LIDERAZGO

AL
MS ALTO
NIVEL
Cmo crear y dirigir
organizaciones de a!o desem"e#o
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Resumen elaborado del libro LIDERAZGO AL ALTO MS ALTO NIVEL
por Ken Blanchard Copyright 2007 Editorial Norma. Impreso en
Colombia. Elaborado por Carlos Aguirre P. carlos.aguirre@incae.edu
INTROD$CCI%N
Definimos el liderazgo al ms alto nivel como el proceso de lograr resultados valiosos a
la vez que se acta con respeto, cuidado y justicia, para bien de todos los interesados.
(Pg. XIX)
SECCI%N I
&i'e s( mirada
en e o)'e!i*o
y a *isin adec(ados
CA+,T$LO -
.Es s( organizacin
de a!o desem"e#o/
Si no se le apunta siempre a la excelencia, nunca se tendr la oportunidad de alcanzarla.
(Pg. 3)
E "ro*eedor eegido
Ser el proveedor elegido es un desafo cada vez mayor. a competencia se !ace cada vez
ms intensa a medida "ue surgen de manera inesperada nuevos competidores. os
clientes son ms e#igentes y tienen a su disposici$n muc!as ms opciones.
Si no se cuidan los clientes,
otros lo harn.
Para mantener a los clientes% no &asta con satisfacerlos' es necesario crear (clientes
incondicionales). (Pg. *)
os clientes incondicionales son creados por las empresas cuyo servicio so&repasa
considera&lemente al de la competencia e incluso e#cede las e#pectativas del cliente.
+ales empresas tienen por rutina !acer lo inesperado. (Pg. ,)
E em"eador eegido
Ser el empleador es un desafo similar. -on la gran demanda e#istente de tra&a.adores
competentes y con &astante movilidad% los empleadores de&en !allar maneras de atraer y
conservar a sus me.ores cola&oradores. (Pg. /)
Los colaboradores que son tratados mal
tienden a trasladar esa actitud a los clientes.
0tra raz$n por la cual !oy los cola&oradores son tan importantes es "ue actualmente las
organizaciones se eval1an por la rapidez con la cual responden a las necesidades y los
pro&lemas de los clientes. Decir2 (+engo "ue !a&lar con mi .efe) ya no soluciona nada.
3 nadie le importa "ui4n es el .efe. as 1nicas personas "ue importan a los clientes son
a"u4llas "ue contestan el tel4fono% saludan% toman nota de su pedido% !acen la entrega o
responden a sus "ue.as. os clientes "uieren el me.or servicio y lo "uieren pronto. (Pg.
5)
Las organizaciones de alto desempeo
son empresas que, a lo largo del tiempo,
continan produciendo resultados
extraordinarios, con el ms alto nivel
de satisfaccin !umana y de compromiso
con el "xito.
(Pg. 67)
In0ormacin com"ar!ida y
Com(nicacin a)ier!a
8n las organizaciones de alto desempe9o% la informaci$n necesaria para tomar decisiones
&ien fundadas est a disposici$n de las personas y se comunica a&iertamente.
a comunicaci$n a&ierta es el alma de la organizaci$n. 8stimular el dilogo reduce el
peligro de la territorialidad y mantiene a la organizaci$n sana% gil% fle#i&le y fluida.
Visin con*incen!e
:na visi$n convincente es el sello distintivo de una organizaci$n de alto desempe9o.
(Pg. 63)
A"rendiza'e con!in(o
as organizaciones de alto desempe9o se concentran de manera constante en me.orar sus
capacidades mediante sistemas de aprendiza.e% la creaci$n de capital de conocimiento y
la transferencia de lo aprendido a toda la organizaci$n.
Concen!racin incesan!e
en os res(!ados con os cien!es
as organizaciones de alto desempe9o entienden "ui4nes son sus clientes y miden sus
resultados en concordancia. (Pg. 6;)
Sis!emas y es!r(c!(ras
1(e in0(nden energ2a
8n las organizaciones de alto desempe9o% los sistemas% las estructuras% los procesos y las
prcticas estn alineados% en apoyo de la visi$n% la direcci$n estrat4gica y las metas de la
organizaci$n.
+oder com"ar!ido y a!a "ar!ici"acin
8n las organizaciones de alto desempe9o% el poder y la toma de decisiones se comparten
y estn distri&uidos en toda la organizaci$n' no se guardan en la cima de la .erar"ua. a
participaci$n% la cola&oraci$n y el tra&a.o en e"uipo constituyen la forma de vida. (Pg.
6,)
CA+,T$LO 3
E "oder de a *isin
La im"or!ancia de a *isin
<Por "u4 es entonces tan importante "ue los lderes tengan una visi$n clara=
#orque el liderazgo consiste
en ir !acia algn lado.
si usted y sus colaboradores no saben
!acia dnde van, su liderazgo no importa.
(Pg. 7*)
$na visin es una gu%a para las decisiones
cotidianas, de manera que los individuo
apunten !acia el mismo objetivo y no entablen
entre s% un dilogo de sordos.
(Pg. 37)
Tres eemen!os ca*e de (na *isin con*incen!e4
Prop$sito significativo2 <8n "u4 negocio se encuentra uno=
Imagen del futuro2 <-$mo ser el futuro si tiene 4#ito=
>alores claros2 <?u4 gua su comportamiento y sus decisiones diariamente=
+ro"si!o signi0ica!i*o
8l primer elemento de una visi$n convincente es un prop$sito significativo. 8l prop$sito
es la raz$n de ser de una organizaci$n. @esponde a la pregunta (<Por "u4= en lugar de
e#plicar simplemente lo "ue usted !ace. 3clara% desde el punto de vista de sus clientes%
en "u4 tipo de negocio realmente se encuentra usted. (Pg. 33)
Las grandes organizaciones tienen
un sentido profundo y noble de su propsito
&un propsito significativo& que inspira
entusiasmo y compromiso.
(Pg. 3*)
Imagen de 0(!(ro
Dic!a imagen del resultado final no puede ser a&stracta. De&e ser una imagen mental "ue
en verdad pueda verse. (Pg. 3,)
Vaores caros
as organizaciones de alto desempe9o tienen valores claros. Los valores definen el
liderazgo y la manera como los colaboradores actan da tras das al llevar a cabo su
trabajo.
os valores proporcionan pautas so&re c$mo de&e procederse al &uscar el logro del
prop$sito y de la imagen del futuro. (Pg. 3/)
os valores de&en apoyar el prop$sito de la organizaci$n.
as personas no pueden concentrarse en ms de tres o cuatro valores "ue realmente
produzcan impacto so&re el comportamiento. os valores de&en estar ordenados por
rango para ser eficaces. <Por "u4= Por"ue la vida est formada por conflictos de valores.
-uando surgen tales conflictos% las personas necesitan sa&er en "u4 valor de&en
concentrarse. (Pg. 35)
Para "ue una visi$n sea perdura&le% se necesita "ue los tres elementos &prop$sito
significativo% una imagen del futuro y valores claros& guen el comportamiento
cotidiano. (Pg. ;A)
Cmo se crea
Si &ien la responsa&ilidad inicial en la redacci$n de una visi$n organizacional descansa
en la alta gerencia% la organizaci$n de&e esta&lecer mecanismos "ue permitan a los dems
tener la oportunidad de ayudar a darle forma2 a poner en ella su !uella digital.
Cmo se com(nica
(Pg. ;7)
a creaci$n de una visi$n es un proceso continuo' se necesita mantenerlo vivo. 8s
importante !a&lar constantemente so&re la visi$n y referirse a ella tanto como sea posi&le.
Cmo se *i*e
'uando otros lo vean viviendo la visin, creern que usted !abla en serio y esto les
ayudar a !acer ms profundos su entendimiento y compromiso. (#g. )*+
SECCI%N II
Tra!e )ien a s(s cien!es
CA+,T$LO 5
Ser*ir a os cien!es
a m6s a!o ni*e
(Pg. ;B)
as organizaciones de alto desempe9o se aseguran de poder responder con rapidez a las
necesidades de los clientes y adaptarse a los cam&ios del mercado. Prev4n las tendencias
y se anticipan a ellas. (Pg. *A)
Decida cmo 1(iere 1(e sea
a e7"eriencia de s(s cien!es
(Pg. *3)
3l decidir "u4 e#periencia se desea "ue tengan los clientes% se crea una imagen de la
forma como se vern las cosas si todo funciona como est planeado. (Pg. *;)
-rear clientes incondicionales comienza con una imagen' una imagen de tipo de
e#periencias "ue se desea "ue tengan los clientes.
