta se establecía la adquisición por parte
de la empresa francesa de una participación del 36,8% en la compañía nipona, por un valor
de 5.400 millones de dólares. El acuerdo original estipulaba que Renault podía aumentar su
participación hasta el 44,4%, mientras que Nissan podía asimismo adquirir una
participación en Renault (en los Anexos 2 y 3 se muestran los estados financieros
consolidados de ambas empresas).

Asimismo, el acuerdo estipulaba que Renault nombraría un director general para llevar a
cabo la reorganización de Nissan. El consejero delegado, Hanawa, gestionaría las
relaciones externas, incluidas las relaciones con el Gobierno y los asuntos relacionados con

5
Ghosn 2001

6
Ibídem.
5

la alianza. El director general, por su parte, se dedicaría especialmente a las actividades y
operaciones internas.

Carlos Ghosn, número dos de Renault, fue el elegido por Louis Schweitzer para ocupar el
cargo de director general, una elección que mereció asimismo la aprobación de Hanawa.


Carlos Ghosn: los años de formación
7

Carlos Ghosn nació el 9 de marzo de 1954 en Porto Bello, Brasil, en una familia de origen
libanés. A los seis años, su familia decidió que debía educarse en Líbano, por lo que Carlos,
su madre y sus hermanos se trasladaron a ese país.

Después de estudiar en un colegio jesuita en el que las clases se impartían en francés,
Carlos fue aceptado para continuar sus estudios en un centro de élite: la Escuela Politécnica
de París. Este centro pertenecía al ejército francés y los estudiantes recibían un sueldo
durante su estancia.

Aunque en el colegio jesuita también había recibido educación en inglés, sus lenguas
principales eran el francés, el árabe y el portugués.

Después de sus estudios en la Politécnica, Carlos entró en L'Ecole des Mines, otra "grande
école" del sistema educativo francés. Antes de licenciarse, Carlos se planteó hacer un
master o un doctorado en economía, pero justo antes de su graduación en 1978, recibió una
oferta de Michelin, el fabricante de neumáticos francés.

Michelin estaba elaborando un gran proyecto de construcción de fábricas de neumáticos y
cables de acero en Brasil y buscaba un ingeniero educado en una universidad francesa y
qué hablara portugués.

La propuesta era enviar a Carlos a su centro técnico de I+D tras el período básico de
orientación. Para un ingeniero, la oferta era sin duda privilegiada. Sin embargo, y para
sorpresa de la dirección, Carlos solicitó ser asignado al departamento de fabricación porque
creía que éste era el mejor sitio para ver cómo trabajaban los operarios, ingenieros,
supervisores, directores y demás empleados de la fábrica, y para comprender los problemas
de una compañía de grandes dimensiones.

Carlos entró en la empresa en septiembre de 1978 y fue asignado a la fábrica de La Puy,
cerca de Clermont-Ferrand, la ciudad donde se fundó Michelin. Durante su estancia en La
Puy pudo comprobar que la dirección no suele comprender que los empleados deseen
desarrollar sus capacidades. Transcurrido un año, fue nombrado director de la planta; tenía
26 años y 700 empleados bajo su supervisión.

Tras su nombramiento en 1984 como director del centro de I+D de neumáticos para
automóviles grandes, Carlos fue enviado a Brasil como director general de las actividades

7
Ibídem
6

de Michelin en América del Sur, bajo la supervisión directa de François Michelin, el
consejero delegado de la sociedad. Esto fue en 1985, cuando Carlos contaba con treinta
años.


La etapa de Brasil

La fábrica de neumáticos de Brasil inició sus operaciones en 1981, en un entorno
económico inestable y con una tasa de inflación del 1.000 por ciento. A pesar de la
oposición del director de personal debido a la edad de Carlos, François decidió enviarlo a la
nueva planta.

Carlos tenía tres puntos a su favor: su juventud, que hacía que no le preocupara asumir
riesgos; su experiencia respecto a la hiperinflación del país, y su dominio del portugués
8
.

En cuanto llegó a la planta, Carlos dedicó toda su atención a dos aspectos del negocio: la
definición de problemas y el establecimiento de prioridades.

Tras la identificación de los problemas, se propusieron cuatro medidas a adoptar
9
:

1. Reducir la deuda mediante la venta de activos secundarios de la empresa. Eliminar
las existencias y producir progresivamente.
2. Consultar mensualmente con el Gobierno el ajuste de precios.
3. Pedir a los distribuidores el pago en el momento de la entrega del producto, en
lugar de los pagos a treinta, sesenta días, etc.
4. Mantener controlados los costes de personal mediante ajustes y consultas
mensuales con los representantes de los sindicatos.

Michelin Brasil quería llevar a cabo las evaluaciones de la situación económica en tiempo
real, ya que con una inflación mensual del 30%, una empresa podía estar perdiendo dinero
y creer lo contrario.

En este sentido, Carlos estudió e intentó aplicar todas las medidas a su alcance: gestión del
inventario, importación de materias primas a su debido tiempo, renegociación de
condiciones de pago, ajuste de los precios de los productos, mejoras de producción, control
de la calidad, negociaciones con los sindicatos y aumento de la motivación de los
empleados.

Fiel a su convicción respecto a la importancia de la comunicación, Carlos paseaba por las
plantas siempre que podía, conversaba e intercambiaba opiniones con los vendedores, los
operarios de la fábrica, los distribuidores, etc. Su atención se centraba en la hiperinflación,
los altos tipos de interés, los contactos frecuentes con los funcionarios de la administración
para realizar ajustes periódicos de los precios, y en evitar la microgestión del Gobierno.


8
Ibídem
9
Ghosn, 2001
7

A partir de la llegada de Carlos, los resultados de la filial brasileña de Michelin comenzaron
a mejorar, y aunque en 1985 y 1986 aún se registraron pérdidas, los beneficios empezaron a
aumentar al año siguiente.


