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MA.

FERNANDA ROLDAN MERA 1A



Caso # 1
SUPERSABOR
En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar
respuesta a las siguientes preguntas:
Definir cambio organizacional y enumerar los elementos que
constituyen los causales del cambio.
El primer cambio que dio SuperSabor fue el querer reducir sus costos de
produccin y aumentar su rentabilidad, considerando la fusin con una
empresa extranjera de envergadura considerablemente mayor a la suya, que
inyectar unos fondos y maquinarias para reducir los costos y aumentar la
rentabilidad para de esta manera poder crecer ser ms productiva y poder
competir en el mercado con las dems empresas.
Reducir costos y mejorar la eficiencia
El querer crecer como empresa
Poder competir con el resto de empresas en el mercado
Aumentar su rentabilidad

Explicar porque los empleados de Supersabor temen al cambio.
Considerar los efectos de dicho temor sobre la motivacin.
Toda persona le tiene miedo al cambio y con ms razn los trabajadores de
Supersabor porque no son incluidos en este proceso de cambio y lo ms probable
es que pierdan su empleo y que no reciban lo que merecen por haber trabajado
all.
Los pocos trabajadores que logren quedarse les tocaran adaptarse a esas
condiciones laborales que aunque son un poco drsticas en comparacin de cmo
venan trabajando anteriormente.

Describir tres tipos posibles de resistencia a estos cambios por parte
de los empleados, y evale sus efectos sobre Supersabor.
1. Tener un representante de los trabajadores y hacer una reunin y tratar de
que este hable y llegue a un acuerdo con el gerente de dicha empresa.
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2. Armar una protesta o huelga si estos a pesar de haber hablado con los
directivos estos se resisten a no escucharlos.
3. Hacer este caso de conocimiento pblico para que sean las autoridades del
estado las que intervengan y as poder llegar a un acuerdo que en lo
posible beneficie a las dos partes es decir a los trabajadores y a la
empresa.

INFORME
La empresa Buensabor est dedicada a la produccin de todo tipo de alimentos.
Al realizar las respectivas investigaciones a la empresa Buen sabor la
organizacin del consejo debe saber:
Que se encuentra en un estado crtico de la empresa.
Sus trabajadores van a reaccionar de distintas maneras al enterarse de los nuevos
cambios.
Realizar una entrevista de cada trabajador para saber el punto de vista de cada
empleado y poder tomar una mejor decisin.
Contratar a un especialista en estos cambios para que pueda actuar de la manera
correcta y pueda mantener un equilibrio de la empresa.
Todas las decisiones que vaya a tomar el propietario de la empresa Buensabor
debe de analizar todas las posibles reacciones de los empleados que forman
dicha empresa y poder representar normas que puedan estar acorde con las
opiniones de cada empleado y mantener la sustentabilidad de la empresa.


CASO DE ESTUDIO 2: CASO DANIEL L

1. Identificar los ciclos del cambio organizacional: estableciendo las
caractersticas de la organizacin (tipo, tamao, lugar de asentamiento, entre
otras), haciendo hincapi en los motivos del nacimiento, transformacin o
cambio.
Esta es una empresa dedicada a elaborar envases plsticos la cual es annima,
es una empresa grande ya que tiene el personal necesario para cubrir la
produccin de plsticos su lugar de asentamiento es alejado de la ciudad y con
facilidad de transporte para cada uno de sus empleados. Los motivos del cambio
son que los empleados de esta empresa no se siente a gusto con sus derechos y
que les parece algo incomodo con las reglas que cada uno de ellos tiene y otras
de las causas es la mala administracin que se est llevando en dicha empresa.
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2. Enunciar cual es el objeto del anlisis organizacional. Una vez realizado el
diagnstico en un cuadro comparativo presente los aspectos Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa.
El objeto del anlisis organizacional es ubicar la problemtica general de recursos
humanos en una compaa donde slo se consideran hasta el presente algunos
aspectos en relacin con su personal.

3. Responda lo siguiente:

3.1 Cul sera el proceso de cambio?
El proceso de cambio ser seguir las instrucciones del consultor y tomar una mejor
decisin para satisfacer a sus empleados y que estos no se retiren de sus
respectivos empleos tomando en cuenta las distintas observaciones que este
consultor haya dicho.

3.2 Cmo se debera desarrollar?
Esto se debera desarrollar mediante las normas impuestas ya que cada uno de
los trabajadores lo que piden es mejorar su derechos para que se sientan dignos
al realizar sus respectivos trabajos esto se hara mediante incentivos como un
aumento equilibrado del salario disponibilidad de acceso gratuito a la salud,
educacin, entre otros.

