You are on page 1of 29

EVALUACION DE 360 GRADOS

1. ¿Para qué sirve?

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales
usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeño del personal.
Medir las Competencias.
Diseñar Programas de Desarrollo.

La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro.

Los objetivos de realizar una evaluación de 360 grados son:
Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organización y el puesto en particular
Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto,
de la organización.
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el desarrollo de las personas.

La evaluación de 360 grados será una buena herramienta para el desarrollo de
competencias del personal, siempre que se haya diseñado con base a los
comportamientos esperados para la organización en particular. De ese modo serán los
comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.

El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni después de su lectura y
análisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la
evaluación recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar acciones concretas
para mejorar aquello que así lo requiera. Para la organización y para el individuo no
presupone ningún logro si no se acompaña de un plan de acción concreto para desarrollar
las competencias.

La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que
se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las
fuentes de error.

2. ¿Cómo se elabora?

A) Preparación

Es muy importante que este proceso se dé a conocer de manera estratégica y cuidadosa
a la organización a través de:
Explicar con claridad que el propósito de utilizar este proceso de retroalimentación de 360
grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran en la
organización.
Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no serán utilizados para
ejercer medidas disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarán en el proceso sobre el propósito, formatos a utilizar
y los roles a desempeñar.

B) Elaboración del Formato

Para este efecto se proporciona la información para crear un formato de retroalimentación
de acuerdo a las necesidades de su organización (ver apartado “3.Formato”). Si se desea
en el Internet existen varias empresas y despachos de consultoría dedicados al tema en
donde se pueden comprar dichos formatos y se tiene, en un momento dado, la facilidad
de comparar el desempeño en algunos factores con otras organizaciones similares.

I. Se requerirá formar un comité para que desarrolle el formato si es para la organización
en su totalidad o los formatos si se trata de uno o más departamentos específicos.

II. El comité identificará, a través de la información que proporcionen los evaluadores
potenciales, de 3 a 5 factores críticos de éxito. Por ejemplo, para una organización de
servicio los factores críticos pueden ser:

Enfoque al Usuario
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Desempeño
Eficiencia
Rapidez / Velocidad
Valor
Agregado
Confianza y Honestidad
Puntualidad
Compromiso y Responsabilidad

Estos factores de éxito son esenciales para que un empleado sea un miembro que
contribuya de manera eficaz en la organización o en un departamento específico.

Para cada factor de éxito se generan de 4 a 5 descripciones específicas del
comportamiento esperado.

Los factores de éxito y las descripciones del comportamiento esperado se incorporan en
el formato de calificación

C) Conduciendo las Evaluaciones

Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º seleccionaran a los evaluadores
que les darán dicha retroalimentación. Estos evaluadores deberán incluir al superior
inmediato, los compañeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos
o grupos de trabajo. Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo en mente que lo
que se requiere es información profunda y objetiva. El superior inmediato podrá sugerir
evaluadores adicionales.

Los evaluadores serán notificados de que participarán en el proceso de evaluación de
determinado empleado y se les enviará el formato vía electrónica o en papel.

Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir orientación para saber cómo se llevará
a cabo el proceso y cuál es su objetivo y así, evitar efectos Halo (todas las calificaciones
altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media).

Los evaluadores llenarán el formato de evaluación.

Los evaluadores regresarán el formato a la persona que se les indique para que tabule los
datos. Esta persona deberá ser un elemento neutral dentro de este proceso y será
seleccionada por el líder del proyecto de evaluación 360 grados.

D) Evaluación 360 grados

3. Formato

Slide 1

Determine qué factores pueden ayudarle a comenzar la implementación de esta
herramienta. ASÍ ES EL PROCESO DE LA EVALUACIÓN 360º
Slide 2

Algunos expertos recomiendan seguir los siguientes PASOS:

1. Acuerdo y clarificación: el proceso se inicia típicamente con una fase de acuerdo y
clarificación con la compañía, donde se determina el grupo de personas y el conjunto de
competencias que se van a evaluar. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º
Slide 3

Uno de los objetivos principales de este instrumento es servir de apoyo a la empresa para
el desarrollo de la estrategia del negocio. Por tal razón, es importante que las
competencias que se van a evaluar durante el proceso estén ligadas al cumplimiento de
las metas de la compañía. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º
Slide 4

Luego de clarificar las competencias claves para la organización, se realiza un taller con
los participantes en donde se explica el objeto del proceso, sus beneficios y cómo elegir a
las personas que darán la retroalimentación. Etapas generales del proceso de la
evaluación 360º
Slide 5

2. Distribución y solución de cuestionarios: el participante distribuye cuestionarios entre:
su supervisor, colegas, subordinados, clientes, y él mismo, quienes darán su opinión
acerca del nivel de desarrollo del participante, de acuerdo con cada una de las
competencias que se están evaluando. Etapas generales del proceso de la evaluación
360º
Slide 6

Esta perspectiva múltiple permite recibir información nueva que no se había podido
conocer por ningún otro medio. Además, permite contrastar lo que piensa el participante
acerca de su comportamiento y lo que ven lo demás. Etapas generales del proceso de la
evaluación 360º
Slide 7

3. Recolección y procesamiento de la información: esa información es recibida y
procesada estadísticamente para que arroje puntajes que son utilizados para la
elaboración del reporte de retroalimentación donde se incluyen los resultados de la
evaluación y sugerencias de desarrollo. Etapas generales del proceso de la evaluación
360º
Slide 8

4. Devolución de resultados: con este fin se realiza un taller de devolución, donde el
participante recibe orientación sobre la forma de interpretar su reporte y sobre la
planificación de su propio crecimiento.

ETAPAS GENERALES DEL PROCESO DE LA EVALUACIÓN 360º
Slide 9

5. Desarrollo del plan de acción: luego del análisis de los resultados se establecen
actividades que se puedan poner en práctica desde el momento mismo en que el
empleado regresa a su trabajo. Estas acciones deben ir encaminadas al desarrollo de las
habilidades del participante y su puesta en acción solo depende de él /ella y su deseo de
crecimiento personal para ser cada día mejor y más productivo. Etapas generales del
proceso de la evaluación 360º
Slide 10

1. Evaluar la disposición que hay para realizar una evaluación 360 • ¿Será apropiado
para mi organización? • ¿Es este un buen momento para realizarlo? • ¿Existe voluntad
política y apoyo? Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo
Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com
Slide 11

2. Desarrollar un plan para el éxito de la evaluación • Definir el propósito • ¿Para qué se
usarán los resultados? • ¿A quiénes se les hará la evaluación? • ¿Cuál es el criterio para
seleccionar a los evaluadores? • ¿Quién será el responsable o gerente del proyecto? •
¿Existe un cronograma de actividades y responsables? • Al finalizar la evaluación ¿quién
realizará el proceso de coaching ejecutivo? Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert
Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com
Slide 12

3. Cuando el proceso se hace con ayuda externa es importante seleccionar al suplidor
correcto de la evaluación 360º • Que tenga tecnología fiable y segura en línea. • Que
tenga excelente servicio al cliente. • Que tenga reportes de retroalimentación fácilmente
entendibles. Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo
Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com
Slide 13

4. Diseñar o adaptar una encuesta de calidad • Que los elementos de la encuesta sean
concisos, enfocados y de naturaleza comportamental. • Que la escala de evaluación esté
de acuerdo con el propósito de la encuesta. • Que incluya al final preguntas abiertas.
Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo
Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com
Slide 14

5. Seleccionar adecuadamente a los evaluadores • Juntos deben de colaborar los
participantes y el departamento de RR.HH.

6. Comunicar efectivamente a los involucrados sobre el proceso • Desarrollar
eficazmente la comunicación en cada fase de ejecución: pre-comunicación, comunicación
de lanzamiento y recordatorios. Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert,
director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com
Slide 15

7. Garantizar la confidencialidad y el anonimato • Al menos dos personas evalúan cada
rol. • Los evaluadores entregan directamente las evaluaciones al suplidor.

