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El Perfil Del Nuevo Consumidor

El Perfil Del Nuevo Consumidor

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07/03/2014

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El perfil del nuevo consumidor.

Antes de empezar me gustaría repasar algunos datos relevantes de nuestro entorno:
• Vamos a pasar de 200 millones de mayores de 60 años en 1950 a 2.000 Millones en 2050!
• El 20% de la población mundial está conectada a internet en 2011 (1.400 Millones personas)
• En 2050 seremos 10,000 millones de personas en el mundo (70% en ciudades)
• El 1% de la población mundial tiene el 50% de la riqueza (el 20% consume el 80% de los recursos)
• Las ventas minoristas de China pueden superan a las de los Estados Unidos llegando a 5 billones de
dólares en el 2016.
No cabe duda que en los próximos 20 años vamos a presenciar una auténtica revolución en cuanto a la
menara que un consumidor compra y es seducido por las marcas. La gran pregunta es ¿estamos
preparados?, ¿entendemos las necesidades de este “nuevo” consumidor?
Vamos a repasar a continuación los principales rasgos de este nuevo consumidor:
+ VIEJO
En 1950, unos 200 millones de personas estaban en el grupo de “más de 60 años”, en el año 2000 el
número había aumentado a 600 millones, el año pasado a 800 millones, y en 2050 la cifra ha alcanzado
los 2 mil millones. A nivel mundial, la población mayor está aumentando a una tasa de 2,6 por ciento por
año, considerablemente más rápido que el actual 1,2 por ciento de crecimiento anual de la población en
su conjunto. Además, el grupo de los 80 años de edad está creciendo a un 4 por ciento por año.
Empresas como www.elderluxe.com, ya han empezado a desarrollar espacios de venta exclusiva para
los seniors. Os la cadena Sol Hoteles, con una oferta exclusiva de hoteles para mayores de 60 años.
Incluso el gran almacén japonés Keio adapta su espacio de venta para permitir a los consumidores
mayores comprar con facilidad: estanterías más bajas, personal más mayor, señalética con tamaño de
letra grande y sillas estratégicamente colocadas justo donde están los servicios que hacen a la tienda
super atractiva para el comprador maduro. En un guiño al tiempo libre del que disfrutan muchos
consumidores jubilados, el programa de la tarjeta de fidelidad de la tienda funciona en base a la
frecuencia de las visitas más que por el valor de las compras.
+ CONECTADO
Vivimos en el boom de internet, las redes sociales, la sociedad de la información. El nuevo consumidor
se ha vuelto multicanal, y es capaz de interactuar con las marcas y tener su experiencia de comprar
combinando los canales. No hay diferencia entre los consumidores on y off line, son iguales!. Muchas
empresas ya lo han entendido como el supermercado francés Chronodrive ha diseñado un almacén de
recogida para consumidores que vayan a recoger los productos pedidos por internet. O SingTel, el
operador móvil con base en Singapur, lanzó su tienda buque insignia en el Comcentre de Singapur en
julio de 2011. Los muros exteriores de cristal tienen incrustados pantallas táctiles digitales interactivas
en ellos, lo que quiere decir que la tienda está realmente abierta las 24 horas los 7 días de la semana.
+ LISTO
Generación tras generación, el ser humano adquiere más conocimientos y es más inteligente. Estamos
viviendo una revolución tecnológica y el nuevo consumidor se está adaptando de manera
sorprendentemente rápida a una nueva manera más interactiva y direccional, en su experiencia de
compra. Por ejemplo: En febrero de 2011, Old Navy se asoció con la aplicación de reconocimiento de
música Shazam para lanzar una serie de anuncios de TV interactivos. Los usuarios que lanzaban la
aplicación durante los anuncios eran dirigidos a un site móvil con cupones y consejos. Las primeras
1.000 personas también recibieron un vale para recoger un par de vaqueros gratis en las tiendas. En
julio de 2011 Groupon se asoció con la cadena de supermercados Jewel-Osco y Unilever para ofrecer
productos de los helados Ben & Jerry’s con valor de 15 USD por 9 USD. Los compradores pagaban por
adelantado, con la oferta ya descargada en su tarjeta de fidelidad para utilizarla en el checkout en
tienda. En julio de 2011 American Express lanzó dos iniciativas de comercio social tanto para
consumidores como para negocios: Link-Like-Love (Vincula-Gusta-Ama), una aplicación que le da a los
usuarios descuentos personalizados basados en sus Likes de Facebook y en sus check-ins, y Go Social
(Conviértete en Social) una herramienta que facilita a los retailers ofertar a los clientes ofertas
integradas con Foursquare y Facebook.
+ EXIGENTE
Quiere más servicio, más atención, más soluciones a su medida:
Home plus, la cadena coreana de Tesco, lanzó recientemente una serie de tiendas virtuales en
plataformas de metro permitiendo a los clientes hacer compras usando sus smartphones mientras
esperan al tren. Durante la campaña las ventas de Home plus online incrementaron un 130%, más de
10.000 clientes probaron las tiendas.
En enero de 2011, Kraft en asociación con Intel lanzó The Next Generation Meal Planning Solution (La
Próxima Generación de Soluciones para Planificar Comidas), un puesto informativo que provee a los
usuarios de recetas customizadas y ofertas para ayudarles a planear sus comidas, con direcciones a
productos relevantes en tienda.