Desc()ra os deseos de s(s cien!es
(Pg. */)
Las organizaciones de alto desempeo
por lo regular buscan retroalimentacin
de los clientes y del mercado.
(Pg. *5)
8scuc!ar a los clientes y luego entrar en acci$n suele !acer de ellos clientes
incondicionales. (Pg. *B)
Superar las e#pectativas del cliente no es s$lo una teora2 es una prctica. :n servicio
para clientes incondicionales inspira a los clientes a contar !istorias so&re una compa9a.
Si los clientes !acen relatos positivos so&re usted y su nivel de servicio% no se puede pedir
me.or pu&licidad. (Pg. /3)
<-$mo puede uno crear un servicio al cliente de e#celencia cuando usted tiene personal
desmotivado y no comprometido=
8n primer lugar% la gente necesita tener un trabajo que valga la pena. Para !acer del
mundo un sitio me.or% las personas necesitan un prop$sito superior y valores compartidos
"ue guen todos los planes% decisiones y acciones. :n tra&a.o valioso permite "ue las
personas se levanten por la ma9ana y caminen con &ros.
8n segundo t4rmino% la gente necesita controlar el logro de las metas. 'uando las
personas saben por qu" estn trabajando y !acia dnde se dirigen, quieren llevar su
cerebro al trabajo. Ser responsa&les e#ige lo me.or de las personas y les permite
aprender y actuar como si fueran los propietarios de la empresa donde tra&a.an. (Pg. 56)
Por 1ltimo% para "ue puedan continuar generando energa% las personas necesitan
estimularse mutuamente. (Pg. 57)
SECCI%N III
Tra!e )ien
a s(s coa)oradores
CA+,T$LO 8
&ac(!ar
es a ca*e
Cacultar significa permitir "ue las personas (lleven su cere&ro al tra&a.o) y
proporcionarles la posi&ilidad de utilizar su conocimiento% e#periencia y motivaci$n para
crear un triple &alance final s$lido. (Pg. 5*)
.9(: es e 0ac(!amien!o/
Cacultar consiste en desencadenar el poder de las personas Dsu conocimiento% su
e#periencia y su motivaci$nEE y concentrar dic!o poder en el logro de resultados
positivos para la organizaci$n. (Pg. 5,)
C(!(ra 'er6r1(ica C(!(ra de 0ac(!amien!o
Planeamiento -reaci$n de visi$n
-omando y control 3lianza para el desempe9o
C(!(ra 'er6r1(ica C(!(ra de 0ac(!amien!o
Fonitorizaci$n 3utomonitorizaci$n
@eceptividad individual @esponsa&ilidad de e"uipo
8structuras piramidales 8structuras interfuncionales
Procesos de flu.o de tra&a.o Proyectos
Gerentes 8ntrenadoresHlderes de e"uipo
-ola&oradores Fiem&ros de e"uipo
3dministraci$n participativa 8"uipos autodirigidos
Iaga lo "ue se le dice 3pr$piese de su empleo
-umplimiento Juen criterio
(Pgs. B7EB3)
La "rimera ca*e de 0ac(!amien!o
Com"ar!ir in0ormacin con !odos
Proporcionar a los miem&ro de los e"uipos la informaci$n "ue necesitan les posi&ilita
tomar decisiones de negocios adecuadas. (Pg. B*)
-uando se comparte informaci$n importante con los cola&oradores% 4stos pronto act1an
como propietarios. (Pg. B/)
Com"ar!ir in0ormacin genera con0ianza
(Pg. B5)
Com"ar!ir in0ormacin "rom(e*e e a"rendiza'e organizaciona
as organizaciones de alto desempe9o transfieren conocimiento mediante el estmulo del
dilogo% la indagaci$n y la discusi$n. (Pg. BB)
Seg(nda ca*e de 0ac(!amien!o4
Crear a(!onom2a "or encima de as 0ron!eras
(Pg. 6A6)
Tercera ca*e de 0ac(!amien!o4
Reem"azar a an!ig(a 'erar1(2a "or
indi*id(os y e1(i"os a(!odirigidos
(Pg. 6A*)
La divisin percibida entre los superiores
y los colaboradores ya no es muy til en
las organizaciones empresariales. ,n realidad, va
directamente contra el "xito. -oy en d%a,
"ste depende del esfuerzo individual y de equipo.
(Pg. 6A,)
CA+,T$LO ;
Liderazgo si!(aciona
E conce"!o in!egrador
(Pg. 663)
os gerentes completos son fle#i&les y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la
situaci$n.
a verdad es "ue todos nosotros nos encontramos en distintos niveles de desarrollo%
dependiendo de la tarea en la cual nos encontremos tra&a.ando en un momento
determinado.
#ara extraer lo mejor de otros, el liderazgo
debe ajustarse al nivel de desarrollo
de la persona que se lidera
(Pg. 66;)
8l liderazgo situacional se &asa en las suposiciones de "ue las personas pueden y "uieren
desarrollarse y de "ue no !ay un estilo de liderazgo $ptimo para estimular tal desarrollo.
,l estilo de liderazgo debe adaptarse a la situacin.
(Pg. 66*)
No hay nada tan desigual como el tratamiento igual de los desiguales.
La im"or!ancia de !ra!ar
a as "ersonas como son
.o !ay nada tan desigual como
el tratamiento igual de los desiguales
(Pg. 673)
/odas las personas tienen un potencial
de desempeo mximo. Slo es necesario
saber cmo son y tratarlas en consecuencia.
Las !res <a)iidades
de (n 2der si!(aciona
(Pg. 675)
E diagns!ico4 a "rimera <a)iidad
-omo se9alamos anteriormente% para ser un lder situacional eficiente% de&e determinarse
el nivel de desarrollo del cola&orador directo% pero% <e#actamente c$mo se !ace esto= a
clave est en mirar dos factores2 la competencia y el compromiso.
La cometencia es la suma de conocimientos y !a&ilidades "ue un individuo lleva
consigo para el cumplimiento de una meta o una tarea.
8l segundo factor por &uscar al diagnosticar el nivel de desarrollo es el comromiso! la
motivaci$n y la confianza de una persona con respecto a una meta o tarea.
La 0e7i)iidad4 a seg(nda <a)iidad
(Pg. 67B)
La aianza "ara e desem"e#o4
a !ercera <a)iidad
a alianza a&re la comunicaci$n entre usted y sus cola&oradores directos y aumenta la
calidad y la frecuencia de sus conversaciones. (Pg. 63A)
0el liderazgo no es algo que usted !ace
a las personas, sino algo que usted !ace
con las personas.
(Pg. 636)
E iderazgo e0icaz es (n *ia'e
de !rans0ormacin
-on el tiempo% nos persuadimos de "ue el liderazgo eficaz es un via.e de transformaci$n
de cuatro etapas2 el autoliderazgo% el liderazgo uno a uno% el liderazgo de e"uipo y el
liderazgo organizacional.
"l autoliderazgo est en primer lugar por"ue el liderazgo eficaz comienza por dentro.
3ntes de aspirar a liderar a cual"uier otra persona% usted de&e conocerse a s mismo y
sa&er "u4 necesita para tener 4#ito. 8l autoconocimiento le confiere perspectiva.
a clave para el liderazgo uno a uno es poder desarrollar una relaci$n de confianza con
otros. Si usted no sa&e "ui4n es Ko cules son sus fortalezas y de&ilidadesK y no est
dispuesto a ser vulnera&le% .ams podr desarrollar una relaci$n de confianza. Sin
confianza% es imposi&le "ue una organizaci$n funcione eficazmente. a confianza entre
usted y las personas "ue lidera es esencial para el tra&a.o con.unto.
