You are on page 1of 94

ZAJEDNO ZA ODRIVI

RAZVOJ RURALNIH
PODRUJA
Prirunik za provedbu pristupa
LEADER u Hrvatskoj
ZAGREB, 2010.
I. IZDANJE
IZDAVAI
HMRR - Hrvatska mrea za ruralni razvoj
e-mail: koordinator@hmrr.hr
ODRAZ - Odrivi razvoj zajednice
e-mail: odraz@odraz.hr
AUTORI
Lidija Pavi - Rogoi [ ODRAZ ]
Vinja Jeli Mck [ HMRR/ODRAZ ]
Roman Haken [ CCO - Centar za organiziranje zajednice Srednje Moravske, eka ]
Jadranka Pelikan [ Pelikan Consult ]
Petar Mamula [ LAG Gorski kotar ]
SURADNICA
Marina Koprivnjak [ HMRR ]
GRAFIKO OBLIKOVANJE
BESTIAS
ILUSTRACIJE
Vinja Pele
TISAK
BESTIAS
ZAGREB, 2010.
I. IZDANJE
TISKANO U 500 PRIMJERAKA
ISBN 978-953-56005-0-3
CIP ZAPIS DOSTUPAN U RAUNALNOM KATALOGU NACIONALNE I SVEUILINE KNJINICE U ZAGREBU POD BROJEM 726670
OVAJ PRIRUNIK NASTAO JE SURADNJOM DVA PROJEKTA
1. SUDJELOVANJE STANOVNIKA U ODRIVOM RAZVOJU REGIJE
PROJEKT SUFINANCIRA EU
Sadraj ove publikacije iskljuiva je odgovornost HMRR-a i ODRAZ-a te se ni na koji nain ne moe smatrati da odraava gledita
Europske unije.
Europsku uniju ini 27 zemalja lanica koje su odluile postupno povezivati svoja znanja, resurse i sudbine. Zajedniki su, tijekom razdoblja
proirenja u trajanju od 50 godina, izgradile zonu stabilnosti, demokracije i odrivog razvoja, zadravajui pritom kulturalnu raznolikost,
toleranciju i osobne slobode. Europska unija posveena je dijeljenju svojih postignua i svojih vrijednosti sa zemljama i narodima izvan svojih granica.
2. ODRIVA BUDUNOST RURALNIH PODRUJA HRVATSKE
FINANCIRA MILIEUKONTAKT INTERNATIONAL IZ SREDSTAVA MATRA
SUFINANCIRANJE ZA TISAK PRIRUNIKA OSIGURALO JE MINISTARSTVO POLJOPRIVREDE, RIBARSTVA I RURALNOG RAZVOJA RH
IMPRESSUM
Prirunik za provedbu pristupa LEADER u Hrvatskoj
ZAJEDNO ZA ODRIVI RAZVOJ
RURALNIH PODRUJA
SADRAJ
UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1. OSNOVNI POJMOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1 Ruralni razvoj u Europskoj uniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2 Okvir za ruralni razvoj Hrvatske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1 Osnovni podaci i dokumenti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.2 Odredbe za provedbu pristupa LEADER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 Odrivi razvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4 Sudjelovanje javnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4.1 to je to sudjelovanje javnosti? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4.2 Razine sudjelovanja javnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4.3 Dionici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4.4 Kako planirati sudjelovanje javnosti? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.4.5 Primjer iz prakse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2. LOKALNA AKCIJSKA GRUPA - LAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1 Javno-privatno partnerstvo u ruralnim podrujima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2. Primjeri iz prakse pokretanja odrivog razvoja ruralnih podruja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2.1 Uvodne napomene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2.2 Iskustva steena na primjerima Like i Gorskog kotara . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2.3 Preporuke za osnivanje lokalne akcijske grupe (LAG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3 LEADER u Gorskom kotaru rije predsjednika LAG-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3. STRATEKI PLAN ODRIVOG RAZVOJA PODRUJA LAG-A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1 to je to strateko planiranje? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.2 Elementi stratekog plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.1 Vizija (san) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.2 Analiza podruja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.3 Odreivanje kljunih problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2.3 Strateki ciljevi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.2.4 Strategija (kako) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.3 Struktura planskog dokumenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.4 Planiranje kao timski rad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.5 Kriteriji za ocjenu nacrta stratekog plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4. PISANJE PRIJEDLOGA PROJEKTA OD ZAMISLI DO PROJEKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.1 to je to projekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.2 Elementi projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.2.1 Analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.2.2 Ciljevi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.2.3 Rezultati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.2.4 Aktivnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.2.5 Pokazatelji (indikatori) uspjeha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.2.6 Proraun projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.3 Projektna logika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
PRILOZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Prilog 1: Projekt Odrivi razvoj ruralnih podruja Hrvatske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Prilog 2: Projekt Sudjelovanje stanovnika u odrivom razvoju regije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
PREGLED AUTORA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
8
1
UVOD
Provedba ruralnog razvoja i pristupa LEADER u Hrvatskoj su na samom poetku te je svrha prirunika
Zajedno za odrivi razvoj ruralnih podruja potaknuti i ohrabriti srodna nastojanja u razliitim ru-
ralnim krajevima. Izrada prirunika zasniva se na iskustvima steenim u provedbi dva meunarodna
projekta ruralnog razvoja u okviru kojih su, meu prvima u Hrvatskoj, formirana lokalna razvojna
partnerstva i izraeni strateki planovi odrivog razvoja ruralnog podruja.
Nai se ruralni prostori razlikuju po svojim prirodno-geografskim, povijesnim i kulturnim obiljejima,
po krajoliku, biljnom i ivotinjskom svijetu, tradiciji, navikama i gospodarskoj razvijenosti. Njihov razvoj
valja u prvom redu zasnivati na vlastitim resursima i sposobnostima. Stoga nema univerzalnog pristupa
ili obrasca ruralnom razvoju. Postoje propisani uvjeti i kriteriji kojima treba udovoljiti i opeprihvaena
usmjerenja, poput naela odrivog razvoja, koje treba provoditi u skladu s lokalnim uvjetima.
Praktini primjeri pristupa, metoda i vjebi koji su izneseni u ovom priruniku u najveoj se mjeri
zasnivaju na dva meunarodna projekta provedena posljednjih godina, u okviru kojih su nastala
lokalna razvojna partnerstva LAG-ovi Gorski kotar i PRIZAG. Projekti su imali sline ciljeve i postigli
su sline rezultate na svojim pilot-podrujima, no razlikuju se po duljini trajanja, opsegu aktivnosti
i rezultatima izvan pilot-podruja.
Razumijevanje znaajki ruralnog razvoja u suvremenom europskom smislu u Hrvatskoj je na niskoj
razini. Osnovni pravni okvir odreen je u skladu s pravnom steevinom EU-a. No napori koje Mi-
nistarstvo poljoprivrede, ribarstva i ruralnog razvoja sa svojim agencijama i slubama, regionalnim
razvojnim agencijama i organizacijama poslovnog sektora ulae u promoviranje provedbe ruralnog
razvoja i poticanje koritenja tome namijenjenih fnancijskih potpora zastaju na razini upanijskih
sredita i veih gradova te teko dopiru do itelja ruralnih podruja. Stopa koritenja sredstava ra-
zliitih potpora za ruralni razvoj niska je i sporo raste.
Tek nekoliko uspjelih primjera ostvarenih posljednjih godina pokazuje kako je dobrovoljno pove-
zivanje ruralnih zajednica u partnerstvo sa svrhom zajednikog razvoja dugotrajan proces koji u
pravilu zahtijeva dobro osmiljen pristup, sustavno struno vodstvo te izravnu fnancijsku podrku.
O tom procesu govori ovaj prirunik. U voenju procesa naglaenu ulogu imaju konzultanti i/
ili udruge specijalizirane za ruralni razvoj na podrunoj/lokalnoj razini. Od presudne je vanosti
i podrka vodstava jedinica lokalne samouprave, posebice u inicijalnoj fazi. Za odrivost LAG-a i
ostvarenje njegove strategije odrivog razvoja bitno je potaknuti i uvrivati zanimanje, podrku
i sudjelovanje lokalne javnosti.
Svojim gotovo dvadesetogodinjim razvojem od inicijative do politike, irokom praktinom pri-
mjenom te dobrim rezultatima u zemljama EU-a, pristup LEADER dokazao se kao iznimno vaan i
2
koristan alat ruralnog razvoja. Afrmirao se kao odgovor na razvojne probleme ruralnih prostora koje
karakteriziraju nepovoljna demografska struktura i trendovi, niska razina obrazovanosti, migracija
u gradove, mala zarada, visoke stope nezaposlenosti i kvaliteta ivota nia od one u gradovima.
Meutim, u naim uvjetima, uspjena provedba LEADER-a trai i odgovore na ira pitanja, poput
potrebe za jaanjem lokalne uprave i demokracije u ruralnim podrujima, osnaivanja civilnog
sektora, izgradnje povjerenja i suradnje meu sektorima te izmeu upanija i lokalnih zajednica ili
poveanja zanimanja lokalnog stanovnitva za sudjelovanjem u oblikovanju javnih politika.
Raspoloivo vrijeme, sposobnosti i sredstva za pokretanje i osnaivanje lokalnih akcijskih grupa
LAG-ova nedovoljni su u odnosu na potrebe ruralnih krajeva. Tim je vanije razvijati suradnju na
podruju razmjene iskustva o procesima stvaranja LAG-ova, o najprikladnijim sadraju, obliku i meto-
dama izobrazbe dionika te poticati komuniciranje i umreavanje LAG-ova u zemlji i s inozemstvom.
Vanu ulogu u tom procesu imaju organizacije i mree organizacija civilnog drutva, tim vie to je
pravni status udruge ocijenjen kao najprikladniji za nae LAG-ove. Pojava LAG-ova kao novih udruga
znai krupan pomak u razvoju civilnog sektora na lokalnoj razini u ruralnim podrujima u kojima
su organizacije civilnog drutva slabo razvijene, a njihov utjecaj na razvoj zanemariv. Ovaj prirunik
saima iskustva steena u provedbi dva meunarodna projekta u kojima je posebna pozornost
poklonjena promoviranju LEADER-a u drugim ruralnim podrujima, prijenosu iskustva iz zemlje i
drava EU-a, strunom usavravanju trenera i lokalnih dionika te uspostavljanju komunikacije meu
LAG-ovima i srodnim inicijativama. Hrvatska mrea za ruralni razvoj HMRR, koja je partner u oba
projekta, redovito je objavljivala podatke o njihovom napretku i rezultatima na svojoj web-stranici
i u tromjesenom e-biltenu HMRR Info.
Glavni cilj prirunika je prikazati procese stvaranja i jaanja ruralnog partnerstva koji su se odvijali
na pilot-podrujima projekata i to na prostoru Gorskog kotara u Primorsko-goranskoj upaniji i na
prigorsko-zagorskom podruju koje ine rubni dijelovi Varadinske, Krapinsko-zagorske i Krieva-
ko-koprivnike upanije.
U prvom dijelu prirunika rasvijetljeni su osnovni pojmovi vani za razumijevanje ruralnog razvoja
- okvir za provedbu ruralnog razvoja u Hrvatskoj i EU, LEADER, odrivi razvoj te vanost sudjelo-
vanja javnosti u procesima izgradnje LAG-a i izrade stratekog plana odrivog razvoja podruja. U
drugom dijelu prikazan je proces iniciranja i graenja lokalnog razvojnog partnerstva - LAG-a. Trei
dio opisuje proces izrade stratekog plana odrivog razvoja za podruje LAG-a, a posljednji, etvrti,
sadri upute za pisanje projekata to je bitno za razumijevanje naina provedbe stratekog plana.
Proces stvaranja LAG-a i izrade lokalnog stratekog plana odvijali su se usporedno u oba projekta
kroz interaktivni trening odabrane skupine lokalnih dionika. Prikaz procesa ilustriran je primjerima
zadataka, vjebi i/ili dijelova plana koje su izradili polaznici treninga - lanovi LAG-a. Nadamo se da
e prirunik dati poticaj novim zamislima, razvoju novih metoda i primjera dobre prakse u stvaranju
uspjenih razvojnih partnerstva u ruralnim podrujima.
Vinja Jeli Mck, HMRR /ODRAZ
1
5
OSNOVNI POJMOVI
1.1 Ruralni razvoj u Europskoj uniji
Nakon posljednjeg poveanja lanstva Europske unije, njeni ruralni prostori obuhvaaju 91% uku-
pnog teritorija 27 zemalja lanica na kojima ivi 56% stanovnika. Razvoj europskih ruralnih prostora
tradicionalno se oslanjao na poljoprivrednu proizvodnju kao glavnog nositelja gospodarskog razvoja,
a odreen je Zajednikom poljoprivrednom politikom (ZPP). U razdoblju 2003. - 2004. provedeno
je opseno ocjenjivanje rezultata provedbe Zajednike poljoprivredne politike to je rezultiralo za-
okretom od politike podupiranja poljoprivredne proizvodnje prema poveanju kvalitete proizvoda,
izazovima trita, koritenju irih razvojnih mogunosti i ouvanju okolia. Taj zaokret slijede i bitne
promjene politike ruralnog razvoja koja se u razdoblju 2007. 2013. usmjerava u tri glavne osi:
poveanje konkurentnosti poljoprivrede i umarstva, -
poboljanje stanja okolia i krajolika te -
poboljanje kvalitete ivota u ruralnim podrujima i podupiranje diversifikacije ruralnog -
gospodarstva.
Drave lanice i regije dune su osiguravati uravnoteenu provedbu politike ruralnog razvoja raspo-
djelom sredstva izmeu tri navedena tematska podruja. Dodatno je potrebno osigurati i sredstva
za provedbu pristupa LEADER koji podupire projekte ruralnih zajednica usmjerene na rjeavanje
specifnih lokalnih potreba. LEADER je etvrta, horizontalna os politike ruralnog razvoja koja uklju-
uje provedbu ostale tri osi, pogotovo tree, aktiviranjem samosvojnog potencijala ruralnih podru-
ja. Taj europski model ruralnog razvoja zasniva se na pristupu odozdo (bottom up), uvaavanju
lokalnih osobitosti i uspostavi lokalnih razvojnih partnerstva (lokalna akcijska grupa LAG) u kojem
predstavnici sva tri sektora (javni, poslovni i civilni) sudjeluju u razvoju i provedbi zajednike lokalne
strategije odrivog razvoja. Strategija se provodi projektima usmjerenim na rjeavanje specifnih
pitanja lokalnog razvoja. Zemlje-lanice dune su fnancirati: provedbu lokalnih razvojnih strategija
LAG-ova, projekte suradnje LAG-ova na meunarodnoj i nacionalnoj razini, operativne trokove
LAG-ova te stjecanje sposobnosti za izradu lokalnih razvojnih strategija i animiranje podruja.
LEADER
1
je kratica koja oznaava vezu meu aktivnostima razvoja ruralnog gospodarstva. To je
metoda mobiliziranja potencijala ruralnih zajednica na provedbi razvoja svog podruja, prije nego li
odreeni set obveznih mjera. Iskustvo je pokazalo da LEADER moe dovesti do promjene u dnevnom
ivotu ljudi u ruralnim krajevima. Moe odigrati vanu ulogu u ohrabrivanju inovativnih odgovora
na stare i nove probleme u ruralnom prostoru te tako postaje laboratorij za stvaranje lokalnih spo-
1. Kratica izvedena iz francuskog izraza Liaison Entre Actions de Dveloppement de lconomie Rurale
6
sobnosti i testiranje novih naina zadovoljavanja potreba ruralnih zajednica. Informacije dobivene
evaluacijom LEADER-a kao i od dionika iz ruralnih podruja pokazuju prednosti LEADER-a kao alata
kojim se postiu rezultati u razliitim situacijama i na razliitim podrujima to potie prilagoavanje
ruralnih politika specifnim potrebama pojedinih ruralnih prostora. Ohrabrujui sudjelovanje na
lokalnoj razini u stvaranju i provedbi strategija odrivog razvoja, ovaj pristup razvija sve vei utjecaj
na budue ruralne politike.
U svojoj evoluciji koja traje od 1991., LEADER je u tri prethodne generacije
2
imao status inicijative,
da bi u posljednjem planskom razdoblju 2007. - 2013. prerastao u integralni dio europske politike
ruralnog razvoja - os LEADER i obvezni dio nacionalnih programa ruralnog razvoja zemalja-lanica.
U prethodnom razdoblju LEADER+ u 15 starih drava lanica djelovala su 893 LAG-a s ukupnim
stanovnitvom od 52 milijuna. Od deset novih lanica, prije prikljuenja Bugarske i Rumunjske, est
ih se odluilo primijeniti LEADER+ to je rezultiralo sa stotinjak novih LAG-ova. Suradnjom LAG-ova
pokrenuto je gotovo tisuu lokalnih i vie od tristo prekograninih projekata.
Pristup LEADER
LEADER govori o tome kako, a ne to treba raditi. Sastoji se od sedam osnovnih elemenata - naela,
koja treba slijediti u cijelosti, a ne pojedinano:
Odrivi ruralni razvoj - razvoj koji se temelji na ouvanju i uravnoteenom razvoju okolinog,
drutvenog i gospodarskog kapitala.
Pristup temeljen na osobitostima podruja - svako ruralno podruje ima svoja obiljeja, poten-
cijale, posebnosti i prepoznatljivost na njima treba graditi planiranje budunosti.
Pristup odozdo prema gore iroko ukljuivanje svih raspoloivih snaga u lokalnim zajednicama
doprinijet e kvalitetnom razvoju bogatstvom ideja i moguih rjeenja.
Uspostavljanje lokalnih partnerstva - usitnjene inicijative esto su unaprijed osuene na propast,
pogotovo u malim sredinama, jer im nedostaje snaga, uvjerljivost i povjerenje zajednice; stoga
povezivanje, uspostavljanje partnerstva i razvoj kulture suradnje imaju presudnu vanost. LEADER-
ova originalna ideja je stvaranje lokalnih javno-privatnih partnerstva u obliku lokalnih akcijskih
grupa - LAG-ova.
Inovativnost - tradicija je svakako temelj odrivog ruralnog razvoja, ali su inovacije nune kako bi
se tradicionalne vrijednosti predstavile na nov i trino konkurentan nain.
2. LEADER I. 1991.-1993.; LEADER II. - 1994.-1999., LEADER+ - 2000.-2006., Os LEADER 2007.-2013.
7
Integralan i viesektorski pristup - sektorska podijeljenost est je uzrok problemima u razvoju.
Horizontalno, meusektorsko povezivanje kao i okomito, povezivanje lokalnih, regionalnih i nacio-
nalnih institucija, osobito je vano u ostvarivanju odrivog ruralnog razvoja.
Umreavanje - povezivanje, uenje na primjerima dobre prakse, prijenos i razmjena znanja i iskustva
od posebne su vanosti u provedbi LEADER-a, jer se na taj nain od pojedinanih raznolikih sluajeva
stvara zajedniko tkanje razvoja europskih ruralnih sredina te prua uzajamna pomo i potpora.
Suradnja je korak dalje od umreavanja, prema pokretanju i provedbi zajednikih projekata dva
ili vie LAG-ova unutar zemlje, regije i/ili Europske unije.
8
1.2 Okvir za ruralni razvoj Hrvatske
1.2.1 OSNOVNI PODACI I DOKUMENTI
Za potrebe provedbe politike ruralnog razvoja, u Hrvatskoj se kao i u EU, primjenjuje meunarodno
priznat i koriten kriterij razlikovanja ruralnih od urbanih podruja prema defniciji OECD-a
3
koja se
temelji na gustoi naseljenosti. Na lokalnoj razini (opine i gradovi u Republici Hrvatskoj), podruja se
klasifciraju kao ruralna ili urbana primjenom praga od 150 stanovnika na km
2
. Na regionalnoj razini
(upanije u Republici Hrvatskoj), OECD defnira tri skupine podruja, ovisno o udjelu stanovnitva
regije koje ivi u ruralnim podrujima.
Primjenom spomenutog kriterija Hrvatska kao drava pokazuje visoki stupanj ruralnosti. Prosjena
gustoa naseljenosti je 78 stanovnika/km2. Dvije treine zemljita (63%) klasifcirano je kao poljopri-
vredno zemljite i ume, a 37% kao naselja sa umama koje obuhvaaju gotovo polovicu ukupne
povrine (44%).
Dvije treine upanija (14 od 21) klasifcirane su kao preteito ruralne regije u kojima vie od 50%
stanovnitva ivi u ruralnim podrujima, est upanija spada u znaajno ruralne regije s 15-50%
stanovnika u ruralnim podrujima, a samo Grad Zagreb ima znaajke uglavnom urbane regije s
udjelom populacije u ruralnim podrujima niim od 10%.
U ruralnim je podrujima smjeteno 89% naselja. Manje od 10.000 stanovnika nalazimo u 55 gradova.
U 14 gradova veliine iznad 30.000 stanovnika ivi 35% itelja Hrvatske.
Strategiju ruralnog razvoja RH 2008. - 2013. usvojila je Vlada u svibnju 2008. Strategija odreuje
strateke ciljeve ruralnog razvoja do 2013. godine i to:
Poboljanje konkurentnosti poljoprivrednog i umarskog sektora -
Ouvanje, zatita i odriva uporaba okolia, krajolika, prirodnog i kulturnog nasljea -
Poboljanje kvalitete ivota u ruralnim podrujima i proirenje gospodarskog programa ruralnog -
gospodarstva
Poboljanje uinkovitosti institucijskog okruenja. -
IPARD program, Plan za poljoprivredu i ruralni razvoj 2007. 2013. usmjeren je na otklanjanje
specifnih slabosti i nedostataka koji karakteriziraju razvoj ruralnih podruja Hrvatske i to uz potpo-
ru Europske komisije koja ga je odobrila 25. veljae 2008. IPARD se nastavlja na raniji pretpristupni
3. Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj
9
program SAPARD. Sastavni je dio IPA-e
4
odnosno njena V. komponenta - Ruralni razvoj. Programom
upravlja Uprava za ruralni razvoj Upravna direkcija SAPARD/IPARD programa, a provodi ga Ravna-
teljstvo za trinu i strukturnu potporu u poljoprivredi Ministarstva poljoprivrede, ribarstva i ruralnog
razvoja. Do 2011. godine kroz IPARD program u Republici Hrvatskoj korisnicima e biti dostupno
179,000.000 EUR (1,3 milijarde HRK) potpore.
IPARD
5
je usmjeren na sljedea prioritetna podruja:
PRIORITET 1: Poboljanje trine uinkovitosti i provedbe standarda Europske zajednice -
1.1. Ulaganje u poljoprivredna gospodarstva -
1.2. Ulaganje u preradu i trenje -
PRIORITET 2: Pripremne radnje za provedbu poljoprivredno okolinih mjera i lokalnih strategija -
ruralnog razvoja
2.1. Radnje za poboljanje okolia i krajolika -
2.2. Priprema i provedba lokalnih strategija ruralnog razvoja -
PRIORITET 3: Razvoj ruralne ekonomije -
3.1. Ulaganje u ruralnu infrastrukturu -
3.2. Diversifkacija gospodarskih aktivnosti. -
4. Instrument pretpristupne pomoi, engleski: Instrument for Preaccession Assistance)
5. http://www.mps.hr/pdf/projekti/IPARD_PLAN_HR.pdf
10
1.2.2 ODREDBE ZA PROVEDBU PRISTUPA LEADER
Program IPARD ukljuuje provedu pristupa LEADER. U nastavku prenosimo dijelove teksta Programa
koji se odnose na provedbu LEADER-a.
Ciljevi
Sveukupni cilj pristupa LEADER je promicanje ruralnog razvoja putem lokalnih inicijativa i partnerstva.
Osnova je doprinos ruralnog razvoja ciljevima IPARD-a putem lokalnih inicijativa i to:
poboljanjem ruralnih ivotnih i radnih uvjeta, -
stvaranjem novih, odrivih mogunosti zarade, -
ouvanjem i stvaranjem novih poslova, -
diversifkacijom gospodarskih aktivnosti. -
Specifniji ciljevi su:
ohrabrivanje i razvoj aktivnosti ruralnog stanovnitva da zajedniki djeluje putem projekata suradnje -
razvijanje integralnih lokalnih razvojnih strategija i pripremanje njihove provedbe -
promicanje lokalnih inicijativa i partnerstva ukljuivanjem lokalnih zajednica, predstavnika po- -
slovnog sektora i lokalne uprave
transfer postignua, iskustava i strunog znanja, te dostupnost informacija i zakljuaka putem -
Mree za ruralni razvoj RH.
Operativni ciljevi su sljedei:
jaanje sposobnosti ruralnog stanovnitva i lanova LAG-ova usavravanjem i obrazovanjem -
razvoj, organizacija i voenje LAG-ova -
priprema i, ako je mogue, poetak provedbe lokalnih razvojnih strategija -
provedba projekata suradnje. -
Defnicija
Pristup LEADER odreuju sljedei elementi:
Lokalne strategije razvoja koje se temelje na osobitostima podruja predloenog kao identifci- -
rana ruralna podregija
javno-privatno partnerstvo, uz tijelo upravljanja koje donosi odluke predstavljajui interes razliitih -
skupina ruralnog stanovnitva
pristup odozdo koji znai kako odluke koje se odnose na pripremu i provedbu lokalnih razvojnih -
strategija donose lokalne akcijske grupe
multi-sektorska izrada i provedba strategije koja se temelji na interakciji izmeu sudionika i pro- -
jekata razliitih sektora lokalne ekonomije
primjena inovativnog pristupa -
11
provedba projekata suradnje -
umreavanje lokalnih partnerstva. -
Podruje LAG-a - ruralno podruje koje ima vie od 5.000, a manje od 150.000 stanovnika ukljuujui
manje gradove te gradove s manje od 25.000 stanovnika.
Odgovornost lokalnih partnerstva / LAG-ova
uspostava LAG-a i izrada statuta -
priprema lokalne strategije razvoja i lokalnog operativnog plana razvoja -
informiranje lokalnog stanovnitva o postojeim mogunostima i prijavama za projekte u okviru -
programa IPARD, u skladu s lokalnom strategijom razvoja
dogovor o usavravanju i radionicama za lokalno stanovnitvo, npr. o pripremi pojedinanih -
poslovnih planova, prijedloga projekata, voenja raunovodstva, itd.
davanje pisama preporuke IPARD agenciji o projektima koji bi se mogli fnancirati u okviru lokalne -
razvojne strategije
upravljanje aktivnostima LAG-a (voenje projekta, programiranje aktivnosti, raunovodstvo, mje- -
sena i kvartalna izvjea, itd.).
Kriteriji prihvatljivosti LAG-ova
Izabrani LAG-ovi moraju obuhvaati teritorij usklaen s kriterijima LEADER-a u smislu ljudskih, -
fnancijskih i ekonomskih resursa za potporu strategiji odrivog razvoja
LAG je slubeno registrirana udruga utemeljena na vaeem Zakonu o udrugama ili drugom -
odgovarajuem obliku unutar hrvatskog zakonodavnog okvira
Na razini donoenja odluka, upravno tijelo LAG-a predstavlja interese razliitih javnih i privatnih sku- -
pina podruja i ruralnog stanovnitva, osiguravajui da najmanje 50% ine lanovi koji predstavljaju
gospodarske partnere i civilno drutvo. Minimum od 20% su predstavnici lokalnih vlasti
Upravno tijelo LAG-a je reprezentativno, osiguravajui dobnu raznolikost (barem jedan lan trebao -
bi biti mlai od 25 godina) i ravnopravnost spolova (najmanji udjel od 30% ena)
LAG treba predloiti integralnu lokalnu razvojnu strategiju koja se temelji na smjernicama uprav- -
nog tijela. LAG e provoditi lokalne razvojne strategije i upravljati javnim sredstvima.
Sadraj lokalne razvojne strategije
Lokalna razvojna strategija provest e se u okviru sveukupnih ciljeva hrvatskog IPARD programa -
2007. 2013.
Lokalna razvojna strategija bavit e se gospodarskim, drutvenim i ekolokim problemima po- -
druja. Treba se temeljiti na prednostima i mogunostima podruja u kojima se strategija pri-
mjenjuje i specifnim ciljevima za provedbu LEADER-a u kontekstu IPARD programa, imajui u
vidu slabosti podruja
12
Sadri kvantitativne ciljeve -
Sadri opis oekivanih aktivnosti / mjera -
Treba biti u skladu s ostalim relevantnim strategijama i/ili nacionalnim/regionalnim politikama -
Ukljuuje fnancijsku tablicu i raspored provedbe aktivnosti -
Sadri posebne tehnike opise projekata suradnje (opis projekata, detaljni akcijski plan, popis -
partnera, vremenski plan provedbe i godinje fnancijske tablice, raspodjelu sredstava po partneru
i aktivnosti) koji e se provesti u skladu s lokalnom strategijom razvoja i njenim prioritetima.
13
1.3 Odrivi razvoj
Stalni porast broja propisa i dokumenata koji se pozivaju na odrivi razvoj te esto spominjanje pri-
djeva odriv u medijima nisu bitno pridonijeli razumijevanju tog sloenog razvojnog obrasca. Slabo
zanimanje javnosti, izostanak strunih rasprava te openito niska razina motiviranosti za ostvarivanje
odrivog razvoja karakteristini su za sve dijelove hrvatskog drutva. Kako je provedba LEADER-a
usmjerena prema postizanju odrivog razvoja ruralnih podruja, smatramo korisnim podsjetiti na
znaenje i smisao tog pojma.
Znaenje odrivog razvoja kontinuirano se razvija. Defnicije i naela iz osamdesetih i devedesetih
godina prolog stoljea,
65
otkad rastui problemi meuodnosa razvoja i okolia zaokupljaju pozor-
nost svjetske javnosti, dopunjuju se praktinim pristupima i rezultatima primijenjenih razvojnih
rjeenja koja se zasnivaju na transparentnom, sudionikom i odgovornom odluivanja uz prijenos
ovlasti graanima. Jedan od osam razvojnih ciljeva Milenijske deklaracije Ujedinjenih naroda iz 2000.
godine podupire odrivi razvoj kao klju za ouvanje okolia. Globalni plan provedbe, donesen u
Johannesburgu 2002. godine ubrzava izradu, donoenje i provedbu nadnacionalnih, nacionalnih
i lokalnih strategija odrivog razvoja u kojima se sve vie vanosti daje lokalnim obiljejima i po-
sebnostima. Prva Strategija odrivog razvoja Europske unije donesena je 2001., a 2006. revidirana i
prilagoena proirenom lanstvu. U suradnji sa zemljama lanicama, EU je razvila opsean postupak
ocjenjivanja, usklaivanja i revidiranja strategija odrivog razvoja naglaavajui potrebu usklaivanja
i partnerstva.
76
Republika Hrvatska od svog osnutka aktivno sudjeluje na meunarodnim skupovima o odrivom
razvoju, podupire donoenje zajednikih dokumenata, podnosi nacionalna izvjea i preuzima druge
obveze. Jo 1992., u Deklaraciji o zatiti okolia, opredijelila se je za odrivi razvoj. Prvu nacionalnu
Strategiju odrivog razvoja donio je Hrvatski sabor u veljai 2009. godine.
Odrivi razvoj kao temeljno razvojno usmjerenje podrazumijeva kontinuirano usklaivanje odluka i
rjeenja na podruju gospodarstva, okolia i socijalnog okruenja. Ostvaruje se kroz dinamino gos-
podarstvo koje omoguuje zapoljavanje, ekonomsku, socijalnu i teritorijalnu koheziju, obrazovanje,
zatitu zdravlja i ouvanost okolia. Provedba odrivog razvoja iziskuje kontinuiranu provjeru i uskla-
ivanje razvojnih sastavnica, postizanje konsenzusa na svim razinama i predanost svih drutvenih
skupina. Preduvjet postizanju odrivog razvoja je osvijeteno i zainteresirano stanovnitvo, motivi-
rano za sudjelovanje u odluivanju, promicanje demokracije i poboljavanje kvalitete ivljenja.
6. Izvjee Svjetske komisije za okoli i razvoj Naa zajednika budunost 1987., Deklaracija iz Rija i Akcijski program
za 21. stoljee - Agenda 21, 1992., Milenijska deklaracija 2000.
7. Review of the EU Sustainable Development Strategy (EU SDS) Renewed Strategy, 2006
14
1.4 Sudjelovanje javnosti
1.4.1 TO JE TO SUDJELOVANJE JAVNOSTI?
U kontekstu unapreenja kvalitete procesa u javnoj upravi te poveanja njene transparentnosti
i uinkovitosti susreemo se s pojmovima kao to su sudjelovanje javnosti, planiranje u zajednici,
afrmacija naela partnerstva itd. Poglavito se to odnosi na naelo otvorenosti uprave kada je rije
o pitanjima od javnog znaaja.
Sudjelovanje javnosti, koje se moe nazvati i participativnim planiranjem razvoja, ne ograniava
se samo na irenje informacija; bit mu je u dobivanju miljenja javnosti koritenjem odgovarajuih
metoda i uzimanje tog miljenja u obzir pri donoenju odluka.
Ispravno odluivanje o javnim pitanjima trebalo bi u obzir uzeti tri imbenika: javni interes, odlu-
ivanje na politikoj razini i miljenje strunjaka. Drugim rijeima, sudjelovanje javnosti je proces
komunikacije izmeu javnosti, donositelja odluka i strunjaka za odgovarajua pitanja. Sudjelovanje
javnosti moe se odvijati na vie razina i uz primjenu razliitih metoda.
Sudjelovanje javnosti je sustavan interaktivni proces kroz koji se graani i druge zainteresirane
strane iz sektora javne uprave, gospodarstva i civilnog drutva ukljuuju u proces donoenja
odluka u podrujima koja ih se najizravnije tiu.
Za sudjelovanje javnosti nije nuna partnerska akcija, niti ono podrazumijeva potrebu postizanja
konsenzusa. Na temeljnoj razini, sudjelovanje javnosti znai:
razmjenu informacija o predloenom projektu, programu, politici, zakonu ili drugoj inicijativi te -
o odgovarajuim injenicama u njihovoj pozadini odnosno kontekstu
razmjenu ideja, razumijevanje problema i izazova te raspravu o alternativnim rjeenjima -
utvrivanje podruja u kojima postoji suglasnost odnosno neslaganje izmeu ukljuenih subje- -
kata odnosno subjekata pogoenih predloenom odlukom
postizanje naboljeg mogueg ili dovoljno dobrog rjeenja, onoga koje su svi, ukljueni ili po- -
goeni, spremni prihvatiti.
Pri pripremi koncepta ili odluke vane za razvoj podruja, suoavamo se s tekim pitanjima kako
realizirati odgovarajue rjeenje ili koncept te kako udovoljiti sloenim zahtjevima s obzirom na ra-
zliite interesne skupine prisutne na tom podruju. Iskustvo pokazuje da izbjegavanje objavljivanja
cjelokupne informacije o pripremljenoj odluci, odnosno informiranje graana nakon to je odluka
donesena, nije pravi odgovor. To se takoer odnosi na aktivnosti koje pripremaju strunjaci. Povratna
informacija dobivena od javnosti uvijek ima svoju vrijednost prije donoenja vanih odluka. Time
e odluke odraavati potrebe graana te e se sprijeiti njihove negativne reakcije. Mogunost
15
utjecaja graana na donoenje odluka ima svoj odraz u javnoj percepciji i prihvaenosti odluka.
Postoje participativne metode koje graanima omoguuju utjecanje na odluku, no konanu odluku
o nekom vanom pitanju donosi nadleno tijelo, a ne javnost. Participativno planiranje je sustav sa
strogo defniranim pravilima. Nepoznavanje tih pravila esto je razlog nepovjerenja kod donositelja
odluka - boje se da e komunikacijom s javnou izgubiti kontrolu nad procesom. Istovremeno, ne
shvaaju da kroz sudjelovanje javnosti dobivaju informacije koje slue kao podloga za donoenje
kvalitetnijih odluka.
Mnogi argumenti pravni, drutveno-politiki, kao i pragmatina i ekonomska motivacija govore u
prilog sudjelovanja javnosti u odluivanju. Uzimanje u obzir irokog spektra stavova moe pomoi
u sprjeavanju buduih sukoba. Pravovremenim i kvalitetnim participativnim procesom prirodno
se dobiva potpora graana. Sustavnom primjenom participativnih metoda tijela vlasti ostvaruju
viestruku korist:
pozitivne reakcije graana koji cijene otvorenost i transparentnost -
vea vjerodostojnost donositelja odluka -
meusobno povjerenje izmeu vlasti i graana, poboljanje klime -
svako javno pregovaranje ljudima omoguuje da svoja miljenja i stavove uine vidljivim i objasne ih. -
Kvalitetno i pravovremeno ukljuivanje javnosti ubrzava pripremljeni proces planiranja i moe rezulti-
rati utedom resursa koje bi donositelj odluke naknadno morao angairati kako bi proveo izmjene na
projektu (zbog zahtjeva graana). Ukljuivanjem javnosti omoguuje se kontinuiran rad koji u obzir
uzima zahtjeve graana i predloene izmjene. Meu pozitivne strane takvog pristupa spadaju:
razdoblje planiranja projekta ili odluke osigurava vrijeme za detaljno upoznavanje s nacrtom, -
iscrpno razmatranje i prihvaanje najboljih rjeenja
kroz proces se moe ustanoviti da javnost u potpunosti ne prihvaa prijedlog te bi provedba -
dovela do ekonomski neopravdanih trokova
pozivanjem izrazitih protivnika na pregovaranje smanjuje se mogunost njihove blokade odluke -
u kasnijoj fazi
neke skupine graana (organizacije civilnog drutva, poduzetnici) mogu biti vani saveznici koji -
e se kasnije ukljuiti u provedbu integralnih projekata ili odluka
moe se dobiti puno materijala, ideja i komentara koji se izravno mogu iskoristiti u procesu pla- -
niranja i na taj nain unaprijediti kvalitetu dokumentacije ili odluke
lokalni stanovnici vrlo dobro poznaju okruenje u kojem ive tako da mogu predvidjeti potenci- -
jalno negativne utjecaje i predloiti mogunosti za njihovo reduciranje; meu stanovnicima ive
i lokalni strunjaci (svaki strunjak negdje mora stanovati) koji strune savjete u takvom procesu
daju besplatno.
16
Mnogo je uobiajenih nesporazuma vezano uz promiljanje procesa sudjelovanja javnosti:
Nesporazum br. 1: skupo je - Jasno je da, primjerice, organiziranje sudjelovanja javnosti kota. S druge strane,
poveani poetni trokovi kompenziraju se utedama u kasnijim fazama provedbe. Zahvaljujui sudjelo-
vanju javnosti oblikuje se projekt prilagoen lokalnom kontekstu. Predstavljanje ideje i projekta pomae
u drutvenom i politikom razumijevanju predloene akcije. Ukljuivanjem javnosti u pripremanje vane
odluke ve na poetku izbjegavaju se mogui prosvjedi protiv projekta uoi njegove realizacije, a time
se ostvaruje uteda sredstava povezanih s, primjerice, moguim sudskim postupkom.
Nesporazum br. 2: predugo traje - Tono je da proces sudjelovanja javnosti iziskuje odreen vremen-
ski okvir koji je potreban za provedbu informativne kampanje, prikupljanje komentara i njihovu
evaluaciju. To za posljedicu ima produenje poetne faze procesa odluivanja. Meunarodne stu-
dije pokazuju da cjelokupan proces to djelotvornije tee, to je ranije poeo javni participativni
proces. Pravovremeno ukljuivanje javnosti omoguuje donositelju odluka prikupljanje dodatnih
informacija koje se mogu izravno koristiti u planiranju aktivnosti, a koje bi se na drugi nain teko
mogle prikupiti. Obavjetavanje javnosti unaprijed o tome koje aktivnosti su u pripremi, omogu-
uje glatku provedbu procedure bez povienih emocija; komunikacijom se otklanjaju sumnje u
ciljeve projekta. Nakon poetnog vremenskog gubitka, proces donoenja odluke se ubrzava, ime
se poetni vremenski gubitak nadoknauje.
Nesporazum br. 3: poveava se rizik drutvenih prosvjeda - injenica je da javno pregovaranje ini
transparentnim proces odluivanja. Otvaranjem procesa planiranja moe se poveati opasnost da
informirana javnost projekt odbaci. Transparentnost ponekad tjera donositelje odluka da prihvate
odluku koja ne odgovara iskljuivo njihovim ciljevima. Vano je shvatiti da u demokratskom dru-
tvu zatvoreno odluivanje ne moe prikriti potencijalno sporne mjere javne uprave ili investicijske
ciljeve. Sporna mjera ionako e izai na svjetlo dana, kroz djelovanje politike oporbe, organizacija
civilnog drutva ili medija.
PREDNOSTI I NEDOSTACI SUDJELOVANJA JAVNOSTI
PREDNOSTI NEDOSTACI
smanjuje se vjerojatnost graanskih prosvjeda protiv -
odluka
ukljuuju se nune mjere prilagodbe projekta -
temeljene na komentarima danim prije njegove
provedbe
smanjuje se potreba za naknadnim prilagodbama -
projekta tijekom i nakon provedbe.
rasprava o razlozima za odluku ili investiciju u -
okviru participativnog procesa podrazumijeva neke
potekoe (potrebno je osigurati vrijeme i fnancijsku
podrku za takvu aktivnost)
dokumentiranje pozitivnih i konkretnih uinaka -
participativnog procesa nije jednostavan zadatak.
Profesionalno proveden participativni proces onemoguit e sukobljavanje, tj. sukobljavanje e se izbjei zahvaljujui
sudjelovanju javnosti. Pritom je teko rei kako bi se situacija odvijala bez participativnog procesa: kako bi dokument
izgledao i kako bi javnost reagirala te koji problemi bi se pritom pojavili.
17
1.4.2 RAZINE SUDJELOVANJA JAVNOSTI
Postoji mnogo naina za ukljuivanje ljudi u donoenje odluka. Stoga je od temeljne vanosti ra-
zlikovati metode sudjelovanja javnosti socioloka studija e podrazumijevati drukiju vrstu jav-
nog dijaloga u usporedbi s, primjerice, javnom raspravom, graanskim savjetodavnim odborima ili
referendumom. Pojedinani postupci sudjelovanja javnosti razlikuju se prema razini kontrole koju
javnost ima, to ovisi o samoj proceduri. Od kljune je vanosti defnirati razinu kontrole koju e
javnost imati na samom poetku pripreme procesa sudjelovanja javnosti.
Lani pokuaj ukljuivanja javnosti je pokuaj manipulacije javnim mnijenjem. Primjenjuje se kada
je vana odluka ve donesena i kada je vano graanima razumno objasniti odluku. Kada je rije
o aspektu informiranja, takav pristup moe se promatrati kao najprimitivniji pokuaj sudjelovanja
javnosti. Tu metodu koriste kompanije specijalizirane za odnose s javnou i donositelji odluka koji
javnost ele pripremiti za odluku. Manipulacijske metode u javnosti pokazuju nekompetentnost ili
nedostatak vjerodostojnosti donositelja odluke koji ih koristi.
Jasna informativna kampanja o procesu donoenja odluke osnovni je preduvjet svakog ozbiljnog
pokuaja ukljuivanja javnosti. Ta vrsta ukljuivanja podrazumijeva iskljuivo davanje informacija,
bez prikupljanja miljenja i komentara. Takva bi se kampanja trebala stoga koristiti u sluajevima u
kojima su problemi jasni, a donositelj odluke samo nastoji poveati transparentnost tekueg procesa
odluivanja. Primjeri za to su plakati, oglasni panoi, informacije u lokalnim medijima i slino.
Prikupljanje komentara i miljenja omoguuju donositeljima odluka da saznaju i procijene mogu-
e reakcije graana na odluke. Donositelj odluke koji odabere taj postupak eli proiriti vlastiti uvid
u problematiku. Istovremeno nije obvezan na bilo koji nain uzeti komentare u obzir. Od graana
se trai davanje komentara bez ikakvih jamstava da e njihove ideje biti uzete u obzir. Primjeri takvih
procedura uglavnom su izravni intervjui s graanima, ankete i slino.
Konzultacije s graanima su slubeni pregovori donositelja odluka i relevantne skupine graana.
Razlika u odnosu na ostale razine sastoji se u injenici da donositelj odluke ima obvezu uvaavati
dobivene informacije te se obvezuje ozbiljno vrednovati sve predloene ideje. Slubene konzulta-
cije s graanima koriste se ako je za odluku (zbog politikih ili zakonskih razloga) potrebna ozbiljna
javna rasprava o tome to se namjerava raditi. Metode slubenih konzultacija su javne rasprave
te konzultacije s organizacijama civilnog drutva, graanskim inicijativama, poslovnim sektorom,
strunjacima i ostalom zainteresiranom javnou.
Kod zajednikog odluivanja s graanima predstavnici javnosti izravno sudjeluju u donoenju
odluka. Donositelj odluke koji koristi tu vrstu sudjelovanja graana, voljan je otvoreno raspravljati
o konceptualnom rjeenju i ciljevima te pripremljenu odluku optimizirati zajedno sa zainteresira-
nim stranama. Zajednikim planiranjem mogu se izbjei javni prosvjedi, poveati vjerodostojnost
18
donositelja odluka i pridobiti podrka za provedbu tako pripremljenih odluka. Uobiajeni postupak u
takvim okolnostima ukljuuje uspostavljanje posebnih savjetodavnih odbora, akcijsko planiranje itd.
Izravna demokracija znai da donositelj odluka javnosti daje pravo punog odluivanja. Graani
odluku uglavnom donose razliitim metodama glasanja. Najei postupak u izravnoj demokraciji
je referendum. Formalni referendum koristi se za specifne situacije, a neformalni referendum moe
se primijeniti na cijeli niz tema.
1.4.3 DIONICI
Pojednostavljujui situaciju, ovdje tematizirane procese obino nazivamo sudjelovanjem ili uklju-
ivanjem javnosti. No javnost nije homogena cjelina, ona se sastoji od velikog broja ciljnih skupina
graana, a svaki pojedinac moe biti pripadnik nekoliko skupina dionika.
Za uspjenost procesa sudjelovanja javnosti potrebno je utvrditi tko je pogoen planiranom aktiv-
nou. Defniranje dionika zadatak je donositelja odluka ili organizatora participativnog procesa.
Nije teko utvrditi na koji segment javnosti e aktivnost izravno utjecati. Meutim, treba biti svjestan
injenice da e i neke druge skupine biti zainteresirane za dotinu aktivnost.
Kako utvrditi skupinu dionika? Pri planiranju projekta, javnost se obino podijeli na nekoliko skupina
dionika. Svaka od njih ima razliite znaajke obraa im se i komunicira s njima na razliit nain. Za
generalni projekt sudjelovanja javnosti poeljno je usredotoiti se, primjerice, na sljedee skupine:
stanovnike podruja -
ustanove -
poduzetnike i poduzea -
istaknute osobe na lokalnoj razini -
organizacije civilnog drutva. -
Identifkacija skupina dionika moe se provesti:
samoidentifkacijom (tko god eli suraivati, dobrodoao je), -
identifkacijom koju provodi trea strana (sudionici koje bismo trebali pozvati, koji bi mogli biti -
zainteresirani; molimo, dajte ovu pozivnicu drugim relevantnim osobama),
identifkacijom koju provodi organizator: na temelju osobnog iskustva -
koristei postojee adresare
geografskom analizom
demografskom analizom
povijesnom analizom
konzultiranjem lokalnih institucija
analizom korisnika.
19
Utvrivanje dionika treba se provoditi tijekom cijelog procesa sudjelovanja javnosti, u svakoj po-
jedinoj fazi projekta. Razlog je taj to se vremenom sastav ljudi moe promijeniti zbog, primjerice,
novih objektivnih injenica koje su ranije, na poetku projekta, bile nepoznate. Razlozi mogu biti i
pragmatinije prirode za razliite faze procesa planiranja potrebna je drukija skupina graana.
U kojoj mjeri su graani voljni sudjelovati? - Prije pripreme procesa sudjelovanja javnosti poeljno je
biti svjestan injenice da svi graani ne ele izraziti svoje miljenje i utjecati na donoenje odluka na
jednak nain i u jednakom opsegu. Savjetujemo pridravanje pravila da svatko ima jednak pristup
informacijama i njegov je izbor koliko vremena e posvetiti djelovanju kojim se utjee na odluku.
Organizatori su esto razoarani slabim sudjelovanjem graana u javnim raspravama, razgovorima
i sl., ak i kad je dogaaj savreno organiziran. Vrlo je vano da organizatori budu svjesni da nee
svi ljudi kojima se obrate biti spremni posvetiti se problemu u jednakoj mjeri.
1.4.4 KAKO PLANIRATI SUDJELOVANJE JAVNOSTI?
Dva glavna aspekta u planiraju participativne aktivnosti jesu kontekst i struktura.
Kontekst procesa sudjelovanja javnosti obuhvaa:
svrhu i temu procesa -
geografski obuhvat i fokus -
zakonodavno-pravni kontekst (npr. odgovarajue veze s tijelima koja oblikuju politike) -
vremenski okvir i proces donoenja odluka -
izvore fnanciranja -
kulturne, politike i institucionalne aspekte koji utjeu na sve navedeno. -
Strukturni aspekti ukljuuju:
identifkaciju i angairanje ljudi -
pripremu osnovnih materijala -
promociju -
provoenje aktivnosti -
evaluaciju -
tiskanje konanog izvjetaja i njegovo slanje ukljuenima i ostalim zainteresiranima. -
Svrha i tema - Odluka o uvoenju javnosti u participativni proces sutinski je politike naravi. Bez
obzira postoji li namjera izravnog utjecanja na politiku, participativne metode su intervencije u
drutvu. Stoga je bitno odmah na poetku imati jasnu sliko o svrsi i ciljevima takvih procesa. Svrhu
treba jasno artikulirati i postii suglasnost organizatora i donositelja odluka o njoj, jer e se odraa-
vati na svaku odluku koja od tog trenutka bude doneena. Vano je ispravno razumijevati aktualnu
politiku situaciju, jer ona e se odraziti na temu. Razumijevanje steeno takvom vjebom pomoi
20
e u rasvjetljavanju aspekata kao to su pravo tempiranje i politika relevantnost, pojaavajui po-
tencijal za ostvarivanje stvarnog politikog utjecaja. Jedan od najvanijih imbenika koje treba uzeti
u obzir pri odabiru teme jesu kontroverznost teme te stupanj u kojemu je ona prisutna u svijesti
javnosti. Teko je postii entuzijazam oko tema za koje nitko nije zainteresiran odnosno onih koje
su predmet odreenih socijalnih, okolinih ili politikih dvojbi unutar drutva.
Facilitator/Moderator - Uloga moderatora je kljuna u svim participativnim metodama. Zadaci
moderatora razlikuju se ovisno o metodi, no openito govorei, odgovornost moderatora je odr-
avati tijek procesa, brinuti se za pravovremeno i usmjereno odvijanje aktivnosti, za to su potrebni
vrstoa i osjeaj za diplomaciju. Moderatora bi trebali karakterizirati feksibilnost, nepristranost,
empatija, entuzijazam i sposobnost sluanja. Trebao bi razvijati povjerenje i meusobno razumijeva-
nje izmeu sudionika, pokazivati potovanje te komunicirati na jasan i prijateljski nain. Moderator
skupinu treba usmjeravati na temu procesa, davati poticaj te povuenijim sudionicima osiguravati
prostor za izraavanje zamisli. Korisno je da moderator bude osoba koja je poznata na regionalnoj ili
nacionalnoj razini. Moderator bi trebao imati iskustvo u moderiranju odnosno facilitiranju sastanaka,
a trebao bi imati i reputaciju nepristrane osobe, kako politiki tako i u odnosu na temu o kojoj se
raspravlja. Moderator ne bi trebao biti poznat kao osoba koja zagovara jednu od strana u odreenoj
problematici odnosno neku od politikih stranaka. Trebao bi imati neto izravnog znanja o temi ili
vremena za stjecanje takvog znanja prije samog dogaanja. Dobro poznavanje teme vano je kod
pojedinih metoda, dok je kod drugih manje bitno. Korisna je i sposobnost razumijevanja za razliite
karaktere i sposobnost izvlaenja na povrinu onoga to osobe zabrinjava ili im nije jasno. Reputacija
je sudionicima manje bitna od osjeaja da je moderatoru stalo do njih, da djeluje u njihovu korist
te da daje svim sudionicima osjeaj da e njihovi stavovi biti sasluani.
1.4.5 PRIMJER IZ PRAKSE
Sudjelovanje javnosti u procesu izrade stratekog plana razvoja grada Kopivnice, eka
Grad Kopivnice je poznato i tradicionalno gospodarsko sredite u sjevernoj Moravskoj, 32 km ju-
goistono od grada Ostrave. To je drugi grad po veliini u regiji. Sastoji se od etiri dijela urbanog
podruja i tri sela Lubina, Vlovice i Mni. Gospodarski preobraaj posljednjih godina doveo je
do strukturnih promjena u gospodarstvu, to se oitovalo kroz restrukturiranje tradicionalnih gos-
podarskih grana i dinamian razvoj malog i srednjeg gospodarstva te usluga. Drukiji vanjski uvjeti,
afrmacija trinih naela te potreba da se rijee postojei problemi grada zahtijevaju promjene u
nainu rada tijela vlasti u mjestu Kopivnice.
Suradnja s graanima u izgradnji budunosti - Zbog navedenih i nekih dodatnih injenica, kao
i iz svijesti o potrebi za sustavnim i koordiniranim rjeavanjem pitanja razvoja grada, donesena je u
prosincu 2006. odluka vijenika da se nastavi s aktivnim pristupom razvoju grada te da se oblikuje
Strateki plan razvoja grada Kopivnice za razdoblje 2007. 2022. Tim planom formulirani su gradski
21
strateki ciljevi u obliku odgovarajuih prioriteta, mjera i aktivnosti, ukljuujui naine fnanciranja
i provedbe. Plan 2022. izraen je uz sudjelovanje javnosti, organizacija civilnog drutva i lokalnih
poduzetnika, pri emu je primijenjena metoda planiranja u zajednici u suradnji s graanima. Tije-
kom razrade dokumenta nastojalo se to intenzivnije ukljuiti javnost u proces, a nisu zaboravljeni
ni stanovnici vanjskih sastavnica grada Kopivnice (Vlovice, Mni, Lubina). injenica da se grad
Kopivnice, kao lan Nacionalne mree zdravih gradova u ekoj Republici, razvija na naelima
odrivog razvoja ukljuena je u sve dijelove plana i to ne samo kroz pitanja okolia nego i kroz
sastavnice drutvenog i gospodarskog razvoja.
Poetak planiranja - Razrada Stratekog plana zapoela je u veljai 2007. Uspostavljeno je Povje-
renstvo za strateki razvoj. Povjerenstvo je vodilo cjelokupan proces izrade plana te e u budunosti
pratiti njegovu realizaciju. Uspostavljeni su kontakti sa znaajnijim poduzetnicima, nakon ega su
uslijedili izravni posjeti predstavnika grada tijekom provedbe anketiranja poduzetnikog sektora. Pita-
nja su postavljali gradonaelnik i njegovi zamjenici te je otvorena komunikacija i ostvarena suradnja.
Gradonaelnik je nekim poduzetnicima uputio poziv da postanu lanovi spomenutog Povjerenstva.
Predstavnici grada Kopivnice zatraili su maksimalno sudjelovanje javnosti kroz cijeli proces te su
uspostavljena lokalna strateka povjerenstva sastavljena od lanova iz navedenih lokalnih sredina.
Pozvani su i drugi pojedinci koji bi mogli imati zanimljive ideje o razvoju lokalnih podruja.
Mapiranje postojee situacije - Prva faza projekta bila je izrada profla grada Kopivnice. S tim
ciljem sastavljen je Tim za elaboraciju koji se sloio s opsenim prikupljanjem podataka te pri izradi
profla suraivao sa irokim spektrom zainteresiranih pojedinaca. U izradi profla sudjelovala su i
lokalna strateka povjerenstva, odjeli grada Kopivnice i eki ured za statistiku te druge institucije
koje osiguravaju podatke o populaciji, lokalnoj ekonomskoj bazi, infrastrukturi, stanovanju, okoliu
itd. Prikupljene informacije i socio-ekonomska analiza grada koriteni su kao temelj za izradu profla
grada. S obzirom na opsenost problema, u profl grada nije bilo mogue ugraditi detaljne infor-
macije za pojedina lokalna podruja odnosno one informacije koje nisu bitne na razini grada. No,
dodatno su prireeni podprofli sela Lubina, Vlovice i Mni. Prikupljanje podataka za te dokumente
odvijalo se tijekom razgovora s predstavnicima sela. Na temelju profla i SWOT-analize grada i nje-
govih lokalnih dijelova, Povjerenstvo za strateki razvoj potvrdilo je viziju grada i sloilo se o etiri
prioritetna razvojna podruja kojima se prvenstveno treba pozabaviti kako bi se vizija ostvarila te
osigurali uvjeti i pretpostavke za daljnji razvoj grada:
Ekonomski potencijal i razvoj ljudskih resursa -
Promet, infrastruktura, okoli -
Drutvena infrastruktura -
Imid grada. -
Sudjelovanje javnosti kroz radne skupine - Povjerenstvo za strateki razvoj je odabralo odreeni
broj graana kao lanove etiri radne skupine. Sastanci radnih skupina bili su otvoreni za javnost
na taj se nain javnost mogla informirati o sastancima skupina te sudjelovati u njima. Zahvaljujui
22
tom procesu radne skupine su proirene s 15-20 predloenih lanova na 30-40 lanova koji su imali
stalnu potporu vodstva Tima za elaboraciju. Redovno su se sastajali izmeu sastanaka Povjerenstva za
strateki razvoj te pripremali dijelove stratekog plana. Izvjetaj se sastavljao nakon svakog sastanka
radne skupine. Izvjetaj bi se kasnije razaslao onima koji su na evidencijskoj listi sudionika ostavili
svoje kontaktne podatke. Uz izvjetaj, sudionici su imali mogunost unositi svoje zamisli ukoliko
ih nisu predstavili na sastanku radne skupine. Kako bi se ljude pridobilo za sudjelovanje u cijelom
procesu, bilo je potrebno razmotriti i osmisliti sustav propagiranja sastanaka te odabrati nekonven-
cionalno mjesto za radne sastanke. Kako se radilo tijekom ljeta, odabir je pao na rekreacijsku zonu
erven kmen.
Najznaajniji ishod stratekog planiranja je dio plana koji sadri utvrene prioritete, rjeenja za njih
i konkretne aktivnosti, pri emu su u obzir uzeti koristi i rezultati, mjerljivi pokazatelji te procjena
fnancijskih potreba. U sljedeem dijelu stratekog planiranja tematizirani su organiziranje zajednice,
funkcioniranje projekata i fnancijski izvori iz EU. lanovi Tima za elaboraciju su, zajedno s vodstvom
grada i Povjerenstvom za strateki razvoj, takoer predloili sustav provedbe i kontrole realizacije
stratekog plana. Uz pet za javnost otvorenih sastanaka radnih skupina, dodatna dva takva sastan-
ka odrana su u svakoj od tri lokalne sredine. Glavni javni forum odran je u centru grada. Kroz
cjelokupan proces prikupljen je velik broj prijedloga i ideja koje su potvrdile da postoji potreba za
tematiziranjem drugih pitanja, koja su u plan uvrstile radne skupine.
Kroz radne skupine, lokalna strateka povjerenstva u mjestima Lubina, Vlovice i Mnii, ali i kroz izrav-
nu suradnju s graanima, gotovo 200 graana grada Kopivnice (u taj broj nisu ukljueni sudionici
foruma) sudjelovalo je u oblikovanju plana. Prema popisu sudionika na forumu je sudjelovalo 190
graana. Ukupno je 370 broura s radnim prijedlogom plana razdijeljeno na javnim mjestima.
Komuniciranje s javnou - Tijekom razrade stratekog plana javnost je o procesu informirana
kroz lanke u tisku i priopenja. Pozivi na sudjelovanje na sastancima radnih skupina objavljivani su
na radiju. Kao nov nain komuniciranja, s gradonaelnikom grada Kopivnice i voditeljem odjela za
strateko planiranje organiziran je chat na temu to je to strateki plan? Oglasima koji su u vie
navrata emitirani putem kabelske televizije graani su pozivani na javnu raspravu o stratekom
planu koja se odravala u centru grada, a na sastanke radnih skupina graani su pozivani i putem
plakata. Dobar nain animiranja ljudi bili su i pozivi u obliku letaka koje su izviai i lanovi djejeg
vijea dijelili u centru grada. Na isti nain javnost je pozivana i na sudjelovanje u ve spomenutoj
javnoj raspravi o stratekom planu koja se odravala u centru grada.
www.koprivnice.cz
http://zdravemesto.koprivnice.org
2
25
2. LOKALNA AKCIJSKA
GRUPA - LAG
2.1 Javno-privatno partnerstvo u ruralnim podrujima
LEADER ohrabruje ruralna podruja da propitkuju nove naine prevladavanja razvojnih potekoa s
kojima se susreu, kao to su starenje stanovnitva, niska razina pruanja usluga ili manjak prilika za
zapoljavanje. LEADER promie drukiji pristup razvoju u odnosu na raniji nain sektorskog pristu-
pa ili onog fokusiranog samo na pojedine skupine korisnika, a koji se primjenjuju kod oblikovanja
klasinih javnih politika. Kroz ovaj se pristup facilitira uspostava veza izmeu lokalnih aktera i
sektora, koji esto rade izolirano, ali takoer promovira povezivanje meu ruralnim podrujima. To
su uglavnom manja, homogena i socijalno povezana podruja sa zajednikom tradicijom, lokalnim
identitetom, osjeajem pripadnosti kraju i/ili zajednikim potrebama i oekivanjima. Okupljanjem i
povezivanjem takvih manjih zajednica omoguavaju se aktivnosti koje odgovaraju posebnostima
podruja i lokalnim potrebama te potiu razvoj temeljen na lokalnim prednostima. Takvo podruje
mora biti dovoljno koherentno te imati kritinu masu u smislu ljudskih, fnancijskih i ekonomskih
resursa koji mogu podrati izradu i provedbu lokalne strategije odrivog razvoja. Nije nuno da se
podruje zajednica okupljenih u lokalno partnerstvo poklapa s administrativnim granicama.
Povezivanjem lokalnih aktera i sektora zapoinje rad na stvaranju lokalnih partnerstva, nazvanih
lokalne akcijske grupe (LAG). Te su grupe originalan i vaan dio pristupa LEADER. LAG-ovi imaju
zadatak izrade i provedbe lokalnih razvojnih strategija, donoenja odluka o raspodjeli raspoloivih
fnancijskih sredstava i upravljanja tim sredstvima. Uinkoviti su u poticanju lokalnog odrivog ra-
zvoja iz sljedeih razloga:
okupljaju i kombiniraju postojee ljudske i fnancijske resurse iz javnog, privatnog i civilnog sek- -
tora te volontere
udruuju lokalne dionike oko zajednikih projekata i meusektorskih akcija, kako bi se postigla -
sinergija, zajedniko vlasnitvo te kritina masa potrebna za poboljanje gospodarske konkuren-
tnosti podruja
jaaju dijalog i suradnju izmeu razliitih ruralnih dionika, koji esto nemaju iskustvo zajedni- -
kog rada, te se tako smanjuju potencijalni konfikti i moderiraju situacije u kojima se dogovaraju
rjeenja kroz konzultacije i dogovore
moderiraju proces prilagoavanja i promjene kroz interakciju razliitih partnera uzimajui u obzir -
brigu za okoli, diversifkaciju ruralnog gospodarstva i kvalitetu ivljenja.
26
LAG treba udruiti partnere iz javnog i privatnog sektora (poslovni i civilni sektor), pazei na urav-
noteenu zastupljenost predstavnika postojeih lokalnih interesnih skupina, koji dolaze iz razliitih
socio-ekonomskih sektora. Na razini odluivanja, barem 50% lanova mora dolaziti iz poslovnog
sektora i sektora civilnog drutva. LAG se moe osnovati ad hoc, ili se moe graditi na ve postojeim
partnerstvima.
Najee ukljueni dionici u LAG-u su:
predstavnici lokalne samouprave i javnih ustanova -
profesionalne organizacije i savezi (poljoprivrednika, malih poduzetnika i drugih djelatnosti) -
udruge (za zatitu okolia, pruatelja usluga u kulturi, za razvoj zajednice, udruge ena, mladih itd.) -
razvojne agencije -
poslovni inkubatori, poduzea i dr. -
mediji -
vieniji pojedinci. -
Integralan i viesektorski pristup - LEADER nije sektorski razvojni program; lokalne razvojne stra-
tegije moraju imati viesektorski pristup odnosno integrirati aktivnosti nekoliko sektora. I u sluaje-
vima kad se aktivnosti provode unutar jednog sektora, trebaju postojati veze izmeu ekonomskih,
socijalnih i okolinih aktera i podruja.
27
2.2. Primjeri iz prakse pokretanja odrivog razvoja
ruralnih podruja
2.2.1 UVODNE NAPOMENE
Pravilno postavljena strategija odrivog razvoja i ukljuivanje svih raspoloivih instrumenata zatite
okolia, socijalne pravednosti te ekonomske odrivosti trebali bi biti osnova razvojne strategije
svakog podruja, bez obzira na veliinu, razvijenost, kapacitete i druge osobitosti. Odrivi razvoj je
nain razvoja podruja u kojem svi dobivaju, nema oteenih. Planiranje odrivog razvoja podruja
iskljuuje neke mogunosti i gospodarske aktivnosti ili naine proizvodnje koji jo uvijek mogu
zauzimati vano mjesto u gospodarstvu podruja LAG-a. Bezbolan prijelaz na put odrivog razvoja
iznimno je teko postii, proces zahtijeva prilino vremena (koje se mjeri u godinama) te edukaciju
ukljuenih dionika.
Pristup LEADER za poticanje odrivog razvoja ruralnih podruja zemalja-lanica Europske unije
stvaran je godinama i poboljavan metodom pokuaja i steenih iskustava. Uz ostala naela, LE-
ADER naglaava da razvoj svakog, pa i najmanjeg podruja, treba biti potaknut iznutra, od samih
stanovnika, a ne nametnut s neke od viih razina upravljanja podrujem. Pokretanje stanovnitva
na samoorganiziranje putem osnivanja lokalne akcijske grupe (LAG) predstavlja osnovni alat
programa LEADER.
2.2.2 ISKUSTVA STEENA NA PRIMJERIMA LIKE I GORSKOG KOTARA
Pristup LEADER preporua primjenu naela odrivog ruralnog razvoja na kojima se temelje primje-
njene metode rada provjerene i kod nas u Hrvatskoj. U nastavku su prikazana iskustva ostvarena u
provedbi pilot-projekata na podruju Like
8
i Gorskog kotara
9
.
Kljune aktivnosti koje utjeu na izlazni rezultat pokretanje procesa odrivog razvoja ruralnih
podruja, su:
formiranje uinkovitog lokalnog partnerstva (Lokalne akcijske grupe LAG) -
jaanje kapaciteta lanova LAG-a -
izrada stratekog plana razvoja podruja -
provedba usvojene strategije. -
8. LOCOMOTIVe (Local Community Motivation) Projekt pokretanja lokalne zajednice u opinama Plitvika jezera,
Udbina, Vrhovine, 2004.-2005. kojeg je fnancirao Odjel za meunarodni razvoj (DFID) Veleposlanstva Ujedinjenog
Kraljevstva u Hrvatskoj
9. Projekt odrivog razvoja ruralnih podruja Hrvatske, 2007.-2009. kojeg je fnancirao nizozemski Program MATRA
28
Tijekom provedbe aktivnosti uoeni su sljedei problemi:
slab interes i pasivnost lokalnog stanovnitva za sudjelovanje u projektima za pokretanje odrivog -
razvoja podruja, kao i dijela jedinica lokalne samouprave,
upitna reprezentativnost predstavnika javnog sektora, vanost rada u lokalnom partnerstvu nisko -
rangirana na listi prioriteta donositelja odluka jedinice lokalne samouprave esto u LAG delegiraju
mlade ljude bez znaajnijeg utjecaja na donoenje odluka,
problematina odrivost LAG-a nakon zavretka projekta; zavretkom projekta lokalne akcijske -
grupe ukoliko nisu osigurale sredstva iz razliitih izvora, ne mogu uvijek raunati na podrku
javnog sektora.
Preporuke za pristup rjeavanju uoenih problema:
Partnerski pristup, identifkacija sri problema, defniranje ciljeva te naina za njihovo postizanje, -
Potaknuti interes stanovnitva za sudjelovanje u projektu estim javnim prezentacijama projektnih -
ciljeva te ukljuivanjem znaajnih osoba iz zajednice,
Predstavljanje projekta i njegovih rezultata gradonaelnicima i naelnicima; javni nastupi, studijska -
putovanja te seminari i konferencije podiu vanost projekta, a time i LAG-a,
JLS bi trebale podrati rad LAG-a u skladu s njegovim rezultatima. Tome prethodi usvajanje stra- -
tekog plana na vijeima te partnerstvo u pripremi i provedbi projekata i programa. Privlaenjem
sredstava za projekte, LAG dokazuje svoju vrijednost.
Zakljuak - Brojne su incijative pokrenute u razliitim podrujima Europske unije kao i u zemljama
kandidatkinjama za primjenu dobre prakse u pokretanju odrivog razvoja ruralnih podruja. Na
temelju iskustava utvreno je sedam naela LEADER-a - kljunih imbenika zajednikih svim uspje-
no provedenim procesima odrivog razvoja razliitih ruralnih podruja Europske unije. Preporua
se njihova kombinacija s tehnikama za jaanje kapaciteta LAG-a kao i kapaciteta podruja. Odabir
pogodne metode najvie ovisi o pravilnoj procjeni potreba podruja kao i lanova LAG-a. No, sva-
kako je vano primijeniti skup metoda prilagoenih potrebama podruja kako bi se postigao cilj
pokretanje procesa odrivog ruralnog razvoja. Najsigurniji put je jaanje kapaciteta LAG-a.
2.2.3 PREPORUKE ZA OSNIVANJE LOKALNE AKCIJSKE GRUPE (LAG)
U nastavku su izloeni koraci koje je potrebno provesti da bi se osnovala uinkovita lokalna akcij-
ska grupa (LAG) na osnovu iskustava u radu s lokalnim akcijskim skupinama u Lici (LOCOMOTIVe) i
Gorskom kotaru (LAG Gorski kotar).
Proces pokretanja zajednice treba najprije zapoeti jaanjem samopotovanja i svijesti o vlastitoj
vrijednosti lanova LAG-a, vrijednosti podruja i ostalih ljudi koji su u okruenju. lanstvo u LAG-u
donosi ugled meu pripadnicima ukljuenih lokalnih zajednica. No, postavlja se pitanje kako pre-
poznati prave kandidate koji e primjenjivati steena znanja i vjetine u svojoj okolini te na taj nain
postati generatori odrivog ruralnog razvoja?
29
U nastavku navodimo deset koraka za osnivanje LAG-a, koji se mogu slijediti i kod novih inicijativa:
Korak 1. - Osmisliti ciljeve i svrhu osnivanja LAG-a
Osobe koje pokreu postupak osnivanja LAG-a trebaju najprije sebi, a potom i drugima dati odgo-
vor na pitanje: to elim(o) postii ovim projektom? Kakvu dobrobit e imati lokalna zajednica od
toga? Koliko smo spremni na ustrajan rad? Pri razmatranju ciljeva moe pomoi Strategija odrivog
razvoja Republike Hrvatske.
Korak 2. - Predstavljanje projekta javnosti
Preporua se izraditi prezentaciju koja sadri ciljeve i neke od kljunih naina njihovog ostvarenja
te organizirati javnu prezentaciju kako bi lokalna zajednica, gospodarstvo te javni sektor bili pravo-
vremeno informirani o procesu. Pritom je vano imati na umu da, obzirom na razliitost navedenih
sektora, potencijalni ciljevi moraju biti motivirajui elementi za sve ukljuene sektore.
Svrha predstavljanja projekta odnosno procesa javnosti je dvostruka:
Motivirati stanovnitvo da se ukljui u rad LAG-a, zadobiti formalnu i neformalnu podrku javnog -
sektora, dok je gospodarski sektor gotovo u pravilu najtee animirati. Meu prisutnim stanovnici-
ma, gospodarstvenicima i predstavnicima civilnog drutva treba prepoznati i animirati kandidate
za lanstvo u LAG-u te prepoznati potencijalnog lokalnog kooordinatora,.
Potaknuti raspravu na sastanku kako bi se istraili problemi koji se najee prepoznaju i oko kojih -
se poinje graditi osnova za istraivanje i prikupljanje podataka. Preporua se koristiti medije kako
bi se privukli zainteresirani pojedinci za sudjelovanje u projektu odnosno procesu.
Korak 3. - Otvaranje postupka za prijavu i odabir lanstva LAG-a
Formirati privremeno povjerenstvo od najmanje tri lana koji e sastaviti prijavni obrazac za kan-
didate LAG-a, te nakon isteka roka za prijavu odabrati najpogodnije kandidate. Kriteriji za odabir
se defniraju i objavljuju uz poziv kandidatima na prijavu. Prijavni obrazac uz standardne podatke
o imenu i adresi stanovanja kandidata treba sadravati pitanja o motiviranosti za rad u LAG-u kao
i prethodna iskustva u radu na slinim projektima i aktivnostima. Moe se npr. postaviti sljedee
pitanje: Zbog ega elite investirati svoje vrijeme, znanje i vjetine u rad u zajednici/LAG-u? S
kandidatima koji imaju zadovoljavajue odgovore obavlja se usmeni razgovor o obvezama i mo-
gunostima njihova ispunjavanja.
Jedinice lokalne samouprave trebaju delegirati svoje predstavnike u LAG. Prije toga inicijatori procesa
trebaju uloiti napor i objasniti da je poeljno i potrebno u lanstvo LAG-a ukljuiti predstavnike
koji sudjeluju u donoenju odluka.
Ukoliko je struktura lanova LAG-a neujednaena po sektorima/podrujima mogue je provoditi
periodine nadopune i revizije lanstva.
30
Korak 4. - Uvodna radionica i obuka lanova LAG-a
Odabrani lanovi LAG-a se trebaju upoznati, kako meusobno, tako i s planom i nainima rada LAG-a.
Preporuka je, nakon prvog sastanka, odrati dvodnevnu radionicu uz boravak u nekom donekle
izoliranom mjestu, kako bi se lanovi imali vremena posvetiti samo procesu. Potrebno je angairati
osobu (konzultant, trener) koja nije lan LAG-a i koja e voditi radionicu, pratei plan dogovoren s
pokretaem procesa.
Na radionici se donose odluke o pravilima, procedurama i naelima rada koja e vrijediti za budue
razdoblje. Izlae se ukratko proces stratekog planiranja u kojeg e biti ukljueni tijekom nekoliko
mjeseci, kao i mogunosti njegove provedbe. Svaki lan potpisuje izjavu o sudjelovanju u projek-
tu/procesu na odreeni vremenski rok. Nakon isteka tog vremena lan se moe ponovo obvezati
novom izjavom i tako produiti lanstvo u osnovanom LAG-u (koje upravni odbor odobrava).
Ova radionica je iznimno vana jer postavlja temelje za kvalitetan rad LAG-a ubudue. Pritom
se utvruje:
Karakter odluka koje se donose -
Reprezentativnost -
Nadilaenje administrativnih granica JLS -
Uvoenje strunih skupina -
Pravni oblik LAG-a -
Nacrt Sporazuma o suradnji. -
10
Teme za edukaciju lanova LAG-a:
Komunikacijske i prezentacijske vjetine -
Liderstvo / voenje -
Motivacijske tehnike -
Mobiliziranje i organiziranje zajednice -
Strateko planiranje -
Projektno razmiljanje i pisanje projekata odrivog ruralnog razvoja. -
Korak 5. - Registracija LAG-a
Lokalne akcijske skupine su u razliitim zemljama osnovane kao razliiti pravni oblici. U Hrvatskoj
je preporuka osnovati udrugu no to moe biti i poduzee, ustanova ili zadruga. Svaki LAG treba
samostalno istraiti pravne oblike, njihove prednosti i nedostatke te odabrati najprimjereniji orga-
nizacijski oblik. Do sada osnovani LAG-ovi u Hrvatskoj su registrirani kao udruge.
10. Sporazum o suradnji predstavlja dokument kojeg potpisuju partnerske organizacije, poslovni i javni sektor o
sudjelovanju u projektu. Ima karakter obvezujueg dokumenta.
31
Korak 6. - Izrada analize stanja
Prikupljanjem podataka iz razliitih izvora koji se potom obrauju, predstavljaju na radnim sastanci-
ma i na temelju kojih se donose odluke, lanovi LAG-a se ukljuuju u aktivan rad. Podatke je mogue
prikupiti kvantitativno i kvalitativno (putem fokusnih grupa, anketiranjem poduzetnika, udruga i
drugih dionika kako bi se utvrdili njihovi stavovi i miljenja na unaprijed zadane teme).
Kvantitativna procjena se odnosi na istraivanje postojee zakonske regulative na nacionalnoj i lokal-
noj razini, na provedene projekte u podruju, statistike podatke i dr. Analizi stanja se prikljuuju i:
SWOT analiza -
Analiza resursa -
Analiza dionika. -
Prikupljeni i obraeni podaci se predstavljaju javnosti i/ili putem medija. Pored informiranja, jedan od
ciljeva je i poveanje zainteresiranosti javnosti za proces kao i olakavanje stvaranja novih partnerskih
odnosa s razliitim imbenicima u podruju. Na taj se nain poveava i mogunost prikupljanja
sredstava za fnanciranje rada LAG-a.
Korak 7. - Proces stratekog planiranja odrivog razvoja podruja LAG-a
LAG se moe protezati na vie jedinica lokalne samouprave, ne moraju se potivati administrativne
granice. Preporua se da podruje obuhvaa geografske ili druge cjeline, zajednice koje su se u
prolosti oslanjale jedne na druge ili koje imaju neke zajednike znaajke. Tijekom procesa strate-
kog planiranja lanovi LAG-a aktivno sudjeluju u svim fazama, preuzimaju radne zadatke i donose
odluke o prioritetima, mjerama i aktivnostima. Na svakom sastanku se vodi zapisnik, a dokumentacija
uredno uva. Odreuje se tko e materijale urediti u obliku dokumenta.
Korak 8. - Usvajanje plana odrivog razvoja podruja LAG-a
Izraeni dokument je potrebno predstaviti javnosti putem javnih prezentacija u svakoj jedinici lokal-
ne samouprave. lan LAG-a je zaduen za biljeenje pitanja i komentara stanovnika. Preporuljivo
je podijeliti tiskani upitnik prisutnima na kraju prezentacije kojeg trebaju vratiti popunjenog, kako
bi se dobile povratne informacije. Ukoliko ima znaajnijih primjedbi, plan se vraa na doradu.
Zadueni lan LAG-a predstavlja saetak plana i na opinskim/gradskim vijeima. LAG dogovara
termin za predstavljanje plana na vijeima te predstavnik LAG-a u dogovorenom vremenu pred-
stavlja kljune ciljeve, prioritete i naine provedbe te okvirni fnancijski plan. Vijea donose odluku
o usvajanju plana i njegovoj daljnjoj razradi na operativnu razinu u buduim razdobljima.
32
Korak 9. - Formiranje grupe za provedbu stratekog plana
Kako bi se osigurala kvalitetna provedba plana, potrebno je formirati radne grupe (grupa za proved-
bu, grupa za praenje provedbe i sl.) unutar LAG-a sa zadaom provedbe, nadgledanja i nadopune
zadataka. Ukljuivanje sposobnih i strunih osoba iz lokalne zajednice takoer pomae osiguravanju
uspjeha plana.
Korak 10. - Provedba plana odrivog razvoja podruja LAG-a
Plan se provodi nakon usvajanja na vijeima, u skladu s planom aktivnosti i, gdje je primjereno, ope-
rativnim planom. Izradom projektnih prijedloga u skladu sa stratekim dokumentom zapoinje pro-
vedba dokumenta. Za svaku godinu se donosi plan aktivnosti LAG-a kao i operativni plan za provedbu
dokumenta. LAG revidira dokument jednom godinje te objavljuje rezultate provedbe plana.
2.3 LEADER u Gorskom kotaru rije predsjednika LAG-a
U travnju 2008., nakon pripremnih radnji koje su proveli ODRAZ iz Zagreba, Poduzetniki inkubator
PINS iz Skrada te SMART iz Rijeke, na vikend radionici u hotelu Jastreb u Begovom razdolju okupljena
je grupa ljudi koja e u narednim mjesecima osnovati prvu Lokalnu akcijsku grupu u Hrvatskoj - LAG
Gorski kotar. Radionica je organizirana nakon obavljenih animacijskih skupova na podruju Gorskog
kotara i predstavljala je logian sljedei korak u formiranju LAG-a. U tekstu koji slijedi, pokuat u
kao predsjednik prvog registriranog LAG-a u Republici Hrvatskoj, dati kratak pregled dogaanja i
aktivnosti u dosadanjem ivotu LAG-a Gorski kotar, odnosno o periodu od gotovo dvije godine
od osnutka grupe. Miljenja i izneseni stavovi predstavljaju iskljuivo stavove lanova LAG-a Gorski
kotar i na neki nain daju pogled iznutra.
Tko je bio ukljuen?
Na toj prvoj u nizu radionica koje su uslijedile, grupa se sastojala od zaista raznolikog drutva. Od
lanova lokalnih udruga, malih privatnih poduzetnika, predstavnika gotovo svih vanijih institucija,
kao to su Nacionalni park Risnjak, Centar za brdsko-planinsku poljoprivredu, Hrvatski zavod za
poljoprivrednu savjetodavnu slubu, od predstavnika goranskih opina i gradova, predstavnika
regionalne razvojne agencije Porin, pa ak i od nekih bivih i tadanjih naelnika i gradonaelnika.
Gospoa Jadranka Pelikan, konzultantica na projektu upoznala nas je s principima metodologije
LEADER, sudionici su izabrali svoje vodstvo, koje je u manje-vie nepromijenjenom sastavu opstalo
do danas te smo poeli raditi.
to smo radili?
Najvei dio vremena od osnutka grupe pa do danas lanovi LAG-a su uloili u edukaciju, od temelj-
nih vjetina javnog nastupa, tehnika komunikacije i voenja sastanaka, preko metoda stratekog
33
planiranja i mobiliziranja zajednice te pisanja projekata, vjetine koja je potrebna svakome tko hoe
svoju ideju provesti u djelo. Uslijedila su studijska putovanja, poseban oblik edukacije na kojem se
sudionici, osim teoretskog dijela susreu i s konkretnim primjerima dobre prakse na terenu. lanovi
su u dva navrata posjetili eku Republiku, neki od nas su proli i seminar u Njemakoj, posjetili smo
primjere dobre prakse u Sloveniji i Italiji. Osim navedenih edukacija, lanovi LAG-a su se susretali i
umreavali i s ostalim dionicima ruralnog razvoja Hrvatske i ostalih zemalja regije, bilo da se radilo
o skupovima u zemlji ili inozemstvu. Kako bismo bili u mogunosti djelovati na odgovarajui nain,
LAG Gorski kotar je odlukom svojih lanova u sijenju 2009. registriran kao udruga.
Pored edukacija koje smo prolazili, LAG se je redovito sastajao (u prosjeku dva puta na mjesec),
najvie u prostorima PINS-a u Skradu, ali i u ostalim opinama i gradovima koji su nam izali u susret
omoguivi nam prostore za rad. Na tim sastancima smo jedan dio vremena radili na naoj glavnoj
aktivnosti a to je izrada Analize stanja Gorskog kotara i
Stratekog plana odrivog razvoja podruja, a drugi dio smo posvetili redovitim poslovima i funkci-
oniranju LAG-a kao grupe, ponaajui se prema unaprijed odreenim pravilima koje smo defnirali
jo na prvim susretima.
Prva iskustva zajednikog rada
to se tie pravila o radu, elio bih se osvrnuti na njih i preporuiti buduim LAG-ovima da ne
budu previe kruti u njihovom defniranju i provoenju. Mi smo u poetku postavili stroga pravila
po pitanju prisustvovanja sastancima i lanstvu u LAG-u, pa smo tako donijeli pravilo koje doputa
odreeni broj opravdanih i neopravdanih izostanaka prije nego to se pojedini lan iskljui iz LAG-a.
To nas je vrlo brzo dovelo do toga da uvidimo kako emo ostati bez lanstva budemo li se striktno
pridravali tog pravila, pa smo malo popustili. Uvidjeli smo da, iako ne prisustvuju svakom sastanku,
pojedini lanovi itekako prate to se u LAG-u deava, obzirom da je sva korespondencija ila putem
elektronike pote, a kada se raspravljalo o vanijim temama ti su se lanovi pokazali aktivnima i
upoznatim s trenutnim stanjem. Oekujte, jer to je ono to se desilo na primjeru LAG-a Gorski kotar,
da e se defnirati odreena radna skupina od nekoliko ambicioznijih i gorljivijih lanova, koji e
htjeti i morati na svojim leima iznijeti malo vei teret od drugih. Smatram da je to normalan proces
i jedini pravi put.
Prepoznatljivost podruja i grupe
Tijekom cijelog dosadanjeg procesa osnivanja, rasta i razvoja LAG-a Gorski kotar, lanovi LAG-a su
smatrali jednom od vrlo vanih aktivnosti stvaranje i odravanje prepoznatljivosti grupe i podruja,
i zato smo se trudili pojavljivati na to vie dogaanja u javnosti i uvijek naglaavati na cilj, a to je
odrivi razvoj naega kraja te injenicu da smo prvi registrirani LAG u Republici Hrvatskoj. Smatram
da smo u tom naem nastojanju u najveoj mjeri bili uspjeni, jer se u slinim inicijativama u zemlji
zna za nas, a pogotovo nam je vano to je i Ministarstvo poljoprivrede, ribarstva i ruralnog razvoja,
koje je i nadleno za razvoj LAG-ova, postalo svjesno naeg rada, prisutnosti i volje za kreiranjem
34
politike ruralnog razvoja naeg kraja. Dobili smo priznanje i od nekih inozemnih strunjaka za LEA-
DER, poput gospoe Jele Tvrdonove iz Slovake, koja je potvrdila da smo na pravom putu i da ne
budemo obeshrabreni duinom (sporou) procesa jer je to jedini pravi put za stvaranje i funkcio-
niranje kvalitetnog LAG-a. To je proces koji, prema njenim rijeima, treba trajati oko dvije godine, s
napomenom da taj vremenski period nerijetko moe biti i dulji.
Svatko od nas u LAG-u Gorski kotar imao je na poetku procesa neki svoj interes. Ovdje namjerno
spominjem interes, ali ne kao to se to danas najee ini u negativnoj konotaciji, ve interes kao
pokreta razvoja, kao osnovu koja se krije u pozadini svake ovjekove aktivnosti. Ono to smo mi u
LAG-u nauili i jo uimo je sposobnost da taj svoj interes stavimo na stol s interesima drugih i da
se nauimo uvaavati i uklapati svoj u interese drugih. Jedino na taj nain meusobnog uvaavanja
i tolerancije moemo krenuti naprijed, kreirati naine ostvarenja tih interesa iza kojih u pozadini u
stvari lei elja za boljitkom i prosperitetom.
Aktivnosti
Jo nekoliko rijei o aktivnostima LAG-a Gorski kotar. Pored edukacija i izrade Stratekog plana
odrivog razvoja podruja, LAG je u svojim nastojanjima za prepoznatljivou, a opet u okviru f-
nancijskih mogunosti, ostvario nekoliko mini projekata koji se mogu initi malima, ali nama su od
izuzetne vanosti. Prvi je od njih bio izrada logotipa LAG-a. Ostvarili smo ga tako da smo pozvali
djecu osnovnih kola Gorskog kotara da na satu likovnog odgoja naslikaju kako oni vide Gorski kotar.
Od mnotva prekrasnih radova koji su pristigli u LAG bilo je teko odluiti se samo za jedan, ali smo
uspjeli. Rezultat toga je danas vidljiv na zaglavlju svakog naeg dokumenta.
Kao poetnu aktivnost jednog od projekata koji smo napisali i kandidirali, proveli smo akciju ienja
nekoliko izvora vode u zaseoku Tii kraj Moravica. Nadamo se da emo sredstvima koja prikupimo
od donatora nastaviti ovu akciju, koja ima za cilj ouvanje i uvrtavanje izvorita vode u turistiku
ponudu Gorskog kotara koji je vrlo bogat vodom.
U cilju popularizacije ljepota naega kraja proveli smo natjeaj za izbor digitalnih fotografja za
Goranski kalendar 2010. Od 83 rada pristigla na natjeaj odabrali smo 12 nama najljepih i od njih
izradili kalendar koji e, nadamo se, krasiti zidove ne samo u interijerima Gorskog kotara ve i puno
ire. Od svih pristiglih radova planiramo organizirati putujuu izlobu koja bi imala za cilj promociju
Gorskog kotara kao specifnog podruja Republike Hrvatske.
Dosad najvei projekt, kojeg jo uvijek provodimo, izrada je info-punktova, malih drvenih kuica
pored kojih se nalazi veliki logotip LAG-a Gorski kotar. Unutar kuica nalaze se promotivni materijali
svih opina i gradova Gorskog kotara, a planiramo ih postaviti u svim jedinicama lokalne samouprave.
Problem koji pokuavamo rijeiti ovim projektom
vezan je uz razjedinjenost turistikih zajednica u podruju i nedostatak promocije turistikih po-
tencijala Gorskog kotara u cjelini. Ovaj problem je vezan uz injenicu da nas ljudi izvana poimaju
kao cjelovito podruje, dok s druge strane mi sami sebe jo uvijek svrstavamo u pojedine sredine
iz kojih dolazimo.
35
Aktivnost u koju smo uloili najvie vremena je svakako izrada Osnovne analize stanja i Stratekog
plana odrivog razvoja Gorskog kotara. Oba su dokumenta pripremljena za tisak te e biti predstav-
ljeni na vijeima gradova i opina Gorskog kotara, koji e njihovim usvajanjem dati zeleno svjetlo
za poetak provedbe plana. Nakon toga e LAG Gorski kotar poeti gaziti veim koracima prema
ostvarenju svojeg cilja, odrivog razvoja Gorskog kotara.
Pored navedenih aktivnosti LAG Gorski kotar je napisao i kandidirao jo nekoliko projektnih prijedlo-
ga, od kojih je nekima odbijeno fnanciranje a neki su jo u postupku procjene od strane donatora
te se nadamo da e biti pozitivno ocijenjeni i dobiti fnancijsku potporu.
Zahvala
Ovom prilikom bih se elio ispred LAG-a u ime svih njegovih lanova zahvaliti svim partnerima na
projektu Odriva budunost ruralnih krajeva Hrvatske, u okviru kojega je LAG osnovan - poevi
od gospodina Paula Kosterinka (Milieukontakt), gospoa Vinje Jeli Mck i Lidije Pavi-Rogoi iz
HMRR-a i ODRAZ-a. Nadalje, nau zahvalu zasluuju djelatnici PINS-a Skrad, gospodin Danijel Bertovi,
gospoa Stela Mulc te Nataa Kovai i Barbara Klen, koje su dijelom koordinirale aktivnosti u Gor-
skom kotaru. Meu projektnim partnerima kojima bismo se eljeli zahvaliti su i djelatnice SMART-a
te gospoa Ivana Laginja iz udruge Zoe koja je jedna od zaetnica projekta. U svojoj nakani, dakako,
ne bismo uspjeli bez svesrdne pomoi koju su nam pruili naelnici i gradonaelnici svih jedinica
lokalne samouprave s podruja Gorskog kotara, podruja na kojem LAG djeluje.
I na kraju, nau posebnu zahvalu zasluuje i gospoa Jadranka Pelikan, koja osim to je s nama
radila tijekom cijelog projekta, takoer nam je pomogla da uvidimo nae osobne potencijale kao i
potencijale Gorskog kotara u cjelini.
Preporuka
Onima koji su zainteresirani za osnivanje LAG-a na svom podruju elio bih poruiti da se oboruaju
strpljenjem, jer to je proces a ne dogaaj, bit LAG-a je metoda a ne novac. Imajte na umu da svatko
od nas moe puno vie od onoga to daje. Nadam se da ete itanjem ovih redaka dobiti elju da
se uhvatite ukotac s divnim problemom koji se zove razvoj ruralnih krajeva. Isto tako se nadam,
da e se i u vaem sluaju desiti arolija razumijevanja i komunikacije, kakva se je desila u sluaju
Lokalne akcijske grupe Gorski kotar.
Petar Mamula, dipl.ing.agr.
PREDSJEDNIK LAG-A GORSKI KOTAR, PRVOG REGISTRIRANOG LAG-A U REPUBLICI HRVATSKOJ
36
3
39
3. STRATEKI PLAN
ODRIVOG RAZVOJA
PODRUJA LAG-A
3.1 to je to strateko planiranje?
Strateko planiranje je proces odluivanja o putu i mjestu na kojem e podruje LAG-a biti u budunosti.
Taj nain planiranja obino pokriva srednjorono razdoblje od tri do pet godina. Kroz proces izrade polau
se vrsti temelji za provoenje aktivnosti u svrhu postizanja zajednikih ciljeva.
Priprema stratekog plana nije lagan zadatak. lanovi lokalnog razvojnog partnerstva trebaju po-
svetiti potrebno vrijeme dogovaranju, promiljanju i defniranju elemenata plana, imajui u vidu
koristi od stratekog planiranja:
Budunost podruja LAG-a odreena na pravi nain
Uslijed stalnih promjena u okruenju, nain razvoja ruralnog podruja na kojem djeluje LAG mora se
usklaivati i mijenjati, ne smije ostati nepromijenjen, ne moe se okameniti. Meutim, lokalna vlast
i ostali relevantni dionici na podruju LAG-a moraju imati jasnu sliku svog podruja u budunosti
te odrediti nain uinkovitog koritenja resursa i postizanja ciljeva. Ta slika podruja u budunosti
odreena je stratekim planom. To je alat koji pomae usmjeravanju i provedbi razvojnih aktivnosti,
a ne samo svakodnevnoj borbi s tekoama.
Odreivanje i zadravanje pravog smjera
Promjene u zakonodavstvu, novi drutveni trendovi, ekonomske i politike promjene, novi izvori
fnanciranja, kratkoroni prioriteti i sline pojave, mogu dovesti do toga da se reagira iskljuivo na
vanjske poticaje. Kako bi se odrao identitet kraja i kako bi stanovnici znali kuda idu, izraivai plana
i drugi dionici moraju se zapitati koji su njihovi stvarni ciljevi i prioriteti. Zajedniki, kroz proces u koji
su ukljueni dionici iz svih sektora trebaju odluiti o zajednikim razvojnim ciljevima i prioritetima
za itavo podruje LAG-a. Umjesto jednostavnog reagiranja na dogaaje u vanjskom svijetu, moraju
utjecati i mijenjati stvarnost koja ih okruuje.
Transparentnost
Izradom i usvajanjem stratekog plana, djelovanje vlasti, ali i ostalih dionika postaje odreenije i
predvidljivije. Ukljuivanjem relevantnih dionika u proces izrade te kontinuiranim informiranjem ire
javnosti, lokalne zajednice s podruja LAG-a bolje e razumijeti neke odluke te i same doprinositi
provedbi stratekog plana.
40
Sudjelovanje zainteresiranih dionika iz sva tri sektora s cijelog podruja
Poeljna je ukljuenost razliitih dionika u promiljanje i ostvarenje vizije to doprinosi jaanju vla-
stite i zajednike odgovornosti. Ujedno se unapreuje komunikacija, koordinacija i suradnja svih
zainteresiranih strana te potie partnerstvo javnog, poslovnog i civilnog sektora.
Ciljevi stratekog planiranja su:
u smislu sadraja - analizirati okruenje, potencijale i ogranienja ukljuenih zajednica, do-
govoriti zajedniku viziju i strateke ciljeve razvoja te odrediti naine provoenja i oekivane
rezultate.
u smislu procesa - potaknuti i podrati interaktivno dogovaranje svih relevantnih dionika, pokre-
nuti proces zajednike analize i osigurati kritinu masu zainteresiranu za sudjelovanje u daljnjim
aktivnostima tijekom procesa izrade i provedbe plana.
Preduvjeti za uspjean proces planiranja - Priprema stratekog plana od znaenja je za podruje
LAG-a. Proces stratekog planiranja je ozbiljan pothvat. Da bi ga se moglo zapoeti i uspjeno zavriti,
moraju biti zadovoljeni odreeni uvjeti.
Prije poetka izrade stratekog plana vano je osigurati podrku vodstva jedinica lokalne samouprave
na podruju budueg LAG-a. Lokalne uprave moraju biti ukljuene i u proces stvaranja plana i u
njegovu provedbu. Prije svega moraju podrati zamisao zajednitva u LAG-u.
Izrada stratekog plana odvija se u etapama u loginom slijedu u kojem je ostvarenje jednog
koraka, poetak drugog.
Priprema - - Valja razmisliti je li pravi trenutak za poetak procesa planiranja; odluiti tko e su-
djelovati u procesu; izraditi plan s rasporedom koraka i odluiti tko e biti odgovoran za njihovo
izvrenje.
Izrada vizije podruja - - Treba promisliti o zajednikoj viziji razvoja podruja u koje je ukljueno
vie zajednica; kroz rad u malim grupama, razgovore i ponovne provjere, na jasan i saet nain
treba opisati sliku s kojom se mogu poistovjetiti svi ukljueni.
Analiza podruja - - jake strane i slabosti, postojei potencijali i resursi - Uzimajui u obzir
stanje podruja (zemljopisno, gospodarsko, demografsko, okolino, socijalno i dr.) te postojee
potencijale (poljoprivredne, turistike, sportske, gospodarske, kulturne i dr.) i kapacitete (ljudske,
prirodne, drutvene i sl.), treba pripremiti analizu podruja LAG-a. Pritom treba voditi rauna o
tome da se radi o podruju kojeg ini vie zajednica te u analizu valja ravnomjerno ukljuiti sve
njegove dijelove.
Analiza okruenja - mogunosti i opasnosti - - Treba odrediti znaajke okruenja u kojem se
podruje LAG-a nalazi i u kojem njegovi stanovnici djeluju - socijalne, gospodarske, politike i
41
tehnoloke okolnosti, kao i ljude i institucije vane za razvoj podruja. Vano je provjeriti mogu-
nosti i opasnosti koje za podruje proizlaze iz njegovog okruenja.
Integralna strategija - odrivog razvoja podruja LAG-a - Tijekom procesa kombiniraju se i
obrauju rezultati dobiveni tijekom faze analize treba uzeti u obzir slabosti i jake strane kao i
mogunosti i opasnosti iz okruenja te pokuati odgovoriti na pitanje na koji e nain institucije
i stanovnici promijeniti svoju zajednicu. Koji su to ciljevi, prioriteti, mjere i aktivnosti.
Priprema i ureivanje stratekog plana kao dokumenta - - Valja napisati nalaze i odluke svakog
koraka stratekog planiranja od vizije, elemenata analize do elemenata samog plana. Materijal
treba pregledati i provjeriti te unijeti potrebne ispravke. Zavrni dokument - strateki plan koji je
ostvariv i spreman za primjenu - ne bi smio biti opsean i nerazumljiv dokument. Tekst ne treba
optereivati s previe detalja i podataka, oni se mogu staviti u priloge. Dokument treba biti jed-
nostavno pisan, jasan i pregledan.
Iskustvo pokazuje da elemente odnosno okvir stratekog plana trebaju postaviti lanovi lokalnog
partnerstva uz strunu pomo osobe ili organizacije koja vodi proces, provjeriti ih s vodstvom poje-
dinih zajednica i sa zainteresiranom javnosti. No, dobro je da konani tekst stratekog plana pripremi
za to kvalifcirana organizacija. U sluaju LAG-a Gorski kotar to je bio Podzetniki inkubator PINS,
d.o.o. iz Skrada, a u sluaju LAG-a PRIZAG, Agencija za razvoj Varadinske upanije AZRA. Financira-
nje je rijeeno na razliit nain: trokovi PINS-a pokriveni su iz projekta u kojem je bio partner, a rad
agencije AZRA fnancirale su jedinice lokalne samouprave s podruja novog LAG-a.
Proces planiranja - U procesu planiranja valja slijediti odreene korake:
Organiziranje grupe za planiranje: -
odabrati odgovarajue osobe iz svake od ukljuenih opina i gradova, predstavnike sva tri -
sektora (potencijalne lanove budueg LAG-a)
odrediti lokalnog koordinatora te facilitatora cijelog projekta (strunjak ili organizacija), koji e -
voditi grupu kroz sve korake
raspodijeliti odgovornost za proces planiranja -
obavijestiti iru zajednicu o pripremi i postupku planiranja -
Planiranje postupka -
odrediti duljinu trajanja procesa planiranja -
odrediti broj sastanaka i datume te sudionike -
defnirati oblik dokumenta stratekog plana -
obavijestiti sudionike o postupcima procesa planiranja, uestalosti sastajanja i njihovim obvezama -
Prikupljanje dokumentacije i podataka -
prikupiti vaee temeljne dokumente i podatke o ukljuenim opinama i gradovima (postojee -
analize, statistike podatke, postojee planove, strategije i slino), te planove i strategije vieg
reda od znaenja za razvoj podruja
42
Defniranje elemenata te izrada stratekog plana -
tijekom grupnog rada defnirati elemente strategije (od vizije do aktivnosti) -
na temelju tako pripremljenog okvira, izraditi konaan dokument -
dogovoriti nain provoenja i praenja -
Predstavljanje i usvajanje stratekog plana -
plan predstaviti lokalnim zajednicama -
pobrinuti se za slubeno donoenje stratekog plana u jedinicama lokalne samouprave -
i poetak njegove provedbe.
43
3.2 Elementi stratekog plana
3.2.1 VIZIJA (SAN)
To je slika budunosti zajednika predstavnicima razliitih sektora (javni, civilni i poslovni) koji do-
laze iz svih zajednica ukljuenih u LAG - drukiji svijet koji se eli postii, idealna zajednica u kojoj
graani ele ivjeti. Vizija moda nikad nee biti u potpunosti ostvarena, ali joj se moe pribliiti
angairanjem svih relevantnih dionika na ostvarivanju zacrtanih ciljeva i zajednikom provedbom
dogovorenih mjera i aktivnosti.
Vizija ruralnog podruja Hrvatske:
Ruralno podruje RH je podruje privlano za sve njegove stanovnike i posjetitelje,
poeljno i ugodno za ivot, rad i boravak.
IZVOR: STRATEGIJA RURALNOG RAZVOJA REPUBLIKE HRVATSKE
Odreivanjem vizije podruja LAG-a (vizije zajednike svim sudionicima u procesu), defniraju se
smjernice razvoja, sustav vrijednosti, podruje djelovanja, ciljane skupine i slino. Vizija treba biti
lako razumljiva i sveobuhvatna, kako bi se stanovnici podruja pronali u njoj.

Preporuka postupka odreivanja vizije:
nekoliko radnih skupina moe razmisliti o viziji i predloiti svoj tekst vizije, -
manji sastav, temeljem razliitih prijedloga, izrauje prijedlog vizije -
prijedlog se razmatra na zajednikom sastanku i usvaja najbolja varijanta. -
VIZIJA LAG-A GORSKI KOTAR VIZIJA LAG-A PRIZAG
Gorski kotar je zeleni park nad morem ija mrea turistike
i sportske infrastrukture defnira jedinstvenu i dinaminu
regiju u kojoj ivi aktivno i srdano stanovnitvo. Prirodni
materijali ine osnovu lokalne arhitekture usklaene s
okoliem uz primjenu novih tehnologija u koritenju
resursa na odrivi nain.
Gorski kotar, podruje za cijeli ivot!
Zajednica sretnih i zadovoljnih ljudi u zdravom okruenju,
koji svoj napredak temelje na uvaavanju kulturnih i
tradicionalnih vrijednosti te uinkovitom i uravnoteenom
koritenju svih raspoloivih ljudskih, prirodnih i
gospodarskih potencijala.
Zaviaj u malom!
3.2.2 ANALIZA PODRUJA
SWOT analiza - Ova je analiza dobro poznat i rasprostranjen postupak u procesu planiranja, pogo-
dan za rad u grupi. Lokalno partnerstvo, zajedno ili najprije u malim skupinama te potom zajedno,
raspravlja o sljedeim elementima:
44
Prednosti - jake strane podruja (engleski: - Strengths)
Slabosti - slabe strane podruja (engleski: - Weaknesses)
Mogunosti iz okruenja (engleski: - Opportunities)
Opasnosti iz okruenja (engleski: - Threats)
Prvim dvjema kategorijama - jakim stranama i slabostima - odreuje se trenutano stanje na
podruju LAG-a. Prednosti i slabosti se prikazuju u dva stupca. Koristei ovaj nain, esto se moemo
susresti sa sljedeim okolnostima:
Ljudima je lake nabrojiti negativne nego pozitivne imbenike. Zbog toga treba pripaziti da -
lanovi skupine budu objektivniji to je vie mogue. Ako skupini manjka ideja za pronalaenje
pozitivnih aspekata podruja, uloga je voditelja sastanka/moderatora da iznese neke primjere i
usmjeri sudionike na pozitivne staze.
Slabosti mogu biti prednosti i obrnuto. Primjerice, jaka cestovna infrastruktura je prednost, ali ona -
presijeca prostor i ugroava ekosustav. Rasprava o razliitim vienjima moe biti iznimno plodna
i dovesti do zanimljivih zakljuaka.
Neki se imbenici ine neutralni (ni pozitivni niti negativni). Stoga je vrlo korisno postaviti pitanje -
koje upuuje na strateki nain razmiljanja: to bismo trebali uiniti da odreeni imbenici
postanu naa snaga?
Ljudi se tijekom razmiljanja o strategiji obino koncentriraju na prevladavanje slabosti i izbje- -
gavanje opasnosti. Vrlo je vano da se dovoljno vremena posveti jakim stranama i razmiljanju
o prigodama i nainu njihova koritenja. Bitno je odrediti to pogoduje pozitivnim imbenicima
te koristiti te elemente za izgradnju budunosti podruja.
Treba imati na umu da je SWOT esto subjektivan, odnosno da izraava stavove skupine ukljuene
u proces planiranja.
P
O
D
R
U

J
E
PREDNOSTI - JAKE STRANE SLABOSTI - SLABE STRANE
O
K
R
U

E
N
J
E
MOGUNOSTI
P(E)E
ST
OPASNOSTI / PRIJETNJE
Drugi dio SWOT analize odnosi se na okruenje podruja, vanjske mogunosti i opasnosti, izvan
utjecaja LAG-a. Pri radu na drugom dijelu SWOT analize moe se koristiti metoda PE(E)ST po kojoj
45
se analizira vie elemenata. I naziv PE(E)ST izveden je od poetnih slova glavnih podruja analize.
Analizirajui mogunosti koje se pruaju podruju LAG-a i opasnosti s kojima se moe suoiti, u
obzir se uzimaju sljedei imbenici:
Politiki imbenici - - Tko je na vlasti i kakva je politika situacija unutar podruja LAG-a? Koji zakon-
ski propisi pospjeuju ili sprjeavaju uinkovito djelovanje? Jesu li vlasti otvorene za prijedloge
i dijalog s drutvom?
Ekonomski imbenici - - Postoje li lokalni potencijali za pokretanje razvoja te prikupljanje sredstava?
Kakvo je stanje gospodarstva, je li stabilno? Koje su najjae gospodarske grane? Obogauje li se
drutvo?
Ekoloki imbenici (imbenici vezani uz okoli) - - Koji faktori okolia utjeu ili bi mogli utjecati na
razvoj podruja?
Socijalni (drutveni) imbenici - - Kako se u zajednicama odnosno pojedinim sektorima doivljava
problematika stanja te mogunosti razvoja? Postoji li tradicija suradnje i dijaloga meu sektorima
i samim zajednicama? Jesu li ukljuene zajednice otvorene prema novim idejama?
Tehnoloki imbenici - - Na koji nain zemljopisni uvjeti, mediji, uinkovitost pote, prometa te drugih
pozitivnih ili negativnih imbenika utjeu na mogunost djelotvornog razvoja podruja?
SWOT analiza Gorskog kotara
PODRUJE SNAGE SLABOSTI
P
R
I
R
O
D
N
E

O
S
O
B
I
T
O
S
T
I
- isti planinski zrak visoke kakvoe
- klima koja donosi snijeg zimi, a svjeinu ljeti
- visoka bioloka raznolikost planinskog eko sustava
- izvori vode
- zatiena podruja
- prirodne ljepote
- raspoloive sirovine
- nedovoljno koritenje prirodnih resursa
- slaba ureenost i odravanje okolia
- izoliranost brdskih krajeva
MOGUNOSTI PRIJETNJE
- brdsko-planinski zakon
brojne nacionalne i meunarodne deklaracije i -
potpore za zatiena podruja
- prisustvo alternativnih izvora energije (vjetar, voda)
- popularnost zimskih sportova
- blizina mora
- potencijali za poljoprivrednu proizvodnju
- zagaivanje okolia
- klimatske promjene (globalno zatopljenje)
46
PODRUJE SNAGE SLABOSTI
G
O
S
P
O
D
A
R
S
T
V
O
dobar geoprometni poloaj na nacionalnoj i -
europskoj razini
tradicija bavljenja poljoprivredom, obradom -
drveta, lovom i umarstvom
dobra socijalna (obrazovna, zdravstvena) -
infrastruktura
veliki broj obrta u odnosu na broj stanovnika -
postojanje skijalita -
ume kao gospodarski resurs -
prometni koridori / prometna infrastruktura -
turistika ponuda -
nedostatak radnih mjesta -
nedovoljna aktivnost obrta -
nedostatak poduzetnikog duha -
nedovoljno iskoriteni resursi (prirodni i -
gospodarski)
pretjerana apartmanizacija pojedinih mjesta -
nedovoljna iskoritenost poticajnih mjera -
(fondova, natjeaja i sl.)
neravnomjerno rasporeena prometna -
infrastruktura
slaba informatika pismenost -
MOGUNOSTI PRIJETNJE
odgovarajua prostorna dokumentacija -
(poslovne zone, etno sela, turistike zone)
potencijali za razvijanje turizma -
ulazak RH u EU (otvaranje bescarinskih trita, -
poveanje kvalitete usluga i proizvoda)
mogunost koritenja fondova (EU, dravnih i -
regionalnih poticaja)
interes stranih investitora za ulaganje u -
gospodarstvo
poticajna politika RH -
brdsko-planinski zakon -
decentralizacija -
ulazak RH u EU (opasnost od gubitka starih -
obiaja - kolinje, sir i vrhnje, domaa rakija i sl.)
niska cijena konkurentskih proizvoda -
centralizirano umarstvo u RH/Hrvatskih uma -
autocesta -
prevelika administrativna rascjepkanost -
47
PODRUJE SNAGE SLABOSTI
S
T
A
N
O
V
N
I

T
V
O
gostoljubivi i miroljubivi itelji -
raznolikost kulture (jezik, obiaji) na relativno -
malom podruju
dobri meuetniki odnosi -
mladi i obrazovani ljudi -
strunjaci -
brani -
lokalna akcijska grupa Gorski kotar i PINS -
depopulacija -
iseljavanje -
visoka stopa mortaliteta -
niska stopa nataliteta -
pasivnost graana -
visoka starosna dob -
inertnost stanovnitva -
neodgovarajui odnos lokalnih institucija -
prema nacionalnim manjinama
politika razjedinjenost -
nedostatak zajednitva i solidarnosti -
MOGUNOSTI PRIJETNJE
povezivanje s drugim podrujima unutar -
EU koja imaju sline probleme te uenje iz
njihovih primjera
gubitak identiteta -
IZVOR: Strateki plan odrivog razvoja Gorskog kotara 2010. 2013.
Pregled raspoloive dokumentacije
Prije nego li se kree u daljnje analize potrebno je vidjeti koje sve strategije i planovi postoje na
nacionalnoj, regionalnoj te lokalnim razinama. U svim su tim dokumentima napravljene analize
podruja (prirodna obiljeja, stanovnitvo, situacija u gospodarsvu, drutveni sektor i dr.). Takoer su
defnirani i ciljevi razvoja. U podruju ruralnog razvoja, na nacionalnoj razini donesena je Strategija
ruralnog razvoja 2008. godine; sve upanije imaju ROP (regionalni operativni program); jedinice
lokalne samouprave imaju prostorne planove, planove ukupnog razvoja, a neke i strategije gospo-
darskog razvoja, zelene planove i sl. Strateki plan podruja LAG-a treba biti u skladu s planovima
vieg reda.
PrilIkom analize podruja LAG-a treba prikupljenu dokumentaciju identifcirati i pregledati, kako bi
se odredilo ono to je relevantno za podruje LAG-a. U tim su dokumentima prikupljeni vrijedni
podaci i odreena razvojna usmjerenja koja mogu posluiti pri defniranju i provjeri elemenata
stratekog plana podruja LAG-a.
48
Analiza resursa
U nastavku prikazujemo nain analize resursa Gorskog kotara
Koristei se prikupljenim primarnim i sekundarnim informacijama lanovi i lanice Lokalne akcijske
grupe Gorski kotar ocjenjivali su resurse podijeljene u etiri sektora:
drutveni resursi, -
fziki resursi, -
gospodarski resursi, -
kulturni resursi. -
U svaku grupu resursa svrstani su odreeni segmenti, te se svaki segment razmatrao i ocjenjivao.
Ocjene resursa su sljedee:
5 sasvim razvijen/sauvan i rabljen resurs
4 sasvim razvijen/sauvan i djelomice rabljen resurs
3 djelomice razvijen/sauvan i djelomice rabljen resurs
2 djelomice razvijen/sauvan i neiskoriten resurs
1 slabo razvijen/sauvan i neiskoriten resurs
1 prerazvijen i istroen resurs
0 uniten/nepostojei resurs
KOMENTAR
Kao to je vidljivo iz slike, depopulacija je najvei problem Gorskog kotara. Raspon ostalih ocjena za
pojedine resurse kree se izmeu 2,2 do 3,2. Svaki od navedenih drutvenih resursa koji su razmatrani
imaju mogunost daljnjeg razvoja.
DRUTVENI RESURSI
- SREDNJA VRIJEDNOST OCJENA RADNE GRUPE ZA GORSKI KOTAR
Ljudski resursi
(staro stanovnitvo)
2.5
Obrazovna
struktura
2.3
Depopulacija
1.1
Razvijene soc. usluge
3
Imid
3.2
Vanjski odnosi
2.2
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Iskustvo, znanja i vjetine
(obrada drva i drvna ind, tradicionalno
bavljenje poljoprivredom i prerada)
3.1
49
KOMENTAR
Po miljenju radne grupe geoprometni poloaj Gorskog kotara najvredniji je resurs s ocjenom 3,8.
Komunalna infrastruktura (ocjena 2,4) jo uvijek nije dovoljno razvijena, te postoji velika mogunost
napretka u tom podruju.
KOMENTAR
Svi razmatrani gospodarski resursi su podjednako razvijeni, te po miljenju radne grupe nema ve-
likih odstupanja. Najmanju ocjenu dobili su poljoprivreda te vodni resursi. Ova dva razmatrana
segmenta su najmanje iskoriteni, tj. nisu razvijeni. umarstvo je djelomice razvijeno (ocjena 3), a
dobro ouvane ume su vaan resurs ovog kraja.
FIZIKI RESURSI
- SREDNJA VRIJEDNOST OCJENA RADNE GRUPE ZA GORSKI KOTAR
GOSPODARSKI RESURSI
- SREDNJA VRIJEDNOST OCJENA RADNE GRUPE ZA GORSKI KOTAR
Prirodna bogatstva (1)
3.3
Prometna infrastruktura
(ceste, povezanost) (3)
3.2
Geoprometni
poloaj (4)
3.8
Komunalna infrastruktura
(vodovod, kanalizacija) (2)
2.4
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
umarstvo
(iskoritavanje, prerada)
3
Razvijen pod. duh i inicijative
2.8
Programi poticaja i politika
2.8
Turizam
(u porastu, nedovoljno iskoriten)
2.7
Drvna industrija
(proizv.poluproizvoda;
nedovoljno iskoritena)
2.3
Vodni resursi
(neiskoriteni)
2.2
Poljoprivreda
(neiskoritena, zaputena,
bobiasto voe)
2.2
Relativno
dobra zaposlenost
prema br. stan.
2.7
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
50
KOMENTAR
Najslabije razvijen resurs s velikim mogunostima napretka su sportska natjecanja, pogotovo jer je
dovoljno razvijen segment sportskih i kulturnih udruga. Dijalekt podruja je djelomino razvijen i
sauvan. Radna grupa smatra da NP Risnjak moe dodatno obogatiti svoju ponudu, to bi potaknulo
i razvoj ruralnog podruja oko parka.
3.2.3 ODREIVANJE KLJUNIH PROBLEMA
SWOT analiza pregledno prikazuje stanje na podruju LAG-a, no ne moe biti jedina podloga za
sagledavanje ukupne razvojne problematike. Stoga se u procesu stratekog planiranja provodi i
analiza problema u okviru koje se defniraju kljuni problemi.
Promiljeno provoenje ovog dijela procesa bitno je za daljnje defniranje elemenata strategije odno-
sno za odreivanje stratekih ciljeva. Postoji vie naina provoenja analize problema. Jedan od naina
je izrada problemskog stabla, gdje se svi prepoznati problemi ispisuju i slau/granaju u uzrono-po-
sljedine veze. U nastavku je opisana primjena manje poznate metode problemske matrice.
Ispisivanje i odabir problema metodom sita - Ova se analiza obino radi u nekoliko manjih
grupa. Svaka grupa raspravlja i ispisuje sve prepoznate probleme na podruju LAG-a. Odabire se do
pet najvanijih i proputa kroz sito. Za svaki ispisani problem postavljamo sljedea pitanja:
treba li LAG rijeiti taj problem? -
eli li ga LAG rijeiti ? -
zna li / moe li ga LAG rijeiti? -
KULTURNI RESURSI
- SREDNJA VRIJEDNOST OCJENA LAG-a ZA GORSKI KOTAR
Udruge s pod. kulture i sporta
(eko-etno udruge)
3.4
NP Risnjak i zat. pod.
3.3
Jezik (dijalekti)
3.2
Sportska infrastruktura
s tendencijom rasta
2.9
Sakralni spomenici
2.8
Vjerski turizam
(hodoaa)
2.4
Sportska natjecanja
2.2
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
51
PROBLEM TREBAMO ELIMO ZNAMO / MOEMO
Problem 1 x x
Problem 2 x x
Problem 3 x x x
Uparivanje problema - Odabrani problemi, oni koje trebamo, elimo i moemo rijeiti, upisuju
se u tablicu:
horizontalno: slijeva na desno i -
vertikalno: odozgo prema dolje. -
Usporeujemo sve probleme po dva meusobno (uparujemo ih) vaniji problem upisujemo na
mjesto u matrici gdje se ta dva problema ukrtaju. Odabir se zasniva na odgovoru na pitanje Rjee-
njem kojeg od dva problema e zajednica bre ostvariti napredak? Tri do etiri najee spomenuta
problema su prioritetni za rjeavanje.
Pitanja koja pomau pri odluivanju o vanosti problema su:
Koji su problemi najvee prepreke u zajednici? -
Koje se odluke mogu donijeti u vezi s problemom? -
Koji je troak provedbe odreene odluke? -
Koja je oekivana korist od donoenja odreene odluke? -
PROBLEM 1 PROBLEM 2 PROBLEM 3 PROBLEM 4
PROBLEM 1 X Problem 2 Problem 3 Problem 4
PROBLEM 2 X X Problem 3 Problem 2
PROBLEM 3 X X X Problem 4
PROBLEM 4 X X X X
U nastavku navodimo primjer rada LAG-a PRIZAG:
Tijekom jedne radionice, sudionici su podijeljeni u etri grupe. U svakoj se radilo na izlistavanju
problema i njihovom grupiranju. etiri do pet problema koji se najee ponavljali se uparivalo u
cilju identifciranja prioritetnih problema.
52
1. grupa:
PROBLEM
1. Nerazvijena
infrastruktura
2. Nezainteresiranost,
nemotiviranost i
nesposobnost koritenja
zajednikih resursa
3. Nedostatak
poduzetnikog
duha
4. Niska razina
educiranosti
1. Nerazvijena infra-
struktura
/ 2 1 4
2. Nezainteresira-
nost, nemotiviranost
i nesposobnost ko-
ritenja zajednikih
resursa
/ / 3 4
3. Nedostatak podu-
zetnikog duha
/ / / 4
4. Niska razina educi-
ranosti
/ / / /
Prioritetni problemi 1. grupe:
1. Niska razina educiranosti (3)
2. Nerazvijena infrastruktura / Nezainteresiranost, nemotiviranost i nesposobnost koritenja
zajednikih resursa / Nedostatak poduzetnikog duha (1)
2. grupa:
PROBLEM
1. Nerazvijena
komunalna
infrastruktura
2. Usitnjanost
zemljita
3. Problem ise-
ljavanja mladih
4. Neiskoriteni
turistiki poten-
cijali
5. Nedostatak
svijesti o ouva-
nju okolia
1. Nerazvijena
komunalna
infrastruktura
/ 1 1 1 1
2. Usitnjenost
zemljita
/ / 2 2 2
3. Problem ise-
ljavanja mladih
/ / / 4 5
4. Neiskoriteni
turistiki poten-
cijali
/ / / / 5
5. Nedostatak
svijesti o ouva-
nju okolia
/ / / / /
53
Prioritetni problemi 2. grupe:
1. Nerazvijena komunalna infrastruktura (4)
2. Usitnjenost zemljita (3)
3. Neiskoriteni turistiki potencijali (2)
4. Nedostatak svijesti o ouvanju okolia (1)
3. grupa:
PROBLEM
1. Nezado-
voljavajua
infrastruk-
tura
2. Rascjepkane
poljoprivredne
parcele, neobra-
enost zemljita i
nezainteresiranost
za poljoprivredu
3. Neisko-
ritenost
turistikih
potencijala
4. Smanjenje
ukupne proizvod-
nje, poveanje
nezaposlenosti, pad
ivotnog standarda,
poveanje korisnika
socijalne pomoi
5. Slaba
drutvena
osvjetenost
za rjeavanje
problema
1. Nezado-
voljavajua
infrastruktura
/ 2 3 4 5
2. Rascjepkane
poljoprivred-
ne parcele,
neobraenost
zemljita i
nezaintere-
siranost za
poljoprivredu
/ / 2 4 5
3. Neiskorite-
nost turistikih
potencijala
/ / / 4 5
4. Smanje-
nje ukupne
proizvodnje,
poveanje ne-
zaposlenosti,
pad ivotnog
standarda,
poveanje
korisnika soci-
jalne pomoi
/ / / / 4
5. Slaba
drutvena
osvijetenost
za rjeavanje
problema
/ / / / /
Prioritetni problemi 3. grupe:
1. Smanjenje ukupne proizvodnje, poveanje nezaposlenosti, pad ivotnog standarda,
poveanje korisnika socijalne pomoi (4)
2. Slaba drutvena osvjetenost za rjeavanje problema (3)
54
3. Rascjepkane poljoprivredne parcele, neobraenost zemljita i nezainteresiranost za poljoprivredu (2)
4. Neiskoritenost turistikih potencijala (1)
4. grupa:
PROBLEM
1. Nezaposle-
nost
2. Nerazvijena
poljoprivreda
3. Nerazvijena
komunalna
infrastruktura
4. Nerazvijena
drutvena infra-
struktura
5. Nerazvijen
turizam
1. Nezaposlenost / 1 3 1 1
2. Nerazvijena
poljoprivreda
/ / 3 4 2
3. Nerazvijena
komunalna infra-
struktura
/ / / 3 3
4. Nerazvijena
drutvena infra-
struktura
/ / / / 4
5. Nerazvijen
turizam
/ / / / /
Prioritetni problemi 4. grupe:
1. Nerazvijena komunalna infrastruktura (4)
2. Nezaposlenost (3)
3. Nerazvijena drutvena infrastruktura (2)
4. Nerazvijena poljoprivreda (1)
Rangiranje problema svi prioritetni problemi pojedinih grupa su rangirani po broju bodova.
Prva tri do etiri problema kljuni su za rjeavanje na podruju LAG-a.
55
KOLIKO JE PUTA PROBLEM BIO NA LISTI:
PROBLEM
UKUPNO
BODOVA
1. 2. 3. 4.
1. Nerazvijena komunalna infrastruktura
8
(4 + 4)
2
2.
Smanjenje ukupne proizvodnje, poveanje
nezaposlenosti, pad ivotnog standarda,
poveanje korisnika socijalne pomoi
7
(4 +3)
1 1
3.
Rascjepkane poljoprivredne parcele,
neobraenost zemljita i nezainteresiranost za
poljoprivredu
6
(3 + 2 +1)
1 1 1
4. Niska razina educiranosti 4 1
5. Neiskoriteni turistiki potencijali
3
(2 + 1)
1 1
Slaba drutvena osvijetenost za rjeavanje
problema
3 1
Nerazvijena infrastruktura 3 1
Nezainteresiranost, nemotiviranost i
nesposobnost koritenja zajednikih resursa
3 1
Nedostatak poduzetnikog duha 3 1
6. Nerazvijena drutvena infrastruktura 2 1
7. Nedostatak svijesti o ouvanju okolia 1 1
Problem iseljavanja mladih 0
Kroz ponovno razmatranje rezultata rangiranja defnirani su kljuni problemi podruja LAG-a PRIZAG:
PROBLEM 1. PROBLEM 2. PROBLEM 3. PROBLEM 4.
Nerazvijena komunalna i
drutvena infrastruktura
Neobraenost zemljita
i nezainteresiranost za
poljoprivredu
Niska razina znanja i
drutvene osvijetenosti
Neiskoriteni turistiki
potencijali
56
Sljedei korak je rasprava, procjena i odabir najboljih rjeenja za svaki pojedini problem. Odabrana
rjeenja ine okvir za strategiju. Trebala bi biti strukturirana tako da ine cjelinu, a da strategija bude
ostvariva, osobito to se tie sredstava koja potencijalno mogu biti na raspolaganju iz identifciranih
izvora. Korak koji slijedi je defniranje stratekih ciljeva kao odgovora na kljune probleme te promi-
ljanje, ocjenjivanje i odabir rjeenja koja najvie obeavaju.
3.2.3 STRATEKI CILJEVI
Ciljevima se iskazuje eljena promjena u kljunim problemskim podrujima te odreuje smjer dje-
lovanja dionika na nain koji e podruje LAG-a pribliiti ostvarenju vizije.
Kriteriji za ispravno defniranje stratekog cilja su:
podudaranje s vizijom -
precizna defnicija djelovanja -
usmjerenost prema rezultatu -
realistinost i ostvarivost -
objektivnost i uravnoteenost. -
Strateki ciljevi se defniraju kao odgovor na identifcirane kljune probleme:
KLJUNI PROBLEM
(slika trenutne
negativne situacije)
STRATEKI CILJ
(pozitivna zrcalna slika
problema)
57
Primjer LAG-a PRIZAG
Defnirani strateki ciljevi kao odgovor na prepoznate kljune probleme:
KLJUNI PROBLEMI STRATEKI CILJEVI
Nerazvijena komunalna i drutvena infrastruktura
1. Unaprijediti komunalnu i drutvenu infrastrukturu radi
poboljanja standarda i uvjeta ivljenja stanovnitva,
vodei brigu o ravnomjernom razvoju podruja
Neobraenost zemljita i nezainteresiranost za
poljoprivredu
2. Unaprijediti uvjete gospodarenja u poljoprivredi i
umarstvu
Niska razina znanja i drutvene osvijetenosti 3. Podii razinu znanja i drutvene osvijetenosti
Neiskoriteni turistiki potencijali
4. Razviti turizam baziran na ukupnim potencijalima
podruja
3.2.4 STRATEGIJA (KAKO)
Plan srednjoronog djelovanja koji objanjava na koji e se nain ispuniti strateki ciljevi kako bi se
poela ostvarivati vizija podruja LAG-a. Strategija objanjava:
prioritete i mjere, -
koji e se programi / projekti provoditi, -
tko su korisnici -
kako e se osigurati nuno potrebna sredstva. -
Nisu sve strategije jednake. Dva podruja sa slinim vizijama i problemima mogu izabrati razliite
naine za postizanje svojih ciljeva.
Postoji velik broj razliitih strategija koje se mogu primijeniti, ovisno o okolnostima i potrebama
lokalnog razvojnog partnerstva i ostalih dionika.
3.2.4.1 Prioriteti i mjere
Strateki ciljevi defniraju smjer (podruje) djelovanja, no za planirano razdoblje od tri do pet godina
odabiru se prioriteti na koje e se u tom razdoblju usredotoiti planirane aktivnosti. Pritom treba biti
realan i procijeniti na kojim podrujima LAG moe ostvariti uspjeh u nekoliko godina. Zbog toga
se unutar stratekih ciljeva odreuju prioriteti koji suavaju provedbu ciljeva na odabrana pitanja i
detaljnije ih razrauju kroz mjere i projektne teme.
58
Primjer LAG-a PRIZAG
STRATEKI CILJ 1.:
Unaprijediti komunalnu i drutvenu infrastrukturu radi podizanja standarda i uvjeta ivljenja stanovnitva, vodei
brigu o ravnomjernom razvoju podruja
Prioritet 1.1. manji infrastrukturni objekti od znaenja za ravnomjerni razvoj podruja
MJERE:
1.1.1. iznalaenje inovativnih infrastrukturnih rjeenja za rubna naselja ili zaseoke
1.1.2. osiguranje izvora fnanciranja za projekte
Prioritet 1.2.: prostori i programi za drutvene i kulturne potrebe
MJERE:
1.2.1. osiguranje prostora za djecu predkolskog uzrasta, osiguranje prostora za stare i nemone, osiguranje prostora
za ostale drutvene potrebe
1.2.2. osmiljavanje programa i projekata za poboljanje drutvenog ivota i zadovoljavanje potreba
3.2.4.2 Projektne teme i fnancijski okvir
Strateki plan se u praksi provodi putem projekata. Tijekom izrade plana svaka se mjera razrauje na
nain da se prepoznaju mogue teme projekata za njenu provedbu, korisnici i podnositelji projekata,
koliko bi bilo poeljno projekata po pojedinoj temi te koji je fnancijski okvir projekata. Na taj se nain
moe dobiti okvirna slika potrebnih sredstava za provoenje stratekog plana. Predvieni ukupni iznos
je ujedno i provjera realistinosti i provedivosti plana u odnosu na mogue izvore fnanciranja.
Izradom projektnih prijedloga u skladu sa stratekim dokumentom zapoinje provedba dokumenta.
59
Primjer LAG-a PRIZAG
Mjera1.1.1. iznalaenje inovativnih infrastrukturnih rjeenja za rubna naselja ili zaseoke
Mjera 1.1.2. osiguranje izvora fnanciranja za projekte
PROJEKTNE
TEME
KORISNICI
PODNOSITELJI
PROJEKATA
BROJ
PROJEKATA
MIN.-MAX.
IZNOS PO
PROJEKTU
HRK
UKUPNO
MOGUI IZVORI
FINANCIRANJA
Inovativni
nain rjeenja
odvodnje i
vodoopskrbe
zaselaka i rubnih
podruja
lokalno
stanovni-
tvo
JLS 2
100.000,00
-
300.000,00
HRK
500.000,00
HRK
JLS, Minist.
regionalnog
razvoja, Hrv.vode,
samofnanciranje
(cca 20%),
regionalna
samouprava,
Fond za
regionalni razvoj
Inovativni
pristup i metode
rjeavanja
komunalne
infrastrukture
(solarna energija,
biomasa,
alternativna
energetska
rjeenja,
energetska
uinkovitost)
JLS,
lokalno
stanovni-
tvo, SME,
ustanove
JLS 3-5
50.000,00 -
100.000,00
HRK
300.000,00
HRK
Fond za
zatitu okolia
i energetsku
uinkovitosti,
Ministarstvo
zatite okolia,
IPA, JLS, Fond za
regionalni razvoj
UKUPNO: 800.000,00
HRK
60
3.3 Struktura planskog dokumenta
Osnovni elementi stratekog plana trebaju biti predstavljeni iroj zajednici putem medija, javnih
prezentacija, letaka i sl., jer stanovnici mogu i trebaju sudjelovati u provedbi tog plana kroz svoja
radna mjesta, projekte, lokalne inicijative i sl.
Svi koraci izrade stratekog plana moraju biti dokumentirani, a odluke i rjeenja uoblieni i ukljueni
u jedinstveni dokument, kojeg nazivamo Strateki plan odrivog razvoja podruja LAG-a. Tablica
koja slijedi opisuje osnovne elemente koje bi takav dokument trebao sadravati:
POGLAVLJE SADRAJ
Uvod
Kratki opis sadraja dokumenta treba informirati o prepoznatim problemima,
predloenim pravcima razvoja, kljunim ciljevima i zadacima
Ukratko opisati proces izrade dokumenta
Vizija
Vrijednosti
Cjelovita defnicija vizije
Opis vrijednosti koje dijele lanovi LAG-a
Opis i analiza podruja
Kratki opis podruja po pojedinim dijelovima odnosno djelatnostima stanje i resursi,
ukljuujui SWOT
Opis kljunih problema Analiza i defniranje problema s naglaskom na kljune probleme
Strateki ciljevi Strateki ciljevi za nekoliko sljedeih godina - odgovor na kljune probleme
Prioriteti, mjere Opis odabranih prioriteta za svaki strateki cilj te mjera za provedbu prioriteta
Projektne teme s
fnancijskim okvirom
Poblie odreene projektne teme za provedbu mjera, s navedenim korisnicima, brojem
projekata i fnancijskim okvirom odnosno sredstvima potrebnim za provedbu plana
Oekivani rezultati /
indikatori
Opis oekivanih promjena koje e nastupiti kao posljedica aktivnosti provedbe
stratekog plana te pokazatelji uspjeha
Financijske posljedice
Kako e plan biti ispunjen? Dotok sredstava, planirani trokovi za sljedeu godinu i
oekivani trokovi u narednim godinama
Operativni plan
Odreeni projekti/zadaci potrebni za postizanje ciljeva opisanih u stratekom planu na
koje e se provedba usredotoiti tijekom jedne godine
61
3.4 Planiranje kao timski rad
Osnovne funkcije tima koji obavlja planiranje su: voenje procesa planiranja u skladu s opeprihva-
enim postupcima i prikupljanje podataka za izradu stratekog plana. Zbog toga je iznimno vano
da tim ukljuuje to vei broj ljudi s razliitim pozitivnim pogledima na budunost podruja. U pri-
kazanim praktinim primjerima, u kojima su se procesi osnivanja LAG-a i izrade prvog zajednikog
stratekog dokumenta odvijali paralelno, u izradi stratekog plana sudjelovali su svi potencijalni
lanovi lokalnog partnerstva to znai 20-ak osoba. To je povoljno, jer su na taj nain lanovi LAG-a
stekli uvid, osnovno poimanje i razumijevanje stratekog plana odrivog razvoja svog podruja ijom
e provedbom u budunosti upravljati i za nju biti odgovorni. U sljedeim razdobljima planiranja za
oekivati je formiranje operativnijih planerskih timova i/ili sredinjeg planerskog tima i radnih skupina
za rjeavanje odreenih zadataka, u kojima se lanovima LAG-a mogu pridruiti drugi strunjaci,
predstavnici dionikih skupina i/ili organizacija s podruja LAG-a.
Treba istaknuti da su u prikazanim sluajevima LAG-a Gorski kotar i LAG-a PRIZAG, uz strunog fa-
cilitatora, voditelja procesa izrade stratekog plana, presudnu ulogu imali lokalni koordinatori/-ice
koji su brinuli o usklaenom odvijanju svih procesa na lokalnoj razini, a posebice o sljedeem:
odreivanje datuma i vremena sastanaka te odazivu na sastanak; -
voenje evidencije i pregleda osnovnih podataka o sudionicima, potencijalnim lanovima LAG-a -
sudjelovanje u pripremi dnevnog reda, voenju sastanaka i pripremi zapisnika -
stalno konzultiranje s facilitatoricama o temama i pitanjima vezanim uz animiranje i informiranje -
javnosti, formiranje LAG-a i izradu stratekog plana
koordiniranje prikupljanja dokumenata i podataka odnosno domaih zadaa izmeu sastanaka -
prikupljanje drugih materijala potrebnih za izradu stratekog plana -
briga o obavjetavanju zainteresiranih dionika i ire javnosti o procesu i rezultatima planiranja, -
prikupljanje povratnih informacija i sl.
komuniciranje i koordiniranje suradnje s vodstvima jedinica lokalne samouprave i drugim surad- -
nikim organizacijama
organiziranje sastanaka s dionikim skupinama i javnih skupova u vezi s izradom i prezentiranjem -
stratekog plana
prezentiranje procesa i rezultata postignutih u formiranju LAG-a i izradi stratekog plana. -
62
3.5 Kriteriji za ocjenu nacrta stratekog plana
Kriterije za ocjenu odabranih usmjerenja i rjeenja treba odrediti vodei rauna o izboru najprimjere-
nijih kriterija u odnosu na okolnosti na podruju LAG-a. Korisno je i potrebno u postupak odreivanja
kriterija ukljuiti to vei broj dionika tijekom izrade prijedloga plana, ili kroz redovito informiranje i
prikupljanje povratnih informacija. Pritom mogu pomoi sljedea pitanja koja bi trebalo raspraviti
u LAG-u i s vodstvima jedinica lokalne samouprave:
Je li strateki plan ostvariv, uzimajui u obzir uvjete na podruja LAG-a i vanjske imbenike? -
Je li strateki plan utemeljen na iskustvima i vjetinama ljudi u obuhvatu LAG-a? -
Na koji nain strategija koristi dostupne materijalne, ljudske i fnancijske resurse? -
Jesu li aktivnosti u okviru strategije u skladu s vizijom podruja? -
Koja e fnancijska i druga sredstva biti potrebna za provedbu stratekog plana? Je li to opravdano -
s ekonomskog gledita?
Odgovori na ova i slina pitanja omoguit e preispitivanje rezultata rada lokalnog partnerstva i oda-
bir optimalnih rjeenja koja e biti dio stratekog razvoja podruja LAG-a u sljedeim godinama.
4
65
4. PISANJE PRIJEDLOGA
PROJEKTA OD ZAMISLI
DO PROJEKTA
4.1 to je to projekt?
Projekt je sredstvo organiziranja meusobno povezanih aktivnosti u odreeni redoslijed kako bi se u odre-
enom vremenskom okviru i s odreenim sredstvima ostvarili zadani ciljevi.
Svrha projekta je proizvesti eljenu promjenu u ponaanju ljudi, u nainu na koji sustav funkci-
onira ili nainu rada neke organizacije. Karakteristino je za projekt da se bavi problemom ili potre-
bama specifne skupine koristei nove zamisli i metode, gradei na postojeim mogunostima i
potencijalima.
Projekt je defniran ciljevima koje eli ostvariti i aktivnostima koje je potrebno provesti kako bi se
postigli ti ciljevi, obino unutar strogo defniranog vremenskog okvira.
Bez obzira radi li se o projektu poslovnog, javnog ili neproftnog sektora, voditelj/ica projekta mora
poduzeti sljedee radnje da bi se projekt proveo:
pripremiti detaljan plan provedbe (temeljen na stvarnim potrebama) s ciljevima projekta, speci- -
fcirajui potrebna ulaganja, aktivnosti i eljene rezultate,
postaviti realistine, mjerljive indikatore uspjeha -
pripremiti radni plan i proraun, imajui na umu dostupne resurse i mogunosti zaposlenika/ -
lanova
precizno odrediti odgovornosti pojedinih timova/osoba te pratiti njihov rad -
voditi evidenciju o provedbi projekta (aktivnostima i fnancijama) te pripremati periodine izvje- -
taje relevantnim institucijama
provoditi administrativne zadatke, npr. zapoljavanje, podugovaranje, nabava opreme -
pratiti napredak projekta te promjene u okolini kako bi se pravovremeno odredile i poduzele -
neophodne mjere radi osiguranja napretka projekta u skladu s ciljevima.
66
4.2 Elementi projekta
4.2.1 ANALIZA
Ozbiljno zamiljen projekt ne moe zadovoljiti prave potrebe korisnika ukoliko nije napravljena
analiza situacije. esto se dogaa da je analiza problema napravljena bez dovoljno promiljanja.
Naime, osobe koje planiraju projekt nerijetko smatraju da ve znaju to je problem te se ne ele
baviti bespotrebnim istraivanjem potreba. Ipak, razliiti dionici mogu imati razliita vienja iste
situacije. Jedna osoba ili ua skupina rijetko kada ima cjelovitu sliku problema kojim bi se projekt
trebao baviti. Stoga je izuzetno vano konzultirati ljude koji imaju drukija gledita.
Analiza dionika - Dionici su svi oni na koje e projekt imati utjecaja, pozitivnog ili negativnog.
Dionike na koje e projekt imati pozitivan utjecaj nazivamo i korisnicima. Dionici su i osobe koje
mogu utjecati na rezultat projekta.
Da biste utvrdili tko su vai dionici zapitajte se:
ija iskustva i gledita su relevantna? -
Tko e odluivati o projektu? -
Tko e provoditi odluke? -
ija aktivna podrka je neophodna za uspjeh projekta? -
Tko ima pravo biti ukljuen u projekt? -
Za koga je projekt prijetnja, a kome koristi? -
Kada identifcirate dionike, konzultirajte ih o problemu. Informacije moete prikupljati na sastancima,
provoenjem anketa i slinim postupcima. Kada ste prikupili dovoljnu koliinu informacija i obradili
ih, moete okupiti dionike vane za va projekt kako biste zajedno identifcirali kljuni problem te
razvili projekt.
Analiza dionika je bitna kako bi se identifcirale kljune osobe i organizacije, utvrdio njihov interes
u projektu te nain na koji njihovi interesi utjeu na odrivost projekta.
to je jo potrebno utvrditi?
interese dionika u odnosu na problem te odrediti pretpostavke o njihovoj ukljuenosti u projekt -
postoji li sukob interesa razliitih dionika i rizici za projekt -
odnose meu dionicima na koje se moete osloniti -
odgovarajue naine na koje razliiti dionici mogu sudjelovati u projektu. -
67
Primjer tablice za analizu dionika
SKUPINA DIONIKA
(ILI ODREENI DIONIK)
POTENCIJALNA PODRKA
PROJEKTU/MOGUA
ULOGA
OEKIVANJA OD
PROJEKTA
STRAHOVI U VEZI S
PROJEKTOM
1.
2.
3.
Analiza sposobnosti projektne organizacije/tima Glavni faktor uspjeha projekta je kapacitet
sudjelujuih organizacija i pojedinaca. Alat za procjenu njihovih sposobnosti je SWOT analiza orga-
nizacije/tima. U toki 2.2. opisan je nain provedbe SWOT analize podruja LAG-a za potrebe izrade
stratekog plana odrivog razvoja tog ruralnog podruja. Primjenom iste metode analizirat e se i
sposobnost projektnog tima ili organizacije i to:
Snage dobre unutarnje strane organizacije/tima
Slabosti nepovoljne/slabe unutarnje strane organizacije/tima
Mogunosti vanjski faktori koji mogu povoljno utjecati na projekt ili organizaciju/tim
Prijetnje vanjski faktori koji mogu nepovoljno utjecati odnosno umanjiti mogunosti
organizacije/tima
SWOT se provodi postupkom listanja ideja (brainstorming) u kojem sudjeluju svi predstavnici
projektnog tima. Poeljno je da jedna osoba vodi proces kako bi objasnila vjebu svim sudionicima,
zapisala sugestije, saela rezultat i unijela ga u tablicu. lanovi grupe moraju imati dovoljno vremena
za promiljanje.
Na temelju analize potrebno je odluiti koji su koraci neophodni da bi se smanjile slabosti i iskoristile
mogunosti. Kako e vam u tome pomoi vae jake strane? Kako minimalizirati gubitke koji nastaju
ako se prijetnje realiziraju? SWOT analiza moe pomoi da promijenite / uskladite svoje ciljeve, jer
ste ustanovili da su suvie ambiciozni u odnosu na mogunosti organizacije. Moe pomoi i pri
odluivanju kojim se dijelom problema uistinu moete uinkovito baviti u vaem projektu.
68
SWOT analiza jedne organizacije za potporu razvoju lokalnih zajednica
JAKE STRANE SLABE STRANE
U
N
U
T
R
A

N
J
I

F
A
K
T
O
R
I
individualno znanje i vjetine -
kvalitetan uredski prostor -
dobri odnosi s potencijalnim partnerima u -
neproftnom sektoru
izdane publikacije -
pripremljeni modeli projekata -
energija i spremnost za rad -
zalihe fnancijskih sredstava za sljedeih est mjeseci -
besplatan prostor za treninge -
smanjen broj osoblja -
smanjeni radni potencijali -
neaktivan/nedovoljno ukljuen Upravni odbor -
nedostatak dugoronog fnanciranja -
nedostatak plana prikupljanja/namicanja sredstava -
nedostatak vremena za rad na reviziji strategije -
razvoja organizacije
MOGUNOSTI OPASNOSTI
V
A
N
J
S
K
I

F
A
K
T
O
R
I
vei senzibilitet donatora za projekte u zajednicama -
djelomino odobren projekt u pilot- zajednici -
djelomino odobrena sredstva za program -
tehnike pomoi zajednicama
mogunost da neki polaznici plaaju edukaciju -
novi partneri na lokalnoj razini -
dosadanja suradnja s utjecajnim osobama i -
odravanje kontakata
glavni donator krajem godine odlazi iz zemlje -
neke komisije koje ocjenjuju projektne prijedloge -
ne shvaaju na rad, jer se do sada nisu susrele s
takvim pristupom
ministarstvo s kojim suraujemo izvrene usluge -
ne plaa redovito
Analiza problema - Da biste postavili ciljeve projekta, najprije morate razjasniti i analizirati probleme.
Moete zapoeti ispisivanjem svih problema kojih se moete sjetiti. Treba ih paljivo odrediti to
moraju biti postojei, ne mogui, izmiljeni ili budui problemi. Problem je postojea nepovoljna
situacija, a ne odsutnost rjeenja.
Analiza problema ukljuuje dva zadatka:
1. identifciranje glavnog problema s kojim se suoavaju korisnici planiranog projekta ili organizacija
2. identifciranje uzroka i posljedica.
Analiza problema vaan je dio suradnje dionika, projektnog tima i svih ostalih interesnih strana.
Ukljuuje miljenje svih dionikih skupina. Cilj je uspostaviti pregled nad situacijom kroz povezivanje
uzroka problema u logiki slijed. To se moe raditi na razliite naine, bilo pomou a) tablice, u kojoj
su na jednoj strani navedeni uzroci, a na drugoj posljedice ili b) problemskog stabla.
69
a) Tablica uzrono-posljedinih veza
Nakon to ispiete sve probleme, posloite ih u uzrono-posljedine veze. U nastavku je pri-
kazan primjer.
Projekt Igrajmo engleski i govorimo kompjutor
Izlistani problemi:
informatika neobrazovanost -
slabo poznavanje stranih jezika -
nedostatak programa za slobodne aktivnosti -
nema okupljanja mladih razliitih nacionalnosti -
skupa obuka za rad na kompjutoru koju 90% stanovnitva ne moe sebipriutiti -
Slaganje problema u uzrono posljedine veze:
UZROCI POSLJEDICE
ruralno podruje, udaljenost od obrazovnih centara -
nedostatak strunjaka -
loa organiziranost lokalne zajednice -
nedostatak komunikacije u meunacionalnoj zajednici -
loa fnancijska situacija stanovnitva -
informatika neobrazovanost -
slabo poznavanje stranih jezika -
nedostatak programa za slobodne aktivnosti -
nema okupljanja mladih razliitih nacionalnosti -
nemogunost pohaanja teaja -
b) Problemsko stablo
Detaljan opis izrade problemskog stabla moete nai u Priruniku za uspjeno organiziranje lokalne
zajednice Naa zajednica naa odgovornost, ODRAZ, 2004., str.144.
Opis potreba i problema / trenutno stanje - Trebate odrediti i objasniti problem koji elite rijeiti
i potrebe koje treba zadovoljiti.
Mnoge organizacije ine pogreke pokuavajui preiroko oslikati situaciju i probleme koji se doga-
aju ljudima i openito u svijetu. Projekt treba svesti na specifan problem koji je mogue rijeiti.
Opisom problema odnosno potreba treba prikazati problem, pokazujui njegovu vanost, ali na takav
nain da se jasno pokae da je on rjeiv u vremenu trajanja projekta i u okviru danih mogunosti,
odnosno da je realno oekivati da ga se moe poeti uspjeno rjeavati.
70
Opis problema mora biti most prema predvienom rjeenju. Jedna od uobiajenih pogreaka
je prikazivanje problema s kojima se suoava organizacija/tim, a ne zajednica u kojoj projektni tim
radi ili sektor kojim se bavi. Potrebe koje se navode treba predstaviti iz perspektive korisnika, nje-
govih potreba, problema i namjera. Djeca nemaju centar za dnevni boravak nije problem, nego
predloeno rjeenje neiskazanog problema (djeje neaktivnosti ili nediscipline). Da biste bili uspjeni,
trebate dubinski uroniti u pravi problem/potrebu. Provjerite jeste li povukli jasnu razliku izmeu
stvarnih razloga i simptoma (uzroka i posljedica).
Potkrijepite problem. Kako znate da problem stvarno postoji? Nemojte pretpostavljati probleme, jer
ne raspolau svi istim podacima. Ukoliko to i jest sluaj, nee svi prepoznati iste stvari kao problem.
Koristite informacije (umjesto pretpostavki ili vjerovanja) u cilju podupiranja razloga za va projekt.
Reenicu Kao to se zna, duljina trajanja nezaposlenosti smanjuje mogunosti pronalaenja novog
posla trebalo bi zamijeniti reenicom Nedavni izvjetaj o istraivanju nezaposlenosti pokazuje da
svaka godina nezaposlenosti smanjuje mogunosti za pronalaenje novog posla za 2%. Istraivanje
koje je proveo Meunarodni institut za nezaposlenost pokazuje Statistiki podaci naznaeni na
primjerenom mjestu korisniji su od velikih rijei.
Poite od pretpostavke da va potencijalni donator ili suradnici na koje raunate nee znati mnogo
o problemu, a i ako znaju, mogu imati potpuno drukije miljenje. Razmiljajte o injenicama kojima
moete informirati onog koji nije informiran i uvjeriti onog koji ne vjeruje. Pritom ne pretjerujte. Po-
daci su korisni onda kada potkrepljuju odreene planove i razloge za njihovo provoenje. Ukoliko
zbilja trebate koristiti detaljne statistike podatke, prikaite ih u prilogu projekta, a kljune statistike
podatke navedite u opisu problema.
Postavite pitanja o prirodi problema:
Zato je problem vaan? -
Koje je podruje djelovanja? -
Koje su drutvene posljedice tog problema? -
Koje su posljedice zapostavljanja tog problema? -
Moe li se rei da e se problemi poveati u bliskoj budunosti? -
Tko su korisnici vaih aktivnosti? Na koji e im nain rjeenje koristiti? -
Zato su njihove potrebe tako vane? ( detaljni opis ciljanih grupa) -
Zapamtite
Opis potreba / defniranje problema:
mora biti jasno prikazan, problem mora biti stvaran i rjeiv -
mora logino spajati djelatnosti organizacije i probleme / potrebe u zajednici na kojima ete raditi -
mora biti potkrijepljen glasom zajednice, uglednih ljudi, podrkom ostalih organizacija koje rade na istom -
problemu ili strunjaka s tog podruja te statistikim pokazateljima i drugim relevantnim podacima.
71
Projekt Igrajmo engleski i govorimo kompjutor
Opis problema
Prema statistikim podacima koje smo prikupili, na podruju opine X ima 340 djece predkolske
dobi, 182 u osnovnoj koli, 120 djece srednjokolske dobi te vie od 80 osoba mlaih od 30 godina.
Podaci dobiveni anketiranjem ukazuju da 80% ispitanika ima vrlo slab ili gotovo nikakav kontakt s
kompjutorima. Na podruju opine X ne postoji niti jedan centar za obuku, a udaljenost od grada
i visoke cijene teajeva za veinu su nepremostive prepreke do obrazovanja. Posljedice toga su
niska informatika obrazovanost, nedostatak strunih osoba i neorganiziranost lokalne zajednice u
odnosu na potrebe za programima slobodnih i obrazovnih aktivnosti. Budui da su poznavanje rada
na kompjutoru i znanje engleskog jezika esto preduvjeti za dobivanje posla i daljnje napredovanje
u radu, ovaj problem dovodi mlade ljude na marginu konkurencije.
4.2.2 CILJEVI
Ciljeve moemo podijeliti na ope i posebne
11
.
Opi cilj iskazuje eljenu promjenu koja moe biti ostvarivana tijekom vie godina i postizanje kojeg
nije mogue postii samo vaim projektom.
Posebni (specifan) cilj
12
iskazuje to elimo postii, promijeniti u razdoblju trajanja projekta.
esto se mijeaju opi ciljevi, posebni ciljevi i aktivnosti. Na primjer, ako ste kao problem odredili
nedostatak znanja i vjetina lanova i zaposlenika o djelotvornom voenju udruge, opi cilj koji
moete odabrati je uspostaviti djelotvorno voenje organizacije, a posebni cilj moe biti unaprije-
diti znanje i vjetine upravljanja zaposlenika organizacije Jedan od rezultata e tada biti osmiljen
i proveden program edukacije. Aktivnosti koje se trebaju provesti su, npr. provesti procjenu potreba
za edukacijom meu lanovima; osmisliti detaljan program edukacije, odabrati trenere, pripremiti
trening materijale, odrati radionice, napraviti evaluacijski izvjetaj s radionica itd.
Ako vam je problem odijeliti ciljeve (to elite postii) od aktivnosti (nain postizanja ciljeva), pomae
razmiljanje o tome koje promjene elite vidjeti nakon jedne ili dvije godine kao rezultate vaeg
rada, s obzirom da je promjena sama cilj koji elite postii svojim projektom. Kada opisujete posebne
ciljeve projekta morate biti to konkretniji, dajui detaljne informacije o kvalitativnim i kvantitativnim
promjenama te o utjecaju koji elite postii na ciljnu skupinu ili neko podruje.
11. odnosno dugorone i kratkorone ili samo ciljeve i podciljeve
12. ili kratkoroni cilj odnosno podcilj
72
Primjeri ciljeva:
Poveati informatiku pismenost svih uenika zavrnih razreda srednjih kola u Brodsko - posav- -
skoj, Osjeko - baranjskoj i Vukovarsko-srijemskoj upaniji u narednih godinu dana za 25%.
Provesti poumljavanje 350 hektara opoarenih podruja zadarskog zalea mladicama bora i -
pinije u narednih godinu i pol.
Smanjiti postotak depresivnih stanja i asocijalnog ponaanja kod 65 invalida paraplegiara s -
podruja Splitsko - dalmatinske upanije za 50%.
Usprkos tome to ete predstaviti svoj projekt, vano je i dati jasnu osnovu za mjerenje uspjenosti
vaeg rada. Organizacija treba odrediti mjerljive ciljeve te pokazatelje (indikatore) na temelju kojih
e se ocijeniti uspjenost projekta.
Projekt Igrajmo engleski i govorimo kompjutor
Opi ciljevi:
omoguiti mladima pristup edukaciji i time poveati konkurentnost na tritu rada -
poboljati kvalitetu provoenja slobodnog vremena djece i mladih -
Specifni ciljevi:
unaprijediti znanje u radu s programskim paketima ( Windows, Excel, Word) populacije do -
35 godina
poveati broj mladih s podruja opine X koji govore engleski jezik za 10% -
pridonijeti kvalitetnijoj prezentaciji nezaposlenih u opini X na tritu rada -
4.2.3 REZULTATI
Rezultat je specifan, mjerljivi proizvod projekta, koji se postie provedbom razliitih projektnih
aktivnosti. Rezultat opisujemo u prolom vremenu kao svrenu radnju (odrano, educirano, tiskano
i sl.). Rezultat projekta moe biti, npr. 15 voditelja organizacija zavrilo program edukacije te steklo
znanje i vjetine potrebne za kvalitetno voenje organizacije.
73
4.2.4 AKTIVNOSTI
Aktivnosti se osmiljavaju, dogovaraju i provode kako bi se postigli zadani ciljevi i ostvarili oekivani
rezultati. Aktivnosti moraju biti jasne i detaljne te moraju omoguiti razumijevanje naina provedbe.
Treba paljivo razmotriti i dogovoriti realizaciju svake pojedine faze projekta i njihovu meusobnu
povezanost.
Vano je zapamtiti da se pri rjeavanju istog problema moemo koristiti razliitim metodama, pa se
tako na primjer pitanje smanjenja ovisnosti kod mladih moe rjeavati radom s roditeljima - u cilju
prevencije izolacije mladih unutar obitelji, ili izravno - radom s mladima kako bi razvili pozitivno
razmiljanje, ili putem meditacije i hipnoze raditi na prevenciji zlouporabe droga.
Opisujui aktivnosti kojima se eli postii zadane ciljeve projekta, treba provjeriti jesu li ukljuene i
detaljne informacije o ciljnoj skupini kojoj je program namijenjen i metodi njenog odabira. Ako je
edukacija namijenjena dvadesetorici voditelja udruga, treba navesti tko su oni i kako e se izvriti
odabir, koji e biti glavni kriteriji odabira i sl.
Izrada plana aktivnosti
Plan aktivnosti je dokument koji opisuje planirane zadatke za postizanje odreenog cilja, vremenski
okvir i resurse potrebne za njegovo ostvarenje te odgovorne osobe. Svrha je plana aktivnosti jasno
odrediti to treba uiniti za postizanje dogovorenih ciljeva. U planu aktivnosti treba navesti sve
aktivnosti/zadatke koje treba poduzeti u cilju kvalitetnog provoenja projekta.
Bitni elementi plana aktivnosti su:
vremenski okvir (primjerice jedna godina) -
specifni koraci, odnosno planirane aktivnosti, osobe koje su ukljuene u ostvarivanje i krajnji -
rok za svaki korak
ljudski i materijalni resursi, postojei ili nepostojei, a koji su potrebni za postizanje eljenih rezultata -
osoba odgovorna za svaki od navedenih koraka. -
Vodite rauna o sljedeem:
u tablici redoslijeda i trajanja aktivnosti (Gantt tablica) ne prikazujte stvarne datume, nego mjesece traja- -
nja projekta - 1., 2., 3. itd.. Mjesec 1. je prvi mjesec nakon potpisivanja ugovora o fnancijskoj potpori.
obuhvatite samo aktivnosti koje ste spomenuli u opisnom dijelu prijedloga projekta. Ako ste se -
kod izrade plana aktivnosti, ili kasnije kod izrade prorauna, sjetili neke dodatne potrebne aktiv-
nosti, treba je prikazati u svim dijelovima projektne dokumentacije.
Prilikom predaje izvjetaja o projektu valja izvijestiti o postignuima u odnosu na plan koji je predan.
Ako je plan jasan, tada e i izvravanje te izvjetavanje biti jednostavno.
74
Primjer akcijskog plana Gantt tablica
MJESECI
AKTIVNOST 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ODGOVORNE
OSOBE
I. TRENING
PROGRAM
Priprema detaljnog
plana treninga te
trening materijala
x x x x VP, T
Priprema,
promocija, odabir
kandidata
x x VP, PA
Provedba treninga x x x x VP, T, PA
Evaluacija x E
II. TISKANJE
PUBLIKACIJE
Priprema teksta x x x x x x x VP, PA
Dizajn i tiskanje x x VP, D, TS
Javna prezentacija x PA, PA
Dostava
korisnicima
x x x PA,
III. RAD S
MEDIJIMA
Sastanci s
novinarima
x x x x x VP, N, P, PA
Prirediti materijale
za medije
x x x x x x x x x x x VP, PA
Pripremiti DVD
priloge
x x x VP, P
VP = Voditelj projekta, T = Treneri, PA = Asistent na projektu, N = Novinari,
P = Partner, E = Vanjski evaluator, D = Dizajner, Ts = Tiskara
75
4.2.5 POKAZATELJI (INDIKATORI) USPJEHA
Nije dovoljno samo navesti ope i posebne ciljeve. Potrebno je i osmisliti naine mjerenja napretka
odnosno ostvarenja ciljeva. Da bi ciljevi bili mjerljivi, moraju im biti pridrueni pokazatelji koji pruaju
tu informaciju. Posebnu pozornost valja posvetiti tome da se pokazatelji doista odnose na ciljeve tj.
da pokazuju jesu li ti ciljevi ostvareni ili ne.
Dobri pokazatelji trebaju biti:
specifni - mjeriti stvarne uinke aktivnosti ili inicijative -
mjerljivi -
dostupni -
relevantni s obzirom na ciljeve o kojima je rije -
vremenski odreeni. -
Primjeri pokazatelja:
odrano 10 radionica -
educirano 25 predstavnika mladih iz zajednice -
tiskano 1000 komada prirunika -
izgraeno 2 km ceste -
80% djece predkolske dobi obuhvaeno programom stomatoloke prevencije -
osigurana njega u kui za 30 starijih osoba na podruju opine X -
Ako navodite indikatore u postocima, ne zaboravite da morate imati poetne podatke, s kojima
ete moi usporediti svoj uspjeh.
4.2.6 PRORAUN PROJEKTA
Proraun projekta:
slui defniranju ukupnih potrebnih sredstava za planirani projekt te provjeru realistinosti -
projektnog prijedloga
omoguuje ocjenjivaima da prosude o razumnosti prijedloga trokova i ekonominosti projekta -
kojeg procjenjuju.
Prije predaje projekta i sami moete procijeniti jesu li trokovi razumni i opravdani. Ne zaboravite
provjeriti isplativost pojedinih aktivnosti prije predaje prijedloga; ukupni trokovi projekta podijeljeni
s brojem korisnika jedan su od naina samoprovjere.
Format prorauna ovisi o procedurama i zahtjevima potencijalnog donatora.
76
Koraci u pripremi prorauna:
ispiite potrebne trokove svake aktivnosti -
odredite jedinice, cijenu po jedinici i broj jedinica -
razvrstajte trokove prema zadanom obrascu prorauna -
procjenite indirektne trokove -
rasporedite trokove prema izvoru fnanciranja (veina donatora trai sufnanciranje) -
pripremite tablicu trokova. -
Primjer obrasca prorauna projekta
AKTIVNOST / VRSTA TROKA
JEDININI
IZNOS
BROJ
JEDINICA
IZNOS PO
JEDINICI
UKUPNO
(KN)
I. DIREKTNI TROKOVI (voditelj/-ica projekta, voditelj/-ica aktivnosti na projektu, publikacije, najam
prostora za aktivnosti, tiskani materijal, kampanje, okrugli stolovi, edukacija itd.)
a) Voditeljica projekta (npr. 50% radnog vremena)
b)
Suradnik na projektu (npr. 30% radnog
vremena)
c) Treneri (iznos honorara x broj trening dana)
d) Potroni materijal za radionice
e) Dvorana za trening
f ) Kava i sokovi
g) Materijali za trening
UKUPNO DIREKTNI TROKOVI
II. INDIREKTNI TROKOVI (udjel u ukupnom iznosu)
a) Najam ureda (npr. 30%)
b) Reije
c) Telefonski trokovi
d) Potanski trokovi
e) Uredski materijal
77
f ) Usluge knjigovodstvenog servisa
g) Bankovni trokovi
UKUPNO TROKOVI UREDA
III. TROKOVI OPREME
a) Kompjutor
b) Printer
UKUPNO TROKOVI OPREME
IV. TROKOVI PUTOVANJA
a) Trokovi prijevoza (kilometraa, putne karate)
b) Dnevnice
c) Hotelski trokovi
UKUPNO TROKOVI PUTOVANJA
V. OSTALI TROKOVI
a)
b)
c)
UKUPNO OSTALI TROKOVI
UKUPNO I+II+III+IV+V
78
4.3 Projektna logika
A = aktivnost
1.
SPECIFINI
CILJ
1.1.
REZULTAT
1.1.1.
A
1.1.2.
A
1.2.1.
A
1.2.2.
A
2.2.1.
A
2.2.2.
A
2.1.2.
A
2.1.1.
A
1.2.
REZULTAT
2.1.
REZULTAT
2.2.
REZULTAT
2.
SPECIFINI
CILJ
OPI CILJ
79
PRILOZI
Prilog 1: Projekt Odrivi razvoj ruralnih podruja Hrvatske
Partneri Milieukontakt International, Amsterdam - vodei partner
ODRAZ - Odrivi razvoj zajednice, Zagreb nacionalni koordinator
PINS d.o.o. Skrad lokalni koordinator
SMART, Rijeka i Hrvatska mrea za ruralni razvoj (HMRR), Zagreb
Suradnici Pelikan Consult, Zadar voenje procesa i edukacija u pilot podruju
Nataa krbi - evaluacija
CCI, Zagreb procjena potreba
Poetak projekta u Hrvatskoj veljaa 2007.
Zavretak projekta prosinac 2009.
Ukupna vrijednost projekta 344.000 EUR
Financijska potpora Program MATRA nizozemskog Ministarstva vanjskih poslova
Naziv LAG-a LAG Gorski kotar
Jedinice lokalne samouprave 3 grada i 6 opina Gorskog kotara (gradovi: Vrbovsko, abar i Delnice
i opine Ravna Gora, Skrad, Brod Moravice, Mrkopalj, Lokve i Fuine)
Ukupni broj stanovnika 26.000 st.
Gustoa naseljenosti 20,5 st./km2
Struktura lanstva LAG-a 23 predstavnika svih devet lokalnih zajednica i svih drutvenih sektora,
46% javnog sektora, 54% poslovnog i civilnog sektora
Broj lanova Upravnog odbora 5
Datum registracije udruge 23.02.2009.
u sastavu LAG-a
80
Prilog 2:
Projekt Sudjelovanje stanovnika u odrivom
razvoju regije
Partneri CCO - Centar za organiziranje zajednice Srednje Moravske, eka
HMRR - Hrvatska mrea za ruralni razvoj, Zagreb
Suradnici ODRAZ - Odrivi razvoj zajednice, Zagreb - edukacija i trening
Pro-Bio - Udruga proizvoaa organskih proizvoda
- prijenos iskustava ekih LAG-ova
Poetak projekta 28. studenog 2008.
Zavretak projekta 29. sijenja 2010.
Ukupna vrijednost projekta 91.000 EUR
Financijska potpora Europska komisija (PHARE 2006)
Pilot-podruje projekta Istoni dio Krapinsko-zagorske upanije, juni dio Varadinske
upanije i zapadni dio Koprivniko-krievake upanije
Naziv LAG-a Prigorsko-zagorski LAG PRIZAG
Jedinice lokalne samouprave 1 grad i 10 opina (grad Novi Marof; opine Visoko, Breznica,
Brezniki Hum i Ljubeica - Varadinska upanija, opine Gornja
Rijeka, Sveti Petar Orehovec i Kalnik - Koprivniko-krievaka upanija,
opine Budinina, Konjina i Hraina - Krapinsko-Zagorska upanija)
Ukupna povrina 546,57 km2
Ukupni broj stanovnika 38.812 stanovnika prema popisu iz 2001. godine
Gustoa naseljenosti 70 st./km2
Struktura lanstva LAG-a 38 predstavnika svih jedanaest lokalnih zajednica i svih drutvenih
sektora, te razvojna agencija AZRA i ODRAZ - Odrivi razvoj zajednice,
37.5% javnog sektora, 62.5% poslovnog i civilnog sektora
Broj lanova Upravnog odbora 11
Datum registracije udruge 07.01.2010.
u sastavu LAG-a
81
PREGLED AUTORA
1. OSNOVNI POJMOVI
Vinja Jeli Mck 1.1 Ruralni razvoj u Europskoj uniji
1.2 Okvir za ruralni razvoj Hrvatske
1.3 Odrivi razvoj
Roman Haken 1.4 Sudjelovanje javnosti
2. LOKALNA AKCIJSKA GRUPA - LAG
Lidija Pavi-Rogoi 2.1 Javno-privatno partnerstvo u ruralnim podrujima
Jadranka Pelikan 2.2 Pokretanje odrivog razvoja ruralnih podruja na primjerima
Like i Gorskog kotara
Petar Mamula 2.3 LEADER u Gorskom kotaru - rije predsjednika LAG-a
3. STRATEKI PLAN ODRIVOG RAZVOJA PODRUJA LAG-A
Lidija Pavi-Rogoi 3.1 to je to strateko planiranje?
3.2 Elementi stratekog plana
Jadranka Pelikan - Analiza resursa
3.3 Struktura planskog dokumenta
3.4 Planiranje kao timski rad
3.5 Kriteriji za ocjenu nacrta stratekog plana
4. PISANJE PRIJEDLOGA PROJEKTA - OD ZAMISLI DO PROJEKTA
Lidija Pavi-Rogoi 4.1 to je to projekt?
4.2 Elementi projekta
4.3 Projektna logika
82
LITERATURA
I KORISNE WEB-STRANICE
Strategija ruralnog razvoja RH za razdoblje 2008. 2013. godine
http://www.mps.hr/default.aspx?id=3652
Strategija odrivog razvitka RH
http://narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2009_03_30_658.html
IPARD PROGRAM, Plan za poljoprivredu i ruralni razvoj 2007.-2013.
http://www.mps.hr/pdf/projekti/IPARD_PLAN_HR.pdf
Za razvoj ruralnih krajeva, Ministarstvo poljoprivrede, umarstva i ruralnog razvoja, 2007.
http://www.mps.hr/UserDocsImages/publikacije/Za_razvoj_ruralnih_krajeva.pdf
LEADER Od inicijative do metode - Vodi za poduku o LEADER-ovu pristupu, ZOE - Centar za
odrivi razvoj ruralnih krajeva, 2004.
http://www.odraz.hr/stranice/publikacije.html
LAG Gorski kotar
http://www.lag-gorskikotar.info
The LEADER Approach, A basic guide, European Communities, 2006
http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/pdf/factsheet_en.pdf
The EU Rural Development Policy: Facing the Challenges, European Communities, 2008
http://ec.europa.eu/agriculture/events/cyprus2008/brochure_en.pdf
Animating Local Partnership in Rural Areas a practical guide, TEPA project, 2008
http://www.partnershipanimators.eu/
Public Participation, tool for administration of public matters, Centre for Community Organising, 2008
Rural Development 2007-2013
http://ec.europa.eu/agriculture/rurdev/index_en.htm
Rural Development 2000-2006
http://ec.europa.eu/agriculture/rur/index_en.htm
83
EU LEADER+ Observatory
http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/index_en.htm
LEADER+ in Member-States
http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/memberstates/index_en.htm
The European Database of Local Action Groups
http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/lagdb_en.htm
The renewed EU Sustainable Development Strategy
http://ec.europa.eu/sustainable/welcome/index_en.htm
Naa zajednica, naa odgovornost, ODRAZ, 2004.
http://www.odraz.hr/stranice/publikacije.html
SMART - Izdavaka djelatnost, Prirunici
http://www.smart.hr/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=48
Europski fondovi za hrvatske projekte - Prirunik, Sredinji dravni ured za razvojnu strategiju i
koordinaciju fondova Europske unije, 2009.,
http://www.strategija.hr/Default.aspx
AGENDA 21, UNEP
http://www.unep.org/Documents.Multilingual/Default.asp?DocumentID=52
Milenijski ciljevi razvoja, UNDP Hrvatska
http://www.undp.hr/show.jsp?page=62183
We the Peoples Millennium Forum Declaration and Agenda for Action, UN
http://www.un.org/millennium/declaration.htm
Johannesburg Plan of Implementation, UN
www.un.org/esa/sustdev/documents/WSSD_POI_PD/English/POIToc.htm
U smjeru odrivosti - Prirunik za gradove i opine, Primorsko-goranska upanija, 2004.
84
PROJEKT FINANCIRA MILIEUKONTAKT INTERNATIONAL IZ AMSTERDAMA SREDSTVIMA PROGRAMA MATRA
Program Europske unije PHARE 2006
Program MATRA, Nizozemska
HMRR - HRVATSKA MREA ZA RURALNI RAZVOJ, ZAGREB
ODRAZ - ODRIVI RAZVOJ ZAJEDNICE, ZAGREB
CCO - CENTAR ZA ORGANIZIRANJE ZAJEDNICE, EKA
PROJEKT FINANCIRA EUROPSKA UNIJA
Projekt Sudjelovanje stanovnika u odrivom razvoju regije
Projekt Odrivi razvoj ruralnih podruja Hrvatske