Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)

Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze

informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice,
juridice, tehnologice si de concuren.
Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape
1

1. !istarea factorilor importani e"terni identificai in procesul de analiza al

mediului e"tern, cit mai detaliat posi#il, folosind procente sau cifre comparative
ori de cite ori este posi#il. $umrul factorilor tre#uie sa fie mai mare decit 1% si
sa nu depaseasca &%, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute 'nt(i
oportunitile, iar apoi ameninrile la adresa organizatiei.
&. Fiecrui factor ) se atri#uie o valoare intre % si 1, in funcie de importanta,
unde % este cel mai puin important, iar 1 * foarte important. +aloarea atri#uit
indica importanta relativa a factorului e"tern respectiv la succesul organizatiei.
,e o#icei, oportunitilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor.
Alocarea se face prin consensul 'ntregului grup de manageri de strategie in urma
unor discuii privind factorii e"terni ce influenteaza organizatia.
-uma tuturor acestor valori tre#uie sa fie egala cu 1.
.. Fiecarui factor identificat i se atri#uie un numr de la 1 la /, care indica
cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului
respectiv. / arat ca rspunsul organizatiei este eficient, . rspunsul organizatiei
este peste medie, & rspunsul organizatiei este mediu 0i 1 ineficient. +aloarea
1numrul2 acordat se nume0te rating.
/. -e 'nmule0te valoarea de la punctul & cu ratingul pentru fiecare factor
e"tern 1cel de la punctul .2 pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui
factor.
5. -e aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina
scorul organizatiei. )ndiferent de numrul factorilor listai, scorul ma"im este /,
iar cel minim 1,scorul ma"im aratind ca organizatia rspunde eficient la
influenta factorilor e"terni identificai.
Factorii e"terni identificai
1
Fred 3.,avid 4 -trategic Management, Eight Edition, 5rentice 6all, &%%%

7portuniti
Ameninri

1. 888888888 .15 1 .15
&. 888888888 .%5 . .15
.. 888888888 .%5 1 .%5
/.888888888 .15 / .9%
5.8888888888 .1% . ..%

1. 888888888 .1% & .&%
&. 888888888 .%5 . .15
..888888888 .%5 & .1%
/.888888888 .1% & .&%
5.888888888 .&% 1 .&%

:otal 1.%% &.1%
+aloare 3ating -cor
+aloare 3ating -cor
Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)
CAP. IV - ANALIZA MEI!L!I IN"E#N
$%iective de &tudiat
-copul acestui modul este de a prezenta structura mediului intern 0i
importana realizrii unei atente analize a mediului e"tern 'n scopul o#inerii unr
avantaje strategice. ,up studierea acestui modul 0i realizarea aplicaiilor vei
putea
; s e"plicai importana studierii 0i 'nelegerii mediului intern al unei
organizaii
; s definii resursele tangi#ile 0i intangi#ile ale unei organizaii
; s e"plicai diferena dintre resursele tangi#ile 0i intangi#ile
; s definii capa#ilitile unei organizaii 0i s e"plicai cum se pot
dezvolta
; s definii competenele fundamentale 0i s e"plicai cum contri#uie ele
la o#inerea avantajelor strategice
; s e"plicai cum se face analiza lanului valoric
; s e"plicai parado"ul lui )car 0i ineria succesului.
#e&ur&e
5entru ela#orarea 0i implementarea strategiilor care s asigure succesul
oricrei organizaii este necesar analiza mediului intern 0i cuplarea rezultatelor
o#inute cu cele o#inute 'n analiza mediului e"tern. 5rin studierea mediului
e"tern, organizaiile identific ceea ce ar 'utea face( 'n conte"ul competiional
dat 0i al unui mediu e"tern general favora#il sau advers.
5rin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce 'ot face 'n
mod efectiv. 5rin cuplarea celor dou concluzii se poate decide strategia pe care
s o dezvolte organizaia respectiv pentru asigurarea unei competitiviti
strategice dura#ile.
3o#ert <rant consider analiza mediului intern chiar mai important =)n
vreme ce mediul e"tern este intr*o continua schim#are, propriile resurse si
capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai sta#il>.
&
#e&ur&ele sunt elemente care intr 'n procesul de producie sau de
realizare a unor servicii 0i reprezint contri#uii individuale, sociale sau
organizaionale. 3esursele nu pot asigura prin simpla lor prezen succesul
organizaiei materializat su# forma avantajului competitiv. 7 companie poate
dispune de resurse materiale 0i echipamente suficiente, dar dac nu are un
management performant, eficiena 0i eficacitatea folosirii lor nu rezult de la
sine. ?n mod similar, o echip de fot#al poate avea 'n componena ei juctori
foarte valoro0i. ,ar dac nu e"ist un spirit de echip #ine consolidat 0i o
strategie #ine definit pe teren, victoria echipei respective este incert. 3esursele
sunt importante, dar numai integrarea lor 'ntr*un sistem performant poate
conduce la o#inerea avantajelor competitive.
3esursele unei organizaii se pot grupa 'n re&ur&e tan)i%ile 0i respectiv,
re&ur&e intan)i%ile. 3esursele tangi#ile sunt acele resurse care pot fi vzute 0i
cuantificate. 3esursele intangi#ile sunt mai greu de definit, dar ele 'm#rac
forme diferite, de la proprietatea intelectual, la cuno0tine 0i @noA*hoA. 7
resurs intangi#il important o constituie reputaia organizaiei, care poate fi
valorificat 'n mod inteligent atunci c(nd ea este sinonim cu calitatea 0i
performana.
#e&ur&ele tan)i%ile pot fi grupate, astfel
; #e&ur&e financiare capacitatea de 'mprumut financiar a organizaiei,
capacitatea de generare a veniturilor proprii 0i influ"urile financiare generate de
activitatea propriu*zis a organizaiei.
; #e&ur&e fi*ice echipamente performante, tehnologii de producie
eficiente, fa#rici 0i infrastructur, terenuri c(t mai valoroase prin mrime,
calitate 0i amplasament.
; #e&ur&e umane angajai pe posturi de e"ecuie 0i manageriale care s
se disting prin inteligen, creativitate, e"perien, studii generale 0i de
specialitate, loialitate 0i adapta#ilitate.
&
3o#ert <rant*=:he resource #ased theorB of competitive advantage )mplications for -trategB Formulation>,
California Management 3evieA, 1DD1
; #e&ur&e or)ani*a+ionale structura funcional a organizaiei, eficiena
cone"iunilor, a comunicrii, a coordonrii 0i respectiv a controlului.
#e&ur&ele intan)i%ile se pot grupa 'n
; #e&ur&e te,nolo)ice stoc de patente 0i mrci, drepturi de proprietate
intelectual 0i secrete industriale. !a toate acestea se adaug cuno0tinele
necesare pentru a le putea aplica 'n mod corect 0i eficient.
; #e&ur&e 'entru inovare o cultur instituional #azat pe modele de
g(ndire creatoare, la#oratoare pentru cercetare, documentaie de specialitate care
s permit inovarea 0i o atitudine de acceptare a riscului.
; #e'uta+ia reputaia organizaiei 'n raport cu #eneficiarii sau clienii ei,
percepia unor produse de calitate, dura#ile 0i fia#ile, reputaia organizaiei 'n
raport cu furnizori rezultat 'n urma unei cola#orri eficiente 0i fia#ile.
3esursele tangi#ile 0i intangi#ile constituie sursele capa#ilitilor
organizaiei 0i stau la #aza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a
avantajelor competitive.
3esursele intangi#ile au un potenial de generare a competenelor
fundamentale superior potenialului manifestat de resursele tangi#ile. E"periena
ultimelor decenii a demonstrat faptul c succesul companiilor a fost asigurat
'ntr*o msur mai mare de capacitatea intelectual 0i de eficiena
organizaional, dec(t de e"istena materialelor primare, a echipamentelor 0i a
cldirilor.
Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligena uman
0i pentru transformarea acesteia 'n produse 0i servicii de calitate devine tot mai
mult cerina prezentului 0i a viitorului. 7 serie de statistici scot totodat 'n
eviden faptul c ponderea resurselor intangi#ile 'n totalul de resurse al marilor
companii cre0te continuu. E"ist o aplicaie foarte simpl pentru aceast situaie
resursele intangi#ile sunt mai puin vizi#ile 0i mai greu de 'neles pentru
competitori pentru a putea fi imitate, duplicate sau su#stituite.
Ca'a%ilit-+i
,e0i 'n lim#a rom(n folosim mai mult adjectivul ca'a%il dec(t
su#stantivul ca'a%ilitate, 'n evaluarea organizaiilor se prefer cea de a doua
variant. Capa#ilitatea unei organizaii, 'ntr*un anumit domeniu, reflect
capacitatea ei de a*0i folosi resursele c(t mai eficient, astfel ca din potenialul
e"istent s se transforme 'n rezultate #enefice pentru organizaie c(t mai mult.
7 organizaie se caracterizeaz astfel prin e"istena resurselor 0i a
capa#ilitilor 0i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de
valorificare a acestora 'ntr*un mediu competiional. Capa#ilitile au o natur-
intan)i%il- 0i uneori sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi
identificate 'n mod cert dup rezultatele produse. 5entru un management
performant este foarte important distincia dintre resurse 0i capa#iliti. 7
companie poate avea resurse valoroase, dar dac nu are capa#ilitile necesare
de a folosi c(t mai inteligent 0i creativ aceste resurse atunci ea nu poate o#ine
un avantaj competitiv 'n mediul e"tern.
Capa#ilitile se o#in prin inte)rarea .n tim' a calitii resurselor
umane, a cuno0tinelor, a structurii organizatorice 0i a culturii organizatorice.
5entru a 'nelege mai #ine acest lucru, vom considera c(teva e"emple
* 'n domeniul distri#uirii produselor, o capa#ilitate important
const 'n logistica dezvoltat 0i folosit de ctre firm.
* 'n domeniul resurselor umane poate fi evideniat capacitatea
firmei de a motiva angajaii 'n construirea unor soluii c(t mai
creative, a0a cum se 'nt(mpl 'n cadrul firmei Microsoft.
Managementul acestei firme a pus 'ntotdeauna un accent deose#it
pe =caii putere intelectuali> ai angajailor.
7 capa#ilitate tot mai emergent o constituie capacitatea de a fi o
or)ani*a+ie care .nva+-. Aceasta 'nseamn dezvoltarea continu a #azei de
cuno0tine 0i de perfecionare a managementului cuno0tinelor. ,e asemenea,
important este 0i rata de achiziie a noilor cuno0tine 0i de integrare a acestora
'n structura celor deja e"istente. Marile companii au 'nfiinat chiar postul de
c,ief learnin) officer (CL$), respectiv managerul superior 'nsrcinat cu
procesul de 'nvare al organizaiei.