+ SOFISTICADO
El consumidor está cansado de las tiendas de siempre, con los productos de siempre y las promociones
de siempre. Quiere vivir una experiencia de compra distinta: El retailer de belleza japonés Shiseido lazó
su tienda buque insignia en Ginza, Tokio en mayo de 2011. La tienda de tres plantas ofrece quioscos de
simulación virtual de maquillaje que facilitan a los clientes probar muchos productos diferentes sin tener
que ponérselos realmente mientras que las plantas superiores están dedicadas a experimentar los
productos, con un estudio fotográfico, asesoramiento de lujo y suites de de tratamiento. El retailer
italiano de lencería Angelique Devil ofrece un número de experiencias, incluido un “Sensual Fashion Set”
(Conjunto de Moda Sensual). Los clientes reciben el asesoramiento de un especialista en maquillaje y
estilista antes de una sesión fotográfica con un fotógrafo de moda profesional. Después de la sesión se
lleva a cabo un visionado privado y el cliente recibe un DVD y cinco fotos impresas. En Seattle la tienda
de regalos Curtsy Bella opera un servicio de compra personal gratuito vía telefónica o por email,
permitiendo a los ocupados clientes ahorrar tiempo a la hora de elegir un regalo. Los compradores
hacen simplemente su petición a un miembro del personal, dándoles información sobre el destinatario
del regalo y su presupuesto para el producto, y así Curtsy Bella le envía por email una selección de ideas
con imágenes y precios. Una vez el comprador ha tomado una decisión, la tienda se encarga de
envolverlo y entregarlo.
+ INACCESIBLE:
La era internet, está provocando que el consumidor se “aísle” y sea capaz de comprar de forma muy
selectiva, sin salir de caso. Con lo que hemos de sofisticar nuestra manera de acercar nuestra
experiencia de compra física:
Radar Hair and Records en Seattle ofrece servicios de estilismo para el cabello además de una selección
de ropa, accesorios y vinilos vintage, lo que supone que el cliente puede ver la tienda mientras disfruta
de un corte o un tinte. La peluquería-tienda también alberga eventos nocturnos tales como conciertos,
exhibiciones de arte y pasarelas de moda.
Jay-Z’s Rocawear lanzó una tienda pop-up en Nueva York en junio de 2011. Pero el lugar no fué una
tienda, más bien fue un espacio para que los visitantes grabasen testimonios que se subirían a la web de
la marca. El retailer de moda H&M llevó una tienda pop-up al complejo junto al mar Scheveningen en La
Haya para promover su colaboración con WaterAid, la beneficencia global que hace campaña para
garantizar el agua segura en los países en desarrollo. Los clientes podían comprar productos de una
gama especial de ropa de playa azul, y el 25% de lo recaudado era para dicha organización benéfica.
+ SOLIDARIO
El desencanto de la sociedad sobre el capitalismo, fruto de los escándalos financieros y la corrupción, ha
aflorado un sentimiento de solidaridad y rebeldía del consumidor, sobre el sistema. Movimientos como
el 15M en España o el de “ocupemos Wall Street” de USA son un claro ejemplo. El consumidor quiere
algo más de las marcas y las empresas. Quieren que se preocupen con de los más necesitados y sean
socialmente responsables:
Norte-irlandés de moda ARK (abreviatura de los actos de bondad al azar) vende una línea de camisetas
estampadas logo-para hombres y mujeres. Piden que cada vez que un cliente usa una, que hagan algo
bueno por otra persona y lo comuniquen! .
* TOMS Shoes vende zapatos sin cordones online, y dona un par de zapatos a un niño necesitado por
cada par vendido. La empresa distribuyó 10 mil pares de zapatos en 2006, su primer año, mientras que
2010 se produjeron cerca de 100.000 pares ……..
Es un hecho trágico que uno de cada cinco niños africanos mueren antes de cumplir cinco años por
causas simples, como la deshidratación. Medicamentos básicos podría salvar la vida de esos niños, sin
embargo, no es fácil su distribución. El proyecto ColaLife tiene como objetivo aprovechar la formidable
red de distribución de Coca-Cola para distribuir esos productos.
CONCLUSION:
El nuevo consumidor es/será + viejo, + conectado, + listo, + exigente, + sofisticado, + inaccesible, +
solidario, ¿estamos ofreciendo productos y servicios adaptados a ellos?, ¿nuestros canales de
distribución están a la altura de estas nuevas necesidades?…
Presentación: http://www.angelbonet.com/publicaciones/
Casos exitosos de programas de fidelización de clientes
Conscientes del reto que supone lanzar un programa de fidelidad que funcione, algunas marcas han
tratado de hacer algo tremendamente difícil: conciliar las motivaciones del consumidor con las
necesidades de negocio. ¡Y lo han conseguido! EDICIÓN No 31 de febrero – marzo de 2012.
Un consumidor busca siempre la oferta que mejor cumpla sus objetivos de consumo en cada momento;
objetivos que pueden ser a la vez racionales y emocionales, y que además van a cambiar a lo largo del
tiempo, por lo que la lealtad del consumidor representa una contradicción en sus términos. Los números
lo dicen: el 79% de los clientes de tiendas de moda y el 70% de los clientes de supermercados declaran
que siempre buscan alternativas a su tienda habitual.

Con todo, las empresas gastan fortunas en desarrollar programas de lealtad que a la postre terminan
muriendo sin un entierro digno.