La experiencia de Carlos en Estados Unidos

En 1989, François Michelin envió a Carlos Ghosn a Estados Unidos como responsable de
las operaciones norteamericanas de la empresa. La tarea más importante a la que tuvo que
hacer frente fue la fusión con Uniroyal Goodrich.

Aunque dependía directamente de François, como cuando estaba en Brasil, debido al
tamaño de la filial norteamericana, cuyo volumen de ventas representaba el 35% del total
del grupo, Carlos se sentía observado y percibía cierta injerencia por parte de la central.

En 1990 se acordó la adquisición de Uniroyal Goodrich como estrategia de Michelin para
su introducción en el mercado norteamericano. Sin embargo, el grupo perdió dinero durante
la recesión de 1990, y en los tres años siguientes las pérdidas ascendieron a 1.850 millones
de dólares.


Entre las dos empresas existían considerables diferencias culturales. Michelin era una
compañía familiar, con sede en Francia, que daba la máxima importancia a los productos, la
tecnología y la calidad, y para la que los objetivos a largo plazo eran prioritarios. En caso
de pérdidas, los dueños o los socios administradores respaldaban a la empresa con su
patrimonio personal y, por ello, tenían mayor poder de decisión sobre la gestión que los
propios accionistas.

Uniroyal Goodrich, por su parte, otorgaba mayor importancia a las ganancias a corto plazo,
y su inversión en I+D siempre venía determinada por su posible repercusión en los
beneficios.

Durante la recesión de los años noventa, los antiguos directivos de Uniroyal insistieron en
centrarse en la venta de neumáticos de repuesto para consumidores individuales basándose
en su mayor rentabilidad. Por su parte, Michelin potenciaba la producción de neumáticos
para fabricantes de automóviles con contratos de fabricantes de equipos originales, porque
consideraba que con este tipo de contratos se conseguía una consolidación de la marca a
largo plazo.

Carlos se dio cuenta de que ninguno de los dos estilos de gestión era superior al otro y de
que una combinación de ambos sería más poderosa. Michelin podía empezar a centrarse
más en los beneficios a corto plazo introduciendo incentivos económicos en función de los
resultados. En cuanto a Uniroyal, sus problemas se debían a la escasa importancia que daba
a la I+D y a la estrategia a largo plazo.

8

El nuevo responsable decidió crear una organización unificada y dar al equipo directivo
central la autoridad para tomar decisiones sobre temas importantes, incluyendo la política y
los objetivos globales de la empresa.

La dirección se enfrentaba a dos cuestiones primordiales: la planificación de estrategias de
marketing y ventas y la reorganización general de la empresa.

En cuanto a marketing y ventas, la principal tarea de Michelin era llevar a cabo la
transición hacia una estrategia multimarca. La empresa francesa sólo contaba con una
marca, mientras que Uniroyal Goodrich comercializaba, entre otras, Uniroyal, BF Goodrich
y numerosas marcas privadas. Gestionar el posicionamiento de cada marca, las ventas, la
política de precios y los canales de distribución requería una continua toma de decisiones.

La dirección decidió unificar las ventas de todas las marcas y asignó un equipo por cada
canal de distribución, como el de ventas por volumen o el de distribuidores independientes.

En cuanto a la reorganización, los nuevos responsables de la empresa crearon un equipo
interfuncional (CFT: "cross-functional team") para contrarrestar en lo posible la reacción
parcial de los equipos funcionales anteriores. El CFT abordaba los distintos aspectos de la
gestión desde perspectivas diferentes. La excesiva especificación de la producción, por
ejemplo, fue una de las cuestiones debatidas y resueltas conjuntamente por los
departamentos de I+D, marketing y fabricación.

En 1994, el grupo Michelin registró unos beneficios netos de 247 millones de dólares,
debido en gran parte al final de la recesión económica, a la reducción de los costos y a la
estrategia multimarca.

En octubre de 1996 Renault ofreció a Carlos un cargo en la empresa, y en diciembre fue
nombrado vicepresidente. Ese año Renault tuvo pérdidas por valor de 1.000 millones de
dólares. Como vicepresidente ejecutivo a cargo de I+D, compras, fabricación, ingeniería y
planificación de productos, la reducción de los costos era una de sus responsabilidades.

El nuevo vicepresidente anunció un recorte en los costos de 2.400 millones de dólares en
tres años. A pesar de la desconfianza que mostraban algunos debido a su inexperiencia en el
sector del automóvil, Carlos era optimista y creía que, a medida que se vieran los progresos,
los escépticos se convencerían de la importancia de adoptar medidas drásticas. La
reducción de los costos implicaba eliminar la capacidad de producción excesiva, introducir
la ingeniería de producto para acelerar el desarrollo de nuevos modelos, recortar el número
de proveedores de 300 a 150, reducir sus principales plataformas de cinco a tres y agilizar
la innovación de productos.

El consejero delegado de Renault, Louis Schweitzer, apoyaba totalmente la iniciativa de
Carlos. Se crearon los equipos interfuncionales, se cerraron algunas plantas y, en 1998,
Renault dejó de registrar pérdidas.



9

Ghosn aterriza en Nissan

Carlos recordaba el día que llegó a Nissan:

"No sabría explicar lo que sentí cuando tomé posesión del cargo de consejero
delegado de Nissan. ¿"Déjà vu"? ¿Sincronicidad? ¿O era todo producto de mi
imaginación? No podía quitarme de la cabeza la sensación de que ya había estado
allí antes.

»A1 decir "allí", no me refiero al lugar, sino a la situación. Falta de rentabilidad, una
atención excesiva a la cuota de mercado, caos, responsabilidades poco claras... La
empresa tenía muchos problemas, pero todos me eran familiares. Sentado en mi
oficina, pensaba:

»Todo lo que he hecho hasta ahora me ha servido de entrenamiento y preparación
para este momento. La reestructuración, la reorganización, la transformación de la
forma de pensar de los empleados, la fusión de dos culturas diferentes, y la gestión
intercultural. Sin contar con la diferencia de dimensiones, yo ya he hecho todo eso
antes»
10

Cuando Carlos Ghosn llegó a Nissan, la compañía andaba escasa de liquidez y no podía
realizar las inversiones necesarias para la línea de productos. El problema se achacaba a
diversas causas: la sobrecapacidad, la apreciación de la moneda y la carencia de bases de
producción para países extranjeros.