Com'eten+e fundamentale
Av(nd cuno0tinele necesare despre resursele 0i capa#ilitile organizaiei,
managementul ei superior este pregtit pentru identificarea 0i dezvoltarea
competenelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea
avanta/ului &trate)ic 'n mediul e"tern competiional. Competenele
fundamentale sunt cele care contri#uie la formarea personalitii unei organizaii
0i care 'i permit s se diferenieze 'n mod favora#il fa de celelalte organizaii 'n
mediul e"tern competiional. )ntegr(nd resursele 0i capa#ilitile unei organizaii
'ntr*un mod creator 0i eficient se o#in competenele fundamentale, care dau
unicitate organizaiei 0i genereaz valoare pentru clienii ei, pentru o perioad
de timp care se dore0te a fi c(t mai lung.
5arado"al, unele resurse 0i capa#iliti se pot transforma 'n incompetene
pentru c 'n domeniul respectiv alte organizaii sunt mai puternice 0i 0i*au
asigurat avantaje strategice. ,e e"emplu, firme cu capital financiar insuficient 4
'n comparaie cu alte firme mult mai puternice 4 pot fi puse 'n situaia de a nu
putea cumpra tehnologii necesare de ultim or sau, nu pot angaja personal
calificat pentru a satisface cerinele de calitate impuse de #eneficiari. ?n aceast
situaie, capitalul financiar care este o resurs tangi#il constituie un punct sla#
pentru firm. Managerii inteligeni 0i creatori, care au analizat responsa#il
resursele 0i capa#ilitile firmei gsesc soluii de valorificare a capitalului
financiar, a0a cum este el, .n *onele de o'ortunit-+i ale mediului e"tern,
evit(nd intrarea direct 'n competiie cu cei foarte puternici.
-e poate pune urmtoarea 'ntre#are care este numrul necesar de
competene fundamentale pentru o firm, pentru a reu0i s*0i construiasc un
avantaj competitivE Analizele fcute de marile firme de consultan 'n domeniul
managementului, arat c acest numr este de trei sau patru competene
fundamentale. ,e e"emplu, pentru firma 3olls*3oBce competenele
fundamentale sunt urmtoarele calitatea motorului, a culorii, a articolelor din
piele 0i a celor din lemn. Celelalte competene au fost e"ternalizate 'n cea mai
mare parte. ,ac se consider ca fiind necesare mai mult de patru competene,
atunci e"ist pericolul de dispersare a resurselor 0i a managementului 0i nu se
reu0e0te o focalizare intens pentru acele competene care au 0anse reale de a
deveni fundamentale 'n conte"tul mediului e"tern competiional.
:re#uie s su#liniem faptul c nu oricare dintre resurse 0i capa#ilitile
unei firme se pot integra pentru a genera competene fundamentale. ?n timp ce
orice competen fundamental are la #az o capa#ilitate, nu orice capa#ilitate se
trasform 'n mod automat 'ntr*o competen fundamental. -e pot lua 'n
consideraie patru criterii pentru a vedea 'n ce msur capa#ilitile unei
organizaii se pot transforma 'n competene fundamentale. Aceste criterii sunt
valoarea, raritatea, costul imitrii 0i 0ansele de su#stituire.
Ca'a%ilit-+ile valoroa&e sunt acelea care creeaz valoare pentru o firm
prin e"ploatarea oportunitilor 0i neutralizarea ameninrilor 'n mediul e"tern.
Aceste capa#iliti permit conducerii firmei s formuleze 0i s implementeze
strategii care creeaz valoare pentru anumii #eneficiari.
Ca'a%ilit-+ile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintre
actualii sau potenialii competitori. Managerii care evalueaz capa#ilitile
organizaiei tre#uie s se 'ntre#e 0i s rspund, la c(te alte organizaii se mai
pot identifica aceste capa#iliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare
sau nu. Capa#ilitile care se regsesc la majoritatea firmelor care sunt angrenate
'n aceea0i competiie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici
una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci c(nd una
dintre organizaii dezvolt o anumit capa#ilitate care este unic sau care se
regse0te la foarte puini competitori.
Ca'a%ilit-+ile care &unt co&ti&itoare de imitat contri#uie semnificativ la
construirea avantajului competitiv. Aceste capa#iliti se pot dezvolta ca urmare
a unor condiii istorice unice. -e poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care
0i*a dezvoltat de la 'nceput o cultur a inovrii 0i a e"celenei.
E"ist situaii 'n care este greu s se fac o corelaie direct 'ntre avantajul
competitiv o#inut 0i capa#ilitile care au stat la #aza lui. Cu alte cuvinte,
incertitudinea care face dificil identificarea capa#ilitii generatoare de succes
contri#uie la cre0terea costului de eventual imitare a capa#ilitii respective de
ctre competitori. ?n sf(r0it, poate e"ista o anumit comple"itate social care s
fac dificil imitarea capa#ilitii generatoare de succes. ,e e"emplu, cultura
organizaional a firmei 6eAlett*5ac@ard este foarte comple" 0i greu de imitat
pentru a o#ine acela0i avantaj competitiv.
Ca'a%ilit-+ile care nu 'ot fi &u%&tituite sunt acelea care nu au
echivaleni strategici. +aloarea strategic a unei capa#iliti cre0te odat cu
scderea 0anselor de su#stituire a ei de ctre organizaiile concurente. ,e
e"emplu, cuno0tine de specialitate specifice unei firme, precum 0i e"istena
unor relaii de 'ncredere 0i de cooperare 'ntre manageri 0i personalul angajat pot
constitui capa#iliti care nu pot fi su#stituite de ctre oricare alt firm
concurent, 'n scopul o#inerii avantajului competitiv.
7dat creat, avanta/ul com'etitiv tre#uie meninut c(t mai mult pentru
realizarea unei competitiviti strategice. -uccesul unei astfel de strategii
depinde de trei factori crearea unor #ariere 'n limitarea imitrii competenelor
fundamentale, capa#ilitile de care dispun competitorii 0i dinamica general a
mediului e"tern, 'n special a mediului competiional.
?n momentul 'n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv,
celelalte organizaii cu care se afl 'n competiie vor 'ncerca s identifice care
sunt resursele 0i capa#ilitile care au stat la #aza succesului 0i s le imite.
5ro#lema care se pune este 'n c(t timp vor reu0i acest lucru. Vite*a de limitare
contri#uie la erodarea avantajului competitiv. ,e aceea, organizaia care a
realizat avantajul competitiv tre#uie s investeasc 'n mod continuu pentru a fi
cu un pas 'naintea celorlali competitori. Aceasta 'nseamn s se creeze noi 0i
noi #ariere pentru competitori, 'n scopul reducerii 0anselor de imitare 0i
respectiv a cre0te timpul aflat la dispoziia organizaiei care a realizat avantajul
competitiv."im'ul devine astfel un element crucial al competiiei.
,ac avantajul competitiv are la #az 'ndeose#i re&ur&ele, atunci imitarea
lor se poate face relativ repede deoarece acestea sunt u0or de identificat 0i
replicat. ,e e"emplu, cele#ra linie de asam#lare a automo#ilelor creat de firma
Ford 'n anii 1D&% a fost copiat cu succes de firma <eneral Motors. 3esursele
intangil#ile sunt mai greu de identificat 0i astfel ele devin mai greu de imitat.
7 #arier important care se poate pune 'n calea imitrii este de a crea un
nume de firm-( a0a cum au reu0it Coca*Cola, )FM, Microsoft 0i multe altele.
Acest nume este legat de resurse, de capa#iliti 0i de un anume @noA*hoA care
constituie adevratul secret al firmei respective. )mitarea capa#ilitilor este mai
dificil dec(t cea a resurselor deoarece acestea nu sunt at(t de evidente 0i de
e"plicite. Este greu, de e"emplu, s define0ti acele capa#iliti dezvoltate de
firma .M care 'i permit lansarea pe pia a noi 0i noi produse. Acela0i lucru se
poate spune 0i despre firma Galt ,isneB care 0i*a dezvoltat o capa#ilitate
aproape unic de creaie 'n domeniul filmelor de animaie.
3eferitor la capa#ilitile competitorilor, 0i respectiv la dinamica mediului
e"tern s considerm firma Hero". Ea a deinut o supremaie evident pe piaa
productorilor de fotocopiatoare. Aproape c numele firmei su#stituise pe cel de
copiator. Ii la noi, a "ero"a a devenit sinonim cu a fotocopia. 5rin anii 1DJ%,
firmele Canon 0i 3icoh din Kaponia au 'nceput s pun pe pia echipamente de
fotocopiat la preuri mai avantajoase 0i performane apropiate de firma Hero".
+iteza de imitare a echipamentelor Hero" a crescut, iar avantajul competitiv al
acestei firme a 'nceput s se erodeze 'n favoarea firmelor japoneze.
Anali*a lan+ului valoric
:oate activitile care se desf0oar 'ntr*o organizaie se pot grupa 'n
activiti primare 0i activiti secundare.
Activit-+ile 'rimare sunt cele care contri#uie 'n mod direct la realizarea
produselor 0i a serviciilor, precum 0i a v(nzrii sau distri#uirii lor ctre
#eneficiari. Este vor#a deci, despre crearea fizic a acestor produse sau servicii,
'n concordan cu misiunea firmei sau a organizaiei respective.
Activit-+ile &u'ort sunt secundare 'n raport cu procesul de producie, dar
sunt necesare. !anul valoric al organizaiei este constituit din 'nserierea
secvenelor de activiti primare 0i de suport care contri#uie la crearea de
valoare su# form de produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop
identificarea costurilor asociate acestor secvene de activiti 0i respectiv de a
gsi soluiile care s conduc la activiti care s adauge c0t mai mult- valoare,
pentru costuri c(t mai mici.
!egtura dintre aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre oameni
0i de aceea managementul resurselor umane este foarte important. Activitile
primare se pot structura 'n logistica intrrilor, procesul de producie sau de
realizare a produselor 0i serviciilor, logistica ie0irilor, mar@etingul 0i v(nzrile,
precum 0i activitile de service. ,e e"emplu, pentru logistica intrrilor putem
considera 'n cazul unei firme de fa#ricare a echipamentelor industriale activiti
cum sunt recepia 0i controlul calitii materialelor primare, depozitarea
materialelor, asigurarea transportului intern al acestor materiale, asigurarea
inventarului lor etc.
,ac 'n loc de o firm industrial considerm o organizaie non*profit,
cum este cazul unei univer&it-+i, atunci logistica intrrilor se refer la
organizarea 0i desf0urarea admiterii pentru studeni, cu activiti de genul
ela#orarea procedurii de admitere 'n universitate, pu#licarea 0i afi0area acestei
proceduri 0i a cifrei de 0colarizare pe faculti 0i departamente, primirea
candidailor pentru 'nscriere, desf0urarea pro#elor de concurs 1dac este cazul2,
evaluarea acestor pro#e, afi0area rezultatelor 0i clarificarea contestaiilor. :oate
aceste secvene se analizeaz 'n cadrul lanului valoric 0i se caut soluii pentru a
mic0ora costul lor, fr a afecta valoarea creat 0i calitatea rezultatelor.
