Tesis Jua JoseCompleta

1
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO

-U T E S A-
ESCUELA DE GRADUADO
RECINTO SANTO DOMINGO.
TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGSTER
EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS

EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR (UTESUR), EN
EL AO 2007- 2008.
SUSTENTANTE
JUAN JOSE MARIEZ BAEZ,
ASESORES:
ADA BAZIL, M. A
MARIO JAVIER, M.A.
Los conceptos expuestos en la Presente tesis,
son de la exclusiva Responsabilidad del
Sustentante.
SANTO DOMINGO
REPUBLICA DOMINICANA
JUNIO 2009

-U T E S A-
ESCUELA DE GRADUADO
TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGSTER

EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

EL AO 2007- 2008.
SUSTENTANTE
107-6154
ASESORES:
ADA BAZIL, M. A
MARIO JAVIER, M.A.
Los conceptos expuestos en la Presente tesis,
son de la exclusiva Responsabilidad del
Sustentante.
SANTO DOMINGO
JUNIO 2009
ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS

HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL
SUR (UTESUR) EN EL AO 2007- 2008.
NDICE
Pg. No.
DEDICATORIAS
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIN
i
iv
vi
CAPTULO I FUNDAMENTASIONES TERICAS SOBRE EL MANEJO DE

LOS RECURSOS HUMANOS.
1.1 Origen y Evolucin de los Recursos Humanos.
2
I.2 Definicin Gestin de Recursos Humanos.
3
1.3 Otras definiciones de la Gestin de Recursos Humanos.
5
1.4 Ms definiciones de la Gestin de los Recursos Humanos.
6
CAPTULO II FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
2.1 Fundamentos de la Gestin de los Recursos Humanos.
8
2.2 Problemas de la Gestin de Recursos Humanos en la actualidad.
9
2.3 Actividades de la Gestin de Recursos Humanos.
15
2.4 Transicin de la Gestin de personal a la Gestin de
Recursos Humano
16
CAPTULO III IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
3.1 Implementacin de un sistema de Gestin de Recursos Humanos.
20
3.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos.
21
CAPTULO IV FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE
HUMANOS
4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos.
4.2 Redefiniendo y reestructurando la funcin de los Recursos Humanos
en una comparacin clara de lo que fue ayer y lo que es hoy
este Departamento.
4.3 El Departamento de Recursos Humanos como Lnea de staff.
4.4 Composicin del Departamento de Recursos Humanos.
4.5 Definicin y Funciones de las principales reas que componen
el Departamento de Recursos Humanos.
4.6 Aporte del Departamento de Recursos Humanos.
RECURSOS
23
24
25
26
27
31
CAPTULO V CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE

AUTORES
5.1 Conceptualizaciones a partir de literatura de autores.
34
5.2 Concepto y categora.
37
CAPTULO VI ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

EN LA REPBLICA DOMINICANA
6.1 Antecedentes de la administracin de personal en la
Repblica dominicana.
42
6.2 Administracin de personal en el sector privado dominicano.
50
6.3 Situacin en el Sector Pblico.
53
6.4 Situacin en el Sector Privado.
54
6.5 Perspectivas en el Sector Pblico.
55
6.6 Perspectivas en el Sector Privado.
56
CAPTULO VII BREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA
DEL SUR
7.1 Breve historia de la Universidad Tecnolgica del Sur.
59
7.2 Evolucion de la La Universidad Tecnolgica del Sur.
60
CAPTULO VIII PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR.
8.1 Cuestionarios aplicados a los empleados.
64
8.2 Cuestionarios aplicados a los funcionarios.
74
8.3 Comprobacin de la hiptesis por medio de codificacin
de los indicadores y variables.
84
CONCLUSIONES.
RECOMENDACIONES.
BIBLIOGRAFA.
ANEXOS.
88
90
92
DEDICATORIA
A ti mi Dios Rey de Reyes y seor de seores

Te dedico todo mi esfuerzo por ser luz que ha iluminado mi vida siempre, por
hacerme la carga menos pesada, porque has estado conmigo en todos los momentos de
mi vida guindome siempre por buenos caminos. Te amo mi Dios
A ti mi hija Jhuanny
Por ser parte de mi y ser lo que mas quiero en el mundo, y ser el tesoro mas
preciado que Dios me dio, porque quiero que a lo largo de tu vida leas esto y veas que
siempre fuiste fuente de inspiracin y que esto te sirva de ejemplo en tu vida, y que
valores el esfuerzo que he hecho para que te sientas siempre orgullosa de tu padre. Te
Amo mi nia linda
A mis padres:
Nicols Mariez y Santa Eduvirgen Bez, porque sin el favor de Dios y la
disposicin de ustedes yo ni siquiera hubiese nacido, a ti mi viejo que a falta de mi madre
te convertiste en soporte para de mi, y lo que soy hoy, y a ti madre ma espero que halla
en el cielo disfrute del triunfo de tu hijo, gracias por haber elegido tan buen padre para
mi. Los amo a los dos
A mis amigos y primos:
Cesario, Sandy, Miky, Ismael, Janci, Keilin, Minguito, Ismelda, Nstor,
Reyita, Yuderca, y muy en especial a Bernardo Sencion y Francisco Ramrez porque
siempre creyeron en mi De corazn gracias mil.
A todos aquellos que de algunas maneras han sido parte de la realizacin de este
proyecto
Gracias del Alma.
Juan
AGRADECIMIENTOS
A mi Dios todo poderoso:

A ti amado padre celestial, por haberme dado aliento de vida, dones, talentos,
sabidura y tesoros de conocimientos, tambin por brindarme la oportunidad de alcanzar
la medida de mi creacin pues sin el no hubiese podido desarrollar el intelecto y la
capacidad de llegar al xito, porque en los momento mas difciles de todo este camino me
sostuvo en sus brazos con su infinito poder y su inmensa misericordia y su gran amor. A
ti mi amado Dios un milln de gracias.
A mis padres:
A ti Nicols Mariez, porque ha sido siempre el mejor padre del mundo, por
ayudarme con tu apoyo en cada uno de mis proyectos y cosa que hago, porque fuiste
padre y madre y en mi vida no tengo como ni con que agradecerle a dios el padre que
tengo
A ti Santa Eduvirgen, por que tuviste la osada de temerme en tu vientre esos 9
meses, por que me diste todo lo que pudiste en apenas esos 5 aos que pudimos
compartir, porque aunque no est tu cuerpo entre nosotros tu recuerdo, amor y ejemplo a
servido de apoyo en mi vida, gracias mami, donde quiera que ests regocjate con el
triunfo de tu hijo. Los amo
A mis Hermanos:
Julito, Danilo, Tago, Melin, Jos, Esteban, tingo y morena, por que siempre he
contado con el apoyo incondicional de cada uno de ustedes, gracias de corazn por haber
confiado siempre en mi. Mil gracias por su apoyo
A la Universidad Tecnolgica de santiago (UTESA)
Por abril sus puertas a miles de jvenes y adultos del pas para que estos tengan la
oportunidad de continuar su camino al xito.
A nuestros profesores en especial al Lic. Jos Eduardo Almonte
10
Por ser fuente de inspiracin desde el inicio del master hasta el final del mismo,
por compartir con nosotros sus conocimientos.
A mis compaeros de estudios:
A todos ustedes que compartieron conmigo esta tarea, y muy en especial a tres
personas que sin su apoyo no estuviera culminando este master, Mercedes J. Prez,
Carmen C. Santana y Nicols Martines. Gracias de Corazn.
Juan
11
INTRODUCCIN
12
Las personas en una institucin se organizan para cumplir distintos roles

dependiendo del lugar que ocupen en el proceso de transformacin de los bienes y
servicios; La universidad tecnolgica del sur posee una plantilla de empleados
administrativos y acadmicos que realizan una labor que se puede definir como
encomiable en la preparacin de los recursos humanos que requiere la provincia de Azua
y la Regin Suroeste del pas.
En esta dimensin realizar un trabajo de investigacin responsable cumpliendo
con los requisitos y exigencias metodolgicas de la Universidad Tecnolgica de Santiago
para el nivel de maestra, amerita de esfuerzos sistemticos, que prevean llegar a lo ms
profundo de los problemas objeto de investigacin como en esta ves se est trabajando.
Con esta investigacin: Estudio sobre el manejo de los recursos humanos en la
Universidad Tecnolgica del Sur en el ao 2007- 2008, resulta ser una gran oportunidad
para, adems de la aplicacin de una metodologa sistemtica, rigurosa, proponer unas
herramientas que podrn arrojar luz al equipo que gerentea los recurso humanos en esta
organizacin, en la medidas en que puedan aplicar polticas que permitan en un futuro
inmediato mayores niveles de rendimientos en produccin de bienes y servicios de la
institucin; esta universidad podr conocer en forma clara y precisa las caracterstica de
su personal y a travs de una administracin basada en procesos, elevar el rendimiento en
las labores cotidianas de la misma.
Resulta obvio explicar que la organizacin que ser estudiada podr obtener una
propuesta evidente vinculada en forma comparativa de lo que han sido sus mecanismos
de organizacin de los recursos humanos y lo que se le presentaran en forma de
reingeniera gerencial con esta investigacin.
Esta investigacin est estructurada de la forma siguiente:
En la primera parte estn contenidos los aspectos lgicos y metodolgicos.
13
En un segundo espacio se colocan armnicamente los fundamentos alusivos al

manejo de los Recursos Humanos, primer captulo.
Se presenta en el segundo captulo los fundamentos puntuales de las gestiones de

los Recursos Humanos.
En el tercer captulo se trata todo lo relativo al significado de un sistema de

gestin de Recursos Humanos.
En el apartado cuarto del trabajo de investigacin se tratan los aspectos que de

una concisa describen las diversas funciones del departamento.
En el captulo quinto trata aspectos especiales reportado con la visin de autores

diversos, con alta pertinencia en el rea.
En el captulo VI se hace una descripcin especfica sobre administracin, de

Recursos Humanos en forma de antecedentes vinculado con la problemtica
objeto de estudio en la Repblica Dominicana.
En el captulo siete se hace un condensado en forma de resea histrica de la

Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).
En este final captulo ocho se presentan y analizan de forma crtica y objetiva los
trabajos de la investigacin en sus vertientes tericas y fundamentos emprico
conteniendo, las recomendaciones, la bibliografa y anexos.
14
DEDICATORIA
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A ti mi Dios Rey de Reyes y seor de seores

Te dedico todo mi esfuerzo por ser luz que ha iluminado mi vida siempre, por
hacerme la carga menos pesada, porque has estado conmigo en todos los momentos de
mi vida guindome siempre por buenos caminos. Te amo mi Dios
A ti mi hija Jhuanny
Por ser parte de mi y ser lo que mas quiero en el mundo, y ser el tesoro mas
preciado que Dios me dio, porque quiero que a lo largo de tu vida leas esto y veas que
siempre fuiste fuente de inspiracin y que esto te sirva de ejemplo en tu vida, y que
valores el esfuerzo que he hecho para que te sientas siempre orgullosa de tu padre. Te
Amo mi nia linda
A mis padres:
Nicols Mariez y Santa Eduvirgen Bez, porque sin el favor de Dios y la
disposicin de ustedes yo ni siquiera hubiese nacido, a ti mi viejo que a falta de mi madre
te convertiste en soporte para de mi, y lo que soy hoy, y a ti madre ma espero que halla
en el cielo disfrute del triunfo de tu hijo, gracias por haber elegido tan buen padre para
mi. Los amo a los dos
A mis amigos y primos:
Cesario, Sandy, Miky, Ismael, Janci, Keilin, Minguito, Ismelda, Nstor,
Reyita, Yuderca, y muy en especial a Bernardo Sencion y Francisco Ramrez porque
siempre creyeron en mi De corazn gracias mil.
A todos aquellos que de algunas maneras han sido parte de la realizacin de este
proyecto
Gracias del Alma.
Juan
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AGRADECIMIENTOS
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A mi Dios todo poderoso:

A ti amado padre celestial, por haberme dado aliento de vida, dones, talentos,
sabidura y tesoros de conocimientos, tambin por brindarme la oportunidad de alcanzar
la medida de mi creacin pues sin el no hubiese podido desarrollar el intelecto y la
capacidad de llegar al xito, porque en los momento mas difciles de todo este camino me
sostuvo en sus brazos con su infinito poder y su inmensa misericordia y su gran amor. A
ti mi amado Dios un milln de gracias.
A mis padres:
A ti Nicols Mariez, porque ha sido siempre el mejor padre del mundo, por
ayudarme con tu apoyo en cada uno de mis proyectos y cosa que hago, porque fuiste
padre y madre y en mi vida no tengo como ni con que agradecerle a dios el padre que
tengo
A ti Santa Eduvirgen, por que tuviste la osada de temerme en tu vientre esos 9
meses, por que me diste todo lo que pudiste en apenas esos 5 aos que pudimos
compartir, porque aunque no est tu cuerpo entre nosotros tu recuerdo, amor y ejemplo a
servido de apoyo en mi vida, gracias mami, donde quiera que ests regocjate con el
triunfo de tu hijo. Los amo
A mis Hermanos:
Julito, Danilo, Tago, Melin, Jos, Esteban, tingo y morena, por que siempre he
contado con el apoyo incondicional de cada uno de ustedes, gracias de corazn por haber
confiado siempre en mi. Mil gracias por su apoyo
A la Universidad Tecnolgica de santiago (UTESA)
Por abril sus puertas a miles de jvenes y adultos del pas para que estos tengan la
oportunidad de continuar su camino al xito.
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A nuestros profesores en especial al Lic. Jos Eduardo Almonte

Por ser fuente de inspiracin desde el inicio del master hasta el final del mismo,
por compartir con nosotros sus conocimientos.
A mis compaeros de estudios:
A todos ustedes que compartieron conmigo esta tarea, y muy en especial a tres
personas que sin su apoyo no estuviera culminando este master, Mercedes J. Prez,
Carmen C. Santana y Nicols Martines. Gracias de Corazn.
Juan
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INTRODUCCIN
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Las personas en una institucin se organizan para cumplir distintos roles

dependiendo del lugar que ocupen en el proceso de transformacin de los bienes y
servicios; La universidad tecnolgica del sur posee una plantilla de empleados
administrativos y acadmicos que realizan una labor que se puede definir como
encomiable en la preparacin de los recursos humanos que requiere la provincia de Azua
y la Regin Suroeste del pas.
En esta dimensin realizar un trabajo de investigacin responsable cumpliendo
con los requisitos y exigencias metodologcas de la Universidad Tecnolgica de santiago
para el nivel de maestra, amerita de esfuerzos sistemticos, que prevean llegar a lo mas
profundo de los problemas objeto de investigacin como en esta ves se esta trabajando.
Con esta investigacin: Estudio sobre el manejo de los recursos humanos en la
Universidad Tecnolgica del Sur en el ao 2007- 2008, resulta ser una gran oportunidad
para, adems de la aplicacin de una metodologa sistemtica, rigurosa, proponer unas
herramientas que podrn arrojar luz al equipo que gerentea los recurso humanos en esta
organizacin, en la medidas en que puedan aplicar polticas que permitan en un futuro
inmediato mayores niveles de rendimientos en produccin de bienes y servicios de la
institucin; esta universidad podr conocer en forma clara y precisa las caracterstica de
su personal y a travs de una administracin basada en procesos, elevar el rendimiento en
las labores cotidianas de la misma.
Resulta obvio explicar que la organizacin que ser estudiada podr obtener una
propuesta evidente vinculada en forma comparativa de lo que han sido sus mecanismos
de organizacin de los recursos humanos y lo que se le presentaran en forma de
reingeniera gerencial con esta investigacin.
Esta investigacin esta estructurada de la forma siguiente:
En la primera parte estn contenidos los aspectos lgicos y metodolgicos.
21
En un segundo espacio se colocan armnicamente los fundamentos alusivos al

manejo de los Recursos Humanos, primer capitulo.
Se presenta en el segundo capitulo los fundamentos puntuales de las gestiones de

los Recursos Humanos.
En el tercer capitulo se trata todo lo relativo al significado de un sistema de

gestin de Recursos Humanos.
En el apartado cuarto del trabajo de investigacin se tratan los aspectos que de

una concisa describen las diversas funciones del departamento.
En el capitulo quinto trata aspectos especiales reportado con la visin de autores

diversos, con alta pertinencia en el rea.
En el capitulo VI se hace una descripcin especifica sobre administracin, de

Recursos Humanos en forma de antecedentes vinculado con la problemtica
objeto de estudio en la Republica Dominicana.
En el capitulo siete se hace un condensado en forma de resea histrica de la

Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).
En este final capitulo ocho se presentan y analizan de forma critica y objetiva los
trabajos de la investigacin en sus vertientes tericas y fundamentos emprico
conteniendo, las recomendaciones, la bibliografa y anexos.
22
CAPTULO I
FUNDAMENTACIONES TERICAS SOBRE EL MANEJO DE LOS
RECURSOS HUMANOS.
23
1.1 Origen y evolucin de los Recursos Humanos

Despus de la revolucin industrial y la entrada del Feudalismo en Estados
Unidos en las primeras dcadas del Siglo XX, aparecen las primeras teoras acerca de
la importancia de los Recursos Humanos, como Ciencia que apoya el desarrollo
industrial y mejora las organizaciones.
Debido a las pobres condiciones humanas que enfrentaban los trabajadores de
estas pocas (jornadas largas, bajos salarios, falta de seguridad social), aparecen varios
elementos que empiezan a fomentar el desarrollo de la Ciencia llamada Recursos
Humanos.
Nace en el sector privado en los albores del siglo XX, y hasta el final del siglo
XIX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de
algunos autores fue el primer especialista de personal.
Su labor se limitaba a
supervisar y controlar un simple registro y nmina de personal.

