TEMA II

CAPACITACION
En el logro de los resultados de esta investigacin fueron utilizados diferentes mtodos de
investigacin, entre los cuales y encuentran: mtodos generales como el anlisis
sntesis, y otros particulares como: entrevistas, cuestionarios, observacin directa y
entrevistas.

Captulo I:

La Direccin de Recursos Humanos y el Subsistema de Desarrollo

La Direccin de Recursos Humanos (DRH) en la empresa

En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de
una gestin eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse fcilmente.
Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector
industrial o en el sector de servicios; en el sector pblico o en el privado) son las
personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que
tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello
influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad
del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputacin y en su supervivencia.
En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las
personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que
componen una empresa, su gestin eficaz es responsabilidad de todos los directores de
todas las reas funcionales: contabilidad, administracin, marketing, ventas e
incluso recursos humanos.
El sistema integral de Recursos Humanos
Partiendo del concepto de gestin (de acuerdo con el Diccionario Ideolgico de
la Lengua [1]), como la accin y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la
realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio
empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones,
podra decirse que la Gestin de Recursos Humanos (Lauart. P 1994, [2]) sera "El
conjunto de actividades que pone en funcionamiento, desarrollo, y moviliza a las personas
que una organizacin necesita para realizar sus objetivos". De esta definicin se
desprende lo siguiente:
1. En el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los miembros
activos de la empresa, entendindose por tales: La direccin general de tareas de mando,
los asalariados con la negociacin de un contrato y los representantes del personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos definir
las polticas del personal y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la
organizacin (Premisa estratgica)
3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar los
Recursos Humanos (premisa operativa)
4. todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos
reglamentarios e instrumentado (premisa logstica)
Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberan
basarse en la estrategia y general los cometidos logsticos.

1.2. Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la empresa.

La DRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la
direccin de los empleados en la organizacin de forma que stos desempeen sus
tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes
prcticas y polticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo
plazo, en su planificacin estratgica.
Para que la DRH exista, es preciso que exista una organizacin y personas que acten en
ella. Para que se pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la DRH, es
necesario entender las bases sobre las cuales trabajan: las personas y las
organizaciones; sin dejar de reconocer que ambos se desarrollan en el entorno. En
realidad es difcil separar a las personas de las organizaciones y viceversa, pero lo ms
importante es su interaccin en funcin el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La
DRH estudia la persona, en una organizacin, desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988
[3]):

1. Las personas como personas: dotados de caractersticas propias de personalidad y
de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales
(Disciplinas Comportamiento humano, comportamiento organizacional).

2. Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades, destrezas y
conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional.

Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que estn
compuestos por actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Las cuales son
consideradas como sistemas abiertos. La DRH, tiene en cuenta el entorno como un
microsistema, a la organizacin como un sistema abierto (al entorno) y al individuo como
un microsistema abierto que interacta con los dos anteriores
Producto a la complejidad de la relacin que existe entre personas y organizacin y para
facilitar el estudio, la DRH enfoca a la persona y a la organizacin como sistemas abiertos
que interactan constantemente entre s. El enfoque de sistema abierto (aplicado a la
empresa) concibe su esencia como una relacin totalmente dinmica, integrada con
su ambiente, que recibe varios insumos y los transforma en materiales, energa
e informacin, por lo que el sistema no es solamente abierto en relacin con su medio
ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)
aborda el enfoque sistmico de la DRH desdoblado en tres niveles de anlisis:

1. A nivel social (microsistema): es una categora ambiental, o sea, la visualizacin de la
compleja sociedad de organizaciones. El entorno.
2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la organizacin como
una totalidad que interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus
componentes entre s y con el ambiente.
3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una sntesis feliz de
varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje y una mejor
comprensin de la naturaleza humana.





La DRH est constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de
accin que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados
(Sherman y Boblander, 1994).

1. Subsistema de alimentacin o provisin de RH
2. Subsistema de aplicacin de RH.
3. Subsistema de mantenimiento de RH.
4. Subsistema de desarrollo de RH
5. Subsistema de control de RH.

Este est constituido por subsistemas que representan enfoques de accin que deben
desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados.
1- Subsistema de Asimilacin Este subsistema incluye la investigacin del mercado, la
mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.
2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneracin
(administracin de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el
trabajo, registros y controles de personal.
3- Subsistema de Aplicacin Incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin
o inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de personal (tanto en
sentido vertical, como horizontal o diagonal
4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el entrenamiento y los
planes de desarrollo personal.
5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de informacin de
Recursos Humanos (recoleccin de datos, tratamientos de los mismos, estadsticos,
registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos.
Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque interdependientes. Si uno
cambia en una direccin no significan que los otros cambien exactamente en la misma
direccin y medida. No siendo establecidos de una manera nica. Son Contingentes o
situacionales: varan de acuerdo con la organizacin y dependencia de factores
ambientales, organizacionales, humanos y tecnologa.

Estos subsistema son ntimamente interrelacionados e interdependientes (tal
como muestra la figura a continuacin), su interaccin hace que cualquier modificacin
ocurrida en uno provoque influencias sobre los dems, los cuales realimentarn nuevas
influencias en otros y as sucesivamente. Adems, estos subsistemas forman un proceso
a travs del cual los RH son captados, atrados, aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organizacin. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la
secuencia lgica porque existe interaccin entre los subsistemas. Es necesario aclarar
que estos subsistemas no son establecidos de manera nica, son contingentes o
situacionales, varan de acuerdo con la organizacin y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.











Figura 1.1. Subsistemas de Direccin de Recursos Humanos







Fuente: Modificado de Chiavenato. I. "Administracin de Recursos
Humanos" Edicin MES

La transformaciones actuales requieren ms que nunca que la reflexin y la accin sea
una unidad inseparable, que lo uno y lo otro sede y se apoye dentro de la empresa. Esto
implica profunda consecuencia no solo al interior de las empresas en la conformacin de
nuevos sistemas de trabajo sino en la relacin con otros niveles de direccin.