:otodat, aceast analiz tre#uie s fie urmat de o comparaie cu capa#ilitile
0i lanurile valorice similare ale competitorilor, cu evidenierea posi#ilitilor de
creare sau de meninere al avantajelor competitive.
Analiza lanului valoric '0i propune s evidenieze, pe l(ng costurile 0i
eficiena activitilor, care sunt 'unctele tari 0i respectiv 'unctele &la%e ale
organizaiei. Cunoa0terea 0i e"plicitarea acestora joac un rol foarte important 'n
analiza -G7: 11trengths, 2ea@nesses, $pportunities, "hreats2 prin care se
integreaz analiza mediului e"tern 0i analiza mediului intern 'n scopul ela#orrii
strategiilor competitive.
Paradoxul lui Icar
!egenda spune c )car a vrut s evadeze din la#irintul din insula Creta cu
ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su, ,edal. Aripile erau lipite cu
cear. )car s*a 'nlat spre 'nlimi cu ajutorul acestor aripi 0i a reu0it s ias din
la#irint. ,ar apropierea lui de soare a fcut ca ceara s se topeasc, aripile s se
dezlipeasc, iar )car s cad 'n mare, unde 0i*a gsit moartea.
!egenda poate fi interpretat ca o atenionare pentru cei care au proiecte
prea am#iioase 0i care pot sf(r0i tragic.
5entru noi, parado"ul lui )car se prezint astfel calitatea cea mai
important a aripilor 0i a#ilitatea lui )car de a le folosi pentru a z#ura spre
'nlimile cerului i*au produs moartea.
Metafora poate fi folosit 0i 'n analizarea &ucce&ului 0i in&ucce&ului 'n
cazul unei organizaii. -uccesul iniial al unei organizaii poate fi at(t de
'm#ttor, 'nc(t managementul ei s considere c strategia folosit este
infaili#il 0i ca atare ea tre#uie pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, e"ist o
anumit iner+ie a succesului 0i se ignor dinamica mediului e"tern 'n special al
celui competiional adopt(ndu*se un model de g(ndire static 0i av(nd ca
argument singular primul succes. Este cazul multor firme care au dat faliment,
dar 0i al unor firme cum sunt )FM 0i Hero" care au cunoscut perioade puternice
de declin, dup succese deose#ite pe piaa internaional.
5arado"ul lui )car tre#uie luat ca un avertisment pentru toi cei care
'm#tai de succes renun s mai fac o analiz realist a mediului e"tern 0i
respectiv a mediului intern 0i, prin integrarea rezultatelor, s se ela#oreze
strategii dinamice, de adaptare permanent la noile condiii competiionale. Ln
rol important 'n generarea acestui parado" 'l constituie cultura in&titu+ional-.
Cultura organizaiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. -tructura psihologica a unei
persoane define0te personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite
situatii.Cultura unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de
aciune al organizatiei. Acesta poate facilita sau 'mpiedica schim#rile
organizationale.
Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o com#inaie intre
istorie, traume, succese sau o#iceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este mai
'ndelungata, cu at(t o#iceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schim#atM si
cu at(t mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.
.
Analiza culturii organizatiei tre#uie sa se a"eze asupra c(torva elemente
de #aza istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali,
cadrul fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele
.
,an Anghel Constantinescu 4 Management -trategic, Colecia naional, 1DDD
acesteia asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, pove0tile si anecdotele
acesteia.
I&toria or)ani*a+iei
Analiza culturii organizatiei tre#uie sa demareze cu studiul istoriei
organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre
acestea a dat na0tere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezent
conduita mem#rilor organizatiei.
Ln alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei
este acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei.
Mediul '&i,olo)ic
Este influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei.
Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va
reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, su#ordonaii le
vor copia instinctiv acest comportament.
Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foarte
comple"a. Anumite organizaii se caracterizeaz printr*o atmosfera de teama si
nesinceritate in timp ce altele inspira onestitate. Lnele adopta o atitudine
deschisa fata de e"terior, altele sunt reticente.
Liderii or)ani*a+iei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au
parasit*o. !a 'ntre#area cum credei ca vei ramane in memoria organizatieiE
majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s*au g(ndit la acest
aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine
lucruri pe care managerii le*ar dori uitate. Managerii care au adus modificri
semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile
pe care le*au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este 'ndelung studiat de
catre su#ordonai si uneori chiar copiat. !iderii tre#uie sa fie constienti de
efectele stilului si conduitei lor, ei put(nd crea u0or un model comportamental.
Este surprinztor cat de u0or pot fi copiate anumite atitudini si comportamente
precum consumul e"agerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.
Cadrul fi*ic
Am#ianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra
modului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.
Condiiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.
-e intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr*o cldire
moderna, echipata cu mo#ilier elegant, iar in seciile de producie sa domneasca
mizeria si neglijenta.
"e,nolo)ia &i efectele a&u'ra culturii or)ani*atiei
Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da na0tere la modele
de gindire si de comportament. 5rocesul de producie tre#uie coordonat sau se
poate desfasura automat. Activitatea administrativa se realizeaz in cea mai
mare parte pe hirtie sau computer.
Miturile &i le)endele or)ani*a+iei
-unt utilizate pentru a 'ncuraja comportamentul dorit de organizatie.
Pove3tile &i anecdotele or)ani*a+iei
,ifer de mituri si legende, prin faptul ca se #azeaz mai mult pe realitate.
,e o#icei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai
puternic, deoarece pot fi create de lideri care doresc sa o#tina un anumit efect,
dar tre#uie construite cu mare atenie, e"istind pericolul cderii in ridicol.
/
Matricea De Evaluare Interna (IFE)
-e construie0te similar cu matricea EFE, in 5 etape
1. !istarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a
mediului intern, cit mai detaliat posi#il, folosind procente sau cifre comparative,
ori de cite ori este posi#il. $umrul factorilor tre#uie sa fie cuprins intre 1% si
&%, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute 'nt(i punctele forte, apoi cele
sla#e ale organizatieiM
&. Fiecrui factor i se atri#uie o valoare 1pondere2 intre % si 1, care
indica importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei.
)ndiferent daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu
cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atri#ui ponderi
mari. -uma acestor ponderi tre#uie s fie egala cu 1.
.. Fiecrui factor i se atri#uie un numr1rating2 de la 1 la /, dup cum
urmeaz
1* pentru un punct sla# major al organizatieiM
&* pentru un punct sla# minor al organizatiei
.* pentru un punct forte minor al organizatiei
/ * pentru un punct forte major al organizatiei
/. -e inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a
determina scorul
5. -e aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei
/
,an Anghel Constantinescu 4 Management -trategic, Colecia naional, 1DDD
CAP.V - 1"#A"E4II E PE#F$#MAN56
Ela%orarea 3i im'lementarea &trate)iilor
-trategiile sunt 'roce&e deci*ionale com'lexe care se desf0oar la
nivelul organizaiei 0i care sunt orientate spre realizarea o#iectivelor
fundamentale pe care organizaia 0i le*apropus. ?n acest scop, strategiile tre#uie
s 'ndeplineasc dou condiii eseniale
; folosirea resurselor, capa#ilitilor 0i a competenelor 'n mod eficient 0i
creator
; realizarea 'n mediul e"tern competiional a unor avantaje competitive
dura#ile.
Ela%orarea unor strategii se face 'ntotdeauna 'n condiii de incertitudine
generate at(t de incom'letitudinea datelor c(t 0i de dinamica forelor e"terne.
,e aceea, o strategie de succes conine rezerve suficiente de fle"i#ilitate 0i de
adaptare 'n timp la schim#rile produse 'n mediul e"tern, 'n special 'n cel
competiional. !a ela#orarea unei strategii tre#uie s se anticipeze 0i modul de
implementare a ei, 0tiut fiind faptul c de multe ori ideile #une sf(r0esc prost.
Im'lementarea unei strategii se face 'n timp, iar rezultatele pot fi
imediate sau de durat. E"ist 'ntotdeauna constante de timp 'ntre implementare
0i rezultate, fapt ce tre#uie cunoscut 0i luat 'n calcul. ,easemenea, e"ist
'ntotdeauna o serie de re*i&ten+e care apar la implementarea unei strategii.
Cunoa0terea acestor rezistene este crucial pentru a le dep0i, fr un consum
e"agerat de energie 0i de timp. ,e e"emplu, una dintre cele mai puternice
rezistene la implementarea unei strategii care conine o mare cantitate de
noutate sau care impune schim#ri importante o constituie mentalitatea. ,ac
se ignor e"istena 0i rolul mentalitii 'n orice proces de schim#are se vor
'nt(mpina dificulti reale la implementarea unei strategii. Aceast situaie este
caracteristic 'n special pentru noi, rom(nii, care nu am fost educai 'n spiritul
schim#rii 0i al asumrii riscului produs de incertitudine. ,e aceea, se impune o
real atenie care tre#uie acordat identificrii 0i evaluarii rezistenelor posi#ile
la
implementarea unei strategii.
Evaluarea unei strategii se face 'n #aza unei metrici 0i a unui sistem de
referin, cunoscute 0i acceptate 'nc din faza de ela#orare a strategiei.
Evaluarea tre#uie s ia 'n consideraie procesualitatea implementrii 0i
constantele de timp necesare pentru o#inerea rezultatelor. Evaluarea este un
proces a#solut necesar 0i ea face parte 'n mod distri#uit, pe toat durata de
implementare a strategiei, astfel ca la nevoie s se poat interveni pentru
corectarea 0i ada'tarea ei la noile condiii 0i cerine ale mediului e"tern
competiional. Evaluarea permite considerarea unei strategii ca fiind un succes
sau un insucces. )mportant este ca 0i 'n cazul unui insucces, magnitudinea
acestuia s fie c(t mai mic, iar pierderile asociate s nu mai pun 'n joc
e"istena organizaiei. Astfel, o strategie de mare impact, nereu0it, poate
conduce la falimentul organizaiei.
Ln aspect foarte important 'n ela#orarea unei strategii 'l constituie
o'ortunitatea ei. Cu alte cuvinte tre#uie s se analizeze cu mult realism 'n ce
msur strategia considerat corespunde cu cerinele #eneficiarilor 0i nu este
prematur sau dep0it moral. Ela#orarea strategiilor are la #az analiza
mediului e"tern 0i respectiv, analiza mediului intern. 5e #aza acestor analize se
sta#ilesc care sunt condiiile favora#ile 0i nefavora#ile de lansare sau continuare
a unei strategii 0i se decide asupra oportunitii sau adaptrii ei.
Anali*a 12$"
,enumirea este dat de iniialele cuvintelor din lim#a englez 1trengths,
2ea@nesses, $pportunities 0i "hreats. Av(nd 'n vedere popularitatea sintagmei
-G7: 'n literatura de specialitate 0i 'n consultana managerial o vom pstra ca
atare 'n cele ce urmeaz.