"l liderazgo de equio. iderar un e"uipo es siempre ms complicado "ue liderar a las
personas uno a uno. (Pg. 637)
"l liderazgo organizacional es la etapa final del via.e de transformaci$n.
a clave para desarrollar una organizaci$n eficaz es crear un am&iente "ue valore tanto
las relaciones como los resultados. (Pg. 633)
CA+,T$LO =
A(!oiderazgo4 E "oder
de!r6s de 0ac(!amien!o
-uando los (autolderes) pueden tomar la iniciativa para !acer lo "ue necesitan para
triunfar y los lderes responden a tales necesidades% la pirmide prover&ial se invierte y
los lderes sirven a "uienes lideran. 8sto convierte el poder en facultamiento. (Pg. 63*)
$na organizacin llena de autol%deres
es una organizacin con una fuerza
de trabajo comprometida.
Creacin de a(!o2deres median!e
E a"rendiza'e indi*id(a
,l aprendizaje individual, uno de los elementos cruciales de una organizacin de alto
desempeo, es esencial para el autoliderazgo. as organizaciones "ue no animan a sus
cola&oradores a aprender tienen menos pro&a&ilidades de ser de alto desempe9o% por
cuanto las !a&ilidades de una organizaci$n no son mayores "ue las !a&ilidades de sus
cola&oradores. La organizacin no puede aprender, a menos que el individuo aprenda.
8n la organizaciones del alto desempe9o% se trata a las personas como activos preciados
"ue aumentan su valor con la e#periencia y el conocimiento. (Pg. 635)
,l facultamiento es lo que los l%deres
dan a sus colaboradores. ,l autoliderazgo
es lo que los colaboradores !ace para poner
en obra el facultamiento.
(Pg. 63B)
Las !res <a)iidades de a(!o2der
La "rimera <a)iidad de a(!o2der4
desa0iar as res!ricciones s("(es!as
$na restriccin supuesta es una creencia, basada
en la experiencia pasada, que pone l%mites
a las experiencias actuales y futuras.
(Pg. 6;A)
La seg(nda <a)iidad de a(!o2der4
&es!e'ar os "(n!os de "oder
+odas las personas tienen puntos de poder% aun"ue muc!as no se percaten de ellos. (Pg.
6;7)
Iay cinco fuentes de poder2 oder or osici#n, oder ersonal, oder or tarea, oder
or relaciones y oder or conocimientos.
8l oder or osici#n es el punto de poder ms reconocido. 8s in!erente a la autoridad
de la posici$n. Se tiene poder por posici$n cuando la tar.eta de negocios tiene impreso
un ttulo "ue indica "ue se tiene el poder de mane.ar personas u ordenar recursos. 1Los
mejores l%deres son aqu"llos que tienen poder por su posicin y nunca tienen que
usarlo2. (Pg. 6;3).
8l oder ersonal proviene de atri&utos personales como la fuerza de carcter% la pasi$n%
la inspiraci$n o la sa&idura. 8l poder personal aumenta aun ms con !a&ilidades
interpersonales s$lidas% como la capacidad de comunicarse &ien y ser persuasivo. Si a las
personas les gusta estar en torno suyo% usted tiene poder personal.
8l oder or tarea surge de una tarea o un empleo particular. 8s un poder "ue se tiene al
ser capaz de ayudar a otros en un proceso o procedimiento "ue necesitan llevar a ca&o o%
a la inversa% &lo"uear o demorar a otros el cumplimiento de una tarea.
8l oder or relaciones proviene del poder de alianza con otros% mediante la creaci$n de
una amistad% la comprensi$n de un colega% el cultivo de una relaci$n o el conocimiento de
alguien "ue de&e a uno un favor.
8l oder or conocimientos procede de tener un sa&er o !a&ilidades especiales% pero
tam&i4n se evidencia cuando se tienen ciertos grados o certificados "ue indi"uen una
capacitaci$n especial.
+odos somos &uenos en algo% y por consiguiente todos tenemos alguna forma de poder
por conocimientos. (Pg. 6;;)
.o d" por aceptada la restriccin supuesta
de que el poder por posicin es el nico
poder que funciona
(Pg. 6;*)
La !ercera <a)iidad de a(!o2der4
Coa)orar "ara e :7i!o
a tercera !a&ilidad del autolder es colaborar ara el $%ito. 8s all donde los autolderes
toman la iniciativa para o&tener la direcci$n y el apoyo "ue necesitan para alcanzar sus
metas.
CA+,T$LO >
La aianza
"ara e desem"e#o
8n el me.or de los casos% el liderazgo es una alianza "ue supone confianza mutua entre
dos personas "ue tra&a.an .untas para lograr metas comunes. -uando esto sucede% tanto
el lder como el seguidor tienen la oportunidad de influenciarse mutuamente. (Pg. 6*3)
8sta&lecimiento de un sistema eficaz
De administraci$n del desempe9o
:n sistema eficaz de administraci$n del desempe9o tiene tres partes. a primera es el
laneamiento del deseme&o. 8s durante el planeamiento del desempe9o "ue los lderes
acuerdan con sus cola&oradores directos las metas y los o&.etivos en los cuales de&en
concentrarse.
8l segundo aspecto de un &uen sistema de administraci$n del desempe9o es el
entrenamiento ara el deseme&o. 8s all donde la pirmide se invierte y la .erar"ua
"ueda de ca&eza en la vida cotidiana. (Pg. 6*;)
8l tercero y 1ltimo aspecto de un sistema eficaz de administraci$n del desempe9o es la
evaluaci#n del deseme&o. 8s all donde un gerente y un cola&orador se sientan y
eval1an el desempe9o de este 1ltimo a lo largo del tiempo (Pg. 6**)
8l liderazgo "ue pone 4nfasis en el criterio% la crtica y la evaluaci$n% es cosa del pasado.
Liderar !oy al ms alto nivel consiste en tratar a las personas adecuadamente, y
proporcionarles la direccin, el apoyo y el est%mulo que necesitan para dar lo mejor que
pueden. (#g. 345+
La aianza y e sis!ema
de adminis!racin de desem"e#o
+aneamien!o de desem"e#o4
La "rimera "ar!e de (n sis!ema
de adminis!racin de desem"e#o
8l primer elemento clave de una alianza eficaz para el desempe9o es el establecimiento
de metas. +odo &uen desempe9o comienza con metas claras.
3clarar las metas supone asegurarse de "ue las personas entiendan dos cosas2 primero% lo
"ue se les pide "ue !agan Dsus campos de responsa&ilidadD y% segundo% c$mo es un &uen
desempe9o Dlas pautas de desempe9o por las cuales se les va a evaluar. (Pg. 6*B)
(Pg.
En!renamien!o "ara e desem"e#o4
La seg(nda "ar!e de (n sis!ema
de adminis!racin de desem"e#o
os lderes suelen suponer "ue sus conversaciones para dirigir el tra&a.o son tan claras
"ue no !ay necesidad de seguimiento% o "ue estn tan ocupados "ue no pueden dedicarles
tiempo. Si quiere a!orrar tiempo y sufrimientos, fije y lleve a cabo reuniones de control
de avance.
as conversaciones de control de avance me.oran la calidad de sus relaciones% crean
confianza y compromiso y disminuyen la cantidad de tiempo "ue se invierte en apagar
incendios. (Pg. 6,/)
Se puede esperar ms
si se revisa ms.
(Pg. 6,5)
Dismin(cin de desem"e#o
<?u4 ocasiona los descensos en el desempe9o=
os cam&ios en el desempe9o ocurren ya sea por"ue el empleo y las !a&ilidades
necesarias para desempe9arse en 4l cam&ian% o por"ue los cola&oradores pierden su
compromiso. (Pg. 6/;)
a falta de compromiso tiene otras numerosas causas potenciales2 carencia de
retroalimentaci$n% carencia de reconocimiento% falta de e#pectativas de desempe9o claras%
estndares in.ustos% gritos o culpa&ilizaciones% incumplimiento de compromisos%
demasiado tra&a.o o demasiada tensi$n. (Pg. 6/*)
E*a(acin de desem"e#o4 La !ercera "ar!e
de (n sis!ema de adminis!racin de desem"e#o
a tercera parte de un sistema eficaz de administraci$n del desempe9o es la evaluaci#n
del deseme&o. 8s all donde se resume el desempe9o de una persona en el curso de un
a9o. Lo !emos incluido la evaluaci$n del desempe9o en el sentido tradicional en nuestro
plan de .uego de alianza para el desempe9o. <Por "u4= Por"ue consideramos "ue una
evaluacin eficaz de desempeo no es un suceso anual, sino un proceso continuo que
tiene lugar durante todo el per%odo de desempeo. (Pg. 65;)
CA+,T$LO ?
