Senge Quinta Disciplina Capitulo 09

CAPTULO 9
Dominio personal
EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE
Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje a individual.
Algunos directivos reconocen que un compromiso con el aprendizaje individual
exige un replanteo radical de la filosofa empresarial. !azuo "namori, fundador y
presidente de !yocera #lder mundial en tecnologa avanzada de cer$mica, utilizada en
componentes electrnicos, materiales mdicos y su propia lnea de equipos de oficina
y comunicaciones%, declara&
'r$tese de investigacin y desarrollo, administracin de empresas o cualquier
otro aspecto de los negocios, la fuerza activa es la (gente(. ) la gente tiene su
propia voluntad, su propio parecer y su propio modo de pensar. *i los empleados
no est$n motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo
tecnolgico... no ha+r$ crecimiento, mayor productividad ni desarrollo tecnol,
gico.
-
"namori cree que explotar el potencial de la gente requerir$ una nueva
comprensin de la (mente su+consciente(, la (fuerza de voluntad( y la (accin del
corazn ... el sincero deseo de servir al mundo(. El ense.a a los empleados de !yocera
a mirar hacia adentro mientras se empe.an en su lucha por la (perfeccin(, guiados
por el lema (/espeta el cielo y ama la gente(. A la vez, cree que su papel como
-
!. "namori, 0'he 1erfect 2ompany& 3oal for 1roductivity4. 5iscurso pronunciado en 2ase 6estern /eserve 7niversity, 8 de
junio de -9:8
Estrategia y conduccin de los contenidos y procesos
5e ense.anza aprendizaje en el *istema ;odular
*alvador Andrade
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directivo comienza con (procurar el confort material y el +ienestar espiritual de mis
empleados(.
A medio mundo de distancia, en una industria muy diferente, =ill >?=rien,
presidente de @anover "nsurance, lucha por
modelos organizacionales m$s congruentes con la naturaleza humana. 2uando
comenz la era industrial, la gente tra+aja+a seis das por semana para ganar lo
suficiente para tener techo y comida. @oy la mayora de nosotros lo hemos
conseguido el martes por la tarde. Auestras organizaciones jer$rquicas
tradicionales no est$n dise.adas para satisfacer las necesidades superiores de la
gente, como autoestima y autorrealizacin. Las tur+ulencias empresariales
continuar$n hasta que las organizaciones comiencen a a+ordar estas necesidades
de sus empleados.
Al igual que "namori, >?=rien argumenta que los directivos de+en redefinir su
tarea. 5e+en a+andonar (el viejo dogma de planificar, organizar y controlar( para
comprender (el car$cter casi sagrado de su responsa+ilidad por la vida de tantas
personas(. La tarea fundamental de los directivos, segBn >=rien, consiste en (+rindar
las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras(.
Cuiz$s estos sentimientos parezcan demasiado rom$nticos para construir una
empresa, pero me apresuro a se.alar que !yocera ha alcanzado los D.EEE millones de
dlares en ventas en treinta a.os, casi sin pedir prstamos y o+teniendo niveles de
lucro que provocan envidia aun entre las compa.as japonesas. @anover esta+a en el
fondo de la industria de propiedades y siniestros en -9F9, cuando el predecesor de
>?=rien, GacH Adam, comenz a reconstruirla en torno de un conjunto central de
valores acerca de la gente. @oy la compa.a permanece en el cuarto superior de su in,
dustria en materia de ganancias, y ha crecido 8E por ciento m$s r$pidamente que el
resto de la industria en los Bltimos diez a.os.
Iue un empresario tan perspicaz como @enry Iord quien o+serv&
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La realidad indivisi+le m$s peque.a es, a mi juicio, inteligente, y est$ all
esperando a ser usada por los espritus humanos si nos decidimos a invocarlos.
Aos movemos con excesiva prisa, con manos nerviosas y mentes preocupadas.
Estamos impacientes por los resultados. Lo que necesitamos es... el refuerzo del
alma por parte del poder invisi+le que aguarda ser usado... * que hay reservas
de fuerza espiritual de las cuales los seres humanos nos distanciamos
irreflexivamente... 2reo que un da podremos sa+er lo suficiente so+re la fuente
de poder y el reino del espritu para crear algo nosotros mismos...
2reo con firmeza que la humanidad fue otrora m$s sa+ia en cuanto a los
asuntos espirituales de lo que somos hoy. Entonces se sa+a lo que hoy slo se
cree.
D
(5ominio personal( es la expresin que mis colegas y yo usamos para la
disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de
dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que
+uscan en la vida. 5e su +Bsqueda de aprendizaje continuo surge el espritu de la
organizacin inteligente.
DOMINIO Y DESTREZA
El dominio personal trasciende la competencia y las ha+ilidades, aunque se +asa
en ellas. 'rasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual.
*ignifica a+ordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva
creativa y no meramente reactiva. 2omo dice mi colega /o+ert Iritz&
A travs de la historia, casi todas las culturas han tenido arte, mBsica, danza,
arquitectura, poesa, narrativa, alfarera y escultura. El deseo de crear no est$
limitado por las creencias, la nacionalidad, el credo, la educacin ni la poca. El
impulso est$ dentro de todos nosotros ... no est$ limitado a las artes, sino que
puede a+arcar la vida entera, desde to mundano hasta lo profundo.
J
D
@. Iord, 5etroit AeKs, L de fe+rero de -9DF.
J
/ Iritz, The Path of Least Resistance #Aueva )orH& IaKcett,2olum+ine, -9:9%
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2uando el dominio personal se transforma en disciplina , una actividad que
integramos a nuestra vida, , encarna dos movimientos su+yacentes. El primero
consiste en clarificar continuamente lo que es importante para nosotros. A menudo
pasamos tanto tiempo afrontando pro+lemas en nuestra senda que olvidamos por qu
seguamos esa senda. El resultado es una visin +orrosa a imprecisa de lo que real,
mente nos importa.
El segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la
realidad actual. 'odos hemos conocido a personas atascadas en relaciones
contraproducentes, que siguen empantanadas porque insisten en fingir que todo anda
+ien. > hemos asistido a reuniones de negocios donde todos afirman que nuestros
planes se est$n cumpliendo, cuando una ojeada honesta a la realidad indica lo
contrario. Al moverse hacia un destino deseado, es vital sa+er dnde estamos ahora.
La yuxtaposicin entre visin #lo que deseamos% y una clara imagen de la
realidad actual #dnde estamos en relacin con dnde deseamos estar% genera to que
denominamos (tensin creativa(& una fuerza para unir am+os puntos, causada por la
tendencia natural de la tensin a +uscar resolucin. La esencia del dominio personal
consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas.
En este contexto, (aprendizaje( no significa adquirir m$s informacin, sino
expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. *e trata de aprendizaje
generativo. ) las organizaciones inteligentes no son posi+les a menos que en todos los
niveles haya personas dispuestas a practicar esa forma de aprendizaje.
Lamenta+lemente, el trmino (dominio( sugiere dominacin so+re las personas o
las cosas. 1ero dominio tam+in puede significar un nivel especial de destreza. 7n
maestro artesano, por ejemplo, no ejerce (dominacin( so+re la alfarera ni el tejido.
1ero su dominio de esas artesanas permite que los mejores cuencos o telas salgan del
taller. An$logamente, el dominio personal sugiere un nivel especial de destreza en
cada aspecto de la vida, personal y tam+in profesional.
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Las gentes con alto nivel de dominio personal comparten varias caractersticas.
'ienen un sentido especial del propsito que su+yace a sus visiones y metas. Para
esas personas, una visin es una vocacin y no slo una buena idea. Men la (realidad
actual( como un aliado, no como un enemigo. @an aprendido a perci+ir las fuerzas del
cam+io y a tra+ajar con ellas en vez de resistirlas. *on profundamente inquisitivas, y
desean ver la realidad con creciente precisin. *e sienten conectadas con otras
personas y con la vida misma. *in em+argo, no sacrifican su singularidad. *e sienten
parte de un proceso creativo m$s amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo
unilateralmente.
Las gentes con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad
de aprendizaje. Aunca (llegan(. A veces el lenguaje , como en la expresin 0dominio
personal4, crea una equvoca sensacin de cosa definida, de +lanco y negro. 1ero el
dominio personal no es algo que se posee. Es un proceso. Es una disciplina que dura
toda la vida. Las gentes con alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su
ignorancia, su incompetencia, sus zonas de crecimiento. ) sienten una profunda
confianza en s mismas. N7na paradojaO *lo para quienes no ven que (la recompensa
es el viaje(.
En @anover, donde se +usca la (madurez avanzada(, >?=rien ha dicho que las
gentes realmente maduras construyen y defienden valores profundos,
comprometindose con metas trascendentes, siendo a+iertas, ejercitando el li+re al,
+edro y +uscando continuamente una imagen precisa de la realidad. Adem$s, afirma
>?=rien, tienen capacidad para la gratificacin demorada, lo cual les permite aspirar a
o+jetivos que otros su+estiman, incluso considerando el (impacto de sus opciones
so+re las sucesivas generaciones(. >?=rien se.ala un defecto en el compromiso de la
sociedad moderna con el desarrollo humano&
*ean cuales fueren las razones, no procuramos el desarrollo emocional con la
misma intensidad con que procuramos el desarrollo fsico a intelectual. Es
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lamenta+le, pues el desarrollo emocional pleno ofrece la palanca m$s potente
para alcanzar nuestro pleno potencial.
P
POR !UE LO !UEREMOS
(El pleno desarrollo de la gente , a.ade >?=rien, es esencial para alcanzar
nuestra meta de excelencia empresarial.( ;ientras que otrora la (moral del mercado(
pareca requerir en los negocios un nivel de moralidad inferior al de otras actividades,
(creemos que no hay una contradiccin fundamental entre las m$s excelsas virtudes de
la vida y el xito econmico. 2reemos que podemos tener am+as cosas. 2reemos que,
en el largo plazo, cuanto m$s practiquemos las virtudes excelsas de la vida, m$s xito
econmico tendremos(.
>?=rien da as su propia versin de la explicacin m$s comBn por la cual las
organizaciones respaldan el (dominio personal( #o cualquier expresin que se utilice
para expresar el compromiso con el crecimiento de la gente%. Las personas con alto
nivel de dominio personal son m$s comprometidas. 1oseen mayor iniciativa. 'ienen
un sentido m$s amplio y profundo de la responsa+ilidad en su tra+ajo. Aprenden con
mayor rapidez. 1or todas estas razones, muchas organizaciones a+razan un
compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello
fortalecer$ la organizacin.
1ero >?=rien tiene otra razn para perseguir el dominio personal, una razn m$s
ntima&
>tra razn igualmente importante por la cual alentamos a nuestra gente en
esta +Bsqueda es el impacto que el desarrollo personal pleno puede tener en la
felicidad individual. La realizacin personal slo fuera del tra+ajo ignorando la
significativa parne de la vida que pasamos tra+ajando equivale a limitar nuestras
oportunidades de ser seres humanos felices y completos.
P
=. >?=rien, (Advanced ;aturity(. #5irjase a @anover "nsurance, -EE Aorth 1arHKay, 6orcester, ;A E-FE8Q.