1tren)t,& se traduce 'n acest conte"t prin elementele forte sau tari ale
organizaiei, respectiv prin cele care 'i confer for sau putere 'n comparaie cu
celelalte organizaii aflate 'n mediul e"tern competiional. Modalitatea concret
de manifestare a acestor elemente tari variaz de la o organizaie la alta, dar ele
se refer 'n general la competenele fundamentale, care au la #az resursele 0i
capa#ilitile organizaiei.
2ea7ne&&e& se traduce 'n acest conte"t prin elemente sla#e, respectiv
elemente care genereaz dezavantaje 'n comparaie cu celelalte organizaii aflate
'n mediul e"tern competiional. Analiza mediului intern conduce 'n cele din
urm la identificarea polilor de putere 0i de sl#iciune pentru fiecare organizaie,
'n comparaie 'ns cu celelalte organizaii aflate 'n competiie. Cu alte cuvinte,
aceste evaluri pe a"a -G au o semnificaie relativ 0i depind de realismul 0i
curajul managerilor de a*0i cunoa0te punctele sla#e.
$''ortunitie& 'nseamn oportuniti 'n mediul e"tern pentru eventualele
strategii ale organizaiei. Aceste oportuniti e"ist, dar ele tre#uie identificate 0i
descifrate c(t mai adecvat, lu(nd 'n consideraie 0i incertitudinile asociate.
:otodat este important s se evalueze 0i o anumit dinamic a acestor
oportuniti pentru a fi valorificate c(t mai mult.
",reat& 'nseamn ameninri poteniale, e"istente pentru organizaie 'n
mediul e"tern competiional. Aceste ameninri pot rezulta direct din partea
organizaiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului e"tern. -u#liniem
0i aici caracterul relativ al evaluarii pe a"a 7:. Ceea ce este o oportunitate
pentru o organizaie poate s 'nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, 'n
funcie de comportamentul lor 0i raportarea lor la mediul e"tern concurenial. ,e
e"emplu, apariia calculatoarelor personale a fost o ameninare pentru firme ca
)FM, dar o e"celent oportunitate pentru firme noi ca Apple sau CompaN.
5entru a o#ine o imagine glo#al mai #un, a"a factorilor interni -G
poate fi asociat cu a"a 7H a unei diagrame, iar a"a factorilor e"terni 7: poate
fi asociat cu a"a 7O a aceleia0i diagrame. Com#in(nd factorii interni cu
factorii e"terni se pot genera patru categorii de strategii. Acestea sunt strategii
generice deoarece ele capt coninut 'n condiiile concrete ale fiecrei
organizaii.
; 1trate)ii 1$. Acestea sunt strategii de tip ma"*ma", 'n sensul c ele
com#in elementele cele mai favora#ile construirii unei strategii. -trategiile -7
utilizeaz elementele forte sau puternice ale organizaiei pentru a profita de
oportunitile e"istente 'n mediul e"tern. Aceste strategii sunt agresive 0i
urmresc crearea unui avantaj net competitiv fa de celelalte organizaii
concurente.
; 1trate)ii 2$. Acestea sunt strategii de tip min*ma", 'n sensul c ele
com#in elementele de sl#iciune e"istente 'n organizaie cu oportunitile
e"istente 'n mediul e"tern.
5ractic, se 'ncearc folosirea oportunitilor pentru eliminarea sl#iciunilor sau
transformarea acestora 'n puncte forte pentru organizaie.
; 1trate)ii 1". Acestea sunt strategii de tip ma"*min, 'n sensul c ele
folosesc elementele forte ale organizaiei pentru a evita sau pentru a reduce
ameninrile e"istente 'n mediul e"tern. -unt strategii de aprare, dar se pot
transforma 'n strategii de atac dac se evalueaz corect raportul forelor interne
fa de cele e"terne.
; 1trate)ii 2". Acestea sunt strategii de tip min*min 0i urmresc s se
minimizeze sl#iciunile, 'n condiiile 'n care se evit ameninrile din mediul
e"tern. -unt strategii defensive0i ele se folosesc 'ndeose#i atunci c(nd
organizaia se afl 'n declin, pentru a evita falimentarea ei.
Performan+a poate fi definit 'n funcie de metrica 0i de parametrii ale0i.
5entru cele ce urmeaz ne vom referi numai la patru indicatori glo#ali eficien,
calitate, inovare 0i sensi#ilitate la cererea consumatorilor. -trategiile de
performan urmresc o#inerea unor valori c(t mai mari pentru fiecare din
ace0ti indicatori glo#ali, 'n sistemul de referin specific organizaiei 0i pentru
metrica ata0at fiecrui indicator. Acestea se mai numesc 0i &trate)ii la nivelul
func+ional al organizaiei 0i au ca scop realizarea avantajelor competitive prin
'm#untirea operaiilor de #az, cum sunt producia, managementul
materialelor, mar@etingul, cercetarea 0i dezvoltarea, precum 0i prin valorificarea
mai #un a resurselor umane ale organizaiei. ,e0i aceste strategii se pot
focaliza pe una sau mai multe funcii, ele cuprind 'ntreaga via a organizaiei 0i
genereaz efecte sinergetice.
1trate)ii de eficien+-
7rice organizaie poate fi considerat 'n mod a#stract ca fiind un sistem
care transform intrrile 'n ie0iri. )ntrrile sunt reprezentate de principalii factori
de producie pm(ntul, capitalul, fora de munc, infrastructura de producie,
tehnologiile de producie etc. )e0irile sunt reprezentate de produse 0i servicii.
Msura eficienei este dat 'n mod sintetic de cantitatea necesar de intrri
pentru a se produce o unitate de ie0iri. Cu alte cuvinte, eficiena reprezint
raportul dintre ie0iri 0i intrri, e"primate 'n acelea0i uniti de msur. Cu c(t
valoarea acestui raport este mai mare, cu at(t eficiena este mai mare.
7 strategie cunoscut 'n cre0terea eficienei o reprezint mrirea
volumului de producie, n condiiile meninerii costurilor fixe la acela0i nivel.
Aceasta se poate o#ine printr*o mai #un diviziune a muncii 0i respectiv, o
specializare mai mare a forei de munc. E"emplul clasic 'l constituie
introducerea de ctre Ford a produciei de mas 0i a procesului de asam#lare la
#and pentru modelul : de automo#il. Ford a reu0it astfel s produc cel mai
popular 0i mai ieftin automo#il al vremii. Ca rezultat al cre0terii volumului de
producie, costul unui automo#il Ford a sczut de la .%%% de dolari la numai D%%
de dolari.
Cre0terea eficienei se poate o#ine 0i prin valorificarea proceselor de
nvare. Efectele 'nvrii se vd 'n special 'n realizarea unor procese 0i
produse noi 0i foarte comple"e. ,e e"emplu, reducerea costurilor datorit
efectelor de 'nvare, prin repetarea acelora0i activiti, este mult mai evident 'n
cazul unui proces care presupune 1%%% de secvene de activiti diferite, dec(t 'n
cazul unui proces care presupune doar 1%% de secvene. 7 alt corelaie pe care
cercettorii au evideniat*o este aceea dintre reducerea costurilor unitare cu
cre0terea e"perienei 'n realizarea unui produs 0i integrarea ei 'n cur#a
cunoa0terii.
7 important cre0tere a eficienei se poate o#ine prin flexibilizarea
liniilor de producie, respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asam#lare 'n
cazul produciei de mas, la linii cu celule fle"i#ile de producie. Fiecare celul
fle"i#il de producie grupeaz /*9 ma0ini capa#ile de a realiza o varietate de
operaii 'n scopul producerii unei familii de componente ale unui echipament
comple" sau chiar a unor echipamente mai simple.
7 strategie care s*a dezvoltat 'n ultimii ani 'n managementul materialelor
se nume0te J! (Just"n"!ime) 0i contri#uie 'n mod semnificativ la cre0terea
eficienei. Aceast strategie este simpl, dar presupune e"istena unui sistem
computerizat de gestiune a materialelor 0i un sistem de aprovizionare fia#il 0i
eficient. )deea de #az este de a reduce stocurile de materiale necesare
produciei 0i de a le programa s soseasc de la furnizori tocmai la timpul
necesar pentru introducerea lor 'n procesul de producie. ,ezavantajul strategiei
este c orice 'nt(rziere a primirii materialelor de la furnizori produce 'nt(rzieri 'n
procesul de producie 0i deci cre0teri nejustificate ale costurilor. ,e aceea,
strategia K): tre#uie com#inat cu crearea unor stocuri tampon, mult mai reduse
dec(t clasicele stocuri de materiale.
#roductivitatea muncii constituie un factor important 'n cre0terea
eficienei 0i reducerea costurilor de producie. 5roductivitatea muncii este 'ns
legat de performanele 0i motivaia resurselor umane. 5entru cre0terea
productivitii muncii se pot folosi trei strategii
* instruirea personalului pentru cre0terea calificrii lui,
* realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement 0i
* recunoa0terea financiar a performanelor.
Cercetrile fcute pentru a evidenia eficiena muncii la japonezi 'n
comparaie cu cea la americani au demonstrat importana instruirii continue a
angajailor unei companii. ,e e"emplu, din cei apro"imativ .%%%% de angajai ai
firmei japoneze -anBo, apro"imativ 1%%%% de angajai trec 'n fiecare an prin
programele de instruire ale -anBo Corporate Educational :raining Center.
3ealizarea celulelor fle"i#ile de producie a condus la ideea formrii unor
echipe de lucru care s le deserveasc 0i care s ai# autonomie aproape total.
Aceasta 'nseamn construirea unor echipe de 5*15 angajai care s poat realiza
'n 'ntregime un produs sau un grup de produse 0i care s se #ucure de autonomie
managerial, respectiv s dispun de selfmanagement. Aceasta conduce la
reducerea timpului de luat decizii 0i deci contri#uie la cre0terea eficienei.
7amenii lucreaz pentru #ani 0i deci este u0or de acceptat ideea c fiecare
ar tre#ui pltit dup cantitatea 0i calitatea muncii. Aceasta ar 'nsemna un factor
important 'n cre0terea motivaiei. Cu toate acestea, strategia motivrii prin
cre0teri salariale nu este chiar at(t de u0or de implementat, iar uneori #ariera
mentalitii este chiar greu de trecut. 5oate c un e"emplu interesant 'n acest
sens 'l constiuie faptul c p(n nu de mult un profesor universitar primea acela0i
salariu, indiferent de ceea ce fcea 0i de universitatea 'n care '0i desf0ura
activitatea. 7dat cu schim#area mecanismului de finanare al universitilor s*a
pus pro#lema salarizrii difereniate a profesorilor, at(t de la o universitate la
alta c(t 0i 'n cadrul aceleia0i universiti. ,atorit mentalitii egalitariste,
implementarea acestei strategii 'nt(mpin serioase dificulti. Ca atare 0i
eficiena muncii este sczut deoarece performana nu este recunoscut ca atare
0i deci nu este 'ncurajat de sistem.
1trate)ii de calitate
Managementul calitii ocup un loc important 'n managementul strategic.
El s*a e"tins la toate tipurile de organizaii, inclusiv la cele non*profit 0i de
administraie pu#lic.
-trategia :PM 1:otal PualitB Management2 este cea care a 'nceput s fie
acceptat tot mai mult, odat cu succesul ei 'n firmele americane 0i japoneze.
Aceast strategie are la #az cele cinci idei formulate de ,eming
; Calitate mai #un 'nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai
puin, se produc mai puine gre0eli, mai puine 'nt(rzieri 0i se folose0te timpul
mai eficient.
; Ca rezultat al primului pas cre0te productivitatea muncii.
; 7 calitate mai #un 'nseamn cre0terea segmentului de pia 0i deci
posi#ilitatea cre0terii preurilor la produsele respective.
; Aceasta conduce la cre0terea profita#ilitii firmei respective 0i la
dura#ilitatea ei 'n afaceri.
; Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de munc.
,eming a dezvoltat aceste idei 0i a formulat 1/ puncte pentru
managementul calitii. Acestea sunt
; - se creeze o constant preocupare pentru 'm#untirea calitii
produselor 0i serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv 0i de a sta c(t mai
mult 'n #usiness, 'n mediul e"tern competiional dat, cre(nd noi locuri de
munc.
; - se adopte o nou filosofie, fiind 'ntr*o nou epoc economic.
Managementul occidental tre#uie s*0i 'nvee noile responsa#iliti 0i s preia
controlul schim#rii.
; - se renune la inspecia pentru asigurarea calitii. - se elimine
nevoia pentru inspecie 'n procesele de #az prin implementarea calitii 'n toate
fazele de realizare a produselor 0i serviciilor.
; - se 'm#unteasc continuu sistemul de producie 0i de service, av(nd
ca rezultate finale 'm#untirea calitii produselor 0i serviciilor simultan cu
scderea costurilor totale.
; )ntroducerea instruirii la locul de munc.
; )nstruirea leadership*ului. -copul acestuia este de a*i ajuta pe oameni s
munceasc mai #ine.
; - se elimine frica, astfel ca oamenii s lucreze 'ntr*o atmosfer li#er,
fr constr(ngeri 0i fr frica de penalizare pentru fiecare gre0eal.
; - se elimine #arierele dintre departamente. Angajaii dintr*o companie
tre#uie s lucreze ca mem#rii ai unei singure familii.
; - se elimine sloganurile 0i lozincile care in numai de aparene 0i nu de
esena procesului de producie. Adevrata cauz a nivelului sczut de calitate se
afl 'n construcia sistemului 0i deci este dincolo de comportamentul angajailor.
; - se elimine standardele 0i evalurile cantitative ale rezultatelor 0i s se
introduc peste tot leadership*ul.
; - se elimine #arierele care 'i 'mpiedic pe oameni s fie m(ndri de
munca lor 0i care fac ca, de cele mai multe ori, recunoa0terea meritelor s devin
un atri#ut al conducerii. Cei mai muli dintre muncitori se pierd astfel 'n
anonimatul recunoa0terii.
; - se introduc un program viguros de instruire 0i de autoperfecionare.
; - fie pus fiecare om dintr*o companie s produc schim#area necesar.
-chim#area este a tuturor 0i nu numai a managementului.
,e0i multe dintre aceste idei formulate de ctre ,eming, precum 0i alte
teoretizri ale :PM e"istente 'n literatura de specialitate, punerea 'n practic
este mai dificil 0i necesit timp. -tudii recente efectuate de American PualitB
Foundation arat c numai &%Q din companiile americane evalueaz periodic
programele de asigurarea calitii, 'n timp ce acest procent este de J%Q pentru
companiile japoneze.
)mplemetarea :PM 'ntr*o organizaie se poate face numai dac e"ist un
consens general, din partea tuturor angajailor lor. Altfel, e"ist riscul ela#orrii
unor programe e"celente pentru 'm#untirea calitii, dar rezultatele finale vor
fi su# a0teptri deoarece nu toi angajaii vor participa la punerea 'n practic a
acestor programe. ,e e"emplu, atunci c(nd firma Hero" 0i*a lansat programul
:PM 'n 1DR., primul pas a fost de instruire a tuturor angajailor privind
conceptele 0i avantajele acestui sistem de 'm#untire a calitii. -*a 'nceput cu
v(rful piramidei manageriale 0i apoi fiecare grup instruit realiza instruirea
altorgrupuri de angajai, ca 'ntr*o cascad. Astfel, au fost instruii toi cei
aproape 1%%%%% de angajai ai firmei.
Cel mai important lucru atunci c(nd se implementeaz :PM sau o alt
strategie de calitate este sta#ilirea unei metrici cu ajutorul creia s se evalueze
succesul implementrii. ?n cazul firmelor care pun pe pia produse, se folosesc
de o#icei evaluri statistice, cum ar fi de e"emplu numrul de defecte la un
milion de produse sau de componente livrate. ?n 1DRJ, c(nd firma Motorola a
introdus programul :PM, nivelul de calitate se caracteriza printr*o statistic de
9%%% defecte pentru un milion de piese produse. ?n 1DD&, ca rezultat al
programului de :PM, statistica indica numai /% de defecte pentru un milion de
piese produse.
Este o scdere dramatic 0i semnificativ pentru succesul implementrii :PM.
Firma japonez 6itachi a 'nceput implementarea :PM 'n 1DJR. Atunci,
firma producea soft cu o rat de defecte raportate de consumatori de 1%%
defecteS1%%% computere. ?n 1DD& aceast rat de defecte a sczut la numai &
defecteS1%%% computere. ?n 1DJR, Oo@ogaAa 6eAlett 5ac@ard 1O652 a 'nceput
implementarea unui program de :PM. Atunci rata de defecte era de /%%% ppm
1pri pe milion2. ?n 1DR&, s*a redus rata de defecte la numai . ppm. ?n acela0i
timp, productivitatea muncitorilor a crescut cu D1Q, costurile totale au sczut cu
/&, iar profiturile au crescut cu 1JJQ.
1trate)ii de inovare
,in mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai important
component a avantajului competitiv. -uccesul inovrii de produse sau de
procese constituie o caracteristic de unicitate pentru orice organizaie aflat 'n
competiie cu alte organizaii similare. -unt companii care au devenit cele#re
tocmai prin adoptarea unei strategii de inovare. ,e e"emplu, firma ,u 5ont a
realizat o serie de inovaii 0i invenii care au intrat de mult 'n cotidian. ,intre
acestea putem aminti celofanul, nailonul, freonul 0i telefonul.
,e0i strategia inovrii conduce la realizarea avantajului competitiv,
tre#uie s recunoa0tem c rata insuccesului noilor produse este relativ mare. Ln
studiu realizat pentru 19 companii 'n domeniul chimiei 0i electronicii sugereaz
c numai &%Q din produsele ce reprezint inovaii 0i invenii reu0esc s se
menin pe pia 0i s devin un real succes pentru companie. Ln alt studiu
efectuat 'n cadrul unei companii din domeniul chimiei 0i a dou companii din
domeniul farmaceutic arat c numai 9%Q din proiectele de cercetare 0i
dezvoltare ajung 'n faza de realizare tehnic, .%Q pot deveni comerciale 0i
numai 1&Q o#in succesul de pia.
-peciali0tii disting 'ntre
* strategia de inovare cuantic-8 produsul sau procesul rezultat constituie
o noutate total, respectiv ele se deprteaz de tehnologiile cunoscute. ,e
e"emplu, dezvoltarea pe internet a Gorld Gide Ge# constituie o inovaie
cuantic. 7 alt inovaie cuantic este primul echipament de fotocopiat
produs de Hero".
0i
* strategia de inovare incremental-8 se refer la o e"tensie a ceea ce
deja e"ist. ,e e"emplu, microprocesorul )ntel 5entium 5ro este o
inovaie incremental, deoarece el s*a realizat 'n cadrul unei serii de
microprocesare e"istente, dar cu performane inferioare.
4radul de incertitudine al cererii pe pia este mai mare pentru inovaia
cuantic, dec(t pentru inovaia incremental 0i de aceea rata de insucces asociat
strategiei de inovare cuantic este mult mai mare. !a acestea se adaug 0i un
mar@eting insuficient dezvoltat pentru introducerea pe pia a noutilor. Lneori,
e"ist chiar un fel de mio'ie te,nolo)ic- din partea celor care
a#ordeazstrategii de inovare, fr a fi pregtii pentru a introduce pe pia noile
produse 0i se concentreaz numai pentru performanele tehnologice.
Ln e"emplu devenit clasic de miopie tehnologic 'l constituie noul
calculator produs de $eH: spre sf(r0itul anilor 1DR%. $eH: a fost fondat de
-teve Ko#s, cel care a avut ideea
calculatorului personal 0i a 'nfiinat compania Apple. ,in punct de vedere
tehnologic, calculatoarele produse de $eH: conineau o serie de caracteristici
tehnice performante, superioare altor calculatoare. ,ar focalizai tehnologic,
productorii nu s*au g(ndit la #eneficiari 0i nu au dezvoltat faciliti softAare la
fel de inovative. ,e aceea, calculatoarele produse de $eH: nu s*au transformat
'ntr*un succes de pia.
-trategiile de inovare sunt str(ns corelate cu &trate)iile de &en&i%ili*are a
productorului cu cerinele consumatorilor. $u este suficient s cuno0ti ceea ce
consumatorii doresc, ci s rspunzi c(t mai repede la aceste cerine cu produse
noi cu caracteristici c(t mai diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de timp
pentru a rspunde cerinelor consumatorilor tre#uie s fie c(t mai mic. Aceast
sensi#ilizare a produciei constituie o capa#ilitate important pentru o companie
0i contri#uie direct la realizarea unui avantaj competitiv dura#il.
CAP. VI - 1"#A"E4II E 9!1INE11
1trate)ia liderului de co&t
-trategiile de #usiness urmresc acela0i scop o#inerea avantajului
competitiv prin mecanisme de control 0i de reducere a costurilor pentru
produsele 0i serviciile realizate. !a #aza acestor strategii stau decizii privind
; cerinele consumatorilor sau ce tre#uie satisfcut
; grupurile de consumatori sau cine tre#uie satisfcut
; competenele fundamentale sau cum tre#uie s fie satisfcute cerinele
consumatorilor.
-trategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale
organizaiei astfel ca s se o#in cel mai mic co&t de 'e 'ia+- pentru un anumit
produs. 5rin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident 0i solid
'n raport cu toi ceilali competitori, pentru acela0i produs. Av(nd cel mai mic
cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un pre mai
mic dec(t cel al celorlali competitori, fr a*0i diminua nivelul de profit. ,ac
firmele concurente foreaz co#or(rea preurilor la produsul respectiv la nivelul
sta#ilit de lider, atunci liderul de cost se afl 'n poziia favorizat de a o#ine
profituri mai mari dec(t competitorii si.
-trategia liderului de cost nu se poate aplica pentru 'ntreaga gam de
produse sau servicii 0i nici pentru 'ntreg spectrul de consumatori. -uccesul se
poate o#ine dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare
permanent adecvat fa de consumatorul mediu 0i se alege un produs cu o
adresa#ilitate c(t mai larg. Astfel, liderul de cost se angajeaz 'n mod normal
numai 'ntr*o anumit segmentare a pieii. ?ncercarea de diversificare implic
costuri suplimentare 0i astfel, liderul de cost '0i poate pierde poziia privilegiat.
3educerea costurilor se poate face numai prin cre0terea eficienei
produciei 0i printr*o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu
structurile similare ale competitorilor. 7ricare dintre strategiile de performan
prezentate 'n modulul anterior pot fi folosite 'n mod singular sau com#inat
pentru reducerea costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente 0i u0or de
recunoscut, mai ales dac ne referim la modelul celor cinci fore ela#orat de
5orter. Astfel, liderul de cost este protejat de fora competitorilor direci
deoarece o#ine cel mai #un avantaj prin nivelul cel mai sczut al costurilor. 5rin
comparaie cu rivalii si, liderul de cost este mai puin afectat dac se produce o
cre0tere a costurilor la furnizori 0i respectiv, o cre0tere a preteniilor la
cumprtori. ,e o#icei, liderul de cost produce un volum mare de mrfuri 0i de
aici decurge o putere relativ superioar 'n comparaie cu puterea de negociere a
furnizorilor 0i respectiv, a cumprtorilor. ,ac pe pia 'ncep s apar produse
de su#stituie, atunci liderul de cost poate fora reduc(nd preurile produselor
sale 0i pstra astfel avantajul competitiv astfel o#inut. Acest avantaj constituie
totodat o #arier de intrare pe pia a unor noi competitori. 3ezult c liderul de
cost are 'ntr*adevr o poziie privilegiat 'n raport cu celelalte firme din mediul
e"tern competiional 0i este vulnera#il numai dac un alt competitor
reu0e0te s o#in costuri la fel de mici, practic(nd o strategie similar.
Ln e"emplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost 'l constituie
firma de automo#ile $issan. ?n 1DR5 procentul de v(nzri al firmei 'n -.L.A. a
sczut cu .5Q, ca urmare a rm(nerii 'n urm cu perfecionarea automo#ilelor
'n comparaie cu 6onda, Mazda 0i :oBota. 5entru redresarea companiei, 'n
special a diviziei $issan din -.L.A. a fost numit ca vicepre0edinte 0i manager
general Earl K. 6ester#erg. Acesta a decis s aplice o strategie de lider de cost,
pentru un nou tip de automo#il de capacitate medie. Creatorii noului tip au fost
instruii s produc un automo#il compara#il calitativ cu cele produse de
competitori, dar la un cost total semnificativ mai mic. :otodat, echipa de
mar@eting a muncit s creasc segmentul de pia pentru a putea cre0te
v(nzrile. ?n final, $issan a produs dou noi modele, Altima 0i $issan Puest,
care s*au dovedit un real succes, pun(nd firma $issan pe poziia de lider de cost
pentru segmentul de pia respectiv.
1trate)ia diferen+ierii
-copul acestei startegii este de a o#ine un avantaj competitiv prin crearea
unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice,
dintr*un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adopt aceast
strategie ofer consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte
firme concurente nu le pot oferi. 5entru aceasta, firma productoare care a reu0it
performana diferenierii poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii
sau unicitii.
Consumatorii sunt dispu0i s plteasc acest pre care este mai mare dec(t
preul liderului de cost, dac ei au satisfacia unor produse care s satisfac c(t
mai #ine cerinele lor. ,e e"emplu, automo#ilele Mercedes*Fenz sunt mai
scumpe 'n -.L.A. dec(t 'n Europa, deoarece ele confer un anumit statut social,
mult mai semnificativ 'n America dec(t 'n Europa.
?n mod similar, se poate da e"emplul ceasurilor 3ole". Aceste ceasuri nu
cost mai mult dec(t alte ceasuri pentru a fi produseM designul lor nu s*a
modificat prea mult, iar coninutul de aur pe care 'l au nu reprezint dec(t o mic
fraciune din costul lor. Cu toate acestea, unii consumatori prefer s plteasc
un pre mai mare 0i s cumpere un ceas 3ole" pentru statutul ce*l ofer
purttorului. -e plte0te deci, nu at(t produsul 'n sine, c(t mai ales imaginea
conferit de prestigiul firmei.
?n general, firma care a#ordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe
'ntreaga pia, ci pe anumite ni0e 0i segmente ale ei. 5rincipalul avantaj al
strategiei diferenierii este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o
anumit marc de produse. Aceasta face ca productorul s fie concentrat mai
mult asupra sta#ilirii preului produsului dec(t la calcularea detailat a costurilor
asociate realizrii lui. ,e aici decurg 0i relaiile favora#ile cu furnizorii 0i
cumprtorii a cror putere de negociere devine nesemnificativ. !oialitatea
consumatorilor fa de marca produsului creeaz o #arier foarte important
pentru intrarea 'n competiie a unor noi firme, necunoscute categoriei respective
de consumatori. ?n sf(r0it, ameninarea de su#stituire a produselor depinde
numai de a#ilitatea competitorilor de a oferi produse mai atrgtoare, la preuri
mai avantajoase. -ingura pro#lem care se pune 'n cazul dezvoltrii strategiei de
difereniere este c(t de mult va reu0i firma productoare s menin imaginea de
specificitate 0i unicitate a produselor ei, pe o pia e"trem de dinamic. Aceast
dura#ilitate a avantajului competitiv este garantat atunci c(nd firma
productoare 0i*a dezvoltat competene #azate pe resurse 0i capa#iliti
intangi#ile, greu de identificat sau de imitat.
1trate)ia focali*-rii
Cea de a treia strategie de #usiness se deose#e0te de primele dou strategii
prin faptul c ea se focalizeaz pe un segment sau grup limitat de consumatori.
-trategia focalizrii se construie0te pentru o ni3- de 'ia+- #ine definit 0i pentru
cerine ale consumatorilor #ine cunoscute, de e"emplu hran pentru vegetarieni,
hran pentru pisici, automo#ile sport, #iciclete de munte etc. Aceasta 'nseamn
c firma productoare se &'eciali*ea*- practic 'n realizarea unui singur produs
sau a unei game restr(nse de produse care satisfac cerinele aceluia0i grup de
consumatori.
-trategia focalizrii se com#in de o#icei cu una dintre primele strategii
de #usiness discutate, ceea ce rezult 'n strategia focalizat pentru liderul de
cost 0i strategia focalizat pentru costuri difereniate. ?n esen, o firm care*0i
dezvolt o strategie focalizat este un lider de cost focalizat sau un difereniator
focalizat. ,ac o firm '0i construie0te o strategie focalizat com#inat cu o
strategie de lider de cost, atunci ea intr 'n mod necesar 'n competiie cu firma
care este liderul de cost pentru piaa respectiv de desfacere. ,e e"emplu, o
firm focalizat pe producerea de ciment intr pe acest segment de pia 'n
competiie direct cu liderul de cost naional 'n materiale de construcie, inclusiv
ciment. Firma focalizat are 0anse de a 'nvinge pentru segmentul de pia
reprezentat prin ciment 0i devine astfel lider de cost focalizat. 5entru toate
celelalte materiale de construcie, liderul de cost naional '0i pstreaz avantajul
competitiv.
5entru firma care dezvolt strategia de focalizare com#inat cu strategia
diferenierii, competiia direct are loc cu firma care este lider al diferenierii,
dar numai pentru produsul sau gama restr(ns de produse ale firmei focalizate.
,e e"emplu, firma 5orsche este focalizat pe automo#ile sport 0i pentru aceast
categorie de automo#ile intr 'n competiie cu firma <eneral Motors, o firm
care a adoptat strategia diferenierii. ,atorit specializrii rezultate prin
focalizare, firma 5orsche poate produce cu o eficien mai mare, cu o calitate
mai #un sau, poate promova mai agresiv o strategie a inovrii. :oate acestea
pot conduce la o plasare pe pia mai #un a firmei focalizate.
Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezult din com#inarea
strategiei focalizrii cu strategia eficienei, strategia calitii sau strategia
inovrii. -inergia efectelor este foarte puternic d(nd putere competitiv real
firmei focalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a
cumprtorilor, deoarece le ofer produse de calitate la preuri pe care
competitorii nu le pot promova. Fa de furnizori, firma focalizat se afl 'ntr*un
u0or dezavantaj deoarece ea puterea de negociere a furnizorului. ,ac o
eventual cre0tere a preurilor produselor cumprate de la furnizori poate fi
trecut pe seama cre0terii preurilor propriilor produse fr a*0i pierde
cumprtorii loiali, firma focalizat poate ie0i din impas.
Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea 0i
dedicarea lor fa de un singur produs sau un grup restr(ns de produse, reu0esc
'n timp s genereze o atitudine de
loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se constituie 'ntr*o #arier
pentru noii competitori intrai pe segmentul de pia pe care l*a focalizat firma la
care ne referim, deci 'ntr*un avantaj intrinsec pentru ea. :otodat, aceast
atitudine de loialitate din partea consumatorilor rela"eaz presiunea din mediul
e"tern competiional generat de posi#ilitatea apariiei pe pia a produselor de
su#stituie.
3iscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c ni0a de pia
pe care s*a fcut focalizarea poate s dispar ca urmare a dinamicii mediului
e"tern, impus fie de progresele tehnologice, fie de schim#area modei sau a unei
saturri cu produse a consumatorilor. ,e e"emplu, o firm focalizat pe ma0ini
de scris 0i*a pierdut ni0a de pia odat cu folosirea calculatoarelor personale
pentru procesarea de te"te.
1trate)ia de inve&ti+ii
Meninerea avantajului competitiv o#inut printr*una dintre strategiile
prezentate 'n acest modul pentru o perioad c(t mai mare de timp este
costisitoare. Cel mai mult cost s*i
pstrezi avantajul competitiv o#inut printr*o strategie com#inat de difereniere
0i de lider de cost, datorit investiiilor 'n cercetare 0i dezvoltare, 'n mar@eting 0i
'n managementul eficient al materialelor. Lrmtoarea strategie, 'n ordinea
descresctoare a costurilor, o reprezint diferenierea gamei de produse 0i
respectiv de preuri. ?n acest caz, au fost necesare investiii importante 'n liniile
de producie fle"i#ile 0i performante. 5entru a fi lider de cost nu sunt necesare
echipamente sofisticate 'n domeniul cercetrii 0i dezvoltrii 0i nici eforturi
deose#ite pentru serviciile de mar@eting. Ca urmare, aceast strategie este mai
avantajoas din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puin costisitoare
strategie este cea a focalizrii, deoarece firma produce numai pentru un mic
segment de pia 0i nu pentru 'ntreaga pia.