@a)iidades esenciaes
"ara a aianza
"ara e desem"e#o4
E e'ec(!i*o a min(!oA
(Pg. 65/)
De acuerdo con las investigaciones% el esta&lecimiento de metas es la !erramienta
motivacional individual ms poderosa de cuantas posee el lder. <Por "u4= Por"ue el
esta&lecimiento de metas opera de manera "ue proporciona prop$sito% reto y significado.
as metas son los postes indicadores a lo largo del camino "ue !acen "ue una visi$n
convincente co&re vida.
Para o&tener el desempe9o deseado de sus cola&oradores% una organizaci$n de&e primero
tener un sistema &ien definido de responsa&ilidades. (Pg. 65B)
Las personas reciben escasa retroalimentacin sobre su desempeo !asta cuando
cometen un error. +al estado de cosas es triste. 8sa prctica !a&itual de los gerentes
conduce al estilo de administraci$n de uso ms com1n2 de.ar solos a los cola&oradores y
luego (eliminarlos). (Pg. 6BA)
Para avanzar !acia las metas% los individuos necesitan retroalimentaci$n so&re su
desempe9o.
,l motivador nmero uno de las personas
es la retroalimentacin sobre los resultados.
(Pg. 6B7)
(a retroalimentaci$n es el desayuno de los campeones). Sin em&argo% en las
organizaciones muc!a gente opera en el vaco% sin sa&er c$mo le va en su tra&a.o. (Pg.
6B3)
8ntre tres y cinco metas es el n1mero ideal en el cual pueden concentrarse los individuos
de alto desempe9o% de acuerdo con la mayora de investigaciones. Se de&e limitar el
n1mero de metas "ue tienen las personas e intentar identificar las pocas actividades
cruciales "ue van a tener el mayor impacto y producir los me.ores resultados. :na vez se
esta&lezcan tales metas% de&en escri&irse% de modo "ue pueda compararse con frecuencia
el comportamiento real con el comportamiento fi.ado como meta. (Pg. 6B*)
as metas de&en ser2
Es"ec20icas y mens(ra)esB Ser especfico refuerza el vie.o refrn2 (Si no se puede
medir% no se puede mane.ar). Por consiguiente% las metas de&en ser especficas%
o&serva&les y mensura&les.
Es!im(an!esB 3 veces todas las personas necesitan sa&er por "u4 la tarea es importante.
as personas necesitan sa&er "ue lo "ue !acen marca una diferencia.
Acanza)esB o "ue en verdad motiva a los individuos es tener metas de una dificultad
moderada% pero alcanza&les. (Pg. 6B,)
+er!inen!esB 8l 5AM del desempe9o "ue se desea de los cola&oradores proviene del 7AM
de las actividades en las cuales pueden participar.
S(sce"!i)e de seg(imien!o y con 2mi!e de !iem"oB -omo gerente% usted de&e estar en
capacidad de elogiar los avances o reorientar el comportamiento inadecuado. (Pg. 6B/)
Eogios
8logiar es la acci$n ms poderosa "ue puede llevar a ca&o un gerente. (Pg. 6B5)
Para "ue un elogio sea eficaz% de&e ser inmediato y espec%fico. Diga a las personas con
e#actitud "u4 !icieron &ien tan pronto como sea posi&le.
os comentarios demasiado generales% como (3precio sus esfuerzos)% (Fuc!as gracias)%
(Lo s4 "u4 !ara sin usted) o (Siga tra&a.ando &ien)% tienen una menor pro&a&ilidades de
parecer sinceros y% por lo tanto% es impro&a&le "ue sean eficaces. 8n lugar de elogiar a
las personas al azar% primero descu&re lo "ue !an !ec!o &ien.
uego de elogiar a las personas% dgales c$mo se siente con respecto a lo "ue !an !ec!o.
Lo intelectualice. Fanifieste sus sentimientos.
6unque los elogios no toman demasiado tiempo, pueden tener efectos perdurables. (Pg.
6BB)
o "ue de&emos !acer en todas nuestras interacciones% tanto en el tra&a.o como en el
!ogar% es acentuar lo positivo y sorprender a las personas !aciendo cosas &ien% incluso si
s$lo estn apro#imadamente &ien. (Pg. 7A7)
Pasee por sus instalaciones% sorprenda a las personas !aciendo las cosas &ien o ms o
menos &ien% y dgaselo. (Pg. 7A;)
La re"rimenda
:na reprimenda es adecuado s$lo para alguien "ue tiene las capacidades para !acer el
tra&a.o% pero "ue por alguna raz$n carece de compromiso. -on este en mente% piense en
las cuatro claves para dar una reprimenda2
Primero% como% reprenda tan pronto como sea posible despu4s de un
incidente. Lo guarde sus sentimientos. Si los sentimientos se em&olsan y se
reprimen% cuando finalmente se de.en salir% tendern a ser desproporcionados
con relaci$n al acto "ue desencaden$ la li&eraci$n emocional. 8l error Dy la
situaci$n parecern muc!o peores de lo "ue realmente son.
Segundo% sea espec%fico. Diga a las personas especficamente "u4 !icieron
mal. (Pg. 7A,)
+ercero% comparta sus sentimientos so&re lo "ue se !a !ec!o. Lo
intelectualice en cuanto a lo "ue la persona !izo mal. 8s ms importante
concentrarse en c$mo se siente usted. Descri&a sus sentimientos con
sinceridad y fran"ueza.
-uarto% reafirme los valores de la persona.
Re"renda e com"or!amien!oC no a a "ersonaB
6l reafirmar los valores de las personas despu"s
de !aberlas reprendido, usted se centra en su
comportamiento sin atacarlas personalmente.
(Pg. 7A/)
-uando uno se ale.a despu4s de la represi$n% "uiere "ue las personas piensen en lo "ue
!an !ec!o mal% no en c$mo se las !a tratado. Si no se !ace reafirmaci$n alguna de sus
valores% las personas reprendidas tienden a dirigir su energa contra usted% el reprensor.
'uchos roblemas en la vida surgen,
no de cometer errores, sino
de no arender de ellos.
(Pg. 7A5)
(ecuerde que las ersonas son buenas.
"s simlemente su comortamiento
el que a veces reresenta un roblema.
La reorien!acin
-uando las personas "ue se encuentran a1n aprendiendo !acen algo mal% lo
primero "ue usted de&e !acer es asegurarse de "ue sepan "ue !an cometido un
error o de "ue e#iste un pro&lema. (Pg. 7AB)
a persona "ue se reorienta de&e conocer el impacto negativo causado por el
error.
:n gerente en esta situaci$n de&e% si es pertinente% asumir la culpa por no
aclarar la tarea.
@epase en detalle la tarea y aseg1rese de "ue se entiende con claridad.
Pone de manifiesto su continua confianza y credi&ilidad en la persona. (Pg.
76A)
La gran diferencia es que la reorientaci#n se concentra en ense&ar mientras la
ersona an est arendiendo, en tanto que la rerimenda se concentra en recobrar a
la ersona que ya tiene las habilidades. 8n am&os casos% la meta no es derri&ar a las
personas sino !acerlas levantar% de modo "ue regresen al m#imo desempe9o con una
reprimenda o contin1en aprendiendo con reorientaci$n.
as reprimendas pueden ser de utilidad cuando el desempe9o declina de&ido a un
pro&lema de actitud% no a un pro&lema de !a&ilidad.
:na reprimenda puede desempe9ar un papel clave cuando se detecta tempranamente la
falta de compromiso. (Pg. 766)
La disc("a
a clave a"u es la disposici$n a asumir plena responsa&ilidad por las acciones
y por cual"uier per.uicio "ue se !aya causado a otro.