Carlos no estaba de acuerdo con esta explicación, ya que las circunstancias externas, como
las recesiones y las fluctuaciones del mercado, no parecían afectar a otros fabricantes,
incluidos Toyota y Honda, cuyos resultados eran satisfactorios en comparación con los de
Nissan. En su opinión, la diferencia se debía a la capacidad de gestión
11
. Los directivos de
Nissan estaban desorientados, no supieron adoptar las medidas necesarias para que los
beneficios pasaran a ser la prioridad de la empresa, ni fueron capaces de proporcionar a los
empleados una perspectiva clara a largo plazo.

Para Carlos existían dos problemas clave
12
: La cuota de mercado de Nissan había ido
descendiendo durante ocho años consecutivos en el ámbito global y durante 28 años en el
mercado japonés (véase la cuota de mercado de la empresa en la Figura 3). El segundo
problema eran sus pésimos resultados y la ausencia de beneficios.

Para el nuevo consejero delegado, eran cinco las causas de la difícil situación de Nissan: en
primer lugar, que la gestión no se había centrado en la rentabilidad; segundo, la falta de
enfoque hacia los consumidores; tercero, no se había buscado la colaboración entre
departamentos y funciones para llevar a cabo tareas conjuntas; cuarto, que la dirección no


10
Ibídem, pags. 155-156
11
«En 1995 (...) el coste de mano de obra por cada automóvil era de 200.000 yenes, mientras que en Toyota era de 140.000 yenes. En
teoría (Nissan) tenia que reducir su personal en 15.000 empleados si quería igualar sus costes a los de Toyota.» (Kai, sin fecha, Pág. 27).
12
Ghosn (2001 a).
10




Fuente: Gold et al., 2001, pág. 97

hacía participes a los empleados del sentimiento de crisis en la empresa, y quinto, no existía
una visión común del futuro de Nissan.

En términos concretos
13
, los márgenes eran bajos porque no había una buena imagen de
marca. Los costes de compras eran un 15 ó 20% mayores que los de Renault; la capacidad
de la planta sobrepasaba las ventas en un millón de automóviles al año, y las deudas de la
empresa ascendían a 11.000 millones de dólares.

A pesar de la falta de liquidez, Nissan tenía capital bloqueado en activos financieros
secundarios e inversiones inmobiliarias, especialmente en "keiretsu" (grandes grupos
industriales japoneses)
14
. El capital invertido, que estaba infrautilizado, se estimaba en
4.000 millones de dólares. El problema era que la mayoría de estas participaciones era
demasiado pequeña para tener alguna influencia en las empresas. Un ejemplo de ello era la
participación en Fuji Heavy Industries, el fabricante de los automóviles Subaru. A pesar de
que Nissan tenía acciones de esta compañía por valor de 26.000 millones de yenes, ni
siquiera fue informada de que Fuji había iniciado negociaciones con General Motors.

Durante este período Carlos confirmó sus sospechas de que las operaciones de Nissan eran
inconexas. Por ejemplo, un director de fabricación podía explicarle lo referente a los
beneficios de productividad, pero desconocía si se había producido alguna mejora en los
costes totales. El coste de las compras era responsabilidad del departamento de compras y
quedaba fuera del ámbito del departamento de fabricación.


13
Ghosn, 2002
14
Ibídem

Cuota de Mercado Nacional e Internacional de Nissan
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Mercado Nacional
Mercado Internacional
11

Carlos descubrió que el establecimiento de prioridades en Nissan era caótico
15
. La empresa
había intentado recortar los gastos generales, especialmente los de personal y
comunicaciones, y, entre otras medidas, se prohibió volar en clase "business" en los viajes
de negocios al extranjero; se limitó el papel y los materiales de oficina, y el aire
acondicionado se apagaba después del horario de trabajo. Para el nuevo consejero delegado,
todos estos esfuerzos no servían más que para castigar al personal y no tenían efecto alguno
sobre las causas reales de los problemas. El área que necesitaba atención urgente era la que
determinaba un alto porcentaje de la cuenta de pérdidas y ganancias, en algunos casos hasta
el 60% del total de costes. Era ahí donde había que centrar toda la atención.

Para la mayoría, el hecho de que Nissan tuviera capital invertido en muchas de sus
empresas proveedoras hacía que éstas se esforzaran al máximo por ofrecerle productos de
buena calidad a mejores precios. Sin embargo, Carlos decidió establecer una separación
clara entre ambos aspectos. El sabía que aunque se vendieran las acciones para liberar
capital, los proveedores sabrían distinguir claramente entre el Nissan cliente y el Nissan
accionista
16
.

Otro ejemplo de la incapacidad para establecer prioridades era el desarrollo de producto.
Como la empresa sufría de falta de liquidez, el desarrollo de nuevos modelos se iba
posponiendo. El modelo March no se había renovado en nueve años, cuando normalmente
los modelos de automóviles de pasajeros se renovaban cada cinco o seis; y si no había
renovación, bajaban las ventas.

Carlos estaba totalmente convencido de que para establecer la auténtica prioridad, había
dos factores clave: en primer lugar, había que centralizar la planificación, y en segundo
lugar, había que definir y asignar claramente las responsabilidades.

El consejero delegado de Nissan descubrió que sus empleados tenían muchas ideas que
aportar para ayudar a la empresa a superar sus dificultades y que no se necesitaban asesores
externos, con la ventaja de que los planes propuestos por el personal suelen ser mejor
aceptados.