Una vez lanzados, los programas de fidelidad pasan a formar parte de la promesa de marca, de modo
que los errores son difíciles de corregir. Incluso los programas más débiles son considerados por los
clientes como un “derecho adquirido” y reaccionan negativamente ante cualquier intento de
discontinuidad aunque no participen activamente en ellos.
Es difícil ver un programa que de verdad “compense” como consumidor. Recientemente J.D. Power and
Associates elaboró un ranking basado en la satisfacción de viajeros frecuentes respecto a diferentes
aspectos de los viajes en avión, concluyendo que los elementos que menos les satisfacían eran las
tarjetas de fidelización y la comida del avión.
A pesar de su número y popularidad, la mayoría de los programas de fidelidad no son capaces de
modificar los patrones de compra de sus miembros a lo largo del tiempo. De hecho, la mitad de los
miembros de un programa de fidelidad disfruta de descuentos sin gastar más en la marca que se los
proporciona. Esto hace que los programas terminen reduciendo el margen por cliente en lugar de
recompensar el cambio positivo de conducta. Por ejemplo, en España, desde el año 2000 hasta ahora,
más de 10 millones de clientes han cambiando de operador de telefonía y los programas de recompensa
se han mostrado incapaces de hacer algo por evitarlo.
Sin embargo no todo son malas noticias. Conscientes del reto que supone lanzar un programa de
fidelidad que funcione, algunas marcas han tratado de hacer algo tremendamente difícil: conciliar las
motivaciones del consumidor con las necesidades de negocio.
Javier Sánchez, de la Escuela de Negocios de la Universidad Antonio de Nebrija, ha realizado una
interesante recopilación de casos exitosos de programas de fidelización de clientes, algunos de los
cuales compartimos con nuestros lectores.
Harley Davidson, la comunidad de usuarios más fiel del mundo
Probablemente, el mayor reto de una marca es proyectar valores y experiencias que la gente quiera
adoptar y compartir. Es el caso de Harley-Davidson Motor Company, una marca que se transformó hace
años en un nexo de unión de personas que comparten las mismas aspiraciones vitales.
Todo comenzó en 1903, cuando los veinteañeros Arthur Davidson y William Harley, fabricaron la
primera moto Harley-Davidson. Ya en los años 60 la mítica marca de Milwaukee se había convertido en
símbolo de libertad para sus propietarios, pero no fue hasta 1983 cuando la marca se dio cuenta de la
necesidad de fortalecer la conexión emocional con sus clientes.
A partir de entonces la marca comenzó promover las agrupaciones de propietarios de Harleys, hasta
crear el llamado HOG. El HOG (Harley Owners Group) es un club internacional de propietarios de Harley
que reúne a cerca de un millón personas en todo el mundo que comparten valores, aficiones y formas
de ver la vida.
A través del HOG, los fanáticos de las dos ruedas se mantienen informados de las últimas noticias sobre
la marca y pueden comprar diversos productos a precios más económicos que en el mercado. Pero
sobre todo, pueden intercambiar vivencias y opiniones sobre la marca. Opiniones que, por cierto, son
muy tomadas en cuenta por los directivos de la compañía y que, en ocasiones, acaban siendo auténticas
estrategias empresariales.
Además, los fans asociados al HOG cuentan con una revista de alto valor percibido, un programa para
alquilar motos (“Fly & Ride”), facilidades para el envío de motocicletas, un programa de asistencia en
carretera, y convocatorias masivas de “moteros”.
Para muchos, es precisamente la presencia activa de esta comunidad ligada por el rock, la pasión por las
motos y el espíritu de libertad y rebeldía, lo que agranda el mito de Harley-Davidson; un mito que ha
provocado que miles de clientes se hayan tatutado la marca. ¿Qué otra empresa puede presumir de
ello? Cómo la propia Compañía mantiene:
“Vendemos un estilo, un sentimiento de vida. Las motos las entregamos gratis.”
Club Adolfo Dominguez, fidelización racional o emocional

Adolfo Dominguez Experience es un programa basado en una tarjeta de fidelización no de pago que
ofrece contenidos muy equilibrados en cuanto a las motivaciones del consumidor.
Se trata de un club gratuito, eso sí, pero sus ventajas son mucho más interesantes de lo habitual, ya que
pone todo el énfasis en los beneficios emocionales:
◦Servicio asesor de imagen: los titulares pueden solicitar a través de la web una cita con un asesor de
imagen de Adolfo Domínguez.
◦Servicio de búsqueda de tallas: desde el website los socios pueden solicitar la búsqueda de su talla en
los establecimientos adheridos.
◦Invitación a eventos: los miembros del programa reciben invitaciones a pases privados, inauguraciones
o eventos especiales de la marca, incluidos preestrenos de cine, teatro o acceso a conciertos.
◦Descuentos: los socios tienen un 10% de descuento en prendas de temporada y, en el caso de ser
menores de 25 años un 5% de descuento en periodo de rebajas, en las tiendas adheridas.
◦Acceso a promociones especiales: los titulares de la tarjeta reciben regularmente ofertas y descuentos
especiales en producto o servicios.
◦Arreglos gratuitos: los socios pueden solicitar arreglos básicos gratuitos en todas sus compras de
temporada.
◦Regalos sorpresa: sin previo aviso, los mejores socios reciben regalos en tienda o en su domicilio como
agradecimiento por su fidelidad.
