ANALISIS KINERJA KOPERASI UNIT DESA FAJAR PAGI TERHADAP

PENGEMBANGAN USAHA PERTANIAN MASYARAKAT
DI DESA KUMPEH MUARO JAMBI






Disusun Oleh :
Ahmadi A1A110020 Angkatan 2010
M.Al-Fikri A1A110004 Angkatan 2010
Novi Karlina A1A110080 Angkatan 2010
Fatriyanto A1A110016 Angkatan 2010



FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS JAMBI
2013


KATA PENGANTAR
Puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena
atas rahmat dan hidayah-Nya maka penulis bisa menyelesaikan proposal seminar
pendidikanyang berjudul “Peranan Koperasi Unit Desa Terhadap Pengembangan
Usaha Budidaya Ikan Patin Di Desa Kumpeh Muaro Jambi”. Penulis mengucap-
kan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberi bantuan dan dukungan
dalam penyusunan skripsi ini terutama kepada:
1. Yusdi Andra, M.Pd selaku dosen pengampuh mata kuliah yang telah
meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, saran dan motivasi.
2. Bapak-bapak dan Ibu Pengurus KUD Mandiri Desa Kumpeh Kabupaten
Muaro Jambi
3. Orang tua dan keluarga tercinta atas perhatian, nasihat, doa, segala kasih
sayang dan cintanya.
4. Sahabat–sahabat dan teman-teman yang telah membantu menyeleaikan
proposal ini.
5. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu dalam kesempatan
ini, sehingga karya sederhana berupa proposal seminar pendidikan ini
dapat terwujud.
Untuk kesempurnaan proposal ini dikemudian hari, penulis sangat
mengharapkan kritik dan saran dari semua pembaca. Hanya dengan kritik saran
tersebut kesalahan, kekurangan dan kekhilafan yang ada dalam proposal ini dapat
diperbaiki.
Akhirnya dengan segala kerendahan hati penulis berharap dan berdo’a
Proposal Peranan Koperasi Unit Desa Terhadap Pengembangan Usaha Pertanian
Di Desa Kumpeh Muaro Jambi dapat bermanfaat untuk pihak-pihak terkait.






















BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pembangunan ekonomi yang terjadi belakangan ini di Indonesia merupa-
kan pertumbuhan yang bersifat makro ekonomi yang hanya berdampak dan
menguntungkan sebagian golongan yang memiliki power dan capital yang besar
dalam kegiatan ekonomi. Sedangkan pada ekonomi real kerakyatan telah terjadi
ketimpangan di mana pertumbuhan tersebut otomatis terjadi tanpa adanya
pengaruh yang signifikan dari kebijakan pemerintah.
Konstitusi Republik Indonesia menegaskan salah satu tujuan pem-
bangunan nasional adalah memajukan kesejahteraan umum, yang berarti ke-
makmuran masyarakatlah yang diutamakan, bukan kemakmuran orang seorang.
Koperasi dan usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) merupakan reperesenta-
si rakyat Indonesia dalam kehidupan ekonomi nasional, sehingga perlu diberikan
prioritas yang tinggi dalam pembangunan nasional.
Koperasi memiliki kedudukan yang khusus dalam perekonomian Indone-
sia. Secara konstitusional koperasi telah mendapat posisi politis yang kuatdalam
Undang-Undang Dasar 1945 dan dalam sejarah pembangunan ekonomi Indonesia
koperasi telah mendapat banyak dukungan bagi pengembangannya.
Keberadaan koperasi di Indonesia hingga saat ini masih ditanggapi dengan
pola pikir yang sangat beragam sebab, sebagai seperangkat sistem kelembagaan
yang menjadi landasan perekonomian kita, koperasi akan selalu berkembang
dinamis mengikuti berbagai perubahan lingkungan. Dinamika itulah yang
mengundang lahirnya beraneka pola pikir tersebut. Gejala seperti itu justru sangat
positif bagi proses pendewasaan koperasi.
Koperasi dapat menjadi kunci utama dalam upaya mengatasi kemiskinan
yang terjadi saat ini. Koperasi merupakan kunci utama dalam upaya mengentaskan
kemiskinan masyarakat. Melalui tugas fungsional koperasi, diharapkan akan lebih
efisien apabila fungsinya diarahkan untuk tugas pokok memobilisasikan sum-
berdaya dan potensi pertumbuhan yang ada, tanpa harus mengabaikan fungsinya
dalam mengembangkan tugas stabilitas dan pemerataan.
Koperasi sangat penting bagi kehidupan perekonomian masyarakat khu-
susnya pertanian masyarakat yang biasa menjual hasil produksinya kepada para
tengkulak yang membeli dengan harga murah dan menjual dengan harga mahal.
Koperasi harus mampu berperan signifikan untuk mensejahterahkan masyarakat
khususnya di jambi yang terbiasa menjual hasil pertanian seperti karet dan
holtikultura lainnya kepada para tengkulak. Koperasi Unit Desa juga harus mampu
membuat hasil pertanian masyarakat desa memiliki value added sehingga dapat
diterima oleh pasar sebagai produk hasil pertanian yang berkualitas yang berdam-
pak bagi perekonomian bangsa secara nyata.
Meski terus mengalami pertumbuhan yang baik, kinerja koperasi juga
mengalami hambatan internal dan eksternal. Sektor internal koperasi dihadapkan
persoalan rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam kewirausahaan, pen-
guasaan teknologi serta pengetahuan informasi pasar. Hal ini mengakibatkan ting-
kat produktivitas dan kualitas pengelolaan manajemen menjadi rendah, sedangkan
pada sektor eksternal koperasi masih kesulitan dalam memperoleh akses permoda-
lan untuk kembali disalurkan kepada anggotanya. Permasalahan selanjutnya ada-
lah bagaimana strategi pembangunannya. Masalah utama dalam pengembangan
koperasi Indonesia adalah belum tersedianya jaminan pasar, kelemahan mana-
jemen dan keterbatasan modal. Masalah seperti itu perlu segera diatasi dengan
strategi pembinaan yang tepat dan efektif.
Koperasi Unit Desa Fajar Pagi di desa Kumpeh sebagai koperasi serba
usaha (multi function/multi commodity) merupakan salah satu dari banyak KUD
yang memegang peranan utama dalam kegiatan perekonomian pedesaan, khu-
susnya di sektor pertanian, penyaluran bahan kebutuhan pokok masyarakat desa,
dan jasa. Pelayanan bagi anggotanya merupakan prioritas bagi KUD Fajar Pagi
sehingga partisipasi anggota terhadap seluruh kegiatan usaha dan organisasi KUD
Fajar Pagi meningkat.
Keharusan untuk membangun kapabilitas yang dimiliki untuk kepentingan
jangka panjang dan keterbatasan dalam manajemen tradisional mendorong
penggunaan Balanced Scorecard (BSC). Konsep ini digunakan untuk menyeim-
bangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan. Tujuan dan
ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran me-
mandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: finansial, pelanggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000).
Penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran or-
ganisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar
membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku
dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam
rencana strategik, program dan anggaran organisasi. Pengukuran kinerja dengan
menggunakan konsep BSC yang baik diharapkan dapat mempermudah dan mem-
percepat para pengambil keputusan untuk melakukan tindakan-tindakan koreksi
atas kekurangan yang terjadi dalam kegiatan operasi bisnis dan manajemen, dapat
menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan non finansial sehingga mam-
pu bertahan dalam situasi kompetitif. Dari uraian permasalahan di atas maka dapat
dirumuskan beberapa fokus pembelajaran dan beberapa pertanyaan pokok berkai-
tan dengan pengukuran kinerja KUD Fajar Pagi.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana pengukuran kinerja yang dilakukan KUD Fajar Pagi selama ini?
2. Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan keadaan KUD Fajar Pagi?
3. Bagaimana kinerja KUD Fajar Pagi yang diukur melalui pendekatan BSC?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan serta menganalisis
bagaimana BSC dapat diterapkan pada suatu koperasi.
Secara khusus, tujuan penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi pengukuran kinerja yang dilakukan KUD Fajar Pagi selama ini
2. Merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang sesuai dengan kondisi KUD
Fajar Pagi
3. Menganalisis kinerja KUD Fajar Pagi melalui penerapan BSC
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan berguna bagi :
1. Bagi KUD Fajar Pagi sebagai bahan masukan dalam melaksanakan proses ma-
najerial dan memberikan alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehen-
sif dan seimbang untuk perkembangan selanjutnya.
2. Bagi Pemerintah dan instansi terkait berguna sebagai bahan rujukan untuk
melihat keadaan dan kondisi koperasi secara lebih obyektif.
3. Bagi civitas akademika berguna untuk menambah pengetahuan ataupun dijadi-
kan sebagai bahan perbandingan serta acuan dalam melakukan penelitian selan-
jutnya.

























II.TINJAUANPUSTAKA





2.1 Koperasi

Latar belakang lahirnya koperasi adalah keinginan dari para pendiri
koperasi yang berusaha untuk membebaskan diri dari kesulitan ekonomi
secara bersama-sama. Robert Owen (1830) adalah pelopor lahirnya
koperasi yang telah memberikan inspirasi terbentuknya koperasi pertama
kali dikota Rochdale pada tahun 1844.
Secara harfiah koperasi berarti bekerja sama. Koperasi terdiri atas
dua kata yaitu co yang berarti bersama dan operation berarti bekerja,
dengan kata lain koperasi merupakan suatu alat untuk memperbaiki ke-
hidupan berdasarkan menolong diri sendiri (selfhelp) dan oto aktivitas da-
lam bentuk kerjas ama. Koperasi pada asasnya bukan merupakan perkum-
pulan yang mencari keuntungan tetapi mencapai perbaikan hidup dan kese-
jahteraan anggotanya. (Mahmud, 1986). Menurut Undang-Undang Nomor
25 Tahun1992 (UUNo.25/1992) tentang Perkoper asian, koperasi adalah
badan usahayang beranggotakan orang-seorang atau badan hokum koperasi
dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi
sekaligussebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasar atas asas kekeluar-
gaan, sedangkanPerkoperasian adalah segala sesuatu yang menyangkut ke-
hidupan koperasi.
Visi masyarakat koperasi dunia dalam menghadapi millennium ke-
tiga sebagaimana hasil Kongres 100 tahun International Cooperative Al-
laince (ICA) diManchester 1995, bahwa perekonomian akan memerlukan
lebih banyak unsur percaya pada diri sendiri, demokratis dan partisipatif
agar setiap orang lebih
mampu menguasai kehidupan ekonomi dan sosialnya, dengan demikian
perekonomian akan menjadi makin penting bagi kehidupan banyak orang dimasa menda-
tang
5
. Soedjono (2000), salah seorang pakar koperasi mendefinisikan koperasi sebagai
perkumpulan otonom dari orang-orang yang bersatu secara sukarela untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan dan aspirasi-aspirasi ekonomi, social danbudaya bersama melalui
perusahaan yang merekamiliki bersama dan mereka kendalikan secara demokratis.
Sifat ganda pada koperasi, menurut UU No.25/1992 tentang
Perkoperasian,antara lain dicirikan oleh bentuknyasebagai badan usaha sekaligus
sebagaipengguna jasa.Dengan sifat gandan yaitu tujuan koperasi tidak hanya untuk
mensejahterakan kehidupan anggotanya tetapi juga untu kmendorong tumbuhnya
partisipasi dalam mewujudkan demokrasi ekonomi.Oleh karena itu, kehidupan
koperasitidak hanya pada dimensi ekonomi saja tetapi juga berada pada dimensi
ideologipolitik dan social budaya. Disamping itu dalam melaksanakan kegiatannya
,koperasi juga dilandasi oleh nilaidan prinsip-prinsip yang mencirikannya sebagai
lembaga ekonomi yang sarat dengan nilai etika bisnis. Mendefinisikan suatu
koperasi atau organisasi koperasi tidak cukup hanya mendefinisikan karakter so-
sial, tapi juga harus mendefinisikan karakter ekonomi, dan sebaliknya.



2.1.1 Koperasi Unit Desa (KUD)

Pemikiran untuk mewujudkan sistem ekonomi yang berasaskan
kekeluargaan telah lama dicita-citakan oleh bangsa Indonesia untuk menggantikan
secara fundamental sistem kapitalis yang dilaksanakan kolonialis (Nasution,
1990). Pada tahun 1967 diterbitkan UU No.12/1967 tentang Pokok-Pokok
Perkoperasian. Penjabaran UU No.12/1967 khususnya yang menyangkut pembangunan
pedesaan dinyatakan dalam kebijaksanaan pemerintah melalui Instruksi Presiden Nomor
4 Tahun 1973(InpresNo.4/1973) tentang Pengaturan dan PembinaanBadan Usaha Unit
Desa (BUUD) . BUUD ini merupakan bibit dasar KUD.
Perubahan status BUUD menjadi KUD (Inpres2/1978) menjadikan KUD
bukan lagi sebagai koperasi pertanian, tetapi menjadi koperasi serba usaha.
Keanggotaan menjadi terbuka bagi semua warga desa yang bidang usahanya
sangat beragam, yang berarti beragam pula kebutuhannya. Hal tersebut men-
jadikanKUD sulit menjadi organisasi ekonomiyang profesional,karena profesional-
isme memerlukan spesialisasi bukan generalisasi (Nasution, 1990).



2.1.2 Nilai-Nilai Koperasi

Nilai-nilai dalam koperasi merupakan salah satu aspek penting yang mem-
bedakan koperasi dengan badan usaha ekonomi lainnya, karena dalam nilai- nilai-
koperasi terkandung unsur moral dan etika yang tidak semua dimiliki oleh bada-
nusaha ekonomi lainnya. Soedjono(2000), mengemukakan bahwa koperasi-
koperasi berdasarkan nilai-nilai menolong diri sendiri(selfhelp), demokratis, per-
samaan, keadilan, dan kesetia kawanan, kejujuran, keterbukaan, tanggung jawab
sosialserta kepedulian terhadap orang lain.

2.1.3 Tujuan dan Jati diri Koperasi

Berdasarkan UUNo.25/1992 tentang Perkoperasian, koperasi bertujuan
memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada
umumnya serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional dalam rangka
mewujudkan masyarakat yang maju, adil, dan makmur berlandaskan Pancasila dan
Undang-Undang Dasar 1945. Menurut mantan Presiden Soeharto bahwa, “Masih
ada yang berpendapat bahwa koperasi tertinggal jauh dibandingkan BUMN dan
perusahaan swasta, karena tidak ada koperasi yang memiliki bangunan megah
atau usaha berskala besar. Tujuan koperasi bukanlah untuk mendirikan usahabesar
serta gedung mewah, tetapi yang jelas tugas utama koperasi adalah tetap berusaha
meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran
anggotanya”
6
. Jati diri koperasi adalah berfungsinya anggota sebagai

pemilik/ pemodal juga sekaligus sebagai pelanggan atau pengguna jasa perusahaan
koperasi(Nasution, 2002).
Sesuai dengan pengertian koperasi, maka dapat dikemukakan jati diri
koperasi sebagai berikut:
1. Anggota koperasi (pemilik/pemodal) adalah juga pengguna jasa dari koperasi

2. Koperasi dibentuk untuk:

a.Mencapai tujuan bersama dengan cara memanfaatkan organisasi yang
dimodalibersama
b.Memenuhi kepentingan bersama dan mengawasi secara demokratis oleh
anggota
c.Anggota koperasi disebut pemilik dan pengguna jasa koperasi yang ber-
sangkutan(UU No.25/1992).



6
Ibid.Hal.67-68

2.1.4 Fungsi, Peran, dan Prinsip Koperasi

Fungsi dan peran koperasi sesuai dengan UU No.25/1992 tentang

Perkoperasian sebagai berikut:

1.Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi anggota
pada khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kese-
jahteraan ekonomi dan sosialnya
2.Berperan serta secara aktif dalam upaya mempertinggi kualitas kehidupan
manusia dan masyarakat
3.Memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan dan ketahanan
perekonomian nasional dengan koperasi sebagai sokogurunya
4.Berusaha untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian nasional yang
merupakan usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan dan demokrasi
ekonomi.
Prinsip koperasi merupakan dasar kerja koperasi sebagai badan usaha serta
menjadi cirri khas dan jati diri koperasi yang membedakanya dari badan usaha
lain. Agar tetap tangguh menghadapi globalisasi, koperasi harus dikelola sesuai
dengan nilai-nilai etika bisnis yang dimiliki. Kegiatan koperasi harus dikelola ber-
dasarkan pada prinsip-prinsipnya, yaitu:
1. Keanggotaan suka-rela dan terbuka

2. Pengawasan demokratis oleh anggota(onemanone vote)

3. Partisipasi anggota dalam kegiatan ekonomi

4. Otonomi dan kemandirian

5. Pendidikan, pelatihan,dan penyuluhan

6. Kerjasama antar koperasidan kepedulian terhadap masyarakat

Prinsip-prinsip koperasidi atas merupakan hasil Kongres 100 tahun ICA di
Manchester tahun 1995 yang berbeda dengan prinsip koperasi yang telah ditetap-
kan dalam pasal 5 UU No.25/1992 tentang Perkoperasian secara eksplisit masih
menegaskan adanya prinsip pembagian Sisa Hasil Usaha (SHU) masing-masing
anggota secara adil dan sebanding dengan besarnya jasa usaha masing-masing
anggota serta prinsip pemberian balas jasa yang terbatas terhadap modal. Sementa-
ra itu, hasil Kongres 100 tahun ICA lebih menekankan pada pentingnya prinsip
partisipasi anggota dalam kegiatan ekonomi serta prinsip kepedulian
terhadap masyarakat
7
.




2.1.5 Organisasi Koperasi

Organisasi koperasidibentuk atas kepentingan dan kesepakatan anggota
pendirinya dan memiliki tujuan utama untuk lebih mensejahterakan anggotanya.
UU No.25/1992 tentang Perkoperasian menyatakan bahwa perangkat organisasi
koperasi terdiri dari tiga unsur, yaitu Rapat Anggota, Pengurus, danPengawas.
Rapat Anggota sebagai badan tertinggi dalam koperasi dimana setiap anggota
mempunyai hak suara yang sama akan melakukan evaluasi prestasi dari tahun
sebelumnya dan menetapkan arah dan kebijakan dasar manajemen yang menye-
luruh bagikoperasi dimsa yang akan datang. Tugas dan peran Rapat Anggota
koperasi diatur dalam UU No.25/1992 tentang Perkoperasian pasal 22 sampai
dengan pasal 27.
Hak dan suara Rapat Anggota umumnya berlaku untuk satu suara (one man
one vote) dan tidak boleh diwakilkan (no voting by proxy). Hal ini
dilakukan untuk mendorong anggota dalam menghadiri rapat sehingga ikut





berpartisipasi dalam manajemen koperasi secara tidak langsung.Pada setiap Rapat
Anggota ditetapkan kebijaksanaan – kebijaksanaan pokok, yaitu bagaimana
koperasi seharusnya menjalankan usahanya untuk mencapai tujuannya. Ke-
bijaksanaan yang ditetapkan tersebut merupakan pagar yang tidak boleh dilanggar
oleh setiap pelaksana kebijakan. Rapat Anggota melimpahkan
wewenangnya kepada pengurus untuk melaksanakan kebijaksanaan- kebijaksa-
naan dan berbagai keputusan lainnya dan mendelegasikan wewenangnya kepada
pegurus untuk menjalankan kegiatan koperasi serta kepada badan pengawas untuk
melakukan pengawasan terhadap setiap kegiatan yang dilakukan oleh koperasi.
Unsur kedua dalam organisasi koperasia dalah pengurus. Pengurus ber-
tanggung jawab mengambil keputusanyang menyangkut kebijakan strategis ber-
dasarkan keputusan Rapat Anggota (supreme decision centerfuction), serta ber-
tanggung jawab mengendalikan pelaksanaannya. UU No.25/1992 tentang
Perkoperasian menyatakan bahwa pengurus koperasi merupakan personifikasi
atau pengejawan tahan badan hokum koperasi. Fungsi dan peran diatur dalam
UUNo.25/1992 tentang Perkoperasian pasal 29–37.
Badan Pengawas koperasi dipilih dari dan oleh anggota koperasi dalam
Rapat Anggota dan bertanggung jawab kepada Rapat Anggota. Pengawas
koperasi bertugas terhadap pelaksanaan kebijaksanaan dan pengelolaan koperasi
serta membuat laporan tertulis tentang hasil pengawasannya. Pengawas koperasi
berwenang untuk meneliti catatan yang ada pada koperasi serta mendapatkan sega-
la keterangan yang diperlukan dan merahasiakan hasil pengawasannya terhadap
pihakketiga. Badan Pengawas diberi wewenang khusus oleh UU. Tugas,



peranan, wewenang, dan tanggungjawab badan pengawas adalah tunggal atau
kesemuanya bersumber dari Rapat Anggota yang memiliki kekuasaan tertinggi pa-
dakoperasi dan bersumber dari hokum yang berlaku pada koperasi.
Sejalan dengan tumbuh kembang dan kemajuan-kemajuan yang dicapai
koperasi, maka diperlukan perangkat tambahan seperti manager dan karyawan un-
tuk membantu pengurus dalam melaksanankan kegiatan koperasi. Hendrojogi
(2002), menyebutkan bahwa terdapat empat unsur (perangkat) manajemen dari
koperasi, yaitu: Anggota, Badan Pengawas, Pengurus, Manajer dan karyawan yang
berperan sebagai penghubung antara manajemen dan anggota.





















2.2 Hasil Penelitian Terdahulu

Dalam pelaksanaan penelitian dan penyusunan skripsi, studi literature juga
dilakukan dengan mempelajari dan mencari informasi dari penelitian-penelitian
terdahulu yang relevan dengan judul skripsi.
Rachmawati(2003), melakukan penelitian tentang analisis usaha Koperasi
Unit Desa sebagai organisasi perekonomian pedesaaan (Studi Kasus pada KUD
Sumber Alam, Kecamatan Dramaga, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat).
Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa selama periode analisis tahun 1998 sam-
paitahun 2002 kondisi likuiditas dan solvabilitas KUD Sumber Alam menunjuk-
kankeadaan yang kurang menguntungkan dikarenakan aktiva lancar yang
digunakan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya mengalami penurunan
setiap tahunnya. Analisis yang dilakukan hanya mencakup unit usaha KUD Sum-
ber Alam dengan menggunakan metode analisis trend dan analisis rasio.
Saputra (2004), melakukan penelitian tentang analisis kinerja Dinas Per-
tanian Kabupaten Bogor dengan konsep kartunilai berimbang (Balanced Score-
card). Pengukuran kinerja yang dilakukan dengan analisis data
menggunakan deskriptif evaluatif dan ratio. Penelitian ini mampu menghasilkan
jabaran mengenai sasaran strategis dan peta strategis Dinas Pertanian Kabupaten
Bogor, pengembangan alatukur kinerja BSC, dan berhasil melakukan pengukuran
kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dalam koridor keempat perspektif BSC
dengan hasil kinerja di bawah hasil maksimal. Pengukuran kinerja Dinas Pertanian
Kabupaten Bogor dengan konsep BSC menggunakan perspektif yang hampir sama
dengan penerapan BSC pada perusahaan bisnis. Hanya istilah

Perspektif proses bisnis internal diiubah menjadi proses operasi internal. Hal ini
disebabkan organisasi pemerintah tidak dapat dijalankan sebagai sebuah bisnis.
Penelitian tentang Analisis kinerja koperasi melalui penerapan BSC di
KPBSP angalengan Jawa Barat yang dilakukan oleh Ratri(2004), bertujuan untuk
menerapkan BSC sebagai alat ukur kinerja perusahaan yang dilakukan mulai dari
penerjemahan visi, misi, dan strategi perusahaan kedalam tujuan dansasaran strat-
egis yang disesuaikan dan digolongkan kedalam empat perspektif BSC, kemudian
ditentukan factor keberhasilan kritikal dari tiap perspektif sebagaitolak ukur dari
aspek- aspek kinerja yang penting dalam KPBS, hingga kepembobotan untuk di-
analisis. Pada penelitian ini, perspektif pelanggan pada BSC diperluas menjadiper-
spektif keanggotaan yang merupakan perluasan dari perspektif pelanggan. Halini
dikarenakan karakteristik khusus yang dimiliki oleh koperasi yaitu anggota
koperasi sebagai pelanggan koperasi itu sendiri. Dengan kata lain, anggota
koperasi adalah sebagai pemilik dan sekaligus pengguna jasa koperasi (pelanggan).
Penelitian mengenai kinerja dengan menggunakan alat analisis BSC yang
dilakukan oleh Sahputra(2006), mengenai analisis kinerja pada PT. Sang Hyang
Sri (Persero) menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja dengan BSC dimana dari
hasil pengukuran dapat diketahui sumber dan sebab pencapaian kinerja, sehingga
BSC dinilai layak untuk direkomendasikan sebagai alat pengukuran kinerja perus-
ahaan.
Penelitian mengenai faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi ker-
ja karyawan pada Koperasi Produksi Susu (KPS) Bogor oleh Handoko(2007),
dengan menggunakan alat analisis uji korelasi Rank Spearman menunjukkan

Bahwa tanggung jawab terhadap pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan
KPS Bogor tergolong tinggi, sedangkan kesediaan bekerja sama dan bekerja sesuai
dengan jam tergolong cukup, sehingga secara keseluruhan motivasi kerja karya-
wan KPS Bogor tergolong tinggi.
Berdasarkan tinjauan penelitian terdahulu diatas terlihat bahwa metode
BSC mampu memberikan penilaian kinerja perusahaan secara lebih lengkap, kom-
prehensif dan terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan. Penelitian terdahulu
pada KUD Sumber Alam hanya terbatas pegembangan uni tusaha dan motivasi
kerja karyawan pada koperasi, sehingga penelitian tentang analisis kinerja
koperasi melalui penerapan BSC pada KUD Sumber Alam perlu dilakukan. Ada
punkonstribusi dari penelitian terdahulu terhadap penelitian ini adalah sebagai ac-
uan didalam penerapan atau penggunaan alatanalisis. Sintesa dari hasiltinjauan
penelitian terdahulu dapat dilihat padaTabel4.
`




Tabel 4. Hasil Tinjauan Penelitian Terdahulu


No Nama/Tahun Judul MetodeAnalisis Hasilpenelitian
1 NinaRachmawati

(2003)
AnalisisUsahaKUDSebagai

OrganisasiPerekonomianPedesaan
(studikasuspadaKUDSumberAlam,
KecamatanDramaga,Kabupaten Bo-
gor,ProvinsiJawaBarat.


AnalisisTrend,
Analisis
Rasio
Kondisilikuiditas dansolvabilitasKUDSumberAlammenunjukkankeadaanyang

kurangmenguntungkandikarenakanaktivalancaryangdigunakanuntukmemenuhi
kewajibanjangkapendeknyamengalamipenurunansetiaptahunnya.
2 BaihTunggal

Saputra

(2004)
AnalisisKinerjaDinasPertanian

KabupatenBogor

Balanced

Scorecard
SecarakeseluruhandarihasilpeninjauankeempatperspektifBSC,kinerjaDinas

PertanianKabupatenBogormasihdibawahhasilmaksimal.
3 IkaAmbarRatri

(2004)
AnalisisKinerjaKoperasi(Studi

kasuspadaKPBSPangalenganJawa

Barat)


Balanced

Scorecard
Berdasarkanhasilanalisisyangdilakukan,pengukurankinerjayangpalingbaik

adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sedangkan perspektif proses
bisnisinternalmemilikipencapaianyangpalingrendahdibandingkan dengan perspek-
tiflainnya.

Sahputra(2006) MengukurKinerjapadaPT.Sang

HyangSri(Persero)

Balanced

Scorecard
PengukurankinerjadenganBalancedScorecarddimanahasilpengukurandapat

diketahui sumber dan sebab pencapaian kinerja, sehingga Balanced Scorecard

dinilailayakuntukdirekomendasikansebagaialatpengukurankinerjaperusahaan
5 Bambang

Handoko

(2007)
AnalisisFaktor-Faktoryang

BerhubungandenganMotivasiKerja
KaryawanpadaKoperasiProduksi Su-
su(KPS)Bogor.


UjikorelasiRank

Spearman
Tanggungjawabterhadappekerjaanyangdibebankan kepadakaryawantergolong

tinggi,sedangkankesediaanbekerjasama danbekerjasesuaidenganjamtergolong
cukup,sehinggasecarakeseluruhanmotivasikerjakaryawan KPSBogortergolong ting-
gi.

III. KERANGKA PEMIKIRAN




3.1 Kerangka PemikiranTeoritis

3.1.1 Konsep Manajemen Strategi

1. Strategi

Kata strategi berasal dari kata Yunanistrategeiayangberartiseniatau ilmu
menjadi seorang jendral. Menurut Stoner dan Freeman (1994), konsep strate-
gidapatdidefinisikanberdasarkanduaperspektif yang berbeda,yaitu:apa yang organ-
isasiinginlakukandanapayangakhirnyaorganisasilakukan. Berdasarkan perspektif
yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai program untuk menen-
tukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan-
misinya.Berdasarkanperspektifyang kedua,strategi didefinisikan sebagai pola
tanggapan atau respon organisasi terhadap ling-
kungannya.
Stonerdan Freeman(1994), merumuskan strategikedalam tigatingkatan.

1.Strategi tingkat korporasi

Strategiyang dirumuskanolehTopManagementuntukmengaturkepentingan dank-
egiatanorganisasiyangmencakup lebihdarisatubidang usaha.Strategi tingkatkor-
porasimenanamkan pemahaman arahseluruh organisasidalam aktivitas dari
berbagai unitbisnis.
2.Strategi unit bisnis

Strategiunitbisnis(SBU) merupakansuatupendekatanuntukmengatasi kesulitan-
TopManagementdalammengorganisasikanaktivitaskorporasiyang

kompleksdanbervariasi.SBUmenyangkutcaramengelolakepentingandan operasi
linibisnis tertentu.
3.Strategi tingkat fungsional
Strategitingkatfungsionalmenciptakankerangkakerjauntukmanajerdisetiap
fungsi dalam organisasiuntuk menjalankan strategi tingkat unit usaha.




Strategi Tingkat
Korporasi


Strategi Unit Bisnis
(SBU)
Strategi Unit Bisnis
(SBU)
Strategi Unit Bisnis
(SBU)


Strategi Tingkat
Fungsional
Strategi Tingkat
Fungsional
Strategi Tingkat
Fungsional


Gambar2. TigaTingkatan Strategi.
Sumber:StonerdanFreeman(1994)



2. Manajemen Strategi

MenurutMulyadi(2001),manajemenstrategi adalah suatuprosesyang
digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi dalampenyediaan nilai terbaik bagi pelanggan un-
tuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategis adalah suatu upaya mana-
jemendankaryawanuntukmembangunmasa depanorganisasi. Sistem mana-
jemenstrategiterdiridaridua tahaputamayaituperencanaandan implementasi-
rencana.Tahaputama perencanaanterdiridari empattahapyaitu perumusan strate-
gi,perencanaaan strategis,penyusunan program,dan penyusunan anggaran. Tahap
utama implementasi rencana terdiri dari dua tahap yaitu implementasi dan
pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu

diukuruntukmemberikanumpanbalikbagipemantauanpelaksanaananggaran, pro-
gram, dan inisiatif strategis.



3.1.2 KonsepBalanced Scorecard

BalancedScorecardmerupakankonsepmanajemenyang diperkenalkan oleh
Robert Kaplantahun 1992, sebagaiperkembangandari konsep pengukuran kinerja
(performance measurement) perusahaan. Robert Kaplan memperjelas
konseppengukurankinerja denganmenentukansuatupendekatanefektifyang seim-
bang(balanced)dalammengukurkinerja strategiperusahaan.Pendekatan tersebut
berdasarkan empat perspektifyaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal
dan pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini
menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka pan-
jang,hasilyang diinginkan(outcome)danpemicukinerja(performance drivers) dari
hasiltersebut.
Balanced Scorecardterdiri dari duakata,yaitu balanced danscorecard.
scorecardadalahkartuyang digunakanuntukmencatatskorhasilkinerja seseorang.
Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendakdi-
wujudkanolehpersoneldimasa depan.Melaluikartuskor,skoryang hendakdi-
wujudkan personeldimasa depandibandingkandenganhasilkinerja
sesungguhnya.Hasilperbandingan inidigunakanuntukmelakukan evaluasiatas kiner-
japersonelyangbersangkutan.Kataberimbang dimaksudkanuntuk menunjuk-
kanbahwakinerjapersoneldiukursecaraberimbangdariduaaspek yaituaspekkeu-
angandannonkeuangan,jangkapendekdanjangkapanjang, intern dan ek-
stern(Mulyadi, 2001).

Pada awalnya BSC diciptakan untuk mengatasi problem tentang
kelemahansistempengukurankinerjaeksekutifyangberfokus padaaspek keuangan.
SelanjutnyaBSCmengalami perkembangan dalam implementasinya, tidakhanya
sebagaialatpengukur kinerjaeksekutif, namunmeluassebagai pendekatandalamp-
enyusunan rencana strategis.KeunggulanpendekatanBSC dalamsistem-
perencanaanstrategikyaitudihasilkannya sasaran-sasaranstrategik, komprehensif,
koheren, terukur, dan seimbang(Mulyadi, 2001).
1. Memotivasipersoneluntukberpikirdanbertindakstrategikdalammembawa pe-
rusahaan menuju kemasadepan
2. Menghasilkantotal business planyangkomprehensif

3. Menghasilkantotal business planyangkoheren

4. Menghasilkan sasaran-sasaran strategikyangterukur.

BalancedScorecardakanlebihmudah diterapkanpada organisasiyang su-
dahmenerapkanmanjemenstrategidalamsetiapkegiatanusahanya. Gambar 3 meng-
gambarkanmengenaiBSCsebagaikerangka kerja untukmenerjemahkan strategi ke
dalam kerangkaoperasional.








MerencanakandanMenetapkanSasaran
1.MenetapkanSasaran
2. MemadukanInisiatif Strategi
3. Mengalokasikan Sumberdaya
4.MenetapkanTonggak-tonggakPenting













Gambar3. Balanced Scorecardsebagai Suatu KerangkaKerja.
Sumber:KaplandanNorton(2000)



Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang
menerjemahkanvisidanstrategidari suatuorganisasike dalamtujuandanukuran
operasional. Tujuan danukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam
empat perspektifyaitu perspektiffinansial, pelanggan,prosesbisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan.



3.1.3 KonsepPengukuranKinerja

Kinerjaadalahkemampuankerjayang ditunjukkandenganhasilkerja. Haw-
kins(TheOxfordPaperback Dictionary,1979),mengemukakanpengertian kinerja
sebagai berikut: “Performance is: (1) the process or manner of performing,(2)
anotable actionorachievement,(3) the performingofaplayor other entertainment”.
Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatuperusahaanda-
lamperiode tertentudenganmengacupada standaryang ditetapkan. Kinerjaperus-
ahaanhendaknyamerupakanhasilyangdapatdiukur

dan menggambarkankondisiempirik suatu perusahaan dari berbagai ukuranyang
disepakati.Untuk mengetahuikinerjayangdicapaimakadilakukanpenilaian kiner-
ja.
Katapenilaiansering diartikandengan kataassessment,sedangkankinerja pe-
rusahaanmerupakansesuatuyang dihasilkanolehsuatuperusahaandalam periodeter-
tentu denganmengacupadastandaryang ditetapkan.Penilaiankinerja perusahaan
(companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau-
sistempenilaian mengenaipelaksanaankemampuankerja suatu perusahaan (organ-
isasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan danNorton, 1996).
MenurutMulyadi(2001),penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen
untuk mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemo-
tivasiankaryawansecaramaksimum; membantupengambilankeputusan yang ber-
sangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer, dan
pemberhentian; mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan sertauntuk menyediakan kriteria seleksidanevaluasi program pelatihan
karyawan; menyediakanumpan balikbagikaryawanmengenaibagaimana atasan
mereka menilaikinerjamereka,danmenyediakansuatu dasar bagidistribusi penghar-
gaan. Menurut Yuwono et al. (2006), ada dua pendekatan dalam mengukur kiner-
japerusahaan,yaitu :
1. Ukurankeuangan,yaituukurankinerjayangberasaldarilaporankeuangan yang-
diterbitkan oleh perusahaan.
2. Ukurannonkeuangan,yaituukurankinerjayangtidakterlihatlangsungdari
laporankeuangan,namunberhubungandenganpencapaianukurankeuangan

dan bersifat kualitatif seperti market share, marker growth, dan

technological capability.




3.1.4 TahapPengukuranKinerja

1. Perencanaan Strategis

Perencanaanmerupakandasar suatumetode, rencana ataupikiranlogis
dibandingkandaripradugadarikegiatanyangakandijalankan (Stoner,1994). Strategi
menurut Mulyadi (2001), strategi sebagai pola tindakan utama yang dipilihuntuk
mewujudkanvisiorganisasimelaluimisi. Visi merupakan suatu pandangan yang
sangat jauh tentangperusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apayangharusdil-
akukanuntukmencapaitujuan tersebut. Definisitersebut
terdapat dimensi waktu yangsifatnya relatif, artinyatidak adapatokan atau
standar bakuberlakunya suatupernyataanvisi,sedangkanmisimerupakan penjabaran
dari pernyataan visi. Visi dan misidapat membantu perusahaan untuk mengarahkan
dan memotivasi untuk mencapai kinerjaterbaik.
Setiaporganisasi mempunyaitujuan danalasanyang unikdanberbeda untuk
tumbuh dan berkembang.Tujuan merupakan penjabarandan implementasi dari
pernyataan misi atau hasil akhir jangka panjang, sedangkan sasaran merupakan
hasilyangingin dicapai dalam jangkapendek.



2. PenetapanIndikatorKinerja

Indikator kinerjaadalahukurankuantitatifdanatau kualitatifyang menggam-
barkan tingkat pencapaian suatu sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan.
Terdapat duametode yangfundamental dalam mengukur kinerja

perusahaan,yaitumetode keuangandanmetodepengontrolanoperasi.Metode keu-
anganmerupakanmetodeyang membantumanagermelihatukuran-ukuran secara
keuangansepertilikuiditas, profitabilitas,dansolvabilitas.Metode pengontrolan
operasiyaitu pengevaluasian keputusan-keputusan dan tindakan- tindakanmanager.
Penetapanindikatorkinerja atautolakukur mengikutiprinsip SMARTyaitu :
1. Specific,dinyatakandenganjelassehinggatidakadakemungkinankesalahan da-
lam interprestasi
2. Meansurable, mampu memunculkan fakta-fakta yang dinyatakan secara
kuantitatif mengunakan angka-angka.
3. Achievable,dapatdicapaiuntukmenunjukkankeberhasilandanpeningkatan kiner-
jayangmenantang.
4. Resultoriented, fokuspadahasil-hasilberupapencapaiantargetkinerjayang
ditetapkan.
5. Timebound,terdapat batas waktu pencapaian tujuan strategis.

Penetapanukurankinerja disesuaikandengankebutuhaninformasi mana-
jemen eksekutif, namun tidak semua indikator sama pentingnya. Oleh ka-
rena itu, ukuran kinerja diberikan bobot untuk merefleksikan tingkat
kepentinganatauprioritas. Selanjutnyaadalahbagaimana menggunakanukuran yang
tersediasecaraefektif.PendekatanBSCberdasarkanempatperspektifyaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnisinternal dan pembelajaran serta pertumbuhan.

a. Perspektif Keuangan

Pendekatanperspektif keuangan dalamBSCmerupakanhalyang sangat
pentingdalammemberikanringkasankonsekuensitindakanekonomisyang sudah di-
ambil. Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk apakah strategi
perusahaan,implementasi,danpelaksanaannya memberikankontribusiatautidak
kepada peningkatan laba perusahaan. Setiap ukuran yang terpilih harus
merupakanbagianhubungansebab-akibatyang padaakhirnyaakandapat meningkat-
kankinerja keuangan(Mulyadi,2001).Faktorpendorong tercapainya tujuanjangka-
panjang dalamperspektifkeuanganharusdisesuaikandenganjenis indus-
tri,lingkungan persaingan dan strategipadatiap unitbisnis.Kaplan (2000), men-
jelaskanbahwaada3tahapansiklusbisnisyang harusdilaluiolehsuatu perusahaanyaitu
pertumbuhan (growth), bertahan(sustain) dan panen( harvest).
Pertumbuhan(growth) merupakantahappertamayangharusdilaluioleh perus-
ahaan dari siklus kehidupan bisnis, dimana pada saat ini perusahaan memiliki
produk yang berpotensi memiliki tingkat pertumbuhan yang baik. Dalamtahapin-
iperusahaanberoperasidalamcashflowyang negatifdantingkat pengembalian
yangrendahdanlebihditekankanpadapertumbuhanpenjualan denganmencaripasar
dankonsumenbaru. Padatahapinilebihditekankanpada pertumbuhan
penjualandenganmencari pasar dan konsumen baru, namunpada lembagausaha-
yang berbentukkoperasitidak hanyabertujuanuntukmemperoleh laba setinggi-
tingginya melainkan tujuan utamanya adalah meningkatkan
kesejahteraananggota dan kontinuitas koperasi.
Tahapsikluskeduayaitubertahan(sustain),dimana pada tahapini perus-
ahaanmasihmelakukaninvestasidanreinvestasiuntukmempertahankan

pangsapasar yangtelah ada. Sasaran keuangan lebih banyak diarahkan pada
tingkatkembalianinvestasiyang telahdilakukan,dengandemikiansasarantidak
lagidiarahkanpada strategi–strategijangka panjang.Pengukuranpada tahapini bisa
diukurdenganeconomic value added.Tahapanselanjutnyayaitutahap kematan-
gan(mature). Perusahaantidaklagimelakukaninvestasikecualiuntuk pemeli-
haraandanperbaikanfasilitasyang telahdimiliki,sedangkantujuanutama tahap ini-
adalah memaksimalkanarus kas kedalam perusahaan.
Ukurankeuangan merupakanikhtisardarikonsekuensiekonomiyang ter-
jadiakibatkeputusandantindakanekonomiyang diambil.Tujuanpencapaian kiner-
jakeuanganyang baikmerupakanfokusdaritujuan-tujuanyang adadalam tiga per-
spektif lainnya.Ukurankeuanganmemberikanpetunjukapakahstrategi perus-
ahaan,implementasi,danpelaksanannyamemberikan kontribusiatautidak kepa-
dapeningkatan labaperusahaan.



b. Perspektif Pelanggan

Kaplan(2000), menjelaskanbahwa darisisiperusahaankinerja pelanggan
terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan
mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat
profitabilitaspelanggan,selanjutnyadijelaskanbahwa kinerjapelangganiniakan sal-
ingberintreraksiantarasatu denganyanglainnya(Gambar 4).










PangsaPasar
(Market Share)





Akuisisi Pelanggan
(Customer Acquisi-
tion)
Retensi Pelanggan
(Customer Re-
tention)













Gambar4. Perspektif PelangganInti.
Sumber:KaplanandNorton(2000)



Pangsapasar(marketshare)merupakanporsipenjualan yangdikuasai da-
lamsuatusegmen tertentu. Bentukpenguasaanpangsa pasar meliputi jumlah pelang-
gan,uangyangdibelanjakanatauvolumesatuanyangterjual. Akuisisi
pelanggan(customeracquisition) mengukurdalambentukabsolutataurelatif, keber-
hasilanpadatingkattertentudimana perusahaanmampumenarikkonsumen baru.
Retensi pelanggan (customer retention) suatu tingkat tertentu dimana pe-
rusahaan dapat menjalinhubungandanmempertahankan konsumennya. Kepuasan
pelanggan (customer satisfaction) merupakan tingkat kepuasan
konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu. Kemampulabaan pelanggan
(customerprofitability)adalahtingkatlababersihyang diperolehperusahaandari suatu
target segmen tertentu.
Pada koperasi,tidakmenggunakanistilahpelanggannamunmenggunakan
istilahkeanggotaan.Perspektif keanggotaanbukanmerupakanpenggantidari

perspektif pelangganyang lazimdigunakanolehperusahaanataubadan-badan
lainnya. Perspektif keanggotaan ini merupakan perluasan dari perspektif
pelanggankarenakarakteristikkhususyang dimilikiolehkoperasiyaituanggota
koperasi sebagai pelanggan koperasi itu sendiri.
Manajemen koperasi mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar
dimanaunitusahatersebutakanbersaing.Perspektif ini terdiriatasbeberapa
ukuranutamaatauukurangenerikyang terdiridarikepuasanpelanggan,retensi pelang-
gan,akuisisipelangganbaru, profitabilitaspelanggan,danpangsa pasar di segmen
sasaran serta mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang propo-
sisinilaiyang akandiberikanperusahaan kepadapelanggan segmen pasarterten-
tuyang dapatmempengaruhikeputusanpelangganuntukberpindah atautetaploy-
alkepadapemasoknya.Dengansegmenyang jelas,nilaipelanggan dari atribut-
atributyangtelah ditentukan akan mudah untuk diidentifikasi.
Karakteristik koperasiyang membedakan dengan badanusaha lainnya
adalahadanyaketerkaitan dan ketidakterpisahnyaantaramembers,customers,dan re-
sidualclaimants.Dengankatalainbahwa anggotakoperasiadalahsebagai pem-
iliksekaligussebagaipenggunajasa koperasi(pelanggan)mengingattujuan utama-
koperasiyaitu untuk mensejahterakan anggotanya.
Tumbuhkembang kinerjakoperasisangatditentukanolehanggota (customer).
Pada eraglobalisasipersainganantarusaha menjadisangatketat sehinggamenuntut
unit usahakoperasiharusbersaingdenganusahamencari pelang-
gan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Kaplan (2000),
menjelaskan bahwa untuk memasarkan produknya perusahaan terlebih dahulu

harus menentukan segmen calon pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perus-
ahaan, dengan demikian akan lebih jelas danlebih terfokus tolak ukurnya.



c. Perspektif Proses BisnisInternal

Identifikasiproses dilakukan terlebih dahuluuntuk mendapatkan ukuran
yang tepatdalamperspektifprosesbisnisinternal.Secara umumprosestersebut terdiri-
dariinovasi,operasidanlayananpurna jual(aftersalesservice).Ukuran proses bisnis
internalberfokus kepadaberbagaiprosesinternalyang akan berdampakbesar kepada
kepuasanpelanggan(anggota)danpencapaiantujuan
koperasi.Untukbisamenggunakantolakukur kinerjaini,makakoperasiharus men-
gidentifikasiprosesbisnisinternalyang terjadipadakoperasi.Secaraumum prosester-
sebutterdiri dariinovasi,operasidanlayananpurna jual(aftersales service).
1. ProsesInovasi

Prosesinovasidilakukandenganmegidentifikasi kebutuhanpelanggan
yangsedang berkembangataumasihtersembunyi.Tolakukuryangdipakaidalam
menentukan kinerja proses inovasidiantaranyaadalah :
a. Banyaknya produk yang dihasilkan dan dikembangkan secara relatif
denganmembandingkannyadenganprodukpesaingdanbarang subsitusi
yangsesuai dengan prencanaan strategik perusahaan.
b. Besarnya jumlahpenjualanprodukbarudanlamawaktupengembangan
produksecara relatifdibandingkandenganparapesaing danperencanaan
strategik perusahaan.

c. Lamanya waktu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam men-
capai penjualan produk baru tersebut.
d. Besarnyabiayapengembangan produk baruyangdiperlukan dibandingkan
dengan perusahaan pesaingdan rencanastrategik perusahaan.
e. Frekuensi modifikasi atas produk- produk yang dikembangkan secara relatif
dibandingkan dengan pesaingdanrencanastrategik perusahaan.
2.Proses Operasi

Proses operasi diawali dengan pengukuran kualitas yang diarahkan untuk
mengetahuiapakahprogramyang sedang dilaksanakanolehkoperasisudah dil-
aksanakan sesuai dengan harapan. Selanjutnya pengukuran terhadap biaya
yang diarahkan padapengukuranrangkaianaktivitas.Aktivitasyang dilakukan diara-
hkanpadaaktivitasyang mempunyainilaitambah(valueadded), sehingga aktivi-
tasyangbersifatnon-value addedterusdiminimalisasi denganmelakukan perbai-
kanyang terus-menerus(continuosimprovement)biayayangnon-value added-
bisadiminimalisir sehinggadiharapkancostofproductionhanyalahbiaya yangbersi-
fatvalue addedsaja.
Tahappengukuran yangterakhir adalah pengukuranwaktu. Penyelesaian
danpenyerahanbarangyangtepatwaktudianggapsesuatuhalyang dapat memuaskan
konsumen.Kaplan (1996),dalamhalproses produksimenjelaskan bahwaManufac-
turingCycleEffectiveness (MCE) yangterbaikadalahsatu, dengankatalainwaktu
yangdigunakanolehperusahaansamadenganwaktu pros-
es.ApabilaMCEinilebihrendah,halini menunjukkanbahwaperusahaan
menggunakan sebagian dari waktunyadengan tidak efektif.



3.Layanan purnajual(aftersales service)

Layananpurna jualdalammengidentifikasiprosesbisnisinternalyang ter-
jadipada perusahaanmencakupgaransi,danberbagaiaktivitasperbaikan, penggantian
produkyang rusak danyangdikembalikan.
Pada tahapan inovasi mengidentifikasi apa yang dibutuhkan oleh
pelanggan atau calon pelanggan, baik sekarang maupun di masa yang akan da-
tang.Pengidentifikasiansertaperumusanapa yangakandiproduksi terletak padatahap
penelitiandanpengembangan produk(litbang),dengan demikian proses inovasi-
initerletakpada fungsi“litbang”. Kaplan(1996),menggambarkan perspektif proses
bisnis internal dilakukan dalam perusahaan seperti pada
Gambar5.


Postable InovationProcess OperationProcess













Gambar5. Perspektif Proses BisnisInternal.
Sumber:KaplandanNorton(1996)



DariGambar5terlihat suatuprosesbagaimana perusahaanmencobauntuk
mengetahuiapayang dibutuhkanolehkonsumennyadenganprosesinovasinya. Proses-
inidilakukan denganmengidentifikasipasar,prosesdilanjutkandengan
memproduksiproduktersebutsebanyak yangdibutuhkandanmenjualproduk terse-
butdipasar sasaran oleh bagianmarketingperusahaan. Dari pemasaranyang dil-
akukanakanterlihatapakahprodukyangdihasilkanbisamemenuhikebutuhan

konsumen sehingga dapatdiketahuitingkatkepuasan konsumenatasproduk terse-
but.Untukbadanusahayang berbentukkoperasi,prosesbisnisinternalyang disusun
agar tujuan strategis tercapai adalah bagaimana memaksimalkan
produktivitas, memberikan informasi keanggotaan yang handal pada setiap ang-
gotaserta meningkatkan partisipasi anggota dan masyarakat.



d. Perspektif Pembelajarandan Pertumbuhan

Perspektif keempatdalam BSC mengembangkanpengukurandantujuan un-
tukmendorongorganisasiagartumbuh danberkembang.Pembelajarandan pertum-
buhan ini bersumber dari tiga prinsip yaitu people, system dan
organizationalprocedure.Termasukdalamperspektif iniadalah pelatihan dan buda-
yaperusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi.
Padakoperasi,perspektifpembelajarandanpertumbuhanyang menjadi per-
hatian utama adalah bagaimana meningkatkan kompetensi karyawan,
mengembangkansisteminformasiyang strategissertamenggalakkan pendidikan
perkoperasian.Tujuandariperspektif pembelajarandanpertumbuhanadalah menye-
diakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif
sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis inter-
nal dapat mengungkapkan kesenjangan antarakemampuan yang ada dari
orang,sistemdanprosedurdenganapayang dibutuhkanuntukmencapaisuatu kinerja-
yanghandal.
Pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari tiga prinsip yaitu

people, systemdan organizationalprocedure(Kaplan, 2000 ).

1.Kemampuan pekerja (employee capabilities). Otomatisasi aktivitas dalam
proses produksi berakibat pada tenagakerjaburuhkasaryang diperlukanrelatif
sedikit, sehinggatenagakerjayang tinggal hanyalah tenagakerjayangspesialis sa-
ja. Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan me-
nyebabkan perusahaanlebihdapatmemberikanaksesinformasiyang lebih lay-
akkepada pekerjanyauntuklebihmeningkatkanefisiensiuntukmencapai
tujuanperusahaan.Tolakukuryang dapatdigunakanadalahtingkatkepuasan peker-
ja,tingkatperputarantenaga kerja,besarnya pendapatanperusahaanper karyawan
serta nilai tambah dari tiap karyawan.
2.Kemampuan sisteminformasi(informationsystem capabilities). Dalam kondisi
yang sangatkompetitif,sisteminformasiyang handalsangatdiperlukan dalam
pengambilankeputusan.Kemampuan sistem informasiinisangatditentukan oleh
tingkatketersediaaninformasi,tingkatkeakuratan informasidanjangka wak-
tuyangdiperlukan untuk memperoleh informasi tersebut.
3.Motivasi,Pemberdayaan,danPensejajaran (Motivation,Empowerment,and
Alignment). Untuk dapatmenciptakanmotivasi pegawaidiperlukan iklim organ-
isasiyang mampumenciptakanmotivasiitusendiridanmendorong inisiatifkarya-
wan. Keberhasilanaspekinibisa dilihatdari jumlah saranyang diajukan karya-
wan, jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat
kemampuankaryawan untuk mengetahuivisi danmisi yangdiemban oleh pe-
rusahaan.

3.2 Kerangka PemikiranOperasional

Koperasi pertanian terutama melaluiKUDsebagaisentralperekonomian
pedesaandihadapkanpada tantanganbagaimanauntukdapatmewujudkanKUD se-
bagaibadanusahayangtangguh,yang mampu menerapkan prinsip-prinsip
koperasi Indonesia, dan mampu mewujudkanmisinyadalammemberdayakan
ekonomi rakyat. Hal tersebut dapat diartikan sebagai tantangan untuk
meningkatkan kinerja KUD.
Pengembangan KUD diarahkan menjadi pusat pelayanan kegiatan
ekonomi didaerahpedesaanyangberdayagunadanberhasilgunasertadimiliki dandi-
aturolehwarga desasendiriuntukkeperluanmereka danpembangunan KUD. Pen-
gukuran kinerja merupakan faktor yang sangat penting untuk menunjangtum-
buhkembangdarisuatukoperasi,terutamabagikoperasiyang telah lamaberdiri.
KoperasiUnitDesaSumber Alamsebagaisentralperekonomianpedesaan di
wilayahkerjanyadihadapkanpadapermasalahanpenurunanjumlahanggota dan kar-
yawan, penurunan jumlah modal sendiri sehingga terhambatnya
perkembanganusaha. Berkaitandenganhaltersebut,KUD Sumber Alamperlu mem-
benahi diri danharus mampu melihat kondisilingkungan baik lingkungan inter-
nalmaupun lingkunganeksternalkoperasi,halinimerupakantantangan bagaima-
nauntukdapatmewujudkanKUDsebagai badanusahayang tangguh, yang mampu
menerapkan prinsip-prinsip koperasi Indonesia, dan mampu mewujudkan
misinya dalammemberdayakanekonomirakyat.Haltersebutdapat diartikan sebagai
tantangan untuk meningkatkan kinerja KUD.

Keharusanuntukmembangunkapabilitasyang dimilikiuntuk kepentingan
jangkapanjang dan keterbatasandalammanajementradisionalmendorong
penggunaan Balanced Scorecard (BSC). Konsep ini digunakan untuk
menyeimbangkan pengukuran aspekkeuangan denganaspeknon keuangan.
Tujuandanukuranscorecardditurunkandarivisi danstrategi.Tujuandan uku-
ran memandang kinerja dari empat perspektif (keuangan, anggota, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan) diharapkan dapat
mempermudahdanmempercepatpara pengambilkeputusanuntukmelakukan
tindakan-tindakan koreksiatas kekuranganyang terjadi dalam kegiatanoperasi
bisnis dan manajemen, dapat menjadi pendorong tercapainyakinerjafinancial dan
non finansial. Tiap perspektif mempunyai sasaran strategis masing-masing, sasa-
ranstrategispadaperspektif keanggotaanadalahpeningkatankepuasan anggotadan
peningkatanSHU.
Sasaranstrategisperspektif keuanganadalahpeningkatanrasiokeuangan, pen-
ingkatan permodalankoperasi, dan peningkatan pendapatan. Sasaransatrategis pa-
daperspektifprosesbisnisinternaladalahpeningkatanpengembanganusaha danter-
capainya kualitaspelayananprima,sedangkansasaranstrategispada perspektif pem-
belajarandanpertumbuhanadalahpeningkatanprofesionalisme karyawansertaling-
kungankerjayang harmonis.Sasaranstrategispadasetiap perspektif (keanggotaan,
keuangan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertum-
buhan)merupakanhubungansebab-akibatyang dapatdigambarkanpada petastrategi.
PengukurankinerjadenganmenggunakankonsepBSCyangbaik diharapkandapat-
mempermudahdanmempercepatpara pengambilkeputusan untukmelakukantinda-
kan-tindakankoreksiataskekuranganyangterjadidalam

kegiatan operasibisnisdanmanajemen,dapatmenjadipendorongtercapainya kinerja
finansial dan non finansial sehingga mampu bertahan dalam situasi
kompetitif. Alur kerangka pemikiranoperasional pada penelitianinidapatdilihat
padaGambar 7.
Koperasisebagaisentralperekonomian


Pentingnya Analisis


KUD SumberAlam:
-Penurunanjumlahanggota dan
karyawan
-Penurunan jumlah modal
-Terhambatnya perkembangan usaha


PenilaianKinerjaKUDSumberAlam


Balanced


Visi,Misi,Tujuan,Strategi



Perspektif
Keanggotaan
Perspektif Keuangan PerspektifProses Bisnis
Internal
Perspektif Pembelajaran
danPertumbuhan




SasaranStrategis

1.Peningkatan
partisipasianggota
2.Peningkatan
kepuasananggota
3.Peningkatan SHU
SasaranStrategis

1. PeningkatanRasio
Keuangan
2. Peningkatan
permodalan
koperasi
3.Peningkatan
pendapatan

SasaranStrategis

1.Kerjasama dengan
pihakketiga
2.Pembinaan
terhadap usaha
anggota
SasaranStrategis

1.Peningkatan
kompetensi
karyawan
2.Lingkungan kerja
yang harmonis dan
dinamis



Peta Strategi


Ukuran Strategis Pembobotan Target


RekomendasiPeningkatan kinerja



Keterangan



:AlurPemikiran
: RuangLingkupPenelitian
ActionPlan

Gambar7. KerangkaPemikiran Operasional.

IV. METODE PENELITIAN





4.1 Lokasi danWaktuPenelitian

PenelitiandilaksanakandiKUDSumberAlam yangberalamatdijalan R. Soe-
wandana No. 72 Kecamatan Dramaga,Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Bar-
at.AlasanpemilihanlokasikarenaKUDSumber AlammerupakanKUD Mandiri,KUD
percontohanpada tahun1998dantempatstudibandingKUD di Jawa-
Barat.Meskipunbanyak memperolehpredikatdanpenghargaan,namun be-
lumdiimbangidengankinerjayang baik,hal initerlihatdariLaporanTahunan KUD-
Sumber Alam yangmenunjukanpenurunan jumlahanggota, penurunan mod-
al,danpenurunanpendapatanusaha.Pengambilan datadilaksanakanpada bulan Sep-
tember sampaidengan bulan Oktober Tahun 2008.


4.2 Responden

Respondendalam penelitian iniadalah pengurus, karyawan dan anggota
KUD Sumber Alam.Pemilihanrespondendanwawancaradalampenelitianini dil-
akukan terhadap pengurus, manajer, dan karyawan yang berada padalevel ma-
najemen strategis untukmengetahui kegiatandan ukuranpencapaiankinerja masing-
masinglevel manajemen.
Untukmenentukansasaranstrategisyang sesuaidengan keadaanKUD Sum-
berAlam, sasaranstrategispadaperspektifkeanggotaanberdasarkanhasil wawancara
dengan anggota, sasaran strategis pada perspektif keuangan
berdasarkanhasilwawancaradenganbendaharaKUD SumberAlam,wawancara
denganmanager dilakukanuntukmengetahuisasaranstrategispadaperspektif proses
bisnis internal, sedangkan wawancara dengan karyawan dan pengurus

dilakukanuntukmegetahuisasaranstrategis pada perspektif pembelajarandan per-
tumbuhan.Respondenyang dipilihuntuk menentukanbobotmasing-masing uku-
ranstrategisyaituKetuaKUDSumberAlamsebagaipimpinanyang memiliki
kewenanganterhadapKUDSumber AlamdanmengetahuikondisiKUDSumber Alam
secarakeseluruhan.



4.3 Data dan SumberData

Datayang digunakandalampenelitianiniadalah dataprimerdandata
sekunder. Dataprimerdiperolehmelaluipengamatanlangsung, wawancara dan
diskusidenganpihak manajemen koperasi,sedangkandata sekunder diperoleh me-
laluistudikepustakaan,keragaanKUD Sumber Alamdatasatutahunterakhir, in-
stansiterkaitseperti KementrianKoperasidanUsahaKecildanMenengah, BadanPusat
Statistik, Perpustakaan,serta sumber-sumberlainyangmenunjang laporan penelitian
ini.



4.4 Analisis Data

Dataprimer dandatasekundermaupuninformasi-informasi pendukung
lainnyayang diperolehdaripenelitian diolahsecara manual dandianalisadengan
menggunakan analisisdeskriptif evaluatif dananalisisrasio. Pendekatan kualitatif
mengunakanmetode deskriptif evaluatifmeliputianalisisterhadap: aktivitas terhadap
kinerja yang dilakukan oleh koperasi selama ini dan hasilnya, identifikasi-
faktor-faktordanpertimbangankoperasiyang menjadidasarkegiatan penguku-
rankinerja itusendiri,eksplorasiterhadapstrategibisniskoperasi, pendeskripsianvi-
sidanmisikoperasiberdasarkanempatperspektifpengukuran

kinerja dalam BSC (perspektif finansial, perspektif keanggotaan, perspektif
bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan), penentuan
sasaranstrategiskoperasidanindikator hasilkoperasi. Sementara untukanalisis ra-
siodigunakanuntukmenilaibaikburuknyakinerjakoperasidanfaktor-faktor apasaja-
yangmempengaruhi jalannyakegiatan usahakoperasi.
Nilaibobotkepentinganditentukan daritiapperspektif, sasaranstrategis,
danindikator hasilyangtelahditetapkandenganmenggunakanmetodepairwased com-
parison,serta kalkulasihasilberdasarkanbobotdanrealisasitargetuntuk mengetahuik-
inerjakoperasidanmenentukanupaya-upayayang diperlukanguna perbaikanstrategi-
bisniskoperasiselanjutnya denganmenggunakanpendekatan BSC.Instrumen da-
lampenelitianiniadalahberupa daftarpertanyaandan wawancara langsung kepa-
da responden yang digunakan untuk melihat karakteristik re-
sponden pengurus, karyawan sertaanggotakoperasi.



4.4.1 MenentukanIndikatorHasil

Ukuran strategiyangdapatdigunakansebagaiindikator pengukuran berdasar-
kankonsepBSCyakni indikator “outcome”kinerja(laggingindicator) danindikator
pengendalikinerja(leadingindicator).Dalampenelitianini, pengukurankinerja diara-
hkankepadaevaluasi kinerja koperasidalammencapai tujuanyang telahditetap-
kanberdasarkanpengukuran“outcome”kinerja(lagging indica-
tor)ataudapatjugadisebutsebagaiindikatorhasil yangsesuaidengan RencanaAng-
garan Pendapatan danBelanja Koperasi(RAPBK) dalamRAT. Indikatorhasi-
luntukmasing-masing sasaranstrategisditentukansecarakualitatif, danindikatorhasi-
lyangdigunakandalamprosespengukurankinerjadiantara

indikatorhasil yangadaadalahindikatorhasil yangmemilikiprioritastinggi dalam
hal hubungannya dengan sasaran strategis yang telah ditetapkan
sebelumnya.
Bentukdanvariasijenisserta permasalahandarisuatukoperasiyang ber-
bedatentunyaakanmemilikirumusan BSCyangberbedapula.Berikutini adalah uku-
ranstrategisberdasarkanindikatorhasilkinerja sesuaidenganempat perspektif pen-
gukuran kinerjadalam konsepBSC,yakni:
1.Perspektif Keanggotaan

Dalamperspektifkeangotaan,beberapaIndikatorhasilyangdigunakan agar-
tujuanstrategistercapaimakadiajukanukuran-ukuranyang disesuaikan dengan
keadaan koperasiitu sendiri.
a. Peningkatankepuasananggotadenganukuranhasilyaitupenurunan kom-
plain anggota dan peningkatan kualitas pelayanan.
b. Peningkatan SHU dengan ukuran hasil yaitu peningkatan SHU

pertahun dan peningkatan rata-rata SHU anggota

2. Perspektif Keuangan

Sasaranstrategisyang digunakandalampenelitianiniadalahpeningkatan ra-
siokeuangan,peningkatan permodalan koperasi,danpeningkatan pendapatan. Ana-
lisisrasioyang digunakansebagaitolakukurkinerjakeuanganadalahanalisis rasio
likuiditas, solvabilitas serta rentabilitas.
a. RasioLikuiditas,digunakan untukmengetahuikemampuankoperasidalam me-
menuhikewajibanjangkapendek,dimanasetiaphutangjangkapendek Rp1,- dija-
mindenganharta lancar sebesar Rp2,- dandikategorikanbelum ideal bila rasio
likuiditasnyakurangdari dua.




b. Rasio Solvabilitas, digunakan untuk mengukur seberapa besar tingkat ke-
mampuan koperasi dalam menjalankan kegiatan operasionalnya yang
dibiayai oleh modal pinjaman, baik jangkapendekmaupun jangkapanjang.





c. Rasio Rentabillitas, digunakan untuk mengetahui efektifitas manajemen da-
lammengelola koperasi,efektifitas inikemudianmeningkatkanatau menurunkan
laba (keuntungan) dari usaha yang dikelola pada periode
tertentu. Rasio rentabilitas dapat dirumuskan sebagai berikut:






3. Perspektif Proses BisnisInternal

Indikator hasil yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja koperasi ber-
dasarkan perspektif proses bisnis internal terdiri dari:
a. Peningkatanpengembanganusahadenganukuranhasilyaitujumlah jenis
kerjasamayangterjalin
b. Tercapainya kualitas pelayanan prima dengan ukuran hasil yaitu jumlah
pembinaan terhadap anggota terlaksanadariyangdirencanakan
4. Perspektif Pembelajarandan Pertumbuhan

Indikator hasil yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja koperasi ber-
dasarkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari:

1. Peningkatankompetensikaryawandenganukuranhasilyaitujumlah kar-
yawanyangmengikutipelatihandanjumlah karyawanyangcakap men-
goperasikan komputer
2. Lingkungankerjayangharmonisdandinamisdenganukuranhasil yaitu
jumlah hari pegawai hadir, frekuensi pertemuan atau rapat
karyawan, dan frekuensipertemuan informal



4.4.2 Peta Strategi

StrategyMapatauPetaStrategimerupakanvisualisasidarialursistemasi dan po-
lapikirBSCyang dapatmenunjukkanhubungansebabakibatdarisasaran- sasaranstrat-
egisdalamsetiapperspektif BSC(Norton,1996). Prosespemetaan dimulai dengan
meterjemahkan visidanmisidan hubungannyadenganindikator hasilyang
akandinilaikedalambentuksasaran-sasaranstrategisdarikeempat perspektif (ang-
gota,keuangan,prosesbisnisinternal,danpertumbuhandan pembelajaran). Dalamp-
enelitianinihanya mendeskripsikansasaranstrategisdan indikatorhasilkedalamper-
spektif pengukuranyangada didalampetastrategi, seperti padaGambar7.

PerspektifPengukuran Sasaran Strategi danIndikator
Hasil

Anggota
Sasaran strategis


IndikatorHasil IndikatorHasil


Keuangan
Sasaran strategis


IndikatorHasil IndikatorHasil

Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis


IndikatorHasil IndikatorHasil


Pembelajaran danPertumbuhan
Sasaran strategis


IndikatorHasil IndikatorHasil



Gambar7. Susunan PetaStrategi.
Sumber:RobertdanDavidP.Norton(2000)



4.4.3 PembobotanPerspektif, SasaranStrategis, danIndikatorHasil


Pembobotan dilakukan untuk mengukur seberapa jauh tingkat kepentingan dian-
taravariabel-variabelpengukuranyang dievaluasi.Penentuannilaibobot kepent-
ingandaritiapperspektif besertasasaranstrategisdanindikator hasil diberikan agar
dapatdibandingkandengantingkatkepentingannya satusama lain. Semakinpenting
suatu perspektif atau sasaranatauukuranhasilbagiorganisasi, semakin besar bobot
yang diberikan. Proses pembobotan dilakukan dengan metodeperbandinganber-
pasangan(pairwasedcomparison) terhadapunsur-unsur yang akan diperbandingkan
denganacuan dari petastrategiyangtelah disusun.

Berikutadalahlangkah-langkahuntukmemberikanbobotpadamasing-
masingperspektif.
1. Melakukanperbandinganantarasuatuelemen(perspektif,sasaranstrategis atau
ukuran hasil) dengan elemen lainnya yang disajikan dalam bentuk tabu-
lasi(Tabel5).Perbandingan dilakukandenganmemberikannilaipada skala
1sampai5.Nilai1berartisuatuelemendianggaptidakpenting dibandingkandenga-
nelemenyang menjadipembandingnya. Nilai 2berarti suatuelemendianggapku-
rang pentingjikadibandingkandenganelemen pembandingnya. Nilai 3berarti
keduaelemen memiliki tingkat kepentingan yangsama.Nilai4 berartisuatuele-
mendianggaplebihpenting dibandingan dengan elemen pembandingnya dan
nilai 5 berarti suatu elemen sangat penting dibandingkandenganelemenpem-
bandingnya.Nilaiyang telah dipertimbangkankemudian diisikanpa-
daselA
ij
,sedangkanperbandingan antaraduaunsuryang sa-
matidakdiberinilai.Untuksasaranyang hanya memilikisatu uku-
ran,makabobotdariukurantersebutdisamakandengan bobot dari sasarannya.
2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk
mengisisel A
ji
. Berikannilai 1 untuk kebalikan nilai 5, dan berikan nilai 5 un-
tuk kebalikan nilai 1.
3. Menjumlahkan masing-masingnilaiunsurelemen tiapbarisdantiapkolom,
kemudian menjumlahkanhasilnya.
4. Melakukan perhitungan bobot masing-masing elemen dengan cara
membandingkantotalnilaimasing-masingelemendenganjumlah totalnilai lalu
dikalikan dengan 100 persen.

Tabel 5. Matriks PerbandinganBerpasangan


spektifPengukuran,SasaranStrategi,
danIndikatorHasilyangdibobotkan
1 2 3


..
j

obot
(%)
A
1
12

13
..
1j

2j

A
2
21 23
..
A


3j

A
3
31 32 A


...

A
i
i1 i2 i3
..



Sumber:Kinner,1991

Rumusyang digunakandalammenentukannilaisetiapvariabelterhadap
jumlah nilai keseluruhanvariabelyangdibobotkanadalah sebagai berikut:

Bobot A
i
= (∑ A
i
/ ∑A
ij
)x100 %



Setelah bobotdiperolehselanjutnyadapatdilakukan pengukuran kinerja
dengan konsep BSC. Pengukuran dilakukan dengan menghitung tingkat
pencapaianukuranhasilyaitupresentasehasilyangdiperolehpadasuatuperiode
tertentu (t) dengan target yangditetapkan.






Setelahmenghitungtingkatpencapaian,langkahselanjutnyayaitumenghitung skorki-
nerjayang dihasilkandarimasing-masing ukuran hasil.Skorkinerja diperole-
hdenganmengalikantingkatpencapaiandenganbobotyang telah ditetapkan. Total
skor kinerja KUD Sumber Alam diperoleh dengan
menjumlahkan skor seluruh ukuran hasilyangdigunakan.

Hasil-hasilanalisisyangdiperolehdaritahap-tahappenjabaranvisi,misi, tujuan
danstrategiperusahaanke dalamperspektif BSC,perumusansasaranstrategi,dan
penentuanindikatorhasil,serta pembobotanselanjutnyadirekapitulasikedalam se-
buahbaganpengukuranyang menampilkankeseluruhanaspek-aspekyang diukur da-
lam penelitian ini. Bersama dengan hasil analisis sebelumnya, dican-
tumkan pula target, hasil realisasi, dan tingkat pencapaian realisasi indi-
kator-indikatorhasilyang telahditentukansebelumnyadidalambagan penguku-
ran.Haliniberguna untukmengetahuiseberapajauhtingkat keberhasilan koperasida-
lammencapaimasing-masing indikatorhasilyang telahditentukandi masing-masing
perspektifpengukuranBSC.Baganpengukuraninidisusununtuk melihatproses pen-
gukurankinerja koperasisecara menyeluruh agar hasil pengukuranyangdidapataku-
rat dan tepat.



4.5 Definisi Operasional

1. Koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang-seorang atau ba-
danhukumkoperasidenganmelandaskankegiatannya berdasarkan prinsip-
koperasisekaligussebagaigerakanekonomirakyatyang berdasar atas azas
kekeluargaan.
2.SisaHasilUsaha(SHU)merupakanfaktoryang penting danharus diwujudkan-
walaupun SHU bukanprioritasutama tujuanusahakoperasi. SHU bagi
koperasi merupakan satu sumber penting dari pemupukan modal sendiri
sehinggadapatmeningkatkanefisiensi dan memperkokoh kemandirian
koperasi dalam rangka mengembangkan pelayanan usaha yangdapat
memberikanmanfaatyangsebesar-besarnyakepadaanggota.

3. Visimerupakangambaranmenantangdanimajinatiftentangperan,tujuan da-
sar,karakteristik,danfilosofiorganisasidimasadepanyang akan menajamkan
tugas-tugas strategik perusahaan.
4. Misimendefinisikanbahwaorganisasiberadapadaatauharusberadapada nilai-
nilai dan keinginanstakeholders.
5. Kinerjasecaradefinitifdapatdiartikansebagaiprestasi.Tingkatkinerja dapat
diinterprestasikan sebagai bentuk keberhasilan individu atau
kelompokdalammerealisasikantujuanutamanya ataudengankatalain, kinerja
adalah kemampuan kerjayangditunjukkan dengan hasilkerja.
6. Nilaimerupakanserangkaianpernyataanyangberfungsisebagaikodeetik untuk
menjalankan organisasi. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai acuanda-
lammengujisetiappengambilan keputusandanpilihan dimasa yang akan da-
tang.


VI. HASILDAN PEMBAHASAN





6.1 PengukuranKinerja yang DigunakanKUDSumberAlam

MisidantujuanKUDSumber Alamuntukterusberusahameningkatkan kese-
jahteraananggotanyadituangkankedalamrencana kerja tahunandan diinforma-
sikankepada pengurussertaanggotalainnya padaRAT. Setelahrencana kerja ta-
hunantersebutdiforumkandandisetujuiolehrapatanggota,kemudian rencanaterse-
butdituangkan kedalamRencanaKerjadanRencanaAnggaran Pen-
dapatan danBiaya TahunanKUD Sumber Alam.
Rencana kerja tahunanKUD meliputirencanayangakandijalankanpada ta-
hunberjalan.Rencanakerja tahunandibagi kedalamtiga bidangyaitubidang organ-
isasi, bidang keanggotaan, dan bidang usaha meliputi unit usaha
perdagangan(Pupuk,Obat-obatan, Pakanikan,Oli,danAir mineral),unitusaha jasa
(listrik dan wartel),dan unitusahasimpan pinjam.
Untukmendukungrencanakerjayang dibuat,selanjutnyadibuatsuatu
rencanaanggaranpendapatan danbelanja pada tiapunitusaha.Rencanaanggaran yang
dibuat diperinci kedalam pos-pos keuangan untuk setiap kegiatanusaha, tar-
getpendapatan,sertaproyeksiSHU. SelamainiKUD SumberAlamhanya men-
gukurkinerjadarisegikeuangansaja,halinidilihat darilaporantahunan pengurusyang
hanyamemuat laporan keuangan saja.Berdasarkan informasiyang
ada,dapatdiketahuibeberapaindikator yangterdapatdiKUDSumberAlam untuk
mengukurkinerjasecaraumumyaitu:

1. Totalpenjualan,yaitupenjualandariunitusahaperdagangan,jasa,dan sim-
panpinjamyang dicapaiolehKUD SumberAlamdalamjangkawaktu satuta-
hun.Total penjualandariunitusahaperdaganganyangmeliputi pupuk, obat-
obatan, pakan ikan,oli, dan air mineral padatahun 2006 sebesar Rp
134.507.350,- sementara pada tahun 2007 sebesar
Rp100.151.150,-. Pendapatanuntukunitbisnisjasayangmeliputiunit
listrikdanwartelpadatahun2006sebesar Rp169.172.056,-untukunit
listrikdan Rp97.238.434,-untukunitwartel,sementara padatahun2007 sebe-
sar Rp198.769.265,- untuk unitlistrikdanRp48.748.166,- untuk unitwartel.
Pendapatanjasa unitusaha simpanpinjampada tahun2006 sebesar Rp
72.365.519,- sementara pada tahun 2007 sebesar
Rp 87.450.846,-.
2. Biaya administrasi kantor dan organisasi pada tahun 2006sebesar

Rp 87.471.496,-sementarapadatahun 2007 sebesar Rp 92.716.128,-.

3. PerhitunganSHUsebagaihasildaripenguranganhargapokokpenjualan
denganjumlah penjualanatau pendapatansetelahdikurangibebanusaha, ad-
ministrasisertapajak.SisahasilusahaKUDSumberAlampadatahun
2006 sebesar Rp 16.919.383,- sedangkan pada tahun 2007 sebesar

Rp 22.631.712,-.

4. SisaHasilUsahaperanggotadalamrupiah.Padatahun2006rata-rata sebesar Rp
2.639,50 danpadatahun 2007sebesarRp 7.028,50.
5. Rasiokeuangan.Rasio keuanganyangdigunakanoleh KUD SumberAlam un-
tukmengukurkinerja keuangannyaadalah rasiolikuiditas,solvabilitas, dan
rentabilitas, dapat dilihat padaTabel 14.





Tabel 14. Rasio Keuangan KUD Sumber Alam Tahun2006 dan 2007


No

Rasio
Tahun
2006 2007
1












2











3













Tabel14menjelaskanrasiokeuanganKUDSumber Alam,dimana hasil yang-
diperoleh belummaksimaldan masih jauh dari standar baku dari pengukuran rasio.
RasiolikuiditasKUD Sumber Alampada tahun 2006sebesar 1,40 dimana se-
tiaphutanglancarsebesarRp1,- akandijamindenganhartalancarsebesar
Rp1,40,-.Rasiosolvabilitaspada tahun2006sebesar2,07halinimenunjukkan bahwa-
tingkat kemampuan KUD dalam kegiatanoperasional dibiayai modal
pinjaman jangka pendek maupun jangka panjang dengan total aktiva sebesar
2,07. Sedangkan rasio rentabilitas sebesar 0,52 persen, hal ini menunjukkan
bahwaefektifitas manajemen dalam mengelolaKUDsebesar 0,52persen.
RasiolikuiditasKUD Sumber Alampada tahun2007sebesar 1,34yang
artinyabahwasetiaphutang lancar sebesarRp1,-dijamindenganhartalancar sebesar
Rp1,34,-rasiosolvabilitassebesar 2,07,sedangkan rasiorentabilitas sebesar 0,52
persen. Untuk lebih jelas, dapat dilihat pada neraca per 31
Desember2007KUD SumberAlam (Lampiran 1).

Berdasarkanuraiandiatas,pengukurankinerjaKUD Sumber Alammasih
menggunakanpengukurankonvensionalyangberbasispadapengukurankinerja

keuangan saja. Hasil pengukuran kinerja keuangan ini menjadi tolak ukur
penilaian kinerja terhadap organisasi dan bisnis. Jika pengukuran secara
keuangan semakinmembaikmakaSHUyangdibagikankepadaanggotaakan
meningkatsehingga tercapaikesejahteraananggotamelaluipeningkatan SHU. Indi-
katorkinerja secara umumyangdigunakanolehKUDSumberAlam dirangkum
padaTabel 15.

Tabel 15.IndikatorKinerja KUDSumberAlam Tahun 2006 dan 2007




No

IndikatorKinerja
Tahun
2006 2007
1 a.Penjualan Unit Perdagangan(Rp)

b.Pendapatan Unit jasa(Rp)

c.Pendapatan Unit Simpan Pinjam(Rp)
134.507.350,-

266.410.490,-

72.365.519,-
100.151.150,-

247.517.431,-

87.450.846,-
2 BiayaAdministrasi Kantor

dan Organisasi(Rp)
87.471.496,- 92.716.128,-
3 Perhitungan SHU(Rp) 16.919.383,- 22.631.712,-
4 SHUper anggota(Rp) 2.639,5 7.028,5
5 Rasio Keuangan

a. Likuiditas

b. Solvabilitas

c. Rentabilitas(%)


1,40

2,00

0,52


1,34

1,95

0,67



Pada Tabel15dapatdilihatbahwa selamaperiode 2006dan2007 pendapatan
unit perdagangan mengalami penurunan. Pendapatan unit
perdaganganpada tahun 2006 sebesar Rp134.507.350,- mengalami penurunan
menjadi Rp 100.151.150,- pada tahun 2007. Penurunan pendapatan ini
dikarenakanbesarnyabiayaoperasionalpadaunitusahaperdagangan yangtidak

diimbangidenganpeningkatanvolume penjualanprodukkhususnyaunitusaha
perdagangan pupuk danpakan ikan.Kesulitan dalam memperoleh produk yang
disebabkanolehkelangkaanprodukdansebagiananggotayang mulaimembeli
produkdiluar KUDdikarenakankemudahanakses memperolehproduk, merupa-
kanfaktorlainpenyebabpenurunanpendapatanpada unitusaha perdagangan. Penda-
patanunitusahajasakhususnyaunitusahawartel dikarenakan dampak dariperkem-
banganteknologidibidang komunikasiyaituteleponselular. Pendapatanjasaun-
itusahasimpanpinjampadaKUD Sumber Alam pada tahun
2007 mengalamipeningkatan menjadiRp87.450.846,-dariRp72.365.519,- pada
tahun 2006.Halinidikarenakanmeningkatnya kepercayaananggotakepada
KUDuntuk menyimpanuangdanprosedurpeminjamanyangtidaksulitserta bun-
gapinjamanyangrelatif rendah.
SisahasilusahaKUDSumberAlammengalamipeningkatanpadatahun

2006 sebesar Rp 16.919.383,- menjadi Rp 22.631.712,- pada tahun 2007,
sehinggaSHUyangdibagikankeanggotameningkatdariRp2.639,50padatahun
2006menjadiRp7.028,50padatahun 2007.PeningkatanSHU inidampak dari pening-
katanlaba ataspendapatanataupenjualanjasa danpendapatanlain-lain KUDSumber-
Alam.PeningkatanSHUpadatahun2007dijadikandasaroleh KUDSumber-
Alamuntukmenilaikinerjanya, dimanapenilaianyang diberikan terhadap kinerjan-
yaadalah cukup baik.
Daritinjauanpengukurankinerjayang telahdirangkumpadaTabel15, terlihat
bahwakinerjaKUDSumberAlambelummaksimaldanpengukuran kinerja-
yang dilakukanlebihmemprioritaskanpengukuranhasilkeuangandan SHU yang
dibagikan. KUD Sumber Alam belum melakukan pengukuran ke

perspektifyang lebihmendalamagar dapatmemperolehinformasimengenaiakar
penyebab dari peningkatan pendapatan dan peningkatan SHU. Dari penjelasan di
atas,KUDSumberAlambelummelakukan penilaiankinerjasecara menyeluruh dan-
seimbang (balance) antara satuperspektifdenganperspektiflainnya sebagaima-
nayangditerapkan dalam BSC.


6.2 Peta Strategi

Petastrategimenggambarkanprosesbagaimana sumberdaya koperasi mem-
berikankontribusinyata terhadappencapaiandalambentukfinansialdan pelanggan.
Petastrategimerupakanpenjabaranvisi,misi,tujuan,danstrategi
koperasisehinggamanajemendapatmelihatstrategisecara utuh,sistematik,dan
terpadu yang pada akhirnya strategi akan lebih dimengerti dan dapat
diimplementasikan dengan cepatdan efektif. Dalam peta strategi,semuasasaran
strategipadasetiapBSCdapatdirangkaidalamhubungansebabakibatantara hasilyang-
diinginkandaripelaksanaanstrategi denganpemacukinerja sehingga dapat tercapai
hasilnya.
Untuk mendorong dan memberi arahan kepada anggota, pengurus, ma-
najer,karyawan,danDPPkoperasidalammenjalankanaktivitasnyaagar selalu berada
dalam batas-batas prinsip koperasi, maka penilaian yang lebih
komprehensif atas hal tersebut sangatlah penting. Penempatan kepentingan ang-
gota dankesejahteraannyasebagaitujuanutama sebuahkoperasijugaakan mampu
melindungikoperasitersebutdari kemungkinanintervensipemerintah di dalam
melaksanakan berbagai program. BSC untuk koperasi, perspektif
pelanggan yang ada sebagai bentuk nyata dari proses bisnis internal dan karya-
wandiperluasmenjadiperspektifkeanggotaan.Dilihatdarisegiseparation

of ownership and control tidak terpisahnya antara members, customer dan re-
sidualclaimants dimana anggotakoperasiadalah pelanggandanjuga sebagai pemilik
koperasi.
Sebagai badan usaha yang berentuk koperasi, KUD Sumber Alam mem-
ilikimisidantujuanutama dalamsetiapkegiatanusahanyauntuk meningkatkan kese-
jahteraan anngotanya. Misi dan tujuan ini dapat dicapai melalui peningkatan fi-
nancial return sebagai upaya dalam peningkatan SHU untukang-
gota,meningkatkankepercayaanmelaluipelayananyang memuaskan kepadaang-
gota,danmemilikisumberdayamanusiayang berkualitasdan berkompe-
tengunamendukung kegiatanusahadiKUD SumberAlam.Strategi objektif ini dapat
dijabarkan dan digolongkan kedalam empat perspektifBSC.

a. Perspektif Keanggotaan

Perspektifkeanggotaan menjadi fokusutamasebagai bentuk perluasan
dariperspektif pelanggan.Anggota merupakantujuanutama kegiatankoperasi
sesuaidenganmisidan tujuanstrategisKUDyaitumeningkatkankesejahteraan ang-
gota,sehinggasasaranstrategisyang akandifokuskanadalahpeningkatan kepuasan
anggota dan peningkatan SHU.
Peningkatankepuasananggota denganmelayanianggotasemaksimal mungkin
melalui penyediaan barang kebutuhan pertanian (saprotan) dan
penyelesaian masalah serta keluhan anggota sehingga dapatmengurangikomplain
anggota.Melaluipeningkatankepuasananggotaberdampakpada kepercayaan
danloyalitasanggotakepada KUD Sumber Alam.Dampakdarikepercayaandan loyal-
itasdarianggotadiharapkandapatmempengaruhimasyarakatsekitaruntuk

bergabungdanaktifmenjadianggotaKUDSumberAlam.Peningkatanjumlah dan
peranaktif anggota pada akhirnyaakan meningkatkan pendapatan KUD.
PeningkatanpendapatanakanmeningkatkanSHUpertahun sertaSHU
yang dibagikankepadaanggota,sehinggaakanmeningkatkankesejahteraan anggota.
Peningkatankesejahteraananggotainilahyangmenjaditujuanutama dari seluruh
kegiatan KUD Sumber Alam.

b. Perspektif Keuangan

Sasaran strategispadaperspektif keuangan adalah peningkatanrasio keu-
angan,peningkatanpermodalan koperasi,danpeningkatan pendapatan. Permasalahan
yang terjadi pada KUD Sumber Alam adalah menurunnya simpananang-
gotadiKUDakibatdaripenurunanjumlahanggotapadatahun
2007, meningkatnya hutang anggota serta meningkatnya biaya yang harus dibayar.
Permasalahan diatas berpengaruh terhadap rasio keuangan KUD.


c. Perspektif Proses BisnisInternal

Tema strategis pada perspektif proses bisnis internal yang dijadikan sasa-
ran strategis adalah peningkatan pengembangan usaha dan tercapainya kualitaspe-
layananyangprima.Pengembanganusahayang dilakukanadalah denganmenjalinker-
jasama denganpihakketiga,sedangkankualitaspelayanan yangprimaadalahpem-
binaanyangdilakukanKUD terhadapanggotakhususnya Usaha Kecil Menengah
(UKM) dalam rangka peningkatan kualitas usaha sehingga dapatmeningkat-
kanpartisipasianggotadalamkegiatanusaha maupun organisasiyangdiselenggara-
kanolehKUDSumberAlam,yangpadaakhirnya

meningkatkanpenjualanataupendapatanterhadapunitusahayangdikelolaoleh

KUD Sumber Alam.



d. Perspektif Pembelajarandan Pertumbuhan

Sumber dariprosespembelajarandan pertumbuhanadalahsumberdaya manu-
sia, sistem dan prosedur organisasi termasuk pelatihan karyawan serta budayak-
erjayangberhubungan dengan perbaikan individu dan struktur organisasi secara
keseluruhan. Sasaran strategis difokuskan pada peningkatan
profesionlismekaryawandanmenciptakanlingkungankerjayang harmonisdan
berkeseimbangan.
Peningkatan profesionalisme karyawandilakukandenganmengadakan pen-
didikan dan pelatihan, sehingga akan meningkatkan kualitas dan kapabilitas kar-
yawan.Indikator yang dihasilkanadalahmeningkatnyajumlahkaryawanyang mengi-
kutipelatihandanmeningkatnyajumlahkaryawanyang cakapdalam mengoperasikan
komputer terutama yang berbasis informasi sehingga
mempermudahadministrasidanpelayanankepada anggota. Sasaranstrategis lainnya
adalah menciptakan lingkungan kerja yang harmonis dan
berkeseimbangan melalui pertemuan rutin karyawan, pertemuan informal
karyawan serta jumlah hari karyawan hadir.
Upaya–upayaini diharapkan dapat meningkatkan kualitas sumberdaya
manusiayang adadiKUD SumberAlam, sehinggamampumeningkatkan kesejahter-
aananggota sertamampubersaing denganlembagausahayangsejenis. Temastrategis-
yang terdapatpadatiapperspektifmerupakanperwujudandari strategiyangsaling
berhubungansatusamalain.Temastrategisyangadaakan menjadiacuandarisemuas-
trategiyangadasehinggapihakmanajemenKUD

SumberAlamdapatmembuatkeputusanuntuk mengambiltindakan-tindakan
kebijakanbagisetiapkegiatanusahayang dijalankan.Temastrategisserta hubungan
kausalnya dapat dilihat pada peta strategis KUD Sumber Alam (Gambar9).
SasaranstrategisyanghendakdicapaiolehKUD SumberAlamadalah kese-
jahteraananggotamelaluipeningkatan kepuasananggotadanpeningkatan SHU. Un-
tuk mewujudkan sasaran strategis tersebut, KUD Sumber Alam beru-
paya meningkatkan pendapatan KUD,menghasilkan rasio keuangan yang baik,dan
meningkatanpermodalan KUD. Pendapatan KUD diperoleh dari pendapatandariu-
nitusaha danhasilpenjualansaprotankepadaanggotadannon anggota. Peningkatan
pendapatan inididukung denganpengembanganusaha dan pembinaanterhadapusaha
anggota. Pengembanganusaha danpembinaandapat terwujuddenganadanyakarya-
wanyang berkompetendanberkualitasserta didukungdengan penguasaan teknologi
dan budayakerjayangkondusif.
P
e
r
s
p
e
k
t
i
f
K
e
a
n
g
g
o
t
a
a
n

P
e
r
s
p
e
k
t
i
f
K
e
u
a
n
a
g
a
n

P
e
r
s
p
e
k
t
i
f
P
r
o
s
e
s

B
i
s
n
i
s

I
n
t
e
r
n
a
l

P
e
r
s
p
e
k
t
i
f
P
e
m
b
e
l
a
j
a
r
a
n

d
a
n
P
e
r
t
u
m
b
u
h
a
n


Visi
“Menjadikan KUDsebagaisoko guru perekonomian yangdapatmembantu kehidupan
dan kesejahteraan masyarakatpedesaan khususnya anggota”
Misi
1. Mengembangkan kegiatanusaha dalamsektor ekonomi yang ada keterkaitan dengan
kegiatan anggota
2. Meningkatkan potensianggota dan sumberdaya manusia pengelola
3. Memberikan hasilyangoptimalmelaluikegiatan usaha



Peningkatankepuasananggota PeningkatanSisaHasilUsaha




Penurunan
komplain
anggota
Peningkatan
kualitas
pelayanan
Peningkatan
kualitas
pelayanan
Peningkatan
kualitas
pelayanan



Peningkatanrasio
keuangan
Peningkatan
Permodalankoperasi
Peningkatan
pendapatan



RasioLikuiditas,
RasioRentabilitas,
danRasio Solvabil-
itas
Peningkatan
simpanan
sukarela
Peningkatan
jumlahanggota
yangberkualitas
Total pen-
dapatan
KUD




Peningkatanpengembangan
usaha
Tercapainyakualitaspelayanan
prima




Jumlahjenis kerjasama yang
terjalin
Pembinaanterhadapanggota ter-
laksanadariyangdirencanakan




Peningkatanprofesionalisme
karyawan
Lingkungankerjayang
harmonis



Mengikuti
pelatihan
Cakap men-
goperasikan
komputer
Hari kar-
yawan
hadir
Pertemuan
rutin/rapat
karyawan
Pertemuan
informal


Gambar9. Peta Strategis KUDSumberAlam.

6.3 PengembanganAlatUkurKinerjaKUD SumberAlamdenganBSC

Pendirian KUD Sumber Alam dilatarbelakangi oleh kesulitan yang
dihadapioleh masyarakatkhususnya petaniuntukmendapatkan bantuankredit usaha,
kesulitandalam memperoleh saranaproduksi pertanian,sertakesulitan akses
penjualangabah atau komoditihasilpertanian lainnya.KeberadaanKUD SumberA-
lamdiharapkandapatmengatasikesulitan-kesulitanyang dihadapioleh masyarakat
desa.
Permasalahanutamayang dihadapiolehKUDSumberAlamadalah
penurunananggotayangsignifikansehingga mempengaruhistrukturpermodalan
KUD. Permasalahanlainyang dihadapi KUDadalahpenurunanjumlahkaryawan se-
tiaptahunnya,sertatingkatpersaingan antarakoperasi denganlembaga usaha lain
yang sejenis semakin ketat seperti dalam penyaluran sarana produksi per-
tanian (saprodi) kepetani.
Ukurankinerja koperasiditentukanpadatiapperspektif sehingga perlu
menentukansasaranstrategispadasetiapperspektifyangadakemudiandipilih alat
ukurtujuan yangdapat mengukur sejauh manakoperasi dapat mencapai sasaran-
sasaranstrategisyang telahditentukan.Petastrategisyang telahdibuat dapat memban-
tukerangkapembangunanBSC melaluikeempat perspektif (keanggotaan,
keuangan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan). Pertimbanganutama dalammemilihukuranhasiladalahadanya
ketersediaandatayangdapatdiukuryang berkaitandenganstrategiserta lingkungan
kegiatan usahaKUD.

a. Perspektif Keanggotaan


Fokusutama dalampengembanganpengukurankinerjaKUDdengan
menggunakankonsepBSCadalah perspektifkeanggotaanyang merupakan perlua-
sandariperspektif pelanggan,dimana pada koperasipelangganadalah anggota
koperasiitusendiri. Perspektif keanggotaaninibukanuntukmenggeser perspektifkeu-
anganyang umumdigunakan padaBSC,melainkantujuanutama darisuatuba-
danusahaberbentukkoperasiadalahberusaha untukmeningkatkan kesejahteraanang-
gotanya.Olehkarena itu,perspektif keanggotaanmenjadifokus utamadalam
pengembangan konsep BSC padakoperasi.
Sasaran strategik yang ditetapkan KUD Sumber Alam untuk
mensejahterakananggotanya yaitu kepuasananggotadanpeningkatanSHU. Sasa-
ranstrategikberupa kepuasananggota terhadappelayanankoperasidapat
dilkakukandengansurvey kepuasananggota,namunkarena keterbatasanbiaya, wak-
tu,dantenaga makapengukurancukupdilihatdari jumlah komplainanggota kepada
pihak KUD Sumber Alam. Banyaknya komplain dari anggota
menunjukkanbahwamasihadanyapelayananyang diberikankurang memuaskan ang-
gota sehinggasalahsatupenyelesaianmasalahiniadalahdenganmengadakan per-
temuanrutin denganKUD ataudengan menyediakan kotak layananpengaduan ang-
gota.
PeningkatanSHUKUDtidakmenjaminbahwakualitashidupanggota akan
terus meningkat. Hal ini terjadi karena situasi dan keadaan ekonomi nasion-
al.Perekonomiannasionalyang belumstabilmenyebabkanhargabarang kebu-
tuhanpokokmenjadimahalyang tidakdiikutidenganpeningkatan hargajual beberapa
komoditi pertanian, pengurangan subsidi oleh pemerintah terhadap

beberapa kebutuhan sepertikebutuhan pokokdanpupuk.Olehkarena itu,KUD Sum-
berAlamberusahauntukmengurangi bebankesulitanyangdialamioleh
anggotadiantaranyadengancara menyediakan saprodidengansistempembayaran
yangringanataudapatdicicil,penyediaanmodalusahauntukanggotamelalui uni-
tusahasimpanpinjam. Penyediaanbeberapabarangkebutuhansaprodiini di-
harapkandapatpula meningkatkan kepuasananggotaterhadap pelayananyang
diberikan KUDSumberAlam kepadaanggota.

b. Perspektif Keuangan

Tujuanfinansialutama dalamperspektif keuanganadalahmemperlihatkan
neracakeuanganyang semakinmembaikdalamjangkawaktusatutahundengan
menggunakanrasio-rasiokeuangan.Rasiokeuanganyang digunakanadalahrasio
likuditas, solvabilitas, dan rentabilitas. Rasio keuangan ini digunakan untuk
menilaidanmenganalisa neraca keuanganKUDSumber Alamuntukmengetahui
keadaandankondisikeuanganKUDdalammelunasihutang jangkapendeknya, pin-
jaman modal dari luar, dan rentabilitas keuangan.
Sasaran strategik yang lain adalah dengan peningkatan permodalan
koperasiyang diukurdenganpeningkatanjumlahanggotayang berkualitasserta pen-
ingkatkanmodalluarmelaluisimpanansukarela.Sasaranstrategisyang lain adalahpen-
ingkatanpendapatanKUDyang diperolehdaripendapatanunit-unit usahadan penda-
patan lain-lain KUD.

c. Perspektif Proses BisnisInternal

KoperasiUnitDesa Sumber Alamdalammenggembangkanunitusaha
melakukankerjasamadenganlembaga usahalain.Unitusahaperdaganganpupuk

yangdikelolamelakukankerjasamadengan PT.SetiaKaumTani (PT.SKT) se-
bagaidistributor. Kerjasama lainnyaadalah dalambentukkemitraandimana KUD
berkerjasama denganlembagaBUMN sepertiPLN, Telkom,danperbankan dalam-
halpenyediaankreditatau permodalan usaha. Sasaranstrategiklainadalah pelayanan-
dalampembinaanusaha anggotakhususnyaUsahaKecilMenengah (UKM) da-
lamrangka peningkatankualitasusaha sehinggadapatmeningkatkan partisipasi ang-
gota dalam kegiatan usaha maupun organisasi yang diseleng-
garakan oleh KUD Sumber Alam.
Kerjasamayang dibinadengan beberapapihak ini dapat memberikan kema-
juanbagiKUDSumberAlamdalampersainganyang semakinkompetitif. Kerjasama
yang dapat memberikan peningkatan pendapatan koperasi dan kepuasan bagi-
anggota sehinggakesejahteraananggota dapat tercapai.


d. Perspektif Pembelajarandan Pertumbuhan

Prosespembelajarandanpertumbuhanmerupakanproses penting untuk mem-
bangunsuatu organisasi. Proses pembelajaran danpertumbuhan bertumpu pada
pembangunanmanpowersebagaifungsisentralpenggerakdantumbuhnya organisasi.
Oleh karena itu, pengembangan sumberdaya manusia perlu
diperhatikan terutamadalam mengembangkanketerampilan, keahlian, dan penge-
tahuan.
KoperasiUnitDesa Sumber Alamterusberupaya untukmeningkatkan kuali-
tassumberdayamanusiamelaluipendidikandanpelatihanyang dilaksanakan lembaga
pemerintah, swastamaupun koperasi.Pendidikandanpelatihanyang diberikan di-
harapkan dapatmeningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan sehing-
gadapatditempatkanpadabidangatauposisiyangsesuai.Selainitu,KUD

Sumber Alamtetapmemperhatikankesejahteraankaryawansesuaidengan perkem-
bangan perekonomian nasional. Penguasaan teknologi yang berbasis sistemin-
formasiolehkaryawandapatmembantulancarnyakegiatanpelayanan
dankecepatanpenangananadministrasimelalui pembangunansisteminformasi mana-
jemen KUD Sumber Alam.
Budayakerjayangbersifatkekeluargaandangotongroyong menimbulkan
lingkungan kerjayangharmonis. Pembinaan dan pengawasanyang dilakukan oleh
DPPdalammenilaikinerja karyawandapatmeningkatkankompetensikaryawan untuk
bekerja dan melayani anggota dengan lebih baik. Setelah menentukan
ukuranutamadanindikator-indikatorpendukungyang perludinilaiolehKUD Sum-
berAlam,makadapatdibandingkan penilaiankinerjayang selamaini dilakukan oleh
KUD Sumber Alam dengan penilaian kinerja dengan
menggunakan konsepBSC. Tabel16 menunjukkan BSCKUD SumberAlam,
penetapantargetdidasarkanpada kondisidankemampuanKUD Sumber Alam ser-
tamengacupadalaporantahunanpadatahunsebelumnya.Penetapan target yangdil-
akukanolehKUDSumberAlam belumbaik,dimanamasihterdapat tar-
getyangseharusnyasesuaidenganstandaryangberlaku,sepertipenetapan targetpada
rasiolikuiditasdimana standaryangbaikadalah2sedangkanKUD SumberAlam
menetapkan target padarasio likuiditas sebesar 1,40.































Tabel 16. Balanced Scorecard KUD SumberAlam




Sasaran Strategis
Ukuran Hasil



Target HasilUtama
(Lag I ndicator)
Pendorong
Kinerja
(Lead I ndi-
cator)
PerspektifKeanggotaan
1.Peningkatan
kepuasan anggota



2.Peningkatan SHU
Penurunan komplain
anggota
Peningkatan kualitas
pelayanan

Peningkatan SHUper
tahun
Peningkatan rata-rata
SHUanggota
Jumlah
anggota
yang ter-
layani
Penyediaan
barang
kebutuhan
anggota
100 %

100 %

7,8 %

53,68%
PerspektifKeuangan
1.Peningkatan rasio
keuangan



2.Peningkatan per-
modalan koperasi



3.Peningkatan
pendapatan
Likuiditas
Solvabilitas
Rentabilitas

Peningkatanjumlah
anggota yang berkuali-
tas Peningkatan sim-
panan sukarela

TotalpendapatanKUD
Laporan
keuangan
1,40 %
2,04 %
0,57 %

300 orang




50 %

11,73 %
PerspektifProsesBisnis
Internal
1.Peningkatan pengem-
bangan usaha
2.kualitas pelayanan
prima
Jumlahjenis
kerjasama yang
terjalin

Pembinaan terhadap
anggota terlaksanadari
yangdirencanakan
Kerjasama
dengan
PT.SKTdan
usaha ang-
gota
2 MoU




100 %
PerspektifPembelajaran
dan Pertumbuhan
1.Peningkatan
profesionalisme
karyawan

2.Lingkungan kerja
yang harmonis
Jumlah karyawan yang
mengikutipelatihan
Jumlah karyawan yang
cakap mengoperasikan
komputer

Jumlah harikaryawan
hadir
Frekuensipertemuan
rutin/rapatkaryawan
Frekuensipertemuan
informal
Pelatihan
dan pen-
didikan ki-
lat
Sifat
kekeluarga-
an dan
gotong
royong
100 %

100 %




95 %

100 %

100 %

6.4 PengukuranKinerja denganBSC

Pengukuran kinerja BSC memungkinkan pengukuran yang lebih
komprehensifdalamartipengukuranyang dilakukanmenjadilebihluas,tidak hanya-
mengukur kinerja darisegifinansialsaja tetapijuga pada pengukuran intangible as-
setlainnya sepertiangggota (pelanggan),bisnisinternalserta pembelajarandanper-
tumbuhan. Pengukurankinerja iniakanmembantupara pengambilkeputusanuntuk-
mengukurberbagaikegiatanusahayang bermanfaat bagi anggota serta
bagaimana meningkatkan kapabilitas internal dalam sum-
berdayamanusia untuk menciptakan kinerjayang akan datang.
Sebelum melakukanpengukuran,persentase tingkatkepentinganterhadap
keempat perspektif BSC dan tujuan strategik di dalamnya harus ditentukan ter-
lebihdahuluagarlebihterperincidanterkaitlangsung dengankepentingan koperasi.
Total persentaseuntuk keseluruhan ukuran hasiladalah 100 persen.
Koperasi Unit Desa Sumber Alam menekankan pada peningkatan
kepuasan anggota pada perspektif keanggotaan. Anggota yang merasa puas
dengan pelayananyang diberikan dapatmeningkatkan kepercayaan dan loyalitas
terhadapKUD.Peningkatan SHU menjadisasaranstrategisselanjutnyadalam
meningkatkan kesejahteraan anggota.
Pada perspektif keuangan,rasiokeuanganyangsemakinmembaik merupaka-
nhalyang penting,peningkatanpermodalankoperasidemikontinuitas usaha serta pen-
ingkatanpendapatanKUD.PendapatanKUD diperolehdaritotal pendapatan kegiatan
usahayangdilaksanakan dan pendapatan lain-lain KUD.
Perspektif proses bisnisinternaldengansasaranstrategispeningkatan
pengembangan usaha dengan menjalin kemitraan dengan pihak ketiga serta

pembinaanterhadapusahaanggotauntukmendukungkeberhasilankoperasidemi
kepentingan anggota.
Sasaranstrategis utamapadaperspektifpembelajarandanpertumbuhan ada-
lah peningkatan profesionalisme karyawan melaluipendidikan dan pelatihan.
Halinididukung denganterciptanyalingkungankerjayang harmonisdanbersifat
kekeluargaanmelaluitingkat kehadiran karyawanpada harikerja sertamelalui per-
temuan formal maupun informal.
Koperasi Unit Desa Sumber Alam secara eksplisit hanya menetapkan tar-
getpadabeberapakomponenkeuangansajatetapitidaksecarakeseluruhan, baik-
dibidangorganisasimaupunusaha. Untukmembantupengukuranmaka dibuat target
berdasarkanrencanakerjayang adapadasetiap laporan tahunan.
Meningkatkan kesejahteraananggotanya merupakanprinsipkoperasidan
menjaditolakukursetiapkegiatanusahayangdirencanakandandilaksanakan olehKUD
Sumber Alam.Olehkarenaitu,fokusKUDpadakeempatperspektif yangada lebi-
hditekankanpada perspektif keanggotaanyang diberibobot33,33 persen. Untuk
mendukung terwujudnya kesejahteraan angota melalui usaha
peningkatan SHUyangdibagikankepadaanggota, peningkatanterhadaprasio keu-
angan,permodalan,danpendapatansertapenciptaanprosesbisnisinternal yang baik-
melaluipengembanganusahadanpembinaanterhadapanggotaberguna secara lang-
sungbagianggota,sertaadanyapeningkatankualitassumberdaya manusiayang profe-
sionalmelaluiprosespembelajarandanpertumbuhan.Oleh karenaitu, KUD Sumber
Alammemberikanbobotuntukperspektif keuangan, perspektifprosesbisnisinter-
nal,danperspektifpertumbuhandanpembelajaran

berdasarkan tingkat kepentingan masing-masing sebesar 11,11 persen, 27,78 per-
sen, dan 27,78 persen.
Prioritasutama darisuatukoperasiadalahanggota.KUD Sumber Alam mem-
prioritaskananggota dibandingkandenganSHU,halinisejalandenganmisi dan-
tujuankoperasi.Olehkarenaitu,padaduasasaranstrategisyang adapada perspektif
keanggotaanyaitumeningkatkan kepuasananggota danpeningkatan SHUmasing-
masingdiberi bobot 22,22 persen dan 11,11 persen.
KoperasiUnit Desa Sumber Alammenganggapbahwa peningkatanrasio
keuangan yang semakin membaik sama pentingnya dengan peningkatan
permodalandanpeningkatan pendapatan.Halinidisebabkankarenapeningkatan pen-
dapatan dari kegiatanusaha KUD diikuti dengan peningkatanpermodalan
koperasi,baikmodaldalammaupunmodalluaryang proporsionaldapat memperbaiki
keadaan keuangan koperasi. Dengan membaiknya keuangan
koperasi,makadiikutidenganrasiokeuanganyang akanmembaikpula.Sasaran strate-
gis padaperspektifkeuangan masing-masing diberi bobot33,33 persen.
Peningkatanpengembanganusaha denganmelakukankerjasamadengan
pihakketigasehinggadapatmengembangkanunitusahayang adabahkan mencip-
takanunitusahabaru sehingga dapatmeningkatkanlayanankepada anggota,dimana
kesejahteraananggotalah tujuanakhirnya. Pada perspektif bisnis inter-
nal,peningkatanlayananprima KUD terhadapanggotadenganmelakukan pem-
binaanterhadapusaha anggotaatauUMKM.Sasaranstartegispada perspektif proses-
bisnisiinternalmasing-masing diberibobot 66,67persenuntuk sasaran strategispen-
ingkatkanpengembanganusahadan 33,33 persen untuksasaran strategis kualitas pe-
layanan prima.

Sasaranstrategispadaperspektif pembelajarandanpertumbuhanyaitu ling-
kungankerjayangharmonisdanpeningkatan profesionalismekaryawan. Lingkungan
kerja yang harmonis antar karyawan akan menciptakan
profesionalismeyang baikdandidukungdenganpeningkatankualitasdan kapabili-
taskaryawan.Penilaian bobotuntuksasaranstrategislingkungankerja yang harmonis-
danpeningkatanprofesionalismekaryawanmasing-masing 83,33 persen dan 16,67
persen.


6.4.1 PengukuranPerspektifKeanggotaan

Perspektifkeanggotaan merupakan perspektif yang palingpenting dari
keempatperspektifdalamBSC.Padaperspektifkeangotaan, KUD Sumber Alam
menetapkandua sasaranstrategisyaitupeningkatankepuasananggotadan peningkatan
SHU. Pengukuran yang akan dilakukan adalah untuk mengukur sejauhmana-
rencanakerjayang telahdibuatberhasildanmencapaitargetpada tahun2007.
Dariduasasaranstrategisyangada,terdapatempatukuranhasil utama-
yangdidapatyaitupenurunanjumlahkomplainanggota, peningkatan kualitas pelaya-
nanberdasarkaketepatan waktulayanan,peningkatanSHU per tahun, dan pening-
katan rata-rata SHU anggota.
PadaRATtahun2007,jumlahanggotayangkomplainsebanyak tujuh
orang dari184anggotayanghadirpadasaatRAT, jumlahinimenurunsebanyak lima
orang dibandingkan pada RAT tahun 2006. Komplain yang biasanya
diajukanadalahmengenaiketerbatasanpersediaandanpelayanansaprodiserta unit
usaha lainnya di KUD. Penurunan komplain lebih disebabkan karena
penanganan terhadap masalahyang dihadapi oleh anggotacukup terselesaikan.
Anggota yangkomplain padasaat RAT merupakan perwakilan tiap daerah.

Peningkatan pelayanan berdasarkan waktu layanan pada tahun 2007 sebe-
sar 80 persen. Hal ini dilihat dari ketepatan pembagian SHU, distribusi
saprodi,pelayananpinjamananggotaserta pelayananjasa.PembagianSHU di KUD
SumberAlam selalutepat waktuyaitupada saatRAT. Ketepatanlayanan lain adalah
proses pemberian pinjaman, penyaluran saprodi sertapelayananjasa.
Perolehan SHU KUD Sumber Alam pada tahun 2007 berdasarkan
LaporanTahunanKUDSumber AlamTahun2007meningkatsebesar25,24 per-
sen.PeningkatanSHUtahun2007melampauitargetyang telahdirencanakan yaitusebe-
sar7,8persen.SHUyang dibagikankepadaanggota sebandingdengan tingkat-
partisipasiangota terhadapkegiatanusaha diKUD Sumber Alam,SHU yang-
dibagikan kepadaanggota dihitungdenganrata-rata.
Rata-rata SHU yang dibagikan kepada anggota meningkat sebesar
Rp4.389atau 62,45persen. Peningkatan SHU tahun 2007melampauitargetyang te-
lah ditetapkan pada RAT KUD Sumber Alam dalam Rencana Anggaran Pen-
dapatan danBelanjaKUDyaitu sebesar 53,68 persen.Untuk lebihjelas mengenai
peningkatan SHUKUD padatahun 2007 dapat dilihat padaTabel 17.

Tabel 17. Perhitungan SisaHasilUsahaper 31 Desember2006 dan 2007


No

Uraian
Tahun
2006 (Rp) 2007 (Rp)
1 PendapatanBarangdan Jasa
PendapatanLain-lain
104.503.317,-
36.642.241,-
122.899.388,-
41.548.404,-
PendapatanKUD 141.145.558,- 164.447.792,-
2 BiayaAdministrasi Kantor dan
Organisasi
87.471.496,- 92.716.128,-
SHU SebelumPenyusutan dan
Pajak
53.674.062,- 71.728.664,-
3 BiayaPenyusutan 32.575.879,- 44.421.292,-
4 SHUSebelum Pajak 21.098.183,- 27.307.372,-
5 BiayaPajak 4.178.800,- 4.675.660,-
Sisa HasilUsaha 16.919.383,- 22.631.712,-
Sumber: LapaoranTahunanKUDSumber AlamTahun2006dan2007



6.4.2 PengukuranPerspektifKeuangan

Sasaran strategispadaperspektif keuangan adalah peningkatanrasio keu-
angan, peningkatanpermodalan KUD, danpeningkatanpendapatan.Rasio keu-
anganyang digunakansebagaiindikatorhasilutamaadalahrasiolikuiditas, rasiosolva-
bilitas,danrasiorentabilitas. Pertumbuhanpenjualandilihatdarisales growthper-
centagedanuntukpeningkatanpermodalan indikatornya berdasarkan peningkat-
ananggotayang berkualitas(simpananpokokdansimpananwajib)dan peningkatan
simpanan sukarela. Indikator untuk peningkatan pendapatan
berdasarkanatas peningkatanpenjualan,pendapatanjasa,danpendapatanlain- lain
atau total pendapatan KUDSumberAlam.
Padatahun2007,rasiolikuiditasKUDSumberAlamsebesar1,34.Hasil inim-
enunjukkanbahwasetiaphutanglancarKUDSumberAlamsebesar Rp1,-
dijamindenganhartalancarsebesarRp1,34,-.Jikadibandingkandengantahun
2006,rasiolikuiditasKUDSumberAlammengalamipenurunansebesar4,28

persendari1,40,danmasihdibawahtargetyang ditentukan.Penurunanini disebab-
kankarena meningkatnya jumlah hutanglancar pada tahun 2007akibat mening-
katnyabiaya-biayayang harusdibayar.Rasio solvabilitasyang diperoleh pada tahun
2007sebesar 1,95atauturunsebesar 2,5persenjika dibandingkan dengan rasiosolva-
bilitaspada tahun2006yaitusebesar2,sedangkanrasio rentabilitaspada ta-
hun2007sebesar 0,67persenataumeningkatsebesar 22,39 persen dari tahun 2006.
Permodalan KUD berasaldari modaldalamdanmodalluar.Modaldalam be-
rasaldarisimpananpokokdanwajibanggota. Pada tahun 2007,terjadi peningkatan
jumlah anggota baru sebanyak 60 orang. Meskipun mengalami
peningkatan,namunmasihdibawahtargetyangditentukan.ModalluarKUD yang be-
rasal dari simpanan sukarela sebesar Rp385.515.763,-padatahun 2007. Persentase
peningkatan hanya mencapai 47,24 persen dari target yang telah
ditentukanyaitu sebesar50 persen.
Pendapatan dari unit usaha dan pendapatan lain-lain KUD jika
dibandingkandengan tahun 2006 mengalami peningkatansebesar14,17persen atau
sekitar Rp 164.444.791,94. Total pendapatan tahun 2007 mengalami pening-
katandan melebihitargetyang telahditentukanyaitusebesar11,73persen. Pening-
katanpendapatandikarenakanterjadinya peningkatanpendapatandariunit usaha ja-
sayaituunitpaymentpointlistrik,simpanpinjamserta peningkatan pendapatanlain-
lainKUDsepertipendapatanjasagirodan pendapatansewa kios gardu, unitusahap-
erdaganganyangmengalamipeningkatanyaituunitpenjualan pupukdanobat-
obatan,sedangkanunitpakanikan,olidanairmineralmengalami

penurunan.Hal ini menyebabkanakumulasi pendapatan padaunitusahapenjualan
mengalami penurunan.


6.4.3 PengukuranPerspektifProses Bisnis Internal

Sasaranstrategispadaperspektifprosesbisnisinternalyang telah ditetap-
kanKUD Sumber Alamadalah pengembanganusaha denganmelakukan
kemitraandenganpihakketiga dankualitaspelayananprima melaluipembinaan ter-
hadapusaha anggotaKUD Sumber Alam.Tahun2007KUD SumberAlam menarget-
kan dua bentuk kerjasama baru yang akan dijalin yaitu dengan PerusahaanDae-
rahAirMinum(PDAM) dan Pertamina. Hingga tutupbukuakhir ta-
hun,kerjasamatersebutbelumterwujuddikarenakan jumlahcalonpelanggan
PDAMyang diajukanolehKUDSumberAlambelummemenuhisyaratminimal yang
ditetapkanoleh PDAMKabupatenBogoryaitu1000pelanggan, sedangkan KUD
Sumber Alambarumampumenghimpun400pelanggan.Kerjasamadengan Pertamina
dalamhalpenyalurangasbelumterwujudkarena KUD SumberAlam belumbisame-
menuhi persyaratandariPertaminauntukmendapatkanlisensi menjadi distributorgas
dari Pertamina.
Sasaranstrategislainnya padaperspektif prosesbisnisinternaladalah pelaya-
nanprima melaluipembinaanterhadapusaha anggota. Tingkatpencapaian pem-
binaanterhadapusaha anggota masihdibawahtargetyaitubaru sebesar 20 persendari-
targetyangtelahditentukanyaitu100persenkarena sumber daya manusiayang berk-
ompetendalamhalpenyuluhandanpembinaanterhadapusaha anggotayangterbatas.

6.4.4 PengukuranPerspektifPembelajaran danPertumbuhan

Sasaranstrategispadaperspektif pembelajarandanpertumbuhanyang ditetap-
kanolehKUD Sumber Alamberkaitandenganbudayakerjadankaryawan. Karya-
wanyang profesionaldengankualitasdankapabilitasyang baikdan didukung suasana
kerja yang harmonis merupakan keinginan setiap lembaga usaha,begitujuga
denganKUD Sumber Alam.Indikatorhasilsasaranstrategis lingkungan kerja yang
harmonis adalah jumlah hari karyawan, frekuensi pertemuan ataurapat-
karyawanformaldaninformal.Indikator hasiluntuk peningkatanprofesionalismekar-
yawan adalahjumlahkaryawanyang mengikuti pelatihandanjumlahkaryawanyang
cakapmengoperasikankomputer.Suasana kerjayang besifatkekeluargaandangotong
royong menciptakanlingkungankerja yang kondusif danharmonis,sehingga dapat-
memberikanpelayananyang baik kepadaanggotadan dapatberkompetisisecara
sehatdengankualitasdan kapabilitas yang dimiliki oleh mas-
ing-masing individu sehingga dapat ditempatkan padapo-
sisiyangsesuai dengan kompetensinya.
Frekuensirapatataupertemuanformalkaryawanpadatahun2007sebesar

100persen.Halinikarena KUD SumberAlammelakukanrapatbulananyang dil-
aksanakansecara rutinuntukmengevaluasidanmemberikansolusibagi permasalahan-
yang adadiKUDSumberAlam.Pertemuaninformal100persen dilaksanakanole-
hKUDSumberAlamsepertidiskusi, halalbihalal,dan lainnya yang dapatmeningkat-
kankeharmonisandalamlingkungankerjadanmenciptakan sifat kekeluargaan yang
semakin eratantarkaryawan, pengurus, dan anggota.
Tahun2007jumlahkaryawanKUDSumberAlamyang mengikuti pelatihan
sebanyak lima orang atau 22,73 persen dari total karyawan KUD

Sumber Alam. Pelatihan yang diikuti meliputi pelatihan perkoperasian dan pem-
bukuanyangdiselengarakanoleh KantorKoperasi KabupatenBogor. Dari 22 karya-
wan yang ada, baru 10 orang karyawan yang cakap mengoperasikan komputer atau
baru 45,45 persen dari target yang telah ditentukan. Hal ini dikarenakan keterbata-
san anggaran dana pendidikan dan pelatihan untuk
karyawan serta pelatihan komputerisasi sangat jarang diselenggarakan oleh Kan-
torKoperasiKabupaten maupun Provinsi. Untuk lebih jelasmengenai target dan
tingkat pencapaian kinerja KUDSumber Alamyang diukur dengan BSC dapat
dilihat padaTabel 18.

Tabel 18. PengukuranKinerjaKUD Sumber Alam denganBalanced Scorecard

PerspektifdanSasaranStrategis

IndikatorHasil
2007 Target Pencapaian(%) Bobot Skor
A B C =(A/B x100) D CxD
Keanggotaan(A) (33,33%)

A1:Peningkatankepuasananggota (22,22 %)
Penurunankomplainanggota 60% 100% 60.0 11.11 6.7
Peningkatan kualitas pelayanan 80% 100% 80.0 11.11 8.9

A2:Peningkatan SHU (11,11%)
Peningkatan SHU pertahun 25.24% 7.8% 323.6 5.56 18.0
Peningkatanrata-rata SHU anggota 62.45% 53.68% 116.3 5.56 6.5
Total pencapaianperspektif anggota(skor x100:totalbobot) 120.0 33.33 40.0
Keuangan(F)(11,11%)

F1:Peningkatan rasiokeuangan(3,70%)
Rasiolikuiditas 1.34 1.4 95.7 1.23 1.2
Rasiosolvabilitas 1.95 2.04 95.6 1.23 1.2
Rasiorentabilitas 0.67% 0.57% 117.5 1.23 1.4

F2:Peningkatan permodalankoperasi (3,70%)
Peningkatanjumlahangota yangberkualitas 60orang 300orang 20.0 3.08 0.6
Peningkatansimpanansukarela 47.24% 50% 94.5 0.62 0.6
F3:Peningkatan pendapatan(3,70%) Total pendapatanKUD 14.17% 11.73% 120.8 3.70 4.5
Total pencapaianperspektifkeungan(skor x100:totalbobot) 85.4 11.11 9.49
Bisnis Internal(I) (27,78%)
I1:Peningkatan pengembangan usaha Jumlahjenis kerjasama baruyangterjalin 0 2 MoU 0.0 18.52 0.0
I2:Tercapainyakualitas pelayanan prima
Jumlah pembinaanterhadapanggota telaksana dariyang
direncanakan
20% 100% 20.0 9.26 1.9
Total pencapaianperspektifbisnis internal(skor x100:totalbobot) 20.0 27.78 1.85
Pembelajarandanpertumbuhan(LG)(27,78%)
LG1:Peningkatan profesionalisme Karyawan (4,63%) Jumlahkaryawanyangmengikuti pelatihan 22.73% 100% 22.7 3.09 0.7
Jumlahkaryawanyangcakapmengoperasikankomputer 45.45% 100% 45.5 1.54 0.7
LG2:Lingkungankerjayangharmonis (23,15%) Jumlah harikaryawan hadir 85% 95% 89.5 10.29 9.2
Frekwensi pertemuan/rapat karyawann 100% 100% 100.0 3.86 3.9
Frekwensi pertemuaninformal 100% 100% 100.0 9.00 9.0
Total pencapaianperspektifpembelajarandanpertumbuhan(skor x100:totalbobot) 84.5 27.78 23.47
Total skorkinerjaKUD Sumber Alam 74.8 100.00 74.8

PenilaiankinerjamelaluiBSCpadasuatulembaga usaha dinilaibaikbila pen-
capaianmencapaitargetyang telahditentukan.KinerjaKUDSumberAlam
dinilaisecara keseluruhanmencapaihasilyang cukupbaik,dimanatotal pencapaian
dari keempat perspektif sebesar 74,80 persen. Dari keempat
perspektif yaitu perspektifkeanggotaan, keuangan, proses bisnis internal, dan
pembelajarandanpertumbuhan, perspektif keanggotaanmemilikikinerjayang
baik,sementarauntuk perspektifprosesbisnisinternalmemilikikinerjayang ku-
rang baik.Secaraberurutanperspektifyangmemilikikinerjabaikadalah perspektif
keanggotaan,perspektif keuangan,perspektif pembelajarandan pertumbuhan, dan
perspektif proses bisnis internal.
Totalskorpada perspektifkeanggotaan sebesar40,00persen(tingkat pen-
capaian sebesar 120persen). Sasaranstrategispeningkatan SHU menunjukan kiner-
jayang baikkarenaberdasarkanindikatorhasilnyayaitu peningkatanSHU pertahun-
danpeningkatanrata-rataSHUanggotamelebihitargetyang ditetapkan sebelumnyada-
lamRAPBK.Halinimenunjukkanbahwa usaha KUDSumber Alam untuk
terusmenerus meningkatkan kesejahteraanangotanyadapat terwujud, sedangkanun-
tuksasaranstrategispeningkatankepuasananggotadinilai masih kurang
baik,berdasarkanindikatorhasilpenurunankomplainanggotadan peningkatankuali-
taspelayananbelummencapaitargetyang telahditentukan.Hal initerlihatdaribebera-
paanggotayang masihmembeli pupukdi luarKUDkarena kemudahanakses dan
ketersediaan produk. Meskipun terdapatsasaranstrategis yang belum tercapai, na-
mun perspektif keanggotaan memiliki kinerja yang cukup-
baikdimanapencapaianakhiryang diperolehmelebihitotalpencapaian perspektif
yanglain.

Totalpencapaianskorakhir yangdihasilkanpadaperspektifkeuangan yai-
tu9,49persen(tingkatpencapaiansebesar85,40persen). Perspektifkeuangan mem-
perolehtingkatpencapaian tertinggikedua setelahperspektif keanggotaan, na-
munjikadibandingkandenganstandaryang berlaku,kinerjakeuanganpada KUD
SumberAlamtergolongrendahkarenamasihjauh daristandar rasio keuangan.
Haliniharusterusdiperhatikan, mengingat dengan semakinbaik kon-
disikeuanganyangdimilikiKUD SumberAlammaka akansemakin mendukung
kegiatanKUDSumberAlamdanakanberakibatlangsungkepada anggota.
Penambahanjumlah anggota pada tahun 2007 sebanyak60orang,dengan
pencapaian20persendaripenambahan300oranganggotayang ditargetkan. Sim-
panansukarelaKUD Sumber Alammengalamipeningkatansebesar 47,24 per-
sen,namumpencapaiannyabelummemenuhitargetyaitu baru 47,24persen dari 50
persen target yang ditentukan.Total pendapatan KUD SumberAlam men-
galamipeningkatansebesar14,17persendanmelebihitargetyang telah ditentukanyaitu
denganpencapaian sebesar 120,80persen.
Peprspektif proses bisnisinternalmemperolehtotalskor sebesar 1,85 per-
senataudenganpencapaiansebesar20 persen.Sasaranstrategisyangada pa-
daperspektifprosesbisnisinternalkurang mendapatperhatiandan penanganan dari
KUD Sumber Alam sehingga total pencapaian yang buruk, berdasarkan uku-
ranhasilyang ditetapkanbelumadayang mencapaitargetyang telah ditentukan, hal
ini disebabkan karena keterbatasan biaya dan sumber daya manusia yang kom-
peten di KUD Sumber Alam. Tingkat pencapaian pengem-
bangan usaha dengan cara menjalin kerjasama dengan pihak ketiga

sebesarnolpersen.Halinidisebakankarenaadanyapersyaratandaricalonmitra yangbe-
lumbisa dipenuhi oleh KUD Sumber Alam.
Untukmendukung keberhasilanperspektifyanglain,makadiperlukan proses
pembelajarandanpertumbuhanyangberkaitandengansumberdaya manusia. To-
tal skor yang diperoleh pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan sebesar 23,47 persen dengan tingkat pencapaian sebesar 84,50 per-
sendaritargetyangtelahditetapkan.Ukuranhasildarisasaranlingkungan kerja yang
harmonis untuk jumlah hari karyawan hadir dengan pencapaian sebesar89,5 per-
sendari targetyang ditentukanyaitu 95persen.Frekuensi pertemuanatau rapatdengan
tingkatpencapaian sebesar 100 persen,halini dikarenakan rutinitas melakukan
rapatbulanan selalu dilaksanakanuntuk mengevaluasi dan memberikan solusi bagi
permasalahan yang ada di KUD Sumber Alam. Sedangkanpertemuan informalt-
ingkatpencapaiannyajuga100 persendilaksanakanolehKUDSumberA-
lam.Pertemuanyang dilaksanakan diharapkan dapat meningkatkan ke-
harmonisan dan menumbuhkan rasa kekeluargaanyangsemakin erat an-
tarakaryawan,pengurus, dan anggota.
Pencapaian sasaran strategis peningkatan kualitas dan kapabilitas
karyawanmelaluipelatihandanpendidikanbagikaryawansebesar 22,73persen danbe-
lummencapaitargetyang telahditetapkanyaitu100persen,sedangkan pencapaian in-
dikator hasil karyawan yang cakap dalam mengoperasikan kom-
puter sebesar 45,45persen.Pelatihan danpendidikan bagikaryawanKUD SumberA-
lamsangatperlu,mengingatpersaingandalamduniausahasemakin ketatdansetiap-
sumberdayamanusiayang adaharusbersaing dengansumberdaya manusia yang lain
dalam hal penguasaan pengetahuan, keterampilan, dan

kecakapandalammengadopsiinformasi yangada. Belumtercapainyasasaran strate-
gisinidikarenakanKUDSumberAlamkurangmendapatkan informasi
mengenaipendidikan danpelatihanyang diselenggarakanolehpemerintahatau lem-
baga lain,serta keterbatsanbiaya untukmengikutipelatihan danpendidikan ki-
lat.KUD Sumber Alamberupayauntukmeningkatkankualitassumberdaya manusia
dalamhalpenguasaanpengetahuan,keterampilandankecakapan dengan
caratranspormasiilmu,yaitusumber daya manusiayangmemlikipengetahundan ke-
cakapandalammengoperasikankomputer memberikanpengajarankepada sum-
berdayamanusia yang belumcakapmengoperasikankomputer. Lingkungan kerja-
yang harmonisdanbersifatkekeluargaanmerupakanmodalbesarbagiKUD SumberA-
lam dalam haltransformasi ilmu.

