Bab 17 Pembuatan Kepufusan

Pokok Babasao

• Dasar-dasar Pembuatan Keputusan

• Jenis-jenis Keputusan

• Pertanggung Jawaban Bagi Pembuatan Keputusan Organisasi

• Unsur-unsur Situasi atau Keadaan Keputusan

• Proses Pembuatan Keputusan

• Kondisi Pembuatan Keputusan

• Perangkat-perangkat dalam Pembuatan Keputusan

A. DASAR DASAR PEMBUATAN KEPUTUSAN

Keputusan adalah suatu pilihan yang dibuat diantara satu atau lebih alternatif yang tersedia, "Pemilihan alternatif terbaik untuk mencapai tujuan", langkah keempat dalam , proses perencanaan adalah pembuatan keputusan. Walaupun pembuatan keputusan telah diliput dalam perencanaan, wirausahawan jugabarus membuatkeputusan ketika melaksanakan ketiga fungsi manajeriallainnya: pengorganisasian, pengawasan, dan mempengaruhi.

Seorang wirausahawan barus membuat keputusan setiap hari. tidak semua keputusan itu mempnnyai arti penting yang sarna bagi organisasi. Beberapa keputusan mepengaruhi sejumlab anggota organisasi, membutuhkan biaya banyak untuk dijalankan, dan/atau mempunyai pengarub jangka panjang pada organisasi. Keputusan lainnya tidak begitu penting artinya dan banya mempengaruhi sejumlah kecil anggota organisasi, membutuhkan biaya yang tidak begitu banyak, dan hanya mempunyai pengaruh jangka pendek pada organisasi.

Walaupun wirausahawan harus membuat keputusan yang relatif mempunyai arti penting dan arti yang tidak begitu penting, mereka bendaknya menyusun keputusan yang penting dengan sangat hati-hati. Keputusan yang penting bisa mempunyai darnpak besar tidak hanya pada sistem manajemen itu sendiri, tetapi juga pada mas a depan dari wirausahawan itu sendiri.

B. JENIS-JENIS KEPUTUSAN

Keputusan dikategorikan dengan berapabanyakwaktu yang diperlukan oleh wirausahawan

194

untuk membUatnya, bagian organisasimana yang harUs diJibBtDn liutuk membiuit keputusan tersebut, dan fungsiorganisasi manakeputusantersebutdifokuskan. MongkininetDdekafegorisasi keputusan yang umumnya diterima adalah ilidasarbm pada babasa teknologi komputer dan pembagian keputusan menjadi dua ape dasar: terprogram dan tidak terprogram. _

Menurot Herbert A. Simon, keputusan terprogram ada1ah keputusan yang sifatnya rutin dan . berulang-ulang, dan organisasi biasanya mengembangkan eara - tertentu untuk mengendalikannya. Suatu Keputusanterprogram mungkin melibatkanpenentuan bagaimana produk akan ditata dalam toko grosir. Hal ini merupakan masalab rutin dan beruIang ulang bagi suatu organisasi, dan keputusan pengaturan standar biasanya dibuat menumt garis pedoman organisasi yang sudah ditetapkan.

Gambar 17-1. Cara Tradisional dan modem dalam Pengendalian keputusan terprogram dan tidak terprogram

Keputusan tidak terprogram biasanya merupakan keputusan yang dikeluarlrnn sekali dan umumnya tidak terstruktur dibanding keputusan yang terprogram. Suatu keputusan yang tidak terprogram mungkin melibatkan apakab toko grosir tersebnt sebaiknya menjual jenis roti yang lain. Keputusan ini lebih merupakan keputusan sekali pakai dan tentu saja tidak begitu mendetail. Wirausahawan harus mempertimbangkan apakah roti baru tersebut akan menstabilkan penjualan roti dengan bersaing dengan merk yang sudah ada pada toko tersebut atau meningkatkan penjualan dengan menawarkan pilihan bagi pelanggan yang sebelumnya tidak pemah membelinya. Gambar 17-1 menunjukkan eara tradisional dan modem dalam mengendalikan keputusan terprogram dan tidak terprogram.