Así se crearon los equipos interfuncionales (CFT-"cross-functional team"). Carlos estaba
plenamente convencido de que había que satisfacer las exigencias de los consumidores; que
estas exigencias suelen ser "interdisciplinarias y que hay que tener en cuenta las opiniones
procedentes de diferentes ámbitos para mejorar en coste y calidad y reducir los tiempos de
fabricación y entrega. En este sentido, los CFT podían aportar las diferentes perspectivas
que sus miembros tenían sobre cada tema.

"A diferencia de los directivos implicados en cada caso, el CFT tiende a buscar soluciones
de cambio, por eso ha de estar formado por personal de gran inteligencia y con voluntad de
cambiar. Por una parte, si el CFT tiene demasiada fuerza, puede verse amenazado por la

15
Según Kai, el presidente Tsuji, que tomó posesión del cargo en 1992, lanzó un plan a medio plazo en 1993 para la
reestructuración de Nissan. Entre otras medidas se incluía el recorte de los costes en 200.000 millones de yenes, el cierre de
la planta de Zama (a todo el personal se le ofreció el traslado), la reducción de personal (de 53.000 a 48.000), el envió de
2.500 personas de apoyo a los distribuidores, y una reducción de la deuda en un billón de yenes. A pesar de estos esfuerzos,
en el ejercicio de 1995 se emprendió otro plan de recorte de costes.
16
Ghosn, 2003
12

dirección, pero si la dirección interfiere demasiado, el CFT puede perder su interés en
conseguir el cambio. El factor clave para el éxito de estos equipos interfuncionales es,
precisamente, el llegar a un equilibrio de estas dos fuerzas
17
.

Un mes después de la llegada de Carlos, ya se habían creado nueve CFT para cubrir las
áreas de desarrollo, compras, fabricación y logística, investigación y desarrollo, ventas y
marketing, asuntos generales y administración, finanzas y costes, eliminación progresiva de
productos y piezas, gestión de la complejidad y áreas organizativas (véanse Figura 4 y
Cuadro 1).





17
Ghosn, 2001 pág. 173
13


Figura 4
Número de miembros de los CFT



*Las áreas sombreadas indican el departamento de origen de los conductores de los
CFT
** 50 miembros en total

Fuente: Nikkei BP, 2000, pág. 37.




















CFT
Planificaci
ón
Ventas
Nacional
es
Ventas
Internacional
es
Desarrollo
Tecnológi
co
Fabricaci
ón
Compra
s
Contabilida
d y
Finanzas
Nissan
Norteaméri
ca
Nissan
Europa
Empresas
filiales
Tota
l
Desarrollo de Negocio** 2 2 3 1 2 2 12
Compras 3 1 4 1 1 1 1 12
Logistica de Fabricación 2 1 6 1 10
I+D 1 9 10
Ventas y Marketing 4 1 1 2 2 10
Gestión general y
administración 1 1 1 5 1 1 10
Finanzas y costes 3 4 3 2 12
Eliminacion progresiva de
productos 2 2 5 2 1 1 13
Organización 11 1 2 1 1 4 1 1 12
Departamento
14


Cuadro 1
Objetivos de los CFT


CFT Enfoque Objetivos
Desarrollo de negocio** Crecimiento rentable, nuevas
oportunidades de producto,
identidad de marca, tiempo
empleado en el desarrollo de
los productos
Hasta el año 2002, lanzar 22
modelos nuevos, introducir un
minicoche en J apón
compras Relaciones con los proveedores
especificaciones y normas de
los productos
Reducir el número de
proveedores a la mitad, recortar
los costes en un 20% en los
próximos 3 años
Logistica de fabricación Eficiencia de fabricación,
efectividad de los costes
Cerar tres plantas de monteja en
J apón, cerrar dos plantas
motrices en J apón, mejorar la
utilización de la capacidad del
53% de 1999 hasta el 82% en
2002
I+D Capacidad de I+D Elegir una unificación global de
la organización, aumentar la
eficiencia del rendimiento de
cada proyecto en un 20%
Gestión general y
administración
Estructura publicitaria,
estructura de la distribución,
incentivos a la organización de
los distribuidores
Reducir los gastos de ventas
generales y administrativas en un
20% reducir el número de la
plantilla en 21,000 empleados
Finanzas y costes Gastos generales fijos Vender los activos secundarios,
reducir la deuda neta a la mitad
(a 5,800 millones de dólares)
reducir existencias
Eliminación progresiva
de productos y
componentes y gestión de
la complejodad
Eficiencia de fabricación,
efectividad de los costes
Reducir el número de plantas en
J apón de 7 a 4 y el número de
plataformas en J apón de 24 a 15
para 2002; reducir en un 50% la
modificación de piezas de cada
modelo
Organización Estructura organizativa,
incentivos a empleados y
paquetes retributivos
Crear una central corporativa
internacional, crear comités de
gestión regionales, aplicar un
sistema de incentivos y paquetes
retributivos en función de los
resultados

15

Fuente: Ghosn, 2002, pág. 40-41


Para garantizar el funcionamiento de los CFT, el número de miembros se limitó a diez por
equipo. Para que el equipo tuviera un conocimiento profundo de las cuestiones a tratar,
cada CFT formaba un conjunto de subequipos de unos diez miembros, como se observa en
la Figura 4. En total, unas 500 personas trabajaban en los CFT y sus subequipos. Entre el
1
o
de julio y el 18 de octubre ya se contabilizaron 2.000 propuestas presentadas por los CFT
y por otros empleados que no pertenecían a estos.

La autoridad se establecía mediante el nombramiento de dos líderes (vicepresidentes
ejecutivos) elegidos entre los miembros del comité ejecutivo. Con dos líderes, el CFT se
aseguraba una visión más amplia sobre cada tema y, además, los líderes ayudaban a la
organización a vender mejor las ideas desarrolladas por los CFT. Cada equipo contaba con
un conductor que había sido elegido por los líderes y por Carlos Ghosn. Los miembros de
los CFT firmaban un acuerdo de confidencialidad respecto a la información que manejaban,
y ningún tema podía comentarse fuera del grupo.