De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestin de Recursos
Humanos desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y apoyar
el avance hacia enfoques estratgicos, teniendo en cuenta que los distintos enfoques no
son excluyentes, y que es necesario socializar los conocimientos que permitan el
desarrollo de nuevos mtodos y estilos de direccin.

A esto debe ayudar, la caracterizacin de los estados en cada caso, evitando pedir
requisitos nicos para todos. El avance hacia la Gestin de Recursos Humanos solo es
posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de una cultura organizacional que
sustente la nueva direccin y organizacin empresarial.

De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las personas, y se
siguen tratando no como direccin principal sino como actividad secundaria o de apoyo,
criterio similar el de algunos autores reconocidos hace dos dcadas atrs, y cuando se
reconoce formal y estructuralmente, en la prctica no se cuenta con ellos como rea en
las direcciones principales de la entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las
entidades.

La Gestin de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema tcnico resuelto
tcnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y
otras sociedades y otros modelos de direccin empresarial, como si esta problemtica
fuera ajena a las contradicciones de las polticas a las condiciones sociales.
Ms que problemas de modelos, es un problema de polticas, de
las soluciones propuestas y de cmo hacerlo en la prctica. El aspecto esencial y central
de la Gestin de Recursos Humanos es que su orientacin debe ser predominantemente
social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al individuo y a su insercin y
desarrollo como parte de un grupo.

Desde la definicin de los recursos humanos consideramos no como personas ni recursos
de una entidad, como otros recursos cualesquiera sino como las capacidades,
potencialidades, experiencias de las personas, que tambin tienen valores, motivacin,
necesidades, intereses aspiraciones queda claro que no se organiza ni administra como
se administraba tradicionalmente el personal.

1.3. El subsistema de Desarrollo en la Direccin de Recursos Humanos.
Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las organizaciones. Los
Recursos Humanos presentan una increble aptitud para desarrollar nuevas habilidades y
obtener nuevos conocimientos y modificar aptitud y comportamientos.
Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones pueden utilizar
para desarrollar sus Recursos Humanos y que se explica a continuacin:

LA FORMACIN

Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que
deben seguirse para lograr el xito perseguido. Tales exigencias actan como barreras
que limitan la competencia dentro de un sector especfico; el que dispone de las mismas
logra el xito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el xito pasara a ser normal en
dicha actividad y, por tanto, no se aceptara como tal xito. Esas destrezas especiales,
esos conocimientos y los mtodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son
caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan
o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.

El xito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para
conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al
personal de la formacin adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la
empresa, poseen una antigedad, como si son recin contratados, en cualquier momento
precisarn de formacin, para ayudarle a ajustarse rpidamente a lo que la organizacin
exige. La formacin es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le
indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estar capacitando para un mejor
rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de
trabajo, se est tambin capacitando a alguien.

Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una
buena poltica, el personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones,
acceder a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se
lograr una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, ms productividad, etc.
Una buena poltica de formacin ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a los ms
nuevos, permitindoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En
definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de
la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestin eficaz de
personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las tecnologas.

La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro de los
objetivos de gestin de personal, debido a que influir decisivamente en las respuestas a
muchas de las exigencias del entorno y especficas, a las que se enfrenta la empresa.
La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto de los
subsistemas de la organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende
del marketing, el plan de formacin depende de Recursos Humanos, y , concretamente,
forma parte de un eslabn ms del Proceso de Administracin de Recursos Humanos.

La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes, con habilidad y
conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado,
la planificacin de recursos humanos (reclutamiento, des reclutamiento, seleccin e
identificacin y seleccin de empleados competentes) con la evaluacin del desempeo,
desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero patronal y empleados competentes
con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo.

La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar relacionado con los
otros subsistemas de Recursos Humanos y con los dems sistemas de personal,
concretamente tiene una gran interrelacin con el sistema de seleccin y el de
planificacin de recursos humanos.

El proceso de Direccin de los Recursos Humanos



El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado en ntima interrelacin
con la visin estratgica de la empresa. No en "funcin" de la estrategia (esto sera un
error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organizacin), sino en
interrelacin, porque tampoco la formulacin estratgica puede prescindir
del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades
reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las tcnicas y de
los recursos disponibles.


CONCEPTOS LIGADOS A LA FORMACIN:

Cuando se habla de formacin, es fcil utilizar indistintamente las palabras: formacin,
entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada una de ellas, en
la base de todas se encuentra la informacin (J. Garca, Cristbal C 1999.

a-) Informacin: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo que se
transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposicin del
receptor para incorporar el contenido de la informacin. A travs de la comunicacin se
trasmite el mensaje que porta la informacin. Por tanto la comunicacin es el primer nivel
para pasar de la informacin a la formacin.

b-) Formacin: Supone la puesta en comn de algo y, adems, el que ese algo influya en
la decisin. Cuando esta influencia en automtica y se ha incorporado a la motivacin
actual y al conocimiento operativo, se ha alcanzado las metas de la formacin, y la
persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata.

LA FORMACIN PERSIGUE TRES OBJETIVOS:

1. Conformar la motivacin actual.

2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona, tomen parte del
impulso racional de la decisin.

3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la percepcin de las
consecuencias de las acciones humanas de manera que sta influya en la decisin.


c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento tcnico y no a la
motivacin actual, que sera la formacin. Consistir en conformar conocimientos y
habilidades junto con las actitudes, mediante la repeticin de actos para comportarse de
una forma determinada al comprobar realmente sus efectos beneficiosos.
Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formacin es el desarrollo de capacidades
nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En
resumen, formacin y entrenamiento constituyen los procesos de desenvolvimiento o
mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres.

d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de
desarrollo y busca la modificacin del comportamiento individual y, por tanto, el de la
organizacin, que est formada por la integracin de los comportamientos individuales.
Un verdadero desarrollo no se logra slo con conseguir un determinado comportamiento,
sino que busca tambin que ste responda a una modificacin del sistema motivacional.
En sentido estricto, desarrollo es la evolucin de las posibilidades de crecimiento,
de promocin de una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la
planificacin de la utilizacin del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para
su crecimiento emocional.