195

C. PERTANOOU. G-JAWABAN BAGI PEMBUATAN KEPUTUSAN ORGANISASI

Banyak jenis kepuWsan yang berbeda hams dibuat dalam organisasi -seperti bagaimana membuatS'natnproduk, bagaimanamemelihara mesin, bagaimana menjaminkualitas produk, dan bagaimana membenl.uk hubungan yang menguntuogkan dengan pelanggan. Dengan kepumsaa yang berlJeda mi. beberapa tipe dasar pemikiran hams dikembangkan yang menetapkan siapa-siapa dalam orgaaisasi yang mempunyai tanggungjawab untuk membuat kepurusaa yang bagaimana.

Salah sam dati dasar pemikiran tersebut didasarkan pada dua faktor : (1) Jangkauan (scope) dati keputusan tersebut yang dibl!lat dan (2) Tingkatan manajemen. Jangkauan dari keputusan ~menunjukpadaproporsi darisistemmanajemen total yang akan dipengaruhi oleh kepumsan tersebut. Semakin besar proporsi tersebut, semakin luas jangkauan dari kepumsan tersebar, Tmgkatan manajemen menunjuk pada manajemen tingkat bawah, manajemen tingkatmenengah,danmanajementingkatatas. Dasarpemikiran untuk pendisainan siapa membuat kepntDsan yang mana adaJah; semakin luas jangkauan keputusan tersebut, semakin tinggi tingkatan manajer yang bertanggung jawab bagi pembuatan keputusan terse but.

Bahkaa wa1anpun soornngwiransahawanmempunyai tanggungjawab untuk pembuatan keputusan tertentu, dia tidak berarti hams membnat keputusan tersebut tanpa bantuan dari anggota organisasi Jainnya. Manajer bisa meminta nasihat dari manajer dan/atau bawahan lainsya dalam membuat suatu kepamsaa, Pada kenyataannya, beberapa penasihat wirausahawaa mempunyai 1relompok dalam pembuatan keputusan tertentu

Konsensas adalab salah sam metode yang bisa digunakan oleh wirausahawan uorule mendomng suam kelompok mencapai keputusan tertentu. Konsensus adalah persemjuan pada suatu kepntusan oJeh semua individn yang tedibat didalamnya. Konsensus biasanya terjadi sesudah pertimbangan dan pembahasan mendalam yang lama oleh anggota-anggota dmikelompokyangmembuatkeputusan,yang bisa jadiadalah semua manajer atau campuran manajer dan bawahan..

Kepntnsan meJalui koasensns mempunyai 1retmtungan dan kerugian, Keuntungannya adalah bahwa wirausabawan bisa memusatkan perhatian pada "pokok-pokok" da1am pembuatan suamkeputusan dan bahwasemuaindividu dalam kelompok pembuat keputusan bisa lebih terlibat daJam Implemeatasi kepntusan jika mereka berperaa serta didalam pembuatannya. Kerugiaa atama adalah bahwa pembahasan yang berhubungan dengan keputusan cendemng bedarnt-larut dan, .karenanya, menjadi sangat mahal.

196

D. UNSUR-UNSUR SlTUASI ATAU KEADAAN KEPUTUSAN

Terdapatenam bagian alan nnsnr dasar situasi keputusan. Bagian-bagian tersebut serta definisinya ada1ab.:

Keadaan AsaI Mula

Unsur ini menunjuk pada aspek-aspek dari lingkungan pembuat keputusaa yang mempengambipilihanya. Terdapatduakategorifaktor lingkungan yang bisamempeagaruhi

pembuatan keputusan yaitu: lingkungan internal dan lingkungan ek:stemal (lihat Gambar 17-2).

Gambar 17-2. Faktor-faktor lingkungan yang bisa mempengaruhi pembuatan kepumsan. manajerial

197

Pembuat Keputusan

Pembnat keputusan adalah individu atau kelompok yang sebenamya terlibat dalam pemilihan OOrbagai altematif, Menurut Dale, pernbuat keputusan bisa mempunyai empat orientasi yang beIbeda: orienta.si penerimaan, orientasi eksploitasi, orientasi penimbunan (hoarding), dan orientasi pemasaran.

OrieBtasi Penerimaall

Pembnat'keputusan yang mempunyai orientasi penerimaan merasa bahwa sumber dari semnayangbaikadalahdiluarmereka sendiri, dan karenanya mereka sangat bergantung pada saran-saran dari anggota organisasi lainnya. Pada dasarnya, mereka lebih menyukai orang Jain membinat.keputusan untuk diri mereka (pembuat keputusan).

