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Alcance

Empezar del final


Una de las herramientas ms tiles que tiene el equipo del proyecto para definir el alcance es el
WBS (Work Breakdown Structure o Estructura de Deslose del !ra"a#o$% &on la ayuda del WBS el
equipo del proyecto puede definir cules son y c'mo se descomponen los entrea"les del
proyecto% De esta forma es posi"le crear un cronorama de tra"a#o "asado en el WBS que
aumente las pro"a"ilidades de ()ito* +Si e#ecutamos todas las tareas del cronorama entonces
construiremos todos los entrea"les y su" entrea"les del WBS, y por lo tanto cumpliremos con el
alcance prometido+%
-ero la .ida no es tan fcil* a .eces esta ltima afirmaci'n (+Si /, entonces B, por lo tanto &+$ no se
cumple, porque las e)pectati.as del cliente del proyecto son diferentes a los entrea"les
construidos%
0&'mo solucionar este pro"lema1 Un conse#o* +Empieza del final+% Una "uena t(cnica es ha"lar,
formal o informalmente, con los clientes del proyecto, con los futuros usuarios, con las personas
que usarn los entrea"les, acerca de qu( esperan de ellos% 2 aqu3 no se trata solamente del
+4u(+, sino de las 5 preguntas bsicas: "Qu", "Cmo", "Quin", "Cundo", "Dnde", y una
se)ta que podr3a ser "Para qu"% Utiliza estas 5 preuntas para o"tener esta informaci'n
important3sima para el proyecto*
"Qu": qu entregables espera el cliente, qu funcionalidad espera, qu comportamiento
espera de los entregables
"Cmo": cmo deben funcionar, cmo deben !erse, cmo se usarn
"Quin": quin usar los entregables, quin se !er beneficiado por su creacin
"Cundo": cundo los comen"arn a usar, cundo terminarn de usarlos, los usarn
durante todos los d#as, en per#odos
"Dnde": en la organi"acin, fuera de la organi"acin, en todo el mundo, slo en el pa#s, en
la casa matri", en las sucursales
"Para qu": para qu quieren los entregables, para qu sern usados, qu cosas $o% no
pueden $acer que s# podrn $acer despus del pro%ecto
El mensa#e es* siue la metodolo3a y construye la afirmaci'n +Si / entonces B, por lo tanto &+
(/6WBS, B6&ronorama, &6&umplir con el alcance$% -ero despu(s de esto de"es comenzar
desde el final* entre.ista a futuros usuarios o clientes del proyecto y prentales el +4u(+, +&'mo+,
+4ui(n+, +&undo+, +D'nde+, y +-ara qu(+ de cada uno de los entrea"les%
El Control del Trabajo
0-or qu( controlar el tra"a#o1 El control del tra"a#o es la "ase para tomar decisiones durante la
e#ecuci'n del proyecto a medida que suren pro"lemas%
Dependiendo de la e)periencia y ha"ilidades de los recursos, las acti.idades de control sern ms
o menos frecuentes% Un control e)cesi.amente espaciado y rela#ado indica muchas .eces que el
erente no tiene contacto con el d3a a d3a del proyecto% Un control e)cesi.o so"re las tareas
deleadas demuestra muchas .eces que el erente no tiene confianza so"re su equipo% Esto tiene
eneralmente un efecto muy neati.o so"re la moti.aci'n de los recursos (este fen'meno se llama
+7icromanaement+$%
8ay tres razones por las cuales se de"e controlar el tra"a#o*
0&'mo se construye la secuencia de tareas1
9% -ara tener un seuimiento del a.ance* el erente de proyecto de"er3a usar un sistema de
reportes peri'dicos que indiquen el a.ance de los entrea"les% Estos reportes de"en
resumir el tra"a#o del ltimo per3odo y adems descri"ir el proreso acumulado desde el
comienzo del proyecto%
:% -ara detectar des.3os del plan oriinal* los des.3os son importantes para los
patrocinadores del proyecto y en eneral para el Directorio de la oranizaci'n% -ara
detectar las .ariaciones, el erente de proyecto necesita comparar el tra"a#o actual con el
planificado% Si el proyecto es mediano o rande y contiene cientos de acti.idades y tareas,
la informaci'n de"e ser presentada rficamente, de lo contrario es muy a"urrida y es muy
dif3cil interpretarla%
;% -ara tomar acciones correcti.as* para correir los des.3os el erente de"e sa"er d'nde
est el pro"lema y cules son sus causas% <dentificar el pro"lema y sus causas es el =>?
