Diagnostic de l'entreprise à court et moyen

terme : Méthodes et Objectifs

Par Laetitia LEVEILLE ESTIVAL
Fondation Universitaire Mercure - Master Management des entreprises 2009

I - DEFINITION ET OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE :
A - QU’EST CE QU’UN DIAGNOSTIC ?
B - POURQUOI ETABLIR OU FAIRE ETABLIR UN DIAGNOSTIC ?
1 - Diagnostic périodique
2 - Diagnostic de crise
3 - Diagnostic d’anticipation stratégique
B - QUELS SONT LES DIFFERENTS TYPES DE DIAGNOSTIC ?
1 - Le diagnostic financier et économique
2 - Le diagnostic fonctionnel
3 - Le diagnostic stratégique
C - QUELS SONT LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC ?
1 - Evaluer les performances des différentes fonctions
2 - Gérer le portefeuille d’activité de l’entreprise
3 - Anticiper et connaître les besoins de l’entreprise
4 - Résoudre des problèmes
5 - Prendre les décisions stratégiques permettant d’assurer la pérennité de l’entreprise
II - LES METHODES D’ANALYSE DE L’ENTREPRISE
A - ANALYSE FINANCIERE
1 - Analyse de l’activité et des résultats de l’entreprise
2 - Analyse de la structure financière
3 - Analyse de la profitabilité et de la rentabilité
4 - Analyse de la dynamique financière
C - METHODE DE L\u8217ANALYSE INTERNE : FORCES ET FAIBLESSES
1 - La méthode de la chaîne de valeur
2 - L’étude des ressources et des compétences de l’entreprise
3 - L’étude des interactions : Les 7S de Mc Kinsey
D - METHODES DE L\u8217ANALYSE EXTERNE : OPPORTUNITES & MENACES
1- L’analyse du macroenvironnement : la méthode PESTEL
2 - L’analyse du microenvironnement : Les 5 forces de Porter
E - L’ANALYSE STRATEGIQUE
1 - La segmentation stratégique
2 - L’analyse interne/externe : La matrice SWOT
3 - La prise de décisions stratégiques relatives au portefeuille d’activités
III - ETABLIR UN DIAGNOSTIC
A - CONDUITE DU DIAGNOSTIC FINANCIER
1 - La connaissance de l\’entreprise
2 - L’examen des états financiers
3 - Le questionnement de l’analyste
4 - La méthodologie du diagnostic financier
5 - Le diagnostic financier : étude des éléments clés
B - CONDUITE D’UN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
1 - Comprendre les orientations stratégiques de l’entreprise
2 - Formaliser les attentes et contraintes des parties prenantes
3 - La segmentation stratégique
4 - L’analyse externe
5 - L’analyse interne :
6 - La cohérence du portefeuille dvactivité
7 - La décision stratégique






















BIBLIOGRAPHIE : 37

Les métiers du conseil et notamment de l’aide au diagnostic a pris naissance au moment de la
seconde industrialisation et se sont particulièrement développées au cours du XXe siècle.
Au début du XXe siècle et jusqu’aux années 30, le conseil est largement dominé par la
problématique de rationalisation du travail au travers des méthodologies de F.W.Taylor qui
fut lui-même consultant. Vers les années 30, avec l’émergence de la problématique « sociale
» dans les industries, se sont développées des formations d’ingénieurs dédiées au conseil, les
ingénieurs des mines.
Entre les années 1920 et les années 1950, le conseil s’appuiera sur les modèles américains de
conseil et prenant en considération l’importance du facteur humain comme facteur de
réussite d’une entreprise.
Autour des années 1970 et jusqu’à nos jours, ont émergé un nombre important d’approches et
de modélisations des facteurs de réussite des entreprises de plus en plus complexes prenant
en considérations de plus en plus de fonctions de l’entreprise. Les entreprises ont du faire
face également à de nouveaux défis notamment en termes d’internationalisation.
De plus l’émergence de concurrence et le changement de la situation économique en
économie de marché a obligé les entreprises à se remettre en question afin de rester
compétitives. Le diagnostic s’est donc imposé tout naturellement comme outil d’analyse et de
recherche d’amélioration des performances et de développement d’avantages concurrentiels.
L’objet de ce travail de recherche est de présenter ce qu’est le diagnostic, dans quel
circonstance est il mit en oeuvre, quels sont ses principaux objectifs et méthodes ainsi que de
décrire le déroulement de la conduite d’un diagnostic.
La première partie de ce travail de recherche sera consacré à différencier l’audit du
diagnostic, deux notions souvent confondues. Puis nous définirons dans quel contexte une
entreprise peut elle être amenée à entreprendre un diagnostic. Nous décrirons ensuite les
différents types de diagnostic existants ainsi que leurs principaux objectifs.
Dans une seconde partie nous développerons les différents outils et méthodologies au service
du consultant qu’il soit interne à l’entreprise ou externe lui permettant de réaliser un
diagnostic précis que celui-ci soit financier, interne, externe ou stratégique.
Enfin la dernière partie nous permettra d’aborder les principales étapes de la conduite d’un
diagnostic aussi bien financier que stratégique.

I - Définition et objectifs du diagnostic
d’entreprise :
A - Qu’est ce qu’un diagnostic ?
Le diagnostic et l’audit sont deux notions qui sont parfois confondues. Avant de déterminer ce
qu’est un diagnostic il est important de différencier l’audit et le diagnostic par rapport à
différents critères.
L’origine de l’audit est la vérification des comptes d’une entreprise pour fournir des
informations aux actionnaires de la société alors que le diagnostic est à la base une pratique
médicale qui consiste à déterminer une maladie d’après ses symptômes.
Dans leur définition actuelle, l’audit consiste à vérifier la conformité et à mesurer des écarts
par rapport à des normes établies alors que le diagnostic est une démarche d’observation
visant à appréhender le fonctionnement d’une entité afin de définir quelle action entreprendre.
L’audit et le diagnostic se distinguent également par leurs destinataires. L’audit est un
contrôle généralement externe financier ou institutionnel alors que le diagnostic est une
démarche qui concerne davantage les responsables et acteurs de l’entité observée. L’audit
étant une analyse de conformité il est toujours basé sur un référentiel normatif alors que le
diagnostic a généralement comme référentiel un idéal de fonctionnement plutôt qu’un
référentiel normatif.
On observe également une différence d’approche. En effet, dans le cadre d’un audit l’étude
est généralement partielle, segmentée ou limitée à un périmètre ou à des objectifs précis alors
que le diagnostic est une étude globale et systémique qui concerne généralement le
fonctionnement de toute l’entité même si le diagnostic peut parfois être limité à l’étude de
quelques fonctions de l’entreprise dans le cadre d’une résolution de problème par exemple.
L’audit est plus généralement réalisé par un auditeur externe bien que les entreprises puissent
parfois avoir recours à un audit interne mais généralement dans l’objectif de préparer l’audit
externe à venir. Le diagnostic lui, peut être entrepris par un organisme consultant extérieur
mais il peut aussi bien être réalisé par du personnel interne à l’entreprise, il s’agit alors d’un
autodiagnostic.
Enfin l’audit et le diagnostic se différencient également par leur finalité. L’audit est
principalement un outil de contrôle alors que le diagnostic est principalement un outil de
management.
Un diagnostic est défini comme « la description et l’analyse de l’état d’un organisme, d’un de
ses secteurs, ou d’une de ses activités, en matière de qualité, réalisée à sa demande et à son
bénéfice, en vue d’identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions
d’amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain ».
Il existe plusieurs types de diagnostics en termes de finalités et de domaines d’étude que nous
détaillerons par la suite dont principalement, le diagnostic interne, le diagnostic externe et le
diagnostic stratégique. En fonction de la finalité de l’étude, le diagnostic pourra concerner une
fonction, un problème particulier ou l’ensemble de l’entreprise et son environnement.
B - Pourquoi établir ou faire établir un diagnostic ?
1 - Diagnostic périodique :
Lorsqu’une entreprise choisi de réaliser ou de faire réaliser par un organisme consultant
extérieur un diagnostic périodiquement, il est généralement destiné à soumettre à intervalles
réguliers la structure, le fonctionnement et les résultats d’une fonction ou de toute l’entité à
une analyse critique permettant de mettre en évidence les dérives et écarts constatés. Il est
alors de type préventif et permet à l’entreprise d’avancer plus sereinement vers ses objectifs.
2 - Diagnostic de crise :
En revanche, lorsque le recours à un diagnostic est consécutif à une situation de crise ou à des
dysfonctionnements importants, le diagnostic est alors curatif et il s’agit de trouver
rapidement des solutions aux problèmes identifiés et de rechercher les causes des
dysfonctionnements permettant à l’entreprise de poursuivre ses activités sereinement.
3 - Diagnostic d’anticipation stratégique :
Enfin, l’entreprise peut également avoir recours au diagnostic dans le cadre d’une anticipation
stratégique. Le diagnostic consiste alors à étudier les répercutions des décisions stratégiques
envisagées par l’entreprise afin de retenir la solution la plus adaptée, assurant la pérennité et
la viabilité de l’entreprise. Cela peut concerner des décisions relatives à des changements
d’organisation, des changements d’activités de l’entreprise ou au contraire un recentrage sur
le Sur de métier de l’entreprise, ...

c - Quels sont les différents types de diagnostic ?