Hechas estas consideraciones, la expresin "formacin de personal" en la empresa
contempla la necesidad de formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o
habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente
o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus ms
grandes posibilidades.

La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se oriente a los niveles de
la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formacin para el
ncleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene
una problemtica diferente y otro tipo de necesidades. En otros acpites nos detendremos
en la formacin para los directivos.

FORMACIN FRENTE A PERFECCIONAMIENTO.

A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de
la carrera profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin se centra
normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a
corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalacin de un nuevo equipo
puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en este
caso se utiliza la formacin para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el
perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las
habilidades que la empresa necesitar en el futuro.

La formacin frente al perfeccionamiento:

Aspectos Formacin Perfeccionamiento
Centro de atencin Trabajo actual Trabajo actual y futuro.
Campo de aplicacin Empleados individuales
Grupo de trabajo o
empresa en su
conjunto.
Marco contextual Inmediato A largo plazo
Objetivo
Resolver deficiencias actuales
en las habilidades
Preparacin para las
futuras demandas del
trabajo


En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa mejora del rendimiento
de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento
global de los RH de la empresa, mediante su preparacin para las futuras demandas de
trabajo. La formacin tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento,
mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y
flexibilidad de los RH a largo plazo.

Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los programas de
formacin. Por ejemplo, intentar resolver una cuestin de amplio alcance con
un programa de formacin puede ser intil. De igual modo, tratar de resolver problemas
de rendimiento que se estn dando en el momento con un planteamiento orientado al
perfeccionamiento puede ser ineficaz. El tema del perfeccionamiento se retoma ms
adelante detalladamente en el proceso de desarrollo de la carrera profesional.

FORMACIN DE LOS DIRECTIVOS.

Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar permanentemente a
gerentes competentes:

- Crecimiento de la economa: la competencia empresarial se agudiza, lucha por
los mercados, desarrollo de nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos.

- Descentralizacin de las decisiones: El rpido crecimiento ocasiona la necesidad de ms
instalaciones, que cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las empresas
trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de directivos, sin
una supervisin directa de la matriz.

- Cambios tecnolgicos: Existe una reestructuracin de la formacin en las tcnicas de la
administracin.

- Formacin de los directivos: Este concepto abarca a la totalidad de los directivos, tanto
el apndice estratgico como en lnea media; dicho de otra manera, afecta tanto a la alta
direccin como al resto de los directivos de una empresa.

Objetivos de la formacin de directivos.
Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su trabajo, es la razn fundamental
para iniciar la formacin y actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo del
directivo.

Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades y potencial
humano, para escalar niveles en la pirmide organizacional, asumiendo responsabilidades
proporcionadas por su capacidad. En ocasiones se cree que ste es el primer objetivo
hasta el punto de negar el inmediato. Ambos son importantes, el primero por el resultado
que produce, por ser un medio para lograr el segundo. Se pueden expresar de la
siguiente forma:

Formacin de directivos = Mejora en el trabajo + Preparacin para el en el momento
actual trabajo futuro.

Estructuracin del programa de formacin para directivos.
La caracterstica que diferencia especialmente la formacin de directivos del resto de la
formacin de los niveles es la planificacin a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro
fases en la programacin de la formacin del directivo (Cuesta, A, 2002):






1. Estudio de la organizacin.

En este momento, se disea la estructura organizativa ideal; digamos que es un modelo
terico de lo que se quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor exactitud los
posibles cambios. Quedando definidos los objetivos. Se definen los puestos con los
directivos que lo ocuparn y ajuste a la necesidades futuras de la empresa.

2. Personal y evaluacin de su desempeo

En esta fase se hace una relacin de todos los directivos que hay en la empresa, y, de
acuerdo con la fase primera, sealar cual es el desajuste real y terico de las necesidades
futuras de la empresa. El anlisis detallado permite conocer el rendimiento que presenten
las personas de acuerdo con sus capacidades en los puestos que estn ocupando. En
definitiva, se mide el potencial y el grado de avance que puede ser esperado en un
directivo. Se lograr esta determinacin en base a estndares previamente diseados
para tal efecto, y as se logra que sea lo ms objetivo posible.

3. Determinacin de las necesidades de formacin.

Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de directivos
vlido para puestos vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes, de
acuerdo con las especificaciones y descripciones del puesto, el desajuste entre las
necesidades que la organizacin tiene de directivos y la lista de candidatos conforma la
necesidad de formacin futura.

4. Planificacin de la formacin deseada.

Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar el plan.
Dnde est la diferencia?, en la falta de conocimiento tcnico, experiencia prctica,
habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas cuestiones permite conocer las
necesidades especficas de formacin, y con esto la programacin de sta. Ser
conveniente que el programa sea lo ms amplio posible.
Terminada la cuarta fase, slo queda plantar el programa y comenzar su desarrollo en la
formacin de los directivos.

MTODOS DE FORMACIN:

La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la
misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil
de poner en prctica y adems es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan
interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se est
aprendiendo. La formacin en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el
primer caso.


ENTRENAMIENTO EN EL PUESTO.

Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin de aprendices. El
primero permite que los empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo una
perspectiva ms amplia de las actividades de la organizacin. En el segundo caso, el
aprendiz trabaja bajo la observacin de un compaero experimentando que le ensea y le
corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina "relacin de mentor".
Entrenamiento fuera del rea de trabajo.

Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de estudios, pelculas y
conferencias para transmitir informacin especfica. El material filmado puede emplearse
para ensear con claridad tcnicas que no pueden ensearse por otro mtodo. Tambin
hay otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis de casos, incidente crtico y
tcnicas de simulaciones.