de la soluci'n% El otro =>? est en decidir qu( hacer para correirlo% 04u( hacer1
@eneralmente las acciones correcti.as consisten en*
A Beasinar recursos a otras tareas%
A Be calendarizar tareas%
A Desarrollar tareas en paralelo que oriinalmente esta"an planificadas en serie (esta
t(cnica se llama +Cast !rackin+ o +D3a Bpida+$%
A Beasinar recursos de tareas no cr3ticas a tareas cr3ticas (esta t(cnica se llama
+&rashin+$%
A Suprimir pedazos del alcance del proyecto%
A &am"iar la fecha de finalizaci'n del proyecto%
A Beasinar recursos de otros proyectos al proyecto actual%
Supuestos del Proyecto
Un supuesto es una condici'n, situaci'n o estado del proyecto o de su entorno, que se asume
como .erdadera para la planificaci'n% -or e#emplo, .arios de los supuestos de mi proyecto podr3an
ser* +Ea documentaci'n del proyecto ser entreada en espaFol+, +Eos usuarios sa"en usar 7SG
E)cel+, +Estar disponi"le para el proyecto un administrador de "ase de datos Hracle por lo menos
I horas semanales+, etc% Es muy importante acordar y documentar los supuestos del proyecto% El
/cta del -royecto (+-ro#ect &harter+$ es el me#or luar para documentarlos% En el momento de la
planificaci'n del proyecto, se asumen estas afirmaciones como .erdaderas y se procede a
desarrollar el cronorama%
&lcance del Pro%ecto
El /lcance del proyecto es el tra"a#o que de"e ser realizado para entrear el producto del proyecto
con las funciones y caracter3sticas especificadas% El alcance del proyecto determina qu( est y qu(
no est en el proyecto, y eneralmente es definido en t(rminos de entrea"les% Una funci'n
important3sima del @erente de -royecto en la fase de estructuraci'n del proyecto es documentar y
acordar el alcance del proyecto con los accionistas, patrocinadores y dems in.olucrados%
Pro%ecto 'a(o Control
El principal o"#eti.o del seuimiento y control del proyecto es determinar si el proyecto est "a#o
control o fuera de control, y e#ecutar las acciones correspondientes%
0&'mo sa"emos si el proyecto est "a#o control1
El proyecto est "a#o control si se estn alcanzando los hitos del proyecto a tiempo, con los
recursos estimados, con el ni.el de calidad pactado, y si el proyecto contina siendo acepta"le
econ'micamente%
Si ocurre aluna de las cuatro razones descriptas arri"a, el proyecto est fuera de control% Si es
as3, tan pronto se o"ser.en des.iaciones hay que re planificar y reneociar la !riple Eimitaci'n con
los clientes%
04u( es controlar el proyecto1 Es toda acti.idad de esti'n que aseura que el tra"a#o real .a de
acuerdo al plan% Esta acti.idad*
A &ompara lo e#ecutado contra lo planificado
A Be.ela y comunica cundo y d'nde e)istieron des.iaciones al plan
A -one en marcha acciones correcti.as para reresar el proyecto a su camino normal%
04u( acti.idades se realizan en el control y seuimiento1
A Se desarrollan y comunican estndares de producti.idad que esta"lecen las condiciones o
medidas que de"en darse cuando las tareas se realizan de forma correcta%
A Se esta"lecen sistemas de monitoreo e informes que determinan qu( datos son necesarios, qui(n
los de"e reci"ir y cundo%
A Se miden los resultados para determinar los ni.eles de cumplimiento o el alcance de las
des.iaciones%
A Se toman acciones correcti.as para reforzar estndares, a#ustar metas o simplemente para
realizar tareas en fechas posteriores a lo planificado%
A Se realizan sesiones de retroalimentaci'n (feed"ack$ con el equipo del proyecto
para resaltar loros y determinar me#oras de desempeFo%
Verificacin del Alcance
El proceso de Derificaci'n de /lcance (Scope Derification, =%J% en el -7BHK !hird Edition :>>J$ es
el proceso por el cual se o"tiene la aceptaci'n formal del alcance y entrea"les del proyecto por
parte de los accionistas (+stakeholders+$% Este proceso se desarrolla en el rupo de procesos de
7onitoreo y &ontrol en el ciclo de .ida del proyecto%
0&'mo se consiue la aceptaci'n formal1
El equipo del proyecto de"e uiar al cliente en la inspecci'n y .erificaci'n de entrea"les* si se
trata de un producto tani"le, el cliente de"e e)aminarlo, si se trata de un sistema, el cliente de"e
.er una demo o paseo (+walkthrouh+$ del sistema, etc%
0&ul es el principal pro"lema con esta aceptaci'n formal1
Solicitar una aceptaci'n formal de los entrea"les, y solicitar esto por escrito, con una firma del
