CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE MANAGEMENT
Folosit iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapidă dezvoltare pe
toate meridianele globului. Pentru a putea să precizăm în condiţii mai bune sensul conceptului de
management considerăm necesară o scurtă incursiune etimologică.
Termenul de management derivă de la latinescul “manus” m!na" #i reprezintă ca expresie
literară “manevrare”, “pilotare”. $el c%emat să organizeze această manevrare sau pilotare este
managerul. &l este cel care participă nemi'locit la organizarea #i e(ectuarea acţiunii manageriale.
)#a cum subliniază )l. *raur, de la latinescul “manus”, s-a (ormat în limba italiană “mannegio”
prelucrare cu m!na", de unde, prin intermediul cuv!ntului (rancez “manege” a trecut în limba rom!nă
cu semni(icaţia de “loc unde sunt dresaţi caii”. +in (ranceză, cuv!ntul a (ost împrumutat de limba
engleză sub (orma verbului “to manage” care înseamnă a administra, a conduce. &nglezii au derivat
apoi “manager” #i “management”, ceea ce ar însemna “conducător” #i “conducere”.
,ezultă deci că verbul englez “to manage” are aceea#i rădăcină ca #i termenul rom!nesc “mane'”
#i cel italian “mannegio” #i anume termenul latin “manus”, adică m!na. +e reţinut însă că termenul
italian “mannegio” mai are o rădăcină #i anume verbul “mannegiare” #i care se traduce prin a m!nui.
Pe măsură ce limba italiană a evoluat, verbul “mannegiare” a căpătat două nuanţe, două sensuri,
din care unul concret de a m!nui un cal #i altul abstract, calitativ, de a m!nui cu dexteritate. -n limba
engleză termenul “manage” #i “management” a (ost receptat în secolul al ./0-lea de la termenul
(rancez “menage”. )ceastă in(luenţă se explică prin (aptul că în )nglia, de la cucerirea normandă #i
p!nă în secolul al ./0-lea, limba o(icială a (ost limba (ranceză. Termenul (rancez “menage” #i verbul
englez “to manage”, asemănate (onetic, se dublează #i cu asemănare semantică. -n ambele situaţii
terminologice se avea în vedere (olosirea cu dibăcie a unor (enomene din a(ară.
-n cazul verbului (rancez “menager” re(erirea se (ăcea la lucrurile din gospodărie. Pentru verbul
englez “to manage” ata#area precumpănitoare se (ăcea la cai. ,aportarea sensului acestui verb englez
la limba rom!nă este dată de verbul a struni.
,eţinem deci că în limba engleză verbul “to manage”, cu substantivul derivat “management” a
avut iniţial sensul de a m!nui, de a struni caii în mane'.
+e asemenea, a mai avut #i un sens mai abstract #i anume de a g!ndi #i a a#eza corect relaţiile cu
diverse lucruri sau (iinţe, în scopul de a obţine rezultatele dorite. -n legătură cu in(luenţa pe care a
exercitat-o verbul (rancez “menager” asupra verbului englez “to manage” se extinde #i în limba
engleză semni(icaţia de a cruţa ceva sau pe cineva, de a nu extenua puterile cuiva, iar pe această cale
de a-i da posibilitatea să obţină un randament sporit.
$u timpul, verbul “to manage” a trecut din s(era sportivă a strunirii cailor în domeniul artei
operative #i a #tiinţei militare. )ici a primit o nouă semni(icaţie #i anume aceea de a pregăti cantitativ
#i calitativ unutatea militară spre a obţine victoria în bătălie. +in acest punct de vedere, termenul
englez se aseamănă ca sens cu termenul american de logistică.
Termenul de management nu î#i a(lă împlinirea vocaţiei în domeniul economicului nici în secolul
al .0///-lea. &ste #tiut că în acest secol s-a produs revoluţia industrială, proces de înlocuire radicală a
producţiei manu(acturiere cu producţia de (abrică, bazată pe (olosirea în masă a ma#inilor. ) avut loc
pentru prima dată în )nglia, în primele decenii ale secolului al .0///-lea #i începutul secolului al ./.-
lea, ulterior în Franţa, 1.2.), *ermania, 3aponia, etc. -n lucrarea sa “4ogăţia naţiunilor”, apărută în
5667, )dam 1mit% a teoretizat revoluţia industrială.
$ătre acea dată, termenul de management semni(ica capacitatea de organizare raţională #i de
coordonare competentă a activităţii grupurilor umane, orientate spre atingerea unui scop. +ar, nu
numai at!t, noţiunea de management implica în acel timp #i necesitatea de a testa însu#irile #i
aptitudinile (iecăruia #i de a-l a#eza pe (iecare la locul cel mai potrivit însu#irilor #i pregătirii sale.
-n asemenea context, apare ca îndreptăţită întrebarea8 de ce termenul de management nu s-a
aplicat în secolul al .0///-lea #i nici în secolul următor în domeniul precumpănitor al activităţilor
industriale sau al celor complex economice des(ă#urate în 9area 4ritanie #i ulterior în 1tatele 2nite,
*ermania, 3aponia: Pentru a putea răspunde la această întrebare esenţială, este necesar să analizăm #i
să punem în ecuaţie termenul de management cu elementul său esenţial - (actorul uman, căruia să i se
poată aplica conceptul de management. +esigur că în secolele .0/// #i ./. activitatea economică
;
reprezenta un proces de prospectare, producţie #i des(acere. -n acest proces, (actorul uman reprezenta
elementul esenţial în numeroasele sale ipostaze de salariat, de antreprenor, de (urnizor sau de client. 1ă
le analizăm pe r!nd. <u se punea problema de m!nă de lucru. &a era destul de abundentă, ca urmare a
procesului de migrare a ţărănimii la ora#ele în curs de activă industrializare. )cest proces de migrare a
(ost accelerat, pe de altă parte, de (enomenul de apropiere privată a bunurilor rurale comune potrivit
tradiţiilor medievale. -n acela#i timp, nu ridicau probleme nici materiile prime, resursele imperiului
colonial britanic (iind uria#e, iar în s(!r#it, piaţa engleză #i insulele protecţioniste asigurau clientela
pentru bunurile #i serviciile o(erite de economia britanică. )ceastă con'unctură a durat aproape două
secole. &a explică motivul pentru care termenul de management a înt!rziat să intre în r!ndul
conceptelor (undamentale ale vieţii economice.
+e#i nu a căpătat utilizare în domeniul economicului, termenul management a (ost totu#i (olosit
în acest timp în s(era politicului #i în domeniul ziaristicii. -n domeniul activităţii partidelor politice,
managementul era (olosit, pe de o parte, pentru a se constata con(ormitatea numirii unui om politic în
postul cel mai potrivit pregătirii sale, iar pe de altă parte, personalul politic britanic era mena'at #i
strunit potrivit principiilor manageriale. -n al doilea domeniu, în activitatea periodicelor, noţiunea de
management s-a împăm!ntenit în decursul secolului al ./.-lea. Folosit în toate activităţile economice,
termenul de management s-a impus în s(era acestor domenii în ultimii => de ani #i aceasta datorită
răsp!ndirii imediate #i atotcuprinzătoare a lucrării lui 3ames 4urn%am “T%e 9anagerial ,evolution”,
publicată pentru prima dată în <e? @orA în anul 5BC5.
Din!nd seama de realităţile vieţii sociale #i economice ale epocii sale, c!t #i de analizele (ăcute de
3. 4. 1aE 5676-5F;G" #i )l(red 9ars%all 5FGC-5BGC", 3. 4urn%am a impus în mod categoric #i
de(initiv noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei #i progresului, cea de management, iar ad'ectivul
managerial l-a cuprins în cuprinsul lucrării, cu semni(icaţia de analiză interdisciplinară a poziţiei #i
rolului managerului în societatea contemporană.
4urn%am vedea în manageri un grup de indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze o
întreprindere în spirit novator #i expansionist. &l a atras atenţia asupra rolului esenţial, dinamic, al
adevăratului manager #i a pus în evidenţă primatul managerial. /deea nouă #i de mare valoare #i
actualitate pusă în circulaţie de 4urn%am este aceea că orice societate, indi(erent de regimul ei
ideologic, 'uridic sau politic, are nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm
novator #i creator.
1.1. Conceptul de management
$onceptul de management are semni(icaţii multiple #i se (olosesc mult în teorie #i practică.
&senţialul în analiza #i tratarea acestui concept îl constituie determinarea conţinutului, a elementelor #i
direcţiilor care îi stabilesc trăsăturile.
-n concordanţă cu spiritul mecanicist american, prin management se înţelege înainte de toate o
stare de spirit, un mod de a privi #i de a aborda problemele, o modalitate concretă de a diri'a într-o
viziune dinamică, îndreptată către un scop bine conturat, respectiv spre e(icienţa maximă în orice
activitate. -n concepţia americană, managementul înglobează (uncţiile de conducere ale tuturor
cadrelor din întreprindere, încep!nd de la director p!nă la #e(ul de ec%ipă.
&.Peterson #i &. Plo?man arată că “în sensul larg al cuv!ntului, din punct de vedere social,
managementul este o te%nică sau o metodă dezvoltată datorită tendinţei proprii omului de a crea grupe”.
-n acest sens, spun ei, managementul poate (i de(init ca totalitatea metodelor cu a'utorul cărora se
determină, se clari(ică #i se realizează scopurile #i sarcinile unui anumit colectiv. 1usţin!nd un punct de
vedere deosebit, P. +rucAer vorbea despre management numai în întreprinderile care produc măr(uri sau
prestează servicii economice #i sublinia că “Hexperienţa managementului nu poate (i trans(erată #i
aplicată în organizarea #i conducerea altor instituţii”.
Iiliam <e?man de(ine#te managementul ca “importanţă te%nică socială, ca direcţionare,
conducere #i control al e(ortului unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun.
&ste evident că un bun conducător este cel care (ace ca grupa să-#i atingă scopurile sale, în condiţiile
unui minim de c%eltuieli, de resurse, de e(orturi”.
Potrivit operei lui ). 9acAAensie “managementul este procesul în care managerul operează cu
trei elemente (undamentale - idei, lucruri #i oameni, realiz!nd obiectivul prin alţii”, iar după 3ean
*erbier “managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra”.
C
Jarl KeEel de(ine#te managementul ca o “disciplină distinctă #i determinantă, care conduce la
rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliz!nd în modul cel mai e(icient potenţialul uman #i material”,
iar 3osep% 9assie consideră că managementul este “procesul care comportă un număr oarecare de
atribuţii (undamentale, prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune”.
-n concepţia lui 3. Tezenas “managementul, termen englezesc, care are semni(icaţia generală8 arta
de a conduce, de a administra, (uncţie de conducere cu următoarea accepţiune8 #tiinţa #i arta de a (olosi
mi'loacele materiale #i de a conduce oamenii ale căror (uncţii sunt di(erite #i specializate, dar care
cooperează în cadrul aceleia#i întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun”.
Pe de altă parte, Lctave *elinier consideră că “managementul desemnează deopotrivă, conducere
#i organizare, presupune un e(ort con#tient, metodic #i #tiinţi(ic, pentru a studia #i realiza condiţiile
optime de (uncţionare”. $u re(eriri noţionale mai ample, ne apare de(iniţia dată de K. 3o%annse% #i ).
4. ,obertson, #i potrivit căreia “managementul este arta #i #tiinţa de a direcţiona, diri'a #i administra
munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor #i de
conducereMeaders%ip"”.
Pentru economist, “un (actor de producţie care prive#te organizarea #i coordonarea celorlalţi
(actori păm!nt, muncă, capital", pentru obţinerea maximului de e(icienţă, procesul social care implică
responsabilitatea pentru plani(icarea #i reglementarea e(icientă #i economică a operaţiunilor
activităţilor" unei întreprinderi, în îndeplinirea unui scop sau a unei sarcini date. /nclude 'udecarea,
aprecierea #i %otăr!rea decizia" în stabilirea planurilor #i utilizarea datelor pentru controlul
per(ormanţelor #i realizarea planurilor, precum #i g%idarea, integrarea, motivarea #i supraveg%erea
personalului în realizarea activităţii sale”.
Jlein 3aNues, în lucrarea sa “Ou′est la management:” de(ine#te managementul ca ansamblul
disciplinelor, metodelor, te%nicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea,
organizarea întreprinderii”.
Pentru americanul vec%ii #coli, managementul este arta de a-i (ace pe alţii să lucreze, de(iniţie în
legătură cu care se (ac două remarci8
a" este plină de bun simţ, în sensul că managementul se remarcă prin (aptul că se limitează la
toate (uncţiile pentru ca să (acă să lucreze întregul personal într-o anumită direcţieP
b" este destul de completă, în sensul că se subliniază că managementul este arta de a întreprinde,
artă care se exersează esenţial asupra oamenilor întreprinderii salariaţii" sau din a(ara întreprinderii
clienţii, (urnizorii, acţionarii, etc." #i că este vorba de o artă #i nu de o te%nică.
Qi mai departe se arată că pentru americanul modern de(iniţia managementului este mai
complexă. &a poate (i rezumată în sensul că managementul este organizarea sc%imbării, orientată spre
crearea de bogăţii în scopul satis(acerii mai per(ecţionate a nevoilor omului. )ceastă de(iniţie este
interesantă pentru că8
a" vrea să integreze în vocaţia de management vocaţia întregii societăţi industriale liberaleP
b" urmăre#te să pună în evidenţă că economia liberală î#i propune ca (inalitate o perpetuă
depă#ire a omului, liberalizarea contrariilor materiale, ampli(icarea perpetuă a posibilităţilor omului #i
societăţii umane asupra mediului său încon'urător #i asupra naturii, capacitatea omului prin această
posibilitate - puterea să stăp!nească propriul său destin #i de a-#i orienta drumul său viitor.
2n alt punct de vedere în de(inirea conceptului de management îl are +avid K. Kemp%il, care
susţine că managementul este un compus al elementelor putere, autoritate #i in(luenţă. Potrivit acestui
autor, autoritatea poate (i de(inită ca putere acceptată, iar in(luenţa ca putere reală, în (uncţiune.
-n legătură cu delimitarea noţiunilor de putere #i management, trebuie să reţinem că noţiunea de
management este mult mai largă dec!t noţiunea de putere. Qi mai trebuie reţinut că puterea reprezintă
dominarea voinţei autoritare, ceea ce presupune subordonarea celorlalte voinţe uneia singure.
9anagementul este însă în principiu posibil (ără dominarea voinţei autoritare, care reprezintă un caz
particular #i nu poate (i universalizat. Putem reţine din cele spuse anterior că, în timp ce puterea
constituie impunerea voinţei străine, managementul nu presupune neapărat o deosebire între voinţa
managerului #i a celui condus, aceste voinţe put!nd coincide, respectiv să apară ca o voinţă unică.
L de(iniţie clară #i sintetică a managementului ne o(eră 9. +umitrescu, arăt!nd că acesta
reprezintă “#tiinţa prin care se asigură conducerea tuturor proceselor #i unităţilor economice #i din
celelalte sectoare de activitate, în toate (uncţiunile acestora, av!nd în prim plan omul, participarea
motivată a acestuia #i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de
=
conducere, de luare a deciziilor #i de control, cu concretizarea acestora în cre#terea e(icienţei
economice”.
<umeroase #i semni(icative însemnări privitoare la management aparţin pro(esorului $onstantin
Pintilie, din care am reţinut8 “9anagementul este un mi'loc cu a'utorul căruia sc%imbările social-
economice, te%nologice #i politice, toate sc%imbările umane pot (i concepute raţional #i di(uzate în
ansamblul corpului social”.
)ctivitatea în domeniul managementului este considerată acum ca unul din (actorii de bază ai
cre#terii economice, av!nd aceea#i importanţă ca #i te%nica avansatăP mai mult, se consideră că o
te%nică oric!t ar (i de per(ecţionată, nu-#i dezvăluie întregul randament dec!t în condiţiile unei
organizări #i conduceri corespunzătoare nivelului său.
$ele de mai sus l-au determinat pe M. 4rec% să a(irme că sensul conceptului de management nu
este întotdeauna clar #i universal acceptat. $eea ce i se pare clar #i acceptat este o anumită (ormă de
comandă personală într-o situaţie în care aspectele te%nologice, comerciale #i umane sunt întreţesute
pentru a o(eri o evoluţie plină de succes a întreprinderii. -n continuare, autorul la care ne re(erim
abordează baza activităţii manageriale care, în opinia sa, se spri'ină pe principiul că orice activitate
economică este diri'ată spre un dublu scop8
5" de alimentare cu bunuri #i servicii de care au nevoie consumatorii
G" de acordare a mi'loacelor prin care ace#tia să poată ac%iziţiona bunurile #i serviciile
o(erite. -n termeni largi, managementul urmăre#te dacă munca e (ăcută #i dacă e (ăcută e(icient.
L parte din de(iniţiile pe care le-am prezentat anterior ne permit să concluzionăm că adesea
conceptul de management se (olose#te în accepţiuni vagi. )m putut constata că o parte din speciali#ti
înţeleg prin management personalul managerial.
)r (i de dorit ca această utilizare să (ie pusă în legătură cu caracterizarea procesului managerial,
deoarece numai într-o asemenea interpretare putem vorbi de un management de bună sau de proastă
calitate. $u alte cuvinte, se pot (ace re(eriri la calitatea managementului numai în situaţia în care avem
în vedere procesul managerial #i rezultatele care îl însoţesc #i în nici un caz atunci c!nd ne re(erim la
persoanele care sunt implicate în acest proces.
L mare parte din de(iniţii (ac re(eriri la manageri, pe care îi descriu ca pe persoane care conduc
oameni #i care acţionează în a#a (el înc!t obiectivele să (ie realizate. Qi aceasta este pusă în legătură cu
(aptul că managementul înseamnă punerea în acţiune #i coordonarea (uncţiilor #i a persoanelor care le
îndeplinesc, în a#a (el înc!t să se realizeze un anumit scop.
-n acela#i timp se reţine #i ideea că acţiunile întreprinderii sunt consecinţe ale stimulilor
provenind din mediul încon'urător, la care unităţile economice reacţionează, pe baza unui proces activ,
care nu este altceva dec!t procesul de decizie. -n legătură cu această problemă, T. Paterson arată că
reacţia întreprinderii la stimuli comportă îndeplinirea a patru (uncţii8
5" luarea deciziei #i exercitarea procesului de decizieP
G" coordonarea acţiunilorP
;" coordonarea di(eritelor servicii ale întreprinderii în procesele de decizie #i acţiuneP
C" realizarea comunicaţiilor necesare în (uncţiile precedente.
Pornind de la aceste patru (uncţii se poate (ace studiul managementului unei întreprinderi,
deoarece comanda #i coordonarea tuturor acestor (uncţii constituie managementul, după opinia
autorului citat.
Ma de(inirea managementului trebuie avute în vedere #i aspectele esenţiale ale întreprinderii.
