CAPITOLUL 1

Conceptul general de proiect

1.1 Noiunea de proiect i trsturi principale
n practica economic un proiect este privit ca o cheltuial pe care o face un agent
economic (persoan fizic sau juridic) cu scopul de a obine bunuri i/sau servicii. Pe de alt
parte, un proiect nseamn i un efort concret pe care-l face agentul economic. nfptuirea
acestuia are la baz o structur de resurse de o mare diversitate din punctul de vedere al naturii
lor (materiale, financiare, tehnice, umane, valutare, etc.).
Evaluarea acestora n expresie bneasc este o necesitate n special pentru fundamentarea
deciziilor economice ce privesc proiectul respectiv. Pentru a obine efecte utile de natur
economic, social, ecologic, etc. un proiect trebuie privit ca o cheltuial cert pentru un viitor
incert (Pierre Mosse).
Noiunea de proiect implic trei elemente definitorii: durat, risc i eficien. Pentru a
avea o privire complet asupra noiunii trebuie s avem n vedere o imagine tridimensional a
acestuia, respectiv: contabil, economic i financiar.
Dimensiunea contabil este cea mai restrictiv i reduce noiunea de proiect la cea de
imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere un proiect reprezint toate bunurile mobile sau
imobile, achiziionate sau create etc.
Dimensiunea economic lrgete sfera de cuprindere a unui proiect i conform acestei
accepiuni un proiect reprezint toate consumurile de resurse care se efectueaz n prezent n
sperana obinerii n viitor a unor efecte economice, ealonate n timp i care, n sum total, sunt
superioare cheltuielilor iniiale de resurse. Dac se face referire la durat, vom observa c
accentul cade mai mult pe materialitatea efortului dar i pe eficiena aciunii.
Dimensiunea financiar are n vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioad de timp
i, n consecin, asigur echilibrul dintre resurse i nevoi.
Prin urmare vom avea urmtoarea definiie a unui proiect:

Proiect un proces unic, constnd ntr-o mulime de activiti coordonate i controlate,
cu termene de ncepere i de terminare, care garanteaz realizarea unui obiectiv conform
cerinelor specificate incluznd restricii de timp, cost, resurse.

Din aceast definiie, un proces const dintr-un set de activiti desfurate ntr-o
perioad de timp determinat, planificate i controlate, care au drept scop producerea unei
schimbri n bine a situaiei beneficiarilor organizaiei.
Trsturi principale ale proiectelor
Proiectele pot fi simple sau complexe, dar ele au unele trsturi constant comune. La
fiecare proiect sunt prezente urmtoarele:
specificaiile proiectului;
planul proiectului;
orizontul de timp;


Planificarea i Controlul Proiectelor


4
bugetul proiectului;
planul de cheltuieli;
identificarea unor zone de incertitudine;
evaluarea unor riscuri posibile.

Toate aceste elemente sunt comune tuturor proiectelor, dar implementarea lor depinde de
fiecare proiect, de mrimea acestuia i de efortul depus, concretizat n munc.
Proiectele din investiii
Activitatea de investiii se nscrie pe coordonatele unei strategii de dezvoltare economico-
social i se desfoar pe baz de proiecte.
Proiectul de investiii poate fi definit ca un ansamblu optimal de aciuni de investiii
bazate pe o planificare sectorial, global i coerent, pe baza creia o combinaie de resurse
umane, materiale etc. provoac o dezvoltare economic determinat.
Din aceast definiie un proiect, pentru a fi aplicat, necesit un ansamblu de mijloace
prestabilite, pentru implementarea crora trebuie ntreprinse aciuni (activiti) n mod coordonat.
Orice activitate se va desfura ntr-o ordine prestabilit.
Un proiect de investiii este ntotdeauna rodul iniiativei unui agent economic.
Proiectele din conducerea fabricaiei
Domeniul conducerii fabricaiei are o pondere nsemnat n actul decizional i implicit n
atingerea scopului natural al activitii economice profitul. Conducerea fabricaiei se realizeaz
printr-o suit de decizii, din care cele privind tactica se regsesc n bun parte n programarea
operativ a produciei. Motivul acestora este de a rspunde cerinelor pieei, n ceea ce privete:
cantitatea oferit, structura sortimental, termenele de desfacere, obinerea unor costuri competi-
tive i a unor preuri concureniale.
1.2. Fazele unui proiect
La toate proiectele se identific patru faze:
1. concepia;
2. planificarea;
3. realizarea;
4. ncheierea.
Faza de concepie
Aceast faz este crucial, scopul ei fiind definirea elementelor caracteristice ale
proiectului, necesare pentru ca forul decizional al firmei, eventual i finanatorul, s poat lua o
decizie privind implicarea n acest proiect. Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz, cea de
planificare detaliat. Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica firma n cheltuieli inutile.
n studiul care se realizeaz trebuie s fie pui n eviden urmtorii factori:
capacitatea firmei de a realiza proiectul n timpul cerut;
costul final al proiectului;
cheltuielile implicate;
bugetul cerut pentru proiect;
specificaiile proiectului, incluznd aspecte de calitate i cerine de siguran;
identificarea unor probleme majore a cror rezolvare este accesibil firmei;


