You are on page 1of 28

1

Odnosi s javnošću: Planiranje i upravljanje kampanjama
-Bit planiranja i upravljanja nije da bi nam ţivot bio predvidljiv i po pravilima, već kako bismo obavili što
više zadataka, a da bi nam ostalo što više vremena → mi upravljamo dogaĊajima, ne oni nama
-Odnosi s javnošću su planirani i kontrolirani napor za uspostavljanjem i odrţavanjem dobre volje i
uzajamnog razumijevanja izmeĊu organizacije i njenih javnosti
-Odnosi s javnošću su namjeran, pomno smišljen proces koji zahtijeva kontinuirane (kontrolirane) aktivnosti
-Odnosi s javnošću su zapravo reputacija – rezultat onoga što radiš, što kaţeš i što drugi misle o tebi
-Odnosi s javnošću su disciplina koja brine o reputaciji s ciljem pridobijanja razumijevanja i podrške te
utjecanja na mišljenje i ponašanja
-Upravljanje reputacijom ukljuĉuje integritet i iskrenost same organizacije, reputacija je vrlo krhka i moţe se
izgubiti u trenu ako bezbriţna priĉa izmakne kontroli
-S druge strane, paţljivo upravljanje reputacijom kod nekih firmi rezultiralo je poštovnjem javnosti dugi niz
godina
-Kada je reputacija pozitivna, stvara se virtualan krug oĉekivanja odreĊene kvalitete proizvoda i usluga neke
tvrtke, a sama kvaliteta tih istih proizvoda i usluga dodatno pojaĉava dobru reputaciju te tvrtke
-Ukoliko tvrtka ima dobru reputaciju, ljudi će:
● probati njihove nove proizvode
● kupiti njihove dionice
● vjerovati reklamnim kampanjama
● htjeti raditi za organizaciju
● suraĊivati s njima i kad su svi ostali faktori izjednaĉeni
● podrţavati tvrtku kroz teška vremena
● dati joj veću financijsku vrijednost.
ULOGA ODNOSA S JAVNOŠĆU U POSLOVANJU
-Organizacija se sastoji od 3 elementa:
● fiksna sredstva: poslovni prostori, namještaj, automobili i proizvodi – imaju definiranu vrijednost
i mogu biti proknjiţena
● likvidna sredstva: novac od poslovanja – takoĊer mogu biti izmjerena, zajedno s fiksnim
sredstvima neutralna su potrošna roba
● ljudi – nemjerljivo bogatstvo, oni daju ţivot organizaciji i stvaraju dodatnu vrijednost, oni su
servis kupcima, omogućuju rad organizacije
- ljudi proširuju granice organizacije privlaĉeći ljude izvana k organizaciji
- isti djelatnici mogu biti i kupci i dioniĉari, a vjerojatno su i ĉlanovi lokalne zajednice
- glavna je uloga direktora organizacije stvoriti viziju – kako „povući― pravilne poteze sada, ali i smjer
kretanja organizacije u budućnosti
2

ULOGA STRUĈNJAKA ZA ODNOSE S JAVNOŠĆU UNUTAR ORGANIZACIJE
-Strategija organizacije (ona koja dugoroĉno odreĊuje smjer i ciljeve) odreĊuje se nakon duge analize i
donošenja odluka, te nakon što se jednom definira strategija mora biti prokomunicirana unutar organizacije
kako bi bila prihvaćena i implementirana
-Zadatak struĉnjaka iz odnosa s javnošću je izgraditi odnos i komunikaciju sa svim javnostima te
organizacije, te su oni unutar te organizacije obiĉno i voditelji komunikacija pa tako mogu prikupljati
informacije i unutarnjom komunikacijom
-Odnosi s javnošću u ulozi „širitelja granica― mogu biti centralno tijelo za prikupljanje informacija
-Odnosi s javnošću su više nego taktiĉki alat kojim se koristimo u komunikaciji pri dodavanju „sjaja―
informacijama, oni su integriran dio procesa strateškog razvoja, utemeljen na detaljnom istraţivanju i
objektivnoj struĉnoj analizi
-Npr. analiza sadrţaja medija moţe prepoznati vaţnost nekog sluĉaja ili ukazati na vjerojatan smjer javnog
mnijenja o nekom sluĉaju
-Dvije su moguće uloge koju imaju struĉnjaci za odnose s javnošću:
1) informirati upravu o dogaĊajima u društvenom okruţenju kojem i sami pripadaju, što upravi
omogućava lakše donošenje odluka, komunikacijski proces je dvosmjeran
2) savjetovati upravu o implikacijama njihovih odluka, uzimajući u obzir moguću reakciju kljuĉnih
javnosti koje izravno utjeĉu na dobro stanje tvrtke, struĉnjak za odnose s javnošću je promatraĉ
javnog mnijenja, savjest i etiĉki mentor organizacije
-Nakon što se odredi strategija, potrebno ju je objaviti
-Planovi i strateške odluke od velike su vaţnosti za upravu, no to ne znaĉi da uprava ima pravo komunicirati
npr. brošure koje ne dopuštaju komentare ili diskusiju – za to su zaduţeni struĉnjaci za odnose s javnošću
-Inzistiranje na slanju jasnih poruka upućenih vaţnim grupama ljudi pomaţe uvoĊenju rigoroznosti u
strateško razmišljanje i donošenju odluka
-U tehniĉkom smislu, uloga struĉnjaka za odnose s javnošću je upravljanje skladnom komunikacijom
izmeĊu organizacije i njenih dionika i obrnuto te briga o prikladnosti sadrţaja i tehnika kao i o vremenu
prezentiranja informacija
-Vaţnost komunikacije:
1. Pomaţe u širenju strateških ciljeva organizacije jer biljeţi podršku razliĉitih grupa i kljuĉnih
javnosti, svrha komunikacije nije samo prenošenje informacija o viziji već postizanje aktivnog
provoĊenja najnovijih ciljeva
2. Njeguje odnos s kljuĉnim javnostima – te javnosti su odgovorne za sudbinu organizacije u dobru
i zlu. Kao rezultat ovoga, dobra komunikacija potiĉe mogućnosti organizacije ranim
prepoznavanjem i pokretanjem aktivnosti kako bi se te mogućnosti kapitalizirale
-Ako ţelimo utvrditi vaţnost odnosa s javnošću, potrebno je utvrditi gdje je ta funkcija pozicionirana unutar
organizacije. Npr. ako su menadţeri iz uprave „dominantna koalicija― za donošenje odluka, onda je jasno da
uloga odnosa s javnošću ima strateško znaĉenje → veliki su izgledi da će poduzeti istraţivanje i potraţiti
savjetovanje koje smo već spominjali. U suprotnom, odnosi s javnošću su taktiĉka funkcija – moţda postoje
kao dio marketinškog miksa ili postoji osoba za propagandu ili spin
-Drugi pokazatelj znaĉaja odnosa s javnošću unutar organizacije je njihova reaktivnost → u svakom
programu postoji reaktivan dio koji se odnosi na neoĉekivane i iznenadne situacije koliko god odnosi bili
dobro isplanirani
3

-U organizacijama gdje su odnosi s javnošću shvaćeni proaktivno i ozbiljno, posve je prirodno da su stariji
struĉnjaci za odnose s javnošću na višim pozicijama
-Strateške aktivnosti usmjerene su k izgradnji pozitivne reputacije, programi su zasnovani na javnom
mnijenju, komunikacija s javnosti je dvosmjerna → takvi programi brinu o uĉinku
-U organizacijama gdje su odnosi s javnošću od manje vaţnosti i upraţnjavaju se reaktivno (tehniĉka uloga),
struĉnjak za odnose s javnošću nije u upravi i nije ukljuĉen u odluĉivanje, duţan je samo odgovoriti na
dogaĊaje i to obiĉno defenzivno, komunikacija je objavljivanje onoga što se već dogodilo i jednosmjerna je,
struĉnjak nije dio „dominantne koalicije―
-Odnosi s javnošću ≠ odnosi s medijima (samo dio odnosa s javnošću)
-Ankete su pokazale kako je nedostatak sposobnosti za prikupljanje novĉanih sredstava najveći nedostatak
struĉnjaka za odnose s javnošću, da bi sazreli kao disciplina, moraju preuzeti odgovornost nad znanjem,
planiranjem i upravljanjem, kao i bilo koja druga poslovna funkcija
ORGANIZACIJA AKTIVNOSTI
-Djelatnost odnosa s javnošću obiĉno se dijeli po zadacima ili po funkcijama, samostalni djelatnici moraju
sve raditi sami
-Neke organizacije imaju podjelu prema zadacima – individualni poslovi ili zadaci raspodijeljeni i
dodijeljeni manjim grupama ili pojedincima
-Druge organizacije dijele posao po funkcijama, što znaĉi da je posao rasporeĊen po podruĉjima, a zadaci se
dijele unutar grupa ili pojedinaca, svi rade sve
-Ponekad odnosi s javnošću postaju zasebna tvrtka, pa ĉak djeluju i pod razliĉitim imenom
-Politika poslovanja tvrtke ĉesto se preslikava i na odnose s javnošću, jednako funkcioniraju
TKO RADI ŠTO U ODNOSIMA S JAVNOŠĆU?
-James Grunig i Todd Hunt: Glen Broom i David Dozier definirali su 2 glavne uloge:
1) Komunikacijski tehniĉar - nije ukljuĉen u donošenje odluka u organizaciji, ali izvodi programe,
piše izvješća za novinare, izdaje korporativne magazine i dizajnira web, ne provodi istraţivanja i
evaluacije programa, prvenstvena uloga mu je implementacija
2) Menadţer komunikacija – planira i upravlja programima odnosa s javnošću, savjetuje upravu,
stvara kommunikacijsku politiku itd. 3 su glavna tipa menadţerske uloge:
● struĉnjak propisatelj – istraţuje i odreĊuje probleme odnosa s javnošću, razvija i implementira programe,
ponekad uz pomoć drugih
● podrţavatelj komunikacija – djeluje kao posrednik, odrţavajući dvosmjernu komunikaciju izmeĊu
organizacije i njenih javnosti, obiĉno je povezivaĉ, tumaĉ i posrednik
● podrţavatelj rješavanja problema – pomaţe drugima u organizaciji rješavanja problema odnosa s
javnošću, djeluje kao svojevrsni savjetnik u savjetovanju i implementiranju programa
-David Dozier spominje i 2 uloge koje su na srednjoj razini izmeĊu menadţera i tehniĉara:
1) Odnosi s medijima – dvosmjerna funkcija u kojoj pojedinac informira medije i organizaciju o
temama i potrebama medija, obiĉno netko tko je iz novinarstva prešao u PR
4

2) Komunikacija i povezivanje – pomaţe višoj razini menadţera, predstavljajući ih na dogaĊanjima i
sastancima, stvarajući mogućnost komunikacije izmeĊu uprave i unutarnje i vanjske javnosti

UKUPNO ZNAĈENJE ODNOSA S JAVNOŠĆU
Faktori koje treba uzeti u obzir kod postavljanja temelja za aktivnosti odnosa s javnošću u organizaciji su:
javnosti, resursi, terminski plan, javno mnijenje, pitanja, osobine organizacije, faza razvoja organizacije i
sektoralna razmatranja.
JAVNOSTI
-Pri planiranju bilo kakvih aktivnosti vaţno je biti svjestan svih javnosti s kojima je potrebno komunicirati –
svaka javnost ima razliĉite komunikacijske potrebe, iako poslana informacija meĊu njima ne smije biti
razliĉita
-Cilj je zapravo dobiti podršku tih javnosti → aktivna podrška (trenutna) ili manje aktivna (nije odreĊena
rokovima)
-Faktori koje valja uzeti u obzir kod javnosti:
 domet – podrazumijeva širinu ukljuĉenih javnosti
 brojke i lokacija – domet javnosti nekih organizacija moţe biti velik broj istoznaĉnih jedinica, neke
organizacije imaju javnost širokog geografskog ili socio-ekonomskog podruĉja, a neke su vrlo
fokusirane grupe
 utjecaj i moć – neke javnosti, kao što su aktivne skupine koje vrše pritisak mogu dobiti izuzetnu
moć, utjecaj na poslovanje organizacije → zadatak struĉnjaka za odnose s javnošću je precizno
utvrditi utjecaj i moć svake pojedine javnosti i sukladno tome prilagoditi program odnosa s javnošću
 povezanost s organizacijom – neke javnosti su intimno povezane s organizacijom, npr. njezini
djelatnici, neki imaju manje intimnu vezu, npr. posjetitelji web-a, neke su u prijateljskom odnosu s
organizacijom, druge u potpunom neslaganju, neke skupine su uvijek aktivne, a neke rijetko

SEKTORALNA RAZMATRANJA
-Okruţenje u kojem organizacija djeluje uvelike utjeĉe na naĉin kojim se upravlja odnosima s javnošću
-Svaki sektor ima svoje mogućnosti, prijetnje i ograniĉenja, neki od sektora javnog neprofitnog podruĉja
su:
● edukacija
● drţavna uprava
● Hrvatski zavod za zdravstveno osiguranje
● organizacije volontera
● hitne sluţbe
● oruţane snage
● udruge

5

-Privatni sektor se isto tako ne smije uzimati kao uniformirana masa, moţe se podijeliti na sljedeća
podruĉja:
● trgovina
● financije
● proizvodnja
● usluge
● maloprodaja
● (rastuća internet trgovina moţe se tretirati kao zaseban sektor)
-Multi i novi mediji (I-TV i Internet) otvaraju i netradicionalne naĉine komunikacije koje takoĊer nude
razliĉite mogućnosti odnosa s javnošću za profesionalce
-Postoji sektor koji nije ni profitni ni neprofitni, a podrazumijeva profesije poput knjigovodstva, prava i
medicine
RAZVOJ ORGANIZACIJE – FAZA POSLOVANJA
-Odnose s javnošću obiĉno diktira faza razvoja organizacije – razvoj ovisi o vrsti industrije u kojoj
organizacija djeluje (npr. u modnoj ili hi-tech industriji razvoj i uspon moţe biti veoma brz, dok kod prodaje
hrane ili automobila to ide sporije)
-Faktori koji utjeĉu na razvoj organizacije:
● priroda industrije
● aktivnosti konkurencije
● razvoj tehnologije
● snaga dobavljaĉa
● snaga kupaca
● odluke i smjer uprave
● resursi, ljudski i financijski
-Promatrajući razliĉite faze razvoja organizacije, dolazimo do zakljuĉka da će se u razliĉitim fazama
razvoja primjenjivati drugaĉiji odnosi s javnošću:
1) Poĉetak – tvrtka je obiĉno mala. Unutar tvrtke ne postoji zasebno mjesto za odnose s javnošću,
ono se svodi na jedan kontakt s razliĉitim javnostima, moţda neku literaturu i internet stranicu
koja će popratiti taj kontakt, naglasak je na marketinškoj komunikaciji jer je rast tvrtke prioritet.
2) Rast – porastom broja djelatnika i kupaca kontakt licem u lice više nije moguć. U ovoj fazi ĉesto
se zapošljava struĉnjak ili savjetodavna organizacija, odnosi s javnošću se još uvijek sagledavaju
unutar marketinškog miksa, a glavna zadaća je proširivanje svijesti o tvrtki, njenim proizvodima i
uslugama. Prioritet je širenje.
3) Zrelost – organizacija je već dobro postavljena, odjel odnosa s javnošću i njegove aktivnosti su
proširene. Moguće je da su dionice nestabilne → ativna financijska kampanja. Unutarnja
komunikacija i odnosi su razvijeniji, a cilj je imati uĉinkovitu i dobro motiviranu radnu snagu
koja radi u smjeru organizacijskih ciljeva i pomaţe stvaranju konkurentske prednosti, interes
organizacije je privući kvalitetne ljude u svoj tim, odnosi meĊu djelatnicima su dobro razvijeni.
6

4) Zalaz – mnoge tvrtke izbjegnu zalaz, prilagoĊavajući orijentaciju i usmjeravajući posao u neka
druga podruĉja. U situacijama zalaza uloga odnosa s javnošću je neprocjenjiva, uoĉavanje slabih
toĉaka prije nego što postanu problemi njihov je kljuĉni zadatak. Upravljanje i usmjeravanje
krize uz integritet i iskrenost moţe pomoći odrţavanju reputacije i minimalizaciji rizika
proširenja krize.
OSOBINE ORGANIZACIJE
-Poznavanje organizacije je imperativ, struĉnjaku za odnose s javnošću ne smije se ništa tajiti, on je mora
poznavati iznutra i izvana: povijest, trenutni status, planove za budućnost...slijede smjernice za istraţivanje:
● priroda industrije
● aktivnost konkurencije
● misija
● veliĉina i struktura
● priroda posla
● tradicija i povijest
● povijest imidţa
● vrsta djelatnika
PITANJA
-Usmjeravaju agendu većine aktivnosti odnosa s javnošću, mogu se podijeliti po kategorijama:
● strukturalna – glavni trendovi društva poput starenja populacije, razvoja tehnologije, druge stvari
nad kojima organizacija ima malo i ništa kontrole
● vanjska – široko kontekstna pitanja kao što su briga o okolišu, o lokalnoj zajednici, politiĉki
imperativi
● krizna – obiĉno kratkog roka, nepredvidivi dogaĊaji kao što su katastrofe, ratovi...
● unutarnja – kratkoroĉna ili dugoroĉna pitanja koja organizaciju pogaĊaju iznutra, poput
nasljeĊivanja i industrijskih odnosa
● aktualna dogaĊanja – stvari trenutnog interesa javnosti i obiĉno izazivaju veliku medijsku
pozornost, npr. legalizacija droge ili prostitucije
● potencijalna – koja još nisu postavljena, valja biti spreman
JAVNO MNIJENJE
-Ĉesto izraţeno u medijima i podrţano od strane medija, ima vrlo moćan utjecaj na organizaciju
-Mediji su, kao ogledalo javnog mnijenja, neophodni u odnosima s javnošću jer se istim kanalom šire
informacije prema javnosti, mediji obiĉno definiraju i razjašnjavaju raspoloţenje javnosti, iako je ponekad
njihov utjecaj precijenjen
-Mediji, stvarajući besplatan publicitet u mnogo su sluĉajeva uništili, ali i ojaĉali reputaciju nekoj
organizaciji

7

TERMINSKI PLAN
-Vaţan je kod planiranja aktivnosti odnosa s javnošću, no stvarnost je da vanjska, unutarnja ili oba
ograniĉenja odluĉuju kada će se neke aktivnosti odvijati:
● terminski plan kod vanjskih ograniĉenja – vanjski faktori ĉesto utjeĉu na vrijeme odvijanja
aktivnosti odnosa s javnošću, npr. ako neka organizacija ima primjedbu na predloţeni zakon, ona
tada mora lobirati u danom vremenskom roku kako bi utjecala na promjene
● terminski plan kod unutarnjih organizacija – tipiĉan primjer rokova nametnutih iznutra su
aktivnosti oko prezentacije novog proizvoda, dolazak novog voditelja, odluka o pokretanju nove
linije proizvoda, postizanje meĊunarodnog standarda kvalitet itd.
RESURSI
-Koliĉina resursa ukljuĉenih u odnose s javnošću jasno odreĊuje razinu i fokus aktivnosti
-Obiĉno se koriste dva pristupa: jedan je da se unaprijed odredi struktura odjela, program aktivnosti, a zatim
se pronalaze resursi za realizaciju: ljudski potencijali, financije. Drugi je odrediti budţet za odnose s
javnošću, sliĉno kao i u nekim drugim odjelima.
-Za terminski plan i resurse nerijetko se kaţe da su ograniĉavajući faktori aktivnosti

POĈETAK PROCESA PLANIRANJA
-Struĉnjaci za odnose s javnošću veoma su zaposleni pojedinci – imaju operativne odgovornosti kao i svi
drugi zaposlenici unutar organizacije
-Opterećenja su mnogobrojna, većina poslova je visokog profila, stoga svaka pogreška koja se dogodi u
razgovoru s novinarom moţe imati javne posljedice – većina aktivnosti PR-a je javna! Posao se ĉesto odvija
hitno i u rokovima, i gotovo uvijek ga ima previše
-Upravljanje komunikacijom izmeĊu organizacije i svih njenih javnosti velik je zadatak za koji je potreban
uĉinkovit i sustavan pristup, treba biti najviše moguće pod kontrolom, iako potpuna kontrola u tom
dinamiĉnom svijetu nije moguća ni poţeljna
ZAŠTO JE PLANIRANJE VAŢNO
-Nekoliko je razloga za planiranje:
● usmjerava napore – eliminira nepotrebno, omogućava uĉinkovito djelovanje jer je koncentracija na
prioritetima
● poboljšava uĉinak – rad na pravim stvarima ostvaruje postavljene ciljeve i izbjegavanjem manje
bitnih zadataka štedi se vrijeme i novac
● potiĉe dugoroĉnu viziju – planirati znaĉi gledati unaprijed, nuţno je gledati dugoroĉno, ali i
unazad, pomaţe u stvaranju strukturiranog programa
● pomaţe u prikazu odnosa vrijednosti i novca – ako je budţet u pitanju, prikazati dosadašnje
rezultate i biti u mogućnosti predstaviti snaţne, buduće, ostvarive programe, odliĉna je pozicija za
pregovaranje oko novca
● minimalizira nezgode – paţljivo planiranje pretpostavlja da su sve sluĉajnosti precizno predviĊene
8

● pomiruje nesuglasice – planiranje pomaţe u suoĉavanju s eventualnim konfliktima prije nego što
do njih doĊe te u njihovom razrješenju
● odraţava proaktivnost – postavljanje osobne agende veoma je vaţno, odluĉivanje o poduzimanju
aktivnosti vaţno je i kao reagiranje na zahtjev medija ili u krizi
POLITIKA ODNOSA S JAVNOŠĆU
-Prvi uvjet dobro voĊene politike odnosa s javnošću je definiranje → odreĊivanje nadleţnosti unutar odnosa
s javnošću i postavljanje temeljnih pravila djelovanja
-Ne smije biti restriktivna i regulativna, nego treba odrediti pravila rada tako da svi znaju što je ĉija
odgovornost
OSNOVNA PITANJA PRI PLANIRANJU
-Proces planiranja zapravo je vrlo jednostavan, trik je u podjeli na nekoliko djelova, pomaţu nam i 5
osnovnih pitanja:
1) Što ţelim postići? (Koji su moji ciljevi?)
2) S kim ţelim razgovarati? (Koje su moje javnosti?)
3) Što ţelim reći? (Koju poruku ţelim poslati?)
4) Kako ću to reći? (Kako ću tu poruku poslati?)
5) Kako ću znati da sam to dobro napravio? (Kako ću napraviti evaluaciju?)
-Kako bismo odgovorili na ova pitanja, postavljamo dva osnovna zahtjeva:
● informacija – pronaći sve što je potrebno za predstojeći zadatak – paţljivo istraţivanje i analiza
● strategija – korištenje tih informacija kod odreĊivanja vodećih principa i srţi programa
-Ako se istraţivanje i analiza naprave kvalitetno, program će se virtualno ispisati sam
-Ĉetiri su osnovna koraka procesa strateškog upravljanja: svjesnost (razumijevanje trenutne situacije) →
oblikovanje (odabir prikladne strategije) → implementacija (aktiviranje strategije) → evaluacija (praćenje
procesa u svrhu ispravljanja)
-Ameriĉki akademici Cutlip, Center i Broom su osmislili model planiranja i upravljanja programima odnosa
s javnošću: 1. OdreĊivanje problema → 2. Planiranje i programiranje → 3. Djelovanje i komuniciranje → 4.
Evaluacija programa
10 FAZA PLANIRANJA
-Pogledajmo slijed koraka planiranja koji osiguravaju uĉinkovit program ili kampanju:
1. Analiza
2. Ciljevi
3. Javnosti
4. Poruka
5. Strategija
6. Taktike
7. Terminski plan
8. Resursi
9. Evaluacija
10. Revizija
9

-Ponekad su ciljevi vaţniji od analize, vaţno je utvrditi da su realni i mjerljivi, vrlo lako su promjenjivi kao i
sve ostale sastavnice, ciljevi odnosa s javnošću moraju biti integrirani u ciljeve organizacije!
-Ako je program posebno velik, treba ga podijeliti u nekoliko serija koje će slijediti ove korake
-Proces planiranja ĉini se mehaniĉkim i nefleksibilnim, ali nije tako, to je tek okvir planiranja
-Plan ukazuje na profesionalnost i uraĉunljivost i samo je pomoć pri radu, ne zasebna djelatnost
ANALIZA
-Analiza –prvi dio procesa planiranja koji nam pomaţe prepoznati problematiku odnosa s javnošću pri
planiranju programa. Bez poznavanja glavnih programa OSJ sam program neće biti ni uĉinkovit ni
vjerodostojan, a ni pretjerano povezan s korporativnim ciljevima.
-Kontekstualno istraţivanje (2.poglavlje)- potrebno kod osnivanja odjela ili novih programa
-kod utemeljenih odjela i kod nastavaka već tekućih aktivnosti- nije nuţno ali potrebno je napraviti s
vremena na vrijeme zbog znaĉenja dobivenih rezultat
-Kampanje i programi- vaţnost svjeţih informacija iz mikro i makro okruţenja
Makro okruţenje- izvan organizacije- bitno je znati koje sile utjeĉu na samu organizaciju
PEST ANALIZA
-Najĉešće korištena i vrijedna tehnika analize vanjskog okruţenja- PEST analiza.
-Dijeli okruţenje na ĉetiri podruĉja- politiĉko, ekonomsko, sociološko, tehnološko
-Glavna pitanja: 1. Koji faktori u okruţenju utjeĉu na organizaciju?
2. Koji od njih su trenutno najvaţniji?
3. Koji će od njih biti najvaţniji u sljedeće tri godine
-Primjer - Politiĉko (zakonodavstvo, promjena drţavne uprave), Ekonomsko (kamatna
stopa,inflacija,dohodak) Sociološko (migracija, stil ţivota,razina edukacije, raspored sredstava), Tehnološko
(Nova otkrića, stopa promjene, investicije u tehnologiju)
-Proširena verzija- (okruţenje se smatra puno kompleksnijim pa se treba proširiti)- EPISTELE-
informacija, pravo, okoliš
-Informacija- moć, dostupnost i pristup informacijama veoma su vaţni za organizaciju
-Pravno okruţenje- rastuće je kompleksno, nacionalna pitanja, meĊunardno pitanja (zakoni EU,
meĊunarodni dogovori)
-Okoliš- jedno od najvaţnijih pitanja 21. Stoljeća- odrţivost, odlaganje otpada, globalno zatopljenje- goruće
teme kojih organizacija trebaju biti svjesne

-U analizu se moţe ukljuĉiti i kultura- organizacija treba uzeti u obzir razliĉite vjerske i društvene kulture
-Svrha ovakvih analiza je prepoznati glavne pokretaĉe koji utjeĉu na organizaciju. Pokretaĉi se razlikuju
ovisno o zemlji tako da nema unificiranih odgovora
-Potrebno je uspostaviti odnost izmeĊu svih pokretaĉa.
-Nakon sastavljanja popisa mogućih utjecaja potebno je odvojiti one glavne- što preciznije i jasnije
-PEST analiza pomaţe pri odreĊivanju dugoroĉnih pokretaĉa promjene
-prepoznaje kako vanjski utjecaji djeluju na organizaciju na razliĉite zemlje
- na neke organizacije više utjeĉe jedno od ĉetiriju podruĉja PEST analize (politiĉko okruţenje bitnije
lokalnoj zajednici, ekonomsko veletrgovcima)
10

-ova vrsta analize se podudara s klasiĉnim strateškim planiranjem no razlika je u tome što je za odnose s
javnošću naglasak na komunikacijskoj problematici

UOĈAVANJE PROBLEMA
Na PEST analize obiĉno se zaboravlja- trebaju se raditi za trenutnu situaciju, kao i za moguće situaciju koje
se mogu pojaviti u buudćnosti
-Provodeći PEST analizu moguće je prepoznati najznaĉajnije teme za organizaciju
-Napredne tvrtke koje upravljaju vaţnim pitanjima- ulaţu mnogo vremena i napora, kontinuirano skeniranje
okruţenja
-neprepoznati problemi mogu postati krize
-Upravljanje problemima funkcionira na 2 naĉina:
1. OdreĊuje probleme nad kojima organizacija nema kontrolu i neizbjeţan smjer kretanja javnog
mnijenja- organizacije koje su pripravne upravljati ne samo trenutnim problemima, već i
predviĊati reakcije, pozicioniraju se kao voĊe
2. Unaprijed detektira probleme u kojima organizacija sudjeluje i oblikuje ishod na etiĉan i
blagotvoran naĉin.
-Ova analiza funkcionira na 2 naĉina- kroz prepoznavanje vanjskih faktora- politiĉki,ekonomski,sociološki,
koji zahtjevaju promjene u otganizaciji te identificira ona podruĉja u kojima organizacija moţe sudjelovati u
javnoj debati i utjecati na ishod
-pojedinaĉne kampanje OSJ moraju prepoznati bitne probleme, koji mogu biti dugoroĉni ili kratkoroĉni-
vaţno je poznavati širi organizacijski kontekst, organizaciju, probleme,raspoloţenje javnog mnijenja,
stavove i ţelje dionika.
SWOT ANALIZA
-Strenghts, Weaknesses- unutarnji elementi
-Opportunities, Threats- vanjski elementi- prepoznajemo ih kroz PEST analizu
-Primjer- SNAGE (financijska snaga, inovativnost, dobro vodstvo) SLABOSTI (samodobadnost,
nefleksibilna radna traka, tradicionalnost i hijerarhija) PRILIKE (širenje prema Kini, preuzimanje
konkurenata) PRIJETNJE (opasnost od preistezanja, nestabilnost istoĉnog bloka)
-SWOT analiza- „promatranje okoline―- obuhvaća unutarnje i vanjsko okruţenje, ukljuĉuje i kontekstualno
istraţivanje
ZAŠTO TOLIKO ISTRAŢIVANJE?
-Struĉnjaci moraju biti spremni i upoznati sa svim pokretaĉima i faktorima koji utjeĉu na organizaciju. Svrha
komunikacije je pomoći organizaciji da ostvari svoje ciljeve
-program odnosa s javnošću ima dosta popratnih aktivnosti vezanih uz korporativne ciljeve
TKO SU DIONICI
-Istraţivanje koje definira javnost i prepoznaje njihovu percepciju organizacije prije,za vrijeme i nakon
kampanje- „revizija odnosa s javnošću―- je li poruka stigla do ţeljenog cilja?
11

-potrebno je otkriti koji je stvaran komunikacijski problem, s kim ( koji dionici su javnost) i koju poruku
komunicirati, kako i hoće li to postići ţeljeni uĉinak
-Društvena revizija- ispituje posljedice aktivnosti organizacije na njene javnosti i prati korektivne
aktivnosti
-Istraţivanje je prijeko potrebno- nemoguće je promijeniti mišljenje, ponašanje ili stav bez poznavanja
poĉetnog stanja
-Istraţivanje- kontinuirani proces- mjerilo uĉinkovitosti nakon završetka kampanje
-Istraţivanje otkriva- veliĉinu zadatka, najbolji naĉin obrade, šane za uspjeh
TKO PROVODI ISTRAŢIVANJE
-Sudionici ozbiljnog istraţivanja- temeljito pripremljeni- agencija ili osposobljen djelatnik
-Djelatnik- poznaje prirodu posla, manje objektivan, „sindrom proroka- svugdje uvaţen osim u svom kraju―
-Vanjski istraţitelji- razliĉite usluge i mogućnosti u specijaliziranim podruĉjima, objektivniji ali i skuplji
-Najbolje je iskombinirati ove dvije varijante, traţiti profesionalno savjetovanje kod slaganja upitnika,
provesti anketu sam –rezultate dati agenciji na analizu i obradu
ISTRAŢIVAĈKE METODE
-Kvantitativno istraţivanje- prikuplja podatke i prikazuje ih kao statistiĉki brojevne rezultate
-Kvalitativno istraţivanje - ispituje nebrojive varijable- mnijenja,reakcije,stavovi
-Kontinuirano ili biljeţno (benchmark) istraţivanje- istoj grupi ljudi ili ljudi sliĉnih profila u odreĊenim
vremenskim razdobljima postavljaju se ista pitanja- time moţemo ispitivati velik broj podruĉja
-Dobro za mjerenje trendova potrošaĉa, ili promjene stava kroz neki vremenski period, kod defintivnih
faktualnih informacija na koje se oslanjaju kampanje
Primarno i sekundardno istraţivanje
-Sekundarno- desk istraţivanje- prikupljanje podataka iz već objavljenih izvora—javne i sveuĉlišne
knjiţnice, internet, kupnja već gotovih istraţivanja
-Desk istraţivanje oduzima vrijeme- angaţiranje profesionalnog istraţitelja
-Primarno istraţivanje- samostalno pronalaţenje ţeljene informacije iz prve ruke- razliĉite tehnike:
-UPITNICI- relativno jeftin naĉin zak ontaktiranje velikog broja ljudi na širem geografskom podruĉju,
izvrsno za prikupljanje informacija od ljudi do kojih je teško doći, ostavljaju ljudima dovoljno vremena da
razmisle o odgovoru
-JASNI,JEDNOSTAVNI, ŠTO KRAĆI
-prikupljanje masovnih kvantitativnih podataka, ali mogu posluţiti kao kvalitativan materijal
-Dobri upitnici- nepristrani, nedvosmisleni, moraju prikupiti sve informacije!!- pomoć profesionalaca
INTERVJU JEDAN NA JEDAN
-prikupljaneje kvalitativnih podataka, zahtjeva vrijeme i od ispitanika i od ispitivaĉa
-moţe biti veoma skupa
-alternativa-omnibus anketa- istraţivanja na specifiĉnim grupama ispitanika
-Rezultati se prikupljaju vrlo brzo
-Udruţena istraţivanja- rezultati dostupni onima koji plate ĉlanarinu
-Intervjuiranje- posebna vještina, potrebno ju je vjeţbati.
-Intervju- struktuiran- prikupljanje posebnih informacija
12

-Nestrukturinan- pitanja se stvaraju iz danih odgovora
-Polustrukturiran- izmeĊu prva dva oblika
-izvrsna tehnika za pronalaţenje srţi u nekim teškim pitanjima
TELEFONSKI RAZGOVOR
-prikupljanje strukturiranih informacija
-oblik izmeĊu upitnika i intervjua
- odliĉan naĉin za brzo prikupljanje informacija od šire ili uţe skupine ispitanika
-RAĈUNALNO PODRŢAVAN telefonski razgovor- sustav koji omogućava brz unos podataka u raĉunalo,
te brzu analizu
-upravljanje telefonskim pozivima, ponovno biranje zauzetih brojeva, izrada statistike propuštenih kontakata
FOKUS GRUPE
-diskusijske skupine pomno odabranih pojedinaca (obiĉno sliĉnog profila)
-VoĊenje fokus grupe-izuzetno zahtjevan zadatak, potreban je vješt kompetentni voditelj
-Ideja fokus grupe- dobiti brze odgovore, potaknuti slijed odgovora drugih sudionika
-problemi- izbor sudionika, potrebno vrijeme, prostor i oprema, trošak
-Nagrada- širina i dubina prikupljenih informacija
INTERNET GRUPE
-Intervju jedan na jedan, grupno istraţivanje, prikupljanje razliĉith informacija- posjetitelji web stranica-
popunjavanje kratkog upitnika, komentiranje teme
-oglasna ploĉa, chat soba
-Upotreba e-maila,intraneta, esktraneta- mogućnost prikupljanja podataka od specifiĉnih grupa ljudi- mnogo
brţa

NEFORMALNO ISTRAŢIVANJE
-Sluĉajni susreti, neformalne diskusije- s konkurentima, novinarima,susjedima,dobavljaĉima...
-Vaţno je razgovarati sa SVIMA!
-moţe se doći do informacija vezanih uz organizaciju, koja ne bismo dobili sluţbenim istraţivanjem
ISTRAŢIVANJE MEDIJA
-Potrebno je istraţiti kanale komunikacije!
-Tisak,radio,televizija- razliĉite informacije o profilu ĉitatelja, nakladi, uĉinkovitosti, oglašavanju
-Mediji- direktna pošta, oglašavanje, plakati, sponzorstva- takoĊer moţemo analizirati
KONTROLA KOMUNIKACIJE
-Pregledati do detalja proces same komunikacije!
-Kontrola komunikacije prepoznaje javnosti vaţne za uspjeh organizacije
-Istraţuje se širina komunikacije kako bi se utvrdilo jesu li sve postojeće i potencijalne javnosti pokrivene-
pregledavaju se trenutni stavovi, procjenjuje se kvaliteta komunikacije izmeĊi organizacije i javnosti,
pregledavaju se poslane poruke i njihova prikladnost, uĉestalost i tehnike prenošenja informacije, ukupna
uĉinkovitost komunikacije

13

-prepoznaju se komunikacijski nedostaci i neiskorištene prilike
-ProvoĊenje ovakve kontrole- opširno istraţivanje s puno djelatnika u komunikacijama unutar i izvan same
organizacije
INTERPRETACIJA REZULTATA
-Potrebno je znanje i vještina!
-Ako je istraţivanje dobro plaćeno- iz njega treba izvući sve moguće pa će moţda i za taj proces trebati
profesionalac!
ULAGANJE U ISTRAŢIVANJE SE ISPLATI!
-Primjer u knjizi- 73.strana- kako je istraţivanje usmjerilo kampanju u moţda neoĉekivanom smjeru- Lego
Mindstorms kampanja!
ODREĐIVANJE CILJEVA
ZNATI KAMO SE IDE
-postaviti mjerljive ciljeve!
-Cilj odnosa s javnošću- utjecati na stav i ponašanje- nekoliko koraka
STAV JE NAJVAŢNIJI
OSJ- mijenjaju ili neutraliziraju nepovoljna mišljenja, informiraju neinformirana ili latentna mišljenja ili pak
pridonose oĉuvanju pozitivnih
-saĉuvati pozitivno mišljenje puno je lakše nego neutralizirati negativno
KAKO FORMIRATI STAV
Saznanja iz prve ruke- snaţni faktor formiranja stava
Saznanja iz druge ruke- jak utjecaj (prijatelji kojima vejrujemo)
Mediji- potentan faktor, ako se radi o temama od javnog itneresa
Uvjetovanost svakog ĉovjeka utjeĉe na sve ţivo s ĉim doĊe u kontakt (kako odrastamo,obrazovanje, vjera,
politiĉki stavovi)
Uobiĉajeno vjerovanje- „Aston Martin je odliĉan automobil― „Talijanska odjela su najbolja―- iako ne
posjedujemo ništa od toga

Ĉinjenice
Stavovi se formiraju kombinacijom svih ovih faktora, neki stavovi vrlo ĉvrsti dok neki drugi i nisu toliko ili
ih o nekim temama ni nemamo
LANAC KOMUNIKACIJE
-Kako bismo postavili realne ciljeve -potrebno je razumjeti komunikacijski proces
Postoji nekoliko modela koji opisuju komunikaciju izmeĊu pojedinaca, skupina i medija.
Stvarna komunikacija- dvostrana razmjena informacija


14

Linearni model (Shannon i Weaver)
POŠILJATELJ-PORUKA-KANAL-PRIMATELJ
Pošiljatelj-aktivan, primatelj-pasivan, poruka-shvaćena- model prikladan za komunikaciju s pojedincima, ali
nema povratne informacije
Komuniciranje s pojedincima
Pošiljatelj mora znati je li njegova poruka utjecala na promjenu ili stvaranje stava primatelja
Model komunikacijskog procesa prema
-Osgood i Schram- Pošiljatelj smjera komunicirati i artikulira, bira komunikacijski kanal (izreĉena
rijeĉ,stranica teksta, gesta)
Prijenos informacija je prepun opasnosti- opasnost od buke!
Nakon što je primio poruku- primatelj je mora dekodirati kako bi ju razumio- reakcija na komunikaciju-
primatelj je dekodira i reagira na povratnu informaciju
Nakon što pošiljatelj zatraţi i dobije reakciju na svoju poruku krug se zatvara.
Prednost ovog modela- pošiljatelj i primatelj dvije strane koje su jednako ukljuĉene u kodiranje, dekodiranje
i interpretaciju!
Kritiziranje ovog modela- intimiziranje stvaranja osjećaja jednakosti meĊu sudionicima komunikacije
Noviji modeli- kruţna priroda procesa
Rogers i Kincaid- model konvergencije-sudionici komunikacije daju i primaju informacije te istraţuju svoje
razumijevanje informacije do toĉke u kojoj je tolika razlika uzajamnog razumijevanja da daljnje razmjene
nisu potrebne
Komuniciraje s grupama
Koorijentacijski model- prikladan u situacijama kada je organizacija ukljuĉena u stvaran dijalog-
dvosmjernu, interaktivnu komunikaciju u kojoj se spremna mjenjati kako bi olakšala svojoj javnosti. Nije
prikladan u sluĉajevima kada organizacija samo daje šture informacije ili djeluje propagandno
-glavna obiljeţja modela- preciznost, razumijevanje i dogovor!
Komuniciraje s masovnim publikama ili putem masovnih medija
-Nemoguće je jednako utjecati na sve ljude!
-model u dva koraka- informaciju primaju „ĉuvari― (nositelji javnog mnijenja)- dalje je interpretiraju
masovnoj publici!
-primjer- struĉnjak za OSJ pošalje izvješće za tisak, ciljani novinar u ulozi nositelja javnog mnijenja
interpretira informacije u ime svojih ĉitatelja.
- Komunikacija je višeĉinjeniĉna, u više koraka, i višesmjerna!
-Komunikacija s masovnim javnostima je izuzetno sloţena i nikad ne znaš što će se dogoditi!
Komunikacija putem interneta
-internet krši većinu tradicionalnih pravila
Jedinstvena svojstva interneta
-jednom kad je poruka vani, pošiljatelj gubi kontrolu, internet ima posrednike kakve nema niti jedan medij!
-istovremeno je tranzitan i virtualno trajan!
-nema vremensko ograniĉenje
-zajednice i grupe zajednica se stvaraju,pretvaraju, mijenjaju i nestaju
-ne ovisi o lokaciji!
- virutalno ne košta ništa jednom kad je postavljen!
15

-omogućavana jedan na jedan, jedan s mnogima, mnogi s mnogima, i mnogi s jednim komunikaciju
istovremeno!
-brzima medija i koliĉina materijala su neprocjenjivi!
-korisnici interneta su razlĉiti- mogu biti anonimni, ili drukĉije registriana imena

Komunikacijske implikacije interneta
-Transparentni, dvosmjeni,proaktivni OSJ-jedini razborit naĉin funkcioniranja
-Javnost mora biti viĊena kao disperzivna cjelina, a ne kao homogeni blok!
-Internet je prikladan za aktvinu i svjesnu javnost!
-Continuum aktivnosti moţe lako prekinuti korisnik s drugim izvorima infroamcije!
-nedostatak informacija-ozbiljan problem!
-internet mijenja odnos moići izmeĊu mreţa dionika, prijatelj je aktivistima
-pojedinaĉna mišljenja imaju jednaku teţinu!
-komunikacije je direktna, bez posrednika
-medij privlaĉenja i potraţnje!
-potrebno je osmisliti novu ulogu odnosa s javnošću na višoj razini!

Kako primatelji upotrebljavaju informacije?
-Traţimo informacije koje su u suglasnosti s našim stavovima, odbijamo one koje nisu!
-Kljuĉno je da primatelj nije pasivan i da uvijek napravi nešto s primljenom informacijom!
DOMINO TEORIJA-
-Odraz marketinških teorija utemeljenih na AIDA modelu (Aware, Interest,Desire,Action)
-Grunig i Holt- samo 1 od 10 000 primatelja prolazi domino od poruke do ponašanja- neka javnost moţe
saznati o organizaciji i stvoriti prije negativno nego pozitivno mišljenje ili moţe razviti stav ali ne poduzeti
ništa!
-Naĉin na koji pojedinci formiraju mišljenje i kako se poslije ponašaju je specifiĉan za njih i situaciju u kojoj
se nalaze!
-Ljudi ĉesto imaju nepotpouna ujverenja- reagiraju ovisno o situaciji!
-Ako je netko ĉvrst u svojim stavovima i djeluje u tom smjeru- teško će ga se razuvjeriti!- neuĉinkovita
komunikacija
Potrebno je poznavati našu javnost i njene stavove, te postaviti realne ciljeve!
Samo plasiranje mnogo pozitivnih infomracija neće promjeniti njihov stav ili ponašanje!
Potrebno je prepoznati toĉke moći- slabe toĉke u argumentaciji ili jake u našoj- ukoliko toĉke moći ne
postoje ,argumentacija je izbuljena!

OdreĊivanje realnih ciljeva
Tri razine:
-Upoznatost- poticanje ciljane javnosti na razmišljanje o neĉemu i promoviranje odreĊene razine
razumijevanja- kognitivni ili misaoni ciljevi! (primjer- vlada ţeli upoznati javnost s novim stopama poreza)
-Stavovi i mišljenja- poticanje javnosti na stvaranje stavova i mišljenja o nekoj temi- afektivni ciljevi!
(primjer- skupine koje traţe moralnu podršku organizacije za spreĉavanje pobaĉaja)
-Ponašanje- poticanje ciljane javnosti na odreĊeno ponašanje- konativni ciljevi (primjer- policija putem
radija moli vozaĉe da zaobilaze neku lokaciju na kojoj se dogodila prometna nesreća)


16

Tri su stvari pod našom kontrolom
-Moţemo izabrati ţeljeni uĉinak komunikacije
-Moţemo izabrati ciljanu javnost i potraţiti pomoć onih pojedinaca ili skupina unutar ciljane javnosti koji su
pozitivno raspoloţeni prema nama
-Uvjeravanje ne mora biti jednosmjerno- ponekad relativno male promjene u stavu ili ponašanju
organizacije mogu imati jak pozitivan uĉinak na ciljanu javnost
-Jednostavnije je privoliti nekoga na razmišljanje nego na djelovanje- većina ciljeva je na kognitivnoj i
afektivnoj razini.
-Ciljevi neke organizacije i njenih OSJ mogu biti: potaknuti upoznavanje, unaprijediti razumijevanje,
premostiti nerazumijevanje i ravnodušnost, informirati, razviti znanje, preusmjeriti predrasude, potaknuti
vjerovanje, utvrditi ili promjeniti percpeciju, djelovati u nekom smjeru.
8 zlatnih pravila odreĊivanje ciljeva
1. Povezati s organizacijskim ciljevima!- programi osj moraju podrţavati korporativne ciljeve
2. Odrediti ciljeve OSJ- potrebno je imati ostvarive ciljeve
3. Biti precizan i jasan- jasan cilj!
4. Napraviti ostvarivo- bolje postaviti skromnije ciljeve pa ih postići, ispitati moguću dobrobit ideja,
isprobati skice
5. Izmjeriti koliko god je moguće- nisu svi ciljevi mjeriljivi, ali većina jest- to nam olakšava
evaluaciju
6. Raditi prema terminskom planu
7. Raditi prema budţetu- toĉno znati koliko nešto košta, pratiti budţet
8. Raditi prema listi prioriteta- postaviti je i strogo ih se pridrţavati!

SMART- fleksibilni (streching), mjerljivi (measurable), ostvarivi (achievable), realni (realistic), i u roku
(time-bound!) FMORR 
Ograniĉavanje ciljeva
Unutarnja ograniĉenja
Tko bi trebao napraviti posao?- sposobnosti ljudi moraju biti paţljivo ocijenjene
Kada se treba dogoditi?
Tko donosi odluke?- struĉnjaci za Osj ili direktor marketinga?
Je li podrška na mjestu?- postoji li dovoljno administrativne podrške i tehniĉkih izvora
Vanjska ograniĉenja
Kome se obraćate?- koje su javnosti ili publike, koliko ih ima...
Koje su društveno- kulturne razlike?- pravila medija u razliĉitim zemljama djelovanja organizacije, koje se
društvene i kulturne razlike moraju uzeti u obzir?
Kakva je infrastruktura?- kakve su usluge dostupne?
Vremenska ograniĉenja- postoji li povezanost s nekakvim kalendarskim datumima?
Strateški i taktiĉki ciljevi
Ciljevi se mogu odnositi na cijeli program ili pojedinaĉne projekte- mogu funkcionirati na dvije razine-
strateška i taktiĉka
17

Primjer- problem- Tvrtka ne pomaţe lokalnu zajednicu, strateški cilj- repozicioniranje tvrtke u smjeru
društvene odgovornosti, taktiĉki cilj- promocija sponzorstva i donacija organizacije

Postavljanje dobrih, realnih ciljeva je presudno za uspjeh plana ili kampanje odnosa s javnošću. Oni su
osnova cijelog programa- jasno postavljani uspjesi do kojih se mora doći
-razum cijele strategije, direkcija aktivnosti i oznaka za kasniju evaluaciju-upravo oni pomaţu pri donošenju
odluka

Ne treba obećavati neostvarivo!

Programi kojima je cilj radikalna promjena stava i ponašanja zahtijevaju mnogo vremena i unaprijed su
predodreĊeni za djelomiĉan uspjeh
Najuspješniji su programi koji polaze od javnosti i smjeraju male promjene koje u vremenskom periodu
biljeţe veliki napredak- ugled najboljih tvrtki gradio se s vremenom
OSJ- polagan su i bolan proces!

6. POZNAVANJE JAVNOSTI I PORUKA
S KIM ĆEMO RAZGOVARATI I ŠTO ĆEMO REĆI?
-nakon što smo odgovorili na pitanje „Kamo idemo?―, postavljamo pitanje „S kim ćemo razgovarati?―
-istraţivanje provedeno radi planiranja programa pokazuje i koje su javnosti povezane s organizacijom →
meĊu tim javnostima postoje prioriteti
-potencijalne javnosti mogu biti problem jer moţda moramo razgovarati s grupama s kojima nemamo ili
imamo vrlo malo zajedniĉkog
-uobiĉajena greška struĉnjaka za osj je izrada vrlo jednostavnih i krutih popisa organizacijskih javnosti
-vaţno je razumijeti što se sa svakom pojedinom javnosti i njenom podskupinom moţe postići
-zajedniĉke javnosti većini organizacija:
1) javno - široko utemeljene skupine; tvoritelji javnog mnijenja; potisne skupine, mediji, lokalne zajednice
2) financijska - financijski mediji, dioniĉari/vlasnici, banke, financijske agencije, grad
3) unutarnja - djelatnici, uprava/direktori, potencijalni djelatnici, sindikati, umirovljenici
4) komercijalna – dobavljaĉi, veleprodaja/maloprodaja, kupci, potencijalni kupci, konkurenti
5) drţavna uprava – ministarstva, specijalistiĉki odbori, civilne usluge, lokalna uprava
6) inozemna – kupci, vlade, meĊunarodne banke, meĊunarodne agencije, poslovni partneri

ŠTO JE TO JAVNO MNIJENJE?
-cilj osj je prebacivanje ravnoteţe mnijenja razliĉitih javnosti s kojima se susrećemo u korist organizacije
-javno mnijenje → moćan konsenzus svih izraţenih stajališta okupljenih oko neke teme u debati koja se
stvara tijekom vremena
-djeluje u dva smjera: istovremeno je i uzrok i rezultat djelovanja osj
-ĉvrsto javno mnijenje utjeĉe na donošenje odluka uprave, a s druge strane je cilj mnogih programa osj
utjecanje na javno mnijenje, obiĉno putem medija
-mnogi programi osj razvijaju pristup rasipaĉa, šireći vrlo općenite poruke širokoj javnosti
18

-mediji ne odreĊuju što ljudi misle, ali stvaraju platformu za diskusiju i mogu pojaĉati javno mnijenje ako
neka tema potakne maštu

VRSTE JAVNOSTI
-4 vrste javnosti prema Grunigu:
1. Ne-javnost → grupe koje nemaju utjecaja na organizaciju, a ni organizacija na njih; mogu se
ignorirati, a ĉesto se ne prepoznaju,
2. Latentna javnost → grupe koje se susreću s problemom koji je rezultat djelovanja organizacije, ali
ga ne prepoznaju,
3. Svjesna javnost → grupe koje prepoznaju postojanje problema,
4. Aktivna javnost → grupe koje poduzimaju nešto glede problema.
-podjela aktivne javnosti:
1. Sve-tematska javnost → aktivna u svim aktivnostima koje utjeĉu na organizaciju; moţe biti protiv
organizacije i ometati sve njene aktivnosti,
2. Jedno-tematska javnost → aktivna u svim aktivnostima vezanim uz jednu temu ili seriju manjih
tema; mogu podrţavati organizaciju, ali biti protiv neke aktivnosti koja je opreĉna njihovu mišljenju
o nekoj temi,
3. Vruće-tematska javnost → ukljuĉuje se u aktivnosti koje imaju široku podršku javnosti i obiĉno
višestruko medijsko pokriće.
-postoji još (prema Grunigu): ravnodušna javnost → ona koju nijedna tema ne zanima i zapravo i nije
javnost; bitne jer imaju potencijal za razvoj interesa za neku temu
-javnosti se stvaraju u specifiĉnim situacijama te problemima i mogućnostima koji iz njih nastaju
-ne postoji ni opća situacija ni opća javnost
-reakcija na probleme ovisi o pojedinim okolnostima
-Grunig – zašto i kada ljudi komuniciraju i kada je vjerojatno da ciljana komunikacija ima uĉinka – 3
faktora:
 Prepoznavanje problema → ljudi neće razmišljati o nekoj situaciji, osim ako se ne uvjere da se
nešto mora poduzeti – da imaju problem. Oni ljudi koji prihvate postojanje problema ĉesto traţe
informacije prije djelovanja pa je opskrbljivanje informacijama najbitnije.
Ako postoji grupa ljudi koja aktivno traţi informacije o situaciji, vjerojatno je da će ona
postati svjesna ili aktivna javnost, za razliku od onih koji pasivno primaju informacije bez
ikakvog napora. Zato komunikacijski struĉnjaci trebaju pronaći „traţitelje informacija―, dati
im ono što traţe i ući s njima u dijalog.
 Prepoznavanje ograniĉenja → percepcija opsega mogućnosti djelovanja na stanovit naĉin; ako
ljudi vjeruju da mogu nešto poduzeti, komunicirat će sa svim vrstama organizacija kako bi dobili
informaciju i savjet.
 Razina ukljuĉenosti → odreĊuje koliko se netko osjeća povezanim sa situacijom.
-prepoznavanje problema i ograniĉenja odreĊuju koju vrstu informacije o situaciji javnost ţeli, a razina
ukljuĉenosti utjeĉe na njihovo ponašanje
-oni ljudi koji su najviše ukljuĉeni u problem, imaju izraţen smisao za prepoznavanje minimalnih
ograniĉenja problema; oni su i najaktivniji i zahtijevaju najviše informacija
-oni koji nisu ukljuĉeni ili su suoĉeni s visokom razinom ograniĉenja, mogu biti svjesna javnost, ali je manje
vjerojatno da će postati aktivni, osim ako se ne ukljuĉe ili im se ne uklone ograniĉenja
19

-Grunigov pristup definira javnosti na dva naĉina:
 Publika se odreĊuje paţljivim promatranjem utjecaja politike i aktivnosti organizacije na javnost,
 Promatrajući okruţenje, moguće je prepoznati one javnosti koje imaju poseban interes za odreĊenu
temu, ĉije će mišljenje i ponašanje znatno utjecati na aktivnosti organizacije.
-ako organizacija odreĊuje javnosti temeljem problema, odredit će i one za koje je najvjerojatnije da će
postati aktivne na pojedinom problemu
-ukoliko izaberemo ponašanja i stavove kao ciljeve, ne treba oĉekivati više od 20% uĉinka na ciljanu javnost
A ŠTO S MEDIJIMA?
-mediji će prije stvoriti javnost kad je rijeĉ o neĉemu negativnom
-ako je publicitet velik i tema zaokupi maštu, moguće je stvoriti i vruće-tematsku javnost → ona obiĉno
reagira u trenutku bez da dobro promisli o nekim stvarima
-kad interes medija prestane, prestaje i interes javnosti
-ako odnos organizacije prema vrućoj temi nije dobar, vruće-tematska javnost moţe postati dugoroĉno
aktivna
IMPLIKACIJE PRI ODREĐIVANJU JAVNOSTI
-ne trošiti vrijeme na javnosti koje ne zanima što radite i govorite, ali ih uvijek drţati na oku
-ako je javnost nama vaţna, a nije aktivna, trebamo biti maštoviti u privlaĉenju s informacijom koju dajemo
(pametno pisanje, kreativna fotografija, upadljivi i interesantni naslovi)
-aktivna javnost su prijatelji komunikatoru
-potrebno joj je dati ţeljene informacije kako ih ne bi potraţila na drugom mjestu i okrenula se protiv nas
-samo dio aktivne i svjesne javnosti reagira → mogu djelovati kao katalizator promjene, ne podcjenjivati im
snagu
KAKO ODABRATI SVOJU JAVNOST?
-najlakši naĉin kategorizacije je pomicanje od opće k specifiĉnoj javnosti
-najprije treba definirati šire kategorije i njihovu povezanost s organizacijom, zatim ih podijeliti u specifiĉne
grupe (moguće na razini geografske pripadnosti, moguće aktivnosti grupe, temeljem snage i utjecaja grupe)
-potom se postavljaju prioriteti
-na ukupnu razinu aktivnosti najviše utjeĉe budţet
-vaţno je prepoznati ĉuvare / voĊe aktivnih skupina koji će interpretirati informaciju ili biti u ulozi
katalizatora djelovanja
ŠTO ĆEMO REĆI?
-priroda svake poruke varira, ovisno o prirodi kampanje
-svaki plan osj i kampanja trebaju imati set poruka koje saĉinjavaju glavni val komunikacije → toĉne, jasne i
lako razumljive
-poruke su vaţne iz dva razloga:
1. Esencijalan dio procesa stvaranja stava; ako javnost pošiljatelju vrati poruku koju je on
inicira, to je znak da je poruka primljena i da se koristi na neki naĉin,
2. Pokazuju uĉinkovitost komunikacije.
-poruke su svrha kontakta izmeĊu organizacije i njenih javnosti
20

-vrijede onoliko koliko im da organizacija i kako ih primi javnosti i obrnuto
-poruke i njihov naĉin prenošenja su poĉetak procesa razmišljanja i promjene stava / ponašanja, a loše
uĉinjene mogu biti i završna toĉka
ODREĐIVANJE PORUKA
-4 koraka u odreĊivanju poruka:
1. Uzeti do sada artikulirane percepcije,
2. Definirati koje se promjene mogu postići s tim percepcijama,
3. Odrediti elemente uvjeravanja → najbolji naĉin je ĉinjeniĉno stanje,
4. Osiguravanje kredibiliteta i mogućnost plasiranja poruke kroz osj.
-poruka po prirodi moţe biti opća, npr. oglašavanje isplativih slogana
-iza njih ĉesto slijede vrlo specifiĉne podporuke koje naglašavaju poseban djelić informacije ili uslugu koju
organizacija ţeli plasirati
-vaţno je da poruke nisu proturijeĉne jer ljudi mogu biti u više javnosti
KAKO BI PORUKA TREBALA BITI PREDSTAVLJENA?
-integritet poruke uvjetovan je nizom stvari koje odreĊuju je li ona shvaćena ozbiljno ili ne:
 Format → prikladne rijeĉi i izgled slova se koriste kako bi se dobio uĉinak poruke. Smione i šaljive
poruke se obiĉno pojavljuju u izlomljenom, nakićenom fontu, a ozbiljan materijal zahtijeva crtice na
završetku.
 Ton → sve poruke moraju paţljivo razmotriti raspoloţenje, atmosferu i stil koji pokušavaju prenijeti.
Raspoloţenje moţe biti energiĉno ili mraĉno. Ton je posebno povezan s formatom.
 Kontekst → od presudne je vaţnosti.
 Vrijeme
 Ponavljanje → ponavljanjem poruke se povećava vjerojatnost da je se ĉuje i zapamti. To nekad
stvara zanemarivanje, pa poruku ne treba ponavljati jer će izgubiti vrijednost. Uporabom razliĉitih
kanala se kod primatelja pojaĉava kredibilitet kad vide poruku u razliĉitim kontekstu i na razliĉitim
medijima.
-opće poruke su same za sebe dobre, ali posebnoj publici se treba obratiti posebnim porukama ako ţelimo da
komunikacija postigne posebne rezultate
-paţljivo istraţena, precizno preraĊena i ciljana poruka s ostvarivim uĉinkom je ono što se traţi

7. STRATEGIJA I TAKTIKE
PRAVA STRATEGIJA
-odreĊivanje strategije je najteţi dio procesa planiranja, a o njoj ovisi cjelokupan proces
-odnosi se na cjelokupan program i na pojedine aktivnosti – usmjerava naše napore, pridonosi boljim
rezultatima i daje dugoroĉnu viziju
ŠTO JE TO STRATEGIJA?
-strategija → ukupan pristup programu ili kampanji; faktor koordinacije, vodeći princip, glavna ideja,
naĉelo iza taktike programa
21

→ ne treba je poistovijetiti s ciljevima i dolazi prije taktike; temelj na kojem se gradi taktika programa
→ princip koji će nas pomaknuti iz toĉke gdje smo sada u toĉku gdje ţelimo biti
-u srţi strategije je kako doći do ciljeva, a taktike što napraviti
OD STRATEGIJE DO TAKTIKA
-taktika mora biti povezana sa strategijom
-jedan ili dva ĉimbenika uvijek moraju biti na umu:
 Upotrebljavajte strategiju za brainstorming → ne treba je slijepo pratiti, ali pomoći će pri
zadrţavanju usredotoĉenosti na trenutni zadatak
 Odbijte nestrateške aktivnosti → brainstorminzi su izvanredni i stimulirajući te se mogu pojaviti
svakakve ideje, ali nestrateške aktivnosti treba zanemariti (no ne ih odbaciti)
 Poveţite taktike sa strategijom, a strategiju s ciljevima → ciljevi daju ukupan smjer programu –
ono što se treba postići; strategija je pokretaĉka sila „kako―, a taktike pretvaraju opći program u
detalje, što raditi iz dana u dan
 Isprobajte taktike tamo gdje je to moguće.
-ako je strategija dobro razraĊena, u sluĉaju da nešto poĊe po zlu, uvijek treba mijenjati taktike prije nego se
promijeni strategija → mijenjanje strategije je velik korak
-program mora imati fleksibilan pristup
KOJE TAKTIKE UPOTRIJEBITI?
-jedna od mogućih je program „kontaktiraj i uvjeri“ → prvo se odredi i kontaktira ciljana javnost, a
potom se odabere javnost i kanali komunikacije; treba ih uvjeriti komunikacijskom porukom da misle,
vjeruju ili se ponašaju na odreĊen naĉin
-set tehnika korištenih u nekom programu mora doseći zadovoljavajući dio ciljane javnosti i prenijeti joj
poruku koja će utjecati na nju, a sve po razumnoj cijeni
-svaka tehnika ima svoje prednosti i nedostatke, a potrebno je odabrati slijed koji će se nadopunjavati i uzet
kao cjelina, stvoriti snaţno obilje komunikacije prema ciljanoj skupini
-dva moguća testa za odabir najprikladnijeg niza tehnika:
 Prikladnost → hoće li tehnika doprijeti do ciljane javnosti? Hoće li imati dovoljno snaţan uĉinak?
Je li vjerodostojna i utjecajna za prenošenje informacije? Hoće li se poruka prenijeti? Je li tehnika
prikladna poruci? Je li kompatibilna s drugim komunikacijskim ureĊajima koje kompanija koristi?
 Dostava → mogu li se ove tehnike uspješno primijeniti? Jesu li unutar budţeta i vremenskih rokova?
Imate li prave ljude s pravim sposobnostima za implementaciju tehnika?
-nakon donošenja odluke koje tehnike upotrijebiti, razmatra se kojim se medijima koristiti
-kod taktike, kreativna ideja daje ţar i razliĉitost kampanji
VELIKO „ŠTO AKO“ – PLANIRANJE SLUĈAJA
-na strateškoj razini rezervni plan je potreban u sluĉaju da je:
 Narušena reputacija organizacije,
 Ugroţena je njena financijska pozicija,
 Prekinut je proces trgovine.
-to su velike krize koje zahtijevaju trenutnu akciju koja mora biti isplanirana
22

-aktivnosti koje obiĉno prethode takvim krizama: prijedlozi zakona, povlaĉenje proizvoda, preuzimanje
ili spajanje, udari, teroristiĉki napadi, zatvaranje tvornice, veliko smanjenje radnih mjesta
-u nekim od tih situacija pomoći će pojaĉavanje kontrole kvalitete, poboljšavanje industrijskih odnosa ili
poboljšanje procesa prikupljanja infomracija kako bi se sprijeĉila transformacija problema u krizu
-struĉnjak za osj mora pronaći podruĉja mogućih problema i pripremiti planove koji stupaju na snagu kao
implikacija u komunikaciji
-zadaće struĉnjaka za osj obuhvaćaju i:
 Planiranje za moguću krizu s drugima iz tvrtke,
 Pomoć u okupljanju tima za upravljanje krizama i osiguravanje jasne komunikacije meĊu
ĉlanovima,
 Slaganje kriznog plana,
 Pokretanje vjeţbe kriznog plana,
 Osvjeţavanje plana,
 Uvjeţbavanje kljuĉnih ljudi tvrtke za izlazak pred medije,
 Ukljuĉivanje medija u plan,
 Slaganje pravila kljuĉnih izjava,
 Biti dijelom kriznog plana ako je potrebno,
 Praćenje rezultata krize u svrhu poboljšanja kriznog plana.
-svaki krizni plan treba obraditi posebno i izraditi poseban plan aktivnosti
-na taktiĉkoj razini je krizno planiranje razumno i zahtijeva poseban pregled svake taktike kako bi se
uvidjelo što moţe poći po zlu

8. TERMINSKI PLAN I RESURSI
TERMINSKI PLAN
-zadaci i mogućnosti djelovanja uvijek su veći od raspoloţivog vremena te obiĉno ukljuĉuju druge ljude i
koordinaciju nekoliko elemenata
-kod terminskog plana u obzir treba uzeti dva meĊusobno povezana kljuĉna faktora: mora se utvrditi rok
kako bi se zadaci završili na vrijeme i potrebno je pronaći sve izvore kako bi se zadatak uspio završiti
-rokovi mogu biti nametnuti:
 iznutra → kljuĉna dogaĊanja tvrtke (npr. umirovljenje direktora, najava preuzimanja...)
 izvana → fiksna dogaĊanja u kojima sudjelujemo (npr. sajam brodova, natjecanja i sl.);
postoje i kalendarski datumi kojima se treba prilagoditi (npr. Boţić) te najpogodniji datumi
(npr. proljeće kao idealno vrijeme za lansiranje vrtlarskog proizvoda)
-za osiguravanje poštivanja rokova je kljuĉno definirati individualne zadatke kojima se ispunjava zadatak
-svaki od elemenata treba dodatno razraditi na komponente, npr. materijal za medije sadrţi izvješća za tisak,
osnovne materijale, fotografije, brošure ili literaturu o proizvodima i posebno dizajniran fascikl, a njegova
priprema zahtijeva suradnju dizajnera, tiskara, fotografa...


23

CRI TI CAL PATH ANALIZA
-critical path → jedan od terminskih planova koji se od ostalih razlikuju po tome što se u njemu definira
kljuĉni slijed aktivnosti koje se trebaju napraviti kako bi se projekt realizira u idealnom vremenskom
razdoblju
-CPA → zahtjevna analiza koja podrazumijeva da su dizajneri, tiskari i fotografi na raspolaganju
-na trţištu postoji nekoliko softwarea za planiranje projekata koji će automatski izraditi rasporede i dnevne
zadatke; potrebno je unijeti osnovne podatke, koliko traje zadatak, tko je ukljuĉen i imamo CPA
DUGOROĈNIJI PLANOVI
-cijelu kampanju ili program je neophodno planirati do najsitnijih detalja i s jednakom paţnjom izraditi
ukupan raspored
-zapisivanje dugoroĉnih planova i odobravanje pomaţe u odrţavanju koncentracije iznad onog trenutnog
-iznimno je vaţno planirati najmanje jednom godišnje → godišnji plan osigurava da stvari idu toĉno
odreĊenim redoslijedom i preuzima nad njima kontrolu, a ako se pojave druge aktivnosti, moţe se odluĉiti s
kojima nastaviti
-veliki odjel ili agencija koja izraĊuje cjelovite programe ima nekoliko planova aktivnosti, a sve mora sjediti
u jedan glavni plan s prioritetima → tada se donose odluke o izvorima – ili će se plan usvojiti kao takav, a
dodatni izvori osigurati za njegovo provoĊenje, ili će izvori biti ograniĉeni, ĉime će se i aktivnosti na listi
prioriteta kratiti odozdo prema gore
RESURSI
-3 vrste izvora osj: ljudski resuri, troškovi poslovanja i oprema
Ljudski resursi
-vrijeme i vještine pojedinaca moraju se platiti – što je pojedinac iskusniji i spremniji, više košta
-razina ljudskih resursa ovisi o dvije stvari: veliĉini i prirodi planiranog programa
-što je program višeslojniji i kompleksniji, za njegovu je realizaciju potrebno više ljudskih resursa, vještine i
iskustva
-stvaran problem predstavlja smanjenje ljudskih resursa
-osj su aktivnosti koju vode ljudski odnosi, odnosi koje su stvorili ljudi, a smanjenjem ljudskih resursa se
ozbiljno dovodi u pitanje sposobnost osj
-uvijek se treba najprije razmisliti o mogućnosti smanjenja troškova prije smanjenja ljudskih resursa; a to je
problem jer su obiĉno najveći troškovi upravo troškovi ljudstva
Troškovi poslovanja
-prilikom izraĉunavanja troškova osj treba imati na umu djelotvornost i uĉinkovitost
-kako bi program bio uĉinkovit, potrebno je odabrati prave tehnike
-uĉinkovita uporaba resursa vaţna je iz perspektive menadţera i zato što moţe omogućiti poduzimanje
dodatnih aktivnosti iz istog budţeta
-dva glavna pitanja koja treba postaviti o djelotvornosti i uĉinkovitosti:
1. Možete li postići ono što želite za manje novca? → moguće je postići isto za manje uloţenog novca,
npr. banke poštom šalju izvješća svojim klijentima i tu mogu umetnuti i promotivni materijal;
moguća su i sponzoriranja neke aktivnosti
24

2. Hoće li malo više novca mnogo pridonijeti ukupnoj vrijednosti? → uĉinkovitost ne znaĉi uvijek
trošiti manje novca, već izvući najviše iz uloţenog; npr. slanje ĉasopisa za potrošaĉe poštom za
trošak tiska i poštarine efekt bi mogao biti višestruko vrijedniji od esktra troška.
Oprema
-uĉinkovit program osj ne moţe funkcionirati bez prikladne opreme (ne nuţno prvorazredna, ali novija)

-kod slaganja budţeta treba uvaţiti tri faktora:
 ljudski resursi → plaće zaposlenih, doprinosi (zdravstveno, mirovinsko), troškovi (najam,
grijanje, struja) i rezerva
 poslovanje → tisak i produkcija, fotografija, odnosi s medijima, konferencije i seminari,
sponzorstva, troškovi poslovanja (telefon, uredski materijal, pošta)
 oprema → namještaj, kompjutorska oprema, telefoni, fax-aparati
-ovi su troškovi u osnovi isti, bez obzira radi li se o agenciji ili odjelu, ali kod angaţmana agencije faktor
plaća je drugaĉiji – plaćaju se ugovoreni honorari za programe
-honorari se dijele u dvije grupe:
 savjetodavni honorar → pokriva savjete agencije, odlazak na sastanke, pripremanje
izvješća... Ugovara se za fiksno vrijeme ili kao projektno.
 implementacijski honorar → pokriva koliĉinu utrošenog vremena voditelja za
implementaciju odreĊenog programa ili kampanje. Za kontinuirane programe ugovara se
fiksan mjeseĉni iznos. Nesporazumi nastaju oko aktivnih i pasivnih mjeseci, ali se to na kraju
nivelira i doĊe na prosjeĉan iznos. Neki klijenti ţele naplatu stvarno utrošenog vremena,
posebno ako implementacija podrazumijeva dosta rada na projektu i raznorodan angaţman
agencije.
-ĉesto se dodatno plaćaju i usluge treće strane, npr. fotografa i tisak, gdje agencija ima pravnu i financijsku
odgovornost za rad klijenta
-obiĉno se još plaća i PDV, osim ako je agencija manja i neregistrirana
-predmet pregovora je ukupan budţet
-dva osnovna pristupa budţetiranju:
 Usvajanje formule pristupa za cijelu tvrtku kako bi se utvrdio omjer resursa alociranih za svaku
funkciju. Uobiĉajena formula je postotak dobiti organizacije ili prometa, fiksan porast budţeta prve
godine ili iznos najbliţi iznosu konkurencije. Glavni problem je što ne uzima u obzir stvaran posao
osj.
 Poĉinje se od troškovnika i aktivnosti koje osj moraju napraviti te se na temelju toga pregovara o
budţetu. Svaka se aktivnost mora dodatno razloţiti i opravdati. Gdje god je moguće, treba napraviti
analizu troškova i benefita kako bi se podrţali troškovi osj. Najbolje je troškove aktivnosti staviti na
jednu, a moguće benefite na drugu. Dobro je izraditi i listu negativnih troškova zbog nepoduzimanja
aktivnosti.
-u većini sluĉajeva se ova dva pristupa kombiniraju
-općenito: poĉetna indikacija mogućeg ukupnog budţeta bit će poznata. Voditelj izraĊuje detaljan plan osj s
priloţenim troškovima, a zatim pogaĊa konaĉan budţet. Ako je traţeni budţet neprihvatljiv, neke od
predloţenih aktivnosti se ukidaju ili se smanjuje njihov opseg.

25

9. ZNATI REZULTATE: EVALUACIJA I REVIZIJA
MJERENJE USPJEHA
-evaluacija → istovremeno proces nadrziranja i oţivljavanja te analiza krajnjih rezultata kampanje ili
programa
-revizija → periodiĉki korak unatrag u svrhu pronalaţenja mogućih promjena strategije
KORISTI EVALUACIJE
-ako se pravilno provede, pomaţe uoĉiti znakove opasnosti prije nego što se pojave problemi te pomaţe
dokazati vrijednosti
-razlozi zašto se treba ukljuĉiti u kampanje i programe:
 Fokusira napore → ako znamo da će broj usvojenih kljuĉnih ciljeva biti izmjeren, fokusiramo se na
vaţno, a sekundardno ostavljamo u kadru,
 Pokazuje uĉinkovitost → moţemo dokazati svoju vrijednost,
 Osigurava isplativost → zbog koncentracije nad prioritetima, potrošit ćemo budţet i vrijeme na
vaţne stvari i postići velike rezultate,
 Potiĉe dobro upravljanje → upravljanje po ciljevima i jasni ciljevi dovode do preciznog djelovanja,
 Olakšava odgovornost → jasno je koji su prioriteti, a mi smo na poziciji s koje moţemo zahtijevati
potrebne dodatke.
ZAŠTO STRUĈNJACI NE RADE EVALUACIJU
-anketa ĉlanova IPR-a o njihovom stavu prema evaluaciji (Tom Watson)
-voditelji defanzivni prema svojim aktivnostima, evaluaciju koriste kako bi mogli ocijeniti sebe, a ne kako bi
poboljšali programe
-najĉešće upotrebljivana tehnika je mjerenje odnosa s medijima (koliĉina publikacija i pokrivenost), a ne
mjerenje uĉinaka kampanje odnosa s medijima
-glavni razlozi zašto sluţbena evaluacija programa nije napravljena: nedostatak znanja, trošak i nedostatak
vremena / budţeta
-drugi razlozi zašto se evaluacija smatra problematiĉnom:
 Razumjeti što evaluirati → ĉesto se evaluiraju izlazni rezultati, a ne ishod, no dugoroĉno su vaţni
postignuti uĉinci.
 Razumjeti što se moţe postići → voditelji osj trebali bi davati realna obećanja; potrebna je iskrena i
razborita prosudba o tome što se moţe postići, a to dolazi iz dobrog istraţivanja i benefita iskustva;
upravljanje oĉekivanjiva je kljuĉni zadatak voditelja.
 Sakupljanje → nekad je teško odrediti doprinos osj ako je istvoremeno bilo i drugih oblika
komunikacijskih aktivnosti.
 Potrebna koliĉina tehnika evaluacije → osj se obraćaju mnogim javnostima na razliĉite naĉine pa
su potrebne i razliĉite tehnike evaluacije; voditelji bi trebali poznavati razliĉite metode evaluacije i
raspolagati resursima za njihovo provoĊenje.



26

NAĈELA EVALUACIJE
-principi evaluacije koji pomaţu pri uspostavljanju konteksta i olakšavanju zadataka:
 Ciljevi → presudni; kampanje osj su uspješne kad dobrim upravljanjem postignu svoje rezultate;
ciljevi moraju biti mjerljivi i ostvarivi, a za to je potrebno istraţivanje i testiranje gdje god je to
moguće. Postizanje rezultata je najjasniji naĉin evaluacije nekog programa ili kampanje.
 Evaluacija se mora razmotriti na poĉetku procesa → na poĉetku postaviti mehanizme mjerenja.
 Evaluacija je kontinuirana → odluke koje treba donositi tijekom komunikacije utjeĉu na njen
ishod.
 Evaluacija mora biti objektivna i znanstvena → voditelji osj moraju i sami biti vješti ili angaţirati
specijaliste koji poznaju evaluacijske metode.
 Evaluacija programa i procesa.
-termini koji se koriste u evaluaciji:
 Input → ono što struĉnjak za osj napravi i naĉin distribucije „proizvoda―. Kod evaluacije inputa
mjere se elementi poput osnovnog istraţivanja, pisanja, djelotvornosti dizajna i izbora kanala
distribucije.
 Output → na koji su naĉin inputi iskorišteni, direktno od ciljane javnosti ili od treće strane koja je
kanal ili tvoritelj javnog mnijenja ciljanoj javnosti. Ĉesto znaĉi zbrajanje i analizu stvari.
 Ishod → mjerenje konaĉnog uĉinka komunikacije. Mjere se na tri naĉina: promjene na razini
razmišljanja ili svjesnosti, promjene na razini stava ili mišljenja te promjene u ponašanju.
 Zakljuĉak → opis srednje pozicije izmeĊu outputa i ishoda te opisuje što pojedinac moţe izvući iz
komunikacijskog programa, a moţe i ne mora odovesti u daljnje akcije koje moţemo izmjeriti.
MODEL EVALUACIJE I NEKA DRUGA MJERENJA
-makro model evaluacije (Macnamara) → u obliku piramide – u dnu su inputi, u osnovi informacije i
planiranje, a u vrhu postignuti ciljevi
-svaka aktivnost podijeljena je na nekoliko koraka komunikacijskog procesa
-prepoznaje inpute i traţi od korisnika da ocijeni kvalitetu informacija, izbor medija i sadrţaj komunikacije,
a potom razmatra outpute (proizvedenu komunikaciju) i onda rezultate (što je kom. postigla)
-niz koraka je popis metoda evaluacije koje se mogu koristiti u medijskoj kampanji
-model treba prilagoditi svakom projektu, ali osnove ostaju iste
-prednost – prihvaća nekoliko metoda evaluacije
-za mjerenje ishoda preporuĉavaju se naprednije metode evaluacije koje se nalaze više u piramidi; one su
sofisticiranije i skuplje
-metode niţe u piramidi su osnovne i mogu se upotrijebiti i za testiranje ispravnosti upravljanja i kontrolu
kvalitete
-lista kritiĉnih faktora koje treba uzeti u obzir prilikom planiranja kampanje ili programa:
 Postaviti mjerljive ciljeve,
 Ugraditi od poĉetka evaluaciju i kontrolu kvalitete,
 Usuglasiti kriterije mjerenja s onima koji će ocjenjivati uspjeh rada,
 Postaviti procedure kontrole koje su otvorene i transparentne,
 Pokazati rezultate.


27

Objektivna mjerila evaluacije
-tipiĉna mjerenja ciljeva koja se mogu primijeniti:
 Promjene u ponašanju,
 Povratne informacije,
 Promjene u stavu, mišljenju i svjesnosti,
 Uspjesi,
 Pokrivenost medija, sadrţaj, distribucija, ĉitanost, udjel glasa,
 Kontrola budţeta i vrijednosti za novac.
Subjektivne metode evaluacije
-mogu biti vaţni u odnosu agencija/klijent, a cijenjeni su i u kućnim odnosima meĊu odjelima organizacije
-subjektivni faktori: entuzijazam, uĉinkovitost i profesionalnost, kreativnost, inicijativa, instikt za
ispravnim u danoj situaciji, ljudska kemija
Evaluacija procesa
-kritiĉna toĉka evaluacije je kontrola procesa u koju ubrajamo i uĉinkovitu raspodjelu djelatnika i budţeta
-neophodna je ĉesta i stroga kontrola
-zaposlenici se moraju kontinuirano razvijati, a osoblje mora biti dobro motivirano i ispravno usmjereno
ANALIZA MEDIJA
-mjerenje medija je mjerenje outputa, a ne ishoda
REVIZIJA SITUACIJE
-revizija se dogaĊa rjeĊe
-glavna revizija se moţe napraviti prije izrade plana kampanje ili programa, što je ujedno detaljno ispitivanje
i analiza vanjskog i unutarnjeg okruţenja te svih ĉimbenika konstrukcije odrţivog plana
-svaki dobar menadţer radi redovitu reviziju svakog plana – kraću svaka tri mjeseca i duţu svakih 12
mjeseci kako bi osigurao da je sve na dobrom putu i da su sve nove situacije uzete u obzir
-godišnja revizija je teţa i mora ukljuĉiti ispitivanje novog ili kontinuiranog istraţivanja
-s jedne strane je vaţno prilagoĊavati taktiku u skadu s rezultatima kontinuirane evaluacije, dok bi s druge
strane plan trebao ostati isti, ali s dozom fleksibilnosti
U POMOĆ, STRATEGIJA NIJE DOBRA!
-pogriješiti strategiju znaĉi imati velike pogreške u istraţivanju ili krivo interpretirati rezultate istraţivanja
-ako strategija ne djeluje, trebamo se zapitati dva pitanja:
 Jesu li moji ciljevi dobri i ostvarivi? → ako je odgovor „ne―, ona nije ni ĉudno da strategija ne
djeluje. Ako je odgovor „da―, onda se postavlja drugo pitanje.
 Što ne valja sa strategijom? → koju sam osnovnu misao predvidio ili krivo interpretirao? To je
povratak na istraţivanje i paţljivu analizu.
-sramotno je pogriješiti strategiju, no ako je ona paţljivo osmišljena, potrebno je mijenjati taktike


28

VANJSKI I UNUTARNJI ĈIMBENICI REVIZIJE
-mogućnost mijenjanja i prilagodbe u skladu s promjenjivim zahtjevima dio je uĉinkovitosti, a manje se
promjene uvijek mogu oĉekivati
-nekad i najbolje napravljeni planovi mogu biti ţrtvom velike revizije ili potpunog preokreta ako to zahtijeva
unutarnje ili vanjsko okruţenje
-ti se ĉimbenici rijetko pojavljuju, ali je potreban rezervni plan i za njih
-mogući vanjski ĉimbenici koji utjeĉu na reviziju: promjena u zakonu, aktivnost konkurencije, preuzimanje
ili akvizicija, povlaĉenje glavnog proizvoda ili narušavanje ugleda, aktivnost opozicijske skupine
-unutarnji ĉimbenici mogu pridonijeti reviziji, a mogući su: korporativno restrukturiranje s novim
prioritetima, promjene u ljudskim resursima, promjene u budţetu, buduće potrebe
-jednom kad se odluĉi za reviziju, proces planiranja ponovno zapoĉinje
-ponovno se postavljaju osnovna pitanja: Što pokušavamo postići? Kome ţelimo reći? Što ţelimo reći? Koji
su najuĉinkovitiji naĉini za prenošenje informacije? Kako se uspjeh moţe izmjeriti?