)ceste aspecte au (ost studiate #i rezumate de către +. $arlson, după cum urmează8
5" prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii #i studierea pieţei, prevederea
tendinţelor importante #i identi(icarea problemelor ma'oreP
G" (ixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor #i normelor de randamentP elaborarea
planurilor, programelor, bilanţurilor #i de(inirea mi'loacelor de control corespunzătoareP
;" precizarea rezultatelor a#teptate de la colaboratoriP conceperea #i menţinerea unei
organizări corespunzătoareP
C" identi(icarea căilor pentru per(ecţionare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor,
adoptarea măsurilor corectiveP
7
=" a'utorarea subordonaţilor pentru a progresa, înţelegerea nevoilor #i aspiraţiilor
personalului, inspirarea încrederii, stimularea muncii participative, menţinerea respectului, disciplinei
#i a eticii.
Prin de(iniţie, managementul are #i anumite (undamente teoretice. &senţa lor este dată de ). 1.
9arteau prin re(erire la următoarele imperative8
5" a obţine rezultate prin alţii, asimil!ndu-se responsabilitatea pentru aceste rezultateP
G" a (i orientat spre mediul încon'urătorP
;" a lua decizii direct legate de (inalitatea întreprinderiiP
C" a acorda încredere salariatului în procesul muncii prin încredinţarea de responsabilităţi,
recunoa#terea dreptului de a gre#i #i primirea (avorabilă a rezultatelor saleP
=" a descentraliza sistemul organizatoric #i a 'udeca salariaţii după rezultatele obţinute în muncăP
7" a asigura mobilitatea structurilor #i a oamenilor.
)utorul la care ne-am re(erit pune în legătură aceste (undamente teoretice cu metodologia de
acţiune #i a'unge la concluzia că, din acest punct de vedere, managementul modern vizează8
cunoa#terea (aptelor #i prevederea evoluţiei lor, conceperea unei strategii competitive #i o 'udicioasă
alegere a obiectivelor, organizarea mi'loacelor #i conceperea unor structuri evolutive, un control
corectiv e(icace.
+in punctul nostru de vedere, managementul este ansamblul activităţilor, disciplinelor,
metodelor, te%nicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării #i organizării
societăţii comerciale regiei autonome" #i vizează ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea #i
reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a întreprinde #i a
pro(ita c!t mai (avorabil, pentru a organiza sc%imbări capabile să asigure unităţii un viitor trainic #i
e(icace pe plan economic #i social.
$onsiderăm că o asemenea de(iniţie a managementului este de pre(erat, întruc!t uni(ică
principalele elemente de(initorii care în expunerile anterioare au (ost exprimate separat #i (ragmentat.
-n acela#i timp, apreciem că de(iniţia noastră prezintă într-un context acţional (uncţiile
managementului #i operaţiile ce decurg din ele, cu orientarea lor spre realizarea scopului (ixat de către
consiliul de administraţie, comitetul director sau de către managerul - director general al societăţii
comerciale.
Prin de(iniţia de mai sus, managementul este tratat ca instrumentul ce poate duce societatea
comercială la o expansiune pro(itabilă în măsura în care (igurează normal într-un loc bun în ierar%ia
scopurilor urmărite #i obiectivelor asigurate. Lrientarea societăţii comerciale sau a regiei autonome
spre viitor, progresul managementului se bazează pe exigenţele generale ale #tiinţelor aplicate, pe
continuitatea în dezvoltarea cuno#tinţelor, observarea riguroasă a organizării #i des(ă#urării procesului
managerial, #i în s(!r#it, pe cercetarea sistematică at!t a succeselor c!t #i a e#ecurilor.
1.2. Managementul ca profe!e
$onstituirea managementului ca o disciplină cu statut #tiinţi(ic aparte, cu domeniu propriu, cu
metode, cu legi, principii #i reguli deosebite, presupune #i existenţa unor speciali#ti, a unor
pro(esioni#ti în domeniul managementului.
Tratarea concretă #i categorică a acestei probleme înt!mpină unele di(icultăţi generate de (aptul
că noţiunea de pro(esiune are numeroase înţelesuri. )ceasta l-a determinat pe K. )lbens să susţină că
în sens mai larg pro(esiunea de(ine#te orice ocupaţie prin care cineva î#i c!#tigă existenţa, iar în sens
mai restr!ns, cu re(erire la o anumită pro(esiune, ma'oritatea de(iniţiilor nu au reu#it să împace aceste
două extreme.
-n ceea ce prive#te pro(esia de manager, diversitatea de puncte de vedere este pusă pe baza
diversităţii (ormaţiilor pro(esionale ale autorilor.
+e(inind pro(esiunea ca o vocaţie în vederea căreia s-au acumulat cuno#tinţe, există aptitudini #i
atitudini (olosite pentru a s(ătui #i îndruma pe ceilalţi, &mil 9i%ulescu trage concluzia că activitatea de
management răspunde per(ect acestei de(iniţii, în sensul că este o pro(esiune, pentru că necesită o
pregătire #i constă în obţinerea de rezultate prin e(orturile unui colectiv #i prin per(ecţionarea
pro(esională a membrilor acestuia.
Preocupat de aceea#i temă, 3. Jeit% Mouden porne#te de la ideea că managementul reprezintă un
proces ordonat, care supune unei metode #tiinţi(ice de a rezolva probleme, utiliz!nd principii #i practici
6
de'a con(irmate. Qtiinţa managementului este alcătuită din reguli, procedee #i metode, iar în ultima
vreme #i te%nici #i mi'loace moderne care indică drumul de urmat de către manager. +e aici #i
concluzia la care a'unge autorul citat că managementul are multe din caracteristicile unei pro(esii.
Lricine se anga'ează în ea, este un pro(esionist. 1uccesul său depinde de numero#i (actori, dintre care
esenţiali apar capacitatea, timpul #i e(ortul depus pentru a învăţa cum să devină mai specializat în
metodele de soluţionare a problemelor manageriale.
,ezultă deci că managementul este pro(esiunea care solicită, alături de experienţă #i o instruire
temeinic #i precis orientată. 1e au în vedere cuno#tinţele care să dea posibilitatea managerilor să
(olosească cele mai moderne metode manageriale pentru adoptarea unor decizii e(iciente.
)bordarea managementului ca pro(esiune a devenit un subiect de meditaţie pentru numero#i
oameni de #tiinţă. -n viziunea ma'orităţii acestora, denumirea “manager de pro(esie” se atribuie de
regulă, acelor oameni care #i-au croit drum spre posturile pe care le deţin, pe baza calităţilor personale
#i a unor merite deosebite în exercitarea activităţii manageriale.
Pro(esiunea de manager este o ocupaţie relativ nouă. 9anagerul este un creator de condiţii pentru
utilizarea e(icientă a resurselor umane, materiale #i (inanciare, ceea ce implică, alături de cuno#tinţe
numeroase #i diversi(icate, o seri întreagă de calităţi #i aptitudini.
)ceasta l-a determinat pe /. +. 1tăncescu să de(inească pe manager ca (iind specialistul modern
ce răspunde noilor cerinţe, exercită o pro(esiune cu un grad crescut de cuno#tinţe #i practici a căror
însu#ire cere un lung #i complex proces de (ormare #i per(ecţionare continuă.
&l trebuie să elaboreze latura practică, spri'inindu-se pe o temeinică pregătire teoretică, deoarece
managementul a devenit #tiinţi(ic în toate aspectele sale. -n acela#i timp, managerul trebuie să posede
#i capacitatea de a lucra că salariaţii, #tiut (iind că managementul se asigură prin antrenarea celor în
subordine la îndeplinirea obiectivelor societăţii comerciale sau a regiei autonome.
9anagerul trebuie să posede, de asemenea, cuno#tinţele de bază în management, să dovedească
simţ organizatoric, să (ie receptiv (aţă de creativitate, să (ie exigent #i (erm.
9anagementul ne apare ca o disciplină complexă, prin excelenţă multi(uncţională, care prive#te
cunoa#terea #i diri'area societăţii comerciale sau a regiei autonome ca întreg. 9anagementul are o serie
de rami(icaţii, în (uncţie de cele mai importante părţi structurale ale societăţii comerciale sau a regiei
autonome. 9anagerul realizează o adevărată mediere, cea care creează o (ormă teoretică proprie, care
postulează un cadru metodologic adecvat soluţiilor optime pentru rezolvarea situaţiilor concrete din
(iecare unitate economică.
&lementele managementului se corelează #i se intercondiţionează cu imperativele #i
caracteristicile proprii societăţii comerciale sau regiei autonome.
9anagementul integrează un complex de aspecte teoretice ţi te%nici din multe alte #tiinţe.
1tatistica este probabil prima #tiinţă care a (ost utilizată în management. L extinsă aplicabilitate are în
management teoria probabilităţilor. +isciplină matematică, teoria probabilităţilor are ca obiect studiul
evenimentelor aleatoare provine de la cuv!ntul latin “alea” care înseamnă zar, sorţi" #i a probabilităţii
lor. Prin probabilitate se înţelege gradul de posibilitate a producerii unui eveniment în condiţii bine
determinate. -n teoria probabilităţilor, spre deosebire de înţelesul uzual, prin eveniment aleator" se
înţelege orice rezultat al unei experienţe care poate (i repetată în condiţii nesc%imbate. -n management,
teoria probabilităţilor reprezintă un instrument de optimizare a deciziilor într-un univers incert.
-n loc de a simula posibilul #i de a vedea consecinţele, se evaluează pentru (iecare (actor aleator
legile care diri'ează #ansele sale de a lua o anumită valoare. Potrivit acestei teorii, probabilitatea unui
eveniment este un număr cuprins între > #i 5. &venimentului sigur sau total evenimentul care se
produce cu siguranţă" i se atribuie probabilitatea 5. &venimentului imposibil sau nul evenimentul care
cu siguranţă nu se produce" i se atribuie probabilitatea >. Probabilitatea evenimentului este dată de
raportul dintre numărul rezultatelor (avorabile producerii evenimentului #i numărul total al rezultatelor
egal posibile. Teoria probabilităţilor se aplică în special la volumul stocurilor, la studierea oportunităţii
investiţiilor, la proporţionarea ec%ipamentelor de v!nzare sau de întreţinere, etc.
,amură a matematicilor aplicate, analiza economică are numeroase aplicaţii în management.
)naliza economică se deosebe#te de microeconometrie , în sensul că, în timp ce aceasta din urmă
vizează aplicarea economiei matematice la problemele globale ale societăţii comerciale în general,
analiza economică se ocupă de determinarea soluţiilor optime pentru probleme precise, de tipul8
- c!te piese trebuie produse pentru a minimiza costul lor unitar:
F
- ce volum al stocului :, #.a.m.d.
)naliza economică se bazează pe elaborarea modelelor matematice care vizează luarea în
considerare a legii realităţii economice. &a apelează la numeroase metode de utilizare a modelelor8
analiza valorii totale, analiza sensibilităţii, analiza limitei, etc.
1imularea reprezintă metoda #tiinţi(ică cea mai bogată #i cea mai promiţătoare a
managementului. -n esenţă, metoda simulării constă în limitarea sau reproducerea cu a'utorul unor
modele, a “comportării” sistemice, de regulă a unor societăţi comerciale sau regii autonome precum #i
a unor sectoare de activitate, cu scopul apro(undării cunoa#terii (uncţionării lor, #i pe această bază, al
elaborării de decizii.
1imularea implică un ansamblu de metode, instrumente #i procese (olosite pentru reproducerea #i
modelarea sistemelor manageriale abordate.
-n management, utilizarea metodei simulării parcurge următoarele etape8
5" identi(icarea principalilor (actori te%nici, economici, 'uridici, psi%ologici #i sociologici
implicaţi în domeniul respectiv #i conturarea relaţiilor dintre ace#tiaP
G" conturarea modelelor economice #i matematice ce caracterizează procesele supuse simulăriiP
;" elaborarea programelor pentru calculatorul electronicP
C" simularea decizională propriu-zisă prin adoptarea de decizii.
$ea de a patra etapă prezintă deosebit interes pentru manager, pe care interesează în principal
e(icacitatea deciziei, pe care o poate realiza numai printr-o analiză economică de calitate superioară.
2na din ramurile cele mai (ecunde ale #tiinţei managementului este programarea matematică. -n
procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuaţii exprim!nd relaţii logice între diver#i (actori #i
contrariile problemelor.
+omeniu al matematicii aplicate, programarea matematică cuprinde di(erite metode #i discipline
matematice cum sunt8 programarea liniară, programarea neliniară, programarea dinamică, programarea
sto%astică, programarea convexă, programarea pătratică, etc. Programarea matematică are ca obiect
studierea problemelor de extrem maxim sau minim" al (uncţiilor scop #i elaborarea metodelor de
rezolvare a acestor probleme. +e regulă, cu a'utorul programării matematice, managerul rezolvă
probleme de tipul8 distribuţia geogra(ică cea mai economică a centrelor de producţie, a depozitelor de
stocare, a punctelor de v!nzare, a programelor optime de (abricaţie #i livrare, plani(icarea (abricaţiei
sau stoca'ul cel mai e(icient.
Teoria gra(urilor reprezintă un alt instrument pe care matematicile aplicate îl o(eră
managementului. -n management, cu a'utorul teoriei gra(urilor se rezolvă o serie de probleme de
organizare managerială, de plani(icare, cum sunt8 organizarea #i conducerea executării unui obiect de
construcţii monta', elaborarea unui plan optim de transport al produselor de la producător la utilizator,
alocarea resurselor, elaborarea organigramelor. Pe teoria gra(urilor se spri'ină metoda drumului critic
#i metoda P.&.,.T.
$onţine lanţuri de decizii succesive care se utilizează pentru cercetarea strategiei optimale. +e
asemenea se poate utiliza pentru sesizarea aspectului dinamic #i evolutiv al planului de acţiune. -n
acela#i timp, indică orientarea de luat #i pasul următor de (ăcut, în scopul de a atinge obiectivul ales.
Pentru aceasta, la (iecare etapă se va alege vectorul de decizie optimal în acel moment. 1e
traduce în arborele de decizie sau în alte gra(uri.
Toate aceste domenii ale matematicii aplicate la management sunt incluse în noţiunea de
cercetare operaţională.
)nsamblu de principii, metode #i mi'loace destinate elaborării de modele matematice ale
(enomenelor #i proceselor manageriale, cu scopul adoptării unor decizii ce vizează crearea #i
modi(icarea acestora în direcţia dorită, cercetarea operaţională are următoarele obiective8
5" (undamentarea cantitativă a deciziilorP
G" compararea variantelor decizionale posibile de organizare a in(ormaţiilorP
;" evaluarea in(luenţelor probabile ale di(eriţilor (actori asupra rezultatelor.
L altă #tiinţă care se o(eră managementului este aceea a in(ormaţiei, a comunicărilor #i a
sistemelor. 1ocietatea comercială, respectiv regia autonomă, nu este în mod unic o structură
economică. Fiecare dintre ele reprezintă o reţea complexă de celule active interconectate, cooper!nd
unele cu altele graţie sc%imburilor continue de in(ormaţii. /n(ormatica #i dezvoltările auxiliare ale
logicii teoretice reprezintă în prezent cea mai importantă #tiinţă a managementului.
B
/n(ormatica este #tiinţa prelucrării, cu a'utorul ma#inilor de calcul automate, a in(ormaţiei
considerate ca suport al cunoa#terii #i comunicărilor, în domeniu economic, te%nic #i social.
/n(ormatica este o #tiinţă pluridisciplinară, întruc!t apelează la cuno#tinţe din domenii înrudite teoria
sistemelor, socio-economia, electronica, etc.".
-n acela#i timp, in(ormatica este #i o #tiinţă interdisciplinară, deoarece operează la graniţa dintre
aceste discipline, ceea ce a permis apariţia unor domenii de investigaţie noi teoria limba'elor, teoria
modelelor, inteligenţa arti(icială, etc.". /n(ormatica utilizează întregul aparat al matematicilor aplicate,
în mod deosebit analiza matematică, ecuaţiile, calculul probabilităţilor #i statistica matematică. +e
asemenea, in(ormatica utilizează principiile logicii, conceptele teoriei sistemelor, principiile
manageriale.
L str!nsă legătură apare între management #i praxiologie. $unoscută ca #tiinţa acţiunii e(iciente,
praxiologia operează cu următoarele categorii8 acţiunea, obiectul acţiunii, scopul, situaţia, motivaţia,
executarea acţiunii, organizarea, managementul. Principiile #i metodele elaborate de praxiologie sunt
utilizate în per(ecţionarea activităţii managerilor. Praxiologia se întrepătrunde cu sociologia #i
psi%ologia comportamentelor colective #i individuale, #i prezintă în termeni preci#i #i riguros
(undamentaţi, metodologia optimizării acţiunii.
<ecesitatea (ormulării unei teorii generale despre acţiunea umană a (ost relevată în anul 5B;6 în
mod independent de (ilozo(ul polonez Tadeusz JotarbinsAi #i sociologul american Talcott Parsons.
0iz!nd acţiunea practică e(icientă, era normal ca managementul să caute o str!nsă împletire cu
praxiologia. 1e urmăre#te ca prin aceasta să se soluţioneze marile probleme ale acţiunii manageriale,
respectiv caracterul #i obiectivele acestei acţiuni, structura, conţinutul #i metodologia procesului
managerial.
1e vizează de asemenea, elaborarea unui model al acţiunii manageriale, în cadrul căruia agenţii
acţiunii, mi'loacele, motivaţia, termenii situaţionali, termenii realizării praxiologice deciziile,
comenzile, execuţia", momentul axiologic al acţiunii manageriale să se înscrie pe direcţiile
e(icientizării activităţilor societăţii comerciale sau regiei autonome.
L deosebită contribuţie la constituirea #tiinţei managementului o au psi%ologia #i sociologia.
Psi%ologia, de pildă, contribuie la îmbogăţirea teoriei #i practicii managementului. $u a'utorul
anumitor dimensiuni #i metode de analiză, psi%ologia di(erenţiază #i clasi(ică tipurile de manageri,
caracteristicile de comportament ale acestora în activităţile des(ă#urate. -n ceea ce-i prive#te pe
manageri, resimt din ce în ce mai mult nevoia de a ţine seama în activitatea managerială de deosebirile
individuale dintre cei pe care îi au în subordine, nu numai în ceea ce prive#te cuno#tinţele, experienţa
#i capacitatea acestora, dar #i în ceea ce prive#te trăsăturile psi%ice.
<umai în (elul acesta managerul poate contribui la cunoa#terea (actorului uman, la apariţia unor
stări tensionale, con(licte sau dezacorduri în cadrul societăţii sale comerciale, mani(estări de natură să
in(luenţeze negativ rezultatele activităţii manageriale. ) apărut o ramură a psi%ologiei #i anume
psi%ologia managerială, iar speciali#ti în materie abordează domenii importante ale acesteia8
comportamentul managerial, motivaţia actului managerial, problemele de imagologie imaginea pe
care #i-o (ac managerii #i salariaţii, unii despre alţii", aspectele subiective ale managementului.
L in(luenţă ma'oră exercită asupra managementului #i sociologia. $u a'utorul ei managerul poate
studia legătura complexă #i acţiunea reciprocă dintre procesele manageriale #i condiţiile economico-
sociale ale regiei autonome sau societăţii comerciale. Tot pe această cale, managerul poate studia #i
adopta măsuri necesare în domeniul comportării grupurilor de lucru.
-n mod competent se poate studia #i climatul uzinal, precum #i componentele ce pot conduce la
cre#terea e(icienţei procesului managerial.