Además, cada mes, los socios reciben noticias mensuales con información de interés como novedades,
promociones, periodos de descuento o recomendaciones.
Air Berlín, cómo dotar de flexibilidad a un programa de recompensa
Es muy común en fidelización consumir una gran cantidad de recursos en dar con la mecánica de
recompensa más apropiada.
Pero en muchos casos las empresas acaban centrándose en lo que es apropiado para ellas, no para el
cliente, lo que da lugar a programas de recompensa tremendamente rígidos.
Air Berlín optó por lo contario, por la flexibilidad. Su programa de viajeros frecuentes Topbonus
incorporó una ventaja denominada “Mi Trayecto” para miembros Silver y Gold, a fin de incrementar la
cuota de cliente en el segmento de viajeros de negocios.
“Mi trayecto” permite a los mejores clientes de Air Berlin seleccionar su ruta favorita en Europa, o bien
aquella que más frecuenta, y acumular el doble de millas cada vez que vuelen en dicha ruta. De esta
forma el usuario personaliza el esquema y se siente más recompensado.
Bien pensado es similar a lo que hacen las operadoras móviles con las ofertas de “números favoritos”.
Sin embargo hay algo que añade aún más valor en el caso de Air Berlín: al seleccionar una ruta favorita,
o modificarla, el cliente está proporcionando información muy valiosa a la marca, permitiéndo a ésta
adaptar sus mensajes y estrategias a la medida de cada cliente.
Gracias a esta nueva ventaja, la revista Airline Business y la sociedad de gestión Global Flight
especializada en programas para viajeros frecuentes, galardonaron a Air Berlin con el Premio a la
Innovación en Fidelización en los “Loyalty Awards 2010″ celebrados en Kuala Lumpur, en Malasia.
El que la sigue la consigue
J.D. Power and Associates elaboró un ranking basado en la satisfacción de viajeros frecuentes respecto a
diferentes aspectos de los viajes en avión, concluyendo que los elementos que menos les satisfacían
eran las tarjetas de fidelización y la comida del avión.
Lo cierto es que la mayor parte de los programas de fidelización fracasan, porque se convierten en
esquemas de descuento que no ofrecen ningún valor añadido a la marca.
Sin embargo, algunas empresas han dado en el clavo centrando sus programas en añadir valor en lugar
de en reducir el precio:
Avis en EEUU, a través de Avis Preferred Service sabe que sus clientes odian perder el tiempo, así que
una vez registran sus datos, nunca más se los vuelven a pedir. Cuando uno de sus clientes llega, no
espera colas ni rellena contratos, es más, tiene su vehículo preparado con las llaves puestas en el mejor
lugar del parking.
Emerald Club Aisle (Nacional Car Rental) ha ido más lejos, ya que brinda a sus clientes la posibilidad de
alquilar un Porsche, un Rolls Royce, un Ferrari y otras marcas que sus clientes no podrían permitirse
tener (o sus mujeres no se lo permitirían)
Kawasaki organiza “track days” para que los miembros del club mejoren sus habilidades de conducción;
también dispone de zonas privadas para socios en los numerosos eventos de motociclismo en los que
está presente.
Incluso una tarjeta de crédito ha de añadir emoción: las REDcards de Target Corporation por ejemplo, en
lugar de devolverte el 1% de tus compras a fin de año como hacen todos, dona ese dinero a una escuela
local de tu elección, volcando el protagonismo en el cliente.
Banca telefónica, la importancia de la vocación de servicio
La banca telefónica tiene una gran oportunidad de contribuir a la fidelización de sus clientes. Al menos
eso es lo que dice Ron Kaufman, un speaker americano especializado en servicio al cliente. Para ilustrar
la importancia de lo que llama “service mindset” (vocación de servicio), cuenta la historia de un pasajero
que sufre un retraso de 4 horas en su vuelo y se queda atrapado en un aeropuerto a las 2:30 de la
madrugada. En lugar de llamar a su mujer de madrugada y despertarla, decide llamar al teléfono de
atención al cliente de Citibank para pedirles que avisen a su mujer del retraso, precisando que la llamen
a las 8 de la mañana, ya que a esa hora estará en pleno vuelo.
Bueno, la historia está mejor contada, pero en esencia transmite un hecho incuestionable: la vocación
de servicio va mucho más allá del producto que vendes y tiene mayor capacidad que éste de fortalecer
las relaciones con el cliente. Y como dice Ron Kaufman, el producto se puede copiar, la vocación de
servicio no.
Aquella operadora no había sido formada para colocar productos financieros, ni para ofrecer un servicio
de aviso telefónico a familiares. Había sido formada para ayudar al cliente en todo lo que estuviera en su
mano.
En CRM solemos llamar a este tipo de situaciones “momentos de la verdad”, es decir, ocasiones en las
que el cliente entra en contacto con nuestra organización y, como resultado, refuerza o debilita sus
actitudes hacia nuestra marca.
Hoy en día la diferencia entre un banco u otro puede estar precisamente en cómo se manejan esos
momentos de la verdad.
Aquellos bancos con verdadera vocación de servicio los utilizarán para fidelizar a sus clientes. En cambio,
aquellos que se enfocan en el producto probablemente obtengan el efecto contrario. Por desgracia
abundan más éstos últimos.