VII. KESIMPULANDANSARAN





7.1 Kesimpulan

Pengukurankinerjayang dilakukanKUDSumberAlamselamaini berfokus-
padapengukuranfinansialuntukmendukung kesejahteraananggota. Indikatorkiner-
jayang digunakandisesuaikan denganunitusahayang adahanya mengukur kegiatan-
finansial,halinidilihatdariLaporanTahunandanRencana Anggaran dan Pendapatan
untuk tahun berikutnya.
Peta strategimenggambarkan semua sasaran strategipadaBSCdirangkai da-
lamhubungansebabakibatantarahasilyang diinginkandaripelaksanaan strate-
gidenganpemacukinerjasehinggadapattercapaihasilnya.Petastrategi yang telah
dibuat dapatmembantu krangkapembangunanBSC melalui keempat perspek-
tif(keanggotaan,keuangan, proses bisnis internal sertapembelajaran dan pertum-
buhan).Sasaranstrategisyang hendakdicapaiolehKUDSumberAlam adalah kese-
jahteraananggota melaluipeningkatan kepuasananggota dan peningkatan
SHU.Untuk mewujudkansasaranstrategistersebut,KUDSumber Alamberupaya
meningkatkanpendapatanKUD,menghasilkanrasiokeuangan yang baik,dan
meningkatan permodalanKUD.PendapatanKUDdiperoleh dari pendapatandariuni-
tusaha danhasilpenjualansaprotan kepadaanggotadannon anggota. Pening-
katanpendapataninididukung denganpengembanganusaha dan pembinaanter-
hadapusaha anggota, pengembanganusaha danpembinaandapat terwujuddenga-
nadanyakaryawanyang berkompetendanberkualitasserta didukungdengan pen-
guasaan teknologi dan budayakerjayangkondusif.

KinerjaKUDSumber Alamdinilaisecarakeseluruhanmencapaihasil
yangcukupbaik,dimana totalpencapaiandarikeempatperspektif sebesar 74,80 per-
sen. Total skorpada perspektifkeanggotaan sebesar40,00 persen (tingkat pen-
capaian sebesar 120persen), sedangkan total skor perspektif keuangan, pembelaja-
randanpertumbuhan,danprosesbisnisinternalmasingmasing9,49;
23,47 dan 1,85 dengan tingkat pencapaian masing-masing 85,4 persen, 84,5 per-
sen,dan20persen. Meskipunkinerja secarakeseluruhandinilaicukup baik, na-
munadanya ketidakoptimalandanketidakberhasilanpencapaian targetsuatu ukuran
kinerja, secara jangka panjang akan membawa akumulasi resiko penurunan-
kinerjakoperasi yangsemakinbesarjikatidakdiantisipasidengan tindakanyangtepat.



7.2 Saran

Berdasarkan hasilpenelitianyangdilakukan, makadiasarankan :

1.KoperasiUnitDesa Sumber Alamharus tetapmempertahankantindakan manajeri-
alkoperasiyangsudah menghasilkanpencapaianukurankinerjayang cukup baik
berdasarkan BSC yaitu perspektif keanggotaan. Untuk
meningkatkankepuasananggota terhadapkinerja usaha,sebaiknyaKUD Sumber
Alammemberikankemudahanaksesbagianggotauntukmemperoleh pupukyai-
tudenganmembukagudangpupukdiwilayahkerjaKUD yang
mudah dijangkauanggota atau menyediakanlayananantar tanpa ada biaya tam-
bahanyangdikenakan.
2. Melakukantindakankorektifterhadapseluruhukuranyangmasihluputdari target
yang ditetapkan yaitu keuangan yang disebabkan oleh penurunan

pendapatanunitusaha khususnyaunitusaha perdagangan,pembelajarandan per-
tumbuhanyangdisebabkanolehkompetensisumber dayamanusiayang masih-
relatifrendah,serta prosesbisnisinternal denganpeningkatan pengembanga-
nusaha danpembinaanterhadapusaha anggotayangmasih rendah. Halterse-
butbisa ditanggulangidengancaramelakukanpembinaan terhadap usahaang-
gota,mengikuti pelatihan dan pendidikan kewirausahaan, maupunpendidi-
kanperkoperasian(selfdevelopment) untukmeningkatkan
kompetensi anggota, pengurus dan karyawan.
3.SetelahdilakukanperancanganBSC,KUD Sumber Alamsebaiknyaturut menerap-
kankonsepBSCuntukmengukur kinerja kegiatanusahanya secara kese-
luruhan.MelaluipenerapankonsepBSC,pihak manajemenKUD Sumber
Alamdapatmenilaikinerjanyasecara menyeluruhdanlebihkomprehensif. Penga-
dopsian dan penggunaan konsepBSC perlu diinformasikan kepada seluruh
pihakyangberkaitan dengan kegiatan KUD Sumber Alam baik bidang usaha
maupunorganisasi(DPP,pengurus,manager,dankaryawan)dengan car-
amelakukanpertemuan bulanansecararutindandipublikasikan(laporan keu-
anganbulanan,program kerja,kegiatanyangakan dilaksanan dalam waktu dekat)
melalui media papan informasi atau papan pengumuman yang
dipasang di tempatyang strategis seperti di ruang pelayanananggota.
4. KoperasiUnitDesaSumberAlamperlumelakukansurveykepuasananggota ter-
hadaplayanan,baikdibidang usahamaupunbidang organisasiuntuk mengetahuit-
ingkatkepuasananggotaterhadap pelayanankoperasidengan caramenye-
diakankotakkritikdansaransertamelakukandiskusibulanan

secararutinantarapengurusdananggotasehinggaperspektifkeanggotaan akan
ternilai secaracermat dan tepat sasaran.
5.Menyediakanbahanbacaan mengenaikewirausahaan, kewirakoperasian, per-
tanian, koran dan bahan bacaan aplikatif seperti buku panduan
penggunaankomputer(Microsoftoffice) untukmempelajarisistemkomputer
yangpaling sering digunakansepertimembuatsurat,mencatatlaporan keuanga-
natau hal-halyangberhubungandenganadministrasiKUD Sumber
Alam,inimerupakancarayang sederhanadantidakmemerlukanbiayayang besar
untukmeningkatkankualitassumberdaya manusia diKUD Sumber Alam.






VII. KESIMPULANDANSARAN





7.1 Kesimpulan

Pengukurankinerjayang dilakukanKUDSumberAlamselamaini berfokus-
padapengukuranfinansialuntukmendukung kesejahteraananggota. Indikatorkiner-
jayang digunakandisesuaikan denganunitusahayang adahanya mengukur kegiatan-
finansial,halinidilihatdariLaporanTahunandanRencana Anggaran dan Pendapatan
untuk tahun berikutnya.
Peta strategimenggambarkan semua sasaran strategipadaBSCdirangkai da-
lamhubungansebabakibatantarahasilyang diinginkandaripelaksanaan strate-
gidenganpemacukinerjasehinggadapattercapaihasilnya.Petastrategi yang telah
dibuat dapatmembantu krangkapembangunanBSC melalui keempat perspek-
tif(keanggotaan,keuangan,prosesbisnisinternalserta pembelajarandan pertum-
buhan).Sasaranstrategisyang hendakdicapaiolehKUDSumberAlam adalah kese-
jahteraananggota melaluipeningkatan kepuasananggota dan peningkatan
SHU.Untuk mewujudkansasaranstrategistersebut,KUDSumber Alamberupaya
meningkatkanpendapatanKUD,menghasilkanrasiokeuangan yang baik,dan
meningkatan permodalanKUD.PendapatanKUDdiperoleh dari pendapatandariuni-
tusaha danhasilpenjualansaprotan kepadaanggotadannon anggota. Pening-
katanpendapataninididukung denganpengembanganusaha dan pembinaanter-
hadapusahaanggota,pengembanganusahadanpembinaandapat

terwujuddenganadanyakaryawanyang berkompetendanberkualitasserta
didukungdengan penguasaan teknologi dan budayakerjayangkondusif.
KinerjaKUDSumber Alamdinilaisecarakeseluruhanmencapaihasil
yangcukupbaik,dimana totalpencapaiandarikeempatperspektif sebesar 74,80 per-
sen. Total skorpada perspektif keanggotaan sebesar40,00 persen (tingkat pen-
capaian sebesar 120persen), sedangkan total skor perspektif keuangan, pembelaja-
randanpertumbuhan,danprosesbisnisinternalmasingmasing9,49;
23,47 dan 1,85 dengan tingkat pencapaian masing-masing 85,4 persen, 84,5 per-
sen,dan20persen. Meskipunkinerja secarakeseluruhandinilaicukup baik, na-
munadanya ketidakoptimalandanketidakberhasilanpencapaian targetsuatu ukuran
kinerja, secara jangka panjang akan membawa akumulasi resiko penurunan-
kinerjakoperasi yangsemakinbesarjikatidakdiantisipasidengan tindakanyangtepat.



7.2 Saran

Berdasarkan hasilpenelitianyangdilakukan, makadiasarankan :

1.KoperasiUnitDesa Sumber Alamharus tetapmempertahankantindakan manajeri-
alkoperasiyangsudah menghasilkanpencapaianukurankinerjayang cukup baik
berdasarkan BSC yaitu perspektif keanggotaan. Untuk
meningkatkankepuasananggota terhadapkinerja usaha,sebaiknyaKUD Sumber
Alammemberikankemudahanaksesbagianggotauntukmemperoleh pupukyai-
tudenganmembukagudangpupukdiwilayahkerjaKUD yang
mudah dijangkauanggota atau menyediakanlayananantar tanpa ada biaya tam-
bahanyangdikenakan.

2. Melakukantindakankorektifterhadapseluruhukuranyangmasihluputdari tar-
getyang ditetapkanyaitu keuanganyangdisebabkanolehpenurunan pendapa-
tanunitusaha khususnyaunitusaha perdagangan,pembelajarandan pertum-
buhanyangdisebabkanolehkompetensisumber dayamanusiayang masih-
relatifrendah,serta prosesbisnisinternal denganpeningkatan pengembanga-
nusaha danpembinaanterhadapusaha anggotayangmasih rendah. Halterse-
butbisa ditanggulangidengancaramelakukanpembinaan terhadap usahaang-
gota,mengikuti pelatihan dan pendidikan kewirausahaan, maupunpendidi-
kanperkoperasian(selfdevelopment) untukmeningkatkan
kompetensi anggota, pengurus dan karyawan.
3.SetelahdilakukanperancanganBSC,KUD Sumber Alamsebaiknyaturut menerap-
kankonsepBSCuntukmengukur kinerja kegiatanusahanya secara kese-
luruhan.MelaluipenerapankonsepBSC,pihakmanajemenKUD Sumber
Alamdapatmenilaikinerjanyasecara menyeluruhdanlebihkomprehensif. Penga-
dopsian dan penggunaan konsepBSC perlu diinformasikan kepada seluruh
pihakyangberkaitan dengan kegiatan KUD Sumber Alam baik bidang usaha
maupunorganisasi(DPP,pengurus,manager,dankaryawan)dengan car-
amelakukanpertemuan bulanansecararutindandipublikasikan(laporan keu-
anganbulanan,program kerja,kegiatanyangakan dilaksanan dalam waktu dekat)
melalui media papan informasi atau papan pengumuman yang
dipasang di tempatyang strategis seperti di ruang pelayanananggota.
4. KoperasiUnitDesaSumberAlamperlumelakukansurveykepuasananggota ter-
hadaplayanan,baikdibidang usahamaupunbidang organisasiuntuk mengetahuit-
ingkatkepuasananggotaterhadap pelayanankoperasidengan

cara menyediakan kotakkritik dan saran sertamelakukan diskusibulanan
secararutinantarapengurusdananggotasehinggaperspektifkeanggotaan akan
ternilai secaracermat dan tepat sasaran.
5.Menyediakanbahanbacaan mengenaikewirausahaan, kewirakoperasian, per-
tanian, koran dan bahan bacaan aplikatif seperti buku panduan
penggunaankomputer(Microsoftoffice) untukmempelajarisistemkomputer
yangpaling sering digunakansepertimembuatsurat,mencatatlaporan keuanga-
natau hal-halyangberhubungandenganadministrasiKUD Sumber
Alam,inimerupakancarayang sederhanadantidakmemerlukanbiayayang besar
untukmeningkatkankualitassumberdaya manusia diKUD Sumber Alam.

DAFTARPUSTAKA


Arman, AA.2003. PersiapanPenerapan BalancedScorecardSebagaiBentuk
Pengembangan SistemManajemen PT. WanaSawit SuburLestari.
Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas
Pertanian.Institut Pertanian Bogor.Bogor.

David, R. F. 2002. Manajemen Strategis (konsep). Edisi ketujuh. Pearson
Education Asia Pte. Ltd danPT. Prehallindo, Jakarta.

DepartemenKoperasidanUsahaKecildanMenengah.RencanaStrategisDepkop
2004-2009.http://www.depkop.go.id/.[23 Agustus 2008].

Ferianti,A. R.2007. PengendalianKinerja PadaKemitraanBankBukopindan
Koperasi denganBalancedScorecard(Studikasus Swamitra KILAT Ta-
hun 2006).Skripsi. DepartemenManajemen.Fakultas Ekonomi dan Man-
jemen.Institut Pertanian Bogor.Bogor.

Hendrojogi,Drs,Msc.2002.Koperasi:Azas-azasTeoridanPraktek. Edisi
Revisi. PT. RajaGrafindo. Jakarta.

Himpuni, Odan Syarif H.2006. Laporan PraktekKerjaKUDNanjungjaya
KecamatanCibugel,Kabupaten Sumedang,Provinsi Jawa Barat. Program
Studi Manajemen Bisnis dan Koperasi. Jurusan Sosial
EkonomidanPertanian.FakultasPertanian. InstitutPertanianBogor. Bo-
gor.Bogor.

Himpuni, O. 2006. Rencana Pengembangan Pemasaran Produk Kaca Patri Me-
laluiPengadaanShowRoompada PerusahaanKaryaMandiri Kabupaten-
Cianjur,Provinsi Jawa Barat.ProgramStudiManajemen Bisnis-
danKoperasi. Jurusan SosialEkonomidan Pertanian.Fakultas Pertanian.
Institut Pertanian Bogor.Bogor.

Kaplan, S. R. dan David P. N. 2000. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi : Bal-
anced Scorecard.Erlangga. Jakarta..


Kementrian NegaraKoperasi danUsahaKecildan Menengah RepublikIndonesia.
2007. revitalisasi Koperasi dan UKM Sebagai Solusi Mengatasi
Pengangguran dan Kemiskinan.Jakarta.

Krisnamurthi,B.1998. PerkembanganKelembagaandanPrilaku Usaha Koperasi
UnitDesa di Jawa Barat(SuatuKajianCross-Section). Program Pascasar-
jana.Institut Pertanian Bogor.Bogor.

KUD Sumber Alam.1996.AnggaranDasar(AD).KecamatanDramaga, Kabu-
patenBogor.Bogor.

. 1996. Anggaran Rumah Tangga (ART). Kecamatan
Dramaga,Kabupaten Bogor.

.2005.BukuRapatAnggotaTahunan.KecamatanDramaga
KabupatenBogor,Bogor.

.2006.BukuRapatAnggotaTahunanKecamatanDramaga
KabupatenBogor,Bogor.

.2007.BukuRapatAnggotaTahunanKecamatanDramaga
KabupatenBogor.Bogor.

Mahmud, S, Prof, Dr. 1986. Dasar-dasar Ilmu Ekonomi dan Koperasi. PT.
Intermasa.BandaAceh.

Mardiansyah,M.Yogi,2005.AnalisisKinerjaBUMN PerkebunanKelapa Sawit
Dengan Menerapkan KonsepBalancedScorecard(Studi kasus pada
PTPNV, Pekanbaru, Riau.DepartemanIlmu-Ilmu SosialEkonomi Per-
tanian. Fakultas Pertanian.Institut PertanianBogor.Bogor.

Mulyadi.2001.BalancedScorecard: AlatManejemenKontemporerUntuk
PelipatgandaanKinerjaKeuanganPerusahaan.Salemba Empat. Jakarta.

Mustasowifin,A.2002.JurnalUniversitasParamadina.Vol1No.3,Mei:246-
264.

Nasution, M.1990. Keragaan KoperasiUnitDesa SebagaiOrganisasiEkonomi
Pedesaan.Disertasi.Fakultas Pasca Sarjana.InstitutPertanianBogor. Bo-
gor.

. 2002. Pengembangan Kelembagaan Koperasi Pedesaan
UntukAgroindustri.IPB Press. Bogor.

Purwanto,H. 2004. PersepsiPengurusdanKaryawanTerhadap Faktor-Faktor Yang
Berhubungan DenganMotivasiKerja(StudikasuspadaKoperasi Maha-
siswa Universitas PadjadjarandanKoperasiPeternakanBandung Se-
latanPangalengan,JawaBarat).Skripsi. ProgramStudiEkonomi
Peternakan.Fakultas Peternakan.Institut Pertanian Bogor.Bogor.

Rachmawati,N.2003.AnalisisUsaha KoperasiUnitDesa SebagaiOrganisasi
Perekonomian Pedesaan(StudiKasusKUD Sumber AlamDramaga
KecamatanDramaga,KabupatenBogor,ProvinsiJawa Barat).Skripsi. De-
partemanIlmu-IlmuSosialEkonomi Pertanian. FakultasPertanian. Institut
PertanianBogor.Bogor.



Ratri,I.A.2004.AnalisisKinerja KoperasiMelaluiPenerapanBalanced Score-
card(StudikasuspadaKPBSPangalengan, Jawa Barat).Skripsi. Depar-
temanIlmu-IlmuSosialEkonomi Pertanian. FakultasPertanian. Institut
PertanianBogor.Bogor.

Sagimun, MD. 1994. Koperasi Indonesia. Departemen Pendidikan
dan
Kebudayaan.Jakarta.

Sahnan. 2008. Koperasi Indonesia. http://www.depkop.go.id/Sahnan/Koran
Sindo Online.[07 April2008].

Sahnan. 2008. Koperasi Sebagai Sokoguru Ekonomi.
http://www.google.com/.[14Juni 2008].

Saputra,B.T.2004.AnalisisKinerja DinasPertanianKabupatenBogorDengan Kon-
sep Kartu Nilai Berimbang (Balanced Scorecard).
Skripsi. DepartemanIlmu-IlmuSosialEkonomi Pertanian.
FakultasPertanian. Institut PertanianBogor.Bogor.

Stoner,James.A.FdanR.EdwardFreeman.1994.Manajemen.EdisiKelima.
Jilid 1.Intermedia. Jakarta.

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992 Tentang Perkoperasian.
2008.
Departemen Kementrian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah.
Jakarta.

WirasasmitaR.A.Rivai,Dr,SE,MS.etal.2003.ManajemenKoperasi.Pionir Jaya.
Bandung.

Yuwono,S.etal.2007.PetunjukPraktisPenyusunanBalancedScorecard.PT.
GramediaPustakaUtama. Jakarta.