,elaţii str!nse există între management #i logică. $a #tiinţă a (ormelor, legilor #i operaţiilor
g!ndirii logice, ea este îndreptată nu numai spre corectitudinea (ormală, ci #i către g!ndirea corectă,
ceea ce îi permite să prezinte o metodă de căutare de noi rezultate în trecerea de la cunoscut la
necunoscut.
1tudierea #i (olosirea logicii în management prezintă o importanţă deosebită. )vem în vedere, în
primul r!nd, cunoa#terea teoretică a problemelor puse de #tiinţa logicii #i, în al doilea r!nd, latura
practică, respectiv a rezolvării problemelor ce apar în procesul managerial #i în care logica ne a'ută la
(ormarea propriei noastre g!ndiri logice.
5>
-n concluzie, subliniem caracterul multidisciplinar al managementului ca #tiinţă #i disciplină
complexă, ce se bazează pe o multitudine de discipline #i #tiinţe din domeniul matematic, economic,
social, psi%ologic, etc. vezi sc%emă".
55
CAPITOLUL 2
E"OLU#IA G$NDI%II MANAGE%IALE PE PLAN MONDIAL &I 'N %OM$NIA
2.1. Cla!c!! managementulu!
<umero#i oameni de #tiinţă găsesc începutul managementului la FredericA TaElor 5F=7-5B5="
#i la Kenri FaEol 5FC5-5BG=". +esigur, au existat #i înaintea lor speciali#ti #i practicieni care au pus în
evidenţă necesitatea promovării unor elemente manageriale. )lţi cercetători în domeniu, printre care
Ma?rance )pplE, Mouis )llen, +alton 9c Farland, 3o%n 1c%ermen%orn #i alţii, împing istoria
perceptelor manageriale p!nă în antic%itate. )sociaţia americană de management a publicat un volum
selectiv din istoria managementului care reune#te GG de studii ale unor predecesori ai lui TaElor #i
FaEol, consideraţi a (i pionieri în acest domeniu.
-n legătură cu capacitatea reprezentativă a acestei selecţii, părerile sunt împărţite.
Fără a avea pretenţia de a identi(ica primele începuturi scrise ale managementului, vom începe
prezentarea clasicilor managementului cu ,obert L?en #i $%arles 4abbage.
1. Robert Owen 5665-5F=F" este unul din rar înt!lniţii conducători de uzine care acordă o
pronunţată gri'ă #i interes condiţiilor de viaţă #i de muncă ale salariaţilor săi. Fabricant de textile,
cunoa#te un succes notabil #i putea să demonstreze în propriile sale (abrici că era rentabil să se
consacre mai multă atenţie “ma#inilor vii”, în comparaţie cu “ma#inile neînsu(leţite”.
9etodele sale, îi dau toate dreptul să poarte titlul de părinte al administrării personalului. $a
(abricant, L?en estima că volumul #i calitatea randamentului unui lucrător erau in(luenţate de
condiţiile de muncă #i de cele exterioare - de mediu.
1ublinierea de către L?en a importanţei atitudinii individuale în cadrul muncii colective #i al
organizaţiei industriale, poate (i subliniată ca principala observaţie evidenţiată în secolul al .0///-lea
în domeniul managementului.
Mucrarea sa, publicată în anul 5F5; “adresa superintendenţilor manu(acturilor #i în general
tuturor persoanelor care, d!nd de lucru unei mase a populaţiei, pot cu u#urinţă să adopte mi'loace de a
(orma sentimentele #i manierele unei ast(el de populaţii” conţine idei per(ect revoluţionare.
-n lucrare găsim premisele concluziilor la care va a'unge &lton 9aEo, un secol mai t!rziu, după
lungi cercetări.
2. Charles Babbage 56BG-5F65", matematician englez, pro(esor universitar la $ambridge.
) inventat prima ma#ină de calcul care (uncţiona pe baza unui program de calcul. -n legătură cu
cercetările sale matematice a studiat #i interpretările industriale, (iind cel care a inaugurat preocupările
pentru determinarea timpului de lucru. -n lucrarea sa “) $omparative 0ie? o( t%e 0arios /nstitution
(or t%e )ssurance o( Mi(e”, Mondra 5FG6, (ace anticipaţii ale managementului modern, prezent!nd idei
#i principii care se aseamănă cu unele puncte de vedere ale lui FredericA TaElor #i ale succesorilor săi,
care au clădit edi(iciul managementului #tiinţi(ic. -n cealaltă lucrare a sa “Ln t%e &conomE o(
9ac%inerE and 9anu(actures”, Mondra 5F;G, în capitolul al .0///-lea din carte, “asupra diviziunii
muncii”, subliniază că cel mai important dintre principiile de care depinde economia unei (abrici este
diviziunea muncii între persoanele care e(ectuează acela#i lucru.
(. Henry Metcalfe 5FC6-5B56", a activat o perioadă îndelungată ca director al unui
arsenal militar. -n această calitate, a abordat numeroase teme legate de administraţia în unităţile cu
speci(ic militar. ) urmărit #i a stabilit acele principii a căror aplicabilitate se întinde #i în unităţile cu
caracter civil.
-n cursul anului 5F== a publicat o carte intitulată “$ostul manu(acturilor #i administraţia
atelierelor publice private”.
-n capitolul al doilea din carte, intitulat “Qtiinţa administraţiei”, a(irma că există o #tiinţă a
administraţiei, (ondată pe principii care pot (i aplicate la un număr mare #i variat de cazuri. -n acela#i
timp, a sugerat că aceste principii pot (i descoperite cu a'utorul observaţiilor #i experimentelor.
Principiile la care se re(eră 9etcal(e pot (i comparate #i adaptate.
2n alt merit deosebit de important al cărţii constă în (aptul că descrie un sistem (oarte modern al
preţurilor.
-n anul 5F;B, 9etcal(e a scris “$onducerea atelierelor”.
5G
). Henry Robinson Towne 5FCC-5BGC" a lucrat la societatea americană de inginerie
mecanică. -n raportul prezentat la reuniunea societăţii din mai 5FF7, intitulat “/nginerul considerat ca
un economist”, cerea cu insistenţă un sc%imb de experienţă între directorii de uzină ai di(eritelor
companii. Ma această reuniune, 1ocietatea )mericană de /nginerie 9ecanică a (urnizat datele care au
servit ca bază pentru o #tiinţă a administraţiei. Timp de peste CF de ani a (ost co(ondator #i pre#edinte
la @ale and To?ne 9anu(acturing.
+e pe această poziţie a contribuit cu insistenţă la recunoa#terea lui TaElor #i a metodelor sale.
To?ne #i-a adus contribuţia la dezvoltarea organizării #i conducerii #tiinţi(ice.
9erită a (i reţinută teoria sa despre conducerea întreprinderii ca un domeniu de studiu separat. -n
permanenţă a subliniat necesitatea completării pregătirii inginerilor cu problemele economice ale
întreprinderilor în care activează. ) (ost un înnoitor în (elul său, între altele merit!nd a (i reţinute
tentativele sale de ameliorare a sistemului de remunerare cu bucata.
*. Frederick Winslow Taylor 5F=7-5B5=", inginer american, promotor al curentelor de
raţionalizare a muncii în scopul intensi(icării ei. -n salarizarea în acord, TaElor a introdus două trepte8
o plată pentru piesele normate #i o plată pentru piesele date peste normă. 9odul de calcul, relativ
simplu, mai ales în raport cu complicaţiile care le implicau “bedaux”-urile, au (ăcut ca sistemul taElor-
ist de salarizare să capete o largă răsp!ndire. -n anul 5B55, FredericA I. TaElor a publicat “Principiile
managementului #tiinţi(ic”. )ceastă interesantă lucrare a devenit piatra ung%iulară a abordării
#tiinţi(ice manageriale. ,e(erindu-se la principalul obiect al managementului, TaElor arăta că acesta
constă în a asigura maximum de prosperitate pentru salariat.
-n acest scop, el concepe cele patru principii ale managementului #tiinţi(ic8
a" dezvoltaţi o “#tiinţă” pentru (iecare loc de muncăP aceasta include reguli de mi#care,
realizarea unei munci standardizate #i condiţii de lucru adecvateP
b" selecţionaţi cu gri'ă lucrătorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul respectivP
c" pregătiţi cu gri'ă lucrătorii să-#i exercite munca, o(eriţi-le stimulente adecvate pentru a
coopera cu #tiinţa locului de muncăP
d" spri'iniţi ace#ti lucrători, plani(ic!ndu-le munca #i atenu!nd problemele ce li se ivesc în
exercitarea muncii lor.
$oncepţiile sale în privinţa managementului întreprinderilor au dat na#tere la ceea ce se nume#te
astăzi “1istemul TaElor”. )cest sistem analizează un complex de probleme manageriale, cum ar (i cele
privind managementul activităţii muncitorilor, bazat pe studiul atent #i detaliat al mi#cărilor, metode de
contabilitate #i de salarizare #i în acela#i timp, organizarea #tiinţi(ică #i managementul întreprinderilor.
Principala trăsătură a taElorismului constă în (aptul că se bazează pe investigaţiile (ăcute pornind
de la atelierele de producţie, ca celule elementare ale unităţii de producţie.
-n cercetările sale, TaElor utilizează comparaţiile acestor ateliere, respectiv aspectele organizării
lor manageriale cu organizarea militară #i cu principiile ierar%ice existente în cadrul acestor organizări.
Prin analogie cu armata, TaElor subliniază că #i în întreprinderi dispoziţiile se transmit de sus în 'os,
respectiv de la director la #e(ul de atelier, care este răspunzător de bunul mers al atelierului său #i de
realizarea tuturor acestor dispoziţii.
-n acela#i timp, TaElor cere să se introducă unele sc%imbări esenţiale în utilizarea în plan uzinal
a principiilor sistemului militar8
a" muncitorii. Qe(ii de ec%ipă #i #e(ii de ateliere să nu mai execute sarcini de organizare #i
în general, orice sarcini de birouP
b" (iecare muncitor, în loc de a (i în contact imediat cu conducerea printr-un singur punct,
adică prin #e(ul său de ec%ipă, să primească direct dispoziţiile zilnice #i a'utor de la mai mulţi #e(i,
(iecare dintre ace#tia îndeplinind o (uncţie speci(ică.
/dei (undamentale în materie de organizare găsim în lucrările lui TaElor “Lrganizarea atelierelor”
5B>7", “9anagementul atelierelor” 5B5;".
9eritul deosebit al lui TaElor constă în aplicarea pentru prima dată a sistemului de stat ma'or în
industrie. Plec!nd de la constatarea că #e(ii de atelier #i mai#trii erau deosebit de încărcaţi cu sarcini #i
pentru a întări rolul lor în producţie, TaElor a emis ideea creării unor posturi de a'utor al acestora, în
care să (ie încadraţi oameni de di(erite specialităţi. )ce#tia urmau să preia o serie de atribuţii de la #e(ii
de atelier sau de la mai#tri.
5;
-n acest (el, TaElor nu nega în nici un (el principiul unităţii de conducere. Prin crearea a'utoarelor
pentru #e(ul de atelier sau #e(ul de ec%ipă el avea în vedere ca aceste organe nou create să 'oace parţial
un rol de stat ma'or, pe care să-l îndeplinească printr-un proces de delegare.
Preocupat de elaborarea unor metode manageriale moderne, F. I. TaElor emite ideea
consultărilor #i a ec%ipei manageriale. <ecesitatea unei diviziuni în exercitarea atribuţiilor manageriale
i-a apărut în timp ce lucra #i conducea activităţi în industria constructoare de ma#ini. )ceastă ramură
se a(la în acele vremuri în plină expansiune #i punea diverse #i di(icile probleme manageriale ca
urmare a complexităţii ei te%nice. /deea ec%ipei a apărut atunci c!nd s-a con(runtat cu di(icultatea de a
găsi #e(i de ateliere, care să poată îndeplini concomitent #i la nivel corespunzător cele două atribuţii
considerate de TaElor ca obligatorii. Pentru a sublinia semni(icaţia di(icultăţii respective, el a(irma că,
dacă s-ar găsi asemenea oameni, ar trebui (ăcuţi directori nu #e(i de ec%ipă.
Pentru prima etapă de dezvoltare a managementului, respectiv a taElorismului, ca sistem #i
metode manageriale, este caracteristică considerarea desc%isă a muncitorului ca o simplă anexă a
ma#inii. Problemele sociale ale muncii sunt ignorate.
)tenţia este concentrată exclusiv spre ridicarea productivităţii muncii acestui executant. <e
a(lăm în (aţa unei abordări te%nologice a problemei care îi aparţine lui F. I. TaElor.
&l se baza pe ideea că munca oamenilor poate (i considerabil îmbunătăţită at!t prin uneltele
utilizate, c!t #i prin modul în care ele sunt utilizate, omul (iind tratat nu numai ca o anexă a ma#inii,
dar c%iar ca un mecanism capabil de a (i per(ecţionat pe bază de calcul, ca orice mecanism.
1pre s(!r#itul secolului al ./.-lea, se resimte trecerea la (olosirea unor mi'loace de producţie a
căror valoare #i productivitate au crescut considerabil.
)u (ost introduse (orme variate de mecanizare, se utilizează noi surse energetice. Toate acestea
exercită o pronunţată in(luenţă asupra structurii (orţei de muncă. +e asemenea, ele determină pre(aceri
ad!nci în structura internă a proceselor de producţie. )spectele enunţate se constituie ca (actori ce
solicită sistemului de administraţie o competenţă tot mai mare #i (uncţiuni tot mai variate (aţă de
posibilităţile pe care le o(erise p!nă atunci managementul empiric.
-n aceste condiţii, TaElor considerat ca “părintele managementului #tiinţi(ic”, #i-a orientat
preocupările spre îmbunătăţirea conducerii operative, a'ung!nd la ideea managementului #tiinţi(ic.
$oncepţia sa larg răsp!ndită la începutul secolului al ..-lea, pornea de la (aptul că principalul
obiectiv al managementului trebuie să (ie asigurarea “maximei prosperităţi”, at!t pentru patronul
întreprinderii, c!t #i pentru salariaţii săi. TaElor vedea în management “arta de a #ti precis ce trebuie
(ăcut c!t mai bine #i mai ie(tin”.
Ma baza managementului #i a organizării muncii, TaElor a a#ezat următoarele elemente8
5" imagine clară despre (iecare elementP
G" crearea unui (undament #tiinţi(ic care să înlocuiască metodele vec%i tradiţionale de
muncăP
;" studierea #tiinţi(ică a (iecărui elementP
C" alegerea celor mai potriviţi muncitori pentru (iecare operaţieP
=" antrenarea #i instruirea lor ulterioarăP
7" întărirea #i dezvoltarea colaborării reciproce dintre administraţie #i muncitoriP
6" repartizarea uni(ormă a muncii #i conturarea responsabilităţii între administraţie #i
muncitoriP
F" separarea muncii de concepţie de cea de execuţieP
B" eliberarea muncitorilor în special în muncile de pregătire a producţiei #i de calcul,
încredinţarea acestor (uncţii unor speciali#ti.
“<ici unul dintre aceste elemente separate - scria TaElor - ci numai întreaga lor totalitate
constituie sistemul managementului #tiinţi(ic, ale cărui baze pot (i rezumate în (elul următor8 #tiinţă în
loc de deprinderi tradiţionale, armonie în loc de contradicţii, colaborare în loc de lucru individual,
productivitate maximă în loc de una limitată, dezvoltarea (iecărui muncitor p!nă la maximum de
productivitate admisibilă lui”.
+in cele de mai sus rezultă8
a" managementul întreprinderilor trebuie să devină un sistem bazat pe anumite principii
#tiinţi(ice #i să se realizeze prin (olosirea unor metode, te%nici #i măsuri special elaborate #i veri(icateP
5C
b" alături de te%nica de producţie trebuie proiectată, normată #i standardizată #i munca,
organizarea #i managementul acesteia.
-n taElorism, un loc important îl ocupă “studiul muncii”. Lbserv!nd cu atenţie modul în care se
e(ectuează operaţiile de muncă, analiz!nd mi#cările în procesul muncii, TaElor a conceput “metodele
ideale de muncă”. )cestea se bazau pe per(ecţionarea celor mai bune elemente ale procesului de
muncă aparţin!nd di(eriţilor muncitori. -n practică, utilizarea acestui sistem a atras după sine succese
remarcabile. -ntr-o perioadă de trei ani, s-a dublat productivitatea medie a muncii, în acele
întreprinderi unde s-a aplicat sistemul respectiv.
2n alt merit deosebit al lui TaElor, pus în evidenţă de către +rucAer, constă în (aptul că a arătat
pentru prima dată importanţa #i necesitatea plani(icării activităţii întreprinderii, că plani(icarea
reprezintă o parte separată a managementului, o (uncţie a acestuia.
Principiile #i metodele de management #tiinţi(ic ale lui TaElor au apărut în 5B55. -n anul următor
el a prezentat o declaraţie la $omitetul de pregătire a $ongresului. Pe această cale, TaElor a contribuit
la trans(ormarea concepţiei te%niciste într-o metodă organizată, sistematică #i care poate (i învăţată.
Prin lucrările respective întreprinderea #i managementul sunt considerate ca (ăc!nd parte din
societate #i economie.
+. Henry Laurence Gantt 5F75-5B5B" a colaborat cu TaElor numero#i ani. 9ai t!rziu a
activat ca #i consilier pe cont propriu. Punctele de vedere ale lui *antt #i TaElor asupra
managementului erau identice. -n anumite momente, c!nd atitudinea puţin austeră a lui TaElor sublinia
importanţa analizei #i organizării muncii pentru a rezolva problemele, *antt consacra mai multă atenţie
omului care e(ectua lucrul.
KenrE *antt a extins lucrările lui TaElor re(eritoare la plata cu bucata, pentru a crea o sarcină
inovatoare #i o sc%emă a primelor la salarii. -n cadrul sistemului *antt, (iecare muncitor care î#i
realizează ci(ra de producţie zilnică va primi salariul standard plus o primă, iar maistrul care îl conduce
va primi #i el o primă.
-n (elul acesta *antt a încercat să creeze stimulente de per(ormanţă at!t pentru muncitor, c!t #i
pentru manager. KenrE *antt soluţionează unele probleme de management #tiinţi(ic elabor!nd în anul
5B>; o metodă gra(ică de evidenţă #i plani(icare care a primit denumirea de gra(icul lui *antt. 2n alt
merit al lui *antt consta în (aptul că abordează #i problematica volitivă în legătură cu care a(irma că
bunăvoinţa de a (olosi pe cineva pentru a e(ectua o sarcină implică metoda #i capacitatea volitivă.
+e asemenea subliniază importanţa (actorului uman în productivitate. -n legătură cu aceasta,
tratează conceptul de motivaţie într-o (ormulare actuală #i în zilele noastre. $u timpul *antt s-a
interesat din ce în ce mai mult de obligaţiile generale ale managerului privitor la societate. -n lucrarea
sa “-ncruci#area drumurilor”, publicată în 5B5B, *antt c%ema la întoarcere la (ilozo(ie, deoarece simţea
că managementul se retrăgea. )ceastă retragere s-a declan#at în cursul anilor ′;> #i a conservat apoi o
pro(undă in(luenţă.