En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades tcnicas, el empleado
aprende su cometido con el mismo equipo que utilizar, solo que la formacin se realiza
en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real.

EVALUACIN DE LA FORMACIN.

La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un programa de formacin, sta se
puede dividir en diferentes pasos lgicos:








1- Reaccin: Responde a la siguiente pregunta, Cunto gust el programa a los
participantes? Recoge el grado de disfrute de las personas que en el programa de
formacin.

2- Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas aprendieron los participantes? Es decir
lo aprendido por los participantes.

3- Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa?
Ejercer un cambio de actitud, a travs de la formacin, exige cumplir cinco requisitos:
querer reduccin de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a
la luz de la reaccin, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La principal razn es, en
ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la formacin no se limita a dar cursillos y
manejar simuladores, etc., stos son necesarios pero no los nicos mtodos. La
formacin no slo es de conocimientos y destrezas, tambin es de actitudes y valores. Y
cada vez tendr que ser ms creativa. Esto significa que tambin es ms difcil medir los
resultados.

SISTEMA DE ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIN

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de
la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeo
organizacional por medio de programas de Capacitacin y desarrollo. En la prctica se
puede referir al desarrollo de los recursos humanos como capacitacin y desarrollo o
simplemente capacitacin.

La Capacitacin: est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos
y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la
necesidad de capacitacin surge de las necesidades de adaptarse a los rpidos cambios
ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad
para que la organizacin siga siendo competitiva.

El desarrollo: implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy;
tiene un enfoque de ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la
organizacin a medida de que cambia y crece.

El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rpidos avances de la
tecnologa. La Tecnologa avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad del
desarrollo. Al volverse los puestos cada vez ms complejos e impersonales, tambin se
ha hecho cada vez ms significativo la necesidad de mejores relaciones humanas dentro
de una compaa. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a cabo la
capacitacin y desarrollo de manera continua.

Es importante observar que la capacitacin formal se refiere a una actividad de
capacitacin que ha sido planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas
dejan su escritorio. No incluye la capacitacin informal que ocurre en el trabajo en forma
de capacitacin en el puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de capacitacin
parece ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el desarrollo
de recursos humanos porque creen que esto dar como resultados mayores utilidades, lo
que sucede a menudo. La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los
trabajadores e incrementan su motivacin. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y
a un incremente de la rentabilidad.
Otra meta principal de direccin de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las
habilidades en todos los niveles de la compaa. Los programas efectivos de la direccin
de recursos humanos tienen un papel vital para alcanzar esa meta y tambin pueden
mejorar las habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos para promocin. La
organizacin es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus habilidades con
bases en las aptitudes e intereses de los mismos, adems de satisfacer las necesidades
de la compaa. Los costos de la direccin de recursos humanos deben aceptarse como
lo que son: una inversin de recursos humanos.

PROGRAMAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.

Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades
se deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la cuales organizaciones
gastan miles de millones de dlares cada ao en capacitacin formal.

La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y las bsquedas de mejoras en la
productividad, motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitacin. Los
ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas mecnicos y elctricos.
Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre solucin de problemas,
mejoramiento de la calidad y habilidades de formacin de equipos. El personal de
oficina toma cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo ltimo en programas
para sus computadoras.

Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender cmo transformarse en lderes
eficaces o desarrollar planes estratgicos para sus divisiones. Hoy en da, las personas
en todos los niveles de organizaciones estn involucradas en capacitacin formal.

Los programas de capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo actual en
el trabajador mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las
habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los administradores como los que no lo son
pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la combinacin
de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores probabilidades de ser
capacitados en las habilidades tcnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los
administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisicin de las habilidades, en
particular las conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su trabajo
futuro.

La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promocin es
evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin
seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades y el
comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra parte, capacitar
empleados expertos para hacer ms eficaz su desempeo, puede ser problemtico. Sus
necesidades de capacitacin no siempre son fciles de determina y, cuando se logra
hacerlo, es posible que el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de
realizar el trabajo.

La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro
categoras generales, Ernst & Young (2000):

Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada vez ms
habilidades bsicas de lectura y matemticas para sus empleados.
Tcnica: la mayora de la capacitacin est dirigida a actualizar y mejorar las habilidades
tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como los de
las plantas. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologas y mtodos
mejorados.
Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En algn
grado el desempeo de sus labores depende de su capacidad para interactuar
efectivamente con sus compaeros y sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes
habilidades interpersonales, pero otros requieren de capacitacin para las suyas.
Solucin de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que desempean
tareas no rutinarias tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente
requiere de estas habilidades pero tienen deficiencias de ellas, pueden participar en la
capacitacin para solucin de problemas. Esto inducira a actividades que agudicen sus
habilidades lgicas, de razonamientos y de definicin de problemas, as como tambin
sus habilidades `"para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones.

Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las
necesidades de capacitacin del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young
(2000):

Evaluacin de desempeo: el trabajo de cada empleado se mide a partir de estndares y
objetivos de desempeo establecido para su trabajo
Anlisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las habilidades o
conocimientos especficos en la descripcin apropiadas del trabajo los empleados que
carezcan de una u otra sern candidatos para un programa de capacitacin
Anlisis organizacional: La eficacia en la organizacin y xito en la obtencin de las metas
se analizan para determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, talvez requieran
capacitacin complementaria los miembros de un departamento con una alta rotacin o
antecedentes de bajo desempeo.
Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que no son se les pide
describir cuales son los problemas que estn teniendo en sus trabajos y que acciones a
su juicio se necesitan para resolverlos.
Una vez detectadas las necesidades de capacitacin de una organizacin, corresponde al
departamento de personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitacin. Para ellos
con varios mtodos, los ms comunes son: la capacitacin en el puesto y fuera del
puesto.

MTODO DE ENTRENAMIENTO

Casi toda la capacitacin tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitacin puede
desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a
medida que incurre en los aprendizajes. As mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es
demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener lugar fuera
del ambiente de trabajo, Gasalla Jos Mara (2004).