El Corte Inglés. Como rejuvenecer la marca a través de un programa de fidelización
Cuando una marca quiere rejuvenecerse, suele emplearse a fondo en publicidad general (off y on) para
transmitir valores y tendencias que atraigan a los más jóvenes. Sin embargo, es difícil conseguirlo sin
caer en estereotipos y a menudo todo queda en un patético intento de parecer una marca “cool”.
Los programas de fidelización pueden ayudar. Es el ejemplo Doblecero de El Corte Inglés, un programa
creado para atraer y vincular al target joven de entre 18 y 30 años que la no tienen como cadena de
tiendas de referencia.
Doblecero comenzó siendo una revista, después dio lugar a un website y más tarde se convirtió en una
comunidad 2.0 con más de un millón de usuarios registrados. El último paso ha sido la puesta en marcha
de la Tarjeta Doblecero.
Desde mi punto de vista, Doblecero cumple con los 6 requisitos básicos para el éxito en fidelización:
Credibillidad: que una marca se perciba como juvenil requiere a menudo la participación de empresas
que ya están posicionadas en ese target. Doblecero cuenta con más de 200 marcas adheridas, entre las
que destacan Levi’s, Pepe Jeans, Naf-Naf, Desigual, Converse, Adidas, Puma, Play Station, Samsung,
Nokia o Sony.
Reconocimiento: los socios del programa obtienen descargas gratuitas de música, descuentos en
centros asociados y acceso a concursos. La tarjeta es un “monedero” donde el socio va acumulando un
porcentaje sobre el valor de sus compras (1-3%) en forma de puntos que luego puede canjear por
dinero. Existen además acuerdos con cines, gimnasios, parques de ocio, viajes, restauración, donde el
socio puede obtener ventajas y descuentos adicionales.
Relevancia: a través de la página www.doblecero.com el programa ofrece contenidos especialmente
interesantes para los jóvenes: música, moda, videojuegos, etc. existiendo además promociones,
concursos, castings, etc que otorgan dinamismo a los contenidos.
Interacción con la marca: Doblecero centraliza su comunicación en el mundo on line, estableciendo el
contacto con sus usuarios a través de Internet y el móvil, además de estar presente en redes sociales
(Facebook, Tuenti, etc).
Interacción con otros usuarios: la web de Doblecero cuenta con espacios de comunicación donde el
usuario interactúa con otros usuarios a través de un chat, un servicio de búsqueda de amigos, una
herramienta para compartir fotos y videos (normalmente blogs, foros de discusión, emails y sms) y
dotarles de un contenido relevante.
Personalización: gracias la tarjeta Doblecero, El Corte Inglés conoce en detalle todo el proceso de
compra de un cliente y cuáles son las promociones más interesantes para los mismos, lo que le permite
segmentar y personalizar las comunicaciones directas a los socios.
Finnair Plus, canjea tus puntos por un aumento de pechos
Lo venimos oyendo desde hace tiempo: la diferenciación de un programa de fidelización viene dada por
los contenidos y ventajas que ofrece a sus socios.
En el mundo de las líneas aéreas es lo mismo, sólo que cada vez es más difícil diferenciarse ya que todas
ofrecen casi de todo: redención en vuelos, hoteles, alquiler de coches, experiencias y un largo etcétera.
Pues bien, la aerolínea finlandesa Finnair sorprendió a todos al incluir operaciones de cirugía estética en
su catálogo de redención de puntos de Finnair Plus, su programa de fidelización.
Para ello ha llegado a un acuerdo con el Hospital Nordström de Cirugía Estética de Helsinki. Para canjear
el regalo las socias deberán abonar 3,18 millones de puntos, o lo que es lo mismo, realizar en torno a
120 vuelos de ida y vuelta en clase business entre Helsinki y Nueva York en un plazo de 5 años.
Más allá del número de redenciones, si es que llega a haber alguna, la iniciativa supone un golpe de
efecto que tiene al menos tres consecuencias inmediatas: sorprender a los socios con una propuesta
original, generar repercusión mediática y diferenciar el programa de la competencia.
Supongo que a muchos les parecerá sencillamente una tontería, pero a mí me parece valiente apostar
por añadir valor siempre que sea coherente con la marca y no se olviden del servicio al pasajero como
pilar fundamental de la relación.
Sprize, el programa de fidelización de GAP, de vuelta de todo
Hoy en día probablemente no basta con lanzar mensajes, hay que crear experiencias. O al menos es lo
que ha hecho GAP para su programa de fidelización “Sprize” en Vancouver.
Con motivo del lanzamiento, GAP creó una promoción en la que los clientes que realicen compras son
invitados a registrarse gratuitamente en el programa a través del teléfono móvil. A cambio, una
promesa muy clara: si los precios descienden durante los 45 días posteriores a la compra, GAP les
devuelve la diferencia en forma de crédito en su tarjeta Sprize para que pueda utilizar el dinero en
próximas compras.
De esta forma el programa ofrece la seguridad de que obtendrán el mejor precio posible sin importar
cuándo compren, sin necesidad de esperar a las rebajas.
Una propuesta que ha sido bien recibida habida cuenta de la situación económica de las familias.
Para comunicar el programa la agencia Cossette creó un concepto muy novedoso: darle la vuelta a la
forma de comprar. Y lo ha hecho literalmente.
La idea consiste en invertir prácticamente todo, tanto en el interior como en el exterior de la tienda:
ropa y maniquíes colgados del techo, el logo de GAP invertido, extintores de incendios, coches, árboles e
incluso un carrito de perritos calientes.