8. Entregar informes finales de retroalimentación impactantes • Generar los informes
finales 48 horas después del cierre. • Señalar los puntos fuertes y necesidades de
desarrollo. • Indicar las diferencias entre cómo me veo y cómo me ven. • Comparan mis
capacidades con las demás evaluaciones. • ¿Cómo puedo mejorar? Fundamentos para la
evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodes
arrollohumano.com
Slide 16

9. Garantizar que los resultados de la retroalimentación se conviertan en planes de acción
• Proporcionar ayuda para aprovechar el valor de la retroalimentación a través de un
proceso de coaching ejecutivo. • Desarrollar en los jefes de los evaluados las habilidades
necesarias para que puedan planear y guiar a sus colaboradores directos. Fundamentos
para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@gr
upodesarrollohumano.com
Slide 17

10. Posicionar la evaluación 360º como una herramienta que forma parte de un proceso
en curso • Crear una estructura de seguimiento para supervisar los avances y la
rendición de cuentas. • La retroalimentación y el proceso de desarrollo forman parte de las
actividades de trabajo periódicos de los gerentes y los participantes. Fundamentos para la
evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodes
arrollohumano.com

ETAPAS DE LA EVALUACIÓN 360 GRADOS
De la abundante teoría a la simplicidad de la práctica. Como pasa con muchas de las
tecnologías de gestión y las metodologías gerenciales modernas, el gran interrogante
frente a la implementación de le evaluación 360 grados es el de cómo asegurar la
efectividad del modelo cuando se lleva a la práctica.

Aunque no hay fórmulas matemáticas para descifrar el enigma planteado, la revisión de
algunos procedimientos relacionados con el cuestionario y la implementación misma de la
metodología pueden ser la sustancial distancia entre una experiencia de éxito y otra de
fracaso. Así lo expresaron Maria Claudia García y Mario Fonseca en el marco del
seminario taller Evaluación del desempeño 360 grados*.
De acuerdo con la gestión que se le dé al modelo en cada organización, los objetivos que
se ha trazado cada compañía pueden ser cumplidos. La evaluación 360 grados
necesariamente debe concebirse como una alternativa de valor en la construcción de
cultura de participación entre los integrantes de la empresa.
Su enfoque basado en competencias, es una aproximación hacia el interés de traducir las
acciones de los trabajadores en un punto concreto de la estrategia organizacional. Desde
esa perspectiva, las garantías de logro no dependen exclusivamente de la optimización de
herramientas y procesos asociados, sino del pleno convencimiento y la voluntad gerencial
en convertirla en una poderosa herramienta para fortalecer el talento.
También juega un papel importante el grado de identificación y motivación que los
participantes demuestren frente a la evaluación 360 grados. Serían inútiles los esfuerzos
de la organización en implementar el modelo, si las personas no encuentran valor en lo
que la práctica de este esquema puede ofrecerles.
Este es uno de los motivos principales que expone García para que se le dé el mejor uso
a la metodología. Afirma que los resultados obtenidos no deben ser utilizados como un
elemento para medir el desempeño de los evaluados y mucho menos para que se le
asocie a procesos en Recursos Humanos diferentes a la capacitación y el desarrollo del
individuo.

Afirma la consultora que la evaluación 360 grados tiene validez en el marco de la
identificación propia y externa de fortalezas y debilidades de una persona frente al
conjunto de competencias y comportamientos que la organización ha determinado como
cruciales para la gestión frente a un cargo. Representa entonces una oportunidad de
mejora y no de tacha.
El cuestionario: alma de la evaluación 360 grados
El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecución de la evaluación 360
grados. De su grado de pertinencia y representatividad de la realidad y necesidades
organizacionales depende la efectividad de los resultados que se obtienen. De tal forma,
que necesariamente debe desligarse de otros instrumentos como las pruebas de
personalidad o aptitud.

La elección del cuestionario puede tomar dos caminos: o bien la organización tiene los
recursos y la voluntad para construir una herramienta propia que interprete su estrategia
corporativa, o la opción es adquirir uno elaborado dentro del mercado.

Según Fonseca, en los casos en los que la empresa opte por comprar uno en el mercado
debe prever que cumpla con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y
estrategia organizacional. Entre las principales están:

Acceder al material completo sobre la metodología aplicada en su realización, tipo de
competencias incluidas y formatos de presentación de los resultados.

Informarse acerca métodos de actualización del cuestionario, fiabilidad de la traducción (si
viene de una versión en otro idioma), y procedimiento para su aplicación.

Verificar que las preguntas sean representativas del perfil del cargo que se quiere evaluar
y determinar si el lenguaje es comprensible para la población sobre la que se va a aplicar.

Recopilar datos sobre cómo se ha elaborado el cuestionario (cómo han elegido las
preguntas, coherencia de los comportamientos observables, número de preguntas,
redacción de los interrogantes, competencias discriminadas).

Asegurarse de que el método utilizado para recoger y tratar los datos garantiza el
anonimato de las respuestas de los observadores y la confidencialidad del informe de
evaluación.

Preguntar si hay alguna posibilidad de acceso a través de Internet o intranet, que tiene la
ventaja de reducir la manipulación y el envío de cuestionarios.




Bien sea porque en el mercado no hay herramientas disponibles que se ajusten a las
necesidades de la empresa o porque la compañía tiene el interés en desarrollar un
cuestionario propio, el desarrollo de un cuestionario particular representa un reto con
diferentes etapas y haber identificado con anterioridad las competencias estratégicas de
la organización.
Fonseca afirma que en estricto sentido, los prerrequisitos para la elaboración del
cuestionario son:
1. Desarrollo de una lista de competencias representativas. La lista servirá para construir
un perfil que resuma qué competencias individuales aplican en cada cargo que va a ser
evaluado con la metodología 360 grados y para construir el informe final de resultados.
2. Redactar las preguntas de la versión preliminar. Los consultores recomiendan que cada
frase empiece con un verbo de acción para que se refiera a una competencia en particular
y no a una opinión sobre la imagen del evaluado.
De igual forma, cada pregunta debe tener relación con sólo una competencia. Se debe
evitar el uso de conectores gramaticales (“y”, “o”) que implican la interpretación de dos
ideas. Los interrogantes deben ser puntuales y expresados en un lenguaje directo y
sencillo de fácil entendimiento.
3. Prueba piloto. Aplicar el cuestionario en grupo poblacional representativo para medir su
impacto y validez. A partir de los resultados, deben hacerse los ajustes necesarios
eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten algún tipo
de discriminación.

Elaboración de los documentos anexos. Es necesario registrar aspectos como el objetivo
de la evaluación, las instrucciones para diligenciar el cuestionario, la guía de análisis de
los resultados, entre otros.
Redactar las preguntas de una primera versión del cuestionario. Superadas las etapas
previas, la organización debe redactar el cuestionario final que va a ser aplicado.
García afirma que la evaluación 360 grados debe ser considerada como un instrumento
de observación e identificación de oportunidades de desarrollo y no debería verse como
una metodología de medición del desempeño. Para interpretar los resultados de la mejor
forma, es indispensable que los participantes, con la ayuda de un coach, diseñen un plan
de desarrollo de competencias.
Aplicando la prueba
La evaluación 360 grados es un mecanismo puro de desarrollo que tiene diferentes
interpretaciones: la más común, la planeación de la carrera profesional. Sin embargo, la
aplicación de los resultados no puede extinguirse a este sólo proceso. Si impacto puede
aplicarse al mejoramiento de los equipos de trabajo y la organización en general.
Desde la perspectiva individual. Ayuda a identificar áreas de desarrollo que contribuirán
en la carrera profesional y competencias en las que puede tener mejor nivel.
Mario Fonseca afirma que la empresa que aplica la evaluación 360 grados debe brindarle
al evaluado la posibilidad de interpretar correctamente los resultados y acceder a las
herramientas necesarias para su desarrollo.
Desde la perspectiva de equipo. La metodología se centra en la formación de
competencias necesarias para las actividades colectivas. Los participantes pueden pedir
retroalimentación de sus comportamientos a los otros integrantes del grupo, clientes
internos y externos.
Para el consultor, en esta instancia los resultados deberían ser valorados por un
facilitador externo que propicie sanas discusiones entre los integrantes del equipo. De lo
contrario, pueden verse minadas las relaciones interpersonales y en consecuencia, el
clima organizacional.
Desde la perspectiva organizacional. Su objetivo es estimular el cambio en las prácticas
de gestión y comunicación interna y la actitud de los evaluados frente a competencias
como el trabajo en equipo. Para lograr el impacto en este estadio es indispensable que se
involucre a la alta dirección. El cuestionario aplicado debe ser personalizado que
contemple habilidades cruciales en el cumplimiento de la estrategia.
El proceso de implementación
La implementación de una evaluación 360 grados responde a cuatro etapas en las que
necesariamente deben revisarse algunos factores estratégicos. Estas son:

corporativa con el proyecto, si hay consciencia en la compañía sobre la importancia del
modelo de gestión por competencias y si los empleados están preparados frente a la
cultura de la evaluación.
encuentren la importancia de la evaluación 360 grados y la transmitan con un mensaje
claro al resto de la compañía.
de la metodología y los resultados que se esperan con su aplicación.
ntes de empezar el proyecto formalmente, es indispensable que se ejecute
una prueba piloto a partir de la cual se pueden corregir las fallas del modelo e indagando
a los participantes sobre el provecho que obtuvieron de los resultados obtenidos. Eso
transmitirá confianza en el resto de la organización.
La importancia de los resultados
Los resultados de la evaluación 360 grados son una oportunidad para que los
participantes ejerzan un control sano sobre la imagen de sí mismos ante los demás a
partir de la retroalimentación.

De acuerdo con García, facilita que los empleados descubran sus comportamientos frente
a las exigencias del cargo que ocupan en los aspectos positivos y los negativos.

“Se ha observado que entre más acorde esté nuestra imagen con la que los otros
perciben somos más eficaces. De manera que tanto nuestros comportamientos como
nuestras relaciones sociales están afectados positiva y negativamente”, asevera.

La retroalimentación de terceros que interactúan con la persona evaluada en el ejercicio
de su cargo, le permiten acceder a valiosa información sobre sus competencias. Le brinda
el conocimiento para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo.

Fonseca advierte que para traducir los resultados en cambios efectivos en el
comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total de la
información y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y
claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las causas que pudieron
generar la diferencia entre su percepción y la de los demás y así, elaborar un plan de
acción que genere transformaciones importantes.

Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la
capacidad de un consultor designado por la organización o elegido por el evaluado para
afrontar la resistencia que se puede generar y poder manejarla de manera provechosa. El
360 grados aporta una visión instantánea, de la situación actual que sirve para poner en
práctica un comportamiento y adquirir nueva competencias.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la
Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:
Según Byars&Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un
proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño
como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
Harper& Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados
de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las características personales.
METODOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar
cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los
evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital
importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se
continua utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos,
con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999;
Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
•Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación,
escalas de calificación conductual, etc.).
•Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación
(método de elección forzada u obligatoria).
•Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación
o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables,
etc.).
•Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
•Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo,
contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de
evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
EVALUACION EN 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo
indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos:
supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras
aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica)
Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la
lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.
1. Objetivos:
•Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
•Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
•Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto,
de la organización.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
•Medir el Desempeño del personal.
•Medir las Competencias (conductas).
•Diseñar Programas de Desarrollo.
3. Propósito:
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño
de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y
de la eliminación de las fuentes de error.
4. Ventajas:
•El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
•La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más
importante que la cantidad).
•Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
•Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una.
•La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
5. Desventajas:
•El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
•La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
•Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
•Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
¿QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica
ETAPAS DE UNA EVALUACION
1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido.
Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
3. Quién es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quién revisará la evaluación.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si será de aplicación anual, semestral, etc.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede
incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de
puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicación.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis.
Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la
capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe
escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,
remuneración, promoción y plan de carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen
el comportamiento relacionado con el trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y
mejorar el desempeño.
La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y
los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
¿COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?
Existen varias opciones para calificar el desempeño:
1. Evaluación del supervisor inmediato:
Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en
la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.
2. Evaluación de los compañeros:
Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cual es
el mejor candidato entre los compañeros para ser promovido.
3. Comités de calificación:
Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y
tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y
valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia
y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros
niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.
4. Auto calificaciones:
La desventaja de la auto calificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor
de lo que lo haría su supervisor.
5. Evaluación por los subordinados:
Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y
determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza
para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la información,
la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos
dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos
Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada al capital
humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el
involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la alta dirección, la
cual nombra una comisión que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluación,
como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.

Lo tradicional

La tendencia
El jefe Evaluador
El jefe
El evaluado
Los clientes
Los compañeros
Pasivo y receptivo Rol del
evaluado
Activo
Definidos en los puestos de
trabajos o procedimientos
generales
Criterios
Los fijan los participantes
Período fijo
Periodicidad
El evaluado dice cuándo y bajo criterios por
monitoreo del proceso
Compensación
Propósito
Multipropósitos individuales y
organizacionales