"También era importante que el establecimiento de los CFT no pareciera una 'búsqueda de
culpables' impuesta por la empresa. Los líderes, por tanto, permanecieron en un segundo
plano durante el proceso (...) uno (de los nueve restantes) actuaba como conductor de
equipo, asumiendo la responsabilidad de organizar el orden del día y los debates. Los
conductores eran elegidos por el comité ejecutivo, y los líderes, junto con los conductores,
elegían al resto de los componentes, que solían ser directores con experiencia en primera
línea... Yo me implique personalmente en la selección... para conocer de cerca a la próxima
generación...
18
".

El objetivo común de los CFT era la elaboración de un plan dirigido al desarrollo de
negocios, al aumento de la rentabilidad y a la reducción de costes. Los equipos no tenían
que adoptar medida alguna, su función era presentar Una propuesta al comité ejecutivo para
que éste la estudiara y tomara una decisión.

A raíz de una propuesta de los CFT, la empresa elaboró el plan de recuperación de Nissan
(NRP), que abarcaba desde el ejercicio financiero de 2000 hasta el de 2002, y que se hizo
público dos días antes de la inauguración del Salón del Automóvil de Tokio de 1999. En el
se especificaban los objetivos siguientes:

Compromisos

1. Generar beneficios para el 31 de marzo de 2001.
2. Alcanzar el 4,5% de margen de explotación sobre ventas para el 31 de marzo de
marzo.
3. Reducir la deuda neta de 1.400.000 a 700.000 millones de yenes.



18
Ghosn, 2002 pág. 42
16




Principales medidas de la reorganización

1. Reducir la plantilla de 148.000 a 127.000 empleados (140/0) para el 31 de marzo
de 2003.
2. Reducir la capacidad de producción en un 30% mediante el cierre de tres plantas
de montaje y dos plantas motrices, y reducir el número de plataformas de 24 a 15
para el 31 de marzo de 2002.
3. Reducir los costes de compras en un 20% y los proveedores de 1.145 a 600 para el
31 de marzo de 2002.
4. Vender las participaciones en filiales y activos secundarios.
5. Aumentar la inversión anual de 210.000 a 310.000 millones de yenes.
Carlos Ghosn condicionó su cargo de COO al éxito del NRP. Prometió que tanto el como
su equipo de gestión dimitirían si Nissan no dejaba de tener pérdidas en el ejercicio fiscal
de 2000
19
.

Era consciente de que eliminar el exceso de capacidad supondría un sacrificio para aquellos
empleados que se quedaran sin su puesto de trabajo y fueran enviados a otros lugares. Y es
que, aunque las plantas de Nissan, como la de Sunderland, en Reino Unido, solían ser muy
productivas e incluso servían de referencia para empresas rivales, esa gran productividad no
implicaba necesariamente una buena eficiencia de costes ni operativa, ya que los costes
fijos de la estructura de fabricación de la empresa eran del 50%. En J apón, durante el
ejercicio financiero de 1999, la utilización total de la capacidad fue sólo del 50%. Era
evidente que Nissan necesitaba urgentemente una drástica reducción de su capacidad para
sobrevivir
20
.

Aparte de reducir costes, el NRP había establecido el lanzamiento de 22 modelos nuevos
para 2002. Las gamas Bluebird, X-Trail, Primera, Cima, Caravan, Skyline y Stagea
introducirían innovaciones en sus próximos modelos.

El camino por recorrer

Al día siguiente del anuncio del NRP, Nissan se reunió con sus proveedores en un hotel de
Tokio. Allí se reveló el dato de que el 60% del coste de las ventas de Nissan correspondía a
la compra de material y componentes. En este sentido, el plan de recuperación establecía un
recorte de los costes de un billón de yenes hasta el final del ejercicio de 2002, de los cuales
el 60% correspondería a compras de material (el 28% a gastos de ventas y administrativos;
el 10% a fabricación y el 2% a otros gastos).

Los proveedores de componentes eran un pilar de los fabricantes de automóviles japoneses,
y muchos pensaban que Nissan había podido lanzar tantos modelos nuevos gracias a su

19
Gold et al, 2001
20
Según Nikkei BP 200, la capacidad de producción de Nissan en ese momento, realizando dos turnos de trabajo, era de 2,4 millones de
vehículos al año. Comparada con esa cifra, la previsión de producción para el ejercicio de 1999 de 1,28 millones representaba una
utilización de solo el 50%.
17

colaboración técnica. Yoichiro Kaizaki, presidente de Bridgestone, manifestó por primera
vez sus dudas sobre la viabilidad de reducir el número de proveedores
21
. Nissan puso en
marcha una iniciativa denominada "'Calidad 3.3.3", que pretendía mejorar el atractivo y la
calidad de sus productos y las ventas y servicios de la empresa.

Muy a menudo, el alto coste de las compras se debía a un exceso de especificaciones, ya
que Nissan solía ser innecesariamente exigente con los requisitos que pedía a sus
proveedores. Para abordar esta cuestión, Ghosn nombró un equipo de 300 miembros
independientes del departamento de compras que se encargaría de revisar las
especificaciones de los componentes.

La empresa volvió a apartarse del protocolo comercial japonés rompiendo con la tradición
de comprar el acero, de forma más o menos repartida, a los cinco altos hornos japoneses:
Nippon Steel, Kawasaki Steel y NKK, un 25% a cada una, y el 25% restante repartido entre
Sumitomo Metal y Kobe Steel. Ahora Nissan iba a comprar el 60% del acero a Nippon
Steel, el 30% a Kawasaki Steel, y el 10% a NKK. Las dos últimas podían ofrecer mejores
precios gracias a las economías de escala. Este nuevo reparto marco claramente una ruptura
con la tradición de trabajar con compañías del "keiretsu", ya que la empresa NKK, que al
igual que Nissan pertenecía a Fuji Bank (grupo Fuyo), no recibió un trato privilegiado.

