6 - 6sigma

Rev.
0
1
6 SIGMA, La Filosofa
de Mejora Continua
MANAGEMENT DEVELOPING CENTER, S.A. DE C.V.
Vctor M. Rodrguez G.
Rev. 0
2
1.
INTRODUCCIN
Rev. 0
3
Cmo llegamos a 6 sigma?
1. Introduccin.
En los 80s y principios de los 90s Motorola era una de
muchas corporaciones que estaba perdiendo mercado,
ante la globalizacin. Saban que la calidad de sus
productos no era buena. Pero en 1987, desde la divisin
de Comunicaciones de Motorola, surge un concepto
innovador llamado 6 sigma.
Gracias a esto, dos aos despus, les fue otorgado el
Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, el total de
empleados creci de 71,000 a 130,000, su crecimiento en
ventas ha sido de un 20% al ao, los ahorros que a
generado la aplicacin de 6 Sigma han sido de $14
billones de dlares.... Para una empresa que estaba en
riesgo en los 80s, estos logros son muy significativos.
Rev. 0
4
Qu es 6 sigma?
1. Introduccin.
Es una metodologa sistmica y sistemtica, integrada
por las ms usuales y mejores herramientas estadsticas
utilizadas en varias organizaciones de clase mundial, que
permite hacer en forma sostenida y eficiente el proceso
de solucin de problemas, transformando los problemas
reales en problemas estadsticos, y luego las soluciones
estadsticas en soluciones reales.
En forma simple, podemos decir que 6 sigma es
eliminar defectos y variacin, disminuyendo los
controles aplicados en los procesos.
Rev. 0
5
1. Introduccin.
En forma ms compleja podemos decir que 6 sigma es
una visin estratgica para las compaas que son o
aspiran a ser de clase mundial. Es un estndar de
medicin y de mejora. Es una filosofa de trabajo que
nos compromete a enfocarnos al cliente para
comprometernos a ofrecer una parte mnima de
defectos.
Sigma () es una letra del alfabeto griego
y en estadstica se usa para representar la
variacin de un proceso.
6 Sigma es incluso un cambio en la estructura
organizacional.
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6
6 Sigma es una forma de convertir:
PROBLEMAS
REALES
PROBLEMAS
ESTADSTICOS
SOLUCIONES
ESTADSTICAS
SOLUCIONES
REALES
1. Introduccin.
Y=f (X
1
, X
2
....X
n
)
X
1
=2,5
X
2
=4,6....
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7
La Fbrica Escondida
1. Introduccin.
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8
Cmo llegamos a 6 sigma?
1. Introduccin.
VENTAS COSTOS
Diferencia = UTILIDADES
CRECIMIENTO DE VENTAS
($$$$)
REDUCCION DE COSTOS
Volmen de
Ventas Precio de Venta
Caractersticas
del Producto
CALIDAD
EL MERCADO
Costo de Materias
Primas
Costos Fijos
Costos de
Transformacin
TECNOLOGIA
PRODUCTIVIDAD
EL MERCADO
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9
1. Introduccin.
6 Sigma es una metodologa que no solamente aplica a
procesos de manufactura, sino tambin de servicios o
diseo (transaccional).
6 Sigma significa tener un nivel de aceptacin del
99.99966%. En forma prctica esto es tener solamente 7
cartas perdidas por hora en el Servicio Postal Nacional, 1
solo retraso en algn vuelo de aerolneas por ao o 68
prescripciones mdicas mal administradas al ao.
Si hablramos solamente de un nivel de aceptacin del
99% tendramos 20,000 cartas perdidas por hora en el
servicio postal, 2 retrasos al da en las lneas areas o
200,000 prescripciones mdicas equivocadas al ao.
Rev. 0
10
1. Introduccin.
El Concepto de 6 Sigma
-2 +2 -3 +3 -4 +4 -5 +5 -6 +6
317,300 68.27 1
99.9999998
99.999943
99.9937
99.73
95.45
Porcentaje
.002 6
0.57 5
63 4
2,700 3
45,500 2
Defectos por milln de unidades
producidas (ppms)
+/-
Distribucin
Normal
Centrada
Rev. 0
11
1. Introduccin.
El Concepto de 6 Sigma
697,700 30.23 1
99.999660
99.97670
99.3790
93.32
69.13
Porcentaje
3.4 6
233 5
6,210 4
66,810 3
308,700 2
Defectos por milln de unidades
producidas (ppms)
+/-
Distribucin
Normal
Con
Desplazamiento
+/- 1.5
-2 +2 -3 +3 -4 +4 -5 +5 -6 +6
Rev. 0
12
1. Introduccin.
Diferentes formas de lograr 3.4 PPM
Niveles de Calidad
Con Desplazamiento 3 Sigma 3.5 Sigma 4 Sigma 4.5 Sigma 5 Sigma 5.5 Sigma 6 Sigma
0 2,700 465 63 6.8 0.57 0.034 0.0020
0.25 Sigma 3,577 666 99 12.8 1.02 0.106 0.0063
0.5 Sigma 6,440 1,382 236 32
3.4
0.710 0.019
0.75 Sigma 12,288 3,011 665 89 11 1.020 0.1
1 Sigma 22,832 6,433 1,350 233 32
3.4
0
1.25 Sigma 40,111 12,201 3,000 577 89 11 1
1.5 Sigma 66,803 22,800 6,200 1,350 233 32
3.4
1.75 Sigma 105,601 40,100 12,200 3,000 577 88 11
2 Sigma 158,700 66,800 22,800 6,200 1,300 233 32
Rev. 0
13
1. Introduccin.
6 Sigma es una filosofa
Definen las caractersticas crticas para los
clientes externamente.
Definen las caractersticas crticas para los
clientes internamente.
Creen que 99% de piezas buenas es
inaceptable
Creen que 99% de piezas buenas es
suficiente
Realizan benchmarking contra
organizaciones de clase mundial.
Realizan benchmarking a s mismos y
luego contra su competencia.
Usa la metodologa Definir,Medir,
Analizar,Mejorar y Controlar.
No tiene una metodologa sistemtica para
obtener y analizar datos.
Sabe que producir alta calidad es el costo
ms bajo de produccin
Cree que la alta calidad es cara.
Invierte en procesos capaces que no
producen defectos
Gasta en inspeccin para localizar
defectos.
Produce 3.4 defectos por milln de
oportunidades.
Produce 66 807 defectos por milln de
oportunidades.
Gasta el 5% de sus ventas en costos de
fallas.