Evaluación del desempeño basada en Gestión por Competencias
En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción,
desarrollo y reubicación de las personas. Generalmente esta práctica se divide en dos
partes:
Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado)
Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización
(futura)
Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los
estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para
realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el
análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos
parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y
cuantificable. Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las
personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas
especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión
por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de
manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los
puntos fuertes y débiles de cada persona.
En los procesos tradicionales únicamente el superior inmediato realizaba la evaluación de
cada uno de sus subordinados, que alguna veces se veía influida, tanto positiva como
negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenía relación directa con su
desempeño en el puesto de trabajo.
Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo
que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de las competencias, este
método consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las
personas relacionadas con el evaluado, internas o externas.
Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las
competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los
superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga
relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las competencias
necesarias en esa tarea.
La entrevista de Evaluación
La entrevista de evaluación es un diálogo entre el superior directo y sus colaboradores
sobre aspectos de su actuación y resultados obtenidos durante un periodo de tiempo
determinado. Su objetivo básico y más importante, es conseguir mejorar el rendimiento y
el desarrollo de sus colaboradores, se deberá:
Ofrecer una síntesis contrastada
Mostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual que el de las
carencias, con respecto a los resultados esperados; y todo ello de manera sintética. De
este modo, en primer lugar a partir de un análisis de los elementos significativos
(resultados parciales en conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una síntesis que
ponga de manifiesto los puntos fuertes y débiles y su peso relativo.
Conceda toda su importancia a lo que se ha conseguido
Encontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y hablarlo, realmente, con el
colaborador, incitarle a hablar de ello y dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no basta con
que se exprese usted mismo, aunque esto sea indispensable. También tiene que hacer
que se exprese su colaborador, escucharle y dialogar con él al respecto.
Haga preguntas como:
¿Qué obstáculos, qué dificultades ha encontrado?
¿Cómo ha conseguido superarlas?
¿Qué necesitaría para hacerlo mejor?
Haga preguntas auténticas, no meras apariencias; interésese realmente por las
respuestas. Y déjese sorprender
LO QUE HA IDO BIEN: HECHOS Y SOLUCIONES
Lo negativo, lo que debe ser rectificado o añadido, hay que definirlo únicamente con
hechos, sin recurrir a la moral o a interpretaciones psicológicas sobre la persona
evaluada.
DIALOGAR, ESCUCHAR Y RESPONDER CON PRECISIÓN
La entrevista de evaluación es una reunión, por tanto debe ser un diálogo. El Directivo, el
Mando intermedio es sin duda quien formula sus evaluaciones, saca las conclusiones,
toma o valida las decisiones de actuación. Pero también es fundamental que la persona
cuyos resultados están siendo evaluados, pueda expresarse y recibir las respuestas
pertinentes. No se trata solamente de
<<intercambiar>>> con él / ella, sino de ayudarle a profundizar su reflexión.
Por lo general no tendemos a hacer suficientes preguntas, cuando en realidad las buenas
preguntas ayudan a progresar y a descubrir.
Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra equilibrado entre
responsable y colaborador. ESCUCHAR,
RESPONDER, es tratar todas las cosas importantes que se dicen, especialmente las
dudas, las dificultades o los bloqueos, para hacerlos desaparecer.
CONCLUIR CON PLANES DE ACCIÓN
La entrevista de evaluación, debe aportar el máximo de respuestas a estas preguntas:
¿Qué es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos enseñan?
¿Qué podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras?
La entrevista no concluye, con la valoración atribuida (aunque obviamente ésta es
importante para la persona evaluada) sino con las decisiones que inspira para el periodo
que viene.
PLANES DE SUCESION
Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha denominado
Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es
preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar
algunos cargos, este procedimiento es más frecuente en líneas de media y alta
responsabilidad organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este
proceso en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello)
las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal
con desempeños laborales de alto rendimiento.
PLAN DE SUCESIÓN EN CASO DE AUSENCIA TEMPORAL, NO PLANIFICADA - A
LARGO PLAZO
a. Definición
• La ausencia a largo plazo es de 90 días o más.
b. Procedimientos
• Los procedimientos y condiciones a seguir será el mismo que el de un temporal de corto
ausencia a largo plazo con la siguiente adición: o El Comité Ejecutivo deberá dar cuenta
inmediata, en consulta con el Director Ejecutivo interino, para llenar temporalmente la
posición de la gestión de la izquierda vacante por las responsabilidades prioritarias
Director Ejecutivo Interino, o la reasignación de donde se necesita ayuda de otros
miembros del personal. Esto es en reconocimiento de que, por un plazo de 90 días o más,
puede que no sea razonable esperar que el director en funciones para llevar a los deberes
de ambas posiciones. o El Presidente de la Junta y el Comité Ejecutivo son responsables
de recoger las aportaciones de personal y revisar el desempeño del Director Ejecutivo
interino de acuerdo con de la organización política de evaluación del rendimiento. Una
revisión deberá estar terminada entre 30 y 45 días.
 To provide effective employee training and development Proporcionar una formación
eficaz de los empleados y el desarrollo
 To serve as a basis for performance expectations Para servir como base para las
expectativas de desempeño
EVEV EVALUADORES DE DESEMPEÑO
The immediate supervisor or the employee can complete the job description, depending
on which person is more familiar with the position. El supervisor inmediato o el empleado
puede completar la descripción del trabajo, dependiendo de la persona que está más
familiarizado con la posición. If the incumbent is new to the job or the position is new, the
Manager may wish to complete the job description. Si el titular es nuevo en el trabajo o la
posición es nueva, el Administrador puede desear para completar la descripción del
trabajo. If the employee completes it, the Manager needs to validate it. Si el empleado que
se complete, el Gerente tiene que validarlo. Managers have authority to determine the
actual duties and responsibilities of the position. Los gerentes tienen la autoridad para
determinar los derechos y responsabilidades reales de la posición.
Cuando la plantilla de descripción de trabajo es completa, revisión y hágase estas
preguntas:
 Es lógicamente organizado para describir todos los deberes y responsabilidades?
 ¿Evita el uso de términos vagos? ¿Es claro y actual?
 ¿Es específico en la explicación de lo que se hace y por qué? Son buenos ejemplos
utilizados para ilustrar temas complejos y abstractos?
 ¿Es conciso? Son deberes principales abordados, en lugar de dar una lista detallada de
tareas?
 ¿Incluye sólo el material que describe la posición? Son referencias personales al titular
evitado?
 Son tareas esenciales (según lo determinado por la ADA) indica?
 ¿La descripción proporciona una valiosa introducción a un nuevo empleado en el puesto.
LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL El Potencial Individual es el nivel de
trabajo más alto que un individuo está en condiciones de realizar satisfactoriamente en el
momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y
habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas.
El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas propios
de los puestos de trabajo.

El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de un
individuo en un puesto dado.

Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias
requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.
Un individuo cuyo ppotencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no
podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y
sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto
tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.

EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL
1. Construcción de una escala de Referencia- Determinación del nivel de trabajo de
puestos de referencia en todas las funciones, unidades y países comprendidos por el
sistema
- Asignación de los puestos a una escala objetiva de referencia
2. Evaluación de la Capacidad Potencial Actual
- Capacitación gerencial para la evaluación del potencial
- Evaluaciones del gerente indirecto
- Evaluaciones del gerente directo
- Análisis de discrepancias
- Reunión de ajuste
- Registro del potencial final
3. Análisis de la información
- Fuerzas y debilidades de la dotación actual en relación con las necesidades de
estructura
- Definición de cuadros de reemplazo
- Detección de altos potenciales
- Formulación de planes de desarrollo individual.
- Proyección futura de la reserva de talento actual en relación con necesidades previstas
- Determinación de necesidades de incorporación para desarrollo