1 - Le diagnostic financier et économique :
Le diagnostic financier et économique d’une entreprise doit permettre d’évaluer l’entreprise
afin de s’interroger sur sa solvabilité, de mesurer ses performances en terme de productivité,
de profitabilité et de rentabilité ainsi que de mesurer sa croissance via l’étude de l’inflation du
chiffre d’affaires et la comparaison de son taux de croissance à celui des autres entreprises du
même secteur.
Le diagnostic financier ou économique doit également permettre d’appréhender les principaux
risques de l’entreprise. Il s’appuie sur différents types d’études :
· Une étude des activités et des résultats de l’entreprise
· Une analyse de la structure financière de l’entreprise
· Une analyse de la profitabilité et de la rentabilité de l’entreprise
· Une analyse de la dynamique financière de l’entreprise.
2 - Le diagnostic fonctionnel:
Le diagnostic interne d’une entreprise consiste à évaluer et analyser l’ensemble des forces et
faiblesses de l’entreprise au niveau de ces différentes fonctions pour permettre de déceler des
dysfonctionnements ponctuels et d’améliorer ses performances.
Les différentes fonctions étudiées sont principalement, la fonction financière et
administrative, la fonction commerciale et marketing, la fonction industrielle et logistique, la
fonction organisationnelle et humaine et la fonction « achats ».
a- Le diagnostic de la fonction « financière et administrative » :
Le diagnostic de la fonction administrative et financière repose sur l’identification des points
forts et faibles de chaque rubrique d’analyses relatives à la fonction financière et
administrative.
Le diagnostic comprendra principalement une étude relative à l’organisation administrative et
comptable basée sur :
· Des interviews de la direction générale, du contrôle de gestion et des finances
· L’étude des procédures existantes et des méthodes de travail utilisées
· L’étude des budgets et du business plan
· L’analyse des flux d’informations internes
· Les modes de circulation des documents
· Une identification des contraintes de l’entreprise (humaines, matérielles,...)
Il comprendra également une étude des informations des tableaux de bord de gestion de
l’entreprise permettant de vérifier notamment :
· Le mode de reporting des résultats (fréquence, fiabilité, ...)
· Le mode de reporting de la trésorerie (fréquence, fiabilité)
· Le bilan et l’étude des besoins en fond de roulement
· La fiabilité des éléments de prévision
Le diagnostic de la fonction administrative et financière comprendra également une étude plus
poussée relative aux besoins en fond de roulement de l’entreprise basée sur :
· L’analyse des stocks
· L’analyse des fournisseurs
· L’analyse des clients
· L’analyse de l’organisation de recouvrement clients
· La gestion de la trésorerie courante et prévisionnelle
· L’identification des risques
Il comprendra une étude du système d’informations de cette fonction en s’intéressant
particulièrement à :
· La revue et l’analyse des différents services concernés par cette fonction (comptabilité,
contrôle de gestion, trésorerie, ...)
· L’analyse de la qualité et de la performance des informations mises à disposition
· L’outil informatique de gestion des informations.
Enfin comme dans toute démarche d’amélioration, pour s’assurer que les conditions de
réussites sont réunies, la démarche reposant avant tout sur un personnel motivé et impliqué, le
diagnostic devra s’intéresser aux qualités des ressources humaines de la fonction
administrative et financière.
b - Le diagnostic de la fonction « commerciale et marketing » :
Le diagnostic commercial consiste à analyser la stratégie commerciale à partir de :
· L’étude de la cartographie des marchés
· L’étude des offres et des documents commerciaux
Il consiste également à identifier l’activité et l’information commerciale via :
· L’établissement de plans de prospection
· La mise en place de tableaux de suivi
· La gestion des appels d’offres
· La recherche des nouveaux besoins.
Le principal objectif d’un diagnostic marketing est de fournir des recommandations sur la
structure et le fonctionnement des services de l’entreprise. Le diagnostic marketing s’appuie
sur une analyse de l’environnement de l’entreprise et du marché, une analyse de la
concurrence ainsi qu’une analyse interne.
L’analyse de l’environnement et du marché de l’entreprise consiste principalement à :
· Identifier les évolutions récentes de l’environnement technologique, économique,
réglementaire et socioculturel du marché ciblé
· Evaluer la taille, la structure et les tendances d’évolution du marché
· Etudier les comportements de consommation et d’achat
· Etudier les motivations, attitudes et critères de choix des consommateurs ou acheteurs
· Analyser le type de distribution le mieux adapté.
L’analyse de la concurrence doit permettre :
· D’identifier quels sont les entreprises qui peuvent offrir des prestations concurrentes aux
activités de l’entreprise
· D’analyser la structure de la concurrence directe
Enfin, l’analyse interne permet dans le cadre du diagnostic marketing :
· D’analyser les évolutions récentes en termes de performances quantitatives
· De mesurer la notoriété et d’évaluer l’image de l’entreprise ou de la marque
· D’évaluer les ressources de l’entreprise pour un produit considéré
· Et d’analyser et remettre en question le marketing mix de la stratégie marketing adoptée
pour le produit considéré afin de l’améliorer.
c - Le diagnostic industriel et logistique :
Le diagnostic industriel intervient dans une problématique d’évolution ou de volonté
d’amélioration des performances de l’entreprise et doit permettre à l’entreprise de se
constituer un référentiel commun (points forts, points faibles, orientations,...), de repérer les
stratégies possibles d’évolutions internes et de bâtir des plans d’actions chiffrés.
Le diagnostic industriel peut être réalisé dans le cadre de toute PME ou unité du secteur
industriel manufacturier qui souhaite s’engager dans une démarche d’amélioration
significative de ses performances.
Le diagnostic industriel s’appuie généralement sur des méthodes de modélisation du système
physique de production (MERISE pour l’analyse des systèmes d’informations, SADT
(Structured Analysis and Design Technique) afin de modéliser par une description
fonctionnelle un système complexe,...).
Ce diagnostic doit permettre de mettre en évidence les dysfonctionnements du système
productif. Il est généralement complété de méthodes prenant davantage en compte les
interactions entre les systèmes physiques, décisionnels et d’informations tels que la méthode
GRAI (Graphes à résultats et activités inter-reliés), OLYMPIOS,....
Le diagnostic logistique doit permettre de prendre connaissance de l’état de fonctionnement
ou de dysfonctionnement de la fonction logistique afin de l’analyser et de proposer la mise en
place d’actions permettant l’amélioration de l’organisation logistique de l’entreprise.
Ce diagnostic est basé sur une analyse de l’existant, une analyse critique des processus
logistiques puis sur la planification de la mise en oeuvre des actions retenues.
L’analyse de l’existant dans le cadre du diagnostic logistique consiste principalement à
analyser les principaux traitements, flux et coûts de la fonction logistique. Cette analyse passe
par l’étude :
· Du mode d’achat et d’approvisionnement des dépôts
· Du mode d’achat et d’approvisionnement pour les gros matériels
· Des processus de stockage et de tenue des stocks
· Du processus de commande
· Des processus de préparation, d’expédition et de livraison
· Du mode de gestion des retours.
L’analyse critique des processus logistiques s’appuie sur :
· L’examen des circuits et des flux
· L’analyse de la méthode de gestion informatique de la logistique
· La mise en évidence de dysfonctionnements éventuels
· La proposition d’améliorations
· La présentation chiffrée et argumentée des solutions envisagées.
Ces analyses doivent conduire à l’établissement, à court terme d’actions immédiates ainsi
qu’à l’élaboration d’un processus à moyen terme nécessitant d’autres actions préalables.
d - Le diagnostic organisationnel et humain
Le diagnostic organisationnel est défini comme un processus systématique d’évaluation des
capacités d’une organisation dans l’objectif de déterminer si l’organisation sera capable ou
pas de réaliser les objectifs fixés par l’entreprise.
Le diagnostic humain a pour objectif l’analyse des ressources humaines sur le plan juridique,
financier, organisationnel et relationnel.
Sur le plan juridique, le diagnostic humain doit permettre principalement d’analyser les types
de contrats de travail du personnel, les relations des dirigeants avec les représentants du
personnel, le respect des normes d’hygiène et de sécurité ainsi qu’analyser les conditions de
travail.
Sur le plan organisationnel, il doit permettre principalement d’identifier les compétences
présentes dans l’entreprise ainsi que les évolutions d’organisation prévisionnelles et
d’identifier la présence ou pas d’hommes « clés » pour le fonctionnement de l’entreprise.
Cette analyse permet également d’étudier la pyramide des âges et l’ancienneté du personnel
ainsi qu’étudier les modes de gestion du personnel en termes d’horaires de travail, de
formations, et de gestion de la main d’oeuvre temporaire (CDD, intérim, ...)
Sur le plan financier, le diagnostic de la fonction « ressources humaines », doit permettre
d’évaluer le montant de la masse salariale, le montant des avantages en nature consentis ainsi
que celui de l’intéressement des salariés afin de mesurer le poids des salaires et autres
avantages dans le financement du fonctionnement de l’entreprise.
Enfin, sur le plan relationnel, il doit permettre d’évaluer le climat social à partir d’indicateurs
tels que :
· Le turn over
· L’absentéisme
· Les grèves,...
Ainsi que permettre d’évaluer l’implication des salariés dans l’entreprise et de comprendre la
culture d’entreprise.
e - Le diagnostic de la fonction « achats »
Le diagnostic de la fonction « achat » doit permettre à l’entreprise d’analyser la manière dont
l’entreprise gère ses achats et ses approvisionnements.
Le diagnostic de la fonction achat doit permettre :
· D’étudier la stratégie achat de l’entreprise
· De savoir si l’entreprise maîtrise correctement ses dépenses
· D’identifier la nature des achats et des investissements de l’entreprise
· De connaître les qualifications des fournisseurs relatives aux produits qu’ils fournissent à
l’entreprise
· D’étudier la manière dont l’entreprise réalise ses achats
· D’étudier la manière dont l’entreprise réceptionne ses achats
o Pour en vérifier la conformité
o Pour valider le paiement de ses fournisseurs.
L’analyse doit également inclure une approche « qualité » et « financière » de la gestion des
achats.
3 - Le diagnostic stratégique :
Le diagnostic stratégique d’une entreprise est l’analyse préalable à la décision d’une stratégie
d’entreprise qui doit permettre à l’entreprise de se connaître, de savoir ce qu’elle veut et ce
qu’elle peut faire en considérant ses ressources, ses forces et faiblesses et les opportunités et
menaces de son environnement. Le diagnostic stratégique est principalement basé sur une
segmentation stratégique, une analyse interne et une analyse externe.
La segmentation stratégique dans le cadre d’un diagnostic stratégique doit permettre d’évaluer
la stratégie envisagée au niveau des différents domaines d’activités stratégiques de
l’entreprise (DAS).
La segmentation stratégique s’appuie principalement sur un questionnement relatif à
l’entreprise :
· Quel est son métier ?
· Quel est sa mission ?
· Quel est son marché ?
· Quel mode de distribution est le plus adapté à ses activités ?...
Elle s’appui également sur la méthode des critères d’Abell, permettant de distinguer les
différents DAS de l’entreprise selon trois critères principaux :
· Les fonctions ou missions du produit
· Les technologies utilisées
· Le marché ou la clientèle ciblée
La réalisation du diagnostic externe comprend principalement l’étude du macroenvironnement
et du microenvironnement.
L’étude du macroenvironnement comprend l’ensemble des grandes tendances de la société
dans sa globalité, il s’agit de l’ensemble des contraintes de l’environnement sur lequel
l’entreprise ne peut pas agir mais qu’elle doit subir. Il peut s’agir de contraintes :
· Politiques ou légales (droit du travail, politique fiscale, loi sur l’environnement,...)
· Economiques (évolution du PNB, taux de chômage, taux d’intérêt,...)
· Socioculturelles (démographie, niveau de revenu, niveau d’éducation, ...)
· Technologiques (nouvelles découvertes, dépenses publiques en R&D, ...)
L’étude du microenvironnement qui consiste à évaluer l’attractivité d’un secteur en fonction
de l’analyse de son intensité concurrentielle basée principalement sur l’analyse des 5 forces de
Porter que sont :
· La rivalité des concurrents directs
· Les menaces des nouveaux entrants
· Le pouvoir de négociation des clients
· Le pouvoir de négociation des fournisseurs
· La menace des produits de substitution
Ainsi que le rôle de l’état au travers des réglementations en vigueur
Le diagnostic stratégique s’appui enfin sur une analyse interne de l’entreprise.
Ce diagnostic a pour objectif d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que celle
de ses DAS et de les comparer à celles de ses principaux concurrents afin d’évaluer la
position relative de l’entreprise. L’analyse interne peut s’appuyer sur trois types de démarches
:
· L’analyse fonctionnelle (précédemment décrite)
· L’analyse des facteurs clés de succès
· L\u8217analyse de la chaine de valeur.
L’analyse fonctionnelle, nous l’avons vu, consiste à étudier et analyser les principales
fonctions de l’entreprise :
· Financière et administrative
· Commerciale et marketing
· Production, technique et logistique
· Ressources humaines.
L’analyse des facteurs clés de succès (FCS) consiste à identifier les facteurs ou éléments
stratégiques que l’entreprise doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et surpasser la
concurrence. Ces FCS sont généralement imposés par l’environnement de l’entreprise. Il
faudra donc réaliser une analyse interne de l’entreprise au regard de son environnement. Il
s’agit d’identifier les FCS d’aujourd’hui mais également d’anticiper les futures FCS afin de
s’assurer que l’entreprise aura les moyens de détenir ces FCS et d’assurer sa pérennité à court
terme comme à moyen terme.
Enfin, l’analyse interne pourra s’effectuer via un outil développé par Michael Porter qui
consiste à étudier l’entreprise sous le regard de sa chaîne de valeur.
Cette méthode consiste à distinguer les activités de base de l’entreprise ou activités primaires
c'est-à-dire, regroupant l’ensemble des activités qui participent directement à la fabrication et
à la vente des produits qui sont spécifiques à l’entreprise mais il s’agit principalement :
· La logistique interne
· La production
· La logistique externe
· Le commerce et la vente
· Les services (SAV,...)
Des activités de soutien qui ne participent qu’indirectement au cycle de production et de vente
et qui sont communes à l’ensemble des entreprise telles que
· La gestion des ressources humaines
· La gestion administrative
· La recherche et développement,...
C - Quels sont les principaux objectifs du diagnostic ?
1 - Evaluer les performances des différentes fonctions
Le diagnostic peut avoir pour objectif d’évaluer les performances de l’entreprise et de déceler
des dysfonctionnements afin de mettre en oeuvre un plan d’actions permettant d’améliorer les
performances de l’entreprise.
Lorsque l’objectif est l’amélioration des performances de l’entreprise, il peut concerner
indépendamment chacune des différentes fonctions de l’entreprise, c'est-à-dire, financière et
administrative, commerciale, marketing, technique, industrielle, logistique, humaine,... il
s’agira généralement de diagnostic interne de l’entreprise.
Le diagnostic consistera généralement à maîtriser la chaîne de valeur et à identifier les sources
de gaspillages afin de permettre une amélioration générale de l’entreprise.
2 - Gérer le portefeuille d’activité de l’entreprise :
Le diagnostic peut également avoir pour principal objectif d’aider la direction à prendre des
décisions relatives à la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise.
Dans ce cas, le diagnostic devra analyser à partir des historiques de ventes et des prévisions
par produit l’évolution de la demande pour chaque domaine d’activité stratégique (DAS) de
l’entreprise afin de conseiller l’entreprise sur l’arrêt ou le renforcement de certains DAS au
détriment ou profit d’autres DAS dont la demande est plus forte.
Le diagnostic devra également prendre en compte dans ses choix la rentabilité économique
des différents DAS et la situation du produit dans sa courbe de vie afin d’établir un diagnostic
de gestion du portefeuille d’activités sur le court, moyen et long terme. Il s’agira alors
généralement de diagnostic stratégique incluant une analyse externe.
3 - Anticiper et connaître les besoins de l’entreprise
Le diagnostic de l’entreprise peut également permettre d’analyser les besoins futurs de
l’entreprise compte tenu des prévisions établies et des objectifs que l’entreprise s’est fixé.
Il peut s’agir alors d’analyser les différentes fonctions de l’entreprise afin de savoir si elle sera
à même, en l’état actuel de réaliser ses objectifs ou si, au contraire, son organisation actuelle
ne lui permettra pas de faire face à ses objectifs.
Il s’agira généralement d’un diagnostic financier et fonctionnel. Ce diagnostic devra permettre
d’évaluer les besoins financiers permettant d’assurer le financement des activités de
l’entreprise mais également de revoir si nécessaire l’organisation commerciale et industrielle,
ainsi qu’évaluer les besoins en compétences et en personnel voire envisager des
investissements matériels.
4 - Résoudre des problèmes :
L’entreprise peut également faire appel à un consultant pour résoudre, dans le cadre d’un
diagnostic des problèmes ou dysfonctionnements observés. Dans ce cas, le cadre du
diagnostic est très ponctuel. Il s’agit à partir des dysfonctionnements observés, de les analyser
pour en déterminer les causes afin d’agir sur ses causes pour résoudre les problèmes
rencontrés par l’entreprise. Il s’agira généralement de recours à un diagnostic de type
fonctionnel et interne. Il devra aboutir à un plan d’actions permettant de remédier aux
dysfonctionnements décelés.
5 - Prendre les décisions stratégiques permettant d’assurer la
pérennité de l’entreprise :
Enfin, c’est le cadre du diagnostic stratégique, l’entreprise pourra avoir recours au diagnostic
pour identifier des axes d’orientations stratégiques lui permettant d’assurer sa pérennité. A
partir des analyses internes et externes de l’entreprise, c'est-à-dire à partir de l’étude à la fois
des forces et des faiblesses de l’entreprise et des opportunités et menaces de l’environnement
de cette dernière, le diagnostic stratégique permettra d’établir des axes d’orientations qui
peuvent être de plusieurs natures, principalement:
· Un développement d’activités nouvelles pour l’entreprise
· L’arrêt de certaines activités au profit d’autres plus rentables ou plus demandées
· Un renforcement de certaines de ses activités
· Une extension de son marché ciblé (géographique, type de marché,...)
· Un changement d’implantation géographique
· Un changement d’organisation générale de l’entreprise (par domaine d’activité, par
région,...)
· Ou encore l’arrêt des activités de l’entreprise,...
II - Les méthodes d’analyse de l’entreprise :
Il existe un grand nombre de méthodes d’analyses utilisées dans le cadre d’un diagnostic qu’il
soit financier, fonctionnel ou stratégique. L’objectif de cette partie n’est pas de présenter un
listing exhaustif d’outils mais de présenter quelques outils souvent utilisés dans le cadre de la
réalisation de diagnostic afin de mettre en évidence leur utilité et leurs principes
fondamentaux.
A - Analyse financière :
L’analyse financière est un outil de diagnostic financier de l’entreprise, il s’agit d’un outil de
traitement des informations financières qui permet de faciliter la prise de décisions. Il est donc
généralement orienté autour d’objectifs précis.
Cependant l’analyse financière dans le cadre d’un diagnostic consiste à étudier les finances de
l’entreprise sous différentes approches qui sont principalement :
· L’analyse de l’activité et des résultats financiers de l’entreprise
· L’analyse de la structure financière de l’entreprise
· L’analyse de la profitabilité et de la rentabilité de l’entreprise
· L’analyse de la dynamique financière de l’entreprise ;
1 - Analyse de l’activité et des résultats de l’entreprise :
L’analyse des activités et des résultats de l’entreprise dans le cadre d’un diagnostic est
constituée de plusieurs phases d’analyse :
· L’analyse de l’activité
· L’analyse des marges
· L’analyse de rentabilité
· L’analyse de la trésorerie
· L’analyse qualitative de l’activité.
a – L’analyse de l’activité :
L’analyse de l’activité se fera via l’analyse du chiffre d’affaires et l’étude de la production de
l’exercice.
Le chiffre d’affaires net de l’entreprise c'est-à-dire le montant des ventes réalisées hors taxes
dans l’exercice courant par l’entreprise comprend :
· Les ventes de marchandises
· Les ventes de produits intermédiaires
· Les ventes de produits finis
· Les ventes de travaux et d’études
· Les ventes de prestations de services
· Les commissions, les locations, ...
Le chiffre d’affaires permet de mesurer le dynamisme et les performances commerciales de
l’entreprise. Il permettra de déterminer le taux de croissance de l’entreprise en termes de
chiffre d’affaires et ainsi d’évaluer son évolution.
La production de l’exercice, toujours réalisée hors taxes, prend en compte l’intégralité de
l’activité « non commerciale » de l’entreprise.
Elle se calcule selon la formule suivante :
Production de l’exercice =
(+) Production stockée
(-) Production vendue
(+) Production immobilisée
(+) Produits nets partiels sur opérations à long terme
La production permet de mettre en exergue les variations de stocks et permet ainsi de mieux
traduire l’activité réelle de l’entreprise que le chiffre d’affaires qui donne un état général à un
instant donné.
b - L’analyse des marges :
La seconde étape de cette analyse consiste à analyser les marges résultantes des activités de
l’entreprise. On étudiera principalement la marge commerciale et la marge de production.
La marge commerciale ne concerne que les entreprises dont l’activité se limite à de la revente
de produits achetés. Elle se calcule de la manière suivante :
Marge commerciale =
(+) Ventes de marchandises nettes
(-) Coûts d’achat des marchandises vendues
(+) Variations de stocks de marchandises (exprimées en valeurs brutes)
La marge commerciale permet de mettre en évidence la capacité de l’entreprise commerciale
à vendre ses marchandises à un prix élevé et à les acheter à bas prix.
La marge de production concerne elle, l’ensemble des activités industrielles, elle se calcule
via la formule suivante :
Marge de production =
(+) Production vendue (chiffre d’affaires)
(-) Coût d’achat des matières premières et autres approvisionnements
(+) Variations des stocks de matières premières et autres approvisionnements (+) Frais sur
achats.
La marge de production permet de mettre en évidence des variations du prix des matières
premières, des modifications des produits fabriqués, des modifications de gammes opératoires
ou d’équipements,...
c – L’analyse de rentabilité :
La troisième étape consiste à analyser la rentabilité via l’étude de la valeur ajoutée, de
l’excédent brut d’exploitation, du résultat d’exploitation, du résultat courant, du résultat
exceptionnel et du résultat de l’exercice.
La valeur ajoutée reflète la richesse créée par l’entreprise dans son processus de
transformation depuis les produits approvisionnés aux produits livrés.
La valeur ajoutée est calculée de la manière suivante :
Valeur ajoutée =
(+) Production de l’exercice
(+) Marge commerciale
(-) Consommations de l’exercice via des tiers (achats de matières, variations des stocks,
charges externes, ...)
L’excédent brut d’exploitation (EBE) mesure l’efficacité industrielle et commerciale de
l’entreprise. Il constitue le résultat économique généré par l’exploitation de l’outil de
production. Il est important car il permet de générer de la trésorerie qui est nécessaire à
l’entreprise pour financer ses investissements, pour rembourser ses emprunts et rémunérer ses
capitaux externes et investis.
L’EBE se calcule de la manière suivante :
EBE =
(+) Valeur ajoutée
(+) Subventions d’exploitation (-) Impôts et taxes
(-) Charges de personnel
L’EBE est donc un indicateur de rentabilité économique de l’entreprise.
Il peut être utilisé pour évaluer la contribution du facteur capital à la formation de valeur
ajoutée par la formule suivante :
EBE / Valeur ajoutée
Il peut également servir d’indicateur d’endettement d’une entreprise via la formule suivante :
Charges financières / EBE
Enfin il peut permettre d’estimer le taux de rentabilité brut d’exploitation via la formule
suivante :
EBE / Chiffre d’affaires HT
Le résultat d’exploitation (REX) reflète l’activité principale de l’entreprise et permet
d’identifier les incidences de la politique d’approvisionnement, de production, commerciale,
d’investissements et de gestion des stocks sur les résultats de l’entreprise.
Ce résultat se calcule de la manière suivante :
Résultat d’exploitation =
(+) Excédent brut d’exploitation
(+) Autres produits d’exploitation
(+) Reprises de dépréciations et provisions d’exploitation
(-) Autres charges d’exploitation
(-) Dotations aux amortissements, dépréciations et provisions d’exploitation
Il permet de calculer le taux de rentabilité net d’exploitation via la formule suivante :
Taux de rentabilité net d’exploitation = Résultat d’exploitation / Chiffre d’affaires
Le résultat courant est le résultat de l’ensemble des opérations courantes de l’entreprise. Il
comprend l’ensemble des opérations liées aux fonctions d’exploitation et financières à
l’exception de toutes les opérations exceptionnelles. Il se calcule via la formule suivante :
Résultat courant avant impôts =
(+) Résultat d’exploitation
(+) Quote-part nette des résultats sur opérations en commun
(+) Produits financiers
(-) Charges financières.
Ce résultat permet d’analyser les résultats de l’entreprise et de suivre la tendance de ses
évolutions sans être perturbé par des résultats exceptionnels.
Le résultat exceptionnel reflète lui les résultats de toutes les opérations qui ne sont pas
directement liées au cycle d’exploitation de l’entreprise (les désinvestissements, les
opportunités fiscales, ....) Il est calculé de la manière suivante :
Résultat exceptionnel =
(+) Produits exceptionnels
(+) Reprises et transferts de charges exceptionnelles (-) Charges exceptionnelles
(-) Dotations exceptionnelles
Enfin le résultat de l’exercice correspond au résultat net de l’entreprise après prise en
considération de l’ensemble des produits et charges de l’entreprise ainsi que des impôts et de
la participation des salariés. Il est calculé de la manière suivante :
Résultat de l’exercice =
(+) Résultat courant
(+) Résultat exceptionnel (-) Participation des salariés (-) Impôts sur les bénéfices.
d – L’analyse de la trésorerie :
La quatrième étape consiste à analyser l’activité sous l’angle de la trésorerie de
l’entreprise, c'est-à-dire la capacité de l’entreprise à assurer le financement de ses activités. Il
s’agira d’analyser la capacité d’autofinancement de l’entreprise (CAF), d’en déduire
l’autofinancement de l’entreprise, de calculer le cash flow global et d’exploitation de
l’entreprise ainsi que d’étudier l’excédent de trésorerie d’exploitation. La capacité
d’autofinancement permet de mesurer le flux résiduel de trésorerie effective ou potentielle
généré par l’ensemble des opérations de gestion de l’entreprise et constitue la ressource de
financement des besoins de l’entreprise. Elle peut être calculée de la manière suivante :
Capacité d’autofinancement =
(+) Excédent brut d’exploitation
(+) Transferts de charges d’exploitation
(+) Autres produits d’exploitation
(+) Quotes-parts de résultat sur opérations faites en commun (+) Produits financiers et
produits exceptionnels
(-) Charges financières et charges exceptionnelles
(-) Participation des salariés
(-) Impôts sur les bénéfices
L’autofinancement représente la différence entre la CAF et les distributions de dividendes
mises en paiement au cours de l’exercice, il est égal à :
Autofinancement = CAF - Distributions de dividendes
Le cash flow global représente la capacité de financement de l’entreprise, il est calculé de la
manière suivante :
Cash flow global =
(+) Résultat net
(+) Dotations aux amortissements sur immobilisations
(+) Dotations aux amortissements et provisions exceptionnelles (-) Reprises sur provisions
exceptionnelles
Le cash flow d’exploitation correspond au flux de trésorerie d’exploitation, il est calculé de la
manière suivante :
Cash flow d’exploitation =
(+) Résultat d’exploitation
(+) Dotations aux amortissements
(+) Provisions d’exploitations et dépréciations.
L’excédent de trésorerie d’exploitation reflète les véritables flux de trésorerie à un instant
donné à partir de l’étude des encaissements et des décaissements.
Il se calcule de la façon suivante :
Excédent de trésorerie d’exploitation = (+) Excédent brut d’exploitation
(-) Variations de stocks et d’en-cours (-) Variations de créances d’exploitation (+) Variations
de dettes d’exploitation.
Enfin les flux de trésorerie disponibles ou « free cash flow » permettent de déterminer la
trésorerie restante après prise en compte des investissements. Ils sont calculés via :
Free cash flow =
(+) Excédent de trésorerie d’exploitation (-) Impôts sur le résultat d’exploitation (-)
Investissements
e – L’analyse qualitative de l’activité :
Enfin la dernière étape de cette analyse de l’activité et des résultats de l’entreprise consiste à
analyser qualitativement les activités de l’entreprise afin de situer l’entreprise dans son
secteur d’activité à partir de l’identification de ses points forts et de ses points faibles.
2 - Analyse de la structure financière
L’analyse de la structure financière de l’entreprise peut être réalisée via deux approches, via
un bilan patrimonial ou bilan de liquidité de l’entreprise et via un bilan fonctionnel de
l’entreprise.
a- Le bilan patrimonial :
Cette méthode consiste à évaluer l’équilibre financier de l’entreprise via sa capacité à couvrir
ses engagements exigibles par ses actifs liquides.
Elle se base sur la comparaison entre l’actif et le passif.
L’actif se détermine à partir des actifs immobilisés corrigés, c'est-à-dire les éléments de l’actif
qui se transforment en liquidité au-delà d’un an et des actifs circulants corrigés qui sont les
éléments qui se transforment en liquidité en moins d’un an.
Le passif se détermine à partir des capitaux propres, des dettes à moyen et long terme ainsi
que des dettes à court terme.
Il se présente de la manière suivante :