1. Capacitacin en el puesto.- los mtodos comunes de capacitacin en el puesto incluye
la rotacin del puesto, la asignacin de suplementos. La rotacin del puesto implica
transferencias laterales que permitan a los empleados laborar en diferentes puestos. Los
empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y obtienen un mejor conocimiento
de la interdependencia, entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las actividades
organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como
modelo a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento.
En los trabajos de oficina, se conoce como relacin de entrenamiento.
Tanto la rotacin como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades
tcnicas. Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas se adquieren de
manera ms eficaz mediante la capacitacin que tiene fuera del trabajo.
2. Capacitacin fuera del puesto.- Los mtodos de capacitacin fuera del puesto ms
populares son las ctedras en salones, los videos y los ejercicios de simulacin.
Las ctedras en los salones de clases estn bien diseadas para transmitir informacin
especfica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades tcnicas y
de solucin de problemas
Los videos tambin pueden utilizarse para demostrar explcitamente las habilidades
tcnicas que no se presentan con facilidad por otros mtodos
Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas podran aprenderse mejor a
travs de ejercicios de simulacin como los anlisis de casos, los ejercicios vivnciales, la
actualizacin de papeles y sesiones de interaccin de equipos.
La capacitacin fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos,
la universidad local, profesorados o personal interno

POLTICAS GENERALES

La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la persona en su labor
actual y en lo que se necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitacin est
directamente relacionada con el trabajo, los planes de desarrollo personal y los objetivos
anuales de cada empleado. Toda capacitacin debe ser aprobada por el jefe y director de
rea. La capacitacin constituye una asignacin de trabajo. Los cursos, mdulos o talleres
sern programados, en su mayora en tiempo laboral.

La capacitacin es una respuesta a las necesidades de desempeo y desarrollo y a
objetivos institucionales; por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo.
Las docentes de ctedra pueden participar en mdulos, talleres de proceso, habilidades y
servicios acadmicos que reducen en un mejoramiento del trabajo docente, siempre que
la inscripcin sea aprobada, con cargos a su presupuesto, por el decano de la Unidad.

Poltica de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad destinado a la
financiacin del plan institucional de capacitacin corresponde al 1% de la nmina de
cada rea. Necesidades adicionales al 1% debern ser presupuestadas por la unidad con
base en sus planes de desarrollos.

Cada unidad definir el uso especfico de los recursos de capacitacin con bases a sus
planes anuales de trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con
una nmina pequea, se recomienda que el presupuesto sea manejado a travs de la
direccin. Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a capacitacin de corto
plaza, necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse dentro de los planes
de desarrollo docente y no docente anualmente:

Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de capacitacin,
cada unidad acadmica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado para
ello.
De manera que encuentre a travs de la pgina de presupuesto la informacin detallada
acerca de las personas de su unidad que han sido capacitadas, el curso o programa, la
duracin y el costo unitario. Esto permitir a cada unidad hacer seguimiento frente a la
ejecucin de los planes de capacitacin definidos para cada ao y generar sus
propios indicadores. En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las
unidades podrn generar los pagos afectando directamente los centros de costo
destinados para este fin.

Poltica de cancelacin.- Los cursos de plan de capacitacin se recibir notificacin de
cancelacin aprobada por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco das de
anticipacin, cuando el empleado no cancele dentro del plan establecido el valor del curso
sera cargado al centro de costo del presupuesto de la Unidad a la que pertenece. Para
cursos externos, no incluidos en el plan, se tendr en cuenta la poltica de cancelacin
que aparecen en los folletos del mismo.

En este captulo hemos realizado un anlisis terico del surgimiento y desarrollo de la
Gestin de Recursos Humanos; as como los propsitos y contenidos del Subsistema de
Desarrollo. El cual est encaminado al mejor funcionamiento de las Organizaciones
partiendo que el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que sin su trabajo y esfuerzos
por ser mejores cada da no se logra nada y el Subsistema objeto de estudio es el
encargado de garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos.

Capitulo II:

Propuesta de un Sistema de Polticas para el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

2.1. Polticas de Recursos Humanos.
Las polticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el
desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar
funciones y tener la seguridad de que sean diseadas de acuerdo con los objetivos
deseados. Constituye orientacin administrativa para impedir que empleados
desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones
especficas. As, las polticas son guas para la accin. Sirven para administrar respuestas
a las preguntas o a los problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que
los subordinados busquen innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o
solucin.

Las polticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988:

1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas.
a) Polticas generales de empresas: que son guas amplias para la accin y bajo las
cuales deben conformarse todas las dems polticas.
b) Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel
de la empresa.
c) Polticas operacionales, establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel
ms elemental que desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta direccin.
d) Polticas profesionales o de asesoras: que gobiernan las actividades del personal
del departamento especializado, como contabilidad, ingeniera, etc.
2- En cuanto el contenido cubierto por la poltica de admisin, de salud, de seguridad, de
salarios, de beneficios, de capacitacin y desarrollo, etc.
Al largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos cuando son bien
diseados y desarrollados pueden tener las siguientes consecuencias.
1- Perfeccionamiento de la tcnica de administracin de recursos humanos.
2- Aplicacin de principios sanos de administracin desde la cspide a la base,
principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las relaciones humanas de buena
calidad.
3- Adecuacin de salarios y de beneficios.
4- Retencin de recursos humanos clasificados y altamente motivados dentro de la
organizacin.
5- Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las
oportunidades dentro de la organizacin.
6- Obtencin de una efectiva participacin de los empleados a todo lo que concierne a la
organizacin.

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a
su filosofa y a sus necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo
se har referencia a las polticas de desarrollo. Una poltica de recursos humanos debe
involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales:

2.2. Propuesta de Polticas de desarrollo de recursos humanos
En este apartado se proponen un conjunto de polticas relacionadas con la capacitacin
en la empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeo de
este proceso, para lo cual evidenciamos un conjunto de pasos o fases para desarrollar la
capacitacin, en funcin de las polticas propuestas, tal como muestra la siguiente figura
que ser detalladamente explicada a continuacin:

Propuesta de polticas del Subsistema de Desarrollo de RH.