El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en su
moderna concepcin, surgi en el ao de 1912. Posteriormente, en 1915, se inici un
programa de entrenamiento a nivel universitario para gerentes y empleados.
Entre los aos de 1910 - 1915, es desarrollado en la Ciudad de Chicago en
Estados Unidos un programa de clasificacin y evaluacin de puestos.
Ms tarde, en
1924, son desarrollados otros planes de evaluacin por Merrill R. Lott.

Comentan los autores, Chruden y Sherman: Al empezar la dcada de 1920, por
consiguiente, el campo de administracin y personal se encontraba bastante bien
establecido y exista ya un departamento de personal en muchas de las compaas ms
grandes y en las organizaciones gubernamentales.
24
A partir de la primera dcada del Siglo XX, en Amrica Latina se iniciaron varios
intentos por trasplantar las disposiciones del Servicio Civil de Estados Unidos.
Es preciso observar que en la mayora de los pases hispanoamericanos, donde
por diversas circunstancias los Estados Unidos ejercieron su autoridad militar o civil, se
legisl en el sentido de instituir sistemas de administracin de personal pblico.
Tales sistemas, independientemente de desconocer los valores sociales,
econmicos y culturales de las naciones donde se aplic, no recibieron el debido respaldo
de la opinin pblica, todo lo cual los hizo inoperantes.
El verdadero avance de la administracin de personal hecha races a partir de
1930, cuando surge la moderna concepcin de relaciones humanas y de desarrollo
tcnico de los principales procesos y elementos de la administracin de personal, nace
aqu el positivismo administrativo.
Los pases considerados como avanzados econmica y socialmente, generalmente
han propiciado adecuados sistemas de personal, tanto en el sector privado como pblico.
Sin embargo, en otros pases, menos avanzados, ha sucedido lo contrario; el inicio del
desarrollo de las tcnicas de personal an no se ha producido, prevaleciendo los mtodos
ms arcaicos para el manejo de personal.
1.2 Definicin Gestin de Recursos Humanos
Partiendo del concepto de gestin como la accin y efecto de gestionar, y
entendiendo por gestionar la realizacin de diligencia encaminada a la atencin de un
negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de
las organizaciones, la Gestin de Recursos Humanos constituye el conjunto de
actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una
organizacin necesita para realizar sus objetivos.
25
De esta definicin se desprende lo siguiente:

1. en el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los miembros
activos de la empresa, entendindose por tales: la direccin general con tareas de
mandos, los asalariados con la negociacin de un contrato y los representantes del
personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos
definir las polticas de personal, y articular las funciones sociales considerando
los objetivos de la organizacin. (Premisa Estratgica)
3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esos
Recursos Humanos. (Premisa Operativa)
4. Todo ello no podr ser llevado a cavo sin la ayuda de instrumentos
administrativos, reglamentarios e instrumentales. (Premisa Logstica).
Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos
deberan basarse en la estrategia y generar los cometidos logstico.
Pero en muchas empresas el trabajo administrativo aparece como consecuencia de
normas jurdicas o proceso estructurados por tcnicas.
Adems la logstica corriente hoy en da es la respuesta a la incertidumbre a la
actividad cotidiana con unos reflejos, as tctico que estratgicos. (Ordez, 2005, P. 114).
La adopcin de un procedimiento u otro ndice en la gestin de recursos, porque
si en el en primer caso se considera que la organizacin se ocupa de definir una
estrategia, es decir definir las polticas de personal y articulacin de funciones sociales, y,
para ellos utiliza mtodos que deriva en tareas administrativas, reglamentaria e
instrumentales necesariamente en este caso la organizacin se preocupara por integrar
objetivos personales y, se preocupara por sus proyectos individuales y trayectorias
profesionales.
26
Pero si opta por el segundo procedimiento en el cual las tareas reglamentarias e

instrumentales son el resultado la mayora de veces de mtodos establecidos de
antemano, los cuales pueden o no, dependiendo de la urgencia con la que se presente,
derivar en poltica de personal y articulacin de polticas de personal organizacin dar
prioridad a sus propios objetivos tratando de garantizar el clima social y equilibrio que se
requiere, al mismo tiempo que desarrolla sus resultados, potencial y flexibilidad.
La problemtica en los Recursos Humanos consistira en dar prioridad a los
objetivos de la organizacin o a los asalariados.
1.3 Otras definiciones de la gestin de Recursos Humanos
Es aquella que persigue la satisfaccin de los objetivos organizacionales con una

estructura y un esfuerzo coordinado. Para la organizacin lograr sus objetivos
requiere de recursos materiales y tcnicos, as como tambin el recurso humano el
cual incluye factores como son el conocimiento, actitudes, habilidades y
potencialidades.
La Gestin de Recursos Humanos se concibe como una serie de decisiones acerca

de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de estos y de las
organizaciones. El aumento de la capacidad de produccin del trabajo se adquiere
con el entrenamiento, la educacin y la experiencia cuyas capacidades le hacen
potencialmente competitivo.
La Gestin de Recursos Humanos es aquella que ayuda a organizar, planear, y

controlar las tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal al
mismo tiempo que la organizacin representa el medio que suministra a la
personas y colaboran con ellas para alcanzar sus objetivos. (Ordez, 2005, p. 4)
1.4 Ms definiciones de la Gestin de los Recursos Humanos:
27
La gestin de Recursos Humanos puede ser uno de los procesos que conforma
el Macro proceso de cualquier empresa. El Sistema de Gestin de los Recursos Humanos
(SGRH) de una empresa tiene como objetivo fundamental proveer a la empresa de
personal suficiente tanto en cantidad, como con la calidad requerida (competencias) en
el momento adecuado y con la motivacin suficiente.
Pero qu sucede cuando no est implantada la gestin por procesos?
El objetivo del SGRH puede cumplirse: pero aparentemente pues el enfoque
funcional de gestin no es capaz de reaccionar a tiempo ante cambios en las necesidades
y/o expectativas de los clientes.Quin nos puede asegurar que estamos desarrollando en
los trabajadores las competencias adecuadas que se requieren para lograr un producto o
servicio capaz de satisfacer a los clientes? Quin nos asegura que la empresa es capaz
de determinar las necesidades del cliente interno, es decir los trabajadores que en ella
laboran, si no los ve como tal, si no los ve como parte de un proceso?
La inclusin del proceso o los procesos de Recursos Humanos dentro de la
gestin por procesos es necesaria en los momentos en que la diferenciacin entre las
empresas ya no se realiza por la tecnologa sino por el hombre, sus competencias y el
desarrollo del capital humano.
La gestin por procesos garantiza determinar las competencias correctas que
deben tener o desarrollar los trabajadores, dentro de las Actividades que incluye la
gestin de los Recursos Humanos, se encuentra la formacin Qu sucede si
desarrollamos
en determinado
trabajador o grupo de
trabajadores
una o varias
competencias que ya no son las que necesita la empresa, proceso, actividad o tarea para
satisfacer las nuevas necesidades del cliente?
Diseo de Empresa: Permite disear la empresa definiendo cada Puesto de trabajo
e introduciendo los datos de los trabajadores que laboran en la empresa.
28
Procesos: Es el ms importante de los dems mdulos pues es la base de los

dems mdulos, tiene como objetivo fundamental la identificacin y control de los
procesos, lo cual realiza mediante una interfaz en forma de rbol con opciones que le
permiten al usuario adicionar o eliminar elementos as como la definicin
de los
indicadores para el control de los procesos.

Seleccin del Personal: Permite reflejar los datos fundamentales de los diferentes
procesos de Seleccin de Personal realizadas en la empresa basado en los procesos
identificados.
Peligros en el Puesto de trabajo: Permite definir y valorar, los Peligros y Riesgos
de cada puesto de trabajo y por proceso.
Accidentes Laborales: Permite registrar los datos relacionados con los accidentes
laborales Ocurridos en la empresa.
Sistema de Sugerencias: Permite registrar los datos relacionados con un sistema
de Sugerencias Implantado en la Empresa.
Diagnstico de Clima Organizacional: Permite registrar los resultados de los
diferentes Diagnsticos de Clima Organizacional empleando para ello la Herramienta
OLARIS.
Formacin: Permite registrar los aspectos referentes a las
actividades de
formacin de cada Trabajador.

Inventario de Personal: Permite hacer bsquedas de los datos referentes a cada
Trabajador.
29
CAPTULO II
FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
30
2.1 Fundamentos de la Gestin de los Recursos Humanos

El contexto de la gestin de Recursos Humanos est conformado por las personas
y las organizaciones. Se considera que las personas dependen de las organizaciones
eque trabajan para alcanzar sus objetivos persnale e individuales, mientras que trabajen
para alcanzar sus objetivos propios como la rentabilidad, calidad y productividad.
Se ha comprobado que si la organizacin quiere comprobar sus objetivos de la
mejor manera posibles, debe saber canalizar los esfuerzos de la personas para que estos
tambin alcancen sus objetivos individuales y se beneficien ambas partes. Esta requiere
de participacin, negociacin y sinergia de esfuerzos. (Peretti, 1997. P. 52).
Cuando las organizaciones son existente tienden a crecer, o como mnimo a
sobrevivir.
El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar
las operaciones, adems se genera la necesidad de intensificar la aplicacin de
conocimientos habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad
del negocio; as se garantiza que los recursos materiales, financieros, y tecnolgicos, sean
utilizados con eficacia y eficiencia, el cual las personas representan la diferencia
competitiva que mantiene y promueve el xito organizacional.
Las personas proporcionan habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas
junto con su aptitud para aprender un determinado grado de desempeo, las
organizaciones deben imponer al individuo responsabilidades definidazas.
Algunos dentro de su capacidad actual o por debajo de estas que requieren
aprendizaje a mediano o a largo plazo.
Los programa de desarrollo para los Gerentes tienden a ser ms largo como a los
destinados a empleados operativo. Mas que buscar el desarrollo de las habilidades
31
especificas para desempear en forma eficiente un determinado puesto, este tipo de

programa se ocupa de desarrollo amplio de las habilidades, conocimiento, perfecciones y
rasgos de la personalidad que se consideran esenciales para el desempeo presente y
futuro de la gerencia.
Una de las mayores dificultades en el desarrollo de los gerentes en la ausencia de
un conocimiento previo respecto a las habilidades que debe poseer un gerente para ser
eficaz.
En mayor parte de las organizaciones el gerente es responsable del desempeo de
sus subordinados y de su evaluacin.
El desempeo del personal es propio del gerente o supervisor, con accesoria del
rgano de gestin de Recursos Humanos que establece los medios y los criterios para tal
evaluacin que el gerente o supervisor no tiene el conocimiento especializado para
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de personal por lo
que se recurre al rgano de gestin de personal con funcin de Staff.
La empresa privada enfrenta una competencia de libre mercado y a un incremento
sustancial del costo de la mano de obra, por lo que ha visto precisada a planificar la
poltica de administracin de personal a fin de caer condiciones satisfactorias de trabajo
que a la vez produzca un aumento cuantitativo en la produccin.
El grado de complejidad existente en las organizaciones no es solo el resultado de
su propia dinmica interna, sino sobre todo sus relaciones con el entorno que han de ser
fluidos multifacticos. De hecho creados para dar respuesta a las demandas de
innumerables grupos y organizacin de ese entorno.
32
Para llevar a cabo las actividades, la empresa necesitan recursos materiales y

humanos que tienen habitualmente de ese entorno y su razn de permanencia en servir de
soporte y apoyo a las mltiples actividades que se realiza en ese medio.
Mediante un estudio de puesto se rene la informacin con respecto a las
cualidades que debe tener una persona para desempear el puesto.
Incluye informacin referente a las condiciones fsicas del trabajo, horario del
trabajo el contexto social y organizacional.
La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que especifica las
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, para obtener informacin del
solicitante en la seleccin, algunos de los instrumentos de seleccin ms importantes son:
Entrevista: es el medio que ms se usa y de cual dependen las organizaciones.
Prueba escrita tpica: Son pruebas de inteligencia, actitudes capacidades e

intereses, prueba de
capacidad de mecnica y especial, de exactitud y de
perfeccin.
Prueba de simulacin del rendimiento: estn diseadas para evaluar el potencial

administrativo de un candidato.
Pruebas personales: son las ms difciles de evaluar y usar, se utiliza para medir
las habilidades, aspecto bsicos de la personalidad del aspirante, como la
estabilidad y la motivacin, las pruebas de personalidad son proyectaras, a las
personas que se somete a las pruebas se le presenta un estimulo ambiguo.
Prueba de validez: se refiere bsicamente a la demostracin de que los que lo

hacen bien en la prueba lo harn tambin en el empleo.
33
La inteligencia generar u otra actitudes pueden predecir el desempeo, pero las

habilidades que contribuyen al desempeo difieren de acuerdo con la etapa del proceso
de aprendizaje en que se encuentre el candidato. Ponerlo a prueba antes de empezar la
informacin puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados, se ha demostrado que
las pruebas demuestra de trabajo pueden pronosticar la disposicin a la formacin a
corto y largo plazo.(Peretti, 1997,P. 68 )
Los cambios que estn aconteciendo en el mbito mundial y que configuran los
escenarios futuros en los cuales se desarrollan las actividades organizacionales, tienen
actualmente un gran significado para la sociedad. Oponerse al modernismo en
instituciones pblicas y privadas, es negar de la tecnologa y el adelanto cientfico a las
organizaciones.
Hoy hablamos de un nuevo orden mundial competitivo basado en el conocimiento
y en el canal de eficiencia de los Recursos Humanos, el cual depender de una constante
capacitacin para mejorar la competitividad y para asegurar un funcionamiento ptimo.
La empresa solo empieza a operar cuando las personas encargadas de desempear
labores especficas y realizar actividades requeridas ocupan posiciones repetidas.
Uno de los problemas fundamentales de toda empresa es reclutar, seleccionar y
formar personas con recursos en los cuales puedan desempear sus puestos. Una manera
de ocupar esos puestos de trabajo consiste en emplear un conjunto de personas que si
renan las capacidades necesarias para ocupar dicha funcin.
El lder desempea una serie de actividades relacionadas con sus tareas y la
unidad del grupo.
El lder llega a la conclusin de que los grupos que operan necesitan de alguien
que desempeen dos funciones bsicas que son: La funciones relativas a las tareas o a las
34
bsquedas de soluciones al problema y las funciones para mantener el grupo unido para
el logro de los objetivos.
2.2 Problemas de la Gestin de Recursos Humanos en la Actualidad.
En su generalidad la gestin de Recursos Humanos enfrenta los siguientes
problemas:
No se aprecia vnculo entre la estrategia de la organizacin y la de Recursos

Humanos.
Falta de polticas de Recursos Humanos en la mayora de las empresas.
La gestin de los Recursos Humanos no existe como sistema.
Se subestima la actividad de los Recursos Humanos, vindose como una funcin

administrativa con carcter reactivo.
Falta de visin sobre el rol estratgico de los directivos de Recursos Humanos.
Bajo nivel acadmico de los titulares de los cargos el cual afecta sus actividades.
Las regulaciones vigentes no se corresponden
con los cambios
actuales,
existiendo aun una burocracia en la legislacin laboral.
No estn debidamente delimitadas las funciones del rea de Recursos Humanos y

se asignan funciones a la actividad.
La actividad de los Recursos Humanos se considera un rea no atractiva y no

priorizada.
Las funciones de Recursos Humanos se asume solo como una actividad del rea
Sobre la base de lo anterior se presentan los principales problemas que enfrenta la

gestin de los Recursos Humanos por rea:
1. Planeacin de los Recursos Humanos:
No hay Planeacin estratgica de los Recursos Humanos.
La planeacin esta a nivel de cubrir plantillas no tiene proyeccin de futuro.
Calificadores de cargos obsoleto y rgido.
Deficiente diseo de los puestos de trabajo.
35
2) Reclutamiento y Seleccin de Personal:
No se hace o resulta ineficiente el procesos de reclutamiento.
Poco aprovechamiento de las fuentes internas de reclutamiento.
Proceso de seleccin ineficiente
Tcnica de seleccin deficiente e inadecuada.

3) Induccin:
El proceso de induccin es deficiente y en muchos casos solo se realiza a los

recin graduados.
Se aplica mtodos convencionales del periodo de prueba.
4) Capacitacin y Desarrollo:
No existe un adecuado plan de capacitacin de los Recursos Humanos vista

como una inversin para el logro de objetivos.
La capacitacin no est acorde al desarrollo.
No hay una estrategia ni plan de capacitacin en el desempeo del puesto de

trabajo.
Falta de visin de los directivos con respecto a la importancia de la

capacitacin.
5) Remuneracin y Compensacin:
La poltica salarial no se corresponde a las exigencias de los tiempos actuales.
Poca estimulacin al personal y reconocimiento.
No se corresponde el salario con el nivel de responsabilidad.
Carencia de sistemas de estimulacin efectivos.
Se aplican mtodos tradicionales de remuneracin.
36
Polticas salariales inconsistentes, no acorde al contenido del puesto de

trabajo.
6) Evaluacin del Desempeo:
La evaluacin es formal y esquemtica solo se realiza a cuadro tcnicos.
El sistema hace nfasis en evaluar resultados y el sistema de pago.
La evaluacin no considera las competencias en el desempeo.
7) Atencin al Empleado:
Condiciones de trabajo no adecuadas.
Pobre atencin al empleado, no solo material, si no tambin moral y de

reconocimiento social. (Puchol, 2000, P. 27)
2.3 Actividades de la Gestin de Recursos Humanos

Estas actividades representan las acciones que se aprenden para proporcionar y
mantener una fuerza laborar adecuada en la organizacin, estas son las siguientes:
Planeacin: Es cuando la organizacin crece hasta exceder un nmero bsico de
empleados, se pone en accin una tcnica que permita prever las necesidades futuras del
personal. Sabiendo las necesidades futuras de la empresa, se procede al reclutamiento,
que postula como objetivo obtener un nmero suficiente de personas idneas que
presenten solicitudes para cubrir bacantes. (Puchol, 2000, P. 92)
Desarrollo: Ocurre con frecuencia que el numero de empleado desconocer
aspectos y funcionamiento bsicos del puesto y la organizacin, es por esto, que se
requiere la induccin y adiestramiento al puesto, as mismo, las necesidades de Recursos
Humanos de la organizacin pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actuales.
Evaluacin: Con el fin de conocer el desempeo de cada persona se procede a su
evaluacin. La evaluacin no solo indica la contribucin y confiabilidad de las
37
actividades de los Recursos Humanos, tambin puede indicar que hay deficiencia en la
relaciones con el personal.
Compensacin: La aportacin que efectan los empleados produce una
compensacin. Esa compensacin asume la forma de sueldos y salarios, prestaciones
extralegales, que la empresa puede decidir, otorgar por ejemplo, un periodo de
vacaciones ms largos que el dispuestos por las leyes, la empresa puede emplear tcnicas
de comunicacin y accesorias para mantener un nivel alto de desempeo y solucin.
Control: Aun cuando las actividades de Recursos Humanos parecen
desenvolverse satisfactoriamente los departamentos aplican controles para evaluar su
efectividad y garantizar la continuacin del xito.
2.4 Transicin de la Gestin de Personal a la Gestin de Recursos Humanos
Gracias a los adelantos logrados en el campo de la administracin cientfica y la
creatividad de varios sindicatos, durante las primeras dcadas del siglo pasado, los
departamento de personal reemplazaron poco a poco las antiguas secretarias de bienestar
laborar.
En los nuevos departamentos de personal se contribua a la eficacia de la
organizacin, pues en ellos se mantenan los salarios a niveles apropiados, se
seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de
diversos tipos.
Estos departamentos de personal tambin se hicieron cargo de las negociaciones
con los sindicatos y de procurar resolver varias de las necesidades del personal.
Sin embargo, estos departamentos de personal no se consideraban esenciales para
las organizaciones de las cuales formaban parte. Con frecuencia serian como recursos
informativos para que los recursos ejecutivos de la organizacin tomaran decisiones.
38
A principio de siglo, las finanzas, la produccin y las ventas se consideraban

mucho ms importante que los aspectos administrativos de los Recursos Humanos, a
medida que sus responsabilidades y aportaciones se incrementaron, la importancia de los
departamentos de personal tambin crecieron.
Cada vez ms los departamentos de personal muestran un inters activo en la
planeacin de la trayectorias de sus empleados. Los departamentos de personal llevan a
cavo esta funcin porque sus planes de Recursos Humanos les permiten conocer las
necesidades futuras de la organizacin, as como las oportunidades que ello significara.
El proceso de evaluacin del desempeo, adems de ser un elemento esencial
para la toma de decisiones, proporciona informacin vital respecto a la manera en que se
administran los Recursos Humanos de una organizacin.
La evaluacin de desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo
nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los
planes de promociones y trasferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y
bajo el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la
presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal. Es posible que el
desarrollo de los Recursos Humanos no corresponda a los planes de promocin
profesional, porque los candidatos no se seleccionen adecuadamente. Las fuentes de error
son mltiples y requieren una cuidadosa inspeccin de toda funcin que cumple el
departamento de personal.
Para mantener una fuerza efectiva se requiere ms de un pago justo e
instalaciones de trabajo adecuados. Los empleados necesitan motivacin y el
39
departamento de Recursos Humanos es parcialmente responsable regarantizar la

satisfaccin del personal con su trabajo.
Los problemas individuales y los problemas interpersonales en la organizacin
pueden conducir a la necesidad de establecer accesorias o de aplicar medidas
disciplinarias. En esta rea el administrador de Recursos Humanos puede proporcionar
una accesoria especfica para los gerentes de las distintas reas.
Cuando los niveles de incentivos, la motivacin y otros aspectos no se llevan a
cabo de manera adecuada, pueden surgir conflictos dentro de la organizacin;
Los departamentos de personal que logran ser eficientes y eficaces optan por un
estilo prctico de administracin de Recursos Humanos.
40
CAPTULO III
IMPLEMENTACION DE UN SITEMA DE GESTION DE
RECURSOS HUMANOS.
41
3.1 Implementacin de un Sistema de Gestin de Recursos Humanos

Para lograr calidad de servicios y superar expectativas de los clientes, es
necesario que las empresas gestionen adecuadamente los Recursos Humanos, una labor
con un largo camino por recorrer, pues las reas de los Recursos Humanos aun son
jvenes en nuestro pas, ya que hasta hace poco todava hablbamos de departamentos de
personal que nicamente gestionaban nominas, contratos, y seguros sociales. (Rodrguez,
P. 63)
Es posible aprovechar el trabajo realizado hasta la fecha en las empresas, pero
para avanzar en el sistema de gestin de Recursos Humanos, es necesario concretar
previamente los siguientes aspectos:
Poltica. La direccin de la empresa debe definir una poltica de Recursos

Humanos que marque intenciones y principio para establecer objetivos y metas.
Estructuras y Responsabilidades. Hay que definir la misin, responsabilidades,

funciones tareas y relaciones jerrquicas de las personas del departamento de
Recursos Humanos que trabajan con el sistema de gestin de Recursos Humanos
y nombrar a un representante de la direccin.
Planificacin. Es imprescindible cuantificar entre otros los recursos que se

van a necesitar para implementar el sistema de gestin de Recursos Humanos.
Implantacin. La organizacin debe identificar y documentar todos sus

procesos en materia de gestin de sistema de Recursos Humanos, tomando
como referencia el ciclo de vida del empleado en la empresa.
Control de acciones. Debe establecerse un sistema que permita medir y

supervisar los resultados de las acciones que llevara a cavo el departamento de
42
Recursos Humanos, de forma que puedan medirse y gracias a ello sea posible
detectar errores o desviaciones para poder corregirlos.
Evaluacin del Sistema. Conviene articular mecanismo que permitan realizar un

seguimiento del propio sistema de gestin de los Recursos Humanos para lograr
la mejora continua de su eficacia y su eficiencia.
Para implementar un sistema de gestin de recurso humanos, el departamento
debe analizar la estructura organizativa de la compaa, analizar y describir los puestos

de trabajo, definir los perfiles competencia les, valorar los puestos de trabajo, realizando
inventario de los recursos existentes y determinar las necesidades de lo mismo.
(Rodrguez,2006, P. 63)
3.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo."
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y
dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas
cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.
"En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms
subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los Recursos Humanos,
acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos,
evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para
el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas
psicosomtricas y los exmenes mdicos."
43
CAPTULO IV
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
44
4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez,
asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
2. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
3. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
4. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
5. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona
entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
6. Llevar el control de beneficios de los empleados.
7. Distribuye polticas y procedimientos de Recursos Humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums
o contactos personales.
8. Supervisar la administracin de los programas de prueba.
9. desarrollar un m arco personal basado en competencias.
10. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
4.2 Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos, en una

comparacin clara de lo que fue ayer y lo que es hoy este Departamento.
45
Rol
Recursos Humanos Ayer
Recursos Humanos Hoy
Poltico, centralizado
Descentralizado; miembro
de los equipos directivos
de cada divisin
Captacin y seleccin de
Pone
anuncios,
personal
entrevistas
dirige
Predice requisitos futuros
chequea
de personal y capacidades
referencias
que
respalden
el
estratgico.
programas
plan
Desarrolla
para ser un
lugar atractivo en el que

trabajar.
Retribucin
Transaccional y centrado
Disea planes de actuacin
administrativamente.
equitativos que vinculan la
Prcticas
retribucin
incoherentes
dentro de la empresa
con
la
actuacin divisional de la
empresa.
Desarrollo
ejecutivo
individual
Informal y depende de
Identificacin
cada directivo
competencias
de
organizacionales
individuales
respalden
clave
la
que
empresa;
planes para contratarlas

Empleado
Errtico e Incoherente
Planes de comunicacin y
accin:
visin,
valores
planes
Polticas y procedimientos
Rgidas, pero se rompen
Lneas
gua
ligadas
muchas reglas
tendencias empresariales y
cuestiones emergentes.
46
4.3 El Departamento de Recursos Humanos como lnea o staff

"Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o
servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin,
estos son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos
es un rgano de Staff."
El papel de la Direccin de Lnea: Con el cambio de las funciones de Recursos
Humanos se espera que la direccin en lnea desempee muchas actividades de
Recursos Humanos tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de herramientas
y procesos de Recursos Humanos.
Se espera que los directivos de lnea: Realicen ms entrevistas y contrataciones
ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de Recursos Humanos. Fomenten
el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visin y
la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden
continuamente las nuevas directrices.
Manejen sistemas de gestin por resultado: Reconozcan la necesidad de
reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento
de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la
empresa.
Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de
ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen
a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.
La Administracin de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes tiene una
responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de
staff. Esta funcin est dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales
solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x;
47
ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las
decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo
dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la
empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir
el percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de
cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de
lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles
servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y
solucionar los problemas que en este se presenten.
El Departamento de Recursos Humanos est compuesto por las siguientes reas:
Reclutamiento de Personal
1. Seleccin
2. Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
3. Evaluacin del desempeo humano
4. Compensacin
5. Beneficios Sociales
6. Higiene y seguridad en el trabajo
7. Entrenamiento y desarrollo del personal
8. Relaciones Laborales
9. Desarrollo Organizacional
10. Base de datos y Sistemas de informacin
11. Auditoria de Recursos Humanos
4.5 Definicin y funciones de las principales reas que componen el Departamento
de Recursos Humanos.
1-Reclutamiento de Personal
48
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al

respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin.
"Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos
de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos
Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha
un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente
cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o
externas." Es as como las fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de
reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de
reclutamiento.
El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige
informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la
decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de
una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal.
La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros
participantes de la organizacin.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.
2- Seleccin
49
El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre

los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber
contratarse.
El reclutamiento y seleccin de Recursos Humanos deben considerarse como
dos fases de un mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entre los
candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al
cargo vacante.
Puede definirse la seleccin de Recursos Humanos como la escogencia del
hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos
ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeo del personal.
La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:
a. La adecuacin del hombre al cargo
b. La eficiencia del hombre al cargo
3- Diseo, descripcin y anlisis de cargos
La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace,
cmo lo hace, y por qu lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de
organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen
la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organizacin.
50
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del

cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas
atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.
3-Evaluacin de Desempeo
Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de
desempeo, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin,
basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su
desempeo en el cargo.
Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de
alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.
1. Compensacin: Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin
(adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
2. Beneficios Sociales: "Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y
servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden
ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su funcin es mantener y
aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y
productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus
empleados.
3. Higiene y Seguridad: Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas,
orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces
51
de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido

por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de
bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su
funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios
mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o
parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con
la familia del empleado enfermo.
4-Entrenamiento y Desarrollo
Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los
puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los
programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor
productividad de la empresa. Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la
calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la
pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
5-Relaciones Laborales
Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo
es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica
inteligente.
6-Desarrollo Organizacional
"El Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia
del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total." Su funcin es
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas
en los procesos y en la estructura de las organizaciones.
52
Base de datos y sistemas de Informacin: "El concepto sistema de informacin

gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa, que incluye el computador
o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos
e informacin". Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo
que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y
planificacin sobre sus empleados.
7-Auditoria
"La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal
de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de
sugerencias para mejorar. Su funcin es mostrar cmo est funcionando el programa,
localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa.
4.6 Aporte de los Departamento de Recursos Humanos a las empresas
Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar
a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos
podemos destacar:
Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de

operaciones y financieras.
Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.
Influye sobre la defensa del empleado.
Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH.
En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
53
CAPTULO V
CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE
AUTORES
54
5.1 Conceptualizaciones a Partir de Literatura de Autores