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Ed *imon, presidente de @erman ;iller, declar recientemente& (N1or qu el
tra+ajo no puede ser una de las cosas maravillosas de la vidaO N1or qu no podemos
apreciarlo y ala+arlo, en vez de verlo como una mera necesidadO N1or qu no puede
ser una piedra angular en el proceso de desarrollar una tica, valores, en expresar las
humanidades y las artesO N1or qu la gente no puede aprender que hay algo valioso en
la +elleza del dise.o, en la construccin de algo duraderoO 2reo que este potencial es
m$s inherente al tra+ajo que a muchos otros lugares(.
En otras pala+ras, Npor qu queremos dominio personalO Lo queremos porque lo
queremos.
2uando los lderes de una organizacin adoptan esta actitud, se trata de un
momento crucial en la evolucin de la empresa. *ignifica que la organizacin se ha
comprometido plenamente con el +ienestar de sus integrantes. 'radicionalmente
exista un contrato& una paga honesta a cam+io de una la+or honesta. .Ahora existe otra
relacin entre el empleado y la institucin.
El encuestador 5aniel )anHelovich ha tornado el pulso del pB+lico
norteamericano durante cuarenta a.os. 2omo se se.ala en el 2aptulo -. )anHelovich
ha indicado un (cam+io +$sico de actitud en el $m+ito la+oral(, que ha pasado de una
perspectiva (instrumental( a una (sagrada(. La perspectiva instrumental implica que
tra+ajamos para o+tener ingresos y hacer lo que realmente nos place cuando no
estamos tra+ajando. Esta es la cl$sica orientacin consumista del tra+ajo& el tra+ajo es
un instrumento para generar ingresos. )anHelovich utiliza la pala+ra (sagrado( en el
sentido sociolgico, no religioso& (Las personas o los o+jetos son sagrados en el
sentido sociolgico cuando, aparte de su funcin instrumental, son valorados por s
mismos(.
8
'radicionalmente, las organizaciones han respaldado el desarrollo de las
personas en forma instrumental& si la gente creca y se desarrolla+a, la organizacin
era m$s eficaz. >?=rien va un paso m$s all$& (En el tipo de organizacin que
8
5aniel )anHelovich, New Rules: Searching for Self-Fulfillent in a !orl" Turne" #psi"e $own #Aueva )orH& /andom @ouse,
l9:-%.
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procuramos construir, el pleno desarrollo de las personas est$ en el mismo plano que
el xito financiero. Esto acompa.a nuestra premisa +$sica& las virtudes de la vida y el
xito en los negocios no slo no son incompati+les sino que se enriquecen
mutuamente. Esto est$ muy lejos de la tradicional Rmoral del mercado?(.
Mer el desarrollo de la gente como un medio para los fines de la organizacin
desvaloriza la relacin que puede existir entre el individuo y la organizacin. ;ax de
1ree, ejecutivo retirado de @erman ;iller, ha+la de un (pacto( entre la organizacin y
el individuo, en contraste con el tradicional (contrato( #(paga honesta por un tra+ajo
honesto(%. (los contratos , afirma ;ax de 1ree, constituyen una parte peque.a de una
relacin. 7na relacin completa requiere un pacto... una relacin de pacto descansa
so+re un compromiso compartido con ideas, pro+lemas, valores, metas y procesos de
administracin ... Los pactos reflejan unidad, gracia y equili+rio. Expresan la ndole
sagrada de las relaciones.4
F
En Gapn, un reportero del %hristian Science &onitor que visita+a la empresa
;atsushita o+serv& (@ay una atmsfera casi religiosa en el lugar, como si el tra+ajo
mismo se considerase sagrado4. "namori de !yocera declara que su compromiso con
el dominio personal surgi del compromiso tradicional de los japoneses con un empleo
vitalicio. (Auestros empleados acordaron vivir en una comunidad donde no se
explotaran mutuamente, sino que se ayudaran mutuamente para que podamos vivir
nuestra vida en plenitud.4
(*a+emos que el sistema funciona , declar recientemente >?=rien,. cuando
vemos una persona que ingres en la compa.a hace diez a.os y entonces era insegura
y tena una visin estrecha del mundo y sus oportunidades. Ahora ese individuo est$ a
cargo de un departamento con una docena de personas. *e siente cmodo con la
responsa+ilidad, digiere ideas complejas, sopesa diferentes posiciones v desarrolla
slidos razonamientos ante las opciones. >tros lo escuchan atentamente. Esta persona
tiene mayores aspiraciones para la familia, la compa.a, la industria y la sociedad.(
F
;. de 1ree, Lea"ership is an 'rt #Aueva )orH, 5ou+leday, -9:9%.
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@ay un compromiso incondicional, un coraje inequvoco, en la postura que
adopta una organizacin realmente comprometida con el dominio personal. Lo
queremos porque lo queremos.
RESISTENCIA
NCuin podra resistirse a los +eneficios del dominio personalO Empero, muchas
personas y organizaciones se resisten. 2omprometerse con el pleno desarrollo de
nuestra vida constituye un a+andono radicaS del contrato tradicional entre el empleado
y la institucin. En algunos sentidos, constituye la ruptura m$s radical de la
organizacin inteligente.
@ay razones o+vias para que las compa.as se resistan a alentar el dominio
personal. Es (+lando(, pues se +asa en conceptos no cuantifica+les, como la intuicin
y la visin personal. Aadie podr$ mensurar hasta tres lugares decimales cu$nto aporta
el dominio personal a la productividad y el funcionamiento. En nuestra cultura
materialista, resulta difcil comentar siquiera las premisas del dominio personal.
(N1ara qu tenemos que ha+lar de estas cosasO , preguntar$ alguien, . NAo es o+vioO
NAcaso no lo sa+emosO(
7na forma m$s intimidatoria de resistencia es el cinismo. Los apologistas del
(potencial humano(, as como +uena parte de la (administracin humanista(,
prometieron lo imposi+le en las dcadas del LE y del :E. 7rgieron a los ejecutivos a
idealizarse y esperar grandiosas y repentinas transformaciones de car$cter.
Al com+atir el cinismo, es Btil conocer su origen. *i raspamos la superficie de la
mayora de los cnicos, hallaremos a un idealista frustrado. alguien que cometi el
error de convertir sus ideales en expectativas. 1or ejemplo, muchos de los que ha+lan
cnicamente del dominio personal en un tiempo tuvieron altos ideales acerca de las
personas. Luego se sintieron defraudados, heridos y amargados porque la gente no
satisfaca esos ideales. =ill >?=rien de @anover se.ala que el (agotamiento( no se
produce slo por exceso de tra+ajo. (@ay profesores, asistentes sociales y clrigos que
tra+ajan con incre+le empe.o hasta los :E a.os de edad y nunca sufren de
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?agotamiento?, porque tienen una visin atinada de la naturaleza humana. Ao idealizan
a la gente, as que no sufren un gran estrs psicolgico cuando la gente los
decepciona.(
1or Bltimo, algunos temen que el dominio personal amenace el orden esta+lecido
de una compa.a +ien administrada. Es un temor v$lido. (torgar po"er a la gente
"entro "e una organi)acin no alinea"a pue"e ser contrapro"ucente* *i la gente no
comparte una visin comBn ni modelos mentales( comunes acerca de la realidad de los
negocios, el poder que reci+a slo aumentar$ el estrs organizacional y las dificultades
para mantener la coherencia y el rum+o. 1or eso la disciplina del dominio personal se
de+e ver siempre como una m$s dentro del conjunto de disciplinas de una
organizacin inteligente. El compromiso empresarial con el dominio personal es
ingenuo y necio si los lderes de la organizacin carecen de capacidad para construir
una visin y modelos mentales compartidos que sirvan de gua a quienes toman
decisiones locales.
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
El desarrollo del dominio personal comienza por a+ordarlo como una "isciplina,
una serie de pr$cticas y principios que se de+en aplicar para ser Btiles. As como
alguien llega a dominar un arte mediante la pr$ctica continua, los siguientes principios
y pr$cticas sientan las +ases para expandir continuamente el dominio personal.
"ISIN PERSONAL
La visin personal nace por dentro. @ace unos a.os yo ha+la+a con una joven
acerca de su visin del planeta. Ella dij o muchas cosas encantadoras acerca de la paz
y la armona, de vivir en equili+rio con la naturaleza. Aunque estas ideas eran +ellas,
ella las comenta+a sin emocin, como si fueran cosas que era preciso desear. Le
pregunt si ha+a algo m$s. Al ca+o de una pausa, ella dijo& (Cuiero vivir en un
planeta verde( y rompi a llorar. 1or lo que s, nunca antes lo ha+a dicho. Las
pala+ras le surgieron de pronto, casi con voluntad propia. *in em+argo, la imagen que
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comunica+an tena un significado profundo para ella, quiz$ niveles de significado que
ella no comprenda.
La mayora de los adultos tienen poco sentido de una visin real. 'enemos metas
y o+jetivos, pero stos no son visiones. 2uando les preguntan qu desean, muchos
adultos ha+lan de aquello de lo que quieren li+erarse. Cuieren un tra+ajo mejor, es
decir, li+erarse del tra+ajo a+urrido que tienen. Cuieren vivir en un vecindario mejor, o
no preocuparse por la delincuencia, o que sus hijos estudien en la universidad. Cuieren
que la suegra regrese a su propia casa, o que deje de dolerles la espalda. Esas letanas
de (visiones negativas( son un triste lugar comBn, aun entre gente de mucho xito.
2onstituyen el su+producto de una vida entera de adaptacin, de afrontar
contratiempos, de resolver pro+lemas. 2omo dijo un adolescente que participa+a en
uno de nuestros programas& (Ao de+eramos llamarlos Radultos? sino ?adulterados?(.
7na forma m$s sutil de una visin disminuida consiste en (concentrarse en los
medios y no en el resultado(. ;uchos ejecutivos, por ejemplo, escogen (gran
participacin en el mercado( como parte de su visin. N1ero por quO (1orque quiero
que nuestra compa.a sea renta+le.( 1odemos pensar que una alta renta+ilidad es un
resultado intrnseco en y por s mismo, y de hecho lo es para algunos. 1ero para una
asom+rosa cantidad de directivos, las ganancias tam+in constituyen un medio para un
resultado aBn m$s importante. N1or qu escoger altas ganancias anualesO (1orque
quiero que sigamos siendo una compa.a independiente, para evitar que alguien se la
apropie.( N) por quO (1orque quiero conservar nuestra integridad y nuestra capacidad
para ser fieles al propsito que tenamos al fundar la organizacin.( Aunque todas las
metas mencionadas son legtimas, la Bltima ,fidelidad a un propsito, tiene la mayor
significacin intrnseca para este ejecutivo. 'odas las dem$s son medios para un fin,
medios que podran cam+iar en ciertas circunstancias. La capaci"a" para
concentrarse en etas intr+nsecas relevantes, no slo en etal secun"arias, es una
pie"ra angular "el "oinio personal*
7na visin real no se puede comprender al margen de la idea de propsito. 2on
propsito me refiero a por qu un individuo cree que est$ vivo. Aadie puede demostrar
*alvador Andrade
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ni refutar la afirmacin de que los seres humanos tienen un propsito. *era
infructuoso iniciar ese de+ate. 1ero como premisa funcional, la idea tiene una gran
potencia. Entre otras cosas, implica que la dicha puede ser un resultado de vivir en
coherencia con nuestro propsito. 3eorge =ernard *haK expres esa idea con gran
agudeza&
Esta es la verdadera alegra de la vida, el ser usado para un propsito que tB
mismo reconoces como poderoso... ser una fuerza de la naturaleza en vez de un
peque.o, fe+ril y egosta gui.apo de aflicciones y rencores quej$ndose de que el
mundo no se dedica a hacerlo feliz.