Kansei, un proveedor de dispositivos electrónicos de control, tacómetros, paneles
instrumentales, etc., decidió aceptar la realidad y hacer todo lo posible por satisfacer las
necesidades de Nissan, ya que sus ventas a esta empresa constituían el 80% de sus ingresos
totales. Los ejecutivos e ingenieros de ambas compañías pasaron varios días en hoteles
negociando la manera de recortar los costes. Kansei se fusionó con Calsonic, un proveedor
de sistemas de aire acondicionado y radiadores, e incluso explotó en su beneficio la
relación entre Nissan y Renault y envió a sus representantes a París con el fin de vender sus
componentes aprovechando las economías de escala
22
.

El acuerdo con la empresa francesa aportó un elemento esencial a la gestión de Nissan: los
recursos humanos. El sistema de gestión de personal japonés, con empleados que pasaban
toda su vida en la empresa, promocionaba a los directivos que sobresalían en la aplicación
de la estrategia, pero anulaba la creatividad de los inconformistas. En un entorno tan
cambiante, lo más importante era precisamente una visión empresarial basada en la
creatividad, pero en este sentido el sistema japonés se había quedado totalmente
anquilosado. La llegada Carlos Ghosn fue muy bien acogida por el consejero delegado de
Nissan, Yoshikazu Hanawa. Y es que, a diferencia de lo que sucedía en las empresas
japonesas, en las que no se formaba al personal en gestión general
23
, Carlos, desde el inicio
de su carrera profesional, se había formado adecuadamente como responsable de Michelin
Brasil y Michelin Estados Unidos, y como número dos de Renault en entornos realmente
internacionales.


21
Nikkei BP, 2000
22
Ibídem.
23
Ibídem e Ito, 2001.
18

Nissan y Renault establecieron el Comité de Alianza Global (GAC), en el que participaban
miembros de las dos compañías y en el que se debatían las estrategias a medio y largo plazo
y se compartían los sistemas de compras y de información.
El 30 de octubre de 2001, ambas empresas decidieron establecer una participación cruzada
de sus acciones
24
. En virtud del acuerdo inicial, Renault aumentaría su participación en
Nissan del 36,8 hasta el 44,4%, mientras que la japonesa adquiriría un 15% de Renault
suscribiendo acciones de nueva emisión por un valor de 150.000 millones de yenes.
Renault ejercería sus derechos de suscripción de acciones por 216.000 millones de yenes.
Aunque, en apariencia, esto iba a suponer para Renault una salida de caja de 70.000
millones de yenes, teniendo en cuenta que el precio de ejercicio de las acciones suscritas se
había fijado en 400 yenes y que el precio de las acciones era en ese momento de 550, lo
cierto es que la transacción le iba a reportar a Renault unos 82.000 millones de beneficio.
Por otra parte, la participación que Nissan iba a adquirir en Renault no le daría derecho a
voto
25
. La creación de Renault-Nissan BV se anunció el 30 de octubre de 2001.

En la revista Fortune se citaba la preocupación de un analista Financiero: "Nissan no puede
depender eternamente de la reestructuración y está claro que no puede permitirse fracasar
con este modelo". En 2001, la cuota de mercado de la empresa en J apón era sólo del 18%.
El March, el primer automóvil de Nissan que compartió plataforma con Renault, se lanzó el
5 de marzo de 2002. El objetivo de ventas inicial era de 8.000 unidades, pero a finales de
abril ya se había recibido 55.000 pedidos. En el Cuadro 2 se resume el plan de lanzamiento
de nuevos modelos.

Cuadro 2
Plan de lanzamiento de nuevos modelos a partir de 2002

Europa J apón Estado Unidos
Moco Z-Car
Primera Elgrand Murano
LCV Z-Car FX45
LCV Cube Maxima
Sedan G35 Coupé
Coupé M45

Fuente: Previsión de resultados del ejercicio económico 2001 de Nissan: plan de
recuperación de Nissan y presentación del plan Nissan 180.

En el ejercicio económico de 2001, Nissan registró unos beneficios de explotación
consolidados de 489.200 millones de yenes, que suponían un aumento del 68% sobre el
resultado del año anterior, y una ventas netas consolidadas de 6.196.200 millones de yenes,

24
Según la memoria anual de Renault de 2002, el 1 ° de marzo de 2002 Renault aumentó su participación en Nissan del 36,8 al 44,4%.
Nissan Finance Co., Ltd., una filial propiedad de Nissan, adquirió un 15% del capital de Renault mediante aumentos de capital realizados
el 29 de marzo y el 28 de mayo de 2002. Nissan Finance no puede ejercer los derechos de voto vinculados a estas acciones. El gobierno
francés redujo su participación en Renault hasta el 25,9%. Además, cada empresa reforzó su presencia en el consejo de administración de
la otra. El número de directivos de Renault en la dirección de Nissan pasó de cuatro a nueve. Por su parte, Nissan nombró a otro de sus
ejecutivos para el consejo de administración de Renault, con lo que la empresa japonesa pasó a tener dos miembros de los diecisiete que
formaban dicho consejo.
25
Nikkei Business, 2001
19

un 1,8% más que en el ejercicio de 2000
26
. Sin embargo, el total de vehículos de pasajeros
y vehículos comerciales ligeros vendidos durante el ejercicio de 2001 fue de 2.597.000,
mientras que el año anterior se habían vendido 2.633.000.

En la presentación del estado financiero de 2001, el comité ejecutivo de Nissan anunció que
se habían cumplido los tres compromisos establecidos en el plan de recuperación un año
entero antes de lo previsto
27
.

Cuadro 3
Cifras clave de Nissan desde 1999

Año fiscal (finalizado en marzo) 1999 2000 2001
Margen de explotación (porcentaje) 1,4 4,8 7,9
Deuda neta (en miles de millones de yenes) 1.349 953 432
Beneficios netos (en miles de millones de yenes) 684 331 372
Fuente: Memoria anual de 2002 de Renault.