Imaginarium, un club para toda la familia
Según la propia marca, el Club Imaginarium es un Club formado por más de 800.000 familias de 30
países en todo el mundo, cuya misión es construir una sociedad mejor ayudando a los padres en la
educación de sus hijos, crear espacios de relación entre niños y adultos, y dar respuesta a sus
necesidades en un mundo en constante evolución.
Pero detrás de ésta “bonita” declaración de principios hay ventajas verdaderamente tangibles:
◦Descuentos permanentes de entre el 5 y el 10%
◦Promociones estacionales para socios
◦Envío en primicia de dos catálogos al año
◦Un boletín electrónico de novedades quincenal
◦Un bono descuento para utilizar durante las compras navideñas
◦Un obsequio especial por el cumpleaños de tus hijos
◦Regalos en tienda por compras de determinado valor
◦Sorteos por contestar a encuestas…
Todas estas ventajas hacen que el club esté siempre presente entre los mejores clientes de la marca,
acompañándoles durante todo el ciclo de vida del niño, que además cuenta con el apoyo de las
dependientas.
Adicionalmente, Club Imaginarium también ha pensado en los abuelos y abuelas, los llamados “Gift
Givers”, que pueden entrar a formar parte del club, reconociendo así su labor de cuidadores y
formadores de sus nietos.
Kimberly-Clark y su programa Ride Rewards
Kimberly-Clark lanzó un programa de recompensa en EEUU para su marca Huggies dirigido a madres
recientes. Gracias a este nuevo programa, las madres pueden acumular puntos y ganar premios directos
al registrarse en www.enjoytheriderewards.com.
La mayor novedad del programa reside en la gran variedad de formas de acumular puntos: introducir
códigos impresos en las piezas de Mailing, en revistas o en sites afines, recomendar a una amiga,
visualizar videos, dar su opinión sobre un producto, contestar una encuesta o incluso compartir ideas en
el site del programa.
De esta forma los clientes siempre tienen excusas para volver al site del programa e introducir sus
códigos. De hecho, éste es uno de los puntos débiles de muchos de los programas de recompensa
basados en entornos online.
¿Y cuál es la recompensa? Pues nada del otro mundo, como era de esperar en gran consumo, ya que los
puntos conseguidos sirven para entrar en sorteos de dinero en metálico, tarjetas regalo para Spas, etc,
además de poder optar a ganar premios instantáneos de menor cuantía como tarjetas de descuento en
marcas colaboradoras, tarjetas Visa prepago o “downloads” de temas musicales bajo una mecánica de
“momento ganador”.
Con motivo del lanzamiento Kimberly-Clark sortea, cada día, un año de suministro de pañales entre
todos las madres registradas. De esta forma se incentiva la creación de base de datos de cara a realizar
acciones directas.
Se podría decir que, al margen de las dudas que genera el sistema de recompensas, parece una
estrategia bien planteada que merece la pena seguir con atención, ya que en el fondo representa una de
las pocas oportunidades de fidelización para las empresas de gran consumo.
KLM Surprise – Conoce mejor a tus clientes a través de las Redes Sociales
La empresa KLM se propuso llevar a cabo una iniciativa llamada KLM Surprise, la cual consistía en
entregarle un pequeño regalo sorpresa a alguna selección de los pasajeros de sus vuelos. Esta selección
de las personas a ser premiadas se llevaba a cado de una forma muy particular aprovechando el poder
de información de las redes sociales.
¿Cómo se llevaba a cabo el proceso?
KLM tenía un equipo de personas dedicado a esta iniciativa y el proceso funcionaba de la siguiente
forma:
Encontrar usuarios de KLM pasajeros Foursquare or Twitter. El personal buscaba intensivamente en las
redes sociales a las personas que manifestaran que iban a tomar un vuelo de KLM en una cuidad
específica.
Una vez identificadas estas personas, el personal de KLM investigaba el perfil social para ver sus
intereses, temas de los cuales escribe, para de esa forma escoger un regalo bien específico que se
adapte a el tipo de persona para que de esta forma la sorpresa sea mayor.
Luego que se tiene la persona escogida y el regalo específico, el siguiente reto era encontrar a esa
persona en el aeropuerto antes de abordar el vuelo, para entregarle el obsequio de KLM Surprise.
Una vez completado el proceso, se disponían a hacer todo este proceso una y otra vez para repetir esta
experiencia a muchos pasajeros en multiples vuelos de la aerolínea.
Algunos de las personas beneficiadas fueron:
Lynda, una muchacha deportiva que estaba saliendo de viaje a Roma por el fin de semana. Al llegar al
aeropuerto KLM le obsequio una banda de ejercicios Nike para monitorear sus ejercicios.
Pim, un joven que viaja a un congreso de tecnología a Washington, KLM le obsequió un Gift Card con un
crédito de 15$ para comprar aplicaciones para su iPad en la Apple Store.
Aimé, un señor que viaja a México para construir casas para personas pobres, KLM le regaló unas
vitaminas para darle más energías y evitarle dolores musculares.
Estos ejemplos denotan como KLM, utilizando la basta cantidad de información existente en las redes
sociales, puede sorprender a sus clientes de una forma muy grata. Además aprovechado los tiempos de
espera antes de abordar un avión para convertir ese tiempo ocioso de los pasajeros en experiencias
inolvidables. Estas experiencias se han propagado por las mismas redes sociales con un gran impacto
favorable a KLM.
