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Instituto Politécnico Nacional

Escuela Superior de Comercio y
Administración “Unidad Tepepan”

Materia: Fundamentos de
Administración
Trabajo:
UNIDAD III:
“Proceso administrativo”

Profesora: Nancy Cabrera Cortés
Alumno: Ruiz Alcántara David

Grupo: 1CM9 o 109
Fecha de entrega:
10/Noviembre/2009
Integración
Definición
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos
que la organización y la planeación señalan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de una organización social. Agustín Reyes
Ponce.
Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la
estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva
selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la
estructura. Koontz y O'Donnell.
Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos
materiales y humanos. Munch Galindo.
Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente
para los puestos de la organización; es reunir todos los elementos
materiales, económicos, técnicos y humanos necesarios para alcanzar
los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable,
cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer
hincapié en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del
personal, así como la automotivación para el logro de metas cada vez
más altas. Fernández Arenas A.
Principios
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben
poseer las características que la empresa establezca para desempeñar
un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características
de la organización y no ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que
en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta
adaptación de la función al hombre, pero en términos generales
tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se
adapte a la función.
2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar
consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente
realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la
organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer
frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.
3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él
dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su
desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
Técnicas de Integración de Recursos
Humanos
La integración hace de personas externas a la empresa, miembros
debidamente articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco
pasos, que son:
1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la
empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.
2.Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos,
aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos.
3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo
elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida
y adecuada.
4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al
trabajador en su puesto.
5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada
persona tiene, para obtener su máxima realización posible.

Reclutamiento
Definición:
Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los
medios de reclutamiento.
Fuentes de reclutamiento:
a) Escuelas. (de educación superior, técnicas, comerciales)
b) Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (por los propios trabajadores)
f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la
empresa)
Medios de reclutamiento:
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal
que proporciona una fuente determinada.
a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se
produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato
colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala
fuente de abastecimiento, en una muy buena.
b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras
empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales
trabajadores, obtengamos buenos resultados.
c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores,
ha demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que
tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio
utilizado.

Selección
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar
mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada
empresa, lo más usual es:
a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda
la selección, sino también para encabezar todo el expediente del
personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales
del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre
conocimientos adquiridos, y datos generales.
b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar
personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y
permite obtener más vivamente informes sobre motivación del
solicitante.
El entrevistador deberá tener formulado un cuadro de preguntas,
estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza
y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus
observaciones.
c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Las pruebas prácticas son
siempre de capacidad, mientras que las psicotécnicas podemos
mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginación, etc.
d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de
trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en
las etapas anteriores.
e) Examen médico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien
realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante,
examen físico, pruebas de laboratorio, etc.

Introducción
En la introducción tenemos los siguientes tipos:
a) La introducción general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el
departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el contrato
de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los
registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole
el manual del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de
la empresa en materia de personal, historia de la organización, quienes
la integran, qué produce, cuál es su organización, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal
con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe
inmediato.
b) En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada de su
trabajo a base de la descripción de puestos correspondiente, y la
presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los sitios
en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos
terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento:
El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el
personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a
incrementar la cantidad y calidad de la producción, sino también la
seguridad, la satisfacción en el trabajo y el ajuste personal de los
empleados.
El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el
empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades
hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua
desempeñando el trabajo debe usarse el entrenamiento para
proporcionarle información adicional y darle oportunidades para adquirir
nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá
desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos
en un nivel superior.
El entrenamiento podrá realizarse en:
- Las oficinas principales.
- Las sucursales.
- Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
- Los despachos profesionales.
- Visitando otras empresas.
El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aún
cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea
para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema,
maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de éste; o para corregir
defectos por fallas de la supervisión.