/ermina con integridad. 8sto supone reconocer "ue lo "ue se !izo o se de.$
de !acer es e"uivocado e inco!erente con lo "ue se "uiere ser. (Pg. 763)
CA+,T$LO D
Liderazgo si!(aciona
de e1(i"os
(Pg. 76/)
.+or 1(: os e1(i"os/
Si tra&a.a con eficacia% un e"uipo puede tomar me.ores decisiones% resolver pro&lemas
ms comple.os% y !acer ms para me.orar la creatividad y construir !a&ilidades "ue los
individuos tra&a.ando solos.
a e#igencia a!ora es la cola&oraci$n y el tra&a.o en e"uipo en todas partes de la
organizaci$n. 8l 4#ito proviene !oy de utilizar el conocimiento colectivo y la ri"ueza de
la diversidad de perspectivas. (Pg. 765)
-on una administraci$n adecuada y la ayuda de la tecnologa% los e"uipos virtuales
pueden ser en todo tan productivos y gratificantes como los e"uipos cara a cara. (Pg.
77A)
Las diez razones principales
por las cuales fracasan
los equipos
6. Calta de un estatuto suficiente "ue defina el prop$sito del e"uipo y la forma como
tra&a.ar en con.unto para lograr dic!o prop$sito
7. Incapacidad de decidir lo "ue constituye el tra&a.o por el cual sus miem&ros son
interdependientes y mutuamente responsa&les
3. Calta de responsa&ilidad mutua
;. Calta de recursos para llevar a ca&o el tra&a.o% incluido el tiempo
*. Calta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo compartido
,. Calta de normas "ue fomenten la creatividad y la e#celencia
/. Calta de planeamiento
5. Calta de apoyo administrativo
B. Incapacidad de !acer frente a los conflictos
6A. Calta de capacitaci$n a todos los niveles en !a&ilidades de grupo
(Pg. 776)
Carac!er2s!icas de (n e1(i"o
De a!o desem"e#o
Definimos un e"uipo como dos o ms personas que se unen para un propsito comn y
que son mutuamente responsables de los resultados. (Pg. 777)
)ro#sito y valores. :n e"uipo de alto desempe9o comparte un arraigado sentido de
prop$sito y un con.unto com1n de valores% y tiene una visi$n convincente.
8s a partir de un prop$sito y unos valores de donde se derivan las metas acordadas
mutuamente% se definen los papeles "ue se desempe9an y se desarrollan las estrategias.
8l prop$sito y los valores son el pegamento "ue mantiene unido al e"uipo y forma el
fundamento de su alto desempe9o.
"moderamiento. os miem&ros de un e"uipo de alto desempe9o confan en la
capacidad de 4ste de superar los o&stculos. -omparten informaci$n y conocimientos y
se ayudan unos a otros. (Pg. 773)
(elaciones y comunicaci#n. :n e"uipo de alto desempe9o est comprometido con la
comunicaci$n a&ierta. os individuos sienten "ue pueden asumir riesgos y compartir sus
pensamientos% opiniones y sentimientos sin temor. Lo tienen "ue amarse unos a otros%
pero de&en respetarse% valorarse e interesarse por los dems. "scuchar se considera tan
imortante como hablar.
*le%ibilidad. os miem&ros de un e"uipo de alto desempe9o son interdependientes y se
dan cuenta de "ue todos son responsa&les del desempe9o% el desarrollo y el liderazgo del
e"uipo. 8n un e"uipo de alto desempe9o suele ser difcil esta&lecer "ui4n es el lder%
por"ue el liderazgo cam&ia dependiendo de las necesidades del momento. (Pg. 77;)
+tima roductividad. os e"uipos de alto desempe9o general una productividad
$ptima% refle.ada en la cantidad y la calidad del tra&a.o "ue llevan a ca&o. :n e"uipo de
alto desempe9o est comprometido a producir resultados significativos.
(econocimiento y arecio. 8l reconocimiento y el aprecio son potentes formas de
motivar y me.orar el desempe9o.
8l reconocimiento refuerza el comportamiento% crea estima y aumenta la sensaci$n de
valor y logro. +anto el reconocimiento personal como el de e"uipo son importantes.
'oral. a moral es el resultado de todo lo anterior. (Pg. 77*)
Creencias y ac!i!(des de e1(i"o
(Pg. 73A)
Primero% los miem&ros del e"uipo de&en desarrollar una actitud de arendizaje. +odo
cuanto sucede en el e"uipo es 1til. No e%isten fracasos, s#lo oortunidades de
arendizaje.
Segundo% el e"uipo de&e crear un ambiente de confianza. a confianza se crea al
compartir informaci$n% ideas y !a&ilidades. ,rear confianza e%ige que los miembros
del equio cooeren en lugar de que comitan, juzguen o culen.
+ercero% el e"uipo de&e valorar las diferencias. os miem&ros del e"uipo de&en alentar y
!onrar las diferencias. a variedad de puntos de vista est en el coraz$n de la
creatividad.
-uarto% los miem&ros de&en ver al equio como un todo. 3l ver al e"uipo como un
sistema vivo% antes "ue como una reuni$n de individuos% los miem&ros del e"uipo
comienzan a pensar en t4rminos de (nosotros) antes "ue de (usted) y (yo). (Pg. 736)
as tres claves para un liderazgo de e"uipo eficaz son el diagn#stico, o capacidad de
evaluar las necesidades y la etapa de desarrollo del e"uipo% la fle%ibilidad, o capacidad de
utilizar una diversidad de comportamientos de liderazgo% y el ajuste, o capacidad de
utilizar comportamientos de liderazgo "ue satisfagan las necesidades de desarrollo del
e"uipo.
E!a"as de desarroo de os e1(i"os
(Pg. 733)
E!a"a de desarroo de e1(i"o -4
Orien!acin
(Pg. 73,)
8n esta etapa !ay una alta dependencia de la figura del lder en cuanto a prop$sito y
direcci$n. 3un"ue se ponen a prue&a en alguna medida las fronteras y la figura central%
el comportamiento suele ser tentativo y cort4s.
8l reto en la etapa de orientaci$n es !acer arrancar al e"uipo con pie derec!o% desarrollar
un s$lido estatuto de e"uipo y for.ar relaciones y confianza. (Pg. 73/)
E!a"a de desarroo de e1(i"o 34
Insa!is0accin
as dificultades para cumplir con las tareas y tra&a.ar .untos conducen a confusi$n y
frustraciones% as como a una creciente insatisfacci$n con la dependencia con respecto a
la figura del lder. (Pg. 735)
8l reto en la etapa de insatisfacci$n es ayudar al e"uipo a !acer frente a los pro&lemas de
poder% control y conflicto% y comenzar a tra&a.ar en con.unto de manera eficaz.
E!a"a de desarroo de e1(i"os 54
In!egracin
8l e"uipo desarrolla prcticas "ue permiten a sus miem&ros tra&a.ar .untos con mayor
facilidad. (Pg. 73B)
os miem&ros de los e"uipos aprenden a apreciar las diferencias entre ellos. -omienzan
a pensar en t4rminos colectivos y no individuales.
3prender a compartir el liderazgo y superar la tendencia a estar de acuerdo para evitar el
conflicto son retos de la etapa de integraci$n. (Pg. 7;A)
E!a"a de desarroo de e1(i"os 84
+rod(ccin
Iay cierto sentimiento de orgullo y entusiasmo por formar parte de un e"uipo de alto
desempe9o. 8l centro de atenci$n primario es el desempe9o. (Pg. 7;6)
E!a"a de desarroo de e1(i"os ;4
Terminacin
a productividad y la moral pueden aumentar o disminuir a medida "ue se acerca el final
de la e#periencia. os miem&ros de los e"uipos pueden tener sentimientos de tristeza o
p4rdida% o% por otra parte% sentir la urgencia de cumplir con las fec!as esta&lecidas. (Pg.
