You are on page 1of 12

M2.

Luarea deciziei în management (Business decisions)
Cuprins
Introducere....................................................................................................................37
Obiectivele modului......................................................................................................37
U1. Procesul decizional, metode matematice de luare a deciziei..................................38
U2. Metode intuitive de luare a deciziei, management participativ..............................7

Introducere
!uarea deciziei este "orma cea mai important# de mani"estare a managementului$
managementul se reg#se%te materializat &n 'ot#r(rile pe care managerii le iau cu
privire la problemele organiza)iei. *v(nd &n vedere leg#tura direct# dintre deciziile
manageriale %i per"orman)ele organiza)iei, este important# dezvoltarea calit#)ilor
decizionale ale managerilor. +lementul central al prezentului modul &l reprezint#
metodologia general# de luare a deciziilor, care descrie linia de g(ndire %i de ac)iune
ce trebuie urmat# pentru ca organiza)iile s#,%i rezolve problemele %i s# apar#
avanta-ele a%teptate. .e prezint# tipologia deciziilor %i metodele de luare a deciziilor ,
matematice %i intuitive. .unt abordate distinct deciziile &n condi)ii de risc, subliniindu,
se importan)a identi"ic#rii %i evalu#rii riscurilor ce pot a"ecta rezultatele, &n special &n
deciziile strategice. *lte probleme tratate &n curs sunt$ reconsiderarea rolului intui)iei
&n luarea deciziilor %i promovarea deciziei de grup / elemente distinctive ale
managementului per"ormant care "avorizeaz# valori"icarea mai bun# a poten)ialului
uman %i optimizarea deciziilor.
Obiectivele modulului
!a s"(r%itul acestui modul studen)ii vor "i capabili$
 s# descrie metodologia lu#rii deciziilor, elementele %i etapele procesului
procesului decizional0
 s# aplice creator metodele de decizie tradi)ionale %i matematice la rezolvarea
unor probleme simple ale organiza)iilor0
 s# de"ineasc# riscul %i s# e1plice pe un e1emplu "actorii de risc %i e"ectele lor
asupra rezultatelor, utiliz(nd arborii de decizie0
 s# de"ineasc# intui)ia %i s# e1plice importan)a ei %i c#ile de dezvoltare %i
valori"icare a intui)iei personalului &n managementul organiza)iei0
 s# e1plice esen)a managementului participativ, importan)a %i modalit#)ile de
realizare.
37
M2.U. !rocesul decizional
Cuprins
M2.U1.1. Introducere....................................................................................................38
M2.U1.2. Obiectivele unit#)ii de &nv#)are.....................................................................38
M2.U1.3. Importan)a deciziilor &n management 22business decisions3 ........................34
M2.U1.5. Metodologia lu#rii deciziilor........................................................................51
M2.U1.. Metode matematice de decizie......................................................................55
M2.U1.6. Metode de decizie &n condi)ii de risc .......................................................... 1
M2.U1.7. 7ezumat ......................................................................................................
M2.U1.8. 8est de evaluare a cuno%tin)elor....................................................................6

M2.U.. Introducere
*ctivitatea %i per"orman)ele oric#rei organiza)ii sunt puternic in"luen)ate de
deciziile luate de managerii de la di"erite niveluri ierar'ice, &n limitele puterii care
le este atribuit#. Optimizarea deciziilor este o cerin)# implicit# a managementului
per"ormant %i depinde de modul &n care se rezolv# problemele organiza)iei.
Metodologia prezentat# &n cadrul cursului abordeaz# procesul decizional, ca
succesiune a trei secven)e$ preg#tirea deciziei, decizia propriu,zis#, aplicarea
deciziei %i m#surarea rezultatelor. Utilizarea metodelor matematice, &n etapa de
preg#tire a deciziilor, spri-in# optimizarea %i automatizarea deciziilor, ocup(nd un
loc important &n managementul per"ormant. 9easemenea, este important#
abordarea pro"esional# a "actorilor aleatori 2"actori de risc, &n limba- consacrat3,
care pot a"ecta activitatea %i rezultatele organiza)iei.