La propuesta se basa en la orientacin del Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas
fundamentales: la capacitacin y el desarrollo.

1. La capacitacin: Est diseada para permitir que los aprendices adquieran
conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente
de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de adaptarse a los rpidos cambios
ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad
para que la organizacin siga siendo competitiva.

2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de
hoy. Tiene un enfoque de ms largo plazo. Preparar a los empleados para estar al da con
la organizacin a medida que cambia y crece.
En el captulo anterior, a partir de los resultados del diagnstico, se evidenciaron
dificultades relacionadas con esta rea de gestin (sub.- Sistema) de los recursos
humanos, por lo que a continuacin proponemos polticas encaminadas a mejorar el
funcionamiento o aplicacin de este sub.- Sistema.

Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y desarrollo de recursos humanos
1-La capacitacin abarcar la totalidad de los trabajadores segn sus
caractersticas y teniendo en cuenta la actividad que realizan.
Existe la tendencia de centrar la capacitacin de aquellos niveles en lo que generalmente
ocurren cambios tecnolgicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que estn ubicados
por lo general, en la parte alta o media de la estructura organizativa. Sin embargo, la
capacitacin no llega con la misma fuerza al nivel bajo de la organizacin, donde hay
trabajadores que si bien la labor que realizan, por sus caractersticas, no requieren de una
constante actualizacin de reconocimientos tcnicos especficos, el mantenimiento y
elevacin de su cultura general constituye una responsabilidad de la organizacin y para
los cuales hay que disear acciones de capacitacin en correspondencia a sus
caractersticas y que adems resulten atractivas.

2. Se tendrn en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante
interaccin.

Para realizar un proceso de capacitacin efectivo debe estar ajustado a los cambios del
entorno, logrando una estrecha relacin con el mismo y aplicar las tecnologas y procesos
a las necesidades de los puestos de trabajo. Los gestores del proceso de capacitacin y
desarrollo deben conocer los cambios novedosos del entorno y su influencia en la
organizacin, en funcin de determinar qu acciones formativas son necesarias para
aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta actividad est estrechamente relacionada con las
proyecciones futuras de la empresa y las estrategias establecidas.

3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitacin se disear
teniendo en cuenta tres tipos de anlisis: (Estratgico, Gerencial, Operacional).

Estratgico: Acciones que garanticen el mantenimiento y desarrollo futuro de la
organizacin a partir de las lneas trazadas para el sector o rama.

Gerencial: Acciones que garanticen la continua superacin integral de los cuadros como
va para lograr la polivalencia, se propicia el desarrollo de careras y estimulen el auto
desarrollo.
Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para trabajo especfico y que
tributen a la formacin y desarrollo de una cultura general.

4-La Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizar sobre la
base de criterios mltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la
evaluacin de desempeo etc.).

Mediante esta poltica se lograr la Comunicacin, efectividad, objetividad y uniformidad
en los planes de capacitacin.

Un elemento sustancial en la elaboracin de los planes de capacitacin lo constituye
evidentemente la determinaci9n de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades
indican aquellos aspectos en los cuales se deben capacitar el trabajador. Sin embargo, no
siempre se realiza de la forma ms objetiva posible, pues generalmente se realiza de
criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es decir, con un criterio unilateral. En
este sentido se ganara mucho en objetividad si otros factores como los mencionados
anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la evaluacin del desempeo pueden
enriquecer mucho este proceso.

En las medidas en que las diferentes reas sigan un procedimiento uniforme en la
determinacin de las necesidades del aprendizaje esto facilitar sin duda alguna el
procesamiento de la informacin y por tanto la elaboracin de los planes de capacitacin.
La determinacin de las necesidades de aprendizaje sobre la base de criterios mltiples
garantiza la efectividad de los programas o planes de capacitacin.

Se instrumentarn vas de medicin o evaluacin del impacto d4e la capacitacin en el
desempeo de los trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia ms generalizada en
cuanto a la capacitacin ha sido precisamente centrar los esfuerzos en el diseo y
ejecucin d helos planes y las acciones de capacitacin y se ha manejado como indicador
fundamental la cantidad de trabajadores capacitados. Sin embargo, somos del criterio que
lo ms importante en este sentido es el impacto o efecto que esa capacitacin produce en
la formacin del trabajador y sobre todo en su desempeo, en su aporte al logro de los
objetivos de la organizacin. La efectividad de la capacitacin debe medirse por el
impacto que esta tenga en el desempeo del trabajador.



5- Deber existir la constante interaccin entre el proceso de capacitacin y
los objetivos de los puestos de trabajo.

Es necesario que exista una constante interaccin entre la capacitacin y los objetivos del
puesto de trabajo en funcin de garantizar la aplicacin exitosa de los conocimientos
adquiridos por la formacin en la resolucin de los problemas en el puesto de trabajo. Los
responsables de que esto se cumpla seran los jefes inmediatos, en asesora con los
responsables de la Direccin de Recursos Humanos.

6- Realizar el plan de capacitacin en funcin de planes parciales.
Estos planes se agrupan en tres categoras: Individual, del puesto de trabajo y de
la organizacin, las cuales se explicitan a continuacin:

Deteccin de las necesidades del individuo; el plan Individual: Consiste en recopilar
las expectativas de cada individuo, es decir, hacer que cada miembro de la
empresa, grupo o departamento, exprese por s mismo las reas, temas o cursos que le
parecen tiles o interesantes para su mayor profesionalizacin.
Para conocer estas expectativas o deseos ser necesario consultar a cada colaborador
individualmente.

Este plan "parcial" de formacin tiene como inconveniente el gran nmero de cursos
solicitados, a los que difcilmente se pueda atender en su totalidad, y como ventaja
principal, su carcter altamente motivante, ya que cada sujeto se siente escuchando y
atendido en aquellos aspectos que a ellos le interesan.