Gasta del 15% al 25% de sus ventas en
costos de fallas.
Las organizaciones 6 Sigma: Las organizaciones 3 Sigma:
Modelo Conceptual
6
GERENCIAMIENTO
DEL PROGRAMA
(MANAGEMENT)
FILOSOFIA TECNOLOGIA
ESTRATEGIAS
CONCEPTOS
METODOLOGIAS
6 sigma es un modelo, una filosofa, una herramienta para la mejora
de los procesos, NO es una meta u objetivo
Modelo Conceptual, Desgloce
6
ESTRATEGIAS CONCEPTOS METODOLOGIAS
ESTRATEGIAS DEL
PROGRAMA
VISION
OBJETIVOS
Corto, Mediano
y Largo Plazo
INDICADORES DE
DESEMPEO
INTEGRACION CON
OTRAS INICIATIVAS
PROCESO DE
SELECCIN DE
PROYECTOS
DESPLIEGUE DEL
PROGRAMA
DEFINICIONES :
Calidad, Clientes
REDUCCION DE LA
VARIACION PERMITE
REDUCCION DE DEFECTOS
: 3.4 PPMs
ADMINISTRACION
BASADA EN DATOS Y
HECHOS (Data and Fact-
driven Management)
BREAKTHROUGH
STRATEGY
DMAIC y DMADV
CTQS
ADMINISTRACION SIN
FRONTERAS (Boundaryless
Collaboration)
ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
USO DE TECNICAS DE
SOLUCION DE
PROBLEMAS
DMAIC
USO DE TECNICAS DE
TRABAJO EN EQUIPO
ANALISIS DE
PROCESOS
Mapeo de Procesos
(Process Mapping)
Modelo Conceptual, Desgloce (Cont.)
6
ESTRATEGIAS CONCEPTOS METODOLOGIAS
ARQUITECTURA/
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Definicin de roles
Definicin de estructura
Definicin de
Entrenamiento
DEFINICION DEL
SISTEMA DE
RECONOCIMIENTOS
CONCEPTOS BASICOS :
DPU
DPO
YIELD
First time
Rolled throughput
METAS DEL 6Sigma
Reduccin de Defectos
Mejoramiento del Yield
Mejoramiento en la
Satisfaccin del cliente
INCREMENTO DE LAS
UTILIDADES NETAS
Y = f (X)
Modelo PEPSC
USO DE TECNICAS
ESTADISTICAS
BASICAS
Grficas de Control
Habilidad de Proceso
AVANZADAS
DOE
Gauge R&R
Pruebas de Hiptesis
Anlisis de
Multivariables
CUSUM
OTRAS
AMEF
QFD
Benchmarking
Rev. 0
17
1. Introduccin.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Fruta Dulce Fruta Dulce
Diseo para Manufactura
Grueso Grueso De La De La Fruta Fruta
Caracterizacin y Optimizacin de
Procesos
Fruta Que Cuelga Abajo Fruta Que Cuelga Abajo
Siete Herramientas Bsicas
Fruta Fruta En El En El Suelo Suelo
Lgica e Intuicin
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Pared 3 - Demandar Mejoras
Pared 3 - Demandar Mejoras
Pared 4 - Debe Mejorar Internamente
Pared 4 - Debe Mejorar Internamente
Pared 5 - Debe Atender El Diseo
Pared 5 - Debe Atender El Diseo
Las paredes se desmoronan ms
fcilmente cuando se trabaja CON
Proveedores Y
CONCURRENTEMENTE se atienden
asuntos de proceso y diseo
D
a
t
o
s

C
o
n
t
n
u
o
s
Datos
Discretos
Cultivando
las Frutas
del 6 Sigma
Rev. 0
18
Qu no es 6 Sigma?
1. Introduccin.
Algunos mitos sobre 6 Sigma que hay que romper son:
O 6 Sigma trabaja slo en empresas de manufactura.
O Ignora al cliente en el afn de obtener beneficios
econmicos.
O Crea una organizacin paralela.
O Es un esfuerzo adems de la tarea normal.
O Requiere entrenamiento masivo.
O Requiere grandes equipos de trabajo.
O Crea burocracia.
O Es solamente otro programa de calidad.
O Requiere estadsticas complicadas y difciles.
O No es efectiva comparada con los costos.
?
Rev. 0
19
6 Sigma es la iniciativa ms retadora y que potencialmente
representa la ms grande recompensa que se ha utilizado
en General Electric. Seis Sigma les dio ms de 300
millones de dlares a su renta operativa.
Las divisiones mdicas de GE han descrito como Seis
Sigma han producido un incremento de cerca de un 10 %
en la vida de los tubos de rayos x CT, incrementando el
tiempo de uso de ests mquinas, las ganancias y el nivel
de cuidado a los pacientes dado por los hospitales y otras
clnicas de salud.
1. Introduccin.
Por qu ha sido tan exitosa esta filosofa?
Experiencias de General Electric con 6 Sigma.
Rev. 0
20
El negocio de mantenimiento a locomotoras ha tenido
una reduccin de 62 % en el tiempo en los talleres de
reparacin de las mquinas. Esto ha sido una ganancia
enorme para los clientes de GE de vas y envos, y para
el negocio mismo, que ahora es dos o tres veces ms
rpido que su ms cercano rival, esto se dio gracias a
las mejoras de 6 Sigma. Se redujo en un 50 % en el
tiempo del ciclo de operacin.
1. Introduccin.
Rev. 0
21
1. Introduccin.
Oportunidad Oportunidad de de Reduccin Reduccin de de Costos Costos por por $4 K $4 K Millones Millones
Defectos por Milln
6 5 4 3 2 1 Sigma:
3 233 6,210 66,807 308,537 500,000
5
30
25
20
15
10
$6.6 B
$2.8 B
Costo de Fallas
(% de Ventas )
Rev. 0
22
1. Introduccin.
Rev. 0
23
1. Introduccin.
Experiencias de Motorola con 6 Sigma.
Esta compaa fue la que invent el concepto de 6 Sigma.
En los 80s y 90s Motorola estaba tratando de entrar, al
igual que muchas compaas europeas y americanas, al
mercado de Japn. Motorola estaba consciente de que la
calidad de sus productos era muy baja; no tenan un
programa de calidad, tenan muchos, pero sin integracin.
Pero en 1987 en la divisin de comunicaciones se empez
a hablar de 6 Sigma, de ah se disemin a todas las
divisiones. El objetivo inicial de mejora en 10 veces (10x)
para 5 aos fue sustituido por un objetivo de mejora de 10x
en 2 aos, es decir, 100x en cuatro aos.