L’actif à long terme correspond à l’actif immobilisé corrigé et est déterminé par la formule
suivante :
Actif immobilisé net corrigé =
(+) Immobilisations incorporelles (+) Immobilisations corporelles (+) Immobilisations
financières (-) Amortissements et provisions
(-) Immobilisations financières de moins d’un an
(+) Créances à plus d’un an (-) l’actif fictif ou sans valeur
(+) Actifs liés à l’exploitation de plus d’un an
(-) Capital souscrit non appelé.
L’actif à court terme ou actif circulant corrigé est déterminé, lui, par la formule suivante :
Actif circulant corrigé (après dépréciation) = (+) Stocks
(-) Créances à plus de un an
(-) Valeurs mobilières de placement
(-) Disponibilités
(-) Charges constatées d’avance à moins de un an (+) Capital souscrit non appelé
(+) Effets escomptés non échus.
Les capitaux propres sont calculés par la formule suivante :
Capitaux propres =
(-) Capital non appelé et capital appelé non versé
(+) Subventions d’investissements
(+) Compte courant d’associés bloqué
(+) Provisions à caractère de réserve
(-) Dettes fiscales latentes portant sur les subventions d’investissements et provisions
réglementées
(-) Distribution de dividendes
(-) Contrepartie des non valeurs soustraites de l’actif.
Les capitaux permanents sont calculés à partir des capitaux propres et des dettes à long termes
de l’entreprise c'est-à-dire à plus de un an et sont calculés par :
Capitaux permanents =
(+) Capitaux propres
(+) Dettes à long terme
(+) Provisions pour charges et risques de plus de un an (+) Produits constatés d’avance à plus
de un an
(+) Impôts latents à plus de un an.
Enfin le dernier élément de cette approche est le calcul des dettes à court terme, c'est- à-dire
dans le cadre de l’analyse financière à moins de un an. Ces dettes sont évaluées de la manière
suivante :
Dettes à court terme =
(+) Dividendes à verser
(+) Dettes de moins de un an y compris les échéances des emprunts remboursables à moins de
un an
(+) Provisions pour risques et charges à moins de un an
(+) Produits constatés d’avance à moins de un an
(+) Effets escomptés non échus.
Dans cette approche, le fond de roulement permettant de financer les activités de l’entreprise à
court terme peut être calculé par la différence entre les capitaux permanents et les valeurs
immobilisées nettes. Il peut également être calculé via la différence entre les actifs circulants
et les dettes à court terme. Le bilan patrimonial permet également de calculer des ratios
fournissant au diagnostic financier des informations relatives à la liquidité de l’entreprise ainsi
qu’à sa situation au regard de l’endettement.
L’inconvénient majeur de cette approche est qu’il s’agit d’une approche bancaire à la base qui
consiste à juger de la solvabilité de l’entreprise à partir uniquement de la situation en termes
de fond de roulement de l’entreprise. Or celui-ci s’avère n’être pas toujours représentatif de la
solvabilité de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, une autre approche s’est
progressivement développée principalement après le choc pétrolier de 1973, fondée sur le
fonctionnement de l’entreprise.
b - Le bilan fonctionnel
Le bilan fonctionnel est une analyse basée sur le fonctionnement de l’entreprise. Il décompose
les éléments financiers de l’entreprise selon trois cycles :
· Le cycle des opérations d’investissements (emplois ou immobilisations sur le long terme)
· Le cycle des opérations courantes (comprenant les fonctions d’exploitation :
approvisionnements, production, commercialisation,...)
· Le cycle des opérations de trésorerie (trésorerie active et passive)
Le bilan fonctionnel est basé également sur un équilibre financier mais qui repose sur la
confrontation des stocks d’emplois et des ressources engagées dans les différents cycles
inhérents au fonctionnement de l’entreprise précédemment cités. L’objectif étant de vérifier la
capacité de l’entreprise à financer ses emplois stables par des ressources stables. La stabilité
des emplois et des ressources prime donc sur l’équilibre des actifs et des dettes.
Le fond de roulement fonctionnel est alors calculé via la soustraction des emplois durables
aux ressources durables. Il permet de financer les actifs circulants et peut signifier une
solvabilité à court terme de l’entreprise puisque les actifs de moins de un an sont supérieurs
aux dettes de moins de un an. Il permet également de garantir une marge de sécurité
permettant à l’entreprise de faire face à un éventuel dysfonctionnement entraînant une
détérioration passagère de l’équilibre actifs /passifs à moins de un an, permet de préserver sa
solvabilité et d’absorber d’éventuels retards d’encaissement des créances à court terme.
Cette approche permet d’évaluer le besoin en fond de roulement d’exploitation (BFRE) à
partir des emplois engagés dans le cycle d’exploitation (actif d’exploitation) et des ressources
générées par l’exploitation (passif d’exploitation) par la formule suivante :
BFRE = Actif d’exploitation - Dettes d’exploitation.
Le BFRE varie proportionnellement à la variation de la valeur ajoutée (dépendant de la nature
des activités de l’entreprise), proportionnellement au niveau d’activité de l’entreprise
symbolisé par le chiffre d’affaires. Il varie également en fonction des conditions de gestion et
des variations de prix.
L’étude du fond de roulement et du besoin en fond de roulement permet de mettre en
évidence la maîtrise par l’entreprise de sa croissance sur le plan financier.
La croissance peut parfois être trop rapide et non maîtrisée voire totalement incontrôlée par
l’entreprise.
De même, ces informations permettent de mettre en évidence une mauvaise gestion des
investissements ou un problème de rentabilité à terme.
3 - Analyse de la profitabilité et de la rentabilité
Tout d’abord il convient de différencier et de définir les deux notions que sont la profitabilité
et la rentabilité de l’entreprise.
La mesure de la profitabilité consiste à mesurer l’aptitude de l’entreprise à générer un certain
niveau de résultat pour un volume d’affaires déterminé.
La mesure de la rentabilité consiste à mesurer l’aptitude de l’entreprise à développer la valeur
des capitaux investis pour un montant de ressources engagé.
On peut parler de deux types principaux de rentabilité, la rentabilité économique et la
rentabilité financière.
La profitabilité économique peut être évaluée à l’aide de deux principaux indicateurs qui sont
:
· Taux de marge brute d’exploitation = Excédent Brut d’Exploitation / Actif brut
· Taux de marge nette d’exploitation = Résultat d’Exploitation (RE) / Chiffre d’affaires
Un indicateur simple de la rentabilité économique peut être calculé de la manière suivante :
Rentabilité économique nette = RE / Immobilisations + BFR
Une autre méthode permet de déterminer un taux de rentabilité économique (ROCE) à partir
de l’actif économique :
ROCE = RE après impôts / Actif économique.
Où l’actif économique représente l’ensemble des moyens mis en oeuvre pour réaliser
l’activité de l’entreprise qui est apporté par des investisseurs ou organismes prêteurs.
Enfin la notion de rentabilité financière compare le résultat net aux capitaux propres et donne
une information particulièrement adaptée au niveau d’information requis par les actionnaires.
Ce ratio est le quotient du résultat net sur les capitaux propres.
4 - Analyse de la dynamique financière
L’analyse financière basée sur l’étude de la dynamique financière repose essentiellement sur
l’analyse de tableaux de bord qui sont de deux types :
· Le tableau de financement du plan comptable
· Le tableau des flux de trésorerie.
Généralement, on utilisera plutôt le tableau de financement dans les entreprises de petites
tailles ou peu internationalisées et on optera pour le tableau des flux de trésorerie dans les
grandes entreprises où il est imposé par les normes américaines IFRS (International Financial
Reporting Standards) ainsi que dans les comptes consolidés.
a- Le tableau de financement :
Le tableau de financement est défini comme un « tableau des emplois/ressources qui explique
les variations du patrimoine de l’entreprise au cours de la période de références ».
Il est basé sur le bilan fonctionnel et est constitué de deux parties :
· La première partie synthétise les emplois et les ressources durables
· La seconde partie donne le détail de la variation du fond de roulement net global qui
correspond au fond de roulement fonctionnel.
Le tableau de financement repose sur le même principe que le bilan fonctionnel visant
l’équilibre entre les emplois stables et les ressources stables.
La première partie du tableau de financement permet d’analyser le fond de roulement via
l’étude :
· Des emplois :
o Les emplois proprement dits : Acquisitions d’immobilisations, augmentation du fond de
roulement, paiement des dividendes,...
o Les diminutions des ressources : Remboursement des emprunts, prélèvement sur le capital,
...
· Des ressources :
o Les ressources proprement dites : CAF, cessions d’immobilisations, augmentation de
capital, nouveaux emprunts obtenus,...
o La diminution d’emplois : Remboursement d’emprunts, diminution du fond de roulement,...
La variation du FRNG (Fond de roulement net global) est estimée via la différence entre les
ressources et les emplois ainsi déterminés.
La seconde partie du tableau de financement permet de connaître l’affectation du fond de
roulement à partir de l’analyse comparative des bilans de l’exercice en cours et de l’exercice
directement précédent.
Une première colonne comprend les besoins de l’entreprise c'est-à-dire les augmentations de
l’actif et les diminutions du passif et une autre colonne regroupe les dégagements c'est-à-dire
l’ensemble des sources de financement correspondant à une diminution de l’actif et une
augmentation du passif. On distingue alors trois types de variations :
· La variation nette « d’exploitation » qui représente la variation du BFRE
· La variation nette « hors exploitation » qui représente la variation du BFRHE
· La variation nette « trésorerie » qui représente la variation de trésorerie.
La variation du FRNG s’obtient alors en additionnant ces trois types de variations.
L’analyse réalisée via le tableau de financement présente l’avantage de mettre en évidence les
conditions d’équilibre financier et constitue ainsi un outil de gestion, de prévision et de
contrôle efficace. Il permet d’établir des plans d’investissements ou de financement.
Cependant il est davantage basé sur l’étude des variations du FRNG que sur l’étude des
variations de trésorerie ce qui ne permet pas d’évaluer et de gérer l’équilibre de trésorerie.
b - Le tableau des flux de trésorerie :
A la différence du tableau de financement, le tableau des flux de trésorerie a pour objectif
principal d’analyser directement la variation de trésorerie de l’entreprise. Il est structuré
autour des origines de la variation de la trésorerie et se détermine via :
Variation de la trésorerie durant l’exercice = (+) Le flux net généré par l’activité courante
(+ )Le flux net sur opérations d’investissements (+ )Le flux net sur opérations de financement.
Le flux net généré par l’activité courante regroupe l’ensemble des emplois et ressources du
compte de résultat qui entraînent une contrepartie financière. Il permet d’évaluer la capacité
de l’entreprise à rembourser ses emprunts, à financer des investissements par ses propres
moyens et à payer des dividendes. Il se détermine à partir du résultat net de la manière
suivante :
Flux de trésorerie généré par l’activité =
(+) Résultat net
(-) Amortissements et provisions (hors dépréciations sur actifs circulants) (-) Variation des
impôts différés
(-) Plus values de cession, nettes d’impôt
(-) Quote-part dans le résultat des sociétés mises en équivalence (pour les comptes
consolidés).
(+) Dividendes reçus des sociétés mises en équivalence
(+) Variation du besoin en fond de roulement lié à l’activité.
Le flux net de trésorerie sur opérations d’investissements permet d’évaluer la capacité de
l’entreprise à financer ses investissements au regard de sa trésorerie. Ce flux net de trésorerie
sur opérations d’investissements se calcule de la manière suivante :
Flux net de trésorerie sur opérations d’investissement =
(+) Cessions d’immobilisations corporelles, incorporelles et financières
(+) Produits des investissements financiers nets d’impôt
(+) Subventions d’investissements reçues
(-) Acquisitions d’immobilisations corporelles, incorporelles et financières (-) Placements en
titres exclus de la trésorerie.
(-) Variations du BFRI (Besoin en fond de roulement sur opérations d’investissement)
Enfin, le flux net de trésorerie sur opérations de financement permet d’observer la part des
ressources consacrée au renouvellement et au développement de l’activité de l’entreprise. Il
est déterminé de la manière suivante :
Flux nets de trésorerie liés aux opérations de financement = (+) Emissions d’emprunts
(+) Augmentation de capital
(-) Remboursement d’emprunts
(-) Dividendes versés.
L’objectif sur plusieurs années est d’obtenir un équilibre financier entre les flux de trésorerie
générés par l’activité et les flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement.
Néanmoins il peut s’avérer qu’en période de forte croissance, les flux de trésorerie liés aux
investissements soient plus importants pour permettre de développer rapidement les capacités
de l’entreprise. Cela implique alors un financement externe. Mais en période de faible
croissance, les flux de trésorerie générés par l’activité doivent être supérieurs aux flux de
trésorerie liés aux opérations d’investissements.
En ce qui concerne les flux de trésorerie liés aux opérations de financement, ils doivent être
généralement conséquents en période de forte croissance car les contributions externes sont
importantes au regard des dividendes versés et remboursements effectués mais dès que
l’activité se stabilise ou que la croissance devient plus faible les flux de financement doivent
être négatif c'est-à-dire que les remboursements d’emprunts doivent être supérieurs à la
souscription de nouveaux emprunts et il ne doit pas s’opérer d’augmentation de capital.
C - Méthode de l’analyse interne : Forces et faiblesses :
1 - La méthode de la chaîne de valeur :
La méthode de la chaîne de valeur est l’ensemble des étapes déterminant la capacité d’une
organisation à obtenir un avantage concurrentiel. La chaîne de valeur doit permettre à
l’entreprise de prendre conscience de l’importance de la coordination dans une organisation
car chaque maillon de l’entreprise apporte une valeur à optimiser. La chaîne de la valeur peut
être divisée en 4 principales composantes apportant de la valeur que sont :
· La définition du produit
· La fabrication du produit
· La distribution du produit
· La stratégie de mise sur le marché du produit.
Selon la théorie de Michael Porter, la chaîne de la valeur permet d’analyser les différentes
fonctions de l’entreprise et de mettre en évidence comment chaque fonction ou activité de
l’entreprise contribue à l’obtention d’un avantage concurrentiel. Elle permet ainsi d’évaluer et
de gérer les coûts de chaque fonction. Le principe de la méthode de la chaîne de valeur
représentée ci-dessous consiste à diviser les activités de l’entreprise en deux parties :