, Harrington !"erson 5F=;-5B;5" a (ost un excelent v!nzător, dotat cu un spirit de
intelectual, care a contribuit la promovarea principiilor #i practicilor managementului #tiinţi(ic în
lumea a(acerilor. &merson a exersat activităţile sale de învăţăm!nt, bancă, imobiliar, producţie
industrială, înainte de a deveni în anul 5B>5 inginer consultant de director. ) acordat atenţie studiilor
e(ectuate de către speciali#tii în #tiinţele sociale #i experienţei practice dob!ndite de către directori care
indicau (aptul că omul lucrează mai e(icient c!nd cunoa#te scopul spre care trebuie să tindă.
)cest adevăr, simplu la vedere, a contribuit la apariţia interesului considerat pentru pro(esiunile
de credinţă #i pentru (ilozo(ia publicată de societăţi. &a a generat #i te%nica managementului prin
obiective. &merson a prezentat, susţinut #i propagat această idee cu o (ervoare misionară. )cesta era
primul din cele “5G principii ale e(icacităţii”, publicată în anul 5B5G. -n lucrarea sa, spre deosebire de
TaElor #i *ilbret%, a preconizat organizarea muncii din punctul de vedere al organismului uman.
Pentru atingerea unei productivităţi maxime, K. &merson a (ormulat următoarele 5G principii8
5" prezenţa unui scop clar, a unui ideal bine de(initP
G" bun simţ în organizareP
;" consultaţii competenteP
C" disciplinăP
=" atitudine 'ustă (aţă de personalP
7" succesiunea lucrărilorP
5=
6" existenţa unor norme #i a unor modeleP
F" condiţii de muncă corespunzătoareP
B" metode de muncă elaborateP
5>" instructa' precis al muncitorilorP
55" sistem de stimulare.
)naliz!nd concepţiile lui K. &merson #i a grupei sale, ). J. *astev considera că &merson
reprezintă o treaptă de trecere de la TaElor la FaEol.
-. Henry Fayol 5FC5-5BG=", inginer #i geolog (rancez a condus numeroase întreprinderi
miniere, a(irm!ndu-se ca principalul exponent #i promotor al mi#cării europene de management al
întreprinderilor. /niţial a (ost adversar al lui TaElor. Ma s(!r#itul vieţii, la $ongresul de la 4ruxelles din
anul 5BG= a declarat însă că cei care vor să găsească vreo contradicţie între preceptele sale manageriale
#i cele taEloriste comit o eroare.
Principala sa operă “)dministration industrielle et generale. PrevoEance, organisation
comandament, coordination, controle”, Paris 5B57, K. FaEol a abordat problemele organizării
manageriale dintr-un punct de vedere larg.
1pre deosebire de alţi teoreticieni, FaEol a privit managementul nu numai din punctul de vedere
al “organismului material”, ci #i prin prisma “organismului social”. Punctul de vedere (aEolian privitor
la organismul material includea totalitatea mi'loacelor #i obiectelor muncii, a muncii, iar prin organism
social el înţelegea organizarea relaţiilor dintre oameni în procesul de muncă. 9eritul lui FaEol constă
în (aptul că a încercat să analizeze #i trateze întreprinderea în întreaga ei complexitate te%nică #i social-
economică.
FaEol a împărţit operaţiile manageriale în #ase grupe8
5" te%nice producţie"P
G" comerciale aprovizionare, v!nzare, sc%imb"P
;" (inanciareP
C" de evidenţă contabilitate, statistică"P
=" de asigurareP
7" administrative previziune, organizare, coordonare, control, comandă".
+e reţinut însă că FaEol considera conducerea propriu-zisă numai ultima din cele #ase grupe de
operaţii. ,e(erindu-se la e(icienţa conducerii, FaEol susţinea8 “a conduce înseamnă a prevedea, a
organiza, a da dispoziţie, a coordona #i a controla”. $ele cinci atribute constitutive ale
managementului, potrivit opiniei lui FaEol, au un caracter esenţial #i inevitabil în timp, alcătuind un tot
unitar. Prin ele se conturează #i se re(lectă întreg procesul deductiv #i logic al principiilor directoare ale
unui management modern. &ste, (ără îndoială, prima încercare serioasă de aplicare a metodei #tiinţi(ice
la studiul (uncţionării unei întreprinderi #i la elaborarea unei doctrine care să poată (i predată, la
învăţăm!nt.
$ontribuţia valoroasă a lui FaEol poate (i sintetizată în (elul următor8
a" pe baza unei analize temeinice a organizării #i managementului întreprinderii, a
(ormulat (uncţiunile acesteia #i diviziunea muncii la nivelul conduceriiP
b" a determinat (uncţiile managementului8 a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona,
a controlaP
c" a de(init importanţa relativă a capacităţilor care constituie valoarea personalului
întreprinderii.
.. Frank Bunker Gilbreth 5F7F-5BGC" purta un interes considerabil (iinţei umane #i e(ortului
uman #i a consacrat acestui interes enorma sa aptitudine a organizării în detaliu. ,ezultatul a (ost
punerea la punct a studiului mi#cărilor cu te%nica (undamentală a managementului. -n (elul acesta a
devenit cunoscut tocmai din studiile e(ectuate asupra raţionalizării mi#cărilor în vederea cunoa#terii
productivităţii muncii.
) introdus metode de cronometrare cu stenogra(iere a mi#cărilor. 1pre deosebire de TaElor, este
preocupat de starea de oboseală #i condiţiile de muncă. )cest lucru a (ăcut să (ie considerat de către
speciali#ti ca pionier al ergonomiei. 1oţia sa, Millian *ilbret%, reputat psi%olog #i sociolog, a exercitat o
pronunţată in(luenţă asupra concepţiilor sale.
-n colaborare cu soţia sa, care i-a continuat preocupările după dispariţia sa, F. 4. *ilbret% a
explorat #i alte domenii noi #i importante ale managementului. 2na din caracteristicile comune ale
57
modului lor de a g!ndi era importanţa acordată salariatului. +e asemeni, subliniau că, în timp ce, în
cazul individului, productivitatea sa depinde de atitudinea sa, de posibilităţile sale #i de mediul său,
toate celelalte depind de utilizarea metodelor corecte #i de un ec%ipament ideal.
-n anul 5B=C, la $ongresul de la 1ao Paolo, li s-a atribuit împreună lui F. 4. *ilbret% post
mortem" a opta medalie de aur a $./.L.1. Principala sa operă constă în8 “$oncret 1Estem”, 5B>FP
“Field 1Estem”, 5B>FP “4ricAlaEing 1Estem”, <e? @orA, $%icago, 5B>BP “9otion 1tudE”, <e? @orA,
5B55P “Primer o( 1cienti(ic 9anagement 9eans to )merica′s /ndustrial Position” în colaborare cu
Millian 9. *ilbret%", 5B5=P “Fatigue 1tudE”, <e? @orA 5B57P “)pplied 9otion 1tudE”, <e? @orA
5B57P “Programul promovării în trei puncte” propus de *ilbret% în 5B57, era în avans cu aproape C> de
ani (aţă de ceea ce denumim noi astăzi dezvoltarea sistematică a managementului. *ilbret% #i-a început
cariera în construcţii, unde a elaborat sistemul (aimos de a#ezare a cărămizilor. Pe măsură ce ideile sale
asupra ameliorării se extindeau, activităţile sale se lărgeau, iar el devine inginer consilier în
management.
,aportul prezentat în 5BGG la o con(erinţă de management organizată la 9ilano este o expunere
completă a expunerilor sale, plec!nd de la studiul micro-mi#cărilor #i de la “cea mai bună modalitate
de a e(ectua un lucru” la planul de promovare în trei etape #i la e(ectele oboselii asupra productivităţii.
-n lucrarea “Qtiinţa conducerii #i cea mai bună manieră de a e(ectua un lucru”, publicată în 5BG;,
raport prezentat la cea de a ///-a $on(erinţă /nternaţională de Psi%ote%nică aplicată la orientarea
pro(esională, ţinută la 9ilano între G #i C oct. 5BGG, *ilbret% expune c!teva principii (oarte utile8
5" evoluţia pasivă nu este o soluţie bună pentru a a#tepta e(icienţaP
G" la baza deciziei destinată să se obţină e(icienţa trebuie a#ezate măsuri realeP
;" cercetarea trebuie să (ie completăP
C" #tiinţa managementului se întreabă, pun!nd următoarele întrebări8 “cine”, “cum”,
“pentru ce”P
=" normele de bine #i de rău sunt (ondate pe morală #i nu pe #tiinţăP
7" numai #tiinţa este cea care determină unităţile de e(icienţăP
6" totul trebuie să (ie normat #i toate normele trebuie să (ie notate în anc%eteP
F" (aptele trebuie în(ăţi#ate a#a cum apar ele în anc%ete #i în in(ormaţiile culeseP
B" pentru a obţine cele mai bune rezultate, atelierul de utila'e trebuie normat în întregimeP
5>" laboratoarele de studiul mi#cărilor e(ectu!nd cercetări asupra utila'elor trebuie să (ie
aplicate tuturor lucrătorilorP
55" metodele actuale trebuie să (ie vizualizate #i comparate cu metodele previzibileP
5G" cercetarea indicaţiilor asupra tendinţelor probabile ale evenimentelorP
5;" necesitatea de a (i în permanenţă pregătit pentru a (ace (aţă la orice situaţie critică sau la
orice altă excepţieP
5C" previziunea dezvoltării probabileP
5=" reprezentarea vizuală a problemeiP
57" cooperarea stimulează progresulP
56" direcţiunea să coopereze cu e(orturile exterioare pentru a ampli(ica e(icienţa saP
5F" e(icienţa nu se rezumă în mod simplu la producerea de articoleP
5B" măsuri precise pentru descoperirea celei mai bune metode în activitatea directorilor #i în
lucrările de birouP
G>" studiul mi#cărilor, studiul oboselii, studiul timpilor #i capacităţii sunt indispensabile
pentru a determina cea mai bună metodă pentru a e(ectua un lucruP
G5" #tiinţa în management este o (orţă uni(icatoare căci ea este aplicată la toate domeniile
întreprinderii.
1/. Chester #r$ing Barnard 5FF7-5B75", om de a(aceri #i conducător de întreprinderi
americane care a abordat #i probleme manageriale studiate #i discutate în mediul oamenilor de
specialitate #i în cadrul cercurilor universitare.
)cest amplu sistem de legături universitare de la Karvard, l-au determinat #i i-au creat #i condiţii
prielnice spre a-#i pune în evidenţă #i valori(ica experienţa pe plan teoretic. +e reţinut însă că $. /.
4arnard nu a e(ectuat niciodată cercetări propriu-zise. 9eritele sale în management sunt că #i-a legat
numele de concepţia managementului “sistem operativ” #i de a#a numita teorie a “sc%imbului de
satis(acţii”. $oncepţia lui 4arnard privitoare la sistemul cooperativ managerial urmăre#te să antreneze
56
într-un e(ort cooperativ toţi (actorii care pot concura la sporirea pro(itului, respectiv deţinătorii de
capital, managerii, salariaţii, cumpărătorii.
)cela#i conţinut de relaţie umană are #i teoria sc%imbului de satis(acţii, sintetizată de autor în
cele două precepte8
5" să dai, pe c!t posibil, ceea ce este mai puţin valoros pentru tine, dar mai valoros pentru
cel ce prime#teP
G" să prime#ti ceea ce este mai valoros pentru tine #i mai puţin valoros pentru cel ce dă.
)cest concept al relaţiei capital-muncă a (ost dezvoltat ulterior de Kerbert ). 1imon #i este
cunoscut în literatura de specialitate ca “teoria 4arnard-1imon”. $a opere principale reţinem8 “T%e
Functions o( t%e &xecutive”, Karvard 5B;F #i “Lrganisation and 9anagement. 1elect papers”, Karvard
5B=7.
11. Harry %rthur Ho&h 5FFG-5BCB", în urmă cu => de ani propunea “optimologia8 #tiinţa
optimului” ca o etapă următoare creării unei #tiinţe a managementului. )rticolul său “)dministraţia #i
optimul” a (ost pregătit pentru reuniunea din 5B;= a $omitetului /nternaţional pentru Lrganizaţia
#tiinţi(ică de la Mondra. )ceastă lucrare pune în evidenţă pro(unzimea g!ndirii lui Kop%. 1e pleacă de
la aspecte istorice, se adoptă (ormule matematice detaliate #i se trece prin re(erinţe literare. -n anul
5B;F a primit medalia de aur a $omitetului /nternaţional pentru Lrganizarea Qtiinţi(ică pentru
serviciile deosebite aduse cauzei managementului. &ste primul american care prime#te această
recompensă.
12. George !lton Mayo 5FF>-5BCB" s-a născut în )ustralia, a trăit în 1.2.). #i a murit în
)nglia. Pro(und in(luenţat de psi%ologia lui Pierre 3anet psi%olog (rancez, promotor al psi%ologiei
experimentale", *. &. 9aEo a introdus în teoria managerială studierea problemelor de psi%ologie a
muncitorului, de subliniere #i analiză a (actorilor care îi motivează comportamentele în întreprindere #i
randamentul muncii. -n legătură cu aceasta a iniţiat, organizat #i condus multe investigaţii de teren. -n
literatura de specialitate este considerat unul dintre pionierii sociologiei industriale #i al psi%ologiei
industriale moderne. 1tudiile e(ectuate de &lton 9aEo #i de ec%ipa sa de la 2niversitatea Karvard la
uzina Ka?t%orne de la Iestern &lectric $ompanE au devenit clasice. Ma început aceste studii #i-au
propus să elucideze natura între mediul de muncă #i productivitate , dar ele au pătruns într-un domeniu
mai puţin cunoscut, acela al structurilor in(ormale, al elementelor raţionale #i iraţionale în
comportamentul uman.
$ercetările au (ost iniţiate de ing. *eorge ). PennocA #i colaboratorii săi. &le au început în anul
5BGC #i s-au re(erit iniţial la e(ectele iluminatului (ormă #i intensitate" asupra randamentului muncii #i
au durat timp de trei ani. 1-au obţinut unele rezultate nea#teptate #i greu de înţeles. Pentru lămurirea
lor, conducerea întreprinderii s-a adresat unui grup de speciali#ti de la 2niversitatea Karvard condus de
&lton 9aEo. /nvestigaţiile grupului Karvard au început în 5BG6 #i au durat cu unele întreruperi p!nă în
5B;F.
)ceste investigaţii poartă numele celebru de “experimentul Ka?t%orne”. &xperimentul e(ectuat a
dus la concluzia că valoarea stimulatorie nu era generată de iluminat, ci de (actori psi%o-sociali ca
atenţia care se acordă muncii, interesul general mani(estat (aţă de ea, stimularea morală a muncitorilor,
de#teptarea interesului lor pentru muncă #i ambiţie de a-#i demonstra capacitatea, munca în ec%ipă, dar
mai ales relaţiile neo(iciale in(ormale dintre oameni, care (iind dezo(icializate, devin umanizate.
2.2. Cla!f!carea 0col!lor de management

/nvestigarea sistematică a teoriei (undamentale a managementului a început abia în secolul al
..-lea. Primele încercări aparţin lui FaEol, 9ooneE, )lvin 4ro?n, 1%eldon, 4arnard #i 2r?icA,
practicieni experimentaţi care, între anii 5B5>-5BG>, au depus e(orturi insistente pentru a ordona #i
sistematiza numeroasele #i controversatele aspecte ale ansamblului activităţii manageriale. +upă cel
de-al doilea ,ăzboi mondial, savanţii #i pro(esorii din di(erite domenii al comportării, sociologiei,
logicii, al teoriei sistemelor" au creat un (ond deosebit de bogat de literatură, în care sunt prezentate
numeroase puncte de vedere di(erite #i contradictorii asupra teoriei (undamentale a managementului.
Ma r!ndul lor, numero#i speciali#ti au clasi(icat curentele sau #colile de management, sistematizări pe
care le vom expune în continuare.
5F
+intre oamenii de #tiinţă care s-au preocupat de clasi(icarea #colii de management, menţionăm
pe următorii8 P%. I. 1%aE, &. +ale, 4. Kodge, K. 3. 3onson, K. Joontz #i $. L′+onnell, +. 9.
*visiani, Meavitt, 1togdill, 4asi, )lexandru Puiu, $. Pintilie, P. 0agu #i alţii.
2.2.1. &coala cla!c1
,eprezintă o abordare anglo-saxonă, preponderent pragmatică axată pe metode inductive,
promovate de F. I. TaElor, care a pus bazele #tiinţei managementului. )bordarea latină aparţine
(rancezului Ke%rE FaEol, care, utiliz!nd metode deductive extinde managementul taElorist de la
cercetarea proceselor de muncă la ansamblul întreprinderii, de la elementele productivităţii individuale
la procesele de producţie #i la organismele sociale ca (actori ai progresului economic.
-n a(ară de TaElor #i FaEol, regăsim ca reprezentanţi de seamă ai #colii clasice pe M. *uliA, 3.
9oonE, M. )llen, &. 4rec%, M. 2r?icA, 9. Follet, Misitzin Juznetzov, Jozlovva%ova, K. Joontz, $.
L′+onnell, 3. Iood?ard, L. *elenier, J. 4uc%er, F. 1c%aer, K. <icAlisc%, 1%eldon, &mmerson,
Millian #i FranA *ilbret%, Ford, Rignota.
9eritul deosebit al acestei #coli constă în (aptul că a pus bazele constituirii #tiinţei
managementului #i a implementat maniera de abordare economică în management, în str!nsă
concordanţă #i dependenţă cu (inalitate economică care stă la baza creării #i dezvoltării oricărei
întreprinderi. 1tudiile elaborate de către reprezentanţii #colii clasice, abordează într-o manieră
analitică, principalele concepte #i instrumente ale economiei întreprinderii, ca de pildă, pro(itul, rata
rentabilităţii, c%eltuielile, investiţiile #i altele.
L altă caracteristică a acestei #coli constă în modul de tratare a relaţiilor manageriale pe care le
examinează în ansamblul lor cu accente pronunţate asupra laturii de organizare abordate pe două
planuri #i anume8 la nivelul întreprinderii #i la nivelul (uncţiei de producţie.
,eprezentanţii acestei #coli vedeau în structura de organizare un ansamblu de raporturi 'uridice
ce rezultau din gruparea (uncţiilor #i din sistemul legăturilor dintre (uncţii în cadrul întreprinderii. -n
plus, considerau că principiile care stau la baza unei activităţi e(iciente se pot aplica nu numai în
organizare ci #i în management.
9ai mult dec!t at!t, ace#tia susţineau că aceste principii sunt universal valabile, de unde #i
denumirea lor de universali#ti.
Potrivit universali#tilor, organizarea este exclusiv (ormală, concepută #i proiectată de specialist,
ca un sistem de comportament “de sus”. 1e consideră că orice nerespectare a acestui sistem reprezintă
o încălcare a stării normale cu consecinţe ne(avorabile asupra e(icienţei activităţii întreprinderii.
1tructura #i procesul de (uncţionare a organizării era concepută #i înţeleasă în mod mecanicist,
întreprinderea era concepută #i privită ca un sistem înc%is, lipsită de orice legături cu mediul exterior.
$aracteristic pentru #coala clasică de management era accentul pus pe aspectele mecanice ale muncii,
pe sporirea productivităţii muncii. K. FaEol adăuga acestei orientări principiile administrării
întreprinderii, respectiv primele principii de management modern. )utoritate #i responsabilitate,
specializare #i diviziune, unitate de comandă, ierar%ie, coordonare, extinderea controlului în
management.