Rev. 0
24
Experiencias de Motorola con 6 Sigma.
Despus de solamente dos aos de implementar 6
Sigma, Motorola ha sido premiado con el Premio Nacional
de Calidad Malcolm Baldrige. El nmero total de
empleados de la compaa ha crecido de 71,000
empleados en 1980 a ms de 130,000 hoy.
Adems, ha tenido un crecimiento en ventas del 20%
anual, ahorros acumulados basados en esfuerzos de 6
Sigma cercanos a los $14 billones y el precio de los
productos de Motorola ha tenido un aumento anual del
21.3%.
Rev. 0
25
6 Sigma llevar a la compaa (AlliedSignal) a tener que
construir una planta de 85 millones para llenar la
demanda de materiales para producir nylon, un ahorro
total de 35 a 50 millones al ao.
Lockheed Martin sola gastar 200 horas-trabajo, tratando
de descubrir una pieza del tren de aterrizaje de los
aviones que cubra y quepa en cierto lugar, por aos los
empleados tuvieron agotadoras sesiones de lluvias de
ideas tratando de obtener soluciones, ninguna funcion.
La disciplina estadstica de 6 Sigma descubri una parte
que se desviaba en una milsima de pulgada, ahora con
esto corregido la compaa ahorra 14 000 dlares por jet
que construye.
Experiencias de otras compaas con 6 Sigma.
1. Introduccin.
Rev. 0
26
1. Introduccin.
Breakthrough Strategy, Estrategia De
Rompimiento 6 Sigma, Estrategia De Rompimiento
MEDIR
1.- Seleccionar los Productos Clave
2.- Crear el diagrama del Producto
3.- Definir las Variables de Desempeo
4.- Realizar el Mapeo de Proceso
5.- Medir las Variables de Desempeo
6.- Establecer Capacidad de Desempeo
ANALIZAR
7.- Seleccionar la Variable de Desempeo
8.- Establecer Mtrico de Desempeo, Benchmarking
9.- Descubir el Desempeo Lo mejor en su clase
10.- Realizar el anlisis de Gap
11.- Identificar los Factores de xito
12.- Definir la Meta de Desempeo
MEJORAR
13.- Seleccionar la Variable de Desempeo
14.- Diagnosticar la Variable de Desempeo
15.- Proponer las Variables Causales
16.- Confirmar las Variables Causales
17.- Establecer los lmites operacionales
18.- Verificar la Mejora de Desempeo
CONTROL
19.- Seleccionar la Variable Causal
20.- Definir el Sistema de Control
21.- Validar el Sistema de Control
22.- Implantar el Sistema de Control
23.- Auditar el Sistema de Control
24.- Monitorear los Mtricos de Desempeo
QFD
6Sigma
DOE
SPC
Rev. 0
27
1. Introduccin.
Anlisis de Solucin de Problemas bajo 6 Sigma
Six Sigma Problem-Analysis Approach
1
Identificar las
Caractersticas
Crticas de
Calidad
(CTQs)
Importantes
para el Cliente
Identificar los
Procesos Clave
y sus
Caractersticas
(CTPs) que
causan los
Defectos en
las CTQs
2
Para Cada
Producto o
Proceso usar la
Estrategia De
Rompimiento:
DMAIC o DMAD
3
Rev. 0
28
1. Introduccin.
1
Identificar / Seleccionar las CTQs
importantes para el Cliente
1.- Quienes son tus Clientes ?
2.- Qu es lo que les suministras a
tus Clientes ?
3.- Qu es lo que tus Clientes
consideran Crtico para la Calidad
?
Rev. 0
29
1. Introduccin.
2
Identificar los Procesos Clave y sus
Caractersticas (CTPs) Asociados con
los Defectos en las CTQs
1.- Cules son los procesos internos que
proveen las CTQs de los productos o
servicios para tus clientes ?
2.- Donde estn ocurriendo los defectos
en esos procesos ?
Rev. 0
30
1. Introduccin.
3 Para Cada CTQ de Producto o CTP de
Proceso Usar la Estrategia De
Rompimiento
Proyectos de Diseo: M-A-D, Medir, Analizar, Disear
1.- Cul es la Frecuencia de los defectos ?
2.- Cundo y en Donde estn ocurriendo los defectos
?
3.- Cmo puede ser desarrollado el diseo para los
diferentes procesos ?
M
A
D
Proyectos Transaccionales y de Manufactura: M-A-I-C, Medir,
Analizar, Mejorar, Controlar
1.- Cul es la Frecuencia de los defectos ?
2.- Cundo y en Donde estn ocurriendo los defectos
?
3.- Cmo pueden ser corregidos los procesos ?
4.- Cmo el proceso puede Retener las Ganancias ?
M
A
I
C
Rev. 0
31
En resumen, 6 sigma es una metodologa que consta de
las siguientes etapas:
EFINIR
EDIR
NALIZAR
MPULSAR LA
MEJORA
ONTROLAR
1. Introduccin.
EFINIR
EDIR
NALIZAR
ISEAR
Rev. 0
32
AMEF
QFD
DOE
Benchmarking
Box Plot
Pruebas de
Hiptesis
CEP / SPC
Algunas
Herramientas
de 6 Sigma
1. Introduccin.
ANOVA
Anlisis de
Regresin
Rev. 0
33
1. Introduccin.
Champion / Sponsor
Master
Black
Belt
Black Belt o
Green Belt
Equipos de
Mejora
Champion
/ Sponsor
Master
Black
Belt
Black Belt
Equipos de
Mejora
Supervisin,
Administracin
/ Seguimiento y
lnea de los
proyectos
Green Belt o
Lder de Equipo
Coaching /
Soporte a los
Lderes de
Proyectos
Liderear
Proyectos hacia
el xito
Analizar e
implantar
mejoras
OPCION A OPCION B
Estructura Organizacional
Rev. 0
34
1. Introduccin.
Campen/Patrocinador/Lder Funcional
El Campen o Patrocinador, son las personas responsables de un proyecto de Seis
Sigma. El Campen o Patrocinador est involucrado en el equipo, revisin de
avances, ayuda en la eliminacin de barreras dentro de la organizacin y
normalmente toma las decisiones para la aprobacin de recomendaciones finales.