Esta iniciativa de KLM Surprise es solo una de las varias experiencias que ha realizado KLM
aprovechando las redes sociales.
Esta sencilla pero brillante idea se extendió como la pólvora por Internet provocando un ruido enorme y
un boca-oreja tremendamente positivo.
NH World Citizen, el valor de la segmentación en fidelización
NH World es el programa de fidelización de NH Hoteles que cuenta ya con más de 1.200.000 socios a
nivel mundial. Se articula a través de la tarjeta NH World, que funciona con un chip incorporado
permitiendo, entre otras cosas, la identificación y el check-in automático de los clientes.
El programa es sencillo, ya que premia con créditos a los huéspedes que se alojan en la cadena hotelera.
1 crédito equivale a 1 euro canjeable por noches de alojamiento en NH Hoteles y desayunos, sin que se
requiera un mínimo de créditos para redimir. Esto supone para el socio un descuento diferido de en
torno al 3% del gasto.
Uno de los aciertos del programa es precisamente poder abonar el precio de las habitaciones con dinero
+ créditos, una estrategia que ya ha sido probada con éxito en otros programas y que es
tremendamente valorada por los socios.
Adicionalmente, los socios tienen descuentos en partners (Philips, American Express, Asisa, Flex o
Legalitas) y ventajas más suaves como la facturación rápida, el uso de la habitación hasta las 16 horas, el
acceso a servicios gratuitos, posibilidad de compartir beneficios con un cotitular o de hacer donaciones a
ONGs. Realmente, nada del otro jueves.
Pero sin duda, la fuerza principal de este programa viene dada por la segmentación. En este caso
hablamos de dos tipos de segmentación:
1. Segmentación a priori, basada en estilos de vida: el programa se dirige al tipo de viajero inquieto, al
que le gusta aprovechar el máximo de su tiempo y busca una variada oferta para sus estancias de ocio,
cultura, placer y negocio. De este modo NH quiere llegar a diferentes públicos (urbanitas, deportistas,..)
cuyo objetivo común es aprovechar su tiempo para vivir el máximo número de experiencias y
emociones.
2. Segmentación a posteriori, basada en comportamiento: la plataforma CRM de la cadena hotelera
permite realizar una microsegmentación de su cartera de clientes, de manera que éstos puedan tener
acceso a ofertas completamente personalizadas a su medida. Dos veces al mes, los socios de NH World
reciben por correo electrónico un newsletter con las novedades y ofertas más relevantes para cada uno
de ellos.
Mientras la segmentación a priori posiciona claramente el programa y la marca, la segmentación a
posteriori añade relevancia a la comunicación con los socios explotando la información que acumula en
su base de datos. Dicho de otro modo, segmentación actitudinal y segmentación conductual trabajan
juntas.
Este programa, sin tener unos contenidos muy trabajados ni diferenciarse apenas de otros programas,
puede ser capaz de añadir valor gracias a los esfuerzos de segmentación de la marca.



The Body Shop, segmentar antes de segmentar
The Body Shop, la firma de cosmética del grupo L’Oréal que fabrica sus productos con ingredientes
naturales no testeados en animales, tiene una curiosa forma de segmentar a sus consumidores:
cobrándoles la tarjeta de fidelización.
En UK, los socios del programa “Love Your Body” tienen que pagar 5 libras al año por su tarjeta de
fidelización a cambio de obtener un 10% de descuento en todo lo que compren durante un año.
Adicionalmente, los miembros del programa reciben regalos gratuitos, alertas sobre próximos
lanzamientos y actividades en tienda, ofertas electrónicas personalizadas y acceso a eventos para socios.
Para aumentar la frecuencia de visita, la empresa ofrece un producto gratis de hasta 5 libras en tu
cuarta compra en tienda y otro de hasta 10 libras en tu octava compra, además de renovarte la tarjeta
sin cargo durante otro año.
Este programa, que ha tenido un rotundo éxito en EEUU y ahora ha llegado a UK, es para mí un
magnífico ejemplo de segmentación por valor potencial: comprar la tarjeta sólo compensa si tienes un
gasto mínimo de 50 libras al año. Esto deja fuera a los esporádicos y los cazadores de ofertas.
¿Pagaríamos en otros países por una tarjeta como esta? Yo creo que sí.
Volkswagen Club, cómo recompensar la fidelidad en automoción
Creado en 1995 en Alemania, el Club Volkswagen cuenta con más de 1,3 millones de socios en
Alemania. El club es gratuito y está abierto a conductores de cualquier marca de automóvil. No existe
compromiso alguno por parte de los socios.
El esquema de recompensa se articula a través de puntos que el socio recibe cada vez que realiza una
revisión, arreglo o compra de más de 35€ en cualquiera de los establecimientos de la red Volkswagen
adheridos al programa (Los puntos son financiados por el concesionario)
La conversión es sencilla: 100 puntos equivalen a 1 euro de descuento diferido, sin límite de caducidad,
que puede redimirse por cualquier servicio, recambios originales y extras que ofrecen los concesionarios
y talleres de la Red.
El equivalente a los puntos acumulados puede ser descontado de la factura pagando sólo la diferencia,
una fórmula muy valorada por los clientes. De hecho, hay estudios que prueban que esta forma de pago
con puntos + euros es la que mayor valor percibido implica para los socios.