3.3 Qu resistencias se detectaron?
Se detectaron la resistencia de los trabajadores al demostrar su inconformidad de
sus derechos con la empresa ya que pudiesen abandonar sus respectivos
empleos de acuerdo al rea en que estuviesen ubicados.

3.4 Cmo abordara la resistencia?
Esta resistencia se abordara mediante la preparacin de un plan mnimo para su
empresa, que no desequilibre sus costos pero que contemple nuevas
aproximaciones a los Recursos Humanos.

3.5 Enumere una lista de costos y beneficios
BENEFICIOS Costo (mensual)
Acceso a la salud $150
Educacin $200
Festejos de distintas fechas $800
Transporte $180
Alimentacin $150

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INFORME
Daniel dueo de la empresa la cual es una empresa de plastico que cuenta con lo
siguiente:
Ventas por 10 millones de dlares al ao; producto plstico de insumo para
industrias de consumo masivo, buena tecnologa y personal de la fbrica muy
calificado.
La administracin es su punto ms dbil: la parte contable est bien resuelta con
un outsourcing y la auditoria de balance por un estudio internacional esa fue su
preocupacin para estar listos por si alguien nos quiere comprar-, pero no ocurre
lo mismo con los recursos humanos.
Las causas del anlisis organizacional que generan esta alta rotacin es que el
personal no se encuentra a gusto en la empresa, porque no advierte una
verdadera gestin y poltica de recursos humanos, que contemple desarrollo
profesional, personal, a pesar de que el presidente considera imprescindible el
proceso de capacitacin y formacin de los recursos humanos pero esto muchas
veces no est correctamente orientado y no cumple su verdadero objetivo.
Daniel L, solicit la preparacin de un plan mnimo para su empresa, que no
desequilibre sus costos pero que contemple nuevas aproximaciones a los
Recursos Humanos

Esta empresa se encuentra en un estado crtico ya que sus debilidad es la
administracin para lo cual debe actuar inmediatamente como lo est haciendo a
travs de la ayuda de una consultora para lo cual debe establecer sus objetivos
que es mantener el estndar de la empresa es decir mantener e incrementar su
produccin y ventas para que de esta manera se pueda dar ms beneficios a cada
uno de sus empleados.








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CASO #2
CASO DE ESTUDIO: DIDATIC SA.
Anlisis FODA

Factores Internos
Fortalezas
Muy buena imagen.
Recursos humanos capacitados y comprometidos.
Nivel de profesionalismo.

Debilidades
Las relaciones interpersonales no son del todo buenas, lo que puede
generar conflictos.
El hecho de ser una empresa familiar tambin perjudica, en parte, al buen
funcionamiento de la misma, porque existe otro tipo de trato entre las
partes, se pierde el trato formal y ante un conflicto puede perderse el nivel
jerrquico generando un conflicto an mayor.

Factores externos
Oportunidades
La competencia que hay en el mercado hace que se genere una necesidad
constante de innovacin, en nuevos productos diferenciados a los de las
otras empresas del mismo rubro.
Actualizacin constante de tecnologas, lo que permite encontrar nuevas
formas de hacer las cosas, ms eficientes y ms eficaces, abaratando
costos y reduciendo tiempos de produccin.
Referentes en el rubro, muy buena imagen de la empresa.
Clientes fijos que confan en Didactic SA y la recomiendan a sus colegas.

Amenazas
Aumento de los costos por las polticas econmicas del Estado.
Entorno cambiante, inestable, impredecible.
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Caso #3
CASO PRCTICO: CLIMA LABORAL

Las preguntas para resolver son:

Qu fallo aqu?
La empresa solo piensa y ve por sus intereses sin preocuparse de los empleados,
dndoles malos tratos y no reconociendo su esfuerzo en las actividades.
No existe una buena comunicacin, no los motivan para que realicen sus labores
con satisfaccin esto hace que no sean eficientes, ni productivos
No implementan tcnicas para mejorar su trabajo ni su relacin con los dems, la
actitud del jefe no es la correcta ya que el como encargado tiene la
responsabilidad de solucionar el problema y llegar a un acuerdo con sus
empleados y piensa que mantenindolos en constante rotacin tendrn mejor
resultado.

Tiene solucin esta situacin en una organizacin?
Una solucin pasara por un cambio de actitud de la Direccin, asumiendo la
necesidad de modificar el estilo de liderazgo y afrontando, de manera dolorosa,
sus limitaciones. Nada sencillo, pero no imposible.

Otra solucin, la salida de la Direccin, esta es obvia, cambio de estilo directivo y
entrada de un equipo nuevo que facilite el cambio cultural.

Y una tercera, asumir que no se quiere cambiar ni se pretende escuchar y actuar
en consecuencia dentro de una organizacin ms pobre.

Adems de todo esto, creo que al disear el estudio del clima, se debera haber
contemplado todas estas dificultades, y establecer unos objetivos ms realistas,
que no dependiesen absolutamente de la Direccin, siempre y cuando se
conociese o intuyese cmo iba a actuar esta. As al menos, se podra generar el
cambio, aunque de una manera mucho ms lenta y limitada, pero se generara.

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Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
Probablemente la cultura de la empresa no genere el clima necesario para estas
propuestas y habra que conocer muy bien cules son las relaciones entre
departamentos y de estos con la direccin. A lo mejor hay que redefinir el papel de
recursos humanos en la empresa, algo que va a venir marcado por la direccin
Es momento de cambios rpidos en la actividad econmica pero estos no se dan,
por muchos factores, pero entre ellos porque la cultura de las organizaciones
contina impermeable.

Cmo acta recursos humanos aqu? Y
La direccin de recursos humanos en este caso no asume su papel y debera de
saber plantarse ante la direccin.
La causa principal que propicia el fracaso del proyecto es la falta de integracin
del Departamento de Recursos Humanos en el pice estratgico de la empresa.
La Direccin no considera a los RRHH como un elemento ms de la estrategia,
sino como un elemento secundario, por lo que no se le da la importancia a las
acciones desarrolladas por el rea ni se asumen como decisiones propias.

Por qu la direccin no pretende cambiar nada?
Desde mi punto de vista, no se trata slo de pedir permiso a la direccin para la
actuacin. Se necesita el compromiso previo y la preparacin para resultados de
este tipo. Ajustar expectativas es imprescindible porque no es lo mismo presentar
resultados que se quieren ver que otros que implican cambios sustanciales.
Las empresas que para que las cosas cambien se debe variar la forma de actuar,
de verlas y de plantearlas






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CASO #4
EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE
PRODUCTO
Y EL MALENTENDIDO


En su opinin, Qu consecuencias tuvo la explosin de Smith en los dems
gerentes presentes en la junta?
* Disminuy sus autoestimas.
* Sabe que cre un rencor a Brewster por estar mal comunicados.
* Los hicieron considerar incapaces y sin conocimiento alguno en su rea
profesional.

Le deba Smith una disculpa a Brewster? Por qu?
Claro que s; porque siendo Brewster, nuevo en su rea laboral, no tena
conocimiento sobre el producto en s.

Cmo respondera usted al tipo de disculpa que recibi Brewster?
De una manera no agresiva, siempre y cuando, pensando que fue un mal
entendido y sobre todo manifestar mi respeto frente a l, y frente a mi nuevo
puesto de trabajo.

Qu hara si Smith trabajara dependiendo de usted? Si usted dependiera
de Smith?
SI SMITH TRABAJARA DEPENDIENDO DE M
Lo habilitara para que obtenga una buena informacin sobre cada producto.
SI YO DEPENDIERA DE SMITH
Intentara todo lo posible, por saber ms de cada producto y estar informado para
poder responder preguntas o acciones en el momento requerido.

Cmo define Smith las responsabilidades de Brewster en su calidad de
subgerentede producto? Cmo define su propio rol como gerente general?
Como un puesto o un cargo donde se necesita por obligacin la puntualidad y
sobre todo la responsabilidad, y ms que eso un cargo donde tenga respuesta
para cualquier interrogante, ya que su forma de ser no era la adecuada en ese
entonces.
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Para poder definir el rol como gerente general debe tener un planeamiento
estratgico adecuado ya que la forma en la que estaba trabajando no era la
correcta


















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CASO#5

CASO PRCTICO LIDERAZGO

Descripcin de la consigna
El grupo deber:
1. Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e
identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha
logrado delegar.
Roberto Mondino es una persona individualista y autoritaria dentro de su empresa,
puesto que toma decisiones individualmente y piensa que su decisin es la ms
aceptada para la eficiencia de su organizacin y no valora la de los dems.
Sus causas son:
Persona impulsiva.
Se resiste al cambio.
R. Mondino asume todas las responsabilidades y piensa que todo lo puede
hacer solo.
no acepta sugerencias de expertos en gestiones de empresa.
No tiene confianza en sus colaboradores y no cree en ellos.

2. Analizar la forma en que el gerente de RH present su propuesta Cmo
debera haber procedido para tener mayor probabilidad de xito?
La propuesta que present el gerente de RRHH: Guillermo Zavala, era muy buena
ya que generara beneficios rentables para la empresa, pero para que no se
presentaran inconvenientes en la reunin el Sr. Zavala debi dar a conocer su
propuesta a su jefe inmediato y compaeros de trabajo.
Debieron haber procedido. 1) Dando una explicacin previa sobre su propuesta, a
los presentes en la asamblea a reunin. 2) Utilizar herramientas y tcnicas
apropiadas, dando a conocer ventajas y desventajas de su propuesta, y as
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convencer a los directivos que su propuesta es viable. 3) Debi promover el
trabajo en equipo y no actuar solo.

3. Analizar la respuesta de Pazos.
Cabe recalcar que a Pazos, en un principio no le pareca mala la propuesta de
Zavala, pero por conveniencia de su amistad muy cercana con el presidente,
decidi no correr riesgos y opt por rechazar la idea.
Analizando la respuesta de Pazos nos damos cuenta que solo existen intereses
personales (conveniencia) por parte de esta persona, por ende esto no es
justificable ya que estn en juego los intereses de la empresa.

4. Analizar la intervencin del hermano del presidente (Carlos Mondino).
La intervencin de C. Mondino, no fue la apropiada puesto que debi pedir
autorizacin formal para ingresar a la junta de directivos, donde se estaba
analizando la propuesta. Los trminos que l utiliz no mostraron sus valores y
principios ticos, sino ms bien un comportamiento errneo.
Como sugerencia para C. Mondino, debi entrar al inicio de la reunin y as emitir
su criterio.

5. Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes.
La reaccin del Presidente no fue la correcta sino que fue inadecuada, puesto que
debi demostrar cordialidad y respeto hacia sus colaboradores, ya que como lder
debi dar ejemplo.
Por su parte, los dems gerentes reaccionaron de la misma forma que el
presidente, y pusieron travas a la propuesta de Zavala.

6. Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a insultar a su jefe y
colegas cmo debera haber procedido?
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Zavala, gerente de RRHH al ver la mala actitud de su jefe y colegas, que se
resistan al cambio, se sinti herido porque su propuesta no tena acogida, se dej
llevar por la ira y opt por decir palabras obscenas.
Cmo debi proceder?
Debi controlar sus impulsos y carcter.
Demostrar su cultura y tica profesional y evadir discusiones.
Mediante el dilogo debi convencer a su jefe y colegas.

7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
Debido a que en la organizacin no se aceptan sugerencias, no se acude al
dilogo, se pierde el trabajo en equipo y la autorizacin para dirigir un grupo de
trabajo, por la resistencia al cambio. Todo esto conlleva a la mala administracin
de la empresa, no involucrndose en el desarrollo de la misma.

8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan
incrementar la eficacia y eficiencia de su organizacin.
El dirigente de Nexus S.A aplicaba un liderazgo autoritario, esto no le permite
alcanzar la efectividad de la empresa.
Recomendamos que aplique un liderazgo participativo donde los colaboradores
sean escuchados y compartan opiniones para el desarrollo de la organizacin,
implementando planes estratgicos que sern una gua para alcanzar la
efectividad que contribuyan a la excelencia del desarrollo organizacional.






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Caso #6
MTV Colocada para la dcada de los 90

Cmo influye el estilo administrativo en el entorno laboral de MTV?
La totalidad de los elementos que intermedian en el ambiente laboral, puesto
que en este caso la condicin es flexible y ofrece diversos medios para poner
en prctica la creatividad, al mismo tiempo estar al da con lo ms nuevo y no
permanecer atrs en el ambiente televisivo y as mantener enterado a los
televidentes de la moda y la msica actual.

Qu tipo de procesos operaron en MTV?
Operan con una organizacin y con la seguridad de las metas que se anhelan
efectuar.

Qu tipo de roles adoptan los directivos en MTV?

Mantienen roles de lder porque trabajan con la gente, y conservan una
responsabilidad de las actividades de sus empleados, adoptan los roles de
enlace y de divulgacin porque mantiene redes con otras personas externas,
pero tambin la informacin es distribuida de manera eficiente del
administrador a los subordinados. En el caso de la toma de decisiones
desempean roles de emprendedores porque quieren mejorar sus unidades
pero tambin de negociador, ms que de asignacin de recursos porque son
mediadores entre los objetivos de la empresa y los de su personal.

Cmo maneja la diversidad MTV?

La empresa no solo se admiraba por la variedad de culturas o de gneros, sino
tambin de cualquier diversidad en los rasgos de personalidad de cada
persona que trabajaba y quera trabajar en MTV.