Black Belt (Lder de Equipo)
Posicin de tiempo completo donde el Black Belt es responsable, ante el Campen,
por los resultados y avances del proyecto/equipo, Proporciona liderazgo en la
planeacin de equipos y proyectos, Aplica las herramientas de Seis Sigma y ensea
a sus miembros de equipo a utilizarlas. Lleva la batuta en reuniones de equipo y
asegura que las decisiones sean hechas por el equipo de una manera peridica
para efectos de poder alcanzar sus metas.
Green Belt (Lder de Equipo)
Posicin de tiempo parcial donde el Green Belt es responsable, ante el Campen,
por los resultados y avances del proyecto/equipo., Proporciona liderazgo en la
planeacin de equipos y proyectos, Aplica las herramientas de Seis Sigma y ensea
a sus miembros de equipo a utilizarlas, Lleva la batuta en reuniones de equipo y
asegura que las decisiones sean hechas por el equipo de una manera peridica
para efectos de poder alcanzar sus metas.
Rev. 0
35
1. Introduccin.
Miembros de Equipo
Son los individuos que conforman el equipo de Seis Sigma. Los miembros del
equipo son responsables de manera individual y colectiva, de las tareas especficas
que resultan de la recomendacin final del equipo. Cuando los miembros del equipo
son responsables de un aspecto particular del proyecto, normalmente tomarn sus
propias decisiones.
Master Black Belt
Posiciones de tiempo completo dedicadas a apoyar los esfuerzos en Seis Sigma.
Son Recursos Expertos para los Black Belts y equipos en las herramientas y
tcnicas de Seis Sigma. Asesoran y apoyan a los Black Belts y miembros del
equipo. Entrenan a los Black Belts, Campeones, y empleados segn sea
necesario.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Champion / Sponsor
1 / 4 (Gtes)
Master Black Belt
1
Black Belt o Green Belt
7
Equipos de Mejora
7
Fase 1
TIEMPO
P
R
O
Y
E
C
T
O
S

/

B
E
N
E
F
I
C
I
O
S
Champion / Sponsor
1 / 4 (Gtes)
Master Black Belt
2
Black Belt o Green Belt
14
Fase 2
1 Master Black Belt por cada 7
Black Belts
Cada Black Belt = 4 Proyectos
por ao
Equipos de Mejora
14
QUE DICEN LOS EXPERTOS?
El nmero de personal dedicado a Seis Sigma no es muy
grande. Programas maduros como los de Motorola,
General Electric, J ohnson & J ohnson, Allied Signal y otros,
promedian alrededor del 1% de su plantilla dedicada
como Black Belts
Usualmente se tiene un Master Black Belt por cada 10
Black Belts o 1 Master Black Belt por cada 1,000
empleados
Un Black Belt tpicamente completa entre 5 y 7 proyectos
en el ao
Los equipos de Mej ora son usualmente lidereados por
Green Belts quienes, a diferencia de los Black Belt, no son
personal dedicado tiempo completo al programa 6S
Se estima que cada proyecto debe generar ahorros entre
150 MUSD y 243 MUSD para dar un equivalente a
1,000MUSD por cada Black Belt
Rev. 0
38
Programas de Entrenamiento, OLEADAS
Champion /
Sponsor
Master Black Belt
Black Belt o Green
Belt
Resto de la
organizacin
Se debe desarrollar el material de Educacin y Entrenamiento para cada rol del programa
Se debe definir si se requiere un programa de certificacin paralos Black Belts
D
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n
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r
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F
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.

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b
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j
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D
M
A
I
C
1 da X X X X
1 semana X X X X X X
4 semanas X X X X X X
1 da X X
ROL
P
r
o
g
r
a
m
a

d
e
E
n
t
r
e
n
a
m
i
e
n
t
o
Rev. 0
39
2. CONCEPTOS
BSICOS
MATERIALES
Materiales Estndar
Especificaciones estndar de Compra
Estndar de inspecciones
MAQUINAS
Instalaciones estndar para producir
Condiciones estndar para operar
Estndares de Preparacin
Estndares de Mantenimiento
METODO
Estndares para Producir
Estndares de Operacin
Estndares de Administracin
MENTE DE OBRA
Estndares de producin
Mente de Obra estndar
MEDICION
Instrumentos de Medicin estndar
Verificaciones estndar de proceso
Indicadores de comportamiento de
proceso definidos y claros
INFORMACION
Especificaciones estndar del
proceso
Programas de Produccin estndar
Especificaciones de 3 Ss
PRODUCTOS
ESTANDAR
Q Calidad
C Costo
E Entrega
M Moral
S Seguridad
ESTANDAR
Productos con caractersticas de :
2. Conceptos Bsicos
Rev. 0
41
Qu es un proceso?
2. Conceptos Bsicos
Y
Dependiente
Salida
Efecto
Sntoma
Monitorear
X1 . . . XN
Independiente
Entrada-Proceso
Causa
Problema
Controlar
Para Obtener Resultados,
Debemos Enfocarnos En la Y o la X?
Para Obtener Resultados,
Debemos Enfocarnos En la Y o la X?
f (X)
f (X)
Y=
Y=
Rev. 0
42
2. Conceptos Bsicos
Mediciones de 6 Sigma, Six Sigma Measurement
Nomenclatura
Nmero de Pasos Operaciones = m
Defectos = D
Unidades = U
Oportunidades de Defectos = O
Yield = Y
Relaciones
Bsicas
Oportunidades Totales = TOP =U x O
Defectos por Unidad = DPU =D / U
Oportunidad de Defectos por Unidad = DPO= DPU / O
Oportunidad de Defectos por Milln = DPMO =DPO x 10^6
Rev. 0
43
2. Conceptos Bsicos
Relaciones de
Yield
Proceso 2
Yield = 0.90
Proceso 3
Yield = 0.90
Proceso 1
Yield = 0.90
Proceso 4
Yield = 0.90
100
10 90 9 81 8 73 7
66
En realidad necesitamos obtener 100 productos al final de los
proceso, por lo tanto retrabajamos las pieza que se obtienen con
defecto
Proceso 2
Yield = 0.90
Proceso 3
Yield = 0.90
Proceso 1
Yield = 0.90
Proceso 4
Yield = 0.90
100
10 10 10 10
100
Rev. 0
44
2. Conceptos Bsicos
Relaciones de
Yield
Rolled Throughput Yield = Y
RT
Y RT = 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0.9 ^ 4 = 0.6561 =
66 %
Proceso 2
Yield = 0.90
Proceso 3
Yield = 0.90
Proceso 1
Yield = 0.90
Proceso 4
Yield = 0.90
100
10 10 10 10
100
Y RT = e
- DPU
Y RT = e = 0.67 = 67 %
- (40/100)
Rolled Throughput Yield Aproximado a Binomial o
Poisson
Si tuvieramos que convertir esto en Costos tendramos ....
Rev. 0
45
2. Conceptos Bsicos
Relaciones de
Yield
1 - Y RT =Probabilidad de Tener un defecto / unidad = 1 0.67 = 0.33 =
33 %
$ 1 / Unidad $ 1 / Unidad $ 1 / Unidad $ 1 / Unidad
100
10 10 10 10
100
1+ (1- Y RT ) =Nmero de Unidades Equivaleentes iniciadas para
producir una Unidad Buena = 1 + (1- 0.67) = 1.33
Si consideramos que no existe Scrap ni Costo de inventario
y el Precio de Ventas es de $ 7.00 por Unidad, tenemos :
Nmero de Unidades equivalentes = 1.33
Costo por producir una unidad buena = $1 x 4 procesos = $4
x 1.33 = $5.32
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46
2. Conceptos Bsicos
Relaciones de
Yield
$ 1 / Unidad $ 1 / Unidad $ 1 / Unidad $ 1 / Unidad
100
10 10 10 10
100
Costo por producir una unidad buena = $1 x 4 procesos = $4
x 1.33 = $5.32
Utilidades = $ 7.00 $5.32 = 2.32 / Unidad
COPQ = Costo de Oportunidad = (5.32-4.00) / 7.0 = 18%
de las ventas
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Qu es la mejora continua?
2. Conceptos Bsicos
La mejora continua es la accin de plantearse metas u
objetivos cada vez ms altos, cumplirlos y pensar, y
ahora, qu sigue?
Para lograr los ms altos niveles de calidad, competitividad
se necesita un planteamiento de mejora continua, bien
definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas
las operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor
agregado percibido por el cliente.
Al dar una respuesta rpida y eficiente, y proporcionar, de
manera consistente, un valor superior a los clientes o
usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado.
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48
2. Conceptos Bsicos
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49
Para lograr los objetivos, el proceso de mejora continua
debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y
evaluacin. Asimismo, contar con una base,
preferentemente cuantitativa, para evaluar el avance y
obtener informacin para los ciclos futuros de mejora.
Etapas de 6 Sigma:
Definir
Medir
Analizar
Impulsar la mejora
Controlar
2. Conceptos Bsicos
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50
3. PROCESO DE
IMPLANTACIN
DMAIC
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51
3. Proceso de
Implantacin
Como vimos, la metodologa de 6 Sigma se compone de 5
fases:
Definicin, medicin, anlisis, impulso de la mejora y
control.
En la prctica, para ejecutar estas etapas, se debe elegir
un problema para convertirlo en algo medible,
administrando las actividades de ejecucin en forma de un
proyecto de 6 sigma.
Los roles o estructura organizacional que se utiliza para
administrar en forma total el esfuerzo de 6 Sigma se
generaron en Motorola y se han adoptado en las
organizaciones que deciden aplicar esta metodologa.
Rev. 0
52
Para evitar conflictos o confusiones, cada organizacin le
ha dado diferente nombre a estos roles, pero en general
se dan nombres propios a las personas involucradas en
6 Sigma, como Green Belt (quien inicia con proyectos de
6 Sigma), Black Belt (administrador de varios proyectos
de 6 Sigma), Master Black Belt, Sponsor, Champion, etc.
En general, se prefiere definir el perfil de los participantes
en este equipo con las siguientes habilidades:
Creatividad, bsqueda de mejoras, organizar a un equipo
de trabajo, administracin de proyectos, capacidad de
anlisis y de aprendizaje, liderazgo e influencia sobre
personal de lnea, explicar trminos tcnicos o
estadsticos en lenguaje comn, disociar el pasado del
presente, diplomacia, presentaciones efectivas a
ejecutivos o gerentes, integridad...
3. Proceso de
Implantacin
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53
3. Proceso de
Implantacin
Como vemos, el perfil de las personas que harn exitoso su
esfuerzo por llevar a la prctica la metodologa y los
beneficios de 6 Sigma ciertamente ser difcil de cubrir.
Habr personas que con el tiempo y la implantacin de
algunos proyectos de 6 Sigma logren desarrollar las
habilidades que les falten.
Otro punto que en cada empresa se considera en forma
diferente es el enfoque de los resultados que se esperan de
los proyectos de 6 Sigma, o cundo una situacin amerita
la aplicacin de la metodologa. Hay organizaciones que
exigen un anlisis de ahorros/costos previo, y en funcin de
este resultado, se decide implementar o no 6 Sigma.
Usted puede decidir en qu situacin implementar esta
metodologa.
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3. Proceso de
Implantacin
Para darle una visin ms completa del mapa general de la
metodologa de 6 Sigma, le presentamos este esquema:
Plan de Control de
Calidad
Control estadstico de
proceso
DOE (Diseo
de
experimentos),
Anlisis de
regresin,
Superficie de
respuesta.
Grficas de:
caja, puntos,
ANOVA,
regresin y
pruebas de
hiptesis, etc.
Estudio RyR,
Plan de
subgrupos
racionales,
clculo Z
st
,
Z
Lt
Anlisis KT,
QFD,
AMEF,
Benchmar-
king,
Mapeo de
Procesos,
Proyecto terminado y
controlado. Mejora
implantada.
Ubicacin
optimizada de
las variables X
Xs
significativas
Z
st
, Z
Lt
, Z
sh
Proyecto
de 6 con
Y definida
(problema)
con X
(causas)
Asegurar los
controles mediante el
desarrollo de un Plan
de Control, cerrar el
proyecto.
Evaluar las pocas
X vitales y
determinar la
relacin entre
ellas, confirmar y
optimizar las X.
Descartar
variables X
no
significativas
Evaluar el
estado
actual del
proceso y su
capacidad
Encontrar
los que el
cliente
quiere o
problemas.
CONTROLAR
IMPULSAR
MEJORA
ANALIZAR MEDIR DEFINIR
O
b
j
e
t
i
v
o
R
e
s
u
l
t
a
d
o
H
e
r
r
a
m
i
n
e
t
a
s
Rev. 0
55
3. Proceso de
Implantacin
El xito de la implementacin de un proyecto de 6
Sigma depende en gran medida de la disciplina y
aplicacin estricta de cada paso de la metodologa.
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56
4. FASE DE
DEFINICIN
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57
4. Fase de definicin
La primera fase de la metodologa de 6 Sigma implica la
DEFINICIN clara y especfica del problema que
queremos resolver. En esta etapa es indispensable contar
con un EQUIPO DE APOYO TCNICO que nos apoyen a
entender e involucrarnos en el problema totalmente.
Esta es la etapa de planeacin y de definicin de alcance
del proyecto. Se toma algn problema manifiesto o
potencial y se va a convertir en un enunciado claro para
identificar los procesos o variables clave.
Este equipo de apoyo puede participar con nosotros, los
administradores del proyecto de 6 Sigma, aplicando las
siguientes herramientas:
Rev. 0
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QFD (Quality Function Deployment, Despliegue de la
Funcin de Calidad)
Mapeo de Procesos
AMEF (Anlisis del Modo y Efecto de las Fallas)
Benchmarking (Anlisis de la Competencia,
Comparacin Referencial)
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Al trmino de la aplicacin de algunas de estas
metodologas, usted podr saber qu problema vale la
pena atacar. La organizacin podr establecer algunos
criterios para cribar los proyectos que en idea surjan, podr
desarrollar alguna lista de chequeo o criterios de seleccin
de proyectos, como:
El proyecto es medible en trminos de tiempo, ahorros...?
Qu pasa si el problema empeora?
El alcance est permitido por los lineamientos de la
empresa?
Est orientado al cliente?
Quines se involucrarn o estn afectados por el
proyecto?
Podemos obtener informacin de benchmarking?
Habr apoyo y recursos disponibles para el equipo de
trabajo?
Rev. 0
60
5. FASE DE
MEDICIN
Rev. 0
61
Para conocer el estado actual de nuestro proceso, del
problema que queremos eliminar, es necesario tener un
diagnstico, sacar una fotografa de las condiciones
actuales. En trminos ms tcnicos, en esta fase
buscaremos tener la lnea base o base line del
proceso.
Recuerde que en esta etapa debe usted diferenciar el tipo
de dato que analizar: datos continuos (variables) o datos
discretos (atributos).
Haciendo esta diferenciacin podemos saber qu
herramientas se utilizarn de aqu en adelante para el
anlisis de esos datos.
La fase de medicin se auxilia de varias herramientas:
5. Fase de medicin
Rev. 0
62
5. Fase de medicin
Estudios de repetibilidad y reproducibilidad.
Planes de subgrupos racionales.
Baseline o lnea base.
Prueba de Normalidad.
Clculo de habilidad (Z) del proceso.
Declaracin del Problema.
Rev. 0
63
5. Fase de medicin
Plan de Subgrupos Racionales
Un subgrupo racional es un pequeo grupo de datos
representativos de uno de cualquiera de los escenarios
posibles del proceso. Son muestras tomadas en el corto
plazo, con condiciones homogneas.
TIEMPO
R
E
S
P
U
E
S
T
A

D
E
L

P
R
O
C
E
S
O
RUIDO
BLANCO
(Variacin de
Causa Comn)
RUIDO
NEGRO
(Seal) Subgrupos racionales
Rev. 0
64
5. Fase de medicin
Para visualizar su Plan de Sugrupos Racionales puede
usted aplicar un diagrama de rbol, para desglosar
cualquier situacin posible de su proceso y asegurarse
de que va a recolectar datos de ella.
Producto
X
Lnea 1
Lnea 2
Lnea 3
Turno 1
Turno 2
Turno 3
Turno 1
Turno 2
Turno 3
Turno 1
Turno 2
Turno 3
Materia Prima 1
Materia Prima 2
Subgrupo
Racional
Cada posible
combinacin de
situaciones es un
subgrupo
racional.
S1
S2
Rev. 0
65
5. Fase de medicin
Z
lt
= 4.5 Z
st
= 6.0
LSE LSE LIE LIE X T
Subgrupos
racionales
Capacidad
acumulada a largo
plazo
Capacidad
acumulada a corto
plazo
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66
5. Fase de medicin
Capacidad (Z) del proceso
Cuando tenemos ya la recoleccin de datos de la lnea base
del proceso, es decir, cuando tomamos muestras de cada
subgrupo racional definido, estamos entonces en posibilidad
de determinar la situacin actual del proceso en forma
numrica: la capacidad del proceso.
La capacidad de un proceso podemos tipificarla en dos
clases:
Variacin a corto plazo
(Zst)
Es aquella que representa el
potencial del proceso en un
periodo suficientemente corto para
que no haya cambios significativos
en las condiciones.
Variacin a largo plazo (Zlt)
Es aquella que representa el
potencial del proceso en un
periodo suficientemente largo para
que se presenten los cambios que
pudieran influir en el rendimiento.
Rev. 0
67
Variacin a corto plazo
(Zst)
Representa el beneficio de la
tecnologa sobre el rendimiento.
Involucra al ruido blanco, a la
variacin comn del proceso. No
es controlable y representa lo
mejor que podra estar el proceso.
Variacin a largo plazo (Zlt)
Representa el grado de control del
proceso o de la tecnologa a travs
del tiempo. Siempre es menor que
Zst.
Contiene las causas especiales de
variacin, involucra al ruido negro
o a las pocas causas vitales de
cambio, es controlable.
Desplazamiento (Zshift)
Es la diferencia entre la Zst y la Zlt. Representa la habilidad
para controlar la tecnologa menos el desplazamiento o
desviacin del proceso.
Zshift = Zst - Zlt
5. Fase de medicin
Rev. 0
68
5. Fase de medicin
La ecuacin bsica para calcular Z es la siguiente:
Z =
LSE
LIE
T (Objetivo)(CP)
(Media)(LP)
CP (Corto Plazo)
LP (Largo Plazo)
CP

LP
=
LE =
PARA LOS CALCULOS A CORTO PLAZO, ASUMIR = T
Rev. 0
69
5. Fase de medicin
Para hacer los clculos de Zst y Zlt debemos probar primero
que los datos que recolectamos siguen una distribucin
normal.
Z es el valor correspondiente a la distancia que hay entre un
valor x y la media de la distribucin, en trminos de
desviaciones estndar.
Entonces, la curva normal es la herramienta que nos servir
para determinar la capacidad a corto o largo plazo del
proceso.
De los clculos de Z determinaremos si....
Zst > 4.5 para decir que tenemos buena tecnologa.
Zshift > 1.5 para decir que tenemos mal control.
Rev. 0
70
5. Fase de medicin
Otra medicin importante de la capacidad del proceso es
Zbench.
Zbench es la probabilidad total de tener productos fuera de
los lmites de especificacin. Para calcularla, hay que
encontrar la probabilidad correspondiente a cada cola de la
curva y sumarlas, para buscar luego el valor de Z
correspondiente.
Zbench=Z(P
LSE
+ P
LIE
)
Rev. 0
71
5. Fase de medicin
Despus de los clculos de Zst y Zshift podremos ubicar a
nuestro proceso en estos cuadrantes. Esto nos dar los
lineamientos generales para implementar acciones sobre el
proceso y la mejora del mismo.
A
D
B
C
1 2 3 4 5 6
1.5
1.0
0.5
2.0
2.5
C
O
N
T
R
O
L
pobre
bueno
Zshift
ZST
buena pobre
TECNOLOGIA
A - Control pobre, tecnologa pobre
B - Control pobre, tecnologa
adecuada
C - Buen Control de Proceso,
tecnologa inadecuada
D - Categora de clase Mundial
Rev. 0
72
Entonces, al final de la fase de medicin de nuestro
proyecto tendremos la siguiente informacin:
Si nuestro sistema de medicin es adecuado.
La capacidad a corto y largo plazo (Zst y Zlt) del
proceso.
Si el proceso es adecuado en cuanto a la tecnologa
que tiene y la variacin que presenta por esta causa.
Si el proceso es adecuado en cuanto al control que
presenta y la variacin que hay debido a esto.
Ahora, tendremos elementos para afirmar qu reas de
oportunidad tenemos en el proceso y podemos pasar
a la siguiente fase de la metodologa de 6 Sigma.
5. Fase de medicin
Rev. 0
73
6. FASE DE
ANLISIS
Rev. 0
74
En esta etapa de la metodologa de 6 Sigma, el lder del
proyecto (Green Belt -GB-) podr identificar las pocas
variables vitales (Xs), los factores ms crticos que afectan
a su variable de respuesta (Y).
Se recomienda que el anlisis de los datos de nuestra
lnea base del proceso comience con graficarlos de
diferentes formas, esto nos llevar a las variables X obvias.
De igual manera se deben hacer anlisis numricos de la
relacin de las diferentes X contra la Y. De esta manera,
iremos descartando las X que no afecten
significativamente a nuestra variable de respuesta.
6. Fase de anlisis
Rev. 0
75
Las herramientas que se utilizan en esta etapa entonces
son:
Grficas
Pruebas de hiptesis.
ANOVA
Regresin
Diseo de experimentos
Si despus de aplicar estas herramientas observamos que
alguna X efectivamente muestra relacin con la variable de
respuesta Y habremos encontrado una de las X vitales para
controlar en la siguiente fase de la metodologa de 6 Sigma.
6. Fase de anlisis
Diagrama de dispersin
Anlisis de regresin
Histogramas
Grficas de caja de puntos
Grficas de desviaciones
estndar
Grficas de medias
Etc.
Rev. 0
76
Grfica de caja
6. Fase de anlisis
50% de los datos
del subgrupo
Valor central del
subgrupo (mediana)
25% de datos
X
Y
Q
3
Q
1
Rev. 0
77
Pruebas de hiptesis
6. Fase de anlisis
Valor en Tabla
(Valor Crtico)
Valor en Tabla
(Valor Crtico)
Regin de Rechazo Regin de Rechazo
/ 2
/ 2
no rechazar H
O
Valor Calculado
Prueba de 2 colas
Grficamente podemos representar as a una prueba de
hiptesis. Puede ser que el planteamiento de la prueba se
haga slo para una cola.
El resultado de una prueba de hiptesis ser un intervalo
de confianza con un nivel de probabilidad de ocurrencia
asociado.
Rev. 0
78
Pruebas de hiptesis
6. Fase de anlisis
Definiendo los errores o nivel de confianza asociados a la
prueba de hiptesis, diremos que:
Es el error que corremos como compradores, decir

que algo es igual cuando en realidad es diferente, es
aceptar productos aparentemente buenos pero
efectivamente malos. Casi siempre es 10%.
p
Es el error que corremos como productores, decir que

algo es diferente cuando es igual, rechazar productos
buenos aparentemente malos. Casi siempre es 5%.
Es la probabilidad de cometer un error tipo . Si p>
no hay evidencia estadstica suficiente para rechazar
Ho.
Rev. 0
79
Pruebas de hiptesis
6. Fase de anlisis
Las diferentes pruebas estadsticas para pruebas de hiptesis
son:
Para datos continuos Para datos discretos
Prueba F
Para comparar varianzas
Prueba de Levene, para
datos no normales.
Prueba de Bartlett, para
datos normales.
Prueba t
Para comparar medias
Para 1 muestra
Para 2 muestras
Para muestras relacionadas.
Prueba Ji Cuadrada
Para comparar
frecuencias o
proporciones
Bondad de Ajuste
Tabla de Contingencia
Prueba Binomial,
Prueba de Poisson
Para comparar
frecuencias o
proporciones ( )
Dependiendo del tamao
de muestra, ver diagrama
para datos discretos.
p
Rev. 0
80
7. FASE DE
MEJORA
Rev. 0
81
7. Fase de Mejora
Al trmino de la fase de anlisis tendremos detectados los
factores crticos (X) que afectan a nuestra variable de
respuesta (Y).
Ahora tendremos que determinar la relacin de esas pocas
vitales y el nivel ideal que deben tener. Por lo tanto, va a
ser necesario hacer experimentos en lnea, hacer pruebas
en tiempo real.
La herramienta principal para aplicar en esta etapa es el
Diseo de Experimentos (Design of Experiments, DOE).
El DOE es una metodologa que nos llevar a conocer el
mejor nivel para nuestras variables Xx con respecto a la
variable de respuesta Y.
Rev. 0
82
Diseo de Experimentos
Cuando se requiere
obtener ms
informacin del proceso
con pocos recursos.
Optimiza los valores de Y
4. Superficie de
respuesta.
Usado cuando se
tienen menos de 4
variables X
Cuando se necesita
eliminar factores
confusos
Busca las Xs vitales
Determina las Xs vitales
Predice el resultado de Y
3. Factorial
entero
Usar cuando se tengan
ms de 4 variables X
Usar cuando el tiempo
y costo sean un factor
Determina las Xs vitales
Predice el resultado de Y
2. Factorial
fraccional
Usar cuando no se
encontr nada en la
fase de anlisis
Aparta muchas triviales de las
pocas vitales
1. Exploracin
Cundo usar. Cundo usar.
(Regla de dedo) (Regla de dedo)
Qu hace Qu hace
3 tipos bsicos 3 tipos bsicos
de DOE de DOE
7. Fase de Mejora
Rev. 0
83
FIdentificar cules son las Xs vitales
FLa indiferencia tiene un efecto pequeo pero no
aumentar la capacidad de cualquier magnitud
FLa interaccin de los arreglos y la indiferencia no tiene
mucho en un efecto
FEs necesario ajustar el tamao de cada arreglo para que
sea relativamente igual que cualquier otro
FPasar a la fase de control para confirmar las mejoras y
cerrar el proyecto.
7. Fase de Mejora
Al terminar de aplicar cualquiera de las metodologas de
DOE mencionadas, tendremos las siguientes conclusiones:
Rev. 0
84
8. FASE DE
CONTROL
Rev. 0
85
8. Fase de
Control
La ltima fase del proyecto de 6 Sigma ser el CONTROL.
Recuerde la definicin de control: mantener algo en un
estado deseado. Aqu el dueo del proyecto confirmar si
las Xs vitales son efectivamente las que causaban
variacin en Y.
Adems, estas condiciones se deben documentar en un
Plan de Control. Si se logran mantener las condiciones
definidas en la fase de mejora durante un tiempo largo,
por lo menos 8 semanas, entonces la mejora est
implantada y el proyecto se puede dar por terminado.
Las herramientas que utilizamos entonces en esta etapa
son:
Plan de Control
Control Estadstico del Proceso (CEP o SPC)
Rev. 0
86
9. SEGUIMIENTO
Rev. 0
87
9. Seguimiento
Para asegurarnos de mantener el control es necesario
apoyarnos con AUDITORAS al proceso.
Una auditoria es una revisin peridica de actividades,
comparndolas contra un modelo ideal (lista de
verificacin, lista de control) para evaluar el cumplimiento
que se tiene de ellas.
En 6 Sigma podemos realizar auditorias a nuestro proceso
cada 2, 4 y 6 meses, para asegurarnos que la fase de
control se mantiene an despus de las 8 semanas de
rigor.
Rev. 0
88
Cierre del proyecto de 6 Sigma
El proyecto se cierra cuando:
El proyecto esta listo para ser
regresado a los dueos del proceso
Las soluciones han sido
implementadas
El taller esta listo para apoyar las
actividades requeridas para sostener
el nivel de mejora
El negocio tiene la certeza de que la
mejora ser sostenida durante 8
semanas.
La Z de la Y se ha mantenido en los
niveles establecidos.
9. Seguimiento
Agregar
animacin...
Rev. 0
89
Como se cierra un proyecto? Cuando las siguientes
acciones o documentos han sido implementados:
v Contrato
v Memoria de clculos
v Plan de Control
v Instrucciones de la estacin de trabajo
v Diseo de ingeniera o cambio en las especificaciones
v Calendarios de mantenimiento preventivo
v Entrenamiento de empleados
v Documentacin correspondiente al Sistema de Calidad
v Requerimientos de salud, seguridad y ambiente
logrados
Cierre del proyecto de 6 Sigma
9. Seguimiento
Rev. 0
90
Resumen de la Metodologa de Seis Sigma
Fase de Medicin:
Establecer contrato con los dueos de proceso.
Desarrolla un equipo de apoyo tcnico
Determina qu tan adecuado es el sistema de
medicin (Estudios RyR)
Determina la capacidad del proceso a corto y largo
plazo
Determina si hay problemas de centrado,
tecnologa, control, caractersticas variables o una
combinacin de ambos
9. Seguimiento
Rev. 0
91
Fase de Anlisis:
Empieza a identificar las pocas Xs vitales
Fase de Mejora:
Determina las pocas Xs vitales
Predice los resultados Y en basados en las X
Fase de Control
Determina / Confirma las pocas Xs vitales
Predice / Confirma los resultados
Provee un plan de Control de Calidad
Cerrar el proyecto
Entregar la Memoria del Proyecto
Resumen de la Metodologa de Seis Sigma
9. Seguimiento
Rev. 0
92
10. FACTORES
CLAVE DEL
XITO DE 6
SIGMA
Rev. 0
93
Factores Clave del xito de 6 Sigma
10. Factores
clave
La alta direccin dirige y promueve la
implementacin.
Seleccin de proyectos de apoyo a la estrategia
del negocio.
Se enfoca en la reduccin de defectos e
insatisfaccin del cliente o usuario.
Compara el largo plazo con el corto plazo.
Intenso entrenamiento en aplicaciones
prcticas.
Seguimiento sistemtico de proyectos (juntas
de revisin con directivos).
Compromiso de mandos medios en los
proyectos.
Rev. 0
94
10. Factores
clave
ySe debe definir en DONDE SE ESTARAN
REFLEJANDO LOS AHORROS .... La participacin
del depto. Contable es importante
yEl esquema de reconocimiento debe ser creado
durante la etapa de entrenamiento y estar listo para
cuando se inicien los proyectos
yEl Equipo Gerencial debe encontrar proyectos
QUICK HIT que permitan ver los beneficios del
programa a corto plazo. Esto motivar a los
Accionistas, Directores, Gerentes, Lderes de
Proyectos y Miembros de equipos de mejora
yLa comunicacin e integracin de los
proveedores en el programa 6 Sigma puede
convertirse en factor clave de xito
yEl lenguaje comn entre el programa 6 Sigma y
otras iniciativas de Calidad (ISO, QS, VDA, TQM)
deben promoverse como medio de comunicacin
cultural
Rev. 0
95
10. Factores
clave
ySe sugiere establecer un Centro de Costos
relacionado con el programa 6 Sigma para un mejor
monitoreo de la inversin
ySi bien se deben buscar beneficios inmediatos, el
programa 6 sigma requiere de un tiempo de
madurez
Rev. 0
96
Gracias por su
atencin.
MANAGEMENT DEVELOPING CENTER, S.A. DE C.V.
http://www.mdc1.com.mx
i.calidad@mdc1.com.mx
victor.rodriguez@mdc1.com.mx
Av. V. Carranza # 707-502 Piso RG Col. Centro
C.P. 78255 San Luis Potos, S.L.P.
Tels: 01 (444) 814 11 72, 01 (444) 814 06 12 y 01 (444) 814 63
20
Lada sin costo: 01 800 712 0388 con 10 lneas
Fax: 01 800 712 0388 ext. 108

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Es el error que corremos como compradores, decir

Es el error que corremos como productores, decir que

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