$a limite ale #colii clasice, reţinem8
a" importanţa redusă acordată (actorului uman în problemele de managementP
b" orientarea rigidă spre maximizarea productivităţii muncii individualeP
c" abordarea întreprinderii ca un sistem înc%is, autar%ic, cu accent spre structura sa
(ormală.
2.2.2. &coala p!2olog!c1
+enumită #i be%avioristă, a relaţiilor umane sau comportamentistă, #coala psi%ologică î#i (ace
apariţia în urmă cu patru decenii ca răspuns la ideile promovate de #coala clasică, care a negli'at
(actorul uman.
,eprezentanţii acestei #coli aparţin de regulă cercurilor universitare.
$ei mai de seamă reprezentanţi ai #colii psi%ologice sunt8 &. 9aEo, F. /. ,oet%lisberger +icAson,
+. 9. 9c*regor, 9. 3. $rozier, 9. *visiani, 9oreno, 9. Ieber, *eorges *urvitc%, Jurt Me?in, $%.
K. 9ead #i alţii.
,eprezentanţii acestei #coli, (ără a nega importanţa pe care o prezintă structura organizatorică #i
legăturile ce decurg din acestea, concepute ca punct de spri'in în organizare de către universali#ti,
acordă o importanţă deosebită individului, grupurilor de lucru, comportării acestora. &i susţin că
5B
(actorul uman in(luenţează #i modi(ică toate punctele de spri'in în organizare, concepute #i susţinute de
către universali#ti. Faţă de toate acestea, relaţioni#tii a'ung la concluzia că în viaţa uzinală trebuie
avute în vedere raporturile sociale #i nu raporturile 'uridice, respectiv organizarea structurii acestor
raporturi 'uridice.
+ezvolt!ndu-#i ideea centrală a necesităţii situării pe primul plan în procesul managerial a
resurselor umane ale întreprinderii. ,eprezentanţii #colii psi%ologice subliniază că omul ar putea (i
determinat să muncească mai productiv dacă i s-ar satis(ace anumite necesităţi psi%ologice #i sociale.
&. 9aEo a emis teza potrivit căreia procesul de producţie “cerinţele te%nice pure” ce se pun
acestuia au o importanţă relativ mai mică în comparaţie cu poziţia socială #i psi%ologică a muncitorului
în procesul muncii. ,elie(!nd că munca industrială este o activitate de grup, &. 9aEo arată că
“indivizii care compun un atelier de muncă nu sunt pur #i simplu un număr de indivizi, ei (ormează o
grupă în interiorul căreia indivizii dezvoltă relaţii ce devin obiceiuri, relaţii între ei #i #e(ii lor, cu
munca lor, cu regulamentele întreprinderii”.
$el mai consecvent susţinător al motivaţiei în cadrul #colii psi%ologice este +. 9c*regor. Psi%o-
sociolog nord-american celebru, +ouglas 9c*regor în abordarea “esenţei umane” a ţinut seama de
întreaga istorie a g!ndirii antropologice.
Pentru a-#i (undamenta concepţia, el a împărţit teoria despre om în raport cu munca în două mari
categorii, simbolizate con(idenţial în literele . #i @.
$a bază, el ia ideea că orice decizie sau acţiune managerială, deci orice act de conducere
industrială, presupune o opinie prealabilă despre natura umană #i comportamentul uman. )ceastă idee
a (ost con(irmată de întreaga viaţă uzinală #i de practica managerială.
+.9c*regor în (ormularea componentelor esenţiale ale teoriei ., pleacă de la concepţia
tradiţională pe care o consideră învec%ită #i care urmează să (ie depă#ită, în materie de management #i
control. )ceastă teorie susţine următoarele8
5" în medie, oamenii au o repulsie (irească (aţă de muncă #i caută să (ugă de ea ori de c!te
ori este posibilP
G" din cauza aceasta, ma'oritatea oamenilor trebuie constr!n#i, supraveg%eaţi, diri'aţi de
aproape pentru a-i determina să depună e(ortul necesar atingerii obiectivelor unei întreprinderiP
;" cei mai mulţi oameni pre(eră să (ie condu#i, evită responsabilitatea, au ambiţii limitate,
doresc siguranţă mai înainte de oriceP
+impotrivă, teoria @, care urmăre#te amortizarea intereselor individuale, cu cele organizaţionale,
cu cele ale întreprinderii, susţine8
5" des(ă#urarea e(ortului (izic #i mental în muncă este tot at!t de naturală ca #i distracţia
sau odi%naP
G" controlul exterior #i ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele mi'loace pentru
orientarea e(orturilor spre obiectivele întreprinderii. Lmul exercită o autoconducere #i un autocontrol
în serviciul obiectivelor care-i cad în sarciniP
;" ata#amentul (aţă de obiective depinde de recompensele asociate, de realizarea acestor
obiectiveP
C" omul obi#nuit învaţă în condiţii adecvate nu numai să accepte, dar #i să-#i asume
responsabilităţiP
=" capacitatea de a des(ă#ura relativ un mare grad de imaginaţie, ingeniozitate #i
creativitate, în rezolvarea problemelor organizaţionale, este larg, nu puţin răsp!ndită în r!ndul
populaţieiP
7" în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţele individuale ale omului de r!nd sunt
numai parţial utilizate.
)#a cum sublinia însu#i autorul, teoria . pune accent pe tactica controlului, pe procedurile #i
metodele care dau posibilitatea să atribuie oamenilor ce trebuie ei să (acă, să se determine dacă ace#tia
î#i îndeplinesc sarcinile #i să se (olosească cointeresarea #i pedepsele. -ntruc!t la bază se a(lă
presupunerea că oamenii trebuie să (ie siliţi să (acă ceea ce este necesar pentru succesul
întreprinderilor, atenţia, în mod natural, este îndreptată asupra metodelor de management #i control.
Teoria @, pe de altă parte, are ca urmare (aptul că o atenţie sporită se acordă naturii relaţiilor
reciproce, creării mediului care să contribuie la apariţia ata#amentului (aţă de scopurile organizaţionale
#i care o(eră posibilitatea unei mani(estări maxime a iniţiativei, a inventivităţii #i a autonomiei în
G>
realizarea acestora. Qi în continuare, +. 9c*regor ţine să arate că “con(orm teoriei @, oamenii, în linii
mari, î#i satis(ac în cadrul organizaţiilor necesităţile lor materiale”. Prin urmare, cointeresarea
materială nu poate servi ca stimulent care să determine pe om să muncească mai e(icient.
1ătur!ndu-#i stomacul, omul începe să viseze la satis(acerea unor necesităţi de nivel mai înalt. &l
tinde să-#i exprime mai clar personalitatea sa #i să-#i satis(acă eu-l sau ceea ce este mai greu de realizat
dec!t satis(acerea stomacului.
,ezultă deci că, principiul organizaţional central, derivat din teoria ., este al exercitării direcţiei
#i controlului prin autoritate, respectiv, “principiul scalar”, în timp ce principiul derivat din teoria @
este al integrării. Pe această cale se creează condiţii datorită cărora salariaţii unei întreprinderi să-#i
poată realiza propriile lor interese sau scopuri, mai bine prin ata#ament dec!t prin ostilitatea sau
indi(erenţa lor (aţă de întreprindere.
2n alt reprezentant al #colii psi%ologice, F. 3. ,oet%ilsberger, ia ca punct de plecare omul social,
motivat deopotrivă de nevoile sale egocentrice #i de nevoile sale sociocentrice. )cest punct de vedere
impersonal prinde în centrul analizei sale relaţiile interumane din întreprinderea industrială. )ceste
relaţii interumane pot (i relaţii de colaborare sau de con(lict, de dominare sau de supunere, de atracţie
sau de repulsie.
-n acest cadru, individul este privit în relaţiile lui directe #i personale cu #e(ii sau subalternii, cu
participanţii la aceea#i ec%ipă sau la acela#i atelier. )ceastă reţea de relaţii interumane este investigată
pe două planuri8 cel al relaţiilor o(iciale #i cel al relaţiilor neo(iciale. Qi unele #i altele sunt raportate la
viaţa întreprinderii, la urmările (avorabile sau ne(avorabile asupra acesteia. +e pe această poziţie,
condiţia de bază a succesului întreprinderii depinde de înţelegerea salariaţilor din întreprindere #i
a'utorarea lor ca oameni. )ceastă trăsătură trebuie completată cu alta, #i anume8 de soluţionare a nevoii
oamenilor de a trăi #i muncii cu alţi oameni #i de a (i trataţi ca oameni între oameni. ,ezultă deci că F.
,oet%lisberger pune accentul pe psi%ologia colectivă, în special pe microgrupurile de muncă #i nevoile
sociale ale omului.
,ensis MiAert preia aceste preocupări #i le dă o dezvoltare apreciabilă, cu rezultate deosebite at!t
pe planul (ormulării c!t #i a sistematizării. $oncluziile la care a a'uns ,. MiAert sunt importante #i
numeroase. &le pot (i sistematizate după cum urmează8
a"managerul care mani(estă încredere în subaltern #i se bazează pe ace#tia obţine rezultate buneP
b" trebuie creat un asemenea climat înc!t subalternii să se simtă liberi să discute cu managerii
orice c%estiuneP
c" în soluţionarea problemelor este necesară consultarea subalternilor #i luarea în considerare a
propunerilor (ăcute de către ace#tia.
,.MiAert a dat o mare dezvoltare #i problematicii (olosirii (orţelor motivaţionale, domeniu în care
recomandă8
a" să se evite recurgerea la teamă, ameninţare, pedepse #i să se pună accentul pe
cointeresarea materială #i morală, pe participarea colectivelor la toate activităţile #i rezultatele urmărite
inclusiv la pro(itP
b" să se asigure ca personalul întreprinderii să se simtă responsabil în totalitatea lui, deci la
toate nivelurile #i să acţioneze în a#a (el înc!t să contribuie c!t mai concret #i mai repede la realizarea
obiectivelor întreprinderii.
L atenţie deosebită a acordat ,. MiAert procesului de comunicare managerială, ceea ce i-a permis
să (acă recomandări deosebit de substanţiale8
- pentru a se obţine rezultate bune, deci o e(icienţă superioară, este necesar să se asigure un grad
superior de interacţiune #i comunicare în realizarea obiectivelor urmărite de întreprindereP
- în acela#i scop, este recomandabil ca direcţia (luxului in(ormaţional să (ie multidirecţionată, nu
numai de sus în 'os, ci #i de 'os în sus #i între egaliP
- pentru ca e(ectele să (ie pozitive, comunicarea de sus în 'os, respectiv ordinele #i dispoziţiile
trebuie să (ie acceptate de subalterniP
- caracterul complet #i exact al comunicaţiei de 'os în sus, adică a rapoartelor, situaţiilor #i
in(ormaţiilor apropie pe manageri de realităţiP
- puterea de in(luenţă a managerilor este determinată de “apropierea psi%ologică” a acestora (aţă
de subalterni.
G5
Qcoala psi%o-sociologică a (ost dezvoltată #i de alte cercetări, unele tot at!t de laborioase #i
prestigioase, dintre care cele mai in(luente sunt “sociometria” iniţiată de 3. M. 9oreno #i “dinamica
grupei” elaborată de Jurt Me?in, (iecare cu numero#i adepţi din toate părţile lumii.
3.M.9oreno este (ondatorul unei noi discipline - sociometria - care, aţa cum o de(ine#te #i
creatorul ei înseamnă aplicarea măsurii metrum" la (iinţa socială socius" #i care are ca obiect studiul
matematic al proprietăţilor psi%ologice ale populaţiei. 0ăzută ca sistem conceptual, sociometria se
prezintă, în mod rezumativ, ast(el8
a" sistemul se spri'ină pe noţiunile de spontaneitate #i creativitateP
b" o altă noţiune cu o s(eră mai largă este atomul social, a cărui c%eie explicativă o dă
teleelementulP
c" la r!ndul său, atomul social reprezintă c%eia explicativă a altor noţiuni cu o s(eră #i mai
largă #i anume8 molecula socială, socioidul, grupul social, totalitatea sociometrică a societăţii umane,
respectiv matricea sociometricăP
d" cele două noţiuni amintite anterior teleelementul #i atomul social" pot apare pe post de
c%eie explicativă a altor noţiuni numai dacă se raportează la o altă noţiune #i anume aceea de înt!lnire,
care are un pronunţat conţinut operaţional.
$oncepţia dinamistă a lui J. Me?in aduce un aport deosebit la înţelegerea raporturilor dintre grup
#i individ. Ma baza acestei concepţii stă ideea de interacţiune. &l introduce în psi%ologie noţiunea de
c!mp. $onţinutul principal al acestei noţiuni #i al teoriei c!mpului constă, după Me?in, în aceea că ea
reprezintă “o metodă de analiză a relaţiilor #i o metodă de construcţie a conceptelor #tiinţi(ice”.
$!mpul psi%ologic este înţeles de Me?in drept totalitatea (aptelor care există la un moment dat, pentru
individul sau grupul care (ace obiectul analizei.
-n acest context de(iniţional, comportamentul este conceput într-o manieră dinamistă, respectiv
ca o modi(icare de c!mp psi%ologic într-o unitate de timp dată.
2.2.(. &coala cant!tat!31
)ceastă #coală adaptează instrumentarul matematico-statistic la cerinţele practicii sociale. Pe
această cale analizele #i soluţiile manageriale î#i ampli(ică substanţial caracterul aplicativ, căpăt!nd un
plus de precizie #i de rigurozitate. )re loc nu numai o extindere a (olosirii aparatului matematic #i
statistic, dar #i o utilizare din ce în ce mai largă a calculatorului electronic. 1e (olosesc în mod (recvent
teoria ci(relor, teoria (irelor de a#teptare, analiza combinatorie, programarea liniară. &le se utilizează în
principal în tratarea (uncţiilor de previziune #i organizare managerială.
) (ost depă#ită perioada iniţială, c!nd studiile realizate de către reprezentanţii #colii cantitative
erau orientate în ma'oritatea lor pentru abordarea activităţilor de producţie.
-n ultimii ani se constată că centrul de greutate al acestor preocupări a (ost deplasat spre studiul
problemelor comerciale, din domeniul cercetării #i dezvoltării #i altor activităţi importante din viaţa
întreprinderii.
$a reprezentanţi de seamă ai #colii cantitative reţinem pe8 ). Jau(man, 3. 1tarr, P. *oronzE, &.
Jamenitzer, $. )(anasiev, JornaE #i alţii.
9eritul acestei #coli constă în (aptul că asigură o (undamentare superioară deciziilor #i acţiunilor
manageriale #i contribuie la scienti(izarea managementului microeconomic. -n acela#i timp trebuie
vorbit #i despre limitele acestei #coli care abord!nd cu preponderenţă aspectele de natură cantitativă
împiedică luarea în considerare a elementelor calitative #i nu o(eră posibilitatea tratării adecvate a
tuturor (uncţiilor manageriale.
2.2.). &coala !tem!c1
&ste cea mai t!nără #coală. &a este o sinteză a precedentelor #coli.
)lături de anumite mo#teniri reprezentanţii acestei #coli i-au adăugat #i alte trăsături care îi
con(eră complexitate #i aplicabilitate. &ste reprezentată de reputaţi oameni de #tiinţă, dintre care
menţionăm pe următorii8 P. +rucAer, ,. 3o%nson, F. Jast, $. Popov, *utstein, 3. 9elese, 3. Mobstein,
K. 1imon, ,. 9. $Eert, 3. Forrester, 3. )nso(( #.a.
1tudiile manageriale e(ectuate de către reprezentanţii #colii sistemice se caracterizează prin
următoarele trăsături8
a" se utilizează o gamă largă de concepte #i metode ce provin din alte #tiinţe ca analiza
economică, sociologie, psi%ologie, (inanţe, statistică, matematică, drept, in(ormatică, logică #i multe
alteleP
GG
b" componentele multidisciplinare de natură conceptuală #i metodologică sunt (olosite
pentru abordări complexe #i ec%ilibrate a relaţiilor dintre cele cinci (uncţii ale managementului
respectiv8 previziunea, organizarea, conducerea, antrenarea #i evaluarea. -n întreg acest proces de
abordare, analiză #i sinteză a celor cinci (uncţii, procesul managerial este tratat în ansamblul său, în
unitatea saP
c" la r!ndul său, întreprinderea este studiată #i tratată ca un sistem #i (iecare din cele cinci
(uncţiuni ca subsisteme ale sale, mod de abordare ce asigură realism #i dinamism analizelor #i
rezolvărilor elaborate.
-n concepţia reprezentanţilor #colii sistemice, managementul este (uncţia integratoare,
coordonatoare #i proiectivă a întreprinderii. Matura integratoare este dată de (aptul că asigură
dezvoltarea armonioasă a subsistemelor întreprinderii, respectiv cele manageriale, de structură #i
(uncţionale, cu scopul ca întreprinderea să evolueze către per(ormanţă în realizarea obiectivelor ce sunt
stabilite de către manager. +elimit!nd #i sintetiz!nd acţiunea (uncţiilor operaţionale î#i exercită (uncţia
coordonatoare, iar (uncţia proiectivă se realizează prin aceea că înglobează acţiunea (actorului uman,
stabile#te obiectivele, nivelele de atins în viitor, precum #i modalităţile prin care se vor atinge
obiectivele.
2tilizarea metodei cercetării prin sisteme a'ută pe manager să g!ndească #i să înţeleagă
întreprinderea ca pe un ansamblu integrat #i complex de elemente interdependente, acţion!nd între ele
#i în ansamblu cu mediul încon'urător.
)#a cum subliniază 9aAridaAis #i +ougier, aplicarea concepţiei sistemice în management
necesită (olosirea a trei noţiuni de bază8 conceptul de sistem, conceptul de (lux #i interdisciplinaritate.
$onceptul de sistem este ata#at de(iniţiei sistemului ca un ansamblu de elemente a(late în
interacţiune în vederea realizării unui scop dinainte stabilit.
&l accentuează pe in(luenţe #i interdependenţe #i tratează (uncţiile întreprinderii ca (ăc!nd parte
dintr-un tot.
$onceptul de (lux are în vedere intrările, procesul de trans(ormare propriu-zis #i ie#irile, precum
#i principalele categorii de (lux în (iecare întreprindere #i anume8 (luxul in(ormaţiilor, (luxul banilor,
(luxul materiilor prime #i al produselor (inite.
/nterdisciplinaritatea pleacă de la necesitatea colaborării oamenilor de di(erite pro(esiuni #i
pregătiri în vederea realizării unor obiective comune ale întreprinderii. Folosind un limba' #i concepte
unitare, teoria sistemelor serve#te la înlăturarea bloca'elor prin management.
-n concluzie, #coala sistemică, prin abordarea întreprinderii într-o manieră multidisciplinară
integratoare, simultan analitică #i sintetică #i situ!nd pe primul plan (inalitatea economică a
întreprinderii într-o viziune complexă #i previzională aduce o contribuţie esenţială în arsenalul
modalităţilor de tratare a problematicii manageriale.