Deteccin de las necesidades del puesto de trabajo; el plan de necesidades del
puesto de trabajo: Llamamos necesidades a todo aquello que le falte a un hombre para
dominar su puesto de trabajo. As pues necesidad es la diferencia que existe entre el nivel
requerido para desempear satisfactoriamente el puesto de trabajo y el nivel de
la persona que lo ocupa.

En la mayora de los casos es el jefe quien debe detectar estas necesidades o
dificultades.
Las necesidades son de diversa ndole, pero fundamentalmente de dos tipos:
- Necesidad de formacin
tcnica: Conocimiento de producto, tcnicas de venta, procesos administrativos...
- Necesidad de mejora del comportamiento: comunicacin, trabajo en equipo, relaciones
interpersonales...
El plan de necesidades deber ser definido por los jefes de los diferentes departamentos
de la empresa.
Como inconveniente de este plan, cabe sealar que puede parecerle al colaborador una
formacin impuesta, y como ventaja se destaca el alto grado de operatividad y mejora en
el desempeo de las funciones profesionales de los miembros de la empresa.

Deteccin de las necesidades de la organizacin; el plan de proyectos o plan de la
organizacin: El posible peligro del plan anterior, es que solo se enfrenta a los problemas
actuales, dejando a un lado los problemas futuros.
Para ello, hay que considerar el plan de proyectos, que toma en cuenta los proyectos de
la empresa.

Un ejemplo de proyecto pude ser la futura ampliacin de la gama de productos vendidos
en un departamento, o la implantacin de un nuevo sistema administrativo. Como queda
claro, este plan viene definido casi exclusivamente por la direccin de la empresa.
Las expectativas y las necesidades permiten la creacin de equipos de trabajo eficaces.
El proyecto estructural a los equipos de trabajo y los coordinar eficientemente en la
tarea.

Como posible inconveniente de este sistema se destaca la necesidad de planificacin a
cierto plazo. Como ventaja, da al plan general de formacin gran consistencia y
configuracin a medio o largo plazo con la, como ya habamos dicho,
consiguiente eficacia.


El plan de capacitacin quedar conformado con la interaccin de los tres planes
parciales, en funcin de lograr la adecuacin de las expectativas de individuo, las
necesidades del puesto de trabajo a las necesidades de la empresa, tal como muestra la
siguiente figura:

Planes parciales de capacitacin.



7- Se utilizarn varios Mtodos de capacitacin relacionados directamente con el
puesto de trabajo o fuera de ste.
Se pueden utilizar mtodos relacionados con el rea de trabajo fuera de esta. Los
primeros contribuyen al entrenamiento del trabajador en su puesto de trabajo logrando
que los empleados desempeen diferentes puestos obteniendo una perspectiva ms
amplia de las actividades de la organizacin, los mtodos fuera del rea de trabajo
preparan al empleado en actividades relacionadas con su puesto de trabajo pero las
actividades formativas eran fuera de l. Lo que significa que se deber contar de
instrumentos y tcnica para evaluar esta formacin y lograr que el trabajador aplique los
conocimientos adquiridos.

8- Se establecern vas o formas para Evaluar el impacto de la capacitacin.
Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de los aspectos ms crticos de
dicho proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su tarea para que la
organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial. Adems de la funcin
de informacin a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluacin sirve
tambin para mejorar las acciones de capacitacin, ya que se produce una
retroalimentacin.




La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas para:

Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones materiales, mtodos,
instructores.
Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras, cancelacin.
Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin.
Entregar un informe de resultados sobre el servicio.
Planear la capacitacin futura.
Definir las competencias adquiridas por los participantes.
Saber si el curso logr los objetivos.
Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
Determinar el costo/ beneficio de un programa.

En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere especficamente al proceso de
obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los
procesos tales como identificar necesidades o fijacin de objetivos. Esta recoleccin
sistemtica y anlisis de la informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas
relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo, modificacin y valor de un programa de
capacitacin. La pregunta acerca de qu evaluar es crucial para la estrategia de
evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa de capacitacin, de la
organizacin y de los propsitos de la evaluacin.

Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?: entre otras cosas para
justificar la productividad del departamento Direccin de Recursos Humanos, sealando:
en qu medida ste contribuye a los objetivos y metas de la organizacin; que compruebe
el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de
dichas acciones; conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras acciones de
capacitacin; entender que es lo que est pasando dentro de una organizacin; evaluar el
alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que
decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlacin entre la
intencin y la realidad.

Un elemento muy importante en la evaluacin de la capacitacin es tener presente el
criterio del trabajador, mediante entrevistas, encuestas o evaluaciones de los resultados
de la accin formativa. Mediante ello se logra adems la retroalimentacin del proceso.

En el caso de la empresa objeto de estudio proponemos los
siguientes indicadores de medicin de la capacitacin:
Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
Aumento de las habilidades de las personas.
Elevacin del conocimiento de las personas.
Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
Aumento de la productividad.
Facilidad en los cambios y en la innovacin.
Aumento de la eficiencia.
Cantidad de acciones formativas.
Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
Reduccin del ciclo de la produccin.
Reduccin del tiempo de entrenamiento
Reduccin del ndice de accidentes.
Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.
Aumento de la satisfaccin del cliente.

9- . Disear planes de desarrollo ajustados a las necesidades futuras del puesto de
trabajo y de la empresa.

El desarrollo implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy;
Tiene un enfoque de ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la
organizacin a medida de que cambia y crece. Por esta razn le proponemos a la
organizacin que disee planes de desarrollo a nivel individual, relacionados con los
objetivos del puesto de trabajo y las proyecciones futuras de la empresa.

