Cornelia Tureac, Management, Note de Curs

Cornelia Tureac, Management, Note de curs Anul I, semestrul I
Copyright 2009 Universitatea Danubius. Toate drepturile rezervate

CUVNT NAINTE

Obiectivele disciplinei i adresabilitate
Ce este managementul?
Pentru a rspunde la aceast ntrebare trebuie s reflectm asupra activitilor zilnice
cu care ne confruntm. De fapt, suntem managerii propriilor aptitudini , zilnic trebuie s lum
decizii, care sunt n concordan cu propriile noastre obiective. Ne gndim cum vom putea
realiza ceea ce ne-am propus, cu ce resurse umane i materiale obiectivele propuse pot fi
realizabile.
Activitatea managerului se desfoar prin: planificare, sistem decizional, organizare,
i control.Aa cum n viaa de familie uneori suntem propriul manager , i ntr-o organizaie
activitatea desfurat de manager este asemntoare. Organizaia reprezint un grup de
persoane care lucrez organizat ntr-o reea de sisteme, avnd relaii cu alte organizaii n
scopul ndeplinirii unui obiectiv. Organizaia interacioneaz cu stakeholder-ii, adic cu
persoane care au interese economice i sociale privind comportamentul acesteia. Stakeholderii
sunt: angajaii, managerii, clienii, furnizorii, etc. Managerul trebuie s identifice principalii
stakeholderi si s acioneze astfel nct s asigure satisfacerea intereselor comune.
Dobndirea de cunotine i crearea de abiliti manageriale reprezint de fapt
fundamentele conducerii tiinifice a organizaiilor. Astfel, pornind de la aceste considerente
mi-am propus urmtoarele obiective:
Realizarea unei introduceri n management;
Cunoaterea mediului ambiant al firmei;
Elemente de strategia firmei;
Organizarea structural a firmei;
Abodarea sistemului decizional;
Sistemul informaional al firmei;
Metode de management.
Lucrarea este adresat tuturor celor interesai de tiina i practica managementului
precum i studentilor nvmntului la distan i este structurat pe module, fiecare modul
pe lecii.
Coninutul disciplinei contribuie la realizarea unei formri la nivel superior a
studentului i economistului n general, asigurndu-i pregtirea teoretic n sfera
managementului, precum i elemente de practic prin nsuirea tehnicilor si metodelor de
conducere care i pun amprenta pe activitatea fiecrei organizatii, a fiecrui individ i a unui
stat n ansamblul su.
Scopul urmrit, in cadrul pregtirii este complex i vizeaz:

Acumularea de cunotine care permit nelegerea termenilor n domeniu.
Formarea i dezvoltarea competenelor manageriale.
Dezvoltarea capacitii de identificare , nelegere i utilizare a unui management
performant.
Recomandri pentru parcurgerea materiei: Cursul este organizat pe module, lecii
i uniti de studiu i prevede n mod explicit paii pe care studentul trebuie s-i parcurg
pentru nsuirea noiunilor de baz si timpul aferent studiului. Fiecare modul are nserate
urmtoarele elemente ajuttoare: obiective ajuttoare, rezultate ateptate, competene
dobndite, timpul necesar pentru asimilarea fiecrui modul, paii necesari pentru parcurgerea
materiei, elemente aplicative,rezumate, concluzii, teme de control, teste de autoevaluare,
recomandari bibliografice.
Ritmul recomandat de studiu este de 4 ore pe sptmn, aferente celor apte
module ale cursului.
Rezultate ateptate i competene:
Cunoaterea, nelegerea, aprofundarea i utilizarea noiunilor specifice
managementului;
nelegerea, aprofundarea i gestionarea sistemului decizional al firmei prin
exemplificri, studii de caz;
nsuirea strategiilor de firm i aplicarea metodelor de management adecvate
organizaiei.

MODULUL I
ELEMENTE DE INTRODUCERE N MANAGEMENT

Lectia 1. Originea conceptului de management.Definire
Lectia 2. Management ntre tiin i art
Lectia 3. Procese, relaii i funcii ale managementului
Lectia 4. Sistemul de management
Lectia 5. Principiile managementului
(4 ore de studiu)

Obiective specifice:
nelegerea conceptului de management;
Cunoaterea definiiei managementului;
nelegerea relaiei managementului ntre tiin i art;
Cunoaterea proceselor, relaiilor i funciilor managementului;
nelegerea sistemului de management;
nelegerea, cunoaterea i aplicarea principiilor managementului.

Rezultate ateptate:
n momentul n care va finaliza studiul acestui modul, studentul va avea posibilitatea:
S neleag locul i rolul managementului;
S identifice procesele de management;
S cunoasc i s aplice functiile managementului;
S cunoasc i s aplice principiile managementului.

Competene dobndite:
Cunoaterea termenului de management;
Cunoaterea funciilor managementului;
Cunoaterea sistemului de management;
Explicarea proceselor de management.

Lectia 1. Originea conceptului de management.Definire

PASUL 1. Originile etimologice ale managementului
Originile etimologice ale managementului au fost cutate nc din cele mai ndeprtate
timpuri. O influen hotrtoare a avut-o:
Verbul francez - manager - a utiliza cu economie
Termenul - menage - ,nsemnnd conducere, administrare.
Mult mai trziu, la nceputul secolului al XX lea a intrat n economie, unde s-a extins
mult i a rmas definitiv.

PASUL 2. Conceptul de management
Conceptul de management a fost definit astfel:
Managementul este o important tehnic social, de conducere i control al
eforturilor unei grupe de indivizi pentru realizarea unui scop comun, bine definit. Realizarea
acestui scop trebuie s se realizeze n condiii minime de cheltuieli, de resurse i eforturi.
Managementul reprezint arta de a conduce, de a conduce oamenii ale cror
specializri sunt diferite n cadrul aceleiai organizaii pentru atingerea unui obiectiv comun.
Managemetul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte.

PASUL 3. Aspectele eseniale ce trebuie avute n vedere n definirea
managementului
n teoria lui D.Carlson, aspectele eseniale ce trebuie avute n vedere n definirea
managementului sunt:
a) Prevederea rezultatelor dorite;
b) Fixarea obiectivelor, elaborarea planurilor, prognozelor;
c) Stabilirea rezultatelor ateptate de la colaboratori i meninerea unei organizri
corespunztoare;
d) Identificarea metodelor de perfecionare, evaluarea rezultatelor pentru procesul decizional
corectiv;
e) nelegerea nevoilor i aspiraiilor personalului, meninerea disciplinei i a respectului.

PASUL 4. Definirea managementului
M.Dumitracu a definit managementul ca fiind "tiina prin care se asigur conducerea
tuturor proceselor i unitilor economice i din alte sectoare de activitate, n toate funciunile
acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i care presupune
rezolvarea problemelor sub aspect previzional, organizatoric, de conducere, de decizie, de
control n scopul creterii eficienei economice."

Ion Petrescu, a definit managementul ca: "ansamblul activitilor, disciplinelor,
metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i
organizrii societii comerciale i vizeaz prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a
ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure
creterea performanelor pe plan economic i social.
Bazele managementului tiinific au fost puse de americanul F.W.Tayol, autor al
lucrrilor "Principiile conducerii tiinifice" i "Conducerea atelierelor" i de francezul
H.Fayol prin lucrarea "Administraia industrial i general".
F.W.Tayol definea managementul ca "tiin original, care se bazeaz pe legi, reguli
i principii riguros stabilite".
Teoreticienii, fac deosebire ntre managementul tiinific i tiina managementului.
Managementul tiinific este apreciat ca o practic a conducerii, realizat pe baz tiinific,
care o constituie tiina managementului, adic cercetrile teoretice ale procesului de
management. tiina managementului include multe discipline: matematica, economia,
psihologia, ingineria, sociologia.
Cu toate c o definiie unanim recunoscut a managementului nu a fost nc elaborat,
cei mai muli specialiti privesc conducerea ca o activitate de reglaj care face posibil trecerea
unui sistem dintr-o stare n alta dinainte stabilit.
Managementul reprezint procesul care urmrete atingerea unor obiective
(scopuri) utiliznd resurse (umane, materiale, de timp).
Resursele reprezint input-uri n proces, iar obiectivele reprezint output-uri n
proces. Raportul ntre input-uri i output-uri indic randamentul procesului.

INPUTRANDAMENTOUTPUT

Teoria managementului are un caracter general i se aplic n toate domeniile. Practica
managementului are un caracter specific, n sensul c se aplic ntr-un anumit domeniu
(management organizaional, management n asigurri, management industrial).
Managementul, abordat concomitent ca teorie i ca practic, este n etapa actual, unul
dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de firm.
Funcionalitatea, eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea,
eficiena i eficacitatea managementului.

REZUMAT:
Lecia 1 trateaza aspecte de introducere in stiinta managementului pornind de la
etimologia cuvantului, definirea managementului. Managementul reprezint procesul care
urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse (umane i materiale).
Teoria managementului are un caracter general i se aplic n toate domeniile. Practica

managementului are un caracter specific, n sensul c se aplic ntr-un anumit domeniu
(management organizaional, management n asigurri, management industrial).
Managementul, abordat concomitent ca teorie i ca practic, este n etapa actual, unul
dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de firm.
Funcionalitatea, eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea,
eficiena i eficacitatea managementului.

Lectia 2. Management ntre tiin i art

PASUL 1. Managementul ca tiin
Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i
tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea la timp optim
a potenialului uman, material i financiar din cadrul societilor comerciale. Pe msura
dezvoltrii teoriei managementului i arta de a conduce nregistreaz progrese importante.
Muli specialiti astfel, pledeaz pentru o teorie complet integrat a managementului.
Dezvoltarea teoriei integrate a managementului presupune :
a) n domeniul managementului, teoria este un cadru conceptual de referin.
b) Teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale, pentru depistarea
lacunelor n domeniu i gsirea soluiilor reuite de viitor.
c) Este imposibil nvarea managementului fr existena unei astfel de discipline
care s ofere un ghid de proceduri de lucru adecvate unui bun manager.
d) ntreprinderea modern se bazeaz pe teoria managementului.
e) Cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii capabili s conduc
uniti, s asigure progres, inovare, motivare, profit.
Instalarea mileniului III aduce n prim planul lumii moderne o nou perspectiv asupra
unor noi entiti, noi controverse i bineneles, noi posibiliti de abordare a acestora.
Managementul este una dintre ele.

Cine? Cum? Cu ce? n ct timp? Unde? Cu ce costuri?

Managementul ca proces se adreseaz acestor ntrebari i vine n ntmpinarea
problemelor pe care acestea le ridic. Utiliznd toate resursele disponibile ntr-un mod ct mai
eficient, cu un cost ct mai mic i ntr-un timp ct mai scurt, managementul este modalitatea
de a atinge scopul cu economie de mijloace i cu un randament ct mai aproape de cel optim.
Managementul reprezint o disciplin n ambele sensuri ale cuvantului:
- un domeniu de studiu
- o modalitate comportamental

Scopul major al acestei discipline este s ofere informaiile tehnice, metodologice i
procedurale pentru a fi nelese i aplicate cu succes n vederea obinerii rezultatelor scontate.
Managementul este tiin n msura acumulrilor teoretice i art n msura aplicrii
eficiente.
De ce stiin?
Pentru c are la baz principii, metode, legi, tehnici, accesibile oricui.

PASUL 2. Managementul ca art
De ce art?
Pentru c devine talent n msura n care este practicat i se mbogete cu fiecare
experien n parte, invitnd la creativitate, intuiie, previziune.
Este bine tiut faptul c n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i
cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management i a relaiilor pe care acestea le
genereaz (numite relaii de management). Dac procesele de management se regsesc n
ceea ce generic numim funcii ale managementului previziune, organizare, coordonare,
antrenare, control-evaluare, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care
conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului.

In realitate, ce face un manager?

Exerciiu: Identificarea tendinelor individuale ctre rolul de manager sau leader

Obiective
test pentru identificarea tendinelor individuale ctre rolul de manager sau
leader.

Material necesar
Foi A4 cu formularul de chestionar

Procedura
Chestionarul se aplic nainte de a descrie conceptele de manager i leader; rezultatele
se comunic dup prezentarea celor dou noiuni.
MANAGEMENT
LEADERSHIP

Citii cele de mai jos i ncercuii n coloanele A sau B cuvintele care corespund situaiei
dumneavoastr.

Conducndu-mi organizaia.... A B
M concentrez mai ales asupra prezentului Viitorului
M preocup ndeosebi stabilitate Schimbare
M preocup lucrurile pe termen scurt Lung
Pentru a-mi atinge obiectivele, fac apel la instructiuni Inspiratie
elurile mele proprii se bazeaz pe necesitatea imediat teatrul interior
Intotdeauna ntreb cum? de ce?
Poziia mea se intemeiaz pe autoritate Carism
In reliile cu ceilali tendina este de a-i controla Imputernici
Modul n care comunic tinde spre complexitate Simplitate
In elaborarea deciziilor, de obicei logica Intuiia
Principalele mele preocupari sunt organizationale
sociale si
organizaionale

Dou noiuni adesea intricate ca interpretare, dar cu adresabilitate att de diferit,
managementul i leadership-ul necesit categoric o delimitare precis, nu neaprat din punct
de vedere al definiiei, ct mai ales din punct de vedere a ceea ce presupune fiecare n parte, a
caracteristicilor i specificului fiecreia dintre ele.
Pentru a putea realiza o difereniere ct mai cuprinztoare, materialul de fa i
propune un studiu comparativ, preluat din mai multe surse. Trsturile rezumate n tabelul nr.
1, sunt rezultatul unor observaii desfurate pe un numr foarte mare de persoane aflate n
derularea unor situaii comune sau deosebite, avnd aceeai constant i anume poziia
ierarhic de rang superior n diferite organizaii sau structuri.
Obiectivul acestor observaii a fost determinarea reactivitii, relaionrii i evoluiei
comportamentale a acestor persoane, precum i impactul asupra structurii respective a
modului de aciune al acestora.
Tabelul nr. 1
Caracteristicile managerului Caracteristicile leaderului
Nu exceleaz n imaginaie, creativitate sau
comportament etic
Folosete charisma personal pentru a influena
deciziile celorlali
Analizeaz situaiile raional, folosete selecia
sistematizat a scopurilor
Dezvolt nelegere intuitiv i chiar mistic a
necesitilor de moment
Ii dirijeaz energia ctre obiective, resurse,
organizaie, pentru a organiza rezolvarea
problemelor
Ii dirijeaz energia pentru a rezolva problemele
celorlali
Creeaz conflicte privind interesele de grup Militeaz pentru armonizarea relaiilor
interpersonale
Devine anxios dac exist dezordine Lucreaz cumva mai bine n situaii de dezordine
Folosete acumulrile experienelor comune
pentru a atinge scopurile
Deseori trage concluzii n absena unor fapte
concrete
Aduce inovaii prin mbuntirea proceselor deja Aduce inovaii prin perspicacitate sau intuiie

n derulare
Vede lumea ca pe ceva static i impersonal (alb
sau negru)
Vede lumea plin de culoare i mereu mai colorat
Influeneaz lumea prin utilizarea logicii, a
faptelor i a argumentelor
Influeneaz lumea prin modificarea strilor de
spirit, prin evenimente i ateptri
Privete activitatea ca pe proces n derulare,
implicnd o combinaie de idei, aptitudini,
sincronizare i oameni
Privete activitatea din punct de vedere al unor noi
abordri ale problemelor, sau ca pe descoperirea
unor soluii noi la problemele vechi
Privete activitatea ca pe ceva care trebuie fcut
sau tolerat
Privete activitatea ca pe o provocare
Are un instinct al supravieuirii; ncearc s
minimalizeze riscurile i s tolereze erorile
Uneori reacioneaz emoional la erori i nu
tolereaz rutina
Are un nivel sczut al implicrii emoionale n
munca sa
Percepe semnale emoionale de la ceilali, acionnd
n relaie cu indivizii; pune pasiune n munca sa
Dezvolt relaii cu ceilali bazate pe rolul acestora
ntr-o secven sau ntr-un proces de luare a
deciziilor
Dezvolt relaii cu ceilali bazate pe intuiie,
empatie
Se concentreaz pe modul in care trebuie s se
acioneze
Se concentreaz pe ceea ce trebuie fcut
Ii concentreaz atenia pe proceduri Se concentreaz pe luarea deciziilor
Comunic indirect cu subalternii, folosind
semnale
Comunic prin mesaje ce ncurajeaz rspunsurile
emoionale
Viaa lui a decurs fr incidente, este previzibil,
ia lucrurile aa cum sunt
Viaa lui a fost ntotdeauna marcat de o lupt
pentru a atinge sensul dorit
Se comport ca o persoan conservatoare i n
acelai timp coordonatoare a unei ordini pre-
existente; crede n organizare, datorie i
responsabilitate
Se consider o persoan separat oarecum de
anturaj, exist odat cu organizaia dar nu se
consider ca aparinnd acesteia n mod obligatoriu
Se consider ca parte integrant a structurii lui
sociale i respect standardul acesteia
Se consider ca o entitate n permanent evoluie,
concentrndu-se mai mult nspre interiorul propriu
dect spre ceea ce l nconjoar
Se dezvolt prin socializare i ncearc tot timpul
s menin o balan n relaiile sociale
Se dezvolt n primul rnd prin performana
individual, pregtindu-se pentru schimbri
emoionale i sociale
Gsete armonie n via alturi de societate,
organizaie i familie
Gsete echilibru n propria valoare, atitudine i
opinie
Dezvolt relaii de ataament moderat dar foarte
divers cu ct mai muli din jurul su
Dezvolt relaii foarte personale, cu un numr
restrns de persoane, deseori de scurt durat, dar
foarte intense
Se simte oarecum ameninat de provocrile
neprogramate, este dezorientat de problemele
oarecum agresive
Are o deosebit afinitate pentru problemele oarecum
agresive, abordndu-le prin implicare emoional,
att personal ct i alturi de cei din jur.

Ca o concluzie pentru cele prezentate n paralel, se poate afirma c un manager se
dorete a fi o persoan echilibrat, concis, ordonat, logic i n direct relaie cu
problematica structurii din care face parte, pregtit tehnic corespunztor i care activeaz
n conformitate cu planificarea specific poziiei n care se regsete.
Astfel:
- managerul este persoana potrivit pentru a conduce i coordona o organizaie a crei
activitate presupune regulamente prestabilite, are obiective precise i mizeaz pe un
rezultat pozitiv att financiar ct i relaional (firme, instituii bancare, de nvmnt,

publice etc...); managementul se nva i se dezvolt n practica nemijlocit, n directa
relaie cu specificul ariei de activitate.
- leaderul este persoana potrivit pentru a iniia i conduce structuri cu un specific
aparte, cu implicaii n variate domenii, n situaii neprevzute, unde rezultatul final nu
este prestabilit integral i nu se urmrete un ctig neaprat cuantificabil (state,
misiuni de explorare, cercetare); leaderul este persoana nzestrat nativ cu anumite
caliti pe care le dezvolt prin exercitarea funciilor sale, n paralel cu dobndirea
unora noi (similare cu cele ale managerului)

MANAGERUL...
Asigur ndeplinirea eficient a activitii
Identific obiective pe termen scurt
Ofer tehnici, proceduri i instrumente
Asigur logistica
Urmrete rezultatul imediat
Asigur respectarea normelor, regulilor
Minimizeaz efortul
Administreaz eficient resursele

LEADERUL...
Genereaz viziunea
Identific obiective pe termen mediu i lung
Ofer setul de principii i valori
Indic direcia i asigur orientarea
Arat ce trebuie fcut
Inspir ncredere
Stimuleaz creativitatea
Cucerete inimi i mini
Calitile de leader sunt puse n funciune cu precdere n situaii de criz care
presupun schimbri majore i rapide. Competenele manageriale sunt disponibilizate curent,
n situaiile cotidiene, stereotipe.
La nivelurile ierarhice nalte exist condiii ca o persoan s fie mai mult leader i mai
puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers. Pentru o mai bun
nelegere a diferenei ntre rolul de manager i cel de leader, iat o comparaie plastic:
Leadership-ul stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit,
managementul este eficiena n ascensiunea pe scara succesului; leadership-ul este
investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuit
S.R. Covey (1989).

Tendina de abordare a acestui domeniu (definirea i delimitarea) n zorile mileniului
III, este de a obine personal calificat pentru poziiile de rang superior n ierarhia oricrei
structuri, care s mbine caracteristicile unui bun manager (rigurozitate, cunotine tehnice,
logic etc...) cu cele ale unui leader (intuiie, creativitate, charism etc...).
Un bun management, include un competent leadership ca o parte integrant a
sa fr de care managementul ca atare nici nu exist (Jacques, Clement, 1991).
Leadership-ul este o component major a managementului (Nicolescu,
Verboncu, 1999).
Leadership-ul este un concept mai larg dect managementul: managementul
este un tip special de leadership n care baza este atingerea scopurilor (Hersey,
Blanchard, Johnson, 2001).
Leadership-ul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un
obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza,
motivarea subordonailor . Managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere
a organizaiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarcinilor,
controlul executrii lor i comunicarea) (Levy-Leboyer, 2003).
Un bun manager gestioneaz foarte bine complexitatea, iar un bun leader
gestioneaz foarte bine schimbarea.
Rezumat:
Managementul ca art se bazeaz pe:
priceperea managerului
talentul managerului
miestria managerului
abilitatea de a transforma cunotinele n aciuni, de a utiliza metodele i tehnicile
elaborate de tiina managementului.

Managementul ca tiin se bazeaz pe:
studierea relaiilor de management din sistemele economico-sociale
descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de management menite s
asigure optimizarea funcionrii acestor sisteme.

Lecia 3. Procese, relaii i funcii ale managementului

PASUL 1. Dimensiunile managementului
Managementul firmei se manifest pe dou dimensiuni:
Procesual i
Relaional

Dimensiunea procesual const n faptul c, la baz, orice aciune sau fenomen
managerial este alctuit dintr-un numr de faze prin care se stabilesc obiectivele de realizat,
sarcinile i activitile necesare atingerii acestora i prin care se integreaz eforturile
membrilor organizaiei, utiliznd un ansamblu de metode i instrumente n vederea
ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor care au determinat constituirea firmei.

PASUL 2. Procese i relaii de management
n acest fel, managementul prezint un sistem de procese prin care factorii de
autoritate i deci de decizie, ai firmei, acioneaz n interiorul acesteia n scopul asigurrii
unei eficiene organizaionale ct mai nalte.
Realizarea procesului de management presupune ndeplinirea unor activiti specifice
care pot fi mprite n cteva grupe definitorii pentru rolul oricrui manager, indiferent de
poziia pe care acesta o ocup n cadrul firmei.
Procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate
de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:
Previziunea
Organizarea
Coordonarea
Antrenarea
Evaluarea-controlul.

PASUL 3. Funciile managementului
Schematic funciile managementului se prezint astfel:

PASUL 4. Previziunea
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum i
resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Rezultatele previziunii se mpart n
funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale.
n primul rnd, prognozele, au un caracter aproximativ nefiind obligatorii. Ele se
rezum la principalele aspecte implicate, coninnd un set de date cu valoare indicativ
referitoare la ansamblul firmei.
Planul, este instrumentul n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de
previziune. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, n funcie de aria
de ntindere.
A treia modalitate principal de concretizare a previziunii o reprezint programele.
Acestea sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad
ridicat de certitudine.

PASUL 5. Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual cu
componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente
i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice
i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
n cadrul organizrii se delimiteaz dou subdiviziuni:
Previziune
(Planificarea)

Organizarea

Coordonarea

Antrenarea

Controlul

Funciile
managementului


organizarea de ansamblu a firmei concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a
sistemului informaional (exercitat de managementul superior) i
organizarea principalelor componente ale firmei cercetarea /dezvoltarea, producia,
personalul etc. Specific acestei componente majore a funciei de organizare este un
management mediu i inferior.

PASUL 6. Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric .Deci, coordonarea este o organizare n dinamic a
crei necesitate rezult, n principal, din:
a. dinamismul firmei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni
i n sistemul organizatoric;
b.complexitatea, diversitatea i reaciile personalului ce reclam un feed-back operativ,
permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de
informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.

PASUL 7. Antrenarea
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate,
pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Deci, scopul antrenrii are un
pronunat caracter operaional.Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care n funcie
de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, d rezultate pozitive sau negative. n
firmele moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de
resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obine
satisfacii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munc i cultura firmei sunt
superioare, ceea ce, implicit, genereaz rezultate economice mai mari.

PASUL 8. Control-evaluare
Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele firmei , subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive. Procesele de evaluare control implic patru faze:
msurarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind
abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

Identificarea si rezolvarea
problemelor
Comunicare
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

REZUMAT:
De reinut, funciile managementului, secvena managerial de baz i procesul complet de
management.
Secvena managerial de baz

Procesul complet de management

PREVIZIUNE

EVALUARE

ORGANIZARE

ANTRENARE

COORDONARE

PREVIZIUNE

EVALUARE

ORGANIZARE

ANTRENARE

COORDONARE

Relaiile de management constau n raporturile care se stabilesc ntre elementele unei
organizaii i ntre acestea i diversele variabile ale mediului extra-organizaional n procesele
de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al activitilor viznd atingerea
obiectivelor firmei.

Lectia 4. Sistemul de management

PASUL 1. Elementele sistemului de management
Relaiile de management reprezint forma cea mai direct i cea mai activ de
manifestare a managementului. Att procesele ct i relaiile de management pot fi
identificate, delimitate, grupate, analizate i perfecionate pe baza unui ansamblu de principii,
reguli i proceduri, concepute de managementul modern, n cadrul unui sistem de
management.
n esen, un sistem de management nglobeaz elemente de natur structural-
organizatoric, decizional, informaional i metodologic, prin intermediul crora sunt
exercitate funciile i relaiile manageriale n scopul realizrii obiectivelor organizaionale
Sistemul de management

Funcionalitatea i interdependenele operaionale dintre subsistemele componente
condiioneaz n mod hotrt eficiena de ansamblu a unei firme.
Contribuia esenial a tiinei managementului const, prin urmare, n identificarea
componentelor i caracteristicilor sistemului de management la nivel de firm, precum i n
stabilirea unui ansamblu de elemente conceptual metodologice riguros structurate, de
proiectare i perfecionare att a acestuia, ct i a subsistemelor sale.
Prin aceasta se exprim, de fapt, coninutul tiinific al managementului, cu consecine
semnificative asupra funcionalitii i eficienei de ansamblu a organizaiei.