Adicionalmente, el club ofrece otros servicios que van más allá de la recompensa inmediata:
◦Organización de eventos y actividades culturales por toda Alemania.
◦Servicio de alertas relacionadas con el tráfico y planificación de rutas de viaje.
◦Tarjeta de crédito del club, gratuita el primer año, con servicios de consultas financieras y de inversión.
◦Servicio de reserva de entradas a conciertos, cine, musicales, teatro, espectáculos y eventos deportivos
en todo el mundo, con bonificación de puntos.
◦Ofertas exclusivas para socios a través de más de una docena de partners del club, entre los que
destacan Eurocamp (vacaciones familiares), Deutsche Bahn (ferrocarril alemán) o Hapag Lloyd (agencia
de viajes)
◦Una revista Volkswagen formidablemente bien diseñada.
◦Puntos extra al reservar viajes en la red de agencias colaboradoras.
◦El Service Centre del club, con atención telefónica los 365 días del año de 8 a.m. a 8 p.m. y a través de
la web.
Una de las claves del éxito de este programa está en la gestión de la base de datos. Toda la información
del cliente se usa para construir un diálogo relevante y personal con los clientes a lo largo de su ciclo de
vida como cliente. Es más, toda la información de la BD se comparte con otros departamentos (I+D,
publicidad, postventa) para enfocar mejor los esfuerzos de la marca.
Este es un ejemplo perfecto de cómo llegar a un buen equilibrio entre ventajas financieras y no
financieras para construir paquetes de ventajas valorados por los clientes. Y para mí es el reflejo de una
filosofía basada en que los descuentos a socios deben ser sólo una parte del esfuerzo por fidelizar a los
clientes de la marca.
Nordstrom, fidelización a través de experiencias
Nordstrom, una cadena de grandes almacenes norteamericana, se ha dado cuenta de que ofrecer
cheques-descuento a sus mejores clientes no es suficiente para construir fidelidad activa.
Los clientes de Nordstrom que gastan al menos 2.000 dólares al año obtienen privilegios directamente
relacionados con la experiencia de compra, como un servicio gratuito de arreglos y entrega a domicilio o
acceso a las rebajas antes que el resto de clientes.
Sin embargo, hay dos beneficios que le diferencian claramente de otros programas: Invitaciones a viajes
privados de compras a Chicago o San Francisco y el acceso a una línea 900 de emergencias ante
problemas o necesidades imprevistas relacionadas con el vestuario, como por ejemplo, una mancha de
café antes de una presentación.
Como siempre digo, los puntos están bien pero lo que de verdad diferencia y genera fidelidad emocional
son los servicios de valor añadido que son ofrecidos como privilegios y que nos hacen sentir importantes
como clientes.Fuente: http://www.angelbonet.com/
Casos exitosos de programas de fidelización de clientes
Conscientes del reto que supone lanzar un programa de fidelidad que funcione, algunas marcas han
tratado de hacer algo tremendamente difícil: conciliar las motivaciones del consumidor con las
necesidades de negocio. ¡Y lo han conseguido! EDICIÓN No 31 de febrero – marzo de 2012.
Un consumidor busca siempre la oferta que mejor cumpla sus objetivos de consumo en cada momento;
objetivos que pueden ser a la vez racionales y emocionales, y que además van a cambiar a lo largo del
tiempo, por lo que la lealtad del consumidor representa una contradicción en sus términos. Los números
lo dicen: el 79% de los clientes de tiendas de moda y el 70% de los clientes de supermercados declaran
que siempre buscan alternativas a su tienda habitual.
Con todo, las empresas gastan fortunas en desarrollar programas de lealtad que a la postre terminan
muriendo sin un entierro digno.
Una vez lanzados, los programas de fidelidad pasan a formar parte de la promesa de marca, de modo
que los errores son difíciles de corregir. Incluso los programas más débiles son considerados por los
clientes como un “derecho adquirido” y reaccionan negativamente ante cualquier intento de
discontinuidad aunque no participen activamente en ellos.
Es difícil ver un programa que de verdad “compense” como consumidor. Recientemente J.D. Power and
Associates elaboró un ranking basado en la satisfacción de viajeros frecuentes respecto a diferentes
aspectos de los viajes en avión, concluyendo que los elementos que menos les satisfacían eran las
tarjetas de fidelización y la comida del avión.
A pesar de su número y popularidad, la mayoría de los programas de fidelidad no son capaces de
modificar los patrones de compra de sus miembros a lo largo del tiempo. De hecho, la mitad de los
miembros de un programa de fidelidad disfruta de descuentos sin gastar más en la marca que se los
proporciona. Esto hace que los programas terminen reduciendo el margen por cliente en lugar de
recompensar el cambio positivo de conducta. Por ejemplo, en España, desde el año 2000 hasta ahora,
más de 10 millones de clientes han cambiando de operador de telefonía y los programas de recompensa
se han mostrado incapaces de hacer algo por evitarlo.
Sin embargo no todo son malas noticias. Conscientes del reto que supone lanzar un programa de
fidelidad que funcione, algunas marcas han tratado de hacer algo tremendamente difícil: conciliar las
motivaciones del consumidor con las necesidades de negocio.
Javier Sánchez, de la Escuela de Negocios de la Universidad Antonio de Nebrija, ha realizado una
interesante recopilación de casos exitosos de programas de fidelización de clientes, algunos de los
cuales compartimos con nuestros lectores.

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