La empresa elaborar e instrumentar un programa dinmico de desarrollo
del personal basado en los siguientes principios: los gestores de todos los niveles de la
Organizacin tienen la responsabilidad de contribuir a la promocin profesional del
personal a su cargo; los planes de desarrollo individual deberan estar asociados a la
evaluacin del desempeo individual. La gestin de la carrera sobre el principio de la
responsabilidad compartida entre la Organizacin, que debe ofrecer el apoyo estructural y
un marco de oportunidades tales como la movilidad y la rotacin, los gestores, que deben
respaldar el desarrollo del personal, y el personal, que debe entregarse a un desarrollo
profesional continuo.

Propuesta de etapas para la realizacin del proceso de capacitacin, utilizando
las polticas elaboradas.

La capacitacin debe ser enfocada como un proceso administrativo complejo, compuesto
de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las
metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de
vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia
interna dentro de la organizacin.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que
comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo
ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el
puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el
bienestar.
A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto mximo en el
desempeo individual y organizacional, le recomendamos a la empresa usar este enfoque
sistemtico con una progresin de las siguientes fases, que posteriormente sern
profundizadas:
1. Evaluacin de necesidades (DNA)
2. Diseo de programas
3. Instrumentacin
4. Evaluacin

FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin
La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas
Educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de
capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin la precisa y qu mtodos son
mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias.
Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los aspectos
prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica
utilizando tres tipos de anlisis:

1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos
de la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin,
permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos
ambientales, que es necesario enfrentar.


2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa de
capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se
requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer
hincapi en lo que ser necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su
puesto.

3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es
aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn
participando de los programas de capacitacin. Una vez realizados todos los anlisis,
surge un panorama de las necesidades de capacitacin que deberan definirse
formalmente en trminos de objetivos.

La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y
una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por
la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin
son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y
gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales;
Examen de empleados; Modificacin de trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin.

Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de
capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de
entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos;
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa
y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin; Baja
productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de quejas.

FASE 2: Diseo del programa de capacitacin

La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse:
QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al
descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean
violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y
un cambio de actitud hacia la capacitacin.
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro
cuestiones relacionadas:
Objetivos de capacitacin
Deseo y motivacin de la persona
Principios de aprendizaje
Caractersticas de los instructivos
Objetivos de capacitacin:
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de
objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados deseados de un programa
de entrenamiento. La clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una
base slida para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para
determinar si el programa tendr xito.
Disposicin y motivacin de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las
personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez
y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la
motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben reconocer la
necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como conservar el deseo de
aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes seis estrategias pueden ser
esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Disear una instruccin interesante
Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje
Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las
personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el
aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. El xito o
fracaso de un programa de capacitacin, suele relacionarse con dichos principios.
Algunos de estos principios son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc.
Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:
Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo
Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Caractersticas de los instructores
El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las habilidades
de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos responsables del
entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, experto o
especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de
manera organizada. Estos maestros deben ser lderes, es decir, personas que sepan
guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de
superacin personal, lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse.
Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad,
sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades didcticas,
instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los mismos
podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto mayor
sea el grado en que el instructor posea tales caractersticas, tanto mejor desempear su
funcin.






FASE 3: Implementar el programa de capacitacin

Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa puestos no
ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto
de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una
oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. Es
un mtodo por el cual los trabajadores reciben la capacitacin de viva voz de su
supervisor o de otro capacitador. En la capacitacin de aprendices, las personas que
ingresan a la empresa reciben instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como
fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del trabajo.

A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin:

La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que un
empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal
de induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan
sus probabilidades de xito en la organizacin.
La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de diversidad
tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la
experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el
puesto y fuera de ste.
Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin
en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones,
los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos
de video, entre otros.

Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un
costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible
alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada da est adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El
mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se
trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line.

FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin

La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos,
en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los
programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo y
nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin que impartimos es la
adecuada?
La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele
mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan quienes creen e
invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costo
directo y, an ms importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio,
suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos.



La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin
de las metas de la empresa.

Beneficios de las polticas propuestas
Con la aplicacin de las polticas propuestas se obtendrn los siguientes beneficios:
1. Se extender la capacitacin hacia todos los trabajadores de la empresa.
2. Se elaborarn eficientemente la determinacin de las necesidades de aprendizaje
(DNA).
3. Existir una comunicacin favorable entre el personal y los directivos que tribute el
buen desempeo del proceso de capacitacin.
4. Se ajustar la capacitacin a los objetivos de los puestos de trabajo.
5. Se emplearn mtodos variados en el proceso de capacitacin y desarrollo.
6. Se realizar el proceso de desarrollo ajustado a las necesidades de los trabajadores y
de la organizacin.
7. Se evaluar el proceso de capacitacin logrando la retroalimentacin.
8. Se realizar un plan de capacitacin ajustado a las necesidades del corto y largo plazo
de la capacitacin, en funcin de los objetivos de la empresa.
El Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos es un eslabn fundamental para la
Direccin de los Recursos Humanos y debe estar dirigido a garantizar el desarrollo de las
competencias laborales de los trabajadores de la empresa, logrando que cada uno de
ellos tenga la calificacin idnea para el puesto y cargo que desempean.
Sin una adecuada organizacin y programacin de la capacitacin, en que se tengan en
cuenta los restantes subsistemas, as como los programas corrientes y perspectivos de
desarrollo de la empresa, es imposible lograr los objetivos que fueron planteados en el
Sistema de Direccin de los Recursos Humanos.
CONCLUSIONES
1- La Direccin de Recursos Humanos es un proceso sistemtico en funcin de gestionar
la persona como portadora de recursos intangibles generadores de ventajas competitivas.
La capacitacin y desarrollo constituyen procesos de vital importancia para esta gestin.
2- El proceso de capacitacin y desarrollo requiere de una retroalimentacin constante
entre los empleados, jefes inmediatos, la alta direccin y los gestores de la Direccin de
Recursos Humanos.
3- Las polticas propuestas contribuyen al desarrollo eficiente del Subsistema de
Desarrollo de Recursos Humanos de las organizaciones

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