2.2.*. &coala 4apone51
-n primele decenii după cel de-al doilea război mondial, managementul american a reprezentat
un adevărat mit, o “mecca” a managementului #i a e(icienţei pentru a găsi totalitatea speciali#tilor în
domeniu #i în general pentru toţi cei implicaţi în iniţierea, des(ă#urarea #i (inalizarea activităţilor
economice.
9iracolul economic 'aponez a determinat în special după 5B6> aducerea în prim planul atenţiei a
managementului nipon.
-n prezent concepţiile #i instrumentarul de management cele mai (recvent studiate, imitate #i
adoptate aparţin managementului din 1.2.) #i 3aponia. $auza rezidă în (aptul că întreprinderile din
3aponia #i 1.2.) se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată. 2n articol publicat în revista
americană 4usiness IeeA re(eritor la primele 5>>> de companii din lume în (uncţie de gradul de
capitalizare a pieţei" este edi(icator din acest punct de vedere. -ntreprinderile 'aponeze deţin C6S din
valoarea lor totală, cu v!nzări de ;>>> de miliarde de dolari 1.2.), iar cele americane ;GS, urmate de
companiile din &uropa occidentală cu numai 56S. +in cele C> de ramuri economice, reprezentate în
acest e#antion de 5>>> de întreprinderi, la G> din primul loc sunt companiile 'aponeze.
/ată de ce în acest capitol o să ne ocupăm în mod special de managementul din 3aponia #i în
următorul , de cel din 1tatele 2nite.
,ezultatele economice utilizate ale 3aponiei din perioada postbelică au determinat o asiduă
cercetare a evoluţiilor nipone în încercarea de a descoperii cauzele #i (actorii ce le-au generat. 2na din
G;
principalele concluzii ale studiilor #i observaţiilor necontestate de nimeni, este aceea că managementul
'aponez are un rol determinant în realizarea per(ormanţelor. +e aici #i importanţa #i necesitatea
cunoa#terii caracteristicilor de bază ale managementului 'aponez, a surprinderii asemănărilor #i
deosebirilor comparativ cu managementul utilizat în alte ţări occidentale dezvoltate. Pentru a putea
înţelege conţinutul, speci(icitatea #i e(icacitatea managementului întreprinderii nipone, este necesară
abordarea sa contextuală. Fără a avea pretenţia unei tratări ex%austive, în continuare punctăm c!teva
din caracteristicile de ansamblu ale managementului #i culturii nipone.
2n prim element speci(ic care se a(lă la baza comportamentului #i managementului 'aponez este
a#a numitul “amae”, prin care se desemnează o stare speci(ică de dependenţă #i întra'utorare care
există între componenţii oricărei organizaţii. ,elaţiile interpersonale bazate pe “amae” presupun un
anume ata#ament emoţional ast(el înc!t persoana dependentă are un comportament speci(ic, evit!nd
să-#i asume responsabilităţi individuale în întreprinderea de acţiuni proprii, a#tept!nd ca #e(ul de care
depinde să aibă iniţiativa #i să-l prote'eze. ,elaţiile umane se aseamănă cu relaţiile dintre o mamă #i
copilul său, în sensul că persoana dependentă are dorinţa de a (i iubită discret #i de a (i prote'ată de
către #e(ul său, de către ceea ce se înt!mplă în mediul în care î#i des(ă#oară activitatea.
“)mae” reprezintă o importanţă vitală pentru psi%icul #i stabilitatea emoţională a 'aponezilor. &l
impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii #i comportamentului
nipon. $aracteristic climatului social 'aponez, culturii lor speci(ice, este a#a numitul paternalism,
grupism sau (amiliarism. -n esenţă, aceasta constă în tendinţa 'aponezilor de a pune accentul pe grupul
din care (ac parte în sensul de protecţie, a(ecţiune, descoperire a necesităţilor bunei lui (uncţionări, în
opoziţie cu celelalte grupuri. $a urmare, în organizaţiile 'aponeze, prioritate are cadrul situaţional #i nu
atributele personale ale membrilor săi.
-n con(runtările unui nipon cu altă persoană, aceasta are în vedere grupul căruia îi aparţine
oponentul, #i nu cine este respectivul individ. 1e promovează deci grupul, apartenenţa de grup #i
relaţiile în cadrul grupului din care (ace parte.
-n str!nsă legătură cu “amae”, se mani(estă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie
interpersonală speci(ică culturii 'aponeze #i anume o6a7un 8 co7un oEa - tata, Ao - copiii". -n esenţă,
prin oEabun - cobun se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate
pe nivele ierar%ice di(erite. Persoana situată mai sus în ierar%ie, deci pe poziţia de #e(, este oEabun, lui
(iindu-i subordonaţi mai mulţi cobun-i, pe care îi tratează în mod egal, (ără a (ace discriminare între ei.
Tratamentul egal aplicat tuturor cobun-ilor săi este obligatoriu, altminteri î#i pierde statutul de oEabun.
Prin aceasta se deosebe#te de poziţia tatălui din cadrul unei (amilii.
2n oEabun poate avea mai mulţi cobun-i, dar un cobun este a(iliat întotdeauna la un singur
oEabun. Lrice organizaţie 'aponeză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i con(eră o pronunţată
coeziune.
Potrivit lui ,o%len, relaţiile de subordonare de tip oEabun-cobun prezintă următoarele
caracteristici8
- superiorul este mai în v!rstă dec!t subordonatul său, a lucrat o perioadă mai îndelungată în
companie #i deţine o putere relativ superioară în cadrul acestei organizaţiiP
- superiorul acţionează în bene(iciul subordonatului #i se mani(estă ca un prieten al săuP
- subordonatul acceptă prietenia #i acceptă a'utorul prietenului săuP
- actele #i simţămintele menţionate constituie baza relaţiilor dintre cei doi, între ei neînc%eindu-se
înţelegeri (ormale expliciteP
- ideal, subordonatul simte gratitudine (aţă de superiorul său, acest simţăm!nt (iind însoţit de
dorinţa seniorului de a deveni prietenul său mai în v!rstă.
-n vederea instaurării unor asemenea relaţii sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare,
alături de care o contribuţie substanţială o are realizarea unei game largi de acţiuni, de petrecere a
timpului liber în comun.
+intre acestea menţionăm8 organizarea una-două excursii anuale, a unei înt!lniri lunare, s!mbătă
de petrecere împreună în mod distractiv, precum #i de a (recventa petreceri “la un pa%ar de băutură”
după orele de program, etc., toate (inanţate de organizaţia respectivă. ,ezultanta acestor acţiuni o
reprezintă primatul absolut al autorităţii, mani(estarea unui mare respect (aţă de superiori, precum #i
larga proli(erare a cadrelor de conducere “calde”, cu un stil de muncă a(ectuos, preocupate de
promovarea, pregătirea #i prote'area intereselor cobun-ilor respectivi.
GC
L altă caracteristică ma'oră a managementului #i activităţii organizatorilor în 3aponia este larga
proli(erare a “grupuleţelor” #i a “clicilor” în cadrul lor sau cum sunt denumite în niponă “%abatsu”.
,ezultanta speci(icităţilor de mentalitate #i comportament de'a menţionate, “amae”, paternalism,
oEabun-cobun, grupuleţele sunt componente (uncţionale de bază ale organismelor guvernamentale,
partidelor politice, marilor întreprinderi, etc.
$ele mai (recvente criterii de constituire sunt absolvirea acelora#i universităţi, legăturile de
căsătorie #i muncă în comun în cadrul aceluia#i colectiv.
*rupuleţele prote'ează interesele membrilor, totodată un sistem de contacte #i ec%ilibre în cadrul
(iecărui sistem. )rmonia de supra(aţă a organizaţiei este menţinută p!nă c!nd grupuleţul de la
conducere este “atacat” de alt grupuleţ. Mupta este scurtă, de ordinul zilelor, iar conducătorii care o
pierd părăsesc de regulă întreprinderea, în cadrul său reinstaur!ndu-se cooperarea în muncă #i armonia
în relaţiile interpersonale la (el ca #i în perioada anterioară. &conomia niponă are o structură duală,
marile grupuri economice denumite “zaibatsu” sau “Aeiretsu”, coexist!nd cu un mare număr de
întreprinderi mici.
-n prezent există #ase mari grupuri economice binecunoscute de alt(el în lumea întreagă8 9itsui,
9itsubis%i, 1umitomo, Fu'i, 1on?a #i +ai 1c%i JongEa - (aţă de zece c!te au (ost la s(!r#itul celui de-
al doilea război mondial, des(iinţate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace.
9a'oritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici, alcătuite, potrivit prevederilor legislaţiei
nipone, din mai puţin de 5>> de salariaţi. -ntreprinderile mici #i mi'locii reprezintă circa BFS din
totalul întreprinderilor 'aponeze. +upă cum arată 9arinsa Tanaguc%i, #e(ul corporaţiei micii industrii
din 3aponia într-o con(erinţă ţinută la 4ucure#ti în aprilie 5BB>, în anul 5BF7 existau 7,= milioane
asemenea întreprinderi, în care lucrau cca C> milioane salariaţi, adică F>S din totalul (orţei de muncă
ocupate, (urniz!nd peste =>S din producţia naţională niponă.
-ntre cele două categorii de întreprinderi, mari #i mici, care conlucrează str!ns se mani(estă pe
l!ngă numeroase elemente de management comune sau asemănătoare #i o serie de aspecte speci(ice.
2.2.+. Managementul amer!can
9anagementul nord-american a marcat #i marc%ează de o manieră semni(icativă evoluţia
managementului din numeroase ţări ale lumii. +e (apt cele mai larg răsp!ndite #i utilizate concepte #i
metode sunt (urnizate de 1.2.), proporţia cea mai mare a studiilor de caz #i a aplicaţiilor de
management (iind din această ţară. +e aici necesitatea #i importanţa cunoa#terii cel puţin a unora din
caracteristicile de bază ale managementului companiilor nord-americane.
Tradiţional, 1tatele 2nite ale )mericii au (ost campionii promovării proprietăţii private #i a
spiritului de întreprinzător. ,ezultanta economică a acestei determinante dimensiuni culturale o
constituie existenţa unui (oarte puternic sector privat, care domină absolut în economia acestei ţări.
+e reţinut însă că, poate contrar a ceea ce ma'oritatea cunosc, în 1.2.) există un substanţial
sector public. +upă cum apreciază +ouglas )llen, &d?in 9iller #i ,ag%u <at% “economia 12) se
bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată ca o economie mixtă sau ca un
amestec de sectoare private #i publice”. )#a se #i explică după opinia lor, relativa stabilitate economică
a 12) comparativ cu ma'oritatea celorlalte ţări occidentale.
Piaţa internă a 12) este (oarte mare datorită nu numai dimensiunii ţării, din punct de vedere al
populaţiei, ci #i a existenţei unei (oarte numeroase clase de mi'loc. Piaţa neagră, piaţa paralelă cu cea
o(icială este (oarte redusă comparativ cu alte ţări - cum ar (i /talia sau 1pania - limit!ndu-se de (apt la
cele c!teva produse interzise sau comercializate în condiţii respective, droguri #i arme de (oc în primul
r!nd. -n consecinţă, întreprinderile americane sunt predilect orientate spre piaţa internă, baz!ndu-#i
dezvoltarea cu prioritate pe o(erta auto%tonă. Fire#te ele au export mult, dar clienţii principali sunt cel
mai adesea cumpărătorii nord-americani.
L altă trăsătură economică de(initorie pentru 12) o constituie existenţa unui puternic sector
bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune în 5BF7, CG de bănci deţineau active de peste 5>
miliarde dolari (iecare. 9ai mult, primele 5>>> de bănci comerciale posedau active de peste 56=>
miliarde dolari, utiliz!nd mai mult dec!t B=> de mii de salariaţi. &xistenţa unei asemenea (orţe
(inanciare constituie concomitent o (acilitate esenţială #i un (actor determinant pentru în(iinţarea,
(uncţionarea #i managementul companiilor.
,e(eritor la relaţiile întreprindere, guvern #i administraţie de stat, în general trebuie spus că are la
bază o legislaţie corespunzătoare (oarte bine pusă la punct. ,espect!ndu-se (undamentele concepţiei
G=
clasice privind libera întreprindere, se stabilesc însă în mod precis zonele de intervenţie ale statului
pentru8 asigurarea (uncţionării normale a economiei de piaţă, (erind-o de pericolele monopolizăriiP
obţinerea resurselor (inanciare necesare (inanţării parţiale sau integrale a activităţilor de importanţă
naţională apărare, învăţăm!nt, ocrotire a sănătăţii, etc."P prote'area intereselor ma'ore americane în
relaţiile cu alte state.
+intre modalităţile concrete prin care administraţiile (ederale #i locale intervin în des(ă#urarea
activităţilor economice menţionăm8 aplicarea legii antitrust a lui 1%erman din 5F67 care urmăre#te
evitarea concentrării a prea multă putere de c!teva companii sau sindicate, împiedic!nd prin
instaurarea dominaţiei de monopol libera concurenţă #i libertate de mi#care normală a agenţilor
economiciP organizarea mai multor agenţii guvernamentale care se implică puternic în reglementarea #i
controlul activităţilor economice, cele mai puternice (iind $omisia Federală de $omerţ #i $omisia
Federală de 9edicamente.
Prin legile pe care le emit privitoare la toate aspectele economice importante, inclusiv în relaţiile
cu aceste ţări, agenţiile (ederale î#i pun o puternică amprentă asupra economiei americane, ceea ce
organizează relativ (recvente situaţii con(lictuale cu cercurile #i agenţii economici.
+in punct de vedere politic, 1.2.) este dominată de două mari partide - +emocrat #i ,epublican
- care de peste G>> de ani se succed la diverse intervale la conducerea ţării. Percepţia curentă este că
Partidul +emocrat se mani(estă ostil intereselor cercurilor economice cele mai puternice, marilor
companii #i băncilor în special. $omplementar, Partidul ,epublican este considerat ca (iind puternic
suport al activităţii economice, în special principalelor grupuri economice nord-americane. -n (apt,
ambele spri'ină activitatea economică - nici nu s-ar putea alt(el - dar pornind de la premise teoretice #i
politice parţial di(erite.
Partidul +emocrat are în vedere în mai mare măsură #i interesele agenţilor economici mici #i
mi'locii, acord!nd o importanţă mai mare implicaţiilor sociale ale evoluţiilor economice, mani(est!nd
un plus de preocupare pentru protecţia categoriilor sociale sărace sau mai de(avorizate de mutaţiile
te%nico-economice. -n sc%imb, Partidul ,epublican situează pe prim plan interesele economice ale
agenţilor economici puternici, consider!ndu-le prioritare, acord!nd o atenţie sensibil mai redusă
protecţiei economice #i sociale categoriilor sociale cu venituri mici.
$omparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizează printr-un plus de
diversitate, de unde di(icultatea suplimentară a delimitării unor caracteristici cu valabilitate mai lungă.
$u rezervele de rigoare vom puncta c!teva dintre trăsăturile managementului considerate îndeob#te de
speciali#ti ca de(initorii pentru ma'oritatea întreprinderilor nord-americane.
&voluţia agenţilor economici, ca de alt(el #i a (iecărei economii naţionale în ansamblul său,
depinde în mare măsură de opţiunile strategice ale acestora. +e aici rezultă importanţa cunoa#terii lor
pentru oricine studiază într-o viziune comparativă managementul.
/nvestigaţiile diver#ilor speciali#ti asupra întreprinderilor nord-americane indică, pe l!ngă
accentuata lor diversitate, #i c!teva elemente cu o mai largă răsp!ndire, ce merită să (ie cunoscută.
Marga răsp!ndire a întreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte mulţi dintre noi c!nd se g!ndesc
sau se re(eră la economia 1.2.), au în vedere în primul r!nd marile întreprinderi cunoscute pe întreg
mapamondul8 *eneral 9otors, /49, Ford, etc. )ceastă situaţie î#i are un anumit comportament în
realităţile din această ţară. )st(el în 5BF= primele =>> întreprinderi vindeau produse #i servicii în
valoare de 5F>> miliarde dolari, adică G=S din totalul v!nzărilor acestei ţări, utiliz!nd 5C milioane
salariaţi, adică 5;S din (orţa de muncă anga'ată.
-n paralel trebuie să menţionăm că B=S din cele C,F milioane întreprinderi nord-americane aveau
sub 5>> de salariaţi, (iind deci de mici dimensiuni, iar peste 5TG din total aveau mai puţin de = anga'aţi.
$oncluzia care se desprinde este clară8 opţiunea strategică predominantă la întreprinderile din 1.2.)
este dimensiunea mică a companiilor. +in cele circa 6>>.>>> de întreprinderi noi care se în(iinţează în
medie anual în 1.2.) după 5BF=, peste BBS sunt întreprinderi (oarte mici. &xplicaţia rezidă în
avanta'ele lor certe - (lexibilitate ridicată, costuri constante mai reduse, apropierea mai mare de
(urnizori #i bene(iciari, receptivitate mai ridicată la inovaţii, etc.
&voluţii intense, de peste un secol #i 'umătate, au dus la modi(icări pro(unde în economia 1.2.),
marc!nd mai înt!i ascendentul muncii industriale asupra celei agricole #i concomitent, dar cu o
anumită decalare, a muncii intelectuale (aţă de cea (izică. $!teva ci(re sunt elocvente în acest sens.
G7
+acă în 5F;>, 6>S din populaţia ocupată lucra în agricultură, în 5BF= procentul său era de numai
;S. -n paralele are loc o cre#tere a numărului de speciali#ti, (uncţionari #i manageri utilizaţi în
economie, ast(el că în 5B=7 pentru prima dată numărul acestora este superior muncitorilor. &voluţia pe
aceste coordonate continuă #i, ca urmare, în 5BF= numai 5GS din (orţa de muncă ocupată lucra
nemi'locit în producţie.
1uportul dinamicilor de mai sus reprezintă în bună măsură - (ire#te în ultimele C decenii -
in(ormatizarea accentuată a societăţii nord-americane. +upă aprecierile unui cunoscut specialist, 3o%n
<aisbit, în 5BF=, 7=S din (orţa de muncă lucra în sectorul in(ormaţional (aţă de numai 56S în 5B=>.
$onsecinţa acestor mutaţii pe plan strategic o constituie (undamentarea în(iinţării #i dezvoltării
întreprinderilor nord-americane pe anga'area #i utilizarea de (orţă de muncă cali(icată, pe
preponderenţa speciali#tilor, (uncţionarilor #i managerilor “gulerele albe”" în raport cu muncitorii
“gulerele albastre”", pe apelarea la scară largă la te%nica electronică de calcul, ce-#i pun amprenta
asupra dimensionării, structurării #i (uncţionării întreprinderilor.
+esigur, suportul economic al acestei opţiuni strategice este nivelul (oarte ridicat al
productivităţii în activităţile nemi'locite de producţie.
)ceasta permite ca o persoană care lucrează în producţie să (urnizeze produse pentru alte 5=
persoane, din care 6 lucrează dar (ără să producă nemi'locit.
Lrientarea cresc!ndă spre robotizare. $onturată ca o direcţie ma'oră a progresului #tiinţi(ico-
te%nic #i economic cu circa G decenii în urmă, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat în
1.2.), de#i (aţă de posibilităţi #i necesităţi se a(lă într-o (ază incipientă. <umai în industria
automobilelor se aprecia că la nivelul anului 5BB> se (oloseau peste 5>>.>>> de roboţi. Pentru viitor se
apreciază că roboţii vor dob!ndi o (oarte rapidă #i cuprinzătoare evoluţie, datorită marilor utilităţi pe
care le prezintă, a#a cum rezultă #i din tabelul G.5.