M.U.2. Obiectivele unit"#ii de înv"#are
*ceast# unitate de &nv#)are are ca obiectiv principal prezentarea metodologiei de
luare a deciziei %i a unor metode de decizie / tradi)ionale %i matematice. !a
s"(r%itul acestei unit#)i de &nv#)are studen)ii vor "i capabili$
 s# e1plice metodologia de luare a deciziei0
 s# dezvolte aplica)ii bazate pe metode de decizie matematice la rezolvarea unor
probleme speci"ice organiza)iilor economice0
 s# de"ineasc# riscul %i m#sura acestuia %i s# e1plice cum poate "i integrat riscul
&n "undamentarea deciziilor strategice.
$urata medie de parcurgere a primei unit"#i de înv"#are este de % ore.
38
M2.U.&. Importan#a deciziilor în management ((business decisions)
Decizia în management – actul de omologare socială a oricărei acţiuni.
*"irma)ia din motto subliniaz# c# activit#)ile des"#%urate &n cadrul organiza)iei au la
baz# decizii re"eritoare la problemele acesteia. .emni"ica)ia conceptului decizie este$
34
9eciziile &n management sunt e1trem de diverse, ca %i problemele la care se re"er#
2:ig.M2.1.13. * &ncerca o enumerare a proceselor decizionale dintr,o &ntreprindere ec'ivaleaz# cu
trecerea &n revist# a tuturor actelor %i "aptelor ce se petrec &n cadrul acesteia, la di"erite niveluri %i &n
di"erite &mpre-ur#ri.
;lasi"icarea deciziilor
dup#
:ig.M2.1.1 ;lasi"icarea deciziilor, criterii %i tipologie
Unul dintre criteriile de di"eren)iere este natura problemelor de rezolvat, deosebindu,se$
, decizii strategice / care se re"er# la &ntreprindere &n ansamblul ei sau la domeniile
importante ale acesteia %i vizeaz# intervale de timp relativ mari, de peste 1 an0
, decizii curente sau opera)ionale / care )in de activitatea curent# %i se re"er# la activit#)ile
speci"ice unui domeniu de mai mic# &ntindere 2compartiment, loc de munc#3 %i intervale
de timp mici, de regul# sub un an.
'(emple
Introducerea produselor %i te'nologiilor noi, modernizarea sistemelor de
distribu)ie a produselor, implementarea unor noi structuri organizatorice sunt
c(teva e1emple de probleme a c#ror rezolvare poate avea o in"luen)# ma-or#
asupra viitorului &ntreprinderii. .copul acestor decizii este de a &mbun#t#)i
per"orman)ele organiza)iei prin realizarea unor sc'imb#ri importante.
Ini)iativele de sc'imbare au la baz# in"orma)ii privind mediul intern %i e1tern
al organiza)iei %i urm#resc cre%terea competitivit#)ii prin reducerea pierderilor
%i valori"icarea unor oportunit#)i. Importan)a lor %i instrumentele utilizate la
luarea deciziilor strategice sunt prezentate &n modulelele urm#toare.
<n categoria deciziilor curente intr# plani"icarea pe termen scurt a
produc)iei, repartizarea lucr#rilor pe locurile de munc#, stabilirea comenzilor
5=
$ecizie ) *ot"r+re cu privire la o problem" de rezolvat.
,rbore de decizie- instrument decizional care prezint" elementele deciziei
sub .orma unui arbore stilizat
Preg#tirea
deciziei
9ecizia propriu,zis#
*plicarea deciziei
%i urm#rirea rezultatelor
/iscul ) de.ine0te caracterul aleator al unor procese1 nesiguran#a ce
caracterizeaz" rezultatele 0i evolu#ia lor.
;
a
n
t
i
t
a
t
e
a

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l

c
o
m
a
n
d
a
t
#
timp
natura
problemei
variantele
de ac)iune
, de"inite
, nede"inite
, strategice
, curente
2opera)ionale3
"recven)#
criteriile
de analiz#
, mare
, mic#
e1cep)ionale
, unicriteriale
, multicriteriale
obiectiv , cunoscut
, previzionat
"actorii de
in"luen)#
, certitudine
, incertitudine
num#rul
deciden)ilor
individuale
colective
;alit#)ile decizionale sunt esen)iale pentru
o carier# de succes &n orice domeniu %i, &n
particular, &n management. 9ezvoltarea
calit#)ilor decizionale este legat# de
cunoa%terea metodologiei de luare a deciziilor
%i a metodelor de decizie, prezentate &n
continuare.

M2.U2 Metode intuitive de decizie1 structuri de luare a deciziei
Cuprins
M2.U2.1. Introducere ...........................................................................................................7
M2.U2.2. Obiectivele unit#)ii de &nv#)are ............................................................................7
M2.U2.3. Intui)ia, concept %i importan)# ............................................................................. 8
M2.U2.5. Metode intuitive de decizie ..................................................................................4
M2.U2.. .tructuri pentru luarea deciziei, management participativ .................................. 61
M2.U2.6 7ezumat ................................................................................................................ 65
M2.U2.7 8est de evaluare a cuno%tin)elor ............................................................................65

M2.U2.. Introducere
7econsiderarea rolului intui)iei &n management este unul dintre elementele de
noutate ale teoriei %i practicii managementului din ultimul s"ert de secol. 9in
perspectiva organiza)iei, dezvoltarea %i valori"icarea intui)iei &n management a
personalului este o problem# important# a managementului0 "olosirea
sistematic# a metodelor intuitive de decizie %i creativitate poate contribui la
aceasta. Proli"erarea metodelor intuitive &n managementul organiza)iei este
legat# de promovarea muncii &n ec'ip# %i a metodelor participative de
conducere, care sunt elemente distinctive ale unui sistem de management
per"ormant.
M2.U2.2. Obiectivele unit"#ii de înv"#are
*ceast# unitate de &nv#)are are ca obiectiv principal de"inirea managementului
participativ %i a elementelor organizatorice %i metodologice care "avorizeaz#
participarea anga-a)ilor la managemetul organiza)iei. !a s"(r%itul acestei unit#)i
de &nv#)are studen)ii vor "i capabili$
 s# e1plice accep)iunea dat# intui)iei %i importan)a ei &n managementul
organiza)iei0
 s# descrie metodele intuitive de decizie0
 s# e1plice sensul cu care se "olose%te sintagma management participativ %i
"actorii care impun "olosirea metodelor participative &n managementul
organiza)iei0
 s# comenteze importan)a muncii &n ec'ip# %i modul &n care prin integrarea &n
ec'ipe anga-a)ii particip# la rezolvarea problemelor organiza)iei.
9urata medie de parcurgere a acestei unit#)i de &nv#)are este de 2 ore.
M2.U2.&. Intui#ia1 concept 0i importan#"
51
Nu poţi lua decizii bazându-te doar pe cifre sau rapoarte. Este important să
ai curajul să-ţi urmezi intuiţia. (7ic'ard >ranson3
8ermenul de intui)ie este greu de de"init, e1ist(nd un evantai de de"ini)ii derutante, de
e1emplu$ intui)ia este un mesa- subteran care ne poate g'ida ac)iunile0 este o putere mistic#
ale c#rei origini sunt greu de de"init. Psi'ologii a"irm# c# intui)ia este un produs al
subcon%tientului0 ea apare ca urmare a in"orma)iilor care e1ist# &n memorie, percepute
con%tient sau incon%tient, observa)ii privind evenimente &ndep#rtate %i e1perien)e tr#ite,
impresii )inute &n rezerv#, ast"el &nc(t &n general nu se poate spune c# e1ist#. +le se
materializeaz# adesea &n momente neprev#zute, ca printr,o magie.
.tudii apro"undate au demonstrat c# elementele subcon%tiente -oac# un rol important
&n luarea deciziei, c# managerul nu se poate baza e1clusiv pe logic# pentru a st#p(ni
comple1itatea unei &ntreprinderi moderne. *ceast# concluzie vine dup# o lung# perioad# de
timp, de peste 3= de ani, &n care intui)ia a "ost considerat# ceva demn de dispre). +liminat#
de un mod de gestiune %tiin)i"ic, ultrara)ional, caracterizat prin "olosirea masiv# a
instrumentelor matematicii , &n special &n domeniul strategiei %i al plani"ic#rii / intui)ia
evoca un stil de conducere empiric. *st#zi, &ntr,o epoc# e1trem de comple1#, plin# de
incertitudini, a"lat# &ntr,o continu# sc'imbare, intui)ia revine &n "or)#.
'(emple
Intui)ia a "ost &ntotdeauna un instrument important al conducerii, succesul
multor "irme 2Polaroid, >enetton, I?+*, @eneral +lectric sunt doar c&teva
e1emple3 este asociat modului &n care managerii lor %i,au "olosit intui)ia, nu
numai la rezolvarea problemelor curente, ci %i pentru a de"ini strategia "irmei.
AenrB Mintzberg, pro"esor la Mc@ill UniversitB, este unul dintre cei care
au studiat modul de rezolvare a problemelor la nivelurile superioare de
management. +l "ormuleaz# primul o idee revolu)ionar#$ c# ar "i o gre%eal#
Ccăutarea cheii managementului la lumina analizei logice, în timp ce ea ar
putea fi pierdută în obscuritatea intuiţieiD. Mintzberg a avut o pro"und#
admira)ie pentru sim)ul &n#scut al managerilor de a stabili direc)ia$ &n
de"initiv, remarc# Mintzberg, un esc'imos intuitiv traverseaz# banc'iza "#r#
busol#.
Intui)ia este necesar# &n orice domeniu$ ea poate duce la concepte noi, la produse noi, la
solu)ii bune pentru o problem#, la descoperirea unui drum care n,a "ost &nc# niciodat# c#lcat.
52
Intui#ia- cunoa0tere clar"1 direct"1 imediat" a realit"#ii ."r" a2utorul
ra#ionamentului3. .acultatea de a prezice viitorul.
In general acestea apar &n subcon%tient, "#r# interven)ia g(ndirii ra)ionale. Eumeroase studii
re"eritoare la intui)ie subliniaz# importan)a ei &n procesele decizionale %i necesitatea utiliz#rii
intui)iei la toate nivelurile de conducere$ cu c(t responsabilitatea %i proiec)ia &n viitor a
deciziei sunt mai mari, cu at(t trebuie s# ai mai mult# &ncredere &n intui)ie.
<n prezent se consider# c# intui)ia, creativitatea sunt abilit#)i importante nu numai
pentru cei ce ocup# posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal,
valori"icarea %i dezvoltarea intui)iei personalului "iind o problem# important# a
managementului, cu impact asupra per"orman)elor organiza)iei. Principalele ac)iuni
des"#%urate la nivelul organiza)iei &n acest sens sunt$
, selectarea personalului av(nd &n vedere %i intui)ia 2teste30
, dezvoltarea intui)iei %i valori"icarea ei prin utilizarea metodelor intuitive de
creativitate %i de decizie.
4" ne reamintim...
 Intui)ia de"ine%te abilitatea de a g#si rapid solu)ii bune, "#r# a-utorul
ra)ionamentelor0
 7ezolvarea intuitiv# a problemelor organiza)iei a "ost mult# vreme criticat#,
asociat# unui mod de conducere empiric, anacronic0
 7econsiderarea intui)iei este speci"ic# ultimelor decenii %i se bazeaz# pe
realitatea c# elementele subcon%tiente -oac# un rol important &n luarea
deciziilor0
 9ezvoltarea %i valori"icarea intui)iei personalului, a managerilor &n primul
r(nd, dar %i a altor categorii de personal, sunt probleme importante ale
managementului organiza)iei.
M2.U2.%. Metode intuitive de creativitate 0i de decizie
:olosirea metodelor intuitive de creativitate %i de decizie este una dintre c#ile utilizate
&n cadrul organiza)iilor preocupate de succes, pentru dezvoltarea %i valori"icarea creativit#)ii
%i intui)iei personalului la g#sirea de idei noi, respectiv alegerea variantei de ac)iune.
Metodele intuitive sunt metode de grup prin care se urm#re%te g#sirea de idei noi &n
vederea rezolv#rii unor probleme, prin valori"icarea intui)iei, a creativit#)ii membrilor
grupului. Mai cunoscute sunt$ brainstorming,ul, brainFriting, P'ilips 66, 8e'nica 9elp'i.
Brainstorming)ul 2&n traducere G"urtuna creierelorG3 este o metod# ce &%i propune
stimularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme.
@rupul reune%te 3 H 1= persoane solicitate s# rezolve o problem# despre care nu au "ost
in"ormate &n prealabil. Metoda se des"#%oar# sub "orma unei %edin)e, &n cadrul c#reia
participan)ii &%i e1prim# opiniile "#r# nici un "el de re)inere sau cenzurare, aceasta "iind
53
considerat# Glegea de aurG a brainstorming,ului. Metoda se bazeaz# pe ipoteza c# &ntr,o
cantitate mare de idei vor "i %i idei bune 2Gcantitatea naşte calitateG dup# e1presia lui
*le1ander Osborn, creatorul metodei3. <n timpul %edin)ei, animatorul noteaz# sau
&nregistreaz# pe band# de magneto"on ideile emise. +valuarea %i selectarea ideilor se "ace
ulterior, de un grup restr(ns de speciali%ti, re)in(ndu,se solu)iile mai valoroase %i cu un grad
mare de aplicabilitate.
!*ilips 55 este o alt# metod# de creativitate, care d# posibilitatea particip#rii unui
num#r mare de persoane la rezolvarea unei probleme. ;olectivul este divizat &n grupe de
c(te 6 persoane, "iecare grup aleg(ndu,%i un lider care &ndepline%te %i "unc)ia de secretar.
9up# prezentarea problemei de rezolvat se trece la discu)ii, durata acestei etape "iind
limitat# la circa 6 minute. Ideile emise, notate de liderii ec'ipelor, vor "i ulterior evaluate de
ec'ipe de speciali%ti. Metoda poate "i considerat# drept o variant# intensiv# a
brainstorming,ului, &n care Gasaltul creieruluiG este mai accentuat datorit# duratei e1trem de
scurte a discu)iilor$ mai pu)in de un minut pentru "iecare membru al ec'ipei.
O variant# mai nou# a metodei este aceea a selec)ion#rii participan)ilor prin eliminare
etapizat#$ dup# o prim# %edin)# se aleg din "iecare grup# membrii cei mai productivi,
reduc(ndu,se la -um#tate sau la un s"ert num#rul grupelor. Procesul se repet# de mai multe
ori, p(n# se a-unge la o singur# grup# de 6 persoane.
Metodele de creativitate prezentate mai sus sun asociate "azei de preg#tire a deciziei
%i se "inalizeaz# prin g#sirea de solu)ii noi, dintre care unele pot "i bune. *legerea unei
solu)ii 2sau mai multe solu)ii3 se "ace dup# inventarierea variantelor, utiliz(nd metode %i
instrumente adecvate de analiz#.
*plicarea brainstorming,ului este e1trem de r#sp(ndit# &n prezent, at(t &n
domeniul te'nic, &n procesele de cercetare,proiectare, c(t %i &n luarea
deciziilor re"eritoare la elaborarea strategiei sau g#sirea unor solu)ii de
&mbun#t#)ire a activit#)ii organiza)iei sau a departamentelor ei.
!ectur# suplimentar#$ >rainstorming, Principles and Procedures, de P'il
>art', 'ttp$IIFFF.scn.orgImp"cImodulesIbrn,stru.'tm
6e*nica $elp*i este o metod# aplicat# la solu)ionarea unor probleme de anvergur#, %i
are ca "inalitate stabilirea variantei optime de rezolvare a unei probleme dintre mai multe
solu)ii posibile, pe baza intui)iei. ;aracteristicile principale ale metodei sunt urm#toarele$
, este o metod# de grup ce valori"ic# intui)ia unui grup de oameni solicita)i s# participe la
rezolvarea unei probleme0
, se bazeaz# pe utilizarea c'estionarelor, al c#ror con)inut di"er# &n "unc)ie de problema de
rezolvat0
, se des"#%oar# &n mai multe runde, care presupun elaborarea c'estionarului, ob)inerea
r#spunsurilor %i analiza lor, aceste etape repet(ndu,se p(n# se a-unge la o cvasistabilitate a
55
r#spunsurilor.
4" ne reamintim...
 Intui)ia poate "i dezvoltat# prin "olosirea metodelor intuitive de creativitate %i
de decizie0
 >rainstorming,ul &nseamn# C"urtuna creierelorD %i presupune stimularea
emisiei de idei cu privire o problem#, a unui grup de participan)#0
 P'ilips 66 este varianta intensiv# a brainstorming,ului, la care durata emisiei
este limitat# la 6 minute, 6 "iind %i num#rul membrilor ec'ipei0
 8e'nica 9elp'i se "olose%te pentru alegerea solu)iei de rezolvare a unei
probleme dintre mai multe variante, prin valori"icarea intui)iei mai multor
participan)i0
 +lementul comun al metodele intuitive de creativitate %i decizie este
valori"icarea intui)iei unui grup de persoane.
Metodele intuitive de creativitate %i de decizie sunt metode de grup, utilizarea lor
"avoriz(nd participarea personalului la rezolvarea problemelor organiza)iei.
M2.U2.7. 4tructuri pentru luarea deciziei1 management participativ
Managementul este mult prea important pentru a fi lăsat doar în seama managerilor.
Practica economic# consemneaz# preocup#rile pentru antrenarea personalului la
rezolvarea problemelor organiza)iei, caracteristic# a managementului modern cunoscut# sub
denumirea de management participativ.
>ene"iciile managementului participativ sunt multiple$
- deciziile tind s# "ie mai bune c(nd se bazeaz# pe o palet# mai larg# de cuno%tin)e,
in"orma)ii %i e1perien)e0
- se asigur# un climat "avorabil de comunicare, dezvolt(nd %i stimul(nd spiritul de
inovare %i creativitate al anga-a)ilor0
- cre%te &ncrederea anga-a)ilor, se &mbun#t#)e%te comunicarea %i motivarea acestora0
- aplicarea mai rapid# a deciziilor %i &mbun#t#)irea per"orman)elor organiza)iei.
8recerea la managementul participativ nu rezult# dintr,o decizie, depinde de
capacitatea managementului de a crea cadrul organizatoric, social %i metodologic care s#
5
Management participativ- implicarea larg" a anga2a#ilor1 a întregului personal
în ultim" instan#"1 la rezolvarea problemelor organiza#iei.
"avorizeze implicarea personalului. :ig.M2.2.1 prezint# sintetic elementele de care depinde
participarea personalului la conducerea organiza)iei, mai importante "iind urm#toarele$
stabilirea sarcinilor 2"i%a postului3 ast"el &nc(t s# permit# implicarea anga-a)ilor la luarea
deciziilor0 preg#tirea &n management a personalului0 dezvoltarea unui climat "avorabil
particip#rii0 analiza per"orman)elor %i stimularea personalului. 9e asemenea, este
important# "olosirea de metode %i crearea cadrului organizatoric care s# "avorizeze
participarea personalului la conducere 2sesiuni specialeI %edin)e3. 8oate acestea sunt
probleme a c#ror rezolvare c#rora li se acord# o mare aten)ie &n prezent, asociate
managementului resurselor umane.
:ig.M2.2.1. +lementele de care depinde implicarea personalului
la conducerea organiza)iei
Practica decizional# din organiza)iile economice consemneaz# accentul pus pe deciziile
colective, care s,au impus, pe de o parte, datorit# comple1it#)ii problemelor %i, pe de alt# parte, din
ra)iuni social,politice, "iind dependent# de procesul de democratizare a vie)ii social,economice
2proces caracteristic societ#)ii evoluate3. ;onducerea colectiv# este &n prezent unul dintr principiile
de baz# ale managementului organiza)iei, reglementat# prin legi la nivel na)ional. *st"el, &n )ara
noastr#, !egea nr.31I144= privind societ#)ile comerciale &nscrie pe primele dou# niveluri de
conducere$ *dunarea general# a asocia)ilor 2sau ac)ionarilor3 %i ;onsiliul de administra)ie / organe
colective de management cu atribu)ii &n domeniul managementului strategic %i tactic. <n multe
organiza)ii, din structura acestor organe "ac parte reprezentan)i ai anga-a)ilor %iIsau reprezentan)i ai
organiza)iilor sindicale. 9ar managementul participativ nu se limiteaz# la participarea personalului
56
Management de v(r"
Management e1ecutiv
,nga2a#ii particip"
la luarea deciziilor
*tribu)ii %i
responsabilit#)i
Preg#tire &n
management
Metode de lucru
*titudine pozitiv#
OrganizareI
.esiuni speciale
;limat "avorabil
>ilan)ul
per"orman)elor
.timulare
Plan de lucru
la luarea deciziilor &n cadrul organelor colective de conducere reglementate o"icial0 pretutindeni &n
lume, organiza)iile cu per"orman)e superioare ob)in avanta-e datorit# numeroaselor "orme de
implicare a anga-a)ilor prin promovarea muncii &n ec'ip#.
+c'ipele reprezint# grupuri de persoane care colaboreaz# &n vederea atingerii unui
scop comun, iar constituirea %i dezvoltarea unor ec'ipe e"iciente constituie unul dintre
rolurile c'eie ale managerilor. <n "unc)ie de rolul lor &n procesul decizional, ec'ipele pot "i$
- consultative / c(nd rolul membrilor ec'ipei este de a "urniza in"orma)ii %iI sau idei %i
solu)ii de rezolvare a problemelor, decizia "iind luat# de c#tre manager0
- deliberative / c(nd membrii grupului particip# la evaluarea variantelor %i la adoptarea
unei solu)ii 2prin vot sau prin consens3.
+1emplele de mai -os sunt ilustrative privind diversitatea "ormelor de implicare a
personalului &n procesul decizional.
'(emple
<n cadrul institu)iilor de &nv#)#m(nt superior, este promovat# conducerea
colectiv# la toate nivelurile, "iind create organe de conducere precum$
.enatul Universit#)ii, ;onsiliul :acult#)ii, ;onsiliul 9epartamentului etc. Un
rol important &n rezolvarea problemelor au studen)ii, reprezenta)i &n toate
aceste structuri.
Participarea la decizie a personalului se "ace sub diverse "orme, prin$
participarea la %edin)e &n cadrul structurilor de conducere0 participarea la
sonda-e %i procese de "eedbacJ0 implicarea la rezolvarea problemelor
strategice %i curente ale departamentelorI "acult#)ii etc.
9intre deciziile care revin 9epartamentuluiI :acult#)ii, mai importante
sunt$ alocarea disciplinelor de studiu, repartizarea grati"ica)iilor, promovarea
personalului etc. In "unc)ie de modul de rezolvare a acestor probleme se
deosebesc$ decizia individual# / c(nd decizia este luat# de %e"ul de
departament0 decizia colectiv# / luat# de ;onsiliul departamentului sau prin
implicarea &ntregului departament. :iecare dintre aceste variante poate avea
subvariante, de e1emplu$ utilizarea unor instrumente de analiz#
multicriterial# %i de ierar'izare a candida)ilor sau decizie intuitiv#0
participarea membrilor departamentului la stabilirea metodologiei %i a
instrumentelor de alegere %iIsau la decizia propriu,zis# etc.
:#r# a intra &n detalii privind scopul %i modalit#)ile de constituire %i "unc)ionare a
grupurilorI ec'ipelor subliniem c# ec'ipele -oac# un rol c'eie &n rezolvarea problemelor
organiza)iei$ ec'ipa este "orma de organizare a muncii ce permite anga-a)ilor s# participe la
&mbun#t#)irea activit#)ii. Ideea simpl# de la care se pleac# este c# dou# capete -udec# mai
bine dec(t unul.
57
4" ne reamintim ...
 Kalori"icarea intui)iei %i creativit#)ii personalului presupune crearea cadrului
organizatoric care s# permit# participarea anga-a)ilor la conducere0
 <n toate organiza)iile, managementul superior este realizat prin organe
colective de conducere, la care particip# reprezentan)i ai diverselor categorii
de anga-a)i %i ai altor p#r)i interesate0
 Promovarea muncii &n ec'ip# a dus la cre%terea gradului de implicare a
anga-a)ilor la rezolvarea problemelor organiza)iei0
 Implicarea personalului are e"ecte pozitive pentru$
, organiza)ie$ &mbun#t#)irea solu)iilor adoptate %i aplicarea lor mai rapid#,
valori"icarea superioar# a resursei umane, avanta-e economice0
, personal$ dezvoltarea calit#)ilor decizionale, &mbun#t#)irea climatului
organiza)ional. cre%terea satis"ac)iei personalului, cre%terea motiva)iei.
M2.U2.5. /ezumat
 Intui)ia &nseamn# cunoa%tere direct#, imediat# a realit#)ii, g#sirea rapid# a
unor solu)ii, "#r# a-utorul ra)ionamentelor.
 .tudiile arat# c# managerul nu se poate baza doar pe logic# pentru a st#p(ni
comple1itatea organiza)iei moderne.
 9ezvoltarea intui)iei oamenilor este &n prezent o problem# important# a
organiza)iilor 2dar %i a individului %i sistemelor de educare %i "ormare3.
 :olosirea sistematic# &n cadrul organiza)iei, a metodelor intuitive de
creativitate %i decizie asigur# dezvoltarea %i valori"icarea intui)iei anga-a)ilor.
Metodele intuitive de creativitate %i decizie sunt metode de grup.
Managementul modern promoveaz# munca &n ec'ipe, ca "orm# e"icient# de
organizare a muncii.
+c'ipele creeaz# cadrul organizatoric pentru participarea personalului la
rezolvarea problemelor organiza)iei.
 Participarea larg# a personalului la conducere este o caracteristic# a
managementului modern, numit# generic management participativ.
6em" de control
1. 7epartizarea grati"ica)iilor 2salarii de merit3 membrilor unui colectiv "ormat
din 2= persoane. In"orma)ii utile$
, num#rul persoanelor care vor primi grada)ii de merit este limitat la 0
, repartizarea grada)iilor de merit este responsabilitatea %e"ului de colectiv.
.# se prezinte cel pu)in dou# varianteI metode participative care pot "i
aplicate %i s# se analizeze comparativ.
58