Planificarea i Controlul Proiectelor


5
definirea activitilor majore i estimarea costurilor, a resurselor necesare i a celor
disponibile;
acceptarea altor condiii contractuale (cerine geografice, ecologice etc.)
n concluzie, n faza de concepie a unui proiect sunt definii parametrii proiectului n termeni
clari i neambigui iar proiectul trebuie s fie acceptat de beneficiar.
Faza de planificare
Dup aprobarea derulrii proiectului ncepe a doua faz planificarea detaliat a
acestuia, definindu-se abordarea informaional a proiectului, sarcinile proiectului precum i
organizarea resurselor i proceselor.
Prin planificare se vor stabili etapele de execuie i momentul execuiei acestora,
resursele necesare i momentele la care trebuie s fie disponibile, pe ce buget se mizeaz.
O bun planificare va necesita timp i resurse, dar va salva firma de la cheltuielii inutile
i vor fi evitate multe erori n momentul realizrii proiectului. Verificarea poate conduce la
concluzia c proiectul nu este fezabil, prin urmare se va renuna la proiect nainte de a se face
cheltuieli majore.
Planificarea n timp a activitilor const n:
se descriu activitile proiectului;
se stabilesc dependenele dintre activiti;
se estimeaz durata fiecrei activiti i lista resurselor necesare;
se calculeaz drumul critic.
Drumul critic precizeaz ruta de finalizare a proiectului. Durata drumului critic este
comparat cu termenul limit pentru finalizarea proiectului. n cazul n care durata proiectului
este prea mare, se studiaz posibilitatea reducerii duratei de realizare a unor activiti prin
utilizarea mai multor resurse, prin negocierea unor noi termene limit sau chiar oportunitatea
realizrii proiectului respectiv.
Pentru a vedea n ansamblu programarea etapelor i activitilor proiectului se utilizeaz
diagramele GANTT (vezi capitolul II paragraful 1).
Planificarea resurselor umane este foarte important. n diagrama GANTT este prevzut
durata n om-ore a unei activiti. Prin urmare, durata n om-ore reprezint durata necesar unui
singur om pentru a realiza activitatea. Dac implicm mai muli oameni, mprind ntre ei
diversele sarcini, durata efectiv de realizare a activitilor respective se reduce. Aceasta depinde
de prioritile proiectului (performan, costuri sau timp).
Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect) const n: estimarea cheltuielilor
pe fiecare activitate, estimarea posibilelor surse de venit, rezolvarea diverselor reconcilieri ntre
cheltuieli i venituri, ntocmirea diagramei fluxului de numerar i luarea unor msuri pentru
evitarea eventualelor crize de lichiditi.
Faza de realizare
n aceast faz activitile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea
permanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic a progresului realizat n desfu-
rarea proiectului i introducerea unor aciuni de corectare atunci cnd este cazul.
Un proiect nu se realizeaz exact conform planificrii, dar nerespectarea planificrii va
conduce la evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul realizrii proiectului este extrem de
important. n primul rnd se realizeaz un control al timpului. Acesta indic:
dac sunt respectate sau nu termenele pentru activiti;
dac sunt multe sarcini prioritare pe list;
dac sunt necesare resurse suplimentare pentru a sprijini sectoare critice.