$a urmare, tot mai mulţi agenţi economici optează pentru introducerea roboţilor ca o direcţie
ma'oră a dezvoltării lor, cu multiple consecinţe asupra managementului acestora.
)st(el, are loc o sc%imbare a numărului #i structurii personalului av!nd în vedere că un robot
determină, de regulă, ca 77S din posturile create să (ie de specialitate #i management în condiţiile
obţinerii unei productivităţi net superioară realizărilor anterioare. -n plus, se produc sc%imbări ma'ore
în dimensionarea #i structura activităţilor de e(ectuat, in(ormaţiilor necesare #i deciziilor adoptate, ce
impun conceperea de sisteme de management bazate integral pe noi principii.
Tendinţa de amplasare a agenţilor economici în zonele rurale. -n evoluţia 1.2.) se constată mai
multe etape. P!nă în 5BG> zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid dec!t cele urbane.
1ituaţia s-a inversat ţin!nd p!nă în 5BFG. +in acest an se constată că numărul #i ponderea
populaţiei rurale se ampli(ică mai rapid dec!t a celei industriale. 1e remarcă c%iar că unele mari ora#e
cum ar (i 1aint Mouis sau 4u((alo #i-au diminuat numărul de locuitori cu circa G>S.
1ubstratul economic al acestei evoluţii îl constituie reorientarea unei părţi apreciabile din agenţii
economici spre a-#i dezvolta activităţile în zonele rurale. Ma baza opţiunii strategice de a amplasa
întreprinderile în localităţile rurale se a(lă marile avanta'e pe care acestea le o(eră.
$u titlu exempli(icativ menţionăm următoarele8 (orţa de muncă ie(tină, costuri de producţie mai
reduse, absenţa sindicatelor, stimulente (inanciare acordate de către stat #i autorităţile locale, etica
muncii net superioară speci(ică microcolectivităţilor teritoriale #.a. +e reţinut că în ultimii ani se
dezvoltă în zonele rurale (irme bazate pe te%nica de v!r(, întruc!t exodul din ora#e la ţară a cuprins cu
prioritate cadrele de înaltă cali(icare.
G6
Tabel G.5.
Trepte de ro7ot!5are
<r.
crt.
$ategorii de sarcini &xemple
5. 1arcini ce pot (i e(ectuate de
roboţi
- c!ntat la pian
- vopsit pe o linie de asamblare
- tăiat ţesături cu laser
- asamblat părţi mecanice #i electronice simple în mici
motoare electrice, pompe, trans(ormatoare, radiouri,
caseto(oane, etc.
G. 1arcini care vor putea (i
e(ectuate de viitoarea generaţie
de roboţi
- curăţat un covor, evit!nd iregularităţile
- asamblat părţi mari #iTsau complexe pentru televizoare,
(rigidere, cuptoare, automobile, etc.
- operat la ma#ini de prelucrarea lemnului
- curăţat #i spălat (erestre
;. 1arcini (oarte so(isticate care,
probabil, în viitor vor (i
e(ectuate de roboţi
- pus #iTsau tăiat o masă
- împletit un pulovăr
- încălzit #i reparat spărturi într-un recipient sau o conductă
- uns o (reză minieră sau un utila' similar
- e(ectuat regla'e la automobile
- încărcat, operat #i descărcat o ma#ină de cusut
- zidit cărămizi în linie dreaptă
- sc%imbat un cauciuc la ma#ină
- utilizat un mi'loc agricol pe un teren plat
- cules (ructe
C. 1arcini pe care roboţii nu le vor
putea e(ectua niciodată
probabil"
- tăiat un diamant
- polizat o piatră preţioasă
- curăţat de pieliţă un strugure
- reparat un scaun sau un tac!m
- 'ucat tenis de masă la nivelul unui campion
- condus o bicicletă în locuri aglomerate
- curăţat un copac
- recondiţionat un tablou
- asamblat sc%eletul unui dinozaur
- tuns la modă
- executat o operaţie de apendicită
- (ixat un os multi(racturat
- sculptat în lemn sau marmoră
2.2.,. &coala rom9neac1
,om!nia se înscrie în r!ndul ţărilor în care preocupările teoretice #i pragmatice privind
managementul (irmelor au debutat (oarte timpuriu. -nceputurile culturilor manageriale în ,om!nia
apar în ultimele decenii ale secolului al ./.- lea, obţin!ndu-se realizări însemnate încă în perioadă
premergătoare primului război mondial.
&conomistul #i statisticianul /on /onescu de la 4rad, abord!nd probleme de organizare #i
conducere în agricultură, subliniază necesitatea adaptării la condiţiile concret U istorice, sociale #i
economice din ,om!nia a unor metode manageriale. -ntemeietorul #tiinţei agricole moderne din
,om!nia se situează printre primii pe plan mondial care tratează probleme esenţiale privitoare la
managementul resurselor umane, (ăc!nd re(eriri la calităţile pro(esionale #i morale ce se cer unui
manager.
Prima încercare de introducere a unor măsuri de organizare #tiinţi(ică într-o întreprindere din
,om!nia datează din 5B>6, c!nd la Desătoria rom!nească de bumbac din Pite#ti a (ost utilizat, pentru
prima dată în &uropa, sistemul taElorist de organizare a muncii.
2n element semni(icativ, cu multiple rezonanţe, l-a constituit introducerea în planul de
învăţăm!nt al )cademiei de -nalte Qtiinţe $omerciale #i /ndustriale a cursului de 9anagement al
GF
întreprinderii. &conomist, sociolog #i om politic, pro(esorul 0irgil 9adgearu ţinea cursul (estiv la
disciplina “1tudiul practic al întreprinderilor comerciale #i industriale”, primul în &uropa de 1ud U &st,
la G= ianuarie 5B57. Principalele probleme abordate în curs sunt următoarele8 rolul managementului,
întreprinderea ca obiect de studiu al conducerii, organizarea #i stabilirea valorii averii întreprinderii,
utilizarea bilanţului ca instrument de conducere, riscurile #i managementul, motivarea personalului
prin participarea la bene(icii. )cest curs a contribuit la conturarea #tiinţei conducerii microeconomice
#i a unei #coli de conducere rom!ne#ti, cu multiple in(luenţe pe plan #tiinţi(ic #i, în special, al practicii
economice.
$u o viziune managerială corectă 0irgil 9adgearu arată că8 “#tiinţa întreprinderii cercetează
cum este alcătuit acest organism, potrivit cu (uncţiile pe care trebuie să le îndeplinească, în ce (el este
împărţit, ce obligaţii are (iecare parte a sa #i cum sunt aduse acestea la îndeplinire pentru ca
întreprinderea să-#i a'ungă ţelul ei8 să producă un c!#tig”.
)cţiuni susţinute pe planul teoriei #i practicii managementului (irmei se mani(estă după primul
război mondial prin în(iinţarea, în anul 5BG6, a /nstitutului rom!n pentru organizarea #tiinţi(ică a
muncii /,L9". L contribuţie însemnată la crearea institutului a avut-o pro(esorul $onstantin 4u#ilă,
pre#edintele 2niunii *enerale a /ndustria#ilor din ,om!nia, împreună cu reputaţi oameni de #tiinţă8 0.
9adgearu, *%. Diţeica, +imitrie *usti, *%. /onescu 1ise#ti, *%. 9arinescu.
$u spri'inul /,L9 #i al +irecţiei orientării pro(esionale #i organizării #tiinţi(ice a muncii din
9inisterul 9uncii se publică periodicul “4uletin /,L9”, ce cuprindea noutăţi teoretice #i practice de
management. /,L9-ul a participat activ la congresele $onsiliului /nternaţional de Lrganizare
Qtiinţi(ică $/L1" creat în 5BGC. $a urmare a acestor acţiuni în conducerea unor (irme ex. 9alaxa" se
aplicau metode avansate pentru acea perioadă, cu consecinţe (avorabile asupra nivelului de
competitivitate pe piaţa internă #i europeană.
+upă cel de-al doilea război mondial instaurarea comunismului a determinat ignorarea #tiinţei
managementului pentru o perioadă de aproape trei decenii. în învăţăm!nt #i cercetare preocupările
pentru management au (ost reduse ca amploare #i marcate puternic de doctrina comunistă, ca #i
conţinut. $ea mai mare parte din preocupări s-au re(erit la managementul macro-social, bazat pe
principiile economiei politice marxiste.
1ub presiunea necesităţilor practicii #i în contextul unei anumite desc%ideri de scurtă durată a
,om!niei spre Lccident, după 5B77 se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii #i al cercetării
#tiinţi(ice în domeniul conducerii #i organizării. )st(el, are loc în 5B76 acţiunea de organizare
#tiinţi(ică des(ă#urată la nivelul întregii economii naţionale, organizarea cu spri'inul 4iroului
/nternaţional al 9uncii, a $entrului de per(ecţionare a pregătirii cadrelor de conducere din
întreprinderi $&P&*)", în(iinţarea /nstitutului de conducere #i organizare a producţiei de la
9inisterul 9unciiP crearea în întreprinderi a compartimentelor de organizareP constituirea primului
colectiv de cercetători în domeniul microconducerii la /nstitutul de $ercetări &conomiceP în(iinţarea în
5B7F, în =7 de ora#e a cabinetelor pentru probleme de organizare #tiinţi(ică a producţiei #i a muncii,
care din 5B6> #i-au des(ă#urat activitatea pe bază de contracteP precizarea s(erei de atribuţii ce revin
întreprinderilor #i centralelor în domeniul conducerii prin Megea nr. 55T5B65 cu privire la organizarea
#i conducerea unităţilor socialisteP specializarea a zeci de persoane în domeniul managementului în
Lccident.
-ntre teoria #i practica managementului din această perioadă s-a mani(estat un decala' care s-a
mărit treptat deoarece practica era mai pregnant a(ectată de sistemul economic de tip comunist
supercentralizat.
+upă 5BFB s-a considerat, în mod 'ust, că trecerea la economia de piaţă nu poate (i în(ăptuită
(ără sc%imbări radicale în domeniul managementului. -n acest context a (ost în(iinţat /nstitutul ,om!n
de 9anagement /,L9)", continu!nd pe plan superior activităţile (ostei $&P&*) în condiţiile
descentralizării #i automatizării cerute de trecerea la economia de piaţă. /nstitutul ,om!n de
9anagement are în componenţa sa8 $entrul de Per(ecţionare a $adrelor #i $onsultanţă în 9anagement
$&$L9"P $entrul de Per(ecţionare în /n(ormatică pentru 9anagement $P/9".
/nstituţie recunoscută în ţară #i străinătate /,L9) dispune de experţi în management #i
in(ormatică, bene(iciind de spri'inul unor instituţii internaţionale specializate.
Pe plan pragmatic al conducerii (irmelor, evoluţiile sunt mai lente. 9entalitatea personalului de
conducere #i de execuţie se sc%imbă lent #i nu în pro(unzimea necesară. )cumularea cuno#tinţelor de
GB
management #i presiunea economiei de piaţă vor determina sc%imbări de (ond în managementul
(irmelor, acestea condiţion!nd însă#i supravieţuirea lor.
CAPITOLUL (
O%GANI:A%EA MANAGE%IAL;
Primă etapă a procesului managerial, plani(icarea se de(ine#te ca punerea în operă a decizie
adoptate. &a permite managerului să aleagă strategia #i să identi(ice căile de adoptat în vederea
aplicării ei. Qi după ce a (ost elaborat planul de acţiune, mai răm!ne să (ie executat.
Lrganizarea, cea de-a doua etapă a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor,
aran'area sarcinilor #i activităţilor #i de a stabili legăturile organizatorice necesare în vederea diri'ării
tuturor e(orturilor într-o singură direcţie #i anume aceea de a atinge obiectivele pe care societate
comercială #i le-a (ixat.
-n actuala etapă a tranziţiei la economia de piaţă, activitatea societăţii comerciale este posibil să
se des(ă#oare e(icient numai pe (ondul unei organizări raţionale, bazată pe principii, metode #i te%nici
(undamentate #tiinţi(ic. Pe această cale se asigură rigurozitatea cadrului organizatoric, singura sursă
generatoare de coerenţă acţională, de disciplină #i de ordine (uncţională, #i se creează posibilitatea
adaptării societăţii la sc%imbările ce se produc în permanenţă în activitatea sa practică.
(.1. Organ!5area< ca func=!e manager!al1
Lrganizarea, ca (uncţie managerială reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse în vederea
utilizării cu maximum de e(icienţă a resurselor umane, materiale #i (inanciare pe care le are la
dispoziţie societatea comercială. Folosirea e(icientă a acestor resurse necesită armonizarea lor, în care
scop managerul este c%emat să asigure raporturi #i proporţii 'uste între toate categoriile de resurse, să
utilizeze structuri 'udicioase de organizare #i un sistem in(ormaţional raţional.
1tructurile organizatorice la care ne re(erim trebuie să (ie elastice, să corespundă c!t mai (idel
nevoilor procesului de producţie, să (ie suple, permiţ!nd adaptarea rapidă #i (ără di(icultăţi la
sc%imbările complexe generate de revoluţia te%nico-#tiinţi(ică.
9c*regor, $. 4arnard, K. ). 1imon, &. 4aAAe, ,. MiAert #i alţi teoreticieni ai organizării
întreprinderilor acordă o atenţie deosebită problemelor structurii organizatorice. &i susţin că pentru a (i
e(icientă, organizarea trebuie să se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele
întreprinderii #i la oamenii care le realizează. )tingerea acestei cerinţe necesită din partea managerilor
un e(ort continuu, bazat pe (olosirea unor metode #i te%nici de organizare moderne.
-n de(inirea organizării ca (uncţie managerială există puncte de vedere di(erite, uneori
contradictorii. K. FaEol de(ine#te organizarea în (elul următor8 “a organiza întreprinderea înseamnă a o
aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru (uncţionarea ei8 materii prime, utila'e, bani, personal”. +e
aici rezultă că FaEol tratează organizarea în sensul practic al cuv!ntului.
,eprezentanţii ciberneticii abordează organizarea ca un proces ce se des(ă#oară în a(ara
procesului de conducere. $onducerea, scrie TrapezniAov, reprezintă “in(luenţarea de corecţie asupra
obiectului, legat de modi(icarea proceselor materiale #i energetice ale acestuia”. +upă cum rezultă din
citatul de mai sus, în concepţia ciberneticii at!t sistemul condus c!t #i cel conducător se presupun ca
(inite, date cu o structură relativ stabilă, mai mult sau mai puţin rigidă, pe scurt, aduse în starea de
ordonare corespunzătoare programului.
Lrganizarea ca (uncţie managerială, trebuie tratată ca o (ormă speci(ică a practicii umane. &a nu
constituie un scop în sine, ci are întotdeauna un obiect, în (uncţie de care capătă un anumit conţinut.
$oncretiz!nd la nivelul societăţii comerciale, organizarea poate (i privită ca determinare, enumerare #i
grupare a activităţilor necesare, ce se regăsesc însumate într-un complex de măsuri ce vizează
realizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare c!t mai raţională #i mai e(icientă a resurselor materiale,
(inanciare #i umane ale societăţii comerciale. ,ezultă deci că prin organizare se urmăre#te să se creeze
;>
relaţii organizatorice capabile să asigure integritatea sistemului condus. )ceste relaţii trebuie să (ie, în
acela#i timp, #i e(icace. +ar nu numai at!t. Prin organizare, managerul conturează structura producţiei,
abordează înzestrarea te%nică #i procesele te%nologice, selecţionează personalul #i organizează munca
acestuia. Qi tot prin organizare se urmăre#te (ormarea sistemului conducător, capabil să in(luenţeze în
mod corespunzător sistemul condus în vederea îndeplinirii obiectivelor #i sarcinilor stabilite, cu
a'utorul unor metode #i mi'loace e(icace
(.2. 'ntrepr!nderea 8 3er!ga te2n!co8product!31 0! econom!co8oc!al1
-ntreprinderea, prin însă#i natura #i (uncţiunile ei, are rolul de a produce cantităţi sporite de
bunuri agricole, necesare at!t autoconsumului c!t #i satis(acerii nevoilor societăţii, în condiţii de
e(icienţă economică maximă. Pornind de la rolul întreprinderii agricole deducem necesitatea adaptării
ei permanente, în concordanţă cu cre#terea nevoilor societăţii în produse agro-alimentare, ritmurilor de
dezvoltare a economiei naţionale pe ansamblu, prin utilizarea pe scară largă a progresului te%nico-
#tiinţi(ic speci(ic procesului de producţie.
-ntreprinderea se constituie ca o verigă te%nico-productivă #i economico-socială. $aracterul
te%nico-productiv este dat de (aptul că întreprinderea poate (i considerată ca un complex de mi'loace
de muncă, obiecte ale muncii #i (orţă de muncă integrate într-un singur sistem unitar, în vederea
executării anumitor lucrări sau servicii cu scopul de a obţine produse.
-n acest context, întreprinderea asigură conversiunea resurselor de producţie utilizate în
produsele necesare societăţii la un moment dat.
)ctivitatea des(ă#urată de întreprindere trebuie ast(el concepută #i organizată înc!t să conducă la
obţinerea de pro(it, baza autodezvoltării ei în viitor.
-n cadrul întreprinderii, pe l!ngă relaţiile te%nice #i economice, se stabilesc #i relaţii 'uridice,
culturale #i spirituale, care subliniază în plus caracterul social al întreprinderii. -n esenţă acest caracter
constă în (aptul că întreprinderea (iinţează prin oameni #i are ca raţiune existenţială satis(acerea
nevoilor oamenilor în continuă cre#tere de la o etapă istorică la alta.
Prin urmare, întreprinderea de(inită ca sistem “verigă”" te%nico-productiv #i economico-social
întruc!t (orţa de muncă (olose#te mi'loacele de producţie în scopul obţinerii de produse, e(ectuării de
lucrări sau prestări de servicii, la un nivel ridicat de e(icienţă economică, pe baza principiilor
autonomiei #i autogestiunii economico-(inanciare, în vederea satis(acerii at!t a nevoilor c!t #i a
autoconsumului.
-ntreprinderea dob!nde#te odată cu în(iinţarea ei personalitate 'uridică, care se concretizează în
autonomie privind organizarea ei interioară #i relaţiile economice, (urnizori #i bene(iciari, patrimoniu
propriu, cont la bancă, #tampilă, scop #i sediu bine precizat. Principiul autonomiei constă în autoritatea
deplină a întreprinderii, în plani(icarea #i organizarea procesului de producţie, în organizarea #i
des(ă#urarea relaţiilor economice cu (urnizorii privind activitatea de aprovizionare te%nico-materială,
cu bene(iciarii privind valori(icarea produselor obţinute, precum #i în stabilirea cuantumului (ondului
de salarizare a celor care participă la procesele de producţie. Toate aceste atribute ale întreprinderii
trebuie ast(el executate înc!t activitatea te%nico-economică des(ă#urată să devină rentabilă. )ceastă
cerinţă conduce la necesitatea aplicării riguroase a principiului autogestiunii economico-(inanciare.