7;7)
Com"or!amien!o direc!i*o en os e1(i"os
os comportamientos "ue proporcionan direcci$n en los e"uipos son organizar, educar y
estructurar. (Pg. 7;;)
-uadro pg. 7;*
Com"or!amien!o de a"oyo en os e1(i"os
8ntre los comportamientos "ue proporcionan apoyo en los e"uipos se encuentran elogiar,
involucrar, escuc!ar y estimular. (Pg. 7;*)
Cigura pg. 7;/
CA+,T$LO -E
Liderazgo organizaciona
iderar una organizaci$n entereza es ms complicado "ue liderar un solo e"uipo. <Por
"u4= Por"ue el liderazgo organizacional consiste en liderar el cam&io% y liderar el cam&io
es algo ca$tico y desordenado. (Pg. 7**)
G1stenos o no% en la dinmica sociedad "ue rodea a las organizaciones de !oy% la
pregunta de si el cam&io va a tener lugar ya no es pertinente. "l cambio va a suceder.
-a no es ms una robabilidad. es una certidumbre. (Pg. 7*,)
.C(6ndo se necesi!a e cam)io/
8l cam&io es necesario cuando !ay una discrepancia entre un con.unto real de eventos K
algo "ue sucede a!ora mismoK y un con.unto deseado de eventos Klo "ue nos gustara
"ue sucediera. (Pg. 7*5)
Razones predecibles por las cuales
los esfuerzos de cambio
por lo general fracasan
6. as personas "ue lideran el cam&io piensan "ue anunciarlo es lo mismo "ue
e.ecutarlo.
7. as preocupaciones de las personas con respecto al cam&io no emergen yHo no se
afrontan.
3. 3"u4llos a "uienes se pide cam&iar no participan en el planeamiento del cam&io.
;. Lo !ay una raz$n urgente o convincente para cam&iar. os argumentos
empresariales no se comunican.
*. Lo se !a desarrollado o comunicado una visi$n convincente "ue entusiasme a las
personas con respecto al futuro.
,. 8l e"uipo de liderazgo del cam&io no incluye a "uienes lo adoptan pronto% a
"uienes se resisten a 4l ni a lderes informales.
/. Lo se !ace una prue&a piloto del cam&io% y en consecuencia la organizaci$n no
aprende "u4 se necesita para apoyar el cam&io.
5. os sistemas organizacionales y otras iniciativas no estn alineados con el
cam&io.
B. os lderes pierden su centro de atenci$n o no esta&lecen prioridades% y eso
ocasiona la llamada (muerte por mil iniciativas).
6A. Lo se capacita a las personas o no se les anima a crear nuevas !a&ilidades. (Pg.
7,A)
66. ?uienes lideran el cam&io no tienen credi&ilidad2 no comunican suficientemente%
dan mensa.es am&iguos y no son modelo de los comportamientos "ue el cam&io
re"uiere.
67. Lo se mide el avance y nadie reconoce los cam&ios "ue las personas se !an
esforzado por !acer.
63. Lo se responsa&iliza a las personas por la e.ecuci$n del cam&io.
6;. as personas "ue lideran el cam&io no respetan el poder de la cultura para matar
el cam&io.
6*. Lo se e#ploran las posi&ilidades y opciones antes de elegirse un cam&io
especfico. (Pg. 7,6)
Concen!racin en e mane'o
de *ia'e <acia e cam)io
os lderes ponen toda su energa en anunciar el cam&io y muy poco esfuerzo en mane.ar
el via.e !acia 4l. 0lvidan "ueN
/ el liderazgo organizacional eficaz tiene ms
que ver con el manejo del viaje hacia el cambio
que con el anuncio del destino.
(Pg. 7,7)
as personas "ue !acen frente al cam&io manifiestan seis preocupaciones predeci&les y
secuenciales2
E!a"a -4 +reoc("aciones de in0ormacin
8n esta etapa% las personas !acen preguntas para o&tener informaci$n so&re el cam&io.
Por e.emplo2 <?u4 es el cam&io= <Por "u4 se necesita= <Por "u4 est mal lo "ue estamos
!aciendo a!ora= <-unto y "u4 tan rpido de&e cam&iar la organizaci$n=
Las ersonas con reocuaciones de informaci#n necesitan los mismos datos "ue
utilizan "uienes tomaron la decisi$n de llevar adelante el cam&io. Lo "uieren sa&er si el
cam&io es &ueno o malo !asta entenderlo. (Pg. 7,*)
E!a"a 34 +reoc("aciones "ersonaes
8n esta etapa las personas !acen preguntas relacionadas con sus preocupaciones
personales. Por e.emplo2 <-ul va a ser el impacto del cam&io so&re m personalmente=
<?u4 de&o yo cam&iar= <>oy a ganar o a perder= <8star4 &ien= <-$mo voy a encontrar
tiempo para llevar a ca&o el cam&io= <+endr4 "ue aprender nuevas !a&ilidades= <o
puedo !acer=
8stas preocupaciones de&en a&ordarse de tal manera "ue las personas sientan "ue se les
!a escuc!ado. Se !a dic!o "ue (3"uello a lo "ue uno se resiste% persiste). (Pg. 7,,)
E!a"a 54 +reoc("aciones de e'ec(cin
8n esta etapa% los cola&oradores !acen preguntas en torno a la manera como va a
e.ecutarse el cam&io. Por e.emplo2 <?u4 de&o !acer en primer% segundo y tercer lugar=
<-$mo mane.o todos los detalles= <?u4 pasa s las cosas no funcionan como esta&a
planeado= <3 d$nde me diri.o en &usca de ayuda= <-unto tiempo va a tomar esto= <8s
normal lo "ue estamos e#perimentando= <-$mo van a cam&iar las estructuras y los
sistemas de la organizaci$n= (Pg. 7/7)
E!a"a 84 +reoc("aciones de im"ac!o
8n esta etapa los individuos !acen preguntas so&re el impacto del cam&io. Por e.emplo2
<>ale la pena el esfuerzo= <8l cam&io va a significar alguna diferencia= <8stamos
avanzando= <8stn me.orando las cosas= <-$mo=
E!a"a ;4 +reoc("aciones de coa)oracin
8n esta etapa las personas !acen preguntas so&re la cola&oraci$n durante el cam&io. Por
e.emplo2 <?ui4n ms de&en participar= <-$mo podemos tra&a.ar con otros para !acer "ue
participen en lo "ue estamos !aciendo= <-$mo difundimos el mensa.e= (Pg. 7/3)
E!a"a =4 +reoc("aciones de re0inamien!o
8n esta etapa las personas !acen preguntas so&re c$mo puede refinarse el cam&io. Por
e.emplo2 <-$mo podemos me.orar con respecto a nuestra idea original= <-$mo podemos
me.orar a1n ms el cam&io= (Pg. 7/;)
Las personas con frecuencia se resienten
por el cambio cuando no se involucran
en la manera cmo aqu"l debe ser puesto
en marc!a. ,s as% como, al contrario de lo que se
cree popularmente, las personas no se resisten
al cambio sino a ser controladas.
CA+,T$LO --
Liderazgo
"ara e cam)io
Si los lderes no impulsan constantemente el cam&io% su organizaci$n se !ace o&soleta y
todos los cola&oradores pierden sus empleos. Se !a dic!o "ue si uno no cam&io% muere.
(Pg. 75/)
Es!ra!egia -4 Am"2e as o"or!(nidades
de "ar!ici"ar e in0(ir
Res(!ado4 Ace"!acin
a me.or manera de iniciar% e.ecutar y sostener el cam&io es aumentar el nivel de
influencia y participaci$n de las personas a "uienes se pide cam&iar% y sacar a flote y
resolver las preocupaciones por el camino. (Pg. 75B)
Si bien es cierto que las decisiones pueden tomarse con mayor rapidez cuando
participan menos personas, las decisiones rpidas no necesariamente se traducen en una
ejecucin ms pronta y mejor. (Pg. 7BA)
a resistencia al cam&io aumenta a medida "ue las personas sienten "ue no pueden
e.ercer influencia so&re lo "ue les sucede. (Pg. 7B6)
1Las personas a las que no se permite dar forma
al cambio tienen su modo de recordarnos
que realmente son importantes2.
(Pg. 7B7)
Es!ra!egia 34 E7"i1(e as razones
em"resariaes "ara e cam)io
Res(!ado4 Razones con*incen!es
"ara e cam)io
-uando los lderes presentan y e#plican la .ustificaci$n para el cam&io% el resultado es un
argumento convincente "ue ayuda a los cola&oradores a comprender el cam&io "ue se
propone% los motivos para el cam&io% y por "u4 el statu quo ya no es una opci$n via&le.
Fuc!as personas de la organizaci$n no entendern la necesidad del cam&io' se sienten a
gusto con el tra&a.o "ue actualmente desempe9an. 8n consecuencia% tienen
preocupaciones de informacin y pro&a&lemente !acen preguntas como 4stas2 <-ul es
el cam&io= <Por "u4 se necesita= <?u4 !ay de malo en la manera como se !acen
actualmente las cosas= <-unto y con "u4 rapidez de&e cam&iar la organizaci$n= (Pg.
7B/)
la dificultad no radica tanto en desarrollar
nuevas ideas como en escaar de las antiguas.
(Pg. 7B5)
#regunte a sus colaboradores por qu" razones consideran que la organizacin debe
cambiar, aun si usted considera que ya sabe las respuestas. 3l !acerlo% sus razones para
el cam&io sern ms convincentes a los o.os de los cola&oradores% por"ue fue a ellos a
"uienes se les ocurrieron. (Pg. 7BB)
Es!ra!egia 54 +re*ea e 0(!(ro
Res(!ado4 Visin ins"iradora
-uando los lderes prev4n el futuro% crean un visi$n inspiradora "ue motiva a los
miem&ros de la organizaci$n y desencadena su poder y su potencial. (Pg. 3AA)
Es!ra!egia 84 E7"erimen!e "ara garan!izar
a aineacin
Res(!ado4 $na *oz y (na in0raes!r(c!(ra
aineada
-uando los lderes permiten participar a otros en el planeamiento y la e#perimentaci$n%
alientan el esfuerzo de cola&oraci$n y ayudan a construir la infraestructura necesaria para
apoyar el cam&io. (Pg. 3A7)
0mle el equio de liderazgo ara el cambio. Lo es posi&le !acer "ue se produzca el
cam&io en una organizaci$n con un solo lder.
8l cam&io e#ige un e"uipo de liderazgo fuerte y de &ase amplia% "ue est4 alineado y !a&le
con una sola voz a la organizaci$n mayor. (Pg. 3A3)
8s importante incluir en el e"uipo de liderazgo para el cam&io una diversidad de
perspectivas y papeles "ue representen a la organizaci$n entera. (Pg. 3A*)
Es!ra!egia ;4 @aga "osi)e y es!im(e
Res(!ado4 N(e*as <a)iidades y com"romiso
-uando los lderes !acen posi&le y estimulan a los cola&oradores de toda la organizaci$n
a a&razar el cam&io% los asociados pueden desarrollar nuevas !a&ilidades y tener un
compromiso ms profundo con la organizaci$n. (Pg. 367)
os e.ecutivos anuncian el cam&io y tratan de !acer "ue los cola&oradores se capaciten
tan pronto como sea posi&le. Por desgracia% las preocupaciones personales y de
informacin de a"u4llos no se !an enfrentado% de modo "ue los resultados de la
capacitaci$n son menos "ue $ptimos. (Pg. 363)
Lada mata la motivaci$n con mayor rapidez "ue decir a las personas "ue eleven su
desempe9o pero no proporcionarles las nuevas !a&ilidades% !erramientas y los recursos
necesarios para saltar so&re la altura de la valla recientemente elevada. (Pg. 36;)
Es!ra!egia =4 E'ec(!e y re0rende
Res(!ado4 Res"onsa)iidad so)re os res(!adosB
-uando los lderes e.ecutan y refrendan el cam&io% crean condiciones para la
responsa&ilidad y los prontos resultados. (Pg. 36*)
1acer lo que se redica. Si &ien es crucial "ue el e"uipo de liderazgo para el cam&io se
comuni"ue con una sola voz% es incluso ms importante "ue los lderes del cam&io se
apli"uen lo "ue predican y sirvan de modelo a los comportamientos "ue esperan de otros.
'edir, elogiar los avances y reorientar cuando sea necesario. 3"uello "ue se mide se
!ace. (Pg. 36/)
Es!ra!egia >4 Incr(s!e y e7!ienda
Res(!ado4 E0ec!os sos!eni)es
Las organizaciones deben invertir diez veces
ms energ%a en reforzar el cambio que acaban
de !acer que en buscar el siguiente gran cambio
que van a intentar.
(Pg. 36B)
Es!ra!egia ?4 E7"ore "osi)iidades
Res(!ado4 O"ciones
(Pg. 376)
SECCI%N IV
Tenga e !i"o adec(ado
de iderazgo
CA+,T$LO -3
Liderazgo de ser*icio
(Pg. 37/)
os lderes servidores% sienten "ue el papel "ue desempe9an es ayudar a las personas a
lograr sus metas. -onstantemente tratan de !allar "u4 necesitan sus cola&oradores para
triunfar. 8n lugar de "uerer "ue 4stos complazcan a sus .efes% los lderes servidores
desean marcar una diferencia en la vida de sus cola&oradores y% entre tanto% producir un
impacto en la organizaci$n. (Pg. 37B)
Los lderes servidores se dan cuenta de que el liderazgo no se refiere a ellos. Se refiere
a qu$ y a qui$n estn sirviendo.
Si las utilidades son nuestra raz$n de ser como organizaci$n% finalmente conducir a sus
cola&oradores y a sus clientes a servirse s$lo a s mismo. (Pg. 33;)
8l liderazgo estrat4gico es el ("ue)% "ue asegura "ue todos vayan en la misma direcci$n.
3ll se encuentra la pregunta2 (<De "u4 se trata su negocio=) 8l liderazgo estrat4gico
comprende actividades como el estacionamiento de una visi$n clara% el mantenimiento de
una cultura "ue alinee un con.unto de valores con dic!a visi$n% y la manifestaci$n de
iniciativas de indispensa&le e.ecuci$n% o imperativos estrat4gicos "ue la organizaci$n
de&e realizar. a visi$n y los valores son perdura&les% mientras "ue los imperativos
estrat4gicos son prioridades de corto plazo "ue pueden durar uno o dos meses% uno o dos
a9os. (Pg. 33*)
8l liderazgo operativo es todo lo dems. Proporciona a la organizaci$n el (c$mo).
-omprende las polticas los procedimientos% los sistemas y los comportamientos por parte
del lder "ue descienden en cascada desde la alta gerencia !asta los cola&oradores "ue se
relacionan directamente con el cliente. +ales prcticas administrativas crean el am&iente
dentro del cual los cola&oradores y los clientes interact1an y al cual responden
diariamente. 8l liderazgo operativo es el aspecto de e.ecuci$n del liderazgo% o la parte de
servicio del liderazgo de servicio.
8l 4#ito de los cola&oradores comprenda aspectos como su satisfacci$n (estoy contento)%
su lealtad (voy a permanecer en mi empleo)% su productividad (c$mo lo estoy !aciendo)%
las percepciones de las propias relaciones con el gerente y el am&iente de tra&a.o en
e"uipo% as como indicadores ms tangi&les como el ausentismo% los retardos y el
vandalismo. Descri&ieron todos estos factores como pasin del colaborador.
+ratndose de los clientes% sus reacciones al am&iente de la organizaci$n se clasificaron
en tres cuerpos de investigaci$n2 satisfacci$n (estoy contento con la manera como esta
organizaci$n me atiende)% lealtad (voy a continuar !aciendo negocios con esta
organizaci$n) y defensa (estoy dispuesto a !a&lar positivamente de mi e#periencia con
esta compa9a). 3l resultado neto de los tres factores lo denominaron devocin del
cliente. (Pg. 33,)
,uando los gerentes se concentran s#lo en indicadores organizacionales de vitalidad
22como las utilidades22, 3ienen su mirada uesta en el tablero del marcador y no en la
bola. as utilidades% aspecto clave de la vitalidad organizacional% son un su&producto del
servicio al cliente% "ue s$lo puede lograrse sirviendo al cola&orador. #or consiguiente,
las utilidades realmente son el aplauso que se recibe por atender a los clientes y crear
un ambiente de motivacin para los colaboradores.