Chiavenato, 1998; Cuenta En su libro administracin de Recursos Humanos que
en la ltima dcada se ha transformado o mejor dicho, se est intentando transformar el
concepto clsico de Administracin de Personal con la carga administrativa y
burocrtica que el concepto implica, en algo moderno y eficaz que suele denominarse
Administracin o Gestin de Recursos Humanos
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos Cambiando los Roles para crear
una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los
Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar
salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con
habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin
plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general
y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organizacin.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin,
retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la
organizacin.
55
Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:

1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para
crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la
funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar
el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o
adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de
monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor
potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para
alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de
sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y
desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener
este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la
contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.
56
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin

y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.
Segn Fernando arena 1971 Bajo el rubro de Recursos tcnicos se enlistan los
sistemas, procedimiento organigrama, e instructivo, etc.
Tambin dice que Recursos Humanos
estn comprendido el esfuerzo o
actividad humana, el conocimiento, la experiencia, la motivacin, el inters, la

vocacin, las aptitudes, las habilidades potenciales, la salud etc.
Segn F. TAYLOR en su libro administracin de personal 2004 define sistemas
de incentivos como inducir al trabajador a realizar la tarea o cargo oficial, para ello
multaba al que solo renda a bajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la
superaba.
Modelo de gestin empresarial: Segn Velsquez, R. y Miguel, M. (1997) En el
desarrollo de la actividad empresarial, mxime en nuestras condiciones, los Recursos
Humanos son el principal factor estratgico y ventaja competitiva con que cuenta una
organizacin, por lo que en la actualidad se le confiere gran importancia a este
subsistema, dentro del sistema general que constituye la gestin empresarial. El contar
con personal capacitado, motivado y leal resulta un factor de xito en el desarrollo de la
actividad empresarial.
Un reflejo de la atencin que se le presta a la gestin de Recursos Humanos en la
actualidad es la profusin de modelos existentes.
Seleccin de personal: La seleccin de personal se define como un
procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
57
Factores:
La aparicin del sindicalismo moderno.
La aparicin de la seguridad social.
Los aumento en la productividad asociado a un mejor nivel de vida del trabajador.
La aparicin de una clase media trabajadora

Dados estos factores se empiezan a desarrollar teoras que apoyan el
mejoramiento en el bienestar de los trabajadores, como mecanismos de proteccin y

mejoramiento de la sociedad en general. Es importante destacar los aportes de Mary
Parket Follet quien logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el
enfoque contemporneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe ms
que a ninguna otra persona, el unir la administracin cientfica con el enfoque de grupo o
de sistemas a la solucin de problemas administrativo
5.2 Concepto y Categora
La administracin: Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos
organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano
cotidiano.
Sistemas de Gestin: Un sistema de gestin es una estructura probada para la
gestin y mejora continua de las polticas, los procedimientos y procesos de la
organizacin.
Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase,
corporacin o dependencia.
Recurso humano: Es el conjunto de capital humano que esta bajo el control de la
empresa en una relacin directa de empleo, en este caso personas, para resolver una
necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.
58
Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes

a los individuos que forman la organizacin.
Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organizacin
valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeo.
Recursos: Son elementos que administrado correctamente le permitirn o le
facilitaran alcanzar sus objetivos.
Recursos Materiales: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones
fsicas, las maquinarias, los muebles, las materias primas, etc.
Administracin de Recursos Humanos: Es el proceso administrativo aplicado
al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc. De los miembros de la organizacin y de un pas en
sentido generar.
Relaciones humanas: Es cualquier interaccin de dos o ms personas.
Relaciones laborales: Este se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos
de la administracin de Recursos Humanos; se emplea frecuentemente asociado a las
relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relacin obrero patrono.
Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de la
utilizacin de las energas humanas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos
de una empresa organizada.
Gestin Basada en Procesos: Es una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que
a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
59
Alta Gerencia: La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin.
Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las
operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos
tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.
Gerencia Media: Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de
gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para
poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones
Gerencia Operativa o de Primer Nivel: Los gerentes de primera lnea dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril,
el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina
grande
Comunicacin Efectiva: Se da cuando en una expresin que corresponde a la
realidad de un sujeto, sta es compartida con otro, por medio de la comprensin.
Productividad: Es la relacin entre
productos e insumos en un periodo
especfico con la debida consideracin de calidad

Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos
Eficacia: Es el cumplir los objetivos propuestos
Poltica de Recursos Humanos: Son reglas que se establecen para dirigir
funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.
60
Procesos: Conjunto de Actividades mutuamente relacionadas o que interactan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Procedimientos: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
Proceso
Indicador: Es un soporte de informacin (magnitud), de manera que a travs del
anlisis del mismo se permita la toma de decisiones sobre parmetros de control.
61
CAPITULO VI
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN
LA REPBLICA DOMINICANA
62
6.1 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

En la llamada Independencia Efmera de 1821, Jos Nez de Cceres y otros,
preparan el Acta Constitutiva del Gobierno Provisional, en cuyo artculo 37 expresa:
Ningn empleado pblico podr ser depuesto sin el debido conocimiento de causa, y por
excesos y abusos que determine la ley... etc.
Nuestra primera Constitucin Poltica del 1844, en su artculo 14 estipul: todos
los dominicanos son admisibles a los empleos pblicos. Con esto se consagr el
principio democrtico de la Igualdad de Oportunidades.
Segn narra Emilio Rodrguez Demorizi, en 1981 el Gobierno de Merio ofreca
a los graduados de la Escuela Normal La preferencia en el acceso a los puestos
administrativos que ms ciencia y conciencia exigan.
El autor, Raymundo Guzmn, ha expresado Posiblemente la primera accin
oficial de significacin para desarrollar el Servicio Civil se produjo en 1913, cuando el
Gobierno, mediante Decreto 5272, declar que los empleados y funcionarios estatales
slo podan ser removidos por la comisin de faltas graves o por falta de idoneidad en el
desempeo de sus cargos.
Durante el perodo de la primera ocupacin de nuestro territorio por tropas
norteamericanas, fueron emitidas las siguientes disposiciones militares:
La Orden Ejecutiva No. 66 de 1917, estableciendo el Servicio Civil con el
propsito de seleccionar un personal eficiente. Dicha orden cre una Comisin, con
funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de
los servidores pblicos.
63
Las rdenes Ejecutivas No. 542 y 49 del 1920, ampliando las facultades de la
anterior, sobre todo en materias como las de reclutamiento y seleccin mediante
publicidad, concursos, juntas examinadoras de candidatos a empleo y funciones conexas.
Ya desocupado el pas por las tropas de Estados Unidos, fueron promulgados los
siguientes instrumentos normativos por los Gobiernos dominicanos.
En 1929, la Ley No. 1144, que no present diferencias significativas con los
textos anteriores, y el Reglamento No, 1230, destinado a complementar determinados
procesos de la Carrera Administrativa;
En 1942 son promulgadas las Leyes Nos. 3 y 89, modificatorias de las
disposiciones anteriores sobre la misma materia general;
En 1943 es emitida la Ley No. 284, para modificar algunos aspectos de la No. 43
y la No. 472, que vuelve a instituir la Comisin Nacional del Servicio Civil;
En 1946 se expide la Ley No. 1184, que sustituye la No. 472 ya mencionada y
agrega algunas disposiciones.
En la Era de Trujillo, para el ao 1951, es suprimida la Comisin de Servicio
Civil mediante la promulgacin de la Ley No. 2680, que argumenta: en la generalidad,
los cargos de la Administracin Pblica se provean por medio de ascensos de
funcionarios y empleados con experiencia y en otros casos, con candidatos procedentes
de centros de enseanzas, con diplomas que acreditaban su capacidad, lo que haca
innecesaria dicha comisin.
En el decenio desde 1951 hasta 1960 no se registra nada nuevo ni importante en
el pas en materia de Administracin del Personal Civil del Estado. La frrea dictadura de
Trujillo mantena un control absoluto sobretodos los pobladores de nuestra media isla, sin
que ellos lograran alcanzar la condicin de verdaderos ciudadanos, con sus prerrogativas
64
humanas consagradas en la Declaracin de los Derechos Humanos como en todas las

constituciones polticas que muestran determinados avances democrticos.
Es importante destacar que hasta la muerte del tirano, acaecida en 1961, los
empleos pblicos eran repartidos conforme a la voluntad de ste o de sus allegados.
Hasta entonces e inicios de 1992, en el pas existi un desconocimiento casi total de los
principios y tcnicas de la moderna Administracin de Personal, de base cientfica; y
aplicable en ambos sectores pblico y privado
Hasta esa poca, los asuntos concernientes a las relaciones de trabajo entre
empleadores y empleados, eran manejados en casi totalidad de los casos por los
departamentos de contabilidad y finanzas de los negocios o por un contador que
confeccionaba las nminas de pago al personal, por el propio dueo de la empresa en
cuestin, a por un allegado ntimo al dueo.
En 1961, fue constituida la Asociacin Nacional de Empleados Pblicos (ANEP),
que luego devino en la Federacin Nacional de Empleados Pblicos y de Instituciones
Autnomas (FENEPIA), una y otra formadas con el fin de representar y hacer valer los
derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Mediante el reclamo de que se
estableciese el Servicio Civil de bases modernas, como sistema de Administracin de
Personal Pblico orientado por los principios de igualdad de oportunidades, de acceso a
los cargos pblicos en razn de mritos de idoneidad, neutralidad poltica-partidista para
otorgar los cargos, y de justicia integran todo lo referente a remuneracin, promocin,
disciplina y separacin del servicio.
FENEPIA, elabor entre los aos 1961 y principios de 1962 un primer Proyecto
de Ley de Servicio Civil que en sus lneas transcriba los contenidos principales del
Estatuto Civil de Costa Rica, del ao 1953. Tal intento no mereci la atencin del
gobernante Consejo de Estado, de naturaleza provisional.
65
De 1962 en adelante, comienza a cambiar un poco aunque lentamente esa

situacin. En febrero de ese ao, un grupo de 20 profesionales dominicanos viaj a San
Juan, Puerto Rico, enviados por la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), a
realizar un curso de cuatro meses sobre Administracin Pblica, lo cual constituy un
primer contacto con la ciencia de la administracin, incluyendo la Administracin de
Personal en el sector pblico.
En ese mismo ao 1962, La Secretara de Salud Pblica y Asistencia Social
(SESPAS) estableci una Divisin de Organizacin y Mtodos que inclua la funcin de
dar asesoramiento en Administracin de Personal y Relaciones Humanas, y que no dur
un ao. Ms tarde, en 1979 la SESPAS cont con una Oficina Tcnica de Reforma
Administrativa (OTRA), que tambin incluy asesora en Administracin de Personal.
En febrero de 1963, un grupo de 6 profesionales dominicanos, bajo el auspicio de
la UASD y financiado por la Agencia para el Desarrollo Internacional (AID), viaj a
Puerto Rico y obtuvieron el grado de Maestra en Administracin Pblica. Este fue un
segundo contacto de importancia con la administracin cientfica del sector pblico.
Despus de esos aos, otros dominicanos han realizado estudios superiores en
forma aislada en Administracin Pblica y de Empresas, en distintos pases.
Los acontecimientos polticos ocurridos en el pas, entre 1963 y 1965, impidieron
que en ese lapso surgiera iniciativa alguna de importancia. No se puedo avanzar en la
modernizacin de la Administracin Pblica, ni racionalizar la Administracin de
Personal Pblico ni mucho menos la gerencia de las empresas privadas.
Mediante la Ley No. 10 del 8 de septiembre de 1965 el Gobierno Provisional cre
el Secretariado Tcnico y el Secretariado Administrativo de la Presidencia de la
Repblica, en sustitucin de la Secretara de Estado de la Presidencia. Al primero de esos
secretariados ha pertenecido desde entonces la funcin de personal en el servicio Pblico.
66
El 22 de noviembre de 1965, el Gobierno Provisional emiti la Ley No. 55,

Artculo 5, mediante la cual se asigna al Secretariado Tcnico la responsabilidad de
establecer y desarrollar un sistema moderno de administracin de personal, que emplear
y retendr empleos idneos con el fin de mejorar la calidad de los servicios pblicos.
Por su parte, el Artculo 6, conform dicho Secretariado Tcnico como las 4 oficinas
nacionales siguientes: de Planificacin (ONAPLAN), de Estadstica (ONE), de
Presupuesto (ONAPRES), y de Administracin y Personal (ONAP). De las tres, slo
ONAP fue creada mediante la sealada disposicin legal. Son muchos los dominicanos
que desde su creacin, abrigan la esperanza de esta Oficina Nacional de Administracin y
Personal pueda contribuir, en gran medida, a hacer la burocracia pblica un medio eficaz
para racionalizar y moralizar todas las instancias de nuestra Administracin Pblica y de
nuestra sociedad.
El de 1966 fue un ao delimitante entre dos pocas: (a) la de ausencia de estudios
superiores y materias propias de la administracin cientfica y de personal; y (b) la de un
primer impulso hacia la realizacin de esos estudios y prcticas. A continuacin los
hechos narrados sirven de fehaciente testimonio de ese impulso significativo hacia la
racionalizacin de los distintos sectores de nuestra vida productiva.
Los acontecimientos de 1966 son los siguientes:
Es elaborado un segundo Proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera
Administrativa, que fue presentada a la Cmara de Diputados. Ese proyecto prevea la
implantacin gradual del sistema de Servicio Civil en la Rama Ejecutiva del Gobierno,
as como la incorporacin de los empleados pblicos a la Carrera Administrativa, en la
medida que se fueron comprobando sus mtodos de idoneidad. Este proyecto tampoco
fue discutido por el Congreso Nacional, a pesar de ser considerado por expertos
nacionales e internacionales como excelente.
La Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD) crea el Departamento de
Administracin de Personal. Este tena como objetivos generales los de organizar
67
internamente el adiestramiento inicial de su personal y de todos los servidores

administrativos de institucin, clasificacin de cargos, diseo de un plan de
remuneracin, reclutamiento y seleccin por mritos, entre otros. Es considerado como el
primer proyecto-piloto moderno del pas en la tocante Carrera de Administrativa.
Despus de la instalacin de dicho departamento, el Consejo universitario
aprueba el Reglamento de Carrera Administrativa Universitaria y el Manual de
Puestos Administrativos Clasificados y Tabla de Sueldos, mediante las respectivas
Resoluciones Nos. 68-149 y 68-150, ambas en fecha 9 de abril de 1968. Estas
resoluciones permitieron desarrollar el sistema institucional de Administracin de
Personal, el ms elaborado y avanzado de la poca, en todo el mbito nacional. Este fue
nutrido de experiencias puertorriqueas, pero fue puesto en marcha por un grupo de
dominicanos sin asesora fornea; y sirvi de laboratorio inicial a los primeros
estudiantes de administracin que intentaban desplegar esfuerzos hacia la racionalizacin
de la Gerencia de Recursos Humanos en los distintos sectores del pas.
En la UASD, abri sus puertas, La Escuela de Administracin Pblica dirigida
por Dr. Cristbal Gmez y exista ya una Escuela de Administracin de Empresas,
dirigida por el Lic. Csar Cordero. La actual escuela de Administracin Pblica dio inicio
a sus ctedras el 12 de septiembre de 1966, con una matrcula superior a los 100
estudiantes. En la Universidad Catlica Madre y Maestra (actual PUCMM), de Santiago
de los Caballeros se comenzaba a desarrollar su Magster en Administracin Pblica.
La ONAP haba cobrado un gran auge APRA 1966 sobretodo en materia de
adiestramiento de servidores pblicos. Sin embargo, tal auge fue efmero debido a que
nuevo Gobierno Constitucional no dio a la ONAP el apoyo poltico y financiero para
poner sus programas en ejecucin.
En el primer semestre de 1970 no existieron grandes novedades. Nuevamente La
ONAP con asistencia del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD),
68
prepar un tercer proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, el cual

corri la misma suerte de los dos anteriores, ya que no fue conocido en ninguna de las
Cmaras Legislativas.
A manera de parntesis especial, se destaca que de una limitada Encuesta
realizada en 1971 sobre la gestin de personal en el sector pblico, de una muestra de 32
entidades de las que se obtuvieron datos, slo un promedio general calculado en un 50%
contaba con algunos elementos modernos en la materia: reglamentos, manuales de cargos
clasificados y sueldos, medios de seleccin evaluacin del desempeo, acciones de
personal, nminas y planes de asistencia o ayuda a los empleados.
Entre 1972 y 1973 se realizan importantes estudios de reforma administrativa
para el Instituto de Seguro Social (IDSS) principalmente en el rea de personal.
Adviene otro perodo de notoria inactividad, desde 1973 hasta mediados de 1978.
Luego, segn Raymundo Amaro, nos dice que en julio de 1978, con el auspicio de la
Asociacin Dominicana de Profesionales de la Administracin (ADOPA) fue discutido
un nuevo proyecto de Ley de Servicio Civil ( el cuarto en su gnero), que fuera
presentado luego a consideracin del Gobierno. Agrega, el proyecto fue referido a la
ONAP, disendose el quinto proyecto en base al anterior. Luego, el 14 de enero de 1981
fue celebrado el Primer Simposio de Servicio Civil de Carrera, con consultores jurdicos
de los organismos dependientes del Poder Ejecutivo. Tampoco este quinto proyecto de
ley fue discutido por el Congreso.
En 1981, la ONAP reelabora el ltimo proyecto mencionado en el numeral
anterior, convirtindose as en el Sexto Proyecto. El Presidente de la Repblica lo
present el 27 de febrero de ese ao y estuvo a punto de ser convertido en Ley. La
Cmara de Diputados lo aprob el 27 de mayo de 1981, pero en la Cmara de Senadores
fue rechazado por falta de un voto.
69
Entre 41982 y 1983, se reelabora un sptimo proyecto, el cual lo mismo que los
anteriores, fue presentad al Congreso Nacional, pero dicha pieza tampoco fue convertida
en Ley de la Nacin.
En 1984, la ONAP procurando obviar las dificultades reiteradas en el Congreso,
intenta obtener un cuerpo normativo de Servicio Civil, elabora as un proyecto de
Reglamentos sobre la materia, denominado el octavo proyecto. El contenido recoga en
su mayor parte el contenido de los anteriores, salvo algunos cambios sobre acciones de
personal menudas, (por ejemplo, sobre asistencia al trabajo, permisos, licencias, etc.) El
titular del Poder Ejecutivo no le otorg su aprobacin.
Entre 1984 y 1987 se lleva a cabo en el seno de la UASF una importante asesora
destinada al diseo de su sistema integral de Carrera Acadmica. De los instrumentos
elaborados con ese propsito se deben mencionar los siguientes: Manual de Categoras y
Funciones Acadmicas, Tablas de Sueldos y Tabla de Incentivos (1985), Reglamentos de
la Carrera Acadmica.
En otras universidades dominicanas se han elaborado tambin instrumentos
similares a los antes citados - de la UASD, sobre personal acadmico y administrativo,
los cuales han tenido diversos grado de aplicacin real y efectiva. Son los casos de la
Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), de la Universidad Nacional
Pedro Henrquez Urea (UNPHU), del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC)
y de la Universidad APEC, entre otros.
El 27 de septiembre de 1990 el Presidente de la Repblica present a las Cmaras
Legislativas e; Noveno Proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa,
elaborado por la ONAP, el cual fue aprobado a unanimidad por dichas cmaras en el
siguiente ao. Es la que por fin, hoy se conoce como la Ley No. 14-91 del 20 de mayo de
1991, publicada en la Gaceta Oficial No. 9808 del 30 de mayo de ese ltimo ao.
70
Hasta este momento, algunas instituciones autnomas, adems de la UASD, tales

como el Banco Central, Banco de Reservas de la Repblica Dominicana, han hecho
esfuerzos por modernizar sus gerencias de personal; lo mismo que empresas estatales
como las del grupo CORDE y la CDE, etc.
Como sntesis de todos los antecedentes cronolgicos sealados, se puede afirmar
que en el sector pblico dominicano, aunque se han introducido aislada y
espordicamente algunos elementos de la moderna Administracin de Personal, en
organismos centralizados y descentralizados, esto no ha sido un avance satisfactorio
hacia una verdadera racionalizacin coherente y firme del manejo de los asuntos propios
de la burocracia estatal.
En muchos casos, se podra decir que se ha retrocedido por la y progresiva
prctica del trfico de influencia partidista y personal para otorgar empleos pblicos, de
la fuga del personal ms idneo hacia el sector privado domstico y hacia el exterior, de
las remuneraciones cada vez ms pobres en la Administracin Pblica, adems de otros
factores igualmente negativos.
Culmina as un dilatado perodo de ms de 30 aos de ardua lucha para lograr las
primeras bases slidas y encaminadas a establecer modernos sistemas de Administracin
de Personal en el sector pblico.
6.2 Administracin de Personal en el Sector Privado Dominicano
Antes de la llamada Era de Trujillo (1930-1961), no se conoca en el pas
ningn elemento importante de lo que hoy se considera como Ciencia de la
Administracin; ni tampoco de lo que es actualmente la Gerencia de Personal avanzada o
moderna.
Las tres dcadas cubiertas por ese perodo no obstante promovi el surgimiento
de importantes empresas de variada naturaleza, la funcin de personal no lleg a
71
desarrollarse como tal, sino que la misma qued comprendida como parte auxiliar y
secundaria de los departamentos administrativos, financieros o de contabilidad, segn
ocurra en el sector pblico.
Por otro lado, a falta de democracia, justicia econmica y equidad entre
empleadores y empleados, obviamente la funcin de personal permaneci sujeta a la
hegemona de los factores polticos-caudillistas de intereses familiares y sometimiento,
en todos los sentidos.
Es slo un decenio despus de la dictadura de Trujillo ( de 1970 en adelante)
cuando tmidamente comienzan algunas entidades privadas a admitir la necesidad de
establecer y desarrollar unidades de gerencia de Recursos Humanos. Esto se debi, en
esencia, a los siguientes factores:
Exigencias de produccin y productividad
Requerimientos de competitividad en los mercados internos y externos
Egreso de profesionales de la Administracin, de los centros de educacin

superior, a los niveles de Licenciados y Tcnicos, con escasa experiencia en el
campo, como resultado de haberse iniciado en nuestras universidades, en la
Oficina Nacional de Administracin y Personal, - y ya antes en la Escuela de
Entrenamiento Fiscal (EDEF) de la Direccin General de Impuesto sobre la
Renta-, lo mismo que en otros centros de formacin, programas orientados a
formar este nuevo tipo de profesional, no slo debido al efecto dominicano sino
por lo que aconteca sobre esta materia en otros pases cercanos.
Desarrollo de una conciencia de autoestima en tales graduados.
Expansin en el pas de formas de actividades econmicas -sociales,

principalmente en los estamentos formales.
Tanto la banca extranjera como la nacional, han sido los medios pioneros en
nuestro pas en cuanto a la dotacin de Oficinas de Servicios de Recursos Humanos. Se
72
unen al sector las grandes transnacionales y luego otras actividades industriales y

comerciales tanto extranjeras como las radicadas en el pas.
Hoy pueden citarse como ejemplo de empresas pioneras en el desarrollo de la
funcin de personal, La Compaa Dominicana de Telfonos (CODETEL), la Fundacin
Dominicana de Desarrollo (FDD), Mximo Gmez P> (GOMEP), E. Len Jimnez, C.
Por A., International Business Machine (IBM), Warner-Lambert, Casa Hach, C. Por A,
Listn Diario, entre otras.
Es importante resaltar que los antecedentes y evolucin de la gerencia de personal
en el sector privado son de difcil deteccin, debido mayormente a causas como las que
se sealan a continuacin:
Celo excesivo de los empresarios privados para guardar papeles de sus propios
negocios
Prepotencia y miopa de muchos titulares de empresas que les hacen negar a

cualquier requeriente las informaciones necesarias para obtener un conocimiento
adecuado de la realidad internas de las entidades.
Carencia de profesionales con espritu de investigacin en este campo y rea

conexos.
Falta de auspicio financiero para formar esos investigadores que apoyen su labor.
Falta de aliento moral e incentivo por parte de nuestras entidades gremiales y

profesionales para motivar a quienes poseen aptitud investigativa, y se produzcan
los estudios e informes necesarios en la materia.
Finalmente, sacamos como conclusin que respecto al sector privado que no
obstante, el demostrado inters de muchas entidades en el sentido de racionalizar

determinados aspectos administrativos, incluido el de la gerencia de personal, todava es
mucho lo que les falta avanzar en trminos simplemente de lograr relaciones de trabajo
73
cada vez ms justas y que vinculen estrecha y armoniosamente empleadores y

subalternos.
6.3 Situacin en el Sector Pblico
El estado en que se encuentra actualmente la funcin de personal, tanto a nivel
central como en las entidades descentralizadas, no se puede considerar positivo o
auspicioso.
Una especie de balance panormico permite formular las consideraciones
siguientes:
Es verdad que a pesar de que algunos organismos como la ONAP y el INCAT al

igual que varias universidades han capacitado a cientos y miles de servidores
pblicos, sin embargo, slo muy pocos son vinculados a las oficinas pblicas de
conformidad con sus capacidades.
Es verdad que la ONAP ha realizado una labor editorial de orientacin, de

estudio, de estructuras, sistemas y procedimientos institucionales, de clasificacin
de cargos dirigidos a propiciar importantes reformas del aparato estatal, de inicio
incompleto y hoy descontinuados.
Es verdad que la ONAO ha intentado realizar y valorar los cargos pblicos; llevar
a cabo estudios salariales y de incentivos, y de poner en marcha regmenes
modernos de reclutamiento propios de la moderna Administracin de Personal.
Es verdad que por separado, muchos otros organismos han auspiciados esfuerzos
para mejorar la gestin de personal.
Es verdad que algunos organismos pblicos cuentan con normas generales de

personal, se han dado a seleccionar y promover a sus empleados en base a
capacidad y han establecido a su interior sistema registro y control de acciones de
personal.
En fin, es verdad que se ha avanzado en la gestin de los Recursos Humanos, sin

embargo a pesar de esos hitos positivos, es inevitable no afirmar lo siguiente:
74
No contamos en el sector pblico todava con una verdadera cultura

avanzada de la Administracin Pblica.
A pesar de la buena labor realizada por la ONAP ( a la cual le falta un
gran fortalecimiento en sus aspectos humanos, financiero y organizativo)
y otras entidades en razn de esta materia, todava no se ha logrado un
claro y efectivo apoyo poltico, ya que aunque tengamos carrera
administrativa y Ley de Servicio Civil, sta no ha sido reglamentada como
forma de viabilizarla en la prctica diaria.
Es necesario sealar que si es penosa y precaria la gestin de personal a
nivel central, mucho ms penosa es la realidad que tenemos hoy en los
rganos de gobierno de los municipios y en los entes regionales.
El servidor pblico no tiene garanta de estabilidad en el cargo, ya que
nuestra Constitucin otorga al Presidente de la Repblica la facultad de
despedir libremente a ese servidor. Es decir, el Primer Mandatario de la
Nacin puede ejercer el Desahucio, en forma similar a lo que hace el
empleador en el sector privado, aunque nos sea denominada as en el
sector pblico.
6.4 Situacin en el Sector Privado
En este sector no es posible resear de forma suficientemente pormenorizada y
fehaciente la situacin de la gestin de los Recursos Humanos, sin embargo aunque la
apreciacin resulte un poco imprecisa, se puede resumir esta gestin del sector privado,
en los trminos siguientes:
Se destinan sumas significativas a la capacitacin y perfeccionamiento del

personal clave.
Las condiciones de trabajo, son mejores que las ofrecidas por el sector pblico ya
que al privado se le exige jornada, rendimiento y dedicacin ms rigurosos que a
los del sector pblico.
75
Las empresas privada contratan servicios de asesora y consultora tcnicas de

firmas nacionales como extranjeras para modernizar sus departamentos de
personal.
Respecto a ese sector cabe expresar que a pesar de sus avances tcnicos en los
ltimos tiempos, se aprecian graves rezagos de los rdenes laborales y de humanizacin

del trabajo:
La permanencia del paternalismo, como clara reminiscencia de las eras

esclavistas, supuestas a haber desaparecido ya de la faz de nuestro planeta.
Ausencia de la debida aplicacin de principios y reglas de una Administracin

de Personal respetable, como son el de efectiva evaluacin, igualdad de
oportunidades para alcanzar posiciones, promociones y otras formas de
mejora laboral.
Falta de suficientes y eficaces garantas legales y administrativas, necesarias

para que los subordinados hagan valer sus derechos.
Por ltimo, la inestabilidad del empleado en su cargo, a fin de asegurar

reclamaciones en casos de despidos injustos o arbitrarios. Esto as porque
nuestro Cdigo de Trabajo consagra an a favor del patrono la inicua
prerrogativa del desahucio.
6.5 Perspectivas en el Sector Pblico

La funcin de administracin de los asuntos que ataen a los servicios civiles del
Estado, segn apreciamos desde nuestra ptica, se desarrollar en mayor o menor grado
en el futuro, dependiendo de que se den y concurran determinados factores, que son
muchos y diversos sealamos los siguientes:
1) Tiene que formarse conciencia cabal en el pas de los significados y contenidos de las
partes del sistema jurdico-tcnico-econmico y social que ha sido denominado como
Servicio Civil y Carrera Administrativa
76
2) Debe constituirse un cuerpo de principios, normas, doctrinas y prcticas diarias que

puedan devenir en una nueva cultura de la gestin pblica orientada a democratizar y
eficientizar la actuacin de todos los sujetos individales y corporativos involucrados
en esta gestin.
3) Para que la funcin de administracin del personal pblico pueda desarrollarse
adecuadamente, la ONAP se halla inmersa en una ardua labor para preparar esas
bases. Ha preparado un total de 10 reglamentos cubriendo desde Organizacin y
funcin de la ONAP, Asistencia al Trabajo, Licencias, Permisos y Vacaciones,
Acciones, Valoracin y Clasificacin de Cargos, Desarrollo, Reclutamiento y
Evaluacin del Desempeo, Estabilidad y cambios, hasta Responsabilidades y
Reingreso
4) Una cuestin de importancia sera modificar nuestra carta Magna para que se elimine
de ese modo la potestad omnmoda que se otorga al Presidente de la Repblica para
nombrar y despedir a todos los servidores civiles de la rama ejecutiva, sin
condicionar esa potestad. Si hemos de tener un verdadero Servicio Civil de Carrera,
se impone garantizar al servidor pblico su permanencia en el cargo, salvo que
incurra a graves faltas sancionables con la destitucin.
5) En fin, son muchas ms las exigencias polticas, humanas, ticas, financieras
formales y tcnicas que tendrn que cumplirse para que en verdad sea posible
mejorar y elevar la calidad de la funcin de personal en el servicio pblico.
6.6 Perspectivas en el Sector Privado
En el mismo orden, la situacin actual de la gerencia de personal en el sector
privado, es el siguiente:
1. Las posibilidades de desarrollo son buenas desde el punto de vista del apoyo
material.
2. Las condiciones de trabajo han mejorado sustancialmente, no slo en lo que atae
a compensaciones, sino a vertientes de acortar jornadas, mejor clima de libertades
de expresin y accin y otros tratamientos laborales conexos.
77
3. Se espera que los empresarios dominicanos reconozcan que los profesionales de

la administracin tienen ya suficiente capacidad para dar asistencia a sus sistemas
administrativos de Recursos Humanos, de modo que puedan ir prescindiendo
paulatinamente de los asesores forneos, sin que esto signifique su total
exclusin.
4. La gerencia de Recursos Humanos llegar a contribuir y democratizar las
relaciones de trabajo en la esfera privada:
a) La gerencia es un papel armonizador entre los intereses de empleadores y
empleados.
b) Deben dar a sus trabajadores mayor participacin en los actos decisorios o
en ciertos procesos de trabajo.
c) Que el trabajador tiene necesidades familiares, sociales, corporativas,
culturales y espirituales, que debe satisfacer a mayor plenitud.
Nuestra sociedad presenta un panorama que en muchos aspectos desdice
de lo que se debe considerar una comunidad disfrutable, no obstante sin dejar de
reconocer que nuestro pueblo es bueno, sano y hasta infantil, en la mayora de sus
ncleos componentes.
Es necesario resaltar algunos factores como los siguientes: creados por la notoria
falta de liderazgo en todos los mbitos, carencias materiales mltiples que representan un
alto ndice de nuestro lacerante subdesarrollo, como son: agua de consumo humano,
higiene, regado, medios de seguridad, transporte, comunicacin, vivienda, medios de
subsistencia, etc.
78
CAPTULO VII
BREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA
DEL SUR
79
80
7.1 Breve Historia de la Universidad Tecnolgica del Sur

Races Histricas De La UTESUR
Esta universidad surge como idea de proyecto en el ao 1976, a travs de un
grupo de azuanos/as, motivados por el pastor Miguel Vidal, y auspiciado `por la entonces
gobernadora civil de la provincia de Azua Dra. Dilania Pelletier de Moquete, quienes
iniciaron conversa torios y encuentros con el fin de establecer una universidad local,
que profesionalizara con calidad, a miles de bachilleres de Azua y toda la Regin que no
tenan posibilidades de trasladarse a Santo Domingo y otras regiones para continuar su
educacin en el nivel superior.
La institucin adquiere presencia jurdica en el ao 1979, bajo los auspicios de la
Fundacin de Desarrollo de Azua Inc., y el 10 de Junio del mismo ao, fue instalada con
carcter permanente; la primera junta de directores de UTESUR fue integrada por
comerciantes y profesionales, quienes asumieron el compromiso de dar forma al proyecto
universitario y crear las condiciones que posibilitaran la apertura de la primera docencia
el 15 de octubre de ese mismo ao, siendo autorizada por el Decreto del Poder Ejecutivo
No.1993 de fecha 9 febrero del ao 1984.
Esta nueva institucin universitaria surge con su misin, visin propsitos y
principios bien definidos, a saber:
Misin: Elevar el nivel cientfico, cultural y productivo de la Regin Suroeste,
formando profesionales y tcnicos que contribuyan al desarrollo integral de la Nacin.
Visin: Ofrecer educacin superior pertinente y eficiente que proporcione
crecimiento al egresado, a su familia, las instituciones, la regin y la sociedad en su
conjunto.
Propsitos:
a) Formar, capacitar y entrenar Recursos Humanos con calidad.
81
b) Contribuir a la bsqueda de soluciones problemticas regionales y nacionales de

educacin, salud, negocios, tecnolgicos, a travs de la formacin y ejecucin de
proyectos e investigaciones
c) Establecer relaciones de cooperacin con organizaciones pblicas y privadas,
nacionales y extranjeras, para ampliar los programas acadmicos y servicios
ofertados por UTESUR
d) Contribuir con el afianzamiento de una cultura regional integradora basada en el
respeto y las tradiciones nacionales
Principios
UTESUR se fundamenta en los principios de solidaridad, crecimiento del
individuo y respeto a la dignidad humana, as como en el principio de no partidismo.
Estructura organizacional de UTESUR: Esta institucin cuenta con dos

estructuras superiores de direccin: La Junta de Directores y el Consejo
Acadmico, una Rectora, dos Vice Rectoras, Cinco Decanatos, ocho escuelas
con sus respectivos directores de escuelas, y varios departamentos y
coordinaciones de programas. Dentro de los Departamentos, estn:
Bienestar Estudiantil
Currculo
Docente
Departamento de Calidad
Departamento o unidad de Egresados
Dos coordinadores de Educacin, uno sabatino y Otro Dominical
Un Coordinador del Programa de Inafocam
Departamento de Sala de Tarea.
7.2 Evolucin de la Universidad Tecnolgica del Sur

La Universidad Tecnolgica del Sur en los ltimos aos viene aplicando de
forma sensible cambios especiales dirigidos al cumplimiento estratgico de toda su
82
filosofa, su misin y visin en forma organizada y eficiente, tomando en consideracin

los elementos que a continuacin se plantean:
La Universidad inicia con una matrcula menor de cien estudiantes y al da de

hoy se trabaja con ms de 2100 estudiantes, elemento ste extraordinario.
Esta universidad ha graduado una poblacin de 6199 profesionales, segn datos

oficiales, en distintas carreras tales como: Educacin en todas sus menciones,
Derecho, Mercadeo, Contabilidad, Agronoma, Bioanlisis, Informtica y
Enfermera.
La Universidad est estratgicamente inmersa en un amplio proceso de

formacin de equipos sinrgicos, con el asesoramiento de expertos
internacionales y nacionales que estn provocando una extraordinaria
revolucin en su interior y propiciando una verdadera accin de proyeccin
nacional e institucional, como a continuacin se describe:
1. Ha abierto comunidad integradora con universidades de Colombia, Brasil y

otras latinoamericanas, obteniendo premio de excelencia.
2. Asesoramiento de un equipo en el rea de procesos y procedimientos, que junto
a un equipo interno est haciendo posible la renovacin amplia de la
universidad en los procesos que continuamente desarrolla en sus distintas
instancias.
3. El asesoramiento de la Oficina de Cooperacin Universitaria -OCU-, quienes se
estn encargando de prepararnos como institucin en el aspecto electrnico y la
construccin de un mundo virtual.
4. El equipo de expertos de Castilla La Mancha en estos momentos (a partir del
ao 2008) est desarrollando en forma sistmica y semi presencial un amplio e
interesante proceso de asesoramiento y monitoreo evaluativo, centrado en
aspectos notables tendentes al desarrollo definitivo de la institucin de cara a
las nuevas exigencias de calidad y competitividad, basada en el Modelo EFQM
de excelencia.
83
Todo este trabajo sistmico ya est produciendo una serie de resultados

extraordinarios que la universidad en el presente y el futuro inmediato puede ya ir
exhibiendo, tales como:
Realizacin en el ao 2008 del proceso de auto evaluacin interna de la universidad,

en donde quedaron establecidas las oportunidades y fortalezas fundamentales de la
institucin, quedando bien definido que la UTESUR ha sido parte vital en el
desarrollo de la provincia y la Regin Suroeste, y, que a travs de ella se estn
formando los cimientes para la creacin de las grandes generaciones de
profesionales que se han de insertar y as lo estn haciendo en las empresas y
lugares de trabajo que ameriten una mano de obra profesional bien formado.
84
CAPTULO VIII
PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR.
85
8.1 Presentacin y anlisis de los resultados de la investigacin de campos realizada

al departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnolgica del Sur.
Cuadro No.1
A continuacin presentaremos los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a
los procesos de bsqueda de informacin. Las primeras en presentar son las realizadas a
los funcionarios de la Universidad.
1. Conoce usted el apartamento de Recurso Humanos de (UTESUR)
Si
No
Total
40%
60%
100%
Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur

(UTESUR).
Segn el grafico anterior el 60% de los empleados de la Universidad Tecnolgica
del Sur. Se conoce el departamento de lo mismo dice no conocer el Departamento.
Cuadro No. 2
86
Cree usted que la implementacin del Departamento de Recurso Humanos trajo

resultados positivos a la UTESUR
Si
25%
No
25%
Quizs
50%
Total
100%

(UTESUR).
Observando los datos presentados en la grafica anterior el 50% de los empleados
de UTESUR cre que quizs la implementacin del Departamento de Recurso Humanos
trajo resultados positivos a la UTESUR. Mientras que el 25% de lo mismo opina que si
trajo resultados positivos en el otro 25% opino que no trajo resultados positivos la
implementacin de dicho Departamento.
Cuadro No. 3
87
Ha sido positiva la gestin del ejecutivo del departamento de Recursos Humanos

del UTESUR
Si
20%
No
30%
Quizs
50%
Total
100%

(UTESUR).
Segn el grafico anterior solo el 20% de los encuestados opino que si ha sido
positivo el papel del ejecutivo del Departamento de Recursos Humanos. Mientras que el
30 % de lo mismo opina que no ha sido positivo el papel del ejecutivo y el 50% dice que
quizs.
Cuadro No. 4
88
Cree usted que la UTESUR logre sus objetivos con la puesta en funcionamiento
del Departamento de Recursos Humanos.
Si
10%
No
20%
Quizs
20%
No Respondi
50%
Total
100%
60%
50%
Si
40%
No
30%
Quizas
10%
No Respond.
ui
za
s
N
o
N
o
Si
0%
R
es
po
nd
.
20%

(UTESUR).
Del total de los encuestado el 20% de lo mismos opino que si logro sus objetivo
la UTESUR con la puesta en funcionamiento de este Departamento mientras que el 20%
opino que no y el 10 % dice que quizs y el 50% no respondi.
Cuadro No. 5
89
Considera usted que los empleados de UTESUR pusieron resistencia a la creacin

de este departamento.
Si
25%
No
25%
Quizs
10%
No Respondi
40%
Total
100%
Si
No
Quizas
R
es
po
nd
.
N
o
Q
ui
za
s
No Respond.
N
o
Si
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

(UTESUR).
En el grafico anterior observamos que el 25% de los encuestados puso resistencia
y un 25% no puso resistencia alguna, mientras que el 10 % del mismo opina que quizs
se puso algo de resistencia y el 40% no respondi.
Cuadro No. 6
90
Considera usted que los empleados de este departamento deben ser perfeccinales
graduados en el rea.
Deben ser profesionales
100%
Total
100%

(UTESUR).
Segn el grafico el 100% de los empleados opinan que los empleados y
funcionarios de este departamento deben ser profesionales graduados en el rea.
Cuadro No. 7
91
Considera usted que la alta gerencia debi tomar en cuenta las opiniones de lo
empleados para la creacin de dicho Departamento.
Si
40%
No
40%
No Respondi
20%
Total
100%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Si
No Repndio
N
o
R
ep
nd
io
N
o
Si
No

(UTESUR).
Segn el grafico anterior el 40% de los empleados opina que si se debi tomar en
cuenta las opiniones de los empleados, mientras que el 40% de lo mismo no respondi y
solo el 20% dice que no se debi tomar en cuenta las opiniones de empleado.
Cuadro No. 8
92
Conoce usted de recurso tiene alguna poltica de orientacin y capacitacin del

personal.
No Existe
25%
No Respondi
75%
Total
100%
80%
70%
60%
50%
No existe
No Resp.
40%
30%
20%
10%
0%
No existe
No Resp.

(UTESUR).
Del total de los encuestados el 75% de lo mismo opino que no existe poltica de
orientacin y capacitacin del personal mientras que el 25% no respondi.
Cuadro No. 9
93
Posee el Departamento de Recurso Humanos un sistema de evaluacin por

desempeo.
No Existe
100%
Total
100%

(UTESUR).
Segn los empleados en un 100% dice
evaluacin por desempeo.
Cuadro No. 10
que no existe ninguna poltica de
94
Establecer Departamento de Recursos Humanos los perfiles que deben tener cada
punto para su seleccin.
Si
30%
No
40%
Quizs
30%
Total
100%
45%
40%
35%
30%
Si
No
Quizas
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Si
No
Quizas

(UTESUR).
Segn el grafico anterior el 40% de los empleador dice no tener base para opinar
mientras que el 30% que si establecen los perfiles para cada puntos de trabajo y el otro
30% dice que quizs.
8.2 Cuestionario Aplicados a Funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur
95
Cuadro No. 1
Posee el departamento de recursos humano un sistema de organizacin
gerencia que ayuden en la eficientizacin del departamento.

No
Si
No Existe
Quizs
Total
70%
0%
60%
20%
100%
Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur

(UTESUR).
Segn el grafico anterior
el 60% de los funcionarios de la Universidad
Tecnolgica del Sur opino que no existe en el departamento de Recursos Humanos de

UTESUR ningn sistema de organizacin que ayude a eficientizar este departamento,
mientras que el 20% dijo que quizs y el otro 20% no respondi.
96
Cuadro No. 2
Conoce usted de alguna poltica de reclutamiento de personal que tengan el
departamento de Recursos Humanos.
No
Si
No respondi
Quizs
Total
70%
0%
30%
0%
100%

(UTESUR).
Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que el 70% de los funcionarios
de UTESUR no conoce ninguna poltica de reclutamiento de personal. Que tengan dicho
departamento y el otro 50% no respondi.
97
Cuadro No.3
Cree usted que con la creacin del departamento de Recursos Humanos de
UTESUR mejor la situacin laboral de los empleados.
No mejoro nada
Si
No respondi
Quizs
Total
30%
0%
40%
30%
100%

(UTESUR).
Observando los datos presentados en la grafica anterior vemos que el 40% de las
encuestadas no respondi, mientras que el 30% de los funcionarios de UTESUR dice que
no mejoro en nada la situacin laboral de los empleados de UTESUR y el otro 30% dijo
que quizs mejoro en algo despus de la creacin de dicho departamento.
Cuadro No.4
98
Cree usted que ha sido positivo el papel del no ha jugado el departamento de

Recursos Humanos de UTESUR.
No ha positivo
Si
No respondi
Quizs
Total
50%
0%
40%
10%
100%

(UTESUR).
Segn el grafico anterior el 50% de los encuestados dice que no ha positivo el
papel que ha jugado dicho departamento, mientras que el 10% de lo mismo dijo quizs y
el 40% no respondi.
Cuadro No. 5
99
Crees usted que la comunicacin entre la alta gerencia, el departamento de

Recursos Humanos y los empleados de UTESUR debe ser efectiva.
No
Si
No respondi
Quizs
Total
0%
80%
20%
0%
100%

(UTESUR).
Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que 80% de los funcionarios de
UTESUR considera que si debe ser efectiva la comunicacin interna entre alta gerencia
Recursos Humanos y el personal. Mientras que el 20% no respondi.
100
Cuadro No.6
Considera que el departamento de Recursos Humanos toma en cuenta las
necesidades y opiniones del personal para un mejor manejo del departamento.
No
Si
No respondi
Quizs
Total
70%
0%
20%
10%
100%

(UTESUR).
Segn el grafico anterior el 70% de los funcionarios de UTESUR dicen que no
toma en cuenta las necesidades y opiniones de los empleados de UTESUR; mientras que
el otro 10% de los mismo dijo que quizs y el otro 20% no respondi en cuanto al tema.
Cuadro No. 7
101
Conoce si el departamento de Recursos Humanos de UTESUR posee algn plan

de supervisin y administracin del personal.
No
Si
Lo desconocen totalmente
Quizs
Total
20%
10%
70%
0%
100%

(UTESUR).
Observando el grafico anterior vemos que en los datos arrojados dicen que el 70%
de los funcionarios de UTESUR desconocen totalmente si existe en el departamento de
Recursos Humanos algn plan de supervisin y de administracin del personal. Mientras
que el 10% de los mismo afirma que si existe y el otro 2% dice que no hay ningn plan.
Cuadro No.8
102
Posee el departamento de Recursos Humanos manuales de funciones claramente

definidas.
No
Si
Quizs
Total
10%
10%
80%
0%
100%

(UTESUR).
Analizando la grafica anterior nos damos cuenta que el 80% de los funcionarios
de UTESUR, se desconoce totalmente si este departamento posee manuales claramente
definidos, mientras el 10% de los mismo dice que si lo tiene y el otro 10% dice que no lo
tiene
103
Cuadro No. 9
Aplica el departamento de Recursos Humanos un sistema de comunicacin horizontal
con todos los empleados.
No
Si
Quizs
Total
30%
0%
70%
0%
100%

(UTESUR).
Segn el grafico anterior el 70% de los funcionarios de UTESUR desconocen
totalmente si el departamento de Recursos Humanos de UTESUR aplica un sistema de
comunicacin horizontal con todos los empleados. Mientras que el 30% de los mismos
afirman que no se aplica.
104
Cuadro No. 10
Cree usted que se sugiere mejorar el departamento de Recursos Humanos de UTESUR.
Hacer un plan estratgico
20%
Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en 0%
el Departamento
trabajar con la gestin basada en proceso
Todas las anteriores
Total
0%
80%
100%

(UTESUR).
Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que el 80% de los funcionarios
de UTESUR opina que para el departamento de Recursos Humanos de UTESUR mejore
este debe hacer un plan estratgico, identificar y trabajar la gestin basada en proceso.
Mientras que el 20% opina que solo debe hacer un plan estratgico.
8.3 Comprobacin de la Hiptesis
105
Hiptesis
-La deficiencia que
se evidencia en el
personal
de
la
Universidad
Tecnolgica del Sur,
esta relacionada con
la falta de un
sistema de gestin
acorde
con
las
necesidades de la
institucin.
Variables
Indicadores
1.1- Comunicacin
1.
Sistema
de efectiva
Gestin.
1.2 Evaluacin por
desempeo
2. La deficiencia del
personal
1.3 Reclutamiento y
seleccin
del
personal
Resultados
1.1 Se evidencio que
la
comunicacin
interna y externa no es
efectiva ni horizontal
con todo el personal
de la UTESUR
1.2 Ese estudio revelo

que no existe ninguna
1.4 Situacin laboral evaluacin
de
del empleado
desempeo
en
el
departamento
de
1.5 Manuales de Recursos Humanos de
procesos
y la UTESUR
procedimiento
1.3 Esta investigacin
2.1 Gestin del dio como resultado
ejecutivo
del que no existe ninguna
departamento
poltica que establezca
el reclutamiento y
2.2 Perfil personal
seleccin del personal.
2.3 Orientacin y 1.4 Se evidencio que
capacitacin
la situacin laboral no
ha mejorado en lo
2.4
Manual
de absoluto
con
la
funciones
creacin
del
Departamento
de
Recursos Humanos de
la ETESUR
Este estudio revelo
que la gestin del
departamento y del
ejecutivo de Recursos
Humanos no ha sido
eficiente.
2.2 en este estudio se

evidenci
que
el
departamento
de
106
Recursos
Humanos
debe estar dirigido por
un personal capacitado
en el rea.
2.3 Este estudio revel
que este departamento
de Recursos Humanos
no cuenta con una
poltica de orientacin
y capacitacin del
personal.
2.4 Dicho estudio
revel
que
el
departamento
de
Recursos Humanos de
la
Universidad
Tecnolgica del Sur
no cuenta con los
manuales de procesos
y procedimientos bien
definidos.
Analizada la hiptesis antes expuesta, decodificada en variable dependiente e
independiente y los diferentes indicadores, la misma arrojo como resultado que la
hiptesis es comprobada en su anlisis e interpretacin, por los mismos si evidencian que
hay deficiencia en el personal y que esta se relaciona con la falta de un sistema de gestin
acorde con las necesidades de la institucin.
107
CONCLUSIONES
108
Despus de haber realizado una exhausta investigacin en todo el personal y

funcionariado de la Universidad Tecnolgica del Sur, recopilar informaciones, realizar
encuestas que arrojen luz sobre el estudio realizado se concluye que:
1. Que no existe una comunicacin efectiva y horizontal entre la Alta Gerencia de la
Universidad Tecnolgica del Sur, el departamento de Recursos Humanos y los
empleados de todas las lneas.
De lo anterior se deduce que no existe un sistema de comunicacin interna y externa,
que haga ms viable el flujo de comunicacin entre la Universidad, sus empleados y la
comunidad en sentido general.
2. No existe en el Departamento de Recursos Humanos un Sistema de Organizacin
Y Gestin que ayuden en la eficientizacion del departamento.
3. No existe en el Departamento de Recursos Humanos poltica de orientacin y
capacitacin del personal.
4. El Departamento de Recursos Humanos no toma en cuenta las necesidades y
opiniones del personal para un mejor manejo del Departamento.
5. Que los empleados del Departamento de Recursos Humanos de la Universidad
Tecnolgica del Sur UTESUR no son profesionales graduados en el rea.
6. La gestin en el
Departamento de Recursos Humanos tiene una poltica
centralizada por la conduccin vertical del Departamento en la Universidad.
109
RECOMENDACIONES
110
En vista de los resultados obtenidos en la investigacin, y las conclusiones a las

que he llegado, recomiendo que:
Se establezca un diseo del Departamento de Recursos Humanos con todos los

perfiles que conlleva el diseo del organigrama del mismo, partiendo del
Organigrama central de la Universidad, el cual contenga lo siguiente:
1. Anlisis, Diseo y clasificacin de los puestos existentes en la organizacin.
2. Diseo de un sistema de reclutamiento y seleccin del personal adecuado a la
institucin y sus necesidades.
3. Valorar en trminos de jerarqua y el valor relativo de los puestos y funciones
en la organizacin.
4. Elaborar el manual de Funciones o puestos clasificados con los perfiles que
lleva cada puesto.
5. Disear el programa de evaluacin por desempeo que abarque todos los
niveles organizacionales de la Universidad.
6. Disear un programa de adiestramiento y capacitacin de todo el personal en
todos los niveles.
Que se establezca como prioridad despus de este diagnostico situacional lo

siguiente:
i.
Hacer un plan estratgico en el Departamento de Recursos Humanos acorde

con las necesidades del departamento y su personal.
ii.
Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en todos los

departamentos y unidades de la Universidad, coordinado por el Departamento
de Recursos Humanos.
iii.
Que el departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnolgica del

Sur sea ms importantizado para que esta unidad pueda desempear su papel
en el grado de importancia que reviste.
Dinamice el Departamento propiciando una mstica descentralizadora para

permitir mayor vivir de participacin en los actores de la organizacin.
111
BIBLIOGRAFIA
112
Anteproyecto de Ley de Seguridad Privada de la Republica Dominicana.

Beas, M. (1999) Organizacin y administracin empresas. Mxico: Editorial McgrawHill.
Fincowsky, Franklin. (1999): Organizacin de Empresas; Anlisis, Diseo y Estructura.
Editorial McGraw-Hill, Mxico.
Fincowsky, Franklin. (2002). Manuales Administrativos: Guia para su elaboracin.
Editorial Limusa, Mxico.
Gmez Ceja, Guillermo: Sistemas Administrativos. Editorial McGraw Hill, 1997.
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Price Hall.
Ley 1913 C.A.B.A Publicad en el Boletn Oficial No. 2363 (20-01-2006) Del BCBA,
Argentina Regula la prestacin de servicios de seguridad privada.
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Ley de Seguridad Privada Colombia.
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Dominicana: Editorial el Estudiante.
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Mxico: Editorial McGraw-Hill.
113
CHIAVENATO, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. (4ta. Edicin).

Mxico: Editorial McGraw-Hill.
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Prentice-Hall Hispanoamericana.
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Editorial Esic.
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Editorial Limusa.
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STONER, FREEMAN Y GILBERT. (2000). Administracin. Mxico; Editorial
Hispanoamericana.
VALLE CABRERA, R. (2000) Gestin estratgica de los Recursos Humanos. Mxico:
Editorial Hispanoamericana.
114
ANEXOS
115
CUESTIONARIO DIRIGIDO A EMPLEADOS

1. Conoce usted el Departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnolgica
del Sur.
a) Si
No
2. Cree usted que la implementacin de este Departamento trajo resultados positivos a
la Utesur.
a) Si
b) no
c) Quizs
3. Has sido positiva la gestin del ejecutivo del Departamento de Recursos Humanos
a) Si
b) no
c) Quizs
4. Cree usted que la Utesur logro sus objetivos con la puesta en funcionamiento del
departamento de Recursos Humanos.
a) Si
b) no
c) Quizs
d) no respondi
5. Considera usted que los empleados de Utesur pusieron resistencia a la creacin de
este Departamento.
a) Si
b) no
c) Quizs
d) no respondi
6. Considera usted que los empleados de este departamento deben ser profesionales
graduado en el rea.
a) Si
b) no
c) Quizs
d) no respondi
7. Considera usted que la alta gerencia de UTESUR debi tomar en cuenta las
opiniones de los empleados para la creacin de dicho Departamento.
a) Si
b) no
c) Quizs
d) no respondi
8. Conoce usted si el Departamento de Recursos Humanos posee alguna poltica de
orientacin y capacitacin del personal
a) Si
b) no
c) Quizs
d) no respondi
9. Posee el Departamento de Recursos Humanos un sistema de evaluacin por
desempeo.
a) Si
b) no
c) Quizs
d) no respondi
10. Establece el Departamento de Recursos Humanos los perfiles que deben tener
cada puesto para su seleccin.
a) Si
b) No
c) Quizs
d) no respondi
116
CUESTIONARIO APLICADO AL FUNCIONARIADO DE UTESUR

1. Posee el Departamento de Recursos Humanos un sistema de Organizacin Y gerencia
que ayuden en la eficientizacin del departamento.
a) Si
b) No
c) Quizs
d) No respondi
2. Conoce usted de alguna poltica de reclutamiento de personal que tenga
departamento de Recursos Humanos de Utesur.
a) Si
b) No
c) Quizs
d) No respondi
el
3. Posee el departamento de Recursos Humanos de Utesur sistema de evaluacin por

desempeo
a) Si
b) No
c) Quizs
d) No respondi
4. Cuenta el departamento de Recursos Humanos con poltica de orientacin y
capacitacin del personal.
a) Si
b) No
c) Quizs
d) No respondi
5. Establece el departamento de recursos Humanos los perfiles acadmico que deben
tener cada puesto para su seleccin.
a) Si
b) No
c) Quizs
d) No respondi
6. Cree usted que con la creacin del Departamento de Recursos Humanos de Utesur se
mejoro la situacin laboral de los empleados
a) Si
b) No
c) Quizs
d) No respondi
7. Cree usted que ha sido positivo el papel del Departamento de Recursos Humanos de
Utesur.
a) Si
b) No
c) Quizs
d) No respondi
8. Considera usted que los empleados del departamento de Recursos Humanos de la
UTESUR deben ser profesionales graduados en el rea.
a) Si
b) No
c) Quizs
d) No necesaria mente
9. Cree usted que la comunicacin entre la alta gerencia el departamento de Recursos
Humanos y los empleados de Utesur debe ser efectiva.
a) Si
b) No
c) Quizs
d) No respondi
10. Considera usted que el Departamento de Recursos Humanos toma en cuenta las
necesidades y opiniones del personal para un mejor manejo del Departamento.
a) Si
b) No
c) Quizs
d) No respondi
117
11) Conoce Usted si el Departamento de Recursos Humanos posee un plan de

supervisin y administracin de personal:
a) Si
b) No
c) Lo desconozco totalmente
12) Posee este Departamento su manual de funciones claramente definido:
a) Si
b) No
c) Lo desconozco totalmente
13) Aplica el Departamento un sistema de comunicacin horizontal con todos los
empleados:
a) Si
b) No
c) Lo, desconozco totalmente
14. Que usted sugiere para mejorar este Departamento:
a) Hacer un plan estratgico en el Departamento
b) Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en el Departamento
c) Trabajar con Gestin basada en procesos
d) Todas las anteriores.
118

-U T E S AESCUELA DE GRADUADO
ANTEPROYECTO DE TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR

EL TITULO MAGSTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
EL AO 2007- 2008.
SUSTENTANTE
107-6154
ASESORES:
ADA BAZIL M. A
MARIO JAVIER, M.A.
SANTO DOMINGO
JUNIO 2009
119
NDICE
FORMULACIN DE PROBLEMAS.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
OBJETIVOS: GENERAL Y ESPECFICOS.
JUSTIFICACIN.
ANTECEDENTES.
HIPTESIS.
VARIABLES.
INDICADORES.
METODOLOGAS.
10
ESQUEMA DE TRABAJO.
15
CRONOGRAMAS.
16
120
FORMULACION DEL PROBLEMA:

