MANTENIMIENTO CENTRADO EN

LA CONFIABILIDAD

Segunda Edicion

John Moubray

Industrial Press Inc.

CONTENIDOS
Prologo
Reconocimientos

x
xii

Introduccin al
Confiabilidad

Mantenimiento

Centrado

en

la 1

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

El cambiante mundo del mantenimiento

Mantenimiento y RCM
RCM: Siete preguntas bsicas
Aplicando el Proceso de RCM
Que logra el RCM

1
6
7
16
18

2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

Funciones
Descripcin de Funciones
Niveles de Desempeo
El contexto operativo
Diferentes tipos de funciones
Como se debera enunciar las funciones

21
22
22
28
35
44

3
3.1
3.2

Fallas Funcionales
Falla
Fallas Funcionales

45
45
46

4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

Anlisis Modos de Falla y Efectos.

Que es un modo de falla?
Por que se debe analizar los modos de fallas?
Categoras de modos de falla
Cuantos detalles?
Efectos de las fallas
Fuentes de informacin sobre modos y efectos
Niveles de Anlisis y la planilla informativa

53
53
55
58
64
73
77
80

Consecuencias de las fallas

90

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7

Tcnicamente Viable y beneficioso.

Funciones ocultas y evidentes.
Consecuencias medioambientales y de seguridad
Consecuencias operativas
Consecuencias no operativas
Consecuencias de fallas ocultas
Conclusin

90
92
94
103
108
111
127

6
6.1
6.2

Mantenimiento Proactivo 1 : Tareas Preventivas

Viabilidad Tcnica y tareas preventivas
Edad y deterioro

129
129
130

6.3
6.4
6.5

Fallas relacionadas a la edad y mantenimiento preventivo

133
Tareas de restauracin programada y de descarte 134
programado
Fallas que no estn relacionadas a la edad
140

7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

Mantenimiento Proactivo 2: Tareas Predictivas

Fallas Potenciales y mantenimiento en- condicin
El Intervalo P-F
Aptitud Tcnica de las tareas en condicin
Categoras de las tcnicas en-condicin
Tareas en-condicin: Algunos peligros
Curvas P-F lineares y no lineares
Como determinar el intervalo P-F
Cuando es conveniente llevar a cabo tareas en condicin
Seleccionando tareas Proactivas

144
144
145
149
149
155
157
163
166
167

8
8.1
8.2
8.3
8.5

Acciones de Default
Acciones de Default
Bsqueda de fallas
Intervalos de tareas de bsqueda de falla.
La viabilidad tcnica de la bsqueda de fallas

170
170
171
175
185

9
9.1
9.2
9.3

Otras acciones de Default

Mantenimiento no programado
Rediseo
Rondas de Control

187
187
188
197

10
10.1
10.2
10.3
10.4

El Diagrama de Decisin de RCM

Integrar consecuencias y tareas
El proceso de Decisin de RCM
Completando la planilla informativa
Computadoras y RCM

198
198
198
209
211

11
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
11.6
11.7

Implementando las Recomendaciones de RCM

Implementacin los pasos clave
La auditoria de RCM
Descripcin de tareas
Implementando cambios excepcionales.
Paquetes de trabajo
Planificacin de mantenimiento y sistemas de control
Informar los defectos

212
212
214
218
220
221
224
233

12
12.1
12.2

Anlisis actuarial y datos de fallas.

Los seis patrones de fallas
Datos de historia tcnica

235
235
250

13
13.1
13.2
13.3

Aplicando el proceso de RCM

Quien sabe?
Grupos de revisin de RCM
Facilitadores

261
261
266
269

13.4
13.5
13.6
13.7

Estrategias de Implementacin
RCM en la perpetuidad
Como no aplicar el RCM
Ganando experiencia en RCM

277
284
286
291

14
14.1
14.2
14.3
14.4

Que logra el RCM

Midiendo el desempeo del mantenimiento
Efectividad del mantenimiento
Eficiencia del mantenimiento
Que logra el RCM?

292
292
293
304
307

15
15.1
15.2
15.3

Una Breve Historia de RCM

La experiencia de las aerolneas
La evolucin de RCM2
Otras versiones de la norma de RCM y SAE

318
318
321

Apndice 1
Apndice 2
Apndice 3
Apndice 4

Jerarqua de los bienes y diagramas de bloque funcionales

Errores humanos
Un riesgo continuo
Monitoreo de condicin

327
335
343
348

PROLOGO
La humanidad contina dependiendo, cada vez en mayor grado, de la prosperidad generada
por las empresas altamente mecanizadas y automatizadas. Tambin somos ms y ms
dependientes del suministro ininterrumpido de electricidad o de trenes que funcionen con
puntualidad. Ms que nunca, estos dependen a su vez de la integridad continua de los activos
fsicos.
Sin embargo cuando estos activos fallan, no solo se perjudica este bienestar, y no solo se
interrumpen estos servicios, sino que nuestra propia supervivencia se encuentra amenazada.
Las Fallas en equipos han jugado un papel fundamental en los peores accidentes e incidentes
medioambientales en la historia de la industria- incidentes que se convirtieron en iconos,
como ser Amoco Cadiz, Chernobil, Bhopal y Piper Alpha. Como resultado, los procesos
causantes de estas fallas, y lo que debe hacerse para controlarlas estn ocupando un lugar
realmente prioritario, especficamente, a medida en que se vuelve evidente cuantas de estas
fallas son causadas, por exactamente las mismas actividades generadas para prevenirlas.
La primera industria en confrontar este problema fue la industria internacional de aviacin
civil. Basndose en investigaciones que desafan muchas de nuestras ms firmes y ms
arraigadas creencias sobre mantenimiento, esta industria desarrollo un marco estratgico
completamente nuevo, para asegurar que cualquier bien contine funcionando exactamente
como sus usuarios quieren que lo haga. Estos sistemas conocidos dentro de la industria de
aviacin como MSG3, y fuera de esta como Mantenimiento Basado en la Garanta de
Funcionamiento, o RCM (Reliability-Centered Manteinance).
El mantenimiento Basado en la Garanta de Funcionamiento, fue desarrollado a lo largo de 30
aos. Uno de los principales hitos en su desarrollo fue un informe encargado a American
Airlines por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos y preparado por Stanley
Nowlan, y el ya fallecido Howard Heap en 1978. El informe brindaba una descripcin
comprensiva del desarrollo y aplicacin del RCM, detallada por la industria de aviacin. Este
fue la base de ambas ediciones de este libro y de gran parte del trabajo realizado en este
campo fuera de la industria area, durante los ltimos 15 aos.
Desde principios de 1980, el autor y sus asociados ayudaron a diversas compaas en la
aplicacin del RCM, en cientos de plantas industriales alrededor del mundo- trabajo que llev
al desarrollo de RCM2 para industrias diferentes a la aviacin en 1990.

INTRODUCCION AL MANTENIMIENTO CENTRADO

EN LA CONFIABILIDAD.
1.1- El cambiante mundo del mantenimiento.
Durante los pasados 20 aos, el mantenimiento cambi, quizs mucho ms que cualquier otra
disciplina de gerenciamiento. El cambio se debe a un enorme incremento en el nmero y
variedad de bienes fsicos (plantas, equipos, edificios) que deben ser mantenidos alrededor del
mundo, diseos mucho ms complejos, nuevas tcnicas de matenimiento, y cambiante
ideologa con respecto a la organizacin y responsabilidades del mantenimiento.
El mantenimiento tambin responde a expectativas variables. Estas incluyen el hecho de
advertir cada vez ms el alto grado en el que las fallas en equipos afectan la seguridad y el
medioambiente, una conciencia creciente de la conexin entre mantenimiento y calidad del
producto, y una presin cada vez mayor de alcanzar un alto rendimiento de las plantas y
controlar los costos.
Estos cambios estn poniendo a prueba al mximo actitudes y capacidades en todas las ramas
de la industria. El personal de mantenimiento se ve obligado a adoptar un nuevo modo de
pensar y actuar, como ingenieros y como gerentes. Al mismo tiempo las limitaciones de los
sistemas de mantenimiento se estn haciendo mas evidentes, no importa cuan computarizados
estn.
Ante la evidencia de esta avalancha de cambios, los jefes de las diversas reas, estn buscando
un nuevo mtodo de mantenimiento. Quieren evitar los falsos comienzos y callejones sin
salidas que suelen conducir a mayores catstrofes. En cambio persiguen una estructura
estratgica que sintetice los nuevos desarrollos en un patrn coherente, de manera que
puedan ser evaluados sensiblemente, permitiendo escoger aquellos que mas se adapten a
ellos y a sus empresas.
Este libro describe una filosofa que provee justamente esa estructura ideolgica. Se denomina
mantenimiento centrado en la Confiabilidad. (RCM)
Si se aplica correctamente, el RCM transforma la relacin entre la empresa que lo usa, sus
bienes fsicos existentes y el personal que opera y mantiene esos bienes. Adems, permite que
nuevos bienes sean puestos eficientemente en servicio, con gran velocidad, confianza y
precisin.
Este capitulo provee una breve introduccin al RCM, comenzando con un vistazo en cmo el
mantenimiento ha evolucionado durante los ltimos 60 aos.
Desde 1930, la evolucin del mantenimiento se puede trazar a travs de tres generaciones. El
RCM se esta convirtiendo rpidamente en el cimiento de la tercer generacin, pero sta solo
puede ser vista en perspectiva, a la luz de la primera y segunda generacin.
La Primera Generacin.
La primera generacin cubre el periodo hasta la segunda guerra mundial. En esa poca la
industria no era altamente mecanizada, de modo que los tiempos de inactividad no tenan
demasiada importancia. Esto significa que la prevencin de fallas en equipos no era una
prioridad en la mente de la mayora de los gerentes. Al mismo tiempo la mayora de los
equipos eran simples y muy bien diseados esto los hacia confiables y fciles de reparar.
6

Como consecuencia, no haba necesidad de mantenimiento sistemtico de ningn tipo, ms

all que la limpieza, control y lubricacin de rutina. La necesidad de habilidades especficas
era inclusive menor de lo que es ahora.
La Segunda Generacin.
Todo cambi dramticamente desde la segunda guerra mundial. Las presiones de la guerra
aumentaron la demanda de todo tipo de provisiones, mientras que la disponibilidad de mano
de obra disminuy notablemente. Esto llevo a una mayor mecanizacin. Para 1950, las
maquinarias de todo tipo se haban multiplicado en nmero y complejidad. La industria estaba
comenzando a depender de ellas.
A medida que esta independencia creci, la inactividad tuvo un enfoque ms cercano. Esto
trajo la idea de que las fallas tcnicas podan y deban ser prevenidas, lo que trajo a su vez el
concepto de mantenimiento preventivo. En 1960 ste consista principalmente en el
reacondicionamiento de los equipos, que se llevaba a cabo en intervalos fijos.
El costo de mantenimiento comenz a incrementarse notablemente en comparacin con otros
costos operativos. Esto llevo al crecimiento de la planificacin de mantenimiento y
programas de control. Estos fueron una enorme contribucin para comenzar a controlar el
mantenimiento, y actualmente forman parte oficial de las prcticas de ste.
Finalmente la cantidad de capital invertido en bienes fsicos y los costos crecientes, llevo a
que los propietarios buscaran el modo de maximizar la vida de esos bienes.
La Tercera Generacin
Desde mediados de 1970, el proceso de cambio en la industria ha conjugado un momentum
aun mayor. Los cambios pueden clasificarse bajo los ttulos de nuevas expectativas, nuevas
investigaciones y nuevas tcnicas.
Nuevas expectativas
El grafico 1.1 muestra como evolucionaron las expectativas del mantenimiento.
Tercera Generacin

Segunda Generacin

Primera
Generacin
*Repara cuando
Se rompe.

1940

1950

*Mayor disponibilidad
de plantas.
* Vida de equipos ms
extensa.
* Costos ms bajos

1960

1970

*Mayor
disponibilidad
y
confiabilidad de las plantas.
* Mayor seguridad
* Mejor calidad del producto.
*
No
perjudican
el
medioambiente.
* Ms extensa vida de los
equipos
* Mejor relacin costoefectividad.

1980

1990

2000

Grafico 1.1
Crecientes expectativas en el mantenimiento.

El tiempo de inactividad afecta la capacidad productiva de los bienes fsicos, reduciendo su

rendimiento, incrementando los costos operativos y afectando el servicio al cliente. Esto ya
era un problema de gran envergadura en 1960 y 1970, que perjudicaba a los sectores fabriles,
mineros y de transporte. Los efectos de la inactividad se agravan aun mas por la tendencia
mundial a adoptar sistemas de exactitud, donde al reducirse la cantidad de material a travs de
la cadena de provisin, trae aparejado el hecho de que un nmero mnimo de fallas tienden a
interferir con la operacin general de la planta. Recientemente, el crecimiento de la
mecanizacin y automatizacin trajo a aparejado que la garanta de funcionamiento y
disponibilidad se conviertan en planteamientos claves en sectores tan diversos como cuidado
de la salud, procesamiento de datos, telecomunicaciones y administracin de edificios.
Una mayor automatizacin significa tambin que cada vez fallas afectan nuestra capacidad de
mantener los estndares elevados de calidad. Esto se aplica tanto a los servicios como a la
calidad del producto. Por ejemplo, las fallas en equipos pueden afectar la climatizacin
imprescindible en edificios, y la puntualidad de las redes de transportes puede ser clave en el
cumplimiento de fechas especficas de fabricacin.
Estas fallas tienen series consecuencias medioambientales y de seguridad, en una poca
cuando los estndares en estos aspectos son cada vez mas elevados. En algunos sectores del
mundo se esta llegando al punto donde una organizacin tiene que garantizar la seguridad de
la sociedad y el medioambiente, o en su defecto debe dejar de operar. Esto agrega aun ms a
la magnitud de nuestra dependencia en la integridad de nuestros bienes fsicos- hace que esto
vaya ms all de los costos, y se convierta simplemente en una cuestin de supervivencia
organizacional.
Al mismo tiempo que nuestra dependencia en los bienes materiales esta creciendo, tambin lo
se incrementan sus costos- de operacin y de adquisicin. Para asegurar el mximo retorno en
la inversin que ellos representan, debemos lograr que trabajen eficientemente durante la vida
til que nosotros esperamos tengan. Finalmente el costo de mantenimiento en si mismo esta
tambin aumentando, en forma equitativa y como una proporcin de los gastos generales.
Para algunas industrias, este representa el segundo o hasta inclusive el mayor gasto entre los
costos operativos. Como consecuencia en los ltimos treinta aos se posiciono desde el lugar
prcticamente sin importancia que ocupaba, a formar hoy en da parte de las prioridades de
los sistemas de control de costos.
Nueva Investigacin
Difiriendo con expectativas mayores, las nuevas investigaciones estn modificando muchos
de nuestros principios ms arraigados sobre la relacin entre antigedad y fallas. En
particular, hay aparentemente cada vez una menor conexin entre la edad operativa de la
mayora de lo bienes y que tan propensos son a fallar.
El grafico 1.2 muestra como las primeras apreciaciones sobre las fallas estaban totalmente
basadas en el principio de que a medida de que los bienes envejecen, tiene una mayor
tendencia a fallar. La advertencia creciente de mortalidad infantil llevo a que se expandiera
la idea de la Segunda Generacin en la curva de la baera.

Grafico 1.2 Una visin cambiante sobre las fallas en los equipo
Sin embargo, las investigaciones de la tercera generacin revelaron que no uno o dos, sino
seis modos de fallas ocurren durante la practica. Como se discute mas detalladamente
adelante en este capitulo, una de las conclusiones mas importantes que emergen de este
estudio es el convencimiento de que, aunque se halla hecho exactamente lo planeado, un
enorme nmero de las operaciones tradicionales de mantenimiento no llevan a absolutamente
nada, mientras que otras son activamente contraproducentes y hasta peligrosas. Esto es
particularmente verdico en muchas acciones realizadas bajo nombre de mantenimiento
preventivo. Por otro lado, muchas tareas de mantenimiento que son esenciales para la
operacin segura de sistemas industriales modernos y complejos, no figuran en los programas
asociados de mantenimiento.
En otras palabras, la industria en general esta poniendo una gran atencin en realizar los
trabajos de mantenimiento en forma correcta, (hacer correctamente el trabajo), pero se
necesita hacer mucho mas para asegurar que los trabajos planificados, son los trabajos que
deben realizarse (hacer el trabajo correcto).
Nuevas Tcnicas.
Hubo un crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y tcnicas de mantenimiento. Se
desarrollaron cientos de ellos en los ltimos 20 aos y cada semana emergen nuevos.
El grafico 1.3 muestra como el clsico nfasis en las reparaciones y el sistema administrativo
creci, hasta incluir muchos nuevos proyectos en los diferentes campos.
Tercera Generacin

Segunda Generacin

Primera
Generacin
*Repara cuando
Se rompe.

1940

1950

*Reparaciones
Programadas.
*Sistemas para planificar
y controlar el trabajo.
*Computadoras grandes
y lentas.

1960

1970

* Monitoreo de condicin.
* Diseo para confiabilidad
Mantenimiento.
* Estudios de Riesgos.
* Computadoras rpidas
pequeas.
* Anlisis de modos de falla
efectos.
* Sistemas Expertos
* Capacidades Mltiples
trabajo en equipo.

1980

1990

y
y
y
y

2000
9

Grafico1.3: Tcnicas cambiantes de Mantenimiento.

Los nuevos proyectos incluyen:
* Herramientas de toma de dediciones. Como ser los estudios de riesgos, tipos de fallas y
anlisis de los efectos y sistemas especializados.
*nuevas tcnicas de mantenimiento, como ser monitoreo del estado
* El diseo de equipos poniendo gran nfasis en la confiabilidad y mantenibilidad.
*un cambio mayor e el pensamiento organizacional, a travs de la participacin, trabajo en
equipo y flexibilidad.
Como mencionamos anteriormente el mayor desafo que enfrenta el personal de
mantenimiento hoy en da, no es solo interiorizarse en estas tcnicas, sino decidir cules son
tiles y valederas y cules no, para sus respectivas organizaciones. Si tomamos las decisiones
correctas, es posible mejorar el funcionamiento de los equipos y al mismo tiempo, mantener y
hasta reducir los costos de mantenimiento. Si tomamos las decisiones incorrectas, surgirn
nuevos problemas y los ya existen solo empeoraran.
Los desafos que enfrenta el mantenimiento
La primera industria en enfrentar estos desafos sistemticamente fue la industria de aviacin
comercial. Un elemento crucial de su respuesta fue el darse cuenta de que se deba poner
tanto esfuerzo en asegurar que el personal de mantenimiento est haciendo el trabajo en
forma correcta, como en garantizar que se esta haciendo el trabajo correcto. Este proceso
llevo a su vez al desarrollo del mtodo de toma de dediciones comprensivo, conocido dentro
de la aviacin como MSG3, y afuera de sta como Mantenimiento Centrado en la garanta de
Funcionamiento o RCM.( Reliability Centered Maintenance)
En prcticamente cualquier rama del esfuerzo humano organizado, el RCM se esta volviendo
tan fundamental para la proteccin de los bienes materiales, como los libros de doble
contabilidad lo son para los bienes financieros. No existe ninguna tcnica similar para
identificar el menor numero de actividades especificas y seguras que se deben realizar para
preservar el funcionamiento de de los bienes fsicos, especialmente en situaciones crticas y
riesgosas. El reconocimiento cada vez mayor a nivel mundial del rol fundamental del RCM en
la formulacin de estrategias de manejo de bienes fsicos- y de la importancia de aplicarlo
correctamente- llev a la Sociedad Americana de Ingenieros Automotrices 1999, a publicar
SAEStandar JA1011: Criterios de Evaluacin para los procesos de mantenimiento Centrado
en la garanta de funcionamiento.
El proceso descrito en los captulos 2 a 10 de este libro cumple con esta regulacin. El resto
del libro plantea como debe aplicarse el RCM y como deben implementarse sus polticas de
solucin de problemas, adems de proveer un mayor detalle de planteos tcnicos clave.
El resto de este capitulo presenta RCM en detalle.

10

1.2 Mantenimiento y RCM

Desde el punto de vista de la ingeniera, existen dos elementos para el manejo de cualquier
bien fsico. Este debe ser mantenido y cada tanto ser modificado.
Los principales diccionarios definen Mantener, como causa de continuidad (Oxford) o
Conservar en el estado actual (Webster). Esto sugiere que mantener significa preservar algo.
Por otro lado, concuerdan en que modificar algo significa cambiar en algn aspecto. Esta
distincin entre mantener y modificar tiene profundas implicancias que son discutidas
ampliamente en captulos siguientes. Sin embargo, nos concentramos en mantenimiento.
Cuando nos referimos a mantener algo, que es lo que pretendemos que contine? Cual es el
estado actual existente que queremos preservar?
La respuesta a este planteo puede encontrarse en el hecho de que todo bien fsico se pone en
servicio porque alguien desea que cumpla realice una tarea. En otras palabras, esperan que
este cumpla una o mas funciones. Entonces sucede que cuando nosotros mantenemos un bien,
lo que remos preservar es un estado en el que este siga cumpliendo con las funciones deseadas
por el usuario.
Mantenimiento: Asegurar que los bienes fsicos continen cumpliendo las funciones que
sus usuarios esperan.
Lo que los usuarios quieren depender en exactamente donde y como el bien esta siendo
usado (el contexto operativo). Esto lleva a la siguiente definicin formal de mantenimiento
basado en la Garanta de Funcionamiento.
Mantenimiento Centrado en la garanta de funcionamiento: un proceso usado para
determinar que debe hacerse para asegurar que todo bien fsico contine funcionando
como sus usuarios lo desean en el presente contexto operativo.

1.3 RCM: Las siete preguntas bsicas

El proceso de RCM incita a responder las siguientes siete preguntas sobre el bien o sistema
bajo revisin:
* Cuales son las funciones y respectivos estndares de desempeo de este bien en su
contexto operativo presente?
* En que aspecto no responde al cumplimiento de sus funciones?
* Que ocasiona cada falla funcional?
* Que sucede cuando se produce cada falla en particular?
*De que modo afecta cada falla?
* Que puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
*Que debe hacerse si no se encuentra el plan de accin apropiado?

11

Estas preguntas tienen una breve introduccin en los siguientes prrafos, y se consideran en
detalle en los captulos 2 a 10.
Funciones y niveles de desempeo.
Antes de que sea posible aplicar un proceso, utilizado para determinar qu debe hacerse para
asegurar que todo bien fsico contine cumpliendo con su desempeo, del modo en que sus
usuarios esperan dentro de su contexto operativo presente, necesitamos hacer dos cosas:
* Determinar cual es la funcion que los usuarios quieren que cumpla.
* Asegurar que el bien es capaz de comenzar con lo que los usuarios esperan.
Es por esto que el primer paso del RCM es definir las funciones de cada bien en su contexto
operativo, como as tambin los estndares de desempeo deseados. Las funciones que los
usuarios pretenden que sus bienes desempeen pueden dividirse en dos categoras:
* Funciones primarias: que sintetizan por que el bien fue adquirido en primer lugar. Esta
categora de funciones cubren temas tales como velocidad, rendimiento, capacidad de
transportacin o almacenamiento, calidad del producto y servicio al cliente.
* Funciones secundarias, que indican que se espera que todo bien produzca ms que
simplemente su funcin primaria. Los usuarios tambin tienen expectativas en reas como ser
seguridad, control, contencin, confort, integridad estructural, economa, proteccin,
eficiencia de operacin, cumplimiento con las normas medioambientales, y hasta la esttica o
apariencia del bien.
Los usuarios de estos bienes se encuentran en la posicin ms ptima para saber exactamente
como aporta cada bien al bienestar fsico y financiero de la organizacin como un todo., de
modo que es esencial que estn involucrados con el proceso de RCM desde un principio.
Si se realiza apropiadamente, este paso generalmente absorbe casi un tercio del tiempo
necesario para un anlisis de RCM completo. Tambin implica que el personal llevando a
cabo este anlisis aprenda una cantidad considerable, que puede hasta ser atemorizante sobre
cmo los equipos trabajan verdaderamente.
Estas funciones se describen en detalle en el capitulo 2.
Fallas funcionales.
Los objetivos de mantenimiento son determinados por las funciones y respectivas
expectativas de desempeo del bien bajo consideracin. Pero como se alcanzan estos
objetivos?
El nico suceso que puede hacer que un bien deje de funcionar al nivel requerido es algn tipo
de falla. Esto sugiere que el departamento mantenimiento alcanza sus objetivos, al adoptar un
acercamiento acertado al manejo de las fallas. Sin embargo, antes de que podamos aplicar la
conjuncin de herramientas apropiadas, necesitamos identificar el tipo de fallas que pueden
presentarse.

12

El proceso de RCM realiza esto en dos niveles:

* Primero, identificando qu circunstancias llevaron a un estado fallido
* Luego investigando qu situaciones son las causantes de que un bien caiga en ese estado de
falla.
En el mundo de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas funcionales, porque
ocurren cuando un bien es incapaz de cumplir una funcin a un nivel de desempeo que sea
aceptable por el usuario. En adicin a la incapacidad total para funcionar, esta definicin
abarca fallas parciales, donde el bien todava funciona, pero a nivel inaceptable de
desempeo, (incluyendo tambin los casos donde no se alcanza el nivel de precisin o
calidad). Pero stas solo pueden ser identificadas una vez que las funciones y desempeo
estndares hayan sido definidas con claridad.
Las fallas funcionales se discuten con mayor extensin en el capitulo 3.
Modos de fallas.
Como se menciona en los prrafos anteriores, una vez que hemos identificado cada falla
funcional, el prximo paso es tratar de identificar todas las posibles causas de este estado de
error. Estos eventos se conocen como modos de fallas. Los modos de falla razonablemente
similares incluyen aquellas fallas que ocurrieron en el mismo equipo o en similares,
operando en el mismo contexto, fallas que actualmente estn siendo prevenidas por regimenes
de mantenimiento ya existentes, y aquellas fallas que no ocurrieron aun, pero que se
consideran como posibilidades muy reales en el contexto en cuestin.
Las listas de modos de fallas ms tradicionales, incorporan fallas causadas por el deterioro o
el uso y desgaste normal. Sin embargo tambin puede incluir fallas causadas por errores
humanos (en parte por operarios y personal de mantenimiento) o por desperfectos de diseo
de modo que los posibles causantes de fallas en equipos pueden ser identificados y manejados
apropiadamente. Es tambin de suma importancia identificar la causa en detalle de modo que
no se desperdicien tiempo ni esfuerzo en tratar sntomas en lugar de causas. Por otro lado, Es
tambin de suma importancia asegurar que el tiempo no se desperdicia en el anlisis mismo,
por concentrase en demasiados detalles.
Efectos de las fallas.
El cuarto paso en el proceso de RCM implica enlistar los efectos de las fallas, que describen
lo que sucede cuando se presenta cada modo de falla. Esta descripcin debe incluir toda la
informacin necesaria para respaldar la evaluacin de las consecuencias de las fallas, como
ser,
* Evidencias, (si las hubiera), de que la falla ocurri
* En que manera, (si las hubiera), representa una amenaza para la seguridad del
medioambiente.
* De que modo, (si los hubiera) afecta la produccin u operaciones.
* Que debe hacerse para reparar la falla.
Los modos de falla y efectos se discuten con mayor extensin en el capitulo 4.

13

El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos y efectos de las fallas trae
aparejadas oportunidades sorprendentes de mejorar el desempeo y seguridad, y de eliminar
lo innecesario.
Consecuencias de las fallas.
Un anlisis detallado de una empresa industrial promedio, tiende a arrojar entre tres y diez mil
posibles modos de fallas. Cada una de estas fallas afectan a la organizacin en alguna escala,
pero en cada caso los efectos son diferentes. Pueden afectar la operatividad. Tambin pueden
afectar la calidad del producto, servicio al cliente, seguridad del medioambiente. Todas
significaran el gasto de tiempo y dinero para repararlas.
Son esas consecuencias las que ejercen la mayor influencia para que tratemos de prevenir
cada falla. En otras palabras, si una falla trae consecuencias serias, tenderemos a hacer todo lo
posible para tratar de evitarla. Por otro lado, si esta no afecta o afecta en un grado mnimo,
entonces quizs decidamos no hacer un mantenimiento de rutina que vaya ms all de la
limpieza y lubricacin.
Uno de los puntos fuertes de RCM es que este reconoce que las consecuencias de las fallas
son mucho ms importantes que sus caractersticas tcnicas, en realidad reconoce que la nica
razn de hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es para evitar las fallas en si,
sino evitar o al menos reducir las consecuencias que estas traen. El proceso de RCM clasifica
estas consecuencias en los siguientes cuatro grupos:
* Consecuencias de fallas ocultas: Las fallas ocultas no causan un impacto directo, pero
exponen a la empresa a fallas mltiples, con consecuencias serias y frecuentemente
catastrficas. (La mayora de estas fallas estn asociadas con sistemas de proteccin no libres
de fallas)
* Consecuencias medioambientales y de seguridad: Una falla trae consecuencias de
seguridad si potencialmente puede daar o causar la muerte. Tiene consecuencias
medioambientales si provoca la violacin de cualquier norma medioambiental corporativa,
regional, nacional o internacional.
* Consecuencias operativas: Una falla trae consecuencias operativas cuando afecta la
produccin (rendimiento, calidad del producto, servicio al cliente o costos operativos, adems
del costo directo de reparacin.)
* Consecuencias no operativas: Las fallas evidentes que conforman esta categora, no tienen
consecuencias ni de seguridad, ni de proteccin, de modo que solo implican el costo de
reparacin.
Veremos mas adelante como los procesos de RCM usan estas categoras como la base de un
marco estratgico para la toma de decisiones de mantenimiento. Forzando una revisin
estructurada de las consecuencias de cada tipo de fallas, de acuerdo con las categoras antes
descriptas, integra los objetivos operativos, medioambientales y de seguridad; que son base de
la funcin de mantenimiento. Esto ayuda a poner la seguridad y el medioambiente en la
corriente principal del manejo de mantenimiento.
El proceso de evaluacin de consecuencias quita nfasis a la creencia de que todas las fallas
son malas y deben ser prevenidas. De este modo enfoca la atencin en las actividades de
mantenimiento que tienen mayor efecto en el desempeo de la organizacin, y no desgasta
energa en aquellas que tienen un menor o ningn efecto. Tambin nos impulsa a pensar mas

14

abiertamente sobre los diferentes modos de manejar las fallas, en lugar de solo concentrarse
en la prevencin. Las tcnicas del manejo de fallas se dividen en dos categoras:
* Tareas Proactivas: son los trabajos realizados antes de que la falla ocurra, para prevenir que
el equipo llegue a un estado de falla. Esto abarca lo que se conoce tradicionalmente como
mantenimiento predictivo o preventivo. Aunque veremos ms adelante que RCM utiliza
los trminos restauracin programada, descarte programado o mantenimiento en condicin.
* Acciones de omisin: estas se encargan del estado de falla, y son utilizadas cuando no es
posible identificar una consigna proactiva efectiva. Las acciones de omisin incluyen
bsqueda de la falla, rediseo, y acudir a la falla.
El proceso de evaluacin de consecuencias se discute en forma breve mas adelante en este
capitulo, y en forma mucho mas detallada en el capitulo 5. La seccin siguiente de este
capitulo describe mas detalladamente las tareas proactivas.
Tareas proactivas:
Muchas personas siguen sosteniendo que el mejor modo de optimizar la capacidad de una
planta es tener una determinada rutina de mantenimiento proactivo. La sabidura de la
segunda generacin sostiene que esta debera consistir en la reparacin o reemplazo de
componentes en intervalos fijos. El grafico 1.4 ilustra la visin de intervalo fijo en las fallas.

Grafico 1.4 La tradicional visin de las fallas.

El grafico 1.4 se basa en la conviccin de que la mayora de los tems operan confiablemente
por un X periodo. El pensamiento clsico sugiere que los registros detallados de las fallas nos
permitirn determinar la vida del equipo y de ese modo hacer planes para tomar acciones
preventivas antes de que el tem comience a fallar en el futuro.
Este modelo es til para ciertos tipos de equipos simples, y para algunos ms complejos con
modos de fallas dominantes. En particular las caractersticas de durabilidad se encuentran
cuando el equipo tiene contacto directo con el producto. Las fallas relacionadas a la edad se
asocian con frecuencia con la fatiga, corrosin, abrasividad y evaporacin.
Sin embargo los equipos en general son mucho ms complejos que veinte aos atrs. Esto
llevo a cambios iniciales en los patrones de falla, como se muestra en el grafico1.5. Los
grficos muestran la probabilidad condicional de falla versus la edad operativa, en un numero
de equipos elctricos y mecnicos.

15

El patrn A es la tan conocida curva de la baera. Comienza con una incidencia alta de falla
(conocida como mortalidad infantil) seguida por una probabilidad de falla condicional en
lento o constante crecimiento, luego por la zona de desgaste.
El patrn B muestra una probabilidad de falla creciente, finalizando en una zona de desgastesimilar al grafico 1.4.

Grafico 1.5 6 patrones de fallas.

El patrn C muestra una probabilidad de falla creciente pero no hay una edad de desgaste
identificable. El patrn D muestra una baja probabilidad de falla cuando el equipo es nuevo o
recin comprado, y luego una suba rpida a un nivel constante, mientras que el patrn E
muestra una permanente probabilidad condicional de fallas a cualquier edad, (fallas casuales)
El patrn F comienza con una mortalidad infantil alta, que disminuye eventualmente a una
probabilidad condicional de falla muy lenta.
Los estudios realizados a una aeronave civil mostraron que un 2% de los tems respondan al
Patrn A, 2% al B, 5% al C, 7% al D, 14% al E y no menos del 68% al patrn F. ( El numero
de veces que estos patrones se presentan en aeronaves, no es necesariamente el mismo que
para la industria0. Pero no hay duda de que a medida que los equipos se vuelven mas
complejos, se pueden observar mas y mas patrones E y F.
Estos descubrimientos contradicen la creencia de que siempre hay una conexin entre
confiabilidad y edad operativa. Esta creencia lleva a la idea que cuanto mas frecuentemente se
examine un tem, tendr menos probabilidades de fallar. Hoy en da, esto es cierto muy de vez
en cuando. A menos que haya una probabilidad de fallas por desgaste dominante, los lmites
de edad hacen poco y nada para mejorar la confiabilidad de tems complejos. En realidad las
restauraciones programadas pueden aumentar las fallas generales, introduciendo la mortalidad
infantil en sistemas que de otro modo serian ms estables.
Muchas organizaciones, al observar esto, optaron por abandonar la idea de mantenimiento
proactivo en su totalidad. En realidad esto podra ser lo correcto para fallas con consecuencias
menores. Pero cuando las consecuencias de las fallas son significantes, debe hacerse algo para
prevenir o predecir esas fallas, o al menos para reducir las consecuencias.
Esto nos trae otra vez a la cuestin de las tareas proactivas. Como se menciona anteriormente,
el RCM divide las tareas proactivas en tres categoras:
* Tareas de restauracin programadas
* Tareas de descarte programadas
* Tareas en condicin programadas.

16

Tareas de restauracin y de descarte programadas.

Las tareas de restauracin abarcan la refabricacin de un componente, o la restauracin de un
montaje antes de que termine su viva til programada, sin tener en cuenta su condicin en ese
momento. Del mismo modo, el descarte programado implica deshacerse de un tem al, o antes
del tiempo programado, sin importar su condicin en ese momento.
Colectivamente, estas tareas se conocen como mantenimiento preventivo. Solan ser por lejos
la forma de mantenimiento proactivo mas utilizada. Sin embargo, por las causas detalladas
anteriormente, se las utiliza notablemente menos que 20 aos atrs.
Tareas en condicin:
La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de fallas, y la creciente incapacidad de las
tcnicas clsicas para lograrlo, estn muy por detrs del crecimiento de nuevos tipos de
manejos de fallas. La mayora de estas tcnicas se basan en que gran parte las fallas, dan
algn tipo de aviso de que estn por ocurrir. Estos avisos se conocen como fallas potenciales,
y se definen como condiciones fsicas identificables que indican que una falla funcional, esta
por ocurrir o esta en proceso de ocurrir.
Las nuevas tcnicas se usan para detectar fallas potenciales de manera que se pueda tomar
accin para evitar las consecuencias que traern si degeneran en fallas funcionales. Se las
denomina tareas en condicin por que los tems son controlados bajo la condicin de que
estn dentro de sus patrones normales de funcionamiento. (El mantenimiento en-condicin
incluye el mantenimiento preventivo, mantenimiento basado en la condicin, y monitoreo de
condicin.)
Si se los usa apropiadamente, las tareas en condicin son una muy buena forma de manejar las
fallas, pero tambin pueden ser un gasto de tiempo muy costoso. RCM permite que se tomen
dediciones en esta rea con confianza particular.
Acciones de omisin:
El RCM reconoce tres categoras principales:
* Descubrimiento de fallas: las tareas de deteccin de fallas implican controlar las funciones
encubiertas peridicamente para determinar si es que hubo fallas (mientras que las tareas en
condicin implican chequear si algo esta fallando.
* Rediseo: implica realzar cambios en la capacidad interna del sistema. Esto implica
modificaciones en el hardware y cubre los cambios de procedimientos.
* Mantenimiento no programado: Como es nombre lo implica, esta omisin implica no
realizar ningn esfuerzo en anticipar o prevenir los modos de fallas a los que se aplica, de
modo que se permite que las fallas sucedan y luego se reparan. Este default tambin se conoce
como acudir a la falla.
Proceso de seleccin de tareas de RCM.
Una de las grandes fortalezas de RCM es el modo en que ofrece un criterio simple, preciso y
fcilmente entendible, para decidir cual de las tareas proactivas (si las hubiere) es la realizable
en cualquier contexto, y de ser as para decidir que tan seguido deben realizarse y quien debe
hacerlas. Este criterio se discute en detalle en los captulos 6 y 7.

17

Si las tareas proactivas son tcnicamente viables o no, depende de las caractersticas tcnicas
de la tarea, y de la falla que se supone prevenga. Si es conveniente hacerlo depende de que tan
bien se manejen las consecuencias de las fallas. Si una tarea proactiva no cumple con los
requisitos de ser viable y productiva, entonces debe tomarse las acciones de default
correspondientes. A continuacin se detalla la esencia del proceso de seleccin de tareas.
* Para fallas ocultas, vale la pena realizar una tarea proactiva si esta va a reducir el riesgo de
fallas mltiples asociadas con esa funcin, a un nivel tolerablemente bajo. Si hay seguridad en
elegir la tarea adecuada, entonces se debe llevar un proceso de deteccin de fallas. Si el
proceso adecuado para esto no se puede determinar, la decisin secundaria de omisin es que
el tem, deba ser rediseado (dependiendo e las consecuencias de fallas mltiples).
* Para fallas con consecuencias medioambientales y de seguridad, solo es valido realizar una
tarea proactiva, si esta reduce el riesgo de ese problema en si mismo, a un nivel muy bajo, de
no eliminarlo directamente. Si no se encuentra una solucin que disminuya el riesgo a un
nivel tolerablemente bajo, el tem debe ser rediseado, o se debe cambiar de proceso.
* Si la falla trae consecuencias operativas, solo vale la pena realizar una tarea proactiva si el
costo total de realizarla durante un periodo de tiempo determinado, es menor que los costos de
las consecuencias operativas y de reparacin durante el mismo periodo. En otras palabras, la
tarea debe tener un justificativo econmico. Si no tiene esta justificacin, la decisin de
default inicial es mantenimiento no programado (Si esto ocurre, y las consecuencias
operativas son aun inaceptables, entonces la segunda decisin de default es nuevamente el
rediseo.)
Si una falla tiene consecuencias no operativas, solo vale la pena realizar una tarea proactiva,
si el costo de sta sobre un determinado periodo de tiempo es menor, al costo de reparacin
durante el mismo periodo. De modo que estas tareas tambin deben tener un justificativo
econmico. Si no lo tuviera, la decisin va a ser nuevamente un mantenimiento no
programado, y si los costos de reparacin fueran demasiado altos, la decisin de default
secundaria es nuevamente el rediseo.
Esto significa que las tareas proactivas, se especifican nicamente para las fallas que
inevitablemente lo requieran, lo que a su vez lleva a una reduccin sustancial en la carga
laboral de rutina. Menos trabajo de rutina trae aparejado, que el resto de las tareas pueden ser
realizadas con mayor precisin. Esto, junto a la eliminacin de tareas contraproducentes, lleva
a un mantenimiento ms efectivo.
Comparen esto con el mtodo tradicional del desarrollo de polticas de mantenimiento.
Tradicionalmente, los requerimientos de matenimiento de cada bien, se evalan en relacin a
sus caractersticas tcnicas reales, sin considerar las consecuencias de las fallas. Los
programas resultantes son aplicables para todos los bienes que poseen caractersticas
similares, nuevamente sin considerar que las consecuencias sern diferentes de acuerdo al
contexto operativo. Esto trae aparejado el desperdicio de un gran nmero de programas, no
porque estn equivocados, sino porque no logran sus objetivos.
Se debe tener tambin en cuenta que el proceso de RCM considera las necesidades de
mantenimiento de cada bien, antes de plantear la posible necesidad de un rediseo. Esto
sucede simplemente por el hecho de que el Ingeniero de mantenimiento que esta de turno hoy,

18

tiene que procurar el mantenimiento del equipo existente en su estado actual, no como podra
o debera encontrarse en el futuro.

1.4 Aplicacin del proceso de RCM

Antes de establecer y analizar los requisitos de mantenimiento de cualquier organizacin,
necesitamos conocer sus bienes, y decidir cuales de ellos sern los sometidos al proceso de
revisin de RCM. Esto significa que se debe preparar un registro de la planta si es que no
hubiere uno. En realidad la gran mayora de las organizaciones industriales hoy en da poseen
registros de plantas, que se adecuan a este propsito, este manual solo abarca uno de los
atributos mas deseados de este registro en el apndice 1.
Planificacin
Si se aplica correctamente, el RCM brinda mejoras remarcables en la efectividad del
mantenimiento, y generalmente lo logra a una velocidad sorprendente. Sin embargo la
aplicacin exitosa de RCM depende de una preparacin y planificacin meticulosas. Los
elementos claves para este proceso de planificacin son:
* Decidir que bienes son lo que obtendrn un mayor beneficio del proceso de RCM, y como
exactamente se vern beneficiados.
* Evaluar los recursos necesarios para aplicar el proceso a los bienes seleccionados.
*En los casos donde los posibles beneficios justifican la inversin, decidir detalladamente
quin llevara a cabo el proceso y quin auditara cada anlisis, dnde y cmo, y hacer todos
los arreglos para que reciban el entrenamiento necesario.
* Asegurar que el contexto operativo del bien, se entiende con claridad.
Grupos de revisin
Vimos anteriormente como el proceso de RCM da forma a 7 preguntas bsicas. En la prctica,
el personal de mantenimiento, simplemente no puede responder todas esas preguntas por si
solos. Esto es porque muchas de las respuestas solo pueden ser provistas por personal de
operacin o produccin. Esto se aplica especialmente a preguntas con respecto a funciones,
desempeo deseado, efectos y consecuencias de las fallas.
Por esta razn se debe realizar una revisin de los requisitos de mantenimiento, esto debe ser
realizado por grupos pequeos, que incluyan al menos una persona responsable de
mantenimiento y una persona de la funcin operativa. La categora de los miembros del grupo
es menos importante que el real conocimiento que posean de cmo funciona el equipo. Cada
miembro debe adems haber sido capacitado en RCM. En el Grafico 1.6 se puede observar la
organizacin de un grupo tpico de revisin:
El trabajo en equipo no solamente permite a los gerentes conocer y absorber la experiencia de
cada miembro en una base sistemtica, sino que aporta a cada uno un entendimiento mucho
mas completo del funcionamiento del bien en su contexto operativo.

19

Facilitador

Supervisor de
Operaciones

Supervisor de Ingeniera

Responsable de Trabajado
Manual

Operador

Especialista Externo ( si fuera necesario)

(Tecnico o de Proceso)

Grafico 1.6 Un grupo Tipo de revisin de RCM.

Facilitadores:
Los grupos de revisin de RCM trabajan bajo la gua de especialistas altamente capacitados,
conocidos como facilitadotes. Los facilitadotes son las personas ms importantes en el
proceso de RCM, su rol es garantizar que:
* El anlisis de RCM se lleva a cabo al nivel correcto, que los lmites del sistema estn
claramente definidos, que los tems de importancia no son pasados por alto, y que los
resultados del anlisis son registrados apropiadamente.
* Que todos los miembros del grupo comprenden y aplican correctamente el proceso de RCM.
* El grupo concuerda en general de un modo convincente, mientras se retiene el entusiasmo y
compromiso individual de los miembros.
*El anlisis progresa con una rapidez razonable, y termina a tiempo.
Los Facilitadotes trabajan a menudo con los jefes de proyecto de RCM o con los sponsors,
para asegurar que cada anlisis es planeado correctamente y goza del manejo y apoyo
logstico necesario.
Tanto los facilitadores como los grupos de revisin de RCM se discuten mas detalladamente
en el capitulo 13.
Resultados del anlisis de RCM
Si es aplicado del modo sugerido anteriormente, el anlisis de RCM aporta tres resultados
tangibles:
* Rutinas de mantenimiento a seguir por el sector competente.
* Procedimientos operativos seguros para los operadores del bien.
*Una lista de reas donde deban realizarse cambios, ya sean de diseo o del modo operativo,
para revertir las situaciones en las que no se estn logrando los niveles productivos deseados
con la configuracin actual.

20

Dos resultados menos tangibles son los conocimientos que los participantes adquieren y el
hecho en mejoran sus tcnicas de trabajo en equipo.
Auditoras e implementacin.
Inmediatamente despus de haber concluido la revisin de cada bien, los managers senior, con
responsabilidad superior en el rea deben estar satisfechos de que las decisiones tomadas por
el grupo son sensibles y defendibles.
Despus de que se aprueba cada revisin, las recomendaciones se implementan incorporando
rutinas de mantenimiento en las planificaciones y sistemas de control, cambios en los
procedimientos operativos del bien, y proveyendo recomendaciones de modificaciones de
diseo a las autoridades del sector correspondiente. En el capitulo 11 discutiremos aspectos
claves para auditoria e implementacin.

1.5 Que logra el RCM.

Los resultados descriptos anteriormente, deberan ser solo considerados como los medios para
un fin. Especficamente, estos deberan permitir que las funciones de mantenimiento
completen todas las expectativas detalladas en el grafico 1.1 al comienzo de este capitulo.
Cmo lo realizan se resume en los siguientes prrafos, y se discuten nuevamente, en mayor
detalle en el capitulo 14.
* Mayor seguridad e integridad medioambiental.: el RCM considera las implicaciones
medioambientales y de seguridad de cada falla, antes de considerar sus efectos en las
operaciones. Esto significa que se siguen determinados pasos para minimizar los riesgos
ambientales, y la seguridad relativa a los equipos, de no lograrse eliminarlos por completo. Al
integrar el aspecto seguridad en la corriente de toma de decisiones de mantenimiento, RCM
tambin logra mejorar las actitudes en este punto.
* Desempeo operativo optimizado: (rendimientos, calidad y servicio al cliente): RCM
reconoce que todo tipo de mantenimiento es valedero, y proporciona reglas para decidir cual
es el ms aplicable en cada situacin. De este modo, asegura que se escogen los mtodos mas
apropiados de mantenimiento para cada bien en particular, y que se llevan a cabo las acciones
necesarias en los casos en los que el mantenimiento no pueda ser de ayuda. Este esfuerzo de
mantenimiento que presenta un enfoque mas centrado conduce a una mejora productiva de los
bienes existentes donde se la requiere.
RCM fue desarrollado para ayudar a las aerolneas a disear un programa de mantenimiento
para nuevas aeronaves antes de que entren en servicio. Como resultado, demostr ser un
sistema ideal para desarrollar programas para nuevos bienes, especialmente equipos
complejos de los cuales no se posee informacin histrica. Esto ahorra gran parte del sistema
de prueba y error, tan utilizado en los programas de mantenimiento; - la prueba, que implica
frustracin y consumo de tiempo, y error, que puede ser sumamente costoso.
* Mejor relacin costo-efectividad: RCM enfoca la atencin continuamente en las actividades
de mantenimiento que producen en mayor efecto en el desempeo de la planta. De este modo
se asegura que lo invertido en mantenimiento, se utilizo de la manera prioritaria.
Lo que es mas, si RCM se aplica correctamente a los sistemas de mantenimiento existentes,
disminuye la cantidad de trabajo de rutina (en otras palabras, las tareas de mantenimiento se
llevaran a cabo en una base cclica) destinando en cada periodo, generalmente entre el 40% y

21

el 70%. Si RCM es utilizado para desarrollar un nuevo programa de mantenimiento, la carga

de trabajo es sumamente menor que si dicho programa se basa en cualquier otro mtodo.
* Mayor vida til en equipos de costos elevados: debido al nfasis centrado el uso de
tcnicas de manutencin en condicin.
* Un banco de datos comprensible: Todo reporte de RCM termina con un registro completo
y totalmente documentado de los requisitos de mantenimiento de todos los bienes
significativos utilizados por la organizacin.
Esto hace posible adaptarse a circunstancias cambiantes (como ser rotaciones o nueva
tecnologa) sin tener que reconsiderar todas las polticas de mantenimiento desde la base. Esto
tambin permite a los operadores, demostrar que sus programas de mantenimiento estn
basados en fundamentos racionales (las auditorias son requeridas por cada vez mas entes
reguladores). Finalmente la informacin almacenada en las planillas de RCM reducen los
efectos de la rotacin de personal, que trae aparejada una prdida de experiencia.
Tambin provee una visin mucho mas clara de las herramientas requeridas para el
mantenimiento de cada bien, y para decidir sobre los repuestos que deben conservarse en
stock. Un producto derivado de gran valor son tambin los grficos y manuales mejorados.
* Mejoras en la motivacin individual: especialmente de las personas involucradas en las
revisiones. Esto lleva un entendimiento mucho mas claro del equipo en su contexto operativo,
conjuntamente con una mayor propiedad de los problemas de mantenimiento y sus
soluciones. Tambin significa que estas soluciones tendern a una mayor duracin.
* Mejora en el trabajo en equipo: RCM provee un lenguaje perfectamente entendible para
toda persona involucrada con mantenimiento. Esto da a los operadores y personal de
mantenimiento un claro entendimiento de que se puede o no realizar para mejorar el
desempeo.
Todas estas caractersticas, forman parte de la corriente principal de la administracin de
mantenimiento, y muchas son actualmente el objetivo de programas mejorados. Una de las
ventajas principales de RCM es que provee una estructura efectiva de seguimiento paso a
paso, para abarcar a todas al mismo tiempo, y para hacer participes a toda aquella persona que
tenga que ver con el equipo durante el proceso.
RCM otorga resultados inmediatamente. En realidad si son enfocados y aplicados
correctamente, RCM cubre sus propios gastos en cuestin de unos meses o hasta de unas
semanas, como se discute en el capitulo 14. La revisin transforma tanto la percepcin que la
organizacin tiene de los requisitos de mantenimiento de un determinado equipo, como
tambin la percepcin general que se tiene de los programas de mantenimiento. Los
resultados son una mejor relacin costo- efectividad, mayor armona, y un mantenimiento
mucho mas exitoso.

22

2- Funciones
La mayora de los ingenieros se inclinan a esta profesin porque sienten cierta afinidad con
sistemas, ya sean mecnicos, elctricos o estructurales. Esta afinidad los lleva a sentir placer
cuando los bienes estn en buen estado, y a sentirse ofendidos en el caso de que se encuentren
en situaciones desfavorables.
Estos reflejos siempre estuvieron en el corazn del mantenimiento preventivo. Dieron
nacimiento a conceptos como el de cuidado de equipos, que como el nombre implica, busca
el cuidado de lo bienes por si mismos. Tambin llevaron a algunos estrategas de
mantenimiento a creer que solo se trata de preservar la confiabilidad o capacidad inherente de
todo bien.
En realidad, esto no es as.
A medida que tenemos un entendimiento mas profundo del rol de los bienes en las empresas,
empezamos a apreciar el hecho de que todo bien es puesto en funcionamiento porque hay
alguien que requiere que este cumpla una funcin. De esto surge que cuando mantenemos un
bien, este debe conservar un estado tal que siga cumpliendo sus funciones del modo en que lo
requiere el usuario. Mas adelante en este capitulo, veremos que este estado- que los usuarios
desean- difiere totalmente de la capacidad inherente del bien.
Este nfasis, puesto ms en lo que el bien hace que en lo que el bien es, provee un modo
totalmente nuevo de definir los objetivos de mantenimiento de cualquier bien; uno que se
enfoca en lo que el usuario quiere. Este es el punto mas destacable de RCM, y es el porque
muchas personas se refieren a RCM como TQM aplicado a bienes fsicos.
Para definir los objetivos de mantenimiento en trminos de requerimientos del usuario,
debemos tener un entendimiento sumamente claro de las funciones de cada bien, junto con los
estndares de desempeo. Es por eso que el proceso de RCM comienza preguntando:
* Cuales son las funciones y los estndares de desempeo del bien en su contexto
operativo actual?
Este capitulo analiza esta pregunta en mayor detalle. Describe como se deben definir las
funciones, explora los dos tipos principales de normas desempeo, revisa diversas categoras
de funciones y muestra como deben alistarse.

2.1 Descripcin de funciones.

Est claramente establecido en los principios de ingeniera, que la descripcin de una funcin
debe consistir de un verbo y un objeto. Es tambin muy til, comenzar esa descripcin con la
palabra para (para bombear agua para transportar personas, etc.).
Sin embargo, como explicamos mas extensamente en la parte siguiente de este capitulo, los
usuarios, no solo esperan que el bien cumpla una funcin. Tambin esperan que lo haga a un
nivel de desempeo aceptable. De modo que la definicin de una funcin, y por lo tanto, la
definicin de los objetivos de mantenimiento de un bien, no es completa, a menos que
especifique con la mayor precisin posible, el nivel de desempeo deseado por el usuario
(diferencindolo de la capacidad inherente del bien).
* Por ejemplo, la funcin primaria de la bomba en el grafico 2.1 se detallara como: impulsar
agua desde el tanque X al tanque Y a no menos de 800 litros por minuto.
23

Este ejemplo muestra que la descripcin completa de una funcin, consiste de un verbo, un
objeto, y el nivel de desempeo deseado por el usuario.
La enunciacin de una funcin debe consistir de un verbo, un objeto, y el nivel de
desempeo deseado.

2.2 Criterios de Desempeo

El objetivo de mantenimiento es que los bienes continen cumpliendo sus funciones del modo
en que lo requieren sus usuarios. El grado en que cualquier usuario pretende que un bien
funcione, puede ser definido por un criterio mnimo de desempeo. Si pudiramos fabricar un
bien que lograra ese mnimo nivel de desempeo sin deteriorarse para nada, ese seria el fin del
problema. El equipo podra trabajar continuamente sin necesidad de mantenimiento.
Sin embargo en el mundo real, las cosas no son tan simples.
Las leyes fsicas nos dicen que cualquier sistema organizado, que se expone al mundo real,
sufrir deterioro. El resultado final de este deterioro es una desorganizacin total (tambin
conocida como caos o entropa), a menos que se tomen los recaudos necesarios para detener
la causa del deterioro del sistema.
Por ejemplo, la bomba en la figura 2.1 esta impulsando agua a un tanque desde donde el agua
es extrada a un promedio de 800 litros por minuto. Un proceso que causa el deterioro de la
bomba (modo de falla) es el uso del propulsor. Esto pasa tanto si esta impulsando acido, como
aceite lubricante, y sin importar si el impulsor esta hecho de titanio o de acero suave. La nica
pregunta es que tan rpido se desgastara hasta el punto en el que ya no pueda enviar 800 litros
por minuto.
Entonces, si el deterioro es inevitable, este debe ser tenido en cuenta. Esto significa que
cuando cualquier bien se ponga en funcionamiento, debe ser capaz de producir aun ms que el
nivel mnimo de desempeo deseado por el usuario. Lo que el bien es capaz de producir, se
conoce como capacidad inicial (o garanta inherente). El grafico 2.2 ilustra la relacin exacta
entre esta capacidad y el desempeo deseado.

La bomba puede
entregar hasta 1000
litros de agua por
minuto

Y
Salida del tanque:
800 litros por minuto

Grafico 2.1
Capacidad inicial vs. Desempeo deseado.

24

Capacidad inicial (lo que

puede hacer)

R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O

Margen para
deteriorizacion

Rendimiento deseado (lo

que sus usuarios quieren
que haga)

Grafico 2.2
Teniendo en cuenta el deterioro.
Por ejemplo, para poder asegurar que la bomba del grafico cumple con el nivel de desempeo
deseado, y tener en cuenta el deterioro, los diseadores del sistema deben especificar una
bomba que posea una capacidad inherente mayor a 800 litros por minuto, en el ejemplo, la
capacidad inicial es de 100 litros por minuto.
Esto significa que el desempeo puede ser definido de dos maneras distintas:
* Desempeo deseado (el funcionamiento que el usuario requiere)
* Capacidad inherente (lo que puede hacer).
Los captulos siguientes, contemplan como el mantenimiento ayuda a garantizar que los
bienes cumplan con las funciones esperadas, ya sea asegurando que su capacidad permanece
por encima del los requerimientos mnimos del usuario, o restaurndolo hasta alcanzar la
capacidad inicial, si esta ha disminuido. Cuando consideramos la reparacin, tengan en cuenta
que:
* La capacidad inicial de cualquier bien esta establecida por el diseo y la fabricacin inicial.
* El mantenimiento puede solamente restaurar el bien, recuperando su capacidad inicial, pero
no superarla.
En la prctica, la mayora de los bienes, son diseados y fabricados adecuadamente, de modo
que es posible desarrollar programas de mantenimiento que aseguren que estos bienes
continen cumpliendo con las funciones requeridas.

Capacidad inicial (lo que puede hacer)

R
e
n
d
i
m
i
e
n
t
o

Mantenimiento no
puede elevar la
capacidad de este
bien, por encima de este nivel

El objetivo de
Mantenimiento es
garantizar que la
capacidad se
mantenga por
encima de este
nivel

Por lo tanto
Mantenimiento
alcanza sus objetivos al mantener
la capacidad de
sus bienes

Rendimiento deseado (lo que los usuarios quieren que

haga)

25

Grafico 2.3 Un bien conservable.

En resumen, tales bienes son conservables., como se muestra en el grafico 2.3.
Por otro lado, si el desempeo deseado excede la capacidad inicial, no habr mantenimiento
capaz de lograr que se cumplan las expectativas. Es decir, esos bienes son no conservables.
Como lo muestra la figura 2.4
Por ejemplo, si la bomba que se muestra en la figura 2.1 tiene una capacidad inicial de 250
litros/ min., no podr mantener el tanque lleno. Al no existir un programa de mantenimiento
que fabrique bombas mayores, no se podr proveer el funcionamiento deseado en este
contexto. De igual manera, si hacemos un habito de extraer 15 Kw. (que seria el desempeo
deseado) de un motor elctrico de 10KW (capacidad inicial), el motor fallara constantemente,
y eventualmente se fundir en forma prematura. No existe trabajo de mantenimiento que
pueda aumentar la capacidad de este motor. Puede estar diseado correctamente, y
perfectamente fabricado, solo que no puede ejecutar al nivel deseado en el contexto en el que
se lo esta usando.
El objetivo de mantenimiento
es asegurar que la capacidad se
mantenga por encima de este
nivel
R
e
n
d
i
m
i
e
n
t
o

Rendimiento deseado
Capacidad inicial
Mantenimiento no puede
elevar la capacidad de este
bien por encima de este nivel,
por lo tanto no es reparable.

Grafico 2.4 Una situacin fuera del alcance de mantenimiento.

De los ejemplos anteriores podemos sacar dos conclusiones:
* Para que cualquier bien sea susceptible de mantenimiento, el funcionamiento deseado, debe
estar cubierto por su capacidad inicial.
* Para determinar esto, no solo debemos conocer la capacidad inicial del bien, sino que
necesitamos conocer cual es el nivel de desempeo mnimo que el usuario puede aceptar en el
contexto en el que se este utilizando el equipo.
Esto resalta la importancia de identificar precisamente las pretensiones del usuario, antes de
desarrollar el programa de mantenimiento. Los prrafos siguientes exploran detalladamente
aspectos claves de estndares de desempeo:
Normas de desempeo cuantitativas:
Las normas de desempeo deben ser cuantificadas en la medida de lo posible, por que son
naturalmente ms precisas que las reglas de calidad. Se debe tener especial cuidado para
evitar enunciados de calidad como ser fabricar tantas piezas como lo requiera la

26

produccin, o ir tan rpido como sea posible. Los enunciados de este tipo no tienen sentido
alguno, solo hacen imposible determinar cuando el tem esta fallando.
En realidad, puede ser extremadamente difcil determinar exactamente lo que se requiere,
pero el hecho de que sea difcil, no significa que no pueda o no deba realizarse. Un importante
usuario de RCM resumi este punto diciendo:
Si los usuarios de un bien no pueden especificar precisamente que nivel de desempeo
necesitan, no pueden tampoco hacer responsable al sector de mantenimiento si ese
supuesto nivel no se sostiene.
Estndares de calidad:
Mas all de la necesidad de precisin, a veces es imposible determinar estndares de cantidad,
por lo que nos tenemos que remitir a los cualitativos.
Por ejemplo, la funcin primaria de la pintura es que se vea estticamente aceptable (no
atractivo). Lo que se considera aceptable varia enormemente de persona a persona, por lo
tanto es imposible de cuantificar. Por lo tanto, el usuario y el personal de mantenimiento,
deben tener un entendimiento comn de lo que significa aceptable, antes de establecer un
sistema para conservar esa aceptabilidad.
Estndares de desempeo absolutos.
Los enunciados que no mencionan para nada un estndar de desempeo generalmente
implican un absoluto.
Por ejemplo, el concepto de contencin se asocia con prcticamente todos los sistemas
cerrados. Los enunciados referidos a contencin, se redactan de la siguiente manera:
* Para contener X liquido.
La ausencia de un nivel de desempeo sugiere que el sistema debe contener todo el lquido. Y
que ningn derrame o goteo significara una falla. En los casos en que un sistema encerrado
pueda tolerar alguna perdida, la cantidad que puede ser tolerada debe estar detallada en el
enunciado como norma de desempeo.
Estndares de desempeo variables.
Las expectativas de desempeo (o esfuerzo aplicado) a veces varan entre dos extremos.
Consideren por ejemplo un camin utilizado para entregar mercadera surtidas a minoristas
urbanos. Asumimos que la carga real varia entre (digamos) 0 (vaco) y 5 toneladas; con un
promedio de 2,5 toneladas, y la distribucin de cargas es como se muestra en el grafico 2.5.
Para tener en cuenta el deterioro, la capacidad inicial del camin debe ser mayor que la mayor
carga posible, que en este ejemplo seria 5 toneladas .El programa de mantenimiento en este
caso debe asegurar que la capacidad no baja de ese nivel, de ser as, las expectativas de
desempeo sern cumplidas en su totalidad.

27

6
5

Mantenimiento
debe asegurar que
la capacidad se
mantenga por
encima de este nivel

Capacidad
Inicial

Caso perdido

3
2
Carga
(toneladas) 1

Rendimiento
deseado

Malo

Minimo

0
Grafico 2.5 Estndares de desempeo variables.

Limites superior e inferior

En contraste con las expectativas variables de desempeo, algunos sistemas presentan
capacidad variable. Estos son sistemas que no pueden ser programados para funcionar a
exactamente el mismo nivel cada vez que operan.
Por ejemplo, una maquina amoladora que se utiliza para un cigeal, no producir
exactamente el mismo dimetro terminado en cada chumacera. Los dimetros variaran,
aunque sea por un poco milsimo de milmetros. Del mismo modo, Una maquina llenadora,
en una fabrica de alimentos no llenara dos envases sucesivos con exactamente el mismo peso
de alimento. El peso variara, aunque sea por unos pocos miligramos.
El grafico 2.6 indica que las variaciones de capacidad de esta naturaleza, generalmente varan
en un medio. Para acomodar esta variabilidad, los niveles de desempeo deseados incorporan
un lmite superior y un lmite inferior.

Rendimiento deseado
----------

Limite de especificaciom supeior

Limite de control superior
CAPACIDAD ---

Rendimiento
deseado

Rendimiento deseado
Limite de especificacin inferior

Por ejemplo, la funcin principal de una empacadora de caramelos podra ser:

* Empacar 250+1 g. de caramelos en sus bolsas a una velocidad mnima de 75 bolsas por
minuto.

28

(En la practica este tipo de variabilidad no es bien recibida por un numero de razones.
Idealmente, este proceso debera ser tan estable, que no provoque ningn tipo de variaciones,
y por lo tanto no haya necesidad de dos lmites. En la persecucin de este ideal, muchas
industrias estn invirtiendo una gran cantidad de tiempo y energa en disear procesos que
varen tan poco como sea posible. Sin embargo este aspecto de diseo y produccin esta mas
all del alcance de este libro. En este momento, estamos preocupados nicamente por la
variabilidad, desde el punto de vista del mantenimiento.
Que porcentaje de variabilidad puede ser tolerada especficamente en cada producto depende
generalmente de factores externos.
Por ejemplo, el lmite inferior mnimo que puede ser tolerado en el dimetro de la caja de un
cigeal, depende de factores como ruido, vibracin y durezas, y el lmite superior por los
espacios necesarios para asegurar una buena lubricacin. El lmite inferior en el peso de una
bolsa de caramelos (relativo al peso publicado) depende generalmente de regulaciones
comerciales establecidas, mientras que el lmite superior depender de la cantidad extra de
caramelos que la compaa este dispuesta a suministrar.
En casos como este, los lmites de desempeo deseados se conocen como limites de
especificaciones superior e inferior. Los lmites de capacidad, (generalmente definidos como
tres desviaciones estndar a cada lado de un medio) se conocen como los limites de control
superior e inferior. Las teoras de manejo de calidad sugieren que en procesos bien
administrados, la diferencia entre los lmites de control debera representar la mitad de la
diferencia entre los lmites de las especificaciones. Esta operacin debera dejar un mas que
adecuado margen de deterioro, desde el punto de vista de mantenimiento.
Los limites inferior y superior, no solo conciernen a la calidad del producto. Tambin se
aplican a otras especificaciones de funcionamiento tales como precisin de los manmetros
y la programacin de sistemas de control y dispositivos de proteccin. Este tema se discute
extensamente en el capitulo 3.

2.3 EL CONTEXTO OPERATIVO.

En el capitulo 1, RCM fue definido como un proceso utilizado para determinar los requisitos
de mantenimiento de cualquier bien fsico en su contexto operativo. Este contexto invade todo
el proceso de formulacin de estrategias de mantenimiento, comenzando con la definicin de
funciones:
Por ejemplo, consideren una situacin en la que se esta diseando un programa de
mantenimiento para un camin utilizado para transportar materiales desde Startsville a
Endburg. Antes de que se puedan definir las funciones y niveles de desempeo asociados a
este vehiculo, las personas diseando el programa tienen que asegurarse que realmente
entienden el contexto operativo.
Por ejemplo, Cual es la distancia entre Startsville y Endburg? Sobre que tipos de rutas y que
tipos de terrenos? Cuales son los tpicos peores casos de mal tiempo o trafico de esta ruta?
Que tipo de carga lleva el camin? ( Frgil? Abrasivos? Corrosivos? Explosivos?) Que limites
de velocidad u otras regulaciones se aplican a esta ruta? Que estaciones de servicio existen
sobre este camino?

29

Las respuestas a estas preguntas nos llevaran a definir la funcin primaria de este vehiculo del
siguiente modo: Para transportar hasta 40 toneladas de planchas de acero a una velocidad de
hasta 60 mph/ (promedio 45 mph) desde Startsville a Endburg con un tanque de combustible.
El contexto operativo tambin influencia en profundidad los requisitos para funciones
secundarias. En el caso del camin, El clima puede demandar aire acondicionado, las
regulaciones pueden exigir iluminacin especial, el aislamiento de Endburg puede significar
que deban llevarse a bordo todos los repuestos especiales, y as sucesivamente. El contexto no
solo afecta drsticamente el funcionamiento y las expectativas de desempeo, sino que
tambin afecta la naturaleza de los tipos de fallas que pueden ocurrir, sus efectos y
consecuencias, la frecuencia con la que suceden y que debe hacerse para manejarlas.
Por ejemplo, si consideramos nuevamente la bomba del grafico 2.1, Si se la moviera en una
ubicacin donde bombea una emulsin medianamente abrasiva, a un tanque B, desde donde la
emulsin es extrada a proporcin de 900 litros por minuto, la funcin primaria debera ser:
* Para bombear emulsin a 900 litros por minuto.
Este es un nivel de desempeo mayor que en el ejemplo anterior, de modo que el nivel de
mantenimiento necesario aumenta acordemente. Por que ahora esta bombeando emulsin en
lugar de agua, la naturaleza, frecuencia y severidad de las fallas tambin cambian. Como
consecuencia, a pesar de que la bomba no sufre ningn cambio, es muy probable que se
utilice un programa de mantenimiento totalmente distinto en el nuevo contexto.
Todo esto significa que cualquier empresa con intenciones de aplicar RCM a cualquier bien o
proceso, debe asegurarse de tener un claro entendimiento del contexto operativo antes de
comenzar. Algunos de los factores mas importantes que deben considerarse se discuten en los
captulos siguientes.
Procesos por lotes y de flujo.
En las plantas de manufactura, la caracterstica principal del contexto operativo es el tipo de
proceso. Varan desde operaciones de procesos de flujo, donde todas las maquinas estn
interconectadas, a operaciones por lotes de donde la mayora de las maquinas trabajan de
modo independiente.
En los procesos de flujo, la falla de un solo equipo, puede parar toda la planta o reducir el
rendimiento, a menos que haya una planta de emergencia. Por otro lado en plantas que
trabajan por lotes, las mayoras de las fallas solo reducen el rendimiento de una sola lnea o
maquina. Las consecuencias de tales fallas, son determinadas principalmente por la duracin
de la interrupcin y la cantidad de trabajo en proceso esperando para seguir en operaciones
subsecuentes.
Estas diferencias implican que la estrategia de mantenimiento aplicadas a cualquier bien que
es parte del proceso de flujo podra ser radicalmente diferente de la estrategia aplicada a un
bien en un medio por lotes.
Redundancia
La presencia de redundancia- o medios de produccin alternativos- es una caracterstica del
contexto operativo que debe ser considerado en detalle al describir las funciones de cualquier
bien.
La importancia de la redundancia es ilustrada en tres bombas idnticas, que se muestran en el
grafico 2.7. La bomba B tiene un equipo de emergencia, mientras que la bomba A no.

30

Por si misma

Deber

Emergencia

Grafico 2.7 Diferentes contextos operativos.

Esto significa que la funcin primaria de la bomba A es transferir liquido de punto a otro, por
si mismo, y la de la bomba B es hacerlo en presencia de una bomba de emergencia. Esta
diferencia significa que los requisitos de mantenimiento de estas bombas sern diferentes, aun
cuando las bombas son diferentes.
Niveles de Calidad
Las normas de calidad y niveles de servicio al cliente son otros dos aspectos mas del contexto
operativo que pueden producir diferencias en las descripciones de las funciones de maquinas,
que de otra forma serian idnticas.
Por ejemplo, dos estaciones de fresado idnticas, en dos maquinas de trasbordo, pueden tener
la misma funcin bsica- fresar una pieza. Sin embargo, la profundidad de corte, tiempo de
ciclo, tolerancia de chatura, y las especificaciones de la terminacin de la superficie pueden
todas variar. Esto puede llevar a conclusiones bastantes diferentes sobre los requisitos de
mantenimiento.
Normas Medioambientales.
Un aspecto cada vez mas importante del contexto operativo de cualquier bien es el impacto
que tiene (o podra tener) en el medioambiente.
Este inters creciente a nivel mundial por todo lo relacionado al medioambiente significa que
cuando mantenemos cualquier bien, tenemos que satisfacer a dos grupos de usuarios. El
primero es el grupo de personas que opera el bien. El segundo es la sociedad como un grupo,
que quiere que tanto el bien, como el proceso del cual ste forma parte, no causen ningn tipo
de dao al medioambiente.
Lo que la sociedad espera, esta expresado en normas y regulaciones cada vez mas severas y
exigentes. Estas son normas internacionales, nacionales, regionales y hasta inclusive
regulaciones corporativas. Estas cubren un rango extraordinariamente amplio de asuntos,
desde la biodegrabililidad de detergentes, hasta el contenido de gases de escape. En el caso de
procesos, tienden a concentrarse en productos derivados indeseados lquidos, slidos y
gaseosos.
La mayora de las industrias estn respondiendo a las expectativas medioambientales de la
sociedad asegurando que los equipos son diseados en cumplimiento con las normas
asociadas. Sin embargo no es suficiente la simple afirmacin de que una planta o proceso es
segura para el medioambiente al momento de ser comisionada. Se deben tomar recaudos para
asegurar que no es perjudicial a lo largo de toda su vida til.

31

Seguir los procedimientos correctos se esta convirtiendo en una cuestin de urgencia, ya que
alrededor de todo el mundo, ocurren cada vez mas incidentes provocados porque un equipo no
estaba funcionando como corresponde, en otras palabras, porque algo fallo. Las penalidades
por esto son cada vez mayores, tanto as que preservar la integridad del medioambiente a tan
largo plazo es ahora un tema particularmente importante para los encargados de
mantenimiento.
Riesgos de Seguridad
Un numero creciente de organizaciones han desarrollado independiente un programa, o se han
subscripto a regulaciones formales sobre los niveles aceptables de riesgo. En algunos casos,
estos se aplican a nivel corporativo, en otros a determinados sectores y en los menos a
procesos y bienes en particular. Claramente, donde estas normas existen, forman una parte
importante del contexto operativo.
Turnos de trabajo.
La organizacin de turnos afectan claramente al contexto operativo, algunas plantas operan 8
horas al da, 5 das a la semana (y hasta menos en malas temporadas). Otras operan
continuamente durante 7 das a la semana, y algunas en un trmino medio entre estos dos
extremos.
En plantas que trabajan un solo turno, las perdidas de produccin causadas por fallas, se
pueden recuperar generalmente con trabajo despus de hora. Este trabajo a deshora, lleva a
un aumenta en los costos de produccin, de modo que las estrategias de mantenimiento deben
ser evaluadas a la luz de esos costos.
Por otro lado, si un equipo esta trabajando 24 horas al da, siete das a la semana, es muy poco
probable recuperar el tiempo perdido, entonces el tiempo improductivo causa perdidas en las
ventas. Esto cuesta mucho ms que las horas extras, de modo que vale la pena tratar con
mayor intensidad de prevenir las fallas bajo estas circunstancias. Sin embargo es tambin mas
difcil hacer que los equipos estn disponibles para mantenimiento en una planta totalmente
cargada, o sea que las estrategias de mantenimiento deben ser formuladas con especial
cuidado.
A medida que los productos se mueven dentro de su ciclo vital, o de que las condiciones
econmicas cambian, las organizaciones pueden moverse desde un extremo de este espectro
hasta el otro con una rapidez sorprendente. Por esta razn, es sabio revisar las polticas de
mantenimiento cada vez que cambia este aspecto del sistema operativo.
Trabajo en proceso.
El trabajo en proceso hace referencia a cualquier material que todava no ha seguido todos los
pasos del proceso de manufactura. Puede estar almacenado en tanques, en bins, tanques
alimentadores, en pallets, correas transportadoras o en almacenes especiales. Las
consecuencias de las fallas de cualquier maquina se ve totalmente influenciada por la cantidad
de este material acumulado en estas y las mquinas siguientes del proceso.
Consideren un ejemplo en el que el volumen de trabajo en espera es suficiente para mantener
a la siguiente maquina trabajando por seis horas, y que solo tomara 4 horas reparar la falla
existente. En este caso, la falla no afectara realmente el rendimiento final de la planta. Pero, si
lleva ocho horas repararla, podra afectar el rendimiento final, porque la siguiente operacin
deber ser interrumpida.

32

La severidad de estas consecuencias dependern de:

* La cantidad de trabajo en proceso entre esa operacin y la siguiente y as sucesivamente,
* El grado en que la operacin en proceso es un cuello de botella, e otras palabras una
operacin que dirige el rendimiento de la lnea completa.
A pesar de que las interrupciones en planta significan dinero, tambin es un costo mantener
cantidades de trabajo en proceso. Hoy en da, los costos de retener stock son tan altos, que
reducirlos al mnimo posible, se convierte en una prioridad bsica. Este el objetivo mayor de
los sistemas a tiempo y sus derivados.
Estos sistemas reducen el stock de trabajo en proceso, de modo que la amortiguacin que los
stocks provean contra esta falla est desapareciendo. Este es un circulo vicioso, porque
tambin se esta incrementando la presin en los departamentos de mantenimiento para reducir
fallas as evitar la necesidad de stocks.
De modo que desde el punto de vista del mantenimiento, debe hacerse un balance entre las
implicancias econmicas de las fallas operativas, y:
* El costo de retener stocks de trabajo en proceso para as mitigar los efectos d esas fallas, o
* El costo de realizar tareas de mantenimiento proactivo con la visin de anticipar o prevenir
las fallas.
Para que este balance sea exitoso, este aspecto del contexto operativo debe ser entendido
claramente en las operaciones de manufactura.
Tiempo de reparacin
Los tiempos de reparacin son influenciados por la velocidad de respuesta hacia la falla, que
es una funcin de los sistemas de reporte de fallas y a nivel del personal, y la velocidad de
reparacin en si misma, que depende en la disponibilidad de repuestos y herramientas
apropiadas y de la capacidad de la persona llevando a cabo la reparacin.
Estos factores influencian notablemente los efectos y consecuencias de las fallas, y varan
ampliamente de una organizacin a otra. Como resultado, este aspecto del contexto operativo
tambin necesita ser entendido con claridad.
Repuestos
Es posible utilizar un derivado del proceso RCM para mejorar los stocks de repuestos, y las
polticas de manejo de fallas relacionadas. Este derivado se basa en el hecho de que la nica
razn para tener un stock de repuestos, es evitar o reducir las consecuencias de las fallas. La
relacin entre repuestos y las consecuencias de la fallas radica en el tiempo que se necesita
para conseguir dichos repuestos de los proveedores. Si esto fuera instantneo, no habra
necesidad de tener stock de repuestos. Pero en el mundo real, es un proceso que demanda
tiempo. Esto se conoce como tiempo de reparacin, y va desde unos pocos minutos, hasta
varios meses o aos. Si el repuesto no esta en stock, este tiempo es el que dicta cuanto llevara
reparar la falla, y por lo tanto la severidad de sus consecuencias. Por otro lado mantener
repuestos en stock tiene un costo, de modo que debe hacerse un balance en cada caso, entre el
costo de tener un repuesto en stock, y el costo total de no tenerlo. En algunos casos tambin
debe tenerse en cuenta el peso y/o dimensiones de los repuestos, por la carga y restricciones
de espacio, especialmente en sitios como plataformas de petrleo y en barcos.

33

Este proceso de mejora del sistema de repuestos va ms all del alcance de este libro. Sin
embargo al aplicar RCM a una planta existente, tenemos que empezar en algn punto. En la
mayora de los casos, la mejor manera de administrar los repuestos es la siguiente:
* Utilice RCM para desarrollar una estrategia de mantenimiento basada el la poltica existente
de tenencia de repuestos.
* Revise las fallas relacionadas con repuestos claves, basndose en las excepciones,
estableciendo que impacto, (si lo hubiere) tendra un cambio en la poltica actual de stock de
repuestos en la estrategia de mantenimiento inicial, y luego escogiendo la estrategia de
mantenimiento y stock de repuestos que tenga una mejor relacin costo- efectividad.
Si se adopta esta modalidad, la poltica de administracin de repuestos existente, puede ser
considerada parte del contexto operativo inicial.
Demanda del mercado.
El contexto operativo a veces presenta variaciones cclicas en demanda por los productos o
servicios provistos por la organizacin.
Por ejemplo, las compaas de venta de refrescos tienen mas demanda de sus productos en
verano que en invierno, mientras que las compaas de transporte urbano, experimentan la
mxima demanda en las horas pico.
En casos como estos, las consecuencias operativas de las fallas son mucho mas serias en las
pocas de gran demanda, de modo que en este tipo de industrias, este aspecto del contexto
operativo necesita ser entendido especialmente, cuando se definan las funciones y se evalen
las consecuencias de las fallas.
Provisin de materia prima
A veces el contexto operativo se ve influenciado por fluctuaciones cclicas en la provisin de
materia prima. Los fabricantes de alimentos experimentan a menudo periodos de actividad
intensa durante la cosecha y prcticamente estn inactivos en otras pocas. Esto se aplica
especialmente a procesadores de fruta y molinos de azcar. Durante los periodos pico, las
fallas operativas no afectan solo el rendimiento, sino que tambin pueden llevar a la perdida
de grandes cantidades de materia prima, si estas no pueden ser procesadas antes de que se
deterioren.
Documentar el contexto operativo.
Por todas las razones antes mencionadas, es esencial asegurar que toda persona involucrada
en el desarrollo de un programa de mantenimiento para cualquier bien, entienda totalmente el
contexto operativo de ese bien. El mejor modo de hacerlo es documentando el contexto
operativo, si fuera necesario incluyendo el enunciado general de la misin de la organizacin,
como parte del proceso de RCM.
El grafico 2.8 en la pagina siguiente muestra un enunciado operativo hipottico para la
maquina amoladora mencionada anteriormente. El cigeal es usado en un tipo de motor
utilizado para el auto X.
Grafico 2.8 Reporte del contexto operativo.

34

Fabricar Auto Modelo X: (Activo correspondiente: Divisin de autos modelo X)

La divisin Modelo X emplea 4.000 personas para producir 220.000 autos este ao. Los
pronsticos de venta indican que esto podra aumentar a 320.000 por ao en tres aos.
Ocupamos ahora el puesto 19 en los ranking de satisfaccin al cliente, con intenciones de
ocupar el puesto 15 el ao entrante y el 10 para el siguiente. El objetivo de daos por perdida
de tiempo es una cada 500.000 horas pagadas. La probabilidad de una fatalidad en cualquier
sector de la divisin debe ser menor a 1 cada 50 aos. Este departamento procura cumplir con
todas las reglas medioambientales.
Fabricar Motores: (Activo correspondiente: Planta de motores Motown.)
La Planta Motown produce todos los motores para el modelo X de autos. 140.000 motores
tipo 1 y 80.000 motores tipo 2 se producen cada ao. Para poder alcanzar los objetivos de
satisfaccin de calidad para el vehiculo completo, los reclamos de garanta de motores
deberan reducirse del actual promedio de 20 cada 1.000, a 5 cada 1.000.La planta sufri tres
consecuencias medioambientales que se informaron durante el ao pasado, el objetivo es no
mas de 1 en los prximos 3 aos. La planta cierra dos semanas al ao, para permitir a los
empleados de produccin tomar sus vacaciones correspondientes.
Fabricar motores tipo 2 (Activo correspondiente: Lnea de Motores Tipo 2)
La lnea de motores tipo 2 trabaja actualmente 110 hors por semana. (2 turno de 10 horas 5
das a la semana, y un turno de 0 horas los sbados). La lnea de montaje podra producir
140.000 motores por ao en esas horas, si trabajara continuamente sin presentar fallas, pero la
salida general de motores esta limitada por la velocidad de la lnea de fabricacin de cigeal.
La compaa quisiera que se realicen todas las tareas de mantenimiento posibles durante las
horas normales sin interferir con la produccin.
Cigeales de la maquina (Activo correspondiente: fresado de cigeales tipo2)
La lnea de cigeal consiste en 25 operaciones, y es numeralmente capaz de producir 20
cigeales por hora (2200 a la semana, 110.000 en 50 semanas al ao. Actualmente tiene
algunas fallas para producir los 16.000 requeridos por semana normalmente. Cuando esto
sucede la lnea tiene que trabajar horas extras a un costo adicional de $ 800 por hora.
(Teniendo en cuenta que gran parte del crecimiento esta pronosticado para los motores tipo 2,
las interrupciones en esta lnea podran provocar la perdida de ventas de autos modelo X, a
menos que se mejore el desempeo.) No debera haber cigeales almacenados entre el final
de la lnea de produccin y la lnea de montaje del motor, pero las operaciones reservan un
pallet con cerca de 60 cigeales, para proveer algn seguro contra las interrupciones. Esto
permite a la lnea de produccin de cigeales, detenerse hasta 3 horas, sin suspender los
montajes. Los defectos de fresado de cigeal no ha generado ningn reclamo de garanta,
pero el promedio de desecho es del 4%, el objetivo inicial es que sea de 1,5%.
Terminar de amolar el cigeal, muonera y caja de engrase:( Activo correspondiente:
maquina amoladora Ajax Mark 5)
La maquina amoladora esmerila 5 muones principales y 4 de cabezas de la biela. Esta es la
operacin cuello de botella en la lnea del cigeal, el tiempo de ciclo es 3.0 min. El dimetro
terminado de los muones principales es 75mm+0.1mm, y de las cabeza de biela
53mm+0.1mm. Ambos muones tienen una superficie de Ra0.2. La rueda rectificadora se
reacondiciona en cada ciclo, un proceso que lleva 0.3 min., en u ciclo de 3.0 minutos. Las
ruedas deben ser reemplazadas luego de 3.500 cigeales, y el reemplazo implica 1.8 horas.
Hay generalmente mas de 10 cigeales en la cinta transportadora entre esta maquina y la
siguiente operacin, de modo que una interrupcin de 25 minutos puede ser tolerada sin

35

afectar la continuidad del proceso. El total de stock en esta lnea, significa que esta maquina
puede detenerse por 45 minutos antes de que la lnea pare en totalidad. La terminacin de
esmerilado contribuye al 0.4% del promedio total de desecho.
La jerarqua comienza con la divisin de la corporacin que produce este modelo, pero podra
moverse a un nivel mayor hasta incluir a toda la corporacin. Tenga en cuenta tambin que un
enunciado de contexto debera incluir a todos los bienes debajo de esa jerarqua, no solo al
que esta bajo revisin.
Las descripciones de contexto a un nivel mayor de esta jerarqua, son simplemente
enunciados amplios de funciones. Los niveles de desempeo en mayor grado, cuantifican las
expectativas desde el punto de vista del negocio en general. A niveles ms bajos, los niveles
de produccin se van haciendo ms especficos hasta que se alcanza el bien revisado en
particular. Las funciones primaria y secundaria del bien, son definidas y descriptas en el resto
de este capitulo.

2.4 Diferentes tipos de funciones.

Todo bien fsico tiene ms de una, a veces varias, funciones. Si el objetivo de mantenimiento
es asegurar que el bien puede continuar cumpliendo con estas funciones, entonces todas ellas
deben ser identificadas en forma conjunta con los respectivos niveles de desempeo deseados.
A primera vista, este puede parecer un ejercicio bastante fcil de seguir. Sin embargo en la
prctica, generalmente tiende a ser el aspecto ms desafiante y el que ms tiempo consume en
el proceso de formulacin de estrategias de mantenimiento.
Esto es especialmente cierto en plantas de mayor antigedad. El producto cambia, La
configuracin de la planta cambia, las personas cambian, la tecnologa se modifica y tambin
lo hacen las expectativas de produccin- pero aun encontramos bienes en servicio que estn
all desde que la planta se construyo. Definir precisamente que funcin se supone que estos
bienes cumplan ahora, requiere el trabajo conjunto de usuarios y personal de mantenimiento.
Es tambin una experiencia de aprendizaje intensa para todos los involucrados.
Las funciones se dividen en dos categoras principales (funcin primaria y secundaria) y luego
subdivididas en varias subcategoras. Estas categoras se detallan en las pginas siguientes
comenzando por Funciones Primarias.
Funciones primarias:
Las organizaciones adquieren bienes fsicos por una, a veces dos, y raramente ms de tres
razones principales. Estas razones son definidas por enunciados apropiados. Al ser las
razones principales por las cuales el bien fue adquirido, se las conoce como funciones
primarias. Son el nico motivo por el que el bien existe, por lo tanto se debe tener especial
cuidado para definirlas con precisin.
Las funciones primarias son generalmente fciles de reconocer. En realidad el nombre de la
mayora de los bienes industriales esta basado en sus funciones primarias. Por ejemplo, la
funcin primaria de una maquina empacadora, es empacar, De una aplanadora, aplanar algo y
as sucesivamente.
Como se menciona anteriormente, el desafo real yace en definir las expectativas actuales de
desempeo asociadas con estas funciones. Para la mayora de los equipos, estos niveles de
desempeo involucran velocidad, volumen y capacidad de almacenamiento. La calidad del
producto tambin debe ser considerada en esta etapa.

36

El capitulo 1 menciona que nuestra capacidad para alcanzar y mantener niveles de calidad
satisfactorios depende en forma creciente de la capacidad y condicin de los bienes que
elaboran el producto. Estos niveles se asocian generalmente con las funciones primarias.
Como consecuencia, se debe tener cuidado en incorporar los criterios de calidad en la
redaccin de funciones primarias en todos los casos donde esto sea relevante. Esto incluye
dimensiones para operaciones de ajuste, formacin o montaje, normativa de pureza en
alimentos, productos qumicos y farmacuticos; dureza en el caso de tratamiento con calor,
niveles de llenado o peso para los empaques, y as sucesivamente.
Diagramas de conjuntos funcionales:
Si un bien es muy complejo, o si no se entiende en profundidad la interaccin entre diferentes
sistemas, es a veces til clarificar el contexto operativo organizando diagramas de conjuntos
funcionales. Estos son diagramas simples, mostrando todas las funciones primarias de una
empresa a un nivel dado. Se discuten con mayor detalle en el apndice 1.
Funciones primarias independientes mltiples:
Un bien puede tener ms de una funcin primaria. Por ejemplo, el mismo nombre de un cazabombardero militar sugiere que tiene dos funciones primarias. En este caso ambas deben ser
mencionadas en la especificacin de funciones.
Una situacin similar se encentra a menuda en manufacturas, donde el mismo bien puede ser
utilizado para cumplir diferentes funciones en distintas etapas. Por ejemplo un vaso reactor en
una planta qumica puede ser utilizado en diferentes momentos para reflujo (hervir
constantemente) tres productos diferentes, bajo tres condiciones distintas:
Producto
Presin
Temperatura
Tamao de dosis

1
2 baras
180 C
500 litros

2
10 baras
120 C
600 litros

3
6 baras
140 C
750 litros

(Se podra decir que este vaso no esta desempeando tres funciones distinta, sino la misma a
tres distintos niveles. En realidad esta distincin carece de importancia por arribamos a la
misma conclusin de todas maneras.)
En casos como este, podramos realizar un enunciado de funcin diferente para cada producto.
Esto llevara lgicamente a tres programas de mantenimiento separados para el mismo equipo.
Esto es realizable, y hasta deseable, si cada equipo trabaja en forma contina por periodos
extensos.
Sin embargo, si el intervalo entre las tareas de mantenimiento a largo plazo, es mayor que los
intervalos de cambio de tarea, entonces seria impractico cambiar de tarea cada vez que el
equipo es preparado para un producto diferente.
Un modo de solucionarlo es combinar los niveles de la peor situacin posible asociados a
cada producto en enunciados de una sola funcin.
En el ejemplo de arriba, un enunciado combinado podra ser: para reflujo de hasta 750 litros
de producto a temperaturas de hasta 180C a una presin de hasta 10 baras.
Esto llevara a un programa de mantenimiento que puede resultar en un sobremantenimiento
en algunas ocasiones, pero que asegurara que el bien responder efectivamente hasta las
situaciones de mxima exigencia.

37

Funciones primarias seriales o dependientes:

A menudo encontramos equipos que deben realizar dos o ms funciones primarias en series.
Estas se conocen como funciones seriales.
Por ejemplo: Las funciones primarias de una maquina en una fbrica de alimentos puede ser
llenar 300 latas por minuto, y luego sellar 300 latas por minuto
La diferencia entre funciones primarias mltiples, y funciones primarias seriales, es que en el
primer caso, cada funcin puede ser desarrollada independientemente de la otra, mientras que
el ultimo, una debe ser realizada antes que la otra. En otras palabras, en la maquina
enlatadora, las latas deben ser llenadas primero, y luego selladas.
Funciones secundarias:
Se espera que la mayora de los bienes sean tiles para una o mas funciones adicionales,
adems de su funcin primaria. Estas son conocidas como funciones secundarias.
Por ejemplo, la funcin primaria de un automotor pude ser descripta de la siguiente manera:
* Para transportar hasta 5 personas a una velocidad de 90 m/h a travs de rutas construidas.
Si esta fuera la nica funcin del vehiculo, entonces el nico objetivo del programa de
mantenimiento seria preservar su habilidad para transportar 5 personas a una velocidad de 90
m/h. Pero, esto es solo una parte de la historia, porque la mayora de los propietarios de autos
esperan mucho ms de sus vehculos, desde la capacidad para transportar equipaje, hasta que
posea un indicador de cuanto combustible tiene en el tanque.
Para ayudarnos a asegurar que ninguna de estas funciones son pasadas por alto, se dividen en
las siguientes 7 categoras:
* Integridad medioambiental.
* Integridad estructura/seguridad
* Control/ contencin/ confort
* Esttica
* Proteccin
*economa/ eficiencia
* Funciones superfluas.
A pesar de ser generalmente menos obvias que las funciones primarias, la prdida de
funciones secundarias puede tambin traer serias consecuencias- a veces mas serias que la
prdida de una funcin primaria. Como resultado, las funciones secundarias necesitan tanto o
mas mantenimiento que las primarias, de modo que tambin deben ser claramente
identificadas. Las pginas siguientes exploran las caractersticas principales de estas funciones
en mayor detalle.
Integridad medioambiental.
La parte 2 de este capitulo explico como las expectativas medioambientales de la sociedad se
han convertido en un punto critico del contexto operativo de cualquier bien. RCM comienza
el proceso de cumplimiento de las normas relacionadas, incorporndolas en los enunciados de
funcionamiento.
Por ejemplo, la funcin de un escape automotor, o de una chimenea fabril puede ser contener
no mas que X microgramos de un qumico especifico por metro cbico.El sistema de escape
de un auto puede tambin estar sujeto a normativas medioambientales referidas al ruido, y la

38

especificacin correcta debera ser para emitir no mas de X dB medidos a una distancia Y
por debajo de la salida del escape.
Seguridad
La mayora de los usuarios quieren estar razonablemente seguros de que sus bienes no les
ocasionaran daos o muerte. En la prctica, la mayora de los riesgos de seguridad emergen en
el proceso de RCM como fallas. Sin embargo en algunos casos es necesario redactar en
enunciados funcionales las amenazas a la seguridad.
Por ejemplo, dos funciones relacionadas a seguridad de una tostadora pueden se impedir que
los usuarios toquen elementos elctricamente activos y no quemar al usuario
Muchos procesos son incapaces de satisfacer las expectativas de seguridad de los mismos
dueos. Esto dio cabida a funciones adicionales con la forma de dispositivos de proteccin.
Estos representan uno de los mayores desafos que enfrenta el departamento de
mantenimiento en plantas industriales modernas. Es por eso que los analizamos por separado:
Un subgrupo de las funciones relacionadas a Seguridad son las que se tratan la contaminacin
e higiene del producto. Estas se encuentran con mayor frecuencia en las industrias
farmacuticas y alimenticias. Los niveles de produccin son generalmente especificados con
precisin y llevan a rigurosas rutinas de mantenimiento. (Limpieza y evaluacin/validacin).
Integridad estructural
Muchos bienes tienen una funcin estructural secundaria. Esta generalmente implica respaldar
algn otro bien, subsistema o componente.
Por ejemplo, la funcin primaria del paredn de un edificio, puede ser proteger personas y
equipos de las inclemencias del tiempo, pero tambin se espera que sostenga el techo, (y
balancee el peso de estanteras y cuadros)
Las estructuras grandes y complejas, con varios soportes de carga y altos niveles de
redundancia necesitan ser analizadas utilizando una versin especial de RCM. Ejemplos
tpicos de tales estructuras son armazones de aeronaves o casco de un barco o elementos
estructurales de plataformas petrolferas mar adentro.
Las estructuras de este tipo no son comunes en la industria en general, de modo que las
tcnicas analticas relevantes no estn cubiertas en este libro. Sin embargo, los elementos
estructurales son de clula simple del mismo modo que cualquier otra funcin.
Control:
En muchos casos los usuarios no solo quieren que los bienes cumplan las funciones a un
determinado nivel de desempeo, sino que tambin quieren tener a posibilidad de regular ese
nivel. Esta expectativa se resume en enunciados funcionales separados.
Por ejemplo, la funcin primaria de un vehiculo como sugera anteriormente era transportar
hasta 5 personas a una velocidad de hasta 90 m/h a lo largo de calles construidas Una
funcin de control asociada a esto podra ser permitir al conductor regular la velocidad entre
-10 m/h (reversa) y + 90 m/h.
Las indicaciones o feedback conforman una parte importante de la categora de control de las
funciones. Esto incluye funciones que otorgan a los operadores informacin temporal real
sobre los procesos (medidas, indicadores, relojes registradores, VDUs y paneles de control.) o
que registran tal informacin para un anlisis posterior (dispositivos registradores digitales o

39

analgicos, grabadores de sonidos en aeronaves, etc.) Los niveles de desempeo asociados

con estas funciones, no solo se refieren a la facilidad con la que debera ser posible leer y
asimilar, o reproducir la informacin, sino con la precisin que esto otorga.
Por ejemplo, la funcin del velocmetro de un auto, puede ser descripta como indicar al
conductor la velocidad dentro de +5 0% de la velocidad actual.
Contencin:
En el caso de bienes utilizados para almacenar cosas, la funcin primaria seria contener lo que
fuera que esta siendo almacenado. Sin embargo, esta debera ser considerada una funcin
secundaria de todos los dispositivos utilizados para transferir material de cualquier tipoespecialmente lquidos. Esto abarca caeras, bombas, cintas transportadoras, sumideros,
tanques alimentadores y sistemas neumticos e hidrulicos.
La funcin de contencin es tambin importante en tems como ser en cajas de cambios o
engranajes y transformadores. (En este contexto tenga nuevamente en cuenta, lo remarcado en
pagina 26 sobre contencin y niveles de desempeo)
Confort
La mayora de las personas esperan que sus bienes no les causen ansiedad, pena o dolor. Estas
expectativas se alistan bajo el titulo de confort, porque los principales diccionarios lo
definen como estar libre de ansiedad, dolor, pena, y as sucesivamente. (Estas tambin se
pueden entrar en la categora de ergonoma.)
La excesiva carencia de confort afecta la moral, de modo que es rechazada desde el punto de
visto humano. Es tambin un negocio perjudicial ya que las personas que estn ansiosas o en
dolor, son ms propensas a tomar decisiones incorrectas. La ansiedad es causada por sistemas
de control ininteligibles, que generen poca confianza o que son explicados remotamente, este
afecta tanto en electrodomsticos como en refineras de petrleo. El dolor es causado por
tems, como ser muebles o ropa, que son incompatibles con las personas que los usan.
El mejor momento para hacerse cargo e este problema, es por supuesto, la etapa de diseo.
Sin embargo, el deterioro, o las nuevas expectativas, pueden llevar a que esta categora de
funciones tenga fallas como cualquier otra. El mejor modo de garantizar que esto no suceda es
definir las funciones especficamente.
Por ejemplo, una funcin de un panel de control podra ser, indicar claramente a un operador
daltnico a cinco pies de distancia si es que la bomba A esta operando o apagada. Una silla
en una sala de control debera permitir a los operadores sentarse cmodamente por mas de
una hora por vez, sin producir somnolencia.
Esttica/ Apariencia
La apariencia de muchos de los bienes constituye una funcin secundaria especfica. Por
ejemplo la funcin primaria del trabajo de pintura en la mayora de los equipos industriales es
protegerlos de la corrosin, pero un color brillante puede ser usado para mejorar la visibilidad
por razones de seguridad. De la misma manera, la funcin primaria de un cartel afuera de una
fabrica, es mostrar el nombre de la compaa que ocupa ese predio, pero la funcin secundaria
es proyectar una imagen.

40

Dispositivos de proteccin
A medida que los bienes fsicos se vuelven ms complejos, el nmero de posibles fallas es
ms exponencial. Esto trae aparejado un crecimiento tambin en la severidad de la fallas y en
sus consecuencias. En el intento de eliminar (o al menos reducir) estas consecuencias, se
incremento el uso de dispositivos de proteccin. Estos trabajan de las cinco siguientes
maneras:
* Llamando la atencin de los operadores en condiciones anormales (luces de advertencia y
alarmas sonoras que responden a los efectos de las fallas. Estos son monitoreados por un
numero de sensores incluyendo interruptores de nivel, clulas de carga, dispositivos de
sobrecarga o exceso de velocidad, sensores de vibracin o proximidad, medidores de presin
o temperatura, etc.)
* Apagando el equipo en caso de falla, (estos dispositivos tambin responden a los efectos de
las fallas, utilizando el mismo tipo de sensores, y a menudo el mismo circuito que las alarmas,
pero con programaciones diferentes.)
* Eliminando o aminorando las condiciones anormales que causa una falla, y que de otro
modo podra producir un dao mayor (equipos de matafuegos, vlvulas de seguridad, discos
de ruptura, discos de estallado, equipo medico de emergencia.)
* Compensando una funcin que falla (Planta de reserva de cualquier tipo, componentes
estructurales redundantes.)
* Previniendo que surjan las situaciones de peligro (guardias)
El propsito de estos dispositivos es proteger al personal, a las maquinarias o al producto, en
algunos casos a todos ellos juntos.
Los dispositivos de proteccin aseguran que la falla de la funcin bajo proteccin, ser mucho
menos seria que si no estuviera protegida. En estos casos los requerimientos d mantenimiento
son menos estrictos que si no hubiera dispositivos de proteccin.
Consideren una fresadora, cuyo cortador rotatorio es dirigido por una correa dentada. Si esta
correa se fuera a cortar sin proteccin alguna, el mecanismo de alimentacin provocara que la
cortadora fija dae la pieza trabajada (o viceversa) y cause serios daos secundarios. Esto
puede evitarse de dos maneras.
* Implementando una rutina de mantenimiento proactiva diseada para prevenir la falla de la
correa
* O proveyendo proteccin como ser un detector de rompimiento de correa, que apague la
maquina apenas la correa se corte. En este caso la nica consecuencia de una correa rota, es
una interrupcin breve mientras se la reemplaza, de modo que la poltica de mantenimiento de
mejor relacin costo/efectividad podra simplemente ser dejar que la correa falle. Pero ser
solo valido si el detector de rompimiento de correa esta trabajando, y se deben seguir los
pasos correspondientes para asegurar que as sea.

41

El mantenimiento de los dispositivos de proteccin especialmente de los que no estn

excepto de fallas- se discuten en mayor detalle en los captulos 5 y 8, sin embargo este
ejemplo demuestra dos puntos fundamentales.
* Que los dispositivos de proteccin necesitan en general de una mayor rutina de
mantenimiento que el equipo que estos protegen.
* Que no podemos desarrollar un programa de mantenimiento sensible para una funcin
protegida, sin considerar los requisitos de mantenimiento del dispositivo de proteccin.
Solo podemos considerar los requisitos de mantenimiento de los dispositivos de proteccin, si
primero entendemos su funcin. De modo que al enunciar las funciones de cualquier bien,
debemos alistar las funciones de todos los dispositivos de proteccin.
Un ltimo punto sobre estos dispositivos implica el modo en el que se debe describir sus
funciones. Estos reaccionan a excepciones (en otras palabras, cuando algo no esta bien) de
modo que es importante describirlos correctamente. En particular, los enunciados de las
funciones de proteccin deberan incluir las palabras si es que o en el caso de, seguidas
por un resumen de las circunstancias o eventos que activaran la proteccin.
Por ejemplo, si estuviramos por describir la funcin de un cable como parar la maquina
cualquiera que la lea, tendr que ser escusado por entender que este el dispositivo de
encendido/ apagado normal. Para descartar toda ambigedad, la funcin debe ser enunciada
de la siguiente manera:
* ser capaz de detener la maquina en caso de una emergencia en cualquier unto de su
recorrido
La funcin de una vlvula de seguridad debe ser descripta como
* ser capaz de aliviar la presin en la caldera si es que esta excede los 250 psi.
Economa/ eficiencia
Cualquier persona que utilice bienes de algn tipo posee recursos financieros limitados. Esto
los lleva a medir lo que estn dispuestos a gastar en operar y mantener esos bienes. Cuanto
estn preparados para gastar depende de la combinacin de tres factores:
* Monto real de sus recursos financieros,
* Que tanto necesitan o quieren lo que ese bien otorga,
* La disponibilidad y costos de otros modos competitivos de alcanzar el mismo fin.
A nivel del contexto operativo, las expectativas de funcionamiento en lo que respecta a costos
se clasifican generalmente como presupuestos de gastos.
A nivel del bien, todo lo relacionado a la economa puede ser mencionado directamente en
enunciados que describan lo que los usuarios esperan en reas como ser economa de
combustibles o perdidas en materiales de proceso.
Por ejemplo, se puede esperar que un auto recorra al menos 35 millas por galn de
combustible, a una constante de 65 m/h, y al menos 50millas por galn a 35 m/h. De una
Estacin elctrica de combustible resinado, se puede esperar que exporte al menos 45% de

42

energa activa en el combustible como corriente elctrica Una planta utilizando un solvente
caro puede querer perder no mas del 0.5% de solvente por mes.
Funciones superfluas:
De vez en cuando se encuentran tems o componentes que son completamente superfluos.
Esto sucede generalmente cuando los equipos han sido modificados frecuentemente durante
un periodo de aos. O cuando se especifico en exceso equipos nuevos. (Estos comentarios no
se refieren a componentes redundantes agregados por razones de seguridad, sino a tems que
no tienen propsito alguno en contexto que se esta considerando.)
Por ejemplo, se construyo una vlvula de reduccin de presin en la lnea se provisin entre
un tubo conductor de gas y una turbina de gas. La funcin original de la vlvula era reducir la
presin de gas de 120 psi a 80 psi. El sistema se modifico posteriormente para reducir la
presin del tubo conector a 80 psi, luego de esto la vlvula dejo de tener un propsito til.
En casos se sostiene que tems como este no producen ningn dao, y que extraerlos tiene un
costo, entonces la solucin mas simple pareciera ser dejarlos hasta que la planta es puesta
fuera de servicio. Desafortunadamente esto es casi nunca cierto en la practica. A pesar de que
estos tems no tienen una funcin positiva, pueden causar una falla y as reducir la
confiabilidad general del equipo. Para evitar esto, necesitan mantenimiento. Lo que significa
que seguirn consumiendo recursos.
No es inusual descubrir que entre un 5% y un 20% de los componentes de sistemas complejos
son superfluos en el sentido anteriormente descrito. Si se los elimina, se razona que se
eliminara tambin el mismo porcentaje de problemas y costos de mantenimiento. Sin
embargo, antes de que esto se pueda hacer con seguridad, la funcin de estos componentes
debe ser identificadas y entendidas con claridad.
Una nota sobre confiabilidad.
Hay con frecuencia una tentacin por escribir enunciados de funcionamiento confiables
como ser operar 7 das a la semana, 24 horas al da En realidad, la confiabilidad no es una
funcin propiamente dicha. En una expectativa de desempeo que abarca a todas las dems
funciones. Se la manejara apropiadamente si se trabaja con cada posible falla que afecte la
prdida del nivel funcionamiento. Este tema se discute en profundidad en el capitulo13.
Utilizando las categoras ESCAPES,
Con frecuencia aparecern dudas sobre a cual de las categora ESCAPES pertenecen algunas
funciones. Por ejemplo, la funcin del mecanismo de reclinacin de una silla debe ser
clasificado bajo la funcin de control o de Confort?
En la prctica la especificacin precisa no importa. Lo importante es que identificamos y
definimos las funciones que el usuario espera. La lista de categoras sirve meramente como un
memorando para asegurarnos que no se pase por alto ninguna de estas expectativas.

2.5 Como se deben alistar las funciones

Una especificacin funcional escrita apropiadamente, especialmente si esta cuantificada en su
totalidad, define precisamente los objetivos de una empresa. Esto asegura que todos los
involucrados conocen a la perfeccin lo que se desea, lo que a su vez garantiza que las
actividades de mantenimiento permanecen enfocadas en las necesidades reales del usuario. (O

43

clientes). Tambin esto permite absorber ms fcilmente los cambios desatados por nuevas
expectativas sin descarrilar la empresa en su totalidad.
Las funciones estn alistadas en las planillas de trabajo de RCM en la columna de la
izquierda, las funciones primarias estn enunciadas primero, y estn ordenadas
numricamente, como se muestra en el grafico 2.9 (estas funciones se aplican al sistema de
escape de una turbina de 5 megawatts.) Al final del Capitulo 4 se muestra una planilla
informativa completa.
PLANILLA INFORMATIVA RCM II
SISTEMA
SUBSISTEMA
1

FUNCION
Canalizar todos los gases de escape de la turbina de aire
caliente sin restriccin a un punto fijo de 10 metros sobre el
techo de la antecmara de la turbina

Reducir los niveles de ruido de escape a Nivel de Ruido ISO

de 30 a 50 metros.

Asegurar que la temperatura de la superficie del conducto

interno del hall de la turbina no excede los 60 C.

Transmitir una seal de alarma al sistema de control de la

turbina si la temperatura del gas de escape excede los 475
C, y una seal de apagado si excede los 500 C a un punto
de cuatro metros de la turbina.

Permitir el movimiento libre del conducto en respuesta a los

cambios de temperatura.
5

Grafico 2.9: Descripcin de Funciones.

44

3. Fallas funcionales
El capitulo 1 explica que el proceso de RCM implica realizar 7 preguntas sobre los bienes
seleccionados.
* Cuales son las funciones del bien, y los niveles de desempeo asociados en su contexto
operativo actual?
* En que sentido falla en el cumplimiento de sus funciones?
* Cual es la causa de cada falla funcional?
* Que ocurre al presentarse la falla?
* De que modo afecta cada falla?
* Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
* Que debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?
El capitulo 2 se encargo en profundidad de la primera pregunta. Despus de una breve
introduccin al concepto general de falla, este capitulo considera la segunda pregunta, que se
concentra en las fallas funcionales.

3.1 Fallas
En el capitulo anterior, vimos que las personas u organizaciones adquieren bienes porque
pretenden que cumplan con una determinada funcin. No solo eso, sino que esperan que estas
funciones se realicen a un determinado nivel de desempeo.
El capitulo 2 pasa a explicar que para que cada bien, cumpla con su funcin y se evite el
deterioro, la capacidad inicial debe exceder el nivel de desempeo esperado. Por lo tanto,
siempre que esto suceda, el usuario estar satisfecho.
Por otro lado, si por alguna razn el bien es incapaz de cumplir con su funcin, el usuario
considerara que este fallo.
Esto lleva a una definicin bsica de falla
Se define falla como la incapacidad de un bien de cumplir con las funciones que el
usuario espera realice.
Esto se ilustra en el grafico 3.1
Por ejemplo si la bomba que se muestra en el grafico 2.1 de la pagina 22, no fuera capaz de
bombear 800 litros por minuto, no podr mantener el tanque lleno, por lo que sus usuarios la
consideraran fallada.
R
e
n
d
i
m
i
e
n
t
o

Lo que el usuario
queiere que haga

Lo que el bien puede

hacer

45

Grafico 3.1: Estado general de falla.

3.2 Fallas funcionales.

La definicin anterior hace referencia al concepto de falla aplicndolo aun bien como un todo.
En la prctica esta definicin es vaga, porque no hace una distincin clara entre el estado de
falla (falla funcional) y los eventos que causan ese estado (modos de falla). Es tambin
simplista, porque no tiene en cuenta el hecho de que cada bien tiene ms de una funcin, cada
funcin tiene con frecuencia ms de un nivel de desempeo deseado. Estas implicancias se
exploran en los prrafos siguientes.
Funciones y Fallas.
Hemos visto que un bien esta fallado i no cumple con las funciones esperadas por el usuario.
Tambin vimos que lo que cualquier bien debe hacer se define como funcin, y que todo bien
tiene ms de una, con frecuencia varias funciones diferentes. Teniendo en cuenta que cada
una de esas funciones puede fallar, deducimos que todo bien puede sufrir una variedad de
distintos estados de falla.
Por ejemplo, la bomba en el grafico 2.1 tiene al menos dos funciones. Una es bombear agua a
no menos de 800 litros por minuto, y la otra es contener el agua. Es perfectamente posible
para una bomba de esa especie el bombear la cantidad requerida (sin fallas en lo que respecta
a su funcin primaria), pero con perdidas excesivas (falla en lo que respecta a la funcin
secundaria.)
Contrariamente es posible que la bomba sufra un deterioro tal que no le permita impulsar la
cantidad necesaria (falla relacionada a su funcin primaria) mientras que todava pueda
contener el lquido, (sin falla en su funcin secundaria).
Esto muestra porque es ms apropiado definir falla como prdida de funciones especificas,
falla del bien en general. Tambin muestra porque el proceso de RCM utiliza el termino falla
funcional para describir estados fallidos, mas que falla en si misma. Sin embargo para
completar la definicin de falla, necesitamos analizar en mayor detalle la pregunta sobre
niveles de desempeo.
Niveles de desempeo y falla.
Como se discute en la primera parte d este capitulo, el limite entre desempeo satisfactorio y
falla, esta determinado por un nivel de desempeo deseado. Dado que estos niveles de
desempeo se aplican a funciones individuales, falla se puede definir con precisin, si se
define una falla funcional de l siguiente manera:
Una falla funcional se define como la incapacidad de todo bien de cumplir una funcin
a un nivel de desempeo aceptable por el usuario.
Los captulos siguientes discuten diferentes aspectos de las fallas funcionales, bajo los
siguientes encabezamientos.
* Falla parcial y total
* Limites superior e inferior

46

* Marcadores e indicadores
* El contexto operativo
Rendimiento deseado

Capacidad

Grafico 3.2 Falla funcional.

Falla total y parcial
La definicin anterior de falla funcional cubre una perdida total de funcionamiento. Tambin
considera situaciones en la que el bien contina funcionando, pero se desempea fuera de los
lmites deseados.
Por ejemplo, la funcin primaria de la bomba detallada anteriormente es impulsar agua desde
el tanque X al tanque Y a no menos de 800 litros por minuto esta funcin podrid padecer dos
fallas funcionales:
* No puede impulsar agua directamente.
* puede hacerlo pero a menos de 800 litros por minuto.
Las fallas parciales son generalmente causadas por motivos diferentes que las fallas totales, y
las consecuencias son tambin diferentes. Es por esto que todas las fallas funcionales que
pudieran afectar cada funcin deberan ser registradas.
Registrar todas las fallas funcionales asociadas con cada funcin.
Debe tenerse en cuenta que una falla parcial no tiene que ser confundida con una situacin en
que el bien se deteriora levemente, pero su capacidad permanece por arriba del nivel de
desempeo requerido por el usuario.
Por ejemplo, la capacidad inicial de la bomba del grafico 2.1 es de 1000 litros por minuto. El
desgaste del propulsor es inevitable, por lo que esta capacidad decaer. Siempre que no
merme hasta un punto donde la bomba no sea capaz de impulsar 800 litros por minuto, tendr
la capacidad de llenar el tanque y por lo tanto los usuarios se sentirn satisfechos con este
contexto.
Sin embargo, si la capacidad del bien diminuye tanto que cae por debajo del desempeo
deseado, sus usuarios consideraran que ha fallado.

47

Capacidad inicial (lo que

puede hacer)
R
e
n
d
i
m
i
e
n
t
o

Deterioracin real
---------------------------------------

Margen para deteriorizacion

Rendimiento
deseado (lo que los
usuarios quieren
que haga)

Grafico 3.3 Bien en buen funcionamiento a pesar de cierto nivel de deterioro.

Limites Superior e Inferior.
El titulo anterior explica que los niveles de desempeo asociados a algunas funciones
incorporan lmites superior e inferior. Tales lmites implican que el bien falla si genera
productos que estn por arriba del lmite superior o por debajo del lmite inferior. En estos
casos, la brecha del lmite superior necesita ser identificada en forma separada de la brecha
del lmite inferior. Esto se debe a que los modos de fallas y/o las consecuencias de ir por
arriba del lmite superior son generalmente diferentes a las causadas al mantenerse por debajo
del lmite inferior.
Por ejemplo, la funcin primaria de una empacadora de golosinas, se enuncio en el capitulo 2
como empacar 250+ 1g. De caramelos en bolsas a una velocidad mnima de 75 bolsas por
minuto. Esta maquina falla si:
* Se detiene en general.
* Si empaca ms de 251g. De caramelos en cualquier bolsa.
* Si empaca menos de 249g. En cualquier bolsa.
* Si lo realiza a una velocidad menor a 70 bolsas por minuto.
La funcin de una maquina amoladora de cigeal se describi como para terminar de pulir
las cajas de apoyo principales en un tiempo cclico de 3.0 +0.03 minutos aun dimetro de
75+01mm con una terminacin de superficie de Ra 0.2
* Completamente incapaz de pulir la pieza.
* Pule la pieza en un tiempo clnico mayor a 3.03 min.
* Pule la pieza en un ciclo menor a 2.97 min.
* El dimetro excede los 75.1 mm
* El dimetro esta por debajo de los 74.9mm
* La terminacin de la superficie es demasiado spera.
Por supuesto, si se aplica solo un lmite aun parmetro particular, solo un estado de falla es
posible. Por ejemplo, la ausencia de un lmite inferior en la especificacin de aspereza en el
ejemplo anterior, sugiere que no es posible que el tem quede demasiado pulido. En algunas
circunstancias, esto puede no ser cierto, de modo que se debe tener cuidado en verificar este
punto cuando se analiza una funcin de este tipo.

48

En la prctica, los estados de falla asociados a los lmites superior e inferior pueden
manifestarse de dos maneras. Primero, la capacidad podra violar los lmites de
especificaciones en una sola direccin. Esto esta ilustrado en el grafico 3.4 que muestra que
este tipo de estado de falla puede ser vinculado a un numero de tiros en un grupo parejo pero
alejado del centro.

----------

Capacidad

Limite de especificaciones superior

Dentro de las esp.

Fuera de las esp.

Rendimiento
deseado

Limite de especificaciones inferior

Grafico 3.4 La capacidad viola solamente el lmite superior.

El segundo estado de falla ocurre cuando la capacidad se extiende a tal extremo que viola
ambos lmites el superior, y el inferior. El grafico 3.5 muestra. que esto puede vincularse con
tiros desparramados por todo lo que seria el blanco.
Se debe tener en cuenta que en cualquiera de los casos descriptos anteriormente, no todos los
productos de los procesos bajo consideracin estarn fallados. Si la brecha es menor, solo se
producir un porcentaje mnimo de productos fuera de especificacin. Sin embargo cuanto
mas alejados del centro se encuentren los productos en el primer caso, o mas desparramado en
el segundo, el porcentaje de fallas ser tambin mayor.

Limite de especificaciones superior

---------Capacidad

Rendimiento
deseado

Dentro de las esp.

Limite de especificaciones inferior

Fuera de las esp.

Grafico 3.5 La capacidad viola lo limites superior e inferior.

49

El grafico 2.6 ilustraba un bajo control y dentro de los limites especificados. Los grficos 3.4
y 3.5 muestran que los procesos que estn fuera de control, y de especificacin presentan en
un estado de falla. Los modos de falla que pueden causar este estado se discuten en el
prximo capitulo. (El capitulo 7 trata los procesos fuera de control, pero dentro de los lmites
especificados.)
Marcadores e indicadores
La discusin anterior tiende a enfocarse en la calidad del producto. El capitulo menciona que
los limites superior e inferior tambin se aplican a normas de desempeo asociadas con
marcadores, indicadores, y sistemas de control y proteccin. Dependiendo de los tipos de
fallas y sus consecuencias, tambin puede llegar a ser necesario enlistar la brecha de estos
lmites en forma separada cuando enunciamos las fallas funcionales:
Por ejemplo, la funcin de un indicador de temperatura podra detallarse como: indicar la
temperatura en el proceso X dentro de (digamos) un 2% de la temperatura actual del proceso.

Este marcador puede sufrir de tres fallas funcionales:

* Fallar en general en indicar la temperatura del proceso.
* Mostrar una temperatura a ms de un 2% por arriba de la temperatura actual
* Indicar una temperatura a ms de un 2% por debajo de la temperatura actual.
Las fallas funcionales y el contexto operativo.
La definicin exacta de falla en cualquier bien, depende en gran medida de su contexto
operativo. Esto significa que del mismo modo que no debemos generalizar las funciones de
bienes idnticos, tenemos que ser cuidadosos de no generalizar las fallas funcionales.
Por ejemplo, vimos como l bomba en el grafico 2.1 falla si es totalmente incapaz de impulsar
el agua, o si lo hace, pero a una capacidad menos de 800 litros/ min. Si la misma bomba es
utilizada para llenar un tanque del cual el agua es extrada a 900 litros/min., l segundo estado
de falla ocurre si el rendimiento cae a menos de 900 litros/min.
Quien debera establecer el nivel?
En tema que necesita consideracin especial cuando se definen las fallas funcionales es el
usuario. En estos das, la mayora de los programas de mantenimiento utilizados alrededor
del mundo son recopilados por personal de mantenimiento trabajando por si mismos. Estas
personas usualmente tienen su propia definicin de lo que se considera falla.
En la practica, su visin de la fallas tiende a ser con frecuencia diferente a la de los usuarios,
con consecuencias desastrosas en muchos casos para la efectividad del programa.
Por ejemplo, la funcin de un sistema hidrulico es contener aceite. Que tan bien puede
cumplir su funcin, puede estar sujeto a puntos de vista que varen enormemente. Hay jefes de
produccin que sostienen que una prdida hidrulica solo representa una falla funcional, si
tiene una perdida de provoca la interrupcin total del equipo. Por otro lado, un jefe de
mantenimiento sugerir que se esta en presencia de una falla funcional si la perdida causa un
consumo excesivo d aceite hidrulico durante un tiempo prolongado. E insistiendo, un jefe de
seguridad puede considerar que una falla funcional solo ocurre si esa perdida deja un charco
de aceite en el piso, en el cual el personal se puede resbalar y caer, o puede implicar riego de
incendio. Esto se ilustra en el grafico 3.6

50

Inicio de
la perdida
C
o
n
d
i
c
i
o
n

CHARCO DE ACEITE

Falla segn un jefe de seguridad

ALTA CONSUMICION

Deterioracin por
perdidas

Falla segn un jefe de

mantenimiento
Tiempo

EL EQUIPO DEJA DE TRABAJAR

Falla segn un jefe de

produccion
Grafico 3.6 Diferentes visiones sobre una falla.
El Jefe de mantenimiento (que controla el presupuesto de aceite hidrulico) puede indicar a
los operadores acceder al sistema hidrulico para reparar perdidas porque el consumo de
aceite es excesivo Sin embargo ese acceso puede ser denegado porque los operadores
consideran que la maquina esta funcionando bien. Cuando esto sucede, el personal de
mantenimiento (1) registra que la maquina no fue liberada para mantenimiento preventivo
y (2) se forman la idea de que sus colegas de produccin no creen en MP (mantenimiento
preventivo). Por razones similares, el jefe de mantenimiento puede no enviar una persona a
reparar una perdida cuando lo requiera un oficial de seguridad.
En realidad, los tres sectores creen en la prevencin. El problema real es que no estn de
acuerdo en lo que se considera falla y por lo tanto no tienen en claro que es lo que trata de
prevenir.
Este ejemplo ilustra tres puntos clave
* El nivel de desempeo utilizado para definir falla funcional- en otras palabras el punto
donde decimos hasta ac llegamos define el nivel necesario de mantenimiento proactivo
para evitar esa falla (es decir, para sostener el nivel de desempeo requerido.)
* Se puede ahorrar mucho tiempo y energa si estos niveles desempeo estn claramente
establecidos antes de que las fallas ocurran.
* Los niveles de desempeo utilizados en la definicin de falla, deben ser establecidos por los
operadores y el personal de mantenimiento trabajando en forma conjunta con toda aquella
persona que pueda aportar razones legitimas sobre como el bien debe funcionar.
Como se deben detallar las fallas funcionales:
Las fallas funcionales se listan en la segunda columna d la planilla informativa de RCM.
Estn codificadas alfabticamente, como se muestra en el grafico 3.7

51

PLANILLA INFORMATIVA RCM II

SISTEMA
SUBSISTEMA

FUNCION
Canalizar todos los gases de escape de la turbina de
aire caliente sin restriccin a un punto fijo de 10
metros sobre el techo de la antecmara de la turbina
Reducir los niveles de ruido de escape a Nivel de
Ruido ISO de 30 a 50 metros.

TURBINA 5
Mw.
SISTEMA DE
ESCAPE
FALLA FUNCIONAL
A Incapaz de canalizar el gas
B

Flujo de Gas restringido

Falla la contencin de Gas.

Falla en transportar el gas a un
punto de 10 metros sobre el techo

Asegurar que la temperatura de la superficie del

conducto interno del hall de la turbina no excede los
60 C.

Transmitir una seal de alarma al sistema de control

de la turbina si la temperatura del gas de escape
excede los 475 C, y una seal de apagado si excede
los 500 C a un punto de cuatro metros de la turbina.

El nivel de Ruido excede el Nivel de

Ruido ISO de 30 a 150 metros.
La temperatura de la superficie del
conducto excede los 60

Permitir el movimiento libre del conducto en

respuesta a los cambios de temperatura.

Incapaz de enviar una seal de

Alarma si la temperatura de escape
excede los 500 C
No permite el movimiento libre del
conducto.

Grafico 3.7 Descripcion de fallas funcionales.

52

4. ANLISIS DE EFECTOS Y TIPOS DE FALLAS

Modes and Effects Anlisis.)

(FMEA) (Failure

Hemos visto que al definir las funciones y niveles de desempeo de cualquier bien, estamos
tambin definiendo los objetivos de mantenimiento referidos a ese bien. Tambin vimos que
la definicin de fallas funcionales, nos permite referirnos con exactitud lo que se considera
fallido. Estos temas fueron abordados por las dos primeras preguntas del proceso de RCM.
Las siguientes preguntas buscan identificar los modos de fallas, que son ms propensos a
causar cada falla funcional, y a cerciorarse de los efectos que estas tienen. Esto se logra por
medio de un anlisis de tipos de fallas y efectos. (FMEA), para cada falla funcional.
Este capitulo describe los elementos principales de un FMEA, comenzando con la definicin
de modo de falla.

4.1 Que es un modo de falla?

Un modo de falla puede ser definido como cualquier evento que causa que un bien (sistema o,
proceso) puedan fallar. Sin embargo, en el capitulo 3 vimos que es muy vago y simplista
aplicar el termino falla a un bien como un todo. Es mucho mas preciso distinguir entre
falla funcional (estado fallido) y modo de falla un evento que podra causar un estado de
falla). Esto lleva una definicin de falla mas precisa:
Un modo de falla es cualquier suceso que cause una falla funcional
La mejor manera de mostrar la conexin y distincin entre estados de fallas y los eventos que
pueden causarlos, es alistar primero las fallas funcionales, luego registrar los modos de fallas
que pueden causar cada falla funcional, como se muestra en el grafico 4.1.
El grafico 4.1 indica tambin, que la descripcin de una falla debe consistir como mnimo de
un sustantivo y un verbo. La descripcin debera contener detalles suficientes para que sea
posible seleccionar una estrategia apropiada para el manejo de fallas, pero no una cantidad tal
que se pierda una enormidad de tiempo en el proceso de anlisis.
En particular, se deben elegir con cuidado los verbos para describir los modos de fallas,
porque estos tienen una gran influencia en el proceso de seleccin de una adecuada poltica de
manejo de fallas. Por ejemplo verbos como fallar quebrar o funcionar mal deben ser
utilizados en minora, ya que no dan prcticamente ninguna indicacin de cual podra ser el
mtodo apropiado para manejar esa falla. El uso de verbos ms especficos hace posible
seleccionar una opcin de las muchas disponibles.
Por ejemplo, un trmino como ser el acoplamiento falla, no aporta absolutamente ninguna
idea de que puede hacerse para prevenir o anticipar la falla. Sin embargo, si se especifica los
pernos del acoplamiento se aflojan, o los ejes del acoplamiento fallan por fatiga, entonces
se hace mucho ms fcil identificar la tarea proactiva posible.
En el caso de vlvulas o interruptores, tambin se debera indicar si la perdida de una funcin
es causada cuando estos se encuentran en posicin abierta o cerrada. La vlvula se atasca
cuando esta cerrada es mucho mas especifico que la vlvula falla. Si el objetivo es la
claridad total, entonces se deber ir inclusive mas all en este aspecto.

53

Por ejemplo, La vlvula se atasca cuando esta cerrada, debido a oxido en el tornillo superior
es mucho mas especifico que la vlvula se atasca cuando es cerrada. Del mismo modo es
imprescindible distinguir entre ejes tascados por desgasta normal y ejes atascados por
falta de lubricacin.
Estos temas se discuten mas tarde en este capitulo, pero primero veamos por que es necesario
analizar los modos de fallas.
PLANILLA INFORMATIVA RCM II
SISTEMA

SUBSISTEMA
FUNCION
Transferir Agua del Tanque X
Al tanque Y a no menos de 800 litros
por minuto.

SISTEMA DE
ENFRIAMIENTO DE
AGUA

Falla Funcional
A Incapaz
transferir Agua

de

Transfiere menos
de 800 litro
Por minuto.

MODOS DE FALLA
Rodamiento falla
El propulsor se suelta
Propulsor atascado
por un objeto extrao
de
4 Campana
enganche falla por
5 fatiga.
Se quema el motor
6
Vlvula de entrada
tapada
7
Propulsor desgastado
8
Lnea de succin
Parcialmente
bloqueada.
1
2
3

Grafico 4.1: Modos de falla de una bomba.

4.2 Porque analizar los modos de fallas?

Una sola maquina pude fallar por docenas de razones. Un grupo de maquinas o sistema, como
una lnea de produccin, puede fallar por cientos de razones. Para una planta completa el
nmero puede escalar a miles o inclusive ciento de miles. La mayora de los gerentes,
tiemblan al pensar en el tiempo y esfuerzo que puede significar descubrir las posibles causas
de falla. Muchos deciden que este tipo de anlisis implica demasiado trabajo, y abandonan la
idea en su totalidad. Al hacerlo, estos gerentes pasan por alto el hecho de que en una base
diaria el mantenimiento se maneja verdaderamente a novel de los modos de falla. Por
ejemplo,
* Las ordenes o pedidos de trabajo son elevados para cubrir modos de falla especficos.

54

* Los planes diarios de mantenimiento se tratan pura y exclusivamente de cubrir modos de

falla especficos.
* En la mayora de las plantas industriales, los operadores y el personal de mantenimiento
tienen reuniones a diario. Estas reuniones consisten prcticamente en su totalidad en
discusiones sobre fallas, sus causas (quien es culpable), que se esta haciendo para repararlas, y
en muchas ocasiones, que puede hacerse para evitar que se repitan. En resumen, la reunin
tiene como tema principal discutir los modos de fallas.
* Tambin se registran cada modo de falla en los sistemas tcnicos de historial de fallas ( o al
menos que es lo que se hizo para solucionarlo.
Lamentablemente, en muchos casos, se discute, registra y se hace algo despus de que la falla
ocurre. Esta es la esencia del mantenimiento reactivo.
El mantenimiento proactivo, por otro lado, implica encargarse antes de que las fallas ocurrano al menos tener decidido como se proceder en caso de que ocurran. Para que esto sea
posible, necesitamos saber de antemano que eventos pueden ocurrir. Los eventos, en este
contexto, serian los modos de fallas. De manera que si queremos aplicar el mantenimiento
proactivo a cualquier bien fsico, debemos tratar de identificar todos los modos de falla que
pueden llegar a afectar a dicho bien. Lo ideal seria identificarlos aun antes de que sucedan, o
si esto no fuera posible, antes de que vuelvan a suceder.
Una vez que cada modo de falla fue identificado, se hace posible considerar que sucede
cuando se presenta, para as evaluar sus consecuencias y decidir ( de ser posible) que se debe
hacer para anticiparlo, prevenirlo, detectarlo o corregirlo- o hasta para redisearlo.
De modo que el proceso de seleccin de tareas de matenimiento- y gran parte del manejo
subsiguiente de estas- es llevado a cabo al nivel de modos de fallas. Esto se ilustra brevemente
en el ejemplo siguiente, y luego discutido en profundidad en los siguientes captulos de este
libro.
Consideren de nuevo la planilla de trabajo de RCM que mostramos en el grafico 4.1. Esto se
aplica a la funcion primaria de la bomba que vimos primero en el grafico 2.1. El grafico 4.2 es
una bomba centrifuga de acoplamiento directo de un grado de succin al extremo, sellada con
un cierre mecnico. En este ejemplo miramos mas de cerca de lo tres tipos de falla que se
considera son los propensos a afectar solo al propulsor. Esto se discute en los prrafos
siguientes, y se resume en el grafico 4.2

55

* El desgaste de un propulsor suele estar relacionado con la edad. Como se muestra en la

figura 4.1, esto significa que se identifica con el segundo de los seis patrones de fallas,
presentados en el grafico 1.5 de la pgina 12 (Patrn de falla B). De manera que si sabemos
aproximadamente cual es la vida til del propulsor, y si las consecuencias de la falla son lo
suficientemente serias, podemos decidir prevenir esta falla cambiando el propulsor antes del
final de su vida til.
* Propulsor atorado por un objeto exterior: La posibilidad de que un objeto exterior aparezca
en la lnea de succin no tendr seguramente nada que ver con el tiempo que el propulsor
lleva e servicio. De esto se puede deducir que esta falla aparecer ocasiones casuales, (patrn
E en el grafico 1.5) Tampoco habr advertencia alguna de que la falla esta por ocurrir. De
modo que si las consecuencias fueran lo suficientemente serias, y esta falla se diera en una
frecuencia considerable, deberamos considerar modificar el sistema, quizs instalando algn
tipo de filtro o pantalla en la lnea de succin.
Propulsor a la deriva: Si el mecanismo de fijacin del propulsor esta diseado adecuadamente
y aun as se desencaja, es prcticamente seguro que no fue colocado apropiadamente desde el
principio.( Si supiramos que esto es un hecho, entonces el modo de falla debera ser descrito
como propulsor colocado incorrectamente). Esto a su vez implica que el modo de falla
tiene mas posibilidades de ocurrir poco despus de la puesta en marcha, como se muestra en
el grafico 4.2 (patrn F, en grafico 1.5) Y probablemente se solucionara l mejorar las
capacitaciones y procedimientos relevantes.
Este ejemplo refuerza el punto de que el mantenimiento no se maneja a nivel del bien como
un todo (en este caso la bomba), ni siquiera al nivel de un componente (en este caso el
propulsor), sino al nivel de cada modo de falla. De modo que antes de que nos sea posible
disear una estrategia de mantenimiento sistemtica y coactiva para cualquier bien, debemos
identificar cuales son (o podran ser) estos modos de falla.
El ejemplo tambin sugiere que uno de los modos de falla podra ser eliminado mediante un
cambio de diseo, y otro mediante la mejora de la capacitacin y los procedimientos. De
manera que no todos los modos de falla son tratados con mantenimiento programado. Los
captulos 5 a 9 describen un acercamiento ordenado para decidir cual seria la metodologa
ms apropiada para remediar cada falla.
Se debe tener en cuenta tambin que las soluciones propuestas por la figura 4.2 representan
solo una de las muchas posibilidades existentes para cada caso.
Por ejemplo, podemos monitorear el desgaste del propulsor, al monitorear el desempeo de la
bomba, y solo cambiar el propulsor cuando esta lo necesite. Tambin debemos tener en cuanta
que al agregar una pantalla en la lnea de succin, esto trae aparejadas tres posibilidades de
falla mas, que deben ser analizadas a su vez, ( Puede bloquear, podra romperse y por lo tanto
no cumplir su funcion, y se podra desintegrar daando al propulsor.)
Los captulos 6 a 9 analizan estas alternativas en mayor detalle.
Estos puntos indican que la identificacin de los modos de fallas, es uno de los pasos ms
importantes de todo programa que tenga por objetivo asegurar que un bien continuara
cumpliendo sus funciones de un modo deseado. En la prctica, dependiendo de la
complejidad, el contexto operativo y el nivel al que se analiza un tem, se pueden encontrar
entre uno y treinta modos de falla por cada falla funcional.
Las siguientes dos secciones e este capitulo consideran dos de los temas claves en esta rea:

56

* Categoras de modos de fallas.

*Nivel de detalle

4.3 Categoras de modos de fallas.

Algunas personas consideran el mantenimiento se trata nicamente de solucionar el deterioro.
Algunas inclusive llegan a especificar que el FMEA solo debera ser aplicado a sus bienes en
el caso deterioro, y deberan ignorar otras categoras de fallas (tales como errores humanos y
defectos de diseo). Desafortunadamente para ellos, el deterioro causa un porcentaje
sorprendentemente pequeo de las fallas. En estos casos, restringir el anlisis al deterioro
nicamente, puede llevar a una estrategia de mantenimiento extremadamente incompleta.
Por otro lado, si uno acepta que mantenimiento significa asegurar que un bien fsico continu
realizando las funciones que sus usuarios esperan, entonces un programa de mantenimiento
comprensivo debe abarcar todas las posibles causas que pueden significar una amenaza para
ese funcionamiento. Los modos de falla pueden ser clasificados en uno de tres grupos:
* Cuando la capacidad cae por debajo del desempeo deseado.
* Cuando el desempeo deseado supera la capacidad inicial.
* Cuando el bien no es capaz de cumplir la funcion esperada desde un comienzo.
Cada una de esas categora e discuten en los siguientes prrafos.
Capacidad en descenso
La primera categora de modos de falla cubre situaciones donde la capacidad esta por encima
del desempeo deseado, pero luego disminuye por debajo de este una vez que el bien es
puesto en servicio, como se ilustra en el grafico 4.3
Las 5 causas principales de una capacidad reducida son:
* Deterioro
* Fallas de lubricacin
* Suciedad
* Desmontaje
* Errores Humanos
Capacidad inicial (lo que puede
hacer)

Rendimiento deseado
R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O

La capacidad disminuye por

debajo del rendimiento deseado
despus de que el bien es puesto en
servicio

Grafico 4.3 Categoria I de modos de fallas

57

Deterioro
Cualquier bien fsico que cumple una funcin que lo pone en contacto con el mundo real, esta
sujeto a una gran variedad de presiones. Estas presiones o esfuerzos provocan el deterioro del
bien disminuyendo su capacidad, o mas precisamente, su resistencia a esas presiones.
Eventualmente esa resistencia disminuye tanto que el bien no puede desempearse como se
espera- en otras palabras falla.
El deterioro cubre todas las formas de uso y desgaste (fatiga, corrosin, abrasin, erosin,
evaporacin, degradacin del aislamiento, etc.) Estos modos de falla deberan ser incluidos en
una lista donde quiera se piense que puedan ocurrir. El nivel de detalle en que se necesita
registrarlos se discute en la siguiente parte de este capitulo.
Fallas de lubricacin
La lubricacin esta asociada con dos tipos de modos de fallas. El primero se refiere a falta de
lubricante, la falla del lubricante en si mismo.
Con respecto a falta de lubricacin, las cosas cambiaron considerablemente en las ultimas dos
dcadas. Veinte aos atrs, la mayora de los puntos de lubricacin eran rellenados
manualmente. El costo de lubricar cada punto era nfimo comparado con el costo de no
hacerlo. Era nfimo inclusive compara con el costo de analizar los requerimientos de
lubricacin de cada punto detalle. Esto significaba que simplemente no vala la pena llevar a
cabo un ejercicio de anlisis profundo para establecer un programa de lubricacin. En
cambio, estos programas se realizaban sobre las bases de una encuesta breve realizada por un
especialista en lubricacin.
Hoy en da, sin embargo, los componentes sellados de por vida y los sistemas centralizados de
lubricacin se convirtieron en norma para la mayora de las industrias. Esto llevo a una
reduccin masiva en el nmero de puntos donde un humano tiene que aplicar aceite o grasa a
una maquina, y a un incremento masivo en las consecuencias de fallas (especialmente fallas
en los sistemas centralizados de lubricacin). Desde el punto de vista analtico, lo que tiene
una buena relacin costo-efectividad es:
* Utilizar RCM para analizar los sistemas centralizados de lubricacin en su propio
derecho.
* Considerar como modos de falla individuales la prdida de lubricante en los pocos
puntos remanentes lubricados en forma manual.
La segunda categora d fallas asociadas con la lubricacin contempla el deterioro del
lubricante en si mismo. Esto sucede debido a fenmenos como divisin de molculas de
aceite, oxidacin del aceite base y agotamiento del aditivo. En algunos casos, el deterioro del
aceite puede agravarse por acumulacin de sedimentos, o la presencia de agua u otros
contaminantes. Un lubricante puede tambin fallar simplemente porque se utilizo uno
incorrecto. Si cualquiera o todas estas fallas fueran susceptibles de suceder en el contexto bajo
consideracin, deberan ser registradas y sujetas a un anlisis mas extenso. (Esto tambin se
aplica a aceite para transformadores y aceite hidrulico.)
Suciedad
La suciedad o el polvo son causas muy comunes de fallas. Interfieren directamente en las
maquinas causando bloqueos, atascamientos o adhesiones. Es tambin una causa principal de
la falla de funciones relacionadas con la apariencia de los bienes (cosas que debieran verse

58

limpias, estn sucias.) La suciedad tambin puede causar problemas en la calidad del producto
ya sea introducindose en el mecanismo de abrazaderas de herramientas y causando
desalineamientos, o afectando directamente productos como ser alimentos, farmacuticos o
tubos de engrase de motores. Como consecuencia, las fallas causadas por suciedad deberan
ser enumeradas en el FMEA, cuando sean propensas a afectar la funcion del bien.
Desmontaje
Si los componentes de una maquina se desprenden, el montaje se desarma y todas las
maquinas quedan a la deriva. Las consecuencias son generalmente muy serias, de modo que
todos los tipos de falla relevantes deben ser enumerados. Estas son generalmente fallas en
soladuras de uniones o remaches, debidas a fatiga o corrosin, o que simplemente no estn
terminadas.
Tambin se debe tener cuidado en registrar las fallas en mecanismos de cierre como ser
pasadores de aletas o tuercas de seguridad cuando considere la integridad del montaje
Errores Humanos que reducen la capacidad
El ltimo de los grupos causantes de una capacidad reducida son las fallas causadas por
errores humanos. Como el nombre implica, estos son errores que reducen la capacidad del
proceso hasta un punto en que es incapaz de funcionar al nivel requerido.
Los ejemplos incluyen vlvulas operadas manualmente que no se abrieron, impidiendo que el
proceso comience, partes colocadas incorrectamente por los ensambladores de
mantenimiento, o sensores programados de modo tal que se disparan aun cuando nada esta
funcionando mal.
Si se sabe que ocurren fallas de este tipo deberan ser registradas en la FMEA, de modo que se
puedan tomar decisiones sobre este aspecto. Sin embargo, al enunciar los modos de falla, debe
tenerse cuidado en detallar que error hubo, pero no quien lo cometi. Si se pone demasiado
nfasis en quien lo cometi en esta etapa, las personas tienden a perder objetividad en el
hecho de que este es un ejercicio de solucin y evasin de problemas, no de atacar al culpable.
Por ejemplo seria suficiente decir vlvula de control colocada muy arriba no, vlvula de
control colocada incorrectamente por el tcnico instrumentista.
Aumento en el Desempeo Deseado (o Aumento en el Esfuerzo Aplicado)
La segunda categora d modos de falla ocurre cuando el desempeo deseado es cubierto por la
capacidad inicial del bien, pero posteriormente las expectativas crecen de tal manera que
superan esa capacidad inicial. Esto provoca que el bien falle ya sea:
* El desempeo deseado aumenta hasta que el bien no puede cumplirlo,
* El incremento de esfuerzo causa deterioro, hasta el punto en que el bien pasa a ser tan poco
confiable que se vuelve intil.
Un ejemplo del primer caso ocurre si los usuarios de la bomba que se muestra en la figura 2.1
quisieran incrementar la toma desde el tanque a 1050 litros/min. Bajo estas circunstancias, la
bomba es incapaz de mantener el tanque lleno. (Tenga en cuenta de que en este caso, los
usuarios no han forzando la bomba a trabajar con mayor rapidez, ellos simplemente hicieron
una mayor abertura en una vlvula e algn lugar del sistema.)

59

El segundo caso se presenta por ejemplo si el dueo de un vehiculo, cuyo motor esta al limite
a 6000 rpm, persiste en exigirlo hasta 7000 rpm, esto causa que el motor se deteriore mas
rpidamente que si el usuario se mantuviera dentro de los limites prescriptos.
Este fenmeno se ilustra n el grafico 4.4. Ocurre por dos razones, las primeras tres implican
algn tipo de error humano.
* Sobrecarga sostenida deliberada
* Sobrecarga sostenida inintencionada
* Sobrecarga repentina inintencional.
* Material de proceso incorrecto.

Rendimiento deseado

Capacidad Inicial
R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O

El rendimiento deseado se eleva

por encima de la capacidad
despus de que el bien es puesto en
servicio

Grafico 4.4 Categoria II de modos de fallas

Sobrecarga sostenida deliberada
En muchas industrias, los usuarios ceden rpidamente a la tentacin de dar ms velocidad a
los equipos en respuesta a una creciente demanda de los productos. En otros casos, hay
personas que utilizan equipos adquiridos con un fin, para procesar productos de distintas
caractersticas (como ser mas unidades de mayor tamao y peso, o d estndares de calidad
tambin mayores.
Las personas hacen esto por que creen que de ese modo obtendrn mayores beneficios de sus
equipos, sin incrementar l inversin. Pueden hasta tener razn a corto plazo, Sin embargo esta
solucin trae aparejadas penalidades a largo plazo, en trminos de confiabilidad y/o
disponibilidad, especialmente cuando el esfuerzo requerido excede la capacidad del bien para
soportarlas.
(Este fenmeno provoca las disputas ms feroces entre el personal de mantenimiento y los
operadores. Cuando esto sucede, los operadores afirman que algo debe estar mal con la
gente de mantenimiento, mientras que el sector mantenimiento acusa a los operadores por
exigir a la maquina hasta matarla. Esto sucede porque los operarios generalmente se
enfocan el lo que quieren que los equipos hagan, mientras que el personal de mantenimiento
se centra en lo que el equipo puede hacer. Ninguno de los dos esta equivocado,
simplemente estn considerando el problema desde dos diferentes puntos de vista.)

60

En estos casos, la implementacin de mejores procedimientos de mantenimiento har poco

y nada para resolver el problema. En realidad mantener una maquina que no puede lograr el
desempeo deseado, es comparable con reorganizar las sillas en la proa del Titanic. En tales
casos necesitamos mirar ms all del simple mantenimiento. Las dos opciones son modificar
el bien, para mejorar su capacidad inherente, o disminuir nuestras expectativas y operar dentro
de los lmites de capacidad del equipo.
Sobrecarga inintencional sostenida.
Muchas industrias responden a una demanda creciente adoptando programas formales para
desarmar los cuellos de botella. Estos programas se centran en aumentar la capacidad de un
equipo de produccin- como ser una lnea de produccin- para acomodar un nuevo nivel de
desempeo deseado. Sin embargo, para el disgusto de sus sponsors, estos programas terminan
causando ms problemas de los que resuelven.
Esto pasa generalmente porque unos pocos subsistemas o componentes son dejados de lado
sin sustituir o actualizar, causando resultados desvastadotes. El modo en que esto ocurre se
ilustra en la figura 4.5
La demanda de los productos generados por la fbrica ilustrada en el ejemplo creci de tal
manera que sus usuarios desean incrementar el rendimiento de 400 a 500 toneladas por
semana; las lneas punteadas representan la capacidad de cada operacin. Muestran que la
mayora de las operaciones ya son capaces de cumplir con los nuevos requerimientos. Sin
embargo las operaciones 3, 8 y 10 son capaces de producir menos de 500 toneladas, de modo
que esas son los cuellos de botella. Para alcanzar el nuevo objetivo, los usuarios adaptan
estas operaciones instalando nuevas maquinas o componentes que sean capaces de producir
inclusive mas de 500 toneladas por semana. Tambin sustituyen la provisin de energa.
Sin embargo en este ejemplo se omiti la necesidad de actualizar la provisin de aire del
instrumento, de modo que la planta empezara a sufrir problemas instrumentales intermitentes,
cuando la demanda de aire este al mximo. (A pesar de que las operaciones que no fueron
modificadas ya eran capaces de procesar mas de 500 toneladas, su margen de deterioro con el
programa de actualizacin, de modo que comienzan a fallar con mas frecuencia.)
Claramente, si la planta esta sufriendo de fallas de este tipo, deben ser registradas en el
FMEA, para que se las pueda manejar apropiadamente.
Una linea de produccin con 12 operaciones y provista de 4 servicios
1
700

1
0

1
1

1
2

a
i
r
e

a
g
u
a

600
Nuevo

500

Ahora

400

Rendimiento
deseado

300

v
a
p
o
r

P
o
t
e
n
.

Aumento de
capacidad
Nuevo
rendimiento
deseado

200
100

Grafico 4.5 El impacto desestabilizante de modificar cuellos de botella

61

(Algunas organizaciones industriales notaron que a pesar del mejor esfuerzo de sus
ingenieros, este proceso de modificar cuellos de botella causa tanta inestabilidad que esta
prohibido salvo en circunstancias totalmente restringidas y controladas muy de cerca. En
estos casos el crecimiento se maneja tenindolo en cuanta en el diseo original, o
construyendo nuevas plantas.)
Sobrecarga repentina no intencional
Muchas de las fallas son causadas por aumentos repentinos, muchas veces no intencionales en
el esfuerzo aplicado, generalmente causados a su vez por:
* Operacin incorrecta (Por ejemplo si una maquina se pone en reversa en lugar de avanzar.)
* Montaje incorrecto (por ejemplo, sobre ajustar un cerrojo)
* Dao externo (Por ejemplo, si un montacargas choca una bomba, o un rayo afecta una
instalacin elctrica mal protegida.
Estos no son realmente aumentos en el nivel de desempeo deseado, porque nadie quiere
poner la maquina en reversa en el momento equivocado, ni quiere estrellar el montacargas
contra la bomba. Sin embargo pertenecen a esta categora porque el esfuerzo aplicado supera
la capacidad del bien para soportarlo.
Si se considera que cualquier de estos modos de fallas puede presentarse en el contexto bajo
consideracin, entonces deberan ser incluidos en la FMEA.
Materiales de empaque o proceso incorrectos.
Los procesos de manufacturas con frecuencia sufren fallas funcionales causadas por
materiales de proceso que estn fuera de especificacin (entre esas variables encontramos,
consistencia, dureza o pH). De la misma manera, las plantas de empaque sufren con
frecuencia la presencia de materiales inadecuados o incompatibles.
En ambos casos, las maquinas fallan o trabajan mal, porque no pueden manejar este material.
Esto puede ser visto como un aumento en el esfuerzo aplicado.
En la practica, estos modos de falla so raramente el resultado de una falla del bien bajo
revisin, sino casi siempre resultan de una falla en algn otro sector del sistema. Esto significa
que la accin reparadora debe ser aplicada a un bien diferente.
Sin embargo, conocer las fallas en el anlisis de un bien afectado, ayuda a asegurar que estas
recibirn total atencin cuando se analice el sistema que esta causando el problema. Como
resultado, estos modos de falla deben ser incorporados en el FMEA cuando se advierta que
afectan el bien bajo revisin, con un comentario en la columna de efectos de la falla que
contra su atencin en la fuente real del problema.
Capacidad Inicial
El capitulo 2 explico que para que cualquier bien sea susceptible de mantenimiento, su
desempeo deseado debe estar cubierto por la capacidad inicial. Tambin se menciono que la
mayora de los bienes son fabricados de este modo. Sin embargo surgen situaciones donde
esto no esta previsto desde un comienzo, como se observa en el grafico 4.6.

62

El problema de incapacidad rara vez afecta bienes en su totalidad. Generalmente afecta una o
dos funciones, de uno o dos componentes, pero estos dos vnculos dbiles afectan la
operacin de toda la cadena. El primer paso para rectificar problemas de diseo de esta
naturaleza es enunciarlos como modos de fallas en un FMEA.

Rendimiento deseado

R
e
n
d
i
m
i
e
n
t
o

Rendimiento deseado por

encima de la capacidad
inicial

Capacidad Inicial

Grafico 4.6 Modos de falla categora 3.

4.4 Cuantos Detalles?

Anteriormente en este capitulo, se menciono que los modos de falla deberan ser descriptos en
detalle para que sea posible seleccionar una estrategia de manejo de fallas apropiada, pero no
en detalladamente que se desperdicien cantidades excesivas de tiempo en al anlisis del
proceso.
Los modos de falla deben ser definidos en suficientes detalles para que sea posible
seleccionar una poltica de manejo de fallas apropiada.
En la prctica puede ser muy difcil encontrar el nivel de detalle necesario. Pero es importante
hacerlo, ya que esto afecta profundamente la validez del FMEA y la cantidad de tiempo
necesaria para llevarlo a cabo.
La falta de detalles, o la mencin de solo unos pocos modos de falla, llevan a anlisis
superficiales y a veces peligrosos. Por otro lado, demasiados detalles y modos de falla,
provoca que todo el proceso de RCM demore mucho ms de lo necesario. En casos extremos
el proceso puede demorar hasta dos o tres veces ms de lo necesario. (Fenmeno conocido
con parlisis del anlisis).
Esto significa que es esencial tratar de encontrar el balance exacto. Algunos de los factores
claves se discuten en los prrafos siguientes.
Proceso Causativo
Las causas de toda falla funcional, pueden definirse a cualquier nivel de detalle, y estos
diferentes niveles son apropiados para las distintas situaciones. En un extremo, es suficiente
resumir las causas de las fallas funcionales en un enunciado, como ser la maquina falla.
Por otro, debemos considerar que es lo que falla a nivel molecular y/o explorar los rincones
ms remotos de la psique de los operadores y mantenedores para definir las llamadas causas
de falla raz.
63

El grado en el cual los modos de falla pueden ser descriptos se ilustra en la Figura 4.7 en las
tres pginas siguientes.
El grafico 4.7 se basa en la bomba vista en el grafico 4.2, algunos de cuyos modos de fallas se
enunciaron en la figura 4.1. La 4.7, enuncia casos en que la bomba sufra de la falla funcional
incapacidad total de transferir agua Esta falla se considera en siete diferentes niveles de
detalle.
El nivel superior (nivel 1) es una falla de la bomba instalada como un todo. El nivel dos
reconoce la falla de los 5 mayores componentes de la bomba- bomba, eje motor, motor,
mecanismo de control y bocas de entrada y salida. De ah en ms las fallas se consideran
progresivamente en ms detalle.
Cuando consideramos este ejemplo, por favor tenga en cuenta que :
* Se definieron los niveles y ubicaron los modos de falla para cumplir el propsito de este
ejemplo. No se trata de clasificaciones universales.
* El grafico 4.7 no muestra todas las posibilidades de falla en cada sector, de modo que no
debe usarse este ejemplo como modelo definitivo.
* Es posible analizar algunos de los modos de falla ha inclusive niveles menores que el nivel
7, pero en la practica es raramente necesario hacerlo.
* Los modos de falla enunciados solo se aplican a alas fallas funcionales totalmente incapaz
de transferir agua .
La figura 4.7 no muestra modos de fallas que puedan causar otras fallas funcionales, como
ser perdida de contencin o perdida de proteccin.

64

NIVEL 1
Falla el set de bomba

NIVEL 2
Falla la bomba

NIVEL3
Falla el propulsor

NIVEL 4
Se suelta el propulsor

NIVEL 5
Tuerca de montaje no hecha
Tuerca de montaje desgastada
Tuerca
hecha
del
material
equivocado
Tuerca del propulsor partida
Llave del propulsor cortada

Objeto golpea
propulsor
Carcasa rota

el

Pernos de la carcasa
flojos

Fallan las juntas de la

carcasa
Carcasa golpeada

Error de montaje
Material provisto equivocado
Error de diseo

Error de montaje
Colador de succin no instalado
Error de montaje

Error de montaje
Ver apndice 2

Pernos aflojados por vibracin

Pernos corridos
Pernos fallan por fatiga
Juntas ubicadas incorrectamente

Error de montaje

Ver apndice 2

Error operativo
Bomba en posicin vulnerable
Carcasa golpeada por un meteorito
Carcasa golpeada por parte de una
nave area

Ver apndice 2
Error de Diseo

Juntas fallan por corrosin

Carcasa golpeada por un vehiculo

Cierre gastado

Bomba se seca
Cierre desalineado
Cierre con suciedad
Cierre equivocado

Ver falla la provisin de agua

Error de montaje
Error de montaje
Cierre equivocado provisto

daado

Tuerca del prop. sobre ajustada

Tuerca de material incorrecto
Metal
para
la
llave
mal
especificado
Metal provisto equivocado

Parte en sistema despus del

mantenimiento
Objeto extrao en el sistema
Pernos no ajustados correctamente

Desgaste normal

Cierre
instalado

NIVEL 7
Error de montaje.
Material mal especificado
Material provisto equivocado

Error de procuracin
Error de almacn
Error de pedido
Ver Apndice 2

Golpeada por un objeto volador

Falla el cierre de
bomba

NIVEL 7
Tuerca no ajustada correctamente
Tuerca erosionada o corroda

Cierre mas especificado

Cierre golpeado anteriormente
Cierre de la bomba daado en
transito

Ver apndice 2
Ver apndice 2
Error de procuracin
Error de Almacn
Error de diseo
Error de Almacenamiento

Ver apndice 2
Ver apndice 2
Ver apndice 2
Ver apndice 2

Error de procuracin

65

NIVEL 1
Falla el set
de bomba

NIVEL
2
Falla El
motor

NIVEL3

NIVEL 4

NIVEL 5

El rodamiento falla

Uso y desgaste Normal

Fatiga en la superficie de la capa

externa
Bolas desgastadas
Motor mas pequeo que lo normal

Empuje axial demasiado

grande
Falla de lubricacin

NIVEL 7

NIVEL 7

Cierre daado en la instalacin

Cierres mal ubicados en el rodamiento
Aceite base oxidado
Grasa licuada
Aditivos disminuidos.
Error de fabricacin
Rodamiento golpeado en el almacn

Error de montaje
Error de Manufactura

Error de Procuracin
Error de montaje
Ver apndice 2
Error de fabrica
Error de Almacenamiento
Error de diseo
Error de procuracin

Error de montaje

Rodamiento daado en transito

Rodamiento golpeado con un martillo.
Error de montaje
Rodamiento defectuoso provisto
Rodamiento corrodo en el almacn
Rodamiento mal especificado
Rodamiento errneo provisto
Ver apndice 2

Se deteriora la aislacion

Uso y desgaste normal

Motor operado con grandes cargas

Aislacion hmeda

Error operativo
La carcasa del motor falla

Falla el cierre del rodamiento

Falla de engrase

Rodamiento
instalado

mal

Lubricantes equivocados
dao previo a la instalacin
Dao durante la instalacin
Rodamiento desalineado
Rodamiento defectuoso instalado
Rodamiento errneo instalado

El Motor esta en reversa

Bobinado
quemado

del

estator

Motor
conectado
incorrectamente
Falla la aislacion del
motor

Motor sobrecalentado
Falla del Ventilador
No encendido

Error operativo

Ventilador Bloqueado por suciedad

Mal colocado
No colocado
Ver apndice 2

Error de almacenamiento

Carcasa del motor rota

Motor almacenado en una zona hmeda
Agua derramada sobre el motor
Pernos sueltos

Deterioro normal
Carcasa mal colocada
Motor golpeado
Error de montaje
Error operativo
Error de montaje

Error de montaje
Error de montaje

Ver apndice 2
Ver apndice 2

66

NIVEL 1
Falla el set
de bomba

NIVEL
2
Falla El
motor

NIVEL3

NIVEL 4

NIVEL 5

El rodamiento falla

Uso y desgaste Normal

Fatiga en la superficie de la capa

externa
Bolas desgastadas
Motor mas pequeo que lo normal

Empuje axial demasiado

grande
Falla de lubricacin

NIVEL 7

NIVEL 7

Cierre daado en la instalacin

Cierres mal ubicados en el rodamiento
Aceite base oxidado
Grasa licuada
Aditivos disminuidos.
Error de fabricacin
Rodamiento golpeado en el almacn

Error de montaje
Error de Manufactura

Error de Procuracin
Error de montaje
Ver apndice 2
Error de fabrica
Error de Almacenamiento
Error de diseo
Error de procuracin

Error de montaje

Rodamiento daado en transito

Rodamiento golpeado con un martillo.
Error de montaje
Rodamiento defectuoso provisto
Rodamiento corrodo en el almacn
Rodamiento mal especificado
Rodamiento errneo provisto
Ver apndice 2

Se deteriora la aislacion

Uso y desgaste normal

Motor operado con grandes cargas

Aislacion hmeda

Error operativo
La carcasa del motor falla

Falla el cierre del rodamiento

Falla de engrase

Rodamiento
instalado

mal

Lubricantes equivocados
dao previo a la instalacin
Dao durante la instalacin
Rodamiento desalineado
Rodamiento defectuoso instalado
Rodamiento errneo instalado

El Motor esta en reversa

Bobinado
quemado

del

estator

Motor
conectado
incorrectamente
Falla la aislacion del
motor

Motor sobrecalentado
Falla del Ventilador
No encendido

Error operativo

Ventilador Bloqueado por suciedad

Mal colocado
No colocado
Ver apndice 2

Error de almacenamiento

Carcasa del motor rota

Motor almacenado en una zona hmeda
Agua derramada sobre el motor
Pernos sueltos

Deterioro normal
Carcasa mal colocada
Motor golpeado
Error de montaje
Error operativo
Error de montaje

Error de montaje
Error de montaje

Ver apndice 2
Ver apndice 2

67

El primer punto que emerge de este ejemplo es la conexin entre el nivel de detalle y el
nmero de modos de falla enunciados. El ejemplo muestra hacia abajo en un FMEA, el mayor
numero de de fallas que pueden ser mencionadas.
Por ejemplo, se mencionan 5 modos de fallas al nivel 2 de la bomba en el grafico 4., pero 64
al nivel 6.
Dos problemas principales que surgen del grafico 4.7 estn relacionados con causas raz y
errores humanos. Estas se discuten a continuacin.
Causas de Raz
El termino causa raz se utiliza con frecuencia en conexin con el anlisis de una falla.
Implica que si uno escarba lo suficiente, es posible llegar a un nivel final y absoluto de
causalidad. Pero este caso no es comn.
Por ejemplo, e el grafico 4.7 el modo de falla tuerca del propulsor sobre ajustada se
enuncia en el nivel 6 , que a su vez es causada por un error de montaje en el nivel 7, si
bajramos un nivel mas, el error de montaje puede haber ocurrido porque el ensamblador
estaba distrado( nivel 8). Puede haber estado distrado porque su hijo estaba enfermo
(nivel 9) Esta falla puede haber ocurrido porque el nio comi comida en mal estado en un
restaurante (nivel 10)
Claramente, este proceso podra ser prcticamente infinito, mucho mas all del punto en que
la organizacin realizando el FMEA puede tener control alguno. Es por eso que este capitulo
remarca especialmente que el nivel al que cualquier modo de falla debe ser identificado, es el
nivel en el que es posible identificar una poltica de manejo de fallas apropiada. (Esto es cierto
ya sea que se lleve a cabo un FMEA o una anlisis de causa raz antes de que la falla
ocurra.)
El hecho de que el nivel apropiado vara de acuerdo a los modos de falla, implica que no
tenemos que listar todos los modos de falla al mismo nivel en una planilla de informacin.
Algunos deben ser identificados l nivel 2, otros al nivel 7, y el esto en algn punto medio.
Por ejemplo en un contexto particular, puede ser apropiado enunciar solo los modos de fallas
sombreados de gris en el grafico 4.7. En otro contexto puede ser necesaria una seleccin
diferente.
Obviamente, para poder detenernos en algn nivel apropiado, el personal llevando a cabo tal
anlisis necesita tener conocimiento de todas las posibles polticas de manejo de fallas. Esto
se discute ms extensamente en los captulos 6 a 9.
Otros factores que influencian el nivel de detalle se considera en este capitulo, y luego en el
capitulo 7.
Errores Humanos.
La parte 3 de este capitulo mencionaba diferentes maneras en que errores humanos pueden
causar fallas en maquinas. Tambin se menciono que si los modos de falla asociados a esto
pueden tener tendencia a ocurrir, entonces deben se mencionados en el FMEA. Esto fue
realizado en el grafico 4.7, donde tolos modos de falla enunciados con la palabra error son
referidos a errores humanos. El apndice 2 provee un breve resumen de los temas claves
involucrados con la clasificacin y manejo de tales errores.

68

Probabilidad
Distintos modos de falla ocurren con diferentes frecuencias, algunos pueden ocurrir
regularmente, en intervalos promedio medidos en meses, semanas o hasta das. Otros pueden
ser extremadamente improbables, que significa que los tiempos de intervalos se pueden medir
en millones de aos. Cuando se prepara un FMEA, se deben tomar decisiones continuamente
sobre los modos d falla que son tan poco probables que se los puede ignorar sin correr riesgos.
Esto significa que no tratamos de anunciar toda posibilidad de falla sin tener cuenta sus
probabilidades de ocurrir.
Cuando enunciamos los modos de falla, no tratamos de mencionar todos ellos sin tener en
cuenta su probabilidad.
Solo de deben alistar los modos de falla que se espera sucedan en el contexto en cuestin. Una
lista de modos de falla razonablemente probables debe incluir lo siguiente:
* Fallas que ocurrieron anteriormente en los mismos bienes o similares. Estas son las
candidatas mas obvias de ser incluidas en FMEA, a menos que el bien haya sido modificado
para que la falla no vuelva a ocurrir. Como se discute posteriormente, las fuentes de
informacin sobre estas fallas incluyen las personal que conocen el bien en profundidad
(empleados, proveedores u otros usuarios de un equipo similar), informes de historia tcnica y
bancos de datos. En este contexto, se debe tener en cuanta los comentarios de la parte 6 de
este capitulo sobre las deficiencias en los registros de historia tcnica, y en el capitulo 12
sobre el peligro de confiar demasiado en datos histricos.
* Modos de falla que estn actualmente sujetos a rutinas de mantenimiento proactivo, y por
lo tanto ocurriran si dicho mantenimiento no se estuviera realizando. Uno de las formas de
asegurarse que ninguno de estos modos de falla fueron pasados por alto es estudiar los
programas de mantenimiento existentes y preguntar Que modo de falla ocurrira si no
hubisemos llevado a cabo esta tarea?
Sin embargo, la revisin de los programas existentes solo debera hacerse como un chequeo
final, luego de que todo el anlisis de RCM ha sido completado, para reducir la posibilidad de
perpetuar status quo. (Algunos usuarios se tientan a asumir que todas las fallas posibles estn
ya cubiertas por sus PM existentes, y por lo tanto a creer que son los nicos modos de falla
que deben incluir en un FMEA. Esto lleva a los usuarios a desarrollar la totalidad de FMEA
trabajando en retroceso, desde sus programas de mantenimiento ya existentes, y luego
progresando hacia los tres ltimos pasos del proceso de RCM. Esto se realiza usualmente bajo
la creencia d que esto dar velocidad al proceso de flujo. En realidad esto no se recomienda
porque entre otros defectos, lleva a anlisis de RCM insuficientes)
* Cualquier otro modo de falla que si bien no ha ocurrido aun, se puede considerar
posibilidad real.
Identificar y definifir el manejo de fallas que todava no han ocurrido es una caracterstica
esencial del mantenimiento proactivo en cereal, y del manejo de riesgos
en particular. Es tambin uno de los aspectos ms desafiantes del proceso de RCM, porque
requiere un alto nivel de juicio. Por un lado, necesitamos enunciar todos los posibles modos
de falla, mientras que por otro no queremos perder tiempo en falla que nunca sucedieron
antes y que son muy improbables en el contesto en cuestin.

69

Por ejemplo, se colocan soportes sellados de por vida en el motor de la bomba en grafico
4.7. Esto significa que las probabilidades de fallas por lubricacin sern bajas, tanto axial,
que no sern incluidas en la mayora de los FMEA. Por otro lado, de las fallas por falta de
lubricacin probablemente se incluirn en un FMEA los componentes lubricados
manualmente, los sistemas de lubricacin centralizados y los engranajes.
Sin embargo, la decisin de no enunciar un modo de falla debe realizarse bajo la cuidadosa
consideracin de las consecuencias d la falla.
Consecuencias
Si las consecuencias pudieran ser realmente severas, entonces si se deber enunciar y someter
un anlisis profundo a toda falla, sin importar sus posibilidades de ocurrir.
Por ejemplo, si la bomba de la figura 4.7 fue instalada en una fabrica de alimentos, o en una
planta de montajes de vehculos, el modo de falla ser aplastada por un objeto que cae del
cielo, ser descartado por completo y causara gracia su enunciado. Sin embargo, si la bomba
estuviera impulsando algo desagradable en una estacin nuclear, esta falla tiene ms
posibilidades de ocurrir, aunque continua siendo muy improbable. (Una poltica apropiada de
manejo de fallas puede ser prohibir que aeronaves sobrevuelen el complejo, o disear un
techo que pueda soportar la cada de una de estas).
Otro ejemplo del grafico 4.7 es motor no encendido Este modo de falla tendera a ser
descartado por poco probable en la mayora de los casos. Aunque suceda, las consecuencias
pueden ser tan mnimas que directamente lo excluimos del FMEA. (Por otro lado, si ocurre y
es importante, especialmente en casos donde encenderlo es parte de una secuencia y no
hacerlo puede causar un dao grave, - esta falla debe ser considerada.)
Causa vs., efecto
Se debe tener cuidado en no confundir causas con efectos cuando se enumeran los modos de
fallas. Este es un error sutil cometido generalmente por personas que son nuevas en el proceso
de RCM.
Por ejemplo, una planta tena 200 engranajes, todos del mismo diseo y todos cumpliendo
ms o menos las mismas funciones en el mismo tipo de equipo. Inicialmente, los modos de
falla siguientes se registraron en uno de esos engranajes:
* Los soportes de los engranajes se traban.
* Se desmontan los dientes del engranaje.
Se comenz con estos modos de fallas porque las personas llevando a cabo la revisin haban
recordado estas fallas del pasado hasta donde ellos saban (algunos de los engranajes tenan
20 aos). Las fallas no afectaron la seguridad, pero si la produccin. Entonces se implico que
es valido realizar tareas de prevencin como chequear los dientes de engranaje para uso o
chequear la caja de engranajes por falta de rectificacin, y chequear los soportes por la
vibracin. Sin embargo de los estudios resulto que ambas fallas fueron causadas porque no
se controlo el nivel de aceite en su debido momento, de modo que los engranajes fallaron por
falta de aceite. Lo que es mas, nadie recuerda que los engranajes lubricados apropiadamente
hayan fallado. Como resultado de esto, el modo de falla que se registro fue:
* Engranaje falla por falta de aceite.

70

Esto resalta la importancia de la tarea proactiva obvia. Que era controlar el nivel de aceite
peridicamente. (Esto no pretende sugerir que todas las cajas de engranaje deben ser
analizadas de la misma manera. Algunas son mucho ms complejas, o ms cargadas, de modo
que son propensas a una mayor variedad de modos de falla. En otros casos las consecuencias
de las fallas pueden ser mucho ms severas, lo que generara una visin ms defensiva de las
posibilidades de falla.)
Modos de falla y contexto operativo.
Vimos como las funciones, y fallas funcionales de cualquier tem se ven influenciadas por su
contexto operativo. Esto tambin es cierto para los modos de fallas n lo que respecta a
causalidades, probabilidades y consecuencias.
Similarmente, un vehiculo que opera en el rtico, estar expuesto a diferentes modos de falla
que un vehiculo operando en el Desierto del Sahara; o una turbina impulsando una aeronave,
tendr modos de fallas diferentes que una turbina impulsando una plataforma de petrleo.
Estas diferencias implican que se debe tener cuidado al confirmar que el contexto operativo es
idntico antes de aplicar un FMEA desarrollado para un bien en particular y bajo
determinadas circunstancias. (Lase el prrafo sobre el uso genrico de FMEA en la parte 6
de este capitulo.)
El contexto operativo afecta los niveles de anlisis, tanto como las causas y consecuencias de
la falla. Como se discuti anteriormente, puede ser apropiado identificar modos de fallas
similares para dos bienes idnticos, aun nivel en un contexto y a otro en el siguiente.

4.5 Efectos de la fallas.

Los cuatro pasos en la revisin de RCM implica enunciar que sucede cuando s representa
cada modo de falla. Estos se conocen como efectos de las fallas.
Los efectos de las fallas describen que sucede cuando se presenta un modo de falla.
Tenga en cuanta que los efectos de las fallas no son lo mismo que consecuencias de las fallas.
(Un efecto de falla responde a la pregunta que sucede? , mientras que la consecuencia
responde a (como) afecta?
Una descripcin de los efectos de falla debe incluir toda la informacin necesaria para
respaldar la evaluacin de las consecuencias de la falla. Especficamente cuando se describen
los efectos de una falla, se debe registrar lo siguiente:
* Que evidencias hay (de ser as) de que la falla sucedi.
* En que medida (si as fuera) representa una amenaza para la seguridad o el medioambiente.
* De que manera (si as fuera) afecta la produccin u operaciones.
* Que dao fsico (si lo hubiera) es causado por la falla.
* Que debe hacerse para repararla.
Estos temas se detallan e los siguientes prrafos. Tener en cuanta que uno de los objetivos de
este ejercicio es establecer donde es necesario el mantenimiento proactivo. Si lo haremos
correctamente, no podemos asumir que ya se ha realizado ningn tipo de mantenimiento

71

productivo, de manera que los efectos de la falla deben redactarse sosteniendo que nada se
estaba haciendo para prevenirlas.
Evidencia de la falla.
Los efectos de las falla deben ser descriptos de tal manera que permita al equipo haciendo el
anlisis de RCM decidir si la falla ser evidente para los operadores bajo circunstancias
normales.
Por ejemplo la descripcin debera establecer si las fallas provocan que se enciendan luces de
advertencia, o que suenen alarmas, (o ambas), y si la advertencia es dad en un panel local o en
una sala de control central (o en ambas).
Del mismo modo, la descripcin debera establecer si la falla es acompaada o precedida por
efectos fsicos obvios como ser ruidos fuertes, fuego, humo, vapores, olores inusuales, o
charcos de lquido e el suelo.
Por ejemplo, si estamos considerando que una falla en los apoyos de la bomba que se muestra
en la figura 3.5, los efectos d la falla deberan ser descriptos de la siguiente manera (las
cursivas detallan lo que hace evidente para los operadores que se ha producido un falla.)
* El motor falla y el alarma se dispara suena en la sala de control. La alarma de bajo nivel
del tanque Y suena despus de 20 minutos, y el tanque se seca despus de 30 minutos. Se
requiere un tiempo de inactividad de 4 horas para reemplazar los soportes.
Este es un modo de falla inusualmente complejo, de modo que la descripcin del efecto de la
falla es tambin ms extenso que lo habitual. La cantidad promedio de palabras utilizadas en
una descripcin de efecto ronda entre las veinte y sesenta palabras.
Cuando se describen efectos de las fallas, no prejuzgar la evaluacin de consecuencias de l
falla, mediante el uso de palabras como ser ocultas o evidentes. Estas son partes del
proceso de evaluacin de consecuencias, y usarlas prematuramente podra guiar
incorrectamente la evaluacin.
Finalmente, cuando se trabaja con dispositivos de proteccin, la descripcin de los efectos de
falla debera establecer brevemente que podra suceder si el bien protegido fallara, estando
inactivo el dispositivo de proteccin.
Riesgos medioambientales y de Seguridad.
Las plantas industriales modernas han evolucionado al punto de que solo una pequea
proporcin de modos de falla presentan una amenaza directa a la seguridad del
medioambiente. Sin embargo, d existir la posibilidad de que alguien salga lastimado, o
fallezca como resultado directo de la falla, o se viole una norma o regulacin medioambiental,
los efectos de la falla deberan describir como puede suceder esto. Por ejemplo:
* Alto riesgo de incendio o explosiones.
* El escape de qumicos perjudiciales (gases, lquidos, slidos.)
* Electrocucin
*Objetos que caen

72

* Golpes de presin (especialmente en vasos de presin y sistemas hidrulicos.)

* Exposicin a materiales muy calientes o fundidos.
* La desintegracin de componentes rotativos de gran tamao
* Accidentes o descarrilamientos de vehculos.
* Exposicin a extremos filosos, o maquinarias en movimiento.
* Niveles de ruido crecientes.
* Colapso de estructuras
* El aumento de bacterias.
El ingreso de suciedad en alimentos o productos farmacuticos.
Cuando enumeramos estos efectos, n hacer enunciados cualitativos como ser: esta falla tiene
consecuencias en la seguridad, o esta falla afecta el medioambiente. Simplemente se debe
mencionar lo sucedido, y deje la evaluacin de las consecuencias para el siguiente paso del
proceso de RCM.
Note tambin que no solo estamos preocupados por las posibles amenazas a nuestro personal,
(operadores y de mantenimiento) sino tambin por la seguridad de nuestro clientes y de la
comunidad como un todo. Esto requerir investigacin por parte del equipo haciendo el
anlisis, obre las regulaciones es medioambientales y de seguridad de las cuales depende l
proceso bajo revisin.
Daos secundarios, y efectos de produccin:
La descripcin de los efectos de falla, debera tambin ayudar con decisiones sobre las
consecuencias operacionales y no operacionales. Para lograr esto, deberan indicar como se ve
afectada la produccin (si es as) y por cuanto tiempo. Esto se calcula generalmente por la
cantidad de tiempo de inactividad asociado a cada falla.
En este contexto, tiempo inactivo significa el monto total de tiempo que este bien estar fuera
de servicio, debido a una falla, desde el primer momento en que esta se presenta, hasta que el
equipo esta operando nuevamente a su mxima capacidad.
Como se indica n el grafico 4.8, este es por lo general ms extenso que el tiempo de
reparacin.

Tiempo de Inactividad
La maquina
se detiene

Encuentre a
alguien que
pueda
repararla

Diagnostiqu
e la falla

Consiga los
repuestos

Repare la
falla

Revalide o
prueba la
maquina

Ponga la
maquina
nuevamente
en servicio

Tiempo de
reparacion

73

Grafico 4.8 Tiempo de inactividad versus tiempo de reparacin.

El tiempo de inactividad, como se lo define anteriormente puede sufrir grandes variaciones,
por diferentes presentaciones de la misma falla, y las consecuencias mas serias son causadas
generalmente por las mayores interrupciones. Teniendo en cuenta que lo que ms nos interesa
son las consecuencias, el tiempo de inactividad registrado en la planilla informativa debera
estar basado en la tpica peor situacin posible.
Por ejemplo, si la interrupcin de actividad causada por una falla que se presenta tarde en un
turno nocturno de fin de semana, es por lo general ms extensa que cuando esa falla se
presenta en un turno diurno normal, y si esos horarios nocturnos son frecuentes, mencionamos
el primer caso.
Por supuesto es posible reducir las consecuencias operacionales de una falla, tomando pasos
para acortar los periodos inactivos, mas frecuentemente reduciendo el tiempo que lleva
conseguir los repuestos. Sin embargo, como se discute en el capitulo 2, todava estamos en el
proceso de definir el problema en esta etapa, de manera que el anlisis debe estar basado al
menos inicialmente en las polticas actuales de posesin de repuestos.
S debe tener en cuenta que si la falla afecta las operaciones, es ms importante registrar el
tiempo de inactividad, que el tiempo medio para reparar la falla (MTTR) por dos razones:
* En la mente de muchas personas, la palabra tiempo de reparacin tiene el significado que
se muestra en el grafico 4.8. Si este se usa en lugar de tiempo de inactividad podra perjudicar
la posterior evaluacin sobre las consecuencias de las falla.
* deberamos basar la evaluacin de consecuencias, n el peor caso tpico y no el medio,
como discutimos anteriormente.
Si la falla no causa una interrupcin en el proceso, entonces se debe registrar el tiempo
promedio que lleva a la reparacin, ya que puede ser utilizado para establecer los
requerimientos de mano de obra.
En suma al tiempo de inactividad, se debe nombrar cualquier otra circunstancia en que la falla
puede haber tenido un efecto significante en la capacidad operativa del bien. Las posibilidades
incluyen:
* Como se ve afectada la calidad del producto y el servicio al cliente, y de ser as, si hay
penalidades financieras involucradas.
* Si es que algn otro equipo o actividad tiene que ser interrumpida tambin (o disminuir su
velocidad)
* Si es que la falla a un incremento en los costos operativos generales, adems del costo
directo de reparacin (tales como ser mayores costos de electricidad).
* Que dao secundario, si lo hubiere, fue causado por la falla.
Accin Correctiva
Los efectos de las fallas deberan tambin establecer que debe hacerse para repararla. Esto
puede ser incluido en los enunciados sobre tiempo de inactividad, y mostrados en cursivas.
* Interrupcin para reemplazar soportes alrededor de cuatro horas.

74

* Interrupcin para despejar la obstruccin y resetear el interruptor de disparos alrededor de

30 minutos.
* Interrupcin para desmantelar la turbina y reemplazar el disco alrededor de 2 semanas.

4.6 Fuentes e Informacin sobre Modos y Efectos.

Cuando se considere donde conseguir la informacin necesaria para desarrollar un FMEA
comprensivo, recuerden la necesidad de ser proactivos. Esto significa que se debe poner tanto
nfasis en lo que pudo suceder, como en lo que sucedi. Las fuentes ms comunes de
informacin, se discuten en los siguientes prrafos, conjuntamente con una breve revisin de
sus ventajas y desventajas.
El fabricante o vendedor del equipo.
Al llevar a cabo un FMEA, la primera fuente de informacin que se nos viene a la cabeza es
el fabricante, especialmente en el caso de equipos nuevos. En algunas industrias esto alcanzo
el punto donde los fabricantes o vendedores deben proveer rutinariamente un FMEA
comprensivo, como parte del contrato de provisin del equipo. Aparte de todo, esto implica
que los fabricantes saben absolutamente todo lo que se necesita saber sobre fallas en el equipo
y como actuar cuando ocurren.
Este es un caso muy raro en la realidad.
En la prctica, pocos fabricantes conocen la operacin da a da del equipo. Una vez que
expira el periodo de garanta, casi ninguno recibe un feedback regular de parte los usuarios
sobre qu falla y por qu. Lo mejor que muchos de ellos pueden hacer, es tratar de sacar
conclusiones sobre como sus equipos se desempean, besndose en una combinacin de
evidencia anecdtica y un anlisis de la venta de repuestos (salvo cuando ocurre una falla
realmente extraordinaria, en cuyo caso abogados toman el lugar de los ingenieros. En este
punto, la discusin racional tcnica sobre las causas races pasa a segundo plano.)
Los fabricantes adems tienen muy poco acceso a informacin sobre el contexto operativo del
equipo, niveles desempeo deseado, causas de las fallas, y los conocimientos de los
operadores y personal de mantenimiento. En la mayora de los casos, los fabricantes no saben
nada de todo esto. Como resultado, los FMEA recopilados por ellos son generalmente
genricos, y sumamente especulativos, lo que limita enormemente su valor.
La pequea menora de fabricantes capaces de producir un FMEA satisfactorio cae en una de
dos categoras:
* Estn involucrados con el mantenimiento del equipo a travs de su vida til, ya sea
directamente o a travs de vendedores cercanos. Por ejemplo, la mayora de los vehculos de
propietarios particulares, son mantenidos por la consecionaria que vendi el vehiculo. Esto
permite a las confeccionaras proveer a los fabricantes de muchsima informacin relevante.
* Se les paga para realizar estudios formales de garanta en prototipos como parte del proceso
inicial de adquisicin. Esto es muy comn en procuracin militar, pero mucho menos comn
en la industria.
En la mayora de los casos, el autor descubri que el mejor modo de acceder al conocimiento
que el fabricante posee sobre el comportamiento del equipo en un determinado campo, es
75

solicitarles provean tcnicos experimentados en dicho campo, para que trabajen en forma
conjunta con los encargados de operar y mantener el equipo, para desarrollar un FMEA que
sea satisfactorio para ambas partes. Si se adopta esta sugerencia, los tcnicos de campo debes
por supuesto tener acceso irrestricto al apoyo de especialista para que los ayuden a responder
las consultas ms complicadas.
Al adoptar este mtodo, asuntos tales como garanta, derechos de autor, idiomas que los
participantes deberan ser capaces de hablar con fluidez, confidencialidad, etc., deberan ser
manejados a nivel contrato, de manera que cada uno sabe que puede o no esperar del otro.
Tenga en cuenta la sugerencia de trabajar con tcnicos en el rea, ms que con diseadores.
Los diseadores tienden a ser reluctantes para admitir que sus diseos pueden fallar. Lo que
reduce su habilidad para ayudar en el diseo de un FMEA sensible.
Lista genrica de modos de falla
Listas genricas son enumeraciones de modos de fallas- o a veces hasta FMEA completos
preparados por terceros. Pueden cubrir sistemas enteros, pero abarcan con mayor frecuencia
bienes individuales, o hasta componentes simples. Estas listas genricas son solicitadas como
un mtodo ms de acelerar o hacer ms dinmicas esta parte del desarrollo del programa de
mantenimiento. Esto debe ser abordado con gran cuidado, por las siguientes razones:
* El nivel de anlisis puede ser inapropiado: Una lista genrica puede llegar a identificar
modos de falla a un nivel equivalente a (digamos) nivel 5 en la figura 4.7, cuando todo lo que
puede necesitarse es un nivel 1. Esto significa que lejos de acelerar el proceso, la lista
genrica puede condenar al usuario a analizar muchos mas modos de falla que los necesarios.
Contrariamente, la lista genrica se puede enfocar en los niveles 3 4 e una situacin en que
algunos modos de falla realmente deban ser analizados a un nivel 5 o 6.
* El contexto operativo puede ser diferente: El contexto operativo de su equipo puede tener
caractersticas que lo hacen susceptible de modos de falla que no figuran en la lista genrica.
De la misma manera en que muchos de los modos de falla incluidos en la lista genrica, puede
ser muy poco probable (si no imposible) en su contexto.
* Pueden diferir los niveles de desempeo: Su equipo puede operar a niveles de desempeo
que implican que la completa definicin de falla, puede ser absolutamente diferente que la
utilizada para desarrollar la FMEA genrica.
Estos tres puntos significan que si se utiliza una lista genrica de modos de falla, solo debe
ser usada para complementar un FMEA en un contexto especfico, y jams ser utilizada en
forma particular como una lista definitiva.
Otros Usuarios del mismo Equipo
Otros usuarios son una fuente de informacin obvia y muy valedera sobre que puede
funcionar mal en bienes utilizados en comn, siempre por supuesto que las presiones
competitivas permitan el intercambio de datos. Esto se realiza con frecuencia a travs
asociaciones industriales (como en la industria mar adentro), a travs de cuerpos regulatorios
(como en la aviacin civil), o entre diferentes ramas de una misma organizacin. Sin
embargo, se deben tener en cuanta los peligros de tomar datos genricos como fuente de
informacin.

76

Registros Tcnicos histricos.

Los registros tcnicos histricos pueden ser tambin una fuente de informacin de gran valor.
Sin embargo, deberan ser tratados con cuidado por las siguientes razones:
* Son frecuentemente incompletos.
* Describen con mayor frecuencia que se hizo para reparar la falla, en lugar de que la caus.
* Generalmente describen modos de falla que son en realidad el efecto de alguna otra falla.
Estos inconvenientes de los registros tcnicos histricos implican que estos solo deben usarse
como fuente complementaria al preparar un FMEA, y jams como nica fuente,
Las personas que operan y mantienen el equipo.
En prcticamente todos los casos, las personas que mantienen y operan los equipos en una
base diaria, son la mejor fuente de informacin para preparar en FMEA. Tienden a saber en
profundidad como trabaja el equipo, que es lo que no funciona, cuanto afecta cada falla, y que
debe hacerse para repararla- y si no lo saben son ellos los que tienen el razonamiento para
descubrirlo.
La mejor manera de captar e incrementar su conocimiento es comprometerlos a participar
formalmente en la preparacin de un FMEA, como parte del proceso general de RCM. El
modo ms eficiente de hacerlo es bajo la conduccin de un facilitador acordemente entrenado
en una serie de reuniones. (La fuente ms valedera de informacin adicional en estas
reuniones es un conjunto de diseos de proceso e instrumentacin, conjuntamente con el
acceso a especialistas tcnicos o de proceso a medida de que vaya surgiendo la necesidad.)
Esto fue mencionado en el capitulo 1, y es explicado mas extensamente en el capitulo 13.

4.7 Niveles de Anlisis y planilla de informacin:

La parte 4 de este capitulo muestra como los modos de falla pueden ser descriptos a casi
cualquier nivel de detalle. El nivel de detalle seleccionado debera permitir la identificacin
de una poltica de manejo de fallas apropiada. En general, los niveles mas altos (menos
detalles) deberan ser seleccionados si el componente o subsistema presenta la probabilidad de
ir hacia la falla, o es sometido a la bsqueda de fallas. Mientras que los niveles menores (mas
detalles) debe ser seleccionado si el modo de falla puede ser sujeto a algn tipo de
mantenimiento proactivo.
El detalle utilizado para describir modos de falla en las planillas informativas, tambin esta
influenciado por el nivel al cual el FMEA es llevado a cabo. Esto a su vez depende del nivel
al cual se desempea el anlisis de RCM. Por esta razn, analizamos los factores principales
que influencian el nivel de anlisis general (que tambin se conoce como nivel de
inventario) antes de considerar como afecta los detalles que deben incluirse en la
descripcin de los modos de falla.
Nivel de Anlisis
RCM se define como un proceso utilizado para determinar que debe hacerse para asegurar
que todo bien fsico contina cumpliendo con las funciones que sus usuarios esperan, en el
contexto operativo presente. A la luz de esta definicin, hemos visto que es necesario definir
el contexto en detalle, antes de que podamos aplicar el proceso. Sin embargo, tambin
necesitamos definir exactamente cual es el bien fsico al que se aplicara el proceso.
77

Por ejemplo, si aplicamos RCM a un camin, es todo el camin el bien.? O subdividimos el

camin y analizamos el tren de arranque, separadamente del sistema de frenos, la direccin, el
chasis y as sucesivamente? O deberamos ir aun mas all, y subdividir el tren de arranque y
analizar el motor separado de los engranajes, diferenciales, soportes, semiejes, y ruedas? O
debera ser el motor dividido en bloque de motor, sistema de manejo de motor, sistema de
enfriamiento, sistema de combustible, y as sucesivamente antes de comenzar el anlisis? Y
que si subdividimos el sistema de combustible en tanque, bomba, caeras, y filtros?
Se debe tener precaucin en este asunto, porque un anlisis llevado acabo en un nivel muy
alto, puede ser demasiado superficial. Mientras que uno realizado a un nivel muy bajo, puede
volverse inmanejable e in entendible. Los siguientes prrafos exploran l implicancia de llevar
a cabo un anlisis a diferentes niveles.
Comenzar a un nivel bajo
Uno de los errores mas comunes del proceso de RCM, es llevar a cabo el anlisis a un nivel
muy bajo en la jerarqua del equipo/
Por ejemplo, cuando se piensan en los modos de falla que podran afectar a un vehiculo
automotor, una de las posibilidades que vienen a la mente es una lnea de combustible
bloqueada.
La lnea de combustible es parte del sistema de abastecimiento de combustible, entonces
parece acertado elevar una planilla de trabajo para el sistema de combustible. La figura 4.9
indica que si el anlisis se lleva a cabo a ese nivel, la lnea de combustible bloqueada ser el
sptimo modo de falla identificado de un total de quizs doce, que pueden causar la falla
funcional incapaz de transfererir combustible
PLANILLA INFORMATIVA RCM II
SISTEMA MOTOR
SUBSISTEMA SISTEMA DE
COMBUSTIBLE
FUNCION
1

Trasferir combustible de un tanque

de combustible al motor a un
promedio de 1 litro por minuto

FALLA FUNCIONAL
(Perdida de Funcion)
A Incapaz de transferir
combustible

MODOS DE FALLA
( Causa de la Falla)
1 No hay combustible
en el tanque.
3 El filtro esta
bloqueado
7 Lnea de
Combustible
bloqueada.
1
2 Lnea de combustible
puesta a prueba, etc.

Grafico 4.9: Modos de falla de un sistema de combustible.

Cuando la planilla de decisin ha sido completada para este subsistema, el grupo de revisin
de RCM procede al sistema siguiente, y as sucesivamente hasta que los requisitos de
mantenimiento de todo el vehiculo hayan sido revisados. Esto parece un trabajo bastante
78

directo, hasta que consideramos que el vehiculo puede ser subdivido en literalmente docenas
sino cientos- de subsistemas a este nivel. Si se realiza un anlisis por separado para cada
nivel, comienza a surgir el siguiente problema.
* Cuanto ms abajo se progresa en la jerarqua, mas difcil es conceptualizar y definir niveles
de desempeo. (Uno podra tambin preguntar a quien realmente le importa la cantidad
precisa de combustible que pasa a travs del sistema, siempre y cuando el gasto de
combustible del vehiculo este dentro de los limites razonables, y el automvil tenga la
potencia suficiente.)
* A un nivel bajo, se vuelve equitativamente difcil visualizar, y por lo tanto analizar las
consecuencias de las fallas.
* Cuanto mas bajo es el nivel de anlisis, mas difcil se vuelve decidir que componentes
pertenecen a cada sistema (por ej. Es el acelerador parte del sistema de combustible, o del
sistema de control del motor?)
* Algunos modos de falla pueden causar que muchos subsistemas dejen de funcionar
simultneamente (como ser una falla en la provisin d energa a una planta industrial). Si cada
subsistema se analiza por separado, el tipo de falla se repetir una y otra vez.
* Los circuitos cerrados de control y proteccin son muy difciles de tratar a un nivel bajo,
especialmente cuando un sensor en un subsistema lleva un actuador en otro a travs d en un
procesador en un tercero)
Por ejemplo, un limitador de revoluciones que lee una seal en un volante en el bloque del
motor, puede enviar una seal a travs de un procesador en el subsistema de control del
motor, a una vlvula de combustible cerrada en el subsistema de combustible.
Si no se presta especial atencin ese asunto, la misma funcion termina siendo analizada en
tres maneras minimamente diferentes. Y se prescribirn las mismas tareas de busque de fallas
mas de una vez, para el mismo circuito cerrado.
* Se debe elevar una nueva planilla por cada subsistema. Esto lleva a la generacin de grandes
cantidades de papeleo para el anlisis del vehiculo completo, o al consumo de cantidades
similares de memoria electrnica. Los manuales relacionados, o sistemas de llenado
electrnicos, deben ser estructurados con sumo cuidado si la informacin pretende seguir
siendo manipulada. En resumen, el proceso comienza a ser mucho ms extenso e intimidante
de lo que realmente necesita.
FMEA, son llevados a cabo frecuentemente a un nivel muy bajo en la jerarqua del equipo,
por una creencia de que existe una correlacin entre el nivel al que identificamos los modos
de fallas, y el nivel al cual debe llevarse a cabo el FMEA (o el anlisis d RCM como un
todo). En otras palabras, se dice a menudo que si queremos identificar los modos de falla en
detalle, debemos llevar a cabo un FMEA separado para cada componente reemplzale o
subsistema.
En realidad esto no es as. El nivel al que pueden ser identificados los modos de falla, es
independiente del nivel al que se realiza el anlisis. Como se muestra en la seccin siguiente
de este capitulo.

79

Comenzando desde arriba.

En lugar de comenzar el anlisis desde abajo de la jerarqua del equipo, podemos comenzar
desde arriba.
Por ejemplo, la funcion primaria de un camin fue enunciada en la pagina 28 de la siguiente
manera: Para transportar hasta 40 toneladas de material, a una velocidad de hasta 75 mph,
(promedio 60mph) desde Starsville hasta Endburg con un tanque de combustible.
La primera falla funcional con esta funcion es incapaz de moverse Los cuatro modos de
falla que se muestran en la figura 4.9 pueden causar esta falla funcional, de modo que en lugar
de ser enumeradas en una planilla de informacin para el sistema de combustible, podran
haber sido enunciadas en una planilla que cubra el camin en general, como se muestra en la
figura 4.10.
PLANILLA INFORMATIVA RCM II
SISTEMA CAMION DE 40
TON.
SUBSISTEMA
FUNCION
1

Trasferir 40 toneladas de material

desde Startsville a Endburg a
velocidades de hasta 75 mph
(promedio de 60 mph) con un
tanque de combustible.

FALLA FUNCIONAL
(Perdida de Funcion)
A Incapaz de
moverse.

MODOS DE FALLA
( Causa de la Falla)
No hay combustible
en el tanque.
El filtro esta
bloqueado
Lnea de
Combustible
bloqueada por un
objeto extrao.
Lnea de combustible
puesta a prueba, etc.

Grafico 4.10 Modos de falla para un camin.

Las principales ventajas de comenzar un anlisis a este nivel son las siguientes:
* Las funciones y expectativas de desempeo son mucho ms fciles de definir.
* Las consecuencias de las fallas son ms fciles de evaluar.
* Es ms fcil identificar y analizar circuitos cerrados y de control como un todo.
* hay menos repeticin de funciones y modos de fallas.
* No es necesario elevar una nueva planilla de informacin para cada nuevo subsistema, de
modo que el consumo de papel disminuye notablemente.
Sin embargo, la principal desventaja de llevar a cabo el anlisis a este nivel, es que hay
cientos de modos de fallas que pudieran provocar que el camin no pueda moverse. Estas van
desde una rueda delantera desinflada a un cigeal partido. De manera que si trataron de
enumerar todos los modos de falla a este nivel, es muy probable que muchos sean pasados por
alto.

80

Por ejemplo, vimos como el sistema de combustible bloqueado fue el sptimo de doce modos
de falla, en ser identificado al nivel de el sistema de combustible. Sin embargo a nivel
"camin, l figura 4.10 muestra que poda haber sido la numero 73, de cientos de posibles
modos de fallas.
Niveles Intermedios.
Los problemas asociados con niveles altos y bajos de anlisis, sugieren que debe ser sensato
llevar a cabo el anlisis a un nivel intermedio. En realidad, estamos perjudicados por la
opcin, porque la mayora de los bienes pueden ser subdivididos en mucho niveles, y el
proceso de RCM puede aplicarse a cualquiera de esos niveles.
Por ejemplo, la figura 4.11 muestra que un camin de 40 toneladas puede ser dividido en al
menos 5 niveles. . Esto traza la jerarqua desde el nivel del camin como un todo, al nivel de
las lneas de combustible. Y muestra como la funcion principal del bien, puede ser definid a
cada nivel de la planilla d informacin de una planilla de RCM, y como la lnea de
combustible bloqueada puede aparecer en cada nivel.
Dada la opcin de 5, (o a veces mas posibilidades), como seleccionamos a que nivel llevar a
cabo el anlisis?
Hemos observado que el nivel superior generalmente abarca demasiados modos de falla por
funcion, para permitir un anlisis sensible. A pesar de eso, sin embargo, aun as necesitamos
identificar las principales funciones de un bien o sistema al nivel ms alto, para proveer una
estructura estratgica para el resto del anlisis.
Por ejemplo, un operador adquiere un camin para transportar mercaderas desde A B, no
para bombear combustible a travs de una lnea. Aunque la ultima funcion contribuye a la
primera, el desempeo general del bien- y por lo tanto de su mantenimiento- tiende a ser
juzgada a su nivel superior. Por ejemplo, el jefe responsable de una flota de camiones
probablemente preguntara Cual es el desempeo del camin X, mas que Que tal el
funcionamiento de la lnea de combustible del camin X? (A menos que se sepa que el
sistema de combustible esta causando un problema.)
El capitulo 2 explica que en la practica, un enunciado del contexto operativo provee un
registro de las principales funciones, y niveles de desempeo asociados con cualquier bien o
sistema a niveles superiores al nivel al que se lleva a cabo el proceso de RCM.
Por otro lado, hemos visto que la inclinacin inicial es la de comenzar desde muy abajo en la
jerarqua del bien. Por esta razn, una buena regla general (especialmente para personas
nuevas en RCM) es llevar a cabo el anlisis a un _ o inclusive dos_ niveles mas arriba de que
parezca sensato.
Esto es porque siempre es ms sencillo descomponer subsistemas complejos desde un nivel
superior, que tratan de elevarse, cuando ya se ha comenzado muy abajo. Esto se discute en
mas detalle en la seccin siguiente de este capitulo.
Con un poco de practica, (especialmente en lo que respecta a que se entiende por un nivel
que permita identificar polticas apropiadas de manejo de fallas ) el nivel mas acertado
comienza a ser intuitivamente obvio. En este contexto, se debe tener en cuenta que no es
necesario analizar cada sistema al mismo nivel a lo largo de la jerarqua del bien.

81

Por ejemplo, el sistemas de frenos completo puede ser analizado al nivel 2, como se muestra
en la figura 4.11, pro puede ser necesario analizar el motor al nivel 3 o nivel 4.
Camion de 4 ton.

Funcion

Transferir 40 ton. de material de

Startville a Endburg a velocidades
de hasta 75 mph (promedio 60
mph) en un tanque de combustible

Falla Funcional

Sistema de freno

Inhabilidad para transferir

alguna cantidad de metal

Modo de falla
18
42
73
114

Sistema de direccion

No hay comb. en el tanque

Filtro de comb. Bloqueado
Conducto de comb. Bloqueado
Conducto de comb. cortado

Cabina

Tren de mando

Funcion

Propulsar el vehiculo con una

carga de hasta 40 ton. de Startville
a Edinburg a velocidades de 75
mhp (promedio 60 mhp)

Falla Funcional

Engranaje

Inhabilidad para propulsar el

vehiculo

Modo de falla
9
16
33
71

Eje

No hay fallas en el tanque

Filtro de comb. Bloqueado
Conducto de comb. Bloqueado
Conducto de comb. cortado

Diferenciales

Motor

Funcion

Transferir 400 kW de potencia en

hasta 2500 rpm al eje de entrada
del engranaje.

Block del motor

Falla Funcional

Inhabilidad para transferir

potencia

Modo de falla
4
9
18
38

No hay comb. en el tanque

Filtro de comb. Bloqueado
Conducto de comb. Bloqueado
Conducto de comb. cortado

Sistema de escape

Sistema de enfriamiento

Sistema de
Combustible

Funcion

Transferir combustible desde el

tanque de combustible a una
relacion de 1 litro por minuto.

Falla Funcional

Tanque de combustible

Inhabilidad para transferir

potencia

Modo de falla
1
3
7
12

No hay comb. en el tanque

Filtro de comb. Bloqueado
Conducto de comb. Bloqueado
Conducto de comb. cortado

Filtro de combustible

Bomba de combustible

Conductos de
combustible

Etc

Funcion

Transportar combustible del

tanque de combustible a una
relacion de un litro de cerveza por
minuto.

Falla Funcional

Inhabilidad para transferir

combustible

Modo de falla
1
3

Conducto de comb. Bloqueado

Conducto de comb. cortado

82

Grafico 4.11: Funciones y Fallas a diferentes niveles.

Como Se deben registrar los modos de falla y efectos.
Una vez que se estableci el nivel para todo el anlisis de RCM, luego tenemos que decidir
que grado de detalle es necesario para definir cada modo de falla, dentro del marco de ese
anlisis. No existe una razn tcnica de porque los modos de falla no pueden ser enunciados
(junto con sus efectos) aun nivel que permita seleccionar una estrategia apropiada de modos
de falla.
Sin embargo, aun los niveles intermedios de anlisis, a veces generan demasiados modos de
falla, por falla funcional; especialmente para funciones primarias.
Esto sucede generalmente cuando el bien incorpora subgrupos complejos, que pueden
tambin sufrir de un gran nmero de modos de falla.
Ejemplos de dichos subgrupos pueden ser, pequeos motores elctricos, pequeos sistemas
hidrulicos, pequeas cajas de engranajes, circuitos cerrados de control, y acoplamientos
complejos.
Dependiendo como siempre del uso y las consecuencias, estos subgrupos pueden ser
manejados en una de las siguientes formas descriptas abajo.
Opcin 1
Enumerar todos los posibles modos de falla de los subgrupos en forma individual como parte
del anlisis principal- en otras palabras, a niveles equivalentes al nivel 3, 4,5 o 6 del grafico
4.7.
Por ejemplo, consideren un bien que puede detenerse por completo como resultado de una
falla en una caja de engranajes pequea.
En la planilla informativa para este bien, esta falla podra detallarse como se muestra a
continuacin.

MODO DE FALLA
Falla en los rodamientos de la
caja de engranaje.

EFECTOS DE LAS FALLAS

El motor se dispara y suena la alarma en la sala
de control. 3 horas de inactividad para
reemplazar la caja de engranajes. Nuevos
rodamientos colocados en el taller.

Dentadura del engranaje rota

El motor no se dispara, pero la maquina se

detiene. 3 horas de inactividad para reemplazar
el engranaje. Nuevo engranaje colocado en el
taller.

Engranaje falla por falta de

aceite

El motor se dispara y la alarma suena en la sala

de control. 3 horas de inactividad para
reemplazar el engranaje.

En general, los modos de fallas que pueden afectar a un subgrupo deben ser incorporados en
un nivel de anlisis ms alto, si este subgrupo no fuera propenso a

83

sufrir ms de unos 6 modos de falla que valga la pena identificar y que causaran alguna de las
fallas funcionales del sistema de nivel ms alto.
Opcin 2
Para comenzar, enumere la falla del subgrupo como un modo de falla simple en la planilla
informativa, luego eleve una nueva planilla para analizar las funciones, fallas funcionales,
modos de falla y efectos del subgrupo en un ejercicio separado.
Por ejemplo, la falla en la caja de engranaje discutida anteriormente podra haber sido
detallada de la siguiente manera:
1

MODO DE FALLA
Falla
la
caja
engranajes

de

EFECTO DE LAS FALLAS

Caja de engranajes analizada
por separado.

Vale la pena tratar de esta manera a un subgrupo si mas de diez modos de falla del mismo,
pudieran causar la perdida de alguna funcion del montaje principal.
(Si hubiera entre 7 y 9 modos de falla por falla funcional, utilice la opcin 1 u opcin 2,
teniendo en cuenta que los anlisis separados implican mayor numero de anlisis, pero menos
modos de falla en cada uno de ellos.)
Opcin 3
Enumere las fallas del subgrupo en la planilla de informacin, como un modo de falla simple
en otras palabras a un nivel 1 o 2 del grafico 4.7_ registre sus efectos y djelos de ese modo.
Por ejemplo, si se considerara apropiado tratar la falla en la caja de engranaje discutida
anteriormente en este ejemplo se enunciara del siguiente modo: (Tabla 3)
1

MODO DE FALLA
Falla la caja de
engranajes etc.

EFECTO DE LAS FALLAS

Falla el motor y suena la alarma. Tiempo de
inactividad para reemplazar la caja de engranajes
3 horas

Este mtodo solo ser adoptado por un componente o subgrupo que presente las siguientes
caractersticas:
* No es sometido a un diagnostico detallado y rutinas de reparacin cuando falla, pero es fcil
de reemplazar y hasta descartado o sujeto a un reemplazo posterior.
* Es bastante pequeo, pero complejo.
* No tiene modos de falla dominantes.
* No tiende a ser susceptible a ninguna forma de mantenimiento proactivo.

84

Opcin 4
En algunos casos, un subgrupo complejo puede sufrir de uno o dos modos de falla
dominantes, que son prevenibles, y un nmero de fallas menos comunes, que no vale la pena
prevenir, porque la frecuencia, o las consecuencias de las fallas no lo garantizan.
Por ejemplo, un motor elctrico pequeo, que opera en un medioambiente con polvo, puede
fallar debido a un recalentamiento si la rejilla que cubre el sistema de enfriamiento se
bloquea, pero pueden ser muy pocas las fallas por otras razones, muy espordicas y no muy
serias si es que ocurren. En este caso el modo de falla de este motor debe enunciarse como:
* Ventilador del motor bloqueado por polvo.
* El motor falla (por otras razones.)
Esta opcin es realmente una combinacin de las opciones 1 y 3.
Servicios
Esta falla de servicios (energa, agua, vapor, aire. gases. vaco, etc.) se consideran como un
modo de falla simple, desde el punto de vista del bien que recibe la provisin de determinado
servicio, porque un anlisis mas detallado de esto va generalmente mas all del alcance del
bien en cuestin.
Dichas fallas se remarcan con propsitos informativos
(Falla la provisin de energa), se
registra sus efectos, y son analizadas en detalle cuando el servicio es analizado como un todo.
Una Planilla Informativa Completa
Los efectos de la falla estn detallados en la ltima columna de la planilla informativa al
costado del modo de falla relevante, como se muestra en la figura 4.13.

85

PLANILLA INFORMATIVA RCM II

SISTEMA Turbina de Gas 5 MW

Sistema
216-05

SUBSISTEMA Sistema de Escape

Subsistema N
216-05-011

FUNCION
1

FALLA FUNCIONAL
(Perdida de Funcion)

Canalizar todo el as de la turbina de

calefaccin sin restriccin a un punto fijo de
10 m. por encima del techo del hall de la
turbina.

Facilitador:
N. Smith
Auditor:
Jones

MODOS DE FALLA
( Causa de la Falla)
Monturas
silenciadoras
1
corrodas

Parte del silenciador falla por

fatiga.

Fecha:
7-07-1996

Hoja N 1

Fecha

De 3

07-08-1996
EFECTO DE LA FALLA
(Que sucede cuando falla)
Montaje del silenciador colapsa y cae al fundo de la torre. La presin trasera
causa que la turbina surja violentamente y se apague a altas temperaturas de
gas de escape. El tiempo de inactividad para reemplazar el silenciador.

Dependiendo de la naturaleza del bloqueo, la temperatura de escape puede

aumentar hasta apagar la turbina. El despojos podra afectar partes de la
turbina. El tiempo de inactividad para reparar el silenciador es de 4 semanas.

Grafico 4.13. Planilla Informativa de RC

86

5. Consecuencias de las fallas.

Los captulos anteriores explicaron como en proceso de RCM, realiza las siguientes 7
preguntas sobre cada bien:
* Cuales son las funciones y niveles desempeo asociados en el contexto operativo
presente?
* De que manera falla en cumplir con esas funciones?
* Que sucede cuando se presenta cada falla?
* De que modo importa cada falla?
* Que puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
* Que sucede si no se encuentra una tarea proactiva apropiada?
Las respuestas a las primeras 4 preguntas, se discutieron extensivamente en los captulos 2 a
4. Esto muestra como las planillas de RCM se utilizan para registrar las funciones de los
equipos bajo revisin, y a enumerar las fallas funcionales relacionadas, modos de falla, y
efectos de las fallas.
Las ultimas tres preguntas hacen referencia a cada modo de falla individual.
Este capitulo considera la 5ta. Pregunta:
* De que modo importa cada falla?

5.1 Es Tcnicamente Posible y vale la pena hacerlo.

Cada vez que se presenta una falla, la organizacin que utiliza el bien se ve afectada en algn
grado. Algunas fallas afectan el rendimiento, la calidad del producto, o el servicio al cliente.
Otras amenazan la seguridad del medioambiente. Algunas incrementan los costos operativos,
por ejemplo mediante un aumento en el consumo de energa, mientras que unas pocas tienen
un impacto en cuatro, cinco, o hasta seis de estas reas. Hay inclusive fallas que aparentan no
afectar en nada en si misma, pero exponen a la organizacin al riesgo de fallas mucho mas
serias.
Si no se previene alguna de estas fallas. El tiempo y esfuerzo que se necesita para corregirlas
tambin afecta a la organizacin, ya que reparar fallas consume recursos que podran ser
mejor utilizados.
La naturaleza y severidad d stos efectos son responsable por las consecuencias de las fallas.
En otras palabras, de ellas depende el grado en el que los propietarios o usuarios de un bien
creern que la falla es importante. (Se debe tener en cuanta que los efectos de una falla
describen que sucede cuando se presenta una falla, mientras que las consecuencias describen
como y cuanta- es la importancia. Claramente, si logramos reducir los efectos de cualquier
falla, en lo que respecta a frecuencia y/ o severidad, de ah surge que tambin reduciremos las
consecuencias aparejadas. Esto especialmente cierto si la falla pudiera daar o terminar con la
vida de una persona, o si pudiera tener un efecto serio en el medioambiente. Tambin esto es
87

cierto en las fallas que interfieren con la produccin u operaciones, o que causan un dao
secundario significante.
Por otro lado, si la falla presenta solo consecuencias menores, es posible que no se adopte
ninguna accin proactiva, sino que la falla simplemente se corrija cada vez que se presenta.
Este enfoque en las consecuencias implica que RCM comienza el proceso de seleccin de
tareas, evaluando los efectos de cada modo de falla, y calificando las consecuencias en una de
cuatro amplias categoras. El segundo paso es investigar si es fsicamente posible realizar una
tarea proactiva que reduzca, o permita acciones tendientes a reducir las consecuencias de las
fallas a un grado que pueda ser aceptable para el propietario o usuario del bien. Si se
encuentra tal tarea, se la considera Tcnicamente Posible. El criterio del cual esto depende se
discute en ms detalle en los captulos 6 y 7.
Si una accin es tcnicamente posible, se pasa al tercer paso, que es preguntarse si realmente
reduce las consecuencias de la falla a un grado tal que justifique los costos directos e
indirectos de llevarla a cabo.( Los costos directos son los de mano de obra o material
necesarios para realizar esta tarea y cualquier trabajo de rectificacin relacionado.)
Tiene sentido realizar una tarea proactiva si esta reduce las consecuencias del modo de
falla a un grado tal que justifique los costos directos e indirectos de llevarla a cabo.
Si no es posible encontrar una tarea proactiva apropiada, la naturaleza de las consecuencias de
la falla tambin indicara que accin de default debe realizarse. Las acciones de default
(omisin) se explican en los captulos 8 y 9.
Este capitulo considera el criterio utilizado para evaluar las consecuencias de una falla, y as
decidir si vale la pena llevar a cabo una tarea proactiva. Las consecuencias se dividen en dos
etapas, dentro de cuatro categoras. La primera etapa separa las funciones ocultas de las
funciones evidentes.

5.2 Funciones ocultas y evidentes.

Vimos que cada bien tiene ms de una, a veces docenas de funciones. Cuando la mayora de
estas funciones fallan, es inevitablemente evidente que la falla ocurri.
Por ejemplo algunas fallas provocan que se enciendan las luces de advertencia o se disparen
alarmas, o ambas. Algunas hacen que las maquinas se apaguen, o se interrumpa parte del
proceso. Otras llevan a problemas en la calidad del producto, o aun consumo de energa
incrementado, e inclusive otras estn acompaadas por efectos fsicos, como ruidos fuertes,
perdida de vapor, olores inusuales, o charcos de lquido en el piso.
Por ejemplo, la figura 2.7 en el capitulo 2 mostraba tres bombas que vemos nuevamente en el
grafico 5.1. Si se desencaja el soporte de la bomba A, se pierde la capacidad de bombeo. Esta
falla ser inevitablemente evidente para los operadores, ya sea apenas sucede, o en el momento
en que alguna parte del proceso se interrumpe. (Los operadores pueden no darse cuanta de
que el problema viene de los soportes, pero notaran que algo inusual esta sucediendo.)

88

Por si misma

Deber

Emergencia

Figura 5.1 Tres bombas.

Las fallas de este tipo se clasifican como evidentes, por que alguien la notara cuando ocurre
por si misma. Esto lleva a la siguiente definicin de funcin evidente:
Una funcin evidente es aquella cuya falla es inevitablemente evidente por si misma para
los operarios bajo circunstancias normales.
Sin embargo, algunas fallas se presentan de tal manera que nadie advierte que el tem esta en
un estado de falla, a menos que ocurra otra falla.
Por ejemplo, si la bomba C en el grafico 5.1 falla, nadie notaria esto, porque bajo
circunstancias normales la bomba B estara aun trabajando. En otras palabras, la falla de la
bomba C por si misma no tiene impacto directo a menos que, o hasta que la bomba B tambin
falle (situacin anormal).
La bomba C exhibe una de las caractersticas mas importantes de una funcion oculta. Que es
que la falla de esta bomba por si misma, no ser evidente para los operarios bajo
circunstancias normales. En otras palabras, no ser evidente a menos que la bomba B tambin
falle. Esto lleva a la siguiente definicin de Funciones ocultas.
Una funcin oculta es aquella cuya falla no ser evidente a los operarios bajo
circunstancias normales si esta se presenta por si misma.
El tercer paso en el proceso de evaluacin de consecuencias de RCM es separar las funciones
ocultas de las funciones evidentes, ya que las funciones ocultas necesitan un manejo especial.
Como se explico n la parte 6 de este capitulo, estas funciones estn asociadas con dispositivos
de proteccin que no son libres de falla. Desde que estas representan hasta la mitad de los
modos de falla que pueden afectar a los equipos modernos complejos, las funciones ocultas
podran bien convertirse en El problema dominante que deber enfrentar el mantenimiento
durante los prximos diez aos. Sin embargo, para poner estas funciones en perspectiva,
consideramos primero las funciones evidentes.
Categoras de Funciones Evidentes.
Las funciones evidentes se clasifican en tres categoras en orden descendente de importancia:
* Consecuencias medioambientales y de seguridad: Una falla tiene consecuencias de
seguridad si puede daar o terminar con una vida. Tiene consecuencias medioambientales si
pudiera llevar a una violacin de cualquier norma medioambiental corporativa, regional o
nacional.

89

* Consecuencias Operativas: Una falla tiene consecuencias operativas, si afecta la

produccin o las operaciones (rendimiento, calidad del producto, servicio al cliente, o costos
operativos, adems de el costo directo de reparacin).
* Consecuencias no operativas: Las fallas evidentes en esta categora no afectan ni la
seguridad, ni la produccin, de modo que solo implican el coto directo de reparacin.
Al colocar las fallas evidentes en este orden, RCM asegura que estn consideradas la
seguridad e implicancias medioambientales de cada modo de falla evidente. Esto pone
irrevocablemente a las personas en frente de la produccin.
Este enfoque tambin significa que las consecuencias medioambientales, econmicas y de
seguridad de cada falla, se evalan en un ejercicio, lo que tiene una mejor relacin costoefectividad que si e los considera por separado.
Las siguientes cuatro secciones de este capitulo consideran cada una de esas categoras en
detalle, comenzando con las categoras evidentes, y luego dirigindose a situaciones mas
complejas relacionadas con fallas ocultas.

5.3 Consecuencias medioambientales y de Seguridad.

La seguridad primero
Como hemos visto, el primer paso en el proceso de evaluacin de consecuencias es identificar
las funciones ocultas, de manera que las podamos manejar apropiadamente. Todos los modos
de falla restantes, en otras palabras fallas que no se clasifican como ocultas, deben por
definicin ser evidentes. Los prrafos anteriores explicaron que el proceso de RCM considera
primero las implicancias medioambientales y de seguridad de cada falla. Lo hace por dos
razones:
* Una creencia cada vez mas firme entre los empleados, empleadores, clientes y sociedad en
general, de que simplemente no es tolerable daar o terminar con vidas en el curso de una
actividad econmica, y por lo tanto debe hacerse todo lo posible para minimizar el riesgo de
cualquier incidente relacionado a la seguridad o excursin medioambiental.
* La conviccin pragmtica de l tolerancia a incidentes relacionados con la seguridad, estn
muy por debajo de la tolerancia que se tiene a incidentes causados por fallas operativas. Como
resultado, en la mayora de los casos donde una tarea proactiva vale la pena desde el punto de
vista de la seguridad, tambin suelen ser muy productivas desde el punto de vista operacional.
A un nivel la seguridad se refiere a la seguridad de individuos en su lugar de trabajo,
especficamente, RCM analiza si alguien puede resultar herido ya sea como resultado directo
del modo de falla en si mismo, o por dao causado por la falla.
Un modo de falla tiene consecuencias de seguridad si causa una perdida de funcion u otro
dao que puede ocasionar herida o muerte a una persona.
A otro nivel seguridad se refiere a la seguridad o bienestar de la sociedad en general. Hoy
en da, las fallas que afectan a la sociedad se catalogan como problemas medioambientales.
En realidad, en muchos lugares del mundo se esta llegando al punto donde las organizaciones
90

respetan todas las expectativas medioambientales de la sociedad, o dejan de operar. De modo

que aparte de cualquier sentimiento personal que genere este tema, la integridad
medioambiental se esta convirtiendo en un prerrequisito fundamental para la supervivencia de
las organizaciones.
El capitulo 2 explicaba como las expectativas de la sociedad se reflejan en normas
municipales, regionales, nacionales o internacionales. Algunas organizaciones tienen sus
propias regulaciones corporativas que pueden llegar a ser aun ms exigentes.
Un modo de falla tiene consecuencias medioambientales si lleva al incumplimiento de alguna
de estas regulaciones.
Un modo de falla tiene consecuencias medioambientales si causa una prdida de funcin u
otro dao que podra llevar a la violacin de cualquier norma medioambiental conocida.
Se debe tener en cuenta que cuando consideramos si modo de falla tiene consecuencias
medioambientales, consideramos si un modo de falla por si mismo puede tener esas
consecuencias. Esto es diferente a la parte 6 de este capitulo, donde consideramos la falla de
ambos elementos de un sistema protegido.
La Cuestin del Riesgo.
La mayora de las personas preferiran vivir en un medioambiente donde no existiera en
absoluto la posibilidad de herida o muerte. Es generalmente aceptable que hay un nivel de
riesgo en cada cosa que hacemos. En otras palabras un cero absoluto es inalcanzable, a pesar
de que es un objetivo por el que vale la pena luchar. Esto nos lleva a la pregunta de qu es
alcanzable.
Para responder a esta pregunta debemos considerar la gestin del riesgo en ms detalle.
La evaluacin de riesgo consiste en tres elementos. El primero pregunta que podra suceder si
se presenta el hecho bajo consideracin. La segunda que tan probable es que esto hecho
suceda. La combinacin de estos dos elementos provee una medida del grado de riesgo. La
tercera- y generalmente el elemento mas disputable- pregunta si el riesgo es tolerable.
Por ejemplo, consideren un modo de falla que podra resultar en la muerte o heridas de 10
personas. (Que puede suceder), la probabilidad de que esto ocurra es una en mil a lo largo de
un ao. (Cuales son las probabilidades de que ocurra). Basndonos en estos nmeros, el riesgo
asociado a la falla es:
10 x (1 en 1000)= Una vctima cada 10 aos.
Ahora consideremos un segundo modo de falla, que podra haber causado 1000 victimas, pero
que la probabilidad es 1 en 100.000 a lo largo d un ao.
El riesgo asociado a esta falla es:
1000 x (1 en 100.000)= Una victima cada 100 aos.
En estos ejemplos, el riesgo es el mismo, a pesar de que los nmeros en que se basa son muy
diferentes. Se debe tener en cuanta que estos ejemplos no indican si l riesgo es tolerablesolamente lo cuantifican.

91

Si el riesgo es tolerable, o no, es un asunto aparte y mucho ms complejo que se debe analizar
a posterior.
Tenga en cuenta que a lo largo de este libro, los trminos probabilidad (1 en diez
posibilidades de falla en un periodo dado) y promedio de falla (Una vez en diez periodos
promedio, correspondientes a un tiempo medio entre fallas de 10 periodos) se utilizan como
si fueran intercambiables cuando se los aplica a fallas en general. Estrictamente hablando,
esto no es cierto. Sin embargo, si el MTBF es mayor que aproximadamente 10 periodos, la
diferencia es tan pequea que generalmente puede ser ignorada.
Los prrafos siguientes consideran cada uno de estos tres elementos de riesgo en mayor
detalle.
Que podra suceder si se presenta la falla?
Cuando nos hacemos esta pregunta, se deben tener en cuenta dos asuntos. Estos son: Que
sucede realmente y cuales son las probabilidades de que alguien resulte herido o pierda la vida
como consecuencia de ello.
Lo que realmente sucede si se presenta un modo de falla debe ser registrado en l planilla de
RCM como efecto de la falla, como se explica extensamente en el capitulo 4. En la parte 5 de
este ltimo, tambin se enumera un nmero de efectos tpicos que representan una amenaza a
la seguridad del medioambiente.
El hecho de que estos efectos pueden herir o quitar la vida a alguien, no necesariamente
significa que de hecho esto suceder cada vez que el efecto se produzca. Muchos pueden
presentarse con frecuencia sin consecuencias de este tipo. Sin embargo el tema no es si es que
estas consecuencias son o no inevitables, sino, si son posibles.
Por ejemplo, si se desprendiera el gancho de una gra en movimiento utilizada para
transportar rollos de acero, la carga que se desprende solo puede lastimar a alguien que este
justo parado debajo de esta o muy cerca en ese momento. Si no haba nadie cerca, nadie sale
lastimado. In embargo la sola posibilidad de que esto ocurra, implica tratar esta falla como un
riesgo a la seguridad y analizarla acordemente.
Este ejemplo pone en evidencia el hecho de que el proceso de RCM evala las consecuencias
de seguridad al nivel muy conservador. Si es razonable asumir que todo modo de falla podra
afectar la seguridad del medioambiente, asumimos que puede hacerlo. En cuyo caso debe ser
sujeto a un anlisis mas profundo. (Veremos mas adelante que la probabilidad e que alguien
resulte herido, es tomada en cuenta cuando se evala la tolerabilidad del riesgo.)
Una situacin mas compleja surge cuando las amenazas a la seguridad estn ya cubiertas por
algn tipo de proteccin inherente. Ya vimos como uno de los objetivos principales de RCM
es manejar cada falla en el contexto de sus consecuencias. Esto solo puede realizarse en un
principio, si esas consecuencias son evaluadas como si no s estuviera haciendo nada para
manejar la falla. (En otras palabras para predecir, o prevenir, o mitigar las consecuencias.)
Los dispositivos de seguridad diseados para manejar la falla o estado de falla, (alarmas,
dispositivos de interrupcin automtica o sistemas de alivio) no son ms que sistemas de
manejo de fallas ya incluidos. Como resultado que el resto del anlisis es llevado a cabo desde
una base cero apropiada, las consecuencias de las fallas de funciones protegidas deberan ser
evaluadas como si no hubiera dispositivos de proteccin de este tipo.

92

Por ejemplo, por ejemplo una falla que puede provocar un incendio es siempre considerada un
riesgo a la seguridad, por que la presencia de un sistema de extincin de incendios no
garantiza necesariamente que el fuego ser controlado y extinguido.
El proceso de RCM, puede ser utilizado para validar, o revalidar la adaptabilidades
dispositivo de proteccin en si mismo desde tres puntos de vista.
* Su capacidad para proveer la proteccin requerida. Esto se logra definiendo la funcion del
dispositivo de proteccin, como se explica en el capitulo 2.
* Si es que el dispositivo de proteccin responde con la suficiente velocidad para evitar las
consecuentes, como se discute en el capitulo 7.
* Que debe hacerse para asegurar que el dispositivo de proteccin continua funcionando,
como se discute en la parte 6 de este capitulo y en el capitulo 8.
Cuales son las probabilidades de que la falla ocurra?
Parte 4 del capitulo 4 menciona que los nicos modos de falla que tienen probabilidades de
ocurrir en el contexto en cuestin, deberan ser enumerados en la planilla informativa de
RCM. Como resultado de esto, si la planilla de informacin ha sido preparada con una base
realista, el solo hecho de que el modo de falla este mencionado en ella, implica que hay una
probabilidad de que ocurra, y por lo tanto, que deberamos someterlo a un anlisis mas
profundo.
(A veces puede ser prudente mencionar un modo de falla muy improbable, aunque aun
peligroso, e un FMEA, solamente para tener el registro de que fue considerado y mas tarde
rechazado. En estos casos, debera redactarse un comentario como ser Este modo de falla es
considerado muy poco probable, para justificar un anlisis mayor).
Es el riego tolerable?
Uno de los aspectos ms difciles del manejo de la seguridad, es el grado en el que lo que se
considera tolerable, varia de individuo a individuo y de grupo en grupo. Una gran variedad de
factores influencian estas creencias, de los cuales el ms dominante es definitivamente cual
es el grado de control que un individuo piensa que tiene sobre una determinada situacin.Las
personas estn prcticamente siempre preparadas para tolerar un nivel de riesgo mas alto,
cuando ellas mismas tienen el control de la situacin, que si sintieran que esta mas all de su
control.
Por ejemplo, las personas toleran niveles de riesgo mucho ms altos, cuando van conduciendo
sus propios autos, que cuando son pasajeros de un avin. ( El grado en el que este tema
gobierna la percepcin del riesgo se ve claramente en la estadstica de que 1 persona en
11.000.000 que viajan en avin entre Nueva Cork , y Los ngeles, tiene probabilidades de
morir en ese tramo, mientras que un apersona en 14.000 que hace este viaje en auto tiene
probabilidades de morir. Y sin embargo, las personas siguen prefiriendo hacer este tramo por
tierra porque sienten que estn mas seguros!)
Este ejemplo ilustra la relacin entre las probabilidades de morir que cualquier persona esta
preparada para tolerar, el grado en el cual esa persona cree estar en control. En trminos
generales, esto puede variar para un particular, como lo vemos en la figura 5.2.

93

10-4
Probabilidad
que tolero de
ser asesinado
en cualquier
ao

10-5
10-6
10-7
Creo que
tengo un
control
completo
(manejando
mi auto o en
el taller de
mi casa.

Creo que tengo

cierto control y la
eleccion de
exponerme a mi
mismo (en el
lugar donde
trabajo

Creo que no
tengo control,
pero no tengo que
exponerme a mi
mismo (en un
avion de
pasajeros)

Creo que tengo

cierto control y la
eleccion de
exponerme a mi
mismo (en el
lugar donde
trabajo

Grafico 5.2 Tolerancia al Riesgo fatal.

Los nmeros dados en este ejemplo, no intentan ser prescriptitas, y no reflejan
necesariamente la visin del autor ellos implementan ilustran lo que un individuo pude
decidir esta o no preparado para tolerar. Tenga en cuenta que esta basado en la perspectiva de
un individuo dirigindose a su trabajo diario. Esto entonces debe ser traducido en el grado de
riesgo para toda la poblacin (todos los trabajadores en una planta, los ciudadanos en un
pueblo, o la poblacin de un pas.)
En otras palabras, Si yo tolero una probabilidad de 1en 100. 000 de morir en el trabajo en un
ao, y tengo 1000 compaeros que comparten mi misma visin, entonces todos toleramos que
i persona al ao morir en nuestra planta, cada 100 aos- y que eso puede sucederme a mi, y
quizs este ao.
Tengan en cuenta, que cualquier cuantificacin de riesgo es solo una aproximacin. En otras
palabras, si yo afirmo que tolero una probabilidad de 1 en 100.000, esto no es ms que una
cifra aproximada. Esto indica que estoy preparado para tolerar la probabilidad de morir en el
trabajo, que es 10 veces menor que lo que puedo tolerar al conducir en autopistas (cerca de 1
en 10.000).
Siempre recordando que estamos trabajando con aproximaciones, el prximo paso es traducir
las probabilidades de que yo mismo, y mis compaeros estamos preparados para tolerar, que
ninguno de nosotros puede morir, por cualquier situaron bajo una probabilidad tolerable n
cada evento individual (modo de falla o falla mltiple) Que podra matar a alguien.
Por ejemplo, continuando con la lgica del ejemplo previo, la probabilidad de que alguno de
mis compaeros morir en cualquier ao es 1 en 100 (asumiendo que todos en la planta se
enfrentan al mismo riesgo).Si las actividades llevadas a cabo implican, 10.000 eventos que
pudieran causar la muerte a alguien, entones la probabilidad promedio de que un evento pueda
causar la muerte de una persona, debe reducirse a 1 en 1.000.000 en cualquier ao. Esto
significa que la probabilidad de mueran 10 personas debe reducirse 1 en 10.000.000, mientras
que la probabilidad de un evento que tiene una chance en 10 de matar una persona, debe
reducirse a 1 en 100.000.

94

Estas tcnicas en las que se pueden elevar y reducir esta jerarqua de probabilidades, se
conocen como Evaluaciones de riesgo cuantitativas o probables. Esto se explora con mayor
profundidad en el apndice 3. Los puntos clave a tener en cuanta en esta etapa son:
* La decisin de que es tolerable debe comenzar con la posible victima. Como se debe
involucrar a la posible victima en el contexto industrial se discutir mas adelante en este
capitulo.
* Es posible vincular lo que una persona tolera directamente o cuantitativamente a una
probabilidad tolerable de modos de falla individuales.
A pesar de que el grado de control percibido generalmente domina las decisiones sobre la
tolerabilidad del riesgo, esta no es en absoluto en nico planteo. Otros factores que nos
ayudan a decidir que es tolerable incluyen factores como ser:
* Valores individuales: Explorar este tema va ms all del alcance de este libro. Es suficiente
poner en contraste la tolerancia al riesgo que tiene un montanista, comparada con la que tiene
una persona que sufre de vrtigo, o la de trabajadores de una mina subterrnea, con la de los
que sufren claustrofobia.
* Valores industriales: Mientras que toda industria hoy en da reconoce la necesidad de
trabajar con la mayor seguridad posible, no se puede obviar el hecho de que algunas son
intrnsicamente ms peligrosas que otras. Algunas incluso compensan los niveles de riesgo
mayor, con pagas mayores. La visin de cualquier individuo que trabaje en esa industria,
analizan y deciden si vale la pena en otras palabras, si los beneficios justifican el riesgo.
El efecto en generaciones futuras: la seguridad en los nios _ especialmente de lo que aun
no han nacido_ tiene in gran efecto n la visin de las personas sobre lo que es tolerable. Los
adultos frecuentemente muestran una despreocupacin sorprendente por su propia seguridad.
(Es testigo el tiempo que debe perderse, tratando de persuadir a las personas de usar
indumentaria de proteccin), sin embargo, amenace a sus nios, y su actitud cambia
completamente.
Por ejemplo, el autor trabajo con grupo que tuvo la oportunidad de discutir las propiedades de
un qumico, Palabras como, acido, o cancerigeno, eran tratadas con indiferencia, aun
cuando la mayora de las personas en este grupo eran las mas expuestas al riesgo. Sin
embargo cuando surgi que el qumico era tambin mutagnico y teratogenicos, y se explico
al grupo el significado de estas palabras, comenzaron a tomar este qumico con mucho mas
respeto.
Conocimiento: las percepciones del riesgo son influenciadas en gran medida por cuanto saben
las personas sobre el bien, el proceso del que este forma parte y el mecanismo de falla
asociado a cada modo de falla. Cuanto mas saben, tienen un mejor juicio. (La ignorancia es
generalmente una espada de doble filo. En algunas situaciones las personas tomas riesgos
extremos por pura ignorancia, mientras que en otros, exageran el riesgo enormemente,
tambin por ignorancia. (Por otro lado, necesitamos recordar constantemente el grado en que
la familiaridad puede engendrar el desencanto.)
Un gran nmero de otros factores tambin influencian la percepcin de riesgo, tales como el
valor que se da a la vida humana por diferentes grupos culturales, valores religiosos, y
factores tales como la edad, y el estado civil de los individuos.

95

Todos estos factores implican que es imposible especificar un nivel de tolerancia para
cualquier riesgo absoluto y objetivo. Esto sugiere que la tolerancia a cualquier riesgo puede
solo ser evaluada en una base tanto subjetiva como relativa_ relativa en el sentido de que el
riesgo se compara con otro riesgo sobre el cual hay un consenso claro, y subjetiva, en el
asunto es tambin un tema de juicio. Pero del juicio de quien?
Quien debera evaluar los riesgos?
La diversidad de los actores descriptos anteriormente implica que no es posible para ningn
ser humano- ni siquiera para una organizacin- evaluar los riesgos de manera tal que sean
universalmente aceptables. Si el evaluador es demasiado conservador, las personas lo
ignoraran y hasta pueden ridiculizar la evaluacin. Si en cambio es demasiado relajado, se lo
puede llegar a acusar de jugar con la vida de las personas. (Por no decir de matar personas).
Esto sugiere que una evaluacin de riesgos satisfactoria solo puede ser llevada a cabo por un
grupo. En la medida de lo posible, este grupo debera representar personas con un claro
entendimiento del mecanismo de fallas, los efectos de las fallas, (especialmente la naturaleza
de los riesgos), la probabilidad de que ocurran esas fallas, y que medidas se puede tomas para
anticiparlas o prevenirlas. El grupo tambin debe incluir personas con un entendimiento claro
de la tolerabilidad o no de un riesgo. Esto significa representantes de las posibles victimas
(por lo general operadores o personal de mantenimiento en el caso de los riesgos de seguridad
directos) y de la gerencia (que generalmente toman responsabilidad si alguien sale lastimado,
o si se viola una norma medioambiental.
Si esto se aplica desde un enfoque apropiado y estructurado, la sabidura colectiva de un
grupo tal, har mucho para asegurar que la organizacin hace lo mejor para identificar y
manejar todos los modos de falla que pudieran afectar la seguridad o el medioambiente. El
uso de tales grupos permite ponerse al nivel de la tendencia mundial respecto a leyes que
implican que la seguridad es responsabilidad de todos los empleados, no solo de los
directivos).
Los grupos de esta naturaleza pueden alcanzar consenso con rapidez, cuando tratan con
riesgos directos a la seguridad, ya que incluyen las personas en riesgo. Los riesgos
medioambientales no son tan simples, porque la sociedad en su totalidad, es la victima
probable y no se tiene familiaridad con muchos de los temas implicados. De modo que un
grupo que se espera considere si una falla viola o no una regla medioambiental, deben
conocer de antemano cuales son las normas y reglas que cubren el proceso bajo revisin.
Mantenimiento Proactivo y de Seguridad
Si una falla pudiera afectar la seguridad del medioambiente, el proceso de RCM estipula que
debemos tratar de prevenirla. Esta discusin sugiere que:
Para modos de falla que tienen consecuencias de seguridad o medioambientales, solo es
valido llevar a cabo una tarea proactiva si reduce la tolerabilidad de la falla a un nivel
tolerable.
Si no se encuentra una tarea proactiva que logre este objetivo satisfaciendo al grupo que
realiza el anlisis, esto significa que estamos en presencia de riesgos de seguridad o
medioambientales, que no pueden ser prevenidos o anticipados adecuadamente. Esto implica
que se debe modificar algo para lograr que el sistema sea seguro. Este algo puede ser el
bien en si mismo, un proceso o un procedimiento operativo. A veces los cambios son
clasificados como rediseo, y se los leva cabo con uno de dos objetivos:

96

* Reducir la probabilidad de la falla a un nivel tolerable,

* Cambiar aspectos, de modo que la falla no tenga ms consecuencias medioambientales o de
seguridad.
El tema de rediseo se discute con mayor profundidad en el capitulo 9.
Tenga en cuanta que cuando tratamos con asuntos medioambientales y de seguridad, RCM no
considera los costos de las fallas en trminos financieros. Si no es seguro tenemos la
obligacin, ya sea de evitar que falle, o de hacerlo seguro. Esto sugiere que el proceso de
decisin para modos de falla que tienen consecuencias medioambientales, puede resumirse
como se expone en el grafico 5.3
Causa el modo de falla una
perdida de funcion u otro
dao que podra lastimar a
alguien?

NO

SI

Causa el modo de falla una perdida

de funcion u otro dao
Que podra violar cualquier norma
de o regulacin medioambiental?

SI
El mantenimiento proactivo es
conveniente si reduce el riesgo de
falla a un nivel bajo tolerable.

NO
Ver Partes 4 y 5
de Este capitulo.

Si no se logra encontrar una tarea productiva que reduzca el riesgo de la falla a

un nivel bajo tolerable, el rediseo es obligatorio.

Grafico 5.3 Identificacin y desarrolloyo de una estrategia de mantenimiento para una falla
que afecta la seguridad o el medioambiente.
La base sobre la cual determinamos la posibilidad tcnica y la frecuencia de los diferentes
tipos de tareas proactivas se discute en los captulos 6 y 7.
RCM y la Legislacin sobre Seguridad
Siempre surge una pregunta sobre la relacin de RCM, y la legislacin obre seguridad (con la
legislacin medioambiental se trabaja directamente.)
Hoy en da, la mayora de las leyes relacionadas a la seguridad exigen solo que los usuarios
sean capaces de demostrar que sus bienes son seguros. Esto llevo a un gran nfasis en el
concepto de auditorias, que bsicamente requieren a los usuarios proveer evidencia
documentada de que sus programas de mantenimiento poseen una base racional y defendible.
En la gran mayora de los casos RCM satisface plenamente estos requerimientos.
Sin embargo, algunas regulaciones exigen que deban realizarse determinadas tareas en
equipos especficos, a intervalos tambin determinados. Si es proceso de RCM sugiere una
tarea diferente, o con una frecuencia distinta m es sabio continuar llevando a cabo la tarea
especifica impuesta por la legislacin, y discutir cualquier cambio eventual con la autoridad
regulatoria.

97

5.4 Consecuencias Operativas.

Como las fallas afectan a las operaciones:
La funcin primaria de la mayora de los equipos en la industria, esta conectada de alguna
manera con la necesidad de generar ingresos, o respaldar las actividades generadoras de
ingresos.
Por ejemplo, la funcin primaria de la mayora de los bines utilizados en manufactura es
agregar valor a los materiales, mientras que los clientes pagan directamente para acceder a
telecomunicaciones y equipos de transporte (colectivos, camiones, trenes o aviones.)
Las fallas que afecten la funcin primaria de estos bienes afectan tambin la capacidad de
obtener ganancias de la organizacin. La magnitud de estos efectos depende en cuanta es la
carga que un equipo soporta, y la disponibilidad de alternativas. Sin embargo, en casi todos
los casos los efectos son aun mayores, que el costo de reparar la falla. Esto tambin es cierto
en equipos de industrias de servicio, tales como entretenimientos, comercio y hasta bancos.
Por ejemplo, si las luces fallan en un partido de football, el publico tiende a querer la
devolucin de su dinero. Lo mismo sucede si los proyectores fallan en un cine. Si el aire
acondicionado no funciona en un restaurante, los clientes se retiraran. Los bancos pierden
negocios si fallan sus cajeros automticos no funcionan.
En general, las fallas afectan las operaciones de cuatro maneras:
* Afectan el rendimiento total: esto ocurre cuando un equipo se detiene totalmente, o cuando
comienza a trabajar con lentitud. Esto resulta ya sea en costos de produccin incrementados,
si la planta tiene que trabajar horas extras para recuperar tiempo, o prdida de ventas si la
planta ya esta cargada a su capacidad mxima.
* Afectan la calidad del producto: Si la maquina no puede superar las tolerancias de
manufactura, o si las fallas causan el deterioro del material, el resultado probable, es
deshecho, o demanda una reelaboracin costosa. En un sentido ms general, calidad
tambin abarca conceptos como la precisin en sistemas de navegacin, la exactitud de los
sistemas de objetivos, y as sucesivamente.
* Afectan el servicio al cliente: Las fallas afectan el servicio al cliente de diversas maneras,
yendo desde la entrega tarda de rdenes, hasta la partida demorada de vuelos. Las demoras
frecuentes o de seriedad, traen aparejadas multas importantes, pero en la mayora de los casos
no resultan en una inmediata perdida de ingresos. Sin embargo los problemas de servicio
crnicos eventualmente provocan la perdida de confianza del cliente, lo que hace que se
retiren y busquen otro negocio.
* Costos operativos mayores, sumados a los costos directos de reparacin: Por ejemplo la
falla puede llevar a un consumo mayor de energa, o puede traer aparejado el cambio a un
proceso alternativo ms costoso.
En las compaas sin fines de lucro, tales como las organizaciones militares, ciertas fallas
pueden afectar la capacidad de la empresa para cumplir sus funciones principales, algunas
veces con resultados desvastantes.

98

Por falta de un clavo, se perdi la herradura. Por falta de una herradura se perdi el caballo.
Por falta del caballo, se perdi el mensaje. Por falta del mensaje, se perdi una batalla. Por
falta de esa batalla, se perdi la guerra. Todo por falta del clavo de una herradura de caballo.
Si bien es muy difcil poner precio a una guerra, las fallas de este tipo tienen consecuencias
econmicas reales a un nivel ms mundano. Si suceden con demasiada frecuencia, ser
necesario conservar dos caballos, para as asegurarse que el trabajo se realizara- o sesenta
tanques de batalla en vez de de cincuenta. O seis aviones en lugar de cinco- las redundancias
en esta escala pueden reducir muy costosas.
La severidad de estas consecuencias, implican que si una falla evidente no implica una
amenaza a la seguridad o el medioambiente, el proceso de RCM se centra en las consecuecias
operativas de la falla.
Una falla tiene consecuencias operativas si tiene un efecto adverso directo en la capacidad
operativa.
Como vimos, estas consecuencias tienden a ser evaluadas en trminos econmicos. Sin
embargo que ciertos casos mas extremos, (tales como perder una guerra), el costo puede
tener que ser evaluado en una base mas cualitativa.
Evitar las Consecuencias Operativas.
El efecto econmico general de cualquier modo de falla que trae consecuencias operativas
depende de dos factores:
* Cual es el costo de la falla cada vez que ocurre, en trmino de consecuencias operativas,
ms costos de reparacin.
* Con que frecuencia sucede.
En la seccin previa de este capitulo, no prestamos demasiada atencin a la frecuencia con
que tienden a presentarse las fallas. (Los costos de una falla no estn basados en fallas
relacionadas a seguridad, porque el objetivo en estos casos es evitar toda falla que pueda
servir de base.) Sin embargo, si las consecuencias de la falla son econmicas, el costo total se
ve afectado por la frecuencia de las consecuencias. En otras palabras, para evaluar el impacto
econmico de estas fallas, necesitamos evaluar cuanto pueden llegar a costar en un periodo
determinado de tiempo.

La bomba puede
entregar hasta 1000
litros de agua por
minuto

Y
Salida del tanque:
800 litros por minuto

Considere por ejemplo la bomba que se mostro en el grafico 2.1. La bomba es controlada por
un interruptor de flota que la activa cuando el nivel en el tanque Y disminuye a 120.000 litros,
y por otro que la desactiva cuando el nivel en el tanque Y alcanza los 240.000 litros. Una

99

alarma de bajo nivel se encuentra ubicada justo debajo del nivel de 120.000 litros. Si el tanque
se seca, el proceso de corriente hacia abajo debe ser cancelado. Esto tiene un costo para la
empresa que utiliza la bomba de $5 por minuto.
MODO DE FALLA
Desgaste del cojinete
debido al desgaste
normal

EFECTO DE LAS FALLAS

El motor falla pero no suena la alarma en el cuarto de
control. El nivel en el tanque disminuye hasta que suena
la alarma de bajo nivel a 120.000 litros. Tiempo de
inactividad para reemplazar el cojinete: 4 horas. (el
transcurrido entre cada ocurrencia de esta falla es de 3
aos)

Grafico 5.5 FMEA para fallas del cojinete de la bomba nica.

Asumamos que ya ha sido acordado que uno de los modos de falla que pueden afectar esta
bomba es soportes se atascan debido al desgaste natural. Por pura simplicidad, asumamos
que el motor de esta bomba esta equipado con un interruptor de sobrecarga, pero no hay una
alarma de falla conectada con la sala de control.
Este modo de falla debe ser descrito como se muestra en la figura 5.5.
El agua es extrada del tanque a una velocidad de 800 litros por minuto, de modo que el
tanque se seca 2,5 horas despus e que suena la alarma de bajo nivel. Lleva cuatro horas
reemplazar los soportes, de modo que proceso de paso de agua se suspende por 1.5 hs. De
modo que la falla cuesta:
1.5 x $5.000 = $7.500
En perdida de produccin cada tres aos, mas el costo de reemplazar los soportes.
Supongamos que es tcnicamente posible controlar los soportes por ruidos audibles una vez a
la semana, (la base en la que hacemos este juicio se discute en el capitulo siguiente.) Si se
encuentra que el soporte hace ruido, se puede evitar las consecuencias operativas de la falla
asegurando que el tanque esta lleno antes de comenzar a trabajar en el soporte. Esto provee 5
horas de almacenamiento, de modo que ahora el soporte puede ser reemplazado en cuatro
horas sin interferir el proceso de flujo.
Supongamos tambin que la bomba esta ubicada en una estacin de bombas sin operadores.
Se acord, que el chequeo debe ser llevado a cabo por un operario de mantenimiento, y que el
tiempo tita necesario para hacer cada control es 20 minutos, asumamos que el costo de
contratar a este operario es $24 dlares la hora, en cuyo caso costara $8 llevar a cabo cada
control. Si el MTBF del soporte es tres aos, se llevaran cabo cerca de 150 chequeos por falla.
En otras palabras el costo del control es:
150 x $8 = $1200
Mas el costo de reemplazar el soporte.
En este ejemplo, la tarea programada tiene claramente una mejor relacin costo-efectividad,
en relacin con las consecuencias operativas de la falla ms el costo de reparacin.
100

Esto sugiere que si una falla tiene consecuencias operativas, la base para decidir si una tarea
proactiva es conveniente es la parte econmica:
Para modos de falla con consecuencias operativas, es conveniente llevar a cabo una tarea
proactiva si, despus de un periodo de un determinado tiempo, es menos costosa que las
consecuencias operativas mas el costo de reparacin de la falla que pretende prevenir.
Contrariamente, si no se puede encontrar una tarea proactiva conveniente y efectiva, entonces
no vale llevar a cabo el mantenimiento programado para tratar de anticipar o prevenir el modo
de falla bajo consideracin. En algunos casos lo ms conveniente ser decidir vivir con la
falla.
Sin embargo, si no se encuentra una tarea proactiva, y las consecuencias de la falla son
intolerables, puede ser necesario cambiar el diseo del bien (o cambiar el proceso) para as
reducir el costo final mediante:
* La reduccion de la frecuencia (y por lo tanto costo total) de la falla.
* La reduccion o eliminando las consecuencias de la falla
* La obtencin de una buena relacin costo- efectividad de una tarea proactiva.
El rediseo se discute en mayor detalle en el capitulo 9.
Tener en cuenta que en el caso de un modo de falla con consecuencias medioambientales y de
seguridad, el objetivo es reducir la probabilidad de la falla a un nivel muy bajo. En el caso de
consecuencias operativas, el objetivo ser reducir la probabilidad (o frecuencia), a un nivel
econmicamente tolerable. Como se menciona al comienzo de la parte tres de este capitulo,
esta frecuencia tiende a tener una magnitud mucho mayor a lo que estamos dispuestos a
tolerar en relacin a riesgos de seguridad. Entonces el proceso de RCM asume que una tarea
proactiva que reduce la probabilidad de las fallas relacionada a seguridad a un nivel tolerable,
tambin manejara las consecuencias operativas de la falla.
En un principio, solo consideramos la posibilidad de realizar cambios despus de haber
analizado si es posible lograr el desempeo deseado como el bien bajo la configuracin
actual. Sin embargo, en este caso las modificaciones tambin deben tener un costo justificado,
donde sea la accin de default obligada para modos de falla con consecuencia
medioambientales o de seguridad.
A la luz de estos comentarios, el proceso de decisin para fallas con consecuencias operativas,
se puede resumir como mostramos en el grafico 5.6

101

Tiene el modo de falla un

efecto adverso directo
sobre la capacidad
operativa?

NO
El mantenimiento proactivo es conveniente si
despus de un periodo de tiempo su costo es
menor al de las consecuencias operativas
ms el costo de las fallas que pretende
reparar.

NO

Ver Parte 5 de
este capitulo

Si no puede encontrarse una tarea de buena

relacin costo efectividad, la decisin de
default es mantenimiento no programado.

pero puede ser conveniente redisear el bien o cambiar el

proceso para reducir los costos totales.

Grafico 5.6 - Identificacion y desarrollo de una estrategia de mantenimiento para una falla
que posee consecuencias operativas.
Este anlisis se realiza a cada modo de falla individual, y no al equipo como un todo. Esto es
porque cada tarea proactiva es diseada para prevenir un modo de falla especfico. De modo
que la viabilidad econmica de cada tarea solo puede ser comparada a los costos de lo modos
de falla que pretende prevenir. En cada caso es una simple decisin de hacerlo o no.
En la practica, cuando evaluamos los modos de falla individuales e este sentido, no es siempre
necesario llevar a cabo un estudio detallado de costo-beneficio basado en los costos de de
inactividad real y MTBFs como se muestra en el ejemplo de la pagina 106. Esto es porque el
atractivo econmico de las tareas proactivas es con frecuencia intuitivamente obvio cuando
evaluamos modos de falla con consecuencias operativas.
Sin embargo, si las consecuencias econmicas son evaluadas formal o intuitivamente, este
aspecto del proceso de RCM debe ser aplicado ampliamente. (En realidad este paso es en
realidad sorprendentemente pasado por alto por la gente nueva en el proceso.
El personal de mantenimiento en particular, tiene una tendencia a implementar tareas en base
a la viabilidad tcnica solamente, lo que resulta en programas de mantenimiento elegantes,
pero muy costosos.
Finalmente, se debe tener en cuanta que las consecuencias operativas de toda falla estn
fuertemente influenciadas por el contexto en el que esta operando el bien. Esta es otra razn
mas por la que se debe tener cuidado para asegurar que el contexto es idntico, antes de
aplicar un programa de mantenimiento que fue diseado para otro bien. Los temas claves son
discutidos en la parte 3 del Capitulo 2.

102

5.5 Consecuencias No- Operativas.

Las consecuencias de una falla directa que no tienen efectos directos adversos sobre la
seguridad, el medioambiente o la capacidad operativa, se clasifican como no- operativas. Las
nicas consecuencias asociadas con estas fallas son los costos directos de reparacin, de modo
que las consecuencias son econmicas.
Considere por ejemplo las bombas que se observan en la figura 5.7. Esto es similar ala figura
que vimos en el grafico 5.4, excepto que ahora hay dos bombas (ambas idnticas a la del
grafico 5.4)
Bomba
principal
B

La bomba puede
entregar hasta
1000 litros de
agua por minuto

Y
Stand by
C

Salida del tanque:

800 litros por minuto

Grafico 5.7 Bomba con stand- by.

La bomba principal se enciende por un interruptor flotante cuando el nivel del tanque Y baja a
120.000 litros, y se apaga por otro cuando el nivel alcanza los 240.000 litros. Un tercer
interruptor se coloca justo abajo del de bajo nivel de la bomba principal, y este es diseado
tanto para disparar la alarma en la sala de control si el nivel de agua lo alcanza, y para
encender la bomba de emergencia. Si el tanque se seca, el proceso de extraccin de agua debe
detenerse. Esto tambin cuesta a la organizacin que utiliza la bomba un promedio $ 5.000
por hora.
Como antes, supongamos que un modo de falla afectando la bomba es estancamiento de los
soportes y que esto s causado por el desgaste normal. Supongamos que el motor de la bomba
principal tambin esta equipado con un interruptor de sobrecarga, pero no hay una alarma
conectada a la sala de control. Este modo de falla y sus efectos deben ser descriptos en la
planilla informativa de RCM como vemos en el grafico 5.8.
MODO DE FALLA
Desgaste del cojinete
debido al desgaste
normal

EFECTO DE LAS FALLAS

El motor falla pero no suena la alarma en el cuarto de
control. El nivel en el tanque disminuye hasta que suena
la alarma de bajo nivel a 120.000 litros, y la bomba
stand- by es activasa automaticamente. Tiempo de
inactividad para reemplazar el cojinete: 4 horas. (el
transcurrido entre cada ocurrencia de esta falla es de 3
aos)

103

Grafico 5.8 FMEA para una falla en los soportes de una bomba principal con una de
emergencia.
En este ejemplo, la bomba de reemplazo, se enciende cuando la bomba principal falla, de
modo que el tanque no se seca. El nico costo asociado a esta falla es reemplazar el soporte.
Supongamos sin embargo que es tcnicamente viable chequear los soportes por algn ruido
extrao una vez a la semana. Si se notara que es ruidoso, los operadores cambiaran
manualmente a la bomba de emergencia, y se reemplazara ese soporte.
Supongamos que estas bombas tambin estn situadas en una estacin donde no hay
operarios, y que se acord que el chequeo que tambin lleva 20 minutos- deber ser llevado a
cabo por un operador de mantenimiento a un costo de $8 por chequeo, y de nuevo, haremos
alrededor de 150 chequeos por falla. En otras palabras, el costo del programa de
mantenimiento proactivo por falla es de:
150 x $8 = $1200 mas el costo de reemplazar el cojinete.
En este ejemplo el costo de realizar a tarea programada, es mucho mayor que el costo de no
llevarla a cabo. Como resultado, no es conveniente realizar la tarea proactiva aun cuando la
bomba es tcnicamente idntica a la que describimos en el grafico 5.3. Esto sugiere que
nicamente es conveniente prevenir una falla que no tiene consecuencias operativas, si, en un
periodo de tiempo, el costo de la tarea preventiva es menor que el costo de corregir una falla.
Si no lo es, entonces el mantenimiento programado no tiene razn de ser.
Para los modos d falla con consecuencias no operativas, es conveniente realizar una tarea
proactiva si, en un periodo de tiempo el costo de esta es menor, que el de reparar las alas
que pretende prevenir.
Si una tarea proactiva no es conveniente, entonces las modificaciones sern raramente
justificadas, por las mismas razones que las relacionadas a fallas con consecuencias
operativas.
Ms Puntos Concernientes a Consecuencias No operativas.
Se necesita tener en cuenta dos puntos ms cuando revisamos fallas con consecuencias nooperativas:
* Daos secundarios: algunos modos de falla causan daos secundarios considerables, si non
anticipados o prevenidos, lo que suma al costo de repararlos. Una tarea proactiva apropiada
puede prevenir o anticipar la falla, y as evitar el dao. Sin embargo, tal tarea solo se justifica
si el costo de hacerlo es menor al costo d reparar la falla y al dao secundario.
Por ejemplo, en el grafico 5.7, la descripcin de los efectos de falla sugiere que el
atascamiento de los soportes no causa daos secundarios. Si esto es as, el anlisis es valido.
Sin embargo, si la falla inanticipada del soporte tambin causa (digamos) que el eje se parta,
entonces una parea proactiva que detecte la falla inminente en los soportes, permitiendo a los
operadores apagar la bomba antes de que se dae el eje. En este caso el costo de la falla
inanticipada del soporte es:

104

El costo de reemplazar el soporte y el eje.

Por otro lado el costo de la tarea proactiva (por falla de soportes) es: $1200 mas el costo de
reemplazar el soporte.
Claramente la tarea es conveniente si reemplazar el eje tiene un costo mayor a $1200. Si
cuesta menos que esto, entonces no es conveniente.
* Funciones protegidas: Solo es valido decir que una falla no tiene consecuencias operativas
al tener un componente de reemplazo o emergencia, si es que podemos asegurar que el
dispositivo de proteccin funcionara, cuando la falla se presente. Esto significa que se debe
aplicar a tal dispositivo un programa de mantenimiento adecuado (la bomba de emergencia es
el ejemplo dado) Esto se discute extensamente en la parte siguiente de este capitulo.
Si las consecuencias de fallas mltiples de un sistema protegido son particularmente serias,
puede ser conveniente prevenir la falla de la funcin protegida, as como el dispositivo de
proteccin para reducir la probabilidad de fallas mltiples a un nivel tolerable. (Como se
explica en la pgina 97, si las fallas mltiples poseen consecuencias de seguridad, seria sabio
evaluar las consecuencias, como si no existiera la proteccin, y luego revalidar la proteccin
como parte del proceso de seleccin de tareas.)

5.6 Consecuencias de Fallas Ocultas.

Fallas ocultas y dispositivos de proteccin.
El capitulo 2 mencionaba que el crecimiento en el numero de posibilidades en las que un
equipo puede fallar, llevo a un crecimiento aparejado en la variedad y severidad de las
consecuencias de las fallas que caen en las categoras evidentes. Tambin mencionaba que los
dispositivos de proteccin se usan cada vez mas en un intento por eliminar (o al menos
reducir) estas consecuencias.
Y explicaba como trabajan estos dispositivos en una de las siguientes formas:
* Para alertar a los operarios por condiciones anormales.
* Para apagar el equipo en caso de falla.
* Eliminar o aliviar las condiciones anormales que siguen a una falla y que podran causar
daos ms serios.
* Reemplazar una funcin que fallo.
* Prevenir la aparicin de situaciones de peligro.
En esencia, la funcin de estos dispositivos es asegurar que las consecuencias de la falla de la
funcin protegida son mucho menos serias de lo que seria si no hubiera proteccin. De modo
que todo dispositivo de proteccin es en realidad parte de un sistema, con al menos dos
componentes:
* El dispositivo de proteccin
* La funcin protegida.

105

Por ejemplo, la bomba C en la figura 5.7 puede ser considerada como un dispositivo d
proteccin, porque protege la funcin de bombeo si la bomba B fallara. La bomba B es
por supuesto la funcin protegida.
La existencia de este sistema crea dos grupos de posibilidades de falla, dependiendo si el
dispositivo de proteccin es a prueba de fallas o no.
Sistemas de proteccin a prueba de falla:
En este contexto, a prueba de falla significa que la falla del dispositivo en si mismo ser
evidente para los operarios bajo circunstancias normales.
En el contexto de este libro, un dispositivo a prueba de fallas es uno, cuya falla se volver
evidente para los operadores bajo circunstancias normales.
Esto significa que en un sistema que incluye un dispositivo de proteccin a prueba de falla,
hay tres posibilidades de falla en cualquier periodo:
La primera posibilidad es que el dispositivo nunca falle. En este caso todo sigue su curso
normal.
La segunda posibilidad es que la funcin protegida falle antes que el dispositivo de
proteccin, En este caso este dispositivo lleva cabo la funcin esperada, y dependiendo de la
naturaleza de la proteccin, se eliminan o reducen las consecuencias de las fallas de la
funcin protegida.
La tercera posibilidad es que el dispositivo de proteccin falle antes que la funcin protegida.
Esto ser evidente, porque si no lo fuera, el dispositivo no seria a prueba de fallas en el
sentido descrito anteriormente. Si se sigue una practica normal, las chances de que el
dispositivo protegido, falle al mismo tiempo que el de proteccin pueden ser eliminadas, ya
sea interrumpiendo la funcin protegida, o proveyendo protecciones alternativas mientras se
rectifica el dispositivo de proteccin fallado.
Por ejemplo, se puede solicitar a un operador que te nga en cuenta una vlvula de presin y
mantener su dedo en el botn de stop, mientras se reemplaza un interruptor de presin.
Esto significa que las consecuencias de las fallas de un dispositivo de proteccin a prueba de
fallas entran generalemnete en las categoras, operativas" o no operativas.
La secuencia de eventos se resume en el grafico 5.9
2. La funcion de proteccion es desactivada o se proporciona otra proteccion
mientras que el dispositivo esta en reparacion. Esto reduce la probabilidad de
fallas multiples casi hasta 0.

Tiempo
Funcion de
proteccion
Dispositivo de
proteccion

La funcion de
proteccion
Es resguardada
mientras que se
repara el dispositivo
x
1. La falla del dispositivo
de proteccion a prueba de
fallas es evidente
inmediatamente.

4. Si la funcion de proteccion falla, el

dispositivo de proteccion actua para
reducir o eliminar las consecuencias

3. Dispositivo de
proteccion activado. La
situacin es nuevamente
normal

106

Grafico 5.9 Fallas de un dispositivo de proteccin a prueba de fallas.

Dispositivos de proteccin que no son a prueba de falla\
En un sistema que contiene u dispositivo de proteccin que no es a prueba de falla, el hecho
de que el dispositivo no sea capaz de cumplir con su funcion esperada no es evidente bajo
circunstancias normales. Esto crea cuatro posibilidades de falla en cualquier periodo dado,
dos de las cuales son las mismas que se aplican a un dispositivo a prueba de fallas. La primera
es ningn dispositivo falla, el cuyo caso todo sigue un curso normal como antes.
La segunda posibilidad es que la funcin protegida falle en el momento en que el dispositivo
de proteccin esta funcionando. En este caso este, lleva a cabo la funcion esperada, y de
nuevo las consecuencias de la falla se eliminan o reducen.
Por ejemplo, consideren una vlvula de alivio de presin (dispositivo de proteccin) ubicada
en un vaso de presin, (funcion protegida), Si la presin supera los limites tolerables, la
vlvula libera presin, reduciendo o eliminando las consecuencias del exceso de la sobre
presurizacin Similarmente, si la bomba B en el grafico 5.7 falla. La bomba C se encarga de
continuar.
La tercera posibilidad es que la vlvula de despresurizacin estuviera tapada, nadie se dara
cuenta de este hecho mientras, la presin se mantenga en los lmites normales. Similarmente,
si la bomba C estuviera por fallar de algn modo mientras la bomba B esta aun trabajando,
nadie advertira esto, a menos que la bomba B tambin fallara.
La discusin anterior sugiere que las funciones ocultas pueden ser identificadas formulando la
siguiente pegunta:
Ser la perdida de una funcin causada por este modo de falla por si mismo, evidente
para los operadores bajo circunstancias normales?
Si la respuesta a esta pegunta es no, el modo de falla es oculto. Si la respuesta es si, es
evidente. Tenga en cuenta que en este contexto, por si mismo significa que nada mas fallo.
Tambin asumimos que a este punto del anlisis no se llevo a cabo ningn intento por
controlar si la funcion oculta esta aun trabajando. Esto porque tales controles son una forma
de mantenimiento programado. Y el propsito del anlisis es justamente definir si tal
mantenimiento es necesario. Estos dos temas se discuten en mayor detalle mas adelante en
este capitulo.
La cuarta posibilidad durante cualquier ciclo es que l dispositivo de proteccin falle, y la
funcion protegida tambin falle mientras este est en estado de falla. Esta situacin se conoce
como falla mltiple. (Esta es una posibilidad real simplemente porque la falla del dispositivo
de proteccin no es evidente, y as nadie advertira la necesidad de tomar acciones correctivas
o alternativas para evitar la falla mltiple.
Una falla mltiple solo ocurre si una funcion protegida falla mientras un dispositivo de
proteccin esta en estado de falla tambin.

107

2. No se toma ninguna accion para desactivar la funcion de proteccion ni

para proporcionar otro tipo de proteccion.

Tiempo
Funcion de
proteccion
Dispositivo de
proteccion

La funcion de
proteccion opera sin
proteccion porque
nadie adviertio la
falla en el
x
1. La falla del dispositivo
de proteccion a prueba de dispositivo de
fallas no es evidente para proteccion

* 3. Si la funcion de proteccion

falla en este caso, el resultado

es una falla multiple

el operador.

Grafico 5.10 Falla de un dispositivo de proteccin cuya funcion es oculta.

La secuencia de eventos que lleva a las fallas mltiples se resume en el grafico 5.10. En el
caso de la vlvula de alivio, si la presin del vaso aumenta excesivamente, mientras la
vlvula esta tapada, este puede explotar, (a menos que alguien acte rpidamente, o que halla
otra proteccin en el sistema). Si la bomba B falla, mientras la bomba C esta tambin en
estado de falla, el resultado ser la interrupcin total del bombeo.
Dado que la prevencin de fallas es principalmente evitar las consecuencias de esas fallas,
este ejemplo tambin sugiere que cuando desarrollamos programas de mantenimiento para
funciones ocultas, nuestro objetivo es realmente prevenir, o al menos reducir la probabilidad
de las fallas mltiples asociadas a esto.
El objetivo de un programa de mantenimiento para una funcion oculta es prevenir - o al
menos reducir la probabilidad de las fallas mltiples relacionadas.
Que tan intenso ser el trabajo de prevencin de una falla, depende de las consecuencias de
las fallas mltiples.
Por ejemplo, las bombas B y C pueden estar impulsando agua de enfriamiento a un reactor
nuclear. En este caso, si el reactor no pudiera apagarse lo suficientemente rpido, las
consecuencias de la falla mltiple podra ser un derretimiento, con consecuencias
medioambientales, operativas y de seguridad catastrfico.
Por otro lado, las dos bombas pueden estar conectadas a un tanque con capacidad suficiente
para proveer en proceso de flujo por dos horas. En este caso la consecuencia de la falla
mltiple ser que se detiene la produccin, despus de unas dos horas, y luego solamente si
ninguna de las bombas puede ser reparada antes de que el tanque se seque. Un anlisis
profundo sugiere que en el peor de los casos, esta falla mltiple le costara a la organizacin
(aprox.) $ 2000 en perdida de produccin.
En el primero de estos ejemplos, las consecuencias de la falla mltiple son muy serias, de
modo que se deber hacer todo lo posible para prevenir la falla de la funcion oculta. En el
segundo caso, las consecuencias son puramente econmicas: y el costos de estas determinara
que tanto esfuerzo ponemos en prevenir la falla oculta.

108

Otros ejemplos de fallas ocultas, y sus consecuentes fallas mltiples si las primeras no fueran
detectadas:
* Interruptores de vibracin: Un interruptor de vibracin diseado para apagar un ventilador
puede ser configurado de un modo tal que su falla esta oculta. Sin embargo, esto solo importa
si la vibracin supera los limites tolerables, (una segunda falla), causando que los soportes del
ventilador y tal vez el ventilador en si mismo se desintegren (consecuencias de la falla
mltiple).
* Interruptor final de nivel: Los interruptores finales de nivel estn diseados para activar una
alarma, o apagar un equipo si un interruptor primario de nivel falla. En otras palabras, si se
atasca el interruptor final de bajo nivel, no habr consecuencias a menos que el interruptor
principal tambin falle (segunda falla), en cuyo caso el receptculo o tanque se secara
(consecuencias de la falla mltiple.)
* Mangueras de Incendio: La falla de una anguera para incendio no tiene consecuencias
directas. Solo importa si hay un incendio (segunda falla), cuando la manguera falla, lo que
puede resultar en la destruccin del lugar, y la prdida de vidas. (Consecuencias de la falla
mltiple.
Otras funciones ocultas tpicas incluyen, equipo medico de emergencia, detectores de
incendio, advertencias de incendio y equipos de extincin, botones de apagado de emergencia,
y cables de falla, estructuras secundarias de contencin, interruptores de presin y
temperatura, dispositivos de proteccin de sobrecarga o exceso de velocidad, planta de
emergencia, componentes estructurales redundantes , interruptores de sobre corriente,
fusibles, y sistemas de emergencia de provisin de electricidad.
La disponibilidad requerida de Funciones Ocultas.
Hasta ahora, esta parte de este capitulo defini las fallas ocultas, y la relacin entre
dispositivos de proteccin y funciones ocultas. La cuestin siguiente, involucra una mirada
mas detallada del desempeo requerido de las funciones ocultas.
Una de las ms importantes conclusiones obtenidas asta ahora es que la nica consecuencia
directa de una falla oculta, es la exposicin creciente al riesgo de falla mltiple. Desde que lo
que queremos evitar es esto ultimo, la clave del desempeo requerido de una funcion oculta
debe estar conectada con la relativa falla mltiple.
Hemos visto que donde un sistema esta protegido por un dispositivo que no es a prueba de
falla, solo se presenta una all mltiple mientras este dispositivo esta tambin en estado
fallado, como se ilustra en el grafico 5.10.
De modo que la probabilidad de una falla mltiple en cualquier periodo, debe ser determinada
por la probabilidad de que la funcion protegida falle, en el mismo periodo en que el
dispositivo de proteccin tambin se encuentre en estado de falla. El grafico 5.11 muestra que
esto se puede calcular de la siguiente manera:
Probabilidad de una
Mltiple falla

probabilidad de falla de x
una funcion protegida

indisponibilidad promedio
de un dispositivo de
proteccin.

109

La probabilidad tolerable de una falla mltiple es determinada por los usuarios del sistema,
como se discute en la parte siguiente de este capitulo, y nuevamente en el apndice 3. La
probabilidad de falla de la funcin protegida es generalmente dada. De modo que si estas dos
variables son conocidas, la indisponibilidad permitida de un dispositivo de proteccin puede
ser expresada del siguiente modo:
Indisponibilidad permitida
Del dispositivo de proteccin

___Probabilidad de una falla mltiple_____

Probabilidad de falla de la funcin protegida

De modo que el elemento crucial del desempeo requerido de cualquier funcin oculta es la
disponibilidad requerida para reducir la probabilidad de las fallas mltiples asociadas a un
nivel tolerable. La discusin anterior sugiere que esta disponibilidad es determinada por las
siguientes tres etapas:
* Primero establecer que probabilidad puede tolerar la organizacin para la falla mltiple
* Luego determinar la probabilidad de que la funcion protegida pueda fallar en el periodo bajo
consideracin (esto tambin se conoce como grado de demanda)
* Finalmente, determinar que disponibilidad debe alcanzar la funcion oculta para reducir la
probabilidad de la falla mltiple al nivel requerido.
Cuando calculamos los riesgos asociados a sistemas protegidos, hay a veces una tendencia a
considerar fija la posibilidad de falla del dispositivo de proteccin. Esto lleva a la creencia de
que el nico modo de modificar la probabilidad de una falla mltiple es cambiar el equipo (es
decir modificar el sistema), quizs agregando mas proteccin, o reemplazando los
componentes existentes por otros que se consideren mas confiables.
En realidad, esta creencia es incorrecta, porque generalmente posible variar tanto la
posibilidad de falla de la funcion protegida como (especialmente) la indisponibilidad del
dispositivo de proteccin adoptando un mantenimiento y polticas operativas apropiados.
Como resultado, tambin es posible reducir la probabilidad de falla a prcticamente cualquier
nivel razonable al adoptar tales polticas. (Por supuesto cero es un ideal inalcanzable.)
Grafico 5.11:
Calculo sobre la probabilidad de una falla multiple
La probabilidad de que una funcion protegida falle en cualquier periodo es lo opuesto al
tiempo transcurrido entre fallas, como se ilustra en el grafico 5.11a a continuacin:

Funcion de

Si el tiempo transcurrido entre fallas inesperadas de la funcion protegida es

de 4 aos y el periodo de medicion es de un ao, entonces la probabilidad de
Falla
que la funcion protegida falle en este periodo es 1 en 4.

proteccion
Dispositivo de

proteccion

Falla

Periodo de medicion

110

Grafico 5.11a Probabilidad de funciones protegidas

La probabilidad de que el dispositivo de proteccion se encuentre en un estado de falla en
cualquier momento se calcula por medio del porcentaje de tiempo que dura el estado de falla,
Esto por supuesto se mide en base a su falta de disponibilidad (lo cual tambien se conoce
como tiempo de inactividad downtime), como se muestra en el grafico a continuacin:

Funcion de

Periodo de medicion

proteccion
Dispositivo de
proteccion

Fallo

Fallo

Si la falta de disponibilidad promedio del dispositivo de proteccion es

33%, entonces la probabilidad de que se encuentre en un estado de
falla en cualquier momento es de 1 en 3.

Grafico 5.11b Probabilidad y dispositivos de proteccion

La probabilidad de una falla multiple es calculada al multiplicar la probabilidad de falla de la
funcion protegida por la falta de disponibilidad promedio del dispositivo de proteccion. Para
el caso descripto en el grafico 5.11 (a) y (b), la probabilidad de una falla multiple seria la
indicada en el grafico 5.11c a continuacin:
1 Ao
Funcion de

Probabilidad de falla en un ao = 1 en 4

proteccion
Dispositivo de

Disponibilidad 67%

proteccion

Falla
33%

Falta de disponibilidad

Fallo

La probabilidad de una falla

multiple en cualquier
momento:
1 en 4 x 1 en 3 = 1 en 12

Grafico 5.11c Probabilidad de una falla multiple

Por ejemplo, las consecuencias de que ambas bombas en el grafico 5.7 estn en estado de falla
pueden ser tales que los usuarios estn preparados para tolerar la probabilidad de una falla
mltiple de menos de 1 en 1000 en un ao dado. Asumamos que tambin se estimo, que si la
bomba principal es mantenida apropiadamente, el tiempo medio entre fallas in anticipadas de
esta puede incrementarse a 10 aos, lo que implicara que la posibilidad de falla es 1 en por
ao, cada 10 aos.
De modo que para reducir la probabilidad de fallas mltiples a menos de 1 en 1000 en un ao
dado, la bomba de emergencia no puede estar no disponible por ms de un 1%. En otras
palabras, debe ser mantenida de manera tal que su disponibilidad exceda un 99%. Esto se
ilustra en el grafico 5.2.

111

1 Ao
Funcion de

Probabilidad de falla en un ao reducida a 1 en 10

proteccion
Dispositivo de

Falla

Falta de disponibilidad

Disponibilidad 99%

33 %

proteccion

La probabilidad de una falla

multiple en cualquier
momento:
1 en 10 x 1 en 100 = 1 en 1000

Grafico 5.2 Disponibilidad deseada de un dispositivo protegido.

En la prctica, la probabilidad considerada tolerable para cualquier falla mltiple depende de
sus consecuencias. En la gran mayora de los casos las evaluaciones deben ser realizadas por
los usuarios del bien. Estas consecuencias varan enormemente entre sistema y sistema, de
modo que lo que se considera tolerable tambin es muy variable. Para ilustrar este punto, el
grafico 5.13 sugiere cuatro evaluaciones para cuatro sistemas diferentes.
Falla de la funcion
protegida
Error de ortigrafia en
memo o e-mail
Motor 10kW
sobrecargado de la
bomba B
Falla de la bomba
principal B
Caldera sobre presurizada

Estado de falla del

dispositivo de
proteccion
Corrector de ortografia
del procesador de texto
inhabilitado para detectar
los errores
Interruptor trabado en la
posicin de cerrado
Falla de la bomba Stand
By C
Vlvulas de alivio
cerradas

Fallas multiples

Relacion tolerable de
falles multiples

Errores de ortografis sin

detectar

10 por mes?

El motor de desgasta
$ 500 para reparar

1 en 50 aos?

Perdida total de la
capacidad de la bomba:
$10.000 en perdidas de
produccion
La caldera explota:
Mueren 10 personas

1 en 1000 aos?

1 en 10 000 000 aos?

Grafico 5.13 Relacion de fallas mltiples.

Como anteriormente, estos niveles de tolerancia no tienen como fin ser prescriptivos, y no
reflejan necesariamente los puntos de vista del autor. Tienen como objetivo demostrar que en
cualquier sistema protegido, alguien debe decidir que es tolerable, antes de que se pueda
decidir sobre el nivel de proteccin necesario, y que este bien diferir de sistemas distintos.
La parte 3 de este capitulo sugiere que si las fallas mltiples pueden afectar la seguridad,
alguien debe se un grupo que incluya a las posibles victimas y a sus superiores. Esto
tambin es cierto para las fallas mltiples que tienen consecuencias econmicas.
Por ejemplo, en el caso del error de ortografa, la posible victima es el autor de la
correspondencia. En la mayora de las organizaciones, las consecuencias no tienden a ser ms
que pequeas situaciones embarazosas (si alguien nota el error). En el caso de un motor
elctrico, la persona con mas posibilidades de ser considerada responsable, (en otras palabras
la posible victima) ser el jefe responsable del presupuesto de mantenimiento, o el jefe de
112

mantenimiento en persona. En el caso de perdida de bombeo, las sumas mayores

involucradas, implican que los niveles altos de gerenciamiento deben participar en el
establecimiento de los criterios de tolerancia.
El grafico 5.13 tambin sugiere que las probabilidades que toda organizacin debe estar
preparada para tolerar por fallas con consecuencias econmicas tienden a decaer a medida
que la magnitud de las consecuencias se incrementa. Esto adems sugiere que debera ser
posible para cualquier organizacin desarrollar un programa de riesgos econmicos
estndares que podra a su vez ser utilizado para ayudar a desarrollar programas de
mantenimiento diseados para liberar esos riesgos. Esto puede tomar la forma que se muestra
en el grafico 5.14
1
10-1
Probabilidad
que toleramos
de cualquier
evento en
cualquier
momento

10-2

Intolerable

10-3
10-4

Tolerable

10-5
10-6

Trivial
(sin costo)

Hasta $100

$ 1000

$ 10 000

$ 100 000

$ 1 millon

$ 10 millones y
ms

Grafico 5.14: Tolerancia del riesgo econmico.

Nuevamente, estos niveles de tolerabilidad no tienen intencin de ser prescriptivos, y no
pretenden ser ningn tipo de Estndar Universal. Los riesgos econmicos que toda
organizacin esta preparada para tolerar son literalmente asuntos de esa empresa.
Los grafico 5.2 y 5.14 sugieren que puede llegar a ser posible generar un programa de riesgo
que combine riesgos de seguridad y riesgos econmicos en un continuo. En el apndice 3 se
discute como sebe hacerse esto.
En algunos casos puede ser innecesario en realidad a veces es imposible- llevar a cabo un
anlisis cuantitativo de rigor, de la probabilidad de fallas mltiples en la forma descriptas
anteriormente. En tales casos puede ser suficiente hacer un juicio de la disponibilidad que se
requiere del dispositivo de proteccin, basado en una evaluacin de calidad de la
confiabilidad de la funcion protegida, y las posibles consecuencias de la falla mltiple. Esto se
discute mas extensamente en el capitulo 8. Sin embargo, si la falla mltiple es particularmente
seria, entonces deber realizarse un anlisis de rigor.
Los siguientes pasos consideran en detalle como puede influenciar esto:
* El grado de fallas de las funciones protegidas.
* La disponibilidad de dispositivos protegidos.

113

Mantenimiento de Rutina y Funciones Ocultas

En un sistema que incorpora un dispositivo de proteccin que no es a prueba de fallas; la
probabilidad de una falla mltiple puede reducirse de la siguiente manera:
* Reduciendo el grado de falla de la funcion protegida:
_Llevando a cabo algn tipo de mantenimiento proactivo.
_ Cambiando el modo de operar la funcion protegida
_ Cambiando el diseo de la funcion protegida.
* Incrementar la disponibilidad del dispositivo de proteccin mediante:
_ Llevando a cabo algn tipo de mantenimiento proactivo.
_ Controlando peridicamente si el dispositivo de proteccin fallo.
_ Modificando el dispositivo de proteccin.
Prevenir la falla de la funcion protegida.
Hemos visto que la posibilidad de una falla mltiple esta basada en parte en el grado de falla
de la funcin protegida. Casi con certeza esto puede ser reducido mejorando el mantenimiento
u operacin del dispositivo protegido, o hasta (como ltimo recurso) cambiando su diseo.
Especficamente, si las fallas de una funcion protegida pueden ser anticipadas o previstas, el
tiempo entre medio de fallas (inanticipadas) de esta funcion aumentara. Esto a su vez
reducira la probabilidad de fallas mltiples.
Por ejemplo, un modo de prevenir la falla simultanea de las bombas B y C es tratando de
prevenir fallas inanticipadas de la bomba B. Al reducir los nmeros de estas fallas, los
intervalos entre fallas de la bomba B aumentaran, y de ese modo las probabilidades de fallas
mltiples, se reducirn correspondientemente, como se muestra en el grafico 5.12.
Sin embargo, se debe tener en cuenta, que la razn para instalar un dispositivo de proteccin
es que las funcion protegida es vulnerable a fallas inanticipadas con serias consecuencias.
En segundo lugar, si no se realiza ninguna accin para proteger la falla del dispositivo de
proteccin, fallara inevitablemente en alguna medida, y por lo tanto dejara de proveer
proteccin alguna. Despus de este punto, la probabilidad de una falla mltiple, es igual a la
probabilidad de la funcion protegida fallando por si misma.
La situacin puede ser intolerable, o no se hubiera instalado en principio un dispositivo de
proteccin. Esto sugiere que al menos deberamos intentar encontrar un modo prctico para
prevenir las fallas de los dispositivos de proteccin que no son a prueba de falla.
Prevenir la falla oculta
Para poder prevenir una falla oculta, debemos asegura que la funcion oculta no esta en estado
de falla, si es que, y cuando falle la funcion protegida. Si se encuentra una tarea proactiva los
suficientemente buena como para asegurar un 100% de disponibilidad del dispositivo
protegido, entonces la probabilidad de una falla mltiple se vuelve tericamente imposible.
Por ejemplo, si se encontrara una tarea proactiva que asegure el 100 % de disponibilidad de la
bomba C cuando esta en estado de Stand by, entonces podramos estar seguros de que C se
har cargo cuando B falle.

114

(En este caso solo es posible una falla mltiple si los usuarios operan C mientras B esta bajo
reparacin o siendo reemplazada. Sin embargo, inclusive el riesgo de falla mltiple es bajo,
porque B debera ser reparada a la brevedad, de modo que el periodo de tiempo en que la
organizacin esta en riesgo es bsicamente corto. Si la organizacin esta o no preparada para
utilizar la bomba C, mientras la bomba B esta inactiva, depende de las consecuencias de la
falla mltiple, y del grado en que es posible acordar otras formas de proteccin, como se
discuti anteriormente).
En la prctica es menos posible que una tarea proactiva provoque que una funcion, oculta o
no, alcance una disponibilidad del 100% indefinidamente. Lo que se debe hacer, sin embargo,
es producir la disponibilidad necesaria para reducir la probabilidad de falla mltiple a un nivel
tolerable.
Por ejemplo, supongamos que encontramos una tarea proactiva que permitir a la bomba C
tener una disponibilidad de 99%. Si el intervalo entre las fallas inanticipadas de la bomba B es
10 aos, la probablididad de falla mltiple seria 1 en 1000, en un ao dado, como se discuti
anteriormente.
Si la disponibilidad de la bomba C aumentara a 99%, entonces la probabilidad de all mltiple
se reducira a 1 en 10.000 y as sucesivamente.
De modo que para una falla oculta, solo es conveniente realizar una tarea proactiva, si esta
asegura la disponibilidad necesaria para reducir la probabilidad de una falla mltiple a un
nivel tolerable.
Para las fallas ocultas, solo es conveniente llevar a cabo una tarea proactiva, si esta
asegura la disponibilidad necesaria para reducir a un nivel tolerable la posibilidad de una
falla mltiple.
Las formas de prevencin de fallas se discuten en el capitulo 6 y 7. Sin embargo estos
captulos tambin explican que frecuentemente es imposible encontrar una tarea proactiva que
asegure la disponibilidad requerida.
Esto se aplica especialmente a equipos que sufren de fallas ocultas. De modo que si no
encontramos la manera de prevenir una falla oculta, debemos encontrar algn otro modo de
mejorar la disponibilidad de la funcion oculta.
Detectar la falla oculta
Si no es posible encontrar un modo apropiado de prevenir una funcin oculta, aun se puede
reducir el riesgo de falla mltiple controlando la funcion oculta peridicamente para saber si
esta aun funcionando.
Si este control (que se denomina bsqueda de fallas) se lleva a cabo en intervalos apropiados,
y si la funcion es rectificada tan pronto se descubre que esta en falta, es posible asegurar
niveles altos de disponibilidad. La bsqueda de fallas programada se discute en el capitulo 8.
Modificar el equipo.
En un pequeo nmero de casos, es imposible encontrar tareas de rutina que aseguren el nivel
deseado de disponibilidad, o es poco prctico hacerlo con la frecuencia solicitada. Sin
embargo, algo debe hacerse para reducir el riesgo de fallas mltiples a un nivel tolerable, de
modo que en estos casos, es generalote necesario volver al tablero de dibujo y reconsiderar
el diseo.

115

Si la falla mltiple pudiera afectar la seguridad del medioambiente, el rediseo es obligatorio.

Si la falla mltiple tiene consecuencias econmicas, la necesidad de rediseo se evala sobre
bases de costos.
Las maneras en que el rediseo puede ser til para reducir el riesgo o para cambiar las
consecuencias de una falla mltiple se discuten en el capitulo 9.
Fallas Ocultas: El proceso de decisin.
Todos los puntos hasta ahora sobre el desarrollo de una estrategia de mantenimiento para
funciones ocultas pueden resumirse como vemos en el grafico 5.15:
Ser evidente para el equipo de operadores bajo
circunstancias normales la prdida de funcion
causada por este modo de falla?

NO
El mantenimiento Proactivo es
beneficioso si asegura la
disponibilidad necesaria para
reducir la probabilidad de falla
mltiple a un nivel tolerable.

NO
La falla es
evidente. Ver
partes 3 a 5 de
este Capitulo

Si no se logra encontrar una tarea proactiva adecuada, controlar

peridicamente si la funcion oculta es funcionando (realizar una tarea de
bsqueda de fallas programada.)

Si no se logra encontrar una tarea de bsqueda de fallas adecuada:

* El rediseo es Obligatorio dado el caso de que la falla mltiple pudiera
afectar la seguridad o el medioambiente.
* Si la falla no afecta la seguridad o el medioambiente, el rediseo solo puede
ser justificado por bases econmicas.

Grafico 5.15 Identificar y desarrollar estrategias de mantenimiento para fallas ocultas.

Otros puntos y funciones ocultas
Al realizar la primera pregunta del grafico 5.15, debemos tener especial cuidado en los
siguientes seis aspectos:
* La distincin entre fallas funcionales y modos de fallas.
* La cuestin de tiempo.
* Las funciones primarias y secundarias de los dispositivos de proteccin.
* Que significa exactamente el grupo de operadores
* Cuales son las circunstancias normales

116

* Dispositivos a prueba de falla

Estas se discuten en mayor detalle en los siguientes prrafos.
Falla funcional y Modo falla
En esta etapa del proceso de RCM, cada modo de falla que sea razonablemente capaz de
provocar cada falla funcional, habr sido ya identificado en la planilla informativa de RCM:
* Primero, no nos preguntamos que modos de falla podran ocurrir. Todo lo que tratamos de
establecer es si cada modo de falla que ya ha sido identificado como una posibilidad, seria
oculto o evidente si ocurriera.
* En segundo lugar, no estamos preguntando si el equipo de operarios puede diagnosticar el
modo de falla en si mismo. Estamos preguntando si la perdida de funcion causada por el
modo de falla puede ser evidente bajo circunstancias normales. ( En otras palabras, estamos
preguntando si los modos de falla presentan algn efecto o sntoma, que bajo circunstancias
normales , llevaran al observador a creer que el tem es actualmente incapaz de llevar a cabo
la funcion deseada_ o al menos que ocurri algo fuera de lo comn.)
Por ejemplo, consideren el motor de un vehiculo que sufre de una lnea de combustible
bloqueada. Un conductor promedio (en otras palabras, un operador promedio) no podra
diagnosticar este modo de falla sin la ayuda de un experto, de modo que habra una tendencia
a considerar esta es una falla oculta. Sin embargo la prdida de funcion en este caso es
evidente, porque el auto deja de funcionar.
La cuestin del tiempo
Hay frecuentemente una tendencia a describir una falla como oculta si pasa un periodo
prolongado de tiempo entre que la falla ocurre y el momento en se la descubre. En realidad
este no es el caso. Si la perdida de funcion eventualmente se vuelve evidente para los
operadores, y lo hace como efecto directo e inevitable de esta falla en si misma, entonces la
falla se considera evidente, no importa cuanto tiempo pase entre esta y su descubrimiento.
Por ejemplo, el tanque alimentado por la bomba B en el grafico 5.4, puede tardar semanas en
vaciarse, de manera que la falla de esta bomba puede n se r aparente apenas ocurre. Esto
puede llevar a querer describir la falla como oculta. Sin embargo esto no es as, porque el
tanque se seca como resultado directo e inevitable de la falla de la bomba A por si misma. Por
lo tanto el hecho de que la bomba A ser evidente para el equipo de operarios.
Contrariamente, la falla de la bomba C en el grafico 5.7 solo ser evidente si la bomba B
tambin falla (a menos que alguien sugiera el control de la bomba C de vez en cuando). Si la
bomba B se operar de tal manera que nunca fuera necesario cambiar a la bomba C, es posible
que las fallas de esta en si misma no fueran jams descubiertas.
Este ejemplo demuestra que el tiempo no es un problema al considerar las fallas ocultas.
Estamos simplemente preguntando si alguien advertir el hecho de que la falla ocurri por si
misma, y no si se advertir cuando ocurri.
Funciones primarias y secundarias
Hasta ahora nos hemos concentrado en la funcin primaria de los dispositivos de proteccin,
que es ser capaz de cumplir con la funcin para la que estn diseados cuando se lo requiera.
Como hemos visto, esto sucede usualmente despus de que la funcin protegida ha fallado.
Sin embargo una funcion importante de muchos de estos dispositivos, es que ellos no deberan
trabajar si todo esta en orden.

117

Por ejemplo, la funcion primaria de un interruptor de presin puede ser enunciada de la

siguiente manera:
* ser capaz de transmitir una seal cuando la presin cae por debajo de los 250psi, la funcion
secundaria implcita de este interruptor es:
* ser incapaz de transmitir una seal cundo la presin esta por encima de los 250psi.
La falla de la primera funcion es oculta, pero la falla de la segunda es evidente porque si
ocurre, el interruptor transmite la seal falsa y la maquina se detiene. Si esto sucede en la
practica, debera enunciarse como un modo de falla de la funcion interrumpida (generalmente
la funcion primaria de la maquina) Como resultado, no hay necesidad de mencionar la
segunda funcion en forma separada, pero el modo de falla ser mencionado bajo la funcion
relevante si tiene una probabilidad razonable de ocurrir.
El equipo de Operarios
Cuando preguntamos si una falla es evidente, el termino equipo de operarios, se refiere a
cualquier persona que tenga la oportunidad de observar el equipo o que esta haciendo este en
cualquier momento de sus actividades diarias normales, y que pueda reportar si este falla.
Las fallas pueden ser observadas por personas con diferentes puntos de vista. Incluidos
operarios, conductores, inspectores de calidad, constructores, supervisores y hasta los
inquilinos de edificios.
* El observador, debe estar en una posicin de detectar la falla causada por el modo de falla.
Esto puede ser una ubicacin fsica, o acceso a equipos o informacin (Incluyendo
informacin de jefatura) que llamara la atencin al hecho de que algo no esta bien.
* El observador debe ser capaz de reconocer la condicin como falla.
* Debe entender y aceptar que realizar los reportes de fallas es parte de su trabajo.
* Debe tener acceso al procedimiento para reportar las fallas.
Circunstancias normales
Un anlisis cuidadoso revela con frecuencia que muchas de las actividades llevadas a cabo
por los operadores, son realmente tareas de mantenimiento, porque se puede observar que ya
sea la tarea o su frecuencia necesitan ser revisadas radicalmente. En otras palabras cuando se
pregunta si una falla se volver evidente para los operarios bajo circunstancias normales, la
palabra normal tiene los siguientes significados:
* Que no se esta haciendo nada para prevenir la falla. Si actualmente la falla esta siendo
prevenida por una tarea proactiva exitosa, se puede argumentar que la falla es oculta, porque
no llega a ocurrir. Sin embargo en el capitulo 4 se resalto que los modos de falla y efectos y el
resto del proceso de RCM, deberan mencionarse y llevarse a cabo como si no se estuvieran
realizando tareas proactivas; porque uno de los principales propsitos del ejercicio es revisar
si deberamos llevar a cabo tales tareas en primer lugar.
* Que no se esta llevando a cabo ninguna tarea especifica para detectar la falla, un numero
sorprende de tareas ya firman parte de las actividades normales de un operador, son en
realidad rutinas diseadas para controlar que las funciones ocultas estn funcionando.
Por ejemplo, presionar un botn en una panel de control todos los das para controlar si todas
las luces de alarma del panel estn trabajando, es en realidad un tarea de bsqueda de falla.
Veremos mas adelante como esta bsqueda de fallas es cubierta el proceso de seleccin de
tareas de RCM, de modo que una vez mas debera estar asumida en esta etapa del anlisis que

118

esta tarea no esta siendo realizada (aun cuando es actualmente parte genuina del programa de
trabajo de un operador.) Esto es porque el proceso de RCM puede revelar una tarea ms
efectiva, o la necesidad de realizar la misma tarea con una frecuencia mayor o menor.
(Bastante separado de la pregunta de tarea de mantenimiento, hay seguido una duda
considerable a cerca de cuales son las actividades normales del equipo de operarios, esto
ocurre con frecuencia en lugares donde los procedimientos no estas documentados o no
existen. En estos casos, el proceso de revisin de RCM es muy til para clarificar cuales son
los deberes de cada uno, y puede hacer mucho por la fundaron de un procedimiento operativo
organizado. Esto se aplica especialmente a plantas de alta tecnologa).
Dispositivos a prueba de fallas
Pasa a menudo que en sistema de proteccin es considerado aprueba de fallas cuando no lo
es. Esto ocurre frecuentemente cuando solo parte del circuito esta bajo consideracin, en lugar
del circuito como un todo.
El ejemplo es nuevamente provisto por el interruptor de presin, esta vez adjunto a un soporte
hidrosttico. El interruptor tenia como fin apagar la maquina si la presin de aceite en el
apoyo bajaba de un cierto nivel. Surgi de la discusin que si se interrumpa la seal elctrica
desde el interruptor hasta el panel de control, la maquina se apagara, de modo que la falla del
interruptor se consideraba evidente.
Sin embargo, un anlisis mas profundo revelo que el diafragma interno del interruptor podra
deteriorarse con los aos, de modo que el interruptor poda volverse incapaz de sentir los
cambios de presin. La falla era oculta, y acorde a esto se desarrollo del programa e
mantenimiento para este interruptor.
Para evitar este problema, tener en cuenta incluir los sensores y actuadores en el anlisis de
cualquier sistema de control cerrado, tanto como en el mismo circuito elctrico.

5.7 Conclusin
Bajo circunstancias
normales, se volver evidente
la prdida de funcion para
los operadores bajo
circunstancias normales?

Podra este modo de falla causar

una perdida de funcion o dao
secundario que puede llegar a
lastimar o terminar con una vida,
o violar una norma
medioambiental conocida?

Tiene este modo de falla un

efecto directo adverso en la
capacidad operativa?

Y
S
El mantenimiento proactivo
es conveniente si reduce la
probabilidad de falla
mltiple a un nivel tolerable.

Si No
Realizar una bsqueda de
fallas programada

El rediseo es
obligatorio.

El mantenimiento proactivo es
conveniente si reduce la
probabilidad de fallas a un nivel
tolerable.

El mantenimiento
proactivo es conveniente
si luego S
de un periodo de
tiempo el costo es menor
que el costo de la
consecuencia operativa
mas el costo de
reparacin de la falla.

El mantenimiento Proactivo es
comneveniente si en un periodo
de tiempo su costo es menor que
el costo de reparar la falla.

Si No
Si No
El rediseo es
obligatorio.

Mantenimiento
No programado

Si No
Mantenimiento no
Programado
El rediseo puede ser
deseable

Rediseo puede
ser deseable

119

Grafico 5.16 Evaluacin de las consecuencias de la falla.

Este capitulo ha demostrado como el proceso de RCM provee un marco estratgico
comprensivo para el manejo de fallas, como se resume en el grafico 5.16, este marco:
* Clasifica todas las fallas en base a sus consecuencias. Separa fallas ocultas de fallas
evidentes, y luego ordena las consecuencias de las fallas evidentes en orden descendente de
importancia.
* Provee la base para decidir si el mantenimiento proactivo es conveniente en cada caso.
* Sugiere que debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva apropiada.
Los diferentes tipos de tareas proactivas y acciones de default, se discuten en los prximos
cuatro captulos, conjuntamente con un acercamiento integrado a la evaluacin de
consecuencias y seleccin de tareas.

120

6- Mantenimiento Proactivo 1: Tareas de Prevencin.

6-1 Viabilidad Tcnica y Tareas Proactivas.
Como se menciono en el capitulo 1, las acciones que se pueden tomar para manejar las fallas,
pueden ser divididas en las siguientes dos categoras:
* Tareas proactivas: estas tareas se realizan antes de que ocurra una falla, para prevenir que el
tem entre en estado fallido. Abarcan lo que se conoce tradicionalmente como mantenimiento
preventivo y predictivo. A pesar de que RCM utiliza los trminos restauracin
programada, descarte programado y mantenimiento en condicin.
* Acciones de Default: Estas tratan el estado de falla, y se escogen cuando no es posible
identificar una tarea proactiva efectiva. Las acciones de default incluyen bsqueda de fallas,
rediseo e ir a la falla.
Estas dos categoras corresponden a la sexta y sptima de las siete preguntas que conforman el
proceso bsico de decisin de RCM, y que son:
* Que puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
* Que sucede si no puede encontrarse una tarea proactiva apropiada?
Los captulos 6 y 7 se enfocan en la sexta pregunta. Esta se encarga del criterio utilizado para
decidir si una tarea proactiva es Tcnicamente posible. Tambin observa en detalle como en
base a que toamos la decisin de si una tarea proactiva es conveniente, o no. (Los captulos 8
y 9 revisan las acciones de default.)
Los captulos previos explicaron, que es conveniente realizar una tarea proactiva, si esta
reduce las consecuencias de la falla a un grado que justifique los costos directos e indirectos
de llevarla a cabo. La viabilidad tcnica se resume del siguiente modo:
Una tarea es tcnicamente viable, si tiene la posibilidad fsica de reducir, o permitir que la
accin seleccionada disminuya, las consecuencias del modo de falla asociado a un grado
que sea aceptable para el propietario o usuario del bien.
Dos aspectos dominan la seleccin de tareas proactivas, desde el punto de vista tcnico. Estos
son:
* La relacin entre la edad del tem bajo consideracin y cuales son sus posibilidades de
fallar,
* Que sucede una vez que la falla comenz a manifestarse.
El resto de este capitulo considera tareas que podran aplicarse cuando hay una relacin entre
la edad (exposicin a presiones) y fallas. El capitulo 7 considera casos mas complejos en que
no existe tal relacin.

121

6.2 Edad y Deterioro

Todo bien fsico que tiene como objetivo cumplir una funcion que lo pone en contacto con el
mundo real esta sujeto a una variedad de esfuerzos. Estos esfuerzos causan el deterioro del
bien, disminuyendo su resistencia a las sobrecargas. Eventualmente esta resistencia disminuye
a un punto en el que el bien no puede lograr mas el desempeo deseado- en otras palabras,
falla. Este proceso se ilustro primeramente en el grafico 4.3, y lo podemos ver nuevamente,
con un pequeo cambio, en el grafico 6.1.
La exposicin a este esfuerzo se mide de diversos modos, incluyendo el rendimiento,
distancias recorridas, ciclos operativos, tiempo calendarios y corrientes. Estas unidades estn
relacionadas a tiempo, de modo que es comn referirse a la total exposicin como Edad del
bien. Esta conexin entre esfuerzo y tiempo sugiere que debe haber una relacin directa entre
el grado de deterioro, y la edad del tem. Si esto es as, concluimos que el punto en que la falla
ocurre tambin debera depender de la edad del tem, como se observa en el grafico 6.2.

Capacidad inicial (lo que puede

hacer)

Rendimiento deseado
R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O

El equipo falla cuando la

capacidad disminuye por debajo
del rendimiento deseado (cuando la
habilidad para resitir la tension es
inferior a la tension aplicada)

Grafico 6.1- Deterioro a Falla.

Sin embargo, el grafico 6.2 esta basado en dos asumpciones clave:
* El deterioro es directamente proporcional al esfuerzo aplicado.
* El es esfuerzo es aplicado consistentemente.
Si esto fuera cierto para todos los bienes, podramos predecir la vida de los equipos con gran
precisin. La visin clsica del mantenimiento preventivo sugiere que esto es posible, todo lo
que necesitamos es suficiente informacin acerca de las fallas. En calidad, sin embargo, la
situacin no es tan clara. Este capitulo comienza observando el mundo real al considerar una
situacin donde exista una relacin clara entre edad y falla. El capitulo 7 abarca una visin
ms general de la realidad.

122

Lo que puede hacer

Edad en la que
ocurre la falla

(Resistencia a la tension)

R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O

Lo que queremos que haga

Tension aplicada

Vida

EDAD

Grafico 6.2: Predictibilidad absoluta.

Fallas relacionadas con la edad.
Aun partes que aparentan ser idnticas varan minimamente en su resistencia inicial a las
fallas. El grado en el que resistencia disminuye con la edad tambin varia. Lo que es mas, no
hay dos partes expuestas a los mismos esfuerzos durante su vida til. Aun esas variaciones
sean muy pequeas, pueden tener un efecto desproporcional en la edad en que las partes
fallan. Esto se ilustra en el grafico 6.3 que muestra que sucede a dos componentes puestos en
servicio con resistencia similar a la falla.

Grafico 6.3 - Una visin realista de las fallas relacionadas a la edad.

La parte B esta expuesta a un nivel de stress superior, que la parte A, de modo que se
deteriora ms rpidamente. El deterioro tambin se acelera en respuesta a dos picos de stress a
las 8.000 millas y a las 30.000 millas. Por otro lado, por alguna razn la parte A parece
deteriorarse aun ritmo fijo, a pesar de dos picos de stress a las 23.000 millas y a las 37.000
millas. De modo que uno de los componentes falla a las 53.000 millas y el otro a las 80.000
millas.
Este ejemplo muestra que la edad de las fallas de partes idnticas, trabajando bajo condiciones
aparentemente tambin idnticas vara enormemente. En la prctica sin embargo, algunas
partes duran mucho mas que otras, las fallas de un gran nmero de partes que se deterioran en
este contexto, tendern a congregarse alrededor de una vida promedio, como se muestra en el
grafico 6.4

123

Grafico 6.4 Frecuencia de la falla y vida promedio

De modo que aun cuando la resistencia a la falla decline con la edad, el punto en el que la
falla ocurre es frecuentemente mucho menos predecible que lo sugiere el sentido comn. El
capitulo 12 explora las implicancias cuantitativas de esta situacin con mayor profundidad.
Tambin explica que la curva de frecuencias de falla que se observa en el grafico 6.4, puede
ser considerada como una curva de probabilidad condicional de falla, como se muestra abajo
en el grafico 6.5 .( El termino vida til define la edad en la que se produce un rpido
incremento en la probabilidad condicional de falla. Se utiliza para distinguir esta edad de la
vida promedio que observamos en el grafico 6.4.)

Grafico 6.5 Probabilidad condicional de falla y vida til

Si se analiza un gran numero de modos de falla relacionados a la edad, aparentemente
idnticos, no es usual encontrar que ocurren prematuramente. El porque se esto tambin se
discute en el capitulo 12. El resultados de estas fallas prematuras, es una curva de
probabilidad condicional como se observa en el grafico 6.6. Este es el mismo patrn B de
falla de la figura 1.5.

Grafico 6.6 El efecto de fallas prematuras.

124

Inclusive esta es una visin simplista de las fallas relacionadas, porque hay en realidad tres
diferentes formas en las que las probabilidades de falla pueden aumentar a medida que un
tem envejece. Esto puede verse en el grafico 6.7

Grafico 6.7 Fallas relacionadas a la edad.

Esto patrones fueron introducidos en el capitulo 1 y se discuten en mayor proporcin en el
capitulo 12. La caracterstica compartida por los patrones A y B es que ambos muestran un
punto donde se presenta un rpido aumento en la probabilidad condicional de falla. El patrn
C muestra un crecimiento fijo en la probabilidad de falla, pero no distingue una zona de
desgaste. Las prximas tres partes de este capitulo consideran las implicancias de estos
patrones de fallas desde el punto de vista del mantenimiento preventivo.

6.3 Fallas Relacionadas con la Edad y Mantenimiento Preventivo.

Por siglos, exactamente desde que el uso de maquinarias se propago, la humanidad tendi a
creer que la mayora de los equipos se comportan como se observa en los grficos 6.4 a 6.6.
En otras palabras, la mayora de las personas tienden a asumir que tems similares, llevando a
cabo actividades tambin similares, sern confiables por un periodo, quizs con un pequeo
numero de fallas tempranas, y que desgastaran aun tiempo similar.
En general, los patrones relacionados a la edad se aplican a tems que son muy simples, o a
tems complejos que sufren de un modo de falla dominante. En la practica, se los encuentra
comnmente bajo condiciones de uso directo (generalmente donde los equipos tienen contacto
directo con el producto). Tambin se los asocia con fatiga, corrosin, oxidacin y
evaporacin.
Las caractersticas de desgaste, aparecen generalmente cuando los equipos entran en
contacto directo con el producto. Las fallas relacionadas con la edad, tambin tienden a
estar asociadas con fatiga, corrosin, oxidacin y evaporacin.
Ejemplos de casos donde el equipo entra en contacto directo con el producto incluyen
refractarios de hornos, propulsores de bombas, asientos de vlvulas, herramientas mecnicas,
conductores espirales, revestimiento de embudos y trituradores, la superficie interna de
caeras, y as sucesivamente.
La fatiga afecta a tems- especialmente a los metlicos- que estn sujetos a cargas razonables
de alta frecuencia. El grado al que la oxidacin y corrosin afecta un tem depende
125

seguramente de su composicin qumica, el grado de proteccin que posee y el medio en que

opera. La Evaporacin afecta los solventes y las funciones ms livianas de los productos
petroqumicos.
Bajo ciertas circunstancias, para reducir la incidencia de los modos de falla hay dos acciones
preventivas que son, la restauracin programada y las tareas de descarte programadas. Estas
dos categoras de tareas se consideran en mayor detalle en la parte dos de este capitulo.

6.4 Restauracin Programada y Descarte Programado.

Los modos de falla que conforman los patrones A y B en el grafico 6.7 tienen ms
probabilidades de ocurrir despus del final de su vida til, como se puede ver en el grafico
6.5. Si un tem o componente es uno de esos que sobreviven al final de esta vida, es posible
que se los saque de servicio antes de que entre en la zona de desgaste, y que se tome algn
tipo de accin, ya sea para prevenir que falle, o para reducir las consecuencias de la falla. A
veces, esto implica hacer algo para recuperar la capacidad inicial del tem o componente que
fue removido. Si esto se hace a intervalos fijos, sin intentar evaluar la condicin del tem o del
componente antes de someterlo al proceso de restauracin, esta accin se conoce como
restauracin programada.
La restauracin programada implica restaurar la capacidad inicial de un tem o
componente existente a o antes una edad limite especificada, sin tener en cuenta su
condicin aparente en ese momento.
Las tareas de restauracin programada solan ser conocidas como tareas programadas de
recuperacin. Ellas incluyen reparaciones o cambrones completos que se llevan a cabo en
intervalos preestablecidos para prevenir los modos de falla relacionados con la edad.
En el caso de algunos modos de falla de este tipo, es simplemente imposible restaurar la
capacidad inicial una vez que alcanzo el final de su vida til. En estos casos, solo se puede
restaurar la capacidad inicial si el tem es descartado y reemplazado por uno nuevo. En otros
casos la restauracin programada puede llegar a ser tcnicamente posible, pero tiene una
mejor relacin costo efectividad el reemplazo por un nuevo componente. En ambos casos, si
el tem o componente es reemplazado por uno nuevo en intervalos fijos sin intentar evaluar la
condicin del viejo de antemano, esta tarea es conocida como descarte programado.
El descarte programado implica descartar un tem o componente a, o antes del lmite de
edad especificado, sin tener en cuenta su condicin en ese momento.
Tener en cuenta que los trminos restauracin y descarte programados pueden ser aplicados a
exactamente la misma tarea, y que termino es el apropiado es una funcion del nivel al que se
esta llevando a cabo el anlisis.
Por ejemplo, si un propulsor de bomba se desgasta a un grado predecible, y es reemplazado
por uno nuevo en intervalos fijos la tarea de reemplazo puede ser descripta como descarte
programado del propulsor, o como restauracin programada de la bomba.
Es por esto que tendemos a considerar la restauracin y el descarte programado en forma
conjunta. Sin embargo, la distincin se vuelve importante cuando consideramos un modo de
126

falla, que podra ser prevenido, por cualquiera de las dos tareas cuando consideramos el
mismo nivel de anlisis.
Por ejemplo, un cierto tipo de motor elctrico, puede sufrir por fallas en el bobinado luego de
periodo de tiempo predecible en servicio. En este caso puede ser posible recuperar la
capacidad inicial al realumbrar el motor (restauracin programada) o reemplazndolo por uno
nuevo (descarte programado).
Por esta razn, el reto de este capitulo considera las caractersticas comunes de la restauracin
programada y descarte programados, pero tambin tiene cuidado en resaltar las diferencias.
Frecuencia de Tareas de Restauracin Programada y Descarte Programado.
La frecuencia con la cual se realizan las tareas de restauracin o descarte programadas
dependen de la visa util del item como se muestra en la figura 6.5. En otras palabras:
La frecuencia de Tareas de Restauracin o Descarte programados dependen de la edad a la
cual el tem o componente muestra un rpido incremento en la probabilidad condicional de
falla.
En el caso del patrn C, se necesitan analizar al menos 4 niveles de restauracin diferentes,
para determinar el intervalo ptimo (si existiese uno).
En general, hay una creencia particular muy sostenida de que todos los tems tienen una
vida, y que repararlo, o instalar nuevas partes antes de que se alcance esa vida es seguro.
Esto no es siempre cierto, de modo que RCM tiene especial cuidado en enfocarse en la
seguridad al tomar tareas de descarte o restauracin programadas.
En realidad, RCM reconoce dos tipos diferentes de lmites de edad al tratar con estas tareas.
El primero se aplica a tareas para evitar fallas que tienen consecuencias de seguridad, y se
denominan limite de edad segura. Aquellas que tienen como fin prevenir las fallas que no
tienen consecuencias de seguridad, se denominan limite de economa segura.
Limites de vida segura.
Los lmites de seguridad solo se aplican a fallas con consecuencias medioambientales o de
seguridad, de modo que las tareas asociadas deben reducir a un nivel tolerable la probabilidad
de una falla que se presenta antes del final del lmite de vida. (Un mtodo para decidir que es
tolerable se discute en el capitulo 5 parte 3, y en el apndice 3 de este libro. Probabilidades
que son tan bajas como 1 en 1.000.000, y hasta 1 en 1.000.000.000, se utilizan en ese
contexto).
Esto significa que los lmites de edad segura, no se pueden aplicar a tems que conformen el
patrn A, porque la mortalidad infantil implica que un nmero significante de tems deben
fallar en forma prematura. En realidad no se pueden aplicar a ningn modo de falla donde
halla una probabilidad significante de que la falla ocurra cuando el tem entre en servicio.
Idealmente, los lmites de edad segura deberan ser determinados antes de que el tem sea
puesto en servicio. Debera ser probado en un medioambiente de simulacin para determinar
que vida se alcanza realmente, y una fraccin conservadora de esta vida debera ser utilizada
como el lmite de edad segura.

127

Grafico 6.8 Limites de vida segura.

No hay jams una correlacin perfecta entre un medioambiente de prueba y el medio
operativo. Probar por fallas una parte que esta siendo utilizada desde hace tiempo, es tambin
costoso y obviamente requiere de mucho tiempo, de modo que no hay suficientes datos de
prueba que permitan trazar con confianza una curva de supervivencia. En estos casos los
limites de edad segura, se establecen dividiendo el promedio por un factor arbitrario de tres o
cuatro. Esto implica que la probabilidad condicional de falla al lmite de edad, debera ser
esencialmente cero.
Limites de vida econmica
La experiencia operativa sugiere a veces, que la restauracin programada o el descarte
programado debe analizarse sobre bases econmicas. El lmite de edad asociado se conoce
como limite de vida econmica. Es generalmente equitativa la vida til, ms que a una
fraccin de esa vida. La economa de la restauracin programada y el descarte programado se
discute mas adelante en este capitulo.
Viabilidad Tcnica de la Restauracin Programada.
Los comentarios anteriores indican que para que la restauracin programada sea posible, los
primeros criterios que deben satisfacerse son:
* Debe haber un punto en el cual haya un incremento en la probabilidad de falla condicional
(en otras palabras el tem debe tener vida til).
* Tenemos que estar racionalmente seguros de cual es esa vida til.
En segundo lugar, la mayora de los tems deben sobrevivir a esta edad, si demasiados tems
fallan antes de alcanzarla, el resultado neto es un aumento en fallas no anticipadas. Esto no
solo puede traer consecuencias inaceptables, pero significa que no se esta respetando la
secuencia de tareas de restauracin. Esto a su vez desorganiza todo el proceso de programa y
planificacin. ( Si el modo de falla tiene consecuencias de seguridad o medioambientales, la
probabilidad de que una falla ocurra antes del limite de vida segura, debe reducirse a un nivel
extremadamente bajo- efectivamente cero- como discutimos anteriormente.
Finalmente, la restauracin programada debe recuperar la capacidad iniciadle bien, o al menos
algo cercano a la capacidad inicial, para asegurar que el equipo sigue siendo capaz de cumplir
con su funcion por un periodo tal, que debera ser igual al limite de vida original.
Por ejemplo, nadie en su justo juicio tratara de recuperar un foco comn, simplemente porque
es imposible devolverle su capacidad inicial (sin tener en cuenta la parte econmica). Por otro

128

lado, se podra argumentar que al recauchetar las ruedas de un camin se logran alcanzar algo
similar a su condicin original.
Estos puntos llevan a las siguientes conclusiones generales sobre la viabilidad tcnica de la
restauracin programada:
La restauracin programada es tcnicamente posible si:
* Hay una edad identificable en la cual el tem muestra un rpido crecimiento en la
probabilidad condicional de falla.
* La mayora de los tems sobreviven a esa edad (todos los tems, si la falla tiene
consecuencias que afecten la seguridad o el medioambiente)
* Reestablecen la resistencia original del tem.
Viabilidad Tcnica de las Tareas de Descarte Programadas.
Los comentarios anteriores indican que el descarte programado, es tcnicamente viable bajo
las siguientes circunstancias:
El descarte programado es tcnicamente posible si:
* hay una edad identificable en la que el tem muestra un rpido crecimiento en la
probabilidad condicional de falla.
* La mayora de los tems sobreviven a esa edad (todos los tems si la falla tiene
consecuencias que afecten la seguridad o el medioambiente).
La Efectividad de la Restauracin Programada o el Descarte Programado.
Aun cuando sea tcnicamente posible, la restauracin programada y el descarte programado
pueden no ser convenientes, por que puede haber otras tareas que sean aun mas efectivas,
como se explica en el capitulo 7.
Si no se pudiera encontrar una tarea as efectiva, hay una tentacin para seleccionar la
restauracin programada o el descarte programado, basndose nicamente en la viabilidad
tcnica. Si se aplica un limite edad a un tem que acta como en el grafico 6.6, esto significa
que algunos tems recibirn atencin antes de lo necesario, mientras que otros pueden
presentar fallas tempranas, pero el efecto neto puede ser una reduccin en el numero
inanticipado de fallas. Sin embargo, aun la restauracin programada o el descarte programado
pueden no ser convenientes, porque como mencionamos anteriormente, no es suficiente la
mera reduccin en el nmero de fallas, si la falla tiene consecuencias medioambientales, o de
seguridad. Esto es as porque para que algo sea conveniente, la tarea debe reducir la
probabilidad de fallas que traen estas consecuencias a un nivel muy bajo (efectivamente cero.)
Por otro lado, si las consecuencias son econmicas, necesitamos estar seguros que por un
periodo de tiempo, el costo de realizar la restauracin programada, el la tarea de descarte
programado, ser menor que el costo de permitir que la falla ocurra. En otras palabras, la
nica justificacin para un lmite de vida econmica es la relacin costo-efectividad. Esto es
as porque la restauracin programada incrementa el trabajo en los talleres, mientras que el
descarte programado incremente el consumo de tems o componentes que pueden ser sujetos
del descarte. Esto se ilustra en el grafico 6.9.

129

Cuando consideramos fallas que tienen consecuencias operativas, se debe tener en cuenta
tambin que la restauracin programada y el descarte programado tambin pueden afectar las
operaciones, Sin embargo, en la mayora de los casos, este efecto tiene menos probabilidades
de ocurrir que las consecuencias de la falla porque:
* La tarea se realizara normalmente cuando tiene al menos probabilidades de tener efecto
sobre las operaciones. (Usualmente se lo llama ventana de operaciones)
* La tarea tiene probabilidades de consumir menos tiempo que el que llevara reparar la falla
por que es posible planificar ms extensamente para la tarea programada.
El grafico 6.9 muestra un modo de falla relacionado a la edad, donde la vida til era de 12
meses, mientras que la vida promedio es 18 meses. En un periodo de tres aos, la falla ocurre
dos veces, si no se realiza mantenimiento preventivo, mientras que la tarea de prevencin se
realizara tres veces. En otras palabras, el mantenimiento preventivo debe llevarse a cabo con
un 50 % de mayor frecuencia que la accin correctiva, que debera ser llevada a cabo si se
permitiese que la falla ocurra.
Si cada falla costara, digamos, $2.000 en prdida de produccin ms reparacin, significaran
ms de $4.000 en un periodo de 3 aos. Si el costo total de cada tarea preventiva es, digamos,
$1.100, estas tareas significaran $ 3.300 durante el mismo periodo. En este caso la tarea es
efectiva y conveniente.
Por otro lado, si la vida promedio era de 24 meses, y todos los dems nmeros permaneceran
iguales, las fallas solo ocurriran 1.5 veces, cada tres aos, y costaran $3.000 durante ese
periodo. La tarea programada costara $3000 durante el mismo periodo, de modo que no seria
conveniente.

Grafico 6.9 Vida til y Vida promedio

Si no hay consecuencias operativas, la restauracin y el descarte programados, se justifican
solamente si cuestan sustancialmente menos que el coto de reparacin (que puede ser el caso
si falla cuesta un dao secundario extensivo).
Todo esto significa que en general, un limite de vida econmica es conveniente si evita o
reduce las consecuencias operativas de una falla no anticipada, y, o si la falla que previene
causa un dao secundario significativo. Claramente, debemos conocer el patrn de falla antes
de que podamos evaluar la efectividad de las tareas de descarte programado.
Para bienes nuevos, esto implica que un modo de falla con consecuencias econmicas
mayores, debera tambin ser puesto bajo un programa de exploracin de edad, para
determinar si se puede aplicar un lmite de vida. Sin embargo, raramente se encuentran

130

evidencias suficientes para incluir restauracin o descarte programado en un programa de

mantenimiento inicial. En la practica, la frecuencia de estas tareas solo puede ser determinada
satisfactoriamente en la base de datos histricos confiables. Estos raramente estn a
disposicin cuando el bien recin entra en servicio, de modo que es imposible especificar la
restauracin programada o el descarte programado en programas de mantenimiento previos al
servicio. (Por ejemplo, solo a siete componentes en el programa desarrollado para el Douglas
DC10, se le haban asignado restauracin programada.) Sin embargo, los tems que traen
consecuencias de altos costos, deberan ser sometidos a programas de exploracin de edad,
tan pronto como sea posible, para saber si se beneficiaran con estas tareas.

6.5 Fallas que no tienen relacin con la edad.

Uno de los proyectos mas desafiantes del mantenimiento moderno es el descubrimiento de
que muy pocos modos de falla realmente se adaptan a los patrones de falla del grafico 6.7.
Como discutimos en el prrafo siguiente, esto se debe principalmente a la combinacin de
esfuerzo aplicado y complejidad en aumento.
Tension variable
Contrariamente a las afirmaciones enumeradas en la parte 2 de este capitulo, el deterioro no es
siempre proporcional al esfuerzo aplicado, y el esfuerzo no siempre se aplica
consistentemente. Por ejemplo en la parte 3 de capitulo 4 mencionaba que muchas fallas son
causadas por aumentos en el esfuerzo aplicado, lo que a su vez es causado por operaciones
incorrectas, montaje incorrecto o dao externo.
Ejemplos en tales aumentos de esfuerzo mencionados en el capitulo 4 incluan errores
operativos, (poner en marcha una maquina demasiado rpido, poner reversa accidentalmente
cuando la intencin era avanzar, incorporar el material a un proceso demasiado rpido)
errores de montaje, (sobre ajustar tuercas, partes mal colocadas) y dao externo (rayos, la
creciente de los mil aos, y as sucesivamente.)
En todos estos casos, hay una pequea (o ninguna) relacin entre el tiempo que el bien ha
estado en servicio, y la probabilidad de que la falla ocurra. Esto se muestra en el grafico 6.10,
que es bsicamente el mismo que el grafico 4.4, con la dimensin temporal agregada.
(Idealmente, prevenir fallas de este tipo debera ser cuestin de prevenir lo que sea cause un
aumento en los niveles de esfuerzo, mas que una cuestin modificar en algo el bien).

Grafico 6.10
En el grafico 6.11, los picos de esfuerzo reducen permanentemente la resistencia a la falla,
pero no provoca que el tem falle (un terremoto quiebra una estructura, pero no la hace caer.)
la resistencia a la falla reducida, deja la parte vulnerable al prximo pico, que puede o suceder
antes de que la parte sea reemplazada por otra razn.
131

Grafico 6.11
En el grafico 6.12 el pico de esfuerzo reduce la resistencia a la falla temporariamente (Un
material termoplstico que se ablanda cuando sube la temperatura y se endurece cuando esta
baja.)

Grafico 6.12
Finalmente, en el grafico 6.13 el pico de esfuerzo acelera la declinacin de la resistencia a la
falla y eventualmente acorta la vida del componente en gran medida. Cuando esto sucede,
puede ser difcil establecer la relacin causa y efecto, porque la falla podra ocurrir meses, o
inclusive aos despus del pico de esfuerzo.

Grafico 6.13
Esto sucede generalmente si una parte es daada durante la instalacin (que puede suceder si
esta desalineado un soporte), si se daa previamente a la instalacin (se deja caer el soporte en
el piso del deposito), o recibe un maltrato en el servicio (se llena de suciedad). En estos casos
la prevencin de fallas es una cuestin de asegurar que el trabajo de mantenimiento e
instalacin se realizo correctamente, y que el deposito as partes son muy bien cuidadas en el
deposito.
En estos cuatro ejemplos, cuando los tems entran en servicio no es posible predecir cuando
van a ocurrir las fallas. Por esta razn, tales fallas se describen como Casuales.

132

Complejidad
Los procesos de falla descriptos en el grafico 6.7, se aplican a procesos de mecanismos
simples. En el caso de tems complejos, la situacin se vuelve menos predecible. Los equipos
son fabricados mas complejamente para mejorar se desempeo (incorporando nuevas
tecnologas o automatizacin) o hacindolos mas seguros (utilizando dispositivos de
proteccin.)
Por ejemplo, Nowlan y Heap (1978) citan desarrollos en la aviacin civil. En 1930, un viaje
areo era algo lento, riesgoso, tomado en condiciones climticas razonablemente buenas, en
naves que contaban con unos cientos de millas, y espacio para unos veinte pasajeros.
Contaban con uno o dos motores recprocos, equipo de aterrizaje fijo, dos hlices, con dos
alas.
Hoy en da un viaje en avin es mucho ms rpido, y mucho ms seguro. Se lo lleva a cabo en
casi cualquier condicin climtica, con un promedio de miles de millas y espacio para cientos
de pasajeros. La aeronave tiene varios motores jet, equipo anta hielo, equipo de aterrizaje
retractable, dispositivos de alto vuelo, sistemas de control de presin y temperatura para la
cabina, equipo extensivo de navegacin y comunicaciones, instrumentacin compleja y
sistemas de soporte complejos.
En otras palabras, con los costos de una mayor complejidad se alcanza un mejor desempeo y
mayor seguridad. Esto es as para casi todas las ramas de la industria.
Una mayor complejidad significa un balance entre lo liviano y compacto que se necesita para
el alto desempeo, con el tamao y masa necesaria para asegurar la durabilidad. Esta
combinacin de complejidad y compromiso:
* Incrementa el nmero de componentes que pueden fallar, e incrementa el nmero de
interfaces o conexin entre esos componentes. Esto a su vez aumenta el nmero de fallas que
se pueden presentar.
Por ejemplo, muchas de las fallas mecnicas incluyen soldaduras y tuercas, mientras que una
proporcin importante de fallas elctricas y electrnicas implican la conexin de varios
componentes. A cuantas ms conexiones de este tipo halla, mas fallas habr.
* Reduce el margen entre la capacidad inicial de cada componente y el desempeo deseado.
(En otras palabras, el poder esta mas ceca del querer), lo que reduce el alcance del
deterioro antes de que las falla ocurra.
Estos dos desarrollos a su vez sugieren que los tems complejos tienen una mayor tendencia a
sufrir de fallas casuales que los tems ms simples.

133

Grafico 6.14 Fallas no relacionadas con la edad.

Patrones D, E y F
La combinacin del esfuerzo variable y la respuesta errtica a este, en forma conjunta con la
complejidad creciente implican que en la prctica, la cantidad en aumento de los modos de
falla responden a los patrones de falla que se observan en el grafico 6.14. La caracterstica
mas importante de los patrones D, E, y F es que despus del periodo inicial, hay una relacin
mnima o no hay relacin entre confiabilidad y edad operativa. En el caso de tales modos de
falla, los lmites de edad hacen poco o nada para reducir la probabilidad de falla.
(En realidad, las reparaciones programadas, pueden incrementar los porcentajes de fallas
generales, al introducir la mortalidad infantil en sistemas que de otra forma serian estables.
Esto es confirmado por en creciente numero de accidentes desagradables alrededor del
mundo, que ocurrieron ya sea, mientras el mantenimiento se estaba realizando o
inmediatamente despus de una intervencin de matenimiento. Esto tambin es corroborado
por el operario de la maquina que dice cada vez que se le realiza mantenimiento durante un
fin de semana, nos leva hasta el mircoles para que vuelva a funcionar bien.)
Desde el punto de vista de la gerencia de mantenimiento, la conclusin principal que se puede
sacar de estos patrones de falla es que la idea del desgaste por edad, simplemente no se aplica
a fallas casuales, de manera que la idea de intervalos fijos de reemplazos o reparacin antes de
llegar a esa edad, no se pueden aplicar.
Como mencionamos en el capitulo 1, una advertencia intuitiva de estos hechos lleva a algunas
personas a abandonar la idea del mantenimiento preventivo en su conjunto. A pesar de que
esto puede ser lo correcto para fallas con consecuencias menores, cuando las consecuencias
de las fallas son serias, algo debe hacerse, para prevenir las fallas, o al menos evitar las
consecuencias.
La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de falla, y la incapacidad creciente de las
tcnicas clsicas para hacerlo, estn por debajo del crecimiento de nuevos tipos de manejos de
fallas. Entre estos las tcnicas conocidas como mantenimiento preventivo o en-condicin,
estn en primer lugar. Estas tcnicas se discuten extensamente en el siguiente capitulo.

134

7- Mantenimiento Proactivo 2: Tareas Predictivas

7.1 Fallas Potenciales y Mantenimiento En-condicin.
El capitulo anterior explicaba que hay una relacin mnima, o ninguna, entre el tiempo en que
un bien ha estado en servicio y cuales son sus probabilidades de falla. Sin embargo, a pesar de
que muchas fallas no estn relacionadas con la edad, la mayora de ellas dan algn tipo de
advertencia de que estn por o en proceso de ocurrir. Si se puede encontrar evidencia de que
algo esta en las etapas finales de fallas, puede ser posible tomas accin para prevenir que falle
completamente o para evitar sus consecuencias. El grafico 7.1 ilustra que sucede en las etapas
finales de una falla. Se lo llama la curva P-F, porque muestra como comienza una falla, como
se deteriora al punto de que se la puede detectar (punto P), y luego si no se la detecta y
corrige se continua deteriorando-generalmente en proporcin acelerada- hasta que alcanza el
punto de falla funcional (punto F).

Grafico 7.1 La curva P-F

El punto del proceso de falla en el que es posible detectar si la falla esta ocurriendo o por
ocurrir se conoce como falla potencial.
Una falla potencial es una condicin identificable que indica que una falla funcional esta
por ocurrir o en proceso de ocurrir.
En la practica, hay miles de formas de descubrir si una falla esta en proceso de ocurrir.
Ejemplos de fallas potenciales incluyen puntos de temperatura alta mostrando el deterioro
hornos refractarios, o aislaciones elctricas, vibraciones que indican la falla inminente de los
soportes, grietas indicando la fatiga del metal, partculas en el aceite de un engranaje,
indicando fallas, execivo desgaste en neumticos, etc.
Si una falla potencial se detecta entre el punto P y el punto F del grafico 7.1, puede ser posible
tomar una accin para prevenir o evitar las consecuencias de la falla funcional. (Si es posible
o no tomar llevar a cabo una accin significativa, depende en l rapidez con que ocurre la falla,
como se discute e la parte 2 d este capitulo) Las tareas diseadas para detectar las fallas
potenciales se conocen como Tareas en condicin.
Las tareas en condicin implican el control de fallas potenciales, para que pueda tomarse
precauciones para prevenir la falla funcional o para evitar las consecuencias de esta.
Las tareas en-condicin se llaman de este modo, porque los tems inspeccionados siguen en
servicio en la condicin de que continen alcanzando los niveles de desempeo especficos.
135

Esto tambin se conoce como mantenimiento predictivo (porque estamos tratando de predecir
si es que y si fuera posible cuando- el tem va a fallar, basndonos en su comportamiento
actual), o mantenimiento basado en la condicin (porque la necesidad de acciones correctivas
o de evasin de consecuencias se basa en una evaluacin de la condicin del tem.)

7.2 El intervalo P-F

En adicin a la falla potencial en si misma, necesitamos considerar el monto de tiempo (o el
nmero de ciclos de stress) que transcurre entre el punto en que ocurre una falla potencial- en
otras palabras el punto en que esta se vuelve detectable- y el punto en que se deteriora en falla
funcional. Como se muestra en la figura 7.2, el intervalo se conoce como intervalo P-F.
El intervalo P-F es el intervalo entre la aparicin de una falla potencial y su degeneracin
en falla funcional

Grafico 7.2: Intervalo P-F.

El intervalo P-F nos muestra la frecuencia con que se deben realizar las tareas en-condicin.
Si queremos detectar la falla potencial antes de que se convierta en falla funcional, el
intervalo entre controles debe ser menor al intervalo P-F.
Las tareas en-condicin deben ser llevadas a cabo a intervalos menores
Que los intervalos P-F.
El intervalo P-F tambin es conocido como periodo de advertencia, el tiempo previo a la falla,
o periodo de gestacin de falla. Puede ser medido en cualquier unidad que provea una
indicacin de la exposicin al stress (tiempo corriente, unidades de rendimiento, ciclos de
inicio e interrupcin, etc.) pero por razones prcticas, se lo mide mas frecuentemente en
trminos de tiempo transcurrido. Para diferentes modos de falla, de fracciones de fracciones
de segundos a varias dcadas.
Tenga en cuenta que si una tarea en-condicin se realiza en intervalos que no son mayores a
los intervalos P-F, hay una chance de que perderemos la falla totalmente. Por otro lado, si
realizamos la tarea a un porcentaje muy pequeo de intervalo P-F, gastaremos recursos en
controlar el proceso.
Por ejemplo, si el intervalo P-F para un modo de falla dado es dos semanas, la falla se
detectara si el tem se controla una vez a la semana. Contrariamente, si se lo controla una vez
al mes, es posible perderse el proceso de falla completo. Por otro lado, si el intervalo P-F es
tres meses, ser un desperdicio de esfuerzo controlarlo todos los das.

136

En la prctica es genialmente suficiente seleccionar una frecuencia de tarea equivalente a la

mitad del intervalo P-F. Esto asegura que la inspeccin detectara la falla potencial, mientras
(en la mayora de los casos) otorga un monto de tiempo razonable para hacer algo al respecto.
Esto lleva al concepto de intervalo P-F neto.
El intervalo P-F neto.
El intervalo P-F neto es el intervalo mnimo con probabilidades de ocurrir entre el
descubrimiento de la falla potencial y la manifestacin de la falla funcional. Esto se ilustra en
el grafico 7.3 y 7.4, ambos muestran una falla con un intervalo P-F de 9 meses.

Grafico 7.3 Intervalo P-F neto.

El grafico 7.3 muestra que si el tem es inspeccionado mensualmente, el intervalo P-F neto es
de 8 meses. Por otro lado, si se inspecciona con intervalos de 6 meses como se muestra en el
grafico 7.4, el intervalo P-F es tres meses. De manera que en el primer caso, el monto mnimo
de tiempo disponible para hacer algo con respecto a la falla es 5 meses ms que en el segundo,
pero la tarea de infeccin debe hacerse 6 veces mas seguido.

Grafico 7.4 Intervalo P-F neto.

El intervalo P-F establece la cantidad de tiempo disponible para llevar a cabo la accin que
necesaria para reducir o eliminar las consecuencias de la falla. Dependiendo del contexto
operativo del bien, la advertencia de fallas incipientes permite al usuario reducir o evitar las
consecuencias de las siguientes maneras:
* Tiempo de inactividad: Las acciones correctivas pueden ser planeadas para momentos
donde no interrumpan las operaciones. La oportunidad de planificar las acciones correctivas
apropiadamente, tambin significa que se las puede realizar ms rpidamente.
Por ejemplo, si se descubre que un componente elctrico esta levantando temperatura antes de
que se incendie, puede ser posible reemplazarlo cuando la maquina esta totalmente inactiva.

137

En este caso, la falla del componente no se previene, pero si se evitan las consecuencias
operativas.
* Costo de reparacin: Los usuarios pueden llevar a cabo acciones para eliminar los danos
secundarios que pueden causar las fallas no anticipadas. Esto reducira el tiempo de
inactividad y los costos de reparacin asociados a la falla.
Por ejemplo, una advertencia a tiempo, permitira a los usuarios apagar una maquina antes
que un soporte en colapso, permita que un rotor toque un estator.
* Seguridad: la advertencia de fallas permite ya sea apagar la planta la planta antes de que la
situacin se vuelva peligrosa, o evacuar a las personas que podran resultar lastimadas.
Por ejemplo, si una grieta en una pared se descubre a tiempo, es posible reforzar los cimientos
y de esa manera prevenir que la pared se deteriore tanto que llegue a caerse. Es muy probable
que tengamos que evacuar las premisas mientras se realiza el trabajo, pero al menos evitamos
las consecuencias de seguridad que provocara el hecho de que el muro llegara a caerse.
Para que una tarea en-condicin sea posible tcnicamente, el intervalo P-F debe ser mas largo
que el tiempo necesario para llevar a cabo las acciones que van a evitar o reducir las
consecuencias de la falla. Si el intervalo P-F neto es demasiado corto para tomar cualquier
accin sensible, entonces la tarea en-condicin claramente no es tcnicamente viable.
En la practica, el tiempo requerido varia ampliamente, en algunos casos puede ser cuestin de
horas, (digamos hasta el final de un ciclo operativo, o el final de un turno) o inclusive minutos
(para apagar una maquina o evacuar un edificio). En otros casos puede llevar semanas o
meses (hasta un cierre mayor).
En general, los intervalos P-F extensos son preferidos porque:
* Es posible realizar lo que fuera necesario para evitar las consecuencias de la falla (inclusive
planificar acciones correctivas) de un modo mas considerado, y por lo tanto con mayor
control.
* Se requieren menos inspecciones en-condicin.
Esto explica por que se dedica tanta energa en encontrar condiciones de fallas potenciales, y
tcnicas en-condicin que generen intervalos P-F ms largos posibles. Sin embargo es
posible que en algunos casos se utilicen intervalos P-F muy cortos.
Por ejemplo, las fallas que afectan el equilibrio de ventiladores de gran tamao pueden causar
serios problemas de una forma rpida, de modo que los sensores de vibracin se utilizan para
apagar esos ventiladores cuando se presenta la falla mencionada. En este caso, el intervalo PF es muy corto, de modo que el monitoreo es continuo. Una vez ms, el dispositivo de control
se utiliza para evitar las consecuencias de la falla.

138

Consistencia de intervalo P-F

Las curvas P-F ilustraron hasta ahora en este capitulo, que el intervalo P-F es constante para
cualquier falla dada. En realidad este no es el caso, algunas varan dependiendo de un grado
de valores considerable. Como se muestra en el grafico 7.5.
Por ejemplo, cuando discutimos el intervalo P-F asociado con un cambio en el nivel de ruidos,
alguien podra decir: esto se sacude y hace ruido por cualquier cosa entre dos semanas y tres
meses antes de que colapsa. En otro caso, podemos decir que pueden transcurrir de 6 meses a
5 aos desde el momento en que una grieta aparece, hasta que la estructura se desmorona.

Grafico 7.5 Intervalos P-F inconsistentes.

Claramente en estos casos, se debera seleccionar un intervalo de tarea sustancialmente menor
que el mas corto de los posibles intervalos P-F. De este modo podemos siempre estar
razonablemente seguros de detectar la falla potencial antes de que se convierta en una falla
funcional. El inervado P-F neto asociado al intervalo mnimo, es lo suficientemente largo para
tratar las consecuencias de la falla, de modo que la tarea en condicin es tcnicamente
posible.
Por otro lado, si el intervalo P-F es muy inconsistente- como algunos pueden serlo- entonces
no es posible establecer un intervalo de tarea significativo, y la tarea en cuestin debera ser
dejada de lado para buscar otra forma de solucionar la falla.

7.3 Posibilidad tcnica de las Tareas en-condicin.

A la luz de la discusin anterior, se puede resumir del siguiente modo el criterio que toda
tarea en-condicin debe satisfacer para ser tcnicamente viable:
Una tarea en-condicin es tcnicamente viable si:
* Es posible definir una condicin potencial de falla.
* El intervalo P-F es razonablemente consistente.
* Si es practico monitorear el tem a intervalos menores que el intervalo P-F.

139

* El intervalo P-F neto es lo suficientemente largo para ser de utilidad. (En otras
palabras, lo suficientemente largo para que se lleve a cabo una accin para reducir o
eliminar las consecuencias de la falla funcional.)

7.4 Categoras de las tcnicas en-condicin.

Las cuatro principales categoras de las tcnicas en condicin son:
* Tcnicas de monitoreo de condicin: que incluyen el uso de equipos especializados para
monitorear la condicin de otros equipos.
* Tcnicas basadas en variaciones en calidad del producto.
* Tcnicas de monitoreo de efectos primarios, que implican el uso inteligente de escalas
existentes y equipos de monitoreo de procesos.
* Tcnicas de infeccin basadas en los sentidos humanos.
Cada una de ellas es revisada en los siguientes prrafos:
Monitoreo de condicin
Las tcnicas de mantenimiento en-condicin ms sensibles, generalmente implican el uso de
algn tipo de equipo para detectar fallas potenciales. En otras palabras, un equipo se utiliza
para monitorear las condiciones del otro.
Estas tcnicas se conocen como monitoreo de condicin, para diferenciarlas de otros tipos de
mantenimiento en-condicin.
El monitoreo de condicin abarca cientos de tcnicas diferentes de modo que un estudio
detallado de este asunto esta mucho mas all del alcance de este capitulo.
Sin embargo, el apndice 4 provee un breve resumen de las 100 tcnicas mas conocidas.
Todas estas tcnicas fueron diseadas para detectar los efectos de la falla, (o ms
precisamente efectos potenciales, como los cambios en las caractersticas de las vibraciones,
cambios de temperatura, partculas en aceite lubricante, prdidas y si sucesivamente) Estn
clasificadas respectivamente en el apndice 4 bajo los siguientes ttulos:
* Efectos dinmicos
* Efectos de partculas.
*efectos qumicos.
* Efectos fsicos.
* Efectos de temperatura.
* Efectos elctricos.
Estas tcnicas pueden ser vistas como versiones altamente sensibles de los sentidos humanos.
Algunas son realmente muy sensibles, y otras dan varios meses (o varios aos) de aviso de
falla. Sin embargo, una limitacin mayor, de casi todo dispositivo de monitoreo de condicin,
es que solo controla una condicin. Por ejemplo, el analizador de vibraciones, solo controla la
vibracin y no puede detectar cambios qumicos y de temperatura. De modo que una mayor
sensibilidad tiene el precio de perder la versatilidad inherente de los sentidos humanos.

140

Los intervalos P-F asociados con diferentes tcnicas de monitoreo varan desde minutos a
varios meses. Las distintas tcnicas tambin apuntan a las fallas con diferentes grados de
precisin. Se debe considerar estos dos factores al evaluar la viabilidad de cada tcnica.
En general, las tcnicas de monitoreo de condicin, pueden ser tan espectacularmente
efectivas, cuando son apropiadas, pero si son inapropiadas pueden ser muy costosas y algunas
veces frustrantes perdidas de tiempo. Como resultado, el criterio para evaluar si una tarea encondicin es tcnicamente posible y conveniente, debe ser aplicado con especial rigor a las
tcnicas de monitoreo de condicin.
Variaciones en la calidad del producto.
En algunas industrias, una fuente importante de datos sobre fallas potenciales es la funcion del
control de calidad. Con frecuencia un defecto en un articulo producido por una maquina esta
directamente relacionado con un modo de falla en esa maquina. Muchos de estos defectos
emergen gradualmente, y proveen de este modo evidencia temporal de fallas potenciales. Si la
recoleccin de datos y el proceso de evaluacin ya existen, utilizarlos como provisin de
advertencias de fallas tiene un costo muy bajo.
Una tcnica popular que puede ser utilizada con frecuencia es el Control de Proceso
Estadstico (Statistical Process Control, SPC). SPC implica medir algn atributo del producto,
tales como la dimensin, nivel de llenado, o peso del paquete, y utilizar esas medidas para
sacar conclusiones sobre la estabilidad del proceso.
El grafico 2.6 en el capitulo 2, como tales medidas apareceran para un proces que esta bajo
control y dentro de especificacin. Los grafico 3.4 y 3.5 en el capitulo 3, mostraban dos casos
en los que un proceso puede estar fuera de control y fuera de especificacin (en otras palabras,
fallando). En la gran mayora de los casos, la transicin de estar bajo control a estar fallado,
sucede en forma gradual.
Por ejemplo, el grafico 7.6 muestra una tabla tpica de SPC en la cual las lecturas estn bajo
control en un principio. Se presenta un modo de falla que hace a las medidas comenzar una
tendencia determinada.
Por ejemplo, a medida que se gasta una rueda de amolar, el dimetro de las piezas sucesivas
aumenta hasta que la rueda se ajusta o reemplaza.
En la zona 2 del grafico 7.6 el proceso esta fuera de control pero aun dentro de las
especificaciones. (Oakland 1991 describe como es posible identificar turnos muy graduales de
este tipo utilizando un diagrama cusum) Este caso del centro es una
Situacin claramente identificable de que la falla esta por ocurrir. En otras palabras, es una
falla potencial. Si no se hace nada para rectificar la situacin, eventualmente el proceso
comienza a producir artculos fuera de especificacin, como se muestra en la zona 3 del
grafico 7.6.
Este ejemplo describe solamente una de las muchas maneras e las que SPC puede ser utilizado
para medir y manejar la variabilidad del proceso. Una descripcin completa de estas tcnicas
va mucho ms del alcance de este libro. Sin embargo el punto clave para identificar en esta
etapa si las desviaciones de un cuadro como este pueden estar relacionadas directamente a

141

modos de falla especficos, de modo que los cuadros son fuentes de datos valoradles que
pueden hacer una gran contribucin al mantenimiento en general.

Grafico 7.6 Mantenimiento en condicin y SPC.

Monitoreo de Efectos Primarios
Los efectos primarios, (velocidad, nivel de flujo, presin, temperatura, potencia, corriente,
etc.) son otra fuente informacin sobre la condicin del equipo. Los efectos pueden ser
monitoreados por una persona leyendo un indicador, y quizs registrando los datos
manualmente, o por una computadora como parte del proceso de sistema de control, o hasta
por un registrador de grficos tradicional.
Los registros, y de estos efectos y sus derivados son comparados con la informacin de
referencia y de esta manera proveen evidencia de fallas potenciales. Sin embargo, en el caso
de la primera opcin en particular, procuren asegurar que:
* La persona leyendo los datos sabe que esto debe hacerse cuando todo esta en orden, que
lecturas corresponden a una falla potencial, y que corresponde a una falla funcional.
* Las lecturas se realizan con una frecuencia que es menor que el intervalo P-F (en otras
palabras, la frecuencia debe ser menor que el tiempo que lleve al puntero moverse desde el
nivel de falla potencial, al nivel de falla funcional cuando se presenta el modo de falla en
cuestin.)
* Que un indicador debe ser mantenido de forma tal en que sea lo suficientemente preciso
para esta funcion.

142

Grafico 7.7 Utilizando indicadores para el mantenimiento en-condicin.

El proceso de lectura de datos puede simplificarse enormemente si los indicadores estn
marcados (o hasta coloreados) como se muestra en el grafico 7.7. En este caso todo lo que los
operadores, o cualquier otra persona, necesita hacer, es observar el indicador y reportar si el
puntero esta sobre la zona de falla potencial ( amarillo?) , o tomar una accin mas drstica si
esta en la zona de falla funcional ( red?). Sin embargo el indicador debe seguir siendo
monitoreado en intervalos menores al intervalo P-F.
(Por razones obvias, estas sugerencias solo se aplican a indicadores que estn midiendo un
estado fijo. Tambin se debe asegurar que los indicadores que tienen esas marcas, no son
retirados y utilizados en el lugar errneo.)
Los sentidos humanos.
Quizs las tcnicas de inspeccin en-condicin mas conocidas son las basadas en los sentidos
humanos (vista, odo, tacto y olfato). Las dos principales desventajas de usar estos sentidos
para detectar falla potenciales son:
* El proceso de deterioro esta generalmente muy avanzado, para el momento en que es
posible detectar las fallas utilizando los sentidos humanos. Esto significa que el intervalo P-F
es generalmente corto, lo que implica que los controles deben hacerse con mayor frecuencia y
que la respuesta debe ser rpida.
* El proceso es subjetivo, de modo que es difcil de desarrollar un criterio de inspeccin
preciso, y las observaciones dependern mucho de la experiencia y hasta del estado mental del
observador.
Sin embargo, las ventajas de utilizar estos sentidos son:
* El ser humanos promedio tiene una gran versatilidad, y puede detectar una gran variedad de
condiciones de falla, mientras que cualquier tcnica de monitoreo de condicin, puede ser til
solo para el control de un tipo de falla funcional.
* Puede ser muy conveniente y efectivo si el monitoreo es realizado por personas que
desempean sus tareas normales cerca de este equipo.
* Un humano tiene la capacidad de emitir un juicio sobre la severidad de la falla potencial, y
por lo tanto sobre la accin que debera tomarse, mientras que un dispositivo de monitoreo de
condicin puede solamente hacer lectura y enviar una seal.

143

Seleccin de la categora apropiada:

Muchos modos de falla son precedidos por mas de una (a veces muchas) fallas potenciales
diversas, de modo que mas de una categora de tareas en-condicin puede ser apropiada. Cada
una de estas tendr un intervalo P-F diferente, y cada uno requerir diferentes tipos y noveles
de habilidad.
Por ejemplo, consideren un rodamiento cuya falla se describe como se atasca por desgaste
normal. El grafico 7.8 muestra como esta falla puede ser precedida por una variedad de fallas
potenciales, cada una de las cuales puede ser detectada por una tarea en condicin diferente.

Grafico 7.8: Distintas fallas potenciales que pueden preceder un modo de falla.
Esto no significa que todos los rodamientos exhibirn estas fallas potenciales, ni tampoco
tendrn necesariamente los mismos intervalos P-F. El grado en que toda tcnica es viable y
conveniente, depende en gran medida del contexto operativo del rodamiento. Por ejemplo,
* Este puede estar ubicado tan adentro de la maquina, que puede ser imposible medir las
caractersticas de vibracin.
* Solo se pueden detectar partculas en el aceite, si ste esta operando en un sistema de
lubricacin totalmente cerrado.
* Los niveles de ruido del sector pueden ser tan altos, que el ruido de una falla puede ser
imposible de detectar.
Esto significa que ninguna categora de tareas individual ser siempre ms conveniente que
otra. Es importante tener esto en cuenta porque hay cierta tendencia a presentar el monitoreo
de condicin en particular, como la respuesta a todos los problemas de mantenimiento.
En realidad, si se aplica RCM correctamente a los sistemas industriales modernos tpicos, no
es generalmente posible encontrar que el monitoreo de condicin, segn se lo describe en esta
parte de este capitulo, sea tcnicamente posible para mas de un 20% de los modos de falla, y
conveniente en menos de la mitad de estos casos. (Las cuatros categoras de mantenimiento
en-condicin juntas, son generalmente apropiadas para cerca de 25-30% de los modos de
falla.) Esto ni pretende implicar que no deba utilizarse el monitoreo de condicin, _ donde

144

funciona, funcionan muy, muy bien_ sino que tambin debemos recordar desarrollar
estrategias apropiadas para manejar el 90 % restante de nuestros modos de falla. En otras
palabras, el monitoreo de condicin es solo parte de la respuesta- y una parte relativamente
pequea.
De modo que para evitar una inclinacin innecesaria en la seleccin de tareas, necesitamos:
* Considerar todas las advertencias que pueden razonablemente preceder a un modo de falla,
en forma conjunta con la totalidad de las tareas en-condicin que podran utilizarse para
detectar esas advertencias.
* Aplicar el criterio de seleccin de tareas de RCM rigurosamente para determinar cual (si
alguna) de las tareas tiene probabilidades de ser el modo mas efectivo de anticipar el modo de
falla bajo consideracin.
Como con muchos otros aspectos en mantenimiento, la mejor opcin depende del contexto
operativo del bien.

7.5 Tareas en-condicin: Algunos peligros ocultos.

Cuando consideramos la viabilidad tcnica del mantenimiento en-condicin, dos asuntos
necesitan cuidado especial. Ellos involucran la distincin entre fallas potenciales y
funcionales, y la distincin entre fallas potenciales y edad. Estos asuntos se discuten abajo en
mayor detalle.
Fallas potenciales y funcionales.
En la prctica, surge una confusin en la distincin de fallas potenciales y funcionales. Esto
sucede porque algunas condiciones pueden ser consideradas fallas potenciales en un contexto,
y fallas funcionales en otro. Esto es muy comn en el caso de prdidas de lquido.
Por ejemplo, un goteo mnimo en una junta de pestaas remachadas en una caera puede ser
considerada como falla potencial si la caera lleva agua. En este caso, la tarea en-condicin,
sera controlar las juntas por perdidas). La frecuencia de la tarea depender del tiempo que
lleve una perdida menor aceptable en convertirse en una perdida mayor inaceptable. De
modo que la accin correctiva apropiada deber realizarse cuando se descubre la perdida
menor.
Sin embargo, si la misma caera estuviera portando una sustancia toxica como ser cianuro,
cualquier pequea debe ser considerada falla funcional. En este caso, no es posible si no fuera
posible tener a alguien controlando las perdidas, de modo que debe encontrarse otro mtodo
de manejo de falla.
Este ejemplo, re-enfatiza la importancia que tiene en llegar a un acuerdo de lo que se
considera falla funcional, antes de considerar que se debera hacer para prevenirla.
Intervalo P-F y edad operativa.
Cuando se aplican estos principios por primera vez, las personas tienen dificultad en
distinguir, entre la vida de un componente y el intervalo P-F. Esto las lleva a basar la
frecuencia de tareas en-condicin, en la vida imaginaria o real del equipo. Si esta existe, seria
muchsimas veces mayor a al intervalo P-F, de modo que la tarea alcanzo muy poco, o nada.
145

En la realidad, medimos la vida de un componente hacia adelante desde el momento en que

entra en servicio. El intervalo P-F se mide desde la falla funcional hacia atrs, implicando que
estos dos conceptos no se relacionan para nada generalmente. La distincin es importante
porque las fallas, que no estn relacionadas con la edad, (en otras palabras fallas casualestienen tantas probabilidades de ser precedidas por una advertencia que aquellas que no lo son.

Grafico 7.9 Fallas e Intervalo P-F

Por ejemplo, el grafico 7.9 muestra un componente que conforma un patrn de falla casual
(Patrn E). Uno de los componentes fallo despus de 5 aos, un segundo despus de 5 meses,
y un tercero despus de dos aos. En cada uno de estos casos, la falla funcional fue precedida
por una falla por una falla potencial con un intervalo P-F de cuatro meses.
El grafico 7.9 muestra que para detectar la falla potencial. Necesitamos hacer una tarea de
inspeccin cada dos meses. Al ocurrir las fallas en una base casual, no sabemos cuando se va
a presentar la siguiente, de modo que los ciclos de inspeccin deben comenzar tan pronto
como el tem es puesto en servicio. En otras palabras, la frecuencia de las inspecciones no
tiene nada que ver con la edad o vida del componente.
Sin embargo esto no significa que las tareas en-condicin se aplican solo a tems que fallan en
una base casual. Tambin pueden aplicarse a tems que sufren fallas relacionadas a la edad,
como se discute mas adelante en este capitulo.

7.6- Curvas P-F Lineares y No lineares.

La parte uno de este capitulo, explicaba que las etapas finales de deterioro pueden ser
descriptas por la curva P-F. En esta parte de este capitulo, consideramos esta curva en mayor
detalle, comenzando con una mirada a las curvas P-F no lineares, y luego continuando hasta
considerar las curvas P-F lineares.
Las etapas finales del deterioro.
La figura 7.1 de la paina 144 sugiere que el deterioro de acelera generalmente en las etapas
finales. Para ver porque pasa esto, consideremos en mayor detalle que sucede cuando un
rodamiento falla debido al uno y desgaste normal.
El grafico 7.10 ilustra un tpico rodamiento de bolas, cargado verticalmente que gira en
sentido horario. La parte cargada con mayor peso y frecuencia ser el fondo del anillo
exterior. A medida que el rodamiento gira, la superficie interior del anillo exterior se mueve
hacia arriba y hacia abajo a medida que pasa cada bola. Estos movimientos cclicos son

146

pequeos, pero son suficientes para causar grietas por fatiga en la superficie, que evolucionan
como se ve en el grafico 7.10.
Este tambin explica como estas grietas dan cabida a la aparicin de sntomas detectables de
deterioro. Estas son por supuesto fallas potenciales, y los intervalos P-F asociados se pueden
ver en la figura 7.8 d la pagina 154. Este ejemplo eleva otros varios puntos sobre las fallas
potenciales:
* En el ejemplo el proceso de deterioro se acelera, esto sugiere que si e utiliza una tcnica de
anlisis de vibracin para detectar fallas potenciales, no podemos predecir cuando va a ocurrir
la falla trazando una lnea recta, si estamos basndonos en solo dos observaciones.
Esto lleva a su vez a la nocin de que luego de que se observa una desviacin inicial, se
deberan tomar lecturas de vibracin adicionales a intervalos progresivamente ms cortos,
hasta que se alcance algn punto superior, en el que deba tomarse accin. En la practica, esto
solo pude hacerse si el intervalo P-F es lo suficientemente extenso para permitir se realicen las
lecturas adicionales. Esto tampoco escapa al hecho de que las lecturas iniciales deben
realizarse a una frecuencia que se sabe es menor al intervalo P-F.
(En realidad, si la forma de la curva P-F es bien conocida, y el intervalo P-F es
razonablemente consistente, no seria necesario realizar lecturas adicionales una vez que se
descubre el primer sigo de desviacin. Esto sugiere que el proceso de deterioro, solo debera
controlarse tomando lecturas adicionales, si la curva P.D. no esta bien entendida, o si el
intervalo P-F es altamente inconsistente.)

147

Grafico 7.10: Como un rodamiento de bolas falla debido al uso y desgaste normal.
* Los distintos modos de falla pueden con frecuencia exhibir sntomas similares.
Por ejemplo, Los sntomas descriptos en el grafico 7.10, estn basados en fallas causadas por
uso y desgaste normal. Sntomas muy similares serian exhibidos en las etapas finales de la
falla de un rodamiento donde el proceso de falla se halla iniciado por suciedad, falta de
lubricacin o durezas.
En la prctica, la raz precisa de muchas fallas, solo puede ser identificada utilizando
instrumentos sofisticados. Por ejemplo, se puede determinar la causa raz de la falla de un
rodamiento, utilizando un ferrografo, para separar las partculas del aceite lubricante, y
examinarlas bajo un microscopio electrnico.
Sin embargo, si dos fallas diferentes tienen los mismos sntomas, y si el intervalo P-F es
similar a cada grupo de sntomas- lo que es probable en el ejemplo de los rodamientos- la
distincin entre causas raz es irrelevante desde el punto de vista de deteccin de fallas.
(sta distincin se vuelve relevante si estamos buscando eliminar la causa raz de la falla.)
* La falla solo se vuelve detectable cundo las grietas por fatiga se extienden a la superficie, y
esta comienza a partirse. El punto en el que esto sucede en la vida de cualquier rodamiento
depende en la velocidad de rotacin de este, la magnitud de la carga, el grado en el que el
anillo exterior rota por si mismo, si es que la superficie del rodamiento fue daada durante o
antes de la instalacin, que tanto se calienta el rodamiento en servicio, la alineacin del eje,
con respecto al bastidor, los materiales que se utilizaron para fabricar el rodamiento, la
calidad de fabricacin, etc. Efectivamente esta combinacin de variables hace posible predecir
cuantos siclos operativos transcurren hasta que las grietas lleguen a la superficie, y por lo
tanto cuando el rodamiento comenzara a exhibir los sntomas mencionados en el grafico 7.10.
(Para los interesados en analizar esto con mayor profundidad, la teora del caos en particular
el efecto mariposa- muestra como las pequeas diferencias entre las condiciones iniciales
que aplican a cualquier sistema dinmico lleva a diferencias dramticas con el paso del
tiempo. Esto puede explicar porque variaciones de minutos entre las condiciones iniciales de
dos elementos rotatorios pueden llevar a diferencias enormes entre las edades en las cuales
fallan. Ver Gleik 1987).
El deterioro se acelera en las etapas finales de la mayora de las fallas. Por ejemplo, el
deterioro tiende a acelerarse cuando las tuercas comienzan a aflojarse, cuando se atascan
elementos de filtro, cuando la correa trapezoidal comienza a resbalarse, cuando los contactos
elctricos se recalientan, cuando los cierres comienzan a fallar, cuando los rotores se
desbalancean, y axial sucesivamente. Pero no se acelera en todos los casos.
Curvas P-F lineares
Si un tem se deteriora de una manera ms o menos linear durante su vida, es razonable que
las etapas finales de deterioro, tambin sern ms o menos lineares. Una mirada detallada a
los grafico 6.2 y 6.3, sugieren que esto tiende a ser cierto en las fallas relacionadas con la
edad.
Por ejemplo, consideremos el desgaste de un neumtico, la superficie de un neumtico tiende
a desgastarse de un modo medianamente linear, hasta que la llanta llega a un mnimo legal. Si
este mnimo es (digamos) 2mm, es posible especificar una profundidad de llanta mayor a

148

2mm, que provea una advertencia adecuada de que la falla funcional es inminente. Este es por
supuesto el nivel de falla potencial.
Si la falla potencial se establece a (digamos) 3mm, entonces el intervalo P-F es la distancia
que se puede esperar la rueda recorra mientras la profundidad de la llanta se desgasta de 3mm
a 2mm, como se ilustra en el grafico 7.11
Profundidad de la llanta
cuando es nueva
= 12 mm

Profundidad
de la llanta

Maxima relacion
de desgaste

Falla potecial
= 3 mmfuncional

Intervalo P-F al
menos 3000
millas

Falla funcional =
2mm

P
P

Seccion transversal
del neumatico

F
0

10

20

30

40

50

Edad operativa
(x 1 000)

Grafico 7.11 Una curva P-F lineal.

El grafico 7.11 tambin sugiere que si la rueda entra en servicio con una profundidad de
12mm, debera ser posible predecir el intervalo P-F basndonos en la distancia total cubierta
generalmente antes de que la rueda deba ser re-tratada. Por ejemplo, si las ruedas duran al
menos 30.000 millas, antes de ser tratadas, es razonable concluir que la llanta se gasta a un
porcentaje mximo de 1 mm cada 3000 millas. Esto lleva a un intervalo P-F de 3000 millas.
La tarea en-condicin respectiva solicitara al conductor:
Controlar la profundidad de llanta cada 1500 millas, y reportar las ruedas cuyo grosor sea
menor 3mmm.
Esto no solo asegura que el desgaste se detecta antes de que exceda el limite legal, sino que da
tiempo suficiente -1500 millas en este caso- para que los operadores del vehiculo, planeen
retirar la rueda antes de que alcance ese limite.
En general, el deterioro linear entre P y F, solo puede encontrarse donde os mecanismos
de falla estn relacionados a la edad intrnsicamente (excepto en el caso de fatiga, que es de
un caso mas complejo. Este proceso de falla se discute en mayor detalle mas adelante.)
Se debe tener en cuenta que el intervalo P-F y la frecuencia de la tarea asociada, solo puede
ser reducida de esta manera si el deterioro es linear. Como vimos, el intervalo P-F no puede
ser determinado en este caso si el deterioro se acelera entre P y F.

149

Otro punto sobre fallas lineares implica el momento en que se deberan empezar a buscar las
fallas potenciales.
Por ejemplo, el grafico 7.11 sugiere que seria una perdida de tiempo medir la profundidad
general de la llanta de la rueda, a las 10 o 20 mil millas, porque sabemos que recin se acerca
al punto de falla potencial a las 30.000. De modo que deberamos comenzar a medir la llanta
de cada rueda una vez que paso el punto en que sabemos que se estar aproximando a 3mm de
profundidad, en otras palabras, una vez que la rueda ha estado en servicio por ms de 25.000
millas.
Sin embargo, si queremos asegurarnos de que este rgimen de control se adopta en la prctica,
consideren como se deben planear los controles para un camin de cuatro ruedas si la historia
de un set actual es:
tem
Camin
Rueda delantera izq.
Rueda delantera der.
Rueda trasera izq.
Rueda trasera der.

Distancia recorrida por el camin y por cada rueda (millas)

140.000
39.000
21.000
12.000
24.000

141.500
40.500
22.500
500 +
25.500

143.000
42.000
24.000
2.000
27.000

144.500
1.000*
25.000
3.500
28.500

* Grosor de llanta de las ruedas D/I por debajo de los 3mm, rueda reemplazada y enviada a
depsito.
+ Un clavo de 6 pulgadas provoco que la rueda reviente alas 13.000 millas, se reemplazo con
un repuesto.
Si vamos a intentar asegurar con seriedad que el conductor solo controla cada rueda una vez
que supera las 25.000 millas en servicio, debemos trazar un sistema que le requiera:
* Controlar las ruedas D/I solamente cuando se hallan recorrido 126.000 millas.
* Controlar las Ruedas izquierda delantera y derecha trasera cuando se hallan recorrido
141.500 millas.
* Y nuevamente a las 143.000 millas
* Pero controlar la rueda trasera derecha y delantera derecha, a las 144.500 millas, pero no la
delantera izquierda.
Claramente, esto carece de sentido, porque el costo de administrar un sistema semejante, seria
mucho mayor que el costo de pedir al conductor controle las llantas de todas las ruedas cada
1.500 millas. En otras palabras, en este ejemplo, el costo de sincronizar las tareas, seria
mucho mayor que el de llevarlas a cabo. De modo que simplemente solicitaramos al
conductor chequear las ruedas en intervalos de 1.500 millas, ms que dirigir su atencin a
ruedas especficas.
Sin embargo, si el proceso de deterioro es linear, y la tarea en si misma es muy costosa,
entonces seria conveniente asegurarnos que solo comenzamos controlando las fallas
potenciales solo cuando sea absolutamente necesario.
Por ejemplo, si una tarea en-condicin implica apagar y abrir una turbina para controlar si los
discos tienen grietas , y tenemos la certeza de que el deterioro solo se vuelve detectable una
vez que la turbina ha estado en servicio por un cierto periodo de tiempo
( en otras
palabras, las fallas estn relacionadas a la edad) , entonces solo deberamos comenzar a poner
150

la turbina fuera de servicio y controlar sus discos una vez que se ha excedido la edad en la
cual comienzan las probabilidades de grietas.
Por lo tanto, la frecuencia de los controles se basa en las posibilidades que una grieta
detectada, tiene de degenerar en falla.
Para el registro, la edad en la cual una grieta tiene probabilidades de volverse detectable se
conoce como inicio de vida, mientras el tiempo (numero de ciclos de stress), que transcurre
desde el momento en que la ruptura se vuelve detectable, hasta que llega un punto en que el
tem falla se conoce como propagacin de vida de la grieta.
En casos como este, el costo de llevar a cabo la tarea, ser mucho mayor que el costo de los
sistemas de planificacin, de modo que debemos asegurarnos de que llevamos a cabo la trae,
cuando es realmente necesario. Sin embrago si se siente que esta sincronizacin de tareas es
necesaria, se debe tener en cuenta que el proceso de plantacin utiliza dos marcos temporales
totalmente distintos.
* El primero se utiliza para decidir cuando deberamos comenzar a realizar la tarea encondicin. Esta es la edad operativa en la que las fallas potenciales comienzan a hacerse
detectables.
* El segundo marco establece la frecuencia con que deberamos llevar a cabo la tarea una vez
que se alcanzo esa edad. Este marco temporal es por supuesto el intervalo P-F.
Por ejemplo, se puede sentir que el disco de una turbina no tiene probabilidades de presentar
ninguna ruptura detectable hasta que halla estado en servicio por lo menos unas 50.000 horas,
pero que lleva un mnimo d 10.000 horas para que una grieta detectable se deteriore en falla
de disco. Esto sugiere que no necesitamos comenzar a buscar rupturas hasta que el tem haya
estado en funcionamiento por 50.000 horas, pero de ah en adelante, se lo debe controlar en
intervalos menores a 10.000 horas.
Planificar con este grado de sofisticacin requiere un entendimiento muy detallado del modo
de falla bajo consideracin, en forma con n sistema de planificacin tambin sofisticado. En
la prctica, solo unos pocos modos de falla son tan bien entendidos. Cuando lo son, d todas
maneras, muy pocas organizaciones poseen sistemas de planificacin que puedan cambiar de
un marco temporal al otro como describimos anteriormente, de modo que esto debe ser
tratado con cuidado.
Cerrando esta discusin, debe resaltarse que todas las curvas P-F- y relacionadas a la edad
que se destacaron en esta parte de este capitulo, se disearon para un modo de falla por vez.
Por ejemplo, en el ejemplo relacionado a las ruedas, el proceso de falla era el uso normal. Los
distintos modos de falla (tales como puntos desgastados en las ruedas debido a golpes o
roturas causadas por rebordes e las calles) pueden llevar a diferentes conclusiones, porque
tanto las caractersticas tcnicas como las consecuencias de estos modos de falla son
diferentes.
Una cosa es especular sobre la naturaleza de las curvas P-F en si mismas, pero otra muy
distinta determinar la magnitud del intervalo P-F en la prctica. Este tema se considera en
siguiente seccin de este capitulo.

151

7.7 Como Determinar el Intervalo P-F

Es generalmente un asunto simple determinar el intervalo P-F para las fallas relacionadas a la
edad, cuyas etapas finales de deterioro son lineares. Esto se realiza aplicando una lgica
similar a la utilizada en el ejemplo de las ruedas.
Por otro lado el intervalo P-F puede ser sorprendentemente difcil de determinar en el caso de
fallas casuales, donde el deterioro se acelera. El problema principal con las fallas casuales, es
que no sabemos cuando se va a presentar la siguiente, de modo que no sabemos cuando el
siguiente modo de falla va a comenzar a recorrer la curva P-F. De modo que si ni siquiera
sabemos donde va a comenzar la curva P-F, como podremos saber que tan larga es? Los
siguientes prrafos revisan cinco posibilidades, de las cuales solo la cuarta y quinta tienen
algn merito.
Observacin contina:
En teora, es posible determinar el intervalo P-F si se observa continuamente un tem en
servicio asta que una falla ocurra, prestando atencin cundo eso ocurre, y luego seguir
observando el tem hasta que falla completamente. (Se debe considerar que no podemos trazar
una curva P-F completa, si observamos el tem en forma intermitente, porque aunque
descubramos que ha fallado, aun no podremos saber con precisin cuando comenz el
proceso. Lo que es mas, si el intervalo P-F es mas corto que el periodo de observacin
intermitente nos perderemos la curva P-F completa, en cuyo caso tendremos que comenzar
todo de nuevo con un tem nuevo.)
Claramente este mtodo es poco prctico, en primer lugar porque la observacin continua es
muy cara, especialmente si tratramos de establecer todo intervalo P-F de este modo. En
segundo lugar, esperar hasta que ocurra la falla funcional implica que el tem realmente tiene
que fallar. Esto puede terminar con nosotros dicindole a nuestro jefe una vez que el
compresor exploto: OH, sabamos que estaba fallando, pero solo queramos saber cuanto
demorara en estallar, para si poder determinar en intervalo P-F
Comenzar con un intervalo corto, y extenderlo gradualmente.
La poca practicidad del mtodo anterior llevo a algunas personas a sugerir, que los intervalos
P-F pueden establecerse, comenzando lo controles con intervalos cortos pero arbitrarios
(digamos 10 das), y luego, esperando hasta que descubrimos cual debera ser el intervalo,
quizs extendiendo gradualmente el intervalo. Desafortunadamente de nuevo, este es el punto
en que ocurre la falla funcional, de modo que todava podramos terminar permitiendo que el
compresor explote.
Este mtodo es potencialmente peligroso, porque tampoco hay garanta de que el intervalo
arbitrario inicial, no importa cuan corto sea, ser mas corto que el intervalo P-F (a menos que
se considere seriamente el proceso de falla en si mismo.
Intervalos Arbitrarios
Las dificultades asociadas con los mtodos descriptos anteriormente, llevan a la sugerenciabastante seria, de que debera seleccionarse un intervalo arbitrario razonablemente corto, para
todas las tareas en-condicin. Este mtodo arbitrario es el menos satisfactorio, (y mas
peligroso) de establecer la frecuencia de tareas en-condicin, porque de nuevo no hay
garantas de que los intervalos arbitrarios razonablemente cortos, sern aun mas cortos que el
intervalo P-F. Por otro lado, el intervalo P-F verdadero
152

Puede ser mucho ms extenso que el intervalo arbitrario, en cuyo caso la tarea termina siendo
realizada con mucho ms frecuencia que la necesaria.
Por ejemplo, si una tarea diaria solo necesita ser realizada, digamos una vez al mes, esta tarea
esta costando treinta veces lo que debera.
Investigacin.
El mejor modo de establecer un intervalo P-F preciso es simular una falla de modo tal que no
haya consecuencias serias, cuando esta ocurra eventualmente. Por ejemplo, esto se realiza
cuando se ponen a prueba los componentes de una aeronave para que fallen en tierra, antes
que en el aire. Esto n solo provee datos sobre la vida de los componentes, como se discute e el
capitulo 6, sino que tambin permite a los observadores estudiar como se desarrollan las fallas
y con la rapidez que sucede. Sin embargo, las pruebas de laboratorio son costosas, y lleva
mucho tiempo obtener resultados, aun cuando son acelerados. De modo que solo es
conveniente realizarles cuando un gran nmero de componentes estn en riesgo- tales como
una flota de aviones- y las fallas tienen consecuencias muy serias.
Un mtodo racional:
El prrafo anterior indica que en la mayora de los casos, es imposible, impractico o
demasiado costoso determinar el intervalo P-F en una base emprica. Por otro lado, es aun
menos sabio manejarse en la oscuridad. A pesar de estos problemas, los intervalos P-F pueden
calcularse con una precisin sorprendente en las bases del juicio y experiencia.
El primer truco es realizar la pregunta correcta. Es esencial que toda persona tratando de
determinar el intervalo P-F entienda que estamos preguntando Que tan rpido falla el tem.
En otras palabras, estamos preguntando cuanto tiempo (o
Cuantos ciclos de stress) transcurren desde el momento en que la falla potencial se vuelve
detectable, hasta el momento en que alcanza un estado funcional de falla. No estamos
preguntando con que frecuencia falla, o cuanto dura esta.
El segundo truco es consultar con las personas adecuadas personas que poseen un
conocimiento ntimo del bien, el modo en que falla y los sntomas de cada falla. Para la
mayora de los equipos, esto generalmente abarca las personas que lo operan, los operarios
que lo mantienen, y sus supervisores de primera lnea. Si el proceso de deteccin requiere
instrumentos especializados, tales como equipos de monitoreo de condicin, entonces
deberan formar parte del anlisis especialistas apropiados.
En la prctica, el autor encontr que un modo efectivo de aclarar los pensamientos sobre los
intervalos P-F, consiste en proveer un nmero de percheros donde las personas puedan
colgar sus pensamientos. Por ejemplo, uno podra preguntar: Piensan que el intervalo P-F
tendera en medirse en orden de das, semanas o en meses? Si la respuesta es semanas, el
paso siguiente ser preguntar: o una, dos, cuatro u ocho semanas?
Si todo el grupo alcanza un consenso, se establece el intervalo P-F, y los analistas pasan a
considerar otro criterio de seleccin de tareas, como ser la consistencia del intervalo P-F y si
el intervalo neto ser lo suficientemente extenso como para evitar las consecuencias de la
falla.

153

Si el grupo no alcanza un consenso, no es posible proveer una respuesta positiva a la pregunta

que es el intervalo P-F?. Cuando esto sucede, la tarea en-condicin asociada, debe ser
abandonada, como forma de detectar el modo de falla bajo consideracin, y la falla debe ser
tratada de otra manera.
El tercer truco es concentrarse en un modo de falla a la vez, en otras palabras, si el modo de
falla es desgaste, los analistas deberan concentrarse en las caractersticas d desgaste, y no
discutir corrosin o fatiga, ( a menos que los sntomas de los otros modos de falla sean
prcticamente idnticos , y el grado de deterioro sea tambin similar.)
Finalmente, se debe entender claramente, por todos los que formas parte de tal anlisis, que el
objetivo es alcanzar a un intervalo de tarea en-condicin que sea menor al intervalo P-F , pero
no tanto que los recursos sean malgastados en el proceso de control.
La efectividad de ese grupos se redobla si la gerencia expresa una apreciacin sobre el hecho
de que esta realizada por seres humanos, y que estos no son infalibles. Sin embargo, los
analistas tambin deben estar al tanto de que si la falla tiene consecuencias de seguridad, el
precio de se comentan errores puede literalmente ser fatal para ellos mismos o para sus
colegas, de modo que deben ser especialmente cuidadosos en esta rea.

7.8 Cuando las tareas en condicin son convenientes.

Las tareas en-condicin deben satisfacer el siguiente criterio para que se considere
conveniente llevarlas a cabo:
* Si una falla es oculta, no tiene consecuencias directas. De modo que las tareas en-condicin
que tienen por objetivo prevenir una falla oculta deberan reducir el riesgo de falla mltiple a
un nivel aceptablemente bajo. En la prctica, porque la funcion es oculta, muchas de las fallas
potenciales que afectan normalmente a las funciones evidentes, tambin sern ocultas.
Lo que es mas, gran parte de este tipo de equipos sufren de fallas casuales con intervalos P-F
muy cortos o no existentes, de modo que es inusual encontrar una tarea en-condicin, que sea
tcnicamente viable y conveniente para una funcion oculta. Pero esto no significa que no deba
buscarse una.
* Si la falla tiene consecuencias de seguridad o medioambientales, solo es conveniente
realizar una tarea en condicin si se puede confiar en que esta de la advertencia suficiente
sobre la falla, para asegurar que se puedan tomar las medidas necesarias para evitar las
consecuencias de seguridad o medioambientales.
* Si la falla no afecta la seguridad, la tarea de be tener una relacin costo-efectividad, de
modo que en un periodo de tiempo, el costo de llevar a cabo la tarea en-condicin, sea menor
que el costo de no realizarla. La pregunta de la relacin costo-efectividad se aplica a fallas con
consecuencias operativas y no operativas del siguiente modo:
- Las consecuencias operativas son generalmente ms costosas, de modo que una tarea en
condicin que logre reducir el nmero de estas, tendr una buena relacin costo-efectividad.
Esto es as, porque el costo de inspeccin es generalmente bajo. Esto se ilustraba en los
ejemplos de las pginas 104 y 105
154

- El nico costo de una falla funcional que tiene consecuencias no operativas es el costo de
reparacin. Algunas veces, este es prcticamente lo mismo que el costo de corregir la falla
potencial que lo precede.
En tal caso, aun cuando una tarea en-condicin sea tcnicamente posible, no tendr relacin
costo-efectividad, porque despus de un periodo de tiempo, el costo de las inspecciones, mas
el costo de corregir las fallas potenciales sern mayores que el costo de reparar la falla
funcional (ver paginas 107 y 108).
Sin embargo, una tarea en-condicin puede justificarse si cuesta mucho mas reparar la falla
funcional que la falla potencial, especialmente si la primera causa daos secundarios.

7.9 Seleccionando las Tareas Proactivas.

Es raramente difcil decidir cuando una tarea proactiva es tcnicamente posible. Esta decisin
depende de las caractersticas de la falla, y estas son generalmente lo suficientemente claras
para que la decisin sea cuestin de un Si o No.
Decidir si es conveniente llevarlas a cabo requiere de mayor juicio. Por ejemplo, el grafico
7.8 indica que puede ser tcnicamente posible que dos o ms tareas de la misma categora
sirvan para prevenir el mismo modo de falla. Pueden llegar a tener tanta afinidad en lo que
respecta a costo-efectividad, que el hecho de seleccionar cual utilizar puede llegar a ser una
cuestin de preferencia personal.
Esta situacin se complica aun ms, cuando tareas de dos categoras diferentes, son ambas
tcnicamente viables para el mismo modo de falla.
Por ejemplo, la mayora de los pases en actualidad especifican un grosor de llanta mnimo
legal para las ruedas, (generalmente alrededor de 2mm). Las ruedas que tienen un mayor
desgaste deben ser reemplazadas o re-encauchetadas. En la prctica, las ruedas de camin,
especialmente las de vehculos similares, pertenecientes a una misma flota y recorriendo las
mismas rutas muestran una relacin aproximada entre edad y falla.
El recauchetaje devuelve prcticamente toda la resistencia original, de modo que se debera
programas la restauracin de las ruedas una vez que recorrieron una distancia establecida.
Esto significa que todas las ruedas de la flota de camiones sern recauchutadas una vez
recorrida cierta cantidad de millas, ya sea que lo necesiten o no.
El grafico 6.4 en el capitulo 6, repetido en el grafico 7.12, podra haberse diagramado para tal
flota. Este muestra que dentro del desgaste normal, todas las ruedas duran entre 30.000 y
50.000 millas. Si se estuviera por adoptar una poltica de restauracin programada basndonos
en esta informacin, habr un incremento rpido en la probabilidad de falla condicional a las
30.000 millas, y ninguna ocurrir antes de ese lapso, de modo que todas las ruedas podran ser
recauchutadas a las 30.000 millas de uso.
Sin embargo, si se adoptara esta poltica muchas ruedas serian recauchutadas mucho antes de
que sea necesario. En algunos casos, ruedas que podran haber durado unas 50.000 millas,
habrn sido recauchutadas a las 30.000, de modo que habrn perdido 20.000 millas de vida
til.

155

Por otro lado, como se discute en la parte 6 de este capitulo. Es posible definir una condicin
de falla potencial de las ruedas relacionada al grosor de la llanta. Controlar esto es rpido y
fcil, de modos que es solo cuestin de controlar las ruedas cada 1.500 millas, y programas el
recauchetaje solo cuando sea necesario.
De esta forma, las ruedas alcanzaran un promedio de 40.000 millas entre recauchetajes
(debidos a desgaste normal) sin poner en peligro a los conductores, en lugar de 30.000 millas
si la restauracin programada se realizara como se describe anteriormente- un aumento en la
vida til de la rueda de 33%.
De manera que en este caso, las tareas en-condicin tienen un mejor relacin costoefectividad que la restauracin programada.

Grafico 7.12
hipottica.

Fallas de ruedas debido a desgaste normas en una tropa de camiones

Este ejemplo sugiere el siguiente orden bsico de preferencia para la seleccin de tareas
proactivas:
Tareas en-condicin:
Las tareas en-condicin se consideran primeras en el proceso de seleccin de tareas por las
siguientes razones:
* Pueden casi siempre ser llevadas a cabo sin mover el bien de la posicin en que esta
instalado y generalmente mientras este opera, de modo que rara vez interfieren con el proceso
de produccin. Adems son fciles de organizar.
* Ellas identifican condiciones especficas de fallas potenciales, de modo que las acciones
correctivas se pueden definir claramente antes de que comience el trabajo. Esto reduce la
cantidad de trabajo de reparacin, y permite realizarlo ms rpidamente.
*Al identificar el equipo en el punto de falla potencial, permiten determinar su vida til
(como se ilustraba en el ejemplo de la rueda).
Tareas de restauracin programada y descarte programado.
Si no se logra encontrar una tarea en-condicin apropiada para un modo de falla particular, la
siguiente opcin es la restauracin programada o el descarte programado.
Si satisfacen la viabilidad tcnica y el criterio de costo efectividad descriptos en el capitulo
6 _ pueden reducir significativamente las consecuencias de las fallas a las que va dirigidas.
Sin embargo estas dos categoras de tareas tambin tienen desventajas significantes:
* Solo puede ser realizadas si el bien no esta funcionando y (generalmente) tiene que ser
enviado al taller, de modo que la tarea casi siempre afecta la operacin de algn modo.
* El lmite de edad se aplica a todos los tems, de modo que muchos tems o componentes que
pueden haber sobrevivido a su lmite de edad, sern retirados igualmente.

156

* Las tareas de restauracin implican trabajo en taller, de modo que general una carga mucho
mayor que las tareas en-condicin.
Estas desventajas implican que cuando ambas categoras son tcnicamente posibles, las tareas
en-condicin tienen generalmente una mejor relacin costo-efectividad que la restauracin
programada o el descarte programado, de modo que las primeras se consideran primero.
Como se menciona en el capitulo 6, la restauracin programada y el descarte programado
generalmente se consideran en forma conjunta porque tienen mucho en comn. Cuando las
encontramos en la prctica, es generalmente obvio si el modo de falla debe recibir
restauracin programada o descarte programado.
Sin embargo, en el caso de algunos modos de falla, ambas categoras de tareas pueden
satisfacer el criterio de posibilidad tcnica. En estos casos, se debe seleccionar el que mejor
relacin costo-efectividad posea.
En general, sin embargo, la restauracin programada se considera generalmente antes que el
descarte programado, porque el inherentemente mas conservador restaurar tems, en lugar de
tirarlos.
Es la tarea en condicin
tcnicamente viable, conveniente
y beneficiosa?

Combinacines de tareas.
Para un numero muy pequeo de modos de falla, que tienen consecuencias de seguridad o
medioambientales, no se puede encontrar una
NO
SI
tarea que en si misma, reduzca el modo de falla a
un nivel bajo aceptable, y una modificacin
Realizar las tareas en
apropiada que se auto sugiera.
Condicin a intervalos
Menores que el intervalo

En estos casos, es a veces posible encontrar una

combinacin de tareas, (generalmente de dos
categoras de tareas diferentes, tales como una
tarea en-condicin, y una tarea de descarte
programado), que reduzca el riego de una falla a
un nivel aceptable.
Cada tarea se lleva a cabo con una frecuencia
apropiada. Sin embargo, se debe resaltar que esto
es necesario muy raramente, y se debe tener
cuidado de no emplear tales tareas con una base
regular.
El proceso de seleccin de tareas.
El proceso de seleccin de tareas se resume en el
grafico 7.13. Este orden bsico de preferencia es
valido para la mayora de los modos de falla, pero
no se aplica en cada caso en particular. Si una
tarea de bajo orden, esta por ser claramente un
mtodo mas efectivo de manejar una falla que una
tarea de mayor orden, entones la primera debe ser
seleccionada.
Grafico 7.13 Proceso de seleccin de tareas.

P-F
Es la tarea de restauracin
programada tcnicamente viable, y
conveniente?

SI

NO

Realizar las tareas de

restauracin programadas a
intervalos menores que la
edad limite.

Es una tarea de descarte

programado tcnicamente
posible y conveniente?

SI

NO

Realizar las tareas de descarte

programado antes de lmite de
edad.
Las acciones de Default
dependern de Las
consecuencias (ver capitulos
4,8 y9)

157

8. Acciones de Default 1 Tareas de bsqueda de fallas.

8.1- Acciones de Default.
Los captulos anteriores mencionaban que si no se puede encontrar una tarea proactiva que
sea tcnicamente posible, y a la vez conveniente para un modo de falla dado, entonces la tarea
de default que debe realizarse depende de las consecuencias de la falla:
* Si no se logra encontrar una tarea proactiva que reduzca a un nivel tolerable el riesgo de
falla mltiple asociado a una funcion oculta, entonces se debe llevar a cabo se debe llevar a
cabo una tarea de bsqueda de falla peridica. Si una tarea de bsqueda de falla apropiada
no puede ser determinada, entonces la accin de default secundaria es que el tem debe ser
rediseado.
* Si no se logra encontrar una tarea proactiva que reduzca a un nivel tolerable el riesgo de
una falla con potencial de afectar la seguridad e el medioambiente, el tem debe ser
rediseado, o se debe cambiar de proceso.
* Si no se logra encontrar una tarea proactiva que implique un costo menor que la falla con
consecuencias operativas, la decisin de default inicial es que no se realice mantenimiento
programado. (Si esto ocurre y las consecuencias operativas siguen siendo inaceptables,
entonces la accin de default secundaria vuelve a ser el rediseo.
* Si no se logra encontrar una tarea proactiva que en determinado periodo de tiempo tenga un
costo menor que una falla con consecuencias no-operativas, la decisin de default inicial es el
mantenimiento no programado, y si los costos de reparacin fueran demasiado altos,
entonces la accin de default vuelve a ser el rediseo.
La ubicacin de las acciones de default en el marco de decisin de RCM se muestra en el
grafico 8.1. A este punto, estamos respondiendo la sptima de las siete preguntas que
conformas el proceso de toma de decisin de RCM:
- Que debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva apropiada?
Este capitulo considera la bsqueda de fallas. El capitulo 9 trata el rediseo y el ir a la falla;
tambin considera tareas de rutina que caen fuera del marco de toma de decisiones de RCM
tales como los controles caminando.

158

Se volver evidente una

perdida de funcion para
el equipo de operarios
bajo circunstancias
normales?

Podra este modo de falla

causar una perdida de
funcion o dao secundario
que podra lastima o
terminar con la vida de
alguien, o violar una norma
medioambiental?

El mantenimiento
proactivo es conveniente si
reduce la probabilidad de de
falla a un nivel tolerable.

Si No

Si No

Si No
Realizar una
bsqueda de Falla.

El rediseo
puede ser
obligatorio
Grafico 8.1

El rediseo es
obligatorio

ACCIONES
DE DEFAULT

Acciones de Default.

S
El mantenimiento
proactivo es
conveniente si en un
periodo de tiempo su
costo es menor que el
costo de las
consecuencias
operativas menos mas
el costo de reparacin
de la falla.

S
El mantenimiento
proactivo es conveniente si
reduce la probabilidad de de
falla mltiple a un nivel
tolerable.

Tiene este modo de

falla un efecto directo
adverso en la capacidad
operativa.

El mantenimiento
proactivo es
conveniente si reduce
la probabilidad de
modo de falla a un
i l l bl

Si No

Mantenimiento
No programado

Mantenimiento
No programado

El rediseo
puede
ser deseable

El rediseo
puede ser
deseable.

8-1 Bs

8.2 Busqueda de Fallas.

Porque preocuparse?
Mucho de lo que se escribi hasta la fecha sobre estrategias de mantenimiento, hace
referencia a tres, y solo tres tipos de mantenimiento: predictivo, preventivo y correctivo. Las
tareas predictivas, implican controlar si algo esta fallando. Las tareas Preventivas implican
reparar o reemplazar tems en intervalos fijos. El mantenimiento correctivo implica reparar
tems ya sea cuando se descubre que estn fallando o que fallaron anteriormente.
Sin embargo, hay una familia completa de tareas de mantenimiento que no pertenece a
ninguna de las categoras anteriores. Por ejemplo, cuando activamos peridicamente una
alarma para incendios, no controlamos si esta fallando. No la estamos reparando o
reemplazando, ni la estamos arreglando porque fallo.
Solamente estamos probando si sigue funcionando.
Las tareas diseadas para controlar si algo todava funciona se conocen como tareas de
bsqueda de fallas, o controles funcionales. (Para que concuerde con las otras tres categoras
de tareas, el autor y otros colegas las llamas tareas defectivas, porque se utilizan para detectar
si algo ha fallado.)
La bsqueda de fallas se aplica a fallas ocultas o no reveladas. Las fallas ocultas a su vez solo
afectan a los dispositivos de proteccin.
159

Si se aplica RCM de forma correcta a la mayora de los sistemas industriales modernos y

complejos, no es usual encontrar que hasta un 40 % de los modos de falla estn considerados
en la categora de fallas ocultas. Lo que es mas, hasta un 80% de estos modos de falla
requieren de la bsqueda de falla, de modo que hasta un tercio de las tareas generadas por
programas comprensivos de desarrollo de estrategias de mantenimiento aplicados
correctamente son las tareas de bsqueda de fallas.
Un descubrimiento mas problemtico es que al momento de escribir, muchos programas de
mantenimiento existentes no proveen atencin alguna para menos de un tercio de dispositivos
de proteccin (e inclusive a intervalos inadecuados). Las personas que operan y mantienen
las planas cubiertas por estos programas, tienen conocimiento de que existe otro tercio de
estos dispositivos pero no les prestan atencin, e inclusive no es difcil encontrar que nadie
sabe de su exigencia. Esta falta de conocimiento y atencin, implica que la mayora de los
dispositivos de proteccin en la industria nuestra ltima lnea de proteccin cuando las
cosas salen mal- son mal mantenidos, o no reciben mantenimiento alguno.
Esta situacin es totalmente insostenible.
Si la industria es seria en lo que respecta a la integridad medioambiental y de seguridad, todo
el asunto de bsqueda de fallas debe ser abordado como una prioridad con urgencia. A
medida que mas cantidad de profesionales de mantenimiento toman conciencia de la
importancia de esta rea de mantenimiento tratada con negligencia, esta
Teniendo una tendencia a convertirse en una estrategia de mantenimiento en la prxima
dcada aun mayor de lo que fue el mantenimiento predictivo en los ltimos diez aos. El resto
de este capitulo explora este asunto en mayor detalle.
Fallas Mltiples y bsqueda de fallas
Una falla mltiple ocurre si una funcion protegida falla mientras un dispositivo de proteccin
esta tambin en estado de falla. Este fenmeno se ilustra en el grafico 5.10 de la pagina 114.
El grafico 5.11 de la pagina 117 mostraba que la probabilidad de una falla mltiple puede
calcularse del siguiente modo.
Probabilidad de
Falla mltiple

Probabilidad de falla de
la funcion protegida

= Indisponibilidad promedio
del dispositivo de PROTECA.

Esto llevaba a la conclusin de que la probabilidad de falla mltiple puede reducirse, al

reducir la indisponibilidad del dispositivo de proteccin- en otras palabras aumentando su
disponibilidad. El capitulo 5 explicaba que la mejor manera de hacer esto es prevenir que el
dispositivo de proteccin entre en estado de falla aplicando algn tipo de mantenimiento
proactivo.
Los captulos 6 y 7 describen como decidir si es que el mantenimiento proactivo es
tcnicamente viable y monetariamente conveniente. Sin embargo, cuando los criterios
descriptos en estos dos captulos se aplican a funciones ocultas, se observa que solo un 10 %
de estas funciones son susceptibles de algn tipo de mantenimiento predictivo y preventivo.
No obstante, aunque el mantenimiento proactivo es a veces inapropiado, es esencial hacer
algo para reducir la probabilidad de falla mltiple en el nivel requerido, esto puede hacerse
controlando peridicamente si la funcion oculta esta aun funcionando.

160

Por ejemplo, no podemos prevenir la falla de un foco roto. De modo que no hay un circuito de
advertencia de que el foco ha fallado. El nico modo de reducir la posibilidad de que un foco
quemado cause una falla mayor, es controlar si aun esta funcionando y cambiarlo si no es as.
La bsqueda de fallas programada implica controlar una funcion oculta en intervalos
regulares para determinar si ha fallado.
Este capitulo se concentra en los aspectos tcnicos claves de la bsqueda de fallas, describe
como establecer los intervalos para esta, define el criterio de viabilidad tcnica formal para la
bsqueda de fallas, y considera que debera hacerse si no se puede encontrar una tarea
apropiada en este caso.
Aspectos Tcnicos de la Bsqueda de Fallas.
El objetivo de la bsqueda de fallas es auto satisfacernos de que un dispositivo de proteccin
proveer la proteccin requerida si se requiere que lo haga. En otras palabras, no estamos
controlando si un dispositivo de proteccin se ve bien- sino que estamos controlando si
todava funciona como debera. (Esto es por lo que las tareas de bsqueda de fallas tambin se
conocen como controles funcionales.)
Controlar el sistema de proteccin en su totalidad.
Una tarea de bsqueda de fallas debe asegurar la deteccin de todos los modos de falla que
pueden tener una tendencia razonable a causar la falla del dispositivo de proteccin. Esto es
especialmente cierto en dispositivos complejos como ser los sistemas elctricos. En estos
casos, la funcion del sistema en su totalidad debe ser controlada desde el sensor hasta el
actuador. Lo optimo seria hacerlo mediante una simulacin del circuito al que deba
responder, y controlar si el actuador da la respuesta correcta.
Por ejemplo, un interruptor de presin puede haber sido diseado para apagar una maquina, si
la presin del aceite lubricante baja de cierto nivel. Cuando sea posible, los interruptores de
este tipo debera ser controlados bajando la presin al nivel requerido y controlando si la
maquina se apaga.
Del mismo modo, un circuito de deteccin de incendios debera controlarse desde el detector
de humo hasta la alarma, arrojando humo al detector y controlando si suena la alarma.
No perturbar.
Desmantelar algo de que se lo vuelva a ensamblar en forma incorrecta. Si esto sucede a una
funcion oculta, el hecho de que sea oculta implica que nadie sabr que estuvo en estado de
falla hasta el control siguiente (o hasta que sea necesario). Por esta razn, siempre deberamos
buscar la forma de controlar las funciones de los dispositivos de proteccin sin desconectarlos
o perturbarlos.
Habiendo dicho esto, algunos dispositivos tienen que ser simplemente desmantelados o
retirados en su totalidad para controlar si estn trabajando apropiadamente. En estos casos, se
debe tener gran cuidado en realizar el trabajo de un modo tal que seguirn funcionando
cuando se los vuelva a poner en servicio. (Mas adelante en este capitulo se considera la
implicancia matemtica del hecho de que una tarea de bsqueda de fallas puede inducir a otra
falla.)

161

Debe ser fsicamente posible controlar la funcion.

En nmero pequeo pero significante de casos, es imposible llevar a cabo una tarea de
bsqueda de fallas. Estos son:
* Cuando es imposible tener acceso al dispositivo de proteccin para controlarlo (es casi
siempre el resultado de diseos poco pensados)
* Cuando la funcion del dispositivo no puede ser controlada sin destruirlo (como en el caso de
dispositivos fusible y discos de ruptura). En la mayora de estos casos, estn disponibles otras
tecnologas (tales como interruptores de circuitos en lugar de fusibles). Sin embargo, en uno o
dos casos nuestra nica opcin es encontrar algn otro modo de manejar los riesgos asociados
con la proteccin inestable hasta que aparezca algo mejor, o abandonar lo procesos
considerados.
Minimizar el riesgo mientras se lleva a cabo la tarea.
Debera ser posible llevar a cabo una tarea de bsqueda de fallas sin incrementar
significativamente el riesgo de falla mltiple.
Un ejemplo de una tarea limite, seria aumentar la velocidad de un equipo para controlar si el
mecanismo de proteccin de exceso de velocidad funciona.
Si se debe inhabilitar un dispositivo de proteccin para realizar la tarea de bsqueda de fallas,
o si se controla tal dispositivo y se encuentra que esta en estado de falla, se debera proveer
proteccin alternativa o debera detenerse la funcion protegida hasta que la proteccin inicial
sea repuesta. Esto se discute en mayor detalle mas adelante.
La bsqueda de fallas no debera realizarse en sistemas donde no se la necesita, pero seria
muy peligroso, (si la sociedad es seria con respecto a la seguridad, es debatible si estos
sistemas deberan existir en un principio).
La frecuencia debe ser prctica.
Debe ser prctico llevar a cabo las tareas de bsqueda de fallas en los intervalos requeridos.
Sin embargo, antes de que podamos decidir si un intervalo requerido es practico, debemos
determinar que intervalo es el realmente requerido. Este asunto se considera a continuacin.

8.3- Intervalos de Bsqueda de Fallas.

Esta seccin de este capitulo, describe como determinar la frecuencia de las taras de bsqueda
de fallas. Comenzara explicando que esta frecuencia depende de dos variables, la
disponibilidad deseada, y la frecuencia de falla del dispositivo de proteccin. Considera como
establecemos la disponibilidad deseada, y luego examina diferentes mtodos que pueden
utilizarse para establecer los intervalos de bsqueda de fallas bajo diferentes circunstancias.
Intervalos de bsqueda de fallas, disponibilidad y confiabilidad.
Hemos visto que los intervalos de tareas de mantenimiento predictivo y preventivo estn
basados en solo una variable (intervalo P-F y vida til respectivamente). Los siguientes
prrafos muestran que para establecer estos intervalos se utilizan no una, sino dos variables
disponibilidad y confiabilidad.

162

El grafico 8.2 muestra una situacin en la que 10 motos han estado en servicio por cuatro
aos. Esto significa que la vida total del servicio de la flota de motos en este periodo es:
10 motos x 4 aos = 40 aos.
La luz de freno en cada moto ha sido controlada una vez al ao durante cuatro aos. (Este
ejemplo asume que no hay intentos de controlar las luces en otras ocasiones, excepto en el
control anual.) Despus del periodo de cuatro aos, las luces estuvieron en estado de falla en
cuatro ocasiones, como se muestra en el grafico 8.2, de modo que el tiempo medio entre fallas
(MTBF) de la luz de freno es:
40 aos en servicio % 4 fallas = 10 aos

Grafico 8.2 Fallas en la luz de freno.

En este caso, el intervalo de bsqueda de fallas de un ao es igual al 10% de, MFTB de 10
aos. Sin embargo, no sabemos exactamente cuando dejo de funcionar cada luz. Una puede
haber fallado un da despus del ltimo control, otra el da previo al control actual, y el resto
en algn momento en el medio. Todo lo que sabemos con seguridad es que cada una de las
cuatro luces fallo e algn momento durante ese ao previo al chequeo. De modo que al no
tener mejor informacin, asumimos que en promedio, cada falla ocurri a mitad de ao. En
otras palabras, en promedio, cada luz estuvo fuera de servicio por medio ao. Esto significa
que en un periodo de 4 aos, las luces falladas estuvieron en estado de falla por un total de:
4 luces falladas x 0.5 aos cada estado de falla = 2 aos.
Basndonos en esa informacin, parece que podemos esperar una indisponibilidad promedio
de nuestras luces de freno de:
2 aos en estado de falla % 40 aos de servicio = 5%.
Esto implica una disponibilidad del 95%.
El ejemplo anterior que hay una correlacin linear entre la indisponibilidad (5%), el intervalo
de bsqueda de fallas (1 ao) y la confiabilidad del dispositivo de proteccin como se da en su
MTBF (10 aos), de la siguiente manera:

163

Indisponibilidad = 0.5 x intervalo de bsqueda de falla % MFTB del dispositivo de

proteccin.
Se puede mostrar que esta relacin linear es valida para todos los casos donde la no
disponibilidad es menor al 5%, con la condicin de que el dispositivo de proteccin responde
a la distribucin de supervivencia exponencial (Ver Cox and Tail 1991, Pg. 283-284, o
Andrews and Moss 1993, Pg. 110 a 112.)
Excluyendo los tiempos de tarea y de reparacin.
Se debe tener en cuenta que la indisponibilidad del dispositivo de proteccin, no incluye los
casos en que esa indisposicin se presenta mientras se esta llevando a cabo la tarea de
bsqueda de fallas, ni incluye los casos en que al encontrar una falla el dispositivo deba
ponerse fuera de funcionamiento para reparacin. Esto sucede por dos razones:
* La interrupcin de las funciones del dispositivo ya sea, para efectuar la bsqueda de fallas o
para realizar una reparacin, es extremadamente corta si se compara al tiempo de
indisponibilidad desconocido entre tareas, l grado de que este ser negligido puramente sobre
bases matemticas.
* Tanto la tarea de bsqueda de fallas, como las reparaciones necesarias, deben llevarse a
cabo bajo estrictas condiciones de control. Esas condiciones deberan reducir en gran medida
si no logran eliminar por completo, la posibilidad de una falla mltiple mientras se esta
llevando a cabo la intervencin. Esto implica ya sea, interrumpir el sistema de proteccin, o
organizar una proteccin alternativa hasta que el sistema halla sido restaurado en su totalidad.
Si esto se realiza apropiadamente, la indisponibilidad resultante de de la intervencin
(controlada), puede ser ignorada en cualquier bien en probabilidad de falla mltiple.
En el proceso de decisin de RCM, este ltimo punto es cubierto por el criterio de evaluacin
de la conveniencia o no de la bsqueda de fallas. Si hay un incremento significante en la
posibilidad de falla mltiple mientras la tarea se esta realizando, la respuesta a la pregunta
reduce la tarea la probabilidad de falla mltiple? ser no, y el proceso de decisin de
RCM tomara la segunda accin de default que se discute mas adelante.
Calculando el FFI, mediante el uso de la disponibilidad y la confiabilidad nicamente.
Si utilizamos la abreviacin FFI para describir los intervalos de bsqueda de fallas. Y
MTIVE para describir el MTBF del dispositivo de proteccin se puede ordenar la siguiente
ecuacin de indisponibilidad para dar la siguiente formula:
FFI = 2 x indisponibilidad x Mtive

.2

Esto nos indica que para determinar el intervalo de bsqueda de fallas para un solo dispositivo
de proteccin, necesitamos conocer el tiempo medio entre fallas, y la disponibilidad deseada
del dispositivo (del cual podemos determinar la indisponibilidad a ser usada en esta formula)
Por ejemplo, asumamos que los conductores de las motocicletas deciden que no los satisface
la disponibilidad de un 95%, y referiran que esta aumente aun 99%. La indisponibilidad
correspondiente seria de un 1%. Si el MTBF de las luces de freno permanecen inmodificadas
a los 4 aos, los intervalos de control deben aumentarse de un ao a:
FFI = 2 x 1% x 4 aos = 2% x 48 meses = 1 mes.

164

En otras palabras, basndonos en las expectativas de disponibilidad, y los datos de falla

existentes, los conductores necesitaran controlar una vez al mes si las luces de freno
funcionan. Si quieren una disponibilidad de 99.9%, necesitaran controlarlas alrededor de dos
veces por semana.
(Estrictamente hablando, los clculos anteriores son solo validos si las luces de freno en todas
las motocicletas se utilizan durante tiempos similares en toda la semana. Si hay una variacin
muy amplia, tanto el MTBF como los intervalos de bsqueda de falla deberan ser calculados
teniendo en cuenta las distancias recorridas, o mas precisamente, el numero de veces que los
frenos_ y por lo tanto las luces de frenos_ son utilizados. Sin embargo un punto clave a tener
en cuenta, en esta etapa es la conexin entre el intervalo de control, la disponibilidad deseada,
y el MTBF.)
Para personas que se sienten incomodas con las formulas matemticas, la formula 2 puede ser
utilizada para desarrollar una simple tabla:
Habilidad que
requerimos para la
funcion oculta

99.99 %

99.95 %

99.9 %

99.5 %

99 %

98 %

Intervalo de busqueda
de falla (como el % de
MTBF)

0.02 %

0.1 %

0.2 %

1%

2%

4%

95 %

10 %

Grafico 8.3: Intervalos de bsqueda de fallas, disponibilidad y confiabilidad.

Disponibilidad requerida
Habiendo establecido la relacin entre disponibilidad, confiabilidad e intervalos de bsqueda
de fallas, el siguiente tema a considerar es como decidimos que disponibilidad requerimos. La
parte 6 del capitulo 5 explicaba que esto puede realizarse en las tres etapas siguientes:
1- Consultar que probabilidad puede tolerar la organizacin, para la falla mltiple que puede
presentarse si la funcion oculta no responde cuando se lo requiere.
2- Luego determinar la probabilidad de que la funcion protegida falle en el periodo bajo
consideracin.
3- Finalmente determinar la disponibilidad que la funcion oculta debe alcanzar, para reducir la
probablididad de falla mltiple al nivel deseado.
Adems de llevar a cabo estos tres pasos, necesitamos encontrar el tiempo medio entre fallas
de la funcion oculta. Una vez que esto se levo a cabo, estamos en posicin de observar el
grafico 8.3 y seleccionar la frecuencia de tareas que corresponda al nivel de disponibilidad
establecido en el paso 3. Este proceso se ilustra en el siguiente ejemplo:
El grafico 8.4 resume la bomba principal/ de emergencia en el capitulo 5, donde:
* En el paso 1 arriba, los usuarios deseaban que la probabilidad de falla mltiple sea menor
que 1 en 1000 en un ao dado.

165

* En el paso 2 establecieron que el grado de fallas no anticipadas de la bomba de emergencia

podra reducirse a un promedio de 1 en 10 aos.
1 Ao
Funcion de

MTBF = 10 aos

proteccion
Dispositivo de

Fallo

proteccion

1 en 10

Paso 2 : Determinar con que

frecuencia la funcion de
proteccion tiene probabilidades
de necesitar el disposito de
proteccion

1 en 100

Falla

Una falla
multiple tiene
lugar cuando
cuando la
funcion de
proteccion falla
mientras que el
dispositivo de
proteccion se
encuentra en un
estado de falla

1 en 1000

Paso 3 : Determinar que

inhabilidad del dispositivo de
proteccion nos permitira
alcanzar 1 en 2

Paso 1 : decidir que

probabilidad es aceptable para
una falla multiple

Paso 4 : coloque la inhabilidad

requerida dentro del grafico 8.3

Grafico 8.4: Disponibilidad deseada de un dispositivo protegido.

* Esto significa que la indisponibilidad de la bomba de emergencia, no deber exceder un 1%,
de modo que l disponibilidad de esta bomba debe ser del 99% o mas (paso 3).
El grafico 8.3 sugiere que para alcanzar una disponibilidad del 99% para la bomba de
emergencia alguien debera llevar a cabo una tarea de bsqueda de fallas (en otras palabras,
controlar si funciona en su totalidad) a un intervalo del 2% de su tiempo medio entre fallas.
Los registros deben mostrar que la bomba de emergencia tiene un tiempo medio entre fallas
de 8 aos ( o 400 semanas) , de modo que la frecuencia de bsqueda de fallas debera ser:
2% de 400 semanas = 8 semanas = 2 meses.
Mtodos Rigurosos para Calcular el FFI
El ejemplo anterior sugiere que es posible desarrollar una formula simple para determinar los
intervalos de bsqueda de fallas que incorporen todas las variables consideradas hasta ahora.
En realidad, esto puede hacerse al combinar ecuaciones (1) y (2) arriba, como s explica en los
siguientes prrafos. Comencemos por definir los trminos claves:
* Una probabilidad de falla mltiple de 1 en 1.000.000 en un ao, implica un tiempo medio
entre fallas de 1.000.000 de aos. Llamemos esto MMF. Si esto es axial, entonces la
probabilidad de que la falla mltiple ocurra en un ao es 1/ Mmf (ver nuevamente la nota en
la pagina 96)

166

* Hemos visto que si l porcentaje que se demanda de una funcion protegida es de una vez en
200 aos, esto corresponde a una probabilidad de falla para la funcion protegida de 200 aos.
Llamemos a esto MTED, de modo que la probabilidad de falla de la funcion protegida en un
ao cualquiera ser de 1/ Mted. Esto tambin se conoce como el grado de demanda.
* Como antes, Mtive es el tiempo medio entre las falla de los dispositivos de proteccin y FFI
es el intervalo de las bsquedas de falla.
* UTIVE es la indisponibilidad permitida al dispositivo de proteccin.
Si sustituimos las expresiones anteriores, la ecuacin (1) se convierte en:
1/Mmf = (1/MTED) x Utive.

.2

Esto puede ser arreglado del siguiente modo:

Utive = Mted
Mmf

.3

La ecuacin (2) arriba establece que

FFI = 2 x UTIVE x MTIVE

.4

De modo que sustituyendo Utive de la ecuacin 4 en la ecuacin 2 nos da:

FFI = 2 x MTIVE x MTIVE x MTED
MMF

.5

Esta formula permite que un intervalo de bsqueda de fallas sea determinado de un solo paso:
Si aplicamos esta formula a los grficos utilizados en la bomba principal/ Stand By, Mmf es
1000 aos Mtive es 8 aos y Mted es 10 aos, de modo que:
FFI = 2 x 8 x 10 = 2 meses.
1000
Fallas mltiples en un dispositivo de proteccion simple.
A travs de este capitulo, todas las posibilidades de falla que podran causar fallas en cada
dispositivo de proteccin, se agruparon juntas como un modo de falla simple (falla la bomba
de emergencia). La gran mayora de los dispositivos de proteccin pueden ser tratados de
esta manera, porque todos los modos de falla que podran provocar la interrupcin de un
dispositivo de proteccin se controlan cuando se chequea el dispositivo como un todo.
Sin embargo es a veces apropiado llevar a cabo un FMEA detallado para identificar los modos
de falla individuales que podran causar por si mismos que el dispositivo otorgue la
proteccin deseada. Esto generalmente sucede en dos tipos de circunstancias:
* Cuando se sabe que los modos de falla son susceptibles de recibir mantenimiento proactivo,
pero otros no son ni prevenibles, ni predecibles. En estos casos, debera aplicarse la
restauracin en-condicin o una tarea de descarte programadas, a los modos de falla que
califiquen, se de deberan aplicar la bsqueda de fallas al resto de los modos de falla.

167

* Cuando un dispositivo de proteccin es nuevo, y los nicos datos de falla disponibles (de
bancos de datos, proveedores, etc.) se aplican a partes del dispositivo pero no al dispositivo
como un todo.
En estos casos, la ecuacin (5) puede ser modificada para acomodar el MTBF de cada
componente del dispositivo.
Cuando la tarea de bsqueda de falla puede causar la falla.
Un problema practico mayor, que afecta a todo el asunto de bsqueda de falla es que esta
misma tarea puede causar la falla, que se supone detecte. Esto generalmente sucede en dos
formas:
* La tarea estresa al sistema de un modo tal que este falla (que puede ser el caso cuando se
prueba un interruptor, cuando el acto de activarlo implica un esfuerzo del mecanismo).
* Si se necesita perturbar el sistema para realizar la tarea, hay posibilidades de que la persona
haciendo esto deje el sistema en estado de falla.
En ambos casos, es dispositivo estar en estado de falla desde el momento en que se completa
la falla. Si p es la probabilidad de que se lo dejara en tal estado despus d la prueba, entonces
p (como un decimal) ser la indisponibilidad causada por el proceso de prueba. Si MOTHER, es
el tiempo medio entre fallas causadas por fenmenos ajenos a la prueba, se puede mostrar
(para un sistema simple) que:
FFI = 2 x MOTHER x (MTED p)
___________ ____
(1-p)
MMF

..6

En esta formula, la expresin (1-p) puede ser ignorada, si p es menor que 0.05.
Si la accin de mover el interruptor es la nica causa de falla, (es decir no hay MOTHER) y si la
falla conforma una distribucin de supervivencia exponencial, la probabilidad de falla es el
grado de demanda (en aos) multiplicado por el numero de ciclos entre fallas de un
dispositivo de proteccin.
Por ejemplo, si el grado de demanda es de 40 aos, y el interruptor dura alrededor de 600.000
ciclos, entonces la probabilidad de falla mltiple es:
1 en (40 x 600.000) = 1 en 24.000.000 de aos.
Esto es as, porque si la falla es causada solo por activar el interruptor, entonces el acto de
operar en interruptor para chequear si ha fallado simultneamente:
* permitir descubrir si la ultima operacin del interruptor s la que causo la falla.
* fatigara al interruptor creando la posibilidad de que este falle como resultado del control.
De modo que bajo este grupo nico de circunstancias, (fallas casuales, causadas solo por la
operacin del tem) la tarea de bsqueda de fallas implica controlar el tem para comprobar si
ha fallado, no tendr ningn efecto en la probabilidad de falla mltiple, sin importar la

168

frecuencia con que se realiza la tarea. En otras palabras, la respuesta a la pregunta Es

practico llevar a cabo la tarea en los intervalos requeridos? es no, porque no hay un
intervalo apropiado. Entonces, en este caso, si la organizacin quiere que la probabilidad de
falla mltiple del interruptor descrito anteriormente sea menos que 1 en 100.000.000, el nico
modo de alcanzar esto es reduciendo el grado de demanda en el interruptor, y/o instalando ya
sea un interruptor mas confiable, o mayor cantidad de interruptores.
Todo esto indica si los grados de falla que se dan como un nmero de operaciones deberan
ser tratados con gran cuidado, por las siguientes razones:
* Rara vez indican si la falla bajo consideracin es oculta o evidente.
* No indican si el patrn de falla subrayado esta relacionado a la edad, en cuyo caso puede ser
apropiada alguna forma de restauracin programada, o descarte programado, o si es casual.
* A pesar del comentario previo, un modo de falla causado nicamente por la operacin de un
interruptor tiene posibilidades de estar relacionado a la edad. Si esto fuera as, entonces es
igualmente probable que se pueda identificar una tarea preventiva que reduzca la probabilidad
de falla mltiple al nivel requerido.
Esto sugiere que como regla, los interruptores importantes especialmente los de grandes
circuitos no deberan ser tratados como modos de falla simple. Sino que deberan estar
sujetos a un FMEA detallado, y se debera desarrollar la poltica de mantenimiento mas
apropiada para cada modo de falla.
Fuentes de Datos para los Clculos de FFI
La mayora de las industrias modernas poseen varios miles de sistemas protegidos, la mayora
de los cuales incorporan funciones ocultas. Las fallas mltiples asociadas con muchos de
estos sistemas sern los suficientemente serios para necesitar utilizar unos de los mtodos
rigorosos de bsqueda de fallas.
Si tuviramos a disposicin datos apropiados sobre la probabilidad de falla de una funcion
protegida y del tiempo medio entre fallas, los clculos podran realizarse con rapidez. Si esta
informacin no estuviera disponible lo que ocurre con frecuencia- entonces es necesario
estimar como pueden ser estas variables en el contexto bajo consideracin. En raros casos,
puede ser posible obtener datos de uno de los siguientes:
* Los fabricantes del equipo
* Los bancos de datos comerciales
* Otros usuarios de equipos similares
Con mayor frecuencia, sin embargo, estas estimaciones deben basarse en el conocimiento y
experiencia de las personas que mas saben sobre estos equipos. En muchos de estos casos son
operadores, o personal de mantenimiento. (Cuando utilizamos datos de fuentes externas, se
debe tener especial cuidado en el contexto operativo del bien, para el que se juntaron los
datos, comparndolo con el contexto en que esta operando su equipo en particular.)
Una vez establecida la frecuencia de bsqueda de fallas y las tareas se estn realizando en una
base regular, es posible determinar que llevo a determinar esa frecuencia muy rpidamente.

169

Sin embargo, requiere se lleve registros meticulosos de todo esto. No solo de cuando se
realiza cada bsqueda de fallas, sino tambin:
* Si se encuentra o no que la falla oculta es funcional cada vez que se lleva a cabo la tarea.
* Con que frecuencia falla la funcion protegida (esto puede deducirse por el nmero de veces
que la funcion protegida hace uso del dispositivo de proteccin- por ejemplo, del nmero de
veces que una vlvula de presin debe realmente aliviar la presin del sistema.)
Basndonos en esta informacin, se puede calcular el tiempo medio real entre fallas, y si fuera
necesario se puede revisar la frecuencia de tareas.
Los modos de falla donde el MTBF y/o los patrones de falla asociados son completamente
desconocidos y no puede hacerse una aseveracin satisfactoria- deberan ser puestos en un
programa de exploracin de edad de inmediato para establecer la situacin verdadera. Si la
situacin es tal que la falta de certeza no puede ser tolerada, mientras los datos se estn
acumulando, en otras palabras, si las consecuencias de equivocarse son demasiada serias para
que la organizacin (o en algunos casos, la sociedad en su conjunto), las acepte- entonces
debera hacerse todo esfuerzo para cambiar las consecuencias. Esto casi siempre implicara la
necesidad de algn modo de rediseo.
Un mtodo Informal de Establecer los Intervalos de Bsqueda de fallas:
No todas las funciones ocultas tienen la suficiente importancia para garantizar el tiempo y
esfuerzo para realizar un anlisis completo de rigor. Esto se aplica principalmente a las fallas
mltiples que no afectan la seguridad ni el medioambiente. Tambin abarca las fallas
mltiples que podran afectar la seguridad pero donde la funcion protegida es inherentemente
confiable y el riego a la seguridad es marginal.
En estos casos, puede ser suficiente tener una visin del sistema protegido en su totalidad, en
su contexto operativo, e ir directo a una decisin sobre el nivel de disponibilidad deseado para
la funcion protegida. Esta decisin se usara conjuntamente con el MTBF de la funcion oculta
para establecer un intervalo de tareas, utilizando la tabla del grafico 8.3. (Algunas
organizaciones llegan incluso a utilizar una disponibilidad de 95% de todas las funciones
protegidas en que la falla mltiple asociada no afecta la seguridad o el medioambiente. Sin
embargo, las polticas generales de esta naturaleza pueden ser peligrosas, de modo que solo
deberan ser utilizadas por personas que tiene una gran experiencia con este tipo de anlisis.)
Nuevamente, si no hay registros de fallas ocultas disponibles_ raramente los habr_ ser
necesario adivinar a los de MTBF en un principio. Pero estos registros debern compilarse
tan pronto como sea posible, para validar los nmeros iniciales.
Otros Mtodos para Calcular los Intervalos de Bsqueda de Fallas.
El rango de tcnicas para establecer los intervalos de bsqueda de fallas descriptos hasta
ahora, no es de ninguna manera exhaustivo. Se desarrollaron muchas variantes adicionales por
la red Aladon de especialistas de RCM. Estas incluyen formulas para:
* Sistemas de votos.
* Sistemas completamente redundantes, independientes y mltiples.

170

* Derivar intervalos optimizados para sistemas en que las fallas mltiples no afectan la
seguridad o el medio ambiente.
Como este libro solo intenta proveer una introduccin a este tema, estas formulas no se
incluyen en este capitulo.
La practicidad de los intervalos de tareas.
Los mtodos descriptos hasta ahora para calcular los intervalos de bsqueda de fallas a veces
producen intervalos muy cortos o muy largos. En algunos casos, estos intervalos pueden ser
demasiado cortos o demasiado largos:
* Un intervalo muy corto de bsqueda de fallas tiene dos implicancias principales:
- A veces el intervalo es demasiado corto para ser prctico. Por ejemplo tareas de bsqueda de
falla aplicadas a tems principales que impliquen que la planta deba interrumpir actividades
cada pocos das.
- La tarea puede convertirse en habito (lo que puede suceder si una alarma contra incendios es
controlada con demasiada frecuencia.)
En estos casos, la tarea propuesta es rechazada y nos movemos a la siguiente etapa del
proceso de toma de decisiones de RCM, como discutimos a continuacin.
* Tambin podemos encontrar intervalos muy extensos- a veces tanto como intervalos de 100
aos o ms. Aqu el proceso sugiere claramente que realmente no necesitamos preocuparnos
por llevar a cabo la tarea. En estos casos la tarea propuesta debera enunciarse de la
siguiente manera:
El perfil de riego/ confianza es tal que se considera innecesaria la tarea de bsqueda de
fallas
* En raros casos, emergen intervalos notablemente mas largos que los requeridos ( MTED). No
tiene sentido llevar a cabo la bsqueda de fallas a Intervalos (FFI) que es sistema se esta
probando a si mismo (MTED), de modo que en estos casos, la respuesta a la pregunta Es
practico realizar la tarea al intervalo requerido? ser no. Sin embargo, se debe tener en
cuanta que si no se realiza una tarea de bsqueda de fallas no se realiza en un sistema
protegido, (y si Mtive es ms que 4 o 5 veces mayor que Mted, que es generalmente el caso),
se puede mostrar que:
Mmf = Mted = Mtive
Si este valor de MMF es demasiado bajo para ser aceptable, entones la proteccin es
inadecuada y el sistema tendr que ser rediseado seguramente, como discutimos en el
prximo capitulo.

8.4 La Viabilidad Tcnica de la Bsqueda de Fallas

Los temas discutidos en las partes 2 o 3 de este capitulo implica que para que intervalo de
bsqueda de fallas sea tcnicamente posible , debe ser totalmente posible realizar la tarea,
debe ser posible llevarla a cabo sin incrementar el riesgo de falla mltiple, y debera ser
practico llevarla a cabo en el intervalo requerido.
171

La bsqueda de falla es posible tcnicamente si

* Es posible realizar la tarea.
* Esta no incrementa el riesgo de falla mltiple.
* Es prctico realizar la tarea en el intervalo requerido.
El objetivo de una tarea de bsqueda de fallas es reducir la probabilidad de multiple falla
asociada con la falla oculta a un nivel tolerable. Esto solo es conveniente si alcanza los
objetivos.
La bsqueda de Fallas es Conveniente si reduce la probabilidad de fallas mltiples a un
nivel tolerable.
La Bsqueda de fallas es una accin de Default!
Se debe tener en cuenta que el mantenimiento proactivo previene que los equipos fallan,
mientras que la bsqueda de fallas que pasaran algn tiempo, si bien no demasiado en estado
de falla. Esto significa que el mantenimiento proactivo es inherentemente ms conservativo
(en otras palabras ms seguro) que la bsqueda de fallas, de modo que este ltimo solo
debern ser especificados, si una tarea proactiva ms efectiva no puede ser encontrada. Por
esta razn, es sabio evitar los diagramas de decisin de RCM que ponen la bsqueda de fallas
en frente al mantenimiento proactivo, en el proceso de seleccin de tareas.
Que sucede si la Bsqueda de Fallas no es apropiada?
Si es evidente que una tarea de bsqueda de fallas no es tcnicamente viable, o conveniente,
habremos agotado todas las posibilidades que nos podran permitir obtener el desempeo
deseado de un bien existente. Donde esto nos deja, depende una vez ms de las consecuencias
de la falla mltiple:
* Si no se logra encontrar una tarea de
bsqueda de fallas apropiada y la falla
mltiple podra afectar la seguridad o el
medioambiente, algo debe cambiarse
para hacer segura la situacin. En otras
palabras, el rediseo es obligatorio.
* Si no se logra encontrar la tarea
apropiada de bsqueda de fallas, y la
falla mltiple no afecta la seguridad y el
medioambiente, entonces es aceptable
no llevar a cabo ninguna accin, pero el
rediseo puede ser justificado si la falla
mltiple tiene consecuencias muy
costosas.

Es la tarea de bsqueda
de fallas tcnicamente
viable y productiva?

Realice una tarea de

bsqueda de fallas
programada

Podra la falla
mltiple afectar la
seguridad o el medio
ambiente?

El rediseo es
obligatorio

Mantenimiento
no programado

El rediseo
puede
ser deseable

Este proceso de decisin se resume en el

grafico 8.5. (Este diagrama presenta una
mayor descripcin de este aspecto comparado con los cuadros al pie de la columna de la
izquierda en el grafico 8.1)

172

Grafico 8.5 Bsqueda de Fallas: El proceso de decisin.

9- Otras acciones de Default.

Al pie del grafico 8.1 podemos ver tres acciones de default, la primera de estas - la bsqueda
de fallas- se cubri en el capitulo 8. Este capitulo se enfoca en el mantenimiento noprogramado y el rediseo. Tambin revisa brevemente el rol de las rondas de control.

9.1 Mantenimiento No Programado.

Hemos visto que la bsqueda de fallas es la accin de default inicial si no se logra encontrar
una tarea proactiva apropiada para una funcion oculta. Sin embrago, si a su vez no se logra
encontrar una tarea de bsqueda de fallas apropiada, la accin de default secundaria es el
rediseo, si la falla mltiple tiene consecuencias de seguridad o medioambientales. Tambin
hemos visto que si una falla evidente tiene fallas de seguridad o medioambientales y no se
logra encontrar una tarea preventiva apropiada, algo se debe cambiar para hacer ms segura la
situacin.
Sin embargo, si la falla es evidente y no afecta la seguridad o el medioambiente, i si es oculta
y la falla mltiple no afecta estos aspectos, entonces la accin de default inicial es realizar
mantenimiento no programado. En estos casos los tems siguen en servicio hasta que se
presenta una falla funcional, y en este punto se reparan o reemplazan. En otras palabras, el
mantenimiento no programado es nicamente valido si:
* Si no se logra encontrar una tarea programada adecuada para una funcion oculta, y la falla
mltiple asociada no tiene consecuencias de seguridad o medioambientales.
*Si no se logra encontrar una tarea preventiva con buena relacin costo-efectividad para fallas
que no tengan consecuencias operativas ni no operativas.
Se debe tener en cuenta si no se logra encontrar una tarea preventiva apropiada para una falla
bajo estas circumstancias, simplemente significa que no llevamos a cabo mantenimiento
programado sobre este componente en su estado actual. No significa que nos olvidamos de
esto. Como vemos en la seccin siguiente de este capitulo, puede haber circumstancias donde
vale la pena cambiar el diseo o el componente para reducir los costos generales.

9.2 Rediseo
La pregunta del diseo de equipos surgi una y otra vez a medida que trazamos los pasos que
deben seguirse para desarrollar un programa de mantenimiento exitoso. En esta parte de este
capitulo, consideramos dos temas generales que afectan la relacin entre diseo y
mantenimiento, y luego consideramos el rol del rediseo en el proceso de seleccin de tareas.
El termino rediseo se utiliza en su sentido mas amplio en este capitulo. Primero, se refiere
a todo cambio en la especificacin de todo tem o equipo. Esto significa cualquier accin que
pueda resultar en un cambio de un plano, o de una lista de partes. Esto incluye cambiar la
especificacin de un componente, agregar un nuevo tem, reemplazando una maquina
completa por una de diferente marca o tipo reubicando una maquina. Esto tambin implica

173

cualquier otro cambio a un proceso o procedimiento que afecte la operacin de la planta.

Tambin cubre el entrenamiento como mtodo de manejar un modo de falla especifico (que
puede ser visto como redisear la capacidad de la persona siendo entrenada.)
Diseo y Mantenimiento
Cambiar cualquier cosa es costoso. Implica el costo de desarrollar la nueva idea (disear una
nueva maquina, establecer un nuevo procedimiento de operaciones), el costo de convertir la
idea en realidad (construir una nueva parte, comprar una nueva maquina, compilando un
nuevo programa de entrenamiento) y el costo de implementar el cambio (instalar la pieza,
conducir el nuevo programa de entrenamiento.) Se presentan mayores costos indirectos si
equipos o personas deben ser puestos fuera de servicio mientras se implementa el cambio.
Tambin existe el riesgo de que un cambio fallara en eliminar o aliviar el problema que
pretende resolver. En algunos casos puede llegar a causar aun ms problemas.
Como resultado, la pregunta total sobre modificaciones debe abordarse con gran cuidado. Dos
temas necesitan atencin especial:
* Que consideramos primero, el diseo o el mantenimiento?
* La relacin entre confiabilidad inherente y desempeo deseado.
Que viene primero- el rediseo o el mantenimiento?
La confiabilidad, el diseo y el mantenimiento estn ligados intricadamente. Esto puede llevar
a la tentacin de comenzar a revisar el rediseo de equipos existentes antes de considerar sus
requisitos de mantenimiento. En realidad, el proceso de RCM considera al mantenimiento
primero por dos razones.
La mayora de las modificaciones lleva de seis meses a tres aos desde la concepcin hasta el
comisionado, dependiendo del costo y complejidad del nuevo diseo. Por otro lado, la
persona de mantenimiento que esta a cargo hoy debe mantener el equipo en su estado actual,
no lo que debera o podra suceder en el futuro. De modo que las realidades de hoy deben ser
tratadas antes de que cambie el diseo de maana.
En segundo lugar, la mayora de las organizaciones enfrentan muchos mas oportunidades
deseables de mejoras del diseo de las que pueden afrontar econmica o fsicamente. Si nos
centramos en las consecuencias de las fallas, RCM nos ayuda enormemente a desarrollar un
grupo de prioridades racional para estos proyectos, especialmente porque separa aquellos que
son esenciales, de los que son meramente deseables. Claramente, tales prioridades solo
pueden establecerse una vez que se llevo a cabo la revisin.
Confiabilidad inherente vs. Desempeo deseado.
Entre otras cosas, la parte 2 del capitulo 2 remarcaba que la confiabilidad inherente de
cualquier bien esta establecida por el diseo y por como esta realizada, y que el
mantenimiento no puede elevar la confiabilidad mas all de la inherente al diseo. Esto lleva a
dos conclusiones importantes.
Primero, si la confiabilidad inherente, o capacidad innata de un bien es mayor al desempeo
deseado, el mantenimiento puede ayudar a alcanzar ese objetivo. La mayora de los equipos
son diseados y construidos de manera adecuada, de modo que generalmente es posible
desarrollar un programa de mantenimiento satisfactorio, como describimos en los capitulos

174

previos. En otras palabras, en la mayora de los casos, RCM nos ayuda a extraer el desempeo
deseado del bien, segn su configuracin actual.
Por otro lado, si el desempeo deseado excede la confiabilidad inherente, entonces no habr
mantenimiento capaz de otorgar el desempeo deseado. En estos casos un mejor
matenimiento no podra resolver el problema, de modo que tenemos que buscar las soluciones
ms all del mantenimiento. Las opciones incluyen:
* Modificar el equipo.
* Cambiar los procedimientos operativos
* Disminuir las expectativas y decidir vivir con el problema.
Esto nos recuerda, que el mantenimiento no es siempre la respuesta a problemas crnicos de
confiabilidad. Tambin nos recuerda que debemos establecer tan pronto y tan precisamente
como sea posible que queremos que haga cada pieza de equipo en su contexto operativo antes
de que podamos comenzar a analizar sensiblemente sobre la cuan adecuados son un diseo o
sus requerimientos de mantenimiento.
Rediseo como acciones de default.
El grafico 8.1 muestra que el rediseo aparece al final de las cuatro columnas del diagrama de
decisin. En el caso de fallas que tienen consecuencias medioambientales o de seguridad,
esta es la accin de default obligatoria, y en los otros tres casos, puede ser deseable. En esta
parte de este capitulo, consideramos cada caso en mayor detalle, comenzando con el caso de
seguridad.
Consecuencias medioambientales o de seguridad.
Si una falla pudiera afectar la seguridad o el medioambiente y no se logra encontrar una tarea
de seguridad o una combinacin de tareas que reduzca el riesgo de fallas a un nivel tolerable,
algo debe ser modificado, simplemente porque estamos tratando con un riesgo de seguridad o
medioambiental que no puede ser previsto adecuadamente. En estos casos, el rediseo se lleva
a cabo con uno de estos dos objetivos:
* Reducir la probabilidad del modo de falla que se presenta a un nivel tolerable. Esto
generalmente se lleva a cabo reemplazando el componente afectado por uno que es ms fuerte
o ms confiable.
* Cambiar el tem o el proceso de un modo tal que la falla no tenga ms consecuencias
medioambientales o de seguridad. Esto se realiza generalmente instalando uno o ms de los
cinco tipos de dispositivos de proteccin que se categorizaban del siguiente modo en el
capitulo 2:
- Alertar a los operadores sobre condiciones anormales.
- Apagar el equipo en el caso de falla.
- Eliminar o aliviar las condiciones anormales que siguen a una falla y que podran de otro
modo causar un dao aun mayor.
- Reemplazar una funcion que ha fallado.
- Prevenir que surjan situaciones de peligro.

175

Recordar que si este dispositivo se agrega, tambin se debe analizar sus requerimientos de
mantenimiento. Las consecuencias de seguridad o medioambientales tambin pueden
reducirse eliminando material de riesgo de un proceso, o hasta abandonando un proceso de
peligro en su totalidad.
Como mencionamos en el capitulo 5, cuando se trata de seguridad o el medioambiente, RCM
no plantea la cuestin econmica. Si el nivel de riesgo asociado a una falla se considera
intolerable, estamos obligados ya sea a prevenir la falla, o a dar seguridad al proceso. La
alternativa es aceptar condiciones que sabemos son inseguras, o que arriesgan el
medioambiente. Esto no es aceptable actualmente en la mayora de las industrias.
Fallas Ocultas
En el caso de fallas ocultas, el riesgo de una falla mltiple puede reducirse al modificar el
equipo en una de las siguientes formas:
* Hacer evidente la funcion oculta agregando otro dispositivo: Algunas funciones ocultas
pueden convertirse en evidentes al agregar otro dispositivo que llame la atencin del operador
a la falla de la funcion oculta.
Por ejemplo, una batera utilizada para hacer funcionar un detector de humo, es una funcion
oculta clsica si no provee proteccin adicional. Sin embargo, se coloca una luz de
advertencia en la mayora de estos detectores de modo tal que la luz se encienda si la batera
falla. De esta forma la proteccin adicional hace evidente la funcion de la batera. (Se debe
tener en cuenta que la luz solo nos indica la condicin de la batera, no sobra la habilidad del
dispositivo para detectar el humo.)
En esta rea se necesita especial cuidado, porque las funciones adicionales instaladas para este
propsito tambin tienden a ser ocultas. Si se agregan demasiadas capas de proteccin, se
vuelve cada vez ms difcil- sino imposible- definir tareas de bsqueda de fallas sensibles. Un
mtodo mucho mas efectivo es sustituir una funcion evidente, por una funcion oculta, como
se explica en el siguiente prrafo.
* Sustituir una funcion evidente por una funcion oculta: En la mayora de los casos esto
aplica sustituir un dispositivo de proteccin genuino libre de fallas por uno que no sea libre
de fallas. Esto es sorprendentemente difcil de realizar en la prctica, pero si se lo hace, la
necesidad de la bsqueda de falla se elimina de una vez.
Por ejemplo, una forma comn de advertir al conductor de un vehiculo que la luz de frenos ha
fallado es instalar una luz de emergencia que se enciende si fallan las luces de freno. (En
muchos casos, la luz tambin se enciende por un periodo corto cuando la ignicin se enciende.
Sin embargo, axial lo estn todas las otras luces en el tablero. Bajo estas circunstancias, una
luz de advertencia faltante tiene posisibilidades de ser pasada por alto, de modo que su
funcion es oculta.)
El sistema tambin debe ser considerado de tal manera que su funcion completa solo puede
ser chequeada al desarmar una luz de freno y axial observar si la luz de advertencia se
enciende. Esta es una tarea mal realizada e invasiva que puede llegar a causar ms problemas
de los que resuelve, por lo que tiene posibilidades de ser descartada por impractica. Las fallas
mltiples asociadas con este sistema podran tener consecuencias de seguridad serias, por lo
que es necesario reconsiderar el diseo.
Una forma de eliminar este problema, es hacer evidente las funciones de las luces de freno y
del sistema de alarma. Esto puede hacerse sustituyendo cables de fibra ptica, y montando
cables como para que el conductor vea a travs de ellos las luces de freno, cada vez que frena.

176

(En realidad el ve un pinchazo de luz al final de cada cable.) En esta situacin, es aparente
para el conductor si la luz de freno o el cable fallan. En otras palabras, la funcion de este
dispositivo de proteccin es ahora evidente, de modo que la bsqueda de fallas no es
necesaria de ahora en ms.
* Sustituir un dispositivo ms confiable (pero aun oculto) por la funcion oculta existente:
El grafico 8.3 sugiere que una funcion oculta ms confiable (en otras palabras, una que tiene
intervalos mayores entre fallas) permitir a la organizacin alcanzar uno de los tres siguientes
objetivos:
* Reducir la probabilidad de falla mltiple sin cambiar los intervalos de bsqueda de fallas.
Esto incrementa el nivel de proteccin.
* Incrementar los intervalos entre tareas sin cambiar las probabilidades de falla mltiple. Esto
reduce la necesidad de fuentes.
* Reducir la probabilidad de la falla mltiple, e incrementar los intervalos de tareas, dando
mayor proteccin con menos esfuerzo.
* Duplicar la funcion oculta: Si no es posible encontrar un dispositivo de proteccin simple
que tenga un MTBF lo suficientemente alto para otorgar el nivel de proteccin deseado, aun
es posible alcanzar cualquiera de los tres objetivos superiores duplicando (o hasta triplicando)
la funcion oculta.
Retornemos al ejemplo de la bomba principal con stand by, se explicaba en la pagina 179 que
si los usuarios quieren que la probabilidad de una falla mltiple sea menor a 1 en 1000, y el
porcentaje inanticipado de falla de la bomba principal se reduce a 1 en 10 aos, entonces la
disponibilidad de la bomba de emergencia debe ser de un 99% o mas.
Esto lleva a la conclusin de que una tarea de bsqueda de fallas debera ser llevada a cabo
en la bomba de emergencia cada 2 meses, para alcanzar una disponibilidad del 99%
(basndonos en un MTBF para esta bomba de 8 aos.) Retornemos al ejemplo de la bomba
principal con stand by, se explicaba en la pagina 179 que si los usuarios quieren que la
probabilidad de una falla mltiple sea menor a 1 en 1000, y el porcentaje inanticipado de falla
de la bomba principal se reduce a 1 en 10 aos, entonces la disponibilidad de la bomba de
emergencia debe ser de un 99% o mas.
Esto lleva a la conclusin de que una tarea de bsqueda de fallas debera ser llevada a cabo
en la bomba de emergencia cada 2 meses, para alcanzar una disponibilidad del 99%
(basndonos en un MTBF para esta bomba de 8 aos.)
Sin embargo, asumamos que alguien ha decidido que la probabilidad de una falla mltiple en
este sistema no debera exceder 1 en 100.000 (o 10-5) ms que 1 en 1000. Si los intervalos
entre fallas no anticipadas de la bomba de emergencia (MTED) no vara a los 10 aos, aplicar la
formula 4 en el capitulo 8 muestra que la indisponibilidad (UTIVE) de la bomba de emergencia
no debera exceder:
UTIVE = MTED/ MMF = 10/100.000 = 10-4
De modo que la indisponibilidad de la bomba de emergencia no debe exceder 10-4 (0.01%). Si
el MTBF no sufre cambios a los 8 aos, al aplicar la formula 2 del capitulo 8 surge lo
siguiente:
FFI = 2 x 10-4 x 8 aos = 14 horas.
Activar una bomba de emergencia con esta frecuencia es simplemente impractico, de modo
que debe pensarse mejor el diseo de este sistema.
En realidad el grafico 9.1 muestra que si furamos a agregar una segunda bomba de
emergencia, y furamos a asegurar que la disponibilidad de cada bomba de emergencia por si

177

sola excede el 99% (correspondiendo una indisponibilidad del 1%, o 10-2, la probabilidad de
mltiple falla seria:
10-1 x 10-2 x 10-2 = 10-5
o 1 en 100.000. El grafico 8.3 sugiere que esto se puede alcanzar llevando a cabo una tarea de
bsqueda de falla en cada bomba de emergencia a una frecuencia original de 1 cada 8
semanas. En otras palabras, se alcanza un nivel de proteccin mucho ms alto, sin cambiar el
intervalo de tareas.
1 ao
Probabilidad de fallas en un ao
Bomba principal
Sin cambios. 1 en 10
Disponibilidad 99 %

Indisp. 1 %

Disponibilidad 99 %

Indisp. 1 %

Bomba stand by 1

Bomba stand by 2
Probabilidad de falla multiple en un ao
1 en 10 x 1 en 100 x 1 en 1 en 100 = 1 en 100
000

Grafico 9.1: El efecto de duplicar la funcion oculta.

Consecuencias operativas y no operativas
Si no se puede encontrar una tarea preventiva tcnicamente viable, que sea beneficiosa para
fallas con consecuencias operativas y no-operativas. La decisin de default inmediata es el
mantenimiento no programado. Sin embrago puede aun ser deseable modificar los equipos
para reducir los costos totales. Para alcanzar esto la planta puede ser modificada para:
* Reducir el nmero de veces que ocurre una falla, o eliminarla totalmente, haciendo el
componente ms resistente o ms confiable.
* Reducir o eliminar las consecuencias de la falla (por ejemplo proveyendo dispositivos de
emergencia)
* Hacer efectiva y conveniente una tarea preventiva (por ejemplo, haciendo ms accesible un
componente)
Se debe tener en cuenta de que en este caso las consecuencias de la falla son puramente
econmicas de modo que las modificaciones deben ser justificadas a nivel de costos, donde
quiera sean la acciones de default obligatorias i las fallas tuvieran consecuencias de seguridad
o medioambientales.
No hay un modo de determinar si una funcion tendr una buena relacin costo-efectividad.
Cada caso depende de un grupo diferente de variables, que incluyen una evaluacin anterior y
posterior de mantenimiento y costos operativos, el resto de vida tecnolgicamente til del
bien, la probabilidad de que la modificacin dar resultado, el nmero de otros proyectos
compitiendo por los recursos capitales de la compaa y as sucesivamente.
Un estudio de costos-beneficios que tenga en cuenta todos estos detalles puede consumir
demasiado tiempo, de modo que es muy til conocer de antemano si este esfuerzo va a ser o
no productivo. Para ayudar a realizar una evaluacin preliminar rpida, Nowlan & Heap1978
desarrollaron el diagrama de decisin que observamos en el grafico 9.2

178

Es alta la vida til tecnolgica que le

resta al bien?

SI

NO
El rediseo no se
justifica

Es el porcentaje de
falla funcional alto?

NO

SI
Tiene la falla
consecuencias operativas
mayores?

NO

SI

Es alto es costo de mantenimiento

programado o correctivo?

NO

SI

El rediseo
no se
justifica

Hay costos especficos que deben ser

eliminados por el cambio de diseo?

Hay una alta probabilidad con

la tecnologa existente de que el
cambio de diseo sea exitoso?

NO

El rediseo
no se
justifica

El rediseo
no se
justifica

SI

Muestra un estudio de costo de

beneficio una reduccin general en
los costos?

NO

El rediseo
no se
justifica

SI

El rediseo
no es
deseable

179

Grafico 9.2: Diagrama de decisin de una evaluacin preliminar para una modificacin
propuesta.
Sin importar cuan confiable sean, todos los bienes son eventualmente superados por nuevas
tecnologas. Por lo que la primera pregunta a formular es si el bien bajo consideracin ser
calificado de obsoleto en un futuro cercano.
Si es as, entonces esta claro que no es conveniente modificarlo. Por otro lado, si creemos que
va a ser til por un tiempo mayor, la modificacin tiene la posibilidad de pagarse a si misma,
Es por eso que la primera pregunta del grafico 9.2 es:
Es extenso el remanente de vida tecnolgicamente til del bien?
Algunas organizaciones demandan que las modificaciones deberan recuperar sus propios
gastos dentro de un periodo especifico- digamos, dos aos. Esto se establece efectivamente.
Este tipo de polticas reduce el nmero de proyectos iniciados en la base de la relacin costobeneficio planeada y asegura que solo sean aprobados los proyectos que se paran a si mismos.
De modo que la respuesta a la primera pregunta del grafico 9.2 es no, el rediseo no es
justificado.
Modificacion propuesta:
una rejilla de acero
inoxidable

El problema:
grumos que tapan
la salida del
embudo

Grafico 9.3 - Un embudo de acero inoxidable.

Por ejemplo, en el grafico 9.3 muestra un embudo de acero inoxidable, que sea bloquea con
terrones. Hasta ahora, el proceso de RCM muestra que esto cusa $400 en perdidas de
produccin cada vez que esto ocurre, y que no puede ser previsto por el mantenimiento. Se
sugiri que un modo de eliminar el modo de falla puede ser instalar una rejilla de acero
inoxidable sobre la boca del embudo a un costo de $6.000.
Si el embudo fuera a ser reemplazado en dos aos, es muy poco probable que esta
modificacin valga la pena, especialmente si se tiene en cuanta el hecho de que transcurrirn
varios meses hasta que sea comisionada. Por otro lado, si el embudo fuera a permanecer en
servicio por varios aos ms, la modificacin podra ser beneficiosa.
Si la respuesta a esta pregunta es si; la siguiente pregunta seria si la falla esta ocurriendo
con suficiente frecuencia como para ser un problema real:
Es el porcentaje de falla funcional alto?
Esta pregunta elimina tems que fallan con tanta poca frecuencia que el costo del rediseo
podra llegar a ser mayor que los beneficios que se derivan de este (a menos, por supuesto
que una tarea preventiva sea la razn para un porcentaje bajo de falla. Es por eso que un no
como respuesta a esta pregunta no aborta la modificacin la tarea de mantenimiento en si
mismo puede ser tan costoso que la modificacin puede ser justificada de todas maneras.)

180

Por ejemplo, si e bloqueo del embudo ocurriera cada dos o tres aos, nadie le prestara
demasiada atencin. Si ocurriera una vez al mes, seria beneficioso realizar una mayor
investigacin.
La falla implica consecuencias operativas mayores?
Si la respuesta es si, entonces de debe considerar el rediseo. Como hemos visto, podemos
obtener una respuesta no para la pregunta sobre el porcentaje de fallas, solo porque se esta
llevando a cabo una tarea preventiva muy costosa, que esta previniendo las fallas funcionales.
Una respuesta negativa a la pregunta sobre consecuencias operativas, implica que las fallas
pueden no estar afectando la capacidad operativa, pero pueden resultar en costos de
reparacin excesivos. Una respuesta positiva a cualquiera de estas preguntas nos lleva
directamente al cambio de diseo en si mismo:
Hay costos especficos que pueden ser eliminados por el cambio de diseo?
Esta pregunta se refiere a las consecuencias operativas y los costos directos del
mantenimiento proactivo y/o correctivo. Sin embargo, si estos costos no estn relacionados
aun aspecto especfico de diseo, es poco probable que el problema se resuelva por un cambio
en este ltimo. De modo que una respuesta negativa a esta pregunta significa que puede ser
necesario vivir con las consecuencias econmicas de la falla. Por otro lado, si el problema
pudiera apuntar aun elemento de costo especfico, entonces el potencial econmico del
rediseo es alto.
Hay una probabilidad alta, con la tecnologa existente de que la modificacin sea exitosa?
A pesar de que un cambio particular pueda ser muy deseable econmicamente, existe la
posibilidad de que no tenga el efecto deseado. Un cambio dirigido un modo de falla, puede
no revelar otros modos de falla, requiriendo muchos intentos de resolver el problema.
Cualquier cambio de diseo que implique agregar estructura fsica, tambin implica agregar
mayor posibilidades de fallas tal vez demasiadas.
De modo que si una evaluacin a sangre fra del cambio propuesto ndica una probabilidad
baja de resultados exitosos, el cambio no tiene posibilidades de ser viable econmicamente.
Por ejemplo, en el caso del embudo deberemos asegurarnos de que los terrones no se
acumularan en la rejilla, ni coagularan en un problema mucho ms costoso a largo plazo.
Puede un estudio econmico mostrar el ahorro esperado de costos?
Tal estudio compara la reduccin de costos esperada sobre la vida til remanente del equipo,
con los costos de llevar a cabo la modificacin. Para estar sobre el lado seguro, los beneficios
esperados deberan ser considerados como ahorros proyectados si resulta exitoso el primer
intento de mejoras, multiplicado por la probabilidad de xito en el primer intento. En forma
alternativa, se puede considerar que el cambio de diseo siempre ser exitoso, pero solo se
alcanzaran algunos de los ahorros.
Si estamos seguros que la modificacin del embudo funcionara, un anlisis de flujo
discontinuo provisto para el embudo (a un porcentaje de descuento de un 10%) muestra que la
modificacin se pagara a si misma
* En cinco aos si el bloqueo se presenta 4 veces al ao
* En siete aos, si ocurre tres veces al ao
* En mas de 10 aos si se presenta dos veces por ao.

181

Este tipo de justificacin no es necesaria, por supuesto, si las caractersticas de confiabilidad

de un tem son sujeto de garantas contractuales o si los cambios son necesarios por razones
diferentes al costo (como ser la seguridad).

9.3 Rondas de Control

Las rondas de control tienen dos propsitos. El primero es identificar los daos accidentales.
Estos controles pueden incluir una cuantas tareas en-condicin especificas, por conveniencia,
pero el dao en general puede ocurrir en cualquier momento y no esta relacionado con nivel
alguno de resistencia a la falla.
Como resultado, no hay una base para definir una condicin potencial de falla o un intervalo
P-F predecible. Similarmente, los controles no estn basados en las caractersticas de fallas de
ningn tem en particular, pero estn diseados para determinar excepciones no previstas en el
comportamiento de las fallas.
Las rondas de control, tambin tienen como propsito descubrir problemas causados por la
negligencia o la ignorancia, tales como materiales de riesgo u objetos extraos dejados por el
suelo, derrames u objetos de limpieza. Tambin da a los responsables una oportunidad para
asegurarse de que las normas generales de mantenimiento son satisfactorias, y se pueden
utilizar para controlar si la rutina de mantenimiento se sigue correctamente. De nuevo,
generalmente no hay condiciones de falla potencial explicitas y un intervalo P-F no
predecible.
Algunas organizaciones distinguen entre tareas formales programadas y rondas de control
con el pretexto de que una es principalmente tcnica y la otra predominantemente
administrativa, de modo que son llevadas a cabo por personas diferentes. En realidad no
importa quien las realiza, siempre y cuando ambas sean realizadas con frecuencia y con la
profundidad necesaria para asegurar un grado razonable de proteccin de las consecuencias de
las fallas concernientes.

182

10- El Diagrama de Decisin de RCM

10.1 Integrar Consecuencias y Tareas.
Los capitulos 5 a 9 proveyeron una explicacin detallada del criterio utilizado para responder
las ltimas tres de las siete preguntas que conforman el proceso de RCM. Estas preguntas son:
* De que modo importa cada falla?
* Que puede hacerse para prevenir cada falla?
* Que debera hacerse si no se encuentra una tarea preventiva apropiada?
Este capitulo resume lo mas importante de estos criterios. Tambin describe el diagrama de
decisin de RCM, que integra todos los procesos de decisin en un marco estratgico simple.
Este marco se muestra en la figura 10.1, y se aplicada a cada uno de los modos de falla
enumerados en la planilla informativa de RCM.
Finalmente, este capitulo describe la Planilla de Decisin de RCM, que la segunda de los dos
documentos clave de trabajo utilizados en la aplicacin de RCM (Siendo el primero la planilla
informativa del grafico 4.13).

10.2 El Proceso de Decisin de RCM

La planilla de decisin de RCM es ilustrada en el grafico 10.2. El resto del capitulo demuestra
como esta planilla es utilizada para registrar las respuestas a las preguntas en el Diagrama de
Decisin, y en la luz de estas respuestas, registrar:
* Que rutina de mantenimiento se va a realizar, con que frecuencia y quien la va a llevar a
cabo
* Que fallas son lo suficientemente serias como para garantizar el rediseo
* Casos donde se llevo a cabo una decisin deliberada para permitir que ocurran las fallas.
Planilla de
decisin RCM
II

Sistema

N de sist.

Facilitador:

Fecha

N de hoja

Sub- Sistema

N de sub.
sist.

Auditor:

Fecha

De

Referencia Consecuencia de la
De
evaluacion
informacion
F FF FM H S
E
O

H1
S1
O1
N1

H2
S2
O1
N2

Accion de
H3
Default
S3
O3
N3 H4 H5 S4

TAREA
PROPUESTA

Intervalo
Inicial

Puede ser
realizado por

Grafico 10.2 Planilla de Decisin RCM

183

Puede la Perdida de Funcion causada por este

modo de falla convertirse en evidente para el
grupo de operarios bajo circunstancias

normales?

SI

Causa el modo de falla una

perdida de funcion u otro
dao que pudiera lastimar o
quitar la vida de alguien?

NO

Causa el modo de falla una perdida

de funcion u otro dao que pueda
violar una regulacin
medioambiental conocida?

SI

01
S1

NO

Es la tarea que va a detectar que la falla esta

ocurriendo o por ocurrir tcnicamente viable
y conveniente?

N1
Es la tarea que va a detectar que la falla
esta ocurriendo o por ocurrir tcnicamente
viable y conveniente?

Es la tarea que va a detectar que la falla esta

ocurriendo o por ocurrir tcnicamente viable
y conveniente?

NO
NO

Tarea en condicin programada

NO

SI

H1
Es la tarea de restauracin programada que
va a disminuir la frecuencia de falla
tcnicamente viable y conveniente?
Tarea en condicin
programada

Tiene el modo de falla un efecto directo

adverso en la capacidad operativa (
rendimiento, calidad, servicio al cliente o
costos operativos adems de el costo
directo de reparacin?

SI

Es la tarea que va a detectar que la falla esta

ocurriendo o por ocurrir tcnicamente viable
y conveniente?

SI

SI
Tarea en condicin
programada

Tarea en condicin
programada

Restauracin
Programada

S2

NO

SI

SI

N2

02

Es la tarea de restauracin programada que

va a evitar la falla tcnicamente viable y
conveniente?

Es la tarea de restauracin programada

que va a evitar la falla tcnicamente
viable y conveniente?

Es la tarea de restauracin programada que

va a reducir la consecuencia de la falla
tcnicamente viable y conveniente?

NO

SI
H3

SI

NO

SI

NO

Restauracin
Programada
Restauracin
Programada

S3
Es la tarea de descarte programado que va a
evitar la s fallas tcnicamente viable y
conveniente?

Descarte
Programado.

SI
Es la tarea de bsqueda de fallas para
detectar la falla tcnicamente viable y
conveniente?
SI

NO

SI

Es la tarea de descarte programado que

va a disminuir la frecuencia de falla
tcnicamente viable y conveniente?

03

N3

Es la tarea de descarte programado que va a

disminuir la frecuencia de falla tcnicamente
viable y conveniente?

NO
SI

NO
Descarte
Programado.

Es la combinacin de tareas tcnicamente

posible y conveniente?

Descarte
Programado.

Mantenimiento No
programado

Mantenimiento No
programado

SI

Bsqueda de fallas programada

SI

NO

Descarte
Programado.

NO

Es la tarea de descarte programado que

va a evitar la s fallas tcnicamente viable
y conveniente?

Mantenimiento No programado

NO
Podra la falla
mltiple afectar el
medioambiente?
SI

Combinacin de tareas.
Rediseo Obligatorio
Puede ser deseable el rediseo

NO
Mantenimiento No programado

Rediseo Obligatorio

184

Grafico 10.1 Diagrama de decisin RCM

La planilla de decisin esta dividida en 16 columnas. Las columnas encabezadas F, FF, y FM
identifican los modos de falla bajo consideracin. Se utilizan para hacer referencia a las
planillas informativas y de decisin, como se muestra en el grafico 10.3, abajo.
Sistema

Planilla de
informacion
RCM II

Sistema de enfriamiento de la bomba

Sub Sistema

FUNCION

FALLA FUNCIONAL
(perdida de la funcion)

Tranferir agua
del tanque x al
tanque Y a no
menos de 800
ltrs. por
minuto.

A Incapacidad para
transferir agua

MODO DE FALLA
(Causa de la falla)

Tamao del
cojinete a causa
del desgaste
normal

Sistema

Planilla de
informacion
RCM II

Sistema de enfriamiento de la bomba

Sub Sistema

Informacin Consecuencia de
de referencia la evaluacion

H1 H2 H3
S1 S2 S3

FF FM H

O1 O2 O3 H4 H5 S4
N1 N2 N3

Acciones de
default

Grafico 10.3: Remisin de infamacin de las planillas informativas y de decisin.

Los encabezados en las siguientes 10 columnas hacen referencia a las preguntas del Diagrama
de Decisin de RCM, del siguiente modo:
* Las columnas encabezadas H, S, E, O y N se utilizan para registrar las respuestas a las
preguntas referidas a las consecuencias de cada modo de falla.
* Las siguientes tres columnas (encabezadas H1, H2, H3 etc.) registra si una tarea proactiva
ha sido seleccionada, y de ser as, el tipo de tarea.
* Si fuera necesario responder a cualquiera de las preguntas de default, se debe utilizar las
columnas encabezadas H4 y H5, o S4 para registrar las respuestas.
Las ultimas tres columnas registran la tarea que ha sido seleccionada (si la hubiera), la
frecuencia con que se realizara esto y quien ha sido seleccionado para hacerlo. La columna
tarea propuesta tambin se utiliza para registrar los casos donde se requiere el rediseo, o en
que se ha decidido que el modo de falla no necesita mantenimiento programado.
185

En los siguientes prrafos, se revisa cada una de estas cuatro sesiones de la planilla de
decisin, en el contexto de las preguntas respectivas en el Diagrama de Decisin.
Consecuencias de las fallas:
Los significados precisos de las preguntas H, S, E, y O en el grafico 10.1 se discuten
extensamente en el capitulo 5. Estas preguntas se realizan para cada modo de falla, y las
respuestas se registran en la planilla de decisin en la base que se observa en el grafico 10.4.
Sera la prdida de funcion causada
por este modo de falla evidente para
el equipo de operaciones bajo
circunstacias normales?

Si

Escriba la letra Y en la columna H y vaya a la pregunta S

Podria esta falla causar una

perdida de la funcion u otro dao
que pudiera lastimar o matar a
alquien?

No

Escriba la letra Y en la
columna S y vaya a la
pregunta S1.

Si

Escriba la letra Y en la
columna E y vaya a la
pregunta S1.

Escriba la letra N en la columna E y vaya a la pregunta O

Tiene el modo de falla un efecto

directo adverso en la capacidad
operacional?

No

Si

Escriba la letra N en la columna S y vaya a la pregunta E

Podria este modo de falla causar

una perdida de funcion u otro dao
que pueda violar alguna regulacin o
parmetro ambiental?

No

No

Escriba la letra N en la
columna H y vaya a la
pregunta H1.

Si

Escriba la letra Y en la
columna O y vaya a la
pregunta O1.

Escriba la letra N en la columna O y vaya a la pregunta N1

Grafico 10.4: Utilizar la planilla de decisin para registrar consecuencias de las fallas.
El grafico 10.5 muestra como las respuestas a estas preguntas se registran en las planillas de
decisin. Se debe tener en cuenta que:

186

* Cada modo de falla se analiza en trminos de una categora de consecuencias solamente. De

modo que si se lo clasifica como causante de consecuencias medioambientales solamente (Al
menos cuan llevamos a cabo el anlisis de cualquier bien). Esto significa que si por ejemplo,
una Y es registrada en la columna e nada se registrara en la columna O.
* Una vez que se categorizo las consecuencias del modo de falla, el siguiente paso es llevar a
cabo una tarea preventiva apropiada. El grafico 7.5 tambin resume el criterio utilizado para
decidir si tales tareas con beneficiosas y convenientes.

Referencia de
informacion

Evaluacion de la
consecuencia

FF FM H S E O

Una falla oculta:

Para ser conveniente, cualquier tarea preventiva debe reducir
el riesgo de una falla multiple hasta un nivel aceptable

Y Y

Consecuencias de fallas:
Para ser conveniente, cualquier tarea preventiva debe reducir el
riesgo de una falla multiple hasta su propio nivel aceptable

Y N Y

Consecuencias para el medio ambiente:

Para ser conveniente, cualquier tarea preventiva debe reducir el
riesgo de una falla multiple hasta su propio nivel aceptable

Y N N Y

Consecuencias operacionales:
Para ser conveniente, cualquier tarea preventiva debe reducir el
riesgo de una falla multiple hasta su propio nivel aceptable

Y N N N

Consecuencias no operacionales:
Para ser conveniente, cualquier tarea preventiva debe reducir el
riesgo de una falla multiple hasta su propia nivel aceptable

Grafico 10.5: Consecuencias de falla, un resumen.

Tareas Proactivas
Las columnas octava a la dcima de la Planilla de Decisin se utilizan para registrar si una
tarea proactiva ha sido seleccionada, de la siguiente manera:
* La columna encabezada H1/S1/ O1/ N1 se utiliza para registrar si pudiera encontrarse una
tarea en-condicin apropiada para anticipar el modo de falla, con suficiente tiempo para
evitar, eliminar o minimizar las consecuencias.
* La columna encabezada H2/S2/O2/N2 se utiliza para registrar si se identifico una tarea de
restauracin programada para prevenir las fallas.
* La columna encabezada H3/S3/O3/N3 se utiliza para registrar si se encontr una tarea de
descarte programado para prevenir las fallas.
En cada caso, una tarea es apropiada si es beneficiosa, conveniente y tcnicamente posible.
Los capitulos 6 y 7 explicaban en detalle como establecer si una tarea es tcnicamente
posible. Estos criterios se resumen en el grafico 10.6.

187

En esencia, Para que una tarea sea tcnicamente posible y sea conveniente, debe ser posible
responder positivamente a todas las preguntas que se muestran en el grafico 10.6 que se
apliquen a esa categora de tareas, y esta debe cumplir con el criterio de beneficioso y
conveniente del grafico 10.5. Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas fuera no, o
desconocida, entonces se rechazan la tarea en su totalidad. Si todas las preguntas reciben
respuestas positivas, entonces de registra una Y en la columna correspondiente.
H1
S1
O1
N1
Y

H2
S2
O2
N2

H3
S3
O3
N3

Es tcnicamente viable una tarea para detectar si la falla esta por

ocurrir? Hay una condicion de falla potencial clara? Cul es? Qu
es el intervalo P-F? Es este intervalo lo suficientemente largo para que
se tomen acciones para evitar, eliminar o minimizar las consecuencias
de las fallas? Es prctico monitorear el item a intervalos menores que
el intervalo P-F?
Es tcnicamente viable una tarea de restauracin programada para
reducir la relacion de falla (evitar las fallas con respecto a la
seguridad)?
Hay una edad en la cual hay un aumento rapido en la probabilidad de la
condicion de falla. Cul es esa edad? Superan la mayoria de los tems
esta edad? (todo con respecto a seguridad o consecuencias ambientales).
Es posible restaurar la resistencia orignal a las fallas del item?

Es tcnicamente viable una tarea de descarte programado para

reducir la relacion de falla (Evitar todas las fallas con respecto a la
seguridad)?
Hay una edad en la cual hay un aumento rapido en la probabilidad de la
condicion de falla. Cul es esa edad? Superan la mayoria de los tems
esta edad? (todo con respecto a seguridad o consecuencias ambientales).

Grafico 10.6 Criterio de Viabilidad tcnica

Si se selecciona una tarea, se registra una descripcin de esta y la frecuencia con que debe
realizarse como explicamos mas adelante en este capitulo, y el analista se dirige al siguiente
modo de falla. Sin embargo, como mencionamos en el capitulo 7 , se debe tener en cuenta que
si una tarea de bajo orden es aparentemente mas efectiva que una tarea de alto orden, entonces
esta primera debera ser tambin considerara, y se debera escoger la mas efectiva de las dos.
Las Preguntas de Default
Las columnas encabezadas H4, H5 y S4 en la planilla de decisin se utilizan para registrar las
respuestas a las tres preguntas de default. Las bases en las que se responden estas preguntas se
resumen en el grafico 10.7. (Tenga en cuenta que las preguntas de default son solo frmulas,
si las respuestas a las preguntas previas son todas negativas.)

188

Referencia de
informacion

Evaluacion de la
consecuencia

H1 H2 H3
S1

S2

S3

Acciones de
Default

O1 O2 O3
FM

FF

A 1

4
4

5
4

1
1

B
C

B
C

FM H

4
2

4
2

A 5
B 3

N
N

N
N

N1 N2 N3 H4 H5 S4

N N N Y

Podria la falla mltiple afectar la seguridad o el medio ambiente?

(Esta pregunta solo se realiza si la respuesta a la pregunta H4 es no.) Si
la respuesta a esta pregunta es si, el rediseo es oblogatorio. Si la
respuesta es no, la accion de default es mantenimiento no programado
perp el rediseo puede ser deseable.

N N N N Y
N N N N N

N N N
N N N

Y N N Y N N N
Y N N N N N N

Es una tarea de bsqueda de fallas tcnicamente viable y

productiva? Registre yes si es que es posible realizar la tarea
y es practico hacerlo con la frecuencia requerida y si reduce el
riesgo de fallas multiples hasta un nivel aceptable.

Y
N

Es una combinacin de tareas tcnicamente posible y productiva?

Yes si la combincion de dos o mas tareas proactivas reducira el
riesgo de falla hasta un nivel aceptable (esto es muy poco comun).
Si la respuesta es no, el rediseo es obligatorio.
En estos dos casos, las consecuencias de las fallas son meramente
economicas y no se ha encontrada una tarea proactiva adecuada.
Como resultado, la decisin de default inicial es mantenimiento no
programado, pero el rediseo puede ser deseable.

Grafico 10.7 Preguntas de Default.

Tarea Propuesta
Si una tarea proactiva o una tarea de bsqueda de fallas han sido seleccionadas durante el
proceso de toma de decisiones, se debera registrar una descripcin de la tarea en la columna
titulada tarea propuesta. Lo ideal seria que la tarea sea descripta con tanta precisin en la
planilla de decisin, como en el documento que recibir la persona que realiza la tarea. Si esto
no fuera posible, la tarea debera al menos ser descripta con el suficiente detalle para hacer el
intento absolutamente claro a quien sea que escriba la descripcin detallada de la tarea.
Por ejemplo, consideremos una situacin donde una tarea en-condicin fue especificada para
un rodamiento de bolas. El capitulo 7 como tales rodamientos pueden sufrir de una variedad
de condiciones de falla potenciales, incluyendo ruidos, vibraciones, calor, desgaste, y as
sucesivamente. Muchas maquinas poseen mas de un, con frecuencia muchos de estos
rodamientos. Consecuentemente, al menos, la tarea propuesta debera especificar que
rodamiento sebe ser controlado por que condicin. En otras palabras, si un rodamiento
particular esta por ser controlado por ruidos, la tarea propuesta debera enunciar Controlar el
rodamiento x por ruidos audibles y no solamente controlar el rodamiento
Este tema se discute en mayor detalle e el siguiente capitulo.
Si el proceso de decisin requiere cambios en el diseo, la tarea propuesta debera proveer
una breve descripcin del cambio de diseo. La forma real, del nuevo diseo debera ser
dejada en manos de los encargados de este aspecto.
Por ejemplo, si el proceso de RCM revela que el mecanismo de sujecin de una guardia debe
ser rediseado por razones de seguridad, la tarea propuesta debera establecer algo como
Se requiere un mecanismo de sujecin mas seguro para la guardia. No escribir simplemente

189

Se requiere rediseo. Por otro lado, debera ser dejado a los diseadores decidir
exactamente que tipo de mecanismo de sujecin se utilizara.
Finalmente, si se tomo la decisin de permitir que la falla ocurra, en la mayora de los casos el
trmino mantenimiento no programado debera registrarse en la columna de tarea
propuesta. La nica excepcin es la falla oculta donde el perfil de riesgo/ confiabilidad es tal
que no se requiere la bsqueda de fallas, como se explicaba en la pagina 85.
Intervalo Inicial
Los intervalos de tareas se registran en las planillas de decisin en la columna de
Intervalo Inicial. Hemos visto que se basan en lo siguiente:
*Los intervalos de tarea en-condicin dependen del intervalo P-F
* La restauracin programada y el descarte programados dependen de la vida til del tem
bajo consideracin.
* Los intervalos de tareas de bsqueda de fallas dependen de las consecuencias de las fallas
mltiples, que dictan la disponibilidad necesaria, y el tiempo medio entre la manifestacin de
la falla oculta.
Cuando se completa la planilla de decisin, registrar cada intervalo de tarea por sus propios
meritos- en otras palabras, sin hacer referencia a ninguna otra tarea. Esto es porque la razn
de llevar a cabo una tarea con una frecuencia particular puede cambiar a travs del tiempo- en
realidad la razn por la que se llevaba a cabo la tarea puede desaparecer. De modo que si la
frecuencia de la tarea X se basa en la frecuencia de la tarea Y, y la tarea Y se elimina mas
tarde, la razn para la tarea X carece de sentido.
Como explicamos en el prximo capitulo, como nos confrontamos con un nmero de tareas
que necesitan ser llevadas a cabo en un amplio rango de frecuencias diferentes, el momento
para conservar consolidarlos en un nmero menor de paquetes de trabajo es cuando
recopilamos los programas de mantenimiento. Sin embargo, la frecuencia de trabajo inicial
siempre deber permanecer en la planilla de decisin para hacernos recordar como se
derivaron las frecuencias de programas (en otras palabras para preservar el seguimiento de
auditoria.)
Tenga tambin en cuenta que los intervalos de tareas pueden basarse en cualquier medida
adecuada de la exposicin al stress. Esto incluye tiempos calendarios, tiempo transcurrido,
distancia recorrida, ciclos de interrupcin y reinicio, y cualquier otra variable que tenga
relacin directa con el mecanismo de falla. Sin embargo, los tiempos calendarios tienden a ser
utilizados donde fuera posible porque son lo mas simple y menos costoso de administrar.
Puede hacerse mediante...
La ultima columna en la planilla de decisin, se utiliza para enumerar quien debera llevar a
cabo cada tarea. Tenga en cuanta que el proceso de RCM considera este tema un modo de
falla por vez. En otras palabras, no se aproxima al sujeto con ninguna idea preconcebida sobre
quien debera (o no debera) hacer trabajo de mantenimiento. Simplemente pregunta quien
tiene la competencia y confianza para llevar a cabo esta tarea en forma correcta.

190

La respuesta podra ser cualquiera. Las tareas pueden ser destinadas a operadores de
mantenimiento, inspectores de seguridad, de funcion de calidad, tcnicos especiales,
vendedores, inspectores de estructuras o tcnicos de laboratorio.
Un tema a veces controversial que emerge en esta etapa involucra la alta frecuencia en tareas
en-condicin y tareas de bsqueda de fallas. A veces tiene sentido derivas estas tareas a los
mantenedores, pero en muchos casos, utilizar personal de mantenimiento para llevar a cabo
estas tareas tiene las siguientes desventajas (especialmente si son comerciantes capacitados):
* Si el intervalo de tarea es corto, la frecuencia e inspeccin ser muy alta- a veces ms que
una por turno. Esto puede llevar a tal nmero de tareas de alta frecuencia que los encargados
pasaran la mayora de su tiempo yendo de una tarea a otra. Este tiempo en recorridos, mas el
costo de planificar y controlar los trabajos convierte en muy costosa la utilizacin de personal
de mantenimiento para este propsito, generalmente al punto donde no es conveniente
destinar a ellos estas tareas.
* Muchas personas capaces consideran las tareas de alta frecuencia aburridas, y son reticentes
a llevarlas a cabo.
* Las personas con gran habilidad para trabajo manual son escasas a nivel mundial, de modo
que seria desde un principio complicado destinarlos a este tipo de trabajo.
Una segunda opcin es utilizar operadores para llevar a cabo estas tareas. Esta opcin puede
ser atractiva, porque es ms econmico y ms fcil a nivel organizacin utilizar personas para
realizar tareas de alta frecuencia que est cerca de los equipos la mayora del tiempo. Los
operadores tambin estn mas motivados a cuidar de sus maquinas. Sin embargo se deben
satisfacer tres condiciones antes de que los operadores sean destinados con confianza a
realizar estas tareas:
* Deben estar capacitados especficamente en como reconocer las condiciones de falla
potenciales, en el caso de tareas en-condicin, y deben estar entrenados para llevar a cabo de
un modo seguro las tareas de bsqueda de fallas.
* deben tener acceso a procedimientos simples y confiables para reportar cualquier defecto
que puedan encontrar. (El diseo de estos procedimientos se discute en mayor detalle en el
capitulo 11.)
* Deben asegurarse de que se llevara a cabo una accin en las bases de sus informes, o de que
recibirn feedback constructivo en el caso de un diagnostico errneo.
Utilizar operadores para este propsito tambin puede traer profundas implicancias en lo
relacionado a relaciones industriales, y reportes, de modo que esto debe ser tratado con sumo
cuidado.
En general, como con la mayora de las otras decisiones en el proceso de RCM, las personas
que estn en condiciones de decidir quien es el ms adecuado para llevar a cabo estas tareas,
son las personas que tienen un mayor conocimiento del equipo.

191

10.3 Completar la Planilla de Decisin

Para ilustrar como se completa la planilla de decisin, consideramos tres modos de falla que
fuero discutidos extensamente en capitulos previos. Estos son:
* El rodamiento que se atasca en una bomba sin stand by, como se discute en las pginas 105
y 106.
* El rodamiento que se atasca en una bomba que si tiene otras de emergencia, como se discute
en las pginas 108 y 109.
* La falla de la bomba de emergencia como un todo, como se discute en las paginas 118 y
179.
Planilla de
decisin RCM
II

Sistema

N de sist.

Facilitador:

Fecha

N de hoja

Sub- Sistema

N de sub.
sist.

Auditor:

Fecha

De

Referencia Consecuencia de la
De
evaluacion
informacion
F FF FM H S
E
O

H1
S1
O1
N1

H2
S2
O1
N2

Accion de
H3
Default
S3
O3
N3 H4 H5 S4

TAREA
PROPUESTA

Intervalo
Inicial

Puede ser
realizado
por
Obreros

Controle el ruido del cojinete de

la bomba principal

Bomba sin stand by

1 A 1
1 A 2

Y N N Y

Bomba principal con stand by

1 A 1
1 A 2

Semanalmente

Mantenimiento no programado

Y N N N N N N
Operador

Bomba stand by
2 A 1

N N N Y

Interruptor en bomba stand by en 4 semanas

lugar de una bomba principal y
asegurese de que el stand by sea
capaz de llenar el tanque. Cuando
la prueba finalice, cambie
nuevamente por la bomba
principal

Grafico 10.8: Una planilla de Decisin de RCM con entradas de prueba.

Las decisiones asociadas se registran en la planilla de decisin que vemos en el grafico 10.8.
Notar tres puntos importantes sobre este ejemplo:
* Las primeras dos bombas pueden sufrir de muchos mas modos de falla que la falla bajo
consideracin. Cada una de estoas otras fallas tambin ser detallada y analizada por sus
propios meritos.
192

* Se podra haber escogido un nmero de otras tareas preventivas para anticipar la falla del
rodamiento- las decisiones en el ejemplo tienen carcter ilustrativo solamente.
* La bomba de emergencia es tratada como una caja negra. En la prctica si se supiera que
tal bomba sufre uno o ms modos de falla dominantes, estas fallas serian analizadas
individualmente.
En esencia, la planilla de RCM no solo muestra que curso de accin ha sido seleccionado para
lidiar con cada modo de falla, sino que tambin muestra porque se la ha seleccionado. Esta
informacin es invalorable si se desafa la necesidad de hacer trabajos de mantenimiento en
cualquier momento.
La habilidad para hacer el seguimiento de cada tarea en forma inversa hasta legar a la funcion
y el desempeo deseados tambin lo convierte en el simple hecho de mantener actualizado el
programa de mantenimiento. Esto es as por que los usuarios pueden inmediatamente
identificar y reevaluar tareas que se ven afectadas por un cambio en el contexto operativo del
bien (tales como un cambio en los turnos de trabajo, o un cambio en las regulaciones de
seguridad), Y evitar la perdida de tiempo reevaluando tareas que no tienen posibilidades de
verse afectadas por el cambio.

10.4 Computadoras y RCM

La informacin Contenida en las Planillas de RCM y las planillas de decisin se presta para
ser almacenada en una base de datos informtica. En realidad, si se estn por analizar un gran
numero de bienes, es prcticamente esencial utilizar una computadora para este propsito.
Una computadora tambin puede utilizarse para ordenar la tarea propuesta en base a los
intervalos y las capacidades, y generar una variedad de otros reportes (modos de falla por
categora de consecuencias, tareas por categora de trabajo, y as sucesivamente. Finalmente,
almacenar el anlisis en un banco de datos hace infinitamente ms fcil refinar y revisar los
anlisis a medida que se aprende ms y a medida que cambia el contexto operativo. (Como
seguramente lo har- ver parte 7 del capitulo 13).
Sin embargo, se debe tener en cuenta que solo se debe utilizar una computadora para
almacenar y ordenar la informacin de RCM, y quizs para asistir con la determinacin de los
intervalos de bsqueda de falla as complejos.

193

11. Implementacin Los Pasos Clave

Hemos visto como la aplicacin formal del proceso de RCM finaliza con planillas de decisin
completas. Esto especifica un numero se tareas de rutina que necesitan ser realizadas a
intervalos regulares para asegurar que el bien continua cumpliendo con las funciones que los
usuarios esperan, conjuntamente con las acciones default que deben llevarse a cabo i no se
pudiera encontrar una tarea de rutina apropiada.
Las personas que participan en este proceso, gana gran cantidad de conocimientos sobre como
funciona un equipo, y porque falla. Esto en si mismo, causa frecuentemente un cambio en el
comportamiento de los participantes, de una manera que generalmente lleva a mejoras
directas en el funcionamiento de los bienes. Sin embargo, para poder obtener los mximos
beneficios a largo plazo de RCM, se deben seguir pasos para implementar de manera formal
las recomendaciones. Estos pasos deben asegurar que:
* Todas las recomendaciones estn aprobadas formalmente por el superior con
responsabilidad general sobre el bien.
* Todas las tareas de rutina estn descriptas de modo claro y conciso.
* Todas las acciones que requieren cambios (en el diseo, en el modo en que se opera el
bien, o en la capacidad de operadores o personal de mantenimiento) sean identificadas e
implementadas correctamente.
* Los cambios en las tareas de rutina y en los procedimientos de operacin sean incorporados
en paquetes de trabajo apropiados.
* Los paquetes de trabajo y los cambios

son implementados. Esto implica especficamente:

- Incorporar los paquetes de trabajo en sistemas que aseguren que sern llevados a cabo por
las personas adecuadas, en el momento preciso, y sern realizados correctamente.
- Asegurar que se encarara con rapidez cualquier falla encontrada.
Estos pasos se resumen en el grafico 11.1. Lo mas importante de cada uno se discute en
mayor detalle en el resto de este capitulo.

194

Tarea Propuesta

Intervalo Inicial

Mantenimiento no programado
Controlar pernos de uniones
Mensual
Mantenimiento no programado
Rediseo
Controlar nivel de aceite de
Semanalmente
engranaje

Puede
ser
hecho por
Mecnico
Operador
1- AUDITAR PLANILLA
DE DECISIN

2- ACTUALIZAR LAS
DESCRIPCIONES DE LAS
TAREAS DE RUTINA.
(Detallar informacin)

3- IDENTIFICAR CAMBIOS
EXCEPCIONALES
(A la capacidad o a los
procedimientos operativos.)

4- INCORPORAR
DESCRIPCIN DE
TAREAS DE PAQUETE
DE TRABAJO.

Programas
de

Sistemas de Planificacin y
control para programas de
mantenimiento de alta y
baja frecuencia.

Procedimientos
Operativos

Procedimientos
Operativos Estndar

Procedimientos Para informar y

Corregir Defectos.

Implementar cambios
positivos a la capacidad de
las maquinas o la gente

5- IMPLEMENTAR SISTEMAS
QUE ASEGUREN QUE EL
TRABAJO SE LLEVA A CABO.

Grafico 11.1: Despus del RCM

195

11.1 La Auditoria de RCM

Si se aplica correctamente, el proceso de RCM provee el marco estructural ms slido
disponible actualmente para formular estrategias de manejo de bienes. Estas estrategias
afectan profundamente la seguridad, integridad medioambiental, y bienestar econmico de la
organizacin utilizando el bien. Sin embargo, si algo va sumamente mal, a pesar del mejor
esfuerzo de las personal aplicando el proceso, cada decisin ser sometida a una revisin
adversaria profunda e intensa, a cargo de organizaciones incluyendo desde autoridades
regulatorias, aseguradoras y accionistas hasta los representantes o victimas
(o sus
sobrevivientes). Como resultado, cualquier organizacin que adopte RCM, debe tener gran
cuidado en que las personas aplicando este mtodo, tengan pleno conocimiento de lo que
estn haciendo, y que se convenzan de que sus decisiones son sensibles y defendibles. El
ltimo paso es conocido como la auditoria de RCM.
La auditoria de RCM implica una revisin formal de los contenidos de las Planillas
Informativas y de Decisin de RCM. Esta seccin de este capitulo se enfoca en quien debera
llevar a cabo la auditoria, cuando debera realizarse y que abarcara.
Quien debera llevar a cabo la auditoria:
Los encargados superiores estn a cargo de la responsabilidad general si algo no funciona, de
modo que forma parte de su propio inters y el de sus empleados tener la satisfaccin personal
de que se estn siguiendo los pasos adecuados para prevenir tales sucesos. Como
mencionamos en el capitulo 1, los superiores no tienen necesariamente que realiza ellos
mismos las auditorias, pero la pueden delegar a alguien que en su juicio tenga la confianza
suficiente. Sin embargo si se hace esto, debe estar siempre entendido que los auditores actan
en nombre de los responsables superiores, de manera que estos ltimos siguen teniendo la
mayor responsabilidad sobre las decisiones. (Quien quiera que lleve a cabo las auditorias,
tambin debe estar capacitado totalmente en RCM).
Si los auditores no estuvieran de acuerdo con los hallazgos o las conclusiones, debera discutir
el asunto con las personas que llevaron a cabo el anlisis. De esta manera los auditores
deberan estar preparados para aceptar que ellos mismos pueden estar equivocados. (En la
mayora de los casos, no se cuestionan ms de un 5% de las decisiones.)
Cuando debe llevarse a cabo la auditoria.
Las auditorias deben ser llevadas a cabo tan pronto como fuera posible una vez que se
completo cada revisin (preferentemente dentro de las dos semanas), por tres razones:
* Las personas que llevaron a cabo el anlisis disfrutan de ver el resultado de sus esfuerzos
puesto en prctica. (Si esto sucede muy lentamente, comienzan a perder inters, y lo que es
mas serio, empiezan a cuestionarse si la gerencia fue responsable al involucrarlos a ellos en
este trabajo.)
* Las personas pueden recordar fcilmente las ocasiones en que tomaron decisiones
especficas.
* Cuanto ms rpido se implementen las decisiones, mas rpido la organizacin recibir los
beneficios finales del ejercicio.
196

Cuando se alcanza un acuerdo general de cada anlisis, las decisiones se implementan como
se describen en el resto de este capitulo.
Que abarca la auditoria
Un anlisis de RCM necesita ser controlado desde el punto de vista del mtodo y contenido.
Cuando revisa el mtodo, el autor busca asegurar que el proceso de RCM ha sido aplicado
correctamente. Cuando revisamos el contenido, el auditor busca asegurar que se ha reunido la
informacin correcta y se han formado conclusiones acerca del bien en si mismo, y el proceso
del cual forma parte. Lo asuntos que necesitan atencin con mayor frecuencia son los
siguientes.
Niveles de anlisis
El anlisis debe ser llevado a cabo al nivel adecuado. La falta mas comn es analizar bienes a
un nivel muy bajo, y el sntoma normal es grandes nmeros de tems con solo una o dos
funciones definidas por tem.
Funciones
Todas las funciones del bien deben ser descriptas correcta y claramente. Puntos clave a tener
en cuenta se incluyen a continuacin:
* Cada enunciado de funcion debe definir solo una funcion, aunque puede incorporar mas de
u nivel de desempeo. Como regla, cada enunciado de funcion debe contener un solo verbo (a
menos que sea un dispositivo de proteccin)
* Los niveles de desempeo deberan ser cuantificados, y deberan indicar que puede llegar a
ser capaz de hacer el bien en su contexto operativo presente ms que su potencia nominal
(que puede hacer).
* Todos los dispositivos de proteccin deberan ser enumerados y se debera enumerar
correctamente sus funciones. (Hacer X si sucede Y)
* Las funciones de todas las vlvulas e indicadores deberan ser alistadas, en forma conjunta
con los niveles deseados de precisin.
Fallas funcionales
Todas las fallas funcionales asociadas con cada funcion deberan ser enumerdas (por lo
general la falla completa mas el negativo de cada parmetro de rendimiento en la afirmacin
de la funcion)
Modos de fallas
Asegurar que los modos de falla que se presentaron, que tienen posibilidades razonables, no
hayan sido omitidos. La descripcin de los modos de falla tambin debe ser especfica. En
particular,
* Deben incluir un verbo, no solo un componente especifico
* El verbo debe ser una palabra diferente a falla o funciona mal, a menos que sea
apropiado tratar a la falla de un subconjunto, como modo de falla simple (Opcin 3, pagina
87)

197

* Las fallas de vlvulas e interruptores deberan indicar si el tem falla en la posicin abierta,
o cerrada.
Los modos de falla se deberan dirigir directamente a la falla funcional bajo consideracin, y
no se deberan transponer, como en:
Modo de falla
El motor se dispara

Efecto de Falla
Propulsor de la bomba estancado por una roca.

Otro error comn es combinar dos modos de falla sustancialmente diferentes en una
descripcin, del siguiente modo:
Errneo
1 pantallas daadas o desgastadas.

Correcto
1- Pantallas daadas.
2- Pantallas desgastadas.

Efectos de las fallas

La descripcin de los efectos de las fallas puede hacer posible decidir:
* Si es que (y como) la falla ser evidente para el grupo de operarios.
* Si es que (y como) la falla implica una amenaza a la seguridad.
* Que efecto tiene la falla sobre la produccin o las operaciones (rendimiento, calidad del
producto, servicio al cliente.)
Los efectos de falla no deberan incorporar palabra de consecuencias reales, como ser esta
falla afecta la seguridad, o esta falla es evidente. Sin embargo, deben enunciar el tiempo
inactivo total posible, en forma opuesta al tiempo de reparacin, y debera indicar que debe
hacerse para rectificar la falla (reemplazar, reparar, reiniciar, etc.)
Finalmente los auditores los auditores deben asegurarse de que todo lo dice ser analizado en
forma separada sea realmente analizado en forma separada.
Evaluacin de Consecuencias.
Se debe tener especial cuidado en asegurar que la pregunta de la funcion oculta
(pregunta H, en la pagina 200), ha recibido la respuesta correcta. En particular, los
significados correctos debern haber sido adjuntados a los trminos por si mismo, y bajo
circunstancias normales, como explicamos en la pagina 124 y 126. Tambin se debe prestar
especial atencin a la evaluacin de seguridad y consecuencias medioambientales, y a la
efectividad de cualquier tarea que pueda haber sido seleccionada para manejar las fallas en
estas dos categoras.
Seleccin de tareas
Cualquier tarea que halla sido seleccionada, no solo debe satisfacer los criterios de viabilidad
tcnica, como se explica en los capitulos 6, 7 y 8, sino que tambin deben hacer referencia a
las consecuencias de la falla. Puntos clave que se deben considerar:

198

* Si la respuesta a la pregunta H es NO, y la respuesta a la pregunta H4 es No, entonces

debe responderse la pregunta H5. Si la respuesta a la pregunta H5 es Si, la tarea propuesta
no debera ser mantenimiento no programado
* Si la respuesta a la pregunta S o E es Si, la tarea propuesta no debera ser mantenimiento
no programado
* Si la falla tiene consecuencias operativas o no operativas, la tarea debe tener una buena
relacin costo- efectividad.
Las tareas propuestas o las acciones de default deberan ser descriptas en detalle suficiente
para dejar al auditor sin dudas sobre lo que se intenta. En particular, la descripcin de tareas
de rutina no deberan enunciar simplemente el tipo de tareas (Tareas en condicin
programadas o bsqueda de fallas programadas, etc.)
La descripcin de tareas tambin debe estar relacionada directamente con el modo de falla en
cuestin. No debe incorporar una combinacin de tareas porque esto generalmente significa
dos modos de falla diferentes (a menos que la respuesta a la pregunta S4 sea si). Por
ejemplo:
Errneo
Inspeccionar la cadena por desgaste y modificar el
Ajuste.

Correcto
Ajustar la tensin de la cadena
O
Inspeccionar el desgaste

Intervalo Inicial
Los intervalos de tareas deberan haber sido establecidos claramente de acuerdo al criterio al
que se hizo referencia en los capitulos 6, 7 y 8. En particular, buscar la tendencia de confundir
los intervalos P-F con vida til, e intervalos de tarea en condicin.

11.2 Descripcin de Tareas

Antes de que cualquier tarea alcance a la persona que tiene que llevarla cabo, debe ser
descripta con el suficiente detalle como para no dejar ninguna duda sobre lo que debe hacerse.
Claramente el grado de detalle requerido se vera influenciado por el nivel general de
capacidad y experiencia de los trabajadores involucrados. Sin embrago, se debe tener en
cuenta que cuanto mas se lo tiene fuera de una descripcin de tareas, mayor es la chance de
que alguien omitir un paso clave, o har la eleccin equivocada de tarea en forma conjunta.
En este contexto se debe tener especial cuidado con la descripcin de cualquier tarea de
bsqueda de fallas que pueda estimular una situacin de riesgo para probar el funcionamiento
de un dispositivo de proteccin.
La descripcin de tareas tambin debera explicar que accin debe llevarse a cabo si se
encuentra un defecto. ( Por ejemplo, puede el defecto ser reportado a un supervisor o al
departamento de mantenimiento o debe ser rectificado inmediatamente?) Instrucciones
como ser Chequear el componente A, por la condicin B y reemplazarlo si fuera necesario
debera ser utilizado con cuidado, por que la parte de chequear puede solo llevar unos
segundos, mientras que reemplazar podra llevar varias horas. Esto puede hacer estragos
con la duracin del tiempo de inactividad planificado. Las instrucciones de este tipo deberan
199

ser enunciadas como: Chequear el componente A por la condicin B e informar los defectos
al supervisor. Solo utilizar si fuera necesario para rutinas rpidas de servicio, tales como
controlar el nivel de aceite de la caja de engranajes utilizando una barrilla y llenar con
Wonderoil Type 900 si fuera necesario
El grafico 11.2 muestra ejemplo de la forma incorrecta de especificar las tareas.
Erroneo
Controlar del Acoplamiento

Calibrar el diametro

Correcto
Controlar el tornillo de alimentacin o afloje los bulones y
reemplacelos si es necesario
O
Controle visualmente si la pestaa del acoplamiento
presenta roturas y reporte cualquier defecto al supervisor
de mantenimiento.
Adaptar una barra calibradora de prueba de 0-20 para
probar el punto y controlar que la lectura en el calibre de
presion PI1204 este dentro de los 0.5 de la lectura en el
calibrador de prueba, cuando el calibrador este en barra 8.
Acomode las calibraciones fuera de las aplicaciones
cuando la planta este cerrada para la limpeza
O
Saque el calibrador de presion PI1204 al taller y calibre el
siguiente procedimiento en el manual 27A.

Grafico 11.2 Descripcin de Tareas.

Las pginas 206 y 207 explicaban que cada tarea debera ser descripta tan claramente como
fuera posible en la planilla de decisin. Esto salva la duplicacin de esfuerzos que ocurre mas
tarde otra persona necesita escribir los procedimientos detallados. Tambin redice la
posibilidad de errores de trascripcin. Sin embargo, si el tiempo no permite que los
procedimientos sean especificados durante el anlisis de RCM, entonces deben ser
especificados ms adelante. Como mencionbamos abajo, esto puede ser realizado con
frecuencia como parte de una iniciativa de tipo ISO 9000.
Se debe tener en cuenta que si mas adelante se va a preparar una descripcin de tareas
detallada, esto debera ser realizado por alguien que haya participado en el anlisis de RCM
original. Si esto no fuera posible, la tercera parte debera entender claramente que se les esta
requiriendo que describan la tarea en la planilla de decisin con mayor detalle, y no que re
audite el anlisis.
Informacin bsica
En adicin a una clara descripcin de la tarea en si misma, el documento en el que la tarea
esta enunciada debera establecer claramente lo siguiente:
* Una descripcin del bien al que se aplica conjuntamente con un nmero de equipo donde
fuera relevante.
* Quien debera hacer la tarea (operador, electricista, montador, tcnico, etc.)
* La frecuencia con la que debe llevarse a cabo la tarea.
* Si es que (y si fuera necesario como) se debe detener el equipo y / o aislarlo mientras se
lleva a cabo la tarea, conjuntamente con cualquier otra precaucin de seguridad que deba
tomarse.
200

* Herramientas especiales y repuestas prescriptas.

Alistar estos tems puede ahorrar muchas caminatas improductivas de aqu para all una vez
que haya comenzado el trabajo.
ISO 9000 y RCM
Uno de los principales objetivos de RCM es identificar que deberan estar haciendo las
personas. (En otras palabras, asegurar que estn haciendo el trabajo correcto). Por otro lado
una de las mayores imposiciones de los sistemas de calidad como el ISO 9000 es definir que
debera estar haciendo el personal, lo ms claramente posible, para minimizar la posibilidad
de error. ( En otras palabras, asegurar que hacen el trabajo bien)
Esto sugiere, que el proceso de transferir las tareas desde las planillas de decisin de RCM a
los documentos para el usuario final, puede ser visto como el punto donde el rendimiento de
un anlisis de RCM se convierte en el inicio de un ejercicio escrito del procedimiento ISO
9000. Esto tambin sugiere, que si se fueran a tomar ambas iniciativas, tiene sentido aplicar
primero RCM.

11.3 Implementado Cambios Excepcionales.

Al final de un anlisis de RCM tpico, no es usual encontrar que entre un 2% y un 10% de los
modos de falla terminan en rediseo. La parte 2 del capitulo 9 mencionaba que en el contexto
de RCM, el rediseo significa un cambio excepcional en cualquiera de las siguientes reas.
* Un cambio en la configuracin Fsica de un bien o Sistema
* Un cambio en un proceso o un procedimiento operativo
* Un cambio a la capacidad de una persona, generalmente va entrenamiento.
Una vez que han sido aceptados por los auditores, estos cambios necesitan ser implementados
tan profunda y rpidamente como sea posible. Abajo discutimos asuntos claves en estas tres
reas:
Cambios al Bien Fsico
Todas las modificaciones deberan ser:
* Justificadas en forma apropiada:
El capitulo 9 explica que las modificaciones deberan ser justificadas en trminos de sus
consecuencias. Las modificacin con objetivo de tratar fallas simples o mltiples, que tengan
consecuencias de seguridad o medioambientales, deberan reducir el riego (frecuencia y /o
severidad) de las consecuencias a un nivel que sea aceptable. El grafico 9.2 mostraba un
algoritmo que puede ser utilizado para justificar modificaciones creadas para lidiar con las
fallas que solamente tienen consecuencias econmicas.
* Diseadas correctamente por ingenieros calificados: Como regla, no se debera hacer
intentos de redisear bienes durante el proceso de RCM , pero el diseador debera consultar a
posterior a las personas que llevaron a cabo la revisin , para as desarrollar una
especificacin enfocada apropiadamente.
* Implementadas correctamente: Se deben seguir pasos para asegurar que las modificaciones
son llevadas a cabo segn las intenciones en lo que respecta a tiempo, costo y calidad, y que
todos los planos, manuales y partes estn correctamente actualizados.
201

* Manejadas apropiadamente: Las modificaciones no deberan interferir con las actividades de

mantenimiento de rutina en otras partes de la planta, y los requisitos de mantenimiento de
todo tem de equipos modificado debera ser evaluado e implementado correctamente.
Cambios a la forma en que la planta es operada.
Los cambios excepcionales al modo en que una planta puede ser operada se manejan en el
mismo modo que las tareas de rutina que son incorporadas en procedimientos operativos,
como se explica en la prxima parte de este capitulo.
Cambios en la capacidad de las personas.
Como explicamos en el capitulo 4, el proceso de RCM revela frecuentemente modos de fallas
causados por errores o traspis por parte de los operadores o el personal de mantenimiento
(errores humanos basados en capacidades). Esto se vuelve evidente para el personal
participando en el proceso, y generalmente modifican su comportamiento tan pronto como
entienden que estn haciendo mal.
Sin embargo, tenemos que asegurar que las personas que no hayan participado directamente
en el proceso adquieran las habilidades necesarias. En la mayora de los casos, es revisar o
extender los programas de capacitacin existentes o desarrollar nuevos programas. En la
mayora de las organizaciones, esto se realizara conjuntamente con el departamento de
capacitacin.

11.4 Paquetes De Trabajo

Una vez que se especificaron completamente los procedimientos de mantenimiento, necesitan
ser empacados de modo que puedan ser planificados y organizados sin demasiada dificultad, y
que pueda ser presentado de una manera ordenada y compacta a las personas que estarn
llevando a cabo la tarea. Esto puede realizarse de dos modos:
* Los procedimientos de mantenimiento de alta frecuencia que sern llevados a cabo por
operadores pueden ser incorporados en los procedimientos operativos del equipo.
* El resto de las rutinas de mantenimiento se agrupan en programas separados y listas de
control.
Procedimientos Operativos Standard.
La parte previa de este capitulo menciona que todos los cambios que deban ser hechos al
modo en que un bien es operado, deberan estar documentados en procedimientos operativos
estndar o SOPs. (En la situacin en las que existan ya, casi con certeza ser necesario
desarrollarlos para asegurar que los cambios son implementados.) En muchos casos, los
SOPs son tambin el modo mas simple y mas barato de manejar tareas de alta frecuencia que
necesitan ser llevadas a cabo por operadores, como se ilustra en el grafico 11.3.
Como regla, solo se deberan incorporar tareas en los procedimientos operativos si estas
necesitan ser realizadas a intervalos de una semana o menos. Las tareas que deben ser
llevadas a cabo por operadores a intervalos mayores deberan ser agrupadas en programas
separados, y ser planeadas, organizadas y controladas, del mismo modo que los programas de
mantenimiento, como se describe en la parte 6 de este capitulo.

202

TAREA PROPUESTA

Mantenimiento no programado

INTERVALO
DE INICIO

PUEDE SER
REALIZADA
POR

Mensualmente

Mecanico

Controle el nivel de aceite de la

caja de engranaje

Semanalmente

Operador

Controle la tensin de la cadena de

mando principal

Mensualmente

Mecanico

Calibre el dimetro

Anualmente

Tcnico E & I

4 veces por ao

Operador

Controle los bulones del

acoplamiento
Redisee la guardia

Mantenimiento no programado
Drene el tanque principal y
controle si la alarma de bajo nivel
suena a los 50 litros.

Procedimeitno estandar de
operaciones

Lavadora
Al inicio del turno
Llene el embudo
Abra la valvula de aire y
espere hasta que la presion
alcance los 50 psi
(sabados a la maana
solamente)
Controle el nivel de aceite
de la caja de engranajes y
reporte si esta por debajo
del nivel 2.
Presione el boton de
encendido.
Abra la vlvula detergente.
Inicie el widget feed
Etc.

Grafico 11.3: Transferencia de una tarea desde una planilla de decisin a un SOP.
Programas de Mantenimiento
Un programa de mantenimiento es un documento enumerando un nmero de tareas de
mantenimiento que sern realizadas por una persona con capacidades determinadas, sobre un
bien especifico, a una frecuencia especifica. El grafico 11.4 muestra la relacin entre estos
programas y la planilla de decisin de RCM.
TAREA PROPUESTA

Mantenimiento no programado

INTERVALO
DE INICIO
Mensualmente

PUEDE SER
REALIZADA
POR

Intervalo

Realizado por

Mensualmente

Mecanico

Mecanico

Controle los bulones del

acoplamiento

Detenga la maquina y siga el

procedimiento de traba X, luego:

Redisee la guardia
Controle el nivel de aceite de la
caja de engranaje

Semanalmente

Operador

Controle la tensin de la cadena de

mando principal

Mensualmente

Mecanico

Calibre el dimetro

Anualmente

Tcnico E & I

4 veces por ao

Operador

Mantenimiento no programado
Drene el tanque principal y
controle si la alarma de bajo nivel
suena a los 50 litros.

Mantenimiento
Programado
Lavadora

1. Controle visualmente el
acoplamiento del mando principal
para bulones flojos y ajuste si es
necesario.
2. Controle la tensin de la cadena
del mando principal y ajuste el
tensior si el juego entre las ruedas
dentadas excede los 10 mm.

203

Grafico 11.4: Trasfiriendo tareas desde una planilla de decisin a un programa de

mantenimiento.
Compilar programas desde una planilla de decisin de RCM es un proceso directo. Sin
embargo, se debe tener en cuenta unos cuantos factores adicionales como se explica en los
siguientes prrafos.
Consolidar las frecuencias
El capitulo 7 mencionaba que si aparece un amplio rango de diferentes intervalos de tareas en
la planilla de decisin, deben ser consolidados en un numero menor de paquetes de trabajo,
cuando se compilan los programas basados en las planillas de trabajo. El grafico 11.5 da un
ejemplo extremo de la variedad de intervalos de tareas que podran aparecer un una planilla de
decisin, y como deben ser consolidados en un numero menor de frecuencia de programas.
La tarea ms costosa, en trminos de costos directos involucrados, y el monto de tiempo
inactivo necesario para llevarlas a cabo, tienden a dictar intervalos de programas bsicos. Sin
embargo la planificacin se simplifica si los intervalos son mltiples unos de otros, como se
muestra en este ejemplo.
Tenga tambin en cuenta que si la frecuencia de una tarea cambia en este aspecto, debe ser
incorporada siempre en un programa de mayor frecuencia. Los intervalos de tareas, nunca
deben ser incrementados arbitrariamente, porque el hacerlo podra mover la frecuencia de las
tareas en condicin afuera del intervalo P-F para esa falla. O podra mover la tarea de descarte
programada pasada la edad de vida del componente.

Intervalos de tareas
en las hojas de
desicion

Intervalos de
Programas de
Mantenimiento

Diariamente
Semanalmente
2 a la semana
Mensualmente
6 a la semana
2 a la semana

Diariamente
Semanalmente

3 al mes
4 al mes

3 al mes

6 al mes
9 al mes

6 al mes

12 al mes

12 al mes

Mensualmente

Grafico 11.5 Consolidar la frecuencia de tareas.

204

Contradicciones
Cuando un programa de baja frecuencia incorpora uno de mayor frecuencia, debera ser este
ultimo incorporado como una instruccin global, o debera ser reescrito en su totalidad? En
otras palabras, debera un programa anual incluir la instruccin como realizar los programas
trimestrales, o deberan todas las tareas en los programas mensuales estar detalladas en el
programa anual?
En realidad es til reescribir los programas para evitar problemas y contradicciones.
Por ejemplo, consideren que podra suceder en una situacin donde un programa trimestral
incluya la instruccin controlar el aceite de engranaje y llenar si fuera necesario, y el
programa anual de la misma maquina comenzara con la orden Realizar el programa
trimestral, y mas adelante diga drenar, limpiar y recargar la caja de engranajes.
Demasiadas anormalidades y contradicciones de esta naturaleza, desgastan rpidamente la
credibilidad en el sistema a los ojos de las personas llevando a cabo el trabajo, de modo que
vale la pena tomar un tiempo extra para asegurar que no ocurran.
Agregando tareas.
Cuando compilamos programas en la base descripta anteriormente, hay generalmente una
gran tentacin de agregar tareas aun programa ya terminado. Esto sucede con mayor
frecuencia en la base de cuando hacemos A y B, tambin debemos hacer X, Y Z. Esto
debera evitarse por las siguientes razones:
* Las tareas extras incrementan la carga de trabajo de rutina. Si se agregan demasiadas tareas,
la carga aumenta al punto donde no hay suficiente mano de obra para llevarla a cabo, o el
equipo no puedes ser liberado por el monto de tiempo necesario para llevarlas a cabo, o
ambos.
* Las personas llevando a cabo los programas se dan cuenta al corto tiempo X, Y y Z no son
estrictamente necesarias, y juzgan acordemente el programa como un todo. Como resultado,
comienzan a buscar razones por las que no pueden llevar a cabo el programa como un todo.
Cuando las encuentran, A y B tampoco son realizadas y el programa de mantenimiento en su
totalidad comienza a desmoronarse.
Este programa es comn en lo cierres. Muchas tareas de cierre son llevadas a cabo no porque
sean realmente necesarias, sino porque la planta es interrumpida y es posible llegar al
equipo. Esto aumenta los costos y muchas veces la cantidad de tiempo de un cierre. El trabajo
innecesario tambin lleva a un aumento en la mortalidad infantil cuando la planta es puesta
en marcha nuevamente.
(Esto no significa que las personas que llevan a cabo tareas de rutina deban concentrase solo
en las tareas especificadas e ignorar cualquier otra falla potencial o funcional que puedan
encontrar. Por supuesto que deben mantener sus ojos y odos abiertos. El punto es que el
programa en si mismo solo debe especificar que necesita ser realizado a esa frecuencia. )

205

11.5 Sistemas de Control y Planificacin de Mantenimiento.

Programas de mantenimiento de frecuencia alta y baja
Una vez que el trabajo fue agrupado en paquetes de trabajo sensibles el siguiente paso es
establecer sistemas de planificacin y control que aseguren de que se llevan a cabo por la
persona correcta en el tiempo adecuado. Un facto clave que influencia el diseo de tales
sistemas es la frecuencia de programas.
En particular, los programas de alta y baja frecuencia se manejan de forma diferente, porque
difieren tanto el contenido de trabajo, como el horizonte de planificacin.
Los programas de alta frecuencia se definen como programas llevados a cabo a intervalos de
hasta una semana. Estos programas usualmente consisten solamente en tareas en-condicin y
en bsqueda de fallas. Tienen un contenido de trabajo bajo, y por lo tanto pueden ser llevados
a cabo rpidamente. Muchos de ellos pueden llevarse a cabo mientras la planta esta
funcionando, de modo que pueden hacerse en prcticamente cualquier momento. Los dos
factores implican que el sistema de planificacin correspondiente puede ser muy simple.
Sin embargo, estos programas de alta frecuencia existen en grandes nmeros, de modo que si
no se los administra con concienzudamente pueden volverse inmanejables con facilidad. Por
ejemplo, programas diarios que deben llevarse a cabo por 350 das del ao en 1000 tems de
la planta, pueden generar 350.000 instrucciones si se aborda cada programa por separado (ya
sea electrnicamente o en papel) cada vez que debe realizarse. Esto carece de sentido
claramente, y el problema que acarrea es la razn comn de porque los programas se
administran mal, o directamente no se administran.
Pero las tareas de alta frecuencia son la columna vertebral de un mantenimiento de rutina
exitoso, de modo que debe encontrarse algn modo para asegurar que se lleven a cabo sin
crear una carga administrativa excesiva.
Los programas de baja frecuencia son los llevados a cabo en intervalos de un mes o mayores.
Su horizonte de planeamiento ms extenso los hace menos receptivos de sistemas simples de
planeamiento del tipo utilizado para las tareas de alta frecuencia. Generalmente tienen un
contenido mayor de trabajo, de manera que se necesita mas tiempo para llevarlos a cabo, y la
planta generalmente debe ser detenida mientras se llevan a cabo. Como resultado, necesitan
sistemas de planificacin y control ms complejos.
La siguiente seccin de este capitulo sugiere algunas de las opciones que pueden ser utilizadas
para manejar ambos tipos de programas, bajo los siguientes ttulos:
* Programas realizados por operadores.
* programas realizados por la funcion de calidad.
* Programas de alta frecuencia llevados a cabo por personal de mantenimiento.
* Programas de baja frecuencia llevados a cabo por personal de mantenimiento.
Programas llevados a cabo por los operadores.
Desde el punto de vista del mantenimiento, el atributo ms valorable de los operadores es que
estn cerca de los equipos la mayor parte del tiempo. Como discutimos en la pagina 209, esto
los pone e una posicin ideal para llevar a cabo muchas tareas en-condicin y de bsqueda de
206

fallas. Estas son generalmente tareas de alta frecuencia alguna pueden ser diarias, o hasta
una o dos por turno, de modo que se debe tener especial cuidado en tener el sistema
administrativo correspondiente tan simple como fuera posible.
Los sistemas de recordacin que pueden ser utilizados por los operadores en lugar de las
planillas de control formales incluyen:
* Incorporar los controles de mantenimiento en los procedimientos operativos estndar, como
discutimos anteriormente.
* Ubicar el programa permanentemente en una pared o gabinete de control donde los
operadores lo puedan ver fcilmente.
* Entrenar los aperadores de forma tal que las inspecciones se conviertan en segunda
naturaleza (un mtodo de alto riego que no es altamente recomendado.)
Las listas de control formales solo deben ser utilizadas para controles de los operadores
cuando las consecuencias de la falla puedan ser particularmente severas, y halla razn para
dudar si la tarea ser llevada cabo sin un recordatorio formal.
Programas y controles de Calidad
Hemos visto como cada vez mas normas de desempeo incorporan normas de calidad del
producto. Esto significa que cada vez ms fallas potenciales y funcionales pueden ser
reveladas por controles de calidad del producto. Estos controles ya estn siendo realizados
con frecuencia (por ejemplo, el uso de SPC como discutimos en las paginas 151 y 152). Los
puntos clave a tener en cuenta son los siguientes:
* Los controles de calidad deben ser reconocidos como una fuente valida y valuable de
informacin de mantenimiento.
* Se debern tomar pasos para asegurar que las fallas potenciales relacionadas con la calidad
se atienden tan pronto como se las nota. Este tema se discute en mayor detalle mas adelante.
Programas de alta frecuencia llevados a cabo por Mantenimiento.
A pesar de todos los comentarios anteriores sobre los meritos de utilizar operadores para
realizar el trabajo de mantenimiento de alta frecuencia, muchas de estas reas aun necesitan
ser llevadas a cabo por personal de mantenimiento. Esto necesita ser planeado de una manera
mas formal que los controles de los operarios, porque el personal de mantenimiento cubre mas
maquinas ubicadas en un rea tambin mayor que los operadores, y por o general realizan
mayor variedad de tareas.
Un mtodo es dividir la planta en secciones. Y preparar listas de control del tipo que se
muestra en el grafico 11.6 para cada seccin.

207

SECCION DE PLANTA
LISTA DE
VERIFICACION
DE
MANTENIMIENTO

CARCASA DE CALDERAS

A ser realizado
por :

Semana de
finalizacion.

MECANICO

TEM N DESCRIPCION

PROGRAMA

03030401 Sistema de manejo de Carbon

M-265

03030402 Caldera N 1

M-388

03030402 Caldera N 1

M-389

03030403 Caldera N 2

M-388

03030403 Caldera N 2

M-389

03030404 Sistema de manejo de Cenizas

M-539

03030405 Calentador de Agua

03030406 Sistema de gas de flujo

M-462
M-391

DESTINADA A

M T W T F S S COMENTARIOS

Completada por:
TIEMPO
208

Grafico 11.6 Una lista de control de programas de mantenimiento de alta frecuencia.

Se deben tener en cuenta los siguientes puntos sobre este tipo de lisas de control:
* La lista solo enuncia los programas a llevarse a cabo, no tareas individuales. Estn
abordados en forma separada, generalmente en forma de libro, y recubiertas en plstico para
su proteccin. De esta forma, solo una lista de verificacin es emitida por sesin, por semana,
ms que docenas de inventarios cada da.
* Se planear aproximadamente la misma cantidad de trabajo para cada da, y no debera
exceder entre media hora y una hora por da.
* Las listas de verificacin pueden ser utilizadas para planificar a intervalos entre diarios y
semanales. Se pueden planificar trabajos para das alternados y dos veces por semana, para
que as la lista de verificacin abarque un espectro mas corto que el de los intervalos P-F.
* La lista puede comenzar y terminar en cualquier ciclo de cinco o siete das, no es necesario
adoptar el ciclo Lunes/Domingo que se muestra en el ejemplo.
* Las listas incluyen los planes de programas y se emiten todas las semanas, de modo que no
hay necesidad de ningn tipo de sistema de planificacin.
* Las listas no se utilizan para ninguna tarea que este por llevarse a cabo a intervalos mayores
de una semana.
* Cada lista incluye uno o dos documentos por semana por seccin. Esto aumenta a no ms de
50 documentos por semana para una planta que contenga 1000 tems sujetos a estos controles.
Algunas tareas de alta frecuencia requieren que se realicen lecturas, ya sea manuales
(cargando un lector mtrico) o electrnicamente (anlisis de vibraciones). Las lecturas de esta
naturaleza son tareas, mientras que las listas de verificacin estn diseadas para programas
completos. Esto puede causar problemas, especialmente si comenzamos a emitir un
documento separado para cada uno de estos registros a los largo de las listas de verificacin.
Esto debera evitarse, porque los nmeros de documentos simplemente comienzan a
aumentar. Las siguientes son alternativas posibles:
* Desarrollar un documento especial para todos las lecturas en cada seccin, y adjuntar este
documento, a la lista de verificacin para esa seccin cada semana
* Utilizar una persona para realizar todas esas lecturas en toda la planta.
* Consultar a las personas tomando las lecturas que registren solo esas lecturas que estn
fuera de los limites aceptables en la columna de destacados de la lista de verificacin (A
menos que las lecturas se registren automticamente, como en el caso de ciertos dispositivos
de monitoreo de condicin.)
* Automatizar el proceso de registros.

209

Emitir programas de alta frecuencia

La lista de verificacin es entregada a los mantenedores relevantes la semana antes de que
terminen. Preferentemente, deberan ser la primera actividad llevada a cabo por esa persona
cada da. Se debe tener en cuenta las siguientes caractersticas adicionales de un sistema de
verificacin bien manejado.
* Si el operador de mantenimiento no puede completar la tarea planeada un da determinado,
la tarea debe realizarse al da siguiente.
* Se anotan toda falla funcional o potencial en la columna de destacados de la lista de
verificacin no en los inventarios en si mismos.
* El mantenedor inicia la accin correctiva al final de cada ronda diaria. En algunas plantas,
esto puede ser la responsabilidad del mantenedor, en otras el o ella deber trabajar a travs de
un supervisor. La accin puede variar desde arreglar para que la llanta se detenga en ese
momento, o arreglar para que la falta sea corregida en la prxima interrupcin, Esta decisin
se basa en las posibles consecuencias de falla y del intervalo P-F neto. (Se debe tener en
cuanta que estos asuntos deberan haber sido considerados como parte del proceso de RCM
cuando una tarea de rutina ha sido especificada originalmente.)
* En el caso de los operarios, es importante que se tome accin o que se le diga al mantenedor
porque la accin es innecesaria, o esta siendo descartada, o los mantenedores tambin pierden
inters en el sistema.
* Al final de cada ciclo, la lista de verificacin completa puede ser almacenada como registro
de que las tareas fueron hechas, para que no sea necesario re-ingresarlas en un sistema de
registros histricos. Sin embargo, los problemas que aparecen y las acciones tomadas para
lidiar con ellos, deben ser documentados, como se discute en el capitulo 14.
Control de los programas de alta frecuencia.
Un problema asociado con la mayora de los sistemas de listas verificacin es el
Sndrome del saln de Te. Esto significa que las personas indican que la lista de
verificacin fue llevada a cabo, cuando en realidad no lo fue. Para evitar este problema, los
supervisores deberan conducir inspecciones casuales. Esto implica hacerlos inventarios en la
lista de verificacin en compaa del mantenedor que lo hace normalmente. Si esta no ha sido
hecha correctamente, las fallas no informadas se vuelven aparentes inmediatamente, y el
supervisor toma la accin necesaria.
Programas de baja frecuencia llevados a cabo por el mantenimiento.
Hemos visto que los programas de alta frecuencia pueden ser planificados, organizados y
controlados utilizando una lista de verificacin cuidadosamente estructurada. En contraste, el
horizonte de planificacin extensa asociados a los programas de baja frecuencia indican que
los pasos necesarios para planificarlos, organizarlos y controlarlos se llevan a cabo en forma
separada. Lo que es mas, los procedimientos utilizados para planificar programas basados en
el tiempo transcurrido difieren notablemente de los basados en el tiempo corriente, pero se
pueden utilizar procedimientos similares para organizar, y controlar los dos tipos de
programas. Como resultado, consideramos el proceso de planificacin en forma separada en
los siguientes prrafos, pero consideramos los pasos subsecuentes juntos.

210

Planificacin de tiempo transcurrido

Los principios de planificacin de tiempo transcurrido son bien conocidos, y se utilizan para
muchos propsitos adems de la planificacin de mantenimiento. Para programas de baja
frecuencia, la planificacin de tiempo transcurrido se basa generalmente en una pizarra de
planificacin como se observa en el grafico 11.7 (o su equivalente computarizado.)
Item

Descripcin

10

11

12

47

48

49

50

51

52

Grafico 11.7: Una tpica pizarra de planificacin de baja frecuencia.

La mayora de estos sistemas, utilizan un horizonte de planificacin general de 1 ao, dividido
en 52 semanas. Sin embargo, se debe tener en cuenta cuando se organizan tales sistemas que
algunas tareas de bsqueda de fallas en particular, pueden tener tiempos cclicos de hasta 10
aos, y el horizonte de planificacin de cada uno de esos sistemas debe acomodar tales tareas.
Cando se establecen estos sistemas, se debe tener en cuanta tambin que los programas de
baja frecuencia prcticamente siempre traen aparejados interrupcin en el funcionamiento de
los equipos, y esto puede traer consecuencias operativas en exactamente el mismo modo que
las interrupciones se supone prevengan, de modo que se debe tener especial cuidado para
minimizar estas consecuencias. Puntos a tener en cuenta incluyen:
* Picos y depresiones en el ciclo de produccin. Los programas que mayor tiempo consumen
deben ser planeados para los periodos de menor actividad, para as minimizar sus efectos en
las operaciones.
* Dos maquinas que requieran el mismo recurso especial (por ejemplo una gra.)
* Casos donde solo es posible realizar un programa, si otras maquinas estn detenidas al
mismo tiempo. Esto se aplica especialmente a servicios como plantas de vapor o compresores
de aire.
Por otro lado, Donde sea que tales situaciones lo permitan, tratar de distribuir la carga de
trabajo de mantenimiento tan parejamente como sea posible a lo largo del ao para estabilizar
los requerimientos de mano de obra.
Un punto final sobre la planificacin de programas de baja frecuencia basados en tiempo
transcurrido, es que considera demasiado simple utilizar computadora para este propsito. Sin
embargo, se debe tener en cuenta que los temas discutidos anteriormente introducen un rango
amplio de compulsiones en el proceso de planificacin de tiempo calendario. Por esta razn,
tener mucho cuidado al disear o adquirir parmetros minados, o que automticamente replanean programas que no han sido realizados. El autor ha encontrado un nmero
considerable de tales sistemas que simplemente mueven los programas semana a semana, sin
tener en cuenta la poltica de coaccin. Esto se vuelve catico, especialmente cuando los
inventarios que solo deben hacerse en la temporada baja, se mueven gradualmente a mitad de
la temporada alta y as sucesivamente.

211

Planificacin de tiempo corriente

La planificacin de tiempo corriente incluye los siguientes pasos:
* Se registran los nmeros de ciclos que cada maquina ha completado en cada periodo (Se los
puede medir en trminos de tiempo, distancia viajada, unidades de rendimiento, etc.)
* Este registro se ingresa al sistema de planificacin.
* El total acumulado de horas corridas se actualiza para reflejar el tiempo corrido desde que
se llevo a cabo el ltimo programa.
Los sistemas manuales de tiempo corriente van desde pizarras sofisticadas que cuestan
cientos- o hasta miles de pounds, a contadores que mueven piolitas. Si es posible, estos
sistemas deberan contar hasta cero, para que as los planificadores puedan observar cuanto
tiempo falta antes de que los programas se terminan. Esto tambin provee advertencias
visuales tempranas de picos que podran recargar el taller.
Los sistemas de planificacin de tiempo real, se auto declaran listos para el uso de
computadoras porque implican procesar y almacenar grandes cantidades de datos. Tambin el
dinamismo de los sistemas de tiempo real significa que estos tienen menos compulsiones que
los sistemas de tiempo transcurrido.
Sin embargo, Si la coleccin de datos de tiempo no esta automatizada, puede ser costosa y
propensa a errores, entonces si se van a utilizar computadoras para la planificacin de tiempo
real, la captura de datos tambin debe ser automatizada si fuera posible.
El sistema tambin debera ser diseado para proveer un pronstico actualizado de la carga de
trabajo programada en cada taller al futuro ms lejano posible. Esto les da a los superiores
tiempo suficiente para suavizar cualquier pico o depresin que aparezcan en el pronstico.
Organizacin de los programas de baja frecuencia.
La mayora de los sistemas de planificacin comienzan organizando programas de baja
frecuencia la semana anterior a que se venzan los programas (excepto por los de
interrupciones). El proceso de organizacin, generalmente contiene los siguientes elementos:
* Se prepara una lista de programas que venzan la semana siguiente. Generalmente se separan
en secciones de planta y trabajo manual.
* Se mantienen reuniones con el departamento de operaciones para acordar que da y a que
hora se realizaran los inventarios (especialmente aquellos que requieren inactividad de los
equipos.
* Las tareas en si mismas son elevadas a los supervisores relevantes, que planea quien los
llevara a cabo, y arreglara cualquier otro recurso que pueda ser necesario para otro trabajo de
mantenimiento entrante.
Control de los programas de baja frecuencia
Los programas de baja frecuencia estn sujetos a los mismos controles de desempeo que
cualquier otro tipo de programa de mantenimiento. Esto se aplica al tiempo utilizado para
realizar los inventarios, estndares de mano de obra, y etc.

212

Se deben considerar dos factores adicionales. Primero, el sistema de planeamiento debera

indicar cuando vencen los inventarios. Como mencionamos anteriormente, tales inventarios
no deberan ser reprogramados automticamente, pero deberan ser manejados n una base de
excepciones.
Finalmente, los programas de mantenimiento deberan ser revisados continuamente a la luz de
las circunstancias cambiantes, (especialmente las circunstancias que afectan las consecuencias
de las fallas) la nueva informacin. En este contexto, se debe tener en cuanta que a cuanto
mas involucradas estn las personas en determinar los requerimientos de un equipo, tienen
mas probabilidades de ofrecer feedback constructivo sobre los futuros requerimientos. Este
asunto se discute en mayor detalle en el prximo capitulo.

11.6 Reportando los Defectos.

Adems de asegurar que las tareas se llevan a cabo, tambin debemos asegurar que cualquier
falla potencial que se encuentre es rectificada, antes de convertirse en fallas funcionales, y que
las fallas funcionales ocultas son rectificadas antes de que tenga oportunidad de presentarse
una falla mltiple. Esto significa que cualquier persona que pueda descubrir una falla
potencial o funcional debe tener acceso irrestricto a un procedimiento simple, confiable y
directo para informarlo de forma inmediata a quien vaya a repararlo.
Esta comunicacin tiene lugar de manera instantnea si la persona que opera la maquina, es
tambin la persona que la mantiene. La velocidad y precisin en la respuesta a defectos que
pueden ser alcanzados bajo estas circunstancias es una de las razones principales de porque
las personas que opera las maquinas, debera tambin ser capacitada para mantenerlas (o
viceversa). Un segundo beneficio de este mtodo es el sistema formal de reporte de defectos
solo se necesita para fallas que el operador o mantenedor no pueda manejar por si mismo.
Si la estructura de la organizacin no es posible o practica, la mejor manera de asegurar que
los defectos son atendidos rpidamente es destinar personal de mantenimiento en forma
permanente a un determinado bien, o grupo de bienes. Estas personas no solo llegan a conocer
mejor las maquinas, lo que mejora sus capacidades de diagnostico, sino que la velocidad de
las respuesta tiende a ser mas rpida de lo que serian si trabajan en un taller central. Tambin
es posible mantener los sistemas de reporte de defectos simples e informales.
Si no es posible organizar soporte de mantenimiento de ningn tipo se hace necesario
implementar un sistema de reporte de defectos ms formal. En general, cuanto ms alejada
esta la funcion de mantenimiento del bien que esta por mantener en otras palabras cuantas
ms centralizadas es- ms formales se vuelve el proceso de reporte de defectos. Esto tambin
es cierto para defectos que solo pueden ser manejados durante las interrupciones mayores.
Bsicamente, los sistemas formales de reportes de defectos permiten a todos a informar al
departamento de mantenimiento por escrito (electrnica o manualmente) sobre la existencia
de una falla potencial o funcional. El criterio principal de tales sistemas debe siempre ser la
simpleza, accesibilidad y velocidad.
Los sistemas manuales de reportes de defectos, se basan usualmente en tarjetas de trabajo del
tipo que vemos en el grafico 11.8 (Estas tarjetas tambin pueden ser utilizadas por el
departamento de mantenimiento para planificar y registrar los trabajos, pero ese aspecto de su
213

uso esta mas all del alcance de este libro.) Si se utiliza un sistema de reportes de defectos
computarizado, la pantalla es formateada en la misma forma que la tarjeta.
Tarjeta de trabajo
Planta N

Departamento

Fecha

Descripcin de la planta

Pedido de
A (Supervisor)
Trabajo requerido por
trabajo
Por favor atienda lo siguiente ___________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Instruccin de trabajo

Dirijido a

Fecha

Falla
potencial
Falla funcional
Programa de
mantenimiento
Modificacion
Capital
Aprovado por

Trabajo cancelado
SI

NO

Tiempo estimado
Supervisor

Grafico 11.8: Un tpico pedido de trabajo.

El punto final acerca de los sistemas de este tipo es que las personas deben estar motivadas
apropiadamente a usarlas. Esto significa que los defectos que son reportados deba recibir
accin inmediata, o se debe explicar al usuario debe ser informado por que no se ha tomado
accin alguna. Nada matara tal sistema mas rpido que el hecho de que esos defectos fueran
reportado y nada sucedi.

214

12- Anlisis Actuarial y Datos de Fallas.

12-1 Los Seis Patrones de Fallas
A travs de este libro, se hicieron numerosas referencias a los seis patrones de falla que se
muestran nuevamente en el grafico 12.1 abajo. Se utilizo frecuentemente trminos como edad,
vida, y MTBF. Este capitulo explora estos conceptos y la relacin entre ellos en mayor
detalle. Tambin considera que rol tienen los registros tcnicos histricos y otros datos de
fallas en la formulacin de polticas de mantenimiento. Comenzamos con una mirada
detallada a los patrones de falla B y E, porque representan la mas amplia visin de fallas
casuales y relacionadas con la edad. Seguidamente revisamos los patrones C y F, y luego
damos una mirada a los patrones D y A. La segunda parte de este capitulo resume los usos y
limitaciones de los datos de falla

Grafico 12.1: Seis patrones de falla.

Patrn de falla B
Los capitulos 1 y 6 mencionaban que el patrn de falla B representa las fallas relacionadas
con la edad. El capitulo 6 explicaba que a pesar de que esas fallas son el resultado de un
proceso de deterioro mas o menos linear, aun habr diferencias considerables en el
comportamiento de cualquiera de dos componentes que sean expuestos al mismo esfuerzo
nominal. El grafico 12.2muestra como este comportamiento se traduce en el patrn de falla B.

215

Grafico 12.2 Patrn de falla B

Un ejemplo de un componente que puede actuar como vemos en el grafico 12.2 es el
propulsor de una bomba que es utilizado para bombear un lquido moderadamente abrasivo.
La parte 1 en el grafico 12.2 muestra las caacteristicas de desgaste de una docena de tales
propulsores. Diez de ellos se deterioran a prcticamente el mismo grado, y duran entre 11 y
16 periodos antes de fallar. Sin embargo, dos de los propulsores fallan mucho antes de lo
esperado, A porque no fue endurecido apropiadamente, y B porque las propiedades del
liquido cambiaron durante un tiempo, provocando que se desgaste mas rpido de lo previsto.
Tener en cuenta que esta distribucin de fallas solo se aplica a propulsores que fallan debido
al desgaste. No se aplica a propulsores que fallan por otras razones.
En la parte 2 del grafico 12.2, la distribucin de las frecuencias de falla esta revelada en
contra de la edad operativa por una gran muestra de componentes. Muestra que aparte de unas
cuantas fallas prematuras, la mayora de los componentes tienen probabilidades de
conformar una distribucin normal sobre un punto.
Por ejemplo, asumamos que hemos acumulado datos reales de falla para un grupo de 110
propulsores, los cuales han fallado debido al desgaste. Diez de estos propulsores fallaron en

216

forma prematura uno en cada uno de los diez primeros periodos. Los otros 100 propulsores
fallaron entre los periodos 11 y 16, y la frecuencia de estas fallas responde a una distribucin
normal. (Para una distribucin normal, la frecuencia de fallas en los ltimos seis periodos ser
prcticamente la que resulte de redondear al numero entero al que mas se aproximen.) En la
base de estos nmeros, el tiempo medio entre fallas del propulsor debido a desgaste es 12.3
periodos.
La parte 3 del grafico 12.2 muestra la distribucin de supervivencia de los propulsores
basndose en esta distribucin de frecuencia.
Por ejemplo, 98 propulsores duraron ms de 11 periodos, y 16 duraron ms de 14 periodos.
La parte 4 del grafico 12.2 es el patrn de falla B. Este muestra la probabilidad de que ningn
propulsor que haya sobrevivido al comienzo de un periodo, fallara durante ese periodo. Esto s
conoce como la probabilidad condicional de falla.
Permitiendo un grado pequeo de error de redondeo, esto muestra por ejemplo que hay un
14% de posibilidades que un propulsor que ha sobrevivido al comienzo del periodo 12 fallara
en este periodo. Similarmente, 14 de 16 propulsores que lograron llegar al comienzo del
periodo 15 fallaran en ese periodo- una probabilidad condicional de falla de un 87%.
La curva de frecuencia en la parte 2 esta describiendo el mismo fenmeno, pero difieren
notablemente en el modo que en que lo muestran. En realidad, la curva de probabilidad
condicional de falla provee una mejor ilustracin que la curva de frecuencia sobre lo que esta
realmente sucediendo, porque esta ultima nos puede llevar a pensar que las cosas estn
mejorando luego del pico de la curva de frecuencia.
Estas curvas ilustran un nmero de puntos adicionales, como ser:
* Las curvas de frecuencia y de probabilidad condicional muestran que la palabra vida
puede tener dos significados bastante distintos. El primero es el tiempo medio entre fallas
(que es lo mismo que la vida promedio si todo el modelo falla). La segunda es el punto en el
que hay un crecimiento rpido en la probabilidad condicional de falla. Esto se denomina la
Vida til.
* Si planeramos reparar o reemplazar componentes en el tiempo medio entre fallas, la mitad
fallara antes de alcanzarlo. En otras palabras solo estaramos previniendo la mitad de las
fallas, lo que puede traer consecuencias operativas inaceptables. Claramente, si queremos
prevenir la mayora de las fallas, necesitaremos intervenir al final de la vida til. El grafico
12.2 muestra que la vida til es mas corta que el tiempo medio entre fallas si la curva
campana es amplia, puede ser mucho mas corta.
Como resultado, solo se puede concluir que el tiempo medio entre falla tiene una utilidad
mnima, si la tiene en establecer la frecuencia de las tareas de restauracin programada y
descarte programado para tems que se identifica con el patrn de falla B.
* Si reemplazamos el componente al final de su vida til como se define arriba, la vida
promedio de cada componente ser ms corto que si lo dejamos ir a la falla. Como se discute
en la pgina 137, esto incrementara el costo de mantenimiento (teniendo en cuenta que no hay
dao secundario asociado con las fallas)

217

Por ejemplo, si estuviramos por reemplazar todo los propulsores sobrevivientes el grafico
12.2 al final del periodo 10, la vida promedio de los propulsores seria alrededor de 9.5
periodos, en lugar de 12.3 periodos si ellos tuvieran permitido ir a la falla.
* El hecho de que hay dos vidas asociadas a las fallas tipo patrn B significa que debemos
tener cuidado en especificar a cual nos referimos cuando utilizamos el termino vida.
Por ejemplo, podemos llamar al fabricante de un cierto componente para consultar cual es su
vida. Podemos tener en mente la vida til, pero no explicamos exactamente a lo que nos
referimos, podemos en toda buena fe darnos el tiempo medio entre fallas. Si estos e utiliza
para establecer una frecuencia de reemplazo, surgen todo tipo de problemas, generalmente
resultando en un malestar general innecesario.
Aparte de estos asuntos, quizs el mayor problema asociado con el patrn B es que muy pocos
modos de falla se comportan de este modo. Como se mencionaba en los capitulos 1 y 6, es
mucho mas comn encontrar modos de falla que muestren relaciones muestren muy poca
relacin a largo plazo entre edad y falla.
Patrn de Falla E
El grafico 7.9 en la pagina 156 ilustraban tres componentes que fallaron en una base casual.
En el capitulo 7 se discutan un numero de razones donde las fallas pueden ocurrir en esa
base. Esta parte de este capitulo explora algunos de los aspectos cuantitativos de las fallas
casuales en mayor detalle, y continua revisando algunas de las implicancias del patrn de falla
E. Para comenzar, el grafico 12.3 muestra la relacin entre frecuencia y probabilidad
condicional de fallas casuales.
En la parte 1 del grafico 12.3, las lneas punteadas representan un nmero de componentes- en
este caso rodamientos de bolas que fallan casualmente. Como en el grafico 7.9, cada falla
esta precedida por una curva P-F (alargada de alguna manera).
Falla casual significa que la probabilidad de que un tem falle en cualquier periodo es la
misma que en cualquier orden. En otras palabras, la probabilidad condicional de falla es
constante, como vemos en la parte 2 del grafico 12.3.
Por ejemplo, si aceptamos la evidencia emprica de que los rodamientos generalmente
responden a un patrn de falla casual- un fenmeno observado por primera vez por Davis
1952- la probabilidad condicional de falla es constante como se muestra en el grafico 12.3 ,
parte 2. Especficamente, esto muestra que hay una probabilidad del 10% que un rodamiento
que funciono bien en el comienzo de un periodo, fallara durante ese periodo.
La parte 3 del grafico 12.3, muestra como una probabilidad condicional de falla que es
constante se traduce en una distribucin de supervivencia que es exponencial.
Por ejemplo, si comenzamos con un modelo de 100 rodamientos y la probabilidad de falla en
el primer periodo es 10%, luego 10 rodamientos fallaran en el periodo 1 y 90 sobrevivir ms
de un periodo. Del mismo modo, si hay una probabilidad del 10% de que los rodamientos que
sobrevivan ms all del final del periodo 1, fallaran en el periodo 2, entonces 9 rodamientos
podran fallar en el periodo 2, y 81 rodamientos llegaran al comienzo del periodo 3. La parte

218

3 del grafico 12.3 muestra cuantos rodamientos sobreviviran al comienzo de cada periodo
subsiguiente por los primeros 16 periodos.
Tericamente, este proceso de decadencia continuara hasta el infinito. En la prctica, sin
embargo, generalmente nos detenemos en la concordancia_ en otras palabras cuando la curva
de supervivencia baja de uno.
En el ejemplo que se muestra en el grafico 12.3 un porcentaje de deterioro de un 10%,
significa que la concordancia se alcanzar despus de aproximadamente 43 periodos. Esto
sugiere que un rodamiento que trabaja por si mismo puede durar 43 periodos, pero la basta
mayora habr fallado mucho antes de eso.
Finalmente, la parte 4 del grafico 12.3 muestra la curva de frecuencia derivada de la curva de
supervivencia en la parte 3. Esta curva es tambin exponencial. (La forma de esta curva de
frecuencia provoca que sea confundida con el patrn de falla F, que es una curva de
probabilidad condicional basada en una diferente distribucin de frecuencia).

Grafico 12.3: Patrn de falla F.

219

El hecho de que las curvas de frecuencia y supervivencia cargan indefinidamente el deterioro

significa que la curva de probabilidad condicional tambin permanece chata indefinidamente.
En otras palabra, el patrn E no muestra en ninguna etapa un crecimiento significante en la
probabilidad condicional de falla, de modo que no existe un punto donde podamos contemplar
las tareas de restauracin programadas o de descarte programado. Los siguientes son ms
puntos sobre el patrn E:
* MTBF y fallas casuales: A pesar del hecho de que es imposible predecir cuanto durara
cualquier tem que responda al patrn de falla E (de ah el uso del termino falla casual), es
posible computar un tiempo medio entre fallas para tales tems. Esta dado por el punto en que
el 63% de los tems han fallado.
Por ejemplo, la parte 3 del grafico 12.3 indican que el 63% de los tems han fallado a
aproximadamente la mitad del periodo 10. En otras palabras, el MTBF del rodamiento es 9.5
periodos.
El hecho de que estos tems tengan un tiempo medio entre fallas, pero no tengan una vida
til como la definimos anteriormente implica que debemos ser doblemente cuidadosos
cuando hablamos sobre la vida de un tem.
* Comparando la confiabilidad:
El MTBF provee una base para comparar la confiabilidad de dos componentes diferentes que
respondan al patrn de falla E, aun cuando la falla es casual en ambos casos. Esto es por que
el tem con un MTBF mayor, tendr una probabilidad mas baja de falla en cualquier periodo
dado.
Por ejemplo, Asumamos que los rodamientos de marca X responden a la distribucin de fallas
que se muestra en el grafico 12.3. Si la probabilidad condicional de falla de la marca Y es solo
de un 5% en cada periodo, solo tendrn la mitas de posibilidades de falla, y por lo tanto sern
mucho mas confiables.
En el caso de tems que responden al patrn de falla B, un componente ms confiable tiene
una vida til mas larga, que uno que es menos confiable. De modo que en un lenguaje simple
podra decirse de los componentes del patrn B, que un tipo dura mas que el otro, mientras
que en el caso del patrn E, un tipo fallas con menos frecuencia que el otro.
En la prctica, la confiabilidad de los rodamientos se mide por la vida B10. Esta es la vida
bajo la cual los proveedores de rodamientos garantizan que no ms de un 10% de sus
productos fallara bajo las condiciones dadas de carga y velocidad. Esto corresponde a un
periodo de la parte 2 del grafico 12.3. Esto tambin sugiere que si un rodamiento responde a
una distribucin de supervivencia exponencial, entonces el MTBF de rodamientos debido al
uso y desgaste normal , debera ser alrededor de 9.5 veces la vida B10.
De modo que si el rodamiento marca Y es dos veces mas confiable que el de marca X, la vida
B10- que tambin se conoce como la vida L10 o la vida N10- de la marca Y ser dos veces
mas larga que la de marca X. Esto es til cuando se toman decisiones de procuracin sobre los
rodamientos, pero de todas maneras o nos dice cuanto va a durar un rodamiento en servicio.)
* Las curvas P-F y las fallas casuales: El grafico 7.9 en la pagina 156 y la parte 1 del grafico
12.3 muestran fallas casuales precedidas por curvas P-F. Esto no pretende sugerir que todas

220

las fallas que se presentan en una base casual estn precedidas por tal curva. En realidad
muchos modos de falla que responden al patrn E no estn precedidos por ningn tipo de
advertencia, o si lo estn, el periodo de advertencia es demasiado corto para ser til. Esto es
especialmente cierto en la mayora de las fallas la iluminacin de los tems elctricos y
electrnicos.
Esto no quita validez al anlisis. Simplemente significa que ningn tipo de mantenimiento
preventivo en condicin, restauracin programada, o descarte programado- es
tcnicamente posible para estos componentes, y deben ser manejados en una base de default
apropiada como se discute en los capitulos 8 y 9.

Grafico 12.4: Distribuciones Weilbull

Una nota sobre distribuciones Weilbull.
En esta etapa, vale la pena comentar sobre las distribuciones Weilbull. Esta distribucin es
muy utilizada porque tiene una gran variedad de formas que le permiten incluir muchos tipos
de datos, especialmente datos relacionados a vida del producto. La distribucion de frecuencia
Weilbull (o ms correctamente funcion de densidad de probabilidad) es:
f (t) = (B /aB) t B-1 exp [ - (t/a) B]
B es llamado parmetro de forma porque define la forma de la distribucin. a es el parmetro
de escala. Define la distribucin y corresponde a un 63 % [100 (1- e-1)] de la distribucin
acumulativa. La funcion de densidad de probabilidad Weilbull y las curvas de probabilidad
condicional se muestran en el grafico 12.4. (Esto muestra que la probabilidad condicional de
falla tambin se conoce como grado de riesgo.)
Cuando B =1, la distribucin Weilbull es la distribucin exponencial. Cuando B esta entre 3 y
4, se aproxima a la distribucin normal. Mas tarde en este capitulo vemos como describe otros
patrones de falla.
Patrn de falla C
El patrn de falla C muestra una creciente probabilidad de falla, pero ningn punto en el que
podamos decir Aqu es cuando se desgasta. Este capitula considera una posible razn de
porque se presenta el patrn C, y muestra como se lo deriva.
La posible causa que consideramos del patrn C es la fatiga. La teora de ingeniera clsica
que la falla por fatiga es causada por el stress cclico y la falla es gobernada por la curva S-N,
como se muestra en el grafico 12.5.

221

Grafico 12.5 La curva S-N

El grafico 12.5 muestra que si se conoce la curva S-N, deberamos poder predecir la vida del
componente con gran prediccin por una amplitud dada de stress cclico. Sin embargo esto no
es as en la prctica porque la amplitud promedio del stress cclico no es constante, y la
habilidad del componente para soportar el stress- en otras palabras, la ubicacin de la curva SN no ser exactamente la misma para cada componente.
La parte 1 del grafico 12.6 sugiere que la amplitud promedio del stress aplicado debe
responder a una distribucin normal sobre algn medio, que esta designado como S en el
grafico 12.6.

222

Grafico 12.6 Patrn de falla 6

Esta distribucion esta ilustrada por la curva P. De igual manera la distribucion de las curvas SN puede estar designada por la curva normal Q. La combinacin de estas dos curvas ser tal
que las edades a las cuales la falla se presenta conformara una distribucion inclinada a la
izquierda. Cuanto es la inclinacin depende de la forma de la curva S-N en si misma. Para
argumentar, la parte 2 del grafico 12.6 sugiere que conformara una distribucion Weilbull con
parmetro de forma B = 2 (estrictamente hablando, esta debera ser llamada una distribucion
Weilbull desviada porque no comienza en cero).
En la base de esta distribucion , la parte 2 del grafico 12.6 continua sugiriendo cuantas fallas
pueden ocurrir en cada periodo si evaluramos por fallas una muestra de 1000 componentes.
(El hecho de que los nmeros marcados con asterisco no son enteros explica porque esta
curva debera ser llamada una densidad de probabilidad y no una distribucion de frecuencia.)
La parte 3 del grafico 12.6 traduce la parte 2 en una curva de supervivencia, mientras la parte
4 muestra la probabilidad condicional de falla basadas en las dos curvas precedentes. Las dos
ltimas curvas se derivan del mismo modo que las curvas correspondientes en el grafico 12.2.
Ms puntos sobre el patrn de falla C incluyen lo siguiente:
* La distribucin Weilbull desviada significa que la curva de probabilidad comienza en un
punto a la derecha del tiempo t = 0. El grafico 12.6 muestra que este es el punto donde hay
un incremento rpido en la probabilidad condicional de falla, que es por supuesto la vida
til como la definimos anteriormente. En el grafico 12.6 esto es tres periodos. Sin embargo, la
descripcin anterior del patrn C muestra una probabilidad condicional de falla que comienza
sobre cero. Esto puede ocurrir en la practica si un modo de falla lleva a una distribucin
Weilbull truncada (una que hipotticamente comience hacia la izquierda del tiempo t = 0) con
un parmetro de forma de B =2, como se observa en el grafico 12.7.

Grafico 12.7 Distribucion Weilbull truncada y Patrn C.

223

* El declive del patrn C parece estar bastante declinado en estos ejemplos. Sin embargo, se
debe tener en cuenta que el declive real depende del parmetro de escala Weilbull a. Que
puede ser medido en cualquier tiempo que vaya de semanas a dcadas (o hasta siglos), de
modo que el declive del patrn C puede variar de bastante empinado a prcticamente recto.
* El patrn C no esta solo asociado con la fatiga. Por ejemplo, se encontr que son tiles para
las fallas de aislacion de los bobinados de ciertos tipos de generadores.
* Contrariamente, no todas las fallas relacionadas con fatiga responden necesariamente al
patrn de falla C.
Por ejemplo, si la curva P en el grafico 12.6 estuviera inclinada hacia el limite Sinferior, y la
curva Q estuviera inclinada hacia el limite R superior , la curva de frecuencia de falla estara
inclinada notablemente hacia la derecha. Esto dara un parmetro de forma Weilbull mayor a
2, que tiende a una distribucin normal y de ese modo da una curva de probabilidad
condicional que se asemeja al patrn B.
Por otro lado, si el limite S inferior esta por debajo del punto en el que el limite R superior se
vuelve asinttico, entonces la distribucin de frecuencia desarrollar una cola larga a la
derecha. Esto corresponde a una distribucin Weilbull donde B esta entre 1 y 2, lo que a su
vez genera el patrn de falla D.
Finalmente, la discusin de la pagina 159 mencionaba que un gran numero de factores
influencian en grado al cual las fallas por fatiga se desarrollan en rodamientos de bolas. Esto
hara muy amplio el alcance de cualquier distribucion, lo que a su vez llevara a una curva de
probabilidad condicional prcticamente plana. Se debe agregar a esto la variedad de modos de
falla adicionales de rodamientos, enunciadas en la pagina 159 que presentan los mismos
sntomas que la fatiga , y la densidad de probabilidad general se vuelve totalmente
exponencial , lo que lleva a un patrn de falla E como ya hemos visto.
De modo que la fatiga podra manifestarse como patrn de falla B, C, D o hasta E.
Patrn de falla D
Como mencionamos anteriormente, el patrn de falla D es la curva de probabilidad
condicional con una distribucin Weilbull cuyo parmetro de falla B es mayor que 1 y menor
que 2.
Patrn de falla F
El patrn F es quizs el ms interesante, por dos razones:
* Es el nico patrn donde la probabilidad de falla realmente disminuye con la edad (Aparte
de A que es un caso especial)
* Es el mas comn de los seis patrones, como se mencionaba en la pagina 13.
Por estas razones, vale la pena explorar en mayor detalle los factores que dan nacimiento a
este patrn.
La forma del patrn de falla F indica que la mayor probabilidad de falla ocurre cuando el
equipo es nuevo, o apenas ha sido reparado. Este fenmeno se conoce como mortalidad

224

infantil, y tiene una gran variedad de causas. Estas se resumen en el grafico 12.8 y se discuten
en los prrafos subsiguientes.

Grafico 12.8: Causas de mortalidad infantil

Diseo
Los problemas de mortalidad infantil atribuibles al diseo ocurren cuando parte de un tem es
simplemente incapaz de cumplir con el desempeo deseado, y por lo tanto tiende a falla justo
despus que es puesto en servicio. Cuando afectan un bien existente, estos problemas solo
pueden ser resueltos con el rediseo, como discutimos en el capitulo 9. Pueden ser anticipados
a algn grado mediante:
* Utilizacin de tecnologa comprobable. El autor encontr una compaa que profesaba
estar en una carrera a toda prisa por ser segundos en adoptar una nueva tecnologa,
porque descubri que ser primeros generalmente implica una inversin enorme en eliminar
errores del los equipos nuevos una inversin involuntaria hecha en la forma de
inactividad de los equipos. Por otro lado, ser segundo puede ser competitivamente
desventajoso a largo plazo.
* Utilizacin de los equipos ms simples posibles para cumplir la funcion requerida en la
premisa de que las partes que no existen no pueden fallar.
Fabrica e Instalacin
La mortalidad infantil atribuible a la fabricacin de equipos ocurre ya sea porque los
estndares de calidad de los fabricantes son muy flojos, o porque las partes involucradas han
sido mal instaladas. Estos problemas solo pueden ser resueltos reconstruyendo los montajes
afectados o reemplazando las partes afectadas. Dos maneras de anticipar estos problemas son:
* Implementar esquemas de SQA (Certificacion de Calidad del Proveedor) y PQA
(Certificacion de Calidad del Proyecto). Tales esquemas funcionan generalmente mejor que
son dirigidos por alguien diferente al contratista primario.
* requerir garantas extendidas, quizs con el soporte full time en planta de tcnicos del
vendedor hasta que el equipo este trabajando como se espera por un periodo especifico.

225

Puesta en Servicio.
Los problemas de la puesta en servicio aparecen cuando el equipo es armado en forma
incorrecta, o cuando su puesta en marcha es incorrecta. Estos problemas se minimizan si se
tiene cuidado de que todas las personas involucradas en la puesta en servicio sepan
exactamente como se supone que la planta trabaje, y se les de tiempo suficiente para asegurar
que lo hace.
Mantenimiento de rutina
Un gran porcentaje de mortalidad infantil es causado por tareas de rutina de mantenimiento
que son innecesarias, o innecesariamente invasivas. Estas ltimas son tareas que interrumpen
o perturban a los equipos, y sin necesidad provocan malestar en equipos bsicamente estables.
La manera de evitar estos problemas es dejar de llevar a cabo tareas innecesarias, y en casos
donde el mantenimiento programado es necesario, seleccionar tareas que perturben los
equipos lo menos posible.
Mano de obra de mantenimiento
Claramente, si algo esta mal armado, se desmantelara rpidamente. Este problema solo puede
evitarse si aseguramos que cualquier persona que sea llamada para realizar una tarea
preventiva o correctiva esta entrenado y motivado para hacerlo correctamente desde un
principio.
Mortalidad Infantil y RCM
La discusin anterior discute que los problemas de mortalidad infantil generalmente se
resuelven por acciones de nica vez ms que por mantenimiento programado (con la
excepcin de unos pocos casos donde puede ser viable utilizar tareas en-condicin para
anticipar las fallas). Sin embargo, a pesar del rol pequeo que desempea el mantenimiento de
rutina, la utilizacin de RCM para analizar un nuevo bien antes de ponerlo en servicio lleva a
reducciones sustanciales en la mortalidad infantil por las siguientes razones.
* Un estudio detallado del bien generalmente revela un nmero sorprendente de fallas de
diseo, que si n se corrigen, harn que sea imposible para el bien funcionar.
* Los obreros y operadores aprenden exactamente como se supone que funcione un bien, y de
esa manera tienen una inclinacin menor a cometer errores que causen fallas.
* Muchas debilidades que de otra manera llevaran a fallas prematuras son identificadas y
tratadas antes de que el bien entre en servicio.
* El mantenimiento de rutina se reduce al mnimo esencial, lo que implica menos
intervenciones desestabilizantes, pero este mnimo esencial asegura que la vida temprana del
bien esta plagada de fallas que podran haber sido anticipadas o previstas.
Patrn de falla A
Ahora esta generalmente aceptado que los patrones de falla A la curva de la baera- es
realmente una combinacin de dos o mas patrones de falla diferentes, uno de los cuales
incluye la mortalidad infantil y el otro que muestra una probabilidad creciente de falla con la
edad. Algunos comentaristas incluso sugieren que la porcin (plana) central de la baera
constituye un tercer periodo de falla (casual) entre los otros dos, como vemos en el grafico
14.9.

226

Grafico 12.9 La vista clsica de la baera

Esto significa que la falla de patrn A describe la probabilidad condicional de dos o ms
modos de falla. Desde el punto de vista del manejo de fallas, cada una de estas debe ser
identificadas y tratadas a la luz de sus propias consecuencias, y de sus propias caractersticas
tcnicas.
Se pueden obtener conclusiones similares sobre el patrn de falla B como se muestra en el
grafico 12.2. Esto es porque las fallas que se presentan entre los periodos 11 y 16 son
causadas por uso normal , mientras que las que ocurren entre los periodos 1 y 10 son
causadas por otros factores casuales que aun pueden causar que el propulsor se desgaste, pero
que lo haga mas rpido de lo normal.
Esto comienza a elevar un numero de interrogantes sobre el significado de estos patrones, que
se consideran extensamente en la siguiente parte de este capitulo.

12.2 Datos Tcnicos Histricos

El Rol del Anlisis Actuarial en Establecer Polticas de Mantenimiento.
Un nmero sorprendente de personas cree que las polticas de mantenimiento efectivas solo
pueden ser formuladas en la base de informacin histrica extensiva sobre fallas. Miles de
manuales y sistemas computarizados de registros de datos han sido instalados alrededor del
mundo en la base de esta creencia. Tambin llevo a poner gran nfasis en los patrones de
falla descriptos en la parte 1 de este capitulo. (El hecho de que la curva de la baera aparezca
en prcticamente todo texto significativo de manejo de mantenimiento es testimonio de la fe
prcticamente mtica que ponemos en la relacin entre edad y falla)
Aun as, desde el punto de vista del mantenimiento estos patrones estn cargados de
dificultades prcticas, problemas y contradicciones. Algunos de estas se resumen abajo, bajo
los siguientes ttulos:
* Complejidad
* Tamao de prueba y evolucin
* Repote de falla
* La ultima contradiccin.
Complejidad
La mayora de las plantas industriales consisten de cientos, sino miles de diferentes bienes.
Estos estn formados por docenas de diferentes componentes, que entre ellos exhiben todo
aspecto extremo o intermedio del comportamiento de confiabilidad. Esta combinacin de
227

complejidad y diversidad significa que simplemente no es posible desarrollar una descripcin

analtica completa de las caractersticas de confiabilidad de una planta en su totalidad- o de
cualquier equipo principal dentro de la planta.
Inclusive al nivel de fallas funcionales individual, no es fcil realizar un anlisis comprensivo.
Esto es porque muchas fallas funcionales son causadas no por dos o tres, sino por dos o tres
docenas de modos de falla. Como resultado, mientras puede resultar bastante fcil encuadrar
la incidencia de las fallas funcionales. Es una toma principalmente estadstica aislar y
describir el modo de falla que se aplica a cada uno de los modos de falla que entra en el sobre
de cada falla funcional. Lo que es ms. Muchos modos de falla tienen sntomas fsicos
virtualmente idnticos, que los hacen fciles de confundir con los otros. Esto a su vez hace
prcticamente imposible realizar el anlisis actuarial.
Tamao y Evolucin de la Muestra.
Los procesos industriales de gran tamao generalmente poseen uno o dos bienes de un
determinado tipo. Tambin tienden a ser puestos en operacin en series, mas que
simultneamente. Esto significa que el tamao de las pruebas tiende a ser demasiado pequeo
para que los procedimientos estadsticos sean convincentes. Para los bienes nuevos, que
incluyen tecnologa de punta, siempre son demasiado pequeos.
Estos bienes estn tambin generalmente en un estado continuo de evolucin y modificacin,
en parte en respuesta a nuevos requerimientos operativos, y en otra parte como un intento de
eliminar fallas que tengan consecuencias serias o que sean muy costosas de prevenir. Esto
significa que el monto de tiempo que un bien utiliza en una configuracin dada es
relativamente corto.
De modo que los procedimientos actuariales, no son de mucho uso en estas situaciones porque
el banco de datos es muy pequeo y esta cambiando constantemente. (Como discutimos mas
adelante, la principal excepcin son las plantas que utilizan grandes nmeros de componentes
idnticos de una manera ms o menos idntica)
Reporte de fallas.
El problema de analizar los datos de las fallas es mas complicado por diferencias en las
polticas de reportes de una organizacin a otra. Un rea de confusin es la diferencia entre
falla potencial y funcional.
Por ejemplo, en el ejemplo de las ruedas discutido en las pginas 160 y 161, una organizacin
puede clasificar y registrar las ruedas como falladas cuando se las retira para recauchetar
una vez que llanta bajo de 3 mm de grosor. Sin embargo, mientras no se permita un grosor
menos que 2 mm, esta falla es realmente una falla potencial, como se la define en el
capitulo 6. De modo que otras organizaciones pueden elegir clasificar esta primera accin de
retirar la rueda como precaucin, porque las ruedas realmente no fallaron en servicio, o
inclusive hasta programada, porque el cambio de ruedas esta: programado para la primera
oportunidad que se presente una vez que la falla potencial ha sido descubierta. En ambos de
estos ltimos casos, el cambio de ruedas puede no ser ni siquiera considerado falla.
Por otro lado, si por alguna razn el grosor de la llanta baja de los 2 mm, no hay duda que la
rueda ha fallado.

228

Diferencias similares pueden ser causadas por las diferencias en las expectativas de
desempeo. El capitulo 3 defina una falla funcional como la inhabilidad de un tem para
alcanzar un nivel de desempeo deseado, y estos estndares pueden diferir para el mismo bien
si el contexto operativo es diferente.
Por ejemplo, la pagina 50 da el ejemplo de una bomba que falla si no es capaz de bombear
800 litros por minuto, en un contexto y 900 litros/min. En otro diferente.
Esto muestra que lo que es una falla en una organizacin o hasta en una parte de una
organizacin puede no ser una falla en otra. Esto puede resultar en dos grupos diferentes de
datos de fallas para dos tems aparentemente idnticos.
Mayores diferencias en la interpretacin y presentacin de datos de fallas, pueden ser
causadas por las diferentes perspectivas de los fabricantes y usuarios de un bien. El fabricante
generalmente considera como responsabilidad propia el entregar un nivel garantizado de
desempeo bajo condiciones especficas de stress. En otras palabras el garantiza una
capacidad de diseo bsica. Y con frecuencia lo hace condicional al seguimiento de
determinadas rutinas de mantenimiento.
Por otro lado hemos visto que muchas fallas ocurren, porque los usuarios operan los equipos
superando sus capacidades de diseo. (En otras palabras el quiero excede el puedo, como
discutamos en las paginas 61 - 64.) Mientras los usuarios se inclinan a incorporar datos sobre
estas fallas en sus propios registros histricos, los fabricantes son generalmente reacios a
aceptar responsabilidad por ellos. Esto lleva a muchos fabricantes a censurar fallas causadas
por errores de operacin por datos de fallas. Como Nowlan and Heap 1978 lo expresaron, el
resultado es que los usuarios hablan de lo que realmente vieron, mientras que los fabricantes
hablan de lo que deberan haber visto.
La ultima contradiccin (El acertijo de Resnikoff)
Un tema que confunde el asunto de la historia tcnica es el hecho de que, si estamos
recolectando datos sobre fallas, debe ser porque no las estamos previniendo. Las implicancias
de esto estn resumidas estrictamente por Resnikoff en el siguiente enunciado.
La adquisicin de informacin considerada sumamente necesario para los diseadores de
polticas de mantenimiento la informacin sobre fallas criticas es en principio inaceptable,
y es evidencia de la falla del programa de mantenimiento. Esto es as porque las fallas criticas
implican una perdida potencial (en muchos casos certera) de vida, pero no hay grado de
perdida de vida que sea aceptable para (ninguna) como precio de la informacin sobre
fallas para ser utilizada en el diseo de polticas de mantenimiento. De modo que el
diseador de polticas de mantenimiento enfrenta el problema de crear un sistema para el cual
la perdida de vida esperada ser menor a una sobre la vida til planificada para el bien. Esto
significa que en practica y en teora, la poltica debe ser diseada, sin utilizar datos
experimentales otorgados por las fallas que esta poltica pretende evitar
A pesar de los mejores esfuerzos del diseador de polticas de mantenimiento, si ocurriera una
falla critica, Nowlan and Heap, hacen los siguientes comentarios sobre el anlisis actuarial.
El desarrollo de una relacin confiabilidad- edad, como lo expresa una curva reprensando
la probabilidad condicional de falla, requiere un monto considerable de datos. Cuando la
falla es una con serias consecuencias, este cuerpo de datos no existir, ya que se deben haber
tomado necesariamente acciones preventivas luego de la primera falla. Por eso el anlisis

229

actuarial no puede ser utilizado para expresar los limites de edad de mayor importancia
los necesarios para proteger la seguridad operativa
En este contexto, se debe tener en cuanta los comentarios realizados en la pagina 139 sobre
los limites de seguridad y datos de prueba. Estos datos son generalmente tan escasos que el
lmite de vida segura (si lo hubiera) se establece al dividir los resultados de pruebas por algn
factor conservador arbitrario ms que por las herramientas del anlisis actuarial.
Las mismas limitaciones se aplican a fallas que tienen consecuencias operativas realmente
serias. La primera vez que se presenta una falla de este tipo, se tomas decisiones inmediatas
sobre acciones preventivas o correctivas, sin esperar por los datos necesarios para llevar a
cabo un anlisis actuarial.
Todo esto nos lleva a la mayor contradiccin concerniente a la prevencin de fallas con serias
consecuencias, y la informacin histrica sobre esas fallas: Que el mantenimiento preventivo
exitoso implica impedir la recoleccin de datos histricos que consideramos necesitar para
decidir que mantenimiento preventivo deberamos llevar a cabo.
Esta contradiccin se aplica en reversa al otro extremo de la escala de consecuencias. Las
fallas con consecuencias menores tienen permitido ocurrir, justamente porque no son tan
importantes. Como resultado habr grandes cantidades de datos histricos correspondientes a
estas fallas, porque no importan mucho, lo que implica que habr muchsimo material para
llevar a cabo un anlisis actuarial preciso. Esto puede revelar algunos lmites de edad, sin
embargo, porque las fallas no son tan importantes, es muy poco probable que las tareas de
restauracin programada o de descarte programado resultantes tengan una buena relacin
costo-efectividad. De modo que aunque el anlisis actuarial de esta informacin puede ser
preciso, tambin puede ser una perdida de tiempo.
El uso principal del anlisis actuarial en mantenimiento es estudiar los problemas de
confiabilidad en un piso medio, donde hay una relacin incierta entre la edad y las fallas que
tienen consecuencias econmicas significativas. Estas fallas caen en dos categoras.
* Las asociadas con grandes nmeros de tems idnticos, cuyas funciones son para toda
intencin y propsito, idnticas. Y cuyas fallas solo pueden tener un impacto menor cuando se
las toma por separado, pero cuyo efecto acumulativo puede ser una consideracin de costos
importante.
Las luces de la calle, los componentes de un vehiculo (especialmente los que son partes de
una flota), y muchos de los componentes utilizados por las fuerzas armada, y en las industrias
de distribucin de electricidad, gas y agua, son ejemplo de tems que caen en esta categora.
Los tems de este tipo son utilizados en cantidades necesarias para que sea posible llevar a
cabo un anlisis actuarial, y se justifique los estudios detallados de costo beneficio.
* La segunda categora de fallas que hacen merito a la investigacin actuarial son las que son
menos comunes, pero aun se las considera relacionadas a la edad, y en las que ambas, el costo
del mantenimiento preventivo y el costo de la falla son muy altos. Como mencionbamos en
la pgina 134, esto se aplica especialmente a las probabilidades de falla gradualmente
crecientes, tipificadas por el patrn de falla C.
El camino hacia adelante
Los prrafos anteriores indican que salvo por un numero limitado de situaciones
especializadas, el anlisis actuarial de la relacin entre la edad operativa y la falla, es de muy
poco uso desde el punto de vista del manejo de mantenimiento. Quizs la ms seria
caracterstica de la informacin histrica es que tiene sus races en el pasado, mientras que
los conceptos de anticipacin y prevencin estn necesariamente enfocados en el futuro.

230

De modo que se necesita un acercamiento fresco a este asunto- uno que cambie el enfoque del
pasado al futuro. En realidad RCM es solo un mtodo.
Primero, trabaja con los problemas especficos identificados anteriormente de la siguiente
manera:
* Definiendo falla: comenzando con la definicin de funciones, y el nivel de desempeo de
cada bien, RCM nos permite definir con gran precisin a que nos referimos por fallado.
Distinguiendo claramente entre capacidad inherente, y desempeo deseado; y entre fallas
potenciales (el estado de falla) y fallas funcionales (el estado fallado), elimina toda confusin.
* Complejidad:
RCM divide cada bien en sus funciones, y cada funcion en fallas
funcionales, y recin ah identifica cada modo de falla que causa las fallas funcionales. Esto
provee un marco estratgico ordenado dentro del cual considerar cada modo de falla. Esto a
su vez los hace mucho mas fciles de manejar que si tuviramos que comenzar al nivel de
modos de falla. (Que es el punto de inicio de los ms clsicos FMEA y FMCA)
* Evolucin: Al proveer un registro comprensivo de todos los niveles de desempeo, las fallas
funcionales y modos de falla asociados a cada bien RCM hace posible determinar
rpidamente como puede afectar al bien cualquier cambio en el diseo o en el contexto
operativo, y revisar polticas de mantenimiento y procedimientos solo en las reas donde los
cambios necesiten ser llevados a cabo.
* La ultima contradiccin: RCM trabaja con la ltima contradiccin de diferente manera.
Primero, obligndonos a completar la planilla informativa descripta en el capitulo 4, enfoca su
atencin en que podra suceder. Contrasta esto con el nfasis actuarial de que ha sucedido. En
segundo lugar, preguntando como y cuanto importa cada falla, como se lo establece en el
capitulo 5, asegura que nos enfoquemos en las fallas que tienen serias consecuencias, y que
perdamos tiempo en las que no las tienen. Finalmente adoptando el mtodo estructurado para
la seleccin de tareas proactivas y acciones de default descriptas en los capitulos 6-9 , RCM
asegura que hacemos lo necesario para prevenir que se presenten fallas serias , y tanto como
sea humanamente posible , evitar tener que analizarlas histricamente.
En segundo lugar, el proceso de RCM enfoca la atencin en la informacin necesaria para
respaldar decisiones especficas. No nos solicita recolectar un montn de datos con la
esperanza de que eventualmente nos sern de utilidad. Este punto se discute en mayor detalle
en la seccin siguiente de este capitulo.
Usos especficos de datos al formular Polticas de mantenimiento.
A pesar de todos los comentarios anteriores, la aplicacin exitosa de RCM requiere de una
gran cantidad de informacin. Como explicamos extensamente en los capitulos 2 al 9, mucha
de esta informacin es descriptiva o cualitativa, particularmente en la planilla informativa de
RCM. Sin embargo teniendo en cuenta el nfasis puesto en temas cuantitativos, el grafico
12.1 resume los principales tipos de datos cuantitativos utilizados para respaldar diferentes
etapas del proceso de decisiones de mantenimiento. Lo hace bajo los siguientes ttulos:
* Dato: La pieza de informacin de inters.
* Aplicacin: Un breve resumen dado al uso de cada dato. Se debe tener en cuenta que
algunos son utilizados en conjuncin con otros para alcanzar una decisin final, y que muchos
son solo utilizados cuando los datos cualitativos no son lo suficientemente fuertes para hacer
posible una decisin intuitiva.
* Comentarios: donde es posible encontrar la mayora de los datos; En algunos casos son
establecidos por los usuarios del bien.
* Paginas: hace referencia a las pginas de este libro donde el uso de cada dato se discute en
mayor grado.

231

DATOS
Niveles deseados de
desempeo

APLICACION
Estos niveles definen los
objetivos de mantenimiento para
cada bien

COMENTARIOS
Establecido por los usuarios del
bien ( y por reguladores de
normas de seguridad y
medioambiente)

PAGINAS
22-27
47-52

EVALUANDO CONSECUENCIAS DE FALLAS OPERATIVAS Y NO OPERATIVAS

Tiempo de Inactividad

Costo de prdida de
produccin.

Evaluar si la falla afectara la

produccin/ operaciones, y en que
grado
Utilizado con el tiempo de
inactividad para evaluar el costo
total de cada falla que afecte las
operaciones.

No es lo mismo que MTTR (

tiempo medio para reparacin)

76

Solo necesario cuando la relacin

costo efectividad del
mantenimiento no es
intuitivamente obvia.

105-106

Costo de reparacin

Utilizado con el MTBF para

evaluar la efectividad del
mantenimiento

Solo necesario cuando la relacin

costo efectividad del
mantenimiento no es
intuitivamente obvia.
(solo para fallas operativas y no
op.)

108- 109

Tiempo transcurrido entre

fallas

Utilizado con el tiempo de

inactividad , costo de produccin
perdida y costo de reparacin para
comparar el costo de
mantenimiento, con el costo de la
falla

Solo necesario cuando la relacin

costo efectividad del
mantenimiento no es
intuitivamente obvia
( Solo para fallas operativas y no
op)

105-106
108-109

EVALUANDO CONSECUENCIAS DE FALLAS DE SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTALES.

Riesgo tolerable de una
falla

Utilizado para evaluar si el

mantenimiento programado es
conveniente para fallas que
pueden tener efectos adversos en
la seguridad o medioambiente

Realizado por los usuarios de los

bienes/ posibles victimas en una
base intuitiva

98- 101

ESTABLECIENDO LAS FRECUENCIAS DE LAS TAREAS DE CONDICIN

Falla Potencial

Punto en el que una falla

intermitente se vuelve detectable

Basado en la naturaleza de la
curva P-F , y las tcnicas de
monitoreo

144- 145.

Intervalo P-F

Usado para establecer la

frecuencia de las tareas de
condicin

Con que frecuencia falla (por lo

general no se registra
formalmente)

145- 149
162-165

DATOS

APLICACION

COMENTARIOS

PAGINAS

FRECUENCIA DE TAREAS DE DESCARTE Y RESTAURACIN PROGRAMADAS

Tiempo en el que hay un
aumento rapido en la
probabilidad condicional
de falla.

Se utiliza para establecer la

frecuencia de la mayoria de las
tareas de descarte y restauracin
programadas

Vida Util: Se basa en registros

formales si estan disponibles, por
lo general se basa en un consenso
entre las personas que mas
conocen el equipo.

236- 238

Anlisis actuarial entre la

relacion entre la edad y la
falla.

Optimizar los intervalos de

descarte/ restauracin para
grandes numeros de partes
indenticas cuya falla se crea que
este relacionada con la edad, o
para patrones costosos de fallas
del tipo C.

Solo es necesario con el 1-2% de

los modos de fallas en la mayoria
de las industrias, se necesitan
datos historicos extensivos y
confiables, se utiliza para modos
de fallas que tienen consecuencias
operacionales y no operacionales

253- 254

232

CONSECUENCIAS OCULTAS DE LAS FALLAS Y FRECUENCIA DE TAREAS DE BSQUEDA

DE FALLAS
Probabilidad tolerable de
una falla multiple
Tiempo transcurrido entre
una falla de una funcion
protegida

Se utiliza para establecer las

polticas de mantenimiento para
los sistemas protegidos
Se utiliza junto a la probabilidad
tolerable de una falla mltiple
para determinar la disponobilidad
deseada de un dispositivo de
protecccion

Disponibilidad deseable
del dispositivo de
proteccion

Se utiliza junto a MTBF del

dispositivo de proteccin para
establecer el intervalo de la tarea
de bsqueda de falla.

Tiempo transcurrido entre

fallas de un dispositivo de
proteccion

Se utiliza con la capacidad

deseable para establecer el
intervalo de la tarea de bsqueda
de fallas

Se realizan por el usuario del

equipo, solo se utiliza cuando se
esta por hacer un anlisis riguroso
Se basa en el pasado y en la
anticipacin del futuro
rendimiento de la funcion
protegida. Solo se utiliza para
apoyar un anlisis riguroso, no se
necesita en un enfoque intuitivo
(lea a continuacin)
Deriva de las dos variables
anteriores si es que la tarea de
frecuencia se basa en un anlisis
riguroso, de otra manera se
establece directamente por los
usuarios del equipo en base a un
enfoque intuitivo de los riesgos de
fallas multiples.

118- 120
179- 182

Se basa en los registros de las

fallas encontrados si estan
disponibles, sino, se deberia
utilizar cualquier otra fuente
apropiada de datos, pero a la vez
se deberia iniciar inmediatamente
una base de datos adecuada

175- 182

179- 182

118
175- 179

Tabla 12.1: Resumen de datos claves de respaldo de decisiones de mantenimiento.

Bajo los siguientes ttulos se revisa un nmero de puntos finales concernientes a los datos
cuantitativos.
* Informacin gerencial
* Nota sobre MTBF
* Historia Tcnica.
Informacin Gerencial:
El cuadro 12.1 solo describe datos que se utilizan directamente para formular polticas
designadas para tratar modos de falla especficos. No incluye datos rescatados para hacer un
seguimiento del desempeo general de la funcion de mantenimiento, usualmente clasificada
como informacin gerencial. Ejemplos de este tipo de informacin son: las estadsticas de
disponibilidad una planta, estadsticas de seguridad y la informacin de gastos en
mantenimiento comparada con los presupuestos.
Uno de los aspectos esenciales de la gerencia de mantenimiento es monitorear es desempeo
general de la funcion de mantenimiento. Este tema se discute en mayor detalle en el capitulo
14.
Una nota sobre MTBF:
En los tiempos recientes el concepto tiempo medio entre fallas parece haber adquirido una
estatura que es desproporcionada con su valor real en la toma de decisiones de
233

mantenimiento. Por ejemplo, no tiene nada que ver con la frecuencia de tareas en-condicin, y
nada que ver con la frecuencia de la restauracin programada y las tareas de descarte
programadas, sin embargo tiene ciertos usos especficos. La tabla 12.1 menciona tres de estos:
* Establecer la frecuencia de las tareas de bsqueda de fallas.
* Ayudar a decidir si el mantenimiento programado es beneficioso en el caso de los modos de
falla que solo tienen consecuencias operativas y no-operativas. (En otras palabras nos ayudan
a decidir si tales tareas necesitan o no ser realizadas, pero no con que frecuencia necesitan ser
realizadas.)
* Ayudar a establecer la disponibilidad deseada de un dispositivo de proteccin.
En el primer caso, el MTBF siempre es necesario para tomar la decisin apropiada, pero en
los otros dos, si la naturaleza y consecuencias de las fallas son tales que se debe llevar a cabo
un anlisis riguroso.
El MTBF tambin tiene un nmero de usos fuera del campo de la formulacin de polticas de
mantenimiento:
* En el campo del diseo: para llevar a cabo una justificacin de costos detallados de una
modificacin propuesta, como mencionamos brevemente en la pagina 195.
* En el campo de la procuracin: Evaluar la confiabilidad de dos componentes diferentes que
sean candidatos para la misma aplicacin, como se mencionaba en la pagina 241.
* En el campo del manejo de informacin: Como discutimos en el capitulo 14, una forma de
evaluar la efectividad general de un programa de mantenimiento es hacer el seguimiento del
tiempo medio entre fallas inanticipadas de un bien.
Una investigacin ms profunda de estos dos asuntos esta fuera del alcance de este libro. La
tercera es tratada en el capitulo 14.
Historia Tcnica
En forma conjunta con los comentarios anteriores sobre el MTBF, la tabla 12.1 puede ser
utilizada para ayudar a decidir que tipo de datos realmente necesitan ser registrados en un
sistema de registros histrico.
Quizs la informacin ms importante que necesita ser registrada en una base formal es que
se encuentra cada vez que se realiza una tarea de bsqueda de fallas.
Especficamente, necesitamos registrar si el tem resulto ser totalmente funcional, o si estaba
en un estado de falla. Tales registros nos permiten determinar el tiempo medio entre fallas del
dispositivo de proteccin (Mtive en la pagina 177). Y de ah controlar la validez del intervalo
de bsqueda de fallas correspondiente. Esta informacin debe ser registrada para todas las
funciones ocultas- en otras palabras para todos los dispositivos de proteccin que no son a
prueba de fallas.
En adicin a las funciones ocultas, la tabla 12.1 identifica dos reas ms donde los datos
histricos de falla pueden ser utilizados para tomar (o validar) decisiones sobre las polticas
de mantenimiento, de la siguiente manera:

234

* La presencia de modos de falla que tienen consecuencias operativas significantes. Esta

informacin puede ser utilizada para computar el tiempo medio entre fallas para evaluar el
costo-efectividad del mantenimiento programado. Sin embargo, como mencionamos en la
tabla 12.1, esto solo necesita ser llevado a cabo si los costos-beneficios de las acciones
proactivas no son intuitivamente obvios. Si es as, tales acciones ya sea mantenimiento
programado o rediseo- serian tomadas y por lo tanto no habra fallas para registrar (excepto
como fallas potenciales si la accin proactiva es una tarea en-condicin.)
La tabla 12.1 menciona que en raros casos, tambin puede ser beneficioso capturar estos datos
para llevar a cabo un anlisis actuarial completo con la visin de optimizar la frecuencia de
restauracin programada y de descarte programado.
* El tiempo medio entre fallas de una funcion protegida (MTED en la pagina 179.) Este es
necesario si se debe establecer un intervalo de bsqueda de fallas con una base de rigor. Puede
ser determinado al registrar el nmero de veces que se requiere el funcionamiento del
dispositivo de proteccin por la falla de la funcion protegida.
Por ejemplo, se puede realizar un registro cada vez que la sobre presurizacin de una caldera
provoca que la vlvula de alivio se ponga en funcionamiento.
Si se van a capturar cualquiera de estos datos, el sistema de reporte de fallas debe ser diseado
para identificar los datos requeridos generalmente el modo de falla- tan precisamente como
sea posible. Esto puede llevarse a cabo requiriendo a la persona que realiza la tarea (o que
descubre la falla en el caso de bsqueda de fallas) que:
* Complete un formulario diseado que ser utilizado para ingresar los datos en un sistema de
registros manual o computarizado, o
* Ingresar los datos directamente si se utiliza un sistema de computacin no-len para
ingresarlos.
En la mayora de las organizaciones los registros pueden almacenarse en:
* Una base de datos simple basada en la computadora
* Un sistema de registros histricos de mantenimiento computarizado o manual.
El diseo de tales sistemas tambin se encuentra ms all del alcance de este libro. Sin
embargo, la tabla 12.1 que si los sistemas de registro de historia tcnica son utilizados para
capturar datos especficos por razones especificas, mas que registrar absolutamente todo con
la esperanza de que nos sea de utilidad, se vuelven contribuyentes tiles y poderosos para la
practica del manejo de mantenimiento, mas que los costoso elefantes blancos que muchos
tienden a ser.

235

13. Aplicar el Proceso de RCM

13.1 Quien Sabe?
Las siete preguntas bsicas que conforman el proceso de RCM, han sido consideradas
extensamente en los capitulos 2 al 10. Luego de examinar mas profundamente la informacin
necesaria para responder estas preguntas, el capitulo 12 concluye que en la mayora de las
industrias, los registros histricos son raramente lo suficientemente comprensivos para ser
utilizados para este propsito por si mismos. Pero la pregunta debe ser respondida de todas
maneras, de modo que debe obtenerse de algn lugar la informacin requerida.
Con mas frecuencia que no, algn lugar tiende a ser una persona alguien que tiene
conocimiento intimo y experiencia sobre el bien en consideracin. Hay tambin ocasiones
cuando el proceso de acumulacin de informacin revela puntos de vista muy diferentes, pero
deben llegar a un acuerdo antes de tomas decisiones.
Secciones posteriores de este capitulo como los pequeos grupos pueden ser utilizados para
reunir la informacin, reconciliar distintas visiones y tomas las decisiones. Sin embargo antes
de considerar estos grupos, esta parte de este capitulo revisa la informacin necesaria para
responder cada pregunta, y considera quien tiene mas posibilidades de poseerla. Lo hace en
referencia a secciones anteriores de este libro, donde las preguntas se analizaron en detalle.
* Cuales son las funciones y nivel de desempeo correspondientes del bien en su contexto
operativo presente?
RCM se basa en la premisa de que todo bien es adquirido para cumplir una funcion o
funciones especificas, y que mantenimiento significa hacer lo que sea necesario para asegurar
que continu desempeando cada funcion para satisfaccin de sus usuarios. En la mayora de
los casos, los representantes ms importantes de los usuarios son los jefes de operaciones y de
gerentes de produccin. Para asegurar que RCM genere un programa de mantenimiento que
produzca lo que estos gerentes quieren, necesitan participar activamente en todo el proceso.
(En reas como ser seguridad, higiene o medioambiente, tambin se puede necesitar el
consejo especialistas adecuados.)
Sin embargo, tambin hemos visto que la capacidad inherente del bien lo que este puede
hacer es lo mximo que mantenimiento puede otorgar. El personal de Mantenimiento y
Diseo, generalmente a nivel de supervisin, tienden a ser los custodios de esta informacin,
de modo que ellos tambin son parte clave de este proceso.
Si esta informacin se comparte en un foro simple, los mantenedores comienzan a apreciar
ms claramente que es lo que los operadores estn tratando de alcanzar. Mientras que los
usuarios ganan un claro entendimiento de lo que el mantenimiento puede y no otorgar.
* De que modo falla en cumplir su funcion?:
El ejemplo en la pagina 51 mostraba porque es esencial que los niveles de desempeo
utilizados para juzgar las fallas funcionales deben ser establecidos por personal de
mantenimiento y de operaciones trabajando juntos.

236

* Que causa cada falla funcional?

El capitulo 4 explicaba como el mantenimiento es realmente manejado a nivel de modos de
falla. Contina enfatizando la importancia de identificar las causas de cada falla funcional. El
ejemplo en la pagina 72 se mostraba como estas causas son generalmente mejor entendidas
por las personas de piso y de supervisin que trabajan cerca de cada maquina (especialmente
los operarios y tcnicos que tienen que diagnosticar y reparar cada falla. En el caso de equipos
nuevos, una fuente valida de informacin sobre lo que puede fallar es un tcnico de campo
empleado por el proveedor y que ha trabajado en el mismo equipo, o en equipos similares.
* Que pasa cuando se presenta cada falla?
La parte 5 del capitulo 4 enlista una amplia variedad de informacin que necesita ser
registrada como efectos de falla. Estas incluyen:
- La evidencia de que la falla se ha presentado, que se obtiene la mayora de las veces de los
operadores de los equipos.
- El monto de tiempo que la maquina pasa generalmente fuera de funcionamiento cada vez
que la falla se presenta, nuevamente obtenida por operadores o supervisores de primera lnea.
- Los riesgos asociados con cada falla, que pueden necesitar consejos de un especialista
(especialmente en lo concerniente a temas tales como ser la toxicidad o inflamabilidad de
txicos, o los riesgos asociados con tems mecnicos como ser vasos de presin, equipamiento
de elevacin o componentes rotatorios de gran tamao.
- Que debe hacerse para reparar la falla, que generalmente se obtiene de los tcnicos o
encargados de trabajo manual, que llevan a cabo las reparaciones.
* De que modo importa cada falla?
Las consecuencias de las fallas se discuten extensamente en el capitulo 5 y se resumen en las
4 preguntas en la cabeza de la figura 10.1 en las paginas 200/201.
La evaluacin de las consecuencias de fallas solo puede llevarse a cabo en consulta con el
personal de operacin/produccin, por las siguientes razones:
* Consecuencias de Seguridad y medioambientales: Si los efectos de un modo de falla se
explican con el suficiente detalle, es generalmente fcil evaluar si puede llegar a afectar la
seguridad o el medioambiente. La principal dificultad en esta rea reside en decidir que nivel
de riesgo es aceptable. La discusin sobre quien debera evaluar el riesgo en la pagina 101
sugiere que esta decisin debera ser realizada por un grupo que consista en la posible
victimas de la falla, las personas que tendrn la responsabilidad si esta llegara a suceder, y si
fuera necesaria, un experto en las caractersticas especificas de la falla.
* Fallas ocultas: El anlisis de las funciones ocultas requiere al menos cuatro piezas de
informacin, especialmente si se utiliza un mtodo de rigor para determinas los intervalos de
las tareas de bsqueda de falla (ver capitulo 8). Esta informacin se resume abajo:

237

- Evidencia de la falla: la primera pregunta en el Diagrama de Decisin de RCM, pregunta si

la prdida de funcion causada por este modo de falla se volver evidente para el grupo de
operadores bajo circunstancias normales. Esta pregunta solo puede ser respondida con
seguridad si consultamos al grupo de operadores responsables.
- Circunstancias normales: Como se explica en la pagina 126 diferentes personas pueden dar
significados tambin diferentes al termino normal en la misma situacin, entonces seria
sabio formular esta pregunta en preceda de operarios y supervisores.
- Probabilidad aceptable de una falla mltiple: Esto tambin debe ser establecido por el grupo
discutido en la pagina 101.
- El tiempo transcurrido entre fallas de una funcion protegida: este es necesario si la
disponibilidad deseada de un dispositivo de proteccin ser determinado en una base de rigor.
Si esta informacin no ha sido registrada en el pasado, puede ser obtenida preguntando a los
operadores de los equipos que tan seguido se requiere que el dispositivo de proteccin opere
por la falla de una funcion protegida.
*Consecuencias operativas: Una falla tiene consecuencias operativas si afecta el
rendimiento, la calidad del producto o la atencin al cliente, o si lleva a un aumento en los
costos diferentes a los costos directos de reparacin. Claramente las personas que estn en la
mejor posicin para evaluar estas consecuencias son los jefes y supervisores de operaciones,
quizs con la ayuda de los responsables de costos.
* Consecuencias no- operativas: las personas que generalmente estn en la mejor posicin
para evaluar los costos directos de reparacin son los supervisores de mantenimiento de
primera y segunda lnea.
* Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
La informacin necesaria para evaluar la viabilidad tcnica de diferentes tipos de tareas
proactivas se discuti extensamente de los capitulos 6 al 9, y las consultas claves se resumen
en la pagina 205. Si hay datos actuariales claros para proveer respuestas, las preguntas deben
de nuevo ser respondidas en base al juicio y la experiencia, de la siguiente manera:
* Tareas en- condicin: Las pginas 154 y 155 resaltaban que importante es considerar
tantas fallas potenciales como sea posible cuando se busquen tareas en condicin. Las
posibilidades de monitoreo van desde sofisticadas tcnicas de monitoreo de condicin
monitoreo de calidad del producto y de efectos primarios, hasta los sentidos humanos,
debemos consultar a los operadores, supervisores, y si fuera necesario a los especialistas en
las diferentes tcnicas.
Un grupo similar necesita considerar la duracin y consistencia de los intervalos P-F
asociados, como se explicaba en las pginas 164 y 165.
El monto de tiempo necesario para evitar las consecuencias de la falla (en otras palabras, el
intervalo P-F neto) esta establecido conjuntamente por los supervisores de operaciones y
mantenimiento.

238

* Restauracin programada y Descarte Programado: En la ausencia de datos histricos

adecuados, las personas que tienen mayor tendencia en saber si un modo de falla esta
relacionado a la edad, y de ser as, cuando hay un punto en el que haya un rpido incremento
en la probabilidad condicional de falla, son nuevamente los operadores y supervisores que
estn cerca de los equipos.
Si es posible o no restaurar la resistencia a la falla original del bien, es generalmente decidido
por el supervisor de mantenimiento, o en casos dudosos, por especialistas tcnicos.
* Que sucede si no se logra encontrar una tarea proactiva apropiada?
Las dos acciones de default que necesitan consideracin activa son la bsqueda de fallas y el
rediseo:
* Bsqueda de fallas: si la frecuencia de una tarea de bsqueda de fallas se va a establecer
sin llevar a cabo un anlisis riguroso del sistema protegido, la disponibilidad deseada del
dispositivo de proteccin debe ser determinada por un grupo del tipo descrito en la pagina
101.
Ante la ausencia de registros formales, el MTBF del dispositivo de proteccin puede ser
derivado inicialmente ya sea consultando al fabricante del mismo, o preguntarle a alguien que
haya realizado cualquier control funcional en el pasado que se encontr al realizar estos
controles. Como se mencionaba en la pgina 183, este es generalmente un operador o
mantenedor.
Los encargados de trabajos manuales en mantenimiento y los supervisores son generalmente
las personas mejor calificadas para evaluar si es posible llevar a cabo una tarea de bsqueda
de fallas de acuerdo al criterio establecido en la pagina 185.
* Rediseo: La cuestin del rediseo se discute extensamente en el capitulo 9. Se debe tener
en cuanta que el proceso formal de RCM solo tiene como fin identificar situaciones donde el
rediseo puede llegar a ser obligatorio o deseable. Los grupos de revisin de RCM no
deberan intentar desarrollar nuevos diseos durante las reuniones de RCM por dos razones:
- El proceso de diseo requiere de habilidades que usualmente no estn presentes en un Forum
de RCM.
- Si se hace correctamente, desarrollar hasta un nuevo diseo implica un monto de tiempo
importante. Si ese tiempo se utiliza en las reuniones de RCM, har ms lento y puede llegar a
paralizar el resto del programa. (Esto no pretende sugerir que los diseadores no deberan
consultar a los usuarios y mantenedores de los bienes solo que no debera hacerse como
parte del proceso de revisin de RCM.)
Los prrafos anteriores demuestran que es imposible para una persona, o hasta para un grupo
de personas de un departamento aplicar el proceso de RCM por si solos. La diversidad de la
informacin necesaria y la diversidad de las personas de las cuales esta informacin se debe
obtener, significa que esto solo puede ser llevado a cabo en la base de consultas extensas y de
cooperacin, especialmente entre personal de mantenimiento y de produccin y operaciones.
El modo ms eficiente de organizar esto es organizar para que las personas claves apliquen el
proceso en grupos reducidos.

239

13.2 Grupos de Revisin de RCM

A la luz de los temas surgidos en la parte 1 de este capitulo, ahora consideramos quien debera
participar en un tpico grupo de revisin de RCM, lo que cada grupo hace realmente, y lo que
los participantes obtienen de este proceso.
Quien debera participar?
Las personas mencionadas con mayor frecuencia en la parte 1 de este capitulo eran los
supervisores de primera lnea, operadores y encargados del trabajo manual. Esto sugiere que
un tpico grupo de revisin de RCM debera incluir las personas que observamos en
Error!

Facilitador

Supervisor de
Operaciones

Supervisor de Ingeniera

Responsable de Trabajado
Manual

Operador

Especialista Externo ( si fuera necesario)

(Tecnico o de Proceso)

.Grafico 13.1 Un grupo tpico de revisin de RCM.

En la practica, los lugares de cada grupo no necesitan ser llenados con exactamente las
mismas personas que ilustra el grafico 13.1. El objetivo es reunir un grupo que pueda proveer
la mayor parte, sino toda la informacin necesaria descripta en la parte 1 de este capitulo.
Estas son las personas que tienen el conocimiento ms amplio sobre el funcionamiento de
bien, y del proceso del cual forma parte. Para asegurar que se consideran todos los diferentes
puntos de vista, este grupo debera incluir una seccin de usuarios y responsables de
mantenimiento, y una seccin de realizan las tareas y de las personas que los dirigen. En
general, deberan consistir en no menos de 4 y no mas de 7 personas, lo ideal siendo entre
cinco o seis.
Como sugerimos en la parte 1 de este capitulo, los especialistas pueden ser especialistas en
cualquiera de lo siguiente:
* Algunos aspectos del proceso. Estos tienden a ser temas peligrosos o sensibles
medioambientalmente.
* Un particular mecanismo de falla, como la fatiga o la corrosin.
240

* Un tipo especifico de equipos, como ser sistemas hidrulicos.

* Algunos aspectos de tecnologa de mantenimiento, como anlisis de vibraciones o
termografa.
A diferencia de otros miembros de grupos, los especialistas solo necesitan atender reuniones
en las que su especialidad este bajo discusin.
Que hace cada grupo?
El objetivo de cada grupo es utilizar el proceso de RCM para determinar los requerimientos
de mantenimiento de un bien especfico o de una parte discreta de un proceso. Bajo la gua de
un facilitador, el grupo analiza el contexto en el que opera el bien y luego completa la planilla
informativa de RCM como explicamos en los capitulos 2 al 4. (La escritura real es llevada a
cabo por el facilitador, para que los miembros del grupo no tengan que entregar ningn papel
si no lo desasean.) Entonces ellos utilizan el diagrama de decisin de RCM, que se muestran
en las pginas 200 y 201 para decidir como manejar cada modo de falla alistada en la planilla
informativa. Sus decisiones se registran en la planilla de decisin de RCM como explicamos
en el capitulo 10.
La palabra a tener en cuanta en el proceso es consenso. Cada miembro de un grupo es
motivado para contribuir en todo lo que pueda en cada paso del proceso, como vemos en el
grafico 13.2.
Nada debe ser registrado hasta que haya sido aceptado por todo el grupo. (Como discutimos
en la parte 3 de este capitulo, el facilitador cumple un rol crucial en este aspecto del proceso.)
Facilitador

Supervisor de
Operaciones

Supervisor de Ingeniera

LA BASE DE
DATOS RCM

Operador

Responsable de Trabajado
Manual
Especialista Externo ( si fuera necesario)
(Tecnico o de Proceso)

Grafico 13.2 Flujo de informacin en la base de datos de RCM.

241

Este trabajo se realiza en una serie de reuniones que duran unas tres horas cada una, y cada
grupo llega a reunirse en promedio de una a cinco veces por semana. Si los grupos incluyen
trabajadores por turnos, las reuniones deben planearse con un cuidado especial.
El tem deber ser subdividido y destinado a diferentes grupos, de un modo tal que ningn
grupo pueda terminar el proceso en su totalidad en no menos de cinco y no mas de quince
reuniones ciertamente no mas de veinte.
Lo que los participantes obtienen del proceso.
El flujo de informacin que tiene lugar en estas reuniones no trata solo de base de datos.
Cuando cualquier miembro del grupo hace un aporte, los otros inmediatamente aprenden tres
cosas:
* Mas sobre el bien, mas acerca del proceso del que forma parte y mas sobre lo que debe
hacerse para mantenerlo funcionando. Como resultado, en lugar de tener cinco o seis personas
que saben poco - con frecuencia muy poco- sobre el bien bajo revisin, la organizacin gana 5
a 6 expertos en la materia.
* Mas sobre los objetivos y metas de sus colegas. En particular el personal de mantenimiento
entiende mejor lo que sus colegas de produccin tratan de alcanzar, y los operativos aprenden
como los encargados de mantenimiento pueden- o no pueden- ayudarlos a alcanzar esos
objetivos.
* Mas sobre las fortalezas individuales y debilidades de cada miembro del equipo. En un
balance, se tiende a aprender mucho ms sobre fortalezas y debilidades, lo que tiene un efecto
muy saludable en lo que respecta al respeto mutuo y al mutuo entendimiento.
En resumen, los participantes de este proceso ganan un mejor entendimiento de:
* Que debera estar haciendo cada miembro del grupo (incluidos ellos mismos)
* Que se esta tratando de alcanzar mediante esto, y
* Que tan bien equipado esta cada miembro del grupo para hacer esto.
Esto modifica al grupo, que pasa de ser de individuos dispares de dos disciplinas notoriamente
adversas (operaciones y mantenimiento) en un equipo.
El hecho de que cada uno de ellos haya tenido un papel en definir el problema e identificar las
soluciones tambin otorga un sentido de propiedad ms fuerte de parte de los participantes.
Por ejemplo, los operadores comienzan a hablar sobre sus maquinas, mientras que el
personal de mantenimiento esta mucho mas inclinado a ofrecer criticas constructivas a sus
programas.
Este proceso fue descrito como aprendizaje simultaneo, porque los participantes identifican
que necesitan aprender al mismo tiempo que lo aprenden. ( Esto es mucho mas rpido que el
acercamiento tradicional al entrenamiento , que comienza con un anlisis de necesidades de
capacitacin , continua con el desarrollo de un programa de entrenamiento, y termina con la
presentacin de cursos de capacitacin- un proceso que puede llevar meses.)

242

Una limitacin del grupo de aprendizaje en este aspecto es que a menos que se sigan pasos
especficos para diseminar la informacin, las nicas personas que se benefician directamente
son los miembros de cada grupo. Dos maneras de superar estos problemas son los siguientes.
* asegurar que todos en la organizacin puede tener acceso a la base de datos de RCM en
cualquier momento.
* Utilizar los resultados
capacitacin.

del proceso de RCM para desarrollar cursos formales de

Las reuniones de RCM tambin proveen un forum muy eficiente para orientar a las personas
en el aprendizaje de cmo operar y mantener los nuevos equipos, especialmente si uno de los
tcnicos participa de los encuentros sostenidos durante las ltimas etapas de la puesta en
funcionamiento. El proceso de RCM provee un marco estratgico para que tales tcnicos
transfieran todo lo que saben a otros grupos de un modo ordenado y sistemtico. Las planillas
de RCM permiten a la organizacin capturar la informacin por escrito para diseminarla a
cualquier otra persona que necesite saber.

13.3 Facilitadores.
La parte 2 de este capitulo mencionaba que el facilitador tiene un rol crucial en la
implementacin de RCM. La funcion primaria de un facilitador de RCM es facilitar la
aplicacin de la filosofa de RCM formulando preguntas de un grupo de personas escogidas
por sus conocimientos de un bien o proceso especifico, asegurando que el grupo alcance
consenso sobre sus respuestas, y registrndolas.
De todos los factores que afectan la calidad superior del anlisis, la habilidad del facilitador es
la ms importante se aplica a la calidad tcnica del anlisis, y a:
* El ritmo en el que se completa el anlisis
* La actitud de los participantes con respecto al proceso de RCM.
Para alcanzar un Standard razonable, un facilitador de RCM debe ser competente en 45 reas
clave. Esto puede ser divido en 5 grupos de destrezas:
* Aplicando la lgica de RCM.
* Manejando el anlisis.
* Conduciendo los encuentros.
* Manejo de los tiempos.
* Administracin, Logstica y tendencias ascendentes.
A continuacin se discuten puntos clave sobre estos temas:
Aplicando la lgica de RCM
El facilitador debe asegurar que el proceso de RCM es aplicado correctamente por el grupo de
revisin. Esto implica asegurar que todas las preguntas que dan cuerpo al proceso de RCM,
sean formuladas correctamente, en la secuencia apropiada, que fueron correctamente
entendidas por todos los miembros del grupo, y que el grupo logra el consenso sobre las
respuestas.
243

Manejo del Anlisis

Las siguientes decisiones son tomadas por el facilitador, y/o el facilitador hace el trabajo solo:
* Preparar para las reuniones: Antes de la primera reunin el facilitador debera recolectar
informacin bsica sobre el bien/ proceso. Esto incluye diagramas de flujo, manuales
operativos, registros histricos y si los hubiera planos de circuitos elctrico, hidrulico y
neumtico.
* seleccionar niveles de anlisis / definir lmites: el equipo a ser analizado por cada grupo de
revisin ser identificado durante la fase de planificacin. Sin embargo puede ser necesario
agrupar el equipo de un modo diferente para llevar a cabo el anlisis. Esto significa que la
decisin final sobre la agrupacin de equipos / niveles de anlisis, es tomada por el facilitador,
que luego debe definir los limites del anlisis acordemente.
* manejar modos de falla complejos de un modo apropiado: Decidir cuando escoger cual de
las cuatro opciones alistadas en el capitulo 4 parte 7 (paginas 86- 88) cuando enumeramos los
modos de falla.
* Saber cuando parar el listado de modos de falla: saber cuando hay que enumerar los modos
de falla que pueden causar una falla funcional es uno de los elementos claves de una
facilitacin exitosa, y requiere un juicio cuidadoso. Moverse demasiado rpido hacia la
siguiente falla funcional implica que modos de falla crticos pueden ser pasados por alto, o
que se pueden describir en forma inadecuada los efectos de las fallas. Enunciar demasiados
modos de falla lleva a una parlisis en el anlisis.
* Interpretar y registrar las decisiones con un mnimo de jergas: Como regla, el facilitador
registra fsicamente las decisiones del grupo. De esta manera, se debe tener cuidado en
asegurar que todos los trminos tcnicos utilizados sern entendidos por todos en la planta
(incluyendo auditores, ingenieros de diseo, y gerentes)
* Reconocer cuando el grupo no sabe: El facilitador tiene que distinguir entre incertidumbre
(el grupo no esta un 100% seguro, pero esta lo suficientemente seguro para tomas una
decisin viable), e ignorancia (el grupo simplemente no tiene los conocimientos suficientes
para tomar una decisin viable.
* Reducir los intentos de redisear el bien en las reuniones de RCM: Los intentos por
redisear el bien es el mayor desperdicio de tiempo en las reuniones de revisin de RCM. El
facilitador debera saber simplemente que el rediseo obligatorio / puede ser deseable, y debe
apuntar una sugerencia si la respuesta parece obvia. El proceso de rediseo en si mismo,
debera ser llevado a cabo en algn otro lugar (Esto no quiere decir que el grupo de RCM no
debe involucrarse en el proceso de rediseo deben hacerlo- simplemente significa que no lo
deberan hacer en las reuniones de RCM.)
* Completar las planillas de RCM: Ya sea que sean almacenados en forma manual o
electrnica, Las planillas Informativas y de Decisin de RCM deben contener un mnimo
razonable de errores ortogrficos o gramaticales.
* Preparar un archivo de auditorias: Como discutamos en el capitulo 11, los manager con
responsabilidad general para cada bien, necesitan auditar el anlisis llevado a cabo por los

244

grupos de revisin. Antes de que esto pueda ser llevado a cabo, el facilitador necesita preparar
las planillas de trabajo de RCM de una manera clara y coherente. Esto generalmente los lleva
a la preparacin de un documento formal denominado archivo de auditoria. Este archivo
debera contener la suficiente informacin de background planos esquemticos, datos de
falla conocidos, hasta fotografas de los equipos- para permitir que los auditores realicen su
trabajo de modo apropiado.
* Ingresar los datos de RCM en una base de datos computarizada: Esto debe realizarse ya sea
por un dactilgrafo, o por el facilitador. Exactamente quien depende de las habilidades con el
teclado y los conocimientos de computacin y el tiempo disponible al facilitador. (Los datos
solo deben ser ingresados en la computadora durante las reuniones si el facilitador puede
tipear al menos a la misma velocidad en la que puede escribir, y si lo que esta siendo tipeado
pude mostrarse de manera tal que pueda ser ledo fcilmente y de manera inmediata por todos
lo miembros del grupo. Como discutimos en la parte 8 de este capitulo, la computadora nunca
debera utilizarse para formular las preguntas.)
Conduccin de reuniones
Los siguientes puntos tratan el modo en que el facilitador interacta con los participantes en
reuniones a un nivel puramente humano.
* Preparar la escena: En el primer encuentro de cada grupo, el facilitador debe acordar normas
bsicas con el grupo (temas tales como el uso de nombres, vestimenta, puntualidad, etc.) Y
asegurar que todos los miembros del grupo entienden el alcance y objetivos, y porque han
sido invitados a participar. Al principio de todas las reuniones subsiguientes, el facilitador
debera recapitular que se ha estado haciendo, para poner fecha y proveer una breve agenda
para esta reunin. El facilitador tambin debera asegurar que el grupo tiene material
suficiente (borradores de planillas de trabajo completas, etc.) para permitirles hacer el
seguimiento del proceso.
* La conducta del facilitador: El modo en el facilitador se conduce a si mismo en las
reuniones tiene un efecto profundo en el modo en que actan los dems miembros del grupo.
En particular el facilitador debera establecer un buen ejemplo, mostrando una actitud positiva
en el proceso, tener cuidado en preservar la dignidad de los miembros del grupo, y proveer un
feedback positivo en respuesta a contribuciones tambin positivas.
* Formular las preguntas de RCM en orden: Una vez que las reuniones se estn llevando a
cabo, el rol clave del facilitador es formular las preguntas requeridas por el proceso de RCM.
Es esencial evitar cualquier tendencia a saltear preguntas o a tomas las respuestas como
garantizadas. (En particular, tener cuidado en no ignorar o pasar por alto preguntas diseadas
para establecer si las tareas sern beneficiosas y valdr la pena llevarlas a cabo.
* Asegurar que cada pregunta se entendi correctamente: A pesar del hecho de que todos ellos
deben haber atendido un curso de RCM bsico los miembros de los grupos no estn
familiarizados con el proceso de RCM como facilitador. Como resultado, ellos malentienden
la pregunta con frecuencia, especialmente en las primeras etapas, y el facilitador debe estar
alerta de tales malentendidos, En el capitulos 11 parte 2 se discuten los errores comunes.
* Motivar a que todos participen: Todas las personas que tengan algo con que contribuir
deberan hacerlo. Esto implica motivar a las personas reticentes a participar, mientras

245

aseguramos que personalidades dominantes no dominen la reunin excluyendo a todos los

dems. Se puede sostener el inters y se debe promover la participacin requiriendo a los
miembros del grupo que trabajen n pequeas tareas entre reuniones tales como clarificar
puntos tcnicos (quizs llamando a un proveedor, midiendo una dimensin, controlando un
nivel de calidad, etc.)
* Respondiendo las preguntas: los facilitadores deberan evitar lo que generalmente se
convierte en una fuente tentacin de responder las preguntas de RCM directamente. Sin
embargo, es legtimo clarificar respuestas dudosas con un cuestionamiento ms extenso.
* Consenso seguro: Una de las ms importantes funciones del facilitador es asegurar que el
grupo alcance el consenso. Consenso no significa que las decisiones se toman por medio de
un voto. Esto tampoco significa que todo el mundo esta preparado para aceptar
completamente cada decisin, significa que todos estn preparados para aceptar la visin de la
mayora. (Si un grupo simplemente no puede alcanzar el consenso el facilitador debera pedir
a alguien cuya experiencia es respetada por todo el grupo para consultarles mas extensamente,
y si fuera necesario para realizar el juicio final.)
* Motivar el grupo:
Como discutimos anteriormente, uno de los factores mas importantes que afectan la actitud
del grupo es la actitud del facilitador. Otros temas relacionados a la motivacin con los que el
facilitador deber trabajar son la perdida de entusiasmo, especialmente si se necesita un
nmero grande de reuniones para revisar un bien, y el escepticismo, donde los grupos no
creen que sus recomendaciones puedan ser tomadas seriamente por la gerencia.
* Manejar las interrupciones apropiadamente:
Todas las reuniones sufren de interrupciones ocasionalmente. Sin embargo en al caso de
RCM, el grupo trata de llevar a cabo grandes cantidades de trabajo que requiere una intensa
concentracin, de modo que las interrupciones pueden especialmente rechazadas. Tres reas
que necesitan especial atencin son la disgregacin, choque de de personalidades y
agravancias que no esten relcionadas con el proceso de RCM.
* Asesorar al grupo o a los miembros individuales: A veces es necesario que el facilitador
provea asesoramiento formal a los individuos o al grupo en algn elemento de la filosofa de
RCM. Sin embargo, el asesoramiento es ineficiente y lleva mucho tiempo, de modo que no
debera ser visto como substituto de la capacitacin formal de RCM.
Manejo del Tiempo
RCM es un proceso de recursos intensivo, lo suficientemente para que los mandos superiores
tengan en cuenta la cantidad de esfuerzo y tiempo necesario para completar cada anlisis.
Tantos los recursos necesarios para aplicar RCM como la duracin de cada proyecto se ven
profundamente afectados por el ritmo al cual los facilitadores conducen los encuentros y la
forma en que manejan sus tiempos fuera de las reuniones. Como resultado, los facilitadores
necesitan desarrollar su capacidad de manejo del tiempo con la misma profesionalidad que
trata cualquier otro aspecto de RCM.
A continuacin se incluyen cinco claves para el manejo efectivo del tiempo:
* Ritmo de Trabajo: En cada reunin de RCM se encuentran presentes un numero de personas
, de modo que la cantidad de tiempo invertida en estas reuniones tiene el mayor impacto en el

246

numero de horas-hombre utilizadas en el proceso de RCM. Un progreso lento en las reuniones

tambin implica que se deben llevar a cabo ms reuniones, lo que podra retrasar la fecha de
terminacin del proyecto. Como resultado esta es la ms importante de las cinco medidas para
la efectividad del tiempo.
* Nmero total de reuniones: El nmero total de reuniones necesarias para llevar a cabo un
anlisis completo debera ser estimado como parte de la fase de planificacin del proyecto de
RCM. Una segunda medida para la efectividad del tiempo es comparar el nmero real de
encuentros sostenido bajo esta estimacin. Sin embargo los clculos pueden ser poco precisos,
por lo que es usualmente aceptable que un facilitador complete cualquier anlisis dentro de
un 20% del nmero estimado de reuniones (con espacio para el proceso de aprendizaje en el
caso de nuevos facilitadores.)
* Fecha de terminacin real Vs. Fecha de terminacin deseada: La fecha de terminacin de
cada grupo de reuniones tambin debera ser determinada durante la fase de planificacin de
RCM. El facilitador debera hacer todo lo que este a su alcance para cumplir con esas fechas.
La terminacin de los encuentros se demora generalmente porque el nmero de reuniones
necesarias excede las estimaciones, o porque no se las lleva a cabo segn lo planeado. Si se
presenta cualquiera de estos problemas, se debera hacer cualquier esfuerzo para recuperar el
suelo perdido, si fuera necesario se deben programas reuniones extra.
* Tiempo utilizado en la preparacin para auditorias: Como explicamos anteriormente, el
facilitador necesita preparar un archivo de auditoria de RCM una vez que se completaron las
reuniones. Estos pasos deben llevarse a cabo lo ms rpido posible, ya que las
recomendaciones no podrn implementarse hasta que haya finalizado la auditoria. Un
facilitador con experiencia debera tener un anlisis lista para ser sometido a una auditoria
final dentro de las dos semanas despus de haber terminado las reuniones con un grupo de
revisin.
* Tiempo fuera de las reuniones: Los facilitadores son recursos escasos y costosos, de modo
que tienen para consigo mismos, y para con sus empleadores la obligacin de utilizar su
tiempo de la manera ms efectiva posible. En el contexto de RCM, esto significa que el monto
de tiempo que los facilitadores utilizan en trabajo administrativo fuera de las reuniones
debera ser el mismo que el que utilizan en las reuniones en si mismas.
Administracin, Logstica y Gerenciamiento.
Esta parte de este capitulo trata las actividades donde el facilitador interacta con personas
(generalmente encargados) que no son miembros de los grupos de revisin. Esta interaccin
incluye tomar decisiones, proveer informacin y levar a cabo el trabajo. Quien cumple
realmente con cada tarea pude variar de lugar a lugar, pero sin tener en cuenta quien se
supone lo haga, el facilitador desempea un papel principal en asegurar que el trabajo se hace.
Como resultado, los facilitadores tienden a ser juzgados en progreso tanto en estas reas como
en cualquier otra:
* Organizar el proyecto de RCM como un todo: Esto consiste en los siguientes pasos:
- Decidir que bien, o que partes de un bien, sern analizados utilizando el proceso de RCM.
- Establecer los objetivos de cada anlisis, y acordar como y cuando se medirn sus logros.

247

- Estimar cuantas reuniones de RCM sern necesarias para revisar cada bien.
- Decidir como los bienes sern divididos en diferentes grupos de revisin.
- Decidir quien auditara cada anlisis.
Estos pasos se consultan generalmente con el Jefe de Proyecto de RCM, y el responsable del
bien. Si RCM es nuevo para la unidad de negocios, esta fase generalmente se realiza con
asistencia de consultores experimentados (especialmente la estimacin del nmero de
reuniones.)
* Planificar el proyecto: Antes de comenzar cada anlisis, lo siguiente debe ser planificado en
detalle:
- Decidir quien va a participar en cada grupo de revisin.
- Organizar la capacitacin para miembros de grupos y auditores de RCM que no hayan sido
capacitados aun.
- Decidir cuando, donde y en que momento se llevara a cabo cada reunin.
- Decidir cuando se auditara el anlisis.
- Decidir cuando llevar a cabo la presentacin a la gerencia general.
Estos pasos generalmente tambin se llevan a cabo en consulta con el Jefe de proyecto de
RCM y el responsable del bien.
* Comunicar los planes: Los participantes y sus jefes debera recibir aviso por escrito de
planes iniciales de cursos de capacitacin y reuniones. Cualquier revisin subsiguiente a estos
planes deber ser comunicada de antemano. Se debe recordar a los auditores las auditorias
prximas. Una vez que se estn llevando a cabo las reuniones, el jefe de proyecto de RCM
debe asegurarse de que las personas realmente participan de las reuniones planeadas. Se
deben definir claramente las normas de participacin, se deben difundir y respetar
estrictamente.
* La jurisdiccin de la reunin: La sala de reuniones de RCM debera ser lo suficientemente
grande para que las personas se sienten alrededor de una mesa sin tocarse unas a otras, y
debera ser semejante al lugar de trabajo normal de los miembros del grupo. Debe ser
tranquila, razonablemente aislada e iluminada, y contar con ventilacin adecuada. No debe
haber interrupciones por llamadas telefnicas o pager. Es esencial una pizarra, y
dependiendo de las normas de la organizacin, pueden o no servirse refrescos.
* Comunicar los descubrimientos urgentes: Los gerentes adecuados deben recibir
informacin antes de la auditoria sobre los hallazgos y recomendaciones que puedan ser de
su inters, o que puedan requerir atencin urgente (tales como riesgos a la seguridad o el
medioambiente). Esto asegura que los problemas potencialmente peligrosos se tratan con
rapidez, y ayudan a sostener el inters de las personas que proveen recursos al proyecto.

248

* Comunicar el progreso: mantener a la gerencia informada sobre el progreso del plan. Pedir
su atencin en problemas que no puede resolver por si solo, y que estn impidiendo o
amenazando con impedir el progreso, tales como el ausentismo repetido a las reuniones,
comportamiento contraproducente serio, interrupciones repetidas, etc.
* Asegurar que se controlan las planillas de RCM: El facilitador debera atender las reuniones
de auditorias en persona, para responder consultas, anotar las correcciones y (si fuera
requerido) proveer gua a los auditores del proceso de RCM (a pesar de que los auditores
deben participar de una capacitacin formal en RCM antes de antes de intentar realizar una
auditoria de un anlisis de RCM). El facilitador debe tambin asegurarse de que se alcance
consenso entre los auditores y l grupo de revisin durante el proceso de revisin. Esto incluye
informar todo lo encontrado al grupo, y asegurar que se resuelvan las diferencias. Finalmente,
el facilitador debe actualizar las planillas de trabajo para incorporar los resultados de la
auditoria.
* Presentaciones a la gerencia general: Un resumen corto de alta calidad de al menos un
anlisis principal de RCM debera ser presentado a los gerentes senior de cada empresa en la
que se aplica el proceso. Este debera mostrar como los objetivos iniciales del proyecto han
sido, o sern alcanzados, y que deba hacerse para alcanzarlos.
* Implementacin: Asegurar que se implementan las decisiones de RCM es en general
responsabilidad del encargado del bien, sin embargo el facilitador deber seguir relacionado.
Los elementos claves del proceso de implementacin se discutan en el capitulo 11.
* Un programa de vida: Despus de completar cada anlisis, el facilitador debera trabajar
con el jefe de proyecto de RCM y los responsables del bien, para agendar reuniones para
reevaluar y actualizar el anlisis si fuera necesario. Estas reuniones deberan ser llevadas a
cabo a intervalos de 9 a 12 meses, e idealmente deberan ser dirigidas por el facilitador
original. Este tema se discute en mayor detalle en la parte 5 de este capitulo.
Quien debera Facilitar:
Los facilitadores deberan tener una fuerte formacin tecnolgica, deben ser muy metdicos,
y formadores naturales de consenso. Pueden trabajar como facilitadores con una base full time
o part time, tambin deberan tener un entendimiento razonable del proceso y de la tecnologa
incluida en el bien bajo revisin, pero n deben ser expertos en ninguna materia. Este mtodo
se basa en la nocin de que los otros miembros del grupo son los expertos en estas reas.
(Esto tambin explica porque los expertos en proceso y los gerentes de mantenimiento y
supervisores deben participar en el proceso como miembros del grupo, pero no como
facilitadores.)
El campo en el que por supuesto un facilitador debe ser experto es en RCM. Lo que significa
que siempre se requerirn de una capacitacin apropiada. Para poder asegurar el nivel mas
alto posible de propiedad y de compromiso a largo plazo a las conclusiones sacadas durante
el proceso, el facilitador debe ser un empleado full-time de la organizacin que estar
operando, o manteniendo el bien en un futuro. (Esta es una de las muchas razones por las que
se recomienda que nunca personas ajenas a la organizacin sean facilitadores de RCM)

249

13.4 Estrategias de Implementacin

Hablando ampliamente, el mtodo grupal de RCM descrito anteriormente puede ser aplicado
de tres modos diferentes.
* El Mtodo de Fuerza de Tarea.
* El Mtodo Selectivo
*El Mtodo Comprensivo
Los aspectos claves de cada uno de estos mtodos se discuten en los siguientes prrafos:
El Mtodo de Fuerza de Tarea
Las organizaciones que poseen bienes o procesos que sufren de problemas difciles con
consecuencias serias, con frecuencia adoptan el mtodo de Fuerza de Tarea de RCM. Este
consiste en capacitar a un pequeo grupo (la fuerza de tarea) para llevar a cabo un anlisis
comprensivo del sistema afectado. Cada un de estos grupos consiste de miembros extrados de
la misma disciplina como los grupos descriptos en la parte 2 de este capitulo. Ellos muchas
veces trabajan full time en el proyecto de revisin hasta que este esta completo, y luego e
grupo de desintegra.
* La mayor ventaja de este mtodo es que es rpido, porque solo uno o dos grupos tienen que
pasar por la curva de aprendizaje, es fcil de manejar, porque se trata solo de un numero
pequeo de personas, y es exitoso que es generalmente el caso- puede obtener beneficios
sustanciales (en trminos de mejora en los rendimientos de la planta) por una inversin
relativamente pequea.
* Las mayores desventajas de este mtodo es que no se esfuerza por asegurar el compromiso a
largo plazo de las personas de la organizacin por obtener los resultados, de modo que estos
tienen menos probabilidades de durar, y al no estar enfocado ampliamente, no tiende a
colaborar en la adopcin de una mejor practica en la organizacin.
El mtodo Selectivo
Adems de los problemas de gravedad que llevan al mtodo de fuerza de tarea, la mayora de
las organizaciones poseen algunos bienes que son ms susceptibles que otros a problemas
crnicos difciles de identificar. Estos problemas generalmente se manifiestan como tiempo
de inactividad, baja calidad en los productos, servicio al cliente empobrecido, o costos de
mantenimiento excesivos. Otras reas pueden enfrentarse a riesgos inaceptables a la seguridad
o al medioambiente que necesitan ser combatidos en una base sistemtica.
Teniendo cientos o miles de tems de los cuales elegir en las grandes empresas, tiene sentido
aplicar una tcnica con el poder de RCM en las reas donde se encuentran los mayores
problemas. Una vez que se los trato, se tomara la decisin de aplicar RCM o no para analizar
los bienes con problemas menos serios y as sucesivamente.
El autor encontr en la mayora de los casos, el modo ms simple, rpido y efectivo para
identificar donde los bienes fsicos estn causando los problemas mas serios (especialmente

250

en trminos de consecuencias de fallas) es consultar con sus usuarios. Esto significa consultar
a los gerentes de produccin u operacin en todos los niveles.
Si los peores problemas no son inmediatamente obvios, o si no fuera posible alcanzar el
consenso sobre donde comenzar en una base informal, entonces es a veces necesario decidir
en una base ms formal donde se debera aplicar el RCM. Esto puede hacerse en tres etapas:
* Identificar los bienes significativos. Nos referimos a los bienes que pueden obtener mayor
beneficio del proceso de RCM.
* Catalogar los bienes significativos en orden descendiente de importancia.
* Decidir donde utilizar un mtodo modelo para bienes similares.
Bienes significativos:
Un bien se considera significativo si puede llegar a sufrir de algn modo de falla que por si
mismo:
* Pudiera amenazar la seguridad o violar una norma medioambiental conocida
* Pudiera tener consecuencias econmicas
Los tems tambin se juzgan de importancia si contienen funciones ocultas cuyas fallas
pudiera exponer a la organizacin al riesgo de una falla mltiple con consecuencias de
seguridad, medioambientales, u operativas. Contrariamente, para que un tem sea clasificado
como no significativo, debemos asegurarnos de que:
* Ninguno de sus modos de falla podra afectar la seguridad o el medioambiente.
* Ninguno de sus modos de fallas puede tener consecuencias operativas significativas.
* No contiene una funcion oculta cuya falla expone a la organizacin al riesgo de una falla
mltiple significativa.
El proceso de identificar tems de importancia es rpido, aproximado y conservador. En otras
palabras, si no estuviramos seguros de que un bien es no significativo en el sentido descripto
anteriormente, entonces debera someterse a una revisin completa de RCM. La evaluacin de
importancia puede hacerse a cualquier nivel, con el entendimiento que esto puede no ser el
nivel al cual el anlisis de RCM es conducido eventualmente.
Al tomar decisiones sobre la importancia de un bien, se debe tener en cuenta que el proceso
de RCM se aplica a cualquier bien en su contexto operativo. Este contexto es una funcion del
proceso o sistema de cual el bien forma parte, de modo que todo bien debera ser analizado en
el contexto de un proceso especfico o sistema (tales como una lnea de empaque, una gra o
un taller de laminacin). La seleccin de tems significativos nunca debera estar basado en
tems o componentes genricos (todas las bombas, todos los rodamientos, todas las vlvulas
de despresurizacin), porque estos debern ser sacados de contexto necesariamente.

251

En la industria de la aviacin civil un porcentaje sorprendentemente alto de tems pueden ser

clasificados como no significativos en el sentido anteriormente descrito. Sin embargo durante
30 aos esta industria ha estado diseados aeronaves para evitar o minimizar las
consecuencias de las fallas, de modo que hay un nivel de redundancia muy alto (aunque aun
no infalible) ya incorporado a sus bienes.
Los bienes en tras industrias, sin embrago, tienden a beneficiarse de un nivel de redundancia
mucho menor, de modo que una proporcin mayor de tems, tiende a ser considerado
significativo, especialmente si se considera las fallas que pueden afectar la seguridad o el
medioambiente. Esto significa que la mayora de las organizaciones podran aun enfrentarse a
u gran nmero de tems que deberan ser analizados. Si la respuesta no es evidente la siguiente
pregunta a ser analizada sistemticamente seria: Donde comenzamos?.
Ordenar los tems significativos por orden de importancia:
Se han desarrollado un gran nmero de tcnicas que intentan proveer una base sistemtica,
generalmente cuantitativa para decidir que bienes tienen posibilidad de beneficiarse ms con
la aplicacin de procesos analticos como ser RCM. A veces denominadas evaluaciones de
gravedad, la mayora de estas tcnicas utilizan algunas variaciones de un concepto conocido
como numero de probabilidad/riesgo o PRN
(probability/risk number).
Un PRN se deriva adjuntando un valor numrico a la probabilidad de falla o grado de fallade un bien (cuanto mas alta es la probabilidad, mas alto es el valor) y otro valor a la severidad
de las consecuencias de la falla (nuevamente, cuanto mas seria es la falla, mas alto es el valor)
los dos nmeros se multiplican para obtener un tercero, que es el PRN. Los bienes con el PRN
ms alto se analizan primero, luego los que tienen puntajes menores y as sucesivamente,
hasta que nos encontramos con bienes para los cuales el retorno no justifica levar a cabo el
anlisis.
Las variaciones mas sofisticadas de este proceso traen aparejados PRNs compuestos al
adjuntar diferentes pesos numricos a las diferentes categoras de consecuencias de fallas
(tpicamente, alto para consecuencias medioambientales o de seguridad, intermedio para
consecuencias operativas, y bajos para costos directos de reparacin) Si tenemos a disposicin
datos histricos sobre grados de fallas y costos, esto puede ser aun mas refinado utilizando el
anlisis de Pareto.
El ranking sistemtico de este tipo puede ser til para ayudar a clarificar y obtener consenso
sobre cuales bienes son de importancia y sobre donde los sistemas complejos son
particularmente vulnerables. Sin embargo, el criterio y peso utilizado para evaluar la
severidad y la probabilidad varan enormemente de empresa en empresa, de modo que la
mayora de los procesos de evaluacin de gravedad utilizan escalas y valores nicos para cada
organizacin especfica.
Modelos
Otra manera de reducir la inversin en RCM es utilizar el anlisis de un bien como modelo
para otro. Por razones acentuadas repetidamente en los capitulos 2, 3, 4 y 5, este mtodo solo
puede ser aplicado a bienes o procesos que son muy similares, si no idnticos, y que estn
operando en prcticamente el mismo contexto.
Al adoptar este mtodo, un grupo de RCM lleva a cabo un anlisis comprensivo de base cero
del primer tem o proceso de una serie de tems o procesos muy similares, y luego utiliza este
anlisis como base para realizar las revisiones a los dems tems de la serie. Para hacer esto, el

252

grupo consulta si los niveles de funcion y desempeo son similares para cada tem
subsiguiente que los que estn enunciados en las planillas de trabajo de l tem de base cero.
Las diferencias (si las hubiera) se registran en la planilla del segundo tem y los analistas
pasan a comparar las fallas funcionales del mismo modo, y as sucesivamente hasta que hayan
completado el anlisis.
Si los tems son tcnicamente idnticos, y el contexto operativo es muy similar, este mtodo
puede ahorrar cantidades notables de tiempo y esfuerzo, porque en la mayora de los casos
una proporcin sustancial permanece intacta ara los tems subsiguientes.
Sin embargo, mientras es tcnicamente atractivo, este mtodo puede traer retrocesos serios en
la motivacin, ya que los operadores y mantenedores de un bien se ven forzados a aceptar
decisiones tomadas por otros, lo que disminuye naturalmente su sentido de propiedad. En
casos extremos estas personas pueden llegar a rechazar el anlisis inicial por que no se
invento aqu. Este fenmeno llevo a muchas organizaciones a descartar este mtodo, y
comenzar todos los anlisis desde una base cero.
(Interesantemente, esto puede llevar a programas de mantenimiento diferentes a medida que
los diferentes grupos seleccionan diferentes mtodos de tratar la misma falla. Una de las
formas en que esto puede ocurrir fue explicado legtimamente en el grafico 7.8 de la pagina
154.)
Ventajas y desventajas del mtodo selectivo
Tpicamente, las organizaciones que aplican el mtodo selectivo aplican RCm a un 20% 40% de sus bienes.
* La ventaja principal de este mtodo es que la inversin solo se realizara donde los
resultados sern rpidos y medibles. Al ser RCM aplicado solo a una parte de la planta, el
proyecto general es menos costoso y por lo tanto ms fcil de manejar que si se analizara la
planta en su totalidad.
* La principal desventaja de este mtodo es que pone un nfasis mucho mayor en el
desempeo tcnico y operativo del equipo que en las personas de las que depende el equipo a
largo plazo (operadores y mantenedores).
El mtodo comprensivo:
El tercer modo de aplicacin de RCM pone tanto nfasis en la mejora del conocimiento y
motivacin de los individuos, y en el fortalecimiento del trabajo en equipo, como lo hace en el
desempeo del bien por si mismo. Esto se realiza generalmente en dos maneras:
* Analizar todos los bienes de la planta en una campaa corta e intensiva. Las campaas de
este tipo generalmente duran entre 6 y 18 meses en la mayora de las plantas. Hasta 20 o mas
grupos pueden estar activos al mismo tiempo, trabajando bajo la direccin de tres o cuatro, y
hasta de treinta a cuarenta facilitadores. Tan pronto como un grupo completa el anlisis de u
bien o proceso, se activa un nuevo grupo. De esta forma la campaa completa termina
rpidamente y la organizacin disfruta de los beneficios con la misma rapidez. En realidad
esta es una forma excelente de alcanzar cambios masivos y rpidos en el desempeo de
mantenimiento, en empresas que tienen apuro en hacerlo.

253

Sin embargo este mtodo es sumamente intensivo y utiliza un alto nmero de recursos, por lo
que necesita una planificacin muy cuidadosa y atencin gerencial. No debera ser
considerado si se planea implementar otras iniciativas en forma paralela con RCM.
* Una segunda posibilidad sigue siendo revisar todos los equipos de la planta, pero hacerlo en
etapas. Tal vez activando cuatro o cinco grupos por vez, trabajando bajo la direccin de un
facilitador o dos. En esta base, podra llevar de 5 a 10 aos analizar todos los equipos en una
planta grande (tres o cuatro en una ms pequea). La organizacin sigue derivando todos los
beneficios de RCM, pero le lleva mucho mas tiempo hacerlo. Este mtodo es menos
destructivo a corto plazo, pero si no se consideran las expectativas, se podra considerar que
se prolonga tediosamente, y por lo tanto se podra quitar la motivacin. Por otro lado,
significa que RCM puede ser aplicado en forma paralela a otras iniciativas y viceversa.
Las personas que pueden beneficiarse de este mtodo superan en nmero a los equipos, de
modo que para que todos puedan formar parte del proceso es necesario analizar la gran
mayora, sino todos los bienes de la planta.
* Las principales desventajas de este mtodo es que es ms lento, porque ms personas deben
familiarizarse con la metodologa de RCM, y es ms difcil de manejar porque participan
muchas mas personas.
* La principal ventaja es que aseguran a ms largo plazo un sentimiento de pertenencia e
identificacin con los problemas de mantenimiento y sus soluciones, con una base ms
amplia. Esto no solo mejora la motivacin individual y el trabajo en equipo, sino que tambin
asegura que los resultados del ejercicio tienen muchas mas posibilidades de durar. (La mejor
practica se convierte en parte de la manera de hacer las cosas que tenemos.)
Decidir que mtodo utilizar
Si se aplica correctamente, RCM requiere un compromiso de recursos sustancial. Si se aplica
el mtodo comprensivo descripto anteriormente, es necesaria la total dedicacin y
cooperacin de muchas personas. Como resultado, es sabio decidir en etapas que mtodo
debera utilizarse.
Como los gerentes deben comprometer los recursos para RCM, tiene sentido comenzar por
darles la oportunidad de aprender de que se trata RCM, para que evalen por si mismos que
recursos se necesita aplicar, y para juzgar por si mismos que beneficios potenciales ofrece en
sus reas de responsabilidad. El mejor modo de hacer esto es generalmente acordar para que
participen de un curso de capacitacin Inicial.
Si la respuesta es favorable, el siguiente paso es poner en funcionamiento uno o dos
programas pilotos. Esto permite a la organizacin ganar experiencia de primera mano en la
dinmica del proceso de RCM, qu logra este, y que compromiso de recursos se necesita para
lograrlo.
Sin embargo, antes de comenzar cualquier proyecto piloto, es esencial evaluar los recursos
necesarios comparndolos con los posibles beneficios, y planificando el proyecto con el
mayor detalle posible. Esto debera hacerse consultando a los gerentes de las reas donde se
puede poner en funcionamiento un proyecto piloto, y que incluye los siguientes pasos:

254

* Confirmar el alcance del proyecto y definir los objetivos (estado actual, y estado deseado)
* Estimar el tiempo necesario para revisar los equipos en cada rea.
* identificar el jefe de proyecto y los facilitadores.
* Identificar los participantes (por cargo, o nombre)
* planificar la capacitacin para los participantes y facilitadores.
* Planificar fecha, hora y lugar para cada reunin.
Cuando se completan los proyectos piloto, los participantes estn en posicin de evaluar los
resultados por si mismos y decidir si es que, donde, y que tan rpido se debera aplicar RCM
al resto de los bienes de la organizacin. El capitulo 14 explica que RCM deja retornos
sustanciales, pero que la naturaleza de estos varia enormemente de organizacin a
organizacin. Como resultado, el mejor momento de decidir que mtodo adoptar es una vez
que se completo un numero de proyectos piloto y la organizacin puede juzgar por si misma
que resultados ofrece RCM en relacin con las inversiones.

13.5 RCM en la Perpetuidad.

La aplicacin de RCM lleva a un entendimiento mucho mas preciso de las funciones de los
bienes bajo revisin, y una visin mucho ms cientfica de que debe hacerse para lograr que
continen cumpliendo la funcion requerida. Sin embargo, el anlisis no ser perfecto- por dos
razones:
* La evolucin de una poltica de mantenimiento es inherentemente imprecisa. Se deben
tomas muchas decisiones basndose en datos concretos incompletos o imprecisos, sobre todo
en lo referente a la relacin entre edad y falla. Se deben tomar otras decisiones sobre la
posibilidad y las consecuencias de los modos de falla que no se han presentado aun, y quizs
nunca se presenten. En un medio como este, es inevitable que algunos modos de falla y
efectos sean completamente pasados por alto, mientras que algunas consecuencias de fallas y
frecuencias de tareas pueden ser evaluadas incorrectamente.
* Los bienes y los procesos de los que formas parte estarn en constante cambio. Esto
significa que aun partes del anlisis que pueden ser completamente validas hoy en da, pueden
volverse invlidas en el futuro.
Las personas involucradas en el proceso tambin cambiaran. Esto es en parte porque las
perspectivas y prioridades de los que forman parte del anlisis original inevitablemente
cambiaran con el tiempo, y en parte porque las personas simplemente olvidan cosas. En otros
casos, las personas se van, y sus puestos son tomados por otros que necesitan aprender porque
las cosas son lo que son. Todos estos factores implican que la validez de la base de datos de
RCM y la actitud de las personas con respecto a esta se deteriorara inevitablemente si no se
tomas medidas para que esto no suceda.
Una forma de hacer esto utilizar el proceso de RCM para analizar todos los modos de falla
significativos, no anticipados que hayan ocurrido una vez que se halla completado el anlisis

255

inicial. Esto puede hacerse congregando un grupo especial que utilice RCM para determinar
la forma mas efectiva de tratar la falla.
Los resultados de sus deliberaciones deben ser ingresados en la base de datos del bien
afectado. El grupo especial debe incluir tantas personas como fuera posible de las que
llevaron a cabo el anlisis original.
Una segunda- y mucho ms segura- forma de asegurarnos que las bases de datos de RCM
permanezcan actualizadas en la perpetuidad es requerir a los grupos originales que revisen la
base de datos de sus bienes en una base formal una vez cada nueva a doce meses. Tal
reunin de revisin no necesita durar ms de una tarde. Las siguientes incluyen preguntas
especficas que deberan ser consideradas:
* Ha sufrido el contexto operativo de cambios notorios como para cambiar alguna de las
decisiones tomadas durante el anlisis original? ( Ejemplos incluyen la operacin de un solo
turno, convertida en doble turno, o viceversa.)
* Han cambiado las expectativas de desempeo a un grado tal que deban modificarse los
niveles de desempeo registrados en las planillas informativas de RCM?
* Desde el encuentro previo, se ha presentado algn modo de falla que deba ser registrado en
la planilla informativa de RCM?
* Debera agregarse, o cambiar algo en la descripcin de efectos de fallas? ( Esto se aplica
especialmente a la evidencia de falla y al calculo de tiempo de inactividad)
* Ha sucedido algo que pueda hacer a alguien creer que las consecuencias de fallas deberan
ser evaluadas en forma diferente? ( Las posibilidades aqu incluyen cambios en las
regulaciones medioambientales, y cambio de percepciones sobre los niveles de riesgo
tolerables.)
* Hay alguna razn para creer que cualquiera de las tareas seleccionadas inicialmente no es
en realidad tcnicamente realizable o beneficiosa?
* Ha surgido alguna evidencia que sugiera que debera cambiarse la frecuencia de alguna
tarea?
* Ha advertido alguien una tcnica proactiva que pudiera ser superior a una de las
seleccionadas anteriormente? ( En la mayora de los casos superior indica mas efectiva a
nivel costos, pero tambin podra significar tcnicamente superior.)
* Hay alguna razn para sugerir que una tarea o tareas debera ser llevada a cabo por alguien
diferente a la persona seleccionada originalmente?
* Ha sido el bien modificado en un modo que agregue o sustrada cualquier funcion o modo
de falla, o que camine la viabilidad tcnica de una tarea? ( Se debe prestar especial atencin a
los sistemas de control y sistemas d proteccin.)

256

Si tales revisiones se llevan a cabo regularmente, solo toman una fraccin pequea del tiempo
necesario para establecer la base de datos, pero aseguran que la organizacin continu
recibiendo los beneficios del ejercicio original en perpetuidad. Estos beneficios se discuten en
mayor profundidad en mayor detalle en el capitulo 14.

13.6 Como no debera aplicarse RCM

Si se aplica correctamente, RCM arroja resultados muy rpidamente. Sin embargo no todas
las aplicaciones de RCM alcanzan su mximo potencial. Algunas llegan a lograr muy poco o
nada. En la experiencia del autor, algunas de las principales razones por las que esto sucede
son de naturaleza tcnica, pero la gran mayora son organizacionales. Las ms comunes se
discuten en los siguientes prrafos.
El anlisis se lleva a cabo a un nivel muy bajo
Los problemas que se presentan si un anlisis de RCM se lleva a cabo aun nivel muy bajo, se
enuncian en detalle en la parte 7 del capitulo 4. Lo mas importante es que el anlisis lleva
mucho mas tiempo de lo que debera, resulta en u aumento masivo del papeleo, y se deteriora
la calidad de las decisiones. Como resultado las personas comienzan a sentir que el proceso es
tedioso y pierden inters. Cuesta mucho ms de lo que debera y no logra lo que podra
alcanzar.
Aplicaciones demasiado apuradas y demasiado superficiales.
Este es generalmente el resultado de una capacitacin insuficiente, o una inversin emocional
demasiado pesada en el status quo de participantes clave. Esto generalmente resulta en un
grupo de tareas que terminan siendo lo mismo que eran al principio.
Demasiado nfasis en los datos de fallas.
Hay con frecuencia una tendencia a sobre enfatizar la importancia de datos como ser MTBF y
MTTRs. Este tema se discute extensamente en el capitulo 12. Tales datos son casi siempre
sobre enfatizados a costas de normas de desempeo definidas y cuantificadas con propiedad,
la evaluacin de consecuencias de fallas y el uso correcto de daos como ser el intervalo P-F.
Solicitar que un solo individuo aplique el proceso
Unos de los modos menos efectivos de aplicar RCM es solicitar que una persona aplique el
proceso por si sola. En realidad, sin importar cuanto esfuerzo ponga un individuo en el
desarrollo de un programa de mantenimiento (ya sea utilizando RCM o cualquier otra tcnica)
los programas resultantes caso siempre mueren cuando llegan al piso del taller, por dos
razones:
* Validez Tcnica
Ningn individuo puede tener un entendimiento posible de las funciones, los modos de falla y
efectos y las consecuencias de falla de un bien para el que se esta desarrollando el programa.
Esto lleva a programas que serian genricos en naturaleza, de modo que las personas que los
llevan a cabo generalmente los consideran incorrectos, sino totalmente irrelevantes.
* Pertenencia
Las personas en el taller (supervisores y mecnicos) tiendes a ver los inventarios como
papeleo innecesario que aparece de alguna torre de marfil y desaparece una vez firmado.
Muchos de ellos ven los que firmar los inventarlos y enviarlos nuevamente es ms fcil que
257

intentar llevarlos a cabo. (Esto lleva la finalizacin de programas que al menos mantiene
felices a los planificadores.) La principal razn por la perdida de inters es la falta de
sentimiento de pertenencia.
La nica manera de resolver los problemas de validez tcnica y de falta de pertenencia, es
involucrar a las personas del taller directamente en el proceso de formulacin de estrategias
de mantenimiento como discutimos anteriormente en este capitulo.
Si se realiza correctamente, esto no solo produce programas con un grado ms alto de validez
tcnica, sino que tambin produce un grado de pertenencia excepcionalmente alto.
Utilizando el departamento de mantenimiento para aplicar RCM.
En muchas organizaciones aun existe una divisin prcticamente impenetrable entre las
funciones de mantenimiento y produccin. Esto lleva a las personas de mantenimiento en
tales organizaciones a tratar de aplicar RCM por si solos. En realidad, como aclaraba el
capitulo 2, el mantenimiento se trata de asegurar que lo bienes contines cumpliendo con los
niveles de desempeo requeridos por sus usuarios. Hemos visto que los usuarios son casi
siempre personas de operaciones o de produccin. Si estas personas no estn involucradas en
ayudar a definir las funciones, generalmente surgen dos problemas:
* Las personas de mantenimiento terminan hacindolo por ellas. En la experiencia del autor,
esto caso siempre lleva a grandes nmeros de enunciados de funciones y de niveles de
desempeo inapropiados, y consecuentemente a programas distorsionados o inadecuados
diseados para preservar esas funciones.
* No hay compra del programa de mantenimiento de parte los usuarios, que al final son los
clientes del servicio de mantenimiento. Esto a su vez significa que los usuarios entienden
menos claramente porque es parte de su propio inters liberar las maquinas para
mantenimiento esencial, y tambin porque se solicita a los operadores que lleven a cabo
ciertas tareas de mantenimiento.
Adems de definir que funciones quieren que cumpla el bien, los usuarios tienen una
contribucin vital que hacer al resto del proceso de formulacin de estrategias. Como
explicbamos en la parte 1 de este capitulo, al participar en el FMEA, aprenden muchsimo
sobre modos de falla causados por errores humanos. Y por lo tanto, que es lo que deben de
hacer para dejar d romper sus maquinas. Tambin desempean un rol importante en la
evaluacin de las consecuencias de fallas, y tienen experiencia personal invalorable de
muchas de las advertencias de falla ms comunes. Todo esto se pierde sino participan del
programa.
En resumen, desde un punto de vista puramente tcnico, se esta volviendo rpidamente
aparente de que es virtualmente imposible organizar un programa de mantenimiento viable y
duradero en la mayora de las empresas industriales sin involucrar a los usuarios del bien.
(Este enfoque en el usuario o cliente- es por supuesto la esencia de TQM). Si su
participacin fuera segura en toas las etapas del proceso, la barrera notoria comienza rpido a
desaparecer, y las dos funciones comienzan a trabajar, muchas veces por primera vez, como
un equipo genuino.
Requerir que los fabricantes o vendedores de equipos apliquen RCM por si solos.
Una caracterstica universal en la provisin de equipos es la insistencia de que el fabricante
del equipo debera proveer un programa de mantenimiento como parte del contrato de

258

provisin de un nuevo equipo. Aparte de todo lo dems, esto implica que los fabricantes sepan
todo lo que debe saberse para planificar programas de mantenimiento adecuados.
En realidad, como explicamos en la pagina 78, los fabricantes de los equipos generalmente
poseen muy poca de la informacin necesaria para trazar programas de mantenimiento
especficos para un contexto determinado. Adems ellos tienen objetivos diferentes al
especificar tales programas, (como ser vender repuestos). Lo que es mas, ellos comprometen
los recursos de los usuarios para hacer el mantenimiento (en cuyo caso ellos no pagan por
esto, y por lo tanto no se preocupan por minimizarlo) o hasta pueden apostar a hacerlos ellos
mismos (en cuyo caso trataran de hacer lo ms posible.)
La combinacin de objetivos comerciales e ignorancia sobre el contexto operativo indican que
los programas de mantenimiento especificados por los fabricantes generalmente implican in
nivel alto de exceso de mantenimiento (muchas veces con fines lucrativos) aparejados con
provisin masiva de repuestos.
La mayora de los profesionales de mantenimientos advierten estos problemas. Sin embargo a
pesar de advertirlo, la mayora de nosotros aun insiste en demandar que los fabricantes
provean estos programas, y luego aceptan que deben ser seguidos para que la garanta
permanezca valida (y de ese modo descomprometernos contractualmente de hacer el trabajo,
al menos por la duracin del periodo de garanta.)
Nada de esto pretende sugerir que los fabricantes pretenden aprovecharse de nosotros cuando
expresan sus recomendaciones. En realidad, ellos generalmente hacen lo mejor que pueden en
el contexto de los objetivos de sus propios negocios y con la informacin que tienen a
disposicin. Si alguien esta en falta, somos nosotros los usuarios- por requerir cosas
irracionales a organizaciones que no estn en la mejor posicin para cumplirlos.
Un numero de usuarios, pequeo pero creciente resuelven este problema al adoptar un mtodo
completamente diferente n el desarrollo de programas de mantenimiento para nuevos equipos,
involucrando a los tcnicos del fabricante en un anlisis de RCM dirigido por los usuarios,
como se discute en la pagina 78.
De este modo, los usuarios ganan acceso a la informacin ms til que el fabricante pueda
proveer, mientras siguen desarrollando un programa de mantenimiento directamente adaptado
al contexto en el que el bien ser utilizado.
El vendedor puede perder un poco en ventas de repuestos y mantenimiento, pero
definitivamente ganara todos los beneficios a largo plazo el desempeo mejorado de los
equipos, menores costos de vida y un mejor entendimiento de las necesidades reales de sus
clientes. Una situacin clsica en la que todos ganan.
Utilizar personas externas para la aplicacin de RCM.
Es sabio mantenerse apartado de la tentacin de utilizar terceras partes para formular
estrategias de mantenimiento. En este contexto, ellos sufren de la mayora de las desventajas
que aplicamos a los individuos en particular, departamentos de mantenimiento trabajando
solos, y fabricantes o vendedores de quipos como explicamos anteriormente. Adems, las
personas externas saben poco sobre la dinmica de la organizacin para la que se estn
desarrollando los programas, tal como el contexto operativo de cada bien, el riesgo que la
organizacin puede tolerar, y las capacidades de los operadores y mantenedores de un bien.

259

Esto generalmente resulta en anlisis genricos que contienen muchas mas deducciones que si
el anlisis es realizado por personal interno. Lo que es mas, una vez que se completo el
anlisis inicial, las personas externas frecuentemente pasan a trabajar para otra organizacin.
Una vez que se fueron, no queda nadie con un grado de pertenencia lo suficientemente fuerte
del anlisis y sus resultados, para asegurar que permanezcan vivos en el sentido descripto en
la parte 5 de este capitulo.
Finalmente, el hecho de que la mayora de las personas externas generalmente trabajan bajo
contrato, implica intereses comerciales que pueden distorsionar el proceso de RCM si no se
manejan con mucho cuidado. En particular, la necesidad de finalizar los contratos a tiempo, y
dentro del presupuesto, crea presiones adicionales que puede causar que muchas decisiones se
tomen muy rpidamente. Esto puede traer consecuencias desvastadotas aos, o dcadas,
despus de que el contrato ha finalizado.
Por otro lado, si RCM es aplicado por personal interno capacitado apropiadamente sus
propios trabajos en realidad su propia vida- prcticamente en un sentido literal depende de
la validez a largo plazo de cada anlisis. Como resultado, estarn naturalmente mas inclinados
(y menos reacios) en tomar todo el tiempo extra que sea necesario para asegurar que todo
riesgo predecible sea tratado como corresponde.
Utilizando Computadoras para dirigir el proceso.
El capitulo 10 mencionaba que las bases de datos computarizadas deberan ser utilizadas para
almacenar y clasificar la informacin generada por el proceso de RCM. Sin embargo, como
sucede con tantas cosas en el mundo de la tecnologa informtica, es fcil sucumbir a la
tentacin de ir ms all del uso que se debera dar a las computadoras, y enfocarse en sus
aparentes usos que bueno tenerlo.
Por ejemplo, Es tentador computarizar los algoritmos de RCM tales como el diagrama de
decisin que mostramos en la pagina 200- 201. Esto se realiza creando una pantalla que
formula ( dice) una pregunta H, y programas el sistema de modo que un respuesta no,
provoque la aparicin de otra pantalla ( o ventana) que formule la pregunta H1, mientras que
una respuesta positiva nos lleve a la formulacin de la pregunta S, y as sucesivamente. Esto
se lleva acabo en la creencia de que la sucesin de pantallas acelerara o encauzara el proceso.
En realidad, no hay manera de asegurar que una sucesin de doce o veinte pantallas sea ms
rpido que leer una simple hoja de papel, de modo que utilizar la computadora en este caso
hace el proceso ms lento.
Utilizar la computadora de forma incorrecta para dirigir el proceso tambin puede tener una
influencia negativa muy fuerte en la percepcin de RCM. Demasiado nfasis en una
computadora implica que RCM comience a ser visto como un ejercicio mecnico de
completar una base de datos, mas que la exploracin de las necesidades reales de cada bien
bajo revisin. Por esta razn el autor esta de acuerdo con Smith 1993 cuando el dice que no
existe un cdigo de software que realice el pensamiento de ingeniera por nosotros, y que la
computadora no reemplaza la necesidad de conocimientos y juicios de ingeniera slidos.En
resumen, RCM implica pensamiento, no tecnologa.
Conclusin:
Estos comentarios sugieren que la mejor manera de alcanzar los beneficios positivos de RCM
es aplicar el proceso en el nivel correcto, y hacerlo en una base formal, utilizando grupos de

260

personas capacitadas para esto que representen las funciones de mantenimiento y operaciones,
y que tengan un conocimiento ntimo del equipo bajo revisin.

13.7 Adquiriendo Conocimientos en RCM

RCM provee un marco comn que permite que personas de procedencias diversas logren
consenso sobre un amplio rango de temas altamente tcnicos. Sin embargo, este proceso por
si mismo incluye muchos conceptos que son nuevos para la mayora de las personas. Estas
necesitan aprender que son estos y como se relacionan antes de utilizar el programa de un
modo exitoso. (Algunas personas que estuvieron estancadas en mtodos tradicionales de
mantenimiento necesitan descartar muchos de sus conocimientos.)
La mejor manera de asegurar que grandes nmeros de personas adquieran las capacidades
relevantes en forma rpida es proveer el entrenamiento apropiado. La mezcla de cursos mas
apropiada para personas de diferentes niveles es la siguiente:
* Mantenedores y operadores: Un curso sobre los principios bsicos de RCM. Tal curso
debera incorporar una variedad de estudios de casos y ejercicios prcticos que permita a los
delegados tener una apreciacin de cmo funciona la teora en la practica.
* Mantenedores, gerentes, ingenieros, jefes de operaciones supervisores y tcnicos senior: Un
curso que cubra los mismos aspectos que el curso dado a los operadores y mecnicos, pero
que tambin explique que debe hacerse para manejar la implementacin de RCM.
* Facilitadores: Los facilitadores deberan recibir un curso introductorio de RCM, como el
descripto anteriormente, y luego recibir al menos diez das mas de entrenamiento intensivo
antes de comenzar a trabajar con los grupos. De ah en ms, la mayora de los facilitadores
necesitarn la tutora de un practicante de RCM muy capacitado por un periodo de unos
cuantos meses luego del programa de capacitacin inicial, antes de convertirse en totalmente
competentes en las 45 reas claves alistadas en la parte 3 de este capitulo.
(Para una descripcin de un programa de entrenamiento extenso, y otros servicios de soporte
que cubran todos los requerimientos anteriores, ver nuestra paginan Web
http://www.aladon.co.uk).

261

14. Lo Que Logra RCM

14.1 Midiendo el Desempeo de Mantenimiento.
Como se discute extensamente en el capitulo 11, la aplicacin de RCM brinda tres resultados
tangibles:
* Programas de mantenimiento a ser realizados por el departamento de mantenimiento.
* Procedimientos operativos revisados para los operadores de los equipos.
* Una lista de reas donde deban realizarse cambios al diseo del bien, o al modo en que este
es operado, para manejar las situaciones donde el bien no funciona al nivel deseado con su
configuracin actual.
Otros dos resultamos menos tangibles que se mencionan en el capitulo 13 es el hecho de que
los participantes en ganan conocimientos sobre el funcionamiento del bien, y tienden a tener
un mejor funcionamiento como equipos.
Alcanzar todos estos resultados requiere de grandes cantidades de tiempo y esfuerzo,
especialmente si se aplica RCM del modo descripto en el capitulo 13. Sin embargo, si se
aplica RCM del modo correcto, arroja ganancias que superan ampliamente los costos
involucrados. La mayora de las aplicaciones se cubren sus gastos en cuestin de meses,
aunque algunas lo hacen en dos semanas o menos. La gran variedad de formas en que RCM
cubre sus propios gastos se discuten extensamente en la parte 4 de este capitulo. Para poder
poner esta discusin en perspectiva, primeros debemos considerar las diferentes formas en
que es posible medir el desempeo de la funcion de mantenimiento.
El desempeo de mantenimiento puede ser considerado desde dos puntos de vista diferentes.
El primero se enfoca en la garanta que da mantenimiento de que los bienes continen
cumpliendo la funcion que sus usuarios desean. Generalmente se hace referencia a esto con el
trmino efectividad del mantenimiento, y tiende a ser de mayor inters para los usuarios o
clientes del servicio de mantenimiento. El segundo punto de vista se concentra en que tan
bien han sido utilizados los recursos de mantenimiento. No referimos a esto como Eficiencia
de mantenimiento. Es de mayor inters para los gerentes responsables de mantenimiento.
Estos dos temas se consideran en forma separada en las prximas dos secciones de este
capitulo.
Los capitulos 1 y 2 enfatizan que el objetivo de matenimiento es asegurar que todo bien fsico
contine cumpliendo sus funciones al nivel de desempeo deseado por el usuario. Como
resultado, toda evaluacin sobre el xito que esta teniendo mantenimiento en cumplir sus
objetivos, debe incluir una evaluacin de el xito de los bienes en continuar cumpliendo con
sus funciones al nivel deseado. Esto es influenciado por tres problemas:
* la continuidad puede medirse de muchas maneras diferentes.
* Los usuarios tienen expectativas diferentes, de las funciones diversas.
* Los bienes individuales pueden tener mas de una, con frecuencia muchas funciones, como
explicamos en el capitulo 2.
Estos temas se consideran ms extensamente en los siguientes prrafos:
262

Diferentes Modos de Medir la Efectividad del mantenimiento.

La funcion primaria de cualquier planta de fabricacin de alta tecnologa y totalmente cargada
es producir minimamente la cantidad de productos que se esperaba produzca cuando se la
instalo (Totalmente cargada significa que opera siete das a la semana / 24 horas al da, y de
que hay un mercado esperando cada unidad que la planta puede producir.) En este contexto,
cualquier falla que reduzca el rendimiento da como resultado ventas perdidas.
En casos como este, la medida general ms simple del desempeo operativo de la planta como
un todo, es el rendimiento total por periodo.
Si la planta no esta produciendo lo que los usuarios _ generalmente los propietarios_ sienten
que debera estar produciendo en una base regular, no estarn satisfechos hasta que la
situacin se solucione. Al menos hasta ese momento, los usuarios juzgaran la efectividad
midiendo los rendimientos finales vs. Objetivos. Esto debera ser reconocido al instalar
cualquier sistema para controlar la efectividad del mantenimiento.
Si el rendimiento final esta dentro de los objetivos, no significa que todo este bien. Una planta
que esta produciendo la cantidad correcta de unidades, podra estar sufriendo problemas que
afecten la seguridad, calidad del producto, costos operativos, integridad medioambiental,
servicio al cliente, y as sucesivamente. De modo que esto tambin debe medirse de forma
apropiada.
Hay muchas maneras en las que podemos medir la efectividad con que un bien cumple su
funcion. Las siguientes son 5 de las ms comunes:
* Que tan seguido falla: Este es el significado mas entendido de la palabra Confiabilidad.
Se mide generalmente con el tiempo medio entre fallas, o el porcentaje de fallas.
* Cuanto dura: esto se considera generalmente su vida o vida til, al final de la cual el
bien falla, y es reconstruido o descartado y reemplazado por uno nuevo. Hablando
estrictamente, este fenmeno debera ser descripto como durabilidad.
* Cuanto tiempo permanece fuera de servicio cuando falla: Nos referimos a esto como
tiempo de inactividad o indisponibilidad, y mide cuanto tiempo el bien es incapaz de
cumplir con la funcion establecida para satisfacer al usuario, en relacin al monto de tiempo
que el usuario quisiera que lo haga. Indisponibilidad (o la contraria disponibilidad) se expresa
generalmente como un porcentaje.
* Cuales son las posibilidades de que falle en el prximo periodo: Asumiendo que haya
sobrevivido al comienzo de ese periodo. Hemos visto que esta es la probabilidad condicional
de falla. Esta podra ser descripta como una medida de dependencia, para distinguirla de las
otras tres variables. Una variacin comn de esta medida es la vida B10. El capitulo 10
explicaba que esto se mide usualmente desde el momento en que el tem es puesto en servicio,
y es el periodo antes del cual no se espera que falle mas de un 10% de los tems. (En otras
palabras la probabilidad condicional de falla en ese periodo es de un 10%)
* Eficiencia: En el uso comn de negocios, el termino eficiencia tiene dos significados
bastante diferentes. El primero mide el rendimiento, relacionado con la inversin, mientras
que el segundo mide que tan bien esta funcionando algo, en relacin a que tan bien debera
estar hacindolo.
Por ejemplo, en una estacin elctrica, la eficiencia de la energa mide la cantidad de energa
exportada en relacin con la cantidad de energa liberada por el combustible. Dependiendo de

263

la tecnologa utilizada (carbn, gas, ciclo combinado, etc.), esta generalmente va de unos 35%
a 58%. Sin embargo, si una estacin que debera alcanzar una eficiencia de energa de un
40%, esta promediando solo 38%, estar exportando el 95% de la energa que debera estar
exportando. En el contexto de este libro la primera medida (40%) es un nivel de desempeo
funcional. Como explicbamos en el capitulo 3, esto se utiliza para juzgar si el tem ha
fallado. La segunda medida (95%) se utiliza para juzgar la efectividad con la que la
organizacin esta alcanzando el desempeo deseado en una base continua. Eficiencia
tambin se refiere a ritmo de trabajo, y lo hace tambin en dos formas- que tan rpido debe
trabajar un equipo relacionado al ritmo al que puede trabajar (desempeo deseado vs.
Capacidad inicial) Hemos visto que el desempeo deseado debe ser menor que la capacidad
inicial, porque se debe dejar lugar al deterioro. De modo que en contexto de este capitulo, la
eficiencia compara el ritmo al que un bien trabaja realmente, con el ritmo en el que debera
trabajar, no con el ritmo al que podra trabajar.
Las medidas de tipo eficiencia tambin se pueden aplicar de un modo minimamente diferente
al consumo de elementos de mantenimientos consumibles (tales como aceite lubricante, y
aceite hidrulico.) y procesos consumibles (tales como solventes o agentes utilizados en
plantas qumicas y para la extraccin de minerales.)
Todas estas cinco medidas son validas. Es simplemente cuestin de decidir cual es la ms
apropiada en el contexto bajo consideracin.
Por ejemplo, un turbo generador tiene el menor costo por unidad de rendimiento entre todos
los utilizados por una planta elctrica, es probable que sus usuarios quieran que este genere
electricidad por el mayor tiempo posible. En trminos de esta funcion, la medida de
mantenimiento ms efectiva es la disponibilidad. (Los operadores pueden elegir hacer trabajar
el generador a media carga. Tambin pueden escoger apagarlo de tiempo en tiempo por
razones puramente operativas. Las disminuciones de esfuerzo, o interrupciones de esta
naturaleza afectan la utilizacin del bien, opuestamente a su disponibilidad. En esencia, la
disponibilidad mide que porcentaje del tiempo la maquina esta disponible para cumplir con
sus requisitos primarios, mientras que la utilizacin mide cuanto tiempo realmente lo hace.
Por otro lado, el generador puede ser utilizado peridicamente para cubrir demandas picos de
energa. En este caso, la preocupacin principal de los usuarios ser que el generador se ponga
en funcionamiento tan pronto se lo requiera, de modo que una medida primaria de efectividad
ser que tan frecuentemente lo hace (o contrariamente, con que frecuencia falla, expresndolo
en un porcentaje de fallas)
Cuando medimos la seguridad, el desempeo se mide generalmente en el nmero de das o de
horas trabajadas entre incidentes de prdidas (o fatalidades). Esta es una forma de tiempo
medio entre fallas. Ara incidentes medioambientales se tomas medidas similares. En el frente
de calidad del producto, un porcentaje de deshechos de un 4% puede considerarse como una
medida d indisponibilidad, en el sentido de que mientras una maquina esta produciendo
deshechos , no esta disponible para producir productos de primer nivel. (Una produccin
de desechos de un 4% corresponde a un rendimiento de un 96%) Los porcentajes de
deshechos tambin pueden ser expresados como 20 partes por milln, que es otra manera de
expresar un porcentaje de falla. Ambas son medidas validas de la efectividad del
mantenimiento, especialmente en procesos altamente mecanizados o automatizados.

264

Expectativas Diferentes.:
Cada funcion se asocia con un set nico de expectativas de continuidad (confiabilidad y/o
durabilidad y/o disponibilidad y/o dependencia).
Por ejemplo, dos de las funciones asociadas la carrocera de un auto son aislar a los
ocupantes de un auto de los dems elementos y lucir aceptable. La mayora de los
propietarios esperan que esta pieza cumpla con su funcion a travs de la vida til del auto (a
menos que el auto sea convertible, o a menos de que abran una puerta o ventana. Por otro
lado, todos saben que los autos se ensucian- y por lo tanto comienzan a lucir
inaceptablemente luego de unos cuantos das o semanas. De modo que en el primer caso
tenemos expectativas de continuidad que puede ser medida en cintos, o miles de dcadas,
mientras que en el segundo caso la expectativa de continuidad se mide en cientos de millas o
das.
Este tema se complica por el hecho de que la perdida de casi cualquier las funcion puede ser
causada por mas de un, a veces docenas de modos de falla, cada modo de falla esta saciado a
un porcentaje de falla especifico (o MTBF) y cada una pondr la funcion fuera de servicio por
un periodo de tiempo que es especifico para ese modo de falla. Como resultado, las
caractersticas de continuidad de toda funcion ser una mezcla de las caractersticas de
continuidad de todos los modos de falla que pudieran causar la prdida de esa funcion.
Por ejemplo, tomemos la funcion lucir aceptable que mencionamos anteriormente. Adems
de la acumulacin de tierra, esta funcion podra perderse debido al herrumbre o la corrosin,
deterioro de la pintura, daos externos (lados rayados en un estacionamiento) y vandalismo,
entre otros. Debera ser aparente que algunos de estos modos de falla tienen poco y nada que
ver con el mantenimiento. Por ejemplo, el dao externo es principalmente una funcion de
cmo este auto o el otro vehiculo involucrado es operado, a pesar de que el diseo pueda
formas parte de esto agregando guardas para reducir los daos o haciendo que sea mas fcil y
menos costoso reemplazar los paneles daados. La probabilidad de vandalismo es tambin
una funcion relacionada a donde se utiliza el auto (condiciones de las rutas y condiciones
climticas), y se lo maneja por un programa de mantenimiento apropiado (lavar el auto). La
corrosin y el deterioro de la pintura pueden ser muy influenciados en la etapa de diseo (sin
embargo, nuevamente, el contexto operativo las condiciones climticas y la provisin de
resguardo- y en algn grado las actividades de mantenimiento lustrado y lavado del chasispueden tener responsabilidad en moderar la severidad y frecuencia de estas fallas.)
Este ejemplo nos lleva a dos conclusiones importantes:
* Necesitamos un entendimiento completo de todos los modos de falla que tengan
probabilidades d causar cada perdida de funcion, para as ser capaces de disear, operar y
mantener un bien de modo tal que las expectativas de efectividad que tenemos de cada
funcion puedan ser alcanzadas.
* Es irracional hacer responsable al encargado de mantenimiento de un bien por el logro de
los objetivos de continuidad (confiabilidad/ disponibilidad/ durabilidad/ seguridad) para
cualquier bien, o funcion de un bien. El logro de estos objetivos, es tambin responsabilidad
de cmo esta diseado, construido y operado. La responsabilidad de alcanzar estos objetivos
debera estar dividida conjuntamente entre las personas encargadas de todas estas funciones.
(En otras palabras, efectividad de mantenimiento como se define en este capitulo no es solo

265

una medida de la efectividad del departamento de mantenimiento. Mide que tan efectivamente
todos los asociados al bien cumplen su funcion d hacer lo que fuera necesario para asegurar
que contine cumpliendo la funcion que sus usuarios requieren).
Diferentes Funciones
Quizs el punto ms importante sobre medir la efectividad de las actividades de
mantenimiento es el hecho de que todo bien tiene mas de una, a veces docenas de funciones
.Como explicamos anteriormente, un set nico de expectativas de continuidad esta asociado
con cada funcion. Esto significa que si un bien tiene diez funciones, entonces la efectividad
con la que se esta manteniendo el bien puede medirse en al menos 10 modos diferentes.
Por ejemplo, consideremos como la efectividad del mantenimiento puede ser medida por el
propietario de una estacin de gas suburbana tpica. Para el propsito de este ejemplo, el
bien es un sistema de almacenamiento y bombeo utilizado para gasolina. En este sistema la
gasolina sin plomo es almacenada en un tanque subterrneo con una capacidad de 50.000
litros. Este es llenado peridicamente por un buque cisterna a un nivel de 48.000 litros. Un
interruptor de nivel superior del tanque enciende una luz de advertencia local en la oficina
principal una vez que el tanque ha alcanzado una capacidad de 48.500 litros, y otra enciende
otra luz de advertencia en la oficina principal si el nivel baja a 5000 litros. Una alarma de bajo
nivel suena en la oficina si el nivel del tanque baja a 2000 litros, y una ultima alarme de alto
nivel suena si el tanque alcanza los 49.000 litros. El tanque tiene cobertura reforzada para
asegurar que la gasolina es contenida en el caso de una perdida en la capa interna. Un
indicador de nivel indica el nivel de combustible en el tanque.
El tanque provee gasolina a cinco bombas. Cada bomba se enciende y se apaga al presionar y
liberar una perilla en el pico. La boca tambin incorpora un interruptor de presin que dispara
la bomba cuando el tanque de combustible esta lleno hasta la punta del pico. Un contador de
flujo mide la cantidad de combustible entregado cada vez que la bomba es activada y muestra
el volumen y valor del combustible entregado al cliente. Este contador vuelve a cero cada vez
que la bombilla vuelve a su sitio.
(Este sistema abarca funciones secundarias adicionales que tratan el acceso al tanque,
drenajes, ventilacin, vlvulas, facilidad de uso de un cliente, otras protecciones, apariencias y
as sucesivamente. Esto tambin ser enunciado e una situacin de la vida real. Sin embargo
para el propsito de este ejemplo, solo consideramos las funciones descriptas anteriormente. )
Sobre esta base, una lista de funciones debera medirse del siguiente modo:
* Bombear entre 25 a 40 litros de gasolina por minuto al vehiculo.
* Indicar volumen y valor de combustible entregado al cliente a entre un 0.03% del volumen/
valor actual.
* Apagar la bomba cuando lo requiera un cliente o cuando el tanque del cliente este lleno.
* Contener la gasolina.
* Almacenar entre 2.000 y 48.000 litros de gasolina
* Encender una luz de emergencia si el nivel del tanque alcanza los 48.500 litros.
* hacer sonar una alarma en la oficina principal si el nivel del tanque desciende de los 2000
litros.
* hacer sonar una alarma si el nivel del tanque alcanza los 49.000 litros.
* Contener los contenidos del tanque en el caso de perdidas.
* Indicar el nivel de combustible en el tanque dentro de un 0.05% del nivel actual.

266

Cuando se evala la efectividad de mantenimiento de este sistema, el propietario de la

estacin de combustible tendr un criterio diferente para cada una de las funciones anteriores.
Por ejemplo:
Funcion 1: Bombear entre 25 y 40 litros por minuto de gasolina al vehiculo.
Esta funcion puede fallar de tres maneras distintas, con tres tipos diferentes de consecuencias,
de modo que cada falla funcional necesita ser considerada por sus propios meritos, de la
siguiente manera:
- Falla Funcional A: Incapaz de propulsar liquido: obviamente si una bomba no esta
trabajando, no puede ser utilizada para bombear gasolina. Sin embargo, hay cinco bombas en
la estacin de modo que el nivel de disponibilidad requerido depende del patrn de demanda.
Por ejemplo, el propietario de la estacin puede decirnos que el casi nunca tiene las cinco
bombas trabajando a la misma vez - tan raramente que podemos ignorar la posibilidad. El
tambin puede decirnos que cuatro bombas tienden a ser usadas simultneamente por u total
de no mas de una hora por da, y nunca por mas de diez minutos por vez. Si cada bomba tiene
una disponibilidad promedio de un 95%, dos bombas estarn fuera de servicio
simultneamente por no mas de un 2% del tiempo. En otras palabras, cuatro bombas estaran
disponibles 98% del tiempo, mientras que hay una demanda de 4 bombas un 4% del tiempo.
Bajo estas circunstancias, solo una pequea fraccin de clientes necesitara esperar por el
combustible, y no demasiado tiempo. Esto puede llevar al propietario a aceptar una
disponibilidad de un 95%. (Si el tuviera regularmente clientes esperando recibir gasolina al
mismo tiempo, esperara una disponibilidad mucho mayor. Pero puede costarle mas
alcanzarlo, especialmente si tiene que pagar un premio por respuesta rpida cuando se llamen
a los tcnicos para que traten las fallas.)
- Falla funcional B: bombea menos de 25 litros/minuto: algunos clientes regulares pueden
considerar la lentitud de las bombas lo suficientemente irritantes para llevar el negocio a
algn otro lugar, especialmente si hay alternativas cercanas mas eficientes.
Consecuentemente, el propietario tiene probabilidades de querer que cualquiera de sus
bombas bombee al ritmo requerido todo el tiempo- o al menos la mayor parte del tiempo
posible- . Esto puede comenzar a significar un 99.8% del tiempo en que la bomba no esta
fuera de accin- otra forma de disponibilidad.
* Funcion 2: Indicar el volumen y valor de la gasolina entregada al cliente dentro de un
0.03% del volumen y valor actual. Esta funcion puede fallar de dos maneras:
- Falla Funcional A: indica que se ha entregado mas de un 0.03% de menos combustible que
el real: Si esto sucede, el propietario de la estacin parece estar vendiendo menos gasolina de
la que esta realmente vendiendo, entonces pierde dinero. La falla se vuelve aparente despus
de un tiempo, porque el radio de gasolina vendida a gasolina recibida comenzara a declinar.
Sin embargo, el propietario seguir persiguiendo un grado de falla bajo no ms de 1 en 1000
aos para cualquier bomba. (Si el indicador falla completamente, muestra que no se ha
entregado nada. Si esto sucede, un cliente puede recibir un tanque gratis de gasolina, entonces
el jefe de la estacin deber apagar la bomba afectada hasta que se rectifique el problema. )
- Falla Funcional B: Indica que se ha entregado ms de un 0.03% ms de gasolina que la
real: Si esto sucede, y llega a la atencin de los clientes o de las autoridades reguladores del
comercio (probablemente a ambos) El propietario de la estacin estar en serios problemas.
Muchos de sus clientes se referirn a el como irresponsable, y se Irn otro lugar. La

267

autoridades probablemente lo multaran y dependiendo en la severidad de las discrepancias,

pueden llegar a revocar su licencia para comerciar ponindolo fuera del negocio). La
severidad de estas consecuencias lo llevaran a buscar un grado de falla muy bajo digamos
una en 50.000 aos para cualquier bomba. (Si esto es alcanzable o no es otro tema).
Funcion 3: Detener una bomba cuando lo requiera un cliente, o cuando el tanque de
combustible del cliente este lleno. Esta funcion tambin puede fallar de tres maneras:
- Falla Funcional A: falla en cerrarse cuando lo requiere el cliente: Si la bomba sigue
trabajando una vez que el cliente libera la manija, la presin trasera debera cerrarla cuando el
tanque esta lleno. Como resultado, el cliente terminara con mucha ms gasolina en el tanque
de la que quera, esto llevara a una discusin sobre cuanto debera pagar, y a la perdida de un
cliente. Como resultado, el propietario de la estacin requerir un grado de falla bajodigamos 1 en 1000 para cualquier bomba.
- Falla Funcional B: Falla en cerrarse cuando el tanque esta lleno: Muchos clientes confan
en el sensor para advertirles cuando el tanque esta lleno. Si falla en esto, la bomba debera
cerrarse cuando el cliente libera la perilla. Sin embargo, es posible que el tanque se rebalse en
los zapatos del cliente antes de que el o ella sea capaz de reaccionar, causando una
incomodidad total, y tal vez una demanda. Esto tambin llevara al propietario a pretender un
grado de falla bajo digamos nuevamente 1 en 1000 aos para cualquier bomba.
_ Falla Funcional C: los dos interruptores locales incapaces de detener la bomba: si tanto el
sensor, como la manija fallan en detener la bomba, esta continuara bombeando gasolina sobre
el predio hasta que se suspenda la provisin elctrica, esto traer aparejado un riesgo de
incendio considerable, de modo que el propietario esperar un nivel de falla muy bajo uno en
1.000.000 de aos.
Funcion 4: contencin: Cuando se le consulta sobre esta funcion, el propietario de la estacin
deber decir algo como tuvimos una perdida en el sistema de combustible en los ltimos 10
aos- y eso fue demasiado aqu el usuario esta midiendo la efectividad en trminos de un
porcentaje de falla. Cuando se lo presiona el debe aceptar un porcentaje de 1 en 500 aos
para una prdida pequea, que el debe definir como menos de 5 litros por hora.
Funcion 5: almacenar entre 2000 y 48.000 litros de gasolina. Esta funcion puede tambin
fallar de tres modos, cada uno de los cuales debe ser considerado por separado, de la siguiente
manera:
_ Falla Funcional A: El nivel disminuye por debajo de los 2000 litros, en base a los patrones
normales de demanda, se ordena un nuevo suministro de gasolina cuando el nivel del tanque
se aproxima a los 5000 litros, y segn nos dicen, casi siempre son entregados antes de que el
nivel alcance los 2000 litros, hay una creciente oportunidad de que el tanque quede vacio , lo
cual provocaria perdidas en la estacion. Como resultado, el gerente de la estacion, acelera la
entrega si el nivel disminuye a 2000 litros (como lo indica la alarma de bajo nivel). El afirma
que necesita acelerar las entregas aproximadamente una vez al ao, sobre lo cual dice es
apenas aceptable. Nuevamente esta juzgando la efectividad en terminos de una relacion de
falla. (Note que este estado de falla es causado por una demanda en aumento o por una
entrega lenta. No tiene nada que ver con el Departemento de Mantenimiento en el sentido
clsico. Sin embargo, lidiar con esta falla puede ser considerado como matenimiento porque
estamos buscando generar que continue el negocio.)

268

_ Falla Funcional B: El nivel se eleva por encima de los 48 000 litros. El nivel del tanque
solo tiene probabilidades de alcanzar los 48 000 litros si el conductor de entrega no le esta
prestando atencin al indicador de nivel del tanque mientras que se llena el tanque o si el
indicador de nivel ha fallado. En ambos casos, la luz de alarma se enciende a los 48 500 litros.
Segn nos cuentan , esto sucede una vez cada seis meses, otra relacion de falla, que la gente
involucrada puede decir que acepta.
_ Falla Funcional C: El tanque contiene algo mas que gasolina. El tanque solo puede
contener algo mas si es llenado con algo mas, Diesel por ejemplo. Si esto sucede los clientes
podran llenar sus tanques con el tipo incorrecto lo cual causaria serios daos. El dueo de la
estacion reconoce que la mala publicidad resultante y las quejas por daos podrian sacarlo del
negcocio, por lo tanto, preferiria que esto no ocurriera nunca. Cuando recuerda que nunca
es un ideal inalcanzable, puede decidir aceptar una relacion de fallas de, digamos, una vez en
100 000 aos.
Funcion 6: Encender una luz de advertencia si el nivel disminuye por debajo de los 5 000
litros. El gerente de la estacion por lo general registra el nivel en todos los tanques de
combustible todos los dias con el fin de registrar la consumicion, y pide mas combustible
cuando los niveles se aproximan a los 5 000 litros. La luz de advertencia de bajo nivel sirve
como un recordatorio si falla el indicador de nivel o si hay un brusco aumento de demanda
entre las lecturas. La luz en necesario aproximadamente dos veces al ao (Mted = 2 aos). Si
no funciona cuando se la necesita, la alarma de bajo nivel suena cuando el nivel disminuye a
2000 litros. Si se realiza un pedido inicial en esta etapa, el tanque seguramente se secara y la
estacion estara sin gasolina durante varias horas. El dueo dice que aceptaria una frecuencia
de esta falla multiple de 400 aos. A la luz de estas expectativas, la formula en la pagina 116
indica que la maxima indisponibilidad que la estacion podria tolerar en el caso de la luz de
advertencia de bajo nivel es Mted/ Mmf = 2/ 400 = 0.5%. Significa que la alarma de bajo
nivel es efectiva si se mantiene por encima del 99.5% de disponibilidad.
Funcion 7: Encender una luz de advertencia local si el nivel aumenta por encima de los
48500 litros. La luz de advertencia de alto nivel es respaldada por una alarma audible,
entonces siguiendo la misma logica que en el ejemplo anterior, el dueo puede llegar a la
conclusin que puede aceptar una disponibilidad de 97.5 % con respectp a esta luz de
advertencia.
Funcion 8: disparar una alarma si el nivel del tanque baja de los 2000 litros. Si el nivel del
tanque baja de los 2.000 litros y no suena la advertencia de nivel bajo, la entrega no esta
expeditada. Se nos dice que bajo estas circunstancias, hay un 50% de posibilidades de que el
tanque se seque antes de que el camion cisterna llegue, y la estacin se quedara sin gasolina
por alrededor de una hora en promedio bajo tales circunstancias. Esto lleva al propietario de la
estacin a llegar a la conclusin de que el no aceptara la falla mltiple (el nivel baja de los
2000 litros mientras falla la alarma.)
Una lgica similar debe seguirse para determinar la disponibilidad de las funciones de este
sistema que no estaban incluidas en la lista anterior. Sin embargo, para las funciones
discutidas, las expectativas de efectividad del propietario de la estacin pueden resumirse de
la siguiente manera.

269

MEDICIN DE
EFECTIVIDAD
FUNCION

1
2
3
4
5
6
7
8

FALLA
FUNCIONAL
A
B
C
A
B
A
B
C
A
A
B
C
A
A
A

Comentarios
Disponibilidad

MTBF

> 95%
> 99%
>50 anios
>1000 anios
> 50.000 anios
> 1000 anios
>1000 anios
>1.000.000anios
> 500 anios
>1 anio
> 6 meses
> 100.000 anios

Cada Bomba
Cada Bomba
Cada Bomba
Cada Bomba
Cada Bomba
Cada Bomba
Cada Bomba
Sist. Completo
Tanque
Tanque
Tanque
Luz de Advert. Luz
de Advert.
Alarma

El ejemplo ilustra muchos puntos importantes sobre la medida de la efectividad del

mantenimiento:
* Cuando se mide el desempeo del mantenimiento, no estamos midiendo la efectividad del
equipo estamos midiendo la efectividad funcional. La distincin es importante, porque
llevando el nfasis del equipo a sus funciones ayuda a las personas- a los mantenedores en
particular- a enfocarse en lo que hace el equipo ms que en lo que es.
* Incluso los bienes simples tienen un nmero sorprendente de funciones. Cada una de estas
funciones tiene un grupo nico de expectativas de desempeo. Antes de que sea posible
desarrollar un sistema de informes de mantenimiento efectivo y abarcativo, necesitamos saber
que son estas funciones, y debemos estar preparados para establecer lo que el usuario piensa
que el aceptable en cada caso.
* Hay una tendencia en enfocarse demasiado en las funciones primarias al evaluar la
efectividad del mantenimiento para un bien. Esto es un error, porque en la prctica las
funciones secundarias aparentemente triviales generalmente implican amenazas mayores a la
organizacin si fallan que las funciones primaria. Como resultado cada funcion debe ser
considerada al establecer como objetivo y objetivos de efectividad del mantenimiento.
Distintos niveles de desempeo y EEO
Si una funcion abarca distintos niveles de desempeo, es tentador trata de desarrollar una
medida simple de efectividad para toda la funcion. Por ejemplo, la funcion primaria de una
maquina llevando a cabo una operacin de conversin en una fbrica, generalmente incorpora
tres niveles de desempeo de la siguiente manera:
* Debe trabajar en su totalidad
* Debe trabajan en el lugar adecuado
* Debe producir la calidad requerida.
La efectividad con la que contina alcanzando cada una de estas expectativas se mide por
disponibilidad, eficiencia y rendimiento. Esto sugiere que una medida compuesta de
efectividad con la que esta maquina es completando su funcion primaria en una base continua
podra ser determinada al multiplicar estas tres variables del siguiente modo:
270

Efectividad General = disponibilidad x eficiencia x rendimiento.

Por ejemplo, la funcion principal de una maquina amoladora, es amolar 101 + 1 piezas por
hora a una profundidad de 11+ 1 mm.
Si esta maquina esta fuera de servicio, digamos un 5% del tiempo, su disponibilidad ser de
un 95%. Si solo es capaz de producir 96 piezas por hora cuando esta trabajando, la eficiencia
ser de un 96%. Si un 2% del producto final es rechazado, su rendimiento es de un 98%.
Aplicar la formula anterior da una efectividad general de 0.95 x 0.98 x 0.96 = 0.894 o 89.4%.
Este resultado compuesto se conoce generalmente como Efectividad General del equipo,
Overall equipment effectiveness o OEE. Las medidas de este tipo son muy populares
porque permiten evaluar un bien rpidamente. Tambin parecen ofrecer una base para
comparar el desempeo de bienes similares. Sin embargo estas medidas tambin sufren de
muchas desventajas.
* El uso de tres variables en la misma ecuacin, significa que las tres tienen un peso similar.
Este puede no ser el caso en la prctica.
Por ejemplo, en el ejemplo de la amoladora mencionado anteriormente, una pieza puede tener
un valor de $200 a ese punto del proceso. La organizacin puede estar sacando una ganancia
gruesa de $100 en el precio de venta del producto terminado, digamos $500. Esto significa
que 1% del tiempo de inactividad, o 1% de perdida de efectividad cuestan a la compaa una
venta por hora. Por otro lado, un 1% de deshecho implica que la organizacin debe desechar
una pieza por hora, representando $200 de prdida de trabajo en proceso, mas $100 de
prdida de ganancia es decir $300 por hora. La maquina en este ejemplo esta perdiendo:
(5 x 100) + (4x100) + (2 x 300) = $ 1500 por hora.
* Es posible que muchos bienes, operen con demasiada rapidez o demasiada lentitud. Acelerar
excesivamente un equipo podra aumentar el OEE. Como los definimos, lo que podran
aumentar aparentemente el rendimiento y el desempeo general, forzando al equipo a trabajar
en un estado de falla.
Por ejemplo, un nivel inicial de desempeo de la maquina amoladora mencionada
anteriormente deber producir 101 + 1 piezas en una hora, el +1 indica que si la maquina
produce mas de 102 unidades en una hora, esta en estado de falla (tal vez porque comienza a
ir mas rpido en el proceso cuello de botella de montaje, aumentando la cantidad de trabajo en
espera, o porque al ir demasiado rpido la sierra de recalienta, daando piezas, o produce un
desgaste de las herramientas.)
* El OEE como se lo define anteriormente solo hace referencia a la funcion primaria de
cualquier bien. Esto es confuso, porque como en el caso del sistema de almacenamiento de
gasolina, todo bien, incluidas las herramientas de una maquina tienen muchas mas funciones
que la funcion primaria, y cada uno de esos tendrn sus expectativas de desempeo
particulares y nicas. Consecuentemente, el EEO no es una medida de efectividad general
para nada, solo una medida del cumplimiento de la funcion primaria del bien.
* Finalmente, por las razones discutidas anteriormente, el mantenimiento realmente orientado
al usuario, deben quitar su atencin a la efectividad del equipo y centrarla en la efectividad
funcional. DE modo que si se necesita usar medidas de este tipo, es mucho mas apropiado

271

referirse a ellas como medidas de efectividad de las funciones primarias (PFE), mas que
efectividad general del equipo
Conclusin
Las dos conclusiones ms importantes que emergen de la parte 2 de este capitulo son:
* Al evaluar la contribucin que hace el mantenimiento al desempeo de cualquier bien, la
efectividad con la que se cumple cada funcion debe ser medida en una base continua. Esto a
su vez requiere un entendimiento claro como el agua de todas las funciones del bien, en forma
conjunta con un entendimiento igualmente claro de a que nos referimos cuando se lo
considera fallado
* El arbitro mas importante de la efectividad es el usuario (cuyas expectativas deben ser
realistas). Lo que los usuarios esperan variara legtimamente- de funcion en funcion y de
bien en bien, dependiendo del contexto operativo.

14.3 Eficiencia del Mantenimiento

Como se mencionaba al comienzo de este capitulo, la efectividad del mantenimiento mide que
tan bien las funciones de mantenimiento estn utilizando los recursos a su disposicin. El gran
numero de formas en las que puede hacerse esto son generalmente bien entendidas, de modo
que solo son discutidas brevemente en esta parte de este capitulo lograr una complecin.
Las medidas de eficiencia pueden agruparse en cuatro categoras: costos de mantenimiento,
mano de obra, repuestos y materiales; y planeamiento y control.
Costos de Mantenimiento
Los costos a los que se refiere esta parte de este capitulo son los costos directos de mano d
obra de mantenimiento, materiales y contratistas, en forma opuesta a los costos indirectos
asociados con un desempeo muy pobre. Los ltimos temas se discuten en la parte 3 de este
capitulo.
En muchas industrias, el costo directo de mantenimiento es el tercer elemento de los costos
operativos, debajo de la materia prima y de la mano de obra de produccin o energa. En
algunos casos a escalado al segundo o hasta el primer puesto. Como resultado controlar estos
costos se volvi una prioridad principal.
Algunas industrias ofrecen alcance de reduccin sustancial en los costos directos de
mantenimiento, especialmente aquellas cuyos procesos involucran altas tecnologas estables,
y que tienen un fuerte legado del pensamiento de la segunda generacin incorporado a sus
prcticas de mantenimiento. Sin embargo, en otras industrias, especialmente las que estn
mecanizando o automatizando sus procesos a un porcentaje significativo, el volumen de
mantenimiento es tal que los costos de mantenimiento tienen probabilidades de aumentar
enormemente en los prximos 10 aos. Como resultado se debe tener cuidado en evaluar el
ritmo y direccin de los cambios tecnolgicos antes de comprometerse a reducciones
sustanciales a largo plazo en los costos totales de mantenimiento.
Las formas mas comunes en que los costos de mantenimiento son medidos y analizados son
los siguientes.

272

* Costo total de mantenimiento (real y presupuestado)

* Para toda la planta
* Para cada unidad de Negocios
* Para cada bien o sistema
* Costos de mantenimiento por unidad de rendimiento.
* Radio de partes para gastos de mano de obra.
Mano de Obra
El costo de mano de obra de mantenimiento tpicamente acumula entre un tercio y dos tercios
de los costos totales de mantenimiento, dependiendo de la industria y el nivel de salarios
generales del pas involucrado. En este contexto, los gastos de mano de obra deberan incluir
costos de contratos laborales (que se agrupa en forma incorrecta bajo repuestos y materiales
porque es algo que e compra) Cuando consideramos la mano de obra de mantenimiento, es
sabio no cometer el error comn de tratar el trabajo de mantenimiento realizado por los
operadores como un costo cero porque los operadores estn ah de todos modos. Al usar
operadores para este trabajo, la organizacin compromete recursos a mantenimiento, y los
costos deberan conocerse de acuerdo a esto.
Las formas comunes de medir y analizar la eficiencia de la mano de obra de mantenimiento
incluyen las siguientes:
* Costo de mano de obra de mantenimiento (total por unidad de rendimiento)
* Recuperacin de tiempo (tiempo llevando a cabo tareas especficas como porcentaje del
tiempo total pagado.
* Tiempo extra (horas absolutas y como porcentaje de horas normales.)
* Cantidades de tiempo relativas y absolutas utilizadas en diferentes categoras de trabajo
(tareas proactivas, acciones de default y modificaciones, y subgrupos de estas categoras)
* Acumulacin (por nmero de orden de trabajo y por horas estimadas.)
* Grado de gastos en contratistas de mantenimiento a gastos en empleados de mantenimiento
full time.
Repuestos y materiales.
Repuestos y materiales son responsable generalmente por la porcin d gastos de
mantenimiento que no vienen ajo el titulo de mano de obra. De las siguientes formas se
analiza que tan bien estn administrados:
* Gastos totales en repuestos y materiales (total y por unidad de rendimiento)
* Valor total de los repuestos en stock.
* Turnos de stock (valor total de repuestos y materiales divido en los gastos totales anuales en
esos tems.)
* Niveles de servicios (porcentaje de tems en stock requeridos, que estn en stock cuando se
realiza el pedido)
* Valores relativos y absolutos de los diferentes tipos de stock (consumibles, repuestos
activos, repuesto de seguro, stock muerto.)
Planificacin y control
Todos los aspectos de la eficacia y eficiencia de mantenimiento se ven afectados por que tan
bien se planifican y controlan las actividades de mantenimiento, desde la utilizacin general

273

de mano de obra, hasta la duracin de interrupciones individuales. Las medidas tpicas

incluyen:
* Total de horas de tareas preventivas, predictivas de bsqueda de fallas de mantenimiento
solicitadas por periodo.
* Las horas anteriores como porcentaje de horas totales.
* Porcentaje de estas tareas que se completo segn lo planeado.
* Horas planeadas trabajadas, versus horas no planeadas.
* Porcentaje de trabajos para los que se estimo el tiempo.
* Precisin en los clculos (horas estimadas versus horas reales para los trabajos calculados.)
Algunas de estas medidas de eficiencia son tiles para tomar decisiones inmediatas o iniciar
acciones administrativas a corto plazo (gastos vs. Presupuestos, recuperacin de tiempo,
grados de complecin de los programas, reservas). Otras son mas tiles para controlar las
tendencias y comparar el desempeo de plantas similares para poder planear soluciones a mas
largo plazo (costos de mantenimiento por unidad de rendimiento, niveles de servicio en
general) .En forma conjunta son de gran ayuda en enfocar la atencin en que debe hacerse
para asegurar que los recursos de mantenimiento son utilizados tan eficientemente como es
posible.
La eficiencia de mantenimiento es tambin fcil de medir. Los temas que abarca estn
generalmente bajo el control directo de los gerentes de mantenimiento. Por estas dos razones.
Hay una tendencia de estos managers de enfocar demasiada atencin en la eficiencia y no
suficiente en la efectividad del mantenimiento. Esto es poco afortunado, porque los temas
discutidos bajo el titulo de efectividad de mantenimiento generalmente tienen un impacto
mayor en el bienestar fsico y financiero de la organizacin que los alistados bajo eficiencia
de mantenimiento.

14.4 Que logra RCM

El grafico 1.1 del capitulo 1 muestra como las expectativas de la funcion de mantenimiento,
reproducida en el grafico 14.1, han evolucionado en los 50 aos pasados.

Tercera Generacin

Segunda Generacin
*Mayor disponibilidad
de plantas.
* Vida de equipos ms
extensa.
* Costos ms bajos

Primera
Generacin
*Repara cuando
Se rompe.

1940

1950

1970

*Mayor
disponibilidad
y
confiabilidad de las plantas.
* Mayor seguridad
* Mejor calidad del producto.
*
No
perjudican
el
medioambiente.
* Ms extensa vida de los
equipos
* Mejor relacin costoefectividad.

1980

1990

2000

Grafico 14.1 Expectativas crecientes en el mantenimiento.

274

El uso de RCM ayuda a completar todas las expectativas de la tercera generacin. El grado en
el que lo hace se resume en los siguientes prrafos, comenzando con la integridad
medioambiental y de seguridad.
Mayor integridad Medioambiental y de Seguridad.
RCM contribuye a mejorar la proteccin medioambiental y de seguridad de los siguientes
modos:
* La revisin sistemtica de las implicancias medioambientales y de seguridad de toda falla
evidente antes de considerar los problemas operativos significa que la integridad
medioambiental y de seguridad se convierten en prioridades mximas de mantenimiento
* Desde el punto de vista tcnico, el proceso de decisin dicta que las fallas que puedan
afectar la seguridad o el medioambiente deben ser tratadas de algn modo- simplemente no se
tolera la inaccin. Como resultado se seleccionan tareas diseadas para reducir los riesgos
medioambientales y de seguridad a un nivel aceptable, sino lo eliminan completamente.
* El mtodo estructural para los sistemas protegidos, especialmente el concepto de funcion
oculta, lleva a mejoras sustanciales en el mantenimiento de dispositivos de proteccin. Esto
reduce enormemente la posibilidad de fallas mltiples que presentan serias consecuencias.
(Esta es quizs la caracterstica ms poderosa de RCM. Utilizarla correctamente reduce
significantemente l riesgo de hacer negocios. )
* Involucrar grupos de operadores y mantenedores directamente en el anlisis los vuelven ms
sensitivos a los riesgos reales asociados con sus bienes. Esto les da menos probabilidades de
cometer errores de peligro y una mayor tendencia a tomas las decisiones correctas cuando las
cosas salen mal.
* La reduccin general en el numero y frecuencia de las tareas de rutina (especialmente las
tareas invasivas que desestabilizan sistemas bsicamente estables) reduce el riesgo de fallas
criticas que se presentan cuando el mantenimiento esta en camino, o al poco tiempo de la
puesta en marcha.
Como se menciona en la parte 2 de este capitulo el modo mas comn de controlar el
desempeo en la reas de seguridad e integridad medioambiental, es registrar el numero de
incidentes que ocurren, tpicamente registrando el numero de perdidas por milln de horas
hombre en el caso de seguridad, y el numero de excursiones (incidentes donde se viola una
norma o regulacin) por ao en caso del medioambiente. Mientras que el objetivo final en
ambos casos es generalmente cero, el objetivo a corto plazo es siempre mejorar el record
anterior.
Para proveer una indicacin de lo que RCM logra en el campo de la seguridad, el grafico 14.2
muestra el nmero de accidentes por milln de despegues registrados en la industria de
aviacin civil comercial durante el periodo de desarrollo de la filosofa de RCM (excluyendo
los accidentes causados por sabotaje, accin militar o turbulencias). El porcentaje de choques
causados por fallas en los equipos tambin declino. Mucha de la confiabilidad mejorada es
por supuesto causada por el uso de materiales superiores y una mayor redundancia, pero la
mayora de estas mejoras estaban dirigidas a su vez por la advertencia de que el

275

mantenimiento por si mismo no puede obtener el nivel deseado de los bienes del modo en que
estaban configurados.

Grafico 14.2 Seguridad en la industria de aviacin civil.

Una mayor confiabilidad y disponibilidad de planta
El alcance en la mejora de desempeo claramente depende del desempeo final. Por ejemplo,
una empresa que alcanza un 95% de disponibilidad tiene menos potencial de mejora que una
que actualmente alcanza un 85%. Sin embargo, si se aplica correctamente RCm alcanza
mejoras notables sin importar el punto de inicio.
Por ejemplo, la aplicacin de RCM contribuyo a lo siguiente:
* 16% de incremento en el rendimiento total de un bien existente de una planta procesadora
de leche que trabaja 24 horas al da, 7 das a la semana. Esta mejora se alcanzo en 6 meses, y
la mayor parte se atribuyo a una revisin exhaustiva de RCM realizada durante ese periodo.
El desempeo de una planta mejora por supuesto al reducir el numero y la severidad de las
fallas inanticipadas que tienen consecuencias operativas. El proceso de RCM ayuda a alcanzar
esto de los siguientes modos.
* La revisin sistemtica de las consecuencias operativas de cada falla que no halla sido
tratada como un riesgo a la seguridad, en forma conjunta con el criterio estricto utilizado para
evaluar la efectividad de las tareas. Asegurar que solamente las tareas ms efectivas son
seleccionadas para tratar cada modo de falla.
* El nfasis destinado a las tareas en-condicin ayuda a asegurar que las fallas potenciales son
detectadas antes de convertirse en fallas funcionales. Esto ayuda a reducir las consecuencias
operativas de tres maneras:
- Los problemas pueden ser rectificados en un momento cuando el detener la maquina tenga
un efecto menor en las operaciones

276

- Es posible asegurar que todos los recursos necesarios para reparar la falla esten disponibles
antes de que esta ocurra, lo que acorta los tiempos de reparacin.
- Las rectificaciones solo se realizan cuando los bienes realmente las necesitan, lo que
extiende los intervalos entre intervenciones correctivas. Esto a su vez significa que el bien
debe ser puesto fuera de servicio con menos frecuencia.
Por ejemplo, el ejemplo que se refera a las ruedas en la pgina 130, muestra que las ruedas
necesitan ser puestas fuera de servicio u 20% menos de veces para recauchetar, si se utiliza un
mantenimiento en-condicin en lugar de la restauracin programada.
*Al relacionar cada modo de falla con la falla funcional relevante, las planillas informativas
proveen una herramienta para un diagnostico rpido de las fallas que nos lleva a su vez a
tiempos de reparacin mas cortos.
* El ejemplo previo sugiere que un mayor nfasis en el mantenimiento en condicin reduce la
frecuencia de reparaciones mayores, con un aumento en la disponibilidad a largo plazo.
Adems, una lista comprensiva de todos los modos de falla que son posibles, en forma
conjunta con una evaluacin imparcial de la relacin entre edad y falla. Revela que no existe
razn para llevar a cabo reparaciones de rutina. Este lleva a una reduccin en el tiempo de
inactividad previamente programado sin un aumento en el no programado.
* A pesar de los comentarios anteriores, es a veces necesario planificar una interrupcin o una
reparacin por las siguientes razones:
- Para prevenir una falla genuinamente relacionada a la edad.
- Rectificar una falla potencial
- Para rectificar una falla funcional oculta.
- Para llevar a cabo una modificacin.
En estos casos, la revisin disciplinada de la necesidad de accin preventiva o correctiva que
es parte del proceso de RCM, lleva listas de trabajo mas cortas, lo que lleva a interrupciones
tambin menores. Las interrupciones ms cortas son ms fciles de manejar y por lo tanto
tienen ms probabilidades de ser completadas segn lo planeado.
* Las listas de trabajo mas cortas, tambin traen aparejada una mortalidad infantil menor,
cuando la planta es puesta en marcha luego de la interrupcin, porque no fue perturbada tanto.
Esto tambin lleva a un aumento general en la confiabilidad.
* Como se explica en la pgina 268, RCM provee una oportunidad para aquellos que
participan en el proceso de aprender rpida y sistemticamente como operar y mantener una
nueva planta. Esto les permite evitar muchos de los errores que de otra manera se cometeran
como resultado del proceso de aprendizaje y asegurar que la planta es mantenida
correctamente desde el principio.
Al menos cuatro organizaciones con las que el autor ha trabajado en UK, y USA alcanzaron lo
que se describe como La puesta en marcha mas rpida y natural en la historia de la
Compaa luego de aplicar RCM a las nuevas instalaciones. En cada caso, RCM se aplico en
las etapas finales de la puesta en marcha. Las compaas involucradas son la automotriz,
acero, papel y sectores de confeccin.

277

* La eliminacin de plantas superfluas y por lo tanto de fallas superfluas. Como se

mencionaba en el capitulo 2, no es normal encontrar que entre el 5% y el 20% de los
componentes de una planta compleja son superfluos, pero pueden perjudicar el
funcionamiento cuando fallan. Eliminar estos componentes lleva a una mayor confiabilidad.
* Utilizar un grupo de personas que conocen el equipo bien como para llevar a cabo un
anlisis sistemtico de modos de fallas, se hace posible identificar y eliminar las fallas
crnicas que de otra manera parecen desafiar la deteccin y tomar la accin adecuada.
Calidad del Producto Mejorada
Al enfocarnos directamente en asuntos de calidad del producto, como mostrbamos en las
pginas 48 y 49, RCM hace muchsimo por mejorar el rendimiento de procesos
automatizados.
Por ejemplo, una operacin de montaje electrnico utilizaba RCM para reducir los desechos
de un 4% (4.000 partes por milln) a 50 ppm.
Mayor eficiencia de Mantenimiento
RCM ayuda a reducir, o al menos a controlar el porcentaje de crecimiento de los costos de
mantenimiento de la siguiente manera:
Menos mantenimiento de rutina:
Donde sea que RCM haya sido aplicado correctamente sistema de mantenimiento preventivo
existente totalmente desarrollado, esto llevo a una reduccin de un 40 % a un 70% en la carga
de trabajo de mantenimiento de rutina. Esta reduccin se debe en parte porque se reduce el
nmero de tareas, pero principalmente debido a un aumento en los intervalos entre tareas.
Esto tambin sugiere que si se utiliza RCM en el desarrollo de programas de mantenimiento
para nuevos equipos o para equipos que no esten sujetos actualmente a un programa de
mantenimiento preventivo formal , la carga de rutina seria de un 40% - 70% menor que si el
programa de mantenimiento se desarrollara por otros medios.
Se debe tener en cuenta que en este contexto, rutina o programa de mantenimiento
significa cualquier trabajo realizado en una base cclica , ya sea la lectura diaria de una
vlvula de presin, una lectura mensual de vibracin, un control funcional anual de un
interruptor de temperatura o un servicie general realizado cada cinco aos. En otras palabras,
cubre las tareas en-condicin programadas, la restauracin programada, tareas de descarte
programado, y bsqueda de fallas programada.
Por ejemplo, RCM provoca las siguientes reducciones en las cargas de mantenimiento de
rutina cuando se aplican a los siguientes sistemas existentes:
* Un 50% de reduccin en la carga de mantenimiento de rutina de una planta de confeccin.
* Un 50% de reduccin en los requisitos de mantenimiento de los transformadores 11kV en
un sistema de distribucion elctrica.
* Un 85% de reduccin en los requerimientos de rutina de un sistema hidrulico en una
plataforma de petrleo.

278

* Una reduccin del 62% en el nmero de tareas de baja frecuencia que necesitaban ser
llevadas a cabo en una maquina de lnea de una fbrica de motores.
Se debe tener en cuenta que las reducciones mencionadas anteriormente son reducciones en
los requisitos de mantenimiento de rutina percibidos. En muchos sistemas PM, menos de la
mitad de los programas emitidos por la oficina de planificacin se cumplen realmente. Este
clculo es con frecuencia tan bajo como un 30%, y a veces, inclusive mas bajo. En estos
casos, un 70% de reduccin en la carga de trabajo de rutina solo traer lo que es emitido con
lo que realmente se lleva a cabo, lo que significa que no habr reduccin en las cargas
actuales de trabajo.
Irnicamente, la razn por la que tantos sistemas Pm tradicionalmente derivados sufren de un
programa tan bajo, es que se percibe que los trabajos de rutina son innecesarios. Si solo un
tercio del trabajo prescripto se lleva a cabo en cualquier sistema, ese sistema esta totalmente
fuera de control. Una revisin de RCM de base cero, colabora en gran medida a peor bajo
control situaciones como esta.
Una mejor compra de servicios de mantenimiento
La aplicacin de RCM a los contratos de mantenimiento trae aparejados ahorros en dos reas:
Primero, un entendimiento claro de las consecuencias de falla permite a los compradores
especificar mas precisamente los tiempos de respuesta- inclusive especificar diferentes
tiempos de respuesta para los diferentes tipos de fallas en diferentes tipos de equipos.
Teniendo e cuanta que la respuesta rpida es generalmente el aspecto mas costoso del
mantenimiento de un contrato, una buena sintonizacin en esta rea puede traer aparejados
ahorros importantes.
En segundo lugar e l anlisis detallado de las tareas preventivas permite a los compradores
reducir tanto los contenidos como la frecuencia de la porcin de rutina de los contratos de
mantenimiento, generalmente por el mismo monto, (40% a 70%) como cualquier otro
programa que haya sido preparado en una base tradicional. Esto lleva a los correspondientes
ahorros en los costos contractuales.
Menor necesidad de emplear expertos caros.
Si los tcnicos de campo empleados por los proveedores de los equipos participan de las
reuniones de RCM como se sugiere en la pagina 269, el intercambio de conocimientos que
tiene lugar, lleva a un salto en la capacidad de los mantenedores empleados por los usuarios
para resolver situaciones problemticas. Esto tambin lleva a una cada igualmente dramtica
en la necesidad de requerir ayuda de aqu en ms.
Una Gua mas clara para obtener tecnologa de mantenimiento
El criterio utilizado para decidir si una tarea proactiva es tcnicamente posible y beneficiosa
se aplica directamente a l adquisicin del monitoreo de condicin del equipo. Si estos criterios
se aplican automticamente a tales adquisiciones, se logran evitar un nmero de errores muy
costosos.
La mayora de los tems enunciados bajo Mejora en el rendimiento operativo
* Un diagnostico de fallas mas rpido significa que se desperdiciara menos tiempo en cada
reparacin.

279

* Detectar las fallas potenciales, antes de que se conviertan en funcionales no solo significa
que las reparaciones pueden planearse apropiadamente, y por lo tanto ser llevadas a cabo con
mayor eficiencia, sino que tambin reduce las posibilidades de daos secundarios muy
costosos que la falla funcional podra causar.
* La reduccin o eliminacin de rehabilitaciones en forma conjunta con listas de trabajos
mas cortas para cada interrupcin, puede llevar a ahorros sustanciales en los gastos en
repuestos y mano de obra (generalmente de mano de obra contratada.)
* La eliminacin de plantas superfluas, significa tambin la eliminacin de la necesidad de
prevenir que falle de un modo que interfiera con la produccin, o de repararla cuando falla.
* Aprender como debera ser operada la planta, en forma conjunta con la adquisicin de
fallas crnicas lleva a una reduccin en el nmero y severidad de fallas, lo que tambin lleva
a una reduccin en el monto de dinero que debe gastarse en repararlas.
El caso mas espectacular que el autor encontr sobre este fenmeno fue un caso de una falla
causada por el ajuste incorrecto de una maquina (error operativo) en una planta procesadora
de gran tamao. Se identifico en una revisin de RCM y se considero que le costo a la
organizacin que utilizaba ese bien $ 1 MM en costos de reparacin durante un periodo de 8
aos. Se elimino al requerir a los operarios que regulen la maquina de un modo diferente.
Vida til ms Extensa para los tems Costosos
Al asegurar que cada equipo recibe el mnimo de mantenimiento esencial- en otras palabras la
cantidad de mantenimiento necesario para asegurar que lo que pueda hacer sea siempre
superior a lo que los usuarios quieren que haga- El proceso de RCM hace mucho para ayudar
a asegurar que cada bien puede prepararse para durar mientras sus estructura bsica
permanezca intacta, y se tengas repuestos disponibles.
Como mencionamos en muchas ocasiones anteriores, RCM ayuda a los usuarios a disfrutar
del mximo de vida til de los componentes individuales, al seleccionar el mantenimiento encondicin en preferencia a otras tcnicas donde fuera posible.
Mayor motivacin para el personal.
RCM ayuda a mejorar la motivacin de las personas involucradas en el proceso de revisin de
diferentes maneras. Primero, el entendimiento claro de la funcion del bien, y de lo que debe
hacerse para mantenerlo trabajando, fortalece su competitividad y por lo tanto su confianza.
En segundo lugar, un entendimiento claro de los problemas que estn ms all del control de
los individuos en particular en otras palabras de los lmites de lo que ellos pueden lograr- les
permite trabajar mas cmodamente dentro de esos limites. (Por ejemplo, los supervisores de
mantenimiento no son considerados responsables automticamente por cada falla, como
sucede frecuentemente en la prctica. Esto les permite a ellos- y a sus colaboradores- trabajar
sobre la falla con ms calma y un mejor razonamiento.)
En tercer lugar, el conocimiento de que cada miembro del grupo formo parte de la
formulacin de objetivos, de decidir que debe hacerse para cumplir las metas, y quien debe
hacerlo, lleva a que todos tengas un gran sentimiento de pertenencia.

280

Esta combinacin de competencia, confianza, comodidad y pertenencia lleva a que las

personas hagan su mejor esfuerzo para realizar bien el trabajo desde un principio.
Mejor Trabajo en Equipo.
De un modo curioso, el trabajo en equipo se ha convertido en un medio para un fin, y en un
fin en si mismo para muchas organizaciones. En la pagina 268 se resume la forma en que las
fuertes estructuras de RCM para analizar y tomar decisiones en problemas de mantenimiento
contribuyen a la formacin de equipos de trabajo. Este mtodo no solo forja el trabajo en
equipo dentro de los grupos de revisin, sino que tambin mejora la comunicacin y la
cooperacin entre:
* Los departamentos de produccin y operaciones y la funcion de mantenimiento,
* Gerentes, Supervisores, tcnicos y Operadores
* Diseadores de equipos, vendedores, usuarios, y personal de mantenimiento.
Una Base de Datos de Mantenimiento:
Las Planillas Informativas y de Decisin de RCM proveen un nmero de beneficios
adicionales, de la siguiente manera:
* Adaptarse a situaciones cambiantes: La base de datos de RCM hace posible hacer el
seguimiento del motivo de cada tarea de mantenimiento desde las funciones y contexto
operativo del bien. Como resultado, si cualquier aspecto del contexto operativo cambia, es
fcil identificar las tareas afectadas y revisarlas respectivamente. (Ejemplos tpicos de estos
cambios son las nuevas reglas medioambientales, cambios en la estructura de costos
operativos, que afectan la evaluacin de consecuencias operativas, o la introduccion de
nuevas tecnologas de proceso.) Contrariamente, se tiene la misma facilidad para identificar
las tareas que no estn afectadas por tales cambios, lo que significa que no se pierde tiempo
revisando esas tareas.
En el caso de los sistemas de mantenimiento derivados tradicionales, tales cambios significan
frecuentemente que el programa de mantenimiento debe ser revisado en su totalidad. Esto
suele ser visto como una empresa demasiado grande, causando que el sistema como un todo,
vaya cayendo gradualmente en desuso.
* Auditoria : La parte 3 del capitulo 5 mencionaba que mas que prescribir tareas especificas, a
una frecuencia tambin especifica , cada vez mas legislaciones de seguridad estn
demandando que los usuarios de bienes fsicos sean capaces de producir evidencia
documentada de que sus programas de mantenimiento estn edificados sobre fundamentos
racionales y defendibles. Las planillas de RCm proveen esta evidencia de una forma
coherente, lgica y fcil de entender.
* Manuales y planos ms precisos:
El proceso de RCM trae aparejado generalmente que los manuales y planos sean ledos bajo
una nueva luz. Las personas comienzan preguntando que hace? , en lugar de que es? ,
Esto los lleva a identificar un numero sorprendente de errores que no se notaban en la
confeccin de los planos ( especialmente planos de proceso e instrumentacin) . Esto sucede
con mayor frecuencia si los operadores y mecnicos que trabajan con las maquinas participan
de los equipos de revisin.

281

* Reducir los efectos de las rotaciones de personal:

Todas las organizaciones sufren cuando las personas con experiencia de van o se jubilan,
llevndose todas su experiencia y conocimientos. Al registrar toda esa informacin en la base
de datos de RCM, la organizacin se vuelve mucho menos vulnerable a esos cambios.
Por ejemplo, una fbrica importante automotriz enfrenta una situacin en que la planta estaba
por mudarse a otra localidad, y la mayora de los trabajadores decidieron no mudarse con los
equipos. Sin embargo, al haber utilizado RCM para analizar los equipos antes de que hayan
sido retirados, la compaa pudo transferir gran parte los conocimientos y experiencias de los
trabajadores que se retiraban, a las nuevas personas empleadas para operar y mantener los
equipos n su nueva ubicacin.
* La introduccion de sistemas expertos:
La informacin en la planilla informativa provee un cimiento excelente para un sistema
experto. En realidad, muchos usuarios consideran esta planilla como un sistema experto por si
misma, especialmente si la informacin es almacenada en una base de datos simple
computarizada, y distribuida de forma adecuada.
Un marco estructural Integrador
Como mencionbamos en el capitulo 1. Todos los temas discutidos anteriormente son parte de
la corriente principal de la administracin de mantenimiento, y muchos son ya el objetivo de
programas de mejoras. Una caracterstica clave de RCM es que provee un marco paso- a paso
efectivo para abarcarlos de una sola vez, y para involucrar a todas las personas que tengan
algo que ver con el equipo en proceso.

282

15- Una Breve Historia de RCM

15-1 La Experiencia de las aerolneas.
En 1974 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos encarga a United Airlines
preparar un informe de los procesos utilizados por la industria de aviacin civil en la
preparacin de programas de mantenimiento para aeronaves. El informe resultante se titulo
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
Antes de revisar la aplicacin de RCM en otros sectores, los siguientes prrafos resumen la
historia de RCM, hasta el momento de la publicacin del informe por Nowlan and Heap 1978.
Los prrafos en cursiva hacen referencia a prrafos de ese informe.
El Enfoque Tradicional del Mantenimiento Preventivo
El enfoque tradicional a los proyectos de mantenimiento programado estaba basado en el
concepto que cada vez que toda pieza de un equipo tiene una edad adecuada en la que
necesita un reacondicionamiento completo para asegurar la seguridad y la confiabilidad
operativa. A travs de los aos, sin embargo, se descubri que muchos tipos de fallas no
podan ser prevenidos o reducidos con eficacia por esas actividades de mantenimiento, sin
importar la intensidad con la que se llevaban a cabo. En respuesta a este problema, los
diseadores de aeroplanos comenzaron a desarrollar piezas para disminuir las
consecuencias de las fallas- esto significa que aprendieron a disear aeronaves tolerantes a
las fallas.Las practicas tales como la repercusin de funciones del sistema, el uso de
motores mltiples y el diseo de estructuras protegidas contra daos, debilito notablemente
la relacin entre seguridad y confiabilidad, aunque esta no se elimino completamente.
Sin embargo, haba una pregunta en lo que respecta a la relacin entre mantenimiento
preventivo y confiabilidad. A finales de 1950, el tamao de la flota de la aerolnea comercial
haba crecido al punto en que haba datos amplios para estudiar, y el costo de las actividades
de mantenimiento haba llegado aun punto elevado para garantizar la investigacin de los
resultados actuales de prcticas existentes.
Al mismo tiempo, la Agencia de Aviacin Federal, que era responsable de regular las
practicas de mantenimiento de la aerolnea, estaba frustrada por las experiencias que
demostraban que no era posible controlar el nivel de fallas de ciertos tipos de motores no
confiables con ningn cambio viable en el contenido ni frecuencia de los
reacondicionamientos programados. Como resultado en 1960 se formo una fuerza de tarea,
que consista en representantes de la FAA y de las aerolneas, para investigar las
capacidades del mantenimiento preventivo.
El trabajo de este grupo llevo a establecer el Programa de Confiabilidad/ FAA, descripto de
la siguiente manera en la introduccin del documento autorizante:
El desarrollo de este programa tiene por objetivo el control de la confiabilidad a travs de
un anlisis de los factores que la afectan, y proveer un sistema de acciones para mejorar los
niveles bajos de confiabilidad cuando existan. En el pasado, se puso muchsimo nfasis en el
control de los periodos de reacondicionamiento para proveer un nivel de confiabilidad
satisfactorio. Luego de cuidadosos estudios el comit esta convencido de que la confiabilidad

283

y los controles de reacondicionamiento no son necesariamente temas directamente

relacionados
Este enfoque fue un desafo directo al concepto tradicional de que la cantidad de tiempo entre
los reacondicionamientos sucesivos de un bien Era un factor importante en controlar el
grado de falla. El grupo de trabajo desarrollo un programa de propulsin de confiabilidad, y
cada aerolnea involucrada en este grupo fue autorizada a desarrollar e implementar
programas de confiabilidad en el rea de mantenimiento en la que estaba ms interesada.
Durante este proceso, se aprendi una gran cantidad sobre la condicin que deba existir
para que el mantenimiento programado sea efectivo. Dos descubrimientos fueron
especialmente sorprendentes:
* El reacondicionamiento programado tiene un efecto mnimo en la confiabilidad general
de un tem complejo, a menos que el tem tenga un modo de falla dominante.
* Hay muchos tems para los que no hay forma efectiva de mantenimiento programado.
La Historia del Anlisis de RCM
El siguiente paso fue un intento por organizar lo que se haba aprendido de los numerosos
programas de confiabilidad y desarrollar un mtodo de aplicacin lgica y general al diseo
de programas de mantenimiento preventivos. Una tcnica de diagrama de decisin
rudimentaria se diviso en 1965, y en Junio de 1967se presento un informe de su uso en el
AIAA Encuentro de Diseo y Operaciones de Aeronaves Comerciales.
Los cambios y refinamientos de esta tcnica estaban en un manual de evaluacin y desarrollo
de programas, cuyo borrador fue realizado por un grupo de mantenimiento formado para
seguir el curso del programa inicial para el nuevo avin Boeing 747. Este documento,
conocido como MSG-1, fue utilizado por grupos especiales de industrias, y por el personal de
FAA para desarrollar el primer sistema de mantenimiento programado basado en los
principios del mantenimiento centrado en la confiabilidad. El programa de mantenimiento
para el Boeing 747fue exitoso.
El uso de la tcnica de diagrama de decisin trajo mayores mejoras, que fueron incorporadas
dos aos despus en un segundo documento , MSG-2: Documento de Planificacin de
Programas de Mantenimiento de Fabricantes de Aeronaves.
El MSG2 fue utilizado para desarrollar los programas de mantenimiento para los aviones
Lockheed 1011 y el Douglas DC10. Estos programas tambin fueron exitosos. El MSG2
tambin fue aplicado a naves de tctica militar: las primeras aplicaciones fueron para naves
como ser el Lockheed S-3 y P-3 y el McDonell F4J. Un documento similar preparado en
Europa fue la base del programa inicial para aeronaves como el Airbus Industrie A-300 y el
Concorde.
El objetivo de la tcnica subrayada en MSG-1 y MSG-2 era desarrollar un programa de
mantenimiento que asegurara la mxima seguridad y confiabilidad de que fuera capaz el
equipo, y tambien que las provea al costo mas bajo posible. Como ejemplo de los beneficios
econmicos alcanzados por este mtodo, bajo las polticas de mantenimiento tradicionales el
programa inicial para el Douglas DC-8 requera reacondicionamiento programado para 339
tems, en contraste con 7 tems en el programa DC10. Uno de los tems que esta sujeto a
lmites de reacondicionamiento fue el motor de la turbina de propulsin. La eliminacin de

284

los reacondicionamientos de motores programados trajo aparejado grandes reducciones en

los costos de mano de obra y materiales, y tambien reducciones en el inventario de repuestos
de motores requerido para cubrir el taller de mantenimiento por ms de un 50%. Teniendo en
cuenta que los motores para ese tipo de aeroplanos costaban mas de U$1MM , estos fueron
ahorros respetables.
Como otro ejemplo, bajo el programa MSG-1 para el Boeing 747, United Airlines gasto solo
66.000 horas hombre en inspecciones estructurales, antes de alcanzar un intervalo bsico de
20.000 horas para las primeras inspecciones de este avin. Bajo las polticas tradicionales de
mantenimiento esto significo un gasto de ms de 4 millones de horas hombre para llegar al
mismo intervalo de inspeccin estructural para el pequeo y menos complejo Douglas DC-8.
Las reducciones de costos de esta magnitud son de importancia para cualquier organizacin
responsable de mantener flotas de equipos complejos. Lo que es aun ms importante:
* Tales reducciones en los costos se alcanzan sin disminuir la confiabilidad. Por el
contrario, un mejor entendimiento del proceso de falla en los equipos complejos ha
mejorado la confiabilidad haciendo posible dirigir las tareas preventivas a la evidencia
especfica de fallas potenciales.
A pesar de que los documentos MSG-1 y MSG-2 revolucionaron los procedimientos a seguir
en el desarrollo de programas de mantenimiento para aeronaves de transporte, su aplicacin
a otros tipos de equipos se vio limitada por su enfoque breve y especializado. Adems, la
formulacin de ciertos conceptos estaba incompleta. Por ejemplo, la lgica de decisin
comenzaba con una evaluacin de tareas propuestas, mas que una evaluacin de las
consecuencias de fallas que determinaba si se las necesitaba, y si esto era as, su propsito
real. No se mencionaba el problema de intervalos de tareas, el rol de las funciones ocultas
estaba poco claro, y el trato del mantenimiento estructurado era inadecuado. Tampoco haba
gua en el uso de informacin operativa para refinar o modificar el programa inicial una vez
que el equipo entraba en servicio, o que los sistemas de informacin necesitaban un manejo
efectivo de los programas continuos.
Todas estas carencias, conjuntamente con la necesidad de clarificar muchos de los principios
utilizados, llevo a los procedimientos analticos de mayor alcance y sus aclaraciones a la
disciplina lgica conocida como mantenimiento centrado en la Confiabilidad.

15.2 La Evolucin de RCM

El autor y sus colaboradores comenzaron trabajando con la aplicacin de RCM en los sectores
mineros y de manufactura a principios de 1980. Ellos utilizaron una versin con una
modificacin mnima del diagrama del Nowlan and Heap entre 1983 y 1990. Durante este
periodo, el medioambiente se volvi todo un tema. En los primeros das, los facilitadores
tenan la orden de tratar los riesgos medioambientales con la misma seriedad que los riesgos
de seguridad. Sin embargo en la prctica esto significaba que muchos problemas
medioambientales que no representaban una amenaza directa a la seguridad eran pasados por
alto. El medioambiente puede ser un tema altamente contencioso que no se permite una
evaluacin subjetiva como lo hace la seguridad.
Como resultado, en 1988 el autor comenz a trabajar con un nmero de organizaciones
multinacionales para desarrollar un enfoque mas preciso hacia las fallas que amenazaban el
medioambiente.
285

Esto termino en el agregado de la pregunta E del diagrama de decisin en 1990. El uso de

normas y reglamentos como base para esta decisin quito el elemento de subjetividad. Sin
embargo, al tema se le dio la misma importancia acorde a la prioridad de la seguridad , en
reconocimiento a la prioridad cada vez mayor que la sociedad pone en el medioambiente,
como se discute extensamente en la parte 3 del capitulo 5. La suma de esta pregunta sola
cambio el diagrama de decisin lo suficiente para garantizar el cambio de su nombre a RCM
2.
Otros cambios Incorporados a RCM 2:
Cuando se lanzo RCM 2 en septiembre de 1990, se incorporaron un nmero de otros cambios
en el proceso de decisin que haba estado bajo desarrollo por varios aos. Estos fueron los
siguientes:
* Los trminos tcnicamente viable y Conveniente y beneficioso fueron substituidos por
Aplicable y efectivo.
* El pequeo pero significante numero de casos donde la bsqueda de fallas era imposible o
impractica llevo al agregado de un criterio de seleccin formal para esta tarea. Tambin llevo
a la suma del proceso de decisin secundario para las funciones ocultas que se explican en la
pagina 186.
* La pregunta H fue enmendada para evitar un nmero de ambigedades.
* La pregunta S tambin se altero para evitar posibles ambigedades tradas por el significado
de la palabra seguridad.
* Se agrego la extensin en cursiva a la pregunta O porque muchos usuarios tendan a
interpretar esta pregunta de un modo muy estrecho.
* Las preguntas H1/ S1/ O1/ N1 se modificaron para hacerlas mas fciles de entender.
* El termino restauracin Programada se sustituyo por reconstruccin programada en las
preguntas H2/ S2/ O2/ N2 porque reconstruccin tiene un sentido diferentes en las fabricas.
Esto frecuentemente causaba confusin.
* Las preguntas en el diagrama de decisin revisado fueron re- codificadas.
Con la posible excepcin de la pregunta referida a las consecuencias medioambientales,
ninguno de estos cambios representa una separacin de la filosofa remarcada en el diagrama
de decisin de Nowlan and Heap
El efecto neto de estos cambios fue llevar a cabo una tcnica que ya sea extraordinariamente
robusta a nivel terico aun mas fuerte, y hacerla mas fcil y rpida de aplicar.
Cuando se aplico RCM?
RCM se aplico en ms de 1000 plantas en 41 pases. Los proyectos van desde capacitacin in
company (dentro de la empresa), para gerentes de operaciones y mantenimiento, hasta la
aplicacin completa de RCM a todos los niveles y equipos de la planta. Los sectores en los
que se llevaron a cabo los proyectos alcanzan casi todos los campos del esfuerzo humano.
Estos incluyen minas, fabricas, petroqumicas, Servicios (electricidad, gas y agua), trasporte

286

masivo (especialmente trenes) construcciones y servicio a constructoras y plantas militares

(fuerzas areas, armada y marina.)
El espacio no permite una consideracin detallada del trabajo realizado en cada caso. Sin
embargo, el capitulo 14 provee un resumen general de los resultados alcanzados hasta ahora,
en forma conjunta con una breve revisin de algunos puntos destacados.

15.3 Otras Versiones de RCM y de la Norma SAE.

El resto de este capitulo provee un resumen de la evolucin de RCM en general. Los prrafos
en cursiva fueron extrados directamente de un articulo titulado La nueva Norma RCM de
SAE por Netherton 2000.
En 1980, [la Asociacin Americana de Transporte Areo] produjo MSG-3, Documento para
el Desarrollo de Programa de Mantenimiento para Aerolnea/Fabricante. MSG-3 estaba
influenciado por el libro de 1978 de Nowlan and Heap, pero se intento sea una continuacin
de la tradicin empezada por los primeros documentos de MSG. Este es el documento que
hoy gua el desarrollo de los programas iniciales de mantenimiento programado de los
nuevos aviones comerciales de los Estados Unidos.
Sin embargo la lnea de pensamiento en los libros de Nowlan and Heap tomo vida por si
misma. Ellos estaban encargados de escribir su libro por pedido del Departamento de
Defensa de EE.UU. (DoD), que buscaba a la aviacin comercial para disminuir sus propios
costos de mantenimiento. El Departamento de defensa haba tomado conocimiento de que la
aviacin comercial haba encontrado un mtodo revolucionario para el mantenimiento
programado, y esperaba beneficiarse de su experiencia. Una vez que el Departamento de
Estado publico el libro de Nowlan and Heap, la fuerza militar comenz a desarrollar
procesos de RCM para su uso interno: uno de la armada, uno de las Fuerzas Areas, y dos de
la Marina- Porque las comunidades de navos y aviacin insistan en que un proceso de
RCM que funcionaba para una, no podra funcionar para la otra. Los contratistas y
vendedores de equipos aprendieron a utilizar estos procesos cuando vendan nuevos equipos
a la Milicia americana. Los procesos de publicaron en Reglamentos Militares y
Especificaciones (que nunca se actualizaron) a mediados de 1980.
En un trabajo separado pero paralelo, a principios de 1980, el Instituto de Investigacin de
Energa Elctrica (EPRI), un grupo de investigacin para los servicios de energa elctrica
de USA, llevo a cabo dos aplicaciones piloto de RCM en la industria de energa elctrica. Su
inters surgi de una creencia de que esta industria estaba alcanzando niveles adecuados de
seguridad y confiabilidad, pero que estaban manteniendo en exceso sus equipos. Como
resultado, su principal objetivo era simplemente reducir los costos de mantenimiento , mas
que mejorar la confiabilidad, y modificaron el proceso de RCM de acuerdo a eso.( Tanto, en
realidad, que tiene poco que ver con el proceso de RCM original descripto por Nowlan y
Heap; debera ser descripto mas correctamente como Optimizacin Planeada de
Mantenimiento PMO, mas que RCM. ) Este proceso modificado, fue adoptado en una base
amplia industrial por la industria de energa nuclear Americana en 1987, y muchas
variaciones de este enfoque fueron adoptadas por otras utilidades nucleares, otras ramas de
la generacin y distribucion de electricidad, y parte de l industria petrolfera.
Al mismo tiempo, cierto especialitas en la formulacin de estrategias de mantenimiento, se
interesaron en la aplicacin de RCM en industrias diferentes a la aviacin. Primero entre
ellos estaba John Moubray y sus socios. Este grupo trabajo inicialmente con RCM en
287

industria mineras y de manufacturas, al Sur de frica bajo la tutora de Stan Nowlan, y

seguidamente se mudaron al Reino Unido. Desde ah sus actividades se expandieron hasta
cubrir la aplicacin de RCM en prcticamente todos los sectores industriales en ms de 40
pases. Agrandaron el trabajo de Nowlan, manteniendo siempre el enfoque en la seguridad de
los equipos y la confiabilidad. Por ejemplo, han incorporado asuntos medioambientales en el
proceso de toma de decisiones, clarificaron el modo en que debe definirse las funciones de un
equipo, desarrollaron reglas mas precisas para la seleccin de tareas de mantenimiento e
intervalos de tareas, e incorporaron el criterio de riesgo cuantitativo en el establecimiento de
intervalos de tareas de bsqueda de fallas. Su versin mejorada de RCM se conoce como
RCM 2.
La Necesidad de una Norma: Dcada del 90.
Desde comienzos de los 90, muchas mas organizaciones desarrollaron variaciones del
proceso de RCM , Algunas, como el Comando Areo Naval de Estados Unidos con sus Gua
para el Proceso de Mantenimiento centrado en la Confiabilidad (NAVAIR 00-25-403) y la
Marina Real Britnica con sus Normas de Ingeniera Naval orientadas a RCM ( NES45),
permanecieron fieles al proceso expuesto originalmente por Nowlan and Heap. Sin embargo,
a medida que comenz a rodar el vagn de RCM, emergieron un montn de nuevos
procedimientos llamados RCM, pero que pero que se parecen en poco y nada al proceso
original, investigado meticulosamente, estructurado, y totalmente comprobado. Como
resultado, si una organizacin deca que necesitaba ayuda en usar o aprender a usar RCM,
no poda saber con certeza que proceso le estaban ofreciendo.
En realidad, cuando la marina Norteamrica solicito a los proveedores de equipos que
apliquen RCM al construir una nueva clase de barcos, una compaa ofreci utilizar un
proceso relacionado al proceso de 1970 MSG-2. Esta defendi su oferta diciendo que su
proceso utilizaba un diagrama de decisin lgico. Como RCM tambin utiliza un diagrama
de decisin lgico, la compaa argumento que su proceso era el proceso de RCM.
La Marina de USA no tenia respuesta para ese argumento, porque en 1994 William Perry , el
Secretario de Defensa de EE.UU. , estableci una nueva poltica sobre normas y
especificaciones militares, que deca que la milicia norteamericana no solicitara nunca mas
a los proveedores industriales utilizar los procesos estndares o especficos del cuerpo
militar. En lugar de esto, se estableceran requisitos de desempeo, y permitira a los
proveedores utilizar cualquier proceso que provean equipos que cumplan con esos requisitos.
Este desarrollo coincidi con el repentino inters del mundo industrial en RCM. Durante los
90, revistas y conferencias devotas al mantenimiento de equipos se multiplicaron, y los
artculos de revistas y escritos de conferencias sobre RCM se volvieron cada vez ms
numerosos. Esto mostr que procesos muy diferentes estn siendo dados por el mismo
nombre, RCM. De modo que tanto la milicia Americana como la Industria Comercial
vieron la necesidad de definir que es un proceso de RCM.
En su memorando de 1994, Perry dijo yo incentivo a el Subsecretario de Defensa
(adquisicin y tecnologa) que forme sociedades con asociaciones industriales para
desarrollar normas no-gubernamentales para el reemplazo de normas militares donde sean
practicables. En realidad El Equipo Normas Tcnicas del SAE, tuvo una relacin larga y
cercana la comunidad de la milicia americana, y estuvieron trabajando por varios aos para

288

ayudar a desarrollar normas comerciales para reemplazar las normas militares y las
especificaciones, cuando sea necesario y cuando no se cuente con ninguna existente.
Entonces en 1996, la SAE comenz a trabajar en una norma relacionada a RCM, cuando
invito a un grupo de representantes de las comunidades de RCM de la Marina Americana,
para ayudar a desarrollar una norma para los Programas de Mantenimiento. Estos
representantes haban estado reunindose por prcticamente un ao en un esfuerzo por
desarrollar un proceso de RCM de la Marina Americana que fuera comn para las
comunidades de barcos y aviones, de modo que ellos ya haban llevado a cabo una cantidad
de trabajo considerable cuando comenzaron a reunirse bajo SAE como sponsor. A finales de
1997, habiendo ganado miembros de la industria comercial, el grupo se dio cuenta de que
era mejor enfocarse por completo en RCM. En 1998, este completo su borrador de la norma,
y SAE lo aprob y publico.
Luego de una breve discusin sobre las dificultades practicas asociadas con el intento de
desarrollar un estndar universal de esta naturaleza, Netherton contina diciendo:
La norma ahora aprobada por la SAE no presenta un programa Standard (RCM). Su titulo es
Criterio de Evaluacin para Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(SAEJA1011). Esta norma presenta un criterio contra el cual se puede comparar un
proceso. Si el proceso cumple con ese criterio, puede ser considerado un Proceso de RCM
con confianza. (Esto no significa necesariamente que los procesos que no cumplen con la
norma SAE RCM no sean procesos validos para la formulacin de estrategias de
mantenimiento. Simplemente significa que no se debera aplicar el termino RCM).
Como mencionamos en el capitulo 1, el proceso de RCM descripto en los capitulos 2 al 10 de
este libro cumple totalmente con las normas SAE.

289

Apndice 1:
Jerarquas del Bien y Diagramas de Bloque Funcionales.
Registros de planta y jerarquas del bien.
La mayora de las organizaciones poseen, o al menos usan, cientos o miles de bienes fsicos.
Estos bienes abarcan en tamao desde pequeas bombas a talleres siderrgicos,
transportadores de aviones o cuadras de oficinas. Estos pueden estar concentrados en una
planta pequea o dispersos en miles de millas cuadradas. Algunos de estos bienes ser
mviles, otros fijos.
Antes de que una organizacin pueda aplicar RCM- un proceso utilizado para determinar que
debe hacerse para asegurar que un bien continua cumpliendo con las funciones pretendidas
por el usuario debe saber cuales son estos bienes y donde estn. En todas las empresas por
pequeas y simples que sean, esto significa que se debe preparar una lista de toda la planta,
equipos y edificios pertenecientes o utilizados por la organizacin que necesitan
mantenimiento de cualquier especie. Esta lista se conoce como registro de planta.
El registro debe ser diseado de manera que sea posible realizar un seguimiento de los bienes
que ya han sido analizados utilizando RCM, lo que sern analizados y los que no. (El registro
de planta tambin es necesario para otros aspectos del manejo de mantenimiento, tales como
la planificacin y programacin de tareas de mantenimiento de rutina y no rutinarias, registros
histricos, y clculos de costos de mantenimiento.)
El capitulo 4 explicaba que RCM puede ser aplicado a casi cualquier nivel en una jerarqua.
Tambien sugiere que el nivel mas apropiado es el nivel que lleva a un
Numero manejable de modos de falla por funcion. Los niveles apropiados se vuelven
mucho mas fciles de identificar si el registro de planta esta organizado como una jerarqua
que haga posible identificar cualquier sistema o cualquier bien , a cualquier nivel de detalle ,
hasta llegar a e incluyendo componentes individuales ( tems reemplazables) o hasta
repuestos.
El camion de la pagina 85 provee un ejemplo de tal jerarqua. El grafico A1.1 muestra otro
ejemplo que cubre una caldera en una fbrica de alimentos.

290

ComidaCo Inc

Fabrica 1

Fabrica 2

Fabrica 3

Departamento
de preparacion

Departamento
de empaque

Suministro de
potencia

Sistema de aire

Sistema de
agua

Sistema de manejo
de carbon

Caldera 1

Caldera 2

Caos y tuberias

Chimenea

Bomba de
alimentacion

Bomba

Servicios
locales

Motor

Oficina Central

Distribucin

Departamento de
Mantenimiento

Caldera

Sistema de manejo de
cenizas

Ventilador FD

Etc.

Etc.

Vlvula de
seguridad

Caja de cambios

Grafico A1.1 Jerarqua del Bien.

Puede aparecer una lista de la jerarquia de los bienes, en conjunto con un sistema numerico
jerarquico para cada bien, como se muestra en la figura A1.2
Numero
01
02
03
0301
0302
0303
030301
030302
030303

Bien
ComidaCo Inc
Fabrica 1
Fabrica 2
Fabrica 3
Dep. de preparacin
Dep. de empaque
Servicios locales
Suministro de potencia
Sistema de aire comprimido
Sistema de Agua

291

030304
03030401
03030402
0303040201
0303040202
0303040203
030304020301
030304020302
030304020303
0303040204
03030403
03030404
0304
04
05

Caldera
Sistema de manejo de carbon
Caldera 1
Caos y tuberas
Chimenea
Bomba de alimentacin
Bomba
Motor
Caja de cambios
Ventilador FD
Caldera n 2
Sistema de manipuleo de cenizas
Departamento de mantenimiento
Distribucin
Oficina Central

Grafico A1.2 Registro de Planta y Sistema Numrico Jerrquico.

Jerarquas Funcionales y Diagramas de Bloques Funcionales.
Es posible desarrollar una jerarqua mostrando la funcion primaria de los bienes en la
jerarqua del bien. El grafico A1.3 como debe hacerse esto para la jerarqua del bien en el
grafico A1.1.
Para mostrar la relacin entre funciones al mismo nivel, se utilizan variaciones de la jerarqua
funcional del grafico A1.3. Esto se conoce generalmente como diagramas de bloque
funcional y pueden ser utilizados para describir la relacin de diferentes modos. Por ejemplo,
Smith 1993 define un diagrama de bloque funcional como una representacin de primer
nivel de las funciones ms importantes que cumple el sistema. Por otro lado, Blanchard &
Fabrycky 1990, quien prefiere el termino diagrama de flujo funcional, sugiere que estos
diagramas pueden ser preparados a niveles muy diferentes. Smith tiende a utilizar los
diagramas para mostrar el movimiento de materiales, energa y seales de control a travs y
entre diferentes elementos de un sistema, mientras Blanchard & Fabrycky los utiliza para
describir el movimiento de bienes simples a travs de diferentes fases (tales como una
aeronave pasando desde puesta en marcha, taxi, despegue, escalar, descenso, aterrizaje, etc.)
Un diagrama de flujo funcional para la caldera en el grafico A.1 muestra que el carbn fluye
desde la planta de almacenaje a las dos calderas, y los residuos a la planta de cenizas.
Tambien muestra que materiales y servicios fluyen a travs del sistema. Esto se ilustra en el
grafico A1.4 de la pgina 332, que contina mostrando un diagrama de flujo ms complejo
para una de sus calderas.
Las jerarquas funcionales y diagramas de bloque funcionales son una parte esencial en el
proceso de diseo de equipos, porque el diseo comienza con una lista de funciones deseadas,
y los diseadores tienen que especificar una entidad (bien o sistema) que sea capaz de cumplir
con los requisitos funcionales. Como mencionbamos en el capitulo 2, los diagramas de flujo
funcionales pueden ser de ayuda, cuando se aplica RCM a plantas donde los procesos o las
relaciones entre ellos no son intuitivamente obvias. Estas tienden a ser estructuras monolticas
de gran tamao tales como plantas navales, aeronaves de combate, y las partes menos
accesibles de plantas nucleares.

292

Sin embargo, en la mayora de otras aplicaciones industriales (tales como estaciones de

energa termal, plantas de fbricas de automotores y alimentos, plataformas petrolferas,
plantas petroqumicas y farmacuticas y flotas de vehculos.) generalmente no hay necesidad
de dibujar diagramas de bloque funcionales antes de embarcarse en un proyecto de RCM, por
las siguientes razones:
ComidaCo Inc

01
Fabrica 1

02
Fabrica 2

03
Fabrica 3

04
Distribucin

0301
Departamento de
preparacin

0302
Departamento de
empaque

0303
Servicios locales

030301
Suministro de
potencia

030302
Sistema de aire

030303
Sistema de agua

03030401
Sistema de manejo de
carbn

03030402
Caldera 1

03030403
Caldera 2

0303040201
Caos y tuberas

0303040202
Chimenea

0303040203
Bomba de
alimentacin

05
Oficina Central

0304
Departamento de
Mantenimiento

030304
Caldera

03030404
Sistema de manejo de
cenizas

0303040204
Ventilador FD

Etc.

Etc.

0303040205
Vlvula de
seguridad

Grafico A1.3: Jerarqua del bien

293

ComidaCo Inc
Mision

Producir 26000 ton.

por ao de galletitas

Producir 17000 ton.

por ao de postres

Producir 35000 ton.

por ao de caramelos

Producir 78000 ton. por

ao de alimentos

Recibir los
ingredientes para
fabricar 35000 ton.
de caramelos por ao

Empaquetar y
distribuir 35000 ton.
de caramelos por ao

Suministrar potencia,
agua, vapor a los
departamentos de
produccion

Distribuir 1200 kW
de 380 volt., fase 3
de electricidad

Suministrar 500 cu
m/min de aire de
instrumento seco y
limpio

Suministrar 50000
litros por hora de
agua potable.

Almacenar 200 ton. de

carbon y suministrarlo a las
calderas a 2,5 ton por hora.

Generar hasta 10000

Kg7hr de vapor seco
y limpio a 185 C

Generar hasta 10000

Kg7hr de vapor seco
y limpio a 185 C

Contener 2500 litros de

agua hervida a barra 12.

Quemar 1.2 ton de

carbon por hora

Suministrar 10000
litros/hr de agua a
las calderas a barra
10.

Dar direccin
estrategica y apoyo a
todas las unidades

Adquirir, instalar y
mantener todos los
bienes fisicos en la
fabrica 3.

Etc.

Suministrar 20000
Kg por hora de vapor
a 185C

Remover 0.2 ton de cenizad de

las calderas y almacenar 40
ton de cenizas

Suministrar 12000
cu m/hr de aire a la
chimenea

Etc.

Liberar el vapor a la
atmosfera si la
presion excede barra
11.

Grafico A1.3 Con su correspondiente Jerarqua Funcional

294

Nivel 4: Caldera
Potencia AC

Carbon

Agua

Potencia AC

Vapor

Gas

Suministrar
aceite a la
caldera

Generar vapor

Generar gas

Pre calentar el
agua

Generar vapor

Remover las
cenizas

Potencia
AC

Vapor

Vapor

Potencia AC

Cenizas

Nivel 5: Caldera 1
Tratamiento
quimico

Agua
Potencia
AC
Aire
Potencia
AC
Carbon

Agua sucia

Suministrar
agua al tambor

Forzar el aire a
traves de la
chimienea

Cargar
carbon

Potencia
AC

Eliminar el agua
sucia

Contener agua

Circular aire
caliente por el
agua

Quemar
carbon

Hervir
agua

Descargar cenizas

Gas

Cenizas

Descargar vapor

Liberar el exceso
de presion de
vapor

Vapor

Grafico A1.4 Diagramas de Bloque Funcionales.

* En la mayora de las industrias la relacin entre los diferentes procesos es generalmente bien
entendida por los participantes de los grupos de Revisin de RCM, lo que hace estos
diagramas innecesarios.
Por ejemplo, los operadores y mantenedores de una planta de calderas estarn totalmente al
tanto de que el carbn, agua y aire entran por un extremo de la caldera, y el vapor, gas y
cenizas (y ocasionalmente agua sucia) salen por el otro. La mayora de ellos apoyaran la
nocin que realizar un diagrama con estos datos simples ser una perdida de tiempo. Como se
discute extensamente en el capitulo 2, el verdadero desafo no esta en identificar la relacin

295

simple y obvia de los procesos, sino en definir el desempeo deseado relativo a la capacidad
inicial de los componentes de un sistema, y luego definir que debe hacerse para asegurar que
el sistema contine cumpliendo con el desempeo deseado.
En casos de incertidumbre, los equipos son generalmente lo suficientemente accesibles para ir
y ver que va en cada parte, y si no, la informacin requerida puede extraerse de los planos de
proceso e instrumentacin. En realidad, un buen grupo de P&IDs prcticamente siempre
elimina la necesidad de diagramas de bloques, como precursor a la aplicacin de RCM. En
tales casos, los diagramas de bloque aumentan los costos, esfuerzo y tiempo del proceso de
RCM, y no agregan nada aso valor.
* Los diagramas Funcionales d Bloque solo identifican las fallas funcionales a cada nivel, de
modo que solo cuentan parte de la Historia. (Por ejemplo, casi todos los bienes del nivel 4 y
menores del grafico A1.1 tienen una funcion secundaria de contencin. Esto no puede
mostrarse en un diagrama de bloque funcional sin hacerlo muy difcil de manejar.)
* Como explicaba la parte 3 del capitulo 2, las principales funciones de los bienes
jerrquicamente por encima del nivel escogido para el anlisis debera ser resumido en
enunciados correctos del contexto operativo. Estos enunciados se formulan solo para bienes
relevantes para el anlisis en cuestin. Como resultado, no se pierde tiempo en definir las
funciones de bienes que no son aplicables al bien bajo consideracin. ( Si se analizan grandes
nmeros de bienes , estos enunciados de contenidos de nivel superior evolucionar hasta
convertirse en una jerarqua Funciones de facto para toda la organizacin, una mucho mas
detallada que el diagrama de un enunciado por bien.)
*Los bienes al nivel o por debajo del nivel escogido para el anlisis son tratados como parte
normal del proceso de RCM. La parte 7 del capitulo 4 mostraba que las funciones de los
bienes de niveles mas bajos se enuncian ya sea como funciones secundarias en el anlisis
principal, o manejadas como modos de falla, o en el caso de subsistemas excepcionalmente
complejos , quebradas para anlisis por separado.
Por ejemplo, el ejemplo del camion que se observa en el cuadro 4.11 en el capitulo 4 mostraba
como un bloqueo en la lnea de combustible poda ser tratado simplemente como un modo de
falla del motor o de la caja de direccin, sin necesitar un enunciado de funcion separado para
el sistema de combustible o la lnea de combustible.
(En la experiencia del autor, Los diagramas funcionales de bloque tienden a ser de mayor
valor para personas externas tratando de aplicar RCM para beneficio de los usuarios de
equipos. Porque son personas externas, necesitan estos diagramas generalmente preparados
a expensas de los propietarios del bien para mejorar su propio entendimiento del proceso
que est por analizar. La mejor manera de evitar este gasto es no emplear personas externas
como analistas, en primer lugar, sino dar el puesto de facilitadores a personas que tengan
conocimientos de primera mano de la planta.)
Limites del Sistema:
Cuando se aplica RCM a cualquier bien o sistema, es por supuesto importan definir
claramente donde comienza el sistema a ser analizado y donde termina. Si se grafico una
jerarqua de bienes comprensiva y se tomo la decisin de analizar un bien en particular a un
nivel determinado, entonces el sistema generalmente de modo automtico abarca todos los
bienes por debajo de ese en la jerarqua. La nica excepcin son los subsistemas, que son

296

considerados tan insignificantes que no sern analizados para nada, o los subsistemas muy
complejos que sern separados para un anlisis por aparte.
Se debe tener cuidado con los circuitos de control que consisten en un sensor en un sistema
que enva una seal a un procesador en un segundo sistema, que a su vez activa un actuador
en un tercer paso. El capitulo 4 explicaba que se puede manejar este tema conduciendo el
anlisis a un nivel lo suficientemente alto como para asegurase que el sistema cubre el
circuito en su totalidad.
Tambin se necesita tener cuidado para asegurar que el bien o sus componentes que estn el
limite no caigan entre los cortes. Esto se aplica especialmente a tems como ser vlvulas.
Es sabio no ser demasiado rgidos al definir los limites, porque el entendimiento crece a travs
del proceso de RCM, y las percepciones de lo que debera o no incorporarse cambian con
frecuencia. Esto significa que los lmites pueden necesitar extenderse para incorporar algunos
subsistemas, otros se eliminaran o se ubicaran por aparte para un anlisis posterior.

297

APNDICE 2:
Errores Humanos.
El capitulo 4 mencionaba que muchas fallas en los equipos son causadas por errores
humanos. Yo continu mencionando que si un error humano especifico es considerado una
razn creble para que ocurra una falla funcional, entonces ese error debe ser incluido en la
(FMEA). Sin embargo los errores humanos representan un tema de enorme importancia. El
propsito de este Apndice es proveer un resumen corto, y sugerir como se los debe tratar
dentro del marco de RCM.
Categoras principales de errores humanos.
Cuando consideramos la interaccin de personas y maquinas, Blanchard 1995, agrupaba los
principales factores bajo 4 ttulos:
* Factores antropomtricos
* Factores sensoriales humanos
* Factores Psicolgicos
* Factores Fisiolgicos.
Prcticamente todo error humano puede ser trazado a una falla o problema, que puede haber
ocurrido en el menos una de estas cuatro reas. Como resultado, las revisamos brevemente en
esta parte de este apndice, antes de buscar con ms detalle la cuarta categora.
Factores Antropomtricos:
Los factores antropomtricos son los relacionados al tamao o fuerza de los operadores o
mantenedores. Los errores ocurren porque una persona (o parte de una persona, tales como
una mano o brazo):
- Simplemente no entra en el espacio disponible para llevar a cabo una tarea.
- No puede alcanzar algo
- No tiene la suficiente fuerza para levantar o mover algo.
Si se presenta una falla, o tiene posibilidades reales de ocurrir por cualquiera de estas razones
es muy poco probable que se encontrara una tarea de mantenimiento proactivo para
manejarla. Adems, si un error humano ocurre por una de estas razones, el error humano no
es la raz. El modo de falla es un error de diseo, el error humano es un efecto de la falla.
Si las consecuencias de una falla que esta presentndose por razones antropomtricas son tales
que deba hacerse algo al respecto, el nico curso de accin viable ser el rediseo. Esto casi
siempre involucrara la reconfiguracion de un bien de modo tal que sea ms accesible o fcil
de mover. En este contexto, el grafico A2.1 muestra algunas dimensiones consideradas por la
marina de USA, adecuadas para el acceso razonable de seres humanos en espacios aislados.

298

Grafico A2.1 Donde caben las personas.

Factores Humanos Sensoriales:
Los factores sensoriales humanos hacen referencia a la facilidad de las personas para ver, or,
sentir, y hasta oler lo que sucede alrededor. En el caso de los operadores esto tiene a aplicarse
a la visibilidad y legibilidad de instrumentos en consolas de control. Para el personal de
mantenimiento, se refiere a la visibilidad de los componentes en escondijos de sistemas
complejos. Los niveles y variabilidad de ruido tambin afectan la capacidad de operadores y
mantenedores de discernir que esta pasando con sus equipos.
Se debe tener en cuanta que si se presentan o se considera que se pueden presentar errores por
estas razones, el error humano no es la causa raz, sino el efecto de alguna otra razn. La
solucin generalmente implica el rediseo del bien (hacer las cosas mas fciles de ver, reducir
el nivel ruidos, etc.
Factores Fisiolgicos
El termino factores Fisiolgicos se refiere a presiones medioambientales que afectan el
desempeo humano. Estas presiones incluyen temperaturas altas o bajas, ruidos fuertes o
molestos, humedad excesiva, altas vibraciones, exposicin a qumicos txicos o radiacin, o
simplemente el trabajar por demasiadas horas especialmente en una tarea con exigencias
fsicas o mentales- sin los descansos adecuados.

299

La exposicin continua a estas presiones lleva a una capacidad sensorial reducida, respuesta
motriz ms lenta y a una lucidez mental reducida. Estas son todas manifestacin de fatiga
humana, y todas aumentan las posibilidades de que las personas cometan errores, deslices o
tengan lapsos.
Si estos errores humanos ocurren, la falla es causada por otra razn. De nuevo, i las
consecuencias lo justifican, la solucin ser el rediseo. Ya sea el diseo del ambiente fsico,
para reducir los causantes de estos errores (por ejemplo, reduciendo la temperatura o
proveyendo proteccin auditiva) o los procedimientos operativos pueden ser cambiados de
modo que se les de a las personas estresadas la oportunidad de recuperarse (descansos mas
largos, o mas frecuentes.)
Otra presin ambiental es el clima organizacional hostil o tenso. Mientras este no tare
necesariamente aparejado un stress fisiolgico, puede llevar a una predisposicin creciente a
cometer errores Psicolgicos. En muchos casos, lleva al uso inapropiado de las relaciones de
liderazgo, Desafortunadamente RCM no puede hacer mucho en este aspecto.
Sin embargo lo que puede hacer RCM es aliviar o eliminar la relacin hostil que existe entre
mantenimiento y operaciones, como se explica en la pagina 268. Esto hace que las personas se
inclinen menos a culparse unas a otras por los errores, y ha inclinarse mas por encontrar
soluciones.
Factores Psicolgicos
Hay tres series de factores discutidos hasta ahora, y todos de refieren a factores externos que
causan el error humano. Como resultado son muy fciles d identificar y de manejar (aunque
hacerlo puede llegar a ser costoso).
Una categora mucho mas compleja y desafiante de errores son aquellas que tienen sus races
en la psiquis de lo seres humanos.
Errores psicolgicos
Reason 1991, divide las categoras psicolgicas de errores humanos entre los que son in
intencionales, y los intencionales. Un error no intencional es uno que ocurre cuando alguien
realiza una tarea que se supone lleve a cabo, pero la hace en forma incorrecta (Hace el
trabajo en forma incorrecta). Un error intencional ocurre cuando alguien es deliberadamente
puesto a hacer un trabajo inapropiado (hace el trabajo incorrecto), Reason divide estas
categoras en mayor detalle del siguiente modo:
Desacierto

Falla de Atencin
Llevar a cabo una tarea de
forma incorrecta o en la

secuencia errnea.
Accin no
intencional

LAPSO

Fallas de Memoria
Saltearse un paso en una
frecuencia de eventos.

ERROR

FALTAS

Accin
Intencional
VIOLACIN

Faltas Basadas en Reglas

Mal aplicacin de una buena regla, o mala aplicacin
de una regla.
Faltas basadas en conocimiento
Respuesta inapropiada a una situacin nueva anormal.

Violaciones de Rutina
Violaciones excepcionales
Actos de Sabotaje

300

Grafico A2.2 Categoras de errores psicolgicos.

* Los errores no intencionales de dividen en desaciertos y lapsos.
* Los errores intencionales si dividen en faltas y violaciones.
Estas categoras se ilustran en el grafico A2.2 se discuten brevemente en los siguientes
prrafos.
Desaciertos y Lapsos:
Los desaciertos y lapsos se conocen tambin errores basados en la capacidad. Estos ocurren
cuando alguien totalmente calificado para llevar a cabo una tarea y que puede haberlo hecho
en forma correcta muchas veces en el pasado- hace el trabajo en forma incorrecta. Los
desaciertos ocurren cuando una tarea se hace en forma errnea (por ejemplo un electricista
conecta en forma incorrecta un motor, haciendo que este vaya en reversa). Los lapsos ocurren
cuando alguien pasa por alto un punto clave en una secuencia de actividades. (Por ejemplo, si
un mecnico se olvida una herramienta despus de trabajar en una maquina, o se olvida de
colocar un componente de importancia a rearmarla.)
Estos errores generalmente suceden porque la persona estaba distrada, preocupada, o
simplemente con la mente ausente. Como resultado, son generalmente impredecibles, aunque
las posibilidades aumentan si la persona no tiene un buen ambiente de trabajo, o si la tarea es
excesivamente compleja. Sin embargo, si el ambiente es benigno, y la tarea es simple,
entonces se podra considerar este caso como la raz del error.
La posibilidad de muchos desaciertos y lapsos puede reducirse si los operadores y personal de
mantenimiento estn involucrados directamente con el proceso de RCM (especialmente en la
FMEA). Esto les deja un entendimiento mucho ms amplio y profundo de los efectos y
consecuencias de sus acciones, lo que a su vez resulta en una motivacin mayor para hacer el
trabajo bien desde un principio. Esto se aplica especialmente a tareas donde las consecuencias
de las fallas tienden a ser mas serias. Otro mtodo esta basado en a creencia de que si algo
puede ser mal instalado, lo ser. La solucin es volver al trazado de planos y:
* Redisear los sistemas de modo que solo puedan ser montados en la secuencia correcta.
* Redisear los componentes individuales de modo que solo puedan ser instalados del lado
correcto y en el lugar preciso.
Esta es la esencia del concepto japons de poya yoke (a prueba de errores). Esta filosofa
debera ser aplicada a los diseos originales, ms que hacerlo en bienes ya existentes, ya que
es mas fcil imponer una buena practica desde el principio, que modificar una practica mala
mas adelante.
Faltas 1: Faltas basadas en las reglas.
Estas faltas ocurren cuando las personas creen estar siguiendo el modo de accin correcto al
llevar a cabo la tarea (en otras palabras al aplicar una regla). Pero en realidad el curso de
accin es inapropiado. Las faltas basadas en las reglas se dividen en mala aplicacin de una
buena regla, o aplicacin de una mala regla.
En el primer caso, bajo un grupo de condiciones dadas, una persona selecciona un grupo de
accin que parece ser apropiado, generalmente porque su aplicacin fue exitosa en el pasado-

301

de aqu el termino buena regla. Sin embargo alguna variaciones provocan que el curso de
accin _ elegido en forma premeditada_ sea incorrecto.
La aplicacin de una mala regla implica su sentido literal. La eleccin del curso de accin
prescripto es simplemente incorrecta.
En estos casos, la causa raz de la falla es la regla en si misma, o el proceso que se utilizo
para seleccionarla. Si la regla fue promulgada o seleccionada por una persona diferente a la
que lleva a cabo la tarea, en otras palabras si la persona haciendo el trabajo solo esta
siguiendo ordenes, entonces el error es realmente el resultado de otra falla.
El proceso de RCM ayuda a reducir de dos maneras la posibilidad de aplicacin errnea de
buenas reglas:
* El anlisis de profundo de los efectos de falla , especialmente de lo que podra suceder si la
funcion oculta esta en estado de falla cuando se la necesita, significa que las personas tienen
una menor tendencia a sacar conclusiones inapropiadas cuando la situacin se presenta (
especialmente si estn involucradas en el proceso de RCM.)
* Al enfocar la atencin en las funciones de mantenimiento de los dispositivos de proteccin,
el proceso de RCM reduce enormemente la probabilidad de que estos dispositivos esten en
estado de falla en un principio.
La posibilidad de crecimiento de los malos hbitos tambin se reduce si se tiene cuidado
durante un FMEA en identificar los modos de falla que estn alertando, y seguir los pasos
para reducirlos a un mnimo. (En los casos donde la frecuencia y/o las posibles consecuencias
de una falsa alarma lo justifiquen, el remedio mas apropiado generalmente implica el
rediseo.)
RCM ayuda a reducir la posibilidad de aplicar malas reglas, porque el proceso de RCM en su
totalidad trata de definir las reglas mas apropiadas para el mantenimiento de cualquier bien.
Por supuesto, se debe tener cuidado en que las reglas de RCM por si mismas no se apliquen
en forma errnea. La mejor manera de lograrlo es asegurar que todas las personas
involucradas en el proceso sean capacitadas intensamente.
Faltas 2: faltas basadas en el conocimiento.
Las faltas basadas en el conocimiento ocurren cuando alguien se confronta con una situacin
en que no fue anticipada y que no tiene precedentes (para la que no hay reglas). En
situaciones como esta, la persona tiene que tomar una decisin sobre el curso apropiado de
accin, y un error se presenta si esta decisin esta equivocada.
En la practica, el autor encontr que un problema comn que se presenta en este contexto, es
la creencia por parte de los gerentes e ingenieros de que Yo se, por lo tanto la empresa sabe.
En realidad si se presenta un problema en un horario en que todos los superiores estn fuera
de la planta, ese conocimiento es absolutamente intil si la persona que tiene que tomar la
decisin del curso a seguir frente al problema no lo posee.
Esto sugiere que lo primero que debe hacerse para evitar faltas basadas en el conocimiento, es
mejorar los conocimientos de las personas que deben tomar decisiones. En la mayora de los

302

casos, estos son operarios y personal de mantenimiento. Los operadores y mantenedores

tienden a tomar decisiones apropiadas con mayor frecuencia, si entienden claramente como
trabaja el sistema (sus funciones), que puede salir mal, (fallas funcionales modos de falla),
los sntomas de cada falla (efectos de fallas). Como mencionamos repetidas veces en los
capitulos 12, 13 y 14, este entendimiento es enormemente reforzado si los operadores y
mantenedores se involucran directamente en el proceso de RCM. Los descubrimientos ms
importantes pueden ser diseminados subsecuentemente a las personas que no participan en el
anlisis, si se los incorpora en los programas de capacitacin.
Si fuera necesario, la posibilidad de faltas basadas en el conocimiento, tambin puede
reducirse al disear o redisear sistemas de modo que:
* Se minimice la complejidad, para que haya menos que saber.
* Se minimice la renovacin, porque las tecnologas nuevas y extraas, ponen a las personas
al comienzo de la curva de aprendizaje donde los errores tienen ms posibilidades de ocurrir.
* Evitar las consecuencias domino. Esto significa disear sistemas de modo tal que si se
presenta una falla, las consecuencias evolucionen con una lentitud tal para darles a las
personas tiempo de pensar y tomar decisiones adecuadas.
Violaciones
Una violacin ocurre cuando alguien comete un error bajo conocimiento y de manera
deliberada. Estas se dividen entres categoras:
* Violaciones de rutina: Por ejemplo cuando las personas tienen el habito de no utilizar la
indumentaria de seguridad (tales como los cascos) a pesar de las reglas que establecen
claramente que deberan hacerlo.
* Violaciones excepcionales: Por ejemplo, si alguien que usualmente usa un casco,
deliberadamente sale al exterior sin el caso porque no lo podan encontrar o no tenan tiempo
para buscarlo.
La solucin a esto generalmente consiste en actitudes de la jefatura que forjen a cumplir las
reglas. Sin embargo, nuevamente, el empapase del proceso de RCM le da al las personas un
entendimiento mas claro de los procedimientos de seguridad y del riesgo que corren si los
violan.
Conclusin:
Las conclusiones ms importantes que emergen de este apndice son:
* No todos los errores humanos son necesariamente culpa de la persona que cometi el error.
En muchos casos esta forzado por circunstancias externas, o por reglas inapropiadas. De
modo que si se debe encontrar un culpable, se debe tener cuidado en identificar la fuente real.
* El error humano es una razn tan comn de que los equipos fallen en cumplir sus funciones,
como lo es el deterioro, o inclusive ms que este. Como resultado, Debe ser tratada como
parte del proceso de RCM, ya sea como modo de falla cuando es la causa raz, o como efecto
de la falla cuando consiste en respuestas inapropiadas a otras fallas.
* En el contexto industrial, solo es posible trabajar los errores humanos, si las personas que
los cometen, estn involucradas directamente con identificarlos, y desarrollar soluciones
apropiadas.

303

APNDICE 3:
Continuidad de Riesgo
El capitulo 5 sugera que puede ser posible producir un programa de riesgos tolerables que
combine riesgos de seguridad y riesgos econmicos en una continuidad. Sugiere que esto
puede ser posible al combinar los grficos 5.2 y 5.14 de alguna manera.
El grafico 5.14, repetido como figura A3.1, mostraba que una organizacin puede decidir lo
que es capaz de aceptar para un evento que tiene consecuencias econmicas solamente.

Trivial
Hasta $ 100
$ 1000
$ 10 000
$ 100 000

$ 1 000 000
$ 10 000 000 +
1

10-1

10-2

10-3

10-4

10-5

10-6

Grafico A3.1 Tolerabilidad de riesgo econmico.

El grafico 5.2 Describa que puede estar preparado un individuo para tolerar en una situacin
especifica de cualquier evento que pudiera ser fatal en esa situacin, como se resume en el
grafico A3.1.
Control completo, eleccion total
(en mi auto o en mi casa)
Cierto control, cierta eleccion (en
el trabajo)
Sin control, cierta eleccion (en un
avion de pasajero)
Sin control, sin eleccion (fuera del
sitio)

10-4

10-5 10-6

10-7 10-8

Grafico A3.1 Tolerabilidad de riesgo fatal.

En realidad, estas dos tablas no pueden ser combinadas de esta forma, porque el grafico A3.1
esta basado en la probabilidad de un solo evento, mientras que el A3.2 describe lo que un
individuo puede tolerar en cualquier evento.
Sin embargo, la parte 3 del capitulo 5 mostraba que es posible utilizar lo que un individuo
tolera de cualquier evento en una situacin dada como base para decidir que probabilidades se
aplican para cada evento que pudieran ponerlo/la en una situacin de riesgo.

304

El primer paso es convertir lo que una persona tolera en un determinado lugar en una cifra
general. En otras palabras, si yo tolero una probabilidad de 1 en 100.000 (10-5) de ser
asesinado en el trabajo en cualquier momento y tengo 1000 compaeros de trabajo que
comparten la misma opinin, entonces todos aceptamos que en promedio una persona sera
asesinada en el trabajo una vez en 100 aos, y esa persona puedo ser yo, y puede suceder ese
ao.
El siguiente paso es traducir la probabilidad que tanto yo como mis compaeros de trabajo
estbamos preparados para tolerar, de que uno de nosotros puede morir por cualquier evento
en el trabajo, en una probabilidad tolerable de cada evento particular (modo de falla o falla
mltiple) que pudiera terminar con la vida de alguien.
Por ejemplo, continuando con la logica del ejemplo previo, la probabilidad de que cualquiera
de mis compaeros sea asesinado en cualquier ao es de 1 en 100 (asumiendo que todos en el
lugar enfrentan los mismos peligros). Aun mas, si las actividades desarrolladas en el lugar
involucran 10 000 eventos capaces de matar a alguien, entonces la probabilidad promedio de
que cada evento pueda matar a una persona debe ser reducida a 10-6. Esto significa que la
probabilidad de un evento capaz de matar a 10 personas debe ser reducido a 10-7, mientras
que la probabilidad de un evento que tiene la oportunidad de 1 en 10 de matar a alguien debe
ser deducido a 10-5. En un lugar que esta dividido en diferentes areas y en el cual cada area
esta dividida en diferentes secciones, este proceso de sub dividir el riesgo aceptable puede ser
llevado a cabo en etapas de la siguiente manera:
* Un modo de falla simple (como se lo define en FMEA) que por si mismo tiene
consecuencias letales. La probabilidad relacionada a este tipo de eventos define el nivel
tolerable al que se hace referencia cuando el proceso de RCM formula la pregunta reduce
esta tarea la probabilidad de falla a un nivel tolerable? ver pagina 102.
* Una falla mltiple donde el sistema protegido falla, y el dispositivo de proteccin que
debera haber asegurado que el sistema no es letal, tambin esta en un estado de falla. La
probabilidad relacionada con este tipo de evento define el nivel tolerable al que se hace
referencia cuando el proceso de RCM pregunta reduce esta tarea la probabilidad de falla
mltiple a un nivel tolerable? Ver pagina 122. Esta es tambin la probabilidad utilizada para
establecer MMF cuando se establezcan los intervalos de bsqueda de fallas. Ver pagina 179.
El propsito de este apndice es sugerir como puede ser posible convertir los riesgos que los
miembros individuales de una sociedad pueden estar preparados para tolerar (otra
manifestacin de desempeo deseado) en informacin significativa que puede utilizarse para
establecer un programa de mantenimiento diseado para otorgar ese desempeo.
El proceso descripto anteriormente puede ser utilizado para producir un grafico que muestre
las probabilidades de un evento fatal en el trabajo que puede fluir de los riesgos que un
individuo esta preparado a aceptar, bajo la creencia de que todos en la planta aceptan su
juicio. Esto se ilustra en el grafico A3.4. Se debe tener en cuanta que en los prximos 4
grficos, el eje X representa la probabilidad de cualquier evento, presentndose en un ao
cualquiera (o mas precisamente el grado de falla anual).

305

10-5

10-6 10-7

10-8

10-9

10-10

1 en 10 oportunidades de matar un empleado

Probabilidad de matar 1 empleado
Probabilidad de matar 10 empleados
Probabilidad de matar 100 empleados
Probabilidad de matar 1000 empleados

Grafico A3.4 Tolerabilidad de un evento letal en el que tengo algo de control y eleccin.
El mismo proceso puede ser aplicado a una situacin en la cual las posibles victimas no tienen
control, pero si algn grado de eleccin sobre exponerse al riesgo. El ejemplo del grafico
A3.2 sugiere que un pasajero de avin puede ser un ejemplo tpico de alguien es esta
situacin. Desde el punto de vista del mantenimiento, tales personas suelen ser usuarios de
sistemas masivos de transporte. O personas visitando grandes edificios
(comercios,
oficinas, estadios deportivos, teatros, y as sucesivamente). En general estas personas pueden
ser llamadas clientes.
En este caso, si todos ellos toleran el mismo riesgo que las personas en el grafico A3.2
(Y
en hay el mismo numero de eventos que amenazan la vida humana inherentes al sistema), el
proceso de dividir los riesgos utilizado en el grafico A3.5 puede llevar a probabilidades de
eventos individuales como s muestra en el grafico A3.5
10-6

10-7 10-8

10-9

10-10

10-11

1 en 10 oportunidades de matar un cliente

Probabilidad de matar 1 cliente
Probabilidad de matar 10 clientes
Probabilidad de matar 100 clientes
Probabilidad de matar 1000 clientes

Grafico A3.5 Tolerabilidad de un evento letal donde no tengo control, y si algn grado
eleccin.
Un razonamiento similar aplicado a aun escenario de no control/ no opcin puede arrojar las
probabilidades de eventos aisladas que se muestran en e grafico A3.6. (En la prctica la
mayora de los individuos tienden a tolerar una probabilidad aun menor de perder su vida por
esta razn que lo que se muestra en la figura A3.2 El llamado factor miedo. Sin embargo en
la mayora de las organizaciones, pocos eventos tienen probabilidades de tener consecuencias

306

fuera de sus inmediaciones, de modo que la probabilidad para cada evento es mas o menos la
misma).
10-6

10-7 10-8

10-9

10-10

10-11

1 en 10 oportunidades de matar una persona fuera del sitio

Probabilidad de matar una persona fuera del sitio
Probabilidad de matar 10 personas fuera del sitio
Probabilidad de matar 100 personas fuera del sitio
Probabilidad de matar 1000 personas fuera del sitio

Grafico A3.6 Probabilidad de un evento letal donde no tengo control ni eleccin.

Una vez que las probabilidades tolerables para los eventos como se los muestra en el grafico
A3.1, A3.4, A3.5 y A3.6 , es por supuesto posible combinarlos en una continuidad de riesgo
como se muestra en el grafico A3.7
1

10-1

10-2

10-3

10-4

10-5

10-6

10-7

10-8

10-9

10-1

10-2

10-3

10-4

10-5

10-6

10-7

10-8

10-9

Trivial
Hasta $ 100
$ 1000
$ 10 000
$ 100 000
$ 1 000 000
$ 1 m o 1 en 10 oportunidades de
matar a un empleado
>$10 m o probabilidad de matar
a un empleado
Probabilidad de matar 10
empleados o un cliente
Probabilidad de matar 100
empleados o 10 clientes
Probabilidad de matar 1000
empleados o 100 clientes

Grafico A3.7 Continuidad de Riesgo

307

El Grafico A3.7 no pretende tampoco implicar que un empleado valga $10MM. Este nmero
representa un punto en el cual dos sistemas de valores diferentes coinciden. El riesgo
financiero que su organizacin puede tolerar, y los riesgos personales que sus empleados y
clientes (Y la sociedad como un todo en el caso de riesgos de no control/no eleccin), estn
preparados para tolerar, puede llevar a un numero de cifras completamente diferentes en su
contexto operativo.
El punto clave es que el criterio sobre el cual se basa la filosofa de RCM es que es tolerable;
no que es practicable, o cual es la norma actual de la industria (aunque esto pueda coincidir).
La parte 3 del capitulo 5 sugera que las personas que estn moralmente y prcticamente en la
mejor posicin para decidir que es tolerable son las posibles victimas. Estas serian los
accionistas y gerentes representantes en el caso de riesgos financieros; y empleados, clientes y
superiores
responsables en el caso de riesgos personales. Como se mencionaba
anteriormente, este apndice muestra una forma en la que puede ser posible convertir el
consenso de informacin sobre riesgo tolerable en un marco para establecer objetivos para
programas de mantenimiento.
Finalmente, por favor tener en cuenta que el enfoque resaltado en este apndice no pretende
ser prescriptivo. Si Uds., tienen acceso a un marco diferente que satisfaga a las personas
involucradas, entonces deben darle uso.

308

Apndice 4
Tcnicas de Monitoreo de Condicin.
1- Introduccion:
El capitulo 7 explicaba extensamente que la mayora de las fallas dan aviso del hecho de que
estn por ocurrir. Esta advertencia se denomina falla potencial, y se define como una
condicin fsica identificable que indica que una falla funcional esta por ocurrir o en el
proceso de ocurrir. Las tcnicas para detectar las fallas potenciales se conocen como tareas
de mantenimiento en condicin, porque los tems son inspeccionados y dejados en servicio en
la condicin de que alcanza los niveles de desempeo especificados. La frecuencia de estas
inspecciones es determinada por el intervalo P-F, que es el intervalo entre la aparicin de la
falla potencial y su transformacin en falla funcional.
Las tcnicas bsicas de mantenimiento en condicin existieron desde que existe el reino
humano, en forma de sentidos humanos (vista, odo, tacto y olfato). Como se explicaba en el
capitulo 7, la principal ventaja tcnica de utilizar personas para realizar estas tareas, es que
ellas pueden detectar un amplio rango de fallas potenciales utilizando estos cuatro sentidos.
Sin embargo las desventajas son que las inspecciones realizadas por humanos son
relativamente imprecisas, y el intervalo P-F relacionado es generalmente muy corto.
Pero cuanto antes pueda ser detectada una falla potencial, mas largo ser el intervalo P-F.
Intervalos ms largos significan que las inspecciones necesitan ser realizadas con menor
frecuencia y/o que hay ms tiempo para tomar la accin necesaria para evitar las
consecuencias de la falla. Es por esto que se destina tanto esfuerzo a definir falla potencial y a
desarrollar tcnicas para detectarlas que den los intervalos P-F ms largos posibles.
Sin embargo, el grafico A4.1 muestra que un intervalo P-F largo implica que la falla potencial
pueda ser detectada en un punto que este muy arriba de la curva P-F. Pero cuanto mas
elevemos esta curva, menor ser la desviacin de la condicin normal, especialmente si las
etapas finales del deterioro no son lineares. Cuando menor es la desviacin, mas sensible debe
ser la tcnica de monitoreo para detectar la falla potencial.

Grafico A4.1 Intervalos P-F y desviaciones de la condicin normal

309

2- Categoras de Tcnicas de Monitoreo de Condicin.

La mayora de las desviaciones ms pequeas tienden a estar mas all del alcance de los
sentidos humanos, y solo pueden ser detectadas por instrumentos especiales. En otras
palabras, unos equipos son utilizados para monitorear la condicin de otros equipos. Lo que
da el nombre a las tcnicas de monitoreo de condicin. Este nombre las distingue de otros tipo
de mantenimiento en condicin (monitoreo de desempeo, variaciones en la calidad, y los
sentidos humanos).
Como mencionbamos en el capitulo 7, las tcnicas de monitoreo de condicin, son
simplemente versiones mas sensitivas de los sentidos humanos. Del mismo modo en que los
sentidos humanos reaccionan a los sntomas de una falla potencial, (ruido, olores, etc.) as las
tcnicas de monitoreo de condicin estn diseadas para detectar sntomas especficos
(vibracin, temperatura, etc.) Para hacer esto ms simple, estas tcnicas se clasifican de
acuerdo a los sntomas (o efectos de fallas potenciales) que ellas monitorean:
* Efectos dinmicos: el monitoreo dinmico detecta fallas potenciales (especialmente las
asociadas con equipos rotativos) que causan que cantidades de energa anormales se emitan en
forma de ondas tales como la vibracin, pulsos o efectos acsticos.
* Efectos de partculas: El monitoreo de partculas detecta fallas potenciales que causan que
se liberen partculas de diferentes formas y tamaos en el ambiente en que el equipo esta
operando.
* Efectos qumicos: El monitoreo qumico detecta fallas potenciales que causan la liberacin
de cantidades de componentes qumicos en el medioambiente.
*Efectos fsicos: Los efectos de las fallas fsicas abarca cambios en la apariencia fsica o en la
estructura del equipo que pueden ser detectados directamente, y las tcnicas de monitoreo de
condicin respectivas detectan fallas potenciales en forma de grietas, fracturas o efectos
visibles de desgaste y cambios dimensionales.
* Efectos de temperatura: Las tcnicas de monitoreo de temperatura buscan fallas potenciales
que eleven la temperatura del equipo. (De forma opuesta aun aumento en la temperatura del
material que esta siendo procesado por el equipo.)
* Efectos elctricos: Las tcnicas de monitoreo elctrico buscan cambios en la resistencia,
conductividad, fuerza dielctrica y potencial.
Se han desarrollado una enorme variedad de tcnicas, y ms siguen apareciendo
constantemente, de modo que no es posible producir una lista exhaustiva de todas las tcnicas
disponibles en un determinado momento.
Este apndice provee un resumen breve de 96 tcnicas disponibles actualmente. Algunas de
estas son muy conocidas y bien establecidas, mientras que otras estn aun bajo desarrollo.
Sin embargo, Si estas tcnicas son beneficiosas y tcnicamente viables debera ser evaluado
con el mismo rigor que cualquier otra tarea en-condicin. Para colaborar con este proceso,
este apndice menciona lo siguiente para cada tcnica:
* La falla potencial que se supone que la tcnica detecte (condiciones monitoreadas).
310

* El equipo para el cual es diseado (aplicaciones)

* El intervalo P-F tpicamente asociado con la tcnica. (Intervalo P-F)
* Como trabaja (operacin)
* El entrenamiento y/o nivel de capacitacin necesarios para aplicar la tcnica (capacidad)
* Las ventajas de la Tcnica (ventajas)
* Las desventajas de la tcnica (desventajas)
Finalmente, antes de considerar las tcnicas especificas, vale la pena remarcar que hoy en da
se enfoca mucha atencin en el monitoreo de condicin, por su novedad y complejidad, se lo
considera un aspecto totalmente separado de los dems en lo que respecta a mantenimiento
programado.
3- Monitoreo Dinmico
Una Nota Preliminar sobre el Anlisis de Vibraciones.
Los equipos que contienen partes mviles vibran con diferentes frecuencias. Estas frecuencias
dependen de la naturaleza de las fuentes de vibracin, y pueden variar a lo largo de un
espectro muy amplio. Por ejemplo, la frecuencia de vibracin asociada a una caja de
engranajes la frecuencia primaria de rotacin de las ruedas, la frecuencia de contacto de los
dientes de los diferentes grupos de engranajes, las frecuencias de baso de los rodamientos y
as sucesivamente. Si cualquiera de estos componentes comienza a fallar, las caractersticas de
las vibraciones tambien cambia, y el anlisis de vibraciones trata de detectar y analizar esos
cambios.
Esto se lleva a cabo midiendo cuanto vibra el tem como un todo, y luego utilizando tcnicas
de anlisis de espectro de la vibracin de cada componente para ver si algo esta cambiando.
Sin embargo, la situacin es complicada por el hecho de que es posible medir tres diferentes
caractersticas de vibracin. Estas son la amplitud, velocidad y aceleracin. Entonces el
primera paso ser decidir que caracterstica vamos a medir- y que dispositivo de medicin
vamos a utilizar, y el paso dos ser decidir que tcnica se utilizara para analizar la seal
generada por el dispositivo medidor (o sensor). En general los sensores de amplitud (o
desplazamiento) son mas sensibles a frecuencias menores los sensores de velocidad lo son en
los puntos intermedios, y los de aceleracin en frecuencias mayores. La fuerza de la seal a
cualquier frecuencia tambien esta influenciada por la proximidad de los sensores a la fuente
de la seal a esa frecuencia.
Otra caracterstica importante de la vibracin es la fase. Fase se refiere a la posicin de una
parte vibrante en un instante dado, con referencia a un punto fijo de otra parte vibrante.
Como regla, las medidas de fase no se toman durante las mediciones de vibracin de rutina,
pero pueden proveer informacin de valor cuando se ha detectado un problema (tal como el
desbalance, desalineamiento, desajustes mecnicos, fuerzas reciprocas o engranajes fuera de
centro)
El anlisis de Fourier tambien juega una parte importante en el anlisis de vibracin. Fourier
descubri que todas las curvas de vibracin complejas (nivel contra tiempo) pueden ser
desintegradas en muchas curvas sinusoidales simples (cada frecuencia con una amplitud). Por
lo tanto, al hacer un anlisis de Fourier una onda compleja puede ser dividida en una
variedad de niveles (amplitudes) a una variedad de frecuencias. En efecto, el nivel de

311

variacin contra tiempo ha sido transformado en una muestra de amplitud constantemente

cambiante contra la frecuencia. El proceso por el cual esto se lleva a cabo se llama ahora
transformacin rpida de Fourier FFT
El rol de los sistemas expertos en el anlisis de vibraciones es antiguo. Algunos sistemas
pueden encontrar un problema de diagnosis tan consistente como los anlisis de vibraciones
experimentados. Son grandes ahorrista de tiempo, y tambien permite a los usuarios comparar
las lecturas con todos los datos de medidas previas.
3.1 Anlisis de Vibracin de Banda Ancha.
Condicin monitoreada: cambios en las caractersticas de vibracin causados por fatiga,
desgaste, desbalance, desalineamientos, desajuste mecnico, turbulencia, etc.
Aplicaciones: Ejes, cajas de engranajes, transmisin por correa, compresores, motores,
rodamientos de bolas, chumaceras, motores elctricos, bombas, turbinas, etc.
Intervalo P-F: Advertencia limitada de falla.
Operacin: Un sistema de vibracin de banda ancha consiste primariamente de dos partes: un
transductor que se monta en el punto de medicin para convertir las vibraciones mecnicas en
seales elctricas, y un dispositivo indicador llamado medidor de vibracin, que se calibra en
unidades de vibracin. Monitorea la lectura general de las vibraciones que es simplemente el
valor de la corriente efectiva (RMS) de la vibracin de banda ancha.
Habilidad: Utilizar el equipo y registrar las vibraciones: un trabajador de capacidad media.
Ventajas: Puede ser muy efectivo en detectar un desbalance mayor en equipos rotativos.
Puede ser utilizado por personal sin experiencia. Barato y compacto. Puede ser potable o
permanecer instalado. Mnima carga de datos. La interpretacin y aceptacin pueden basarse
en criterios publicados de aceptacin de condicin tales como el VDI 2056 de Alemania.
Desventajas: La seal de Banda ancha provee poca informacin sobre la naturaleza de la falta.
En un espectro inicial, los picos son mnimos y contribuyen muy poco al trabajo de banda
ancha. Cuando los picos crecen el equipo ya esta en un estado de deterioro avanzado. Es
difcil establecer niveles de alarma. Carece de sensibilidad.
3.2 Anlisis de Banda de Octavo
Condiciones monitoreadas y aplicaciones: las mismas que para las vibraciones de banda
ancha.
Intervalo P-F: Das a semanas dependiendo de la aplicacin.
Operacin: Octavo fijo contiguo y filtros fraccionales de octavo dividen la frecuencia del
espectro en una serie de bandas de inters, que tienen un ancho constante cuando se ubican
logaritmicamente. El rendimiento promedio de cada filtro se mide sucesivamente, y los
valores se miden con medidor o se trazan en un registro.
Habilidad: Operar el equipo e interpretar resultados: Un tcnico con capacitacin adecuada.

312

Ventajas: Simple de usar cuando los parmetros de medicin han sido determinados
previamente por un ingeniero: Portables, relativamente accesibles, Buena capacidad de
deteccin utilizando filtros fraccionales: grabador provee un registro permanente.
Desventajas: Informacin limitada para propsitos de diagnsticos: capacidad de diagnostico
tambien limitada por la escala d frecuencia logartmica, tiempo de anlisis relativamente
largo.
3.3 Anlisis de Ancho de Banda Constante.
Condicin monitoreada: Cambios en las caractersticas de vibracin causados por fatiga,
desgaste, desbalance, desalineamientos, desajustes mecnicos, y turbulencia, e identificar
mltiples armnicos y bandas paralelas.
Aplicacin: Ejes, cajas de engranajes, correas de transmisin, compresores, motores,
rodamientos, chumaceras, motores elctricos, bombas, turbinas, y desarrollo, diagnostico y
trabajo experimental (especialmente en los engranajes)
Intervalo P-F : Generalmente varias semanas o meses.
Operacin: Un acelermetro detecta la vibracin y la convierte en una seal elctrica que es
amplificada, sujeta un filtro de ancho de banda constante y luego alimentando un analizador.
Los anchos constantes de banda estn entre 3.16 Hz y 1000 Hz , y la frecuencia va de 2 Hz a
200 Hz . Tanto la frecuencia linear como la logartmica deben ser seleccionadas, pero la linear
se escoge cuando se identifican los armnicos. Para analizar los picos en mayor detalle, se
pueden cambiar los anchos de banda y los grados de frecuencia.
Habilidad: Operar el equipo: Un trabajador capacitado adecuadamente. Interpretar los
resultados: Un tcnico experimentado.
Ventajas: Fcil de usar cuando se han establecido los parmetros de medicin. Bueno para
grandes rangos de frecuencia, y para la investigacin detallada a alta frecuencia. Identifica
armnicos y bandas laterales mltiples que se presentan en intervalos de frecuencia constante.
Equipo portable.
Desventajas: Tiempo de anlisis relativamente largo. Se requiere un entendimiento profundo
de los armnicos y bandas laterales de la maquina para interpretar los resultados.
3.4 Anlisis de Ancho de Banda de Porcentaje constante.
Condicin monitoreada: Shock y vibracin
Aplicaciones: Ejes, cajas de engranajes, transmisin por correa, compresores, motores,
rodamientos, chumaceras, motores elctricos, bombas turbinas, etc.
Intervalo P-F : generalmente varias semanas a meses.
Operacin: El anlisis de alta resolucin de la frecuencia del ancho de banda angosto, se lleva
a cabo partiendo del grado de frecuencia deseada (2Hz a 20 Khz.) utilizando un ancho de
banda de porcentaje constante. (1% ,3%,6%,12%,23%) que separa las frecuencia o armnicos

313

de espacios cortos. Un filtro de banda ancha de porcentaje constante de una estrechez de 1%

permite anlisis de resolucin muy fina.
Habilidad: Para operar el equipo un trabajados capacitado adecuadamente, para interpretar los
resultados un tcnico con experiencia.
Ventajas: El anlisis puede ser hecho en tiempo real y por lo tanto es mas rpido que el
anlisis FFT, y no sufre de algunas decadencias causadas por la naturaleza desorganizada de
FFT, tales como la perdida de datos. Los espectros CPB son muy buenos para la rpida
deteccin de fallas. Equipo portable.
Desventajas: Se requiere alta capacitacin para interpretar los resultados.
3.5 Anlisis de Tiempo Real.
Condicin monitoreada: Seales de vibraciones y acsticas. Medidas y anlisis de shock y
seales transitorias.
Aplicaciones: maquinas rotativas, ejes, cajas de engranajes.
Intervalo P-F: varias semanas a meses.
Operacin: Una seal se registra en cinta magntica y se reproduce en un analizador de
tiempo real. La seal se prueba y transforma al campo de frecuencia. Se produce un espectro
de ancho de banda constante, medido en 400 intervalos de frecuencia espaciados
equitativamente a travs de un rango de frecuencia de 0-10 Hz a 0- 20. Se puede seleccionar
un modo de alta resolucin para dar un anlisis de cmara lenta permitiendo que se
observen los cambios en la banda base.
Habilidad: Operar el equipo e interpretar los resultados: un ingeniero experimentado.
Ventajas: Analiza todas las bandas de frecuencia simultneamente: La Muestra instantnea de
grficos del espectro actualizado se ve instantneamente: No hay necesidad de esperar la
lectura de nivel: Sirve para anlisis de seales de corta duracin, tales como la vibracin
transitoria y el shock: Los registradores X-Y proveen un registro permanente.
Desventajas: Equipo no portable y muy costoso, necesita altos niveles de capacitacin:
anlisis fuera de lnea.
3.6 Analisis en forma de onda de tiempo
Condicion monitoreada: dientes de engranajes desgastados y quebrados, cavitacion de
bomba, desalineamiento, flojera mecanica, excentricidad, etc.
Aplicaciones: Cajas de engranajes, bombas, cojinetes de bola, etc.
Intervalo P-F: Por lo general varias semanas o meses
Operacin: Un Osciloscopio es conectado a un analizador de vibraciones estandar o a un
analizador de tiempo real. Una seal de vibracion es aplicada a la entrada vertical del

314

osciloscopio. El eje vertical en el CRT es una escala de amplitud y el eje horizontal es una
escala de tiempo representada en segundos por ejemplo. La parte vertical del osciloscopio es
ajustada hasta que el valor maximo de la forma de onda exhibido en el CTR corresponda a
una lectura de amplitud en el medidor de vibracion. Cuando una maquina genera una sola
frecuencia, la forma de onda de tiempo es simplemente una onda con la relacion de repeticin
de la velocidad de funcionamiento del equipo. Cuando el equipo genera mas de una
frecuencia, se genera una forma de onda compuesta y compleja. Las frecuencias adicionales
pueden ser generadas en forma de pulso, modulacion, etc, lo cual se suma a la complejidad de
la forma de onda. Para reducir la complejidad de la forma de onda, es util y hasta esencial
utilizar filtros de paso.
Habilidad: Se necesita de considerable experiencia y practica para interpretar las formas de
onda complejas.
Ventajas: Es bueno para verificar la amplitud de modulacion. Por lo general proporciona mas
informacin que el analisis de frecuencia. La forma de onda puede ser utilizada para distinguir
entre los espectros producidos por los impactos o los ruidos.
Desventajas: Las maquinas que generan frecuencias multiples por lo general generan ruido, lo
cual hace que las formas de ondas de tiempo sean tan complejas y confusas que son difciles
de dividir en partes componentes. Para examinar una forma de onda, se necesita un largo
registro de tiempo.
3.7 Anlisis de Promedio de sincronizacin de tiempo
Condicin monitoreada: Desgaste, fatiga, ondas de stress emitidas como resultado de impacto
de metal con metal, micro soldadura, etc.
Aplicaciones: Dientes de engranajes, rodamientos, ejes, rollos en maquinas de papel,
maquinas rotativas.
Intervalo P-F: Generalmente varias semanas a meses.
Operacin: La mayora de los sistemas rotativos mecnicos predicen una seal con una
variacin mnima cada vez que rotan. Cuanto mas cerca estn las tolerancias de las partes
deslizantes o rotativas, menor es la variacin, pero aun as hay una variacin. En muchos
sistemas, esta diferencia puede ser tan grande que enmascara que existe un cambio debido a
una falla en desarrollo. La presencia de ruidos casuales tambien puede confundir la seal.
Estos problemas pueden ser resueltos si se lleva a cabo un control de nivel en la misma parte
de la rotacin cclica utilizando un contador de velocidad para iniciar la captura de datos en
un colector de datos. Un nmero de ciclos o de registros de tiempo se promedian en forma
conjunta. Las seales que no estn relacionadas con el RPM del eje, se promedian por aparte,
dejando un tiempo real muy claro relacionado a la velocidad de una sola vuelta. La forma
promediada puede examinarse directamente o se puede generar un espectro a partir de esta.
Habilidad: Un trabajador capacitado apropiadamente. Se requiere Prctica y experiencia
considerables para poder leer los resultados.

315

Ventajas: las cajas de engranajes- principalmente los engranajes simples- pueden ser
analizados en detalle. Muy til para analizar equipos que tienen muchos componentes rotando
a prcticamente la misma velocidad.
Desventajas: Se debe tener cuidado con las maquinas con rodamientos de bolas, ya que los
tonos de los rodamiento no sern sincrnicos con el RPm y se promediaran por aparte.
3.8 Anlisis de Frecuencia.
Condicin monitoreada: Cambios en las caractersticas de la vibracin causados por fatiga,
desgaste, desbalance, desalineamientos, desajustes mecnicos, turbulencia, etc.
Aplicaciones: Ejes, cajas de engranajes, transmisin por correa, compresores, motores,
rodamientos, chumaceras, motores elctricos, bombas turbinas, etc.
Intervalo P-F: varias semanas a meses.
Operacin: Se recogen datos de puntos de medicion En el dominio de tiempo y se
transforman en dominio de frecuencia utilizando el algoritmo FFT , ya sea con el colector de
datos o con una computadora extra. La el grado de frecuencia requerido de las medidas,
depende de la velocidad de la maquina . Cada Maquina que tiene partes moviles producira un
espectro de frecuencias.
Habilidad: Un trabajador capacitado adecuadamente. Se requiere prctica y experiencia
considerable para leer los resultados.
Ventajas: El equipo de recoleccin de datos es portable y fcil de utilizar. Los sistemas
expertos facilitan la interpretacin de datos.
Desventajas: Los espectros resultantes de impactos o de ruidos casuales pueden parecer
similares.
3.9 Cepstrum
Condiciones monitoreadas: desgaste causante de vibraciones espectrales en armnicos y
bandas laterales.
Aplicaciones: Rodamientos, ejes, engranajes, correa rotativa,
pompas y ventiladores.

y frecuencia cuchillas de

Intervalo P-F: Varias semanas a meses.

Habilidad: Profundo entendimiento del funcionamiento de la maquina (armnicos y bandas
laterales) y software pericial.
Ventajas: Puede analizar los armnicos y bandas laterales que generalmente se sobreponen en
las maquinas complejas. Las bandas laterales son fciles de identificar en el espectro de
rodamientos de bolas. Pueden ser llevados a cabo por un sistema de peritaje.

316

Desventajas: Las habilidades y experiencia necesaria para interpretar armnicos y bandas

laterales.
3.10 Desmodulacin de Amplitud.
Condicin monitoreada: Tonos de rodamientos enmascarados por el ruido, grietas en las
guiaderas de cojinetes, engranajes daados, desajustes mecnicas.
Aplicaciones: Turbinas de vapor, rodamientos en cajas de engranajes, componentes rotativos
de baja velocidad de maquinal de papel, maquinas alternativas.
P-F intervalo: Varias Semanas a meses.
Operacin: La seal anloga de aceleracin (dominio de tiempo) esta sujeto a altas
filtraciones y despus desmodulacin de amplitud. Es aqu donde una frecuencia discreta es
llamada portadora en el espectro ser modulado por otra frecuencia denominada
moduladora, La seal resultante es sujeta a un anlisis de frecuencia. La desmodulacin de
amplitud es llevada cabo en el colector de datos antes de que la seal sea digitalizada.
Habilidades: Un tcnico experimentado y capacitado adecuadamente.
Ventajas: La deteccin temprana de problemas de engranajes y rodamientos (especialmente
de engranajes (especialmente problemas completamente enmascarados por el ruido) pueden
ser identificados. Trabaja bien en aplicaciones de alta velocidad tales como maquinas de
papel.
Desventajas: Se necesita alta capacitacin y experiencia necesaria para entender e interpretar
los resultados. Difcil de implementar en rodamientos de baja velocidad porque las ondas de
stress en eventos son eventos de corta transicin, entones se filtra muy poca presin, haciendo
difcil la deteccin de la falla.
3.11 Anlisis de Valor Mximo ( Peak Vue)
Condiciones Monitoreadas: Ondas de Stress causada por el impacto de metal con metal,
rasgamiento y grietas de metales, desgaste abrasivo.
Aplicaciones: Cojinetes anti-friccin, ejes de engranajes y cajas de engranajes.
Intervalo P-F: Varias semanas a meses dependiendo de las aplicaciones.
Operacin: Separa las faltas de baja energa, tales como las que ocurren en los cojinetes anti
friccin y engranajes, y refuerza sus seales haciendo que permanezcan por encima del piso
del ruido. Esto las hace ms fciles de reconocer. Primero separa las ondas de tensin de la
forma de onda de vibracin utilizando un filtro de paso alto. Esta entonces condicionado a
reforzar su amplitud y anchura de pulso. La forma de onda condicionada es entonces
procesada para determinar la frecuencia a la que ocurren las ondas de tensin.
Desventajas: Se necesita mucha experiencia y alta capacitacin para interpretar los resultados.

317

3.12 Energa Pico o Spike EnergyTM

Condiciones monitoreadas: bombas trabajando en seco, cavitacion, desgaste de rodamientos
causando contacto metal con metal, imperfecciones en la superficie o dientes de engranaje,
flujo de vapor de alta presin o aire, ruido de las vlvulas de control, lubricacin escasa.
Aplicaciones: Bombas utilizadas en la industria qumica y petro qumica, cajas de engranajes,
cojinetes chumacera de rodillos.
Intervalo P-F: Varias semanas a meses.
Operacin: Algunas fallas alteran las frecuencias naturales de componentes y estructuras. La
intensa energa generada por impactos mecnicos transitorios repetitivos, causan que una
seal se presente como picos peridicos de energa de alta frecuencia, en un espectro que
puede ser medidas por un acelermetro. Un filtro de paso de alta frecuencia se utiliza para
filtrar las seales de vibraciones de baja frecuencia. Las seales de alta frecuencia pasan a
travs de un detector de picos que detecta y mantiene las amplitudes pico de la seal. Esto se
denomina envoltura, los resultados de las medidas se expresan en unidades: gSE .Los
pulsos de amplitud alta y muchas repeticiones producen lecturas gSE altas.
Habilidad: Un trabajador capacitado y con experiencia. Se requiere prctica y experiencia
para interpretar s resultados.
Ventajas: Parmetros sensitivos adecuados a la deteccin de problemas de bombas no selladas
que generalmente son difciles de detectar utilizando sensores de vibracin convencional tales
como medidores de velocidad y acelermetros.
Desventajas: Alta capacitacin y entrenamiento para interpretar los resultados.
3.12 Anlisis de Proximidad:
Condicin monitoreada: Desalineamientos, remolinos de aceite, frotaciones,
desbalanceados, resonancia, fuerzas reciprocas, correas y engranajes excntricos, etc.

ejes

Aplicaciones: Ejes, montaje de motores, cajas de engranajes, ventiladores, uniones, etc.

Intervalo P-F: Das a semanas.
Operacin: En el modo bsico, una seal de un transductor opera como ordenador contra un
tiempo base. Con un solo impulso, las curvas sinusoidales indican un desbalance, ejes
torcidos, remolinos de aceite, desalineamientos. Dos seales producen un diagrama polar que
provee ms informacin de caractersticas que las que provee un diagrama X-Y. Se puede
obtener ms informacin una marca indicadora de fase en la forma de onda de la pantalla del
osciloscopio. Estas marcas se generan a un porcentaje de una revolucin por un levantamiento
incorporado en el eje de velocidad del tacmetro.
Habilidad: Tcnico capacitado y entrenado adecuadamente.
Ventajas: detalla problemas especficos. Puede ser utilizado para balancear: Portables, muy
fciles de usar.

318

Desventajas: Intervalo P-F cortos, tiempo de anlisis largo: Capacidad de diagnostico

limitada.
3.13 Anlisis de pulsos de shock
Condiciones monitoreadas: Deterioro de la superficie y falta de lubricacin causando ondas
mecnicas de shock. Con los datos se puede identificar la instalacin incorrecta de los
rodamientos o reemplazo inadecuado, utilizacin de tipo de lubricante incorrecto, lubricante
insuficiente, o el mal mantenimiento de contenedores de lubricantes, etc.
Aplicaciones: Rodamientos de bolas, cojinetes anti friccin, herramientas de impacto
neumtico, vlvulas de motores de combustin interna, etc.
Intervalo P-F: semanas a varios meses.
Operacin: El tipo y tamao del rodamiento se coloca en el analizador. Un acelermetro
instalado en la caja del rodamiento detecta el impacto mecnico de las pulsaciones, causada
por el impacto de dos masas. (Tales como el contacto rotativo entre las
Superficies de la bola y el riel.) La magnitud de los golpes dependen de la condicin de la
superficie y de la velocidad perifrica del rodamiento (rpm y tamao). Los pulsos establecen
una oscilacin en el transductor como su frecuencia resonante. El transductor es sintonizado
mecnica y elctricamente a una frecuencia de 32 kh2. La amplitud pico de esta oscilacin es
directamente proporcional a la velocidad de impacto. A medida que la condicin del
rodamiento se deteriora de buena a falla inminente, las medidas de los pulsos de shock pueden
aumentar hasta 1000 veces.
Habilidad: Un tcnico capacitado adecuadamente.
Ventajas: Relativamente fcil de operar. Portable. Puede ser utilizado en virtualmente
cualquier rodamiento de bolas. E analiza la condicin y estado de lubricacin en segundos.
Los impulsos de shock no estn influenciados en gran escala por la vibracin y los ruidos
ambientales. Identifica cambios sutiles en la condicin del cojinete o e su lubricacin, que
pueden no ser diferenciados por anlisis convencionales de vibracin.
Desventajas: Necesita informacin exacta sobre el tamao y velocidad del rodamiento antes
de tomas la medida. Limitado a rodamientos de bolas.
3.15 Anlisis ultrasnico
Condicin monitoreada: Cambios en los patrones sonoros (seales sonoras) causadas por
perdidas, fatiga, desgaste y deterioro.
Aplicacin: Perdidas en los sistemas de presin y al vaci. (Ej. Calderas, condensadores,
columnas de destilacin, permutador trmico, hornos al vaco, sistemas especializados de
gas.) Desgaste o fatiga del cojinete: trampa de vapor: desgaste en la vlvula y asiento de
vlvula: cavitacion de vlvula: descargue esttico: la integridad de cierres y burletes en los
tanques, sistemas de caeras: perdidas subterrneas o de los tanques.
Intervalo P-F: Variable enormemente, depende de la naturaleza de la falla.

319

Operacin: La tecnologa ultrasnica se encarga de ondas de sonido de alta frecuencia por

encima de la percepcin humana (20 Hz a 20 Khz.), que van de 20 kHz 100 kHz. Las ondas
de sonido de alta frecuencia son extremadamente cortas, y tienden a ser direccionales, de
modo que es fcil aislar estas seales de otros ruidos y detectar su ubicacin exacta. Todos los
equipos operativos y la mayora d los problemas de perdidas producen diferentes sonidos. A
medida que se presentan los cambios sutiles, con el deterioro, la naturaleza del ultrasonido
permite que estas seales se detecten desde un primer momento. Los traductores ultrasnicos
convierten el ultrasonido captado por el instrumento en un rango audible donde los usuarios
pueden captarlos y reconocerlos mediante el uso de auriculares.
Habilidad: Un trabajador capacitado.
Ventajas: Rpido y fcil. Puede ser utilizado en reas muy ruidosas (los audfonos cancelan el
ruido ambiental) Permite al operador identificar un amplio espectro de sonidos. Portable.
Desventajas: No indica el tamao de las perdidas, los tanques subterrneos solo pueden ser
controlados al vaco.
3.14 Curtosis
Condiciones monitoreadas: Pulsos de shock.
Aplicacin: Rodamientos de bolas, cojinetes anti friccin.
Operacin: Restringida prcticamente a rodamientos donde se examinan frecuencias
especificas (3-5kHz, 5,10 kHz, 10-15 kHz). Curtosis es un anlisis estadstico de la seal
basada en tiempo, y observa la diferencia del cuarto momento de la amplitud de espectro, del
nivel medio. Una distribucion normas tiene un valor de Curtosis (K) de 3.
Habilidad: Un trabajador entrenado, de capacidad media.
Ventajas: Aplicables a cualquier material con una superficie dura. Equipo portable. Muy
simples de usar.
Desventajas: Aplicacin limitada, y afectada en forma significativamente, por ruidos de
impacto de otras fuentes. Considerado como demasiado sensitivo.
3.15 Emisin Acstica
Condicin monitoreada: Deformaciones plsticas y formacin de grietas causadas por fatiga,
tensin y desgaste.
Aplicaciones: Material metlico utilizado en estructuras, vasos de presin, caeras, y
excavaciones mineras subterrneas.
Intervalo P-F: varias semanas dependiendo de la aplicacin.
Operacin: ondas de tensin audibles, debidas a cambios cristalogrficos, emitidas por
materiales sujetos a cargas. Esas ondas de tensin son recogidas por los transductores, a

320

enviadas mediante un amplificador al analizador de pulsos, y luego a un registrador X-Y o a

un osciloscopio. La seal obtenida se evala a posterior.
Habilidad: Un tcnico adecuadamente entrenado, con experiencia.
Ventajas: Deteccin automtica de fallas. Cubre estructuras completas. Sistema de medicion
organizado rpidamente, Alta sensibilidad. Requiere acceso limitado a probar objetos. Detecta
fallas activas. Solo se requieren cargas relativas. Puede ser utilizado para pronosticas fallas de
cargas.
Desventajas: La estructura debe ser cargada. Actividad A-E dependiente de los materiales.
Los ruidos irrelevantes mecnicos y elctricos pueden interferir con las mediciones. Da
informacin limitada del tipo de falla. La interpretacin puede ser complicada.
4 Monitoreo de Partculas.
4.1 Ferrografia.
Condiciones monitoreadas: partculas de desgaste, fatiga y corrosin.
Aplicacin: Grasas. Aceites utilizados en motores diesel y nafteros, turbinas a gas,
trasmisiones, cajas de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Intervalo P-F: Generalmente varios meses.
Operacin: Una prueba representativa se diluye con un solvente fijador (Tetraclorothylene) y
luego pasado sobre un reglilla de vidrio inclinado bajo la influencia de un campo magntico
graduado. Las partculas son distribuidas al lo largo de la reglilla de acuerdo a su tamao. Las
partculas mayores se depositan cerca de la entrada, mientras que las ms finas se depositan a
la salida. La reglilla, conocida como ferrograma, retrata de modo que las partculas se
adhieren a la superficie cuando se cambia el aceite. Las partculas ferrosas se separan
magnticamente y se distinguen por su alineamiento con la lnea de campo magntico,
mientras que las partculas no magnticas y no metlicas se distribuyen de modo casual a
travs de toda la reglilla. La densidad total de las partculas, y el rango de partculas grandes a
pequeas indican el tipo y extensin del desgaste. El anlisis se lleva a cabo mediante una
tcnica conocida como reexaminacin microscpica biocromatica. Esta utiliza fuentes de luz
cromtica y reflejada (que pueden ser utilizadas en forma simultnea). Los filtros rojos,
verdes y polarizados, tambien se utilizan para distinguir el tamao, composicin, forma y
textura de las partculas metlicas y no metlicas. Un microscopio electrnico tambien puede
ser utilizado para determinar la forma de las partculas y proveer una indicacin de la causa de
falla.
Habilidad: Para manejar las muestras, y operar un ferrografo: un trabajador entrenado de
capacidad media. Para analizar e interpretar los resultados: un tcnico experimentado.
Ventajas: mas sensitivo que la espectrometra en las primeras etapas de desgaste. Mide
tamao y forma de las partculas: provee registros pictoriales permanentes.

321

Desventajas: No es una tcnica on-len. Lleva mucho tiempo, y requiere equipos de apoyo
analtico muy costosos. Mide generalmente siempre solo las partculas ferromagnticas.
Requiere un microcopio electrnico para un anlisis profundo.
4.2 Ferrografia Analtica:
Condiciones monitoreadas: Partculas de desgaste, fatiga y corrosin.
Aplicaciones: Grasas. Aceites utilizados en motores diesel y nafteros, turbinas a gas,
trasmisiones, cajas de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Intervalo P-F: Generalmente varios meses.
Operacin: Se utiliza un ferrografo analtico para preparar un ferrograma bajo la ferrografia.
Una vez que las partculas han sido depositadas en el ferrograma. Se utiliza una limpieza para
lavar cualquier aceite remanente o lubricante al agua. Una vez que el agua se evapora las
partculas quedan pegadas al substrato de ferrograma. Un scanner lo scanner en menos de 20
segundos, y genera resultados estndar que corresponden al mecanismo de desgaste. Se
separan las partculas por tipo y forma que revelan problemas especficos. Por ejemplo, los
metales laminares (que tienen una apariencia pelada, largos y finos) generalmente indican un
problema con los rodamientos de bolas. Los tonos rojos son generalmente oxido (posible
contaminacin de agua). El software informa los niveles de desgaste y la condicin del
componente.
Habilidad: Para manejar las muestras, y operar un ferrografo: un trabajador entrenado de
capacidad media. Para analizar e interpretar los resultados: un tcnico experimentado.
Ventajas: Evaluacin profunda, registros fotogrficos y manejo de datos. Menos afectado por
la contaminacin de aguas y fluidos que cualquier otro sistema. Equipo muy costoso.
Desventajas: Se necesitan operadores de gran experiencia. Anlisis y preparacin de muestras
extensos. La necesidad de diluir las muestras, implica que esas muestras pueden no ser un
ejemplo exacto del desgaste real.
4.3 Ferrografo de Lectura Directa ( DRF)
Condiciones monitoreadas: Partculas de desgaste, corrosin y fatiga de maquinarias.
Aplicaciones: Grasas. Aceites utilizados en motores diesel y nafteros, turbinas a gas,
trasmisiones, cajas de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Intervalo P-F: Generalmente varios meses.
Operacin: Un DRF mide cuantitativamente la concentracin de partculas ferrosas en un
fluido, al precipitar estas partculas al fondo de un tubo de vidrio sujeto a un fuerte campo
magntico. Los haces de fibra ptica direccional la luz a travs de un tubo de vidrio en dos
posiciones correspondientes a la ubicacin dnde la magneto deposita las partculas grandes
y pequeas. La luz se reduce en relacin a las partculas depositadas en el tubo de vidrio, y
esta reduccin es monitoreada y expuesta electrnicamente. Entonces se obtienen dos grupos

322

de lecturas para las partculas de mayor y menor tamao (arriba y debajo de 5 micrones) que
se arman en u grafico.
Habilidad: Un tcnico entrenado y capacitado.
Ventajas: tcnica on- line, compacta, portable, fcil de operar. Menos sensible a la
contaminacin de agua y fluidos que otras tcnicas.
Desventajas: Mide solamente las partculas ferromagnticas, requiere un anlisis analtico
ferromagntico cuando las lecturas son altas.
4.4 Contador de Partculas por oscurecimiento de malla. (Presin diferencial)
Condicin monitoreada: Partculas en los sistemas de lubricacin hidrulica causadas por
desgaste, fatiga, corrosin y contaminantes.
Aplicaciones: Sistemas cerrados de lubricacin hidrulica tales como, motores, cajas de
engranajes, transmisiones, compresores. Etc.
Intervalo P-F: Generalmente varias semanas a meses.
Operacin: Este instrumento mide la presin diferencial a travs de tres rejillas de 5, 15, 25
micrones de alta preedicin, cada una con una cantidad de poros conocida. A medida que el
lubricante pasa por cada rejilla , las partculas mas grandes que los poros quedan atrapadas en
la superficie de la malla, lo que reduce las reas abiertas de la rejilla y aumenta la presin de
goteo a travs de la rejilla. Los sensores miden el cambio de presin, que se convierte para
reflejar el nmero de partculas mayor que el tamao de la pantalla. Esto se convierte a su vez
en cdigos de limpieza ISO 4406.
Habilidad: Operar la unidad portable. Un trabajador de capacidad media entrenado
acordemente. Para interpretar los resultados: un tcnico con experiencia apropiadamente
capacitado.
Ventajas: No requiere preparacin previa de muestras. El equipo es portable y puede ser
utilizado en el campo en el laboratorio. Una versin en- lnea de l equipo puede ser utilizada
para monitoreo constante. El conteo de partculas se calibra a una norma de limpieza ISO
4406. La mayora de los lubricantes pueden ser analizados en cuestin de minutos. No se ve
afectado por burbujas, aceites oscuros ni emulsiones que limitan a los analizadores lser.
Desventajas: No provee indicacin de la composicin qumica de partculas, solo s explica a
sistemas de circulacin de lubricantes. Equipos moderadamente costosos.
4.5 Tcnica de Bloqueo de Poros (Disminucin de flujo)
Condicin monitoreada: Partculas en los aceites lubricantes e hidrulicos causadas por
desgaste, fatiga, contaminacin y corrosin.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros. Turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.

323

Intervalo P-F: Generalmente varias semanas a meses.

Operacin: Una muestra del fluido se presuriza entre 30 y 150 psi (puede llegar hasta 3000
psi) y se permite que fluya a travs de una rejilla de precisin calibrada (5,10, 15 micrones)
dependiendo de la viscosidad del aceite, en un dispositivo sensor. Las partculas ms grandes
que la rejilla se comienzan a acumular, restringiendo el flujo. Las partculas ms pequeas se
renen alrededor de las mayores, restringiendo aun ms el flujo. El resultado es una curva de
disminucin de flujo. La computadora de mano utiliza un programa para convertir la curva
de disminucin de flujo en una distribucion de partculas por tamao. Esto se utiliza para
computar un cdigo de limpieza ISO.
Habilidad: Operar la unidad portable: Un trabajador entrenado. Para interpretar los
resultados: Un tcnico experimentado con previa capacitacin.
Ventajas: No requiere preparacin previa de muestras. El equipo es portable y puede ser
utilizado en el campo en el laboratorio. Una versin en- lnea de l equipo puede ser utilizada
para monitoreo constante. El conteo de partculas se calibra a una norma de limpieza ISO
4406. La mayora de los lubricantes pueden ser analizados en cuestin de minutos.
Desventajas: No provee indicacin de la composicin qumica de las partculas. Solo se aplica
a sistemas de circulacin de aceites. Equipos moderadamente costosos.
4.6 Contador de partculas de Extincin de Luz.
Condiciones monitoreadas: Partculas en los aceites lubricantes e hidrulicos causadas por
desgaste, fatiga, contaminacin y corrosin.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros. Turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Intervalo P-F: varias semanas a meses.
Operacin: El contador de partculas de extincin de luz consiste en una fuente de luz
incandescente, una clula objetiva y una foto detectora. El fluido muestra fluye por el
objetivo, bajo condiciones controladas de fluido y volumen. Cuando las partculas opacas del
fluido pasan a travs del rayo este bloquea una cantidad de luz proporcional al tamao de las
partculas. El numero y tamao de las partculas en la muestra de aceite determinan cuanta luz
es bloqueada o reflejada, y cuanta luz pasa a travs de la foto diodo. El cambio resultante en
la seal elctrica en la foto diodo se analiza de acuerdo a un Standard de calibracin para
calcular el nmero de partculas en tamaos predeterminados y muestra el conteo. De esta
informacin se determina una lectura directa del valor de limpieza ISO.
Habilidad: Para operar la unidad portable: un trabajador capacitado.
Ventajas: Considerablemente mas rpido que la filtracin graduada visual. Resultados
disponibles en minutos. Generalmente la prueba es precisa y reproducible.
Desventajas: Carece de la intensidad y consistencia del lser y falla en superar la reaccin de
ondas de luz de diferentes largos. La precisin depende de la opacidad de los fluidos, el
nmero de partculas translucidas, burbujas de aire y contaminacin de agua. El conteo y

324

tamao tambien pueden variar depende de la orientacin de partculas de formas inusuales,

largas o finas, en el rayo de luz. Resolucin limitada a un rango de partculas de 5 micrones.
No provee informacin sobre la composicin qumica de los contaminantes.
4.7 Contador de partculas dispersas.
Condicin Monitoreo: Partculas en los aceites lubricantes e hidrulicos causadas por
desgaste, fatiga, contaminacin y corrosin.
Aplicaciones: Sistemas cerrados de lubricacin e hidrulicos como, trasmisiones, cajas de
engranajes, compresores, etc.
Intervalo P-F: varias semanas a meses.
Habilidad: Un trabajador capacitado adecuadamente.
Operacin: El contador de partculas dispersas consiste en tres componentes principales; una
fuente de luz lser, un objetivo, y un foto diodo. La muestra de fluido pasa a travs del
objetivo bajo condiciones controladas de flujo y volumen. Cuando las partculas opacas del
fluido pasan a travs del rayo, la dispersin de la luz se mide y traduce en un contador de
partculas. De esta informacin se determina una lectura automtica del valor de limpieza
ISO.
Ventajas: Buen rendimiento en situaciones donde las condiciones estn controladas. Alta
preedicin. Mide partculas tan pequeas como 2 micrones. Mas rpido que la filtracin
graduada visual resultados de la prueba disponibles en minutos. Es posible un monitoreo
continuo.
Desventajas: Precisin dependiente de la opacidad del fluido, el numero de partculas
translucidas, y burbujas de aire y contaminacin del agua. El conteo y tamao tambien puede
variar dependiendo de la orientacin de partculas de formas, largo y grosor inusuales en el
rayo de luz. No provee informacin obre la composicin qumica o los contaminantes. Se
requiere dilucin para las altas concentraciones de partculas para evitar errores de
coincidencias donde muchas partculas se juntan y aparecen como una partcula de mayor
tamao.
4.8 Sensor Ferromagntico de Tiempo Real.
Condiciones monitoreadas: Partculas ferromagnticas causadas por fatiga.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros. Turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Intervalo P-F: Semanas a meses.
Operacin: Un sensor ferromagntico anlogo utiliza un principio inductivo o magntico para
medir la cantidad de partculas ferrosas que pasan por el sensor. El sensor atrae las partculas
ferrosas con un electro magneto. Las partculas se agrupan alrededor de un espiral causando
un cambio en la frecuencia del oscilador. La frecuencia se calibra para indicar la masa de

325

partculas ferrosas recogida. Despus de que se ha tomado una medida, las partculas se
liberan. Medidas pueden cambiar a los largo del tiempo.
Habilidad: Un trabajador o tcnico experimentado.
Ventajas: tcnica on len
Desventajas: Limitada a recolectar solamente partculas ferromagnticas. Indica la masa de
partculas ferromagnticas exclusivamente.
4.9 Sensores de Escombros Metlicos.
Condiciones monitoreadas: Partculas ferrosas y no ferrosas causadas por desgaste y fatiga.
Aplicaciones: Diseadas especficamente para la proteccin de rodamientos de turbinas de
gas.
Intervalos P-F: Semanas a meses.
Operacin: la cabeza del sensor consiste en tres espirales ubicados alrededor de una seccin
aislada de la caera. Los espirales estimulo exteriores son energizados por una seal opuesta
de alta frecuencia. El espiral sensitivo (en el medio) es ubicado exactamente en el punto nulo
entre los espirales de estimulo. Cuando una partcula ferrosa pasa a travs del sensor, perturba
el primer campo y el segundo, generando una seal detectable en el espiral sensor. Una
partcula no ferrosa genera una sinal opuesta y nica. El sensor detectara la mayora de los
rangos severos de partculas. Estn seales se capturan y se almacenan en como informacin
temporal, y se utiliza como tiempo real ara alertar a los operadores, o para sentar respuestas
automticas de sistemas de control.
Habilidad: Trabajador o tcnico capacitado para inclinar los resultados.
Ventajas: Detecta y cuantifica las partculas de desgaste ferrosas y no ferrosas. Baja
probabilidad de falsas indicaciones. Los sensores a bordo, pueden capturar y almacenar los
datos de tiempo de varios modos de daino que pueden ser utilizados para identificar las
fuentes de desgaste en prcticamente su tiempo real.
Desventajas: No pueden determinar la composicin qumica ni el tamao de las partculas.
4.10

Filtracin Graduada

Condiciones monitoreadas: Partculas en los aceites lubricantes e hidrulicos causadas por

desgaste, fatiga, contaminacin y corrosin.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros. Turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Intervalo P-F: Generalmente varias Semanas a meses.
Operacin: Una pequea cantidad de aceite (100 ml) es diluida y pasada a travs de una serie
de discos de filtros estndar. Cada disco es luego examinado bajo un microscopio y las

326

partculas son contadas en forma manual. Los resultados se expresan como el nmero de
partes de un rango de tamaos particular. Su distribucion estadstica se muestra con la forma
de un grafico. Los anlisis del perfil de la distribucion de partculas se muestran en forma de
grafico. El anlisis de los perfiles de distribucion de partculas indican si el desgaste es normal
o no.
Habilidad: Para el muestreo: un analista de laboratorio. Para el examen de los perfiles de
distribucion de partculas: Un Ingeniero o tcnico con experiencia en laboratorio.
Ventajas: Los contaminantes tales como astillas de metal, piezas de material de sellado, o
suciedad pueden ser identificados visualmente. Relativamente baratos.
Desventajas: Es subjetivo, porque el operador debe detectar visualmente el tamao de las
partculas, aun cuando hay cuadriculas para referencia. Examinar cada disco de filtro lleva
varias horas. Se requiere un especialista para interpretar los resultados de la prueba. La
identificacin de los elementos de partculas presenta dificultad.
4.11 Deteccin Magntica de Astillas
Condicin monitoreada: desgaste y fatiga.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros. Turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Intervalo P-F: Das a semanas.
Operacin: Un enchufe magntico es montado en el sistema de lubricacin de modo que la
sonda magntica se expone al lubricante en circulacin. Las pequeas partculas metlicas, o
copos metlicos causados por desprendimientos por fatiga, son capturados por la sonda. La
sonda se retira regularmente para el examen microscpico de las partculas extradas. Un
tamao de partcula aumentado indica una falla creciente. Los escombros tienen diferentes
caractersticas (forma, color, textura) dependiendo de la fuente.
Habilidad: Recoger la muestra: Un trabajador capacitado adecuadamente. Para analizar los
deshechos: Un tcnico experimentado.
Ventajas: Bajo Costo. Un microscopio de baja potencia solo requerido para el anlisis de los
escombros: Algunas sondas pueden retirarse sin prdida de lubricante.
Desventajas: Intervalos P-F corotes requiere alta capacitacin para interpretar los escombros.
4.12 Evaluacin de Manchas
Condiciones monitoreadas: metales desgastados, partculas de corrosin, fatiga, etc.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros, turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Intervalo P-F: unos pocos das a pocas semanas.

327

Operacin: Se colocan una o dos gotas de aceite en una pieza plana de papel de filtro. La gota
de aceite se desparrama y se seca, las partculas mayores permanecen en la corona circular
dentro de un radio pequeo. Esto retira muchos aditivos organometalicos y dispersantes
detergentes. Una dispersin mayor lleva a la filtracin de aceite a travs del papel, de modo
que se definen claramente las zonas circulares correspondientes al tamao de las partculas
transportadas por el aceite filtrante. Un anillo bien definido alrededor del rea hmeda con
aceite indica la presencia de sedimentos. Se necesita un periodo de 24 horas para que el aceite
manche completamente, luego del cual los resultados pueden analizarse fotometricamente.
La prueba provee una indicacion de cuando los dispersantes del aceite de motor estan
alcanzando el fin de su vida til. Algunos kits de prueba porttiles poseen estndares de
referencia que pueden proveer una indicacin e los niveles de sedimentos presentes.
Habilidad: Para la prueba de manchas: Un trabajador sem. capacitado. Para el anlisis: un
tcnico con experiencia.
Ventajas: costos bajos, fcil de usar e instalar, provee un registro: indicador de oxidacin de
aceites moderadamente preciso.
Desventajas: se necesitan 24 horas para que el aceite penetre, se requiere una capacitacin
considerable para interpretar los resultados, provee una indicacin rustica de el nivel de
sedimentos. No indica la composicin qumica de las partculas.
4.13 Prueba de Bacheo
Condiciones monitoreadas: metales desgastados, partculas de corrosin, fatiga, sedimentos
etc.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros, turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Intervalo P-F: unos pocos das a pocas semanas.
Operacin: Se utiliza un vaco para determinar u volumen estndar de fluido de prueba a
travs de un disco de filtro de 47 mm Millipore de 5 micrones. El grado de decoloracin del
filtro se compara con una escala Standard de coloracin de la membrana de filtro, y la escala
de evaluacin de partculas para determinar e nivel de contaminacin. Los niveles de
partculas mayores producen un gris mas oscuro, o una mancha de color mas fuerte. El agua
aparece ya sea como gotas durante el procedimiento de prueba, o como manchas en el filtro
de prueba. El bache es examinado utilizando un microscopio para determinar si el sistema esta
muy cargado de partculas y para dar una impresin rpida del tipo y tamao de las partculas.
Una ratina de limpieza aproximada (cualitativa) se puede determinar al comparar el bache.
Habilidad: Un trabajador capacitado adecuadamente.
Ventajas: Los resultados de la prueba son lo suficientemente confiables, repetitivos y
sensitivos como para detectar cualquier cambio significativo en la limpieza. Buena medicion
cualitativa de la contaminacin. Porttil.
Desventajas: Utilizar un microscopio para contar las partculas de desgaste o contaminacin
es tedioso, no puede ser calibrado, y esta sujeto a muchas variaciones de usuario a usuario.

328

4.14

Sedimentos ( ASTA D1698)

Condiciones
monitoreadas: Sedimentos inorgnicos por contaminacin, sedimentos
orgnicos por el deterioro de aceite o la contaminacin; sedimentos solubles del deterioro de
aceites.
Aplicaciones: Aceites aislantes derivados del petrleo en transformadores, cables e
interruptores.
Intervalo P-F: varias semanas.
Operacin: Una muestra de aceite se centrfuga para separar los sedimentos del aceite. La
porcin superior libre de sedimentos es utilizada para medir los sedimentos solubles por
disolucin con pentano para precipitar los insolubles en pentano y la filtracin a travs del
crisol del filtro. Despus de secar y pesar para obtener el sedimento total el crisol es
incendiado a 500 C, y pesada nuevamente. La perdida en el peso es orgnica, y el remanente
es el contenido inorgnico del sedimento.
Habilidad: Para tomar la muestra: un electricista. Para conducir la prueba: un tcnico de
laboratorio entrenado adecuadamente.
Ventajas: Prueba rpida y fcil. El transformador no necesita ser retirado para monitorear el
fluido aislante.
Desventajas: Prueba aplicable a aceites de baja viscosidad, por ejemplo 5.7 a 13.0 CST a 40
C. La prueba debe ser llevada a cabo en un laboratorio. El pentano es toxico e inflamable.
4.15 LIDAR ( Deteccin y clasificacin de luz)
Condicin monitoreada: Presencia de partculas en la atmsfera.
Aplicaciones: Calidad y dispersin de plumas de humo de los tubos de escape
Intervalo P-F: Variable depende de la aplicaron.
Operacin: Se dirige un haz de luz al rea bajo investigacin. La cantidad de partculas se
evala al medir la retrodispersion. Las ubicaciones de determinan por la triangulacin
basadas en lecturas tomadas desde dos puntos.
Habilidad: Un ingeniero experimentado.
Ventajas: Una tcnica sensitiva que puede cubrir grandes reas.
Desventajas: Muy costosa. Implica altos grados de capacitacin.

329

Monitoreo Qumico.

Una nota preliminar sobre la deteccin qumica de los contaminantes en los fluidos.
Las tcnicas descriptas en esta seccin de la parte 5 se utilizan para detectar elementos en
fluidos generalmente aceite lubricante- que indican que una falla potencial se ha presentado
en algn otro lugar del sistema, en forma opuesta a la falla insipiente del fluido en si mismo.
Los elementos detectados mas comnmente por estas tcnicas se enuncian abajo, y pueden
aparecer como resultados de desgate, perdidas o corrosin.
Metales desgastados: Los siguientes metales desgastados se miden en aceites lubricantes:
- Aluminio: de pistones, chumaceras, laminitas, arandelas de empuje, accesorios, cajas de
cojinetes de planetarios, bombas, engranajes, bombas lubricadoras, etc.
-Antimonio: de algunos rodamientos de aleacin y componentes grasos.
-Cromo: de desgaste de componentes enchapados como ser ejes, cerraduras, anillos de
pistones, cilindros, cajas de cojinetes y algunos rodamientos.
-Cobre de chumaceras, cojinetes de empuje, brazos de apoyo de oscilacin de leva,
engranajes, vlvulas, Se presentan en bronce o cobre y se detectan en conjuncion con el zinc
en el primero y lata en el segundo.
- Hierro: forros de cilindros fundidos, anillos de pistones, ejes de leva, cigeales, guas de
vlvulas, rieles de cojinetes antifriccin , engranajes, ejes, bombas de lubricacin, y
estructuras de maquinarias , etc.
- Plomo: de chumaceras y cerraduras.
- Magnesio: de accesorios de turbinas, ejes y vlvulas.
- Manganeso: De vlvulas y ventiladores.
- Molibdeno, de anillos superiores de pistones enchapados en algunos motores diesel.
- Nquel de vlvula, paletas de turbinas, rodamientos y platos de leva
- Plata de motores locomotrices, cojinetes soldables
- Estao: de cojinetes, bronce, sellos y soldaduras.
- Titanium:
- Zinc; de componentes de bronce, sellos de neopreno
Perdidas: Los siguientes elementos estn asociados a prdidas:
-Aluminio: de la contaminacin atmosfrica
- Boro: de perdidas enfrantes de aceite
- Calcio: Si se lo encuentra en el combustible, generalmente indica contaminacin de agua
marina.
- Cobre: de agua de enfriamiento en aceites,
- Magnesio: de contaminacin de agua marina.
- Fsforo: de una prdida de enfriamiento en aceite
- Potasio: de contaminacin por agua marina en el aceite
- Silicio: de contaminacin por silicio de sistemas de induccin o fluidos de limpieza
-Sodio: de agentes anti corrosin en las soluciones de enfriamiento de motores, generalmente
como resultado de una perdida de enfriamiento.
Corrosin: Los siguientes elementos se asocian con la corrosin:
Aluminio: De la corrosin de bloque de motor.
Hierro: Por la corrosin estanques de almacenamiento y caeras
Manganeso: a veces se lo encuentra con el hierro como resultados de la corrosin de metales.

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