)cest principiu presupune ca întreprinderea să-#i des(ă#oare activitatea de producţie #i economică de
a#a manieră înc!t din veniturile obţinute să-#i acopere c%eltuielile e(ectuate #i în plus să realizeze
pro(it, acesta din urmă (iind necesar constituirii (ondurilor de autodezvoltare, sociale #i de cointeresare
materială a salariaţilor.
)utonomia #i autogestiunea economico-(inanciară constituie condiţiile de bază privind
organizarea #i des(ă#urarea proceselor de producţie #i economice din întreprindere.
)utonomia întreprinderii se concretizează în următoarele8
5" plan de producţie, buget de venituri #i c%eltuieli, (onduri proprii pentru auto(inanţare,
acţiuni social-culturale #i pentru participarea salariaţilor la pro(itP
G" activitatea te%nico-economică se înc%eie pe bază de bilanţ anualP
;" dispune de cont la bancăP
C" #tampilăP
=" sediuP
7" denumire proprieP
;5
6" înc%eie contract cu (urnizorii pentru asigurarea bazei te%nico-materiale necesare #i cu
bene(iciarii pentru valori(icarea produselor obţinuteP
F" înc%eie contracte de cooperare cu terţii în domeniul aprovizionării #i des(acerii
produselorP
B" exercită control deplin asupra modului în care se des(ă#oară procesul de producţieP
5>" asigură realizarea tuturor indicatorilor te%nici, economici #i (inanciari plani(icaţi.
Trebuie să precizăm (aptul că )utonomia conduce la întărirea disciplinei în producţie #i în
activitatea (inanciară a întreprinderilor. )utonomia acestora nu exclude plani(icarea, ci dimpotrivă
implică necesitatea unei plani(icări mult mai riguroase, în concordanţă permanentă cu cerinţele pieţei
(ondul de stat, piaţa liberă, etc.", cerinţă care se modi(ică esenţial at!t sub aspectul volumelor de
produse solicitate, c!t #i al preţurilor o(erite de bene(iciar.
-n acest context, activitatea de marAeting de prospectare a pieţei des(ă#urată de întreprindere
trebuie să c!#tige valenţe superioare.
(.(. 'ntrepr!nderea 8 !tem c!7ernet!c comple>
Lrganizarea #i conducerea întreprinderilor devine din ce în ce mai complexă ca urmare a
diversi(icării continue a (actorilor implicaţi în procesul de producţie. -n ultimii ani s-a modi(icat
necesitatea abordării întreprinderii pe baza principiilor teoriei sistemelor #i a ciberneticii, care impun
luarea în considerare at!t a întreprinderii ca ansamblu unitar c!t #i a (iecăreia dintre componente, în
interdependenţa #i interacţiunea lor. )bordarea sistemică a întreprinderii constă în prioritatea acordată
întregului (aţă de elementele sale componente #i studierea conexiunilor în dinamica #i complexitatea
lor. Lrice sistem cibernetic poate (i de(init prin8
- mulţimea elementelor saleP
- mulţimea conexiunilor interne #i externeP
- scopulP
- intrările #i ie#irile din sistemP
- (inalitatea sistemuluiP
- comportarea sistemuluiP
- capacitatea de trecere transmutanţa".
1tructura întreprinderii în viziune sistemică este prezentată în tabelul ;.5.
-ntreprinderea în viziune sistemică poate (i de(inită prin următoarele #apte caracteristici8
5" -ntreprinderea este un sistem te%nico-productiv #i economico-social complex. )ceastă
caracteristică este dată de (aptul că întreprinderea prin intermediul mi'loacelor de producţie #i a (orţei
de muncă î#i realizează (inalitatea #i anume obţinerea pro(itului. -n activitatea de producţie intervin
(actori naturali #i sociali. -ntreprinderea ca sistem este (ormată dintr-o mulţime de sub-sisteme
interconectate, iar activitatea (actorului uman se caracterizează prin aspectul motivaţional.
G" -ntreprinderea este un sistem dinamic, adică este susceptibil de modi(icări #i
per(ecţionări continue. )ceastă caracteristică a sistemului este dată de mobilitatea structurală #i
(uncţională a întreprinderii a sistemului cibernetic unitar, de in(luenţă a pieţei asupra organizării
structurale #i (uncţionale a întreprinderii #i se mani(estă în modi(icările pe care le pot su(erii
componentele întreprinderii sub aspectul sub-sistemelor.
;" -ntreprinderea este un sistem parţial desc%is, caracteristică concretizată în (aptul că
acesta este un ansamblu de sine stătător, dar în acela#i timp (ace parte din sistemul superior.
-ntreprinderea ca sistem parţial desc%is se caracterizează prin adaptabilitate în sensul că orice
modi(icare în sistemul de ordin superior se mani(estă în structura sa. )daptabilitatea nu este pasivă, ci
capătă un caracter activ, adică întreprinderea prin modi(icările ei acţionează asupra structurii #i
(uncţionalităţii micro-sistemului din care (ace parte.
C" -ntreprinderea este un sistem probabilistic întruc!t procesul de producţie este supus
in(luenţei (actorilor naturali #i biologici care nu pot (i cuanti(icaţi exact, dat (iind (aptul că ace#tia au
un caracter aleator, probabilistic.
=" -ntreprinderea este un sistem ec%i(inalist , caracteristică dată de (aptul că aceasta î#i
des(ă#oară activitatea în sensul realizării anumitor obiective. +e la o perioadă la alta, ec%i(inalitatea
întreprinderii se poate modi(ica ca urmare a sc%imbărilor intervenite în structura #i (uncţionalitatea
sistemului de ordin superior. -n acela#i timp întreprinderea î#i poate realiza ec%i(inalitatea prin
;G
aplicarea diverselor tactici #i strategii, aspect care subliniază caracterul multi(uncţional al sub-
sistemelor sale componente.
7" -ntreprinderea este un sistem entropic, supus proceselor entropice care tind să conducă
întreprinderea de la starea de organizare la starea de dezorganizare. &ntropia este caracteristică tuturor
sistemelor cibernetice #i se constituie ca legea (undamentală a naturii. &(ectul entropic se mani(estă cu
at!t mai mult cu c!t sistemele, ca aspect structural #i (uncţional sunt mai complexe.
-ntreprinderea este supusă at!t entropiei endrogene din sub-sistemele proprii (orţele interne care
se opun stării de organizare", c!t #i entropiei exogene (orţele externe" care pot ampli(ica in(luenţa
entropică a (actorilor interni. Prin adaptabilitate, întreprinderea urmăre#te ani%ilarea parţială sau totală
a in(luenţei (actorilor entropici endrogeni #i exogeni.
6" -ntreprinderea este un sistem auto-reglabil #i auto-organizabil , caracteristică ce tinde să
limiteze acţiunea (actorilor entropici. $aracterul de sistem auto-reglabil #i auto-organizabil are la bază
conceptul de retroacţiune sau conexiune inversă (eed bacA", care presupune capacitatea sistemului de
a-#i modi(ica intrările #i starea sa în raport de modul în care ie#irile răspund cererii sociale. -n acest
context, întreprinderea în viziune sistemică este (ormată dintr-un sistem reglat 1" în care au loc
procese te%nice #i biologice de trans(ormare a (actorilor de producţie în produse (inite, con(orm
obiectivelor propuse iniţial #i un sistem reglator ," care are rolul de a asigura (uncţionarea sistemului
reglat în limitele parametrilor te%nici, organizatorici #i (uncţionali stabiliţi pentru atingerea (inalităţii,
concretizată în comanda pieţei R".
Tabelul ;.5.
Componentele !temulu! 8 ?ntrepr!nderea agr!col1
<r.
crt.
$omponentele sistemului $oncretizări
5. Lbiective - re(lectă scopul pentru realizarea căruia a (ost
construit sistemul
- obţinerea unei anumite cantităţi de produse agricole de calitatea stabilită
- obţinerea unui pro(it
G. &lemente subdiviziuni" - părţi ale sistemului cu
(uncţiuni bine precizate în cadrul acestuia. +isocierea
merge p!nă la elementele primare, a căror
descompunere nu mai este raţională sub aspect
(uncţional
- (erma agricolă
- complexul
- sectorul de servire
- secţia de vini(icaţie
- secţia de mecanizare
- (ormaţia de tractoare
- sistemul om-ma#ină agregate mecanizator"
;. 0ariabile ale elementelor - mărimi variabile ce pot lua
valori în limitele determinate de sistem
- producţia la %a
- cantităţile de îngră#ăminte (olosite
- (orţa de muncă etc.
C. Parametrii - mărimi care într-un interval de timp nu
su(eră sc%imbări sau acestea sunt (oarte mici. 9ărimea
lor poate (i considerată constantă
- supra(aţa arabilă a (ermei
- norme de muncă #i de consumuri
- etc.
=. $onexiuni legături" - raporturi care se (ormează între
elementele sistemului #i care le reune#te în cadrul
(uncţionării sale, precum #i între sisteme, considerat în
ansamblu #i alte sisteme
- raporturi de subordonare între sistem #i componentele sale unitate-(ermă"
- raporturi de coordonare între elementele sistemului sector economic-(erme"
- raporturi de cooperare cu 19) #i terţi
7. 1tructura - este dată de ordinea speci(ică în care sunt
interconectate elementele sistemului
- structura organizatorică de producţie a unităţii
- structura organizatorică de conducere a unităţii
- structura pe ramuri de producţie a unităţii
- structura terenului pe categorii de (olosinţă
- structura (ondurilor (ixe etc.
6. 1tare - situaţia sistemului la un moment dat - situaţia unităţii la începutul anului de plan
- situaţia unităţii la s(!r#itul anului de plan
- supra(eţe însăm!nţate cu culturi de toamnă, arăturile de toamnă, nivelul lor
de (ertilizare
- stocurile de seminţe
- e(ectivele de animale
F. /ntrări - totalitatea (actorilor umani, materiali, (inanciari
#i a in(ormaţiilor ce intră în sistem în vederea realizării
obiectivelor acestuia
- cantităţi de seminţe, de îngră#ăminte, carburanţi, lucrări mecanice, dispoziţii
etc.
B. Trans(ormare - trecerea de la o stare la alta într-o
anumită perioadă de timp, sub acţiunea anumitor (actori
- e(ectuarea de lucrări agricole
- trecerea unei culturi de la un stadiu de vegetaţie la altul
5>. /e#iri - totalitatea produselor agricole brute sau în
di(erite stadii de prelucrare ce rezultă ca urmare a
activităţii sistemului #i care se livrează ca producţie
mar(ă, servicii, in(ormaţii
- cantităţi de cereale, legume, carto(i, vin, distilate etc., livrate
- lucrări, servicii
- in(ormaţii de raportare
55. $apacitatea de trecere transmitanţa" - reprezintă
raportul valoric dintre ie#iri @" #i intrări ." - pentru ca sistemul să (ie e(icient trebuie ca raportul
X
Y
V 5
5G. $omportarea sistemului - totalitatea activităţilor pe care
le întreprinde sistemul viz!nd realizarea obiectivelor
stabilite
- gruparea activităţilor asemănătoare
- (uncţiile unităţii
;;
1istemul reglator ," se 'usti(ică prin acţiunea permanentă a (actorilor entropici
perturbatori #i î#i concretizează activitatea în procesul decizional. 1c%ema bloc a sistemului
întreprindere este reprezentat în (igura ;.5.
R

. @
° 1 °

∆.

,

@!g. (.1. Ac2ema 7loc a !temulu! 8 ?ntrepr!ndere agr!col1
- 1 - sistemul reglat
- , - sistemul reglator
- . - intrările în sistem
- @ - ie#irile din sistem
- R - comanda pieţei
- ∆. - mărimea de reglare
Fiecare subsistem î#i are intrările #i ie#irile proprii. /e#irile dintr-un sub-sistem constituie
intrări în cadrul sub-sistemului următor. -n măsura în care ie#irile din sub-sistemul 15 nu corespund
necesităţilor de intrare în sub-sistemul 1G, se mani(estă acţiunea corectivă delta import" .5 a
sistemului reglator 1,5 în sensul armonizării acestora. )cţiunea de autoreglare, retroacţiune sau
conexiune inversă se mani(estă la nivelul (iecărui sub-sistem din cadrul sistemului întreprinderii.
)bordarea sistemică a întreprinderii permite8
5" corelarea intrărilor cu ie#irile în scopul realizării cerinţelor pieţeiP
G" alocarea #i combinarea 'udicioasă a resurselor de producţie materiale #i umane în cadrul
te%nologiilor de producţieP
;" asigurarea des(ă#urării proceselor de producţie la nivelul parametrilor plani(icaţiP
C" orientarea cadrelor de conducere în adoptarea deciziilor pe baza relaţiei cauză-e(ect.
Prin toate acestea se creează posibilitatea armonizării raportului întreprindere-mediu ambiant
natural, economic #i social.
Funcţionalitatea întreprinderii ca sistem este dată de transmitanţa T, care se calculează ca raport
între ie#irile @ #i intrările . din sistem8
T W
Y
X
Transmitanţa sau capacitatea de trecere poate (i exprimată (izic sau valoric.
+acă se exprimă în unităţi (izice, atunci transmitanţa în procesul producţiei este subunitară.
&xprimată valoric, transmitanţa are valori supraunitare cu at!t mai mari cu c!t e(icienţa economică a
sistemului întreprindere este mai mare.
T < 5 (izic" T > 5 valoric"
(.). @unc=!!le ?ntrepr!nder!!
-ntreprinderile agricole des(ă#oară o gamă variată de activităţi te%nice, economice,
organizatorice, (inanciare #i sociale care se deosebesc între ele, dar care, în acela#i timp, se
intercondiţionează reciproc.
-n raport cu conţinutul lor, de gradul lor de omogenitate #i de relaţiile care se creează între ele,
aceste activităţi pot (i grupate în mai multe (uncţiuni.
;C
Prin (uncţiune, se înţelege un anumit număr de activităţi omogene, legate între ele prin
caracteristici comune. -n cadrul întreprinderilor sunt identi(icate cinci (uncţii8 cercetare-dezvoltare,
producţie, comercială, (inanciar-contabilă #i de personal.
AB @unc=!a de cercetare8de53oltare
*rupează activităţi care posedă procesul de producţie propriu-zis.
-n cadrul acestei (uncţii, o mare pondere o au activităţile de introducere a progresului te%nic, de
valori(icare a rezultatelor experimentale, privind per(ecţionarea continuă a te%nologiilor de producţie,
de îmbunătăţire a productivităţii #i de valori(icare superioară a categoriilor de (olosinţă existente în
întreprindere, de utilizare la parametrii superiori a dotării te%nice #i în general a tuturor mi'loacelor
(ixe disponibile. Tot în cadrul acestei (uncţii sunt grupate activităţile de proiectare, investiţii,
construcţii re(eritoare construirea de noi capacităţi de producţie, de raţionalizare a sistemului
in(ormaţional, de per(ecţionare a structurilor organizatorice, de îmbunătăţire a regulamentului de
(uncţionare a întreprinderilor, normarea #i protecţia muncii, de pază contra incendiilor, etc.
-n mare parte, activităţile des(ă#urate în cadrul (uncţiei de cercetare-dezvoltare se
concretizează în elaborarea planurilor de dezvoltare a întreprinderilor pe o durată medie #i mare.
CB @unc=!a de produc=!e
&ste cea mai importantă (uncţie a întreprinderii care constituie însă#i raţiunea existenţei acesteia.
Funcţia de producţie grupează ansamblul de activităţi re(eritoare la procesul de producţie propriu-zis,
cum sunt8
- pregătirea producţiei sub aspect te%nic, te%nologic, organizatoric #i (inanciarP
- programarea #i lansarea producţiei prin (ormularea indicatorilor de plan pentru (iecare
subunitate organizatoricăP
- organizarea #i des(ă#urarea raţională a proceselor de muncă prevăzute în te%nologiile de
producţieP
- controlul permanent privind respectarea parametrilor cantitativi #i calitativi ai lucrărilor,
prevăzuţi în te%nologiile de producţieP
- repararea #i întreţinerea bazei te%nico-materiale din întreprindereP
- aplicarea propriu-zisă a normelor de protecţie #i igiena muncii, precum #i a celor de pază contra
incendiilor.
)ctivităţile care circumscriu această (uncţie se realizează în întregime în cadrul întreprinderii at!t
la aspectele te%nice c!t #i la cele economice #i sociale.
CB @unc=!a comerc!al1
$ircumscrie activităţi care pot (i divizate în două sub(uncţii8
- 1ub(uncţia de aprovizionare a întreprinderii cu resursele materiale necesare des(ă#urării
proceselor de producţie. )ctivităţile care circumscriu această sub(uncţie preced procesul de producţie
propriu-zis.
- 1ub(uncţia de valori(icare sau des(acere a producţiei obţinute, care evident se des(ă#oară în aval
de procesul de producţie propriu-zis.
)t!t activităţile de aprovizionare te%nico-materială c!t #i cele de des(acere a producţiei au drept
bază 'uridică contractele economice.
DB @unc=!a f!nanc!ar8conta7!l1
*rupează activităţi care pot (i împărţite pe două sub(uncţii8
- subfuncţia financiară - care grupează activităţi îndreptate spre asigurarea (ondurilor băne#ti
necesare des(ă#urării procesului de producţie, constituirea (ondurilor proprii, contractarea #i urmărirea
rambursării creditelor, menţinerea ec%ilibrului între venituri #i c%eltuieliP
- subfuncţia contabilă - care grupează activităţi ce au ca scop asigurarea unei evidenţe precise #i
permanente a patrimoniului întreprinderii, urmărirea modului în care se gestionează mi'loacele
materiale #i băne#ti, întocmirea bilanţului anual, controlul (inanciar preventiv #i postoperativ.
Funcţia (inanciar-contabilă se realizează integral în întreprindere de către personalul acesteia, cu
excepţia controlului (inanciar e(ectuat de organele de control ierar%ic superioare.
EB @unc=!a de peronal
$ircumscrie activităţi legate de asigurarea întreprinderii cu (orţa de muncă necesară at!t în cadrul
conducerii c!t #i în cel al execuţiei. )ceste activităţi se re(eră la recrutarea (orţei de muncă,
selecţionarea, încadrarea #i promovarea personalului, la stabilirea necesarului de personal pe meserii #i
;=
categorii de încadrare, la pregătirea #i cali(icarea (orţei de muncă, la prevenirea accidentelor de muncă
#i la asigurarea respectării disciplinei în muncă.
<ormele de disciplină, comportament #i conduită sunt stipulate prin ,egulamentul de Lrdine
/nterioară, elaborat #i aprobat în cadrul (iecărei întreprinderi.
Tot în s(era (uncţiei de personal intră #i activităţile sociale, privind drepturile la concediile de
odi%nă #i medicale, drepturile personalului muncitor la locuinţe din (ondul de stat, acţiunile cultural-
artistice #i turistico-sportive.
+elimitarea celor cinci (uncţii serve#te la organizarea elementelor structurale ale întreprinderii în
cadrul cărora se materializează (uncţiile respective, la proli(erarea #i specializarea întreprinderilor, la
stabilirea atribuţiilor organelor de conducere, etc. )ctivităţile grupate în cadrul celor cinci (uncţii nu se
des(ă#oară separat, ci ele se găsesc în str!nse relaţii de interdependenţă.

;7

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful