8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.

com 1
KEPEMIMPINAN DALAM
KEPERAWATAN
Labora Sitinjak, M.Kep
Training Manajemen Bangsal di RSUD
Bengkayang, 13 Juni 2012
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 2
Tujuan Pembelajaran
• Menjelaskan konsep dasar
kepemimpinan dalam keperawatan
• Menjelaskan teori kepemimpinan
• Strategi peningkatan peran
kepemimpinan keperawatan
• Mekanisme penumbuhan profesi
profesional keperawatan
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 3
Konsep Dasar Kepemimpinan
• Stodgil: Proses mengarahkan grup organisasi
pada setting tujuan dan pencapaian tujuan.
• Gardner: Proses persuasi (oleh individu/tim
pemimpin) mengarahkan grup untuk
bertindak sesuai tujuan pemimpin atau tujuan
yang ditentukan bersama.
• Talbot: Usaha vital mentransform/mengubah
kerumunan, menuju organisasi yg berfungsi
& berguna.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 4
Hal-hal yang terlibat dalam kepemimpinan
• Karakteristik pemimpin
• Perilaku, kebutuhan & karakteristik
pribadi anggota
• Karakteristik organisasi: tujuan &
struktur
• Lingkungan sosial, politik & ekonomi
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 5
Konsep Dasar kepemimpinan
• Sistem terbuka
• Faktor individu mempengaruhi perilaku:
– Asumsi tentang perilaku
– Koping behavior dan Motivasi dan kebutuhan
• Pengaruh sosio kultural
– Sumber-sumber stres peran
– Cara mengurangi stres
– Kultural


8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 6
Tiga Aspek Sistem
• Komponen,
• Atribut/sifat, dan
• Hubungan
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 7
Beberapa Karakteristik Sistem
• Hierarchy system
• Wholeness
• Openness
• Energy fields
• Growth
• Individuality
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 8
Multiple factor of behavior
• Pengalaman masa lalu
• Kondisi pribadi saat ini
• Kondisi lingkungan
• Latar belakang budaya
• Nilai-nilai individu
• Nilai-nilai sosial
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 9
Komponen kepemimpinan efektif
• Dibutuhkan pengetahuan yang adekuat baik
dalam kepemimpinan maupun bidang
profesinya
• Memiliki kesadaran diri & menggunakan
kemampuan ini utk memahami pribadi
orang lain
• Berkomunikasi dgn jelas & efektif
• Memobilisasi energi utk aktivitas
kepemimpinan
• Memiliki tujuan yg jelas & bermakna
• Bertindak nyata
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 10
Leader
LEADER
LEADER
Self-awareness
Communication
Action
Knowledge
Goals
Energy
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 11
Teori Kepemimpinan
2.1 Genetic Theory
– Pemimpin adalah dilahirkan dgn membawa sifat-2
kepemimpinan & tdk perlu belajar lagi.
– Sifat utama seorang pemimpin diperoleh secara genetik dari
orang tuanya.

2.2 Traits theory

– Teori ini menyatakan bahwa efektivitas kepemimpinan
tergantung pd karakter pemimpinnya.
– Sifat-2 yg dimiliki antara lain kepribadian, keunggulan fisik &
kemampuan sosial.
– Karakter yg harus dimiliki seseorang manurut Judith R.
Gordon mencakup kemampuan istimewa dlm: Kemampuan
intelektual, kematangan pribadi, pendidikan, statuts sosial
ekonomi, human relation, motivasi intrinsik & dorongan utk
maju.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 12
2.3 Behavioral Theory
– Konsepnya beralih dari siapa yang memiliki
memimpin ke bagaimana perilaku seorang
untuk memimpin secara efektif.
– Authoritarian, Democratic & Laissez Faire
– Continuum of Leadership behavior
– Teori Employee Oriented and Task
Oriented Leadership - Leadership style
matrix
– The Managerial Grid
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 13
Behavioral Theory Memiliki Karakteristik
(1) Kepemimpinan memiliki paling tdk 2 dimensi
yg lebih kompleks dibanding teori
pendahulunya yaitu Genetik dan Trait;
(2) Gaya kepemimpinan lebih fleksibel;
pemimpin dpt mengganti atau memodifikasi
orientasi tugas atau pd manusia sesuai
kebutuhan;
(3) Gaya kepemimpinan tdk gifted tetapi dpt
dipelajari;
(4) Tdk ada satupun gaya yg paling benar,
efektivitas kepemimpinan tergantung pd
kebutuhan & situasi
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 14
2.4 Situational Leadership
– Pengembangan teori ini merupakan
penyempurnaan dari kelemahan-2 teori yg
ada sebelumnya.
– Dasarnya adalah teori contingensi di mana
pemimpin efektif akan melakukan diagnose
situasi, memilih gaya kepemimpinan yg
efektif & menerapkan secara tepat.


8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 15
Empat Dimensi Situasi
(1) Kemampuan manajerial: Kemampuan ini meliputi
kemampuan sosial, pengalaman, motivasi &
penelitian terhadap reward yg disediakan
perusahaan
(2) Karakteristik pekerjaan: Tugas yg penuh tantangan
akan membuat seseorang lebih bersemangat,
tingkat kerjasama kelompok berpengaruh efektivitas
pemimpinnya
(3) Karakteristik organisasi: Budaya organisasi,
kebijakan, birokrasi merupakan faktor yg
berpengaruh pd efektivitas pemimpinnya
(4) Karakteristik pekerja: Kepribadian, kebutuhan,
ketrampilan, pengalaman bawahan akan
berpengaruh pd gaya memimpinnya.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 16
Fiedler Contingency model
(1) Task structure: Keadaan tugas yg dihadapi
apakah structured task atau unstructured
task
(2) Leader-member relationship: Hubungan
antara pimpinan dgn bawahan, apakah kuat
(saling percaya, saling menghargai) atau
lemah
(3) Position power: Ukuran aktual seorang
pemimpin
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 17
Model kepemimpinan situasional 'Life
Cycle'
• Harsey & Blanchard mengembangkan model
kepemimpinan situasional efektif dgn memadukan
tingkat kematangan bawahan dgn pola perilaku yg
dimiliki pimpinannya.
• Ada 4 tingkat kematangan bawahan:
– M 1: Bawahan tdk mampu & tdk mau atau tanpa keyakinan
– M 2: Bawahan tdk mampu tetapi memiliki kemauan &
keyakinan bahwa ia bisa
– M 3: Bawahan mampu tetapi tdk ada kemauan & tdk yakin
– M 4: Bawahan mampu & memiliki kemauan & keyakinan utk
menyelesaikan tugas.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 18
Gaya Efektif Dlm Model Kepemimpinan
Situasional 'Life Cycle'
1) Gaya 1: Telling, pemimpin memberi instruksi &
mengawasi pelaksanaan tugas & kinerja bawahan
2) Gaya 2: Selling, pemimpin menjelaskan keputusannya
& membuka kesempatan utk bertanya bila kurang
jelas
3) Gaya 3: Participating, pemimpin memberi kesempatan
menyampaikan ide-2 sebagai dasar pengambilan
keputusan
4) Gaya 4: Delegating, pemimpin melimpahkan
keputusan & pelaksanaan tugas kepada bawahan.


8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 19
2.5 Transformational Leadership
• Robert house menyampaikan teorinya bahwa
kepemimpinan yg efektif menggunakan dominasi,
memiliki keyakinan diri, mempengaruhi &
menampilkan moralitas tinggi utk meningkatkan
karismatiknya.
• Dgn kharismanya pemimpin transformational akan
menantang bawahan melahirkan karya istimewa.
• Langkah yg dilaksanakan pemimpin ini biasanya
membicarakan dgn pengikutnya bagaimana
pentingnya kinerja mereka, bagaimana bangga &
yakinnya mereka sebagai anggota kelompok,
bagaimana istimewanya kelompok yg akan
menghasilkan karya luar biasa.


8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 20
Strategi Peningkatan Peran
Kepemimpinan Keperawatan
• Choosing a Position
– Tipe pasien
– Lingkungan kerja
– Perencanaan kerangka waktu yg
memungkinkan
– Bayaran atau harga yg ditetapkan
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 21
• Patient Types
– Best fit for the nurse in a patient care environment
– General versus specialy unit
• Work environment
– Smaller or larger setting
• Available schedule
– Shift types
– Process for changing schedules
– Self-scheduling
• Pay
– Salary policy
– Differentials
– Definition of pay week
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 22
Orientasi Pertimbangan Profesi
Keperawatan
• Orientasi pertimbangan
– Informasi & ketrampilan pengukuran
– Penjelasan pd perlindungan politik manusia
– Keamanan ketrampilan & prosedur.
• Identifikasi kebutuhan diri belajar &
sosialisasi
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 23
Ketrampilan Networking
Keperawatan
Nurses Docter
Patient
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 24
Working with others
• Patients
– Nurses may be intimidated when patients look to them for
expertise and guidance
– The nurse should work to put the patient at case and should
demonstrate a sense of caring
• Doctors
– Nurses should establish rapport and introduce themselves to
the doctors with whom they work
– It is important that nurses not be intimidated by doctors
– Nurses should be assertive, yet respectful and considerate
– Seeking clarification when orders are unclear is important
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 25
Learning Styles
• Understanding one’s own individual
learning style
• Understanding the learning styles of
others
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 26
Performance Feedback
• Self evaluation
• Preceptor assessment
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 27
Formal Evaluation
• Individu & perawat manager bertemu utk melihat
perjalanan
• Evaluasi formal harus objektif, didasarkan pd
performance (checklist mungkin dpt digunakan).
• Di antara manager & anggota staf harus
mempunyai pengertian yg jelas akan kebutuhan
apa yg terjadi utk pertumbuhan perawat.
• Evaluasi manager digunakan:
(1) Utk menjamin kompetensi dlm ketrampilan yg diminta utk
keamanan perawatan pasien
(2) Sebagai kesempatan utk menyusun komplain-2 perawat
dlm periode evaluasi
(3) Sebagai kesempatan utk manager memimpin, menetapkan
tujuan & identifikasi kebutuhan belajar.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 28
360-degree Feedback
• 360-degree feedback is a process in which an
individual is assessed by a variety of people
in order to provide a broader perspective
• It has the potential to provide the individual
with a broader, more balanced assessment
• Nurses who are asked to evaluate their peers
need orientation to the process and to the
spesific tool being used
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 29
Setting Goals
• Performance apprasial provides the
opportunity to set goals for coming year
• Goals should be measurable and clearly
articulated
• Goals should be developed jointly
between the nurse being evaluated and
the manager
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 30
Mekanisme menumbuhkan profesional
profesi keperawatan
• Respons organisasi terhadap
performance keperawatan
• Penyusunan & perluasan peran/
kekuasaan keperawatan
• Strategi pertumbuhan profesional
keperawatan
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 31
Organization Responses To Performance
• Many health care organization have a
merit-based compensation structure
that is tied to performance evaluations
• Most health care organizations are
looking for other ways to create job
statisfaction; e.g., employee
recognation programs formally
recognize good performance through
reward or activity and the recognation
is usually public
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 32
Organization Responses To Performance
• Most health care organization have a
prescribed corrective action program when
appraisal feedback indicates the need for
significant performance improvement
• Corrective action program may involve:
– Determination of whether poor performance is
developmental or related to a failure to follow
policies or prosedures
– Coaching or additional education/mentoring
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 33
Disciplinary Corrective Action
• Tenaga kerja menerima feedback utk mengisi &
merujuk pd politik organisasi.
• Semua organisasi memiliki langkah-2 progresif
ke depan utk menilai tindakan, sebab di mana
performance pegawai tdk meningkat.
• Disiplin ke depan, manager & pegawai
berkembang dlm mengambil tahap-2 tujuan yg
menguntungkan utk mengkoreksi performance
agar membawa organisasi kembali pd tingkat yg
baik.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 34
Nurse as First-line Manager
• RN bertanggung jawab mengarahkan
keperawatan pd kelompok klien adalah fungsi
sebagai garis pertama manager.
• Hal ini berhubungan dgn disiplin-2 lain, hal ini
penting utk perawat mengembangkan
hubungan yg kuat dgn mewakili banyak
disiplin lain di mana praktik terdepan dan
peran perawat.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 35
Delegation to Team Members
• RN membutuhkan pengganti di mana RN tdk
masuk
• Dalam tambahan, RN harus:
(1) Menetapkan ketrampilan & pengetahuan pd
bawahan agar delegasi baik
(2) Hati-2 terhadap kelebihan atau kekurangan delegasi
(3) Memberikan performance feedback dlm
mendelegasikan.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 36
Level of Authority
• Persetujuan level kekuasaan pd waktu
sekarang, tugas didelegasikan yg
nampak di antara para staf perawat, di
mana hal ini mengasumsikan
ketidaktepatan terhadap t. jawab &
terhadap tugas yg didelegasikan.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 37
The Charge Role
• Kontens peran perawat sering diperluas
terlalu tinggi dlm performance diri mereka, &
dpt dgn mudah menjadikan stress dlm peran
baru tsb.
• Sukses dlm perlaksanaan peran adalah suatu
ketajaman pikir & pendelegasian kebutuhan-2
perawatan klien dari perspektif unit sebagai
sesuatu yg lebih terhadap persetujuan-2
individu.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 38
The Charge Role
• Kontens (muatan) atau isi peran
perawat harus:
(1) Konsentrasi pd tempat organisasi
(2) Fokus pd apa yg terbaik utk klien
(3) Disusun & berguna utk perlindungan dlm
pemecahan masalah seperti bawahan &
fasilitas superior.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 39
Articulating Expectations
• Sebagai tahap pertama terhadap kontens
peran perawat, ini penting utk membangun
hub. dgn anggota staf yg lain dgn baik pd
bawahan dari disiplin lain.
• Hal ini juga penting utk membagi perluasan,
yg mungkin termasuk diskusi & persetujuan
utk tingkah laku tertentu.
• Beberapa perluasan performance mungkin
lebih generik, permintaan hub. lebih spesifik
pd item perawatan klien.
• Muatan peran perawat harus mengambil cara
lain utk kejelasan komunikasi terbuka.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 40
Strategies for Professional Growth
• Used educational opportunities at the
institution
• If no formal educational opportunities
exist, look for opportunities to learn
from other staff
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 41
Strategies for Professional Growth
• Cross trainning
– Selama beberapa organisasi memiliki steakholders yg
terbatas dlm praktek keperawatan, maka fasilitas-2 yankes
menanggapi hal tsb sebagai rutinitas perawat yg tanpa
ketidakjelasan yg dihubungkan dgn unit area utama dlm
kebutuhan adanya asisten.
– Perawat harus tdk menerima t. jawab secara total utk area
atau populasi di mana dia tdk kompeten terhadap hal tsb.
– Salah satu cara meminimalkan stress maka perlu adanya
pertimbangan dgn jalan penilaian terhadap kinerja perawat
oleh manager dgn mempertimbangkan perpindahan tempat
kerja atau unit.
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 42
Identifying a Mentor
• Communicate a willingness to learn and
growth
• Seek out a prospective mentor, rather
than waiting to be approached by one
8/18/2014 laborasitinjak@yahoo.com 43
Developng Profesional Goals
• Clinical leader
– Clinical leader adalah program-2 yg ditetapkan
dgn banyak organisasi-2 yankes utk mengganti
perawat, mempromosikan, menumbuhkan &
menambah gaji dgn jalan sistem rekrutment yg
spesifik.
• Specially certification
– Spesialis tertentu, ini sangat dekat pd semua
spesialis keperawatan sekarang yg mengeluarkan
spesialis dlm latihan utk mevalidasi pengetahuan
utama disiplinnya.