Desarrollo de recursos humanos
Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un
desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, éste desarrollo es
perpetuo, pero se hace más necesario tratándose de trabajadores de
nuevo ingreso.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:
- Capacitación de obreros y empleados.
- Capacitación de supervisores.
- Desarrollo de ejecutivos.
Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que
necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de
producción, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal
como jefe.
El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:
a) Capacitación.
Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requerirá
para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales
suelen ser:
- Cursos formales dentro y fuera de la empresa.
- Becas
- Folletos, bibliotecas.
b) Adiestramiento.
Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que
es indispensable para que los primeros sean útiles, mediante:
- Rotación planeada.
- Estudio de casos.
- Encomienda especial de problemas.
c) Formación.
Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales
para que vaya creando progresivamente el status que le de sentimiento
de adhesión a la empresa hasta hacer de él un buen ejecutivo.

DIRECCIÓN
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del
administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la
motivación.
Los elementos del concepto son:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.
Importancia.- la dirección es trascendental por:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron
de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de
control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
Principios.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección
será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su
ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización
para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr
los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con
mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales
de comunicación establecidos por la organización formal, de tal
manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas
de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en
relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar
que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u
obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.
2. Toma de decisiones.
La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como
el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales
la decisión es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir
perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es
necesario desglosar sus componentes, así como los componentes
del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero
posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas
que implican, así como la factibilidad de su implementacion, y los
recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especifico de la organización.
○ Análisis de factores tangibles o intangibles.
○ Análisis marginal.
○ Análisis costo efectividad.
1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas
alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema,
y la que reditúe máximos beneficios.
○ Experiencia
○ Experimentación
○ Investigación.
1. Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión
elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del
misma.

3. Integración.
La integración comprende la función a través de la cual el administrador
elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la
efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras
esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características
que la empresa establezca para desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la
empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para
hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que
el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues
de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.
La integración comprende 4 etapas.
○ Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los
puestos de la empresa.
○ Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre
los diversos candidatos al mas idóneo para el puesto, de acuerdo
con los requerimientos del mismo.
○ Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al
nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
organizacional.
○ Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento
de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
4. Motivación.
La motivación es la labor mas importante de la dirección, a la vez que la
mas compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares
o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación
con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
○ Teorías de contenido.
○ Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la
explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se
describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que
impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta.
Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son
conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor
difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos.
1. Jerarquía de las necesidades, de maslow. Establece que la
naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro
necesidades básicas y una de crecimiento que le son
inherentes:
A. Básicas
○ Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la
necesidad de alimento, reproducción, etc.
○ De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
○ Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las
demás personas.
○ De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de
fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que
se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento,
atención, importancia, etc.
A. crecimiento
○ Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a
través del desarrollo de su propia potencialidad.
1. Teoría de motivación e higiene, de herzberg. Propone dos
niveles de necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que
evitan la falta de satisfacción pero no motivan. Tales como
el tipo de administración vigente en la empresa, sus
políticas, supervisión, salarios.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento,
responsabilidad, y el trabajo mismo.
2. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para
motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores
tales como:
A. Espiritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de
trabajo para lograr fines comunes, aumenta la
productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar
los intereses de grupo con los individuales, y todos con los
de la organización, motivara al grupo, ya que este se
autorrealizara con la obtención de los objetivos específicos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el
trabajador se integre emocional y mentalmente a la
situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participación activa en las
decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La
implantación de sistemas adecuados de comunicación y
autorrealizacion dentro de la empresa promueven la
eficiencia del personal.
E. Eliminación de practicas no motivadoras. Para elevar la
moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes
practicas:
○ Control excesivo.
○ Poca consideración a la competencia.
○ Decisiones rígidas.
○ No tomar en cuenta los conflictos.
○ Cambios súbitos.
Teorías del enfoque externo
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta
organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar
la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la
conducta de los individuos.
5. Comunicación.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina
confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que
van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
○ Emisor, en donde se origina la información.
○ Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
○ Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la
desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de
la comunicación, se mencionara su clasificación mas sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la
organización y fluye a través de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no
sigue los canales formales, aunque se puede referir a la
organización.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por
su carácter no formal puede llegar a influir mas que la
comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador de be tratar de lograr que los canales de
comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo
superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes,
sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes:
memorándum, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes
requisitos:
3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje
en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser
accesibles para quien va dirigida.
4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador
entre los miembros de la empresa, para lograr el
mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización
de los objetivos.
5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación
es mas efectiva cuando la administración utiliza la organización
informal para suplir canales de información de la organización
formal.
6. Equilibrio.Todo plan de acción administrativo debe
acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten
afectados.
7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente
necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de
información puede accionar burocracia e ineficiencia.
8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la
empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de
los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo
excesivo.
9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben
revisarse y perfeccionarse periódicamente.
6. Liderazgo – supervisión.
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente.
Este termino se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores
aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta
función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se
considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como
sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya
que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva
dependerán:
○ La productividad del personal para lograr los objetivos.
○ La observancia de la comunicación.
○ La relación entre jefe-subordinado.
○ La corrección de errores.
○ La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con
los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el
grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
CONTROL
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de
establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones
en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún
administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus
subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga
un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente,
mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más
largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el
control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y
cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas
necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el
mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a
ellas.
Elementos del control.
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el
logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control,
es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y
corregir los errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de
los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad
de todos los recursos de la empresa.
Principios.
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes
principios:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de
control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega
y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con
los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea
posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.
Contabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que
este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales
que este reporte.
De excepción.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el
control.
De la función controlada.
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico,
ya que señala que la personas la función que realiza el control no debe
estar involucrada con la actividad a controlar.

Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer
normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar
sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas
medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para
alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
• Establecer normas y métodospara medir el rendimiento: Representa
un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el
proceso de planificación están definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo,
"mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas,
mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con
mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo
"mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios
semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y
marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las
palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se
pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se
pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia
para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el
tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el
tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o
la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de
publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas
podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia
al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los
registros de seguridad
• Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado
con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los
resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los
gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en
las operaciones de la organización.
• Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados
no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis
indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden
involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones
de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia
podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar
la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por
McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas
correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en
lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un
proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta
su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de
estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados
cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos
pasados.
• Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través
de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a
ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá
sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se
desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más
objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios,
etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la
comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los
supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo
controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se
retroalimente el sistema.
10. Principios de control
• Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle
el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad
se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se
están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por
tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o
estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares
permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando
errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
• De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
• De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar
los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se
fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro
de los mismos.
• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro.
Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas
y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
• De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación
con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá
implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen
de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el
tiempo que implican su implantación.
• De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas
requieren el control. Este principio se auxilia de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
• De la función controladora: La función controladora por ningún motivo
debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad
de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recolección de datos.
3. Interpretación y valoración de los resultados.
4. Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del
administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La
tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada
grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
4. Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas?
5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura
de la organización:
1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio
de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la
organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los
reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a
contabilidad u otro departamento de control "directamente",
tienden a distorsionar la organización.
2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces
el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o
adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es
quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la
de la función controladora, para aplicar el que sea más útil.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente
clasificación de los medios de control:
Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones,
entre otros.
2. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora",
ubique lo que se refiere a "los medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un
problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien
no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el
control como inservible. Muchos están en contra del empleo de
controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se
registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos,
como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas
oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades
producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de
producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades.
Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de
$15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de
tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando
reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse.
Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen
"preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado,
vgr.: presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han
de usarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo
exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los
"especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la
verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del
control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo
entienden perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo
permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica
y terminología, a quienes han de intervenir en su operación.
Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los
altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para
el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de
equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas
de la estadística.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la
acción correctiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde,
por qué, quien es el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales serán:
1. Análisis de los "hechos".
2. Interpretación de los mismos.
3. Adopción de medidas aconsejables.
4. Su iniciación, y revisión estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación
valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que,
aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para
asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Corrección de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeación general.
5. Motivación personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares
o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado
de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los
límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar.
En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en
que el administrador establece las tolerancias del control depende de la
meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando
el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad
que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar
técnicas de control estadístico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación
aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En
general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control según su peridiosidad
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la
actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el
control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se
enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la
cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las
operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se
están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de
control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se
orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o
hacia las operaciones entre sí.
• Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar
incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la
probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta
perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en
marcha el control preliminar debido a que son directrices para la
acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de
las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras
que se realización corresponde a la función de control.
○ Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo:
La función de organizar define los requerimientos del trabajo y
predetermina los requerimientos de las habilidades de los
empleados. Estos requerimientos varían en su grado de
especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel
del taller, los requerimientos de las habilidades pueden
especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza
manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del
personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un
determinante fundamental del éxito de la organización.
○ Materiales: La materia prima que se transforma en un producto
determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo
tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el
flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años
recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el
muestreoestadístico para controlar la cantidad de los materiales, el
cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el
lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de
inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos
si la muestra no tiene ningún defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que
es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está
disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge
con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un
fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o
tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los
resultados de la muestra, la decisión es automática.
• Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el
equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las
adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de
criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de
que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se
incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación
a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de
los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso
de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan
decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las
propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen
varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales
implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para
aceptar la adquisición prospectiva del capital:
• El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se
calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital
propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en
efectivo.
• La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa
de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el
costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos
estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla
depende de esta comparación.
• El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el
valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del
periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa
ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto
para calcular la tasa de rentabilidad.
• Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar
disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de
las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse
los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para
controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo.
Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la
empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al
inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se
recibe efectivo.
○ Control concurrente: Consiste en las actividades de los
supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la
dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a
sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de
que se realiza adecuadamente.
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad
de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes
recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección
depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a
cabo por los subordinados.
• Control de retroalimentación: La característica definitiva de los
métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan
los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras;
por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para
evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar
cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de
recursos futuros o actividades operativas.
14. Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las
siguientes:
• Contabilidad
• Auditoria
• Presupuestos
• Reportes, informes
• Formas
• Archivos (memorias de expedientes)
• Computarizados
• Mecanizados
• Gráficas y diagramas
• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
• Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
• Métodos cuantitativos
• Redes
• Modelos matemáticos
• Investigación de operaciones
• Estadística
• Cálculos probabilísticas
A continuación describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que
la gerencia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema
• Concentración sobre las acepciones
• Claridad y concisión
• Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y
verbales
• Equilibrio entre la uniformada y la variedad
• Frecuencia de los reportes
• Evaluación de la información
Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una
técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado
realidades muy antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya
conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
• Principios generales de la administración por objetivos: La
administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o
filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores
discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de
ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben
establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por
objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en
mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban
establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de
todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su
verdadera aportación.
• Descripción general del sistema:
1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o
gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la
empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario
convertir los objetivos en estándares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes
generales, y sobre todo en la organización de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u
objetivos.
6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o
metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que
lo están haciendo también sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido
señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los
estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar
el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus
metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus
jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de
modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad
constituye una línea de retroalimentación.
9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse
cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los
estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y
analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.
10.Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá
ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta
desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11.Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares
para el siguiente período.
○ Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de
controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al
tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que
deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas
concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman
su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra
horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en
meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y
terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas
con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre
otros, encargada de cada una de dichas actividades.
• Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos
avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran,
las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos
diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo
una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de
Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos,
tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.
• Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and
Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de
Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con
bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación
de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un
proyectopara una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la
duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades,
para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo
mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema
PERT/costo.
• La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT,
aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours,
y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera
resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de
redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es
prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente
con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias
previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de
las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el
proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo.
Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y
determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el
tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un
proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
• La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta
Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation
and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y
Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que
ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios
proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una
máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a
PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias
actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten
programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades.
Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos,
identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de
una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de
la oficina en México de la firma inventora.
Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias
tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y
justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica
para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas
y las internas.
• Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la
evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de
la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también
los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos
y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado
por un despacho externo de contadores o por contadores contratados
al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus
estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a
los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de
operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros
están terminados.
• Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su
propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la
organización están debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente
para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos
para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el
desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias
también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la
empresa.