Segn la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL) a travs de la
historia se ha resaltado la importancia que tiene la fuerza del trabajo dentro de los
modelos para el desarrollo de las naciones. Los recursos humanos son el eje principal de
cualquier institucin para el buen funcionamiento de una buena gestin, as por ejemplo
Adn Smith destaca las habilidades intrnseca de la fuerza laborar y las ventajas de la
especializacin del trabajo.
La Universidad Tecnolgica del Sur no est exenta de este planteamiento debido a
que cuenta con un personal del funcionarizado acadmico con los requisitos mnimos
para el buen desempeo en sus puestos ya que el 60 % del mismo solo cuenta con el
grado de licenciatura, mientras el 24% cuenta con un grado de especializacin, el 15%
cuenta con grado de maestra y un 1% cuenta con doctorado.
Segn la ltima evaluacin institucional de la Universidad Tecnolgica del sur

realizada en octubre del ao 2008, se demostr que la UTESUR aunque en su reglamento
contempla la contratacin de su personal, no se evidencia una poltica clara relacionada
con este aspecto.
Una de las debilidades encontradas es que la institucin no tiene definida de
manera clara una poltica de reclutamiento de personal y se evidencio que dicha poltica
no est escrita.
Aunque la institucin contrata persona y tiene un personal estable no se evidencia
una poltica ni una estructura dirigida a la retencin del mismo.
No se evidencia claridad en una poltica de promocin por merito, o incentivo por
rendimiento, plan de retiro o bonificacin.
121
En cuanto a la docencia no se evidencia una plantilla de profesores

investigadores, y tampoco una instancia encargada de la capacitacin y formacin de su
personal, de igual manera se evidencio debilidad en el manejo de tecnologa de la
informacin y la comunicacin por parte del personal y carencia de recursos destinado a
esta rea.
122
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Tomando en consideracin la formulacin expuesta anteriormente y entiendo que
el sustentante conoce parte de la realidad que vive la Universidad Tecnolgica del Sur
(UTESUR) con respecto a la gestin de los Recursos Humanos y el entendimiento de
que esta institucin est inmersa en un renacer estratgico que necesariamente tendr
que pelmear este departamento, para buscar as alternativas tendentes a dinamizar esta
rea de la administracin que resulta ser imprescindible para que esta Universidad pueda
encaminarse con xito y alta competitividad gerencial.
A partir de esta situacin problemtica es preciso plantearse las siguientes preguntas de
investigacin:
1. Hasta dnde es eficiente la gestin de los recursos humanos en la universidad

tecnolgica del sur, relacionado con la demanda de la sociedad?
2. Cuenta la Universidad Tecnolgica del Sur con una poltica objetiva para
seleccionar administrar y gerencial sus recursos humanos de forma efectiva?
3. Posee los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur caractersticas
personales y profesionales identificada con los roles que desempea en cada
dependencia y las exigencia de una organizacin de calidad?
4. Responden los mecanismos de organizacin de los recursos humanos de la
universidad tecnolgica del sur a parmetros objetivos y cientficos tendente a
niveles de eficiencia demostrables?
123
OBJETIVOS:
Objetivo General:
Evaluar el nivel de eficiencia con que se desenvuelve la gestin de los Recursos
Humanos de la Universidad Tecnolgica del Sur.
Objetivos especficos:
Analizar la poltica de los Recursos Humanos en la Universidad Tecnolgica

del Sur.
Identificar las diferentes caractersticas del personal de la Universidad

Tecnolgica del Sur.
Explicar los mecanismos de organizacin de los Recursos Humanos de la

Universidad Tecnolgica del Sur.
124
JUSTIFICACIN:
Los Recursos Humanos son el eje fundamental de cualquier institucin,
resultando imprescindibles para el funcionamiento empresarial de la misma, esta
propuesta de investigacin pretende definir los roles que caracteriza una gestin
eficiente.
La misma contribuir hacer aportes vinculado a la gestin por proceso. A travs
de esta propuesta, se presentaran producto del anlisis profundo de la realidad de la
gestin de recursos humanos, polticas vinculadas con la gestin y administracin con
objetividad.
En el proceso se aportaran claras evidencias de los elementos que caracterizan los
recursos humanos de la universidad y adems se expondrn cuales de estas caractersticas
se hallan en las dimensiones ptimas para una gerencia de calidad.
Por otro lado se podrn obtener informaciones precisas dirigidas a perfilar los
recursos por sendero de calidad a travs de sugerencias enfocadas en superar condiciones
y o caracterstica que ameriten mayores niveles de pertinencia y que contribuyan en el
futuro inmediato a elevar las competencias de la gerencia universitarias, y, por ende
contribuir con el constante fortalecimiento de institucin de educacin superior, nacida
con un perfil provisional, pero enfocada con el desarrollo del Suroeste nacional.
Resulta interesante plantear que el sustentante de la presente propuesta
investigativa ha venido
vinculado a esta universidad por
razones de estudios y
colaboracin mutua con su personal acadmico, por lo que resulta obvio nuestro inters
de elevar una accin investigativa interesada en generar u nuevo perfil gerencial en esta
universidad, para propiciar al Departamento de Recursos Humanos
mecanismos,
orientaciones dirigida a propiciar sinergias para reactivar la sistematicidad en las
125
acciones del rea y as augurar mayor dinamismo en la gerencia y mejores resultados

para la universidad en sentido general.
126
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Despus de una exhaustiva bsqueda de informacin en biblioteca nacional del

pas cabe mencionar que en la biblioteca de la Universidad Autnoma de Santo Domingo
(UASD) no se encontr ninguna tesina relacionada con el estudio y en la biblioteca de la
Universidad Tecnolgica de Santiago (UTESA), encontramos algunas monografas
relacionadas como son:
A) Creacin de un departamento de recursos humanos en el laboratorio de referencia
presentado por nieve Bencosme y Yelimi Aguirre.
B) En la misma bsqueda fuimos a la Universidad Catlica Santo Domingo, tambin
al Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), a la Universidad Iberoamericana
(UNIBE), y la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR), que la institucin que est
siendo objeto de este estudio, en este centro de estudios Universitario no se encontr
tesina alguna relacionada con el tema objeto desde estudio por lo que esta investigacin
es una verdadera premisa nica en tiempo y espacio.
127
HIPTESIS
Las deficiencias que se evidencian en el personal de la Universidad Tecnolgica

del Sur est relacionada a la falta de un sistema de gestin acorde con las necesidades de
la institucin.
Variables
El sistema de gestin
La deficiencia del personal
Indicadores
o
Comunicacin Interna y Externa
Evaluacin por Desempeo
Reclutamiento y Seleccin de Personal
Situacin Laboral del personal
Manuales de Procesos y Procedimientos
Gestin del Ejecutivo del Departamento
Perfil Profesional
Orientacin y Capacitacin
Manual de Funciones.
128
METODOLOGIA
Esta investigacin se inscribe en los tipos:
Histrica
Descriptiva
Analtica
El desarrollo de esta propuesta de investigacin se har tomado en cuenta los
procedimientos didcticos que se desarrollan a continuacin:

Se harn observaciones en todos los espacios en donde se gestiones la accin de
personal humano, Rectora, Decanatos y otras unidades o departamentos.
Se aplican instrumentos de recoleccin de informaciones vinculadas con la
seleccin de personal,
desempeo laboral, puntualidad y evaluacin
del
desempeo.
Se recopilan informaciones histricas, y la evaluacin de la administracin de
recursos humanos en la organizacin.
Se entrevistaron directivos en forma especfica sobre aspectos revelantes que
incluye:
o Procedimientos de seleccin de personal.
o Administracin y formas diversas de gestin.
o Estilos generales de direccin
o Polticas y estrategias de motivacin del personal
o Apoyo de la alta gerencia al Departamento de Recursos Humanos.
o Comunicaciones interna, externa y efectiva.
Para la organizacin de las informaciones se aplicara el mtodo matemtico
estadstico para procesar con mayor precisin las informaciones.
129
Emprico:
Obtenido a travs del proceso de recoleccin de informacin sobre los aspectos
dilignciales de la accin de personal y otros elementos propios del/o los procesos de la
intrngulis laboral.
En otro orden se especifica la utilizacin de preguntas abiertas y cerradas, acorde
con los elementos que infieren las investigaciones.
Los mtodos de investigacin:
o Histrico
o Analtico
o Descriptivos
Mtodo Histrico:
Permite que la propuesta indagatoria nos de informes precisos sobre el historial
del quehacer administrativo y su evolucin histrica.
Mtodo Analtico:
Se harn esfuerzos descomponiendo las unidades y sub. Unidades de gestin de
personal utilizando los procedimientos del pensamiento lgico, anlisis y sntesis.
Mtodo Descriptivo:
Se describir la forma como esta presentada la realidad gerencial en torno a los Recursos
Humanos en la Universidad. Para la misma se tomaran muy en cuenta las acciones que se
realizan en el departamento.
4):- Mtodo De Nivel Emprico:
La Encuesta
La Entrevista
130
Revisin Documental
Observacin
Poblacin:
La poblacin a trabajar en esta investigacin es todo el personal.
Acadmico y administrativo de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).
Muestra:
Para la realizacin de este estudio se hizo un trabajo
censal donde fueron
visitados todos los departamentos de la UTESUR con el fin de obtener la informacin

que fuera necesaria.
131
ESQUEMA DE TRABAJO
Dedicatorias
Agradecimientos
Introduccin
CAPTULO I FUNDAMENTASIONES TERICAS SOBRE EL MANEJO DE
LOS RECURSOS HUMANOS.
1.1 Origen y evolucin de los recursos humanos.
I.2 Definicin gestin de recursos humanos.
1.3 Otras definiciones de la gestin de recursos humanos.
1.4 Ms definiciones de la Gestin de los Recursos Humanos.
CAPTULO II FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
2.1 Fundamentos de la gestin de los recursos humanos.
2.2 Problemas de la gestin de recursos humanos en la actualidad.
2.3 Actividades de la gestin de recursos humanos.
2.4 Transicin de la gestin de personal a la gestin de recursos humanos.
CAPTULO III IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
3.1 Implementacin de un sistema de Gestin de Recursos Humanos.
3.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos.
CAPTULO IV FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos.
4.2 Redefiniendo y reestructurando la funcin de los Recursos Humanos en una
comparacin clara de lo que fue ayer y lo que es hoy este Departamento.
4.3 El Departamento de Recursos Humanos como Lnea de staff.
4.5 Definicin y Funciones de las principales reas que componen
el Departamento de Recursos Humanos.
4.6 Aporte del Departamento de Recursos Humanos.
CAPTULO V CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE
AUTORES
5.1 Conceptualizaciones a partir de literatura de autores.
5.2 Concepto y categora.
CAPTULO VI ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
132
6.1 Antecedentes de la administracin de personal en la

Repblica dominicana.
6.2 Administracin de personal en el sector privado dominicano.
6.3 Situacin en el Sector Pblico.
6.4 Situacin en el Sector Privado.
6.5 Perspectivas en el Sector Pblico.
6.6 Perspectivas en el Sector Privado.
CAPTULO VII VIIBREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA
DEL SUR
7.1 Breve historia de la universidad tecnolgica del sur.
7.2 Evolucin de La Universidad Tecnolgica del Sur.
CAPTULO VIII PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR.
8.1 Cuestionarios aplicados a los empleados.
8.2 Cuestionarios aplicados a los funcionarios.
8.3 Comprobacin de la hiptesis por medio de codificacin de los indicadores y
variables.
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa
Anexos
133
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ENERO
1ra Semana
2da Semana
3ra Semana
4ta Semana
ACTIVIDADES L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Orientaciones
X
para
la
elaboracin del
ante-proyecto
de
la
investigacin
Diseo
del
X
anteproyecto de
la investigacin
Bsqueda
y
X
Organizacin de
informaciones
Bsicas
Presentacin del
X
ante proyecto de
la investigacin.
134
FEBRERO
1ra Semana
ACTIVIDADES
Investigacin Bibliogrfica, Diseo
y Organizacin metodolgica
Diseo de instrumento
Aplicacin de instrumental.
2da Semana
3ra Semana
4ta Semana
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
X
X
X
135
MARZO
1ra Semana
2da Semana
3ra Semana
4ta Semana
ACTIVIDADES
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Anlisis
y
X
X
organizacin
de
informaciones
tericas
(1er
captulo)
Anlisis
de
la
X
situacin de los
recursos humanos en
la Rep. Dom. Y la
universidad
tecnolgica del sur
(UTESUR)
(2do
captulo)
Anlisis
y
X
organizacin de la
investigacin
de
campo (3er captulo)
136
ABRIL
1ra Semana
ACTIVIDADES
Diseo,
Organizacin
y
Validacin
del
modelo planteado.
L M M J
2da Semana
V S
D L M M J
3ra Semana
V S
D L M M J
4ta Semana
V S
D L M M J
V S
Informe
final
(versiona preliminar)
Presentacin informe
final (ltima versin)
NOTA:
Por la dificultad que tuve en la organizacin y correccin, digitacin y encuadernacin se entregara el sbado 09 de Mayo
del Ao 2009

Tesis Jua JoseCompleta

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1

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO

ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO

TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGSTER

ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS

ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS

CAPTULO I FUNDAMENTASIONES TERICAS SOBRE EL MANEJO DE

CAPTULO V CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE

CAPTULO VI ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

A ti mi Dios Rey de Reyes y seor de seores

A mi Dios todo poderoso:

Las personas en una institucin se organizan para cumplir distintos roles

En la primera parte estn contenidos los aspectos lgicos y metodolgicos.

En un segundo espacio se colocan armnicamente los fundamentos alusivos al

Se presenta en el segundo captulo los fundamentos puntuales de las gestiones de

En el tercer captulo se trata todo lo relativo al significado de un sistema de

En el apartado cuarto del trabajo de investigacin se tratan los aspectos que de

En el captulo quinto trata aspectos especiales reportado con la visin de autores

En el captulo VI se hace una descripcin especfica sobre administracin, de

En el captulo siete se hace un condensado en forma de resea histrica de la

A ti mi Dios Rey de Reyes y seor de seores

A mi Dios todo poderoso:

A nuestros profesores en especial al Lic. Jos Eduardo Almonte

Las personas en una institucin se organizan para cumplir distintos roles

En la primera parte estn contenidos los aspectos lgicos y metodolgicos.

En un segundo espacio se colocan armnicamente los fundamentos alusivos al

Se presenta en el segundo capitulo los fundamentos puntuales de las gestiones de

En el tercer capitulo se trata todo lo relativo al significado de un sistema de

En el apartado cuarto del trabajo de investigacin se tratan los aspectos que de

En el capitulo quinto trata aspectos especiales reportado con la visin de autores

En el capitulo VI se hace una descripcin especifica sobre administracin, de

En el capitulo siete se hace un condensado en forma de resea histrica de la

1.1 Origen y evolucin de los Recursos Humanos

supervisar y controlar un simple registro y nmina de personal.

1924, son desarrollados otros planes de evaluacin por Merrill R. Lott.

De esta definicin se desprende lo siguiente:

Pero si opta por el segundo procedimiento en el cual las tareas reglamentarias e

Es aquella que persigue la satisfaccin de los objetivos organizacionales con una

La Gestin de Recursos Humanos se concibe como una serie de decisiones acerca

La Gestin de Recursos Humanos es aquella que ayuda a organizar, planear, y

1.4 Ms definiciones de la Gestin de los Recursos Humanos:

Procesos: Es el ms importante de los dems mdulos pues es la base de los

indicadores para el control de los procesos.

formacin de cada Trabajador.

2.1 Fundamentos de la Gestin de los Recursos Humanos

especificas para desempear en forma eficiente un determinado puesto, este tipo de

Para llevar a cabo las actividades, la empresa necesitan recursos materiales y

Entrevista: es el medio que ms se usa y de cual dependen las organizaciones.

Prueba escrita tpica: Son pruebas de inteligencia, actitudes capacidades e

capacidad de mecnica y especial, de exactitud y de

Prueba de simulacin del rendimiento: estn diseadas para evaluar el potencial

Prueba de validez: se refiere bsicamente a la demostracin de que los que lo

La inteligencia generar u otra actitudes pueden predecir el desempeo, pero las

No se aprecia vnculo entre la estrategia de la organizacin y la de Recursos

Falta de polticas de Recursos Humanos en la mayora de las empresas.

La gestin de los Recursos Humanos no existe como sistema.

Se subestima la actividad de los Recursos Humanos, vindose como una funcin

Falta de visin sobre el rol estratgico de los directivos de Recursos Humanos.

Las regulaciones vigentes no se corresponden

con los cambios

existiendo aun una burocracia en la legislacin laboral.

No estn debidamente delimitadas las funciones del rea de Recursos Humanos y

La actividad de los Recursos Humanos se considera un rea no atractiva y no