Nissan atribuía sus resultados a diversos factores, entre otros:
• El drástico recorte de los costes de compras.
• La reducción de la capacidad y la mejora de la productividad, lo que
supone un significativo aumento de la eficiencia de la fabricación.
• La renovación total del sistema de ventas nacionales, quo reduce los costes
de ventas y administrativos y aumenta la eficiencia.
• La reducción del número de empleados en todo el mundo de acuerdo con
las necesidades.
• La venta de activos secundarios,
• La mejora de la eficiencia de la I+D.
• La nueva línea de modelos, que ha aumentado la cuota de la empresa en el mercado
global.

A principios de 2002, el plan de recuperación fue sustituido por el plan 180, enfocado al
crecimiento, la rentabilidad y la reducción de la deuda. El "1" significaba que las ventas
aumentarían en un millón de vehículos en el ejercicio de 2004 con respecto a las de 2001;
el "8" significaba que la rentabilidad sobre ventas sería del 8% en 2004, y el "0", que a
finales de ese mismo año se llegaría a la deuda cero.

Las acciones para conseguir estos objetivos eran las siguientes:
• Aumentar la generación de ingresos. Reducir costes.
• Mejorar la calidad y aumentar la rapidez.
• Aprovechar al máximo la alianza con Renault.

Según este plan, la empresa aumentaría la frecuencia de lanzamientos de nuevos vehículos.
Durante el plan anterior salieron al mercado nueve modelos nuevos, mientras que, sólo en
el ejercicio de 2002, se iban a comercializar a escala mundial doce productos totalmente

26
Comunicado de prensa de Nissan del 20 de mayo de 2002
27
Memoria anual de Renault de 2002
20

nuevos, y durante todo el período de vigencia del plan Nissan 180 se iban a poner a la venta
un mínimo de 28 modelos nuevos
28
.
En la 104 junta general ordinaria de accionistas celebrada el 19 de junio de 2003, Carlos
Ghosn, presidente y consejero delegado, presentó un informe sobre los logros del ejercicio
2002, que había acabado en marzo
29
.

El primer año del plan 180, la empresa cumplió dos de los tres compromisos establecidos:
llegar al 8% de margen de explotación y cancelar totalmente la deuda neta.

• -El beneficio de explotación con aumentó un 50,7% desde el ejercicio de 2001,
llegando a la cifra récord de 737.200 millones de yenes. El margen de beneficios de
explotación fue del 10,8%.
• La deuda neta se canceló totalmente y se cerró el ejercicio de 2002 con una caja
positiva de 8.600 millones de yenes.
• Nissan vendió 2.771.000 vehículos en todo el mundo, un aumento del 6,7%
respecto a las ventas del ejercicio 2001. Con doce modelos totalmente nuevos, las
ventas de la empresa en J apón fueron de 816.000 unidades, lo que representaba un
aumento del 14,3%. La cuota de mercado ascendió al 19%, un 1,1 % más que en
2001.

Anexo 1
Industria global del automóvil

Grant (1999) resume las tendencias de la industria de automoción del modo siguiente:

1. Convergencia tecnológica y de diseño: los vehículos son más parecidos. La tracción
delantera y los sistemas de frenos de disco antibloqueo, suspensión y dirección
están más estandarizados. Las formas de la carrocería cada vez son más similares.
2. La segmentación del mercado en los diferentes países es más parecida: 1)
vehículos de lujo; 2) utilitarios y deportivos; 3) furgonetas; 4) sedan es familiares
medianos, y 5) subcompactos, etc. El tamaño relativo de los segmentos es
diferente en cada país.
3. Los fabricantes más importantes han adoptado el sistema de fabricación ajustada
de Toyota. El aumento de la flexibilidad reduce los niveles mínimos de eficiencia y,
como resultado, el volumen medio de la planta es de 150.000 a 300.000 unidades al
año.
4. El aumento del coste de desarrollo de nuevos productos hace que los
fabricantes más pequeños dejen de ser competitivos, lo que demuestra que el
desarrollo de nuevos productos es un factor clave para diferenciar la capacidad de
las empresas.
5. El desarrollo y suministro de subconjuntos sofisticados (transmisiones,
sistemas de frenado y equipos eléctricos y electrónicos) aumenta el poder de
negociación de los fabricantes de componentes.

28
Ibídem.
29
Comunicado de prensa de Nissan en 2003.
21

6. La reducción de costes derivada del aumento de la competencia es un factor clave
para conseguir resultados satisfactorios. Se impone el "outsourcing", la
planificación "just in time", la automatización, las localizaciones baratas, etc.
7. Exceso global de capacidad: en 1998, la utilización de la capacidad en Estados
Unidos y Europa occidental rondaba el 70%, mientras que en Asia era del 60%.
8. Internacionalización: mediante el comercio y la inversión directa extranjera, el
mercado global del automóvil está dominado por los grandes fabricantes
norteamericanos, japoneses y europeos.


Anexo 2
Estado financiero consolidado de Nissan


Millones de yenes (133=1 dólar a 31 de marzo de 2002)
Activo 2003 2002 2001 2000 1999 1998
Activo Corriente
Caja y equivalentes de caja 194.164 269.817 279.653 288.536 490.708 695.262
Inversiones a corto plazo 704 36 666 4.392 253.017 275.163
Cuentas por cobrar menos deducción
por cuentas de cobro dudoso 2.602.876 2.328.383 2.179.854 1.724.569 1.163.724 979.695
Existencias 542.792 543.608 534.051 559.088 547.351 607.258
Otro activo corriente 426.427 558.213 523.031 463.358 369.763 448.049
Total activo corriente 3.766.963 3.700.057 3.517.255 3.039.943 2.824.563 3.00.430
Bienes y equipos, al coste 6.431.023 6.201.074 6.211.552 6.091.206 6.218.437 6.269.500
Menos deducción por amortización -3.227.771 -3.211.740 -3.332.394 -3.309.486 -3.370.433 -3.240.127
Bienes y equipos netos: 3.203.252 2.989.334 2.879.158 2.781.720 2.848.004 3.029.373
Inversiones y otro activo
Valores de inversión
Filiales no consolidadas 339.703 236.404 117.969 138.048 188.388 309.599
Otros 20.641 30.642 281.144 174.848 30.426 20.258
Otro activo corriente 529.297 392.746 419.479 316.684 184.277 241.671
Total de inversiones y otro activo 889.641 659.792 818.592 629.58 503.091 571.528
Ajustes por conversión de divisa 365.526 311.23
Total activo 7.859.856 7.346.183 7.212.005 6.451.243 6.175.658 6.606.331

Fuente: Informes anuales.