Planificarea i Controlul Proiectelor


6
Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz prin creterea
costurilor sau reducerea performanelor proiectului i creterea numrului de ntlniri ale
membrilor echipei de lucru.
Problemele ivite n cazul nerespectrii planificrii n timp se rezolv prin:
monitorizare minuioas i evaluare;
intervenii n timp util;
negociere;
libertate de aciune suficient pentru managerul de proiect;
sprijin din partea restului organizaiei.
Pentru a reduce riscul nerespectrii planificrii se dubleaz planificarea cu planuri
alternative i de contingen, se monitorizeaz n special activitile cu elemente nesigure i se
asigur o bun comunicare ntre membrii echipei de proiect.
Problemele legate de resursele umane sunt adesea greu de rezolvat. Ca i problemele de
timp, problemele legate de resursele umane pot fi rezolvate printr-o planificare flexibil la
schimbri.
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale
managerului de proiect. Bugetul trebuie continuu monitorizat pe parcursul proiectului.
Faza de terminare (de ncheiere)
n aceast faz sunt apreciate informaiile utile privind evaluarea proiectului. Aceste
informaii includ: dac metoda utilizat a avut succes; performanele echipei de lucru i a fost
sau nu acest proiect un succes?. Un proiect are succes dac este realizat n timpul prevzut, cu
resursele alocate i la nivelul de performan dorit.
1.3. Managementul unui proiect
Succesul unui proiect se realizeaz prin operaiile de concepie, de planificare,
monitorizare, evaluare i corectare a devierilor.
Managementul proiectului este procesul de organizare i supraveghere a proiectului prin
care se asigur realizarea acestuia conform programrii, n limitele bugetului i conform
specificaiilor.
Menionm n acest sens urmtoarele funcii ale managementului:
Planificare o gndire anticipat privind etapele ce trebuie ndeplinite pentru
atingerea obiectivelor: stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare;
realizarea GANTT ului cu programarea n timp a activitilor proiectului; un plan al
utilizrii resurselor.
Organizare n funcie de planificarea n timp se aloc resursele necesare proiectului
i se delimiteaz procesele; se stabilete structura organizatoric a echipei de proiect
i se repartizeaz sarcinile fiecrui membru al echipei; se aloc resursele materiale i
financiare pe activitile proiectului.
Coordonare se pune n practic pregtirea i derularea activitilor proiectului; se
armonizeaz deciziile i aciunile; se monitorizeaz resursele i activitile
proiectului.
Control se apreciaz progresul obinut n direcia obiectivelor prin monitorizarea
elementelor caracteristice: resurse, activiti, rezultate i impact; se stabilesc criteriile
i indicatorii de performan i, de asemenea, standardele de calitate, de ncadrare n
timp i cheltuieli; se stabilete un sistem informaional ntre membrii echipei de


Planificarea i Controlul Proiectelor


7
proiect, precum i ntre acetia i restul organizaiei. Controlul este o funcie
permanent pe toat durata proiectului.
Conducere se direcioneaz oamenii implicai prin analiza rezultatelor. Se stabilete
cine are autoritatea de a decide i care sunt limitele de autoritate n coordonarea
activitilor i alocarea de resurse.
Bugetul de proiect reprezint totalitatea nevoilor i disponibilitilor financiare pentru
proiectul respectiv.
Managementul financiar al proiectului se realizeaz n mod similar cu managementul
general al acestuia, prin aplicarea celor cinci funcii n domeniul financiar. Bugetul de proiect
poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Bugetul atribuie
valoare financiar activitilor proiectului, n paralel cu planificarea activitilor. Deci, bugetul
este un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, unde orice abatere este
imediat luat n considerare. ntocmirea unui buget trebuie s fie nceput din timp.
1.4 Managerul de proiect
Nivelele de conducere ale unui proiect formeaz o structur ierarhizat numit structur
de conducere a proiectului. Aceast structur are o existen temporar i nceteaz odat cu
finalizarea proiectului. n aceast structur apar dou nivele de conducere:
- conducerea general a proiectului;
- conducerea activitilor proiectului (operativ).
Conducerea general a unui proiect urmrete desfurarea proiectului n toate fazele
sale. Conducerea activitilor proiectului asigur realizarea obiectivelor proiectului n termenul
prevzut i conform bugetului specificat. Conducerea activitilor proiectului este realizat de
managerul proiectului.
Managerul de proiect trebuie numit ct mai devreme, chiar n faza de concepie a
proiectului i trebuie s dein efectiv caliti de lider.
Calitile unui bun manager de proiect sunt:
- o gndire tehnologic a aspectelor tehnice ale proiectului (directorul de proiect nu
trebuie s fie un specialist n tehnologia proiectului ntruct risc s se implice n
amnunte tehnice n detrimentul actului de conducere);
- o bun nelegere a aspectelor economice ale proiectului;
- cunoaterea modalitilor de conducere a personalului (alctuirea i motivarea
echipei, tehnici de interviu, salarizare, premiere, cunoaterea legislaiei n dome-
niul proiectului;
- competen n planificare i control;
- experien n conducerea proiectelor;
- competene financiare;
- abiliti n procurarea materialelor;
- caliti n asigurarea unei bune comunicri interpersonale.
Prin urmare, managerul de proiect trebuie s aib pe lng rspunderea realizrii proiec-
tului i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului. Pentru aceasta managerul de proiect
trebuie s aib dreptul de a decide asupra colaboratorilor din echipa de proiect. Deci, un manager
de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre responsabilitile pe care le primete i
autoritatea cu care este investit. Aceste nivele de autoritate asupra colaboratorilor si trebuie
respectate i de ctre conducerea funcional.
n cazul unui singur proiect, n figura 1.1. se prezint o schem privind organizarea
personalului n organizaie:


Planificarea i Controlul Proiectelor


8



n cazul mai multor proiecte simultane, n organizaie se realizeaz o organizare
matriceal, dup cum este prezentat n figura 1.2.
Structura organizaional matriceal are numeroase avantaje, respectiv ofer:
un rspuns rapid la schimbri;
un echilibru adecvat ntre elementele timp, cost i resurse;
politici i bugete interdependente ntre proiecte;
identificarea costurilor proiectelor;
o definire mai clar a responsabilitilor i autoritii managerilor de proiect.
Dezavantajele acestei structuri matriceale sunt legate de consumul de timp al
managerului proiectului n ceea ce privete:
politici, proceduri, responsabiliti i autoritate de organizare;
monitorizare i control.
ef executiv
Manager
de proiect
ef
A
ef
B
ef
C
A1 A2 B1 B2 C
Figura 1.1.
ef executiv
Manager de proiect ef
P
ef
E
ef
M
ef
F
Proiect 1
Proiect 2
Proiect 3
Figura 1.2.


Planificarea i Controlul Proiectelor


9
1.5 Echipa de proiect
Echipa de proiect se definete ca fiind un grup de oameni care :
- au pregtire, aptitudini, abiliti i cunotine diferite dar care se completeaz;
- lucreaz mpreun i coopereaz ntre ei;
- doresc realizarea acelorai obiective;
- se susin i se sprijin reciproc;
- comunic n interiorul echipei.
ntruct individul este limitat n posibilitile sale fizice i intelectuale, un factor determi-
nant pentru eficiena unei echipe de proiect este ca, pentru fiecare membru al echipei, s se
formuleze roluri i sarcini concrete precum i timpul de lucru.
n general, grupurile de oameni trec printr-o serie de etape de dezvoltare. E bine ca
managerul de proiect s tie aceste etape i s le aloce timpul necesar.
Dimensiunile echipei depinde de anvergura proiectului.
Structura unei echipe complete este descris n figura 1.3.
Printre atribuiile echipei de lucru ntlnim:
- s se comporte motivat i s adopte un stil de lucru ndreptat spre rezolvarea
sarcinilor ncredinate;
- s discute deschis diferitele opinii nainte de a adopta hotrri;
- s coopereze cu personalul din afara proiectului;
- s asigure un nivel acceptabil pentru progresul muncii;
- s evalueze lucid i corect propria munc ca i a colegilor;
- s rmn unit chiar i atunci cnd lucrurile merg ru.
Managerul de proiect
Contabilul
proiectului
Coordonator
proiect
(inginer)
ef serviciu
achiziii
Asisteni
contabili
Planificatori de proiect
(analiti de reele)
Asisteni planificatori
Specialiti pe
domenii
Figura 1.3.