cliente al pie, no es parte de nuestra cultura latinoamericana (el cliente puede ser el cliente interno
en una oranizaci'n$% En muchos proyectos esta aceptaci'n es oral y nunca se firma%
Productividad de Equipo
Ea -roducti.idad de tu equipo en el proyecto est ms relacionada a los entrea"les que al
cronorama del proyecto% Es un error muy comn de alunos erentes de proyecto enfocarse
demasiado en el a.ance de las tareas sin .erificar el a.ance real en los entrea"les%
Si una tarea determinada esta"a planificada para :> d3as de tra"a#o y el recurso asinado pas' 9>
d3as realizando la tarea, no necesariamente esta tarea se encontrara al =>? de a.ance% Se
de"er3a .erificar el entrea"le para confirmar el porcenta#e de a.ance real% Este porcenta#e de
a.ance real ser el que de"er reportarse y adems ser el que se utilice para informar a los
patrocinadores%
En eneral, lo siuientes son alunos de los factores que atentan contra la -roducti.idad de tu
equipo en el proyecto*
A <nterrupciones en la oficina por parte de ente a#ena al proyecto%
A Elamadas telef'nicas, pop ups de mensa#er3a instantnea, a#enos al proyecto%
A Beuniones no aendadas%
A Demasiados ni.eles de re.isi'n en los entrea"les%
A Beci"ir informaci'n en un formato no adecuado%
A Demasiados asuntos administrati.os%
Ea t(cnica que descri"e o"#eti.amente el a.ance real de las tareas del proyecto es la !(cnica del
Dalor @anado (Earned Dalue 7anaement$% Ea -roducti.idad de tu equipo de"e ser medida
usando esta t(cnica%
Enunciado de Trabajo
Un Enunciado de !ra"a#o (Statement of Work o SHW$ es un documento preparado eneralmente
por el @erente de -royecto para descri"irle a un pro.eedor qu( tra"a#o se le est encarando%
&omo m3nimo, el Enunciado de !ra"a#o de"e contener una descripci'n de los o"#eti.os del
proyecto, las especificaciones del producto o ser.icios requeridos, una descripci'n del tra"a#o a
realizar y un cronorama a alto ni.el del proyecto en donde se seFale el tra"a#o del pro.eedor%
De"er3a ela"orarse un Enunciado de !ra"a#o para cada pro.eedor e)terno en el proyecto%
El Enunciado de !ra"a#o puede ser ela"orado por el pro.eedor del ser.icio, a pedido del @erente
de -royecto% En alunos Enunciados de !ra"a#o se ad#unta el WBS (Work Breakdown Structure$
para descri"ir c'mo esta posicionado el tra"a#o encarado con respecto al resto de los
entrea"les%
Que es el Alcance del Proyecto
El /lcance del proyecto es el tra"a#o que de"e ser realizado para entrear el producto del proyecto
con las funciones y caracter3sticas especificadas% El alcance del proyecto determina qu( est y qu(
no est en el proyecto, y eneralmente es definido en t(rminos de entrea"les% Una funci'n
important3sima del @erente de -royecto en la fase de estructuraci'n del proyecto es documentar y
acordar el alcance del proyecto con los accionistas, patrocinadores y dems in.olucrados%
Que es un supuesto en el Pro%ecto
Es una condici'n, situaci'n o estado del proyecto o de su entorno, que se asume como .erdadera
para la planificaci'n% -or e#emplo, .arios de los supuestos de mi proyecto podr3an ser* +Ea
documentaci'n del proyecto ser entreada en espaFol+, +Eos usuarios sa"en usar 7SGE)cel+,
+Estar disponi"le para el proyecto un administrador de "ase de datos Hracle por lo menos I horas
semanales+, etc% Es muy importante acordar y documentar los supuestos del proyecto% El /cta del
-royecto (+-ro#ect &harter+$ es el me#or luar para documentarlos% En el momento de la
planificaci'n del proyecto, se asumen estas afirmaciones como .erdaderas y se procede a
desarrollar el cronorama%
Que es un entregable en el Pro%ecto
Es cualquier producto medi"le y .erifica"le que se ela"ora para completar un proyecto o parte de
un proyecto% Si el proyecto fuese una f"rica, los entrea"les son lo que produce esa f"rica%
E)isten entrea"les intermedios (internos$, que se utilizan para producir los entrea"les finales que
.alidar el cliente del proyecto% Eos entrea"les ayudan a definir el alcance del proyecto%
Cmo $acer para que mi pro%ecto no cre"ca desmesuradamente
Una .ez que el equipo del proyecto comienza a construir los entrea"les, el principal pro"lema del
erente es c'mo mane#ar el alcance del proyecto* c'mo hacer para que los entrea"les conser.en
su definici'n oriinal, c'mo hacer para minimizar los cam"ios en el proyecto%
