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Gar nicht chefiger Chef: Eduard Klein Andere Fotos zeigen Gores Medizinprodukte und eine Jacke im Regentest

Der Talentschuppen
Teamgeist, Kreativität und Eigenverantwortung der Mitarbeiter werden in vielen Unternehmen beschworen – ohne dass dies Folgen hätte. Welche es haben kann, zeigt der Kunststoffhersteller Gore. Porträt einer extrem vernünftigen Firma.

Text: Jens Bergmann Foto: Sigrid Reinichs

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Jeder kann alles werden
Schon die erste Angestellte, der der Besucher bei Gore begegnet, ist erstaunlich begeistert von ihrem Arbeitgeber. Die Rezeptionistin Veronika Mender, ein barocker Typ mit Berliner Witz, wirkt wie euphorisiert. Vor fünf Jahren, so erzählt sie am Empfang des Werks II in Putzbrunn bei München, hat sie dort angefangen, ohne etwas über das Unternehmen zu wissen. Ein Bekannter habe sie damals noch gewarnt: „Das sind doch Amerikaner, die haben bestimmt was mit Scientology zu tun!“ Der Sekten-Verdacht ist nicht ganz von der Hand zu weisen, wenn man die 60-Jährige von „der ganz besonderen Stimmung“ schwärmen hört, davon, dass „wir hier keine Mitarbeiter sind, sondern Associates, Teilhaber der Firma“ – und natürlich von ihrem „neuen Commitment“. Zu dieser in Gore-Sprech sogenannten neuen Aufgabe kam die Empfangsdame auf bezeichnende Weise: In dem Werk ist auch die Personalabteilung untergebracht, sodass alle Bewerber an ihrem Tresen vorbeimüssen. Und weil die gelernte Schauspielerin gern Menschen beobachtet und mit ihren Eindrücken nicht hinterm Berg hält, hörten die Personaler ihr zu. „Ich habe ihnen dann geschildert, ob einer zu uns passen könnte oder nicht.“ Ungeeignet seien „Leute, die zu sehr von sich selbst eingenommen sind – so etwas fällt mir gleich auf“. Weil sie oft mit ihrer Einschätzung richtig lag, übertrug man ihr daraufhin die zentrale Bewerber-Hotline für Europa. Wenn Interessenten für einen Job bei Gore anrufen, landen sie bei Veronika Mender. Ein Talent wie das ihre zu nutzen liegt eigentlich nahe – doch in den meisten Unternehmen wären wohl Abteilungskompetenzen, Eifersüchteleien und Bürokratie davor. Bei Gore darf und 3
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soll jeder weiterdenken, etwas Neues wagen und dabei auch Fehler machen. Damit die keine dramatischen Folgen haben, gibt es die einprägsame Regel „Waterline“. Bei Entscheidungen, die das Unternehmen existenziell gefährden könnten – wie ein Torpedo ein Schiff –, sollte man sich vorher mit den Kollegen absprechen. Auf eine formale Hierarchie, die neue Ideen im Keim erstickt, hat Gore von Anfang an verzichtet.

Eine schrecklich innovative Familie: die Gores
Die Geschichte der Firma beginnt Mitte der fünfziger Jahre mit einer Enttäuschung. Der Chemiker Bill Gore, leitender Mitarbeiter in der Forschung des Konzerns DuPont im amerikanischen Wilmington, Delaware, versucht vergeblich, seinen Arbeitgeber vom Potenzial des Kunststoffs Polytetrafluorethylen zu überzeugen (PTFE, auch bekannt unter DuPonts Marke Teflon). Also experimentiert Gore in seiner Freizeit damit und erkennt, dass PTFE sich gut als Isolationsmaterial für Drähte eignet, insbesondere für Verkabelung der damals aufkommenden Großrechner. Doch sein Arbeitgeber denkt nur an die Chemie und schert sich nicht um Endverbraucher, sodass Gore sich im Keller seines Hauses kurzerhand selbstständig macht. Er führt das Geschäft mit seiner Frau Genevieve. Später steigen Familienmitglieder und externe Mitarbeiter ein, die er Associates nennt. Als Schlüssel für den unternehmerischen Erfolg erweist sich 1969 die Idee von Gores Sohn Bob, das Polymer PTFE zu strecken. Nach zahllosen gescheiterten Versuchen entsteht schließlich eine stabile, vielseitig verwendbare Membran: die Grundlage für den wasserabweisenden, aber atmungsaktiven Stoff Goretex und Hunderte weiterer Produkte. Heute wird das Gewebe für Freizeitund Schutzkleidung aller Art, Filter, Dichtungen, Belüftungselemente, Zahnseide und komplexe Gefäß-Implantate verwendet. Das Geschäftsprinzip von Gore besteht darin, sich ständig neue Anwendungen für PTFE einfallen zu lassen – und bei Entwicklung, Vertrieb und Marketing unorthodox vorzugehen. So sehen Sportbekleidungshersteller zunächst keinen Bedarf für das Material. Deshalb sprechen die Gore-Leute in mühseliger Kleinarbeit selbst die Endkunden an, schalten Anzeigen, demonstrieren unermüdlich auf Messen und in Geschäften die Vorzüge ihres Produktes. Bis die Nachfrage auf dem Markt die Hersteller überzeugt. Als aus Goretex gefertigte Parkas nicht dicht halten, zieht die Firma radikale Konsequenzen: Fortan muss sich jeder, der den Stoff weiterverarbeitet, verpflichten, das fertige Produkt in Gores Laboren testen zu lassen. Im Gegenzug garantiert man für die Qualität. Ein sehr hoher Aufwand, der sich lohnt, weil er das Unternehmen aus dem Heer namenloser Zulieferer heraushebt. Die Marke Goretex überstrahlt nicht selten – dabei dem Chiphersteller Intel nicht unähnlich – den Hersteller des Endproduktes. Die strengen Qualitätsmaßstäbe werden auch auf Produkte für Industrie und Gesundheitstechnik ausgeweitet.
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Rezeptionistin mit Blick fürs geeignete Personal: Veronika Mender

Die Gores sind nicht nur begabte Tüftler und Verkäufer, sondern auch praktische Organisationspsychologen, die ihre Firma nach neuen Grundsätzen führen. Bill Gore will die Atmosphäre guter Labors, in denen allein die bessere Idee zählt, auf sein gesamtes Unternehmen übertragen. „Hinter der Fassade der autoritären Hierarchie“, so seine bei DuPont gewonnene Überzeugung, gibt es eine informelle Beziehungsmatrix, die die wahren Kompetenzen widerspiegelt. So führt er in seiner Firma Positionen und Titel gar nicht erst ein, („no ranks, no titles“), damit das Wissen frei fließen und die Teams sich eigenständig finden können. Als nützlich erweist sich seine Gabe, Überzeugungen in Form prägnanter Merksätze zu formulieren: „Wir managen keine Menschen, die Menschen managen sich selbst.“ Der Management-Theoretiker Gary Hamel bezeichnet die Firma als „Innovationsdemokratie“, eine Gemeinschaft sich selbst organisierender Problemlöser. Das allerdings setzt ständige Absprachen voraus – was mit der wachsenden Größe des Unternehmens immer aufwendiger wird. Gores verblüffende Lösung: Wenn die Zahl der Mitarbeiter eines Werks ein der Kommunikation dienliches Maß übersteigt, wird ein neues gegründet. In dieser Wabenstruktur weitgehend selbstständiger und hochflexibler Einheiten entwickelt sich die Firma bald international, seit 1966 ist Gore in Deutschland. So gibt es auch in Putzbrunn – eine
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der vielen Gewerbegemeinden rund um München, die mehr Jobs als Einwohner zählen – vier Gore-Werke für rund 800 Mitarbeiter. Dieser Luxus ist auch deshalb möglich, weil die Produktionskosten in dem innovationsgetriebenen Unternehmen nicht die entscheidende Rolle spielen. Orthodoxe Betriebswirte, gäbe es sie denn bei Gore, bekämen trotzdem Pickel.

Und dass Gore ebenso viel Zeit in seine Unternehmenskultur investiere wie in die Produkte.

Die Kollegen sehen alles
Was in Controller-Ohren nach unglaublicher Verschwendung klingen mag, ist in Wahrheit höchst effektiv: Selbstkontrolle ist besser als Fremdkontrolle. Dafür dass sie verantwortungsbewusst wahrgenommen wird, gibt es handfeste Gründe: Elf Prozent des Bruttogehalts aller Mitarbeiter werden in Form von Aktien ausgezahlt, deren Wert vierteljährlich von einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ermittelt wird (das Unternehmen ist nicht börsennotiert). Hinzu kommt eine Gewinnbeteiligung. Wer Firmengeld verschwendet, schadet sich also auch selbst. Weil das offenbar allgemein so empfunden wird, kann sich Gore bürokratischen Aufwand wie die Genehmigung von Reiseanträgen sparen: Darüber entscheidet jeder selbst. Diese Firma ist nach wie vor ein Exot in der Wirtschaftswelt. Und dabei rentabel: Sie schreibt seit mehr als 30 Jahren schwarze Zahlen, gerade in den vergangenen Jahren sind Umsatz und Gewinn stark gewachsen. Großen Aufwand treibt man bei der Gehaltsfindung. Dazu wird der individuelle Beitrag zum Unternehmenserfolg jährlich nicht nur von den jeweiligen Mitgliedern der Arbeitsgruppe, sondern auch von anderen Kollegen bewertet, die mit diesem Team zu tun haben, häufig sind das solche aus dem Ausland. Ergebnis ist ein Ranking, das mit dem derzeitigen Gehalt und dem Marktwert, den jeder Mitarbeiter „draußen“ hätte, in Beziehung gesetzt wird. Ziel sei es, so Klein, Gerechtigkeit nach innen herzustellen und Wettbewerbsfähigkeit nach außen. Das scheint zu funktionieren. Gore zahlt dem Vernehmen nach nicht überdurchschnittlich; die große Freiheit und die 3

Wer unser Chef ist, entscheiden wir

Es überrascht wenig, dass die Führung wenig chefig auftritt. Eduard Klein, einer von drei Geschäftsführern der Gore Deutschland GmbH, trägt die firmentypische Freizeitkleidung. Der 54-Jährige ist freundlich und nachdenklich, er sagt, dass ihm diese Firma „in gewisser Weise Heimat ist“. Nun hat man Ähnliches auch schon von anderen Managern gehört, ebenso wie Kleins Bemerkung, dass er und seine Kollegen sich um die Aufgaben des Betriebsrats – den es bei Gore nicht gibt – mit kümmerten. Dass dies nicht nur Gerede ist, zeigt der gute Ruf, den das Unternehmen seit Jahren hat. Bei Arbeitgeber-Vergleichen landet es, egal ob in Deutschland, Italien, Großbritannien oder den USA, regelmäßig auf den vorderen Plätzen. Dies auch deshalb, weil die GoreManager quasi demokratisch legitimiert sind. Auch dafür gibt es einen Merksatz, den Klein gern und häufig zitiert: „Leadership is defined by Followership.“ Führungsqualitäten zeigen sich demnach, „wenn jemand im Team häufig gefragt und einbezogen wird, wenn die Leute erkennen: Ja, das, was der sagt, ist richtig – so sollten wir das machen.“ So ist auch Klein aufgestiegen. Er fing vor 24 Jahren in der Personalabteilung an – zu einer Zeit, als man in der Tüftlerfirma die Daseinsberechtigung solcher Leute nicht wirklich einsah. Dass sich dies geändert hat, ist auch Klein zu verdanken. Später hat er dann, Gore-typisch, den Job gewechselt und ein Werk geleitet. Vor sechs Jahren kamen die Geschäftsführungsaufgaben hinzu, die ihn, so Technische Leiterin mit Visitenkarte und Überzeugungskraft: Elli Steinbacher betont er, „aber innerhalb der Firma deshalb nicht besonders herausheben“. So wie er sind die meisten Führungskräfte Hausgewächse, auch wenn man inzwischen von der alten Regel abweicht, dass sich Manager unbedingt als normale Team-Mitglieder hochzuarbeiten haben. Doch auch wer von außen kommt, muss sich den Respekt der überaus selbstbewussten Belegschaft erarbeiten und darf nicht auf Statussymbole wie repräsentative Büros, Dienstwagen und devote Assistenten hoffen. Eine gute Absicherung gegen Egomanen und Machtspielchen. Terri Kelly, jüngst nach 23-jähriger Karriere im Unternehmen zur Konzern-Chefin berufen, sagt, dass sie ihre Aufgabe darin sehe, „das Chaos zu managen“.
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Erfolg bei Gore nie allein an Zahlen gemessen wurde, sondern daran, „nützliche Dinge herzustellen und dabei Spaß zu haben“. Was allerdings nicht vorgesehen ist in der Teilhaber-Firma, sind schmerzvolle Einschnitte. Als der Geschäftsführer Klein erzählt, wie er Ende der neunziger Jahre rund 50 Leute aus betrieblichen Gründen entlassen musste, wirkt er immer noch wirklich betroffen. „Ich kann mich noch daran erinnern, wie damals Kollegen zu mir ins Büro kamen und fragten: ,Wieso der?‘ – Und ich musste das dann erklären …“ Wie die gegenwärtige Krise sich auf Gore auswirkt, kann auch Klein noch nicht sagen. Das Geschäft mit Industriekunden ist zurückgegangen, dafür laufe die Medizintechnik gut. Man setze nach wie vor auf Innovationen: Acht bis zehn Prozent des Umsatzes werden jährlich in Forschung und Entwicklung gesteckt. Klein sagt: „Wir haben so gut wie keine Schulden, finanzieren unser Wachstum aus dem laufendem Geschäft – und planen natürlich auch dieses Jahr, wieder Gewinn zu machen.“

Nicht nur erlaubt, sondern erwünscht: spinnen
Eine, die dafür sorgt, dass neue Ideen für die Umsätze von morgen sorgen, ist Elli Steinbacher, die den Titel Technical Leader für die Industrie-Sparte führt – allerdings nur auf der Visitenkarte. Die Abweichung vom Gore-Dogma begründet sie so: „Gerade für eine Frau ist es in der deutschen Industrie erforderlich, dass da was draufsteht.“ Bei Gore selbst habe der Rang nicht die gleiche Bedeutung. „Hier können Sie nicht mit Druck führen, sondern nur durch Überzeugung.“ Steinbacher ist der Prototyp der Gore-Führungskraft: eine, die genau weiß, was sie will, ohne Aufhebens von sich zu machen. Was sie nicht will, erkannte sie schon als Studentin der Kunststofftechnik im Praktikum bei der BASF – „wo man für die Beantragung eines Urlaubstags fünf Stempel brauchte“. Weil ihr das zu bürokratisch war, fing die Ingenieurin bei einer kleinen Firma an, doch dort vermisste sie Aufstiegsmöglichkeiten. So kam sie zu Gore und machte Karriere, obwohl sie Auszeiten nach der Geburt ihrer zwei heute 15 und 18 Jahre alten Söhne nahm. Steinbachers Aufstieg verlief Gore-typisch: Ihr Name wurde intern immer häufiger genannt, und irgendwann war sie Führungskraft. Liegt es in diesem System nicht nahe, Wahlkampf in eigener Sache zu machen? Sie wehrt lachend ab: „Nein – das käme ganz schlecht an. Hier zählt nur, was einer kann.“ Dann leitet sie elegant auf die vielen tollen Produkte über, in denen Gores Membrane vorteilhaft wirken: von elektrischen Zahnbürsten und Autoleuchten bis hin zur Brennstoffzelle – eine vielversprechende Technik, die noch ein Schattendasein fristet und von deren Durchsetzung der Kunststoffhersteller enorm profitieren könnte. In diesem Unternehmen, das stets an vielen Projekten gleichzeitig arbeitet, hat man Geduld und weiß seine Zeit zu nutzen. So darf jeder Mitarbeiter an eigenen, auch auf den ersten Blick
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Für Verkauf und Balance zuständig: Korina Karl

Chancen, sich dort zu verwirklichen, werden von vielen als immaterielle Vergütung gesehen. Die Firma sei ideal für „Menschen, die mit anderen gemeinsam etwas bewegen wollen“ (Klein). Weniger geeignet ist sie für Leute, die sich bei der Arbeit ausruhen wollen. Die Methode Gore bedeutet Fördern und Fordern: Wer eine Aufgabe übernimmt, wird daran gemessen, wie er sie meistert. Anders als in klassischen Hierarchien kann man sich hier nicht verstecken: Die Kollegen sehen alles und bewerten einander härter, als ein Vorgesetzter es täte.

Geht nicht? Gibt’s nicht
Gores Stärke ist die Versöhnung scheinbarer Widersprüche. So geht es dort trotz mittlerweile 2,4 Milliarden Dollar Jahresumsatz, fast 9000 Mitarbeitern und einem weltweiten Geschäft in vielerlei Hinsicht zu wie in einem Kleinbetrieb. Obwohl schon mehr als 50 Jahre alt, hat die Firma sich die Tugenden eines Start-up bewahrt. Und verfügt als amerikanische Familienfirma über die Stabilität eines klassischen deutschen Mittelständlers. Wird es diesen Charakter behalten, wenn es immer weiter expandiert, wie derzeit vor allem in China? Joseph McCann, Direktor des Davis College of Business der Jacksonville University, Florida, und Kenner des Unternehmens, hält das für möglich – weil
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abseitigen Projekten arbeiten. Dabei kommt immer wieder Nützliches heraus. So überzog ein Ingenieur die Bowden-Züge seines Mountainbike mit PTFE und kam dabei auf die Idee, dass man das auch mit Gitarrensaiten machen könnte – die, wenn sie verschmutzt sind, nicht klingen. Ein lukrativer Geistesblitz: Heute ist Gore mit seinen Elixir-Gitarrensaiten Marktführer. Und sonst? Gar keine Schwachstellen? Steinbacher überlegt: „Weil Entscheidungen auf breiter Basis gefällt werden, dauern sie lange. Das ist nicht immer nachteilig, aber manchmal schon.“ Andererseits, ergänzt sie, „sind unsere Entscheidungen fundierter als anderswo, weil sie nicht von irgendwelchen Chefs weit weg getroffen werden, sondern von denen, die sich damit auskennen“. Besonderen Diskussionsbedarf gibt es, wenn es um Prinzipien geht. Die sind bei Gore zwar nicht in Stein gehauen, aber jede Veränderung bedarf viel Überzeugungsarbeit. Aktuelles Thema ist die neue Kantine in Putzbrunn für alle Mitarbeiter am Standort. Früher hatte jedes Werk – der Idee der autonomen Einheit folgend – eine eigene, ebenso wie eine eigene Buchhaltung. Das hat man nun, nicht zuletzt aus Kostengründen, geändert – nach vielen lebhaften Diskussionen, die im gesamten Gore-Imperium aufmerksam verfolgt wurden.

Die größte Gefahr: Überidentifikation
Die permanente Selbstbeobachtung der Goreianer wirkt auf viele Außenstehende sonderbar. Hat aber auch große Vorteile, wie Korina Karl, Wirtschaftsingenieurin und im Verkauf industrieller Belüftungsprodukte tätig, erklärt: „In klassischen, hierarchischen Unternehmen köcheln viele Konflikte still vor sich hin – bis das Bömbchen irgendwann hochgeht oder jemand von oben draufhaut. Bei uns ist die Sensibilität höher. Hier werden Streitpunkte früher erkannt und können bearbeitet werden.“ Zudem führe der Gore-immanente Zwang, sich selbst zu organisieren, dazu, dass die vielen Tüftler und Spezialisten im Haus miteinander ins Gespräch kämen, zu „teamfähigen Individualisten“ würden. Für Konferenz-Hasser sei Gore allerdings nichts, sagt die 40-Jährige – ebenso wenig wie für Blender. „Die werden von den Kollegen schnell entlarvt und beim Ranking entsprechend eingestuft.“ Ein größeres Problem sei aber die Überforderung in einem Unternehmen, in dem sich jeder so viel aufladen könne, wie er wolle. Dieses Problem hat man erkannt und auf klassische Weise angegangen: in Form eines Commitments. Korina Karl wurde vor zwei Jahren gefragt, ob sie nicht eine Work-Life-Balance-Gruppe leiten wolle. Sie wollte, suchte Mitstreiter und beackerte mit denen verschiedene Themen, die den Kollegen helfen sollen, Gore und Privatleben in Einklang zu bringen. Stolz präsentiert sie die Ergebnisse: So gibt es nun unter anderem gesünderes Essen in der Kantine, allerlei von der Firma bezuschusste Kurse (von Physiotherapie bis zu einem von der Rezeptionistin Mender mit geleiteten Theaterkurs). Außerdem wurde die Kernarbeitszeit – früher von 9 bis 16 Uhr – abgeschafft, die vielen Kollegen nicht gefallen hatte. „Jetzt ist jeder selbst dafür verantwortlich, die vertraglich vereinbarten Stunden zu leisten – das passt besser zu unserer Kultur.“ Zum Abschied gibt Karl dem Besucher noch einen selbst gestalteten Work-Life-Button mit auf den Weg. Warum arbeiten nicht mehr Unternehmen so wie Gore? Weil Hierarchen ungern Macht abgeben – auch wenn das sehr vernünftig wäre. Und weil offenkundig nur wenige Gore-Leute Lust haben, die Idee der Selbstorganisation in andere Firmen zu tragen; die Fluktuation ist gering. Der Geschäftsführer Klein drückt es scherzhaft so aus: „Wir sind alle schwer vermittelbar.“

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