PASUL 2. Fazele unui sistem de management
Sunt urmtoarele:
1. Stabilirea cu precizie a sistemului de obiective pe termen lung pentru firm i a cilor de
implementare a acestora, respectiv strategia firmei.

Obiectivele
organizaiei
Sub-sistemul structural organizational
Sub-sistemul decizional
Sub-sistemul informational
Sub-sistemul metodologic
Sub-sistemul motivational

2. Evaluarea resurselor necesare funcionrii i dezvoltrii eficiente a organizaiei n sensul
obiectivelor propuse.
3. Stabilirea sub-obiectivelor i determinarea activitilor i sarcinilor necesare pentru
realizarea obiectivelor globale strategice.
4. Proiectarea intercorelat a subsistemelor structural-organizatoric, decizional,
informaional, motivaional i metodologic.
La sporirea eficienei organizaionale, o contribuie important are raionalizarea
deciziilor manageriale, a subsistemului decizional n ansamblul su.

PASUL 3. Sistemul organizatoric
La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifest prin intermediul organizrii
formale i organizrii informale.
Organizarea informal este cea stabilit n mod spontan i natural ntre membrii unei
organizaii pe baz de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc.
Organizarea formal este reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter
intern, regulamente i se reflect n dou importante componente: organizarea
procesual;organizarea structural.

Organizarea procesual
Abordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de Henry Fayol,
impune, mai nti, analiza categoriilor de obiective. Firete, rolul unei ntreprinderi, raiunea
nfiinrii acesteia este de nfptuire a unor obiective care pot fi privite drept caracterizri
cantitative i calitative ale scopurilor urmrite.
Obiectivele, n funcie de sfera de cuprindere i importan, pot fi:
obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaii i exprim principalele
scopuri ale acesteia (realizarea unui anumit nivel al produciei la sfritul unei perioade);
obiective derivate de gradul I (principale) sunt pri ale obiectivelor generale, iar la
realizarea lor particip un numr mare de salariai care execut procese de munc importante
(dezvoltarea capacitilor de producie);
obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale obiectivelor derivate de gradul I
au o definire concret, iar la realizarea lor particip salariai care execut procese de munc
restrnse (pregtirea condiiilor materiale i organizatorice necesare dezvoltrii capacitilor
de producie);
obiective specifice se refer la lucrrile i aciunile ntreprinse pentru realizarea
obiectivelor derivate (elaborarea unui program de producie, conceperea i realizarea unui nou
proces tehnologic);
obiective individuale se refer la sarcinile concrete stabilite fiecrui salariat.
n strns legtur cu categoriile de obiective apar componentele organizrii
procesuale: funciunea, atribuia, sarcina, operaia.

Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene, complementare sau
convergente desfurate de un personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici
specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Principalele funciuni ale unei
organizaii sunt: comercial; cercetare-dezvoltare; producie; resurse umane; financiar-
contabil.
Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de un personal
care posed cunotine dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor
derivate de gradul II.
Atribuia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu
cunotine aparinnd unui domeniu restrns i care concur la realizarea unor obiective
specifice.
Sarcina reprezint un proces de munc simplu ce revine spre executare unui salariat i
particip la realizarea obiectivelor individuale.

Organizarea structural
Organizarea structural, cea de-a doua component de baz a organizrii formale,
asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile
fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura
organizatoric care cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul,
nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice.
Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui
salariat n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc.
Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru
permanent, dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, i
sarcini, competene i responsabiliti pe de alt parte.
Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de
cuprindere a autoritii (competenei) i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a
sarcinilor conferite executanilor.
Este ceea ce se cheam metaforic triunghiul de aur al managementului .

Triunghiul de aur al organizrii

Competene


Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar activiti omogene
i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierarhic i conduse nemijlocit de un singur
manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenele i responsabilitile
circumscrise, dup modul exercitrii lor, compartimentele sunt :
operaionale i
funcionale.
Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici
principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a
autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale:
de conducere i
de execuie.
Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor aflate sub
autoritatea direct a unui manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al ntreprinderii. Numrul nivelurilor
ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii organizaiei,
deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea
posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea operativitii decizionale i
operaionale.
Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii. Ele se
mpart n:
relaii de autoritate,
relaii de cooperare i
relaii de control.
Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale,
exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice, funcionale i de stat
major.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar
n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de nevoile desfurrii activitii.
Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau compartimente)
sau modul de realizare a deciziilor de conducere.

PASUL 4. Sistemul decizional
Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre
manageri n cadrul unei organizaii. n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de
variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai
avantajoas pentru atingerea unor obiective.

Decizia managerial este acea decizie care influeneaz starea, comportamentul,
aciunile cel puin unei alte persoane dect decidentul. Decizia managerial mbrac dou
forme: actul decizional i procesul decizional. O decizie ia forma unui act decizional, cnd
are ca timp de desfurare o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva minute sau
secunde.

REZUMAT:
De reinut, noiunea sistemului de management, fazele sistemului de management,
organizarea procesual i structural a firmei precum i sistemul relaional de luarea a deciziei
manageriale.

Lecia 5. Principiile managementului

Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale unitilor economice, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i
aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat
n managementul unitii economice.

PASUL 1. Principiul unitii de management
Acest principiu presupune c:
Scopul general al firmei poate fi divizat n subscopuri.
Lucrrile a cror realizare asigur atingerea subscopurilor concrete pot fi grupate ntr-
o verig organizatoric.

PASUL 2. Principiul unitii de dispoziie
Const n faptul c o persoan nu poate fi subordonat n acelai timp dect unui
singur ef, deci un lucrtor trebuie s primeasc dispoziii pentru o anumit activitate numai
de la un singur ef. Unitatea de dispoziie este legat de structura liniar ns exclude
structura funcional. ntr-o unitate nu pot fi dou persoane care au aceeai autoritate i
aceleai prerogative. O astfel de prezen ar creea situaii absurde, conducnd la dualitate de
dispoziie. Este indicat s se descrie prin "Regulamentul de organizare i funcionare"
responsabilitile fiecrei persoane din conducerea societii. Un exemplu de dualitate de
dispoziie poate fi cazul ocolirii efului nemijlocit descris de H.Fayol. El preciza c atunci
cnd exist pe scara ierarhic: lucrtor, sef nr.1, ef nr.2, din dorina de a se face mai bine
neles, sau de a opri imediat o aciune, eful nr.2 d dispoziii lucrtorului, fr s informeze

despre aceast situaie pe eful nr.1.Atunci cnd astfel de situaii se repet, apare dualitatea de
dispoziie, ceea ce conduce la ezitri din partea lucrtorului, nerespectarea disciplinei,
nemulumirea efului nr.1 care este ocolit.Unitile cu o structur organizatoric liniar, nu
pot respecta acest principiu.
Principiul unitii de dispoziie poate fi respectat n cazul cnd dou persoane care se
afl pe acelai nivel ierarhic au domenii diferite de competen i sarcini diferite. Dubla
dispoziie, potrivit lui H.Fayol poate s apar numai ca urmare a confruntrii nejustificate a
funciilor i a delimitrii lor imperfecte ntre subordonai. Dubla dispoziie este foarte
periculoas i de prisos.

PASUL 3. Principiul asigurrii concordanei dintre sistemul de management al
unitii economice i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant
Funcionalitatea i competitivitatea unitii economice implic o permanent corelare,
perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su
i n contextul socio-economic n care i desfoar ntreaga activitate. Definirea acestui
principiu rezult din dinamismul fenomenelor i proceselor care se desfoar n unitile
economice.
De aici rezult dou componente majore:
Necesitatea asigurrii unei concordane ntre parametrii sistemului de
management i caracteristicile unitii economice
Realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a ambelor
aspecte, nivel cerut de creterea performanelor economice a procesului de
management.

PASUL 4. Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n
cadrul unei uniti economice este necesar s se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri,
specialiti i ali reprezentani ai asociailor.
Aplicarea acestui principiu decurge din:
complexitatea i dinamismul activitilor de management,
evoluia tiinific, tehnic, comercial,
nivelul ridicat de pregtire profesional a unei mari pri din personalul utilizat.

PASUL 5. Principiul motivrii factorilor implicai n activitatea unitii
Rezultatele oricrei uniti sunt determinate decisiv de concepia pe care se bazeaz
luarea n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i motivaionale.
Motivarea exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor
materiale i morale de ctre factorii decizionali astfel nct s asigure o mpletire armonioas
a intereselor tuturor prilor implicate. Pentru aplicarea corect a acestui principiu, n

activitatea de management este necesar identificarea i evaluarea motivaiilor, care se
manifest att la nivel superior ct i la nivel ierarhic inferior.

PASUL 6. Principiul eficienei
Dimensiunea relaiilor de management este necesar s aib n vedere maximizarea
efectelor economico-sociale ale unitii economice n vederea asigurrii unei competitiviti
ridicate. Transpunerea n practic a acestui principiu implic folosirea unor metode, tehnici i
instrumente economice i de management adecvate, bazate pe analiz n contextul n care i
desfoar activitatea unitatea respectiv.

PASUL 7. Principiul diviziunii muncii
Adam Smith, a fost primul care a analizat aportul adus de specializare n creterea
eficienei produciei. De atunci specializarea s-a dezvoltat continuu, iar procesul de producie
s-a divizat n mai multe activiti. Specializarea asigur punerea n valoare a capacitilor
indivizilor oferindu-le posibilitatea de a se evidenia n activitatea ce o desfoar.
Restrngerea sferei de activitate mrete posibilitatea dezvoltrii deprinderilor de munc.
Pregtirea unei persoane pentru ndeplinirea mai multor tipuri de sarcini de serviciu,
necesit mai mult timp dect pregtirea acesteia pentru ndeplinirea unui anumit fel de sarcini.
Pe msur ce crete dimensiunea unitii economice, iar activitatea acesteia devine mai
complex, este evident intervenia specializrii diferitelor tipuri de activiti desfurate.

PASUL 8. Principiul delegrii autoritii
Delegarea autoritii este un raport personal ntre un manager i un subordonat al su,
n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, stabilind
mijloacele de acionare, rezultatele ce urmeaz s se realizeze, lsndu-i ntreaga libertate de
aciune.
Delegarea reprezint arta sau tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie ctre
subordonai, astfel nct acetia s fie responsabilizai la maximum posibil n faa efului
ierarhic direct. Atenie ns!
Responsabilizarea subalternilor nu exonereaz de rspundere managerul organizaiei,
acestuia revenindu-i n continuare ntreaga responsabilitate pentru ndeplinirea obiectivelor!

EXERCITIU INDIVIDUAL: PILOTAJUL
Obiective
Dezvoltarea relaiilor de ncredere ntre membrii unui grup
Transferul responsabilitii propriei persoane pe seama unui coechipier (exerciiu de
delegare)
Studenii vor trebui s se decid dac delegarea este o modalitate de lucru pe care o
vor aborda n organizaie; sub care form; cu ce beneficii?


Material necesar
Earfe netransparente, cteva scaune, mese sau alte obstacole.

Procedura
Fiecare cursant este ntrebat cu cine ar vrea s lucreze n echip. i fiecare i exprim
opiunile. Dup aceea este pus s aleag pe oricine altcineva din afara celor cu care ar prefera
s lucreze. Alegerea trebuie s o fac n condiiile cele mai nefavorabile.
Odat echipele constituite, un membru al echipei va fi legat la ochi, astfel nct s nu
poat s mai vad nimic in jur. Coechipierul l va ghida verbal pe cel legat la ochi s parcurg
distana dintre dou puncte aflate n aceeai sal sau n sli diferite. Coordonatorul nu are
voie s-l ating pe cel legat la ochi, ci doar s-l ndrume verbal.
n drumul cursantului legat la ochi se vor amplasa diverse obstacole care s ngreuneze
misiunea acestuia. Ceilali participani nu au voie s vorbeasc. Ei vor veghea ca pe ntreg
parcursul cel legat la ochi s nu se accidenteze.

Concluzii, discuii
Arta de a delega autoritatea implic o serie de factori subiectivi, a cror interpretare i
posibiliti de depire rmn la latitudinea purttorului autoritii:
- receptivitatea managerului la ideile subalternilor;
- disponibilitatea managerului de a mpri autoritatea cu alte persoane;
- capacitatea managerului de a accepta greelile posibile ale subalternilor (fr de care
nu poate exista delegare);
- ncrederea n subordonai;
- evaluarea rezultatelor n funcie de obiectivele globale propuse i nu n funcie de
activitatea pe etape la nivel de proces.
Importana delegrii autoritii rezid pe mai multe planuri: teoretic, practic si
personal. Capacitatea i modul de delegare a autoritii reprezint n primul rnd o scal de
evaluare a performanelor manageriale, din punct de vedere al adaptabilitii subiectului,
imparialitii, rigurozitii i al calitii analizei i sintezei.
n mod practic, prin delegare de autoritate crete scala de apreciere a situaiilor, riscul
de subiectivism scade, crete randamentul procesului (informaia este mai complet, mai
ampl, mai obiectiv, asumarea responsabilitii determin i creterea motivaiei etc...).
Un avantaj al delegrii deloc de neglijat este ctigul personal al managerului (timp
pentru sine, grad de acceptan crescut din partea subalternilor, facilitarea deciziei,
dezvoltarea spiritului de iniiativ, de creativitate i de competen al subalternilor).
Pentru utilizarea eficient a delegrii este necesar s se respecte o serie de reguli:
1) Nu se deleag sarcini de importan major, ale cror consecine eseniale sunt
dificil de evaluat de ctre subordonai;
2) Precizarea clar i n scris a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;

3) Crearea unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona
problema, acceptnd i posibilitatea de a comite greeli;
4) Definirea riguroas a rezultatelor ce se ateapt prin precizarea de la nceput a unor
criterii clare de evaluare;
5) Verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor
obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate subordonatului.
Un sinopsis al celor de mai sus, ar arta astfel: un bun manager este acela care are
capacitatea de a delega lucrurile corecte, delegnd corect lucrurile
Cu alte cuvinte, este important s apreciezi corect care sunt categoriile de activiti
care pot fi delegate, dar este cel puin tot att de important s apreciezi corect i persoanele
crora le pot fi date spre rezolvare aceste activiti.
Cauzele care pot duce la eecul delegrii sunt:
a) din cauza conductorului: nu au ncredere n colaboratori, le este team s nu fie nlocuii;
b) din cauza colaboratorilor: acestora le este fric s i asume rspunderea, nu au ncredere
n sine, nu au suficiente informaii sau resurse, pregtire profesional insuficient, lips de
experien etc.
c) cauze exterioare: conjuncturi nefavorabile, accidente.

REZUMAT:
n concluzie, ca urmare a studierii acestei lectii studenii fac cunostin cu principiile
managementului. Prin aplicatiile practice vor nelege mai bine modul de aplicare i
funcionare a acestor principii n viaa unei firme, precum i importana acestora.

TESTE DE AUTOEVALUARE:
1. Aspectele eseniale n definirea managemetului sunt:
a) prevederea rezultatelor dorite
b) meninerea unei organizri corespunztoare.
c) preluarea unor planuri stabilite anterior
d) cunoaterea nevoilor oamenilor
e) nelegerea nevoilor i aspiraiilor personalului
f) meninerea unei organizri corespunztoare.

2. Managementul tiinific este apreciat ca:
a) o practic a conducerii
b) un proces care urmrete atingerea obiectivelor
c) o tiin singular

3. Managementul este:

a) o important tehnic social
b) este cea mai veche dintre tiine i cea mai nou dintre arte.
c) o tehnic de control
d) reprezint arta de a conduce

4. n ipoteza abordrii teoretice, managementul studiaz:
a) principii
b) procese
c) relaii de management
d) legiti

5. Ca abordare metodologic managementul se studiaz pentru a descoperi:
a) asigurarea realizrii obiectivelor
b) procese i relaii de management
c) principii
d) legiti

6. Dezvoltarea teoriei integrate a managementului presupune:
a) formarea managerilor capabili sa conduc
b) un cadru conceptual de referin
c) existena unui ghid de proceduri de lucru

7. Managementul ca art se bazeaz pe:
a) studierea relaiilor de management
b) priceperea managerului
c) talentul managerului
d) descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii
e) miestria managerului

8. Managerul:
a) genereaz viziunea
b) identific obiective pe termen scurt
c) ofer setul de principii i valori
d) ofer tehnici,proceduri i instrumente
e) asigur logistica
9. Funcia de previziune a managementului const n:
a) ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului
firmei i ale subsistemelor sale.

b) ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele
obiective ale firmei i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace
necesare realizrii lor.
c) desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i
delimiteaz procesele de munc.

10. Procesul de evaluare a controlului implic urmtoarele faze:
a) msurarea realizrilor
b) compararea realizrilor cu obiective i standarde stabilite iniial
c) simularea unei situaii
d) determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate
e) efectuarea corecturilor care se impun

11. Organizarea informal este:
a) stabilit n mod spontan
b) este reglementat de regulamente, normative
c) se reflect n dou componente:organizarea procesual i structural.

12. Obiectivele firmei n funcie de sfera de cuprindere pot fi:
a) obiective fundamentale
b) obiective generale
c) obiective derivate de gradul I
d) obiective derivate de gradul II
e) obiective specifice
f) obiective individuale

13. Componentele organizrii procesuale sunt:
a) funciunea
b) atribuia
c) postul
d) sarcina
e) compartimentul
f) operaia

14. Postul este definit prin:
a) ansamblul obiectivelor ce revin unui salariat
b) creterea operativitii decizionale la un anumit loc de munc
c) ansamblul sarcinilor,competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat
d) triunghiul de aur al organizrii.


RECOMANDRI BIBLIOGRAFICE:
1. Tureac Cornelia Elena, MANAGEMENT, Ed.Fundaiei Academice DANUBIUS
Galati,ISBN 978-973-1746-48-7, 2007
2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii Manageriale, Ed. Tribuna
economic,Bucureti,2007,ISBN 978-973-8688-068-1

MODULUL II
MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI

Lecia 1. Factorii mediului ambiant
Lecia 2. Firma ca obiect al managementului
Lecia 3. Politicile, locul i tipologia firmelor
(4 ore de studiu)

ntelegerea conceptului de firm
Cunoaterea mediului ambiant
Cunoaterea obiectivelor constitutive ale firmei
Cunoaterea politicilor firmei
Cunoaterea tipologiei firmelor

Rezultate ateptate:
n momentul finalizrii studiului acestui modul, studentul va avea posibilitatea :
S neleag i s cunoasc conceptul de firm
S identifice factorii mediului ambiant
Sa cunoasc i s aplice politici de firm

Competene dobndite:
Cunoaterea termenului de firm ca obiect de studiu al managementului.
Cunoaterea factorilor mediului ambiant
Aplicarea diverselor politi de firm

Lecia 1. Factorii mediului ambiant


PASUL 1. Mediul ambiant
Firma este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte firme i indirect de factorii
economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz.
Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie,
utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici de management
.a., pe care le introduce n procese interne de producie i management, din care rezult
produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor ce intervin n
cadrul lui, ndeosebi sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai
scurte apar noi produse i tehnologii, noi materii prime i surse de energie, noi maini i
instalaii, noi sisteme, metode i tehnici de management .a. Firma poate s desfoare o
activitate normal i eficient numai n msura n care cunoate factorii mediului ambiant,
modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele acestuia.
Firma, ns, este o component de baz a mediului n care acioneaz i, n consecin,
prin activitatea pe care o desfoar influeneaz mediul ambiant. Aadar, adaptarea firmei la
mediu nu este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le exercit asupra mediului.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic,
politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic,
educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
n concepia managementului strategic pentru elaborarea i aprecierea unei strategii
economice judicioase i, implicit, a unui model de management strategic trebuie s se in
seama de toate aceste componente, de intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora i de
interdependenele existente ntre aciunea acestor factori i activitatea prezent i de
perspectiv a ntreprinderii.

PASUL 2. Caracteristicile mediului
unicitatea, respectiv faptul c fiecare firm are mediul ei, individualizat,
nerepetabil; dou firme foarte asemntoare ca profil, dimensiune, piee etc. se
confrunt cu medii sensibil diferite;
dinamismul, conferit de schimbrile diferite ca frecven i amplitudine pe care le
sufer elementele componente;
sensibilitatea la influen, n sensul c mediul determin, pe numerose ci,
activitatea firmei dar, n acelai timp, suport influenele acesteia care sunt direct
proporionale cu dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziia deinut n cadrul
industriei de profil. Aceast caracteristic a mediului genereaz pentru fiecare
firm posibilitatea de a identifica zonele cele mai sensibile ale mediului i
oportunitile pe care acestea le ofer, precum i de a valorifica adecvat
oportunitile respective.


PASUL 3. Factorii mediului ambiant
Factori economici
Factori tehnici i tehnologici
Factori manageriali
Factori demografici
Factori socio-culturali
Factori naturali
Factori politici
Factori juridici

Factorul economic are influena cea mai important asupra managementului firmei,
datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul
rnd, de existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri, credite,
impozite, taxe, vam etc. marcheaz sensibil mrimea profitului firmei i modul su de
mprire i, implicit, mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase. Factorii economici
determin mediul economic, mediu ce se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i ansele acesteia de
prosperitate i expansiune, dat fiind faptul c firma este, nainte de toate, un sistem
social cu vocaie economic;
turbulena deosebit, uneori chiar violent, a sistemelor mondial, regionale i naionale
specifice economiei contemporane. Turbulena este determinat de dinamica
fenomenelor economice actuale, de interdependena tot mai accentuat ntre fenomene i
ntre sistemele menionate, de complexitatea deosebit a problemelor generate de
dezechilibrele cronice acumulate pe parcursul dezvoltrii societii (polarizarea bogiei
i a srciei pe glob, potenialul tiinific i tehnologic inegal al rilor, primejdiile
generate de poluare, deertificarea etc);
faptul c toate celelalte laturi ale mediului firmei - social, tehnologic, ecologic,
politic - i manifest impactul pe planul economic, acesta avnd rolul nsumator
pentru toate efectele schimbrilor produse n laturile menionate. nsumarea este
posibil datorit faptului c orice schimbare tehnologic, social etc. care afecteaz
firma presupune costuri, evaluarea realist a acestora constituind o responsabilitate
primordial a managementului ei strategic.

Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influen
considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care presupun
totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea
economic. Mrimea impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic
depinde, n principal, de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de
centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu ct firma are o dimensiune mai mare

i furnizeaz produse sau servicii mai importante pentru ar, cu att interfaa sa cu factorii
manageriali externi este mai intens. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat
al managementului statal multiplic contactele firmei cu instituiile i mecanismele
sale manageriale i le confer un impact superior.
Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali
asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul
tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor
achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetrile
ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a
cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau seciilor
institutelor de cercetare .a.
Latura tehnologic a mediului firmei are o semnificaie global care depete cu mult
impactul localizat pe care l poate avea asupra activitii unitii economice i care decurge
din faptul c, n prezent, strategiile dezvoltrii economiilor moderne au drept cheie de bolt
stimularea puternic i afirmarea viguroas a progresului tehnologic.
Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un caracter
exploziv, complex i multilateral, efectele schimbrilor tehnologice care i dau substana
manifestndu-se n urmtoarele direcii principale:
apariia de noi produse i servicii;
apariia unor soluii alternative n domeniul materiilor prime, al metodelor de
prelucrare i al prestrii serviciilor;
producerea de schimbri n produsele i serviciile complementare.

Principalii factori demografici sunt urmtorii:
numrul populaiei,
structura populaiei pe sexe i vrst,
durata medie de via,
natalitatea i mortalitatea,
ponderea populaiei ocupate.

Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de
asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin
exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea,
motivarea i promovarea salariailor.
Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei, ocrotirea
sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influen direct sau indirect
asupra firmei au o semnificaie deosebit n economia de pia.

Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor calificarea i pregtirea
profesional i cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz nivelul general al eficienei
activitii.
Referindu-se la rolul nvmntului, un reputat publicist francez,J.J.S. Schreiber,
arat: Avansul tehnologic american este consecina virtuozitii n gestiune. Una i
cealalt se datoreaz unui fulgertor avnt al educaiei. Nu este nici un miracol.
America beneficiaz n acest moment de un profit masiv din cea mai rentabil dintre
investiii, formarea oamenilor
Latura social a mediului firmei mai cuprinde i atitudinile i valorile consacrate ale
societii, precum i comportamentul individual i colectiv motivat de aceste valori.
Atitudinile i valorile sunt percepute de firm sub forma nevoilor, preferinelor i gusturilor n
continu schimbare ale clienilor, sub cea a rolului pe care societatea dorete s-l joace firma
n cadrul ei, a nevoilor i atitudinilor propriilor salariai.
alariatilor.

Factorii politici. Deosebit de importani, factorii politici acioneaz, de asemenea,
direct sau indirect asupra firmelor, regsindu-se, n principal, n politica economic, social,
politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete
sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor.
Managementul este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin
impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a
deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea.
Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui
climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi
agenii economici i prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile
opiniei publice, a unei percepii obiective a mecanismului economiei i cel al afacerilor.

Factorii ecologici. Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un
anumit impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul su, influeneaz
activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil pentru
desfurarea acesteia.Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre
alii:resursele naturale, apa,solul, climatul, vegetaia, fauna.
Asupra strategiei firmei, factorii ecologici i manifest influena, n principal, pe dou planuri:
Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor
strategiei, fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este tocmai de natur
ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap
etc. Influena cea mai direct i profund n acest plan se manifest n firmele din
industria extractiv, profilate pe extragerea resurselor naturale.
O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului
ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite

tehnologii sau echipamente este restricionat de respectarea anumitor baremuri
ecologice. O proporie sporit din resursele previzionate prin strategie vizeaz nu
desfurarea propriu-zis a activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.
Pentru managementul strategic, componenta ecologic a mediului su de aciune
prezint schimbri care s-au produs deja sau se vor produce i care reprezint tot attea
provocri:
creterea importanei n asigurarea avantajului competitiv al firmei, a experienei
acesteia i a acumulrilor ei anterioare n dezvoltarea tehnologiilor nepoluante i n
realizarea produselor i serviciilor nepoluante la clieni;
intensificarea fr precedent a concurenei pe piaa majoritii produselor/serviciilor,
firmele cele mai performante pe planul proteciei mediului , prin tehnologiile utilizate
i prin produsele fabricate, fiind cele care au anse sporite de a nfrunta cu succes
concurena;

nsprirea reglementrilor la nivel internaional, naional i local cu privire la protecia
mediului, ceea ce genereaz solicitri suplimentare pentru firme;
intensificarea cercetrii-dezvoltrii la nivelul firmelor i al grupurilor de firme
pentru punerea la punct a tehnologiilor curate, mbuntirea performanelor
ecologice ale proceselor de fabricaie, perfecionarea echipamentelor anti-poluare.

Factorii juridici. Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete
constituirea firmelor Legea 31/1990 (cu modificrile ulterioare )cu privire la societile
comerciale este principalul act normativ n acest domeniu ct i funcionarea i dezvoltarea
lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ
ale societilor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n
cadrul acestora, precum i componena lor.
Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului ambiant
(economici, de management, tehnici i tehnologici etc.) i exercit impactul prin intermediul
unor normative, a unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor
de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea
nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea finanelor publice, ori legea cu privire la
organizarea ministerelor.

REZUMAT:
Lecia 1 trateaz aspecte legate de mediul ambiant firmei .De o deosebit importan
sunt factorii mediului ambiant.Firma este o componenta a mediului n care acioneaz i, n
consecin, prin activitatea pe care o desfoar influena mediului ambiant. Mediul ambiant
include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic,
cultural, tiinific, organizatoric, juridic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea

obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adaptarea i aplicarea deciziilor de
realizare a lor.

Lecia 2. Firma ca obiect al managementului

PASUL 1. Definirea firmei
Firma reprezint un anumit tip de organizaie uman, care produc bunuri materiale i
presteaz servicii n vederea obinerii de profit.
Firma este entitatea organizatoric cea mai reprezentativ n lumea contemporan, ea
situndu-se n prim planul activitii economice, constituind veriga de baz a economiei
moderne. Firmele au rol hotrtor n dezvoltarea macroeconomic a fiecrei ri, pentru c
puterea economic i nivelul de trai al unei entiti depind de costurile cu care se obin
produsele i serviciile, de calitatea lor, de capacitatea lor de a vinde ceea ce au realizat i n
final de a obine profit.

PASUL 2. Firma ca sistem
Sistemul firm poate fi descris cu ajutorul urmtoarei reprezentri:

Firma ca sistem

I-intrri
E-ieiri
E = f (I, P)
C = f (I, P, E)

I
E
C
P

P-variabile endogene i exogene care influeneaz modul de structurare i funcionare a
sistemului
C-criterii de evaluare a calitii sistemului ( costuri, profit, cifr de afaceri )

Funcia central a managementului unei organizaii const n reglarea modului de
funcionare a acesteia i a relaiilor dintre organizaie i mediu, precum i ntre diferite pri
ale organizaiei. Astfel organizaia ndeplinete dou categorii de funcii:
1. efectorii, concretizate n procesele fizice de transformare a intrrilor n ieiri i al cror
ansamblu formeaz subsistemul reglat sau condus;
2. de dirijare, care se refer la conceperea programelor de aciune a funciilor efectorii,
monitorizarea modului de desfurare a acestor programe, identificarea abaterilor i
aplicarea ajustrilor necesare orientrii permanente a activitii organizaiei n
ansamblu i a componentelor sale structurale spre obiectivele organizaionale globale.

Firma ca sistem, este format din subsisteme activiti, sectoare, structuri, funcii al
cror comportament este caracterizat printr-o autonomie funcional relativ, ceea ce
nseamn c funcionarea lor este orientat spre atingerea unor sarcini i obiective specifice.
innd cont de aceasta , fiecare decizie viznd un anumit subsistem, afecteaz i celelalte
subsisteme, fiind necesar estimarea permanent a acestui impact.
Reconsiderarea modului tradiional de luare a deciziilor i adoptarea conceptului de
decizie integrat, n consens cu viziunea sistemic asupra managementului, este condiionat
de faptul c firma, ca oricare alt sistem social, este definit de urmtoarele trsturi:
tinde spre un echilibru dinamic, evolutiv de cretere;
are un comportament stohastic, probabilistic;
prin transferul capacitilor de reglare de la un nivel la altul devine posibil
diminuarea entropiei i, n consecin, evitarea dezorganizrii;
sporirea capacitii de reacie, respectiv de autoreglare i autoorganizare, a
subsistemelor componente, contribuie la creterea eficienei ansamblului sistemului;
finalitatea, respectiv obiectivele, se afl n interdependen cu factorii acionari-
oamenii;
se comport ca entiti complexe, adaptive, cu un minim de control extern.

Ideea firm-sistem este dezvoltat pn la a considera firma ca un sistem viu
fcnd parte dintr-un ecosistem i intrnd n competiie, pentru supravieuire, cu alte
organisme.
Aceast manier de abordare a managementului presupune soluionarea problemelor
cu care se confrunt firma n strnsa lor interdependen , n condiiile siturii pe primul plan
a obiectivelor fundamentale de realizat, pe baza lurii n considerare a principalelor variabile

endogene i exogene implicate, n scopul obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai
nalte.

PASUL 3. Managementul sistemic
Managementul sistemic prezint urmtoarele avantaje:
permite nelegerea profund a realitilor interne i externe ale firmei;
ofer instrumente i concepte eficace de disecare a structurilor i sistemelor, n scopul
analizei acestora;
permite o viziune holistic, integratoare;
faciliteaz asimilarea tehnologiilor informatice;
face posibil evaluarea proceselor sociale ca puncte de referin pentru management;
asigur un comportament corespunztor.
Concepia sistemic se sprijin pe o gndire complex, realist, n opoziie cu gndirea
liniar simplificatoare (tabelul nr.2.1).

Gndirea sistemic i cea liniar
Tabelul 2.1
Gndire sistemic Gndire liniar
Exist o problem Exist o problem
Problema este inclus ntr-o situaie Problema are o singur cauz
Problema ia n considerare mai mult soluii
alternative posibile
Problema presupune o singur soluie
Pe lng efectul sperat soluia are i efecte
colaterale ce trebuie estimate i anticipate
Soluia are doar efecte directe asupra
problemei
Soluia este prefigurat i estimat prin
prisma efectelor scontate i nescontate
Soluia poate fi evaluat n totalitate pe baza
efectelor ei asupra problemei
Problema nu poate fi soluionat odat pentru
totdeauna, schimbarea situaiei determinnd
reconsiderarea ei
Problema poate fi soluionat pentru
totdeauna

REZUMAT:
Firma este entitatea organizatoric cea mai reprezentativ n lumea contemporan, ea
situndu-se n prim planul activitii economice, constituind veriga de baz a economiei
moderne. Firmele au rol hotrtor n dezvoltarea macroeconomic a fiecrei ri, pentru c
puterea economic i nivelul de trai al unei entiti depind de costurile cu care se obin

produsele i serviciile, de calitatea lor, de capacitatea lor de a vinde ceea ce au realizat i n
final de a obine profit. Astfel organizaia ndeplinete dou categorii de funcii:efectorii,
concretizate n procesele fizice de transformare a intrrilor n ieiri i al cror ansamblu
formeaz subsistemul reglat sau condus;de dirijare, care se refer la conceperea programelor
de aciune a funciilor efectorii, monitorizarea modului de desfurare a acestor programe,
identificarea abaterilor i aplicarea ajustrilor necesare orientrii permanente a activitii
organizaiei n ansamblu i a componentelor sale structurale spre obiectivele organizaionale
globale.

Lecia 3. Politicile, locul i tipologia firmelor

PASUL 1. Politica firmei
Politica firmei este definita n literatura de specialitate ca "manier concertat de a
conduce o afacere", care comport conceperea de obiective raionale, funcie de timp, iar
condiia unei firme moderne nu trebuie i nici nu poate decurge din simpla inspiraie a
managerului.
Acesta pe baza unei documentaii necesare, fixeaz obiectivele firmei i stabilete
modalitatea de a le atinge. Politicile trebuie s se stabileasc plecnd de la o concepie globala
privind activitatea firmei nainte de a obine coerena tuturor aciunilor.
Principalele politici ale firmelor sunt: financiar, comercial, de cercetare tiinific,
de producie,de resurse umane.

Politica financiar se bazeaz pe estimarea capitalurilor ce trebuie investite, pe
rentabilitatea acestora, pe meninerea resurselor trezoreriei.

Politica comercial prevede investigaiile necesare adaptrii firmei la condiiile
pieei, la schimbare,elabornd studii de pia, promovnd inovarea, extinznd vnzrile,
circuitele de distribuie, punnd accent pe toate activitile de marketing.

Politica de cercetare tiinific privete de regul o cercetare tiinific aplicativ.
Firma trebuia s fie convins c cercetarea tiinific este singura care deschide drumul spre
progres.

Politica de producie este strns legat de nivelul de organizare al firmei. Aceast
politic duce inevitabil la elaborarea unor previziuni privind echipamentul i stabilete
procedeele de a le pune n funciune.

Politica de resurse umane, const n asigurarea firmei pentru prezent i viitor, cu
personalu Toate aceste politici sunt interdependente avnd ca legtur comun piaa" creia i

se adreseaz, n scopul asigurrii resurselor necesare pentru realizarea unei productiviti
nalte. Exist astfel o cooperare direct ntre:
politica comercial i politica de producie
politica financiar i politica comercial
politica de resurse umane i toate celelalte politici, deoarece fiecare salariat, printr-o
integrare corespunztoare n activitatea firmei, trebuie s participe la succesul
afacerii.

PASUL 2. Locul firmei n economia de pia
Obiectivele unei firme trebuie s vizeze o aciune global, cuprinznd gsirea unor
soluii de mbuntire a produciei, punerea n practic a unor metode raionale privind
distribuia produselor fabricate, a lucrrilor executate i a serviciilor prestate, administratra
patrimoniului n conditii de maxima eficien.
Firma modern trebuie s-i ncadreze activitatea sa ntr-un optim de calitate i cost,
pentru a crea "valoare adugat". Dac nu va proceda astfel, riscul supravieuirii este major
datorat de concuren.
Managerii firmelor au sarcina de a elabora planuri de management pe obiective i
detaliat pe activiti a cror realizare s permit evitarea dezechilibrului ntre economia
intern i cea extern.
Nu trebuie ignorat faptul ca firma depinde de pia i primete de la aceasta elementele
de care are nevoie, pentru realizarea obiectivelor deja stabilite n scopul obinerii de rezultate
favorabile. Firma trebuie s fac dovada utilitii ei pentru colectivitate, s fie n msur s-i
asigure expansiunea n cadrul economiei generale, creia i va furniza bunurile i serviciile
sale rezultate din activitatea de organizare i desfurare a unui management pe trepte
superioare, care se vor observa n progresul su.

PASUL 3. Tipologia firmei
Pentru management este important s se cunoasc clasificarea firmelor, dup anumite
caracteristici care le imprim particulariti specifice.
Firmele se difereniaz astfel:

1. Dup forma de proprietate:
- firme private, n cazul crora patrimoniul aparine unei persoane sau unui grup de
persoane fizice;
- firme de stat, n care statul este unicul proprietar al patrimoniului firmei;
- firme mixte, n care patrimoniul aparine, n diferite procente, statului i unor persoane
(unei) fizice.

2. Dup numrul proprietarilor i dup modul de constituire i exploatare a
patrimoniului, sunt:

- firme private individuale, care sunt proprietatea unei persoane fizice, ce poate folosi unul
sau mai multi salariai, proprietarul fiind responsabil pentru bunurile firmei;
- firme (societi) cu rspundere limitat (SRL), n cadrul crora, proprietarul sau asociaii,
pe baz de pri sociale, rspund doar n limita patrimoniului i parilor sociale cu care a
participat la crearea capitalului social al societii;
- societate n nume colectiv (SNC), este o societate de persoane, obligaiile sociale fiind
garantate de toi asociaii cu ntregul lor patrimoniu;
- societate pe aciuni (SA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat pe aciuni,
care pot fi transmisibile, rspunderea acionarilor producndu-se n limita aportului
fiecrui acionar;
- societate n comandit simpl (SCS), este o societate de persoane, i anume: comanditarii,
a cror responsabilitate este limitat la mrimea aportului social; comanditaii, care
exploateaz capitalul i care rspund nelimitat la toate datoriile societii;
- societate n comandit pe aciuni (SCA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind
divizat n aciuni, asociaii sunt rspunztori n limita aciunilor deinute, iar acionarii
comanditari i pot vinde partea i, deci pot iei din societate;
- ntreprindere cooperatist, care se creeaz pe baza participrii mai multor persoane,
fiecare cooperator, participant la managementul ntreprinderii, are dreptul, pe lng
salariu, la o parte din venitul final, n raport de partea de capital cu care a participat la
constituire;
- ntreprindere familiala, n care patrimoniul se afl n coproprietatea membrilor unei
familii, care sunt i lucrtori n cadrul propriei ntreprinderi, de cele mai multe ori.

3. Dupa apartenena naional pot fi delimitate:
- ntreprinderi naionale, la care patrimoniul se afl n ntregime n proprietatea unei ri;
- ntreprinderi multinaionale, care sunt n proprietatea unui grup economic cu caracter
internaional, care i desfaoar activitatea n dou sau mai multe ri;joint- venture, care
se creeaz prin participarea cu capital, n diferite proporii, a unor persoane fizice sau
juridice din dou sau mai multe ri, veniturile mparindu-se proporional cu cota de
participare.

4. Dupa gradul de mrime, firmele pot fi mparite n:
- microntreprinderi,
- ntreprinderi mici i mijlocii (IMM), care se caracterizeaz prin numrul mic de
salariai.

REZUMAT:
Ca urmare a studierii acestei lecii, studenii au posibilitatea s cunoasc noiunea de
firma ca sistem, cu politicile firmei, locul firmei n economia de pia precum si tipologia
firmelor n funcie de : forma de proprietate, modul de constituire numrul propietarilor,

apartenena naional, gradul de mrime.

1.Resursele necesare desfurrii activitii pot fi:
a) materiale
b) financiare
c) proprii
d)informaionale

2.Etapele procesului de nfiinare a unei ntreprinderi sunt:
a) constituirea societii
b) stabilirea obiectului de activitate
c) autorizarea
d) nmatricularea

3.Sistemul de management este :
a) un instrument aflat la dispoziia managerului de a conduce
b) o metod de a pune n practic o soluie
c) un ansamblu ordonat de elemente care este capabil s relizeze un obiectiv

4. Relaiile organizatorice ntr-o unitate economic pot fi:
a) unilaterale
b) bilaterale
c) sociale
d) multilaterale
e) motivaionale

5. Dup forma de proprietate firmele pot fi:
a) firme de stat, n care statul este unicul proprietar al patrimoniului firmei
b) societi pe aciuni,capitalul fiind divizat pe aciuni, transmisibile...
c) firme mixte, n care patrimoniul aparine, n diferite procente,statului i unor persoane
fizice.
d) firme private, n cazul crora patrimoniul aparine unei persoane sau grup de persoane
fizice

6. Principalele politici ale firmelor sunt:
a) politica financiar

b) politica comercial
c) politica de relaii publice,treining
d) ponderea populaiei ocupate

7. Factorii economici reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul
ambiant cu aciune asupra firmei.ntre acetia enumerm:
a) piaa intern i internaional
b) strategia naional economic
c) rata inflaiei

8. Obiectivele unei organizaii se caracterizeaz prin:
a) orienteaz modul de aciune
b) arat resursele pentru realizarea obiectivelor
c) influena factorilor externi ai mediului
d) arat modalitile de control

1. Druker, P.F.,Management Eficiena factorului decizional,Editura Destin, 1994.
2. Nicolescu O.,Verboncu L., Management, Editura economic, Bucureti, 1995.
3. Tureac Cornelia, Management, ed.Fundaiei Academice Danubius Galai,2007.

MODULUL III
STRATEGIA FIRMEI

Lecia 1. Originea i evoluia conceptului de strategie.
Componentele i tipologia strategiei

Lecia 2. Procesul de formulare a strategiei firmei
Lecia 3. Diagnosticarea strategic
Lecia 4. Principalele tipuri de strategii la nivelul unei firme
Lecia 5. Ghid de elaborare i implementare a strategiei
de ansamblu a firmei
Lecia 6. Strategii de pia specifice IMM.
Politici i riscuri investiionale specifice IMM
(4 ore de studiu)

Cunoaterea conceptului de strategie.
nelegerea terminologiei .
Cunoasterea componentelor strategiei i a tipologiei acesteia.
S cunoasc cum se formuleaz o strategie.
S ineleag diagnosticarea strategic
S cunoasc tipologia strategiilor.
S cunoasc ghidul de elaborare a strategiei.

Rezultate ateptate:
La finalizarea acestui modul, studenii au posibilitatea:
S neleag rolul strategiei n firm
S aleg strategia optim n firm
S cunoasc i s implementeze o strategie
S precizeze etapele strategiei
Sa identifice riscurile investiionale.
Competene dobndite:
Cunoaterea, nelegerea i utilizarea strategiilor n firm
S tie s implementeze o strategie
S explice modalitile de alegere a strategiei.
S interpreteze strategia, n contextul unei firme.

Lecia 1. Originea i evoluia conceptului de strategie.
Componentele i tipologia strategiei

PASUL 1. Originea i evoluia conceptului de strategie
Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i argos = conduc),
cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare,
politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea

aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni (Larousse, Dictionnaire
encyclopdique, 1988).
Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al
aselea deceniu al secolului al XX-lea, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al
doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n
mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri
tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul
managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al
acestui sistem.Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui
Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Strategia este
definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi,
adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor.
Andrews definete strategia ca fiind: structura obiectivelor, elurilor sau
scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s
defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere
prezent sau preconizat.
Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii economice, pe care
organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific patru componente ale
strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. De
asemenea, el precizeaz c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic. Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un
mare impact tiinific i pragmatic asupra managementului firmei.
O abordare complex a conceptului de strategia firmei este fcut de Raymond Alain
Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la
alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd
c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea
sa, portofoliul de activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica),
prioritile i pregtirea pentru neprevzut .
Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu, definesc strategia ca fiind:
tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung
i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii
eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.

O alt definiie a strategiei este formulat de Corneliu Russu, n lucrarea
Management strategic, astfel: Strategia reprezint un produs al procesului
managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de
aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz
cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate
pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.

PASUL 2. Componentele strategiei
Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt:
1. Misiunea organizaiei;
2. Obiectivele fundamentale;
3. Opiunile strategice;
4. Resursele;
5. Termenele;
6. Avantajul competitiv.

1.Misiunea firmei const n enunarea scopurilor fundamentale i a concepiei
privind evoluia i desfurarea activitilor firmei.Prin misiune se stabilete ce are de fcut
firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus.Ea definete raiunea
existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai
tip.Misiunea este determinat de clienii vizai i de nevoile acestora.

2.Obiectivele fundamentale
Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei
deoarece:
Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul
firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor.
Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii
planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii.
Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care
aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii:
1. economice;
2. sociale.
1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung,
de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori.
Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin prisma a trei
elemente determinante:
Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a
fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i loc.(cantitativi, calitativi)
Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv;
Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat.
2. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste

obiective se pot referi la: controlul polurii; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor;
satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor i serviciilor
oferite.
O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cunatificabile
i necuantificabile.

3. Opiunile strategice
Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor - cel de-al treilea
element al strategiei-fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic a
acestora. Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra
coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete
cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice .Ele reflect direciile
generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor
evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n
literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere.
n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat,
concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt:
A. Specializarea;
B. Cooperarea n producie;
C. Diversificarea;
D. Informatizarea activitilor;
E. Retehnologizarea;
F. Reproiectarea sistemului de management.

4. Resursele
Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane,
financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea
n practic a opiunilor strategice.

5. Termenele
Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe
ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea
obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.
6.Avantajul competitiv
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
PASUL 3. Tipologia strategiilor
a) dup obiectivele urmrite:
de dezvoltare,

de globalizare
de fuziune i achiziii
de alian
relaionale
b) dup starea evolutiv:
statice
dinamice
c) dup vectorul de cretere:
de penetrare
de dezvoltare
de diversificare
d) dup ciclul de evoluie al pieei i firmei:
de creare i dominare
de piaa
de difereniere
de anvergura de pia (reprezentare, expansiune geografic, mondializare)
de anvergura de produse
de avantaj de costuri
de concentrare, specializare

REZUMAT:
Strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce const ntr-
un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii
obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce
aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.

Lecia 2. Procesul de formulare a strategiei firmei

Cuprinde trei dimensiuni: economic, politic i organizaional.

PASUL 1. Dimensiunea economic
Acest demers se axeaz sistematic pe patru ntrebri fundamentale:
Ce vrea firma?
Care este situaia ei?
Ce ar vrea sa fac?
Ce va face?
i cuprinde urmtoarele etape:
definirea domeniului de activitate strategic

formularea misiunii firmei
fixarea obiectivelor calitative i cantitative
alegerea portofoliului de activitate
analiza mediului
evaluarea resurselor
studiul a ce vrea firma i ceea ce este, diferena denumita "ecart"
prezentarea portofoliului de activiti
formularea strategiei firmei
evaluarea strategiilor
opiunea strategiei
stabilirea planurilor i programelor de aciune
stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese

PASUL 2. Dimensionarea politic
Se axeaz pe patru ntrebri fundamentale:
Care sunt "actorii" n prezent?
Ce pot acetia face?
Ce se poate face cu sau mpotriva lor?
Ce se decide a face?
Rspunsul la aceste ntrebri , implic parcurgerea mai multor etape:
identificarea "actorilor" (grupuri, indivizi, firme)
analiza dinamic a legturilor ntre "actori"i firm
cutarea unei baze politice i evaluarea opoziiei (sprijin sau perceperea obiectivelor
firmei ca un prejudiciu adus situaiei lor)
analiza influentelor politice interne i externe
evaluarea sistemului politic al "actorilor" (reele de relaii, influenta i conflicte pentru
putere).
anticiparea reaciei "actorilor" (la implementarea strategiei economice)
cutarea independenei strategiei (pn unde poate firme s se descurce cu mijloace
proprii)
selectarea aliailor (n cazul unor probleme mai dificile cuta sprijin la alte firme)
selectarea i negocierea coaliiilor (ex. relaia cu sindicatele)
formularea strategiei "politice" (identificarea punctelor forte n cazul unor coaliii)
anticiparea reaciei oponenilor

PASUL 3. Dimensionarea "organizaionala"
n consecin, succesul strategiei este condiionat i de o a treia dimensiune,
organizaional, cu rspunsuri la 4 ntrebri:
1. Ce forma de organizare?

2. Ce grad de luare a deciziilor?
3. Ce metode de antrenare i motivare?
4. Ce metode de control?

La prima ntrebare se vor parcurge urmtoarele etape:
- alegerea gradului de descentralizare
- determinarea mrimii unitilor operaionale
- tipul subunitilor operaionale
- alegerea modalitilor de coordonare
- elaborarea sistemului informaional
La ntrebarea a doua (etape):
- alegerea tipurilor de planuri
- determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor
- explicarea coninutului planului
- alegerea orizontului de planificare
- elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilitilor etc.
La ntrebarea a treia (etape):
- determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor
- elaborarea sistemului de evaluare i de recompensare
- stabilirea gradului de libertate lsat subunitilor operaionale
- stabilirea intensitii ncadrrii i urmririi aciunilor fiecruia
Cu privire la ntrebarea a patra (etape)
- stabilirea gradului de concentrare a controlului
- determinarea frecventei i a nivelurilor de control
- alegerea gradului de detaliere al controlului
- alegerea orientrii controlului:preventiv sau post - factum

REZUMAT:
Succesul strategiei este condiionat de cele trei dimensiuni; economic, politic i
organizaional.trebuie s tim ce ntrebri pot fi puse astfel nct alegerea strategiei s fie
optima pentru firm.

Lecia 3. Diagnosticarea strategic

PASUL 1. Fundamentarea obiectivelor
Este una din etapele de baza ale procesului de elaborare a strategiei economice .
Concluziile dispuse n urma efecturii ei , reprezint punctul de plecare pentru fundamentarea
obiectivelor i opiunilor strategice, a modalitilor de realizare a acestora i de alocare a
resurselor necesare.

Obiective urmrite:
a. vizeaz nu numai evaluarea potenialului firmei studiate ci i a mediului n care ea
este integrata.
b. asigura investigarea posibilitilor interne ale firmei n corelaie cu situaia altor
competitori din sectorul n care i desfoar activitatea
c. are n vedere fundamentarea strategiei firmei pe perioada urmtoare
Strategia unei firme este determinat n mod hotrtor de trei factori:
- potenialul firmei
- modul n care este integrat firma
- persoanele care decid strategia firmei
Fiecare factor va fi supus unui proces specific de analiza:cu privire la analiza
potenialului firmei ,cu privire la analiza mediului,analiza cererii,analiza ofertei,cu privire la
persoanele care decid strategia firmei.

PASUL 2. Modelul de diagnosticare a strategiei SWOT
Deriv din iniialele cuvintelor englezeti ce evideniaz esena concluziilor folosite ca
fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte identificarea punctelor
forte i slabe ale potenialului firmei, iar pe alt parte anticiparea oportunitilor i
ameninrile mediului ambiant.
S= Strength - fora, punct forte (tare)
W= Weakness - slbiciune, punct slab
O= opportunity - oportunitate, ocazie
T= threat - ameninare
Pune accent pe investigarea factorilor de competitivitate i crete importana analizei
mediului concurenial. La fel ca i n cazul modelului elaborat de grupul de consultanta
Harward, metoda SWOT cuprinde dou etape:
a. evaluarea potenialului firmei:
- analiza capacitii comerciale a firmei
- analiza capacitii manageriale a firmei
- analiza capacitii financiare a firmei
- analiza capacitii productive a firmei
b. analiza mediului ambiant:( din afara firmei)
- factori din mediul larg (macromediul firmei, situaia din domeniul economic, social, politic,
demografic, ecologic etc.).
- factori din mediul concurenial (de competiie) sau micromediul firmei (situaia din
sectoarele de desfacere, aprovizionare, cu resursele materiale i energetice, resurse tehnice,
piaa muncii, financiar etc.).
Se remarc n cadrul analizei mediului concurenial (de competiie) i se pot evalua
ocaziile i ameninrile.

Ocaziile cnd sunt combinate cu o anumit reacie din partea firmei, provoac
rezultate favorabile n activitatea ei.
Ameninarea mediului care n lipsa unei reacii de contracarare duce la deteriorarea
situaiei financiare, reducerea vnzrilor etc.

REZUMAT:
La finalul acestei lecii, studenii vor cunoate i evalua diagnosticul unei firme pe
baza analizei SOWT. n cadrul unei firme, strategiile se formuleaz la diverse nivele:
a. la nivelul unei firme se elaboreaz strategia firmei
b. la nivelul domeniilor sau afacerilor se elaboreaz strategii de afaceri
c. la nivel de produs se elaboreaz strategii de produs
Fundamentarea strategiei la nivelul firmei cuprinde aciunile privind selectarea i
managementul unui mix de afaceri cu care firme sa concureze n mai multe ramuri de
activitate sau pe mai multe piee, cu scopul dobndirii avantajului concurenial.
n strategia unei firme trebuie s se dea rspuns la ntrebrile:
- Ce afaceri ar fi bine sa ntreprind firma?
- Cum ar trebui firma sa conduc aceste afaceri?

Lecia 4. Principalele tipuri de strategii la nivelul unei firme

PASUL 1. Strategia de diversificare
Strategia de diversificare, se adopta atunci cnd firmele dispun de un exces de
resurse, posibiliti i competene eseniale, care pot avea multiple utilizri. Principalele
nivele ntr-o firma:
- un nivel redus al diversificrii cnd se bazeaz pe o singura afacere
- nivel moderat (corelata i mixta)
- nivel nalt al diversificrii, cnd 70% din veniturile firmei provin din afaceri
dominante

PASUL 2. Strategii de fuziune i achiziionare
Fuziunea este o tranzacie n cadrul creia dou firme cad de acord s-i reuneasc
activitile pentru c ele prezint resurse i competene care reunite pot genera competene
eseniale mai puternice.
Achiziionarea este tranzacia prin care o firm cumpr o alt firm, avnd intenia
de a genera o competen esenial, tocmai prin faptul ca ea i lrgete portofoliul de afaceri.
Acesta strategie se adopt din urmtoarele considerente:
- pentru a dobndi o competena esenial prin creterea puterii pe pia a firmei
- pentru a depi barierele de intrare semnificative sau pentru a-i mri viteza intrrii
pe pia

- pentru a evita costurile i riscurile ataate fundamentrii produselor noi
- pentru a se diversifica, firmele achiziioneaz alte firme care desfoar afaceri mai
mult sau mai puin corelate.
PASUL 3. Strategia de restructurare
Restructurarea se refer la schimbrile care se produc n cadrul unei firme cu privire la
mixul afacerilor acesteia sau la structura financiar.Se realizeaz sub doua forme:
A. - reducerea dimensiunii activitilor deformante
B. - reducerea gradului de diversificare
n primul caz aceast form a strategiei se refer la reducerea numrului de angajai i
uneori chiar a numrului de subunitate, dar nu este obligatoriu i o schimbare n structura
portofoliului de afaceri a firmei.
n cel de-al doilea caz, prin strategia aplicat, se renun la afacerile care nu au o
legtur direct cu afacerea dominant, adic firma i reduce nivelul diversificrii necorelate.

PASUL 4. Strategia internaional
Se bazeaz pe stimulentele pe care le reprezint pentru firm, perspectivele oferite pe
pieele internaionale, precum i pe problemele complexe, pe care le genereaz conducerea
unor asemenea firme.Au la baza urmtoarele considerente:
- identificarea prerogativelor internaionale, privind creterea poziiei pe pia
- elaborarea strategiei internaionale avnd la baz resursele i competenele
- modul de intrare pe pieele internaionale
- obinerea competitivitii pe pia
Se cunosc doua tipuri de strategii internaionale:
A. - la nivelul afacerilor
B. - la nivelul firmei

PASUL 5. Strategia la nivelul afacerilor
Dup Michael Porter sunt diveri factori care contribuie avantajos concurenial pentru
o firm:
- factori de producie (de baz, avansai i specifici)
- cererea de mrfuri
- specificul unor ramuri de activitate pentru firma din alte ramuri
- intensitatea rivalitii firmelor de la o ar la alta

Tipuri de strategii la nivelul afacerilor:
1. Strategia internaional a costului redus
2. Strategia de difereniere
3. Strategia orientat
4. Strategia integrat, a costului redus i a diferenierii


1. Strategia internaionala a costului redus se aplic n condiiile n care o pia
intern extins va da posibilitatea firmelor sa ptrund n ara de origine profitnd de
economia dimensional, dup care produsele (care au n acest fel un cost mai mic) s fie
exportate.
2. Strategia internaionala de difereniere se refer n principal la firmele din rile
care dispun de factori de producie avansai i specifici, care i vor fundamenta o astfel de
strategie.
3. Strategia internaional orientat se bazeaz pe cost dar meninnd un nivel
calitativ nalt al produselor.
4. Strategia internaionala integrat
Faptul ca piaa internaional se caracterizeaz printr-o diversificare mult mai mare
dect pieele naionale, datorit i existentei unor concureni multipli i diferii practic a
dovedit c strategiile integrate sunt cele mai eficiente.
Rezumat:
Se apreciaz deci c n condiiile economiei de pia este de reinut impunerea
strategiei, ca o component esenial a managementului att n planul teoriei ct i a practicii.

Lecia 5. Ghid de elaborare i implementare a strategiei
de ansamblu a firmei

PASUL 1. Fazele procesului strategic.
Faza I - formularea misiunii ntreprinderii (firmei)
Faza II - stabilirea profilului firmei
Faza III - evaluarea mediului exogen firmei
Faza IV - analiza opiunilor firmei
Faza V - identificarea opiunilor strategice cele mai favorizante
Faza VI - selectarea unui set de obiective pe termen lung
Faza VII - formularea anuala i pe termen scurt de obiective i modaliti de aciune
Faza VIII - implementarea elementelor strategice
Faza IX - evaluarea rezultatelor strategiei

PASUL 2. Fundamentarea strategiei
n fundamentarea strategiei unei firme este necesar luarea n considerare a unor
premize:
a. diferenierea strategiei, n funcie de faza de via a firmei
b. luarea n considerare a factorilor endogeni protectorii acionari, salariaii, sindicatele,
managerii salariai, clienii, furnizorii, statul (administraia publica, bncile)
c. asigurarea continuitii, elaborrii i aplicrii strategiei

d. multidimensionalitatea strategiei globale (ca sisteme economico-social, tehnico-
material i de management)
e. abordarea sistematic a elaborrii i implementrii strategice
f. flexibilitatea strategiei
g. internaionalizarea activitilor economice

PASUL 3. Elaborarea strategiei
Se au n vedere urmtoarele etape:
A. Formularea misiunii firmei
B. Precizarea obiectivelor fundamentale
C. Stabilirea opiunilor strategice
D. Diversificarea resurselor umane (a fondurilor de investiii, a mijloacelor circulante,
precizarea surselor de finanare i furnizorii de materii prime)
E. Fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor
F. Stabilirea avantajului competitiv
G. Elaborarea strategiei globale
H. Stabilirea strategiei pe domenii (pariale)
I. Formularea politicii globale i a celor pariale ale firmei

PASUL 4. Implementarea strategiei
Principalele componente:
a. Pregtirea implementrii strategiei
b. Remodelarea integral sau parial a sistemului managerial al firmei
c. Operarea schimbrilor strategice preconizate
d. Evaluarea rezultatelor strategiei
e. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionalizri

REZUMAT:
La finalul acestei lecii studenii vor cunoate etapele de parcurs n elaborarea si
implementarea unei strategii la nivel de firm.

TEMA DE CONTROL: elaborai o strategie de firma, la alegere, conform etapelor
studiate.

Lecia 6. Strategii de pia specifice IMM. Politici i riscuri
investiionale specifice IMM

PASUL 1. Strategii de pia specifice IMM

Obinerea avantajului competitiv este condiionat de alegerea tipului adecvat de
strategie n funcie de situaia existent (poziia firmei pe pia, situaia concurenei,
puterea de absorbie a pieei etc.) i de obiectivul pe care firma l urmrete n raport
cu pia i concurena.
Corobornd cele dou aspecte, ntreprinderile mici i mijlocii apeleaz la strategii
diferite, dintre care cele mai semnificative sunt urmtoarele:

Strategia defensiv este acel tip de strategie care trebuie abordat atunci
cnd concurena, prin aciunile sale pe pia, amenin poziia i eficiena firmei. n
aceast situaie firma este obligat s-i analizeze n primul rnd punctele slabe care o
expun la pericole pe segmentul de pia respectiv. Analiza urmrete relevarea aspectelor
negative privitoare la produse, preuri i reele de distribuie pe baza crora s se poat
fundamenta programe de msuri de natur s atenueze sau s anihileze efectele
defavorabile ale aciunilor concurenei. Tipul de strategie defensiv se recomand firmelor
care dein deja o puternic poziie pe pia care le permite nu numai s cunoasc din
timp aciunile concurenei, dar mai ales au capacitatea de a se adapta la mediul concurenial
astfel nct s evite pierderea poziiei de leader.
Dac se constat, de exemplu, c pe un anumit segment de pia, pe care firma
vinde aproape n exclusivitate un anumit produs, apare un produs al altei firme care l
concureaz, atunci firma, conform strategiei defensive, va analiza cauzele pentru care
produsul su ncepe s piard teren. Folosindu-se de tehnicile de analiz care i stau
la dispoziie, firma poate identifica punctele slabe ale mixului su de marketing
produs, pre, distribuie, pia i s aplice programul de aciuni adecvat momentului i
scopului urmrit: meninerea poziiei de leader pe segmentul de pia respectiv.
Strategia ofensiv - este strategia care se recomand firmelor ce nu ocup o poziie
de leader pe pia, dar care aspir s-i consolideze poziia pe segmentul de pia respectiv,
chiar prin nlturarea leaderului. Elementul de baz al strategiei ofensive l constituie
focalizarea leaderului pentru a-i identifica punctele slabe care s fie atacate n scopul
diminurii ponderii pe pia. Nu se recomand atacarea mai multor puncte, fiind preferabil
a se inti un singur punct, de dorit cel mai slab, pentru ca astfel succesul strategiei ofensive
are anse mai mari de reuit.
Pentru exemplificare, se consider o firma X care ocup la un moment dat poziia a
doua sau a treia pe un anumit segment de pia, pia pe care se menine ca leader firma Y.
Dac firma X intenioneaz s creasc n topul de pe pia respectiv, va trebui s studieze
foarte atent mixul de marketing al concurenei, cu scopul de a depista un punct slab n zona
produsului, a preului, a lanului de distribuie sau al caracteristicilor de ultima or ale pieei
propriu-zise. Odat depistat, punctul slab al firmei Y este "atacat" n sensul c firma X va
veni pe pia cu un nou produs sau serviciu care s nu ncorporeze acel punct slab, dar care s
aib n schimb toate calitile pe care piaa le-a validat deja la produsul existent.

Strategia prin flancuri este strategia recomandat firmelor care ocup la un
moment dat poziii medii pe pia dar care aspir la ocuparea locurilor doi sau chiar
a primului loc, i const n abordarea unui subdomeniu pe care firmele respective sunt
bine plasate cu produse validate de clieni din punct de vedere al preurilor, design-
ului, distribuiei, service-ului etc. Strategia poate da rezultate n condiiile n care
aciunile de
promovare genereaz elementul "surpriz", situaie n care poziia firmei se menine i
chiar se consolideaz n detrimentul leader-ilor, prin aceea c pe segmentul de pia
respectiv se afirm i alte produse cu aceeai marc sau cresc vnzrile produselor
deja bine plasate n topul preferinelor clienilor.
Strategia de "guerilla" este strategia pe care sunt obligate s o adopte
firmele mici, neimpuse pe pia i const n identificarea unui segment de pia insuficient
acoperit cu un anumit produs al leader-ilor. Trebuie ales cu mare grija segmentul i
momentul cel mai adecvat n care s se acioneze eficient. Este ales un segment de
pia suficient de ngust pentru a putea fi aprat n perspectiva creterii prezenei pe
piaa respectiv, iar momentul declanrii aciunii de promovare trebuie plasat exact n
intervalul de timp n care produsele concurenei manifest anumite puncte slabe n
zona preurilor, a structurii produselor, a design-ului etc. Alegerea optim a segmentului i a
momentului este deosebit de important dat fiind faptul c firmele leader vor reaciona
imediat, oblignd intruii, prin for i poziia ctigat , s se retrag.
Abordarea uneia din tipurile de strategii descrise presupune o strategie adecvat de
investiii. Elaborarea strategiei pornete de la perspectiva organizaiei care face obiectul
acestui demers ntr-un mediu ambiant extern dat. n aceste condiii principalele etape
succesive de elaborare a strategiei sunt urmtoarele:
evaluarea mediului extern al organizaiei, n spe IMM;
evaluarea capacitii de rspuns a organizaiei la constrngerile de mediu;
stabilirea misiunii organizaiei pe baz rezultatelor obinute din evalurile
mediului extern i a capacitii de rspuns a organizaiei;
stabilirea "dublului scenariu" - un scenariu realist i un scenariu ideal pentru
mediu i organizaie;
compararea celor dou scenarii i elaborarea unui plan de reducere a
diferenelor;
stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice n strns corelare cu alocarea
resurselor materiale, financiare i umane;
formularea strategiei.
Strategiile de pia prezentate fac posibil abordarea n cele ce urmeaz a
specificitilor IMM n privina politicilor investiionale i n special a riscurilor.

PASUL 2. Politici i riscuri investiionale specifice IMM

n cadrul politicii generale a firmei se identific politica de investiii. Prin
comparaie cu definiiile diferitelor concepte de politici din aria de activiti cu caracter
economic politica cererii, a ofertei, politicile anticriz, antiomaj, antiinflaionist s.a. o
definiie a politicii investiionale poate fi enunat astfel: un ansamblu de principii,
mijloace i metode de aciune prin care se realizeaz obiectivele generale ale firmei n
domeniul modernizrii tehnologice, extinderii capacitilor de producie, asigurarea
procesului de producie cu activele fixe necesare.
Realizarea obiectivelor generale din strategia firmei este de neconceput fr
existena unui program de aciuni n domeniul investiiilor. Pornind de la obiectivele
strategice pe termen mediu i lung firma are posibilitatea s fundamenteze programul
de aciuni n domeniul investiiilor, n scopul extinderii capacitilor de producie,
retehnologizrii, reorientrii proceselor tehnologice, investiii n proiecte de protecie a
mediului etc.
La rndul su, programul de aciuni n domeniul investiiilor necesit o proiecie
a realizrii n timp a acestora, o etapizare ct mai precis a programelor investiionale.
Dup stabilirea graficului de realizare a obiectivelor de investiii, pentru fiecare
diviziune temporal a perioadei pentru care se proiecteaz programele investiionale firma
stabilete necesarul de resurse financiare.
n privina componentei referitoare la resurse, este deosebit de important ca
firma s poat previziona fluxul de lichiditi pentru orizontul de timp avut n vedere
la elaborarea politicii investiionale, pentru c numai astfel se poate determina necesarul
de surse financiare ce urmeaz a fi atrase sub form de mprumuturi n scopul
finanrii proiectelor de investiii, ca diferena ntre necesarul total de resurse i disponibilul
propriu de lichiditi pentru fiecare etap a programului de investiii.
Activitilor de finanare a investiiilor li se asociaz inevitabil conceptul de
risc. Riscul se definete ca un eveniment nedorit care poate conduce la nendeplinirea
parial sau total a scopului unui proiect la termenele sau la nivelele prestabilite.
Riscul economic este definit ca un eveniment sau proces nesigur i probabil care poate cauza
o pagub, o pierdere ntr-o activitate, operaiune sau aciune economic. Riscul economic se
caracterizeaz prin posibilitatea descrierii unei legi de probabilitate pentru rezultatele
scontate ca i prin cunoaterea acestei legi de ctre cei interesai.
ntre activitile economice, investiiile comport cel mai mare risc datorit a
cel puin trei factori: perioada lung de timp n care se obin efectele investiionale, ceea ce
determin dificultatea previziunilor; caracterul ireversibil al investiiilor alocate n
activiti de producie (investiia odat nceput nu poate fi oprita fr pierderi);
volumul apreciabil al eforturilor investiionale care n caz de eec se transform n pierderi.
n consecin, calculul i analiza eficienei investiiilor necesit cunoaterea
riscului. Pentru calculul i analiza riscului n analiza de investiii s-au conturat dou
abordri: msurarea riscului prin metode deterministe i msurarea riscului prin metode
matematice.

PASUL 3. Riscul n procesul de alocare a capitalului
Obiectivul strategic principal al oricrui ntreprinztor este creterea valorii de pia a
firmei. O influen semnificativ asupra valorii de pia o exercit decizia de finanare
fiindc ea determin evoluia cifrei de afaceri, mrimea investiiilor i a ratei profitului.
Alegerea surselor de finanare a activitii ocup un loc deosebit n managementul
firmei, deoarece capitalul este un factor de producie i, ca orice factor are un cost, iar
sursele lui se afl n raporturi concureniale n principal ca urmare a tratamentului fiscal
inegal de care beneficiaz. Astfel, raportul dintre capitalul propriu i cel mprumutat
determin nivelul rentabilitii firmei din cauza costurilor diferite ale celor dou surse
de capital. n plus, daca se ia n calcul i ordinea n care se face remunerarea
capitalurilor utilizate de firm, creditorii avnd prioritate fa de acionari, devine explicabil
efectul pe care raportul dintre capitalul propriu i cel mprumutat l induce asupra valorii de
pia a firmei.
Se creeaz astfel o dubl relaie:
pe de o parte ntre structura capitalului i costul acestuia si, pe de alta
parte
ntre costul capitalului i valoarea de pia a firmei, relaii redate n figura
urmtoare:

Relaia ntre costul capitalului i structura capitalului / valoarea de pia a firmei

Structura capitalului reprezint componentele bneti ale acestuia exprimate
procentual i cuprinde capitalul propriu i capitalul mprumutat. Chiar dac unii autori
consider capitalul de risc ca i component a structurii capitalului, abordarea nu se susine
dat fiind faptul c acesta provine fie din capitalul propriu fie din cel mprumutat i ia
destinaia de plasament pe pia de capital, fiind o potenial surs de finanare
suplimentar, n funcie de cotaia activelor n care a fost investit.
Capitalul propriu provine n primul rnd de la acionari n urma subscrierii
iniiale sau a celor ulterioare. La acestea se adaug autofinanrile facilitate de
fondurile de amortizare, cele obinute n urma dezinvestirii i din provizioane
constituite i neconsumate i din cota de profit net destinat dezvoltrii.
Capitalul de mprumut are menirea s acopere nevoi curente sau de lung
durat care depesc posibilitile proprii de finanare ale unei firme, cele mai
importante fiind creditele bancare.
Structura
capitalului
Structura
capitalului
Costul
capitalulu

Structura capitalului depinde de factori subiectivi, care in de conjunctura n
care opereaz firma sau de nivelul profesional al managementului, dar n mai mare
msura de influena particular a unor factori obiectivi.

REZUMAT:
Ca urmare a studierii acestei lectii, studentii fac cunostint cu mediul specific al IMM-
urilor.astfel vor inelege tipurile de strategii la nivelul IMM, precum i riscurile adiacente
investiiilor.ntr-o economie concurenial, capitalul necesar se poate procura din mai
multe surse, accesibile prin intermediul pieei de capital sau a celei monetare, iar
posibilitatea de a alege ntre capitaluri mprumutate i cele proprii se coreleaz cu
nevoia de a msura costul fiecreia dintre ele. Aceasta msurare este necesar pe de o
parte n scopul de a ierarhiza sursele dup nivelul costului lor n vederea realizrii
unui cost mediu al capitalului ct mai mic i pe de alt parte pentru a obine un
criteriu de apreciere a oportunitii i rentabilitii investiiei preconizat a se realiza, lucru
care se poate face prin compararea randamentului sperat al proiectului cu costul capitalului
antrenat de executarea lui.
Problema costului capitalului se pune i din perspectiva ntreprinztorului care
deine capital n exces. Acesta poate alege varianta amnrii consumului neproductiv dac
exist perspectiva ca n viitor s dobndeasc n schimbul lui o valoare mai mare dect cea
deinut n prezent.


1.Strategiile se pot clasifica dup vectorul de cretere astfel:
a) de penetrare
b) de pia
c) de dezvoltare
d) de diversificare

2.Dup obiectivele urmrite,strategiile se clasific astfel:
a) de dezvoltare
b) de anvergur de produse
c) de globalizare
d) de fuziune i achiziii
e) de alian
f) relaionale

3.Succesul unei strategii rspunde urmtoarelor ntrebri:
a) ce form de organizare?
b) Ce grad de luare a deciziilor?

c) Ce metode de antrenare i motivare?
d) Ce metode de control?
e) Ce form de structur?

4.Evaluarea potenialului firmei cuprinde :
a) analiza capacitii comerciale a firmei
b) analiza obiectivelor firmei
c) analiza capacitii manageriale a firmei
d) analiza capacitii financiare a firmei
e) analiza capacitii productive a firmei

5.Schimbrile structurale necesare pentru implementarea strategiei de difereniere sunt:
a) descentralizarea procesului decizional i a autoritii
b) organizarea pe produse sau piee geografice
c) luarea de decizii rapide
d) structura general flexibil.

6.Principalele etape n fundamentarea strategiei sunt:
a) identificarea programelor tiinifice privind mediul n care opereaz firma
b) realizarea unor complexe studii de diagnosticare
c) organizarea unui climat favorabil de munc
d) efectuarea de studii de marketing
e ) efectuarea de studii ecologice

7.Strategia prin flancuri este definit astfel:
a) Const n abordarea unui subdomeniu bine plasat .Este stategia recomandat
firmelor care ocup la un moment dat poziii medii dar aspir la locuri
fruntae.
b) Const n identificarea unui segment de pia insuficient acoperit cu un anumit
produs al leader-ilor.
c) este strategia care se recomand firmelor ce nu ocup o poziie de leader pe
pia; se bazeaz pe focalizarea leaderului pentru a-i identifica punctele slabe
care s fie atacate.

RECOMANDARI BIBLIOGRAFICE:
1. Tureac Cornelia,Management,Ed.Fundaiei cademice Danubius Galati, 2007
2. Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997.


MODULUL IV
ORGANIZAREA STRUCTURAL

Lectia 1. Conceptul de structur organizatoric
Lecia 2. Elementele componente ale structurii manageriale

Lecia 3. Tipologia structurilor organizatorice
Lecia 4. Principiile de baz ale alctuirii structurii organizatorice
( 4 ore de studiu)

Cunoaterea i aplicarea funciei de organizare
Cunoasterea elementelor structurii organizatorice
Cunoaterea tipologiei structurilor organizatorice
Principiile stucturii organizatorice.

Rezultate ateptate:
S neleag i s aplice funcia de organizare
S defineasc elementele structurii organizatorice
S neleag principiile unei structuri organizatorice

Competene dobndite:
S interpreteze o structur organizatoric
S explice modaliti de organizare a firmei
S interpreteze noi structuri organizatorice.

Lecia 1. Conceptul de structur organizatoric

PASUL 1. Importana organizrii.
Importana deosebit a organizrii n desfurarea activitilor din unitile economice
a generat, dup cum era i firesc, preri diverse n legtur cu conceptul de organizare
structural, tipuri de structuri, elemente componente ale unei structuri organizatorice.
n literatura de specialitate se fac referiri tot mai frecvente la faptul c n funcie de
coninutul su, organizarea unei uniti economice poate fi abordat sub dou forme principale:
organizarea procesual i organizarea structural.


PASUL 2. Organizarea procesual
Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de
munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective fundamentale, derivate,
specifice, individuale ale firmei. Rezultatul acestei forme de organizare l reprezint
delimitarea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor.
Punctul de pornire n crearea structurii organizatorice l constituie funciunile unitii
economice. Realizarea activitilor pe care le presupune fiecare funciune solicit formarea
unor compartimente specializate n domeniile respective. Delimitarea funciunilor este
rezultatul organizrii procesuale.
Avem n vedere procesele de munc fizic i intelectual, care n prealabil, sunt
supuse studiului pentru a fi cunoscute specificul lor, volumul de munc necesar pentru a le
realiza, calificarea profesional etc.
n continuare are loc gruparea compartimentelor de munc, innd seama de
asemnarea sau de caracterul complementar dintre ele i specificul metodelor i tehnicilor
reclamate de desfurarea lor.
Pe aceast baz se pot constitui elemente structurale ale compartimentelor: posturi i
funcii.
Un asemenea mod de abordare a proceselor de munc fizic i intelectual cu prilejul
constituirii structurii organizatorice constituie o premis a atingerii obiectivelor urmrite n
fiecare caz, cu eficiena dorit.

PASUL 3. Organizarea structural
Const n gruparea funciunilor, aciunilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de
anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii lor,
pe grupuri de persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea
obiectivelor unitii economice. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura
organizatoric.
Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure
premisele organizatorice necesare obinerii performanelor prestabilite. Procesul de apariie,
consolidare i de perfecionare a structurii organizatorice a fost strns legat de evoluia n
decursul timpului a agenilor economici i a economiei naionale.
Un rol important, n acest proces, l-a avut, concentrarea i centralizarea capitalului
care a condus la formarea unor uniti economice mijlocii i mari, (complexe sau specializate)
ceea ce a determinat amplificarea ntregului sistem de relaii organizatorice care se stabileau
ntre componenii acestora. Aceste relaii au determinat o puternic accentuare a fenomenului
de interdependen dintre posturi, funcii i compartimente. S-a simit nevoia ca sarcinile,
drepturile, obligaiile fiecrui post s fie precizate ntr-un act organizatoric care s permit
managerului s dirijeze i s controleze activitatea subordonailor si, fenomen care a

determinat apariia unor principii, norme de funcionare etc., valabile pentru toate unitile
economice dintr-o ramur sau subramur a economiei naionale.
Dei unitar, format, deci din elemente strns legate ntre ele, totui structura
organizatoric prezint, mai ales, pentru adncirea studiului ei, dou mari pri:
1. structura organizatoric de management (funcional) i
2. structura organizatoric de producie (operaional).

REZUMAT:
Structura managerial (funcional) reunete ansamblul posturilor din sistemul de
management, compartimentelor funcionale i relaiile organizatorice astfel constitute nct s
se asigure condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului
managerial i a proceselor de execuie.
Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz totalitatea posturilor,
compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a
produselor i serviciilor care intr n obiectul de activitate al unitii economice.
ntre cele dou tipuri de organizare exist o legtur de dependen i se influeneaz
reciproc. Rolul hotrtor l are structura organizatoric operaional care jaloneaz n linii
generale sistemul de management i modul de alctuire a structurii manageriale. La rndul su
structura managerial are un rol activ n simplificarea i adaptarea structurii operaionale.

Lecia 2. Elementele componente ale structurii manageriale

Pasul 1. Postul, funcia i compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea
ierarhic i nivelul ierarhic
Din conceptul de structur managerial rezult componentele primare ale acesteia.
Prezentate ntr-o succesiune logic aceste componente sunt: postul, funcia, compartimentul,
relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric i poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitile asociate, care, n mod
permanent, revin spre exercitare la locul de munc al unui component al unitii economice.
Obiectivele postului se realizeaz prin sarcini i atribuii.
Atribuia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei pri
dintr-o activitate, iar sarcina este cea mai mic unitate de munc individual care reprezint
o aciune clar formulat ce se desfaoar dup o procedur stabilit.
Funcia cuprinde totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale
asemntoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al autoritii i al responsabilitii.
Dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, funciile pot fi: de
conducere (managerial) i de execuie.

Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi
i funcii care ndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea
acelorai obiective derivate, solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, practic
un ansamblu de metode i tehnici specifice i sunt subordonate ierarhic unui singur
conductor.n raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi mprite n:
operaionale i funcionale.
Relaiile organizatorice dintr-o unitate economic pot fi:
a) unilaterale, care au loc ntre dou compartimente sau posturi de conducere cnd una
din pri are numai obligaia de a furniza informaii celeilalte;
b) bilaterale cnd informaiile circul n ambele sensuri ntre conductor i fiecare dintre
subordonaii si;
c) multilaterale specifice managementului participativ, aceste relaii se menin ntre
membrii unui grup (organism de management) reprezentnd un anumit domeniu de
informaii.
Dac la categoria relaiilor bilaterale fiecare parte are rolul de emitor i de receptor
al unei informaii, n situaia relaiilor multilaterale nu exist n mod obligatoriu o astfel de
funcie dubl pentru fiecare component.
n funcie de natura, modul de manifestare a autoritii i responsabilitii ct i
de coninutul lor, relaiile organizatorice se pot grupa n relaii de:
autoritate,
cooperare,
control i de
reprezentare.

Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic
Posturile i compartimentele din unitile economice se afl ntr-o strict ordonare, att
pe plan vertical, ct i orizontal. Succesiunea de relaii (legturi) ierarhice ntre posturi i
compartimente aflate la diferite niveluri ierarhice formeaz, linia ierarhic, prin care circul n
mod ascendent i descendent informaiile necesare desfurrii procesului de management.
Nivelul ierarhic, ca un component principal al structurii funcionale, este format din
totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeai distan ierarhic de
managementul superior al unitii. Numrul de niveluri ierarhice existente n structura
funcional a unitii economice este influenat de anumii factori, printre care mai importani
sunt:
dispersarea teritorial;
mrimea i dimensiunea unitii economice;
gradul de specializare i integrarea prelucrrii produselor;
nivelul de pregtire i experiena personalului.

Elaborarea unei structuri organizatorice cu un numr optim de niveluri ierarhice,
contribuie la desfurarea n condiii normale a managementului unitii economice.
Grafic poate fi analizat cu ajutorul piramidei ierarhice. Piramida ierarhic se definete prin
ansamblul organismelor i posturilor de management, amplasate pe niveluri ierarhice i
reunite prin linii ierarhice. Ca elemente constitutive ce se pot remarca la o piramid ierarhic
pot fi:
nlarea piramidei, reflectnd numrul de niveluri ierarhice existente,
baza piramidei, a crei mrime este proporional cu numrul total de executani din
unitate.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa subordonare a
unui manager.

PASUL 2. Criterii de evaluare a structurilor organizatorice
Diversitatea condiiilor n care se desfoar activitile de producie, economice i
sociale imprim structurilor organizatorice anumite caracteristici diferite. Aceast difereniere
se regsete chiar i ntre unitile economice de aceeai ramur sau subramur a economiei
naionale. Dotarea tehnic, tehnologiile practicate, calificarea personalului angajat, piaa de
aprovizionare i de desfacere etc., sunt doar civa factori care difereniaz structurile
organizatorice ale unitilor economice. La toate acestea se adaug dinamismul proceselor
economice i sociale la care organizarea structural trebuie s rspund n timp util, s
favorizeze funcionarea mecanismelor sale, s amplifice influena pozitiv a factorilor
endogeni i exogeni. Toate acestea au condus spre formularea unor criterii (parametri), cu
ajutorul crora s poat fi analizate, comparate diversele uniti economice n timp i spaiu.
n literatura de specialitate aceste criterii (parametri) de analiz i comparare, au fost
comparate astfel:specializarea, standardizarea, formalizarea, centralizarea, configuraia
structurii.

REZUMAT:
Dup parcurgerea acestei lecii studentii pot defini postul, funcia i compartimentul,
relatiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic, pot cunoate relatiile
organizatorice din firm precum i sistemul de evaluare.

TEMA DE CONTROL: Intocmii organigrama unei firme .Stabilii fia postului pentru un
economist la compartimentul contabilitate.

Lecia 3. Tipologia structurilor organizatorice

PASUL 1. Structura organizatoric formal

Structura organizatoric formal are drept caracteristic faptul c se constituie ca
efect a unor legi, norme, reguli prevzute ntr-un document organizatoric intern, principii i se
aplic prin documente oficiale. Prin intermediul ei sunt definite elementele componente de
baz:
obiectivele,
posturile i funciile,
compartimentele,
sistemul de relaii organizatorice,
puterea i responsabilitile n unitatea economic

PASUL 2. Structura organizatoric informal
Structura organizatoric informal se compune din grupe de salariai ntre care se
stabilesc relaii spontane i flexibile. Natura motivelor care determin crearea unor grupuri
nonformale i relaiile dintre persoane nu sunt foarte clare, adesea apar spontan i nu sunt
precizate ntr-un document organizatoric. ntre aceste dou tipuri de structuri exist
interferene semnificative dar greu de apreciat, cu toate acestea trebuie luate n considerare n
proiectarea modului de funcionare a unitii n ansamblul su. Structura informal poate fi
apreciat ca un element nedisociabil al structurii formale, iar cunoaterea ei ofer multiple
posibiliti de perfecionare a mecanismelor interne de funcionare a unitii economice.
Aceasta ne conduce la concluzia c, structura informal conine ntr-o manier specific
componentele celei formale.
Structura informal se definete prin ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane,
de natur voluntar, ce caracterizeaz raporturile socio-profesionale, stabilite relativ spontan
ntre membrii unitii economice n vederea satisfacerii unor interese individuale.
n literatura de specialitate sunt precizate urmtoarele elemente ale structurii
informale: grupul informal, normele de grup, liderul informal, autoritatea informal, funciile
liderilor, relaiile dintre membrii grupurilor informale .a.
Grupul informal, derivat din grupurile spontane, este definit drept o reuniune cu
durat variabil a unui numr restrns de membrii, bazat pe similitudini, raporturi dominant
afective i nevoi comune. Cercetrile n domeniu indic anumite direcii de delimitare a
grupului psiho-social i respectiv, neformal.
Desigur, n centrul ateniei specialitilor au fost o serie de ntrebri de genul:
1. n ce limite numerice se constituie un grup psiho-social?
2. care este reacia dintre dimensiunea grupului i activitatea acestuia?
3. ce influen are dimensiunea asupra gradului de organizare a grupului?
n clasificarea grupurilor, n literatura de specialitate se ntlnesc criterii cum ar fi:
a) dup apartenen i contact,
b) n funcie de durat, gradul de organizare i numrul de membrii.
Scopul relaiilor informale l constituie comunicarea informal.

n funcie de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funciilor de ctre
lider, reeaua comunicrii informale poate cpta diferite configuraii:
reea de tip lan, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului.
Iniiatorul informaiei nu are control asupra acesteia, astfel nct pot interveni modificri
semnificative ale mesajului vehiculat;
reea tip raz, n care informaiile sunt difuzate de o persoan fiecrui membru al
grupului. Liderul deine un rol important n transmiterea informaiilor i receptarea reaciilor,
ceea ce d posibilitatea nlturrii distorsiunilor n acest domeniu;
reea tip via de vie, prin care se realizeaz comunicarea ntre membrii grupului informal
situai n diferite compartimente sau pe diferite niveluri ierarhice;

reea tip cerc, n care informaiile circul succesiv de la un membru la altul al grupului,
rentorcndu-se la iniiatorul lor.
n practic, apelarea la comunicarea informal este frecvent, se realizeaz cu
predilecie atunci cnd mesajele primite din partea superiorilor sunt confuze, incomplete
ori atunci cnd canalele informrii formale sunt blocate, la care se adaug situaiile de criz,
cnd salariaii apreciaz mai mult comunicarea informal dect cea formal. Comunicarea
informal este foarte rapid, dar cu toate acestea prezint anumite limite legate de caracterul ei
parial (numai o parte din angajai sunt cuprini n aceste reele de comunicare) i de
posibilitatea ridicat de denaturare a mesajului.
Existnd o interdependen deplin ntre cele dou structuri organizatorice -formal i
informal- ele se dezvolt mpreun, structura informal urmrind n general evoluia
structurii formale, ambele in de oamenii din unitatea economic i de impulsurile factorilor
exogeni acesteia.
Apariia i dezvoltarea structurii informale este legat de existena a cel puin trei
cauze:
aparinnd factorului uman;
aparinnd caracteristicilor tipologice ale unitii;
aparinnd mediului extern.
Cauzele aparinnd factorului uman sunt multiple, sunt legate de problemele
psihosociale ale personalului i se concretizeaz n:
nevoia de afeciune
nevoia de afirmare sau apartenena la grup,
nevoia de stabilitate ,
nevoia de prestigiu,
nevoia de a cunoate.
Cauze care aparin de caracteristicile tipologice ale unitii economice sunt:
dimensiunea, dispersarea teritorial, diversificarea tehnologiilor utilizate, tipul de
structur formal, stilul de management practicat.

Cauzele aparinnd mediului extern, se manifest prin aciunea negativ a unor
factori exogeni cum ar fi: mediul agitat i reactiv sau turbulent, schimbri profunde i rapide
etc., pot afecta nevoia de siguran, nevoia de cunoatere a personalului, pot determina
formarea unor grupuri informale cum ar fi cel al angajailor ameninai cu omajul.
Cunoaterea componentelor i mecanismelor structurii informale de ctre manageri le
poate asigura avantaje dar n acelai timp anumite dezavantaje.

REZUMAT:
Structura organizatoric formal are drept caracteristic faptul c se constituie ca efect
a unor legi, norme, reguli prevzute ntr-un document organizatoric intern, principii i se
aplic prin documente oficiale.

Organizarea informal reprezint o reea de persoane i relatii, care rezulta n mod
spontan prin asocierea oamenilor ntr-un mediu de lucru.grupurile informale pot fi verticale,
orizontale sau mixte.

STUDIU DE CAZ:
S.C. Aliment Com S.R.L.
S.C.Aliment Com S.R.L. este un magazin alimentar care se bucur de un numr din ce
n ce mai mare de clieni.n scurt timp a reuit s-i creeze o imagine foarte bun printre
unitile de profil din municipiu. Are personal calificat, care beneficiaz de traininguri
periodice pentru a fi la curent cu ultimele nouti n privina normelor de calitate a produselor
alimentare.In urm cu puin timp a fost angajat o nou lucrtoare comercial, care a fost
repartizata la sectorul dulciuri.Cnd nu este aglomerat acest sector, ajut celelalte colege.ntr-
o zi a observat cum o coleg a luat din raft o cutie de brnz topit i a ascuns-o n poet.A
rmas uimita, aproape c a crezut c nu vede bine i s-a hotrt s uite. Dup alte cteva zile,
aceeai coleg a procedat la fel i cu un baton de salam de Sibiu. Seara, acas, a povestit
mamei ceea ce s-a ntmplat ,cerndu-i sfatul.Mama o sftuiete s-si informeze patronul.
Intrebri pentru discuii:
1.Ce decizie ar trebui s ia noua angajat? De ce?
2.Dac patronul a fost informat ce decizie trebuie s ia?
3.Care este rolul comunicrii informale n evitarea situaiei prezentate ?

Lecia 4. Principiile de baz ale alctuirii
structurii organizatorice

PASUL 1. Principiul managementului participativ

Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme de
management participativ, adic, la nivelul fiecrei uniti economice se constituie Adunarea
General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. Managementul participativ mai
presupune i integrarea organismelor de management participativ prin relaiile organizatorice
i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al unitii.

PASUL 2. Principiul supremaiei obiectivelor
Principiul supremaiei obiectivelor, a crui aplicare impune ca fiecare subdiviziune
organizatoric a unitii economice s adopte astfel de decizii nct s asigure realizarea unor
obiective precise care decurg din cele generale ale unitii. Nerespectarea acestui principiu
pune n pericol realizarea obiectivelor generale ale unitii economice.

PASUL 3. Principiul unitii de decizie i aciune
Principiul unitii de decizie i aciune, conform cruia, fiecare titular al unui post
de conducere sau execuie trebuie s fie subordonat unui singur ef ierarhic. Existena
multiplelor subordonri ierarhice genereaz disfuncionaliti i stri conflictuale ntre
componeni. Prin sistemul de subordonri funcional nu se ncalc coninutul acestui
principiu, ele au rolul de a completa ndrumarea subordonailor n probleme de specialitate,
asigurnd conducerea unitar.

PASUL 4. Principiul apropierii managementului de execuie
Principiul apropierii managementului de execuie prin aplicarea cruia se asigur
reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice i stabilirea unui numr optim de relee
informaionale. Prin aceasta se poate asigura prelucrarea informaiilor la fiecare nivel ierarhic,
astfel nct la managerii din ealonul superior s ajung numai informaii de tip agregat cu o
putere mai mare de reflectare a fenomenelor i proceselor economice din unitatea economic.
Nerespectarea coninutului acestui principiu va genera fenomene negative cum ar fi:
multiplicarea nivelurilor ierarhice i a numrului de manageri; sporirea substanial a
cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea nejustificat a fluxului informaional,
mrind ansele de apariie a fenomenului de distorsionare a informaiilor etc.

Pasul 5. Principiul interdependenei minime
Principiul interdependenei minime a crui respectare presupune definirea clar a
obiectivelor generale, derivate i individuale ct i stabilirea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor astfel nct s reduc la minim dependenele i paralelismele. Ignorarea
coninutului acestui principiu n alctuirea structurilor organizatorice va genera dificulti n
realizarea sarcinilor de serviciu concretizate n amplificarea timpului afectat fiecrei sarcini,
determinnd n final creterea cheltuielilor cu funcionarea structurii.

PASUL 6. Principiul permanenei managementului

Principiul permanenei managementului, potrivit acestui principiu, fiecare post de
conducere trebuie prevzut cu un cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul
su. Neglijarea coninutului acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvrii unor
probleme urgente, lipsa controlului i a continuitii n desfurarea unor aciuni declanate,
cnd titularul lipsete din unitate.

PASUL 7. Principiul economiei de comunicaii
Principiul economiei de comunicaii, n conformitate cu care volumul i structura
informaiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea ntr-o msur mai
mare a relaiilor organizatorice directe i stabilirea unui flux informaional astfel nct
informaiile s circule operativ pstrndu-i acurateea.

PASUL 8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor
Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor, a crui aplicare asigur
corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena
titularului de post. Ignorarea coninutului acestui principiu nseamn ncadrarea unor posturi cu
persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregtirii profesionale solicitat de realizarea
sarcinilor, care genereaz dificulti n exercitarea atribuiilor pentru realizarea obiectivelor
individuale i derivate etc.

PASUL 9. Principiul flexibilitii structurii
Principiul flexibilitii structurii, care presupune continua adaptare la realitile
existente i la cerinele de dezvoltare n perspective. Nerespectarea acestui principiu va
ngreuna realizarea obiectivelor, rigiditate i mbtrnirea structurii care se manifest cel
mai frecvent n sistemul de relaii de subordonare.

PASUL 10. Principiul variantelor de structur
Principiul variantelor de structur, potrivit coninutului acestui principiu, n
activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar s se alctuiasc mai multe
variante care urmeaz a fi evaluate, urmnd ca opiunea s fie pentru cea care prezint
avantajul maxim.

PASUL 11. Principiul eficienei structurii
Principiul eficienei structurii, prin care este redat necesitatea comensurrii
permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component i pe ansamblul structurii
cu efectele economice pe care le genereaz.

PASUL 12. Principiul instituirii de colective intercompartimentale

Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a crui respectare impune
alctuirea unor grupe de specialiti de profesii diferite pentru soluionarea unor probleme
complexe care implic cunotine din mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter
permanent i nu reprezint un organism de conducere, ele i desfoar activitatea numai
cnd situaia o impune, au rolul de a accelera procesul decizional n problema dat. Efectele
negative cu privire la nerespectarea acestui principiu se refer la ntrzierea sau rezolvarea
necorespunztoare a unor probleme importante care pot pune n pericol rezultatele economice
ale unitii.

REZUMAT:
n cadrul structurii organizatorice cunoaterea principiilor susmenionate este deosebit
de important pentru aplicarea lor n practic, atunci cnd activitatea firmei o cere. Activitatea
de elaborare i proiectare a structurii organizatorice are un caracter complex i urmrete s
cuprind att activitile i aciunile, ct i asigurarea sporirii gradului de funcionalitate i
flexibilitate la condiiile de mediu.

1. Organizarea informal este:
a) este reglementat de regulamente, normative
b) stabilit n mod spontan
c) se reflect n dou componente:organizarea procesual i structural.

2. Obiectivele firmei n funcie de sfera de cuprindere pot fi:
a) obiective generale
b) obiective derivate de gradul I
c) obiective derivate de gradul II
d) obiective fundamentale
e) obiective specifice
f) obiective individuale

3. Componentele organizrii procesuale sunt:
a) atribuia
b) funciunea
c) compartimentul
d) postul
e) sarcina
f) operaia


4.Postul este definit prin:
a) ansamblul sarcinilor,competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat
b) ansamblul obiectivelor ce revin unui salariat
c) creterea operativitii decizionale la un anumit loc de munc
d) triunghiul de aur al organizrii.

5.Sistemul de management are urmtoarele proprieti:
a) de organizare
b) de autoorganizare
c) de adaptare
d) de autorelglare

6.Obiectivele unei organizaii se caracterizeaz prin:
e) orienteaz modul de aciune
f) arat resursele pentru realizarea obiectivelor
g) influena factorilor externi ai mediului
h) arat modalitile de control
i) cuantific rezultatele
j) valorificarea resurselor interne i mprumutate.

7.Relaiile organizatorice ntr-o unitate economic pot fi:
f) multilaterale
g) motivaionale
h) unilaterale
i) bilaterale
j) sociale

8. Alctuirea structurii organizatorice a unei uniti se bazeaz pe principii de baz. Astfel,
principil managementului participativ poate fi definit:
a) fiecare subdiviziune poate s adopte decizii astfel nct s asigure realizarea unor
obiective precise care decurg din cele generale ale unitii.
b) Fiecare titular al unui post de conducere sau execuie trebuie s fie subordonat unui singur
ef.
c) Presupune crearea i integrarea de organisme (Adunarea general a acionarilor, Consiliul
de administraie) n sistemul managerial al unitii.
d) Presupune continua adaptare la realitile existente i la cerinele de dezvoltare n
perspectiv.

9. Activitatea de elaborare a stucturii organizatorice presupune mai multe etape. n ce
etap se folosete ca instrument analiza diagnostic?

a) etapa formrii compartimentelor
b) etapa pregtitoare
c) etapa experimentrii structurii
d) etapa stabilirii propriu-zise a structurii.

RECOMANDARI BIBLIOGRAFICE:
1. Tureac Cornelia,Management,Ed.Fundaiei Academice Danubius Galati, 2007
2. Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997.
3.Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii Manageriale, Ed. Tribuna economic,
Bucureti, 2007.

MODULUL V
DECIZIA MANAGERIAL

Lecia 1. Decizia managerial
Lecia 2. Stuctura procesului decizional
Lecia 3. Strategii decizionale la nivel de firm
(4 ore de studiu)

nelegerea coninutului deciziei
Cunoaterea teoriei deciziei
Cunoaterea rolului deciziei
nelegerea i cunoaterea procesului decizional
Cunoaterea strategiilor decizionale

Rezultate ateptate:
n momentul finalizrii acetui modul studentul va avea posibilitatea:
S neleag locul i rolul deciziei n firm
S identifice diverse tipuri de decizii
S precizeze elementele componente ale deciziei.

Competene dobndite:
Cunoaterea,nelegerea i utilizarea noiunii de decizie
S explice importana sistemului decizional n firm

S interpreteze diverse strategii decizionale

Lecia 1. Decizia managerial

PASUL 1. Definirea deciziei
n literatura de specialitate s-au conturat o multitudine de definiii date deciziei.
Astfel, O. Nicolescu apreciaz c decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea
unui sau mai multor obiective.
E. Mihuleac definete decizia ca fiind alegerea uneia dintre mai multe variante
posibile, opiunea raional a unei linii de aciune dintr-un numr de variante elaborate.
James A.F. Stones opineaz c decizia este procesul de identificare i selectare a
unui curs de aciune n vederea rezolvrii unei anumite probleme.
O definiie mai analitic, aparinnd lui Smith , stipuleaz c decizia este orice
aciune sau succesiune de aciuni implicnd alternative ce trebuie analizate.
Din aceste definiii, rezult c actul decizional implic existena unuia sau mai multor
obiective, a mai multor alternative de atingere a obiectivului, factorului decizional revenindu-i
responsabilitatea ca printr-un procedeu anumit de analiz, deducie, intuiie, s selecteze
alternativa optim pentru situaia dat.
O seam de autori, folosind ca punct de referin conceptul de decizie ca act general,
specific uman, ncearc s dea contur deciziei manageriale reprezentnd-o ca pe un caz
particular de decizie.
Definirea deciziei manageriale a cunoscut aceeai diversitate de opinii.
E. Mihuleac susine c decizia managerial a fost definit n mod direct de la
formulri simple pn la altele mai complexe, ca de pild procesul implicit prin care o
persoan face o alegere care afecteaz comportamentele altor titulari de funcii din firm i
contribuia lor la realizarea obiectivelor sau decizie luat de organul de conducere n virtutea
dreptului i competenei, desemnate prin dispoziii contractuale.
O. Nicolescu definete decizia managerial ca acea decizie care are consecine
directe asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane.
Esena deciziei const n efectuarea unei alegeri ntre mai multe alternative, o
asemenea alegere precednd ntotdeauna aciunea.
Decizia reprezint miezul planificrii, ntruct aceasta din urm d expresie voinei de
a stabili un plan care precizeaz ce se face, de ctre cine, unde, cnd i cum.
Eficiena deciziilor depinde de modul n care acestea rspund unor necesiti reale,
determinate de natura proceselor i fenomenelor economice, de msura n care ele ofer
soluii posibile de aplicat n condiii concrete. Fie c avem n vedere un aspect strategic, de
importan vital pentru viitorul firmei, fie c o anumit activitate de importan mai redus
nu se desfoar aa cum am fi dorit, necesitatea adoptrii unei decizii deriv din apariia unor
probleme n mersul natural al activitii lor.

PASUL 2. Elementele eseniale ale unei decizii
Elementele eseniale ale unei decizii sunt:
1. O concepie fundamental, cu obiective precis determinate;
2. Elaborarea unei strategii acionale precise;
3. Optimizarea perechii de valori autonomie funcional coordonare unitar;
4. Manifestarea corelaiei de sistem a activitilor:
5. Finalizarea responsabil a fiecrei decizii.

Factorii care pot determina apariia unei probleme se pot mpri, din punctul de
vedere al posibilitii managerilor de a interveni, n
factori interni i
factori externi.

Din categoria factorilor interni fac parte:
clarificarea obiectivelor i standardelor de performan;
cunotinele i capacitatea;
abilitatea managerilor i a salariailor;
dificultatea sarcinilor de ndeplinit;
motivaia personalului;
deficienele de informare;
resursele umane;
condiiile de munc.
Dintre factorii externi amintim:
nivelul, cursul i ritmul de modificare al ramurii sau domeniului de activitate;
restriciile legislative cu caracter funcional sau de structur.
Din multitudinea cilor aciune la care un manager poate apela pentru soluionarea
unei probleme care a aprut menionm:
stabilirea cu claritate a misiunii i standardelor de performan;
descrierea posturilor;
achiziionarea de noi echipamente, maini, materiale;
introducerea n fabricaie a unor produse cu performane superioare;
folosirea unor noi canale de distribuie i de promovare a vnzrilor;
iniierea unei afaceri n domenii noi i renunarea la cele neavantajoase pentru firm;
creterea suportului motivaional i a loialitii salariailor prin redimensionarea salariilor
n funcie de performane;
mbuntirea condiiilor de munc i de microclimat.
Importana deciziilor determin nivelul de conducere la care acestea sunt luate i este
apreciat n funcie de urmtoarele criterii:

dimensiunea sau perioada angajrii prin decizia respectiv;
flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziei;
gradul de certitudine a atingerii obiectivelor;
impactul uman.
Procesul decizional integrat poate fi privit ca un subsistem anticipativ ntr-o clas ct
mai larg a intrrilor poteniale. Aceast manier de abordare permite un comportament activ
i controlat, care ofer decidentului un nivel superior de utilitate, n condiii de incertitudine ,
comportnd riscuri serioase, privind evoluia sistemului reglat cu ajutorul deciziilor.

REZUMAT:
Decizia reprezint un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de persoane prin
care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a
acesteia, toate determinate, n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de
informare, reflecie i evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor desfurrii aciunii
respective.
Decizia fiind un act de mare rspundere social reflect:
o nevoie a vieii social-economice i modalitile preconizate pentru satisfacerea acesteia;
voina decidentului.

Lecia 2. Stuctura procesului decizional

PASUL 1. A conduce, nseamn a lua decizii
Acesta este motivul pentru care, frecvent, managementul este asimilat cu procesul de
adaptare al deciziilor. Activitatea managerului, inclusiv exercitarea funciilor managerilor,
implic necesitatea lurii deciziilor. Succesul sau eecul activitii de management ca i
performanele unui manager depind de calitatea deciziilor luate i ca atare, sunt analizate n
raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente.
Capacitatea unui manager de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg,
care are n vedere raionalitatea procesului decizional. Aceasta este determinat de faptul c,
complexitatea vieii moderne, ritmul intens de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor
informaionale, ca i proliferarea i radicalizarea schimbrilor sociale implic necesitatea
considerrii procesului decizional ca un proces raional i nu ca fiind dependent n
exclusivitate de calitile personale ale managerului.
Se consider c un proces decizional este raional dac, cuprinznd o analiz logic a
cunoaterilor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune.
Deciziile manageriale sunt extrem de variate, fiind puternic determinate inclusiv de
poziia pe care o deine o persoan n ierarhia autoritii organizaiei.

Anumite decizii vizeaz problemele de rutin, mai puin importante, n timp ce altele
se pot referi la aspectele majore ale existenei unei firme.
Importana, complexitatea, varietatea i multitudinea deciziilor ce trebuie adoptate n
cadrul unei firme au condus la clasificarea lor n trei categorii:
curente,
tactice i
strategice.
Deciziile curente se adopt la toate nivelele ierarhice, i se refer la aciuni viznd
realizarea de sarcini i atribuiuni imediate.
Deciziile tactice se adopt la nivelul managerilor de vrf i medii i se refer la
aciuni concrete, imediate, cu un oarecare grad de repetabilitate, n condiii de certitudine
viznd un orizont de timp de pn la un an.
Chiar dac adesea ele sunt destul de complexe, n pofida aparenelor, deciziile tactice
sunt ntotdeauna unidimensionale. Aceasta nseamn c, situaia fiind dat i exigenele
evidente, se impune gsirea soluiei celei mai potrivite, n modul cel mai economic posibil, cu
resursele disponibile.
n acest caz sarcina decidentului const n a selecta dintre cteva alternative precis
conturate pe aceea care poate asigura realizarea scopului dorit cu minimum de efort i
perturbri.
Deciziile cele mai importante, care ridic cele mai multe probleme i la care se
raporteaz orice analiz a procesului decizional, sunt ns, deciziile strategice.
Acestea sunt decizii specific manageriale, referindu-se la capacitatea de a descoperi,
formula i analiza o problem pentru a gsi cea mai bun soluie de rezolvare a ei, respectiv
cel mai bun curs de aciune pentru implementarea ei.
Necesitatea confruntrii cu astfel de decizii strategice crete pe msura naintrii spre
vrful ierarhiei manageriale.
Caracteristica principal a deciziilor strategice, indiferent de importana sau
complexitatea lor, este aceea c ele nu trebuie luate niciodat prin simpla rezolvare a unei
probleme sau, altfel spus, prin ncercarea de a identifica rspunsul corect.
Sarcina cea mai dificil a managerilor care iau decizii strategice este aceea de a
formula n mod adecvat ntrebarea i nu rspunsul.

PASUL 2. Fazele procesului decizional
Un proces decizional este structurat n patru faze distincte:
1. Definirea i analizarea problemei
2. Formularea i evaluarea soluiilor alternative
3. Alegerea celei mai bune alternative
4. Implementarea deciziei cu privire la cursul de aciune ce trebuie urmat.
Primele dou faze pot fi considerate pre-decizionale, a treia decizional, iar ultima
post-decizional.

Definirea i analizarea problemei reprezint unul dintre cele mai importante
aspecte ale procesului decizional, deoarece de modul n care este definit problema depinde
calitatea deciziei ce urmeaz a fi luat.
Primul pas n definirea problemei implic identificarea elementelor relevante,
semnificative, pentru problema de soluionat.
Frecvent, problemele sau situaiile care dicteaz necesitatea adoptrii unei decizii nu-i
relev n mod vizibil sau perfect transparent aspectele sau elementele reale, relevante pentru
definirea problemei. Ceea ce apare ca evident sau vizibil, adesea, nu este altceva dect
simptomele problemei i nu adevratele cauze ale acesteia. Iar simptomele, de cele mai multe
ori, sunt lipsite de relevan pentru definirea problemei reale.
A aciona asupra simptomelor sau, cu alte cuvinte, a realiza o diagnoz simptomatic,
nseamn a lua decizii care ar putea eventual ameliora n mod provizoriu o situaie, dar nu ar
putea n nici un caz s rezolve problema real.
Dac un manager va lua decizia pe baza unei diagnoze simptomatice i nu prin
descoperirea i definirea problemei reale n cel mai bun caz va temporiza soluionarea
problemei, iar n cel mai ru caz rezolvarea ei va eua complet.
tiind c tipuri diferite de probleme produc aceleai simptome, dup cum probleme
similare se pot manifesta extrem de diferit un manager trebuie s se concentreze pe analiza
cauzelor problemei de soluionat i nu pe simptomele acesteia.
A lua decizii cu privire la soluionarea deficienelor observate nseamn a te centra pe
problemele vizibile de suprafa i nu pe cele de profunzime care sunt cu adevrat
responsabile de ceea ce se ntmpl.
O astfel de abordare a procesului decizional se bazeaz pe intuiie sau experien i nu
pe o analiz.
A analiza nseamn a te concentra pe studierea tuturor aspectelor implicate n modul
de funcionare a ansamblului firmei i a identifica problema real care s-ar putea referi la un
sistem ineficient de planificare i control, de exemplu.
Problema real nseamn identificarea factorului critic, respectiv a ntrebrii corect
formulate care s ne conduc la analizarea ei.
Al doilea pas n aceast faz pre-decizional a definirii problemei se refer la
determinarea condiiilor necesare pentru soluionarea ei.
Aceasta nseamn, pe de o parte, necesitatea de a lua n consideraie obiectivele
generale ale firmei astfel nct, prin soluia aleas acestea s echilibreze i s armonizeze att
performanele sperate pe termen scurt, ct i cele strategice, durabile.
Pe de alt parte, a identifica sau a determina condiiile nseamn a stabili activitile
necesare pentru realizarea obiectivelor respective. Mai mult, determinarea condiiilor necesare
pentru soluionarea problemei implic i considerarea restriciilor induse de o anumit soluie.
Limitele sau restriciile unei soluii nseamn, n esen, a elimina acele alternative sau cursuri
de aciune care sunt inacceptabile din punctul de vedere al principiilor, strategiilor sau
regulilor pe baza crora funcioneaz firma.

Bineneles n multe cazuri s-ar putea ca decizia adecvat s presupun tocmai
schimbarea anumitor reguli sau principii acceptate ale firmei.
De aceea, a stabili limitele sau restriciile unei soluii nseamn a decide pn la ce
punct se poate ajunge cu schimbarea sau cu alte cuvinte, care sunt lucrurile care pot fi
schimbate.
Restriciile tipice ale unei soluii sunt legate de posibilitile financiare, juridice,
politica privind resursele umane sau alte aspecte care, dei teoretic ar putea prea viabile din
punct de vedere practic, prin aplicarea lor, nu ar conduce la rezultatele ateptate.
n concluzie, a stabili restriciile unei soluii presupune a decide ce nu trebuie fcut
i nu ce trebuie fcut. Aceasta este considerat o premis important a procesului decizional
ntruct existena unui numr prea mare de alternative, fr eliminarea din start a celor
inacceptabile , ar conduce mai curnd sau mai trziu la blocarea capacitii de aciune.
Odat ce problema a fost definit, urmeaz analizarea ei, respectiv clasificarea
acesteia i colectarea datelor. Importana clasificrii problemei deriv din cerina
implementrii deciziei, deci din necesitatea de a o transforma n aciune efectiv. Pentru a
specifica autoritatea i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate
este necesar s tim cu precizie:
cine trebuie s ia decizia,
cine trebuie s fie consultat n elaborarea ei i totodat
cine trebuie informat cu privire la decizia luat.
PASUL 3. Principii de clasificare a deciziilor.
Peter Drucker propune patru principii de clasificare, n funcie de tipul i
caracteristicile deciziilor ce trebuie luate:
a) impactul deciziei asupra evoluiei viitoare a firmei, respectiv aprecierea intervalului de
timp pentru care decizia respectiv angajeaz firma ntr-un anumit curs de aciune i a
rapiditii cu care poate fi schimbat;
b) impactul deciziei asupra altor funcii sau elemente structurale ale firmei;
c) spectrul factorilor calitativi afectai de o decizie: principii i norme de conduit, valori
etice;
d) periodicitatea sau unicitatea deciziei.
Cum poate fi luat o decizie valid? Rspunsul implic:
n primul rnd necesitatea ca decidentul s fie contient de informaiile incomplete, a
cunotinelor disponibile, ceea ce nseamn c, n multe cazuri, el va trebui s recurg
la ipoteze i aproximri. Aceasta nseamn c decizia nu este infailibil, trebuind s
fie supus n mod permanent unor corecii.
n al doilea , este foarte important ca decidentul s tie mcar ce informaii i lipsesc
sau care este zona marcat de o incertitudine mai mare, astfel nct s fie contient de
riscul pe care-l implic decizia, ca i de gradul de precizie i rigurozitate ce poate fi
ateptat prin aplicarea unui anumit curs al aciunii.

innd cont de acest lucru putem clasifica deciziile dup certitudinea atingerii
obiectivelor astfel:
1) Decizii certe. care se adopt n mod obinuit la nivelele medii i inferioare, n
condiii bine cunoscute i controlabile i pentru obiective a cror probabilitate de
realizare este maxim;
2) Decizii incerte, care se adopt la nivelele de vrf i sunt condiionate de factori
imprevizibili naturali, sociali i care sunt greu de controlat;
3) Decizii de risc, care se adopt de managerii de vrf, iar probabilitatea realizrii
obiectivelor este redus datorit condiiilor n care se iau i care sunt greu de
anticipat dar depind de o serie de variabile controlabile.
n faza de formulare a soluiilor managerul se poate baza fie pe propria experien,
fie pe experiena altora. Dei permanenta raportare la experiena trecut este important
deoarece ea nsi poate sugera necesitatea considerrii mai multor alternative, aceast
abordare nu este suficient. Complexitatea i dinamica problemelor actuale este att de mare
nct aproape nici o decizie nou nu poate fi luat numai pe baza experienei trecute. Mai
mult, avnd n vedere c oamenii n general, tind s gndeasc n anumite tipare pe care, de
obicei, le consider ca i adevrate, devine evident c premisa cea mai important pentru
calitatea deciziei n aceast faz a procesului decizional, se refer la creativitatea
managerului, la capacitatea sa de a imagina i exploata soluii ce depesc cadrul experienei
sau al tradiiei.Dup formularea soluiilor alternative se impune evaluarea lor. Aceast
problem se impune indiferent c este vorba de o singur soluie sau de mai multe, ntruct,
prin evaluare, decidentul, va trebui s cntreasc" avantajele i dezavantajele fiecrui curs
posibil de aciune, respectiv s-i determine consecinele sau modul n care va contribui la
obinerea unei soluii satisfctoare, aa cum a fost ea statuat n faza de definire i analiz a
problemei.Considerarea avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative este extrem de
important din perspectiva implementrii ei.
Multe decizii care teoretic ar putea prea corecte eueaz n faza implementrii tocmai
datorit neanticiprii eventualelor dificulti sau deficiene pe care le implic o alternativ sau
alta.
De aceea, n faza evalurii alternativelor, decidentul trebuie s rspund la ntrebri de
genul:
va elimina respectiva alternativ reapariia condiiilor care au determinat necesitatea
schimbrii?
are n vedere limitele sau restriciile impuse unei soluii n faza definit problemei?
care ar fi impactul ei din punctul de vedere al problemelor considerate n faza de
analizare a problemei?
ce alte beneficii specifice s-ar putea obine prin aplicarea ei?
Rspunsul la fiecare din aceste ntrebri va conduce la o evaluare mai precis a tuturor
alternativelor n scopul gsirii soluiei celei mai bune.

Exist un timp optim de luare a deciziei care este impus de contextul n care
domeniul afectat de decizie este integrat. n timp ce o decizie este potenial cu att mai bun
cu ct se bazeaz pe o informaie mai bogat i mai bine analizat, valoarea ei scade dac nu
este luat la momentul potrivit ntruct a fost dilatat perioada de timp alocat fundamentrii
informaionale.

REZUMAT:
Pentru ca decizia s poat fi efectiv realizat este necesar ca managerul s dezvolte un plan de
implementare a ei, n care s fie specificate procedurile specifice de aciune,
responsabilitatea persoanelor implicate, mod Oamenii sunt cei care vor transmite soluia n
realitate. De modul n care ei o neleg i o accept ca fiind propria decizie depinde calitatea
rezultatelor procesului decizional.

Lecia 3. Strategii decizionale la nivel de firm

PASUL 1. Modelul clasic de luare a deciziei
Ipoteza central care st la baza acestei strategii decizionale se sprijin pe accentuarea
raionalitii n adoptarea deciziei. O modalitate frecvent de introducere a raionalitii n
procesul decizional este aceea de a proiecta o strategie care s simplifice sarcina decidentului
de a selecta cea mai bun alternativ din mai multe posibile prin reducerea numrului de
alternative ce trebuie considerate, reducerea numrului de valori ce trebuie evaluate n
alegerea uneia din mai multe alternative disponibile, existena unei garanii c decidentul tie
s fac o alegere raional, furnizarea unei cantiti suficiente de informaii pentru selectarea
unei alternative.
Este evident faptul c strategia decizional specific acestui model este tipic
birocratic.
Astfel, specializarea, de exemplu, creeaz mijlocul principal de reducere a numrului
de alternative ce trebuie considerate n procesul de luare a deciziei. Fragmentarea firmei n
funcie de specialitate, ca i a activitilor complexe n unele mai simple condiioneaz
inevitabil limitarea numrului de probleme, ntrebri i alternative specifice fiecrei funcii
sau activiti.
Specializarea reduce simultan i numrul valorilor pe care trebuie s le evalueze un
manager n selectarea unei alternative de aciune. innd cont de faptul c ntr-o firm orice
funcie este asociat ntotdeauna cu un anumit domeniu de competen i cu o autoritate
formal specific acesteia, este evident c decidentul va trebui s acioneze doar n cadrul
setului de valori corespunztor autoritii sale.
O alt modalitate de consolidare a caracterului raional al procesului decizional deriv
din ierarhia autoritar a sistemului birocratic. n virtutea faptului c principiile ierarhiei impun
nivele de autoritate gradat, este evident c cei cu mai puin autoritate vor fi confruntai cu

un numr mai redus de alternative. n acelai timp, ierarhia ofer celor cu autoritate superioar
posibilitatea de a defini i limita setul alternativelor disponibile subordonailor.
Formalizarea caracteristic structurilor birocratice reprezint un alt mijloc important
de facilitate a procesului decizional. Formalizarea este utilizat pentru a promova
impersonalitatea i egalitatea procedural, ceea ce presupune angajarea unor forme
standardizate de corectare i prelucrare a informaiilor ce trebuie luate n consideraie ca
relevante n procesul decizional.
Abordarea managerial a procesului decizional atrage n mod inerent i o accentuare a
rolului sistemului de evaluare comportamental pe criteriile valorii sau a meritului.
Procesul de luare a deciziei este facilitat prin crearea unui cadru organizatoric care s
asigure loialitatea membrilor n raport cu firma, competena lor profesional ca i capacitatea
de a-i nelege exact responsabilitile i sarcinile specifice funciilor pe care le dein.
Conformarea membrilor la ierarhia, regulile i valorile firmei se constituie ntr-o
garanie c acetia vor avea capacitatea de a adopta deciziile cele mai raionale i, n acelai
timp, pe aceea de a se debarasa de consideraii subiective partizane.
Aceast strategie decizional are propriile avantaje i dezavantaje.
Ctigurile rezultate n urma aplicrii acestui model se refer la introducerea
raionalitii n procesul decizional ceea ce nseamn o ncercare de maximizare a
sistemului prin promovarea unor mecanisme defensive sau de autoprotecie fa de
posibilele perturbri cauzate de complexitatea i incertitudinea mediului.
Dar acest model corespunde tot mai puin realitilor lumii contemporane, deoarece
avnd la baz o serie de ipoteze i factori care n plan teoretic pot prea raionale, n plan
practic poate produce decizii total neadecvate.

PASUL 2. Modelul planificrii formale comprehensive
Modelul planificrii formale comprehensive, este un alt sistem managerial de
adoptare a deciziilor bazat pe raionalitate, dar n sensul economic al termenului.
Noutatea unei astfel de strategii const n efortul de stimulare i anticipare a viitorului,
considernd totodat necesitatea de adaptare la mutaiile mediului.
Aceast strategie este definit de patru trsturi eseniale:
identificarea sistematic a oportunitilor viitoare i a
ameninrilor care, prin combinarea cu alte date relevante, furnizeaz un suport
pentru deciziile curente ale firmei n sensul valorificrii oportunitilor i evitrii
riscurilor,
planificarea comprehensiv trebuie neleas ca un proces al deciziei anticipative
respectiv al stabilirii n avans a ceea ce trebuie fcut,
cum trebuie fcut i de ctre cine trebuie fcut;
Acest model reprezint o filozofie, un mod de via care implic simularea unui climat
propice dorinei de a realiza o planificare eficient; planificarea comprehensiv poate fi
definit ca o structur integratoare a planurilor strategice cu cele operaionale.

n acest model al planificrii analistul i managerul sunt personajele care i asum
responsabilitile majore n strategia decizional, axndu-se pe o analiz sistematic de
investigare a unor noi alternative i de soluionare a problemelor prezente.
Evaluarea alternativelor din punctul de vedere al costurilor i beneficiilor fiecruia n
parte, ca i studierea riscului respectiv a incertitudinii ce poate fi exprimat n termeni
statistici reprezint cteva din sarcinile cele mai importante ale analistului.
Cu toate acestea, elementul cheie al acestei strategii se refer la integrarea i
coordonarea deciziilor prin intermediul unui proces sistematic care s conduc la
complementaritatea acestora i nu la intrarea lor n conflict. Complexitatea planificrii
decurge din caracterul de interdependen a deciziilor mai curnd dect din natura nsi a
deciziilor.
Una din problemele cele mai importante ce caracterizeaz aceast strategie rezult din
mediul n care poate fi aplicat planificarea comprehensiv.
Studiul sistemic, comprehensiv spre care este orientat acest model decizional, are ca
punct de plecare ideea c analiza formal reprezint o condiie suficient pentru nelegerea
mediului ce urmeaz a fi influenat.
n realitate s-a constatat c atunci cnd mediul de funcionare al firmei este instabil, o
astfel de strategie decizional este neproductiv. Dei planurile trebuie n permanen
revizuite i corectate, este extrem de important s tim c o astfel de strategie poate eua
datorit schimbrilor imprevizibile din mediu, dup cum utilitatea ei este nul n situaii de
criz major. Analiza unui mediu foarte complex i dinamic implic costuri extrem de
ridicate, iar rezultatele pot fi lipsite de relevan.
Se poate afirma c modelul planificrii formale comprehensive implic o
strategie managerial structurat, sistematic, de integrare sau coordonare a unui
sistem de decizii anticipative pe baza analizei formale i care este aplicabil n funcie de
condiiile specifice ale firmei i cele ale mediului n care aceasta funcioneaz.
O astfel de strategie reprezint o parte intim a procesului managerial i dac alte
elemente ale managementului sunt slabe, procesul nsui al planificrii poate fi mai puin
dect satisfctor.
Cunoaterea principiilor fundamentale i a practicilor specifice acestei strategii
decizionale este la fel de important ca i cunoaterea condiiilor interne organizaionale i a
celor externe, de mediu, care revendic folosirea ei.

PASUL 3. Modelul antreprenorial de luare a deciziei
Modelul antreprenorial de luare a deciziei, a fost promovat att n lucrrile unor
economiti clasici, ct i n cele ale unor autori contemporani n domeniul managementului.
Peter Drucker , argumentnd c problema oricrei organizaii de afaceri nu este cea de
maximizare a profitului, ci de realizare a unui profit suficient de mare pentru a acoperi
riscurile activitii economice, definete dou funcii antreprenoriale specifice oricrei
astfel de organizaii:

cea de marketing i
cea de inovare.
Strategia decizional antreprenorial implic nu numai crearea unor firme noi, dar i
mbuntirea potenialului managerial al celor existente. Aceasta nseamn c esena firmei
const n actul antreprenorial, un act al asumrii riscului economic.
Spiritul ntreprinztor este esenial pentru funcionarea, activitatea i performana
managerului din afaceri.
Viziunea modern a antreprenorului este cea a unui lider puternic, imaginativ, creativ,
capabil s-i asume riscurile unei aciuni curajoase.
Strategia decizional a modelului antreprenorial este centrat pe cutarea permanent
a unor oportuniti i mai puin pe rezolvarea problemelor. Spiritul ntreprinztor, dup
P.Drucker presupune existena ctorva oameni performani, ale cror fore nu trebuie risipite
n scopul rezolvrii problemelor", ci pe investigarea de noi ocazii.
O alt caracteristic a modelului decizional antreprenorial se refer la faptul c
puterea este concentrat n minile conductorului firmei, respectiv a acelei persoane
considerate ca fiind capabil de a angaja resursele firmei n direcii de aciune ndrznee i
inedite.
O.Collins i D.G.Moore caracterizeaz principalele trsturi ale personalitii
antreprenoriale astfel: acestea sunt ostile de a se supune autoritii, fiind incapabile de a
conlucra cu ea i urmnd o logic comportamental de a se elibera de ea.
Managerul cu astfel de personalitate se sprijin pe capacitatea personal de influen
i, adesea pe charism.
n aparen, o firm condus de o astfel de personalitate pare a fi lipsit de un plan
strategic general de luare a deciziei. n realitate, ns, s-a demonstrat c acesta exist sub
forma unui plan personalizat de atac care este dat de propria perspectiv a antreprenorului cu
privire la direciile de funcionare a firmei.
P.Drucker susine aceast afirmaie argumentnd c fiecare din marii ntreprinztori
pe care i cunoatem a avut, cu siguran o idee precis, o teorie clar despre afacere, care
i-a determinat aciunile i deciziile.
n firma de tip antreprenorial, strategia managerului const n asumarea riscului n
condiii de incertitudine. nclinaia i curajul antreprenorului de a-i asuma n permanen
riscul de a angaja uneori firme n jocuri dramatice n condiii de incertitudine, conduce
adesea, la succesul acesteia.
Psihologul McClelland afirm c aciunile unei personaliti de acest tip sunt motivate
n special de nevoia de auto-realizare ceea ce determin integrarea propriilor scopuri n
obiectivele firmei.
Ceea ce-i difereniaz pe aceti oameni este faptul c n perioade de deteriorare a
situaiei lor, ei i-au ntreesut dilemele ntr-un proiect de ntreprindere. n momentele de criz
ei nu au uitat s-i protejeze situaia, ci s-au afundat ntr-o mai profund insecuritate.

Modelul antreprenorial de luare a deciziei, n virtutea caracteristicilor specifice
procesului decizional, este frecvent asociat cu modelul charismatic de conducere. Cu toate c
eficiena de durat a unui astfel de model de exercitare a autoritii este contestat de mult
timp n favoarea managementului contingental, adecvat situaiei, unele studii argumenteaz
totui c exist o serie de caracteristici care difereniaz att liderii de persoanele obinuite,
ct i pe liderii eficieni de cei ineficieni sau pe cei de pe nivelele ierarhice superioare ale
unei organizaii de cei din ealoanele inferioare.
R.Stogdill susine c liderul este caracterizat printr-un puternic imbold de asumare a
responsabilitii i realizare a sarcinii, vigoare i perseveren n urmrirea scopurilor, spirit
temerar i originalitate n rezolvarea problemei, imbold n exercitarea iniiativei n situaii
speciale, ncredere n sine i un sim al identitii personale, doritor de a accepta consecinele
deciziei i aciunii pregtit pentru a absorbi stresul interpersonal, binevoitor n tolerarea
frustrii i amnrii, capabil de a influena comportamentul altor persoane i capabil de a
structura sistemele de interaciuni sociale spre subiectul dorit.
Acest model decizional nu poate fi aplicat n orice firm sau indiferent de mediu.
Exist condiii speciale care permit folosirea eficient a acestui model.
n primul rnd, datorit faptului c n modelul antreprenorial autoritatea lurii deciziei
se afl n minile unui lider puternic, este evident c o firm condus astfel va trebui s
funcioneze ntr-un mediu flexibil, maleabil, ce poate fi nfruntat i controlat.
n acelai timp, pentru a satisface cerina puterii centralizate, ntreprinderea ar putea fi
o firm n care frecvent, patronul este i directorul administrativ sau o instituie condus de un
lider remarcabil, cu un mandat stabil.
Avnd n vedere strategia decizional, centrat pe asumarea riscului i confruntarea cu
incertitudinea, rezult c ntreprinderea trebuie s aib scopuri orientate spre dezvoltare sau
extindere, astfel nct s satisfac ceea ce este numit uneori ego-ul antreprenorial al
managerului. Este evident c originile unui astfel de model decizional sunt satisfcute n
principal n firmele mici, tinere i dinamice. Costurile funcionrii acestor firme sunt, n
general, mai sczute i deci au mai puin de pierdut prin angajarea unor decizii curajoase i
riscante.
Se pare c aceast raiune legat de pierderi poate fi invocat i n cazul firmelor care
se confrunt cu o serie de dificulti financiare. Aplicarea n aceste firme a unei strategii
antreprenoriale poate fi justificat prin aceea c, asumndu-i riscuri i acionnd curajos,
oricum au puin de pierdut.

PASUL 4. Modelul incrementalist de luare a deciziei
Modelul incrementalist de luare a deciziei este o alt strategie decizional definit
uneori i ca model adaptiv sau model raional-adaptiv n virtutea considerrii lui ca un
sistem de adaptare i reacie la constrngerile interne i externe ce determin luarea deciziei.
Strategia incrementalist de luare a deciziei reprezint o ncercare de a racorda
principiile modelului tradiional la teoria modern a firmelor.

Teoria economic clasic a dezvoltat un model plecnd de la supoziia raionalitii
omului economic ntr-o lume complex, respectiv a capacitilor lui de a selecta n mod
raional cea mai bun alternativ din mai multe posibile, n scopul maximizrii utilitii sale.
Angajarea unui astfel de model al raionalitii deductive n procesul decizional este
apreciat de promotorii incrementalismului ca fiind o aspiraie de a transpune n practic un
ideal tiinific, ceea ce este imposibil de realizat datorit neconsiderrii caracteristicilor
deciziilor, dificultilor decidentului, incertitudinii mediului.
Complexitatea lumii n care trim revendic descoperirea unor posibiliti de a ne
confrunta cu ea sau, cu alte cuvinte, de a ne adapta ei.
De aceea aceast strategie este numit adesea tiina ieirii la liman.
n locul abordrii sinoptice, nerealiste, specific idealului raionalitii deductive,
Lindblom propune o strategie incrementalist fragmentat, caracterizat prin luarea unor
decizii limitate, succesive, orientate pe mijloace nu pe scopuri, fragmentate i remediative.
O astfel de propunere este fundamentat prin urmtoarele argumente:
- orice organizaie este constituit n esen, dintr-o coaliie de fore, grupuri sau
interese diferite, de aceea, n mod obiectiv, nu exist o surs central a puterii i nici
obiective organizaionale clare, precise, general acceptate.
- aceste fore vor ncerca s influeneze deciziile n funcie de propriile interese i
obiective.
- lipsa unui sistem de obiective organizaionale comune, general acceptate, deci
inexistena consensului cu privire la acestea, va conduce la o raionalitate local n
procesul de luare a deciziei, respectiv la tendina ca fiecare grup sau subunitate
structural a organizaiei s-i ia propriile decizii n cadrul zonei sale de interese.
- diversitatea de interese i obiective va conduce la necesitatea unei negocieri ntre
grupuri, fiecare dintre ele ctignd i pierznd altceva. Imposibilitatea unei coordonri
raionale sau a realizrii coerenei ntre obiective nu este de loc descurajatoare pentru
strategia incrementalist.
Argumentul principal se refer la faptul c avantajul obinut din utilizarea potenial a
unor contribuii variate la soluionarea problemelor este mult mai mare dect dezavantajul
inconsistenei scopurilor sau al imposibilitii de a obine o optimizare general.
n locul unei strategii decizionale care s urmreasc maximizarea avantajelor unui
obiectiv sau altul, este preferabil regula unui nivel de coeren acceptabil tuturor intereselor,
respectiv a cutrii unor soluii satisfctoare pentru toi.
Ignorarea inconsistenei obiectivelor, respectiv admiterea unui nivel acceptabil de
coeren, presupune totodat realizarea succesiv a acestora. Altfel spus , n loc de a se angaja
n realizarea unui sau altui scop, firma va urmri mai nti realizarea unui scop, apoi al altuia
i aa mai departe.
Strategia decizional de tip incrementalist este argumentat i prin necesitatea evitrii
incertitudinii mediului.

n condiiile n care orice firm se confrunt cu incertitudini generate de evoluia
imprevizibil a diferitelor variabile interne i externe, este necesar ca procesul decizional s
fie orientat mai curnd spre rezolvarea problemelor presante dect pe dezvoltarea unor
strategii pe termen lung.
Aceasta nseamn de fapt, o strategie decizional centrat pe soluii reactive la
problemele existente i nu pe cutarea pro-activ de alternative sau posibiliti noi, tiind c
incertitudinea mediului comprim timpul necesar pentru cutarea de alternative noi. Chiar
dac ar exista o rezerv mai mare de timp, lipsa unor obiective clare ale firmei ar determina o
abordare reactiv.
Dac decidenii nu pot decide cu oarecare precizie situaia la care doresc s ajung, cel
puin pot specifica situaia de care vor s scape. Ei se ocup cu mai mult ncredere de ceea ce
este ru dect de ceea ce ar putea s fie bun n viitor. Pentru a evita necesitatea de anticipare a
evenimentelor posibile, ei negociaz cu mediul prin diferite metode de genul contractelor pe
termen lung cu furnizorii sau clienii, aderarea la diferite convenii de stabilire a preurilor,
diverse aliane strategice. Strategia decizional este un proces de pai succesivi, fr sfrit, n
care nepturile frecvente reprezint un substitut pentru o muctur serioas.
Simplificnd problema de rezolvat i lund decizii n pai mruni, dar repezi,
decidentul i uureaz sarcina prin considerarea unui numr limitat de alternative i totodat a
unui numr limitat de consecine ale fiecrei alternative.
Politica pailor mruni, a simplificrii problemelor i a ignorrii complexitii sau
chiar a importanei unor alternative, are totui avantajul iniierii unor decizii, i deci a
producerii unor schimbri, decizii care, prin consideraii sinoptice nu ar putea fi luate deloc.
Aventurarea n necunoscut i luarea unor decizii cu caracter general reprezint o
ameninare serioas pentru procesul decizional, ntruct acesta ar implica o distanare
neacceptabil fa de status-quo-ul organizaional.
Un alt argument n favoarea acestei strategii se refer la importana lurii unor noi
decizii fragmentate tocmai datorit cerinelor organizaionale extrem de diferite.
Aceast fragmentare sau lips de conexiune ntre deciziile luate este determinat i de
modul n care se realizeaz analiza i evaluarea unor alternative n perioade diferite de timp
sau n aceeai perioad de timp, dar n locuri diferite. Este deci clar c nu se poate pune
problema unui efort de coordonare a tuturor acestor tipuri de analize i abordri.
n locul unui efort costisitor i ineficient de coordonare, strategia incrementalist
propune decizii fragmentate, ns destul de flexibile pentru a se putea adapta necesitilor
momentului.
Specificitatea strategiei incrementaliste const n abordarea simultan a mijloacelor i
scopurilor organizaionale n vederea lurii unei decizii fragmentate, limitate, succesive i
remediative care s conduc la selectarea unor alternative satisfctoare pentru toate forele,
grupurile i interesele specifice unei firme.
Este evident c o astfel de strategie poate fi aplicat n special n firmele care
funcioneaz ntr-un mediu complex, incert, n schimbare rapid i care sunt formate din

coaliii de grupuri diferite de putere i influen. Aceste caracteristici sunt tipice pentru marile
universiti, spitale, firme.
O alt problem cu care se confrunt strategia incrementalist se refer la faptul c
deciziile sunt luate n pai mici consecutivi i axate pe soluii curative pot conduce uneori la
consecine total neanticipate.
n lipsa unei orientri clare de evoluie, firma se poate trezi pe o cale necunoscut,
exist i pericolul ca aceast strategie, datorit lipsei unor obiective generale clare, ca i a
efortului de coordonare a deciziilor s produc o circularitate a procesului decizional n sensul
c decidenii pentru a nu se ndeprta prea mult de un anumit status-quo vor tinde s ia
decizii ct mai apropiate de experiena lor trecut, ajungnd astfel s repete unele decizii care
n trecut fuseser luate tocmai pentru inducerea unor schimbri fa de o serie de deficiene
observate.

REZUMAT:
Ca n orice model teoretic, strategiile decizionale prezentate nglobeaz numeroase
abstractizri, deoarece este foarte puin probabil ca, n realitate, firmele s foloseasc n
exclusivitate un model sau altul.
Studiile aplicative au demonstrat c exist o mare varietate de strategii combinatorii
ale diferitelor modele organizaionale, caracterizate fie prin mbinarea unor caracteristici ale
modelelor pure, fie prin utilizarea unei strategii diferite la nivelul diferitelor elemente
structural funcionale ale firmei.

1. Printre elementele componente ale sistemului decizional se numr:
a) obiectivul deciziei
b) decidentul
c) mulimea variantelor decizionale
d) mulimea criteriilor decizionale

2. Obiectivul deciziei poate fi:
a) angajarea de personal
b) raionalizarea structurii organizatorice
c) dezvoltarea afacerii

3. n funcie de gradul lor de complexitate i de structurare, problemele pot fi:
a) simple structurate
b) complexe nestructurate
c) simple nestructurate
d) complexe structurate

4. Problemele simple structurate:
a) se ntlnesc mai ales la nivelul operativ de conducere
b) sunt usor identificabile
c) sunt dificil de definit
d) pot fi modelate matematic

5. Dupa numrul persoanelor care fundamenteaz decizia se pot identifica:
a) decizii private
b) decizii de grup
c) decizii de stat
d) decizii unipersonale

6. Dup numrul criteriilor , deciziile pot fi:
a) unipersonale
b) multicriteriale
c) unicriteriale
d) toate de mai sus

7. Dup orizontul de timp vizat, deciziile pot fi:
a) certe
b) curente
c) recurente
d) tactice

8. Pentru a fi eficient, decizia trebuie s fie:
a) fundamentat tiinific
b) contradictorie
c) oportun
d) incomplet

9. Dup certitudinea atingerii obiectivului, deciziile pot fi:
a) unipersonale
b) aleatorii
c) n condiii de incertitudine
d) n condiii de risc

10. Rezolvarea problemelor presupune:
a) stabilirea clar a obiectivelor
b) identificarea diferenelor dintre situaia existent i cea dorit

c) stabilirea modalitilor concrete de reducere/eliminare a diferentelor constatate
d) toate de mai sus.

11. Abordrile specialistilor privitoare la procesul decizional pot fi circumscrise
urmtoarelor categorii:
a) abordri de tip intuitiv
b) abordri de tip normativ
c) abordri de tip descriptiv
d) abordri de tip creativ

12. Potrivit metodologiei normative , procesul decizional poate fi descompus n:
a) 3 etape distincte
b) 4 etape distincte
c) 6 etape distincte
d) 2 etape distincte

13. Printre etapele procesului decizional se numr:
a) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
b) determinarea variantelor decizionale
c) implementarea deciziei
d) evaluarea rezultatelor.

14. Determinarea variantelor decizionale se poate realiza printr-o inventariere:
a) pasiv
b) activ
c) fix
d) variabil

15. n practica managerial, numrul, ordinea etapelor care compun un proces decizional
i durata n timp a fiecrei etape sunt dependente de:
a) tipul deciziei
b) situaia decizional
c) caracteristicile decidentului
d) toate cele de mai sus

16. Printre categoriile de actori implicati n procesul decizional se numr:
a) decidentii
b) mediatorii
c) opozanii
d) iniiatorii

17. Printre categoriile de actori implicati n procesul decizional se numr:
a) promotorii
b) consilierii
c) realizatorii
d) beneficiarii

4. Druker, P.F.,Management Eficiena factorului decizional,Editura Destin, 1994.
6. Tureac Cornelia, Management, ed.Fundaiei Academice Danubius Galai,2007.

MODULUL VI
SISTEMUL INFORMAIONAL AL FIRMEI

Lecia 1. Conceptul i componentele sistemului informaional
Lecia 2. Clasificarea informaiilor. Analiza i proiectarea
sistemului informaional
Lecia 3. Informaia economic, fluxul , circuitul i procedura
informaional
(4 ore de studiu)

nelegerea conceptului de sistem informaional
Cunoaterea clasificarii informailor.
nelegerea modului de analiz a sistemului informaional.
nelegerea i cunoaterea circuitului informaional
Cunoaterea procedurii informaionale.

Rezultate ateptate:
S neleag conceptul de sistem informaional.
S identifice informaiile.
S precizeze elementele componente ale circuitului informaional.


Competene dobndite:
Cunoaterea,nelegerea i utilizarea noiunii de informaie
S explice importana sistemului informaional
S interpreteze informaiile

Lecia 1. Conceptul i componentele sistemului informaional

PASUL 1. Conceptul de sistem informaional
n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale conceptului de sistem
informaional. Sistemul informaional poate fi definit ca totalitatea datelor, informaiilor,
circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor
existente n cadrul unei firme, avnd drept scop s asigure suportul informaional necesar
pentru asumarea i realizarea obiectivelor.El este o component a sistemului de management
cu un impact din ce n ce mai mare asupra desfurrii i eficienei activitii unitaii
economice, avnd drept scop prelucrarea informaiilor existente n vederea satisfacerii unor
obiective stabilite de managementul firmei. Prin intermediul su se asigur informaiile
necesare fundamentrii deciziilor, se furnizeaz datele necesare cunoaterii gradului de
realizare a obiectivelor la anumite perioade prestabilite. ntre sistemul informaional i
sistemul informatic exist deosebiri, dei ca utilitate pentru activitatea de management au
acelai rol. Sistemul informatic are obiective similare i ndeplinete aceleai funcii, dar pentru
desfurarea proceselor informaionale utilizeaz procedeele oferite de teoria sistemelor,
cibernetica economic, cercetarea operaional etc., redate prin mijloace
automatizate.Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul,
proceduri reunite, organizate pentru a prelucra date, n vederea realizrii anumitor
performane msurabile prin criterii stabilite.
J.L.Le Moigne propune structura organizaiei format din trei sisteme:
Sistemul operaional - proceseaz fluxurile informaionale care definesc
operaiile specifice firmei, producnd informaii care apoi vor fi stocate n
documente economice;
Sistemul informaional - are menirea de a reine toate informaiile;
Sistemul decizional - permite integrarea informaiilor elementare, atenionarea
factorului decizional, care prin prelucrare conduc la decizii.

PASUL 2. Componentele sistemului informaional
Sistemul informaional are urmtoarele componente:
data,
informaia,
suportul purttor de informaii,

circuitul i fluxul informaional,
procedura informaional i
mijloacele de tratare a informaiilor.
Data reprezint o descriere letric / cifric a unui fenomen, proces, eveniment din
cadrul sau din afara firmei.Data poate fi considerat componenta primar a sistemului
informaional.
Informaia reprezint componenta principal a sistemului informaional fiind definit
ca o ntiinare, comunicare, mesaj n legtur cu starea sau condiiile unor procese i
fenomene economice, tiinifice, sociale, tehnice, culturale, care constituie o noutate i
prezint un interes pentru primitor, sporind astfel gradul de cunoatere al acestuia privind
rezultatele obinute.
Informaia se prezint sub dou forme:
a unei nregistrri de fapte ( independent de natura acestora i transmiterea lor
n vederea declanrii unei aciuni).
a unei documentaii ( adic a unei acumulri de cunotine ).
Fluxul informaional reprezint totalitatea informaiilor transmise ntr-un interval de
timp determinat, de la sursa de informare la receptor, printr-un sistem de canale
informaionale.
Circuitul informaional reprezint itinerarul parcurs de informaii de la locul de
culegere lor pn la locul de utilizare sau stocare a acestora.
Circuitul presupune parcurgerea tuturor operaiilor din momentul apariiei datelor
pn n momentul ivirii unei aciuni sau distrugerea informaiei. Lungimea circuitului
informaional este determinat de o serie de factori, printre care mai importani sunt:
scopul informaiei vehiculate,
poziia n structura organizatoric a centrilor emitatori i receptori,
viteza de prelucrare a datelor,
capacitatea canalelor de comunicaii etc.
Cu ct lungimea canalelor de circulaie a informaiilor este mai mic cu att fluxul
informaional va fi mai operativ. n activitatea de perfecionare a sistemului informaional al
unei uniti economice, raionalizarea circuitului informaional ocup un loc prioritar.
Procedura informaional reprezint o secven de operatori cu un anumit grad de
generalizare, cu caracter de rutin, a crei executare asigur rezolvarea unei probleme date,
folosind mijloace i metode specifice. n programul unui calculator procedura reprezint o
secven de instruciuni formnd o entitate logic fr a constitui, n mod necesar o unitate
independent de program.
Mijloacele de tratare a informaiilor, component de baz a sistemului
informaional, sunt reprezentate de totalitatea echipamentelor prin care se efectueaz operaii
asupra unei mulimi de date i se obin informaiile necesare procesului de management din
unitatea economic.

Rezumat:
Pentru asigurarea unui management performant n unitile economice
funcionarea sistemului informaional trebuie s respecte urmtoarele principii:
asigurarea unei cantiti minime de date iniiale, asigurarea unui flux de informaii precis,
secvenele de informare existente pe traseul fluxurilor informaionale trebuie s dea
posibilitatea manifestrii relaiilor de cooperare ntre diferitele componente ale structurii
organizatorice;asigurarea valorificrii superioare a informaiilor, prin utilizarea lor n
calcule de eficien economic i de analiz economic.

Lecia 2. Clasificarea informaiilor. Analiza i proiectarea
sistemului informaional.

PASUL 1. Clasificarea informaiilor
n literatura de specialitate informaiile au fost clasificate astfel:
1. Dup modul de exprimare, informaiile pot fi: orale, scrise, audio, vizuale.
2. n funcie de gradul de prelucrare, informaiile pot fi:primare (elementare) i derivate.
3. n funcie de legtura dintre unitatea economic i mediul nconjurtor informaiile
pot fi:externe i interne.
Sub aspectul direciei lor de aciune n procesul de management, informaiile interne
pot fi:
informaii verticale descendente
informaii verticale ascendente
informaii orizontale.
informaii oblice
4. Dup domeniul i coninutul pe care l reflect, informaiile pot fi:
economice (cantitative i calitative )
tehnice
tiinifice
psihologice ( referitoare la climatul psihologic al firmei )
5. Dup situarea n timp fa de procesul reprezentat:
informaii active - care se culeg n timpul desfurrii proceselor.
informaii previzionale - care privesc un proces care nu a fost demarat.
informaii istorice - care fac referiri la procese si fenomene ncheiate.
6. Dup provenien, informaiile pot fi:
Exogene - care au un caracter obligatoriu i provin de la sistemele ierarhic superioare.
Endogene - care au caracter eterogen i provin din interiorul firmei.

PASUL 2. Analiza i proiectarea sistemului informaional

Pentru aplicarea unui management performant, activitatea de analiz i proiectare a
sistemului informaional trebuie s aib la baz urmtoarele cerine:
definirea obiectivelor i activitilor unitii, ca pe aceast baz, s se poat preciza
cerinele informaionale;
asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre sistemul informaional i structura
organizatoric a unitii economice;
funcionarea unitar a sistemului informaional care presupune integrarea pe
vertical i orizontal a proceselor informaionale;
selecionarea informaiilor care decurg din corespondena ce trebuie asigurat
ntre nevoile reale de informare existente la fiecare nivel ierarhic i informaiile
care i sunt furnizate;
compatibilitatea dintre datele nregistrate iniial i informaiile rezultate prin
prelucrare, ntr-o asemenea manier, nct ultimele s reprezinte o sintez a
primelor;
aprofundarea prelucrrii datelor s fie astfel conceput i realizat nct s se
asigure un maxim de eficien n utilizarea lor n procesul decizional, existnd o
dependen ntre nivelul de prelucrare a datelor i eficiena utilizrii informaiilor
concretize n reducerea volumului de munc i sporirea operativitii n
desfurarea procesului decizional;
sistemul informaional trebuie s fie suplu, capabil s se adapteze n orice moment
la dinamismul managementului din unitate.
Pentru ordonarea i sistematizarea activitilor de analiz i proiectare a sistemului
informaional se impune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Definirea ariei de investigare
2. Proiectarea de detalii i stabilirea cerinelor fa de noul sistem informaional.
3. Pregtirea condiiilor de implementare a noului sistem informaional.
4. Exploatarea noului sistem informaional
Perfecionarea sistemului informaional vizeaz n principal, urmtoarele direcii de
aciune:
Asigurarea unei proporii raionale ntre necesarul i scopul folosirii
informaiilor,
Eliminarea distorsiunii
Eliminarea filtrajului informaiilor
Ierarhizarea informaiilor

REZUMAT:
Calitatea informaiilor utilizate n procesul decizional depinde n cea mai mare
msur de perfecionarea continu a programelor i a metodelor de prelucrare a
informaiilor.

Lectia 3. Informaia economic, fluxul, circuitul i
procedura informaional.

PASUL 1. Informaia economic
n desfurarea procesului decizional i adoptarea unor decizii eficiente, informaiile
economice joac un rol hotrtor. Pentru aceasta ele trebuie s ndeplineasc anumite cerine,
printre care mai importante sunt: acurateea,oportunitatea,cantitatea,coninutul
adecvat,frecvena i vrsta informaiei .n general, metodologia de calcul a eficienei utilizrii
informaiilor n procesul decizional are trei componente de baz i anume:
calculul cheltuielilor ocazionate de culegerea, prelucrarea, elaborarea i materializarea
n practic a deciziilor;
cuantificarea efectelor economice a aplicrii acestora n practic;
calculul propriu-zis al eficienei economice.

PASUL 2. Fluxul,circuitul i procedura informaional
Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii necesare
desfurrii unei anumite operaii sau activiti ce se transmite ntre emitent i destinatar, cu
precizarea punctelor intermediare de trecere.
El este caracterizat prin:
coninut,
volum,
frecven,
calitate,
direcie,.a.
Dup frecvena vehiculrii informaiilor fluxurile informaionale pot fi:
Permanente, adic transmiterea se face zilnic sau uneori de mai multe ori pe zi.
Periodice, adic transmiterea informaiilor se efectueaz cu o anumit regularitate i reflect
caracterul secvenial al unor procese .
Ocazionale, n cazuri cu frecven relativ, n situaii excepionale.
Dup direcia vehiculrii informaiilor, fluxurile pot fi:
Ascendente, atunci cnd se transmit la decident de ctre executant.
Descendente, atunci cnd pornesc de la decident spre executani.
Orizontale, atunci cnd transmiterea informaiilor se face ntre persoane de pe aceleai
paliere ierarhice.

Circuitul informaional reprezint traseul pe care circul o informaie de la generarea
sa pn la arhivarea sau distribuirea sa, funcie de caracteristicile organizatorice ale
emitorilor i receptorilor de informaii.
Circuitele informaionale se clasific astfel:
1. Dupa caracteristicile organizatorice ale prilor implicate, circuitele
informaionale sunt:
Interne (cnd prile implicate sunt n interiorul firmei)
Cu emitentul n mediul ambiant
Cu destinatarul n mediul ambiant
2. Dup traseul de vehiculare a informaiilor, circuitele informaionale sunt:
Verticale (care apar ntre compartimente situate pe nivele ierarhice diferite ntre care exist
relaii de subordonare)
Orizontale (care apar ntre persoane situate pe acelai palier)
Oblice
Procedura informaional const ntr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc
suporii de informaii utilizai, ordinea operaiilor i mijloacele de tratare a informaiilor i
operaiile concrete ce se aplic asupra informaiilor, mpreun cu modelele i formulele de
calcul utilizate pentru prelucrarea acestor informaii.
n cadrul sistemului informaional majoritatea covritoare a informaiilor sunt
colectate, prelucrate i vehiculate pe supori purttori de informaii, care n totalitatea lor
formeaz sistemul de eviden al firmei.
El poate fi mprit n trei mari categorii:
a) Sistemul de eviden tehnico-operativ.
b) Sistemul de eviden contabil.
c) Sistemul de eviden statistic
Volumul i structura mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz parametrii
sistemului informaional.

REZUMAT:
n prezent interesul este spre introducerea sistemelor informatice pentru prelucrarea
datelor i obinerea rezultatelor ateptate. Analiza fundamentrii unui sistem informaional
presupune n prealabil analiza modului n care actualul sistem i ndeplinete funciile sale.
Fiecare faz de activitate presupune o schimbare i ca urmare este necesar s se efectueze o
nou proiecie. In efectuarea analizei i n proiectarea viitorului sistem trebuie respectate
urmtoarele criterii i principii:
Pstrarea unei interdependene ntre sistemul de management,structura organizatoric
i sistemul informaional.
Optimizarea sistemului nu nseamn suma optimizrii subsitemelor.

Se va urmri asigurarea unei concepii unitare a sistemului informaional, care s
conduc la nregistrarea i prelucrarea corect a datelor.
Unicitatea informaiei
Modularea treptat a noului sistem informaional
Utilizarea ct mai eficient a tehnicii electronice i a resurselor umane
Asigurarea eficienei, eficacitii i economicitii sistemului.

1.Sistemul informaional are urmtoarele componente:
a) data
b) procedura informaional
c) mijloacele de tratare a informaiilor.
d) informaia
e) sursa de informare
f) suportul purttor de informaii
g) circuitul informaional

2.Dup modul de exprimare informaiile pot fi:
a) orale
b) scrise
c) primare
d) derivate

3.Dup provenien informaiile pot fi:
a) active
b) orizontale
c) economice
d) endogene
e) exogene
f) previzionale

4. Dup frecvena vehiculrii informaiilor acestea pot fi:
a)orizontale
b) ascendente
c) permanente
d) ocazionale
e) periodice


TEMA DE CONTROL: alctuii graficul de circulaie a informaiilor n cadrul unei
organizatii.

7. C.Punescu ,Management Ed.Fundaiei Academice Danubius Galai,2007.
9. Tureac Cornelia, Management, Ed.Fundaiei Academice Danubius Galai,2007.

MODULUL VII
METODE DE MANAGEMENT

Lecia 1. Metoda de tehnica managementului
Lecia 2. Metode de management
(4 ore de studiu)

nelegerea conceptului de metoda de management.
Cunoaterea metodelor de management.
nelegerea modului de analiz a metodelor i tehnicilor de management.
Cunoaterea procedurii manageriale privind metoda aplicat.

Rezultate ateptate:
S neleag metoda si tehnica managementului.
S identifice metodele optime pentru orfanizaie.
S precizeze avantajele i dezavantajele metodelor de management.

Competene dobndite:
Cunoaterea, nelegerea i utilizarea metodelor de management
S explice fiecare metod
S interpreteze metodele de management.

Lecia 1. Metoda de tehnica managementului


PASUL 1. Definirea metodei de management
Realizarea unui management dinamic i previzional presupune modificarea atitudinii
managerilor n sensul reconsiderrii problemelor strategice i gsirea celor mai potrivite
soluii de transpus n practic. Sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint
instrumentele aflate la dispoziia decidenilor n vederea realizrii obiectivelor propuse.
Sistemul de management este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin
interconexiune i interaciune, capabil s realizeze, sub aciunea a diveri stimuli, un anumit
obiectiv, cu anumite performane. Elementele componente ale sistemului de management
poart denumirea de subsisteme, ntre acestea exist legturi de intercondiionare de tip cauz
-efect.
Acestea determin c orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau
a mai multor legturi atrage dup sine modificarea altor elemente i legturi, fr s fie afectate
toate elementele i legturile sistemului. Pentru ca un sistem de management s funcioneze
este necesar ca:
ntre subsistemul decizional i cel operaional s existe legturi de tip cauz - efect
i un obiectiv dat a crui realizare revine ca sarcin sistemului;
din mulimea de stri ale sistemului s se gseasc cele care asigur realizarea
obiectivului stabilit;
s dispun de libertatea de a aciona astfel nct, din mulimea variantelor posibile s
aleag una singur, cea care ofer avantajul maxim pentru realizarea obiectivului
stabilit.
n practic, sistemul de management are o sfer larg de cuprindere, de regul,
privete activitatea de ansamblu a unitii sau un grup de funcii ale managementului.
Sistemul de management are urmtoarele proprieti:
de adaptare,
de autoorganizare i
de autoreglare.
Proprietatea de adaptare a sistemului const n modificarea parametrilor si n
funcie de schimbrile care au intervenit n manifestarea factorilor interni i externi unitii, de
acumulare i folosirea unor noi informaii. n procesul adaptrii, parametrii i structura
sistemului precum i modalitile de funcionare se pot modifica substanial.
Proprietatea de autoorganizare a sistemului const n modificarea structurii
organizatorice sub influena schimbrilor care se produc n factorii determinani ai acestuia. n
funcie de situaia concret, n sistemul de management pot apare elemente noi sau se pot
reduce din cele existente.
Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se refer la faptul c modul
de funcionare se modific n funcie de schimbrile care au loc n mediul exterior.

Metoda de management reprezint o mbinare multipl i coerent de principii,
idei, orientari, procedee i studii de caz n care gradul de formalizare procedural este
relativ redus, iar formulrile nerigide.
Metoda de management acord o atenie deosebit imaginaiei constructive,
posibilitii de aplicare n mod creator a unor procese, studii de caz etc., la condiiile concrete
din fiecare unitate economic.
Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s se nfptuiasc n mod
creativ, avnd n vedere condiiile concrete din fiecare unitate economic. Necesitatea
adoptrii unor metode noi de management este determinat de dinamismul evenimentelor ce
au loc n unitate i crora managerii trebuie s le fac fa.
Scopul principal al practicrii acestor metode const n creterea eficienei activitii
managerilor privind coordonarea activitii salariailor i n antrenarea acestora la realizarea
obiectivelor propuse de unitate.

PASUL 2. Tehnica de management
Se definete prin totalitatea procedeelor, instruciunilor, regulilor fundamentate
pe noiuni tiinifice i utilizate n aplicarea cunotinelor teoretice fundamentate de
managementul tiinific, n soluionarea problemelor ce decurg din realizarea
obiectivelor unitii economice.

REZUMAT:
O anumit metod de management aplicat ntr-o unitate economic solicit ca toi sau
aproape toi managerii s foloseasc procedeele i tehnicile specifice acesteia, pentru a se
putea cuantifica rezultatele i stabili efectele economice obinute n urma aplicrii ei.
Caracteristica esenial prin care se delimiteaz o metod de o tehnic de management
const n faptul c aplicarea unei metode presupune schimbri mai mult sau mai puin
eseniale n sistemul de relaii organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor
tehnici de management nu influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din unitile
economice. O tehnic poate fi utilizat n cadrul mai multor metode de management.
Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici n procesul de management contribuie la obinerea
unor rezultate de producie i economice superioare, fr s modifice sistemul de relaii
organizatorice existente n unitatea economic.

Lecia 2. Metode de management

PASUL 1. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective se bazeaz pe determinarea riguroas a acestora pn la
nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a
recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Aceast metod a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c
succesul n aplicarea unei strategii de dezvoltare a unitii depinde de corelarea obiectivelor
generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice i a intereselor ntregului
personal din unitatea economic.Prin obiective se neleg elurile, scopurile cuantificabile pe
care un manager i le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit, cu mijloace precizate.
Obiectivele unei uniti economice se caracterizeaz prin urmtoarele:
orienteaz modul de aciune;
precizeaz resursele pentru realizarea lor;
arat modalitile de control i de cuantificare a rezultatelor;
se bazeaz, n principal, pe valorificarea superioar a resurselor interne i a celor
mprumutate.
Operaionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de aciuni, care se desfoar
ntr-o succesiune logic formnd urmtoarelor etape:
Prima etap, coincide cu stabilirea obiectivelor generale.
A doua etap, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale..
Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei - programele
de aciuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc.
Etapa a patra presupune adoptarea unui program de msuri menit s asigure
modificrile ce se impun privind structura organizatoric a unitii, subsistemul decizional i
cel informaional.
Etapa a cincea const n urmrirea realizrii obiectivelor. Esena activitii din
aceast etap const n comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au aprut n
realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru c pe baza informaiilor
privind abaterile intervenite se iniiaz deciziile de corecie.
Etapa a asea const n evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea
personalului. n aceast etap un rol important l au criteriile de evaluare a rezultatelor.
Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori i parametri) corespunztor asigur evidenierea
clar a rezultatelor i acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la
realizarea obiectivelor.

PASUL 2. Managementul prin excepie
Managementul prin excepie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informaiilor i
a complexitii proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcii ale
managementului, regsindu-se printre metodele generale ale acestuia.Managementul prin
excepie are anumite caracteristici specifice, care l difereniaz de celelalte metode:
Prima caracteristic const n faptul c metoda reprezint o concepie sistemic a
diviziunii n problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informaiilor i
deciziilor n doua categorii:
a) situaii normale, n care informaiile sunt n limitele prestabilite iar problemele decizionale
sunt rezolvate de fiecare decident n sfera autoritii sale;

b) situaii de excepie, cnd se impune intervenia managerului ierarhic superior.
A doua caracteristic const n stabilirea unui sistem de informare astfel nct la un
manager ierarhic superior s ajung numai acele informaii cu caracter de excepie, care
reprezint abateri semnificative fa de obiectivele prestabilite.
A treia caracteristic const n faptul c abaterile care urmeaz a fi raportate
managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicnd-se numai atunci cnd apar.
A patra caracteristic se refer informaiile privind abaterile care circul selectiv
numai n sens ascendent, iar dispoziiile sau deciziile de reglare a sistemului, n sens
descendent.
A cincea caracteristic se refer la delimitarea riguroas a deciziilor fiecrui decident
n funcie de nivelul ierarhic la care se afl.
Practicarea managementului prin excepie n unitile economice are la baz
urmtoarele premise:
Managerii aflai la nivelurile ierarhice superioare deleag subordonailor autoritatea
i responsabilitatea corespunztoare posturilor pe care le ocup. Acest proces de delegare
se efectueaz succesiv. Preluarea sarcinilor de ctre managerii aflai la diferite niveluri
ierarhice se realizeaz succesiv de la baza piramidei ierarhice spre vrf, dar numai acelea pe
care cei situai la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competena lor.
Adaptarea sistemului informaional la noua situaie. Aceast metod de management
sporete numrul de persoane antrenate n adoptarea deciziilor
Sporirea procesului de cunoatere a ntregului personal att n ceea ce privete
atribuiile ce se circumscriu postului pe care-l ocup ct i metodologia impus de aceast
metod.
Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din
perioada precedent i a celor care se vor obine n urma practicrii acestei metode.
Aplicarea metodei managementului prin excepie presupune parcurgerea mai multor
etape:
Prima etap const n stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic. n aceast
etap se efectueaz o analiz amnunit a rezultatelor obinute n perioada anterioar i, pe
baza concluziilor care se desprind, se formuleaz noile obiective.
Etapa a doua coincide cu stabilirea toleranelor i selectarea criteriilor de evaluare a
rezultatelor. n aceast etap se stabilesc pentru fiecare manager abaterile admise a cror
rezolvare intr n competena sa i a celor care urmeaz s fie transmise nivelului ierarhic
superior.
Etapa a treia se refer la compararea rezultatelor obinute cu cele programate. n
aceast etap au loc dou grupe importante de activiti;
- prima grup de activiti se refer la:
culegerea,
nregistrarea,

prelucrarea,
sistematizarea i
prezentarea informaiilor factorilor decizionali aflai pe diferite niveluri ierarhice;
- cea de a doua grup de activitati se refer la compararea propriu-zis a
rezultatelor obinute n diferite momente prestabilite cu nivelul programat al
acestora.
Etapa a patra presupune iniierea de aciuni de ctre managerul n cauz, avnd ca
baz informaional abaterile comunicate de subordonatul su. Deciziile adoptate trebuie s
asigure nlturarea efectelor negative a factorilor de influen i restabilirea funcionrii
sistemului la parametrii prestabilii.
Practicarea metodei de management prin excepie asigur numeroase avantaje:
aplicarea corect a acestei metode conduce la o diviziune raional a muncii n procesul de
management i la sporirea eficienei.
practicarea acestei metode asigur o simplificare semnificativ a procesului de adoptare a
deciziilor.
se realizeaz o mai bun utilizare a capacitatii managerilor, se poate aplica n mod
sistematic delegarea de autoritate i responsabilitate, iar problemele complexe ce nu pot fi
rezolvate de acestea se dirijeaz spre nivelurile ierarhice superioare;
asigur o simplificare a circulaiei informaiilor concomitent cu mbuntirea informrii
managerilor aflai la diferite niveluri ierarhice;
asigur economii cu privire la desfurarea procesului managerial i creterea eficienei
acestuia etc.
Pe lng avantajele precizate, metoda prezint anumite dificulti organizatorice i se
refer la ntrzierea adoptrii deciziilor de corecie din cauza netransmiterii la timp a abaterilor
aprute, neactualizarea limitelor toleranelor etc. De asemenea, exist posibilitatea ca ntr-o
perioad de timp mai ndelungat s nu apar situaii de excepie, dnd natere unui sentiment
de autolinitire, ceea ce are drept consecin ntmpinarea unor dificulti nejustificate fa de
apariia unor abaterii neateptate.

PASUL 3. Managementul pe produs
Esena metodei const n asigurarea de ctre managerul de produs a organizrii,
coordonrii i gestionrii globale a tuturor activitilor privind produsul (grupa de produse
nrudite ca tehnologie i utilitate) din momentul conceperii lui pn la scoaterea din producie.
Orientarea spre managementul pe baz de produs a fost determinat de o serie de
cerine:scurtarea duratei de via a produselor,adaptarea i diversificarea produselor la
cerinele i exigenele clienilor,realizarea unei gestiuni complete pe produs, urmrirea
factorilor care au influenat direct reuta primilor utilizatori de produse. Specificitatea acestei
metode const n accentul pe care-l pune pe unele dintre elementele procesului de
management cum sunt: previziunea, coordonarea, politica resurselor, orientate spre unele

produse alese dup criterii importante. Managerii de produs trebuie s cunoasc tendinele
viitoare ale produselor de care rspund.Un manager de produs trebuie s posede urmtoarele
caliti:
putere de convingere
capacitatea de sesizare a situaiilor favorabile
capacitatea de adaptare la schimbare
integrare n colective i echipe constituite ad-hoc.
Principalele etape pe care le implic aplicarea acestei metode, n condiiile economiei
de pia sunt:
1.Stabilirea de ctre managerul general a produsului care face obiectul managementului de
produs.
2.Numirea managerului de produs i stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii
acestuia.
3.Elaborarea de strategii privind produsul respectiv.
4.Implementarea strategiei optime.
5.Evaluarea periodic a produselor.

PASUL 4. Managementul prin delegare
Aplicarea metodei urmrete creterea eficienei managementului prin structurarea
organizatoric i repartizarea raional a activitilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul
de delegare. Managementul prin delegare const n transmiterea parial, succesiv i
temporar a unei sarcini de serviciu unui subordonat de ctre un manager, nsoit de autoritatea
i responsabilitatea necesar, precum i de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un
anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa.Scopul urmrit prin aplicarea
acestei metode se refer la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente,
dezvoltarea autonomiei manageriale, ncurajarea subordonailor de a participa la actul
decizional i de valorificare a voinei de asumare a responsabilitii i dorinei de afirmare.
Managerul care a delegat autoritatea i responsabilitatea subordonatului su rspunde
de consecinele deciziilor adoptate de ctre acesta. Aceasta nseamn c are loc o dedublare
parial a responsabilitii.
n procesul delegrii, realizarea unei concordane ntre autoritatea i responsabilitatea
delegate, va contribui la desfurarea normal a activitii subordonatului n realizarea
sarcinilor primite. Apariia fenomenului de neconcordan dintre cele dou componente
(autoritate i responsabilitate) creeaz dificulti n activitatea subordonatului i anume:
dac se acord o autoritate mai mare dect responsabilitatea, executantul ndeplinete
sarcini la un nivel inferior autoritii delegate;
cnd responsabilitatea depete autoritatea, executantul este obligat s adopte decizii
fr sa se ncadreze n sfera sa de activitate.

Un rol important n obinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei l are
stabilirea unui sistem de recompense i sanciuni, de natur s stimuleze iniiativa i
responsabilitatea subordonatului.n funcie de forma de transmitere a autoritii, delegarea
poate fi:
reglementat i
nereglementat.
Dereglarea reglementat se consemneaz ntr-un document scris, difuzat la toi
subordonaii (managerii care au tangen cu problemele supuse delegrii) cu scopul ca acetia
s cunoasc persoana creia trebuie s se adreseze dac este nevoie.
Delegarea nereglementat se stabilete prin simpla nelegere, fr a fi consemnat
ntr-un document organizatoric. Lipsa unui document scris n care s fie precizate n detaliu
problemele supuse delegrii, limitele de aciune ale subordonatului etc., poate genera confuzii
i dispersarea responsabilitii, iar sistemul de recompense i sanciuni nu mai poate fi aplicat
cu acurateea necesar. Datorit acestor dificulti se recomand folosirea delegrii
reglementate.
Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar s se respecte
urmtoarele reguli:
s nu fac obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea
managerului sau privesc strategia dezvoltrii sectorului din care face parte executantul;
sarcinile delegate i limitele de aciune ale executantului s fie precizate clar ntr-un
document organizatoric care urmeaz a fi autentificat de cele dou pri;
ntreaga activitate de delegare se va realiza cu consimtamntul prilor asigurndu-se
un climat de colaborare i ncredere reciproc;
stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunztor, menit s asigure
evaluarea corect a rezultatelor obinute, n funcie de care subordonatul va fi
recompensat sau sancionat;
controlul trebuie s fie orientat asupra rezultatelor obinute i nu a modalitilor de
rezolvare a sarcinilor care au fcut obiectul delegrii.
Activitatea de transpunere n practic a metodei presupune realizarea unor lucrri
premergtoare, dintre care amintim:
elaborarea unui regulament de organizare i funcionare a unitaii sau adaptarea celui
existent la noile condiii;
adaptarea sistemului informaional la noile condiii; desfurarea unei activiti
susinut privind pregtirea profesional a personalului;
cultivarea spiritului de ncredere n forele proprii;
dezvoltarea iniiativei fiecrui lucrtor i nsuirea metodologiei de aplicare a acestei
metode .
Un rol important n obinerea rezultatelor urmrite prin practicarea metodei, l are
respectarea urmtoarelor principii:

al excepiilor,
al nivelului decizional,
al limitelor controlului i
al unitii managementului.
n baza principiului excepiilor managerul care a delegat autoritatea i
responsabilitatea unei activiti va trebui s intervin numai n cazul n care apar abateri
semnificative i subordonatul cruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva.
Principiul nivelului decizional impune o analiz amnunit a deciziilor ce pot fi
adoptate de ctre subordonat. n sfera acestor preocupri va trebui s se circumscrie i analiza
informaiilor de care dispune subordonatul.
Respectarea acestui principiu presupune ca activitile care fac obiectul delegrii s fie
reflectate de un sistem de informaii complet, pentru c numai astfel subordonatul poate
adopta deciziile ce se impun.
Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai n anumite
puncte - cheie, ale realizrii sarcinilor, nerecomandnd-se un control total.
Potrivit principiului unitii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca
ef ierarhic dect pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, fa de care rspunde de
ntreaga sa activitate.

PASUL 5. Tehnica brainstorming
Caracteristica de baz a tehnicii brainstorming const n organizarea activitii
grupului, astfel nct s permit i s provoace emiterea unor idei importante, care n alte
mprejurri ar fi rmas neexprimate de teama de a nu grei sau de a apare ntr-o situaie
nefavorabil fa de componenii grupului.

Bazndu-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop obinerea
unui numr ct mai mare de soluii cu privire la o anumit problem n ideea c printre
acestea, sau printr-o anumit combinare sau asociere a lor, se afl i soluia optim. Aceast
nseamn c, prin aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmrete direct rezolvarea
problemei, ci obinerea unui numr ct mai mare de soluii .Activitatea se desfoar n
reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane, respectnd urmtoarele reguli:
eliminarea oricrui argument de evaluare a ideilor expuse n timpul edinei;
propunerile se dezvolt ntr-o viziune constructiv;
propunerile trebuie formulate clar i concis;
asigurarea unui climat lucrativ n care s se accepte orice idee, indiferent dac i
gsete o aplicabilitate imediat sau ntr-o perspectiv mai mare;
ncurajarea participanilor s emit noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate;
programarea edinelor la o or cnd participanii sunt mai odihnii;
acordarea libertii n conduit participanilor;

desfurarea edinelor ntr-un loc agreabil i nlturarea rigiditii n derularea
activitii;
nregistrarea exact i complet a discuiilor i, n mod deosebit, a ideilor emise.
Brainstormingul urmrete emiterea unui numr ct mai mare de idei. Practicarea
tehnicii brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
pregtirea reuniunii;
analiza problemei;
selecionarea i evaluarea soluiilor.
Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea i delimitarea precis a problemei
care urmeaz s fie pus n discuie i pentru care se cer soluii. n aceast etap se stabilete
grupul de participani la discuii, format din 5-12 persoane. Se recomand ca participanii s fie
specialiti n diferite domenii, acetia nu trebuie alei dup funcii, ci dup capacitatea lor de a
emite idei.
Grupul trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii i preocuprilor. Tot n
aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire i pricepere depind n
cea mai mare msur rezultatele reuniunii. El trebuie s asigure condiiile ca fiecare
participant s-i formuleze ideile sale, s urmreasc ca aceste idei s fie n legtur cu
problema pus n discuie, propunerile s se bazeze numai pe argumente fundamentate fr a
apela la divagaii largi.
Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv i un dinamism susinut
n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacie n lan. n aceast
etap se stabilesc locul, data i ora reuniunii.
Se recomand ca reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt
odihnii, iar durata acestora s nu depeasc 35 minute, pentru a se menine avantajele
spontaneitii.
Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv i faza
discuiilor.
n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar problema pentru care
se cer soluii de rezolvare i se prezint modul de desfurare a ntrunirii.
n faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu modul de
soluionare a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se preciza autorii lor.
Etapa selecionrii i evalurii soluiilor cuprinde inventarierea, selecionarea i
gruparea acestora dup anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienei economice, al
originalitii, al perioadei de aplicabilitate etc.
Analiza i evaluarea ideilor se face, n general, la un anumit interval de timp dup
reuniune (1 - 3 zile).
Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de munc creativ, fac ca
brainstormingul s fie o tehnic de mare eficacitate i poate fi aplicat n obinerea de soluii
pentru probleme din toate domeniile de activitate ale unitilor.

PASUL 6. Tehnica Delphi
Tehnica Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii
acesteia, considernd c deciziile strategice i tactice pot i trebuie s fie fundamentate, ntr-o
msur apreciabil, pe cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Tehnica se
caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, ntre dou grupuri de
persoane , cu scopul de a adopta anumite decizii.
n esen, tehnica const n obinerea prerilor unor specialiti n legtur cu problema
pus n discuie.n aplicarea tehnicii Delphi se parcurg trei etape:
pregtirea i lansarea reuniunii,
desfurarea reuniunii,
prelucrarea datelor obinute.
n etapa de pregtire i lansarea reuniunii sunt specifice urmtoarele lucrri:
stabilirea problemei pentru care se caut soluii; aceasta trebuie formulat clar i s se
precizeze direciile principale n care va fi canalizat ancheta; constituirea grupului de
specialiti cruia i vor fi distribuite formularele de ancheta; elaborarea formularelor de
anchet care trebuie s fie ct mai complete i clare. Tot n aceast etap se distribuie
formularele pentru completare, nsoite de instruciunile ce conin modalitile de completare,
indicndu-se scopul anchetei i termenul la care se solicit rspunsul.
n etapa desfurrii reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care
cuprinde dou momente mai importante:
completarea chestionarului i formularea unor propuneri de mbuntire a acestuia. n
situaia n care propunerile membrilor grupului sunt de natur s aduc mbuntiri
semnificative, are loc perfecionarea acestora dup care vor fi distribute, din nou,
membrilor grupului de specialiti pentru completare i formularea de noi opinii.
Operaia de distribuire - completare - mbuntire a chestionarelor se poate repeta de
mai multe ori pn cnd majoritatea componenilor grupului au aceeai opinie despre
chestionarele primite;

colectarea i verificarea chestionarelor, dac acestea au fost completate la toate
poziiile i dac nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unitilor de msur a
fenomenelor i proceselor economice cuprinse n ele.
n etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea
metodologiei de prelucrare a informaiilor, prezentarea, analiza i interpretarea rezultatelor,
dup care se prezint variantele decizionale pentru a fi adoptat cea care ofer avantajul
maxim.Calitatea deciziilor ca urmare a practicrii tehnicii, este influenat de anumii factori,
cum ar fi:
realismul i claritatea prezentrii problemei decizionale supuse anchetei i a elaborrii
chestionarelor;

calitatea i eterogenitatea componenilor grupului ;
perioada n care membrii grupului trebuie s rspund la chestionare i s transmit
rspunsurile;
motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea rezultatelor prin
practicarea acestei metode.
Practicarea n activitatea de management din unitile economice a tehnicii Delphi
va asigura o serie de avantaje:
fundamentarea deciziilor strategice i tactice;
realizarea de strategii n domenii complexe din activitatea unitailor;
punerea n valoare la un nivel superior a pregtirii, experienei, iniiativei specialitilor
din unitate;

REZUMAT:
Cunoaterea metodelor de management i aplicarea metodei care se impune fiecrei
organizaii reprezint de fapt cheia succesului n afaceri. nsuirea metodologiei i practicarea
corect a acesteia pot asigura raionalizarea procesului decizional, n ceea ce privete
elaborarea deciziilor strategice i tactice, n fazele de definire a problemei, de stabilire a
obiectivelor i de elaborare a variantelor decizionale.

TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Metoda de management reprezint:
a) Totalitatea procedeelor,instruciunilor i regulilor ce decurg din realizarea obiectivelor
unitii.
b) O mbinare multipl de principii, idei ,orientri i procedee.
c) Creterea eficienei activitii managerilor privind coordonarea.

2. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management :
a) influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din unitate
b) modific sistemul de relaii organizatorice din unitate
c) nu influeneaz n nici un fel sistemul relaiilor organizatorice din unitate.

3. Scopul principal al practicrii metodelor de management const n:
a) creterea eficienei activitii managerilor
b) schimbarea relaiilor organizatorice din unitate
c) aplicarea funciilor managementului

4. Managementul prin obiective const n:
a) determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor
b) stabilirea precis i corect a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic

c) elaborarea planului de management

5. Obiectivele unei organizaii se caracterizeaz prin:
k) orienteaz modul de aciune
l) arat resursele pentru realizarea obiectivelor
m) influena factorilor externi ai mediului
n) arat modalitile de control
o) cuantific rezultatele
p) valorificarea resurselor interne i mprumutate.

6. n operaionalizarea metodei managementului prin obiective se parcurg mai multe
etape. Care sunt acestea ?
a) stabilirea obiectivelor generale
b) elaborarea planului
c) stabilirea obiectivelor derivate
d) elaborarea programelor de aciuni
e) luarea de msuri organizatorice
f) urmrirea realizrii obiectivelor
g) evaluarea modului de realizare a obiectivelor

7. Metoda managementului prin obiective prezint avantaje i dificulti.Artai care sunt
avantajele:
a) mbuntirea relaiilor umane din organizaie
b) creterea eficienei economice a activitii de management
c) dezvoltarea deprinderilor la manageri de a fi flexibili i dinamici
d) nsuirea de toi salariaii a metodologiei cerute.
e) raionalizarea timpului managerilor
f) receptivitivitatea managerilor

8. Managementul prin excepie are urmtoarele caracteristici:
a) se refer la delimitarea deciziilor n funcie de nivelul ierarhic
b) este o concepie a diviziunii n procesul decizional
c) abaterile care urmeaz a fi raportate managerului superior vor fi prestabilite
d) toate informaiile ajung la managerul de vrf

9. Managerii de produs trebuie s cunoasc tendinele viitoare ale produselor de care
rspund.Ca urmare ei trebuie s posede urmtoarele caliti:
a) putere de convingere
b) capacitatea de sesizare a situiilor favorabile
c) capacitate de adaptare la schimbare

d) putere de a efectua reevaluarea sistemului de relaii organizatorice
e) integrare n colective constituite ad-hoc

10. Pentru aplicarea metodei delegrii este necesar s se respecte urmtoarele reguli:
a) s nu fac obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului
sau privesc strategia dezvoltrii sectorului din care face parte executantul;
b) sarcinile delegate i limitele de aciune ale executantului s fie precizate clar ntr-un
document organizatoric care urmeaz a fi autentificat de cele dou pri;
c) ntreaga activitate de delegare se va realiza cu consimtamntul prilor asigurndu-se un
climat de colaborare i ncredere reciproc;
d) stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunztor, menit s asigure
evaluarea corect a rezultatelor obinute, n funcie de care subordonatul va fi recompensat
sau sancionat;
e) controlul trebuie s fie orientat asupra rezultatelor obinute i nu a modalitilor de
rezolvare a sarcinilor care au fcut obiectul delegrii.

11. Tehnica brainstorming const n organizarea activitii grupului,astfel nct s permit
obinerea unui numr ct mai mare de soluii cu privire la o problem, conducnd astfel la
alegerea soluiei optime.Pe scurt brainstorningul urmrete emiterea unui numr ct mai mare
de idei .Practicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) pregrirea ntlnirii
b) prezentarea problemei
c) analiza problemei
d) selecionarea i evaluarea soluiilor
e) aplicarea soluiei selectate

12.Practicarea n management a tehnicii Delphi asigur urmtoarele avantaje:
a) punerea n valoare la un nivel superior a pregtirii,experienei,iniiativei specialitulor din
unitate
b) motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea rezultatelor.
c) fundamentarea deciziilor strategice
d) realizarea de strategii n domenii complexe din activitatea unitilor.

10. C.Punescu ,Management Ed.Fundaiei Academice Danubius Galai,2007.
12. Tureac Cornelia, Management, Ed.Fundaiei Academice Danubius Galai,2007.
13. I.Bordean, Management, Ed.Fundaiei Academice Danubius Galai,2006.


Cornelia Tureac, Management, Note de Curs

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cornelia Tureac, Management, Note de Curs

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Cornelia Tureac, Management, Note de curs Anul I, semestrul I

Copyright 2009 Universitatea Danubius. Toate drepturile rezervate

You might also like