· La première regroupant les activités primaires c'est-à-dire les activités de base de l’entreprise
qui sont au nombre de cinq :
o La logistique d’approvisionnement (réception, stock et distribution des matières
premières,...)
o La fabrication (qui transforme la matière première en produits finis)
o La logistique de commercialisation (qui collecte, stock et distribue le produit fini au client)
o Le marketing et la vente (qui permet au consommateur de connaître et d’acheter le produit
fini)
o Les services (qui regroupent tout ce qui peut entretenir les produits, l’installation, le SAV,
...)
· La seconde regroupant les activités supports ou les activités de soutien qui sont utiles à
l’ensemble des activités de l’entreprise. Elles sont au nombre de quatre :
o L’infrastructure de l’entreprise qui regroupe tous les services nécessaires à une entreprise
(administration, finances, contrôle qualité, planification,...)
o La gestion des ressources humaines
o Le service recherche et développement
o Les achats (qui permettent de fournir les besoins des activités primaires).
Cette étude doit conduire l’entreprise à identifier les activités essentielles dans la chaîne de
valeur de l’entreprise afin de se baser sur ces activités pour développer son avantage
concurrentiel. L’entreprise doit tout d’abord procéder à un diagnostic de ses avantages
concurrentiels, identifier ses atouts sur chaque activité et déterminer celles qui permettent de
créer le plus de valeur pour le client afin d’affecter à chaque activité des coûts spécifiques.
2 - L’étude des ressources et des compétences de l’entreprise :
Cette méthode vise à évaluer sur une échelle de 1 à 5 les différents paramètres de chacune des
différentes fonctions de l’entreprise que sont les ressources humaines, le système de
management, l’organisation, la technologie, la production, les produits et la performance
financière.
Le potentiel humain sera par exemple analysé sur des critères tels que :
· La gestion prévisionnelle des ressources humaines (plans de carrière, recrutements,
formations,...)
· Le climat social de l’entreprise
· La pyramide des âges
Le système de management sera évalué selon des critères comme :
· Le système de management : la culture managériale et le niveau de décentralisation et de
délégation.
· L’exercice du pouvoir de décision : le style de commandement, les procédures
décisionnelles,...
L’organisation sera évaluée selon des critères tels que :
· L’analyse de l’organigramme (de l’organisation formelle)
· L’organisation informelle (voies de communication et circulation de l’information)
· Les sources de performances et celles de dysfonctionnements dans l’organisation actuelle
(adéquation de l’organisation avec la segmentation stratégique,...)
La technologie sera évaluée au regard :
· Du patrimoine technologique de l’entreprise, de la maîtrise des technologies clés du métier,
des technologies de pointe, ...
· La surveillance des technologies émergentes
La production sera observée via l’étude :
· Du type de production (en série, en ateliers, sur site, continue, sur commande,...)
· Du système de gestion de la production (mode de gestion et outils)
· Du contrôle qualité
· De l’intensité capitalistique c'est-à-dire du ratio capital/travail.
· Du système de gestion des stocks,...
Les produits seront quant à eux analysés et définis par :
· La gamme des produits de l’entreprise
· Leur adéquation aux besoins du marché
· Leur part de marché
· Leur image,...
Enfin les performances financières seront analysées via :
· L’analyse du bilan et du compte de résultat
· L’appréciation de quelques ratios pertinents fournissant des informations relatives à : o La
structure financière,
o La capacité de remboursement,
o Au taux de croissance du CA,
o Au recouvrement des créances,
o Aux données boursières,...
3 - L’étude des interactions : Les 7S de Mc Kinsey :
La méthode des « 7S » de Mc Kinsey a pour objectif de montrer l’importance des interactions
entre les différentes fonctions de l’entreprise dans la performance globale de l’entreprise.
Cette méthode part du principe qu’une organisation est un ensemble de variables
interconnectées qui conditionnent sa performance et ses capacités de changement : la
structure, les systèmes (procédures formelles et informelles), les savoir-faire, le style de
management, le personnel et les valeurs partagées. Il met en évidence qu’aucune variable
n’est à priori plus importante que les autres et que chaque variable peut constituer un levier de
changement pour l’entreprise. Cette méthode se représente symboliquement via ce schéma :

Shared value : Valeurs partagées, qui définissent l’organisation et ses valeurs.
· Structure : correspond à la façon dont est structurée l’organisation et comment sont reliées
entre elles ses différentes composantes
· Systems : sont constitués des procédures formelles et informelles qui font fonctionner
l’organisation.
· Style : correspond à la culture de l’entreprise et au comportement des dirigeants dans
l’atteinte de leurs objectifs.
· Staff : correspond au personnel (effectif, profils,...)
· Skills : correspondent aux capacités et compétences de chacun et de l’ensemble du
personnel.
· Strategy : qui correspond à la capacité de l’entreprise à appréhender les changements
extérieurs et à allouer des ressources par rapport aux objectifs à atteindre.
Cette méthode est employée pour analyser et développer les organisations ainsi que manager
le changement. Elle permet d’analyser le poids de chaque variable ainsi que les interactions
entre elles afin de mettre en évidence les cohérences ou incohérences éventuelles entre les
variables.
D - Méthodes de l’analyse externe : Opportunités & Menaces
1- L’analyse du macroenvironnement : la méthode PESTEL :
La méthode PESTEL est une méthode qui est particulièrement utile pour analyser la direction
prise par une entreprise, sa stratégie ou pour rechercher sa position sur un marché. Elle permet
d’évaluer un marché, un potentiel, son attractivité,... Elle se présente sous la forme d’une
grille d’analyse permettant d’appréhender l’environnement de l’entreprise. Cette grille est
divisée en quatre principales parties :
· Politique
· Economique
· Socioculturel
· Technologique
· Ecologique
· Légale.
L’analyse de la politique selon la méthode PESTEL doit permettre d’étudier :
· La politique fiscale
· Les régulations du commerce extérieur
· Les dispositifs de protection sociale
· La stabilité gouvernementale
L’analyse économique doit permettre d’étudier :
· Les cycles économiques
· L’évolution du PNB
· Les taux d’intérêt
· La politique monétaire
· L’inflation
· Le taux de chômage
· Le revenu disponible
· La disponibilité et le coût de l’énergie
L’analyse socioculturelle doit permettre d’étudier :
· La démographie
· La distribution des revenus
· La mobilité sociale
· Les changements de mode de vie
· Les attitudes par rapport au travail
· Le consumérisme
· Le niveau d’éducation.
Enfin l’analyse technologique doit permettre d’analyser :
· Les dépenses publiques en R&D
· Les investissements publics ou privés sur la technologie
· Les nouvelles découvertes
· La vitesse de transfert technologique
· Le taux d’obsolescence.
L’analyse écologique doit permettre d’étudier :
· Les lois sur la protection de l’environnement
· Le retraitement des déchets
· La consommation d’énergie.
L’analyse légale doit permettre d’étudier :
· Lois sur les monopoles
· Droit du travail
· Législation sur la santé
· Normes de sécurité.
Néanmoins cette liste n’est pas exhaustive et il appartient à l’entreprise de choisir de décliner
cette analyse en fonction de ses besoins et des facteurs importants de son environnement par
des composantes complémentaires telles que le juridique, l’industrie, l’éthique,...
2 - L’analyse du microenvironnement : Les 5 forces de Porter :
Le modèle développé par Michael Porter en 1979 est supposé synthétiser les facteurs
influençant les performances de l’entreprise par cinq forces selon le schéma ci-dessous:

· Le pouvoir de négociation des clients
· La menace de nouveaux entrants potentiels
· Le pouvoir de négociation des fournisseurs
· La menace des produits de substitution
· L’intensité de la concurrence intra sectorielle.
Le poids de ces cinq forces va déterminer la capacité des entreprises du secteur à dégager du
profit. Le profit potentiellement dégagé par les entreprises sera inversement proportionnel à
l’importance de ces forces.
Le pouvoir de négociation des clients c'est-à-dire la capacité qu’ils ont à influer sur le prix et
les conditions de vente en général détermine la rentabilité du marché. Ce pouvoir dépend de
l’importance et de la concentration de la concurrence, de l’existence de produits de
substitution,...
La menace de nouveaux entrants potentiels qui peuvent ne pas être soumis aux mêmes
difficultés que l’entreprise, brevets existants, mesures protectionnistes mais pour l’entreprise
qui se lance, cela peut également être des freins liés à des investissements lourds, des barrières
à l’entrée, ...
Le pouvoir de négociation des fournisseurs représente la capacité des fournisseurs à imposer
leurs conditions à un marché en termes de coût, qualité et délais. Ce pouvoir est
particulièrement important lorsque les fournisseurs sont peu nombreux et la demande est
importante.
La menace des produits de substitution est l’ensemble des alternatives à l’offre qui ne font pas
parti du marché de l’entreprise à priori. Il peut s’agir de produits différents mais répondant à
un même besoin ou encore des produits qui influent sur la demande.
L’intensité de la concurrence intra sectorielle est la « lutte » entre entreprises du même secteur
leur permettant de maintenir ou développer leur position sur le marché. Ces rapports de force
entre entreprises sont plus ou moins conséquents en fonction de l’attractivité du secteur, des
barrières à l’entrée ou à la sortie, ...
On complète souvent cette étude par la prise en compte d’une 6ième force non définie dans le
modèle de Porter qui réside dans le rôle des pouvoirs publics. Les législations et politiques
ayant souvent une influence non négligeable sur le positionnement de l’entreprise.
L’objectif de ce modèle est d’identifier les facteurs clés de succès relatifs à l’environnement
de l’entreprise c'est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser si l’entreprise
veut parvenir à obtenir un avantage concurrentiel.
E - L’analyse stratégique :
1 - La segmentation stratégique :
La segmentation stratégique consiste à classer les différentes activités de l’entreprise en
domaines d’activités stratégiques en fonction de trois critères. Chaque segment stratégique
doit inclure un certain nombre d’activités, de produits et de ressources qui :
· Visent à répondre de manière homogène à un besoin ou une fonction clairement identifiée
(par rapport aux attentes du marché en termes de produits, services ou d’usage)
· Reposent sur des savoir faire ou des technologies précis et homogènes
· Disposent d’une concurrence spécifique.
La segmentation des activités de l’entreprise en fonction de ces trois critères doit aboutir au
classement des activités de l’entreprise en différents DAS (Domaines d’activités stratégiques)
de l’entreprise.
Chaque DAS pourra être traité de la même manière car leur façon de créer de la valeur est
suffisamment proche pour être associés dans une stratégie cohérente.
Il s’agira alors d’identifier quels sont les facteurs clés de succès de ces différents DAS ainsi
définis, afin de faciliter la mise en place d’une stratégie cohérente.
2 - L’analyse interne/externe : La matrice SWOT :
La matrice SWOT pour Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses), Opportunities
(Opportunités) et Threats (Menaces), doit permettre de symboliser les quatre éléments clés
d’une analyse stratégique. Cette matrice représenté ci-dessous a pour objectif de montrer que
la réussite d’une entreprise repose sur la manière dont elle gère ses ressources (sources de
forces et de faiblesses) et de ses relations avec son environnement (opportunités et menaces).

Cette analyse SWOT repose sur la réalisation de deux types de diagnostic :
· Un diagnostic interne qui doit permettre d’identifier les forces et faiblesses des domaines
d’activités stratégiques de l’entreprise qui peuvent être déterminés via les outils détaillés
précédemment
· Un diagnostic externe qui doit permettre d’identifier les opportunités et les menaces
présentes dans l’environnement de l’entreprise. Celles-ci peuvent être déterminées via des
méthodes telles que les « 5 forces de Porter » ou la « chaîne de valeur » détaillées
précédemment.
3 - La prise de décisions stratégiques relatives au portefeuille
d’activités :
a- La matrice BCG :
La matrice BCG pour Boston Consulting Group doit permettre de faciliter les décisions
relatives à la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise en classant les différents
domaines d’activités stratégiques de l’entreprise en fonction de leur croissance en termes de
marché et de part de marché.

La matrice ci-dessus permet de croiser ces deux informations afin de mettre en évidence
quatre types de positions du produit ou DAS de l’entreprise au regard du marché :
· Les vedettes ou « stars » qui sont les produits leaders dans un marché à croissance rapide
· Les « vaches à lait » qui sont les produits leaders dans un marché à faible croissance
· Les « dilemmes », qui sont des produits peu compétitifs mais sur un marché à croissance
rapide
· Les « poids morts » qui sont des produits peu compétitifs sur un marché à croissance faible.
Généralement en fonction du cycle de vie du produit, les vedettes deviennent des vaches à lait
puis des poids morts.
Cette méthode permet d’évaluer les différentes activités de l’entreprise afin de prendre des
décisions relatives à l’allocation de ressources sur les différentes activités mais aussi relatives
à la gestion du portefeuille d’activité (arrêt d’activité, renforcement d’activités,...)
b - La matrice atouts /attraits de Mc Kinsey
La matrice de Mc Kinsey doit permettre de prendre des décisions relatives comme la matrice
BCG à l’allocation des ressources sur les différents domaines d’activités stratégiques de
l’entreprise ainsi que relatives à la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise. Cette
matrice repose sur l’intérêt de l’entreprise pour l’activité concernée, évaluée en fonction de
l’attrait du marché et des atouts de l’entreprise sur cette activité ou ce domaine d’activités.

La matrice de Mc Kinsey ci-dessus classe l’attractivité du marché et la position
concurrentielle de l’entreprise pour l’activité étudiée en trois catégories, faible, moyen et fort.
Ce classement doit aboutir à identifier les activités ou domaine d’activités à renforcer, à
maintenir ou au contraire à abandonner.
III - Etablir un diagnostic :

A - Conduite du diagnostic financier :
Le diagnostic financier de l’entreprise doit permettre une prise de décisions relatives à la
stratégie de l’entreprise ou à la modification de la politique à court terme de l’entreprise. Il
doit permettre également d’obtenir des financements par des banques, à optimiser les
ressources de l’entreprise et à imaginer les perspectives d’évolution de l’entreprise afin de
définir la stratégie à mettre en oeuvre la mieux adaptée.
La conduite du diagnostic financier se déroule principalement en 5 étapes qui sont une prise
de connaissance de l’entreprise, un examen des états financiers, une phase d’analyse et
d’interrogation sur la situation financière de l’entreprise, la mise en oeuvre d’une
méthodologie de diagnostic et la réalisation du diagnostic financier à proprement parlé.
1 - La connaissance de l’entreprise :
La première étape du diagnostic, particulièrement lorsqu’il est réalisé par un consultant
extérieur doit permettre de connaître davantage l’entreprise dans sa globalité. Cette première
étape se déroule via un questionnement relatif à :
· Quelle est la nature du secteur d’activité de l’entreprise ?
· Quelles sont les caractéristiques de ce secteur ?
· Quelle part de marché représente l’entreprise sur ce secteur ?
· A quel taux de croissance évolue l’entreprise ?
· Quelles sont les perspectives d’évolution de l’entreprise ?
· Quel est le taux de rentabilité des capitaux propres ?
· Quel est le taux de croissance du résultat ?
· Quelle est le type et la part d’endettement ?...
2 - L’examen des états financiers :
La seconde étape du diagnostic financier consiste à analyser les différents documents
financiers existants dont principalement :
· Le compte de résultat qui fournit des informations relatives à la rentabilité des activités de
l’entreprise
· Le bilan qui fournit des informations relatives à la structure financière et à la trésorerie
· L’étude des éléments hors bilan et l’analyse des flux de trésorerie.
3 - Le questionnement de l’analyste :
Cette phase de questionnement est d’analyse doit permettre à l’analyste de s’interroger sur
différents paramètres d’évaluation de la situation financière de l’entreprise :
· La solvabilité de l’entreprise (généralement via l’étude du bilan patrimonial présenté
précédemment)
· La mesure des performances de l’entreprise (via l’étude de la productivité mais également de
la profitabilité et rentabilité détaillée précédemment)
· La mesure de la croissance de l’entreprise
· L’appréciation des risques
4 - La méthodologie du diagnostic financier
Le diagnostic financier ayant pour principal objectif de comprendre l’évolution passée à partir
de l’analyse des 3 derniers exercices de l’entreprise et de juger des possibilités d’évolution de
l’entreprise compte tenu de sa situation, il faudra établir un diagnostic plus global. On pourra
par exemple s’appuyer sur une méthode américaine appelée « Les 6M » afin de réaliser un
diagnostic assez complet de la situation de l’entreprise par rapport :
· Men (Les ressources humaines)
· Money (Les finances)
· Machines (Les machines)
· Material (Les matières)
· Market (Le marché)
· Management (Le management)
L’évaluation s’appuiera sur des ratios financiers tels qu’étudiés précédemment mais
également sur d’autres informations monétaires ou non telles que :
· Le niveau du carnet de commandes
· Les clients
· Les investissements et le chiffre d’affaires
· L’évolution de la marge brute,...
5 - Le diagnostic financier : étude des éléments clés :
In fine, le diagnostic financier prendra des décisions relatives principalement à trois éléments
clés représentatifs de la situation financière de l’entreprise :
· La détermination du BFRE
· Le choix d’un risque de trésorerie
· La définition du FR nécessaire.
La détermination du BFRE par la « méthode des jours » s’effectue de la manière suivante :
· Chaque poste du BFRE est exprimé en nombre de jours correspondant au temps
d’écoulement des stocks, des créances et des dettes
· On convertit les délais de chaque poste en nombre de jours de Chiffres d’affaire hors taxe au
moyen de coefficients de pondération pour uniformiser le calcul
· Le BFRE exprimé au préalable en nombre de jours de chiffre d’affaires est alors transformé
en valeur pour être comparé au BFRE statique fournit par l’étude du bilan.
L’entreprise peut alors effectuer un choix relatif au risque de trésorerie. La trésorerie (TR)
peut être négative, positive ou nulle.
· Si TR=0, cela révèle que l’entreprise refuse le recours aux emprunts bancaires et gère ses
flux de manière à ce que le fond de roulement couvre la totalité de son BFRE.
· Si TR<0, cela signifie que l’entreprise prend le risque de financer tout ou partie de son
BFRE par des recours au CBC, le reste sera alors financé par le FR.
· Si TR>0, cela signifie qu’en plus de financer son BFRE via son FR, l’entreprise choisit de
financer une encaisse de sécurité. Connaissant l’excédent de trésorerie, il est alors
relativement aisé de définir le fond de roulement réellement nécessaire.
Enfin il s’agit de déterminer le fond de roulement nécessaire (FRN) qui est égal à la somme
du BFRE et de la trésorerie. Deux cas peuvent alors se présenté :
· Le Fond de roulement Réel (FRR) est supérieur au FRN, cela traduit un excédent de
trésorerie
· Le FRR est inférieur au FRN. Dans ce cas, l’entreprise devra agir si elle ne souhaite pas
risquer des dégradations rapides de sa trésorerie.
L’objectif est d’obtenir un équilibre entre FRR et FRN. Pour ce faire on peut soit agir sur les
éléments du FRR soit agir sur les causes du FRN.
Pour augmenter le fond de roulement réel, il faut diminuer les emplois stables (c'est- à-dire
céder des immobilisations (corporelles, incorporelles ou financières) ou augmenter les
ressources stables c'est-à-dire augmenter les capitaux propres de l’entreprise et augmenter le
recours aux emprunts.
Lorsqu’on souhaite agir sur le FRN, pour le réduire il faut réduire le BFRE, c'est -à- dire
s’intéresser à diminuer les stocks et les créances et allonger les délais de paiement des
fournisseurs ou réduire celui des clients. On peut également envisager d’agir en renforçant les
activités de l’entreprise pour développer davantage le chiffre d’affaires de l’entreprise ce qui
va accroître automatiquement le BFRE.
B - Conduite d’un diagnostic stratégique :
Le diagnostic stratégique doit prendre en considération l’impact stratégique de
l’environnement, des ressources et compétences internes et des attentes et influences des
parties prenantes dans l’atteinte des objectifs d’amélioration des performances de l’entreprise.
L’analyse stratégique est une des étapes les plus importantes du processus de formulation de
la stratégie et pourtant, cette analyse des produits diffèrera selon différents facteurs (la
concurrence, les marchés, les technologies, ...). La première étape consiste donc à définir
comprendre la stratégie actuelle de l’entreprise et à identifier les attentes des parties prenantes
puis de réaliser une segmentation stratégique des activités en DAS.
1 - Comprendre les orientations stratégiques de l’entreprise :
Cette étape doit permettre d’étudier les évènements et les décisions qui ont façonnés les
contours de l’organisation telle qu’elle est aujourd’hui en mettant en évidence sa politique, ses
décisions, ses orientations ainsi que ses divergences et leurs effets sur la situation actuelle de
l’entreprise.
Cette étape consiste à étudier la mission, les métiers et les objectifs de l’entreprise, sa stratégie
de spécialisation, d’intégration ou de diversification en cours, ses modalités de croissance et le
degré d’internationalisation de ses activités.
2 - Formaliser les attentes et contraintes des parties prenantes :
Il s’agit de prendre en considération les attentes et intérêts parfois contradictoires des
différentes parties prenantes de ce diagnostic (actionnaires, dirigeants, clients, fournisseurs,
salariés,...).
Il s’agit donc de définir en premier lieu les objectifs et contraintes des actionnaires, les
attentes et valeurs des dirigeants, les contraintes liées aux acteurs institutionnels puis enfin de
prendre en compte les autres parties prenantes de l’entreprise.
3 - La segmentation stratégique :
La segmentation stratégique consiste à diviser les différentes activités de l’entreprise en sous
ensembles selon plusieurs critères qui sont généralement le type de client, la technologie
utilisée et le besoin satisfait par le produit. Cela doit permettre d’établir des domaines
d’activités stratégiques homogènes ayant des concurrents spécifiques, des évolutions
technologiques spécifiques et des modes de consommation spécifiques. Ce classement doit
permettre d’identifier les FCS des différents DAS de l’entreprise car chaque DAS devra
généralement faire l’objet d’une stratégie spécifique.
4 - L’analyse externe :
Cette étape consiste à réaliser une analyse externe de l’entreprise à partir de l’analyse de
l’environnement et de la concurrence de l’entreprise. Il s’agit d’étudier principalement le
macroenvironnement ainsi que le microenvironnement de l’entreprise via les méthodes
décrites précédemment notamment le modèle des « 5 forces de Porter » et la méthode
«PESTEL ».Il s’agit également de prendre en considération la dynamique sectorielle de
l’activité via l’étude des cycles de vie des secteurs, marchés et des technologies.
5 - L’analyse interne :
Cette étape vise à réaliser une analyse interne de l’entreprise c'est-à-dire de chercher à
déterminer ses forces et faiblesses ainsi que de comparer les ressources de l’entreprise à celles
de la concurrence. Cela peut être effectué via une analyse financière, une analyse de la chaîne
de valeur ainsi qu’un audit des ressources et compétences de l’entreprise, méthodes présentées
précédemment.
6 - La cohérence du portefeuille d’activité :
Cette étape doit permettre d’analyser la cohérence du portefeuille d’activités de l’entreprise
afin de vérifier que l’entreprise possède suffisamment de produits rentables et viables au
regard également des éléments du marché pour financer d’autres activités. Cette étape doit
permettre de prendre des décisions relatives à la gestion du portefeuille d’activités permettant
d’équilibrer rentabilité, risques et croissance des différents DAS de l’entreprise. Pour ce faire,
on peut s’appuyer sur des méthodologies telles que la matrice BCG ou la matrice Mc Kinsey
(précédemment décrites). Il est souvent utile d’enrichir ces méthodes d’analyses de données
financières relatives à la rentabilité économique des différents DAS afin d’évaluer leur
capacité à créer de la valeur.
7 - La décision stratégique :
L’analyse de l’ensemble de ces informations doit permettre de prendre des décisions relatives
aux voies de développement de l’entreprise (diversification, renforcement d’activités,
abandon d’activités,...) ainsi qu’aux modes de développement de l’entreprise (fusions,
acquisitions, partenariats,...)




BIBLIOGRAPHIE :
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vaut une entreprise ? Editions d'organisation, PARIS, 2002, 283p.
· SIMONET Jean, BOUCHEZ Jean-Pierre, PELADE Joël, GILBERT Patrick
o Le conseil : Le livre du consultant et du client
Editions d'organisation, PARIS, 2003,55 3p
· RODACH Gérard
o Mettre en place une stratégie gagnante : Construire un avantage concurrentiel durable et le
faire partager
Editions ESF, ISSY LES MOULINEAUX, 2009, 212p.
· MEIER Olivier
o Diagnostic stratégique : Evaluer la compétitivité de l'entreprise Editions DUNOD, PARIS,
2005, 268p.
· COULAUD Alain,
o Diagnostic financier et évaluation financière de l'entreprise Editions DEMOS, PARIS,
2009, 253p.
· LENDREVIE, LINDON
o MERCATOR
Editions DALLOZ, 5
e
édition, PARIS, 1997, 856p.
· KEISER Anne-Marie,
o Gestion financière
Editions ESKA, PARIS, 1994, 478p.

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