En todo proyecto hay cam"ios al alcance, la preunta es en qu medida) En todo proyecto e)iste
una especificaci'n oriinal del producto o ser.icio a entrear, y a medida que se a.anza e)isten
modificaciones, areados, o"ser.aciones, que hacen que esta especificaci'n oriinal .ar3e e
impacte en el tra"a#o planificado% Esto sucede en todos los proyectos% Eos patrocinadores, erente
y equipo del proyecto de"en asumir desde el primer minuto lo siuiente* +8a"r modificaciones al
alcance+%
-ara mane#ar el alcance correctamente, el erente de proyecto y su equipo de"en controlar dos
dimensiones de las acti.idades* primero, las tareas comprendidas en el a.ance normal del
proyecto, en el cronorama de tra"a#o% Seundo, los +issues+ del proyecto% E)plicaremos qu( es
cada una de estas dos dimensiones*
*) &!ance normal de las tareas: e)iste un cronorama del proyecto ela"orado en la fase de
planificaci'n% Este cronorama dice qui(n har las tareas, cundo las har, en qu( secuencia%
&ontrolar el a.ance de estas tareas sinifica controlar todos los d3as, todas las semanas, si las
fechas de comienzo y fin de las tareas estn siendo cumplidas, si e)isten retrasos, en qu( tareas
e)isten retrasos, etc%
+) ,ssues del pro%ecto: un issue es un pro"lema, incidente, requerimiento, error u omisi'n en el
proyecto, que se manifiesta en el desarrollo del proyecto a medida que se a.anza con el tra"a#o%
Un issue puede tener impacto en el cronorama (este es el mal caso$ o ser una +falsa alarma+ si se
pens' que era realmente un pro"lema y no lo era, o se solucion' sin que afecte al cronorama%
Este es el "uen caso, +tu.iste suerte+, pero todos sa"emos que no es muy frecuente +tener suerte+
en los proyectos%%%
&on respecto a estas dos dimensiones descriptas para controlar el alcance del proyecto, lo que
pasa muchas .eces es que el erente del proyecto y su equipo +se creen+ que estn erenciando
el proyecto, cuando en realidad estn solamente controlando el a.ance normal de las tareas
(dimensi'n 9$% Sucede que esta dimensi'n es la parte tri.ial del control del proyecto, la parte fcil,
mientras que el radar de"er3a estar en la dimensi'n :* ten(s que administrar la rela y las
e)cepciones, la rela es alo so"reentendido y de"er3as estar preocupado por las e)cepciones%
!am"i(n sucede muchas .eces que no ten(s el cronorama del proyecto% En este caso todo tu
proyecto es un con#unto de e)cepciones (issues$ que suren mucho ms rpido de lo que tu equipo
puede solucionar% Si no ten(s un plan, no pod(s calcular los des.3os del camino porque no hay
camino% !e resultar muy dif3cil construir los entrea"les porque todo tu proyecto ser una
sucesi'n intermina"le de issues desde el minuto cero%
Beresando al caso ms frecuente (esperemos$, en muchos proyectos e)iste un plan pero no
e)iste un mane#o ordenado de los issues que podr3an atentar contra el desarrollo normal de las
tareas% De"er3as construir una lista de issues para mane#ar el alcance, en donde se especifiquen
cosas como* descripci'n del pro"lema encontrado, qui(n lo report', cuantas horas nos lle.ar
solucionarlo o arear lo que se requiere, en qu( estado est el issue, si est en anlisis, si lo
aceptamos, si lo rechazamos, etc% Esta lista de"er3a estar .isi"le para todos los in.olucrados en el
proyecto%
Entonces lo que .os quer(s como erente del proyecto es +defender a tu equipo de los issues+,
para que puedan desarrollar las tareas planificadas oriinalmente% Htra cosa que quer(s como
erente de proyecto es que tu equipo sea tu aliado y no tu enemio en el mane#o de los issues%
4ue tu equipo reporte todos los issues en esta "itcora y que te ayude a analizarlos, estimarlos,
calcular su costoG"eneficio, decidir si se aceptan o rechazan% Esto tam"i(n te .a a ser.ir para
transformar cualquier pedido informal en uno formal, y as3 implementar un proceso ordenado,
reconocido, leitimado para administrar el alcance del proyecto%
Si lles a esta situaci'n en tu proyecto, ests administrando el alcance correctamente* una
preocupaci'n ser mane#ar la lista de issues, procesarlos y decidir qu( issues se aceptan% -ara
aquellos aceptados, de"er3as delear su e#ecuci'n y refle#ar su impacto en el cronorama% Esto no
es fcil, pero es tema de otro art3culo%%%

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