Planificarea i Controlul Proiectelor


10
1.6 Evaluarea proiectului
Prin evaluarea unui proiect nelegem emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe
calea atingerii obiectivelor propuse. Evaluarea este compararea stadiilor de realizare a proiec-
tului fa de cele stabilite iniial, fiind un proces continuu dar i o aciune post-proiect.
Evaluarea permanent reprezint analiza desfurrii activitilor planificate n timpul realizrii
proiectului i este folosit n asigurarea informaiilor continue pentru conducerea proiectului.
Evaluarea unui proiect se concretizeaz, n special, pe patru aspecte:
- resurse investite;
- activiti desfurate;
- rezultate obinute;
- stadiul realizrilor.
n acelai timp, evaluarea trebuie s rspund la urmtoarele aspecte:
- n ce msur proiectul i-a atins obiectivele;
- n ce msur fiecare activitate a fost bine fcut;
- n ce msur resursele au fost utilizate eficient;
- ce anume a rmas nerezolvat.
Pentru ca evaluarea proiectului s fie bine realizat sunt necesare etape intermediare de
analiz, monitorizare a proiectului, stabilire de indicatori i standarde de performan.
Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a proiectului
i ea trebuie s fie inclus att n planificarea activitilor, ct i a costurilor. Este necesar s se
rspund la ntrebrile: de ce se face proiectul? Pentru cine? Ce se monitorizeaz? De ctre cine?
Cum, cnd i ce se evalueaz? De ctre cine? Cum, cnd i ce resurse sunt implicate? Cum vor fi
folosite? Ce alte rezultate mai trebuie urmrite?
Monitorizarea
Monitorizarea este un proces de colectare i de analiz sistematic a informaiilor cu
privire la activitile organizaiei. Se urmresc informaiile privind indicatori cantitativi dar i
calitativi.
Monitorizarea include:
- evaluarea resurselor disponibile;
- stabilirea clar a obiectivelor i a metodelor de atingere;
- colectarea permanent de informaii;
- ce s-a realizat pn la un moment dat,
- n ce msur obiectivele au fost atinse;
- concluzii.
Ce se monitorizeaz:
- resursele investite n proiect: resurse umane, materiale, financiare, informaionale
i de timp;
- activitile proiectului: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i
calitative;
- procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate, cine este implicat n luarea
deciziilor, cine nu este implicat n luarea deciziilor.
Cine monitorizeaz?
n general membrii echipei de proiect, uneori membrii executivului cu responsabiliti de
supraveghere a proiectului.


Planificarea i Controlul Proiectelor


11
Evaluarea unei monitorizri se face de ctre managerul de proiect i acesta constat:
realizarea performanelor proiectului i a echipei de proiect, relaia cu conducerea organizaiei,
cu finanatorul, cu ceilali parteneri i altele.
Colectarea datelor, necesar procesului de monitorizare, se bazeaz pe urmtoarele surse
de informaii:
- statistici este cea mai simpl form de monitorizare bazat pe indicatori
cantitativi;
- informaii calitative;
- jurnale, n care se nregistreaz i se urmrete munca depus de fiecare persoan
implicat n realizarea proiectului. n acest caz se cere sinceritate din partea
oamenilor;
- interviul i chestionarea.
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Se adun date. Dar acestea trebuie s fie
coroborate cu planificarea i puse ntr-o form n care s se tie ce activiti au fost derulate, ce
resurse au fost utilizate i care sunt cheltuielile.