Ser lder de servicio es un asunto del coraz$n
8l liderazgo eficaz es un tra&a.o interior2 es un asunto del coraz$n. +iene "ue ver con el
carcter y la intenci$n del liderazgo. <Por "u4 se lidera= <Para servir o para ser servido=
Si los lderes no tienen sentimiento correcto% sencillamente .ams se convertirn en
lderes servidores. (Pg.33B)
$no finalmente se convierte en adulto
cuando se da cuenta de que la vida
tiene ms que ver con lo que se da
que con lo que se recibe.
L2deres "or in!er:s y 2deres "or amado
(Pg. 3;A)
as "ue act1an por inter4s piensan "ue son due9as de todo2 de sus relaciones% de sus
posesiones y de sus posiciones. as personas "ue act1an por inter4s son egostas. a
mayor parte de su tiempo lo invierten protegiendo a"uello de lo "ue son due9as.
Fane.an &urocracias y creen "ue las ove.as estn all para &eneficio del pastor. ?uieren
estar seguras de "ue todo el dinero% el reconocimiento y el poder se mueven !acia arri&a
dentro de la .erar"ua y le.os de sus cola&oradores "ue estn en directo contacto con los
clientes y con estos mismos. Son e#celentes para crear (estan"ues de patos).
as personas llamadas al servicio son muy distintas. Piensan "ue todo es en pr4stamo2
sus relaciones% sus posesiones y su posici$n.
as personas llamadas al servicio tam&i4n entienden "ue las posesiones s$lo son
temporales.
os lderes por llamado tam&i4n entienden "ue sus cargos son prestados por todos los
interesados de la organizaci$n% en particular las personas "ue responden antes ellos.
De&ido a "ue los lderes por llamado no son due9os de nada% suponen "ue el papel "ue
desempe9an en la vida es el de guiar a todos y todo lo "ue !allan en su camino. (Pg.
3;6)
Las di0ic(!ades de ego
<?u4 impide a las personas convertirse en lderes de servicio= 8l ego !umano. -reemos
"ue ego podra significar ganarle la mano a lo &ueno y ponerse uno mismo en el centro.
8s entonces cuando empezamos a tener una imagen distorsionada de nuestra importancia
y a vernos como el centro del universo.
Iay dos maneras como nuestro ego se interpone como o&stculo. :na es el falso
orgullo, cuando comenzamos a pensar ms en nosotros mismos de lo "ue de&eramos.
8l ego tam&i4n se interpone mediante la desconfianza en uno mismo o el temor7 pensar
ms mal acerca de uno mismo "ue lo "ue uno de&era. (Pg. 3;3)
3 los gerentes dominados por el falso orgullo se les suele llamar (controladores).
3un"ue no sepan "u4 estn !aciendo% tienen una gran necesidad de poder y control.
+ales individuos no !acen muc!o tampoco por apoyar a sus cola&oradores.
Del otro lado del espectro estn los gerentes impulsados por el temor% a "uienes suele
caracterizarse como (.efes "ue no !acen nada). Se les descri&e como persona "ue (no
estn nunca% siempre evitan el conflicto y no ayudan muc!o). -on frecuencia de.an solos
a sus cola&oradores% incluso si 4stos estn inseguros y no sa&en "u4 estn !aciendo. (Pg.
3;;)
An!2do!o con!ra e ego
8l antdoto contra el falso orgullo es la !umildad.
-umildad es la capacidad de darse cuenta de que el liderazgo no tiene que ver con el
l%der8 tiene que ver con las personas y lo que necesitan. (Pg. 3;*)
-uando las cosas marc!an &ien para los tpicos lderes egostas% se miran al espe.o% se
golpean el pec!o y se dicen a s mismos cun &uenos son. -uando las cosas salen mal%
miran por la ventana y culpan a todos los dems. Por el contrario% cuando las cosas
marc!an &ien para los grandes lderes% 4stos miran por la ventana y dan el cr4dito a todos
los dems. -uando las cosas salen mal% los lderes servidores se miran al espe.o y !acen
preguntas como 4sta2 (<?u4 podra yo !a&er !ec!o distinto "ue !u&iera permitido a estas
personas ser tan e#traordinarias como pueden serlo=) 8sto e#ige verdadera !umildad.
Las "ersonas <(mides no "iensan menos de s2 mismasF
senciamen!e "iensan menos en s2 mismasB
Las "ersonas <(mides no niegan s( "oderF
senciamen!e reconocen 1(e "asa a !ra*:s de eosC
no 1(e "ro*iene de eosB
(Pg. 3;,)
(einventarse continuamente! os grandes lderes se reinventan de modo permanente a
nivel personal. Siempre estn interesados en me.orar sus propios conocimientos y
!a&ilidades. os ms grandes lderes son aprendices.
-reemos "ue si se de.a de aprender% se de.a de liderar. Pensamos "ue en toda
organizaci$n% todo el mundo% todos los a9os% de&e tener al menos una meta de
aprendiza.e. <?u4 espera usted "ue !aya en su curriculum vitae el a9o pr$#imo "ue no
se encuentra en 4l este a9o. (Pg. 3*A)
os grandes lderes siempre estn &uscando respuestas a preguntas como 4stas2
<-$mo podemos !acer me.or el tra&a.o=
<-$mo podemos !acerlo con menos errores=
<-$mo podemos !acerlo ms rpido=
<-$mo podemos !acerlo por menos=
<?u4 sistemas o procesos podemos cam&iar para me.orar el desempe9o=
os lderes de&en tam&i4n tra&a.ar para infundir el deseo de me.oramiento en las
personas "ue !acen el tra&a.o cotidiano. 8l lder puede defender esta causa% pero son las
personas las "ue !acen "ue se verifi"ue (o no). (Pg. 3*6)
8ncarnar los valores. +odo liderazgo genuino se erige so&re la confianza. 8#isten
muc!as maneras de crearla. :na de ellas es vivir de manera co!erente con los valores
"ue se profesan. Si yo digo "ue los clientes son importantes% mis acciones de&en apoyar
tal declaraci$n. (Pg. 3*3)
a mayora de la gente% al avanzar en la vida% desea pasar del 4#ito al significado' de
reci&ir a dar. as organizaciones dirigidas por lderes servidores tienen mayores
posi&ilidades de crear am&ientes en los cuales los cola&oradores de todos los niveles
e#perimentan tanto el 4#ito como el significado. (Pg. 3,7)
CA+,T$LO -5
Es!a)ezca s( "(n!o
de *is!a so)re iderazgo
Luestro punto de vista so&re liderazgo se &asa en la creencia de "ue% para crear una gran
organizaci$n% los lderes de&en asegurarse de "ue todos apunten !acia una meta y una
visi$n adecuadas. De&en garantizar "ue todos traten &ien tanto a sus clientes como a sus
cola&oradores. Como 2deresC de)en concen!rarse en ser*irC no en ser ser*idos. (Pg.
3,*)
3 los grandes lderes se les sigue no por"ue tengan una posici$n de poder% sino por"ue se
les respecta y se confa en ellos como individuos. (Pg. 3,5)
Las "ersonas a"renden de s( com"or!amien!oC no de s(s "aa)ras. (Pg. 3/5)
a tragedia de la vida no es "ue no poseamos suficientes fortalezas' es "ue no utilizamos
a"u4llas "ue tenemos. (Pg. 357)
(Luestro temor ms profundo no es "ue no estemos a la altura de las circunstancias.
Luestro temor ms profundo es "ue tengamos un poder sin medida. 8s nuestra luz% no
nuestra oscuridad% lo "ue ms nos infunde miedo. Los preguntamos2 (<?ui4n soy yo
para ser &rillante% guapo% talentoso y fa&uloso=) Pero en realidad% <"ui4n es usted para no
serlo= Su idea de pe"ue9ez no sirve al mundo. Lo !ay nada inteligente en disminuirse
para "ue las dems personas no se sienta inseguras cuando estn a su lado. Lacimos para
poner de manifiesto la gloria "ue est dentro de nosotros. Lo s$lo est en algunos de
nosotros' est en todos% y al de.ar &rillar nuestra luz% inconcientemente damos a otros
permiso para !acer lo mismo. 3l li&erarnos de nuestros temores% nuestra presencia li&era
automticamente a otros).