-pre deose#ire de aceste strategii, alternativa &trate)iei de inve&ti+ie
poate fi o cale mai atractiv pentru unele firme 'n realizarea avantajului
competitiv. 5rin adoptarea acestei strategii se sta#ilesc tipurile de resurse 0i
cantitile necesare care tre#uie investite pentru dezvoltarea acelor competene
fundamentale care s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv 'n mediul
e"tern. ?n alegerea unei strategii de investiii, doi sunt factorii decisivi
* puterea poziiei firmei 'n mediul e"tern competiional 0i
* stadiul ciclului de via al industriei 'n care se investe0te.
#uterea unei firme n mediul extern competiional este dat de mrimea
segmentului de pia pe care 'l controleaz. Cu c(t acest segment sau procent de
pia este mai mare, cu at(t poziia firmei pe pia este mai puternic 0i confer
0anse de succes mai mari adoptrii unei strategii de investiii.
CAP. VII - 1"#A"E4II E C$MPE"I5IE
1trate)ii .n indu&trii fra)mentate
-trategiile de #usiness prezentate 'n modulul anterior se implementeaz 'n
mod diferit 'n cadrul unui mediu e"tern competiional, 'n funcie de ciclul de
via 'n care se afl competitorii. Aceast difereniere se realizeaz prin
dezvoltarea unor strategii centrate pe competiie, care iau 'n consideraie etapele
sau fazele ciclului de via 'n care se afl competitorii 0i care pot fi cuplate cu
strategiile de #usiness 0i respectiv, cu strategiile de performan. 5entru
simplificarea e"primrii, vom folosi conceptul de indu&trie 'n mod
interschim#a#il cu conceptul de mediu extern com'eti+ional( av(nd 'n vedere
faptul c toate
aceste strategii de competiie au aprut 0i s*au dezvoltat mai 'nt(i 'n industrie 0i
apoi au fost preluate 0i adaptate 0i altor sectoare de activitate economic 0i
social. A0adar, vom prezenta strategii de competiie 'n industrii aflate 'n
diferite faze ale ciclului de via 0i vom 'nelege c ele sunt funcionale pentru
orice mediu e"tern competiional aflat 'n acelea0i condiii de dezvolare ale
ciclului de via.
-trategiile de competiie sunt complementare strategiilor de #usiness sau
se folosesc .n mod inte)rat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv.
7rganizaiile tre#uie s fie 'ntr*o alert continu privind dinamica mediului
e"tern competiional 0i strategiile adoptate de competitori, pentru a putea
ela#ora coreciile de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt 'n curs
de dezvoltare.
Considerm c o industrie este fra)mentat- atunci c(nd este compus
dintr*un numr mare de companii mici 0i mijlocii. ,e e"emplu, companiile de
'nchiriat casete video, restaurantele de familie sau centrele de sntate fac parte
din categoria industriilor fragmentate. 5rin specificul lor 0i modul de satisfacere
a cerinelor consumatorilor aceste companii sunt profita#ile dac au mrimi mici
sau mijlocii. ?n acela0i timp, 'n cadrul industriilor fragmentate #arierele de
intrare pentru noile companii sunt relativ mici, permi(nd astfel accesul unor
antreprenori, care prin simpla lor penetrare a pieii contri#uie la meninerea
industriei respective 'ntr*o stare fragmenatat.
5entru cele mai multe companii din aceast categorie a industriilor
fragmentate, cea mai #un strategie de #usiness este cea a focali*-rii pe un
anumit produs sau un anumit grup de produse. Aceea0i situaie se pune 0i pentru
companiile care ofer servicii. 5entru a rspunde c(t mai #ine cerinelor
consumatorilor, aceste servicii se ofer 'ntr*o form personalizat sau specific
locului respectiv. Este cazul, de e"emplu, a antreprenorilor care ofer servicii
agroturistice. 5entru a fi competitive, pentru a se dezvolta 0i maturiza, aceste
companii din cadrul industriilor fragmentate pot adopta una dintre urmtoarele
principale strategii de competiie
12 realizarea unui lan de companii similare,
&2 fran0iza 0i
.2 integrarea pe orizontal.
#eali*area unui lan+ de com'anii &imilare.
Companii cum sunt Gal*Mart sau Midas )nternational au adoptat o astfel
de strategie pentru a o#ine poziia de lider de cost. Aceste companii au realizat
o 'nlnuire de mici magazine de desfacere a mrfurilor at(t de #ine integrate
funcional, 'nc(t pot aciona ca firme mari 0i puternice. 5uterea de cumprare a
cestor magazine este impresionant de mare, ele put(nd negocia reduceri
su#staniale de preuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri de preuri,
'mpreun cu strategia de reducere a costurilor de inventar conduce la realizarea
avantajului competitiv 'n raport cu celelalte companii aflate 'n acela0i mediu
e"tern competiional. :otodat se realizeaz 0i o cre0tere a sensi#ilitii
companiei fa de cerinele
consumatorilor.
Fran3i*a (Franc,i&in)).
Aceasta este o modalitate de afaceri cu o industrie dat pe #aza unui acord
de voin 'ntre parteneri. ,in punct de vedere juridic, fran0iza este un contract
'ntre dou sau mai multe persoane, av(nd ca o#iect acordarea unei concesiuni,
prin care o persoan numit fran0izer 1franchiser2 prime0te de la o alt persoan
* fran0izor 1franchiser2 4 dreptul de a se angaja 'n producerea, ofertarea,
v(nzarea, distri#uirea unor #unuri sau servicii pe #aza unu plan general de
afaceri ela#orat de fran0izor. ?n condiiile 'n care cumprarea unei afaceri
e"istente sau iniierea unei noi afaceri pe cont propriu devin greu realiza#ile,
fran0iza este calea sigur de a pune pe picioare o afacere. )nvers, fran0iza este
calea practic prin care se poate pstra controlul asupra 'ntregii afaceri, dar 'ntr*
un sistem fragmentat care s permit pstrarea specificului 0i unicitii. Ln
e"emplu edificator 'l constituie Mc,onaldTs, care a dezvoltat o foarte eficient
strategie a liderului de cost 0i respectiv, o strategie a diferenierii.
Inte)rarea 'e ori*ontal-.
Aceasta este o variant mai puternic a realizrii lanului de companii
deoarece se trece de la structura de netAor@ la cea de fuziune pe orizontal.
3aiunea acestei strategii este dat de avantajele realizrii 'n economii de scar,
caracterizat prin desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o pia
naional sau internaional. -copul final este de a deveni un lider de cost pentru
un produs sau un grup de produse. E"emple de companii care au adoptat o astfel
de strategie sunt Anhenser*Fusch, ,illard ,epartment -tores 0i Floc@#uster
Entertainment.
-uccesul 'ntr*o industrie fragmentat se poate o#ine prin dezvoltarea unei
strategii care se potrive0te c(t mai #ine cu specificul afacerii. Aceast strategie
este de o#icei rezultatul unei integrri 'ntre o strategie de #usiness, care permite
o#inerea poziiei de lider de cost 0i a unei strategii de competiie care asigur
cre0terea 0anselor de succes prin realizarea unei fore
competitive suficient de mari pentru industria respectiv.
1trate)ii .n indu&trii em%rionare &au aflate .n de*voltare
)ndustriile em#rionare sunt create de companiile inovatoare care deschid
drumul unor noi produse 0i care desf0oar o adevrat munc de pionierat. ,e
e"emplu, firma Apple a creat primele calculatoare personale 0i respectiv, a
deschis un nou segment de pia pentru calculatoare. Firma Hero" a creat piaa
pentru fotocopiatoare, iar Mc,onaldTs a creat piaa pentru fast food. Fiind
deschiztori de drumuri 0i de noi piee, aceste firme pot o#ine la 'nceput
profituri imense deoarece nu au concureni. ,e e"emplu, 'nainte ca )FM s intre
pe piaa calculatoarelor personale 'n 1DR1, firma Apple s*a #ucurat de un
monopol virtual datorit ine"istenei altor competitori. ?n mod similar, firma
Hero" a #eneficiat timp de 1J ani de un regim de monopol, p(n au e"pirat
drepturile patentelor 'nregistrate pentru realizarea echipamentelor de fotocopiat.
,ar tocmai acest avantaj al unor profituri foarte mari atrag potenialii imitatori
de produse s intre pe piaa nou deschis. ?n general, imitatorii intr pe pia 'n
faza de dezvoltare a industriei 0i determin o schim#are a statutului primei
firme, 'n sensul c ea 'ncepe s*0i piard din pia 0i 'ncepe s fie supus
presiunii competitive. Astfel, firma Apple a 'nceput s piard 'n mod progresiv
din piaa pe care a creat*o de calculatoare personale, odat cu intrarea pe pia a
giganilor )FM 0i 65, precum 0i a multor altor firme.
!a fel s*au petrecut lucrurile 0i cu firma Hero", c(nd s*a terminat perioada
de protecie a drepturilor patentate. Firmele japoneze Canon 0i 3icoh au intrat pe
piaa fotocopiatoarelor 0i datorit eficienei 0i calitii realizate au cucerit un
segment important din pia, pun(nd chiar 'n pericol firma Hero". 5entru firma
Mc,onaldTs imitatorii au fost Furger Uing, GendBTs Foodma@er. ,e0i
procentul de pia a sczut sensi#il pentru Hero" 0i Mc,onaldTs, ele rm(n
principalii competitori cu un avantaj competitiv evident. Alte firme inovatoare
care s*au 'nscris 'n faza de genez 0i pionierat a unor noi piee nu au fost la fel
de norocoase sau, nu au putut rezista presiunii competitive 0i au ie0it practic din
competiie. ,e e"emplu, pe la mijlocul anilor 1DJ%, firma EM) a pus pe pia
scanerul CA:, cu rezultate deose#it de #une pentru radiologie, prin realizarea
unor imagini tridimensionale cu ajutorul razelor H. ,ar piaa a fost cucerit nu
dup mult timp de gigantul <eneral Electric. 7 situaie similar s*a petrecut cu
firma 3oBal CroAn Cola care a introdus pe pia #uturile rcoritoare dietetice,
dar a pierdut competiia 'n faa giganilor Coca*Cola 0i 5epsi*Cola.
!u(nd 'n consideraie inevita#ilitatea apariiei imitatorilor 0i a presiunii
competitive creat de ctre ace0tia pentru firmele care genereaz o industrie
em#rionar, se pot dezvolta urmtoarele strategii
; valorificarea propriilor inovaii 0i invenii pentru realizarea de produse 0i
servicii 0i punerea lor pe pia
; valorificarea propriilor inovaii 0i invenii printr*un joint*venture cu o
alt form sau printr*o alian cu o firm mai puternic
; vinderea licenei sau a patentului unor alte firme 0i lsarea pe seama
acestora a realizrii produselor 0i punerii lor pe pia.