22




Anexo 2 (continuación)

Pasivos y recursos propios 2003 2002 2001 200 1999 1998
Pasivo exigible a corto plazo
Creditos a corto plazo y porción circulante 1.411.262 1.315.222 1.421.804 1.429.516 1.316.560 2.025.262
Pagares y cuentas por pagar 1.126.277 1.047.364 990.273 948.567 995.785 1.078.977
Impuestos sobre la renta acomulados 139.558 36.907 46.706 54.884 30.497 10.479
Otro pasivo circulante 425.384 522.325 546.232 677.809 638.104 704.225
Total pasivo circulante 3.102.481 2.921.818 3.008.015 3.110.806 2.980.946 3.818.943
Pasivo a largo plazo
Deuda a largo plazo 1.694.793 1.603.246 1.604.955 1.402.547 1.655.610 1.591.596
Pensiones de jubilación devengadas 442.266 433.266 400.342 400.713 127.281 75.905
Costes de las pensiones a largo plazo 222.981
Acomulación por pérdidas
por reestructuración de la empresa 49.591 74.531 164.59
Acomulación para costes de garantías 107.047 154.582 160.938 154.557 152.342
Otro pasivo a largo plazo 385.49 339.516 293.053 270.973 248.044 154.645
Total pasivo a largo plazo 2.629.596 2.530.610 2.508.879 2.303.321 2.570.892 1.822.146
Intereses minoritarios en filiales consolidadas 103.785 88.451 77.289 79.177 59.99 21.877
Recursos propios
Acciones ordinarias 605.814 605.814 604.556 498.606 496.605 203.755
Incremento de capital 804.47 804.47 803.212 690.262 690.262 397.412
Beneficios retenidos 1.286.299 878.655 430.751 87.626 237.301 653.433
Millones de yenes


Fuente: Informes anuales


Anexo 3
Estado Financiero consolidado de Renault


Millones de euros

Activo 2003 2002 2001 2000

1.394 905 303 325
Activo inmaterial 10.392 10.262 10.222 11.001
Bienes y equipos 8.933 7.966 6.985 5.540
Inversiones en empresas 7.219 6.348 5.287 5.156
Nissan 1.554 1.442 1.469

Volvo 160 176 229 384
Otras 396 418 607 1.110
Otras inversiones y activo financiero 1.328 1.378 1.668 1.669
Impuestos diferidos 4.872 4.780 4.832 5.996
Existencias 19.614 17.872 16.845 15.513
Cuentas por cobrar por financiación de 2.096 2.067 2.465 3.799
Cuentas por cobrar de Volvo 2.136 2.043 1.985 2.725
Otras cuentas por cobrar 2.854 2.183 2.082 2.485
Prestamos y valores negociables 4.276 3.354 : 2.135 1.812
Caja y equivalentes de caja 58.291 53.228 50.129 51.975
23


Fuente: Informes anuales.

Anexo 3 (continuación)

Pasivo y recursos propios 2003 2002 2001 2000
Capital social 1.086 1.086 923 914
Primas de emisión de acciones 3.453 3.453 2.420 2.367
Reservas 7.638 6.026 5.607 4.740
Ajustes por conversión de divisa -1.066 6.026 50 551
Ingresos netos 2.480 6.026 1.051 1.080
Recursos propios 13.591 11.828 10.051 9.652
Intereses minoritarios 395 377 385 639
Impuestos diferidos 885 730 695 544
Pensiones y otras prestaciones 861 772 731 1.328
Otras provisiones 2.255 2.317 2.024 2.502
Prestamos con intereses 27.182 24.485 23.491 23.297
Automóvil 7.069 6.749 7.451 7.785
Financiación de ventas 20.113 17.736 16.040 15.512
Cuentas por pagar 7.197 6.933 7.246 7.853
Otro pasivo 5.925 5.786 5.506 6.160
Total pasivo y patrimonio 58.291 53.228 50.129 51.975



Millones de Euros









2003 2002 2001 2000
Ventas de bienes y servicios 35.658 34.586 34.617 38.583
Ingresos por financiación de ventas 1.867 : 1.750 1.734 1.592
Ingresos 37.525 36.336 36.351 40.175
Coste de las mercancías vendidas -29.273 -28.178 -28.240 -30.214
Coste de financiación de ventas -1.155 -1.169 -1.165 -2.048
I+D -1.243 -1.143 -1.935 -2.048
Gastos de ventas, generales y admtvos. -4.452 -4.363 -4.538 -4.838
Margen de explotación 1 402. 1.483 473 2.022
Otros ingresos y gastos de explotación -168 -266 231 -319
Ingresos de explotación 1.234 1.217 704 1.703
Ingresos netos por intereses -129 -179 -109 -45
Otros ingresos y gastos de explotación 58 88 45 -24
Gastos financieros -71 -91 -64 -69
Participación en ingresos netos de Nissan 1.705 1.335 497 56
Participación en ingresos netos de Volvo 175 71 -26 0
Participación en ingresos netos de otras -20 -75 -91 33
Ingresos del grupo antes de impuestos 3.023 2.457 1.020 1.723
Impuestos corrientes y diferidos -510 -447 -67 -649
Ingresos netos del grupo 2.513 2.010 953 1.074
Intereses minoritarios -33 -54 98 6
Ingresos netos de Renault 2.480 1.956 1.051 1.080




Fuente: Informes anuales
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