GESTIÓN DE PROYECTOS

CAPITULOS 1 Y 2
INTRODUCCION, CICLO DE VIDA Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
Proyecto: Según el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para obtener un
producto servicio o resultado único bajo restricciones único bajo restricciones de tiempo y
costo.
Características de un proyecto
1. Tiene objetivo o meta bien definido
2. Tiene un conjunto de entregables bien definidos
3. Tiene un tiempo de duración determinado (inicio y fin preestablecidos)
4. Tiene criterio de calidad medibles
5. Recursos limitados (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.)
6. Tiene un conjunto de actividades interrelacionadas
Producto, servicio o resultado. Gestión del proyecto – Especificación técnica
PROJECT MANAGEMENT
Administración de proyectos
Es la aplicación de conocimientos, técnicas y habilidades a la gestión de un proyecto con la
finalidad de alcanzar los objetivos y/o requerimientos del proyecto.
PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)
Oficina de administración de proyectos.
Es una unidad organizacional (o grupo de personas) a las que se asigna responsabilidades que
van desde el soporte en la gestión de proyectos hasta la administración completa de todos los
proyectos de la organización
FUNCIONES DE LA PMO
1. Apoyar a los líderes de proyecto o PM (project management) en la administración de los
proyectos a su cargo.
2. Identificar y desarrollar una metodología de administración de proyectos, mejores
prácticas y estándares.
3. Administrar los recursos compartidos en los diferentes proyectos que maneja la PMO.
4. Coaching, tutorial, capacitación en gestión de proyectos
5. Monitorear el cumplimiento, de estándares políticas y procedimientos y documentos de
administración de proyectos por medio de tutorías.
6. Coordinar la comunicación entre proyectos.
Project Manager (PM)
Administrador de proyectos.- es la persona encargada de dirigir el proyecto y ejecutar las
acciones necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto.
ACTIVIDADES O FUNCIONES
- Vigilar por el cumplimiento de los objetivos del proyecto
- Administrar los recursos asignados al proyecto
- Público: coordinación para el manejo de los recursos
- Privado: personar, organización
- Elaborar y/o revisar la documentación generada en el proyecto
- Administra las restricciones como:
- alcance
- tiempo limitaciones del proyecto (grafico 1)
- costos
-Supervisa el avance del proyecto y gestiona las acciones preventivas y/o correctivas del caso
Triple restricción.- si se modifica una de las variables necesariamente afectan las dos restantes.






Grafico 1

Un proyecto genera producto o servicios únicos, tiene una característica diferenciadora.

Programa Es un conjunto de proyectos que son administrados de forma común para
de alcanzar mejores resultados que si se los manejan de forma individual
Proyectos (administración común)
Generalmente tienen objetivos comunes
Pueden tener duración indefinida
Pueden agruparse por varios criterios como un cliente, una unidad de negocio,
un objetivo empresarial al recurso compartido.

Beneficios
- Tener un gobierno corporativo, para los proyectos y manejar una administración común
- Resuelve conflictos con la administración de los recursos
- Mejorar la comunicación entre los diferentes proyectos
Portafolio de proyectos
- Conjunto de proyectos que están alineados a los objetivos estratégicos de una
organización (administración individual)
Fases de un proyecto (en base al PMI)
Etapas del ciclo de vida de un proyecto
Inicio
Planificación
Ejecución lo conocen como fase operativa y post operativa en el sector
Monitoreo y control privado
Cierre o finalización



Alcance Tiempo
Costos
RELACIÓN ENTRE FASES



GRUPOS DE PROCESOS






POS-OPERATIVA
- Caso de negocio
- Estudio de factibilidad propuesta
- Identificar oportunidad de mercado. Requerimiento de un cliente.
- Termina con la adjudicación y contrato
Dirigir un proyecto implica:
- Identificar requisitos
- Abordar necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y
efectúa el proyecto.
- Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros
aspectos con: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto los recursos y el
riesgo.
Proyectos vs Trabajo Operativo
Los proyectos son temporales y tienen un final. Mientras que las operaciones son continúas y
sostienen la organización a lo largo del tiempo.
Interesados
Son personas u organizaciones que participan activamente en el proyecto cuyos intereses
pueden ser positivos o negativos por la ejecución o terminación del proyecto.
Relación entre los interesados y el proyecto
 Clientes/usuarios.- personas u organizaciones que usaran el proyecto,
servicio o resultado.
 Patrocinador.- persona que proporciona recursos financieros, en efectivo o
especie.
 Directores del portafolio/Comité de revisión del portafolio.- son los
responsables de la gobernabilidad de alto nivel de un conjunto de
proyectos o programas.
 Directores del programa.- son responsables de la gestión coordinada de
proyectos relacionados.
 Oficina de dirección de proyectos (PMO).- tiene varias
responsabilidades asignadas con relación a la dirección de proyectos.
 Directores del proyecto.- son designados por la organización ejecutante
para alcanzar los objetivos del proyecto, es un rol prestigioso, lleno de
desafíos y prioridades.
INICIO
FINALIZACIÓN
O CIERRE
EJECUCIÓN
PLANIFICACIÓN
MONITOREO Y
CONTROL
 Equipo del proyecto.- conformado por quienes llevan a cabo el trabajo del
proyecto.
 Gerentes funcionales.-son quienes conforman el rol de gestores dentro
de un área administrativa.
 Gerentes operacionales.- desempeñan una función de gestión en una
área de la empresa.
 Vendedores/socios de negocios.- son los proveedores, contratistas o
compañías externas, pero tienen relación especial con la empresa.
Influencias de la organización en la dirección de proyectos
La forma en la que los proyectos son ejecutados debe ser con cultura, estilo y estructura de la
organización en la que influyen.
 Culturas y estilos de la organización
 Estructuras de la organización
 Activos de los procesos de la organización: en la que los activos pueden agruparse en dos
categorías:
o Procesos y procedimientos: incluye procesos estándar, lineamientos, plantillas,
requisitos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo.
o Base corporativa de conocimiento: almacena y recupera información.

CAPITULO 3
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener
un producto, resultado o servicio predefinido.
Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan
aplicarse y por las salidas que se obtienen.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
 Seleccionar los procesos adecuados
 Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos.
 Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los
interesados.
 Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y generalmente se
enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:
 Los procesos de dirección de proyectos aseguran que el proyecto avance de manera
eficaz durante toda su existencia.
 Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto
Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban
aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para un proyecto
determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto,
siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados.
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos
de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
 Grupo del Proceso de Iniciación
 Grupo del Proceso de Planificación.
 Grupo del Proceso de Ejecución.
 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control.
 Grupo del Proceso de Cierre.
 Interacciones comunes entre procesos de la dirección de proyectos

Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a través de los
resultados que producen.
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo de proceso de iniciación
 Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase.
 Identificar a los interesados
Consiste en identificar a todas las personas u organizaciones que reciben el impacto del
proyecto, y en documentar información.

Grupo del Proceso de Planificación

Grupo del Proceso de Ejecución
El grupo de procesos de ejecución incluye los siguientes procesos:
 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Estimar los Recursos de
las Actividades

Estimar la Duración de las
Actividades

Desarrollar el
Cronograma
Estimar Costos
.
Determinar el
Presupuesto
Planificar la Calidad
Desarrollar el Plan de
Recursos Humanos
Planificar la Gestión de
Riesgos
Identificar Riesgos
Realizar Análisis
Cualitativo de Riesgos
Realizar Análisis
Cuantitativo de Riesgos
 Realizar Aseguramiento de Calidad
 Adquirir el Equipo del Proyecto
 Desarrollar el Equipo del Proyecto.
 Dirigir el Equipo del Proyecto
 Distribuir la Información
 Gestionar las Expectativas de los Interesados
 Efectuar Adquisiciones
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

Grupo del Proceso de Cierre
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
 Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador.
 Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase.
 Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.
 Documentar las lecciones aprendidas.
 Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización.
 Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información
para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos y
 Cerrar las adquisiciones.
Dar Seguimiento
y Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Realizar Control
Integrado de
Cambios
Verificar el
Alcance
Controlar el
Alcance
Controlar el
Cronograma
Controlar Costos
Realizar Control
de Calidad
Informar el
Desempeño
Dar Seguimiento y
Controlar los
Riesgos
Administrar
las
Adquisiciones
El Grupo del Proceso de Cierre incluye:
Cerrar el Proyecto o Fase: proceso que consisten en finalizar todas las actividades.
Cerrar las Adquisiciones: proceso de finalización de cada adquisición del proyecto.
CAPITULO 4
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de
dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de constitución del
proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto.
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: desarrollar el enunciado del
alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del alcance de alto nivel.
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documentar las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión
del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del
proyecto.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los procesos
requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los
objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
Control Integrado de Cambios: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios, y
controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la
organización.
Cerrar Proyecto: finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto.
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Tiene como objetivo primordial autorizar de manera formal el proyecto o fase, documentando
requerimientos iniciales, necesidades y expectativas de los interesados. Esta autorización
generalmente viene dada por alguien externo al proyecto como el patrocinador, la oficina de
gestión de proyectos o el comité de portafolio de proyectos. Al ser este un documento que
formalmente inicia un proyecto, se recomienda que el gerente de proyecto participe de su
elaboración, ya que de esta manera le otorga mayor autoridad para disponer de los recursos que
asignara a las actividades.




DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: ENTRADAS
 Enunciado del Trabajo del Proyecto
 Caso de Negocio
 Contrato
Factores Ambientales de la Empresa
Activos de los Procesos de la Organización
 los procesos organizacionales estándar, las políticas y las definiciones de procesos
normalizadas que se utilizan en la organización.
 la información histórica y la base de conocimientos de lecciones aprendidas
Acta de Constitución del Proyecto
 El propósito o la justificación del proyecto, la descripción del proyecto de alto nivel,
riesgos de alto nivel, un resumen del cronograma de hitos, un resumen del presupuesto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas
 Acta de Constitución del Proyecto
 Salidas de los Procesos de Planificación
 Factores Ambientales de la Empresa



Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto
 Informes de Desempeño
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos
El juicio de expertos es utilizado por el equipo de dirección del proyecto para interpretar la
información proporcionada por los procesos de seguimiento y control.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas
 Solicitudes de Cambio
 Acción correctiva.
 Acción preventiva.
 Reparación de defectos
Realizar el Control Integrado de Cambios
• influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que únicamente se
implementen cambios aprobados,
• revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es esencial, ya que
una decisión tardía puede influir negativamente en el tiempo, el costo o la viabilidad de un
cambio.
• gestionar los cambios aprobados
• mantener la integridad de las líneas base,
• revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas,
• coordinar los cambios a través de todo el proyecto
• documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
 Identificación de la configuración.
 Informe de estado de la configuración
Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto
 Solicitudes de Cambio
 Factores Ambientales de la Empresa
 Activos de los Procesos de la Organización
o procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas durante las cuales
se modificarán las normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la
compañía
o procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio,
o base de datos para la medición de procesos
o bases de conocimiento de la gestión de la configuración
Realizar el Control Integrado de Cambios: Herramientas y Técnicas
• Consultores, Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
• Asociaciones profesionales y técnicas grupos industriales
• Expertos en la materia, oficina de dirección de proyectos (PMO)
Realizar el Control Integrado de Cambios: Salidas
Si una solicitud de cambio se considera viable pero fuera del alcance del proyecto, su aprobación
requiere un cambio en la línea base.
Cerrar Proyecto o Fase: Entradas
Activos de los Procesos de la Organización
• Pautas o requisitos para el cierre del proyecto o fase (por ejemplo auditorías del proyecto,
evaluaciones del proyecto y criterios de transferencia)
Cerrar Proyecto o Fase: Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos
El juicio de expertos se aplica cuando se realizan las actividades de cierre administrativo.
Cerrar Proyecto o Fase: Salidas
Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final
Esta salida se refiere a la transferencia del producto, servicio o resultado final para el que se
autorizó el proyecto.
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse como resultado del
proceso Cerrar Proyecto o fase.
CAPITULO 5
GESTION DE ALCANCE DEL PROYECTO
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto contenga todo el trabajo
requerido para completarlo con éxito.
 Recopilar requisitos.-Las que cuentan con
Entradas:
a) acta de constitución del proyecto
b) registro de interesados.
Herramientas y técnicas:
a) entrevistas
b) grupos de opinión
c) talleres facilitados
d) técnicas grupales de creatividad: tormenta de ideas, técnicas de grupo
nominal, mapa conceptual y diagrama de adinidad
e) técnicas grupales de la toma de decisiones: unanimidad, mayoría y pluralidad.
f) Cuestionarios y encuestas
g) Observaciones
h) Prototipos
Salidas:
a) Documentación de requisitos
b) Plan de gestión de requisitos
c) Matriz de rastreabilidad de requisitos.- tabla que vincula los requisitos con su
origen
Definir alcance.- Consta en el desarrollo de:
Entradas:
a) Acta de constitución del proyecto.
b) Documentación de requisitos
c) Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas:
a) Juicio de expertos
b) Análisis del producto
c) Identificación de alternativas
d) Talleres facilitados.
Salidas:
a) Declaración del alcance del proyecto
b) Actualizaciones a los documentos del proyecto
Crear el EDT.- consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes
más pequeños y fáciles de manejar.
Entradas:
a) Declaración del alcance del proyecto.
b) Documentación de requisitos
c) Activos de los procesos de la organización: procedimientos, plantillas,
archivos de proyectos anteriores.
Herramientas y técnicas:
a) Descomposición.- subdivisión de entregables del proyecto
Salidas:
a) Descomposición jerárquica basada en entregables del trabajo
b) Diccionario de la EDT
c) Línea base del alcance

Verificar el alcance.- formalizar los entregables del proyecto que se han completado, con sus
entradas, herramientas y técnicas y sus salidas.
Entradas:
a) Plan de dirección del proyecto.
b) Documentación de requisitos
c) Matriz de rastreabilidad de requisitos
d) Entregables validados
Herramientas y técnicas:
a) Inspección.- incluye actividades tales como medir, examinar y verificar para
determinar el trabajo.
Salidas:
a) Entregables aceptados
b) Solicitudes de cambio
c) Actualizaciones a los documentos del proyecto

Controlar el alcance.- monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto para
gestionar los cambios a la línea base del alcance.
Entradas:
a) Plan para la gestión del proyecto.
b) Plan de cambios
c) Plan de gestión de la configuración
d) Plan de gestión de requisitos.
Herramientas y técnicas:
a) Análisis de variación
Salidas:
a) Mediciones del desempeño del trabajo
b) Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
c) Solicitudes de cambio
d) Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
e) Actualizaciones a los documentos del proyecto.

CAPÍTULO 6
Desarrollar el Cronograma.- Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las
actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear
el cronograma del proyecto.
Entradas.- consiste en una lista de actividades, atributos de la actividad, diagramas de red del
cronograma del proyecto, requisitos de recursos de la actividad, calendarios de recursos,
estimados de la duración de la actividad.
Herramientas y Técnicas.

Salidas


Controlar el Cronograma.- Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto
para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma,
teniendo en cuenta los siguientes puntos:
 Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
 Influir en los factores que generan cambios en el cronograma
 Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
 Gestionar los cambios reales conforme suceden.

Entradas
Análisis de la Red del
Cronograma.
utilizada para generar el
cronograma del proyecto.
Método de la Ruta
Crítica.
Calcula las fechas teóricas
de inicio y finalización.
Método de la Cadena
Crítica. Permite
modificar el cronograma
del proyecto para
adaptarlo a los recursos
limitados.
Nivelación de Recursos.
Se aplica a un
cronograma que ya ha
sido analizado por medio
del método de la ruta
crítica.
Aplicación de Adelantos
y Retrasos.
Son refinamientos que se
aplican durante el
análisis para desarrollar
un cronograma viable.
Compresión del
Cronograma
Para cumplir con las
restricciones del miismo,
las fechas impuestas u
otros objetivos.
Cronograma del
Proyecto.-
contiene como mínimo,
una fecha de inicio y una
fecha de finalización
programadas para cada
actividad.
Línea base del
Cronograma.
La línea base del
cronograma es un
componente del plan para
la dirección del proyecto.
Datos del Cronograma.
Los datos para el
cronograma del proyecto
abarcan las actividades del
cronograma, los atributos
y la documentación.
Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto.

Herramientas y técnicas

Salidas

Plan para la
Dirección del
Proyecto.
El plan para la
dirección del proyecto,
contiene el plan de
gestión del
cronograma y la línea
base del cronograma.
Cronograma del
Proyecto.-
Se trata de la versión más
reciente del cronograma
del proyecto, anotaciones
que indican las
actualizaciones, las
actividades a la fecha de
los datos indicada.
Información sobre el
Desempeño del
Trabajo.-
Es la información sobre
el avance del proyecto,
tal como qué actividades
se han iniciado, su
avance y qué actividades
se han terminado.
Activos de los
Procesos de la
Organización.
Revisiones del Desempeño.-
Las revisiones del desempeño
permiten medir, comparar y
analizar el desempeño del
cronograma
Nivelación de Recursos.- La
nivelación de recursos se
utiliza para optimizar la
distribución del trabajo entre
los recursos.
Compresión del
Cronograma.- Se usa para
encontrar maneras de
realinear con el plan las
actividades retrasadas del
proyecto.
Herramienta de
Planificación
Análisis “¿Qué pasa si…?”.-
El análisis “¿Qué pasa si…?” se
utiliza para revisar diferentes
escenarios para realinear el
cronograma con el plan.
Análisis de Variación.- Las
mediciones del desempeño se
utilizan para evaluar la
magnitud de variación con
respecto a la línea base
original del cronograma.
Software de Gestión de
Proyectos.- Permite hacer un
seguimiento de las fechas
planificadas en comparación
con las fechas reales.
Ajuste de Adelantos y
Retrasos.- Se usa para
encontrar maneras de
realinear con el plan las
actividades retrasadas del
proyecto.
Mediciones del
Desempeño del Trabajo
Actualizaciones a los
Activos de los Procesos de
la Organización
Solicitudes de Cambio
Actualizaciones al Plan
para la Dirección del
Proyecto
Línea base del cronograma
Plan de gestión del cronograma
Línea base de costo
Datos del cronograma
Cronograma del proyecto
Contiene:
CAPITULO 7
Gestión de los costos del Proyecto
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
 Estimar los Costos
 Determinar el Presupuesto
 Controlar los Costos
ESTIMAR COSTOS
Para lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre
costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el
intercambio de recursos.
Estimar los Costos: Entradas
 Línea Base del Alcance
 Cronograma del Proyecto
 Planificación de los Recursos Humanos
 Registro de Riesgos
Factores Ambientales de la Empresa
 Las condiciones del mercado. Servicios y resultados que están disponibles en el
mercado, sus proveedores y los términos y condiciones que los rigen
 La información comercial publicada. Realizan el seguimiento de las habilidades y los
costos de los recursos humanos, y proporcionan costos normalizados para materiales y
equipos.
Activos de los Procesos de la Organización
• Las políticas de estimación de costos
• Las plantillas de estimación de costos
• La información histórica
• Las lecciones aprendidas
Estimar los Costos: Herramientas y Técnicas
 Juicio de expertos
 Estimación Análoga
 Estimación Ascendente
 Estimación por Tres Valores
CAPÍTULO 8
Gestión de la Calidad del Proyecto
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad.


La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos. Ambas
disciplinas reconocen la importancia de:

Planificar la Calidad
Proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el
producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los
mismos.
Planificar la Calidad: Entradas
 Línea Base del Alcance
 Registro de Interesados
 Línea Base del Desempeño de Costos
 Línea Base del Cronograma
 Registro de Riesgos
 Factores Ambientales de la Empresa
Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas
 Análisis Costo-Beneficio
 Costo de la Calidad (COQ)
 Diagramas de Control
 Estudios Comparativos
 Diseño de Experimentos
 Muestreo Estadístico
 Diagramas de Flujo
 Herramientas Adicionales de Planificación de Calidad
Planificar la Calidad: Salidas
 Plan de Gestión de Calidad
 Métricas de Calidad
 Listas de Control de Calidad
 Plan de Mejoras del Proceso
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Realizar el Aseguramiento de Calidad: el aseguramiento de calidad hace uso de:
 Herramientas y Técnicas
 Salidas
Herramientas y Técnicas:
 Auditorias de calidad
Objetivos:
 Análisis de Procesos
Planificar la Calidad.
Realizar el Aseguramiento
de Calidad.
Realizar el Control de
Calidad
La satisfacción
del cliente.
La prevención
antes que la
inspección
La mejora
continua.
• La
responsabilidad
de la dirección
Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas
Los elementos que las conforman son:
 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.- uno de sus activos
es los estándares de calidad.
 Solicitudes de Cambio: Las solicitudes de cambio pueden utilizarse para realizar
acciones correctivas o preventivas, o para proceder a la reparación de defectos.
 Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto:
 Plan de gestión de calidad
 Plan de gestión del cronograma
 Plan de gestión de costos
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
 Informes de auditorías de calidad
 Planes de capacitación
 Documentación del proceso

Realizar el Control de Calidad: Entradas
Los elementos son:
 Plan para la Dirección del Proyecto
 Métricas de Calidad
 Listas de Control de Calidad
 Mediciones del Desempeño del Trabajo se utilizan para establecer las métricas de
actividad del proyecto, a fin de evaluar el avance real con respecto al avance planificado.
 Solicitudes de Cambio Aprobadas
 Entregables
 Activos de los Procesos de la Organización

Realizar el Control de Calidad: Herramientas y Técnicas

 Diagramas de Causa y Efecto
 Diagramas de Control
 Diagramas de Flujo
 Histograma
 Diagrama de Pareto.
 Diagrama de Comportamiento
 Diagrama de Dispersión

Realizar el Control de Calidad: Salidas
 Mediciones de Control de Calidad
 Cambios Validados
 Entregables Validados
 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
 Solicitudes de Cambio

CAPITULO 9
Gestión de los recursos humanos de proyecto.
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan
y conducen el equipo del proyecto.
 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
 Adquirir el Equipo del Proyecto
 Desarrollar el Equipo del Proyecto
 Dirigir el Equipo del Proyecto
 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Entradas
Requisitos de Recursos de la Actividad.-
Factores Ambientales de la Empresa como:
• la cultura y estructura de la organización
• los recursos humanos existentes
• las políticas de administración del personal
• las condiciones del mercado
Activos de los Procesos de la Organización
Tales como:
 los procesos y políticas estándar de la organización y las descripciones de roles
estandarizados
 las plantillas para organigramas y descripciones de cargos
 la información histórica sobre estructuras de la organización que han funcionado en
proyectos anteriores

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Salidas
Plan de Recursos Humanos
El plan de recursos humanos, que forma parte del plan para la dirección del proyecto,
proporciona una guía sobre el modo en que los recursos humanos deben ser definidos.
• Roles y Responsabilidades. Los siguientes temas deberían abordarse al enumerar los roles y
responsabilidades necesarias para completar el proyecto:
 Rol. Denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una persona está
encargada.
 Autoridad. El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y firmar
aprobaciones.
 Responsabilidad. El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del
proyecto a fin de completar
 Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar las actividades del
proyecto.
• Organigramas del Proyecto. Un organigrama del proyecto es una representación gráfica de
los miembros del equipo del proyecto y de sus relaciones de comunicación.
• Plan para la Dirección de Personal. Describe cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de
recursos humanos. Entre otros, los siguientes conceptos:
 Adquisición de personal
 Calendarios de recursos.
 Plan de liberación del personal..
 Necesidades de capacitación.
 Reconocimiento y recompensas.
 Cumplimiento.
 Seguridad.
Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas
Plan para la Dirección del Proyecto
El plan para la dirección del proyecto incluye:
 Los roles y las responsabilidades.
 Los organigramas del proyecto, que indican la cantidad de personas necesarias para el
mismo.
 El plan para la dirección de personal, que define los períodos de tiempo durante los
cuales se necesitará a cada miembro del equipo del proyecto.

Adquirir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas
 Asignación Previa.-Cuando los miembros del equipo del proyecto son seleccionados de
forma anticipada.
 Negociación
 Adquisición.-Cuando la organización ejecutante no cuenta con el personal.
 Equipos Virtuales Grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus
respectivos roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.

Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas
 Asignaciones del Personal del Proyecto.-El desarrollo del equipo comienza con una
lista de los miembros del equipo del proyecto. Los documentos de asignación de
personal del proyecto identifican a las personas que integran el equipo.
 Plan para la Dirección del Proyecto.-Pueden agregarse al plan elementos tales como
las recompensas, la retroalimentación, la capacitación adicional y las acciones
disciplinarias.
 Calendarios de Recursos.-Cuándo los miembros del equipo del proyecto pueden
participar en las actividades de desarrollo del equipo.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Salidas
 Evaluaciones del Desempeño del Equipo.-El desempeño de un equipo exitoso se mide
en términos de éxito técnico conforme a objetivos acordados del proyecto
Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa.- Los factores ambientales
de la empresa que pueden actualizarse como resultado del proceso.

Gestión de Conflictos
Los conflictos resultan inevitables en el ambiente de un proyecto. Entre las fuentes de conflicto,
se encuentran la escasez de recursos, las prioridades del cronograma y los estilos personales de
trabajo.
Registro de Asuntos
Los asuntos surgen durante la dirección del equipo del proyecto. Un registro escrito documenta
y ayuda a monitorear quién es responsable de la resolución de los asuntos específicos antes de
una fecha límite.
Habilidades Interpersonales.-Los directores de proyecto usan una combinación de habilidades
técnicas, humanas y conceptuales para analizar las situaciones e interactuar de manera
apropiada con los miembros del equipo.
Dirigir el Equipo del Proyecto: Salidas
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
 la documentación relativa a la información histórica y a las lecciones aprendidas
 las plantillas
 los procesos estándar de la organización
Solicitudes de Cambio.-Los cambios en el personal, ya sea por elección o como consecuencia
de acontecimientos incontrolables, pueden ejercer un impacto sobre el resto del plan para la
dirección del proyecto.

CAPÍTULO 10
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Incluye procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el
almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean
adecuados y oportunos.
Procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:

Procesos de Gestión de comunicación.
 Acta de Constitución del Proyecto, Documentos de Adquisición, Factores Ambientales de
la Empresa, Activos de los Procesos de la Organización
Herramientas y Técnicas



Planificar las Comunicaciones: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas


Identificar a los
Interesados
Planificar las
Comunicaciones
Distribuir la
Información
Gestionar las
Expectativas de
los Interesados
Informar el
Desempeño
Análisis de
los
Interesados
Juicio de Expertos
Registro
de
Interesado
s
Salidas
Estrategia
de Gestión
de los
Interesados
Entradas
Registro de
Interesados
Estrategia de
Gestión de los
Interesados
Factores
Ambientales
de la Empresa
Activos de los
Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas
• Análisis de Requisitos de Comunicaciones
• Tecnología de las Comunicaciones
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación

Salidas:
 Plan de Gestión de las Comunicaciones
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
 Distribuir la información
Gestionar las expectativas de los interesados
Gestionar las expectativas de los interesados ayuda aumentar la probabilidad de éxito del
proyecto al asegurar que los interesados comprenden los beneficios y riesgos del mismo.
Informar el desempeño
 El análisis del desempeño pasado
 El estado actual de los riesgos e incidentes
 El trabajo completado durante el periodo
 El trabajo que se completa a continuación
 El resumen de los cambios aprobados en el periodo
CAPITULO 11
Gestión de Riesgos
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos.
 Planificar la Gestión de Riesgos.
 Identificar los Riesgos.
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
 Monitorear y Controlar los Riesgos.

Planificar la Gestión de Riesgos: Entradas




Enunciado del Alcance del
Proyecto
Plan de Gestión de Costos
Plan de Gestión del
Cronograma
Plan de Gestión de las
Comunicaciones
Factores Ambientales de la
Empresa
Activos de los Procesos de la
Organización
Planificar la Gestión de Riesgos: Herramientas y Técnicas
Reuniones de Planificación y Análisis
En estas reuniones, se definen los planes a alto nivel para efectuar las actividades de gestión de
riesgos..

Planificar la Gestión de Riesgos: Salidas
Plan de Gestión de Riesgos
• Metodología. Roles y responsabilidades.
• Presupuesto, calendario. Categorías de riesgo.
• Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos.
• Matriz de probabilidad e impacto. Tolerancias revisadas de los interesados.
• Formatos de los informes, seguimiento.
Identificar los Riesgos
Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto y se documentan sus características.
Identificar los Riesgos: Entradas
Plan de Gestión de Riesgos, Estimaciones de Costos de las Actividades, Estimaciones de la
Duración de la Actividad, Línea Base del Alcance, Registro de Interesados, Plan de Gestión de
Costos, Plan de Gestión del Cronograma, Plan de Gestión de Calidad, Documentos del Proyecto
Identificar los Riesgos: Herramientas y Técnicas
 Revisiones de la Documentación
Puede efectuarse una revisión estructurada de la documentación del proyecto, incluyendo los
planes, los supuestos, los archivos de proyectos anteriores, los contratos y otra información.
Técnicas de Diagramación
• Diagramas de causa y efecto
• Diagramas de flujo o de sistemas
• Diagramas de influencias

Análisis SWOT (o FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Identificar los Riesgos: Salidas
Registro de Riesgos
• Lista de riesgos identificados
• Lista de respuestas potenciales
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para
realizar otros análisis o acciones posteriores.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas
Registro de Riesgos
 Plan de Gestión de Riesgos
 Enunciado del Alcance del Proyecto
 Activos de los Procesos de la Organización

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Herramientas y Técnicas



Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Salidas

Análisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y Técnicas
Técnicas de Recopilación y Representación de Datos
• Entrevistas. Las técnicas de entrevistas se basan en la experiencia y en datos históricos para
cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos.
• Distribuciones de probabilidad. Utilizadas ampliamente en el modelado y la simulación
Análisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas

Categorización
de Riesgos
•Para determinar qué áreas
del proyecto están más
expuestas a los efectos de
la incertidumbre
Evaluación de
la Urgencia de
los Riesgos
•Los riesgos que
requieren respuestas a
corto plazo pueden ser
considerados de
atención más urgente
Juicio de
Expertos
•Es necesario para
evaluar la
probabilidad y el
impacto de cada
riesgo
Clasificación relativa
o lista de prioridades
de los riesgos del
proyecto.
•Riesgos agrupados por
categorías.
Causas de riesgo o
áreas del proyecto
que requieren
particular atención.
•Lista de riesgos que
requieren respuesta a
corto plazo.
Lista de riesgos que
requieren análisis y
respuesta
adicionales.
•Listas de supervisión
para riesgos de baja
prioridad.
Tendencias en los
resultados del
análisis cualitativo
de riesgos.
Análisis
probabilístico del
proyecto
Se realizan
estimaciones de los
resultados
Probabilidad de
alcanzar los
objetivos de costo
y tiempo
Potenciales del
cronograma y
costos del proyecto
Lista priorizada
de riesgos
cuantificados:
Incluye los riesgos
que representan la
mayor amenaza o
presentan la mayor
oportunidad para
el proyecto.
Tendencias en los
resultados del
análisis
cuantitativo de
riesgos:
Conforme se repite
el análisis, puede
hacerse evidente
una tendencia que
lleve a
conclusiones que
afecten las
respuestas
Monitorear y Controlar los Riesgos: Herramientas y Técnicas


La gestión de los riesgos del proyecto debe ser un punto del orden del día en las reuniones
periódicas sobre el estado del proyecto.
Salidas
 Actualizaciones al Registro de Riesgos
 Solicitudes de Cambio
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

CAPÍTULO 12
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los
productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
Procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto:


Entradas

 Línea Base del Alcance
 Documentación de Requisitos
Reevaluación de los
Riesgos
Auditorías de los
Riesgos
Análisis de Variación y
de Tendencias
Medición del
Desempeño Técnico
Análisis de Reserva
Reuniones sobre el
Estado del Proyecto
Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar las
decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de
hacerlo e identificando a posibles vendedores.
Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas
de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un
contrato.
Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las
relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los
contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.
Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada
adquisición para el proyecto.
 Acuerdos para Trabajar en Equipo
 Registro de Riesgos
 Requisitos de Recursos de la Actividad
 Cronograma del Proyecto
 Estimaciones de Costos de las Actividades
 Línea Base del Desempeño de Costos
 Factores Ambientales de la empresa
 Activos de los Procesos de la Organización incluyen :

Herramientas y Técnicas
 Análisis de Hacer o Comprar
 Juicio de Expertos
 Tipos de Contrato
Salidas
Plan de Gestión de las Adquisiciones
 Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisición
 Decisiones de Hacer o Comprar
 Documentos de la Adquisición
 Criterios de Selección de Proveedores
Efectuar las Adquisiciones: Entradas

Cuando se implementa un acuerdo de equipo, los roles del comprador y del vendedor ya habrán
sido decididos por la dirección ejecutiva.
Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas
Conferencias de Oferentes, Técnicas de Evaluación de Propuestas, Estimaciones Independientes
Efectuar las Adquisiciones: Salidas
Vendedores Seleccionados -> Se encuentran en un rango competitivo
Adjudicación del Contrato de Adquisición
Calendarios de Recursos
Solicitudes de Cambio
Plan para la Dirección del Proyecto
Documentos de la Adquisición
Criterios de Selección de Proveedores
Lista de Vendedores Calificados
Documentos del Proyecto
Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Cerrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. Brinda
apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase, ya que implica verificar que la totalidad del trabajo
y de los entregables sean aceptables.
Cerrar las Adquisiciones: Entradas
Plan para la Dirección del Proyecto
Documentación de la Adquisición
Cerrar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas
Auditorías de la Adquisición
Acuerdos Negociados
Sistema de Gestión de Registros
Cerrar las Adquisiciones: Salidas
Adquisiciones Cerradas
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.