L
Algunas organizaciones expresan este mismo principio con la expresin (inters
genuino(. En lugares donde las personas se sentan incmodas ha+lando de propsito
personal, se sentan a sus anchas ha+lando de inters genuino. 2uando la gente siente
inters genuino, se compromete con naturalidad. Lo hace porque lo desea de veras.
Est$ re+osante de energa y entusiasmo. 1ersevera, aun ante frustraciones y
contratiempos, porque est$ haciendo lo que de+e hacer. Es su tra+ajo.
'odos hemos tenido experiencias donde el tra+ajo se desarrolla con fluidez,
cuando estamos a tono con una tarea y tra+ajamos con autntica economa de medios.
Alguien cuya visin lo lleva a un pas extranjero, por ejemplo, quiz$s aprenda un
nuevo idioma con mayor rapidez que antes. A menudo reconocemos nuestra visin
personal porque crea momentos semejantesT la meta que nos impulsa hace que el
tra+ajo valga la pena.
1ero visin no es lo mismo que propsito. 1ropsito es similar a direccin, a un
enca+ezamiento general. La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro
deseado. El propsito es a+stracto. la visin es concreta. El propsito es afinar la
capacidad del hom+re para explorar los cielos(. La visin es (un hom+re en la Luna a
fines de los a.os FE(. El propsito es (ser todo lo que puedo ser(, (excelencia(. Misin
es correr una milla en cuatro minutos.
L
3eorge =ernard *haK, @om+re y superhom+re.
*alvador Andrade
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1odemos decir que nada ocurre hasta que existe una visin. 1ero tam+in
podemos decir que una visin sin propsito, sin vocacin, es solo una +uena idea&
(ruido y furia que nada significan(, como en la exclamacin de ;ac+eth.
An$logamente, el propsito sin visin no tiene sentido de las proporciones.
2omo dice >?=rien& (7sted y yo podemos ser fan$ticos del tenis y disfrutar ha+lando
de re+otes y reveses, de la emocin de rechazar una pelota o de lanzar un tiro ganador.
1odemos enta+lar una magnfica conversacin, pero luego descu+rimos que yo me
preparo para jugar en mi clu+ local y usted se prepara para 6im+ledon. 2ompartimos
el mismo entusiasmo y amor por el juego, pero en escalas muy diferentes de destreza.
;ientras no definamos la escala que tenemos en mente, podemos creer que nos
estamos comunicando cuando no es as(.
La visin a menudo se confunde con competicin. 1odemos decir& (;i visin es
derrotar al otro equipo(. ) por cierto la competicin puede ser un modo Btil de cali+rar
una visin, de fijar una escala. 5errotar al jugador nBmero diez del clu+ de tenis no es
lo mismo que derrotar al nBmero uno. 1ero ser el nBmero uno de un conjunto mediocre
quiz$ no satisfaga mi sentido de propsito. ;$s aBn, Ncu$l es mi visin despus de
llegar a nBmero unoO
En Bltima instancia, la visin es intrnseca y no relativa. Es algo que deseamos
por su valor intrnseco, no por su posicin en relacin con otras cosas. Las visiones
relativas pueden ser apropiadas en el nterin, pero rara vez conducen a la grandeza.
'ampoco hay nada malo en la competicin. La competicin es una de las mejores
estructuras inventadas por la humanidad para permitirnos sacar lo mejor de los dem$s.
1ero cuando termina la competicin, cuando la visin se alcanza #o no%, nuestro
sentido de propsito nos gua m$s all$, nos impone una visin nueva. Por eso el
"orninio persona, "ebe ser una "iscipline* -s un proceso "e focal+)arse
continuaente, una y otra ve), en lo .ue uno "esea "e veras, en nuestras visiones*
La visin es multifactica. @ay facetas materiales de nuestras visiones, como
dnde queremos vivir, cu$nto dinero queremos tener en el +anco. @ay facetas
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personales, como la salud, la li+ertad, la fidelidad a nosotros mismos. @ay facetas de
servicio, como ayudar a otros o contri+uir a mejorar el conocimiento en una
especialidad. 'odas forman parte de lo que deseamos. La sociedad moderna suele
dirigir nuestra atencin hacia los aspectos materiales, y simult$neamente inducir
culpa+ilidad por esos deseos materiales. La sociedad enfatiza nuestros deseos
personales , por ejemplo, en algunos crculos el af$n de estar en +uena forma fsica es
casi fetichista, mucho m$s que nuestro deseo de servir. Es f$cil sentirse ingenuo o
necio por expresar el deseo de realizar una aportacin. *ea como fuere, el tra+ajo con
miles de personas nos indica que las visiones personales a+arcan estas y otras
dimensiones. 'am+in es claro que se necesita coraje para defender visiones que no
congenian con el tono dominante en la sociedad.
1ero ese coraje para defender nuestra visin distingue a las personas con alto
nivel de dominio personal. >, como dicen los japoneses acerca del maestro& (2uando
hay constancia, ni siquiera el espesor de un ca+ello se interpone entre la visin de un
hom+re y su accin(.
:
En algunos sentidos, clarificar la visin es uno de los aspectos m$s f$ciles del
dominio personal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafi m$s dificultoso.
SOSTENER LA TENSIN CREATI"A
A menudo la gente siente gran dificultad para ha+lar de sus visiones, aunque las
visiones sean ntidas. N1or quO 1orque tenemos una dolorosa conciencia de la +recha
entre nuestra visin y la realidad. (;e gustara fundar mi propia compa.a( pero (no
tengo el capital(. (;e gustara seguir la profesin que de veras me gusta( pero (tengo
que ganarme la vida(. Estas +rechas pueden crear la impresin de que una visin es
fantasiosa o antojadiza. 1ueden desalentarnos o angustiarnos. 1ero la +recha entre la
visin y la realidad es tam+in una fuente de energa. *i no hu+iera +recha, no ha+ra
necesidad de una accin para moverse hacia la visin. La +recha es fuente de energa
creativa. Llamamos a esta +recha tensin creativa.
:
1ierre 6acH, (*cenarios& 7ncharted Ahead(, @arvard =usiness /evieK #septiem+reUoctu+re -9:8%& LJ,:9.
*alvador Andrade
7A; , <
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"maginemos una +anda el$stica, estirada entre la visin y la realidad actual.
2uando se estira, la +anda crea tensin, representando esta tensin entre visin y
realidad. NA qu tiende esta tensinO A la resolucin o la li+eracin. @ay dos modos
posi+les de resolverla& impulsar la realidad hacia la visin o impulsar la visin hacia la
realidad. Lo que ocurra depender$ de nuestra adherencia a la visin.
La tensin creativa constituye el principio central del dominio personal, a integra
todos los elementos de la disciplina. Aun as, es muy mal comprendida. 1or ejemplo,
el trmino (tensin( sugiere angustia o estrs. 1ero la tensin creativa no implica
ninguna sensacin en especial. Es la fuerza que entra en juego en cuanto reconocemos
una visin que est$ re.ida con la realidad actual.
Aun as, la tensin creativa a menudo induce sentimientos o emociones
asociados con la angustia, tales como tristeza, desaliento, desesperanza o
preocupacin. Esto ocurre con tanta frecuencia que resulta f$cil confundir estas
emociones con la tensin creativa. La gente llega a creer que el proceso creativo
consiste en sufrir un esta"o "e ansie"a". 1ero es importante advertir que las
emociones (negativas( que pueden surgir cuando hay tensin creativa no constituyen
la tensin creativa en s misma, sino lo que denominamos tensin eocional*
*alvador Andrade
7A; , <
30
*i no logramos distinguir la tensin emocional de la tensin creativa, nos
predisponemos a re+ajar nuestra visin. *i nos sentimos profundamente desalentados
ante una visin que no se concreta, podemos sentir el fuerte impulso de aligerar la
carga del desaliento. @ay un remedio inmediato& re+ajar la visin. (=ien, no era tan
importante alcanzar el puntaje m$ximo. ;e divierto igual con un puntaje
relativamente alto.(
> +ien& (Ao me importa tanto tocar en un recital. 5e cualquier modo, de+er
ganarme la vida como maestro de mBsicaT me concentrar en esto(. La din$mica del
alivio de la tensin emocional es insidiosa porque puede operar sin que nos demos
cuenta. La tensin emocional siempre se puede aliviar ajustando el polo de la tensin
creativa que est$ siempre +ajo nuestro control& la visin. Los sentimientos que nos
desagradan se disipan porque la tensin creativa que los origina+a se reduce. Auestras
metas ahora se aproximan m$s a nuestra realidad actual. Es f$cil escapar de la tensin
emocional& el Bnico precio que pagamos es el a+andono de lo que realmente deseamos,
nuestra visin.
La din$mica de la tensin emocional se asemeja muchsimo a la din$mica de las
metas erosionadas que tanto preocupa+a a 6ondei'ech y 1eople Express en los
2aptulos L y :. La interaccin entre tensin creativa y tensin emocional es una
din$mica de desplazamiento de la carga, similar a la de las metas erosionadas, que se
puede representar de esta manera&
*alvador Andrade
7A; , <
31
2uando a+razamos una visin que difiere de la realidad actual, existe una +recha
#la tensin creativa% que se puede franquear de dos maneras. El proceso compensador
de a+ajo representa la (solucin fundamental(& realizar actos pare que la realidad
concuerde con la visin. 1ero cam+iar la realidad lleva tiempo. Esto conduce a la
frustracin y la tensin emocional del proceso compensador de arri+a, la (solucin
sintom$tica( de reducir la visin y acomodarla a la realidad actual.
1ero esta reduccin no es el final de la historia. 'arde o temprano surgen nuevas
presiones que alejan la realidad de la visin #nueva y re+ajada%, creando nuevas
presiones pare re+ajar la visin. *e genera la cl$sica din$mica de (desplazamiento de
la carga(, una sutil espiral reforzadora de fracaso, frustracin, visin re+ajada, alivio
temporario y nueva presin pare re+ajar aBn m$s la visin. 3radualmente la (carga( se
desplaza cede vez m$s hacia la re+aja de la visin.
El alivio de la tensin emocional en 6onder'ech y 1eople Express se
manifesta+a como una declinacin en pautas operativas cruciales que parecan
imposi+les de satisfacer& pautas de desempe.o en la entrega y en la calidad del
servicio. La declinacin era difcil de ver porque era gradual. 5ura+le cede crisis de
*alvador Andrade
7A; , <
32
6onder'ech, las pautas de entrega se erosiona+an mas respecto de la pauta fijada
despus de la crisis anterior. Los gerentes de 1eople Express no se levanta+an una
ma.ana diciendo& (@emos resuelto el pro+lema de mantener el ritmo de crecimiento&
re+ajaremos la calidad del servicio(. En cam+io, la calidad del servicio se erosiona+a
en silencio durante repetidas crisis y con la desercin de lderes clave. La erosin de
las metas personales tam+in pasa inadvertida, pues gradualmente a+andonamos
nuestros sue.os so+re las relaciones que deseamos tener, el tra+ajo que deseamos
hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir.
En las organizaciones, las metas se erosionan a causa de la +aja tolerancia hacia
la tensin emocional. Aadie desea ser el mensajero que lleva la mala noticia. El
camino m$s f$cil consiste en fingir que no hay mala noticia, o, mejor aBn, en (decretar
la victoria(& redefinir la mala noticia como no tan mala, re+ajando la pauta de
comparacin.
La din$mica de la tensin emocional existe en todos los niveles de la actividad
humana. Es la din$mica de la componenda, el camino de la mediocridad. 2omo dijo
*omerset ;augham& (*lo los mediocres est$n siempre en su forma ptima(.
1ermitimos que nuestras metas se erosionen cuando no podemos convivir con la
tensin emocional. 1or otra parte, cuando comprendemos la tensin creativa y la
dejamos operar sin re+ajar nuestra visin, la visin se transforma en una fuerza activa.
/o+ert Iritz afirma& (Ao importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra(. Las
gentes realmente creativas usan la +recha entre la visin y la realidad actual para
generar energas para el cam+io.
1or ejemplo, Alan !ay diriga investigaciones en el <erox 1alo Alto /esearch
2enter #1A/2%, y esas tareas fueron decisivas para la configuracin del ordenador
personal, pero !ay tena una visin de una m$quina diferente que l denomina+a
"ynaboo/, (dinali+ro(. *e trata+a de un li+ro interactivo. 7n ni.o podia poner a prue+a
su comprensin, jugar juegos y reordenar la presentacin est$tica de ideas ofrecida por
el li+ro tradicional. !ay fracas, en cierto sentido, porque el (dinali+ro( nunca se
*alvador Andrade
7A; , <
33
transform en realidad. 1ero la visin dio nueva forma a la industria de la inform$tica.
Los prototipos desarrollados en 1A/2 alcanzaron la funcionalidad ,ventanas, menBs
desplega+les, control con mouse, instrucciones con conos #im$genes m$s que
pala+ras%, que diez a.os despus se introdujo comercialmente en los ordenadores
;acintosh.
=ill /ussell, legendario centrista del equipo de +aloncesto =oston 2eltics,
lleva+a registros de su puntaje personal. 5espus de cada partido se califica+a con una
escala de uno a cien. En su camera nunca supero los sesenta y cinco. 5ada la manera
en que la mayora pensamos en nuestras metas, consideraramos a /ussell un proyecto
fracaso. El po+re dia+lo jug en m$s de mil doscientos partidos de +aloncesto y nunca
estuvo a la altura de su propia pauta. 1ero la +Bsqueda de esa pauta lo transform en el
mejor jugador de +aloncesto que jam$s existi.
9
Ao importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra.
El dominio de la tensin creativa transforma el modo en que enfocamos el
(fracaso(. El fracaso es simplemente un traspi, una prue+a de la +recha entre la visin
y la realidad actual. El fracaso es una oportunidad para aprender& acerca de im$genes
inexactas de la realidad actual, acerca de estrategias que no funcionan como
esper$+amos, acerca de la nitidez de la visin. Los fracasos no testimonian nuestra
falta de vala o nuestra impotencia. Ed Land, fundador y presidente de 1olaroid
durante dcadas, inventor de la fotografa instant$nea, tena una placa en la pared que
reza+a&
7n error es un hecho cuyos +eneficios plenos aBn no se han volcado a tu
favor.
El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la
paciencia. 7n ejecutivo japons que asista a uno de nuestros seminarios me dijo una
vez que, a su juicio, los japoneses y los americanos profesan actitudes muy diferentes
ante el tiempo& (Los empresarios americanos que van al Gapn para realizar negocios a
9
=ill /ussell y 'aylor =ranch, Secon" !in": The &eoirs of an (pinionate" &an #Aueva )orH& /andom @ouse, -9L9%.
*alvador Andrade
7A; , <
34
menudo consideran a los japoneses evasivos y reticentes para Rha+lar de negocios?. Los
americanos llegan al Gapn con un estricto plan de cinco das y quieren tra+ajar de
inmediato. En cam+io, los japoneses los saludan con una corts y formal ceremonia
del t, sin ir al grano. Los das transcurren y los japoneses mantienen su ritmo lento,
mientras los americanos se angustian cada vez m$s. 1ara el americano, el tiempo es un
enemigo. 1ara el japons, el tiempo es un aliado(.
;$s ampliamente, la realidad actual es, para muchos de nosotros, un enemigo.
Luchamos contra lo que es. Estamos menos enfrascados en lo que deseamos crear que
en nuestro rechazo por lo que tenemos, nuestra realidad actual. *egBn esta lgica,
cuanto m$s profundo es el terror, m$s a+orrecemos lo que existe y m$s (motivados(
estamos para cam+iar. (Las cosas de+en empeorar +astante, de lo contrario la gente no
cam+iar$ de modo fundamental.(
Esto lleva a la errnea creencia de que el cam+io fundamental re.uiere una
amenaza para la supervivencia. Esta teora del cam+io por crisis est$ muy difundida,
pero constituye un peligroso simplismo. A menudo, en talleres o exposiciones,
pregunto& (N2u$ntos entre ustedes creen que las gentes y organizaciones slo cam+ian
fundamentalmente cuando estalla una crisisO( 7n L8 a 9E por ciento de las manos se
alzan. Luego pido a la gente que imagine una vida donde todo es exactamente como le
agradara& sin pro+lemas la+orales, personales, profesionales, de relacin ni en la co,
munidad. Entonces pregunto& (NCu es lo primero que +uscaran ustedes si tuvieran
una vida sin pro+lemasO( ha respuesta mayoritaria es (cam+iar, crear algo nuevo(. Los
seres humanos, pues, somos m$s complejos de lo que suponemos. 'ememos el
cam+io, pero lo +uscamos. 2omo un experimentado consultor me dijo una vez& (La
gente no se resiste al cam+io. *e resiste a ser cam+iada(.
El dominio de la tensin creativa conduce a un cam+io fundamental en nuestra
actitud ante la realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para transformarse
en un aliado. #na visin precisa y penetrante "e la reali"a" actual es tan iportante
coo una visin n+ti"a* Lamenta+lemente, la mayora tenemos el ha+ito de imponer
prejuicios a nuestra percepcin de la realidad actual, un tema al que regresaremos con
*alvador Andrade
7A; , <
35
mayor profundidad en nuestro captulo siguiente, donde ha+lamos de los modelos
mentales. (Aprendemos a confiar m$s en nuestros conceptos que en nuestras o+serva,
ciones de la realidad , escri+e /o+ert Iritz, . Es m$s cmodo suponer que la realidad
es similar a nuestras ideas preconce+idas que o+servar nuevamente lo que tenemos
ante los ojos.4
-E
*i la primera opcin en la +Bsqueda del dominio personal es la
fidelidad a nuestra visin, la segunda opcin fundamental es el compromiso con la
verdad.
Am+as son igualmente vitales para generar tensin creativa. >, como lo expresa
Iritz& (La persona genuinamente creativa sa+e que toda creacin se logra tra+ajando
con restricciones. *in restricciones no hay creacin(.
CON#LICTO ESTRUCTURAL$ EL PODER DE LA
IMPOTENCIA
;uchas personas, aun las de mucho xito, a+rigan creencias profundas contrarias
al dominio personal. 2on frecuencia estas creencias est$n por de+ajo del nivel
consciente. 1ara ver a qu me refiero, efectuemos el siguiente experimento. 5igamos
en voz alta la siguiente oracin& (1uedo crear mi vida exactamente como deseo, en
todas las dimensiones& tra+ajo, familia, relaciones, comunidad y el resto del mundo(.
Aotemos nuestra reaccin interior ante este aserto, oigamos la ?vocecitaV que murmura
en nuestra ca+eza. (NA quin enga.aO( (N5e veras cree esoO( (1ersonalmente y en el
tra+ajo, claro, pero Rcomunidad? y Rel resto del mundo?...( (5e todos modos, Nqu me
importa el Rresto del mundo?O( 'odas estas reacciones manifiestan creencias
profundamente arraigadas.
/o+ert Iritz, que ha tra+ajado con decenas de miles de personas para desarrollar
sus aptitudes creativas, llega a la conclusin de que pr$cticamente todos tenemos (la
creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos(. N5e dnde viene
esta creenciaO Iritz arguye que es un su+producto casi inevita+le del crecimiento&
-E
'he 1ath of Least /esistance de Iritz examina las razones de este h$+ito.
*alvador Andrade
7A; , <
36
2uando ni.os aprendemos cu$les son nuestras limitaciones. A los ni.os se les
ense.a, atinadamente, limitaciones esenciales para su supeivivencia. 1ero con
frecuencia este aprendizaje se generaliza. 2onstantemente nos dicen que no podemos
tener ni hacer ciertas cosas, y llegamos a creer que somos incapaces de poseer lo que
deseamos.
--
;uchos a+rigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestra
capacidad pare crear lo que de veras deseamos. La m$s comBn es la creencia en
nuestra impotencia, nuestra incapacidad pare concretar las cosas que nos interesan. La
otra creencia se centre en nuestra indignidad& no merecemos lo que realmente
deseamos. Iritz sostiene que ha conocido a slo un pu.ado de individuos que no
parecen tener estas creencias su+yacentes. Este aserto es difcil de demostrar
rigurosamente porque es difcil demostrar creencias profundas. 1ero si lo aceptamos
como premisa de tra+ajo, ilumina fuerzas sistmicas que pueden conspirar
poderosamente contra la creacin de lo que realmente queremos.
Iritz use una met$fora pare descri+ir cmo las creencias contradictorias
su+yacentes funcionan como sistema, oponindose al logro de nuestras metes. "magine
usted, al desplazarse hacia su mete, que hay una +anda el$stica, la cual sim+oliza la
tensin creativa, tironeando en la direccin deseada. 1ero imagine tam+in una
segunda +anda, anclada a la creencia de la impotencia o la indignidad. 2uando la
primera +anda trata de arrastrarlo hacia su meta, la segunda lo hala hacia la creencia
su+yacente de que usted no puede #o no merece% alcanzar esa meta. Iritz denomina
(conflicto estructural( al sistema que involucra la tensin de ir hacia la meta y la
tensin que nos ancla a nuestra creencia su+yacente, porque es una estructura de
fuerzas conflictivas& nos lleva hacia lo que deseamos al tiempo que nos aleja de ello.
--
,b+"
*alvador Andrade
7A; , <
37
2uanto m$s nos acercamos al logro de nuestra visin, m$s nos aleja de ella la
segunda +anda el$stica. Esta fuerza se puede manifestar de muchas maneras. 1odemos
perder nuestra energa. 1odemos preguntarnos si de veras queramos esa visin.
(/edondear el tra+ajo( se puede volver cada vez m$s dificultoso. >+st$culos
inesperados nos entorpecen la marcha. La gente nos defrauda. 'odo esto ocurre
aunque no seamos conscientes del sistema de conflicto estructural, porque se origina
en creencias profundas de las que somos poco conscientes. Esa falta de conciencia
contri+uye al poder del conflicto estructural.
5ada la creencia en nuestra impotencia o indignidad, el conflicto estructural
implica la presencia de fuerzas sistmicas que nos impiden tener xito to"a ve) que
vamos en pos de una visin. *in em+argo, a veces tenemos xito, y muchos de
nosotros logramos cierta aptitud para identificar y alcanzar metas, al menos en ciertos
aspectos de la vida. N2mo superamos las fuerzas del conflicto estructuralO
Iritz ha identificado tres (estrategias( genricas para afrontar las fuerzas del
conflicto estructural, y cada una de ellas tiene sus limitaciones.
-D
7na de esas
estrategias es consentir el desgaste de nuestra visin. La segunda es la (manipulacin
del conflicto(, por la cual tratamos de acicatearnos para ir en pos de lo que deseamos,
creando un conflicto artificial, como el de concentrar la atencin en eludir lo que no
deseamos. La manipulacin de conflictos es la estrategia favorita de las personas que
se preocupan sin cesar por el fracaso, de los gerentes que so+resalen en (charlas
motivacionales( que se.alan las desagrada+les consecuencias que so+revendr$n si no
-D
"+d
*alvador Andrade
7A; , <
38
se alcanzan las metas de la compa.a y de los movimientos sociales que procuran
movilizar a la gente a travs del miedo. Lamenta+lemente, la mayora de los
movimientos sociales operan a travs de la manipulacin de conflictos o la (visin
negativa(, concentr$ndose en eludir lo que no deseamos, en vez de crear to que
deseamos& contra las drogas, contra las arenas nucleares, contra la energa nuclear,
contra el cigarrillo, contra el a+orto, contra la corrupcin gu+ernamental.
;uchos preguntan& (NCu hay de malo en un poco de preocupacin o terror si
ello nos ayuda a alcanzar nuestras metasO( La respuesta de quienes procuran el
dominio personal es la simple pregunta& (N5e veras quieres vivir la vida en un estado
de terror al fracasoO( La tragedia es que muchas personas que se enzarzan en la
manipulacin de conflictos llegan a creer que slo pueden tener xito sometindose a
un estado continuo de angustia y miedo. En vez de eludir la tensin emocional, llegan
a glorificarla. La vida les reserva pocas alegras. Aun cuando alcanzan sus metas, de
inmediato empiezan a temer que perder$n lo que han ganado.
La tercera estrategia genrica de Iritz es la (fuerza de voluntad(, donde
simplemente nos (energizamos( para superar toda forma de resistencia al logro de
nuestras metas. 1or de+ajo de las estrategias de fuerza de voluntad, sugiere Iritz, se
encuentra el simple supuesto de que (nos motivamos mediante una volicin
agudizada(. La fuerza de voluntad es tan comBn entre las personas de xito que
muchas ven sus caractersticas como sinnimos del xito& una concentracin mani$tica
en los o+jetivos, la voluntad de (pagar el precio(, la aptitud para superar toda
oposicin y franquear cualquier o+st$culo.
La (fuerza de voluntad( tiene muchos pro+lemas, pero quiz$ pasen inadvertidos
para la persona concentrada estrechamente en el xito. 1rimero, hay poca economa de
mediosT en trminos del pensamiento sistmico, actuamos sin puntos de
apalancamiento. Alcanzamos nuestras metas, pero el esfuerzo es descomunal y
terminamos agotados, pregunt$ndonos si el xito (ha valido la pena(. "rnicamente, las
personas o+sesionadas con la fuerza de voluntad +uscan o+st$culos para superar,
dragones para vencer y enemigos para derrotar, en un alarde de destreza. *egundo, a
*alvador Andrade
7A; , <
39
menudo hay considera+les consecuencias no +uscadas. A pesar del gran xito la+oral,
el poseedor de (fuerza de voluntad4. A menudo descu+re que ha pasado por un par de
matrimonios y ha tenido espantosas relaciones con los hijos. 1or alguna razn, el
empecinamiento que (funciona( en el tra+ajo no da el mismo resultado en el hogar.
1eor aBn, al igual que todas estas estrategias, la (fuerza de voluntad( deja intacto
el sistema su+yacente de conflicto estructural. La creencia en la impotencia no ha
cam+iado. A pesar de logros significativos, muchas (personas de gran xito( sienten
una profunda y callada sensacin de impotencia en aspectos crticos de la vida, como
las relaciones personales y familiares, o la capacidad para alcanzar una sensacin de
paz y realizacin espiritual.
Estas estrategias son en cierta medida ineludi+les. Est$n arraigadas en h$+itos
profundos y no se modifican de la noche a la ma.ana. 'odos solemos tener una
estrategia favorita. La ma ha sido durante mucho tiempo la (fuerza de voluntad(,
como pueden atestiguar mis allegados.
N5nde est$ el punto de apalancamiento para afrontar el conflicto estructuralO *i
el conflicto estructural surge de creencias profundas, slo se puede cam+iar alterando
las creencias. 1ero los psiclogos declaran casi un$nimemente que las creencias
fundamentales como la sensacin de impotencia o de indignidad no se cam+ian
f$cilmente. *e desarrollan tempranamente en la vida #Nrecuerda esos (no puedes( y
(no de+es( que comenzaron cuando usted tena dos a.osO%. 1ara la mayora de
nosotros, las creencias cam+ian gradualmente, a medida que acumulamos nuevas
experiencias y desarrollamos nuestro dominio personal. 1ero si el dominio no se
desarrolla mientras a+riguemos creencias contrarias, y si las creencias slo cam+ian
cuando experimentamos el dominio, Ncmo comenzamos a alterar las estructuras
profundas de nuestra vidaO
*alvador Andrade
7A; , <
40
COMPROMISO CON LA "ERDAD
1odemos comenzar con una simplsima pero profunda estrategia para afrontar el
conflicto estructural& decir la verdad.
;ucha gente considera que el compromiso con la verdad es una estrategia
inadecuada. (NCu necesito hacer para cam+iar mi conductaO( (N2mo cam+io mi
creencia su+yacenteO( La gente a menudo +usca una frmula, una tcnica, algo
tangi+le que se pueda aplicar para resolver el pro+lema del conflicto estructural. 1ero
el compromiso con la verdad es mucho m$s potente que cualquier tcnica.
El compromiso con la verdad no significa la +Bsqueda de la (Merdad(, la pala+ra
final a+soluta ni la causa Bltima. *ignifica empe.o para extirpar las maneras en que
nos limitamos o nos enga.amos, impidindonos ver lo que existe, y para desafiar
continuamente nuestras teoras acerca de por qu las cosas son como son. Ello
significa ensanchar continuamente nuestra percepcin, tal como el gran atleta con
magnfica visin perifrica procura a+arcar m$s zonas del campo de juego. 'am+in
significa ahondar continuamente nuestra comprensin de las estructuras que su+yacen
a los hechos. Especficamente, las personas con alto nivel de dominio personal ven
mejor los conflictos estructurales que su+yacen a su propia conducta.
As, la primera tarea crtica al afrontar conflictos estructurales consiste en
reconocerlos, y reconocer la conducta resultante, cuando est$n operando. 1uede ser
muy difcil reconocer estas estrategias cuando est$n actuando, especialmente por las
tensiones y presiones que a menudo las acompa.an. Es una ayuda desarrollar se.ales
de advertencia interna, como cuando nos sorprendemos culpando a algo E alguien de
nuestros pro+lemas. (/enuncio porque nadie me aprecia.( (Estoy preocupado porque
me despedir$n si no termino el tra+ajo.(
En mi vida, por ejemplo, sent a menudo que la gente me a+andona+a en
momentos crticos de proyectos importantes. 2uando esto ocurra, avanza+a como una
rasadora, superando el o+st$culo de esa deslealtad o incompetencia. 'ard muchos
a.os en comprender que era un patrn recurrente, mi versin personal de la estrategia
*alvador Andrade
7A; , <
41
de la (fuerza de voluntad(, arraigada en una profunda sensacin de impotencia, de no
poder cam+iar el modo en que otros me defrauda+an. "nvaria+lemente, termina+a con
la sensacin de que (tengo que hacerlo todo yo(.
7na vez que reconoc este patrn, comenc a actuar de otra manera cuando un
colega me defrauda+a. ;e enfada+a con menos frecuencia. En cam+io, ha+a un
escozor de reconocimiento& (All$ voy de nuevo(. >+serv que mis propios actos
forma+an parte del resultado, pues crea+a tareas imposi+les de cumplir o +ien porque
desalenta+a a la otra persona. 1rocur desarrollar aptitudes para comentar estas
situaciones con las personas involucradas sin crear una actitud defensiva. #Estas
aptitudes se descri+en en el 2aptulo -E. (;odelos mentales(.%
Aunca ha+ra desarrollado esas aptitudes ni ha+ra sa+ido ponerlas en pr$ctica
sin un cam+io de enfoque. ;ientras vea el pro+lema como una sucesin de hechos,
esta+a convencido de que mis pro+lemas o+edecan a causas externas& ellos me
defrauda+an. 7na vez que vi el pro+lema como causado estructuralmente, comenc a
ver qu poda hacer yo, en vez de qu (ha+an hecho ellos(.
*omos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes. 7na vez que
podemos verlas y designarlas, ya no tienen el mismo poder. Esto ocurre tanto en los
individuos como en las organizaciones. 5e hecho, se est$ creando todo un nuevo
campo, la terapia familiar estructural, +asada en el supuesto de que Was dificultades
psicolgicas individuales slo se pueden comprender y modificar comprendiendo las
estructuras de las interdependencias dentro de las familias y las relaciones personales
ntimas. 7na vez que se reconocen estas estructuras, en pala+ras del pionero 5avid
!antor, (es posi+le comenzar a alterar estructuras para li+erar a la gente de fuerzas
antes misteriosas que les imponan esa conducta(.
-J
El descu+rimiento de las estructuras actuantes es la especialidad de las personas
con alto nivel de dominio personal. A veces estas estructuras se pueden cam+iar de
inmediato. A veces, como en el conflicto estructural, cam+ian slo gradualmente. En
-J
5avid !antor y 6illiam Lehr, ,nsi"e the Faily: Towar" a Theory of Faily Process #*an Irancisco& Gossey,=ass, -9L8%.
*alvador Andrade
7A; , <
42
este caso se necesita tra+ajar creativamente dentro de ellas mientras se reconoce su
origen, en vez de com+atir las estructuras. 5e cualquier modo, una vez que se
reconoce una estructura operante, la estructura misma forma parte de la (realidad
actual(. 2uanto m$s nos comprometemos con la verdad, m$s tensin creativa se
produce, porque la realidad actual se ve cada vez m$s como lo que es. En el contexto
de la tensin creativa, el compromiso con la verdad se transforma en una fuerza
generadora, al igual que la visin.
7no de los ejemplos cl$sicos de este proceso es 7n cuento "e Naui"a" , de
2harles 5icHens. A travs de la visita de los tres fantasmas en Aoche+uena. *crooge
ve cada vez m$s la realidad de la cual se ha apartado. Me la realidad de su pasado, ve
que las decisiones que tom le carcomieron la compasin y le intensificaron el
egosmo. Me la realidad del presente, especialmente los aspectos de la realidad que ha
eludido, como la enfermedad de 'iny 'im. ) ve la realidad de su pro+a+le futuro, el
futuro que so+revendr$ si continBa con su actitud actual. 1ero luego despierta.
2omprende que no es cautivo de esas realidades. 'iene una opcin, y opta por el
cam+io.
*ignificativamente, *crooge no puede optar por el cam+io antes de co+rar
conciencia de su realidad actual. 5icHens est$ diciendo que la vida siempre presenta la
opcin de ver la verdad, por ciegos y prejuiciosos que seamos. ) si tenemos el coraje
de responder a esa opcin, tenemos el poder para cam+iarnos profundamente. >, por
decirlo en trminos religiosos cl$sicos, slo a travs de la verdad alcanzamos la gracia.
El poder de la verdad, ver la realidad tal como es, limpiar la lente de la
percepcin, desistir de distorsiones de la realidad que nos hemos impuesto nosotros
mismos& diferentes expresiones de un principio comBn en casi todos los grandes
sistemas filosficos y religiosos del mundo. Los +udistas procuran alcanzar el estado
de (o+servacin pura(, ver la realidad directamente. Los hinduistas ha+lan de
(presenciar(, o+servarse a s mismos y sus vidas con una actitud de distanciamiento
espiritual. El 2or$n termina con la frase& (qu tragedia que el hom+re de+a morir antes
de despertar(. El poder de la verdad tam+in era crucial para los cristianos primitivos,
*alvador Andrade
7A; , <
43
aunque ha perdido su sitio en la pr$ctica cristiana en los dos Bltimos milenios. Los
sm+olos he+reos utilizados para formar la pala+ra )eheshua, (GesBs(, incluyen los
sm+olos de Gehov$, ( ( con la letra shin 0 1 insertada en el medio. Los sm+olos de la
pala+ra Gehov$ llevan el significado& (Lo que fue es y ser$(. El shin insertado modifica
el significado& (Lo que fue, es y ser$, li+era(. 'al vez ste sea el origen de la
afirmacin& (La verdad os har$ li+res(.
USANDO EL SU%CONSCIENTE& O$
NO ES NECESARIO ENTENDER TODO
7no de los aspectos m$s fascinantes de las personas con alto nivel de dominio
personal es su aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y
facilidad. 'odos nos hemos maravillado ante el arte so+recogedoramente +ello del
patinador de hielo o la pria ballerina* *a+emos que han desarrollado su destreza en
a.os de adiestramiento diferente, pero la capacidad para ejecutar su arte con elegancia
y aparente facilidad sigue siendo maravillosa.
En la pr$ctica del dominio personal est$ implcita otra dimensin de la mente, el
su+consciente. A travs del su+consciente, todos nosotros afrontamos la complejidad.
Lo que distingue a los individuos con mayor nivel de dominio personal es que ha
desarrollado un nivel m$s elevado de comunicacin entre la conciencia normal y el
su+consciente. Ellos enfocan como disciplina aquello que la mayora damos por
sentado y explotamos al azar.
NEs el su+consciente relevante en la administracin de empresasO "namori de
!yocera dice&
2uando me concentro ... entro en la mente su+consciente. *e dice que los
seres humanos poseen una mente consciente y una su+consciente, y que nuestra
mente su+consciente tiene una capacidad que es mayor por un factor de diez...
*alvador Andrade
7A; , <
44
2uando ha+lo de nuestra (mente(, corro el riesgo de que me consideren loco.
Ao o+stante, creo que ah puede radicar la clave del secreto que quiz$ determine
nuestro futuro.
>?=rien de @anover tam+in considera que el aprovechamiento de aptitudes
mentales antes ignoradas puede ser central para construir la nueva organizacin&
El mayor territorio inexplorado del mundo es el espacio que hay entre nuestras
orejas. 2on toda seriedad, estoy seguro de que las organizaciones inteligentes
hallar$n maneras de cultivar y concentrar las aptitudes interiores que hoy
llamamos (extraordinarias(.
1ero lo (extraordinario( est$ vinculado con aspectos de nuestra vida tan
(ordinarios( que apenas reparamos en ellos. Auestra vida est$ llena de un sinfn de
tareas complejas que realizamos con competencia casi sin prestarles atencin
consciente. @aga un experimento& tquese la coronilla. =ien, Ncmo lo hizoO 1ara la
mayora de nosotros, la respuesta es parecida a sta& (=ien, pens en mi mano so+re mi
ca+eza... o me form una imagen mental de mi mano so+re la coronilla... y voil2, ah
esta+a(. 1ero en un nivel neurofisiolgico, llevarse la mano a la coronilla es una tarea
extraordinariamente compleja, que involucra cientos de miles de activaciones neurales
mientras las se.ales realizan un viaje de ida y vuelta entre el cere+ro y el +razo. Esta
compleja actividad se coordina sin que seamos conscientes de ello. .Asimismo, si
tuviramos que pensar cada detalle del caminar, estaramos en grandes aprietos.
2aminar, ha+lar, comer, calzarse los zapatos y andar en +icicleta son tareas que
realizamos casi sin atencin consciente, y sin em+argo son complejsimas.
Estas tareas se realizan atinadamente porque hay un aspecto de nuestra mente
que est$ muy capacitado para a+ordar la complejidad. Llamamos (su+consciente( a
esta dimensin de la mente porque opera (de+ajo( o (detr$s( del nivel de la
conciencia. >tros lo denominan (inconsciente( o (mente autom$tica(.
-P
*ea cual fuere
el nom+re, sin esta dimensin de la mente sera imposi+le explicar cmo los seres
-P
;uchos otros, como Ireud y Gung, han usado el trmino (su+consciente( para representar fenmenos un poco diferentes de los
mencionados aqu
*alvador Andrade
7A; , <
45
humanos logran dominar una tarea compleja. 1or lo pronto, podemos decir con certeza
que estas tareas no se realizan Bnicamente a travs de nuestra conciencia normal.
"gualmente importante, el su+consciente es crtico para el aprendizaje. En un
momento de la vida ramos incapaces de realizar (tareas( mundanas como caminar,
ha+lar y comer. 'uvimos que apren"erlas* El +e+ no se mete la cuchara en la +oca la
primera vez& se la lleva al hom+ro izquierdo. al hom+ro derecho, a la mejilla. *lo
gradualmente aprende a llev$rsela a la +oca. "nicialmente, una tarea nueva requiere
mucha atencin y esfuerzo consciente. A medida que (aprendemos( las ha+ilidades
que la tarea requiere, la actividad se desplaza gradualmente de la atencin consciente
al control su+consciente.
1or ejemplo, cuando aprendimos a conducir un coche, nos llev considera+le
atencin consciente, so+re todo si aprendamos a conducir con un sistema de
transmisin est$ndar. Cuiz$ nos resulta+a difcil enta+lar conversacin con la persona
que i+a al lado. *i esa persona nos hu+iera pedido que (aminor$semos la marcha,
cam+i$ramos de velocidad y vir$semos a la derecha en la prxima esquina(,
ha+ramos desistido al instante. *in em+argo, al ca+o de unos meses o menos,
ejecut$+amos la misma tarea con escasa o ninguna atencin consciente. 'odo se ha+a
vuelto (autom$tico(. Asom+rosamente, pronto conducamos en medio del tr$fico
pesado enta+lando una conversacin, sin prestar atencin consciente a las varia+les
que ha+a que tener en cuenta.
1or ejemplo, cuando aprendemos a tocar el piano E cualquier instrumento
musical, comenzamos tocando las escalas. 3radualmente pasamos a composiciones
simples y luego m$s complejas, dejando las escalas como una tarea que se puede
a+ordar con poca atencin consciente. Aun los pianistas de concierto, cuando a+ordan
una pieza desconocida, la tocan a media velocidad para concentrarse en la mec$nica de
las posiciones de la mano y los pedales, el ritmo y el tempo. 1ero cuando llega el
concierto, el mismo pianista no presta atencin consciente a la mec$nica de la
*alvador Andrade
7A; , <
46
ejecucin de la pieza. *u atencin consciente se concentra exclusivamente en la
esttica de la ejecucin.
-8
'odos hemos dominado un vasto repertorio de tareas (adiestrando( el
su+consciente. 7na vez aprendidas, resultan tan autom$ticas, tan (su+conscientes(,
que ni siquiera notamos que las estamos realizando. 1ero la mayora de nosotros jam$s
reflexion so+re cmo dominamos estas aptitudes y cmo podramos continuar
desarrollando una relacin cede vez m$s honda entre nuestra conciencia normal y el
su+consciente. Aun as, son cuestiones de suma importancia pare la discipline del
dominio personal.
-F
1or ello las personas comprometidas con el desarrollo continuo del dominio
personal practican alguna forma de (meditacin(. 'r$tese de la plegaria contemplativa
o de otros mtodos pare (silenciar( la mente consciente, la pr$ctica meditativa regular
puede ser muy Btil pare tra+ajar m$s productivamente con la mente su+consciente. El
su+consciente no parece tener volicin. Ao genera sus propios o+jetivos ni determine
su propio foco. Est$ muy sujeto a la direccin y el condicionamiento. Aquello a lo cual
prestamos atencin no reviste significacin especial pare el su+consciente. En nuestro
estado mental normal, intensamente activo, el su+consciente es anegado por una
cascada de pensamientos y sentimientos contradictorios. En un estado mental m$s
apaci+le, cuando nos concentramos en algo de particular importancia, algBn aspecto de
nuestra visin, el su+consciente no sufre distracciones.
;$s aBn, la gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir
su concentracin. 2omo comentamos antes, se concentran en el resulta"o "esea"o, no
en el (proceso( ni en el medio que consideran necesario pare o+tener ese resultado.
-8
6, 'imothy 3allKey, The ,nner 3ae of Tennis #Aueva )orH& =antam =ooHs, -9L9% se concentra especficamente en la
interaccin consciente,su+consciente del aprendizaje, se.alando que si mantenemos la mente consciente en un sereno y lBdico
(estado de o+servacin(, el su+consciente asimila con mayor rapidez las nuevas aptitudes.
-F
El +reve comentario que sigue derive de muchas tradiciones espirituales, desde el cristianismo hasta el Xen, pero tiene una
deuda especial con el tra+ajo de /o+ert Iritz #vase nota J%. Las lecturas Btiles acerca de estas tradiciones incluyen& 'homas
!eating y otros, comps., Fin"ing 3race at the %enter #*till /iver, ;assachusetts& *t. =ede 1u+lications, -9L:%T *hunryu *uzuHi
/oshi, 4en &in", 5eginner6s &in" #Aueva )orH y 'oHio& 6eatherhill, -9L8%.
*alvador Andrade
7A; , <
47
2oncentrarse en el resultado deseado intrnseco es una ha+ilidad. 1are la mayora
de nosotros no resulta f$cil al principio, y se requiere tiempo y paciencia pare
desarrollarla.
La mayora, en cuanto pensamos en una meta personal importante, pensamos
casi inmediatamente en todas las razones por las cuales ser$ difcil alcanzarla, los
desafos que afrontaremos y los o+st$culos que de+emos superar. Aunque esto es Btil
para ela+orar estrategias diversas para alcanzar nuestros fines, tam+in es indicio de
falta de disciplina si los pensamientos so+re el (proceso( para alcanzar nuestra visin
se agolpan o+nu+ilando nuestra concentracin en los resultados +uscados. 5e+emos
tratar de aprender a separar lo que deseamos de aquello que creemos necesitar para
alcanzarlo.
7n Btil ejercicio inicial para aprender a concentrarse con claridad en los
resultados deseados consiste en tomar una meta o aspecto de nuestra visin. 1rimero
imaginemos que esa meta se ha alcanzado. Entonces nos preguntamos& (*i de veras
tuviera esto, Nqu me daraO( A menudo la gente descu+re que la respuesta a esa
pregunta revela deseos (m$s profundos( detr$s de la meta. La meta es un paso
intermedio que consideran necesario para alcanzar un resultado m$s importante. 1or
ejemplo, una persona tiene la meta de alcanzar cierto nivel en la jerarqua de la
organizacin. 2uando se pregunta (NCu conseguira con ser vicepresidenteO(,
descu+re que la respuesta es (respeto de mis pares( o (hallarme donde est$ la accin(.
Aunque quiz$s aBn aspire a ese puesto, ahora ve que desea un resultado m$s profundo,
un resultado que puede empezar a considerar como parte de su visin, al margen del
puesto que ocupe dentro de la jerarqua. #;$s aBn, si no clarifica el (resultado( que de
veras +usca, puede alcanzar esa meta y descu+rir que esa posicin m$s elevada es aBn
insatisfactoria.%
Esta ha+ilidad es importante porque el su+consciente es muy sensi+le a la nitidez
de o+jetivos. 2uando no sa+emos discernir entre metas intermedias y metas
intrnsecas, el su+consciente no tiene modo de esta+lecer prioridades.
*alvador Andrade
7A; , <
48
'am+in es importante realizar opciones claras. *lo despus de la opcin las
aptitudes del su+consciente actBan plenamente. /ealizar opciones y concentrarse en
resultados que sean importantes de veras puede ser uno de los usos m$s provechosos
de nuestra conciencia normal. 2omo dice "namori&
A menudo digo a un investigador a quien le falta dedicacin... que, a menos
que est motivado con la determinacin de triunfar, no superar$ los o+st$culos...
2uando su pasin, su deseo, se vuelva tan fuerte que se eleve del cuerpo como
vapor, y cuando se condense aquello que se evapor... y caiga en forma de gotas
de lluvia, hallar$ el pro+lema resuelto.
El compromiso con la verdad tam+in es importante para desarrollar
comunicacin con el su+consciente, por las mismas razones que hacen funcionar un
detector de mentiras. El detector de mentiras funciona porque al no decir la verdad la
mayora de los seres humanos genera cierto estrs interno, que a la vez genera efectos
fisiolgicos mensura+les& presin sangunea, pulsaciones, respiracin. Enga.arnos a
nosotros mismos so+re la realidad impide al su+consciente tener informacin precisa
acerca de dnde estamos respecto de nuestra visin, pero tam+in crea datos que
distraen al su+consciente, as como nos distrae nuestra (ch$chara( acerca de por qu
no podemos alcanzar nuestra visin. El principio de la tensin creativa reconoce que el
su+consciente opera con mayor eficacia cuando se concentra claramente en nuestra
visin y nuestra realidad actual.
El arte de tra+ajar eficazmente con el su+consciente incorpora muchas tcnicas.
7n modo eficaz de concentrar el su+consciente es a travs de las im$genes y la
visualizacin. 1or ejemplo, los campeones de natacin han descu+ierto que nadan a
mayor velocidad si imaginan que tienen manos del do+le de tama.o y pies con
mem+ranas como los patos. El (ensayo mental( de haza.as complejas se ha
transformado en adiestramiento psicolgico rutinario para diversos profesionales.
1ero la verdadera eficacia estri+a en sa+er qu es lo m$s importante para
nosotros. *i ignoramos qu nos importa de veras, las pr$cticas y mtodos especficos
*alvador Andrade
7A; , <
49
para tra+ajar con el su+consciente corren el riesgo de transformarse en tcnicas
mec$nicas, simplemente un nuevo modo de manipularse para ser m$s productivo. Esta
preocupacin no es ociosa. 2asi todas las tradiciones espirituales advierten que no
conviene adoptar las tcnicas para aumentar el poder mental sin continuar refinando
una aspiracin genuina.
En Bltima instancia, lo que m$s importa al desarrollar la comunicacin
su+consciente caracterstica de los maestros es el inters genuino en un resultado
deseado, la sensacin profunda de que es la meta (correcta( a la cual aspiramos. E-
su+consciente es muy receptivo a metas que concuerden con nuestras aspiraciones y
valores m$s profundos. *egBn algunas disciplinas espirituales, ello es porque estas
aspiraciones m$s profundas se conectan directamente con la mente su+consciente o
forman parte de ella.
7n maravilloso ejemplo de lo que se puede lograr en la +Bsqueda de algo
realmente importante para una persona es la historia de 3il+ert !aplan, que ha tenido
gran xito como editor de un importante peridico de inversiones. !aplan oy por
primera vez la *egunda *infona de ;ahler en un ensayo en -9F8. Ao pudo conciliar
el sue.o& (Molv para la representacin y cuando sal de la sala era otra persona. Iue el
comienzo de un largo idilio(. A pesar de no ha+er tenido formacin musical formal,
dedic tiempo, energa y una considera+le suma de dinero personal #tuvo que contratar
una orquesta% a tratar de aprender cmo dirigir esa pieza. @oy sus ejecuciones de la
sinfona han reci+ido grandes elogios de crticos de todo el mundo. El AeK )orH
'imes ala+ su gra+acin de -9:: de la sinfona con la London *ymphony >rchestra
como una de las cinco mejores gra+aciones cl$sicas del a.o y el presidente de la AeK
)orH ;ahler *ociety la calific de (relevante ejecucin gra+ada(. El aprendizaje
meramente consciente no podra ha+er logrado este nivel artstico, ni siquiera con toda
la (fuerza de voluntad( del mundo. En su (largo idilio(, !aplan hizo pesar un alto
nivel de comunicacin su+consciente.
En muchos sentidos, la clave para desarrollar altos niveles de dominio en la
comunicacin con el su+consciente nos remite a la disciplina de desarrollar una visin
*alvador Andrade
7A; , <
50
personal. 1or eso el concepto de visin siempre ha tenido un papel prominente en las
artes creativas. 1icasso dijo una vez&
*era muy interesante registrar fotogr$ficamente no las etapas de una pintura,
sino sus metamorfosis. 7no vera quiz$ de qu manera una mente se a+re camino
hacia la cristalizacin de su sue.o. 1ero lo realmente serio es ver que la pintura
no cam+ia +$sicamente, que la visin inicial permanece casi intacta a pesar de la
apariencia.
-L
EL DOMINIO PERSONAL Y LA !UINTA
DISCIPLINA
A medida que los individuos practican la disciplina del dominio personal, varios
cam+ios les acontecen gradualmente. ;uchos de ellos son sutiles y pasan
inadvertidos. Adem$s de aclarar las (estructuras( que caracterizan el dominio personal
como una disciplina #tensin creativa, tensin emocional, conflicto estructural%, la
perspectiva sistmica ilumina aspectos m$s sutiles del dominio personal,
especialmente& integracin de razn e intuicinT visin continuamente intensificada de
nuestra conexin con el mundoT compasinT compromiso con la totalidad.
INTEGRACIN DE RAZN E INTUICIN
*egBn una antigua historia sufi, un ciego vaga+a extraviado por el +osque,
tropez y se cay. Al tantear el suelo del +osque, el ciego descu+ri que ha+a cado
so+re un tullido. El ciego y el tullido enta+laron una conversacin, conmiser$ndose de
su destino. El ciego dijo& (@ace una eternidad que vago por el +osque, y no encuentro
la salida(. El tullido dijo& (@ace una eternidad que estoy tirado en el suelo del +osque,
y no puedo levantarme para salir(. ;ientras conversa+an, el tullido exclam de
pronto& ()a lo tengo. 'B me sostienes en los hom+ros y yo te digo hacia dnde ir.
Guntos hallaremos el modo de salir del +osque(. *egBn el antiguo narrador, el ciego
sim+oliza+a la racionalidad, y el tullido la intuicin. Ao podremos salir del +osque a
menos que aprendamos a integrar am+as cosas.
-L
2itado en Iritz, The Path (f Least Resistance.
*alvador Andrade
7A; , <
51
La intuicin ha reci+ido creciente aceptacin y atencin en el mundo de los
negocios, al ca+o de varias dcadas de indiferencia oficial. ;uchos estudios
demuestran que los gerentes y lderes experimentados se valen muchsimo de la
intuicin, que no resuelven pro+lemas complejos de modo totalmente racional. *iguen
corazonadas, reconocen patrones y esta+lecen analogas y paralelismos intuitivos con
situaciones aparentemente dispares.
-:
En las escuelas de administracin hay incluso
cursos so+re intuicin y resolucin creativa de pro+lemas. 1ero aBn nos queda un largo
camino por recorrer, en nuestras organizaciones y nuestra sociedad, en cuanto a la
reintegracin de intuicin y racionalidad.
Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la
razn con la intuicin. Lo consiguen naturalmente, como su+producto de su pasin por
utilizar todos los recursos de que disponen. Ao pueden darse el lujo de optar entre
razn e intuicin, o entre la ca+eza y el corazn, as como no podran optar por
caminar con una pierna o ver con un ojo.
El +ilateralismo es un principio de dise.o que su+yace a la evolucin de los
organismos avanzados. La naturaleza parece ha+er aprendido a dise.ar en paresT no
slo introduce redundancia sino que alcanza aptitudes que de otra manera no seran
posi+les. 5os piernas son esenciales para una locomocin r$pida y flexi+le. 5os
+razos y dos manos son vitales para trepar, levantarse y manipular o+jetos. 5os ojos
+rindan visin estereoscpica y, junto con dos orejas, percepcin profunda. NAo es
posi+le que, siguiendo el mismo principio de dise.o, la razn y la intuicin estn
destinadas a tra+ajar armnicamente y permitirnos alcanzar nuestra inteligencia
potencialO
El pensamiento sistmico quiz$ tenga una clave para integrar la razn y la
intuicin. La intuicin elude la c$rcel del pensamiento lineal, con su exclusivo nfasis
en causas y efectos prximos en el tiempo y el espacio. El resultado es que la mayora
-:
6eston Altor, "ntuitive ;anagement& "ntegrating Left and /ight =rain ;anagement *Hills #EngleKood 2liffs, Aueva Gersey&
1renticeYhall, -9:P%T @enry ;intz+er, (1lanning on the Left *ide and ;anaging on the /ight(, @arvard =usiness /evieK
#julioUagosto -9LF%& P9,8:T 5aniel "sen+erg, (@oK 'op ;anagers 'hinH(, @arvard =usiness /evieK #julioUagosto -9LF%& P9.
*alvador Andrade
7A; , <
52
de nuestras intuiciones no tienen (sentido(, es decir, no se pueden explicar segBn la
lgica lineal.
2on frecuencia los directivos experimentados tienen ricas intuiciones acerca de
los sistemas complejos, pero no pueden explicarlas. *us intuiciones les indican que la
causa y el efecto no est$n prximos en el espacio y el tiempo, que las soluciones
o+vias producir$n m$s perjuicios que +eneficios y que las soluciones de corto plazo
generan pro+lemas de largo plazo. 1ero no pueden explicar sus ideas en un lenguaje
lineal causa,efecto. 'erminan por decir& (@$ganlo de esta manera. 5ar$ resultado(.
;uchos directivos intuyen los peligros de la erosin de metas o de pautas, pero
no pueden explicar del todo cmo esa erosin crea una tendencia a su+invertir y
concreta una profeca autopredictiva de falta de crecimiento en el mercado. >tros
intuyen que se est$n concentrando en indicadores tangi+les y f$ciles de mensurar y
enmascarando pro+lemas m$s profundos, incluso exacer+ando estos pro+lemas. 1ero
no pueden explicar convincentemente por qu stos son los indicadores errneos o
cmo las alternativas pueden generar mejores resultados. Am+as intuiciones se pueden
explicar cuando se comprenden las estructuras sistmicas su+yacentes.