Alegerea strategiei se face 'n funcie de trei criterii
; e"istena unor capa#iliti suport necesare pentru realizarea produselor 0i
punerea lor pe pia
; mrimea #arierelor de intrare pe pia pentru firmele imitatoare
; numrul competitorilor poteniali.
,ezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii 0i invenii are
sens atunci c(nd firma iniiatoare dispune de capa#ilitile necesare fa#ricrii
produselor 0i comercializrii lor, c(nd #ariera de intrare a imitatorilor este relativ
mare 0i c(nd numrul competitorilor poteniali este relativ mic. Cu c(t acest
numr este mai mic, cu at(t pro#a#ilitatea trecerii #arierelor de intrare pe pia
este mai mic 0i deci, firma inovatoare se poate #ucura de avantajul competitiv o
perioad c(t mai 'ndelungat de timp.
Alegerea 0i dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii 0i
invenii printr*un joint*venture cu o firm puternic se recomand atunci c(nd
firma iniiatoare nu are capa#ilitile necesare realizrii 0i comercializrii
produselor, c(nd #ariera de intrare pe pia a imitatorilor este relativ mare, iar
numrul acestora este limitat.
Alegerea 0i dezvoltarea strategiei de liceniere a inovaiilor 0i inveniilor
unei alte firme se recomand atunci c(nd nu e"ist resursele 0i capa#ilitile
necesare pentru realizarea 0i comercializarea produselor, c(nd #ariera de intrare
pe pia a imitatorilor este relativ mic, iar numrul acestor poteniali imitatori
este mare. Av(nd 'n vedere ace0ti factori, se estimeaz ca pro#a#ilitatea de
imitare a tehnologiei noilor produse 0i difuzie a ei 'n r(ndul imitatorilor este
mare 0i de aceea licenierea constituie strategia care confer sigurana unor
venituri negociate.
1trate)ii .n indu&trii mature
,up faza de iniiere 0i dezvoltare, o industrie intr 'n faza de maturitate,
care se caracterizeaz printr*un numr relativ mic de firme mari 0i puternice
chiar dac e"ist pe l(ng acestea 0i unele firme de mrime medie sau mic,
orchestrarea competiiei se face de ctre marile firme deoarece ele au cea mai
mare putere de negociere 0i de influenare, a0a cum rezult 0i din modelul celor
cinci fore al lui 5orter.
5ro#lema cea mai important pentru o industrie matur este ca fiecare
firm s poat 'n mod individual s*0i apere avantajul competitiv o#inut 0i s
asigure 'n continuare profita#ilitatea industriei. Magnitudinea celor cinci fore
din modelul lui 5orter tre#uie limitat pentru a nu se crea presiuni competitive
greu de controlat. ,e aceea, o clas important de strategii are ca scop
descurajarea 0i 'nt(rzierea pe pia a unor noi competitori. ,intre acestea, cele
mai importante sunt
; strategia de generare a unei game c(t mai variate de produse
; strategia de reducere a preurilor
; strategia de meninere a unui e"ces de capacitate.
3areori o companie produce 0i comercializeaz un singur produs. Ea
genereaz o gam de produse, care s satisfac cerinele diversificate ale
consumatorilor. Cu c(t spectrul acestor produse este mai #ogat, cu at(t se
completeaz mai multe ni0e 0i segmente de pia, fapt ce are ca rezultat o
cre0tere a #arierei de intrare a noilor competitori. ,ac o ni0 rm(ne li#er este
mai u0or pentru o nou firm s produc pentru ea dec(t dac ni0a
respectiv ar fi fost ocupat.
,eoarece marile firme de automo#ile americane nu au anticipat cerinele
consumatorilor pentru modele compacte 0i economice nu au produs astfel de
automo#ile, ls(nd ni0a li#er pentru companiile japoneze, care au ocupat*o fr
pro#leme. Cu alte cuvinte, #ariera de intrare pentru acest segment de pia a fost
foarte mic pentru companiile japoneze care au valorificat e"trem de eficient
aceast oportunitate.
-trategia de reducere a preurilor are ca motivaie crearea unei #ariere
financiare pentru potenialii noi cumprtori. ,e fapt, aceast strategie se aplic
astfel la iniierea ciclului de via a unui produs se cresc preurile pentru
o#inerea unor profituri 'nsemnate, dup care preurile 'ncep s se reduc pentru
a crea #ariere de intrare pentru noii competitori. -trategia nu este 'ns infaili#il
deoarece companiile foarte puternice ce pot intra pe noi piee, chiar dac e"ist
astfel de #ariere. - ne g(ndim la )FM care a intrat pe piaa calculatoarelor
personale care era atunci controlat de firma Apple.
Cea de a treia strategie folosit pentru descurajarea intrrii pe pia a unor
noi competitori are 'n vedere meninerea unui e"ces de capacitate de producie
care s poat fi folosit atunci c(nd se impune o eventual saturare a pieii cu
produse. Aceast strategie este folosit mai rar, dar ea tre#uie s fie o strategie
credi#il pentru potenialii noi cumprtori.
5entru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr*o industrie
matur '0i pot dezvolta o serie de strategii care se centreaz fie pe segmentele de
pia fie pe produse. Analiz(nd matriceal o posi#il com#inaie a acestor
strategii, putem remarca urmtoarele patru categorii de intenii strategice
; penetrarea pe piee e"istente, cu produse e"istente
; dezvoltarea de noi produse, pentru piee e"istente
; dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse e"sitente
; proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia.
!a aceste strategii tre#uie s adugm 0i efortul conjugat al firmelor aflate
'n acela0i mediu e"tern competiional de a realiza un control eficient asupra
capacitilor de producie. ,ac fiecare firm 'n parte '0i propune s dispun de
un e"ces de capacitate de producie, atunci pe ansam#lu capacitatea de producie
a industriei respective devine cu mult mai mare dec(t cerinele pieii 0i 'ncepe s
scad profita#ilitatea industriei. -u#liniem faptul c e"cesul
unei capaciti de producie se poate o#ine 0i 'n mod natural fr a dezvolta o
strategie anume 'n acest sens. Acest lucru se produce atunci c(nd o firm
'nlocuie0te o linie de producie cu o
tehnologie 'nvechit, cu o nou linie de producie #azat pe o tehnologie
avansat 0i cu o capacitate de producie mai mare.
7 analiz comparativ interesant se poate face asupra cone"iunilor pe
a"a furnizori 4 productori 4 cumprtori. Evident, performaele unei firme
productoare depind de relaiile
pe care 0i le dezvolt at(t cu furnizorii de materii prime 0i materiale, c(t 0i cu
distri#uitorii 0i cumprtorii produselor. Conform modelului celor cinci fore, pe
aceast a" se e"ercit presiuni generate at(t de puterea de negociere a
furnizorilor, c(t 0i de puterea de negociere a cumprtorilor. ?n -LA, relaiile
dintre compania productoare 0i furnizori, respectiv cumprtori sunt relaii de
anonimat, care se realizeaz strict 'n cadrul deschis al competiiei. ?n Kaponia,
aceste relaii se construiesc 'n timp 0i se transmit din generaie 'n generaie.
Furnizorii unei firme productoare tre#uie s prezinte credi#ilitate 0i loialitate 0i
de aceea relaiile dintre furnizori 0i firma productoare sunt tradiionale, fapt ce
permite o anumit fle"i#ilitate funcional.
1trate)ii .n indu&triile aflate .n declin
+iaa demonstreaz c, mai devreme sau mai t(rziu, multe industrii intr
'ntr*o faz de declin, c(nd piaa total asociat acestor industrii 'ncepe s se
restr(ng 1de e"emplu industria
tutunului, industria oelului 0i 'n unele ri transportul de cltori pe cile ferate2.
Motivele pentru care 'ncepe declinul sunt diferite, incluz(nd dinamica forelor
tehnologice, economice 0i sociale din mediul e"tern. Lnele fore sunt mai puin
vizi#ile 0i au o aciune mai lent, dar, 'n timp, efectul lor se simte. ,e e"emplu,
'n ultimele decenii s*a produs o schim#are de atitudine social fa de fumat,
acesta fiind interzis 'n multe locuri pu#lice sau cu densitate mare de persoane,
cum sunt transporturile aeriene 0i aeroporturile internaionale. Ca urmare, s*a
produs 0i o scdere a volumului total al v(nzrilor de igri 0i respectiv, 'n
industria tutunului. Aflate 'ntr*o astfel de industrie 'n declin, companiile care
lupt pentru pstrarea avantajului competitiv pot alege una dintre urmtoarele
strategii de competiie
; strategia de lider
; strategia de ni0 comercial
; strategia de recoltare
; strategia de dezinvestiie.
C(nd piaa asociat unei industrii 'ncepe s se reduc, presiunea
competitiv cre0te, iar rata profitului 'ncepe s scad. Cre0terea competiiei se
simte mai puternic 'ntr*o industrie cu
declin rapid dec(t 'ntr*o industrie cu declinul lent 0i gradual, cum este cazul 'n
industria tutunului. Ln alt factor care influeneaz intensitatea competiiei 'l
constituie mrimea #arierei de ie0ire. ,ac aceast #arier este mare, formele
continu s rm(n 0i s produc 'n cadrul industriei 'n declin, ceea ce conduce
la un e"ces de capacitate productiv 0i respectiv, la cre0terea pro#a#ilitii de
intensificare a competiiei preurilor.
$trate%ia de lider are ca scop s preia procentul de pia corespunztor
firmelor care prsesc industria 'n declin. 5hilip Moris a dezvoltat o astfel de
strategie 'n industria tutunului 0i a o#inut profituri imense, de0i 'n ansam#lul ei,
industria tutunului se afl 'ntr*un declin lent.
$trate%ia de ni& comercial se poate dezvolta atunci c(nd o companie
poate produce pentru o ni0 de pia 'n care declinul este mult mai lent dec(t
declinul pe ansam#lul industriei, datorit unei cereri oarecum sta#ile din partea
consumatorilor.
$trate%ia de recoltare se dezvolt atunci c(nd firma nu are suficient
putere de a rezista competiiei 0i decide ca 'ntr*un viitor apropiat s se retrag
din industria care se afl 'n declin. Ca urmare, 'n firma respectiv se taie orice
investiie pentru cercetare 0i dezvoltare, pentru noi tehnologii 0i pentru
mar@eting. Chiar dac firma 'ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe
ansam#lu se o#ine o cre0tere a veniturilor. Atunci c(nd #ilanul poate deveni
negativ, firma se retrage de pe piaa respectiv.
$trate%ia de dezinvestiie 'nseamn c firma care anticipeaz declinul
'naintea altora 0i care nu posed competene fundamentale care s o susin 'n
competiie 'ncepe s*0i v(nd din tehnologii celorlalte firme care rm(n 'n
competiie. -uccesul acestei strategii rezid 'n arta de a negocia a firmei care*0i
vinde pri din ea sau din tehnologii, 'n mod avantajos, 'n raport cu alternativa
pierderilor generate de declinul industriei sau chiar cu falimentul.