• Resultados de las pruebas o tests empleadas durante el proceso de selección: Ya
que proporcionarán información valiosa sobre las aptitudes y actitudes de los
trabajadores. Esta información indicará el potencial de los trabajadores para adquirir
competencias determinadas.
• Evaluaciones de competencias: Además de los resultados obtenidos en las
pruebas o tests, será preciso conocer el nivel de desarrollo que presentan las
competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto de trabajo. Para ello
utilizaremos varias técnicas.
• Evaluaciones del rendimiento: Pues resulta una información valiosa a la hora de
promocionar y pensar en el desarrollo de las carreras profesionales o ascensos. Así
mismo, permiten obtener información sobre las competencias que poseen o de las que
carecen los trabajadores.
• Estimaciones del potencial: Que regularmente las llevan a cabo los superiores
directos sobre los trabajadores, basándose en los perfiles de exigencias de los puestos de
trabajo.
Evaluación del potencial: Ya en la práctica, se llevan a cabo mediante diversas técnicas,
siendo la más utilizada la de los Centros de Evaluación (Assesment Center), donde se
realizan simulaciones de situaciones próximas a la realidad de responsabilidades futuras
ELCAPITAL HUMANO
El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el
recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la
productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos
en el mercado para obtener una utilidad.
La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que
son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el
capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial.
La relación laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del trabajo de
los obreros en la producción.
Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en
el trabajo que desempeñan sus trabajadores y así saber elegir el curso de acción que más
le convenga a la empresa.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en
muchas áreas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.
FORMACION Y DESARROLLO
Preocupación constante de las organizaciones y de las áreas de gestión humana ha sido
la contribución de las áreas de capacitación al logro de los objetivos del negocio, ya que
tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su función es planear y ejecutar
programas de capacitación, muchas veces desconociendo si existe o no potencial
susceptible de desarrollar o su relación con los planes estratégicos del negocio.
Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artículo, si comparamos los
perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores, surgirán las
necesidades de formación y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas
de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto
individuales como del negocio (presente y futuro) de tal manera que su objetivo sea
desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores
de valor en toda la cadena productiva.
Un cambio significativo que esta metodología permite en la práctica es que los programas
de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser diseñados según
las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas) es decir, están orientados a
desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.
PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO
Pasos Hacia La Capacitación Y El Desarrollo
Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la
organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas
y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia
variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción
hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un
desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el
desarrollo y el bienestar. A fin de tener programas de capacitación eficaces, se
recomienda un enfoque sistemático. Éste consiste en 4 partes:
1. Detectar las necesidades de capacitación
Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de capacitación
contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación
inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis;
estos son:
Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para
determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación.
Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la Compañía, así como
los resultados de la planeación en recursos humanos.
Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal
que va a incorporarse en las capacitaciones.
Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la
persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? Y
¿qué clase de capacitación se necesita?. En este análisis se debe comparar el
desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante
aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta.
En la fase de detección de las necesidades de capacitación se presentan elementos a
considerar que facilitan la clasificación de dichas capacitaciones según:
TIEMPO: a corto plazo (menos de un año) y a largo plazo.
ÁMBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y específicas.
SITUACIÓN LABORAL: para formación inicial (costumbres y procedimientos),
manutención y desarrollo, complementación (reubicación o reemplazo) y especialización
(promoción o ascensos).
El detectar las necesidades de capacitación del Recurso Humano tiene entre otras las
siguientes ventajas:
Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a prioridades y
utilizando los recursos de manera eficiente.
Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad
posterior a la capacitación.
Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas.
Conocer los contenidos que se necesita capacitar.
Establecer las directrices de los planes y programas.
Optimizar el uso de recursos.
Focalizar el objeto de intervención.
2. Identificación de recursos
Los Recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin
los mismos no puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades
detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos:
1. Financieros: mediante la designación presupuestaria que establece la empresa como
parte de sus costos de funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente a un
porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen
dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la empresa.
2. Humanos: la función de capacitación es una función de línea y de staff.
3. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, públicos o privados, que
realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.
4. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.
3. Integración de un plan de capacitación
La Planeación de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atención
en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer
énfasis en:
Establecer y reconocer requerimientos futuros.
Asegurar el suministro de participantes calificados.
El desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.
La planeación formal asegura o permite a la empresa contar con el número correcto de
empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo
preciso, haciendo aquello para lo cual son más útiles.
Hoy día se requiere de la preparación de personas con capacidad de realizar una
sucesión organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organización. Un plan
de capacitación debe contemplar entre otras cosas:
Plan de Reemplazos: esta es la actividad más común de la planeación de los
Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promoción y la
transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir.
Aquí se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral.
La utilización mayor de la planificación de reemplazos es en posiciones administrativas o
de alta capacitación.
Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes
objetivos:
o Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la
organización.
o Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.
Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen
habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a los
objetivos organizacionales; permite soportar altos valores de cambio organizacional, las
presiones y el estrés ocasionados por el trabajo.
Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios
tecnológicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las
necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los
empleados.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseño de una
Planeación de la Capacitación son:
Selección de las actividades de capacitación.
Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación, integración,
complementación o de especialización.
Definir la población objetivo, características de los participantes, conformación de
grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.
Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores).
Selección de instructores.
Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias.
Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de capacitación,
rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo
junto a un experto, etc.
4. Ejecución de programas de capacitación
Las empresas deben tomar en consideración varios lineamientos para la implementación
de Programas de Capacitación en su organización.
Una vez se tenga la Planeación de la Capacitación puede procederse al Diseño de
Programas de Capacitación el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y
específicos, contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor,
bibliografía, recursos, costo y evaluación. A continuación analizaremos brevemente
algunos elementos que están considerados en el diseño del Programa de Capacitación
. Evaluación, control y seguimiento de la capacitación
La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio
de un Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso
sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación.
No es solo una actividad más de capacitación, sino una fase importante del ciclo de la
capacitación.
Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en sí mismo. Debe ser parte de la sesión
del plan de capacitación y se le debe destinar un tiempo adecuado. Los datos que se
obtienen son útiles para la toma de decisiones
Un adecuado Programa de Capacitación contempla una evaluación del desempeño, un
control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.
La Evaluación permite la medición científica de los fundamentos, aplicación, efectos a
corto y a largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de los "Programas de
Capacitación".
PLAN DE CARRERA
Carrera: Sucesión organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y
van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la empresa.
Índices de sucesión = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Número de puestos a
ser reemplazados
Objetivo: Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de
carrera
La Organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente
oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro
profesional en el marco de la cultura de empresa.
Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su
empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos.
Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:
1. Los efectos que la formación debe generar en el interesado: qué habilidades de gestión
o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto
formativo individual; por ejemplo: desempeño mejorado de la atención a los clientes,
mejoría en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinación de un equipo
autónomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociación,
deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneración, condiciones de trabajo,
disponibilidad a la movilidad, etc.
2. Los objetivos operativos de formación: qué objetivos debe alcanzar el interesado al
finalizar el proyecto formativo. «Saber, saber hacer, querer hacer»: conocimientos,
aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera más operativa
posible.
3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin
establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluación continua del
proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas.
4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser
múltiples: participación en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redacción
de documentos e informes, actividades a desempeñar en tiempos de trabajo y en tiempos
de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su
desarrollo.
5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y
condiciones de formación: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en
correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formación,
facilidades para buscar formación fuera de la empresa, habilitación de contactos con otras
empresas para conocer las mejores prácticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo y
tutoría por parte de los superiores jerárquicos afectados, etc.
6. La evaluación. Es uno de los principales términos del convenio entre el profesional y la
empresa: establecer los sistemas de evaluación del avance del plan de formación,
tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisición de los
conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa.
7. La Formación Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio
de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las
nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar
el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o
posibilidades de formación, etc. La rigidez de un plan no es un buen método para
conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas
de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el
concepto más amplio de la gestión de las competencias y la gestión del conocimiento en
la Organización. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que
contiene:
a) Su perfil biográfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad,
previsión de fin de la vida laboral, vínculos familiares, etc.
b) Su formación, en las diversas etapas: formación inicial, títulos o diplomas obtenidos,
formación continuada, etc.
c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos
ocupados, responsabilidades asumidas, sucesión de las actividades en el tiempo.
d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos
a mejorar, habilidades y técnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc.
e) El perfil de la personalidad definido a través de pruebas psicológicas, entrevistas de
desarrollo y evaluación de potencial, ejercicios de autoevaluación, informes de los
superiores directos, etc.
f) La valoración del desempeño, a través de rendimientos, obtención de objetivos,
entrevistas de valoración, etc.
g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de interés, preferencias de
formación, posibilidades de movilidad geográfica, etc.
h) La valoración del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias
positivas y negativas de formación, disponibilidad para la formación, disponibilidad de
tiempo, etc.
La Organización que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de
carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la
vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en
el marco de la cultura de empresa.
ORGANIGRAMA DE REEMPLAZO
Plan de desarrollo del reemplazo (Pueden incluir tantas acciones de desarrollo como
crean necesario)
Conducta a desarrollar Acción de Desarrollo Metodología / Actividad Acción concreta para
verificar el cambio de comportamiento.
Planificación Estratégica
Participar reuniones de alta gerencia relacionadas con la estrategia.
Elaborar y presentar al gerente al menos dos acciones de su área de incumbencia que
impacten en la estrategia de la empresa.
Definir y controlar la evolución de un indicador de gestión de su departamento que
impacte en la estrategia de la empresa.
Identificar una debilidad del área en la que trabaja con relación a la estrategia de la
empresa y elaborar una acción de mejora.
Participar de congresos o seminarios relacionados con las tendencias o perspectivas de
Recursos Humanos.
Hacer una presentación sobre acciones que podrían aplicarse en el área.
Leer un libro de estrategia empresarial
Extraer al menos 3 ideas vinculadas con el proceso estratégico de la empresa.
Recibir formación en Alemania de Stricht sobre gestión estratégica de RRHH
Hacer una presentación a Olivares sobre acciones que podrían llevarse a cabo en Arg
para estar alineados a la estrategia global.
Realizar un curso de planeamiento estratégico.
Elaborar una presentación para el Gerente de RRHH y Jefes del área con los principales
conceptos tratados en el curso.
Toma de Decisiones
Reemplazar al gerente en ausencias
Evaluar su gestión por el gerente general.
Participar en reuniones con el sindicato
Llevar a cabo un acuerdo con la asistencia del gerente de RRHH.
Coaching
Elaborar el plan estratégico del área a 5 años definiendo el FODA. Detectar 2 debilidades
y presentar un plan de acción.
Llevar adelante una situación de crisis de recursos humanos. Ej.: accidente, cambio de
condiciones de trabajo, problemas de infraestructura que afecte al personal.
Analizar el proceso decisorio con el Gerente. Compartir criterios privilegiados en la
decisión: oportunidad, impacto y sentimientos.
Técnicas
Realizar cursos relacionados con negociaciones colectivas.
Participar en reuniones donde se negocien paritarias o beneficios con el sindicato.
Realizar cursos de Gestión de RRHH
Asignarle la planificación de RRHH. Ej: Headcount de la compañía, hacer seguimiento del
budget de HR.
Participar en la elaboración del plan de capacitación anual de la empresa junto con
Domínguez.
Presentar indicadores de Capacitación anualmente y ser responsable por el presupuesto
de capacitación.
Liderar una encuesta de mercado de remuneraciones.
Armar la escala de remuneraciones de la compañía.
Participar de congresos de RRHH
Extraer las principales conclusiones y acciones posibles en la empresa.
Asistir a un curso de Seguridad e Higiene en la empresa.
Ser designada como Líder de Evacuación de su área.
Ancla de Carrera de Laura Ruiz: Gerencial
Laura ha demostrado capacidad para administrar abarcando distintas disciplinas dentro
de la empresa. Su formación inicial estuvo relacionada con el área administrativa
contable, luego inclinó su carrera hacia recursos humanos participando en actividades de
capacitación de esta área, algunas de las cuales costeó con sus propios ingresos. Está
interesada en cumplir un rol de gerenciamiento, en principio, en recursos humanos
(perspectiva actual) aunque podría ser un medio para proyectarse hacia una posición aún
más
MANEJ O DE LAS PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS
Es importante analizar los movimientos por promoción o transferencia en las
organizaciones.
1. Como tomar decisiones de promoción
La manera en que sean tomadas afectará la motivación, desempeño y compromiso de los
empleados.
a) ¿Antigüedad o capacidad?
Desde el punto de vista de la motivación, la promoción basada en la capacidad es la
mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar la capacidad como el único criterio depende
de varias cosas, de sí la empresa cuenta o no con sindicato, que se centran en la
antigüedad más que en la capacidad.
b) ¿Cómo se mide la capacidad?
Muchas veces utilizan el desempeño previo como guía y suponen que con base en el
desempeño anterior de la persona, funcionará bien en el nuevo puesto; otras compañías
utilizan pruebas para evaluar pruebas a los empleados promovibles y para identificar a los
que tienen potencial ejecutivo, otras recurren a los centros de evaluación para determinar
el potencial gerencial.
c) ¿Formal e informal?
En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las
posiciones abiertas y las decisiones de promoción las toman gerentes clave, dentro de los
candidatos internos; cuando no se informa a los empleados cuales son los puestos
disponibles y los criterios para promoción y de qué manera se toman las decisiones de
promoción, se corta el vínculo entre desempeño y promoción disminuye la eficacia de la
promoción como recompensa. Cuando se establecen políticas y procedimientos formales
de promoción, generalmente se entrega a todos los empleados una declaración, donde se
describen los criterios para la asignación de promociones.
2. Manejo de transferencias
a) Razones para las transferencias
Los empleados buscan enriquecimiento personal, puestos más interesantes, una mayor
conveniencia, mayores posibilidades de avance; mejores horarios, ubicación, etc. Las
organizaciones podrían transferir a un colaborador de una posición en la que ya no se le
requiere a otra donde si se le necesita, o retener a un empleado por antigüedad al pasar a
una persona con menor antigüedad a otro departamento o para encontrar una adecuación
del empleado en la organización.
b) Efectos sobre la vida familiar
Las organizaciones que utilizan una política de transferencias rutinaria es con el propósito
de ofrecer una gama más amplia de puestos, o cubrir posiciones abiertas con empleados
capacitados. Aunque se asumió que los efectos económicos para la empresa y sobre la
vida familiar del empleado tenían un efecto negativo y se han suspendido en muchas de
ellas.

Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son escala
gráfica, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y lista de
verificación. Se describen a continuación:
Escalas Gráficas

Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: desde
el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio. El
método de escala grafica reduce las opciones de evaluación a los grados de variación de
los factores de evaluación, lo cual limita las posibilidades del evaluador a expresiones
numéricas mediante tratamientos estadísticos o matemáticos con el fin de proporcionar
valores objetivos para la evolución de las personas. Es el caso que los grados reciben
valores numéricos como optimo: 5; bueno: 4; regular: 3; apenas aceptable: 2; y deficiente:
1.
Selección Forzada

Este método surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los
aspectos característicos de la escala grafica; este método consiste en evaluar el
desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan
determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque está compuesto de Dos (02)
Cuatro (04) a más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en
cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado, o escoger
las frases que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se
distancia de él. De ahí surge la denominación de selección forzada.

Investigación de Campo

Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se
basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de
evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff)
y los gerentes (líneas) para, en conjunto evaluar el desempeño de los respectivos
empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de la entrevista con
cada gerente, el especialista ligereza un formulario para cada empleado evaluado. El
método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de
análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los
resultados.

Método de los Incidentes críticos

Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las
características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy positivos
o muy negativo este método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños
positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la técnica de administración por
excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluación de
desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional para evaluar las fortalezas y
las debilidades de cada empelado.

Lista de Verificación

Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de
evaluación que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de
desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una
especie de recordatorio para que el gerente evalué las características principales de un
empleado, en la práctica es una simplificación de método de escala gráfica.

CRÍTICAS A LOS MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALAUCIÓN DE DESEMPEÑO

Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características
negativas y superadas. En general son burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la
evaluación como un fin y no como un medio. Además les falta libertad de forma y
contenido. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y
estimulantes. La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de orientar los
esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y
a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar
objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posición de
que la evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino un importante medio para
mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.

MÉTODOS MODERNOS

Algunas organizaciones están adoptando un avanzado sistema de administración de
desempeño en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la
técnica de relación intensa y visión proactiva, en que surge la vieja administración por
objetivos, con nuevos ropaje y sin conocidos traumas provocados por la antigua
arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensión y aflicción de los involucrados que
caracterizaban su implantación en la mayoría de las organizaciones. En actualidad la
EPPO es democrática, envolvente y motivadora

Evaluación 360°
La valoración 360 grados, proporciona información confidencial de las percepciones de
cada persona, de sus jefes, pares, subalternos, clientes, etc. a través de reportes directos,
relativas a la alineación con el Modelo de Competencias previamente definido, lo
que permite focalizar y priorizar los esfuerzos de desarrollo. De esta manera constituye
un agente de cambio para cerrar la brecha entre la situación actual y el perfil deseado.
La valoración de competencias es un aspecto clave en el proceso de fortalecimiento de
los líderes organizacionales, porque permite obtener información confiable acerca de las
fortalezas, potencialidades y oportunidades de desarrollo del individuo con respecto a
diversos tipos de competencias:
 Liderazgo personal,
 Destrezas de gerenciamiento y supervisión
 De gestión formativa
 De relaciones y desarrollo del equipo
 De comunicación
 Desarrollo de proyectos
 De atención al cliente
 De actividades administrativas, etc.
Con lo cual se puede derivar planes de desarrollo dirigidos a alinear objetivos individuales
con objetivos organizacionales.


BENEFICIOS DE LA METODOLOGÍA DE 360 GRADOS.
 Cambia la forma de recibir retroalimentación para mejorar la calidad de la
información.
 Investigaciones recientes han encontrado que más del 90% de las empresas de
Fortune 100 realizan algún tipo de evaluación multifuente.
 Comunica cuáles son las acciones apropiadas para que los empleados apoyen el
cambio cultural o mejoren su desempeño.
 Una evaluación en donde participen varios compañeros de trabajo es más
confiable y objetiva que una información proveniente de una sola persona.




A. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL PASADO (TRADICIONALES)
Únicamente el superior inmediato realizaba la evaluación de cada uno de sus
subordinados, que alguna veces se veía influida, tanto positiva como negativamente, por
aspectos subjetivos de la persona que no tenía relación directa con su desempeño en el
puesto de trabajo. Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede,
hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
que ya ocurrió.
Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son:
Escalas Gráficas
Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: desde
el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio. El
método de escala grafica reduce las opciones de evaluación a los grados de variación de
los factores de evaluación, lo cual limita las posibilidades del evaluador a expresiones
numéricas mediante tratamientos estadísticos o matemáticos con el fin de proporcionar
valores objetivos para la evolución de las personas. Es el caso que los grados reciben
valores numéricos como:
Optimo: 5;
Bueno: 4;
Regular: 3;
Apenas aceptable: 2;
Deficiente: 1.

Selección Forzada
Este método surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los
aspectos característicos de la escala grafica; este método consiste en evaluar el
desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan
determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque está compuesto de Dos (02)
Cuatro (04) a más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en
cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado, o escoger
las frases que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se
distancia de él. De ahí surge la denominación de selección forzada.
Investigación de Campo
Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se
basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de
evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff)
y los gerentes (líneas) para, en conjunto evaluar el desempeño de los respectivos
empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de la entrevista con
cada gerente, el especialista ligereza un formulario para cada empleado evaluado. El
método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de
análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los
resultados.
Método de los Incidentes críticos
Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las
características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy positivos
o muy negativo este método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños
positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la técnica de administración por
excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluación de
desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional para evaluar las fortalezas y
las debilidades de cada empelado.
Lista de Verificación
Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de
evaluación que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de
desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una
especie de recordatorio para que el gerente evalué las características principales de un
empleado, en la práctica es una simplificación de método de escala gráfica.
Críticas A Los Métodos Tradicionales De Evaluación De Desempeño
Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características
negativas y superadas. En general son burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la
evaluación como un fin y no como un medio. Además les falta libertad de forma y
contenido. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y
estimulantes. La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de orientar los
esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y
a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar
objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posición de
que la evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino un importante medio para
mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.
B. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL DESEMPEÑO FUTURO
Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero
mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas:
Auto evaluaciones
Administración por objetivos
Administraciones psicológicas
Métodos de los centros de evaluación
Autoevaluaciones

La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es
alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos
probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.
Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro.
Administración por objetivos
Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los
objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas
condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque
participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible
efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.
Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las
necesidades específicas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicológicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta
de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su
función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la
determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de
otras evaluaciones.
Métodos de los centros de evaluación
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con
frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les
somete a una evaluación individual.
A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a
entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales,
hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales
de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.
Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados
objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además
separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser
muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.

MÉTODOS TRADICIONALES VS MÉTODOS MODERNOS
Tradicional:
Todas las formas o métodos de evaluación tradicional permiten a cada evaluado, luego de
finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los
resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de
desempeño.
Moderno:
Método moderno (360◦) se basa en el hecho que la retroalimentación no proviene de una
sola persona, llámese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que
incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes
y otras personas incluso fuera de la organización.

EVALUAR DESEMPEÑO EN EL ESQUEMA DE COMPETENCIAS
Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si
la compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las
mismas.
Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por área y nivel de
posición. En función de ellas se evaluará a la persona involucrada.
Habitualmente, las competencias referidas a un puesto se clasifican en una escala de
puntuación.
La evaluación de desempeño tomará en cuenta las competencias relacionadas con la
posición evaluada y solo esas, y en el grado en que son requeridas por el puesto.
Evaluación del desempeño basada en Gestión por Competencias.
En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la
promoción, desarrollo y reubicación de las personas.
Generalmente esta práctica se divide en dos partes:
Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado)
Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización
(futura)
Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los
estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para
realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el
análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos
parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y
cuantificable.
Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el
análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de
los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se
identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las
competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de
cada persona.

¿Qué son las Competencias?
David McClelland fue el primero en acuñar el término "competencia", allá por 1973. El
resultado de sus investigaciones le llevó a afirmar que, para el éxito en la contratación de
una persona, no era suficiente con el título que aportaba y el resultado de los tests
psicológicos a los que se les sometía.
McClelland decía que desempeñar bien el trabajo dependía más de las características
propias de la persona (sus competencias) que de sus conocimientos, currículum,
experiencia y habilidades. Rápidamente este concepto fue adoptado por los
departamentos de recursos humanos como forma de añadir valor a la empresa.
McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebas tradicionales de actitud e
inteligencia que conllevará a una medición más profunda que calificó como competencias.
Una competencia se define como una característica subyacente de una persona que le
permite tener un desempeño superior en un empleo, puesto y situación dada. McClelland
intentó comprender qué diferenciaba realmente el desempeño y producía el éxito de un
empleado.
Ya han pasado más de tres décadas, desde que McClelland presento el enfoque de
gestión por competencias desde el punto de vista psicológico, aplicado a los recursos
humanos. Sin embargo, su aplicación práctica dentro del contexto organizacional ha
comenzado a tener auge hasta hace muy poco tiempo. En este sentido son muchos los
autores que han estudiado el fenómeno de la gestión de competencias, como herramienta
para la planificación estratégica del recurso humano. Dentro de estos tratados se han
establecido varias definiciones de lo que son las competencias laborales, sin embargo
todas ellas condicen o arriban a lo mismo: las competencias prevalecen sobre la
inteligencia, sobre el conocimiento. Veamos algunas de las definiciones elaboradas por
autores que han investigado sobre la materia:
•María Angélica Ducci define competencias como la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que
se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también (y en gran medida) mediante el
aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
•Martha Alles enuncia que competencia hace referencia a características de personalidad,
devenidas de comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresa y/o
mercados distintos
•María Antonia Gallart y C. Jacinto la definen como el conjunto de propiedades en
permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de
problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de
incertidumbre y complejidad técnica, las cuales no provienen de la aplicación de un
currículum sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas.
•Ricardo Mercado Cárdenas, un investigador Salteño, enuncia que podemos
conceptualizar competencia, desde el ámbito laboral, como "la capacidad productiva de
una persona medible cuantitativamente y cualitativamente en términos de desempeño
dentro de un contexto funcional, a través de una estructura de atributos; conocimientos,
valores, técnicas, habilidades, destrezas, actitudes y características, que permiten el
desempeño en situaciones específicas".
•La Federación alemana de empresarios de ingeniería la define como la capacidad
individual para emprender actividades que requieran una planificación, ejecución y control
autónomos

Las competencias, bajo este enfoque, son unidades de actuación que describen lo que
una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de
desempeño. Incluyendo aspectos cognitivos, afectivos, motores y de experiencia.
Dentro de este ámbito, la gestión por competencias es un modelo de gestión que permite
evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que
lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que
logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a
éstas como actores principales en los procesos de cambio de las organizaciones y
finalmente, contribuyendo a crear ventajas competitivas dentro de la institución.
Clasificación de las Competencias
En la identificación y análisis de las competencias pareciera que la Psicología juega un rol
importante en el estudio de las mismas, ya que estas son expresión del comportamiento
humano.
Si bien este enunciado es completamente acertado, hasta cierto punto, debemos tener en
cuenta que un modelo de gestión de competencias no tiene como finalidad la
comprensión desde lo psicológico de las cualidades inherentes al hombre, sino que debe
centrarse en los atributos individuales que sean útiles para la organización.
De no distinguir las competencias con claridad, corremos el riesgo de utilizar alguno de
los rasgos subyacentes que puede tener una persona, los cuales carecen de significancia
para el puesto de trabajo que la misma ocupa.
Las competencias no tienen como propósito el estudio exhaustivo del perfil físico,
psicológico y emocional, sino que se centran en la identificación de los atributos útiles
para las tareas de la organización. Ya que están poseerán una influencia decisiva en el
desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organización.
Sin embargo no implica que se dejen a un lado las competencias individuales, al contrario:
“así como las competencias son la base y son muy importantes para el individuo, también
lo son para la empresa”.
De los estudios formulados por Spencer & Spencer y Martha Alles, Ricardo Mercado
Cárdenas establece la siguiente tipología de competencias, plasmada en la figura 1, la
cual nos servirá de referencia a la hora de identificar las competencias dentro de una
organización.

Para que la implantación de la Gestión por Competencias sea posible, es necesario una
dirección global que tenga una visión completa de la organización, que se capaz de
integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los
objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el
entorno.
Gestión por Competencias
Por gestión de competencias, entendemos la aplicación del modelo de competencias en
una herramienta de gestión con tres finalidades principales:
•Orientar la propia gestión de las personas, para que puedan conocer y comprender
cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las
necesidades del negocio. La presentación de las competencias, cualquiera sea su tipo,
mediante descriptores favorece la auto-evaluación, la planificación del propio desarrollo, la
autocapacitación y la regulación de la conductas en entornos de mayor virtualidad y
empowerment.
•Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza el área de recursos humanos)
lineando todas y cada una de las funciones específicas para generar, mantener y
desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de
negocio.
•Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al
dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conducción
para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de
negocio.
Aplicación del Modelo de Políticas de RRHH
Como hemos visto hasta el momento, el objetivo principal del modelo de gestión por
competencias es la gestión estratégica de los recursos humanos dentro de la
organización a través del aprovechamiento de los atributos de cada persona.
Para alcanzarlo, debemos desarrollar las políticas de gestión de recursos humanos
contemplando la cultura, características, dificultades, estructura formal e informal que
tiene la organización, contemplando todos y cada uno de los subsistemas (o procesos
como lo denominan varios expertos en el tema) que integran la gestión de recursos
humanos, tal como lo conceptualiza Ricardo Mercado Cárdenas en la Figura 2.

A la cohesión de todos estos subsistemas varios autores le denominan gestión integrada
de recursos humanos. No obstante la gestión de recursos humanos no debe apreciarse
como un sistema estático y estable, donde solo existe un intercambio de información entre
sus subsistemas.
Al contrario, al estar constituido por personas, la gestión de recursos humanos debe
contemplarse como un sistema dinámico y cambiante, como una entidad que evoluciona
en el tiempo, que mejora constantemente y que se retroalimenta de experiencias,
conocimientos y atributos aportados por las personas. De esta manera podemos hablar
de una gestión integral evolutiva de recursos humanos.
Como se representa en la Figura 1, el modelo de competencias orienta a la gestión
estratégica de los recursos humanos en procesos clave para la organización. En la
gestión se produce un intercambio de información entre todos los subsistemas, lo que
permite a cada uno de ellos beneficiarse mutuamente de las competencias como materia
prima y, al modelo, información para su sostenimiento y reajuste. Este esquema se va
desarrollando, evolucionando y creciendo a lo largo de la vida de la organización
¿Para qué sirve la Gestión por Competencias?
En la economía del conocimiento, el capital humano es la principal fuente de ventajas
competitivas. En este marco, la gestión por competencias ofrece una herramienta para
administrar conocimientos y habilidades con el objetivo de potenciar el rendimiento de la
organización.
Sin dudas la creación, diseminación y uso del conocimiento a través de capacidades de
adaptabilidad a los cambios vislumbra una cultura competitiva en las organizaciones, una
cultura generada por personas que poseen agilidad y precisión a las respuestas del
mercado.
Más allá de la estrategia y del plan de negocios, del posicionamiento de productos y
servicios y del uso de tecnología de punta, la competitividad hoy se mide por el rol del
área de recursos humanos como promotor de un modelo de competencias que ponga en
práctica los conocimientos, habilidades y características personales más críticos de los
trabajadores para soportar y generar un desempeño superior.
¿Cuáles son los pilares para el éxito en la implementación de un Modelo por
Competencias?
1. Conocer el negocio, la estrategia y el plan de negocios.
2. Tener un diseño organizacional bien estructurado con una buena definición de perfiles
de puestos de trabajo.
3. Integración del área de recursos humanos con el resto de las áreas, tanto como su rol
de consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratégico.
4. Coordinación de todas las políticas de recursos humanos como selección, capacitación,
desarrollo, gestión de desempeño, remuneraciones y compensaciones.
5. Implementación de un buen sistema de administración del cambio.
Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestión por
competencias: qué tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son requeridos
en la organización para garantizar los objetivos trazados.
Estas medidas permiten definir con mayor precisión el enfoque sobre la "cultura" y discutir
la diferencia entre "la forma en que hacemos las cosas" y "la forma en que necesitamos
que se hagan".
En definitiva, hoy en día, la gente hace la diferencia entre un buen y un mal negocio. Así,
una buena implementación de un Modelo de Gestión por Competencia sienta las bases
para la ventaja competitiva de las organizaciones contemporáneas

Gestión. Global
Es un sistema compuesto por conjunto de aplicaciones orientadas a la administración y
control delos proceso empresarial en sus distintas áreas, creado de acuerdo a los
modelos y conceptos de la Gerencia Moderna, siendo una herramienta estratégica para
enfrentar los retos del mercado actual, GESTION GLOBAL contiene las siguientes
aplicaciones:
MODULO PROMOTOR: Desarrollo de Estrategias de Gestión comercial: Programación
de llamadas, visitas, correspondencia, Eventos, Promociones, Cotizador, Telemarketing,
eMarketing, Catálogos, Listas de Precios.
MODULO GESTION INTERNA: estandarización de los procesos internos, facilitando el
flujo y control de información, Gestión Documental, Estudio y consulta de casos por
cliente o pedidos (CRM), Hoja de ruta documentos.
MODULO DE FIDELIZACIÓN: proporciona los medios necesarios para ayudar a las
empresas a cumplir con los propósitos de conservar su mayor activo, los clientes.
TABLERO DE CONTROL: El tablero de control gerencial mediante sensores permite
monitorear el estado de los indicadores de gestión, facilitando la toma de las acciones
correctivas necesarias.
Sesgos O Distorsiones En La Evaluación
Como hemos podido ver en las páginas anteriores, el proceso de evaluación es una de
las claves de la Gestión de RR.HH. en la que el responsable de los equipos de trabajo
tiene un papel relevante. Por esta razón deben tenerse en cuenta una serie de sesgos o
distorsiones que se producen en el evaluador:
Efecto halo
Este efecto se produce cuando el evaluador se deja deslumbrar –positiva o
negativamente por una dimensión del desempeño del empleado que le influye en la
valoración del resto de sus competencias. Este error de percepción puede afectar la
subjetividad del proceso de evaluación.
“Los galones”
Cuándo la evaluación se produce no sólo por parte del responsable in-mediato, sino que
también evalúan los colaboradores a sus jefes, el grado de jerarquización puede
condicionar la evaluación.
Los sesgos subjetivos individuales
Por los condicionantes que existen en las empresas, un responsable puede evaluar a un
individuo sistemáticamente más alto o más bajo. Estos sesgos no siempre se detectan
con facilidad y en los casos negativos pueden convertirse en auténticos “San Benito” que
deben corregirse lo antes posible.
Tendencia a la sobrevaloración
Cuando el proceso de evaluación afecta al sistema retributivo puede generarse una ley no
escrita de los evaluadores “de no hacer daño” a ninguno de los evaluadores y por ello
sobrevalorar su desempeño. Este pro-ceso puede acrecentarse aún más cuando el
modelo de evaluación sea de 360º en el que todos evalúan y son evaluados.
Tendencia a buscar valores medios
Este error se encuentra muy relacionado con el anterior ya que cuando un colaborador ha
tenido un desempeño por debajo de lo establecido se busca un valor medio para evitar la
discusión.
La falta de preparación de los evaluadores.
La evaluación es un proceso complejo que requiere una formación previa y una
explicación clara de sus ventajas e inconvenientes. No se trata tan sólo de un proceso
burocrático de entrevistas por el que hay que pasar todos los años sino del núcleo de la
gestión del desempeño que condiciona el desarrollo profesional de los empleados y en
algunos casos su sistema de compensación.