-9
El conflicto entre la intuicin y el pensamiento lineal y asistmico ha inducido a
creer que la racionalidad. se opone a la intuicin. *e demuestra que esta perspectiva es
falsa si analizamos la sinergia de razn e intuicin que caracteriza a casi todos los
grandes pensadores. Einstein dijo& (Aunca descu+r nada con mi mente racional(. 7na
vez cont que ha+a descu+ierto el principio de la relatividad imaginando que viaja+a
en un haz de luz. Ao o+stante, poda tomar intuiciones +rillantes y convertirlas en
proposiciones sucintas y pasi+les de verificacin racional.
A medida que los directivos dominan el pensamiento sistmico como lenguaje
alternativo, descu+ren que muchas de sus intuiciones son explica+les. Eventualmente,
la reintegracin de razn e intuicin puede ser uno de los principales aportes del
pensamiento sistmico.
-9
Los casos citados en el captulo de (;icromundos( ilustran formulaciones sistmicas que procuran dar cuenta de intuiciones
antes inexplica+les.
*alvador Andrade
7A; , <
53
"ER NUESTRA CONE'IN CON EL MUNDO
;i hijo "an, de seis semanas, aBn no parece conocer sus manos y sus pies.
*ospecho que es consciente de ellas, pero o+viamente no es consciente de que son
suyos, o de que los controla. El otro da qued apresado en un terri+le rizo de
realimentacin reforzadora. *e ha+a cogido la oreja con la mano izquierda. Eso
o+viamente lo agita+a, segBn se vea por su expresin dolorida y sus movimientos
espasmdicos. 1ero, a causa de su agitacin, tir con m$s fuerza. Esto aument su
consternacin, lo cual lo agit m$s y lo indujo a tirar con m$s fuerza aBn. El po+recillo
aBn estara tizoneando si yo no le hu+iera separado la mano y lo hu+iera calmado.
"gnorando que l controla+a su mano, perci+a el origen de su incomodidad
como una fuerza externa. NLes suena conocidoO El trance de "an no era diferente del
juego de la cerveza del 2aptulo J, donde los jugadores reacciona+an ante el tiempo de
entrega de los proveedores como si se tratara de una fuerza externa, ni de la carrera
armamentista del 2aptulo 8 #(7n cam+io de enfoque(%, cuyos participantes
reacciona+an ante el incremento de armas del adversario como si no tuvieran poder
para cam+iarlo.
Al pensar en "an, comenc a pensar que una dimensin olvidada del crecimiento
personal consiste en (cerrar los rizos(, en descu+rir continuamente que ciertas fuerzas
aparentemente externas est$n interrelacionadas con nuestros propios actos. 1ronto "an
reconocer$ sus pies y sus manos y aprender$ que puede controlar sus movimientos.
Luego descu+rir$ que puede controlar la posicin del cuerpo& si est$ incmodo de
espaldas, puede voltearse. Luego vendr$n estados internos como la temperatura, y la
advertencia de que se pueden modificar acerc$ndose o alej$ndose de una fuente de
calor como mam$ o pap$. Eventualmente vendr$n mam$ y pap$, y la comprensin de
que los actos y emociones de am+os est$n sometidos a la influencia de "an. En cada
etapa de este progreso, ha+r$ ajustes en sus im$genes internas de la realidad, las cuales
cam+iar$n incorporando la realimentacin de sus actos a las condiciones de su vida.
*alvador Andrade
7A; , <
54
1ero, para la mayora de nosotros. este proceso de cerrar los rizos se detiene
tempranamente en la vida. Al aumentar nuestra edad, disminuyen nuestros
descu+rimientos& cada vez vemos menos esla+ones nuevos entre nuestros actos y las
fuerzas externas. Aos atascamos en modos de mirar el mundo que, en lo fundamental,
no son diferentes del de "an.
El proceso de aprendizaje del ni.o +rinda una +ella met$fora del desafo que
todos enfrentamos& continuar expandiendo nuestra conciencia y comprensin, ver cada
vez m$s la interdependencia entre los actos y nuestra realidad, ver cada vez m$s
nuestra conexin con el mundo circundante. Cuiz$ nunca captemos plenamente los
modos mBltiples en que influimos so+re la realidad. 1ero +asta con que estemos
a+iertos a esa posi+ilidad para li+erar nuestro pensamiento. Einstein expres el desafo
del aprendizaje cuando dijo&
Zel ser humanoW se experimenta a s mismo, sus pensamientos y sentimientos
como algo separado del resto, una especie de ilusin ptica de nuestra
conciencia. Esta ilusin es como una c$rcel que nos restringe a nuestros deseos
personales y al afecto por pocas personas prximas a nosotros. Auestra tarea
de+e consistir en li+erarnos de esta c$rcel ensanchando nuestro crculo de
compasin, para a+razar a todas las criaturas vivientes y la totalidad de la
naturaleza en su +elleza.
La experiencia de conectividad creciente que descri+e Einstein es uno de los
aspectos m$s sutiles del dominio personal, uno que deriva muy directamente de la
perspectiva sistmica. Ese creciente (crculo de compasin( es otro.
COMPASIN
La disciplina de ver interrelaciones erosiona gradualmente viejas actitudes de
acusacin y culpa. 2omenzamos a ver que todos nosotros estamos atrapados en
estructuras, estructuras encastradas en nuestros modos de pensar y en los $m+itos
interpersonales y sociales donde vivimos. Auestra precipitada tendencia a hallar
*alvador Andrade
7A; , <
55
defectos mutuos gradualmente se disipa, dejando una mayor apreciacin de las fuerzas
dentro las cuales operamos.
Esto no implica que las personas sean meras vctimas de sistemas que les
imponen una conducta. A menudo esas estructuras son nuestra propia creacin. 1ero
esto significa poco hasta que las vemos. 1ara la mayora de nosotros, las estructuras
dentro de las cuales operamos son invisi+les. Ao somos ni vctimas ni culpa+les, sino
seres humanos controlados por fuerzas que aBn no hemos aprendido a perci+ir.
Estamos ha+ituados a pensar en la compasin como un estado emocional +asado
en nuestra preocupacin mutua. 1ero tam+in se +asa en un nivel de conciencia. En mi
experiencia, a medida que la gente entiende mejor los sistemas donde opera, y a
medida que comprende con mayor claridad las presiones operantes, desarrolla
naturalmente m$s compasin y empata.
COMPROMISO CON LA TOTALIDAD
(El compromiso genuino ,segBn =ill >?=rien, es siempre algo mayor que
nosotros mismos.( "namori ha+la de la (accin de nuestro corazn(, cuando nos gua
el (sincero deseo de servir al mundo(. Esa accin, dice, (es una cuestin muy
importante, pues tiene gran poder(.
La sensacin de colectividad y compasin caracterstica de los individuos con
altos niveles de dominio personal conduce naturalmente a una visin m$s amplia. *in
ella, toda la visualizacin su+consciente del mundo es profundamente egocntrica,
slo un modo de conseguir lo que quiero.
Los individuos comprometidos con una visin que trasciende el inters egosta
descu+ren que no disponen de energas para metas m$s estrechas, al igual que las
organizaciones que aprovechan este nivel de compromiso. (Ao creo que haya existido
una sola persona que haya realizado un descu+rimiento o invento valedero ,afirma
"namori, sin ha+er experimentado un poder espiritual.( 5escri+e la voluntad de una
*alvador Andrade
7A; , <
56
persona comprometida con un propsito m$s amplio como (un grito desde el alma que
fue sacudida y despert(.
ALENTANDO EL DOMINIO PERSONAL EN UNA
ORGANIZACIN
*iempre se de+e recordar que em+arcarse en cualquier camino de crecimiento
personal es una cuestin de eleccin. Ao se puede o+ligar a nadie a desarrollar su
dominio personal. Esto resultar$ contraproducente. Las organizaciones pueden crearse
grandes dificultades si se vuelven demasiado agresivas en la promocin del dominio
personal para sus miem+ros.
*in em+argo, muchos han intentado hacerlo creando programas o+ligatorios de
crecimiento personal. 1ese a las +uenas intenciones, estos programas son el modo m$s
seguro de impedir la genuina difusin del compromiso con el dominio personal en una
organizacin. La educacin o+ligatoria, o los programas (electivos( donde la gente
de+e asistir si desea progresar en la carrera, entran en conflicto con lis li+ertad de
eleccin.
En a.os recientes a+undaron ejemplos de gerentes empe.osos que exigan a sus
empleados la participacin en programas de desarrollo personal que a los empleados
des parecan contradictorios con sus creencias religiosas. Algunas de estas medidas
redundaron en acciones legales contra la organizacin.
DE
NCu pueden hacer los lderes interesados en formar el dominio personalO
1ueden tra+ajar sin pausa para alentar un clima donde los principios del dominio
personal se practiquen en la vida cotidiana. Esto significa construir una organizacin
donde sea seguro para la gente crear visiones, donde la indagacin y el compromiso
con la verdad sean la norma, y donde se esperen desafos al status quo, especialmente
DE
!aren 2ooH, (*cenario for a AeK AgeT 2an American "ndustry Iind /eneKal in ;anagement 'heories =orn of
2ountercultureO(, AeK )orH 'imes ;agazine, D8 de *eptem+er de -9::T /o+ert Lindsey, (3urus @ired to ;otivate 6orHers are
/aising Iears of ;ind 2ontrol(, AeK )orH 'imes, -L de April de -9:L.
*alvador Andrade
7A; , <
57
cuando el status quo incluye aspectos +orrosos de la realidad actual que la gente
procura eludir.
Ese clima empresarial fortalece el dominio personal de dos maneras. 1rimero,
refuerza constantemente la idea de que el crecimiento personal es valorado de veras en
la organizacin. *egundo, en la medida en que los individuos responden a lo que se
ofrece, +rinda un (adiestramiento la+oral4 que resulta vital para desarrollar el dominio
personal. 2omo en cualquier disciplina, el desarrollo del dominio personal de+e
transformarse en un proceso continuo. Aada es m$s importante para el individuo
a+ocado a su crecimiento personal que un $m+ito que lo respalde. 7na organizacin
comprometida con el dominio personal puede +rindar ese $m+ito al alentar
continuamente la visin personal, el compromiso con la verdad y la voluntad de
enfrentar honestamente las +rechas entre am+as cosas.
;uchas de las pr$cticas m$s productivas para desarrollar dominio personal ,el
desarrollo de una perspectiva sistmica, aprender a reflexionar so+re supuestos t$citos,
Tapresar nuestra visin y escuchar la visin de otros, indagacin conjunta de la visin
de diversas personas so+re la calidad actual, forman parte de las disciplinas para
construir organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden. En muchos
sentidos, las acciones m$s positivas que una organizacin puede realizar para alentar
el dominio personal implican el desarrollo concertado de las cinco disciplinas de
aprendizaje.
La estrategia central del liderazgo es sencilla& sea usted n lder. 2ompromtase
con su propio dominio personal. @alar de dominio personal puede a+rir la mente de la
gente, ero los actos son m$s elocuentes que las pala+ras. Ao hay .ada m$s alentador
para los dem$s, en su +Bsqueda del dominio personal, que nuestra propia seriedad en
dicha +Bsqueda.
*alvador Andrade
7A; , <
58

Senge Quinta Disciplina Capitulo 09

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