Orientasi eksptoitasi

Pembnat llreputusan dalam orientasi eksploitasi juga percaya bahwa yang baik adalah dilaar mereka sendiri, dan mereka ingin berani mengambil langkah etis atau tidak etis untnkmencmi ide yang perlu bagi pembuatan keputusan yang baik. Mereka membangun organisasi mereka menumt gagasan dati organisasi lain dan hanya memperluas sedikit gagasan J.e.rsebutatau tidakmempunyai kredit pada gagasan untuk setiap orang kecuali diri mereka sendiri.

Orientasi Penimbunan (hoarding)

OrientasiHoardingmempunyai karakteristikpembuatkeputusan yang mempertahankan status quo sebanyak mungltin. Mereka banya menerima sedikit pertolongan dari luar, mengisolasl diri mereka sendiri dari yang lainnya, dan sangat self reliant. Pembuat kepntasan tersebut menekankan dipertahankannya dan dipeliharanya eksistensi mereka sekaraag iDi

,~p~

Pemhmlt.keputusan orientasi pemasaran mamandang diri mereka sebagai komoditi yang banya bernilai sarna seperti keputusan yang mereka buat. Mereka mencoba membuat kepamsan yang akan memperbesar nilai mereka dan karenanya menyadari apa yang dipikirbn omng Jain terbadap keputusan mereka itu,

Abntea1a.pi, orientasi pembuatkeputusan yang ideal adalah orientasi yang menekankan ~ potensi o.rganisasi maupu potensi pembuat keputusan. Pembuat keputusan tersebutmenoobamenggunakan semua bakat dan terutama dipengaruhi oleh penilaian yang bernlasandanbisadipetcaya. Pembuatkeputusan yang ideal tidak merniliki keempat kualitas orientasi pembuatan keputusan yang tidak diinginkan tersebut.

Tajmm-tujuan yaBg hams dicapai

Elemen utama ketiga dari situasi keputusan adalah tujuan yang ingin dicapai oleh pembuat .1re,pumsan ada kasus wirausahawan, tujuan terse but yang paling sering adalah tUjBaD mganisasional

198

Altematif yaug relevan

Situasi keputusan biasanya sekurang-kurangnya terdiri dari dua aJtematjf yang re1evan.

Suatu pilihan yang relevan adalah pilihan yang dipandang sesuai 1IIduk diimplememasika dan juga untuk memecahkan masalah yang ada. Jika a1tematif tersebut tidak bisa diimplementasikan atau tidak akan memecahkan masalah yang ada, ia IIII:I1Ip3kan a1tematif yang tidak relavan. Altematif yang tidak relevan hendaknya tidak dise:dabn daJam si..quasi pembuatan keputusan.

Susunan Atau Peringkat altematif

Situasi keputusan harus mempunyai proses atau mekanisme yang IDf:I3Dking aItematif dari yang paling diigninkan sampai yang kurang diinginJran Proses ini bisa betsigal subyektif, obyektif, atau kombinasi dari keduanya. Pengalamao masa IaIu daD pembuat keputusan adalah contoh proses yang subyektif, dan tiogkat output puJDE:Sin adalah contoh proses yang obyektif.

Pilihan Altematif

Elemen terakhir dari situasi keputusan adalah pilihan akauaI aoIaIa altemarif yang tersedia. Pilihan ini membentuk kenyataan yang dibuat ioleh sualD t-qmtusan Biasanya, wirausahawanmemilih altematif yang mamaksimnmkanhasil jangtapanjangbagimganisasi

E. PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN

Suatu keputusan adalah pemilihan alternatif dari seperangtat altaioatif yang tersedia.

Prose pembauatan keputusan didefinisikan sebagai langkah yang diambil oleh pembuat keputusan untuk memilih altematif yang ada. Evaluasi dari sualD keputusan hendaknya sebagian didasarkan pada proses yang digunakan untuk membuat keputusan

Suatu model proses pembuatan keputusan menyarankan Jangbb untnk membuat keputusan yaitu: (1) identifikasi masalah yang ada, (2) mendaftara1temaJifyangmungkin untuk memecahkan masalah ini, (3) memilih altematif yang paling bermanfaat untnk: memecahkanmasalah, (4) memfungsikan altematifkedalam tiodakan,dan(5)mengumpulkan umpan batik (feed back) untuk menemukan apakah alternatif yang diimp1ementasik bisa mengurangi masalah yang diidentiftkasi. Berikut ini menjelasan dati 1iap-tiap langJaih dan saling hubungan diantara langkah-Iangkah terse but.

IDENTlFIICASI MASALAH YANG ADA

Pembuatan keputusan pada dasamya adalah proses pemecahanma.c;aJabyangme1ibatkan penghilangan kendala bagi pencapaian tujuan organisasi. Sesungguhnya, Jangkah pertama dari proses peniadaan ini adalah mengidentifikasi dengan tepat apa masalah atau kendala tersebut, Hanya sesudah kendala tersebut ditemukan dan diidentifikasi seeara memadai manajemen bisa mengambil langkah-Iangkah untuk melenyapkannya Chester Barnard telah mengatakan bahwa masalah organisasional akan meminta perbatian daD manajer terutama melalui (1) perintah yang disebarkan oIeh penyelia manajer, (2) situasi yang

199

menghubungkan manajerdengan bawahannya, dan/atau (3) aktivitas normal dari manajer itu sendiri.

MENDAFTAR PEMECAHAN MASALAH YANG TERSEDIA

Sekali masalah telah teridentifikasi, berbagai pemecahan masalah altematif hendaknya didaftar. Hanya sedikit masalah organisasional yang hanya memiliki satu pemecahan, dan karenanya, wirausahawan hendaknya tidak memiliki sikap bahwa suatu masalah hanya bisa dipecahkan dengan satu cara. Namun, mereka harus mengembangkan kerangka pikiran yang mempengaruhi mereka untuk menemukan banyak pemecahan altematif yang ada pada semua masalah organisasional.

Pemiliban Altematif yang Paling Bermanfaat

Pembuat keputusan bisa memilih pemecahan yang paling bermanfaat hanya sesudah mereka mengevaluasi tiap altematif dengan sangat teliti. Evaluasi ini terdiri dari tiga langkah. Pertama, pembuat keputusan hendaknya mencantumkan, seakuratmungkin pengaruh potensial dan tiap altematif seolah-olah altematiftersebut telah dipilih dan diimplementasikan. Kedua, pembuat keputusan hendaknya menetapkan faktor probabilitas pada tiap pengarnh altematif tersebut. Hal ini akan menunjukkan seberapa mungkin tetjadinya pengarnh itu jika altematif tersebut diimplementasikan. Ketiga, menetapkan tujuan organisasi sebagai pedoman, pembuat keputusan hendaknyamembandingkan tiap pengarnh yang diharapkan dari altematif terse but dan probabilitasnya. Alternatif yang nampak paling menguntungkan bagi organisasi hendaknya dipilib untuk diimplementasikan.

Implementasi Altematif yang Dipilih

Langkah berikutnya adalah memfungsikan altematif yang dipilih kedalam tindakantindakan. Kepputusan hendaknya didukung oleh tindakan yang tepat jika keputusan tersebut diharapkan mencapai keberhasilan.

Pengumpulan Umpan Balik yang Berbubungan dengan Masalah

Bahkan sesudah altematif yang dipilih telah diimplementasikan, tugas dari pembuat keputusan belumlah Iengkap, Mereka harus mengumpulkan umpan balik untuk menentukan pengaruh dari altematif yang diimplementasikan pada masalah yang teridentifikasi, Jika masalah yang teridentifikasi belum lagi terpecahkan sebagai hasil dan altematif yang diimplementasikan, wirausahawan hendaknya terus mencari dan mengimplementasikan beberapa altematif lainnya yang akan mengurangi dampak dari masalah yang ada. Dengan kata lain, jika masalah terpecahkan sebagai hasil altematif yang diimplementasikan, wirausahawan bisa mengalihkan perhatiannya untuk memecahkan masalah organisasional lainnya.

Model proses pembuatan keputusan ini didasarkan pada asumsi utama. Pertama, model menganggap bahwa manusia adalah mahluk ekonomi dengan tujuan memaksimumkan kepuasan atauy hasil. Kedua, model didasarkan pada asumsi bahwa dalam situasi pembuatan kepuitusan sumua mpemecahan altematif maupun konsekuesi yang mungkin dari tiap

200

altematif diketahui oleh wirausahawan. Asnmsi terakhir adalah bahwa pembauat keputusan mampunyai beberapa sistem prioritas yang memungkinkan merekamerangking tiap altematif menurut yang paling diinginkan. Jika tiap-6ap asumsi tersebut dipenuhi pada sistuasi pembuatan keputusan, pembuat keputusan mungkin akan membuat keputusan terbaik bagi organsiasi. Pada kenyataannya, sam atau lebih asumsi itu biasanya tidak terpenuhi; dan kerenanya keputusan yang berbubungan bokan keputusan yang terbaik bagi organisasi.

F. KONDISI PEMBUATAN KEPUTUSAN

Pada sebagian besar contoh biasanya ada1ab tidak mungkin bagi pembuat keputusan untuk yakin secara tepat berupa apa konsekuensi masa depan dari altematif tersebut. Istilah masa depan adalah penting didalam membabas kondisi pembuatan keputusan. Untuk tujuan praktis, karena organisasi dan lingkungannya senantiasa berubah, konsekuensi masa depan dari keputusan yang diimplementasikan ti~ bisa diprediksi secara sempuma.

Umumnya, terdapat tiga kondisi yang berbeda dalam mana keputusan dibuat. Masingmasing kondisi terssebut didasarkan pada tingkatan atau derajat dimanahasil masa depan dari altematifkeputusan diprediksi. Kondisi tersebut adalah (1) kondisi kepastian sepenuhnya (2) kondisi yang tidak pasti sepenuhnya, dan (3) kondisi resiko.

<KonctiSi Kepastian Sepenuhnya (Complete Certainty Condition)

Kondisi kepastian sepenuhnya ada manakala pembuat keputusan tahu dengan tepat bagaimana hasil dari keputusan yang diimplementasikan tersebut akan berupa. Dalam hal ini wirausahawan mempunyai pengetahuan sepenuhnya tentang suatu keputusan. Karena yang mereka lakukan adalah mendaftar hasil-hasil dari altematif dan kemudian mengmbil hasil dengan payoff tertinggi bagi organisasi, mereka mungkin mendapati bettapa mudahnya membuat keputusan yang terpercaya. Contohnya, hasil dari investasi altematif didasarkan pada pembelian obligasi pemerrintah, untuk tujuan praktis, bisa diprediksi sepenuhnya karen a suku bungan obligasi yang ditetapkan oleh pemerintah. Memutuskan utnuk mengirnplementasikan altematif ini pada dasamya akan membuatt suatu keputusan pada situasi kepastian sepenuhnya. Akan tetapi, sebagian besar keputusan organisasi dibuat diluar situasi kepastian sepenuhnya.

Kondisi ketidak pastian Sepenuhnya (complete Uncertainty Conditions)

Kondisi ketidak pastian sepenuhnyaada manakala pembuat keputusan tidak mempunyai tahu sepenuhnya berupa apa hasil dari altematif yang diimplementasikan tersebut. Kondisi ketidak pastian sepenuhnya akan ada, contohnya, jika tidak ada data historis yang akan mendasari suatu keputusan. Tidak mengetahui apa yang terjadi dimasa lalu menyulitkan prediksi apa yang akan terjadi dimasa mendatang. Pada situasi demikian, pembuat keputusan biasanya mendapati bahwa keputusan yang berhasil guna hanyalah persoalan kesempatan saja. Contoh dari suatu keputusan yang dibuat pada situasi ketidak pastian sepenubnya adalah lebih berupa pemilihan mesin permen "kejutan hari ini" daripada pemilihan yang akan membuat permen tersebut nampak lezat. Hanya sedikit keputusan organisasi yang dibuat pada situasi ketidak pastian sepenuhnya.

201

Kondisi Resiko (Risk Condition)

Kaarakteristik utamadari kondisi resiko adalah bahwa pembuatkeputusanhanyamemiliki sedikit infonnasi mengenai basil dari tiap alternatif untuk mengestimasikan seberapa mungkin hasil tersebut jib alternatif diimplementasikan. Jelaslah, kondisi resiko terletak diantara situasi kepastian sepenubnya dan situasi ketidak pastian sepenuhnya. Contoh, wirausahawan yang menyewa dua salesman tambahan untuk meningkatkan penjualan organisasi tahunan adalah memutuskan pada kondisi resiko. Dia mungkin merasa probabilitasnya tinggi bahwa menyewa penjual tambahan akan meningkatkan penjualan total, akan tetapi adalah tidak mungkin mengetabuinya dengan pasti. Beberapa resiko berkaitan dengan keputusan ini.

Pada kenyataanya, derajat resiko bisa dikaitkan dengan keputusan yang dibuat pada situasi resiko. Semakin rendah kualitas infonnasi yang berhubungan dengan hasil dari alternatif, semakin dekat situasi tersebut dengan situasi ketidak pastian sepenubnya dan semakin tinggi resiko yang berkaitan dengen pemilihan alternatif. Sebagian besar keputusan yang dibuat organisasi normalnya mempunyai beberapa resiko yang berkaitan dengan keputusan tersebut.

G. PERANGKAT-PERANGKA. T DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN

Walaupun beberapa penulis menunjukkan bahwa perangkat yang lebih subyektif seperti extrasensory perception (ESP) bisa merupakan hal yang penting bagi pembuatan keputusan, sebagian besar wirausahawan cenderung menekankan peralatan pembuatan keputusan yang lebih obyektif seperti programasi Iinier, metode antrian, dan teori pennainan (game theory). Akan tetapi, mungkin dua peralatan pembuatan keputusan yang dipakai paling luas adalah teori probabilitas dan pobon keputusan.

Teori Probabilitas

Teori probabilitas adalah peralatan pembuatan keputusan yang digunakan pada situasi resiko atau situasi dimana pembuat keputusan tidak sepenubnya yakin dengan hasil dari alternatif yang diimplementasikan. Probabilitas menunjuk pada kemungkinan bahwa suatu kejadian atau hasil sesungguhnya akan terjadi dan memungkinkan pembuatkeputusan untuk menghitung nilai yang diharapkan untuk tiap-tiap alternatif. Nilai yang diharapkan (EV) atau expected value untuk suatu alternatif adalah pendapatan (I) yang akan dihasilkan dikalikan dengan probabilitas dalam memperoleb pendapatan tersebut (P). Dalam bentuk rumus, EV = I x P. Pembuat keputusan hendaknya mengikuti aturan umum dengan memilib dan mengimplementasi aItematif dengan nilai yang diharapkan tertinggi.

Misalnya, seorang wirausahawan mencoba memutuskan dimana akan membuka sebuah toko yang mengkbususkan penyewaan papan selancar air. Dia mempertimbangkan tiga lokasi alternatif yang mungkin (A, B, dan C), yang semuanya nampak sesuai. Untuk tabun pertama operasi, wirausahawan telah memproyeksikan bahwa pada kondisi ideal dia akan mendapatkan 90.000 dollar di lokasi A, 75.000 dollar pada lokasi B, dan 60.000 dolar pada lokasi C. Sesudah mempelajari pola musim historis, wirausahawan telah menetapkan bahwa

202

hanya ada 20 persen kesempatan atau probabilitas 0,2 kondisi ideal selama tahun pertama operasi padalokasi A. Lokasi B dan C mempunyai probabifitasmasing-masing 0,4 dan 0,8 untuk kondisi edeal selama tabun pertama. Nilai yang diharapkan untuk tiap-tiap lokasi tersebut adalah sebagai berikut: Lokasi A- 18.000 dollar; lokasiB- 30.000 dollar; dan lokasi C- 48.000 dollar. Gambar 17-3 menunjukkan situasi yang dibadapi pembuat keputusan.

Menurut analisa probabilitas ini, wirausahawan sebaiknya membuka sebuaa toko pada lokasi C, altematif dengan nilai yang diharapkan tertinggi.

Gambar 17 -3. Nilai yang diharapkan untuklokasi toko persewaan pada tiap tigakemungkinan lokasi

Pohon-pohon Keputusan

Teori probabilitas diterapkan pada situasi keputusan yang relatif sederhana. Akan tetapi, beberapa keputusan adalah lebih rumit dan melibatkan serangkaian Iangkahlangkah. Langkah-Iangkah tersebut saling bergantungan; yaiw tiap langkah dipengaruhi oleh langkah yang mendahuluinya. Suatu pohon keputusan adalah peralatan pembuatan keputusan gratis yang biasanyadigunakan untukmeQgevaluasikepumsaRyamg mengandung serangkaian langkah-Iangkah.

Contoh bagaimana pohon keputusan bisa diterapkan pada keputusan prodnksi adalah pada perusahaan yang hams memutuskan apakah akan membangun pabrik yang kecil atau besar untuk menghasilkan produk bam dengan umur yang dibarapkan sepuluh tahun.

Dasar dari pohon keputusan yang menguraikan simasi yang dihadapi dengan jelas menunjukkan bahwa manajemen harns memutuskan (Titik Kepn'liUsal'I. #1) apakah akan membangun pabrik besar atau pabrik kecil. Jika pilihan adalah membangun pabrik besar, perusahaan bisa menghadapi permintaan produk yang rata rata tinggi ataurendah, atau pada mulanya tinggikemudianrendah. Jika pilihanadalah mendirikanpabrikkecil, dan pennintaan produk yang tinggi terjadi selama dna tahun pertama operasi, manajemen kemudian bisa

203

memilih apakah meluaskan pabriknya atau tidak (Titik Keputusan #2). Apakah keputusan yang dibuatuntukmemperluas pabrik atau tidakmemperluas pabrikkemudian bisamenghadapi permintaan produk yang tinggi maupun rendah.

Sekarang bahwa berbagai kemungkinan altematif yang berbubungan dengan keputusan ini telah diuraikan, konsekuensi finansial dari tiap tindakan yang terpisah tersebut barus dibandingkan sebelum pilihan akhir bisa ditetapkan. Untuk membandigkan konsekuensi tersebut secara memadai, manajemen barns: (1) mempelajari perkiraan jumlah investasi yang diperlukan untuk membangun pabrik besar, pabrik kecil, dan undtuk memperluas pabrik kecil; (2) bobot probabilitas yang mengbadapi tingkat permintaan produk yang berbeda untuk berbagai altematif keputusan; dan (3) mempertimbangkan basil pendapatan yang diproyeksikan tiap altematif keputusan.

Analisa nilai yang diharapkan dan basil bersib yang diharapkan untuk tiap altematif keputusan akan membantu manajemen untuk memutuskan piliban yang tepat. Hasil bersib yang diharapkan didefmisikan pada situasi ini sebagai nilai yang dibarapkan dari altematif dikurangi biaya investasi. Pada contob tersebut membangun pabrik besar akan mengbasilkan hasil bersib yang diharapkan tertinggi. Sebagai akibatnya, manajemen bendaknyamemutuskan untuk membangun pabrik besar.

UJI PEMAHAMAN

1. Apa yang dimaksud dengan keputusan?

2. Sebutkan jenis-jenis keputusan yang barns dibuat oleh manajer/wirausahawan?

3. Bagaimana cara tradisional dalam pengendalian keputusan terprogram dan tidak

terprogram?

4. Bagaimana earn modern dalam pengendaliankeputusan terprogram dan tidak terprogram?

5. Apa yang dimaksud dengan jangkauan dan tingkatan manajemen dari keputusan?

6. Sebutkaa enam bagian atau unsur dasar situasi keputusan yang ada?

7. Faktor -faktor lingkungan apa saja yang mempengarubi pembuatan keputusan manajerial dan sebutkan bagian-bagiannya?

8. Sebutkan langkah-Iangkah atau proses pembuatan keputusan?

9. Sebutkan danjelaskan tiga kondisi yang berbeda dimana keputusan dibuat?

10. Perangkat apa saja yang diperlukan dalam pembuatan keputusan?

11. Bagaimana menerapkan teori probabilitas dalam proses pembuatan keputusan?

12. Bagaimana manerapkan teori pohon keputusan dalam proses pembuatan keputusan?

IKHTlSAR

1. Keputusan adalah suatu pilihan yang dibuat diantara satu atau lebib altematif yang tersedia. "Pemilihan altematif terbaik untuk mencapai tujuan" , langkah keempat dalam proses perencanaan adalah pembuatan keputusan.

2. Keputusan dikategorikan dengan berapa banyak waktu yang diperlukan oleb wirausahawan untuk membuatnya, bagian organisasi mana yang harus dilibatkan untuk membuatkeputusan tersebut, danfungsi organisasi manakeputusan tersebut difokuskan. Terdapat dua tipe dasar keputusan: terprogram dan tidak terprogram.

204

3. Keputusan terprogram adalah keputusan yang sifatnya rutin dan berulang-ulang, dan

organisasi biasanya mengembangkan cara tertentu untuk mengendalikannya. -" if

4. Keputusan tidak terprogram biasanya merupakan keputusan yang dikeluarkan seklai dan umumnya tidak terstruktur dibanding keputusan yang terprogram.

5. Banyak jenis keputusan yang berbeda harus dibuat dalam organisasi. Beberapa tipe dasar pemikiran harus dikembangkan yang menetapkan siapa-siapa dalam organisasi yang mempunyai tanggung jawab untuk membuat keputusan yang' bagaimana. Dasar pemikiran tersebut didasarkan pada dua faktor: (1) Jangkauan dari keputusan tersebut yang dibuat dan (2) Tingkatan manajemen.

6. Jangkauan dari keputusan tersebut menunjuk pada proporsi dari sistem manajemen total yang akan dipengarubi oleh keputusan tersebut. Tingkatan manajemen menunjuk pada manajemen tingkat bawah, manajemen tingkat menengah, dan manajemen tingkat atas.

7. Konsensus adalah salah satu metode yang bisa digunakan oleh wirausahawan untuk mendorong suatu kelompok mencapai keputusan tertentu. Konensus adalah persetujuan pada suatu keputusan oleh semua individu yang terlibatkan didalamnya.

8. Keputusan melalui konsensus mempunyai keuntungan dan kerugian. Keuntungannya adalah bahwa wirausahawan bisa memusatkan perhatian pada "pokok-pokok" dalam pembuatan suatu keputusan dan semua individu dalam kelompok pembuat keputusan bisa lebih terlibat dalam implementasi keputusan jika mereka berperan serta didalam pembuatannya. Kerugian utama adalah bahwa pembahasan yang bcrhubungarr'dengan

keputusan cenderung berlarut-Iarut dan, karenanya, menjadi sangat mahal. ;.

9. Terdapat enam bagian atau unsur dasar situasi keputusan. Bagian-bagian tersebut serta definisinya adalah: Keadaan Asal Mula, Pembuat Keputusan, Tujuan-tujuan yang hams dicapai, Alternatif yang relevan, Susunan Atau PeringkatAlternatif, danPilihan Alternatif.

to. Langkah-langkah untuk membuat keputusan yaitu: (1) identifikasi masalah yang ada, (2) mendaftarkan alternatif yang mungkin untuk memcahkan masalah ini, (3) memilih alternatif yang paling bermanfaat untuk memecahkan masalah, (4) memfungsikan alternatif kedalam tindakan, dan (5) mengumpulkan umpan balik untuk menemukan apakah alternatif yang diimplementasikan bisa mengurangi masalah yang diidentifikasi.

11. Umumnya, terdapat tiga kondisi yang berbeda dalam mana keputusan dibuat. Masingmasing kondisi tersebut didasarkan pada tingkatan atau derajat dimana hasil masa depan dari alternatif keputusan diprediksi. Kondisi tersebut adalah (1) kondisi kepastian

sepenuhnya (2) kondisi yang tidak pasti sepenuhnya, dan (3) kondisi risiko. -

12. Kondisi kepastian sepenuhnya ada manakala pembuat keputusan tabudengan tepat bagaimana hasil dari keputusan yang diimplementasikan tersebut akan berupa.

13. Kondisi ketidak pastian sepenuhnya ada manakala pembuat keputusan tidak mempunyai tabu sepenuhnya berupa apa hasil dari alternatif yang diimplementasikan tersebut.

14. Kondisi risiko terletak diantara situasi kepastian sepenuhnya dan situasi ketidak pastian sepenubnya.

15. Pada kenyataannya, derajat risiko bisa dikaitkan dengan keputusan yang dibuat pada situasi risiko. Semakin rendah kualitas informasi yang berhubungan dengan hasil dari

205

alternatif, semakin dekat situasi tersebut dentan situasi ketidak pastian sepenuhnya dan semakin tinggi risiko yang berkaitan dengan pemilihan altematif.

16. Teori probabilitas adalah peralatan pembuatan keputusan yang digunakan pada situasi risiko atau situasi dimana pembuat keputusan tidak sepenubnya yakin dengan hasil dati altematif yang diimplementasikan.

17. Beberapa keputusan adalah lebih rumit dan melibatkan serangkaian langkah-langkah.

Langkah-langkah tersebut saling bergantungan; yaitu tiap alngkah dipengaruhi oleh langkah yang mendahuluinya. Suatu pohon keputusan adalah peralatan pembuatan keputusan grafis yang biasanya digunakan untuk mengevaluasi keputusan